Inhoudsopgave.......................................................................................................................................1

Hoofdstuk 1: Ondernemen.....................................................................................................................4

1.1 Het business-idee.........................................................................................................................4

1.2 De businesskans...........................................................................................................................4

1.3 opportuniteiten / kansen ontdekken............................................................................................4

1.4 ondernemerschap........................................................................................................................7

Hoofdstuk 2: Ondernemingsplan en markt..........................................................................................10

2.1 Het ondernemingsplan...............................................................................................................10

2.2 De markt: klant is koning............................................................................................................11

2.3 Belanghebbenden.......................................................................................................................11

2.4 Wat is marketing?.......................................................................................................................11

2.5 Klantengroep..............................................................................................................................13

2.6 Producten / diensten..................................................................................................................15

2.7 PMC = product-marktcombinaties..............................................................................................15

Hoofdstuk 3: Concurrentie in de sector................................................................................................17

3.1 Plaats in de sector en op de markt.............................................................................................17

3.2 Wat is marktpositie?...................................................................................................................17

3.3 Concurrenten..............................................................................................................................18

3.4 Marketingmix.............................................................................................................................20

3.5. Basis van concurrentie: differentiatie of prijs............................................................................24

Hoofdstuk 4: Focus op de klant............................................................................................................25

4.1 SWOT-analyse.............................................................................................................................25

4.2 Ondernemingsstrategie..............................................................................................................25

4.3 Verkopen en communiceren......................................................................................................27

4.4 Marketingstrategie.....................................................................................................................27

4.5 Product/marktcombinatie (PMC)...............................................................................................28

4.6 USP (unique selling proposition).................................................................................................28

4.7 Marketing mix............................................................................................................................28

4.8 Managementsamenvatting (executive summary)......................................................................35

Hoofdstuk 5: Het financieel plan..........................................................................................................35

5.1 Introductie..................................................................................................................................35

5.2 Het financieel plan......................................................................................................................36

1

Inhoudsopgave

5.3 Personeelskosten.......................................................................................................................40

5.4 BTW en belastingen....................................................................................................................40

5.5 Voorraden..................................................................................................................................41

Hoofdstuk 7: Productie en organisatie.................................................................................................41

7.1 Introductie..................................................................................................................................41

7.2 Theoretische achtergrond productie..........................................................................................41

7.3 Theoretische achtergrond organisatie........................................................................................45

Hoofdstuk 8: Het risico beperken.........................................................................................................46

8.1 Introductie..................................................................................................................................46

8.2 Theoretische achtergrond..........................................................................................................46

8.3 De onderneming en haar omgeving...........................................................................................47

8.4 Welke risico’s loopt mijn onderneming?....................................................................................47

8.5 Loopt onze onderneming op elk tijdstip hetzelfde risico?..........................................................49

8.6 Individueel maximaal verliespunt bepalen.................................................................................49

8.7 Hoe risico’s beperken?...............................................................................................................49

8.8 Outsourcing................................................................................................................................50

8.9 Onderaanneming........................................................................................................................50

8.10 Personeel aanwerven, een risico?............................................................................................50

8.11 Kopen of leasen?......................................................................................................................51

8.12 Risico-indekking: de second supplier........................................................................................51

Hoofdstuk 9: De kapitaalinzet en structuur..........................................................................................51

9.1 Introductie..................................................................................................................................51

9.2 Omvang van het bedrijf..............................................................................................................52

9.3 Het eigen en vreemd vermogen.................................................................................................54

9.4 Het financiële hefboomeffect.....................................................................................................54

9.5 De omloopsnelheid van het vermogen.......................................................................................55

9.6 Ratio’s.........................................................................................................................................56

9.7 Persoonlijk of gezamenlijk initiatief............................................................................................57

9.8 Startersformaliteiten..................................................................................................................58

9.9 Formaliteiten met checklists......................................................................................................58

9.10 Belastingen...............................................................................................................................59

9.11 Hulp van de overheid................................................................................................................60

9.12 Checklists als management-tool...............................................................................................60

9.13 Interessante websites...............................................................................................................62

2

9.14 Een onderneming beëindigen...................................................................................................62

9.15 “A going concern”.....................................................................................................................62

9.16 De netto boekwaarde van een bedrijf......................................................................................62

9.17 De solvabiliteit..........................................................................................................................62

9.18 Het kapitaal..............................................................................................................................62

9.20 De liquiditeitstoestand.............................................................................................................63

9.21 Het sociaal passief....................................................................................................................63

9.22 De kip met de gouden eieren...................................................................................................63

Hoofdstuk 10: Een onderneming beëindigen.......................................................................................63

10.1 Is het ondernemingsplan haalbaar?.........................................................................................63

10.2 Business road test.....................................................................................................................64

10.3 De kritische succesfactoren = CSF.............................................................................................65

10.4 Meten is weten: zijn de doelen bereikt?..................................................................................66

3

Business-idee ≠ business-kans

→ Business-idee = meer als een wensdroom waarvan je hoopt dat hij geld zal opbrengen.

Makkelijk te formuleren door iets of wat creatieve mensen Komt voor uit eigen waarnemingen: het is er niet, dus is er geld mee te verdienen men

vergeet waarom het er nog niet is Komen vaak bedrogen uit Idee is vaak te complex om als starter uit te werken

Een opportuniteit of kans = “Een gunstig aantal omstandigheden die een behoefte creëren aan een nieuw product, dienst of business”

Wil je succesrijk zijn, dan ga je op zoek naar business-opportuniteiten of -kansen.

Een ondernemer herkent een probleem als een “gat in de markt” en zet een bedrijf op om dat gat te vullen → Maak wat mensen willen hebben en waarvoor ze willen betalen

OpportuniteitsvensterEen opportuniteitsvenster is aantrekkelijk, duurzaam, beperkt in de tijd en verankerd in product / dienst die toegevoegde waarde levert voor de koper / eindgebruiker

Over het algemeen zijn er 3 sporen die je kunt volgen om kansen te ontdekken:

Trends observeren Een probleem oplossen Niet-bediende segmenten zoeken in de markt. (zie marktverkenning).

4

Hoofdstuk 1: Ondernemen

1.1 Het business-idee

1.2 De businesskans

1.3 opportuniteiten / kansen ontdekken

→ Het gaat meestal om een combinatie van trends

→ Trends waarnemen en zorgen dat je eerste bent om er iets mee te doen.

A. Economische krachten

Economie goed → meer geld uitgeven

Sectoren die het dan goed doen zijn bv privé-auto’s, kredieten, dure voedingsmiddelen, merkkleding, bouw, reizen.

Economie minder goed → meer sparen

Sectoren die het goed doen zijn dan bv spaarrekeningen bij de bank, openbaar vervoer, gezondheidszorg, goedkope retailketens.

Vraag is dan: wie heeft geld en waaraan wil hij/zij het uitgeven?

Door de wereldwijde concurrentie → constante druk op de verkoopprijzen ondernemingen en overheid kosten onder controle houden → nieuwe mogelijkheden voor bv magazijnsoftware, just-in-timeleveringen in kleinere hoeveelheden.

5

Economische krachten Gezondheid van de economie Niveau van beschikbaar inkomen Uitgavenpatronen consument

Sociale krachten: Sociale en culturele trends Demografische evoluties wat is “in”Technologische ontwikkelingen: Nieuwe technologieën opkomende technologieën Nieuwe toepassingen van oude technologieën

Politieke veranderingen en wijzigingen in de regelgeving: veranderingen in het partijenlandschap Nieuwe wetten en regels

Ontbreken van

een activiteit, product of dienst

als opportu

niteit

Idee voor een nieuwe

activiteit, product of

dienst

1.3.1 Trends observeren

B. Sociale krachten

Dit is het domein van vormen van samenleven, cultuur, ontspanning, gezondheid, energiebeheer, flexibilisering van de arbeid. Wijzigende trends in deze domeinen doen ondernemingen verdwijnen en bieden andere de kans op succesrijk te worden.

C. Technologische vooruitgang

Nieuwe technieken helpen om aan specifieke behoeften te voldoen, om alledaagse taken eenvoudiger te maken. Er staan ook nieuwe producten omdat de technologie daarvoor beschikbaar is.

D. Politiek en wijzigende regelgeving

Wanneer de wetgever de regels in een bepaald domein aanpast, ontstaan er nieuwe diensten die de burger of consument helpen om aan die wetgeving te voldoen. Bv nieuwe schakelsystemen om zonnepanelen bij brand uit te schakelen.

Sommige ondernemingen zullen zelfs proberen het nog beter te doen dan de minimale wettelijke vereisten bv inzake productveiligheid.

Andere zijn afhankelijk van de wetgeving zoals aanvullende verzekeringen voor pensioen en thuiszorg.

In landen waar het politiek systeem instabiel is, zullen de mensen meer voorzorgsmaatregelen nemen zoals bobyguards, alarmsystemen, meer huurwoningen, geld in buitenlandse valuta.

Goed luisteren waarover mensen klagen en nagaan of je een oplossing kunt bieden waarvoor men bereid is geld te betalen.

Markt ontwikkelt → meer verkopen → meer concurrenten → prijzen onder druk waardoor vooral grote ondernemingen sterk gaan snoeien in de kosten opnieuw een gat in de markt voor kleinere aanbieders die de specialiteiten opnieuw willen aanbieden voor een specifiek doelpubliek.

→ Andere:

Aangepast aan de consumentengroep Introduceren op andere markten

6

1.3.2 Problemen oplossen

1.3.3 Het “gat in de markt” vinden

Ondernemerschap kan je leren. Een eerste belangrijke vaardigheid is het kunnen spotten van opportuniteiten.

Ervaring in de sector: Leer je welke marktsegmenten niet goed of onvoldoende bediend worden. Je bouwt ook een netwerk op van mensen (leveranciers, klanten, collega’s).

Corridor principle: Als je een tijdje met een activiteit bezig bent, zie je steeds meer opportuniteiten opduiken. (op de gang/corridor gaan er steeds meer deurtjes en zijgangetjes open).

De “neus” van de ondernemer: Klantengroepen zien, hun grootte inschatten, meteen inzien welke de implicaties zijn (personeel, ontwikkelingskosten, promotie).

Sociale netwerken: Veel mensen kennen en goed onderscheiden tussen belangrijke contacten (bv leverancier, distributeur) en zijdelingse contacten (bv business-club, verenigingen).

Creativiteit in het exploreren van businesskansen en het excellent uitwerken van een plan.

Attitude

Karaktereigenschappen

Sterke motivatie om te presteren

Neus voor opportuniteiten

Creatief

Optimistisch

Overtuigend

Stimulerend

7

Passie voor de

zaak

weten hoe je

een bedrijf stuurt

Doorzettingsvermogen ondanks

tegenslag

Focus op klant en productSuccesvol

ondernemerschap

1.4 ondernemerschap

1.4.1 Succesvol ondernemerschap

1.4.2 Eigenschappen van de ondernemer

Besluitvaardig

Energiek

Graag hard werken

Voorzichtig in het nemen van risico’s

Netwerker

Kan zich goed focussen

Kan resources vinden

Zelfvertrouwen

Kan zichzelf motiveren

Vasthoudend

Aanvaard “grijze zone”

Visionair

Waarom wordt iemand ondernemer?

Eigen baas zijn (onafhankelijkheid, job graag doen, individualisme) Geld verdienen (geld om het geld, noodzaak om iets te doen) Eigen ideeën uitwerken (creativiteit, zelfrealisatie en zelfontwikkeling, de uitdaging)

Vormen van startende ondernemingen

Firma starten om je inkomen te verzekeren Buy-out’s:

o Management-buy-out (management koopt de firma of een deel over)o Management-buy-in (manager koopt aandelen van de firma waar hij/zij werkt)o Personnel-buy-out (personeel koopt firma over)

Opvolging in familiebedrijf Nieuwe uitvindingen of initiatieven

Fabeltjes over ondernemers

Ondernemerschap is aangeboren Ondernemers zijn gokkers Ondernemers doen het enkel voor het geld Een ondernemer is altijd jong en energiek Een ondernemer staat graag in de belangstelling

Vormen van ondernemerschap

Ondernemende medewerker Intrapreneur (projectleider, verkoper, innovator, ontwikkelaar, coach) Ondernemer (leidt eigen bedrijf)

Intrapreneurship

Autonomie Vrijheid Betrouwbaarheid

→ Een manier van denken, handelen en reageren

8

Intrapreneurship wordt vooral ingezet om:

De productiviteit te verhogen en de kwaliteit te verbeteren; Kosten te beheersen en winstmarges te verhogen; Een betere attitude bij de medewerkers te creëren; Hogere beloningen mogelijk te maken

Typisch voor intrapreneurs:

Werkt in een innovatieve omgeving en is de tussenpersoon tussen de leidende manager en de creatieve uitvinder

Zorgt dat ideeën uitgewerkt worden Heeft geen schrik van de risico’s en moeilijkheden in een organisatie (b.v. kritiek, afgunst, kan

op mislukking en gevolgen voor carrière) Het is een ingesteldheid die op elk moment ontwikkeld kan worden als de omgeving de

mogelijkheid daartoe schept Heeft visie en langetermijnplannen, maar heeft behoefte om ze concreet uit te werken Neemt verantwoordelijkheid Bepaalt zelf doelen Neemt risico’s, maakt fouten maar leert uit fouten.

Waarom doet de intrapreneur het?

Soms omwille van promotie Eerder om de vrijheid dan om de status Soms voor een bonus.

Innovatie:o Kleinere firma’s (<500 ppn) zijn 2 x meer innovatief dan grotere;o Zetten nieuwe producten en diensten in de markt;

Creëren werkgelegenheid Hebben impact op andere firma’s:

o Leveren nieuwe types van onderdelen;o Zetten partnerships op.

= Het business plan

De lezers van het ondernemingsplan:Het ondernemingsplan wordt voor specifieke lezers geschreven en met een bepaald doel.

Lezer Doel

9

1.4.3 Belang van ondernemers

Hoofdstuk 2: Ondernemingsplan en markt

2.1 Het ondernemingsplan

Investeerder – aandeelhouder Financiële middelen verzamelen

Interne leidinggevende Toelating verkrijgen

Fondsen en mankracht ter beschikking hebben

Financiers (bank) Leningen verkrijgen

Eigen gemoedsrust Leidraad voor de 1ste jaren van het bedrijf en instrument om evolutie af te toetsen = managementinstrument

De opbouw van een ondernemingsplan

Ondernemingsplannen verschillen in functie van de onderneming en de lezers.

Voorbeelden:

Een plan bedoeld om je baas te overtuigen dat een nieuw product succesrijk kan zijn, zal extra veel aandacht besteden aan de analyse van de markt

Een plan voor een bedrijf met een hoge investering in machines heeft veel geld nodig om die machines te kopen. Die installaties zullen dan een bepaalde hoeveelheid produceren die op haar beurt ook weer verkocht moet geraken. Ook hier zal de marktanalyse dus extreem belangrijk zijn om investeerders en financiers te overtuigen.

Een plan dat de bedoeling heeft om bij een overname de overnameprijs mee te bepalen, zal b.v. veel aandacht hebben voor de voorraden en het vermogen van de firm’s (overnemer en over te nemen).

De belangrijkste onderdelen zijn:

Marktanalyse Strategie en positie t.a.v. concurrenten Financiële gezondheid Operationele planning (hoe ga je het concreet doen?)

Elk plan begint met een managementsamenvatting (executive summary = samenvatting over wat je gaat doen en hoe je geld gaat verdienen). Daarin staan alle kerngegevens en -cijfers met de bedoeling de lezer al meteen te overtuigen.

= De bestaansreden van elk bedrijf

1. Welke de klanten zijn

10

2.2 De markt: klant is koning

2. Wat die klanten willen.

→ Maw: elk bedrijf moet weten voor wie het werkt en hoe het deze klanten zo goed mogelijk kan bedienen. We moeten dus marktkennis verwerven. Dit is een deel van de externe analyse.

In de regel zijn er 3 groepen die belang hebben bij het bestaan van een onderneming:

1. de aandeelhouders of eigenaars die uit de zaak (een deel van) hun inkomen betrekken en op die manier in hun levensonderhoud kunnen voorzien;

2. het personeel dat net als de aandeelhouders hun inkomen uit het bedrijf nodig hebben om van te leven;

3. de klanten die tevreden zijn als ze “waar voor hun geld” krijgen.

Als de derde groep, de klanten, tevreden zijn, dan is de kans groot dat ook de aandeelhouders en het personeel voldoende aan hun trekken komen.

Elke onderneming moet dan ook haar klanten begrijpen en tevreden stellen. Dat is marketing, niet meer maar ook niet minder.

“Marketing is het bedenken, bepalen van de prijs, communiceren en beschikbaar maken van goederen, diensten en ideeën, met als doel ruiltransacties tot stand te brengen waarover beide partijen tevreden zijn.”

11

2.3 Belanghebbenden

2.4 Wat is marketing?

AANBIEDER KLANT

geldproductendiensten

beiden tevreden

Product bedenkenPrijs bepalenPromotieDistribueren

domein van marketing

1. De aanbieder of producent bedenkt een product of een dienstverlening.2. Dan bepaalt hij aan welke prijs hij dit product zal aanbieden aan de klant. 3. Vervolgens communiceert hij met de klant. Hij informeert de potentiële klanten over zijn

product, spoort de klant eventueel aan om te kopen en/of onderhandelt over de koop.4. Tenslotte zorgt hij ervoor dat de goederen geleverd of de dienst geleverd worden binnen de

afgesproken tijd.

In deze definitie is er sprake van een win-winrelatie. De aanbieder is tevreden dat hij via de transactie winst gemaakt heeft en de klant is tevreden over zijn aankoop. Deze win-winrelatie vormt de basis voor een langetermijnrelatie tussen aanbieder en klant. We kunnen de win-winrelatie ook als volgt uitdrukken:

Aanbieder Klant

Inspanningen voordelen Inspanningen voordelen

- kosten voor de productie of de aankoop van het product

- marketingkosten

- winstmarge

- salaris

- waarde van het bedrijf op zich

- te betalen prijs

- tijd

- moeite

- stress, overleg

- gebruik van product

- service na verkoop

- imago

- relatie met aanbieder

- maatschappelijk voordeel

12

= KLANTWAARDE

Zowel voor de aanbieder als voor de klant heeft het product een toegevoegde waarde. Is die er niet, dan zal er geen transactie plaatsvinden.

Eerst segmenteert met de markt van potentiële afnemers:

Fase 1: Marktonderzoek

1. Kwalitatief onderzoek: op kleine schaal o.a. d.m.v. diepte-interviews met specifiek gekozen afnemers

2. Kwantitatief onderzoek: op grote schaal d.m.v. gestructureerde vragenlijsten

Fase 2: Marktsegmentatie

Fase 3: Doelgroepbepaling

Nichestrategie (1 doelgroep, weinig concurrenten, specialisatie) Differentiatie (meerdere doelgroepen, elk anders benaderen, minder risico) Ongedifferentieerd (eigenlijk geen specifieke doelgroep → 1 aanbod voor de gehele markt)

Fase 4: Strategie: positionering naar doelgroep = match via PMC

Fase 5: Marketingtacktiek: programma opstellen

Ongedifferentieerde marketing: 1 aanbod voor de gehele markt bv shampoo, kapstoko Voordelen: kostenbesparend, massadistributie, massareclameo Nadelen: praktisch onmogelijk om producten te ontwerpen die iedereen in zijn

behoeften voorziet Gedifferentieerde marketing: andere manier van benadering voor elke doelgroep

o Resultaat: meer afzet per segment, maximalisatie van inkomsteno Risico: hogere kosten voor adaptatie van elk marketingprogramma aan elk segment

Geconcentreerde marketing: aantrekkelijk wanneer de budgettaire of kennismiddelen inhouse beperkt zijn bv kleding maatje meer

o Resultaat: sterke positie binnen het segmento Risico’s: kwetsbaarheid en sterke concurrenten

Type segmentatie Criteria

Geografische segmentatie Regio, provincie, urbanisatiegraad

Demografische segmentatie Leeftijd, geslacht, gezinsgrootte, gezinsfase, religie, inkomen, beroep, opleiding, welstandsklasse

13

2.5 Klantengroep

2.5.1 Segmentering en keuze van de doelgroep

Psychografische segmentatie Levensstijl, persoonlijkheid

Segmentatie op basis van gedragskenmerken (productgebonden)

Gebruikssituaties, koopgedrag, gebruikshoeveelheid, merktrouw, attitude ten opzichte van merk

Koopeisen: belang van producteigenschappen: prijs, kwaliteit, enz.

Gebruiksstatus: geen, ex- potentiële, eerste keer, regelmatige gebruiker

Fase in het koopproces: onbekend, bekend, geïnteresseerd, koopintentie

Rol in beslissingsproces: initiatiefnemer – beïnvloeder – gate-keeper – decision maker

Tabel: belangrijkste segmentatievariabelen voor consumentenmarkten (B-to-C).

Type segmentatie Criteria

Demografische segmentatie Bedrijfstak, bedrijfsgrootte, locatie

Segmentatie op basis van gebruik Technologie (die de klant nodig heeft), gebruiksstatus (zware/lichte/geen gebruiker), klantcapaciteiten (behoeften)

Segmentatie op basis van inkoopbenadering

Inkooporganisatie (centraal, decentraal), machtsstructuur (technisch georiënteerd, financieel, enz.), soort relaties (sterk, zwak), inkoopbeleid (leasing, service, systemen, enz.), inkoopcriteria (kwaliteit, service, prijs, beschikbaarheid, enz.)

Segmentatie op basis van situatiegebonden factoren

Dringendheid van levering, toepassingen van de geleverde producten, ordergrootte

Segmentatie op basis van persoonlijke karakteristieken

Mate van gelijkenis met leverend bedrijf, risicohouding, leverancierstrouw

Tabel: belangrijkste segmentatievariabelen voor industriële markten (B-to-B)

14

Een van de technieken om het succes van een product / dienst in te schatten is de resultatenanalyse

Resultatenanalyse

Bij bestaande producten is het nuttig om te weten hoe goed ze verkopen en of er nog groei in de verkoopcijfers kan zitten. Zeker wanneer je overweegt om ze zelf ook te gaan verkopen. De vraag is dus wat bestaande en potentiële klanten van de aanbieder en/of van het product vinden.

Via marktonderzoek wordt de doelgroep bevraagd om op een aantal van volgende vragen een antwoord te kunnen geven:

1. Bekendheid: Welk percentage kent het product / merk?2. Eerste aankoop: Welk percentage heeft het product al eens gekocht?3. Herhalingsaankoop: Welk percentage heeft het product opnieuw gekocht?4. Koopoverweging: Welk percentage overweegt het product te kopen?5. Tevredenheid: Hoe tevreden zijn de klanten?6. Merkassociatie: Waaraan denkt de klant als hij het merk hoort? Klopt die associatie met wat

de aanbieder zelf vooropstelt?7. Loyaliteit: Is de klant trouw aan het merk? Stemt het beeld dat hij van het merk heeft,

overeen met het bedoelde beeld?

De resultaten van dit soort klantbevragingen zijn belangrijk voor de positionering van het product in de markt en om een prognose te maken van het omzetcijfer.

Wanneer een handelaar een nieuw product wil introduceren, dat echter elders al op de markt is, kan hij deze gegevens misschien verkrijgen bij collega’s die buiten zijn regio gevestigd zijn. Interessanter zijn vaak echter de resultaten van de concurrenten in de eigen regio.

Noot: vanaf nu zullen we het enkel over PRODUCT hebben als we producten en diensten bedoelen!

Producten: elke ondernemingen heeft een aantal producten in zijn assortiment.

Een aantal productgroepen bedienen dezelfde klanten, zoals de belegde broodjes en de drankjes die wellicht meestal samen zullen verkocht worden.

Sommige productgroepen richten zich dan weer tot een totaal verschillende klantengroep. Het fiscaal advies kan zich naast bedrijven ook naar particulieren richten terwijl opstellen jaarrekening alleen voor bedrijven is.

Elke bedrijf zal keuzes moeten maken. Je kunt je immers niet tot alle mogelijke klanten van overal richten. Je kant niet elk type klant tevreden stellen met jouw oplossing. Dat zou bijvoorbeeld het reclamebudget meteen uit de pan doen swingen en dan nog zonder resultaat. Er wordt dus gekozen welke productgroepen aan welke klanten aangeboden zullen worden.

15

2.6 Producten / diensten

2.7 PMC = product-marktcombinaties

Dit noemt met product-marktcombinatie. Een bedrijf kan zich op 1 of meerdere PMC’s richten. Of in het begin starten met 1 PMC en dan later PMC’s toevoegen.

Bij de keuze van deze PMC’s is het belangrijk om klantwaarde te bieden met die dingen waarin men sterk staat. Het bedrijf zoekt telkens een USP = Unique Selling Proposition, nl. datgene waarin het zich onderscheidt van de concurrentie en waarmee een concurrentievoordeel heeft. (zie hfst. 4)

Potentiële markt: aantal mensen die enig belang/enige interesse kunnen hebben in het product/de dienst.

Beschikbare markt: prospecten die het product/de dienst willen kopen, er de financiële middelen toe hebben en toegang hebben tot aanbieders van het product/dienst.

Doelmarkt: specifiek marktsegment dat je via een marketingcampagne wil bereiken.

Lezers van business plannen willen dat de ondernemer op een duidelijke en concrete manier toelicht hoe groot de markt is waarin hij/zij zich gaat bewegen.

Om zicht te krijgen op die markt, zijn er verschillende technieken:

Uit statistieken via logisch redenen aantallen afleiden; Uit publicaties van trend watch-bureaus of sectorverenigingen cijfers halen; Bevragingen van potentiële klantengroepen.

Het ligt voor de hand dat de 2 eerste methodes goedkoper zijn dan de 3de. Het is beter om eerst een goede desk research te doen en je hersenen te gebruiken. Later kun je dan eventueel enquêtes organiseren.

16

Potentiële markt

Beschikbare markt

Doelmarkt

2.7.1 Potentiële, beschikbare en doelmarkt

2.7.2 Diepgaande marktanalyse

Startende ondernemer → een plaats (positie) te verwerven tussen de concurrenten

Kan verschil maken inzake producteigenschappen, kwaliteit, leveringstijd, prijs, bereikbaarheid, enz.

Marktpositie kiezen → weten wie er allemaal in de sector actief is grondige concurrentie-analyse. We willen te weten komen hoe de concurrenten hun klanten benaderen. We gaan daarom de marketing mix van de belangrijkste concurrenten in kaart brengen.

Noot:

Markt = verzameling van klanten / gebruikers / consumenten

Sector = verzameling van collega-bedrijven die soortgelijke producten / diensten aanbieden.

Waarom is een klant soms bereid om zo veel méér te betalen voor hetzelfde product?

Marktpositie vanuit het perspectief van de klant:Positionering van een product is de wijze waarop consumenten het product plaatsen tav de concurrerende producten. Dit heeft te maken met de wijze waarop consumenten het product percipiëren; de waarde die zij aan het product geven. Een klant zal immers een product pas kopen als het voor hem een bepaalde waarde heeft. De prijs die hij bereid is te betalen zal ook bepaald worden door de waarde die hij aan dat product geeft.

Marktpositie vanuit het perspectief van de aanbieder:Positionering begint met een product, een stuk koopwaar, een dienst, een bedrijf, een instelling of zelfs een persoon … Positionering heeft echter niets te maken met wat je doet met het product. Het gaat erom wat je doet met het hoofd van de potentiële klant. Je positioneert producten dus in het hoofd van de potentiële klant.”

Positionering gaat uit van wat het product en het bedrijf aan kwaliteiten te bieden hebben; kwaliteiten waarin het bedrijf zich eventueel onderscheidt van de concurrenten. Door het samenstellen van een juiste marketing mix (zie later) tracht men de geplande positionering te realiseren bij de vooropgestelde doelgroep.

→ Positionering : wat de klant van je denkt→ Doel: klantwaarde onderscheid tov concurrentie

17

Hoofdstuk 3: Concurrentie in de sector

3.1 Plaats in de sector en op de markt

3.2 Wat is marktpositie?

Europa en USA → meeste producten: gesatureerde markt

= totaal aantal transacties nauwelijks of niet stijgt

In de Aziatische groeimarkten zoals China → meer mogelijkheden maar de inspanningen zijn over het algemeen groter.

Startende KMO’s in Vlaanderen stellen zich op zijn minst ernstig de vraag waar in de wereld er een markt is voor hun product. Zo weten alle bedrijven die actief zijn in de sector van de boogsport, dat hun belangrijkste afzetmarkten zich bevinden in de USA, Japan en Korea.

We onderscheiden tussen bestaande en potentiële concurrenten. De bestaande concurrentie kan zich op verschillende manieren manifesteren:

Bv concurrenten van kleine wagens

Producten binnen hetzelfde marktsegment

→ Bv andere kleine wagens

Producten met vergelijkbare eigenschappen

→ Bv chiquere auto, terreinwagen, …

Producten die zich richten op dezelfde behoeften

→ Bv trein, bus, …

Producten die hetzelfde budget van de consument aanspreken

→ Bv vakantie

KT: vooral de concurrenten uit de eerste categorie

LT: andere categorieën van groot belang

18

3.3 Concurrenten

3.3.1 Wie zijn de concurrenten?

De macht van de leveranciers De macht van de afnemers De mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn De dreiging van nieuwe toetreders tot de markt De interne concurrentie van spelers op de markt

De mate waarin de potentiële concurrentie een bedreiging kan vormen, is vooral afhankelijk van de toetredingsbarrières:

Toegang tot de distributie: Via groothandelaars of winkelketens verdeeld worden of lever je rechtstreeks aan de klant. Kun je niet anders dan via de grootdistributie het product aan de man brengen, dan zul je allicht moeten investeren in een groot minimumvolumen.

→ Slotting fee= prijs die je moet betalen om waar in de winkel te mogen plaatsen

19

3.3.2 Toetredingsbarrières→ modelnaam: 5 Krachtenmodel PORTER

meer geld betalen om meer plaats te krijgen op het rayon

Schaalvoordelen: Hoe sterk dalen de productiekosten als je in grote hoeveelheden gaat produceren. Een onderdeel als een computerchip kost bv € 25 bij een productie van 200 stuks en € 0,80 bij een productie van 100000 stuks.

Kapitaalvereisten: Hoe groot zijn de noodzakelijke investeringen alvorens een product te kunnen aanbieden?

Overstappen (‘switching’ costs):Hoe makkelijk kunnen klanten overstappen op een andere aanbieder? Wanneer het personeel van de klant opgeleid is om een apparaat van een bepaald merk te gebruiken, is het moeilijk om zomaar op een ander merk over te stappen.Bv varkensvlees: nu moet je van de overheid weten waar het vandaan komt, hoe het geslacht is, …

Om te weten komen hoe sterk de concurrenten zijn, is het aangewezen om de concurrerende bedrijven door te lichten:

Hoe kapitaalkrachtig zijn ze? Hoeveel winst maken ze? Hoe loyaal zijn hun klanten? Hoe efficiënt werken ze? Hoe innovatief zijn ze? Welke klantwaarde proberen ze te leveren en hoe succesvol doen ze dat?

Werk met scores van 1 tot 10 → hoe sterk zijn je concurrenten? Geef hen en jezelf een score op 10 en vergelijk

- Succesfactoren zijn afhankelijk van het marktsegment

- Eigen concurrentievoordeel bepalen → waarin zijn we sterker? Hoe verdedigbaar is dit voordeel? succesverhaal heeft snel navolgers

De manier waarop de concurrent zijn klanten benadert, zou je schematisch kunnen inventariseren in een marketingmix-tabel.

Marketingstrategie → in het marketingplan betrekking op het optimaal inzetten van de marketinginstrumenten, de 4 p’s.

De 4 P’s staan voor PRODUCT, PRIJS, PROMOTIE, PLAATS.

Met andere woorden:

Welke product(en) wordt aangeboden? Tegen welke prijs?

20

3.3.3 Hoe sterk zijn de concurrenten en hoe sterk is de concurrentiestrijd?

3.4 Marketingmix

Hoe communiceert met de klanten? Hoe zorgt men dat de afnemer het product (te zien) krijgt? Distributiekanalen.

Een product = het geheel nodig om een behoefte of wens te bevredigen (product of dienst). Het marketingproduct = benefit

→ Doen wat je beweert!

In een eerder hoofdstuk hebben we onze producten al gelinkt aan:

de potentiële klantengroepen de concurrerende producten

Nu gaat het erover goed na te gaan welke producten (tegen welke prijs) de concurrent aanbiedt.

Belangrijk zijn de producteigenschappen van producten/diensten die verwant zijn aan die van ons of die dezelfde functies vervullen.

Producten hebben doorgaans een beperkte levenscyclus, gaande van enkele weken (bv muziek-hit) tot vele 10-tallen jaren (bv koffiefilters).

In het marketingplan staan onze producten of productgroepen netjes opgesomd.

21

Product

Kernproduct = wat je product doet

De verzameling kernbenefits die de consument verwerft wanneer hij het product koopt . Wat het product doet (bv Computer: tekstverwerking, informatieverwerking, email,..)

Werkelijk product = hoe de consument het product in handen krijgt

Bestaat uit vijf kenmerken: kwaliteitsniveau, functies, stijl, merknaam en verpakking (bv Apple Macbook, design, magsafe, glossy screen, autobrightness , DRM…)

Uitgebreid product = extra productondersteuning en benefits bv 2 jaar garantie

Prijs bepaald afhankelijk van:

Verwachting van de klanten tov het product Marktsituatie en winstverwachting Marketingdoelstellingen: afhankelijk van strategiekeuze, doelgroep. Andere: overleven,

winstmaximalisatie op KT, groot marktaandeel bereiken (penetratiestrategie) Kosten: productie en marketingkosten

Vragen zijn hier:

Welke prijs wordt gevraagd? Zijn er kortingtechnieken? Doen men aan klantenbinding via klantenkaarten met korting? Betalingsvoorwaarden? Bv contant vs 30 dagen, voorschotten In welk prijssegment zit de concurrent?

Prijs bepalen

Bestudeer de markt Vergelijk met de concurrent

22

Uitgebreide product

Werkelijk product

Kernproduct

Prijs

Marktsegment (grootte-totale omzet) Bepaal gewenst marktaandeel Bepaal gewenst verkoopsresultaat Bepaal prijsdoel Plan Productieplan Beoordeel en rationaliseer administratie Stel prijsbeleid op (zowel op korte als lange termijn) Communiceer prijsbeleid Volg resultaten op Pas de strategie aan

Promotie heeft te maken met alle marketing-communicatie-instrumenten waarmee de ondernemer de kopers tracht te beïnvloeden. We spreken ook over ‘marketing-communicatie mix’.

Uitgangspunt van elke communicatie zijn de beoogde effecten, samen te vatten in volgende 3 vragen:

Wat moet de klantengroep weten? Wat moet de klantengroep vinden en voelen? Wat moet de klantengroep doen?

Voorbeeld: binnen 3 maanden moeten 150 potentiële bedrijfsinkopers minstens 2 x in contact gekomen zijn met ons merk.

Prospectie = ergens een bedrijf binnen stappen en uw product proberen te verkopen

We onderscheiden volgende marketing-communicatie-instrumenten:

Reclame Promoties sponsoring Direct-Marketing-communicatie Persoonlijke verkoop Winkelcommunicatie Marketing Public-relations Beursdeelname

Alle instrumenten kosten geld. Je kunt in het begin wellicht niet alles doen. Het is dus belangrijk om te weten hoe de concurrent communiceert met zijn klanten om je eigen technieken te kiezen.

→ Gebruik is afhankelijk van de doelgroep, het budget en een soort product

23

Promotie (communicatie)

Afhankelijk van budget en tijd wordt een optimale mix gemaakt die dan in een strikt tijdsschema wordt uitgevoerd.

Distributie is er voor zorgen dat het product voor de klant ter beschikking is op een bepaalde plaats, op een bepaald moment en in een bepaalde hoeveelheid.

→ Distributiekanaal

Eenvoudigste en kortste bv de boer die aardappelen rechtstreeks aan de consument verkoopt.

Complexer en langer is het kanaal van de Japanse filmcamera die van de producent over de importeur en de groothandel naar de detailhandel en zo pas bij de consument komt.

De tussenschakels tussen producent en consument hebben volgende functies:

Promotie Relatie met de klant onderhouden Onderhandelen Bestellen en betalen Financieren van voorraden Eigendom overnemen (door voorraad te kopen) Opslag en transport Aanpassingen van producten Informatie verzamelen en doorgeven

Porter:

Differentiatiestrategieo Door de klant een unieke waarde te leveren onderscheidt men zich van de

concurrenteno Bv Apple

Kostenleiderstrategieo Aanvaardbare producten tegen een redelijke prijs aanbiedeno Bv Colruyt

Het op elkaar afstemmen van de 4 P’s om de marketingstrategie te kunnen uitvoeren, noemt men de MARKETING MIX. Consistentie is van primair belang.

24

Plaats (distributie)

3.5. Basis van concurrentie: differentiatie of prijs

De SWOT-analyse geeft een overzichtelijk beeld van onze marktpositie op dit moment.

= een foto

De SWOT-analyse bestaat uit 4 elementen:

KANSENExterne ontwikkeling die opportuniteiten zijn

BEDREIGINGENExterne factoren die een gevaar inhouden. Oa concurrenten en substituten

KANSEN en BEDREIGINGEN zijn er gewoon. We kunnen er niets aan veranderen. Wel kunnen we proberen om er op in te spelen door gebruik te maken van onze STERKTEN en door onze ZWAKTEN te verminderen.

STERKTEN Intern de onderneming: een goed product, ervaren medewerkers, een patent, veel cash op de bank, enz. Die sterkten kunnen we inzetten om de kansen te kunnen grijpen en ons te verdedigen tegen gevaren.

ZWAKTENInterne tekortkomingen bv te weinig geld, ons product lijkt te sterk op dat van een concurrent, onervaren manager,enz.

Sterkten Kansen

Zwakten Bedreigingen

→ Uit de SWOT-analyse komen de strategische opties van het bedrijf naar voor.

De ondernemingsstrategie. De ondernemingsstrategie bepaalt:

1. Met welke producten er naar welke markten gegaan wordt (waar concurreren). Dat hangt sterk of van het doel dat men nastreeft. De aandeelhouders of managers kunnen immers hun onderneming verschillende richtingen insturen. Vanuit die doelstellingen, onderscheiden we 4 strategische ontwikkelingsrichtingen:

groeien handhaven oogsten afstoten of afbouwen

GROEIEN

25

Hoofdstuk 4: Focus op de klant

4.1 SWOT-analyse

4.2 Ondernemingsstrategie

Huidige producten Nieuwe producten

Huidige markten

Marktpenetratie → meestal lagere prijs, kortingen, …

Productontwikkeling → Apple, Windows

Nieuwe markten

Marktontwikkeling Diversificatie

HANDHAVEN → status quo

Proberen “in business” te blijven. Soms betekent dat gewoon voortdoen wat men doet en de klanten bestaande klanten zo goed mogelijk bedienen, soms betekent dat voortdurend nieuwe klanten aantrekken of nieuwe producten/diensten in de markt zetten, om verloren klanten of verouderde producten te compenseren.

Doel is meestal het inkomen op peil houden zonder al te veel te investeren.

OOGSTEN → zoveel mogelijk winst halen uit 1 product

Sommige ondernemingen zijn opgericht met slechts 1 concreet doel: een project realiseren of een product in de markt zetten. Eens alles goed loopt, zal men proberen de kosten zo laag mogelijk te houden en de winst te maximaliseren.

AFSTOTEN of AFBOUWEN → product uit assortiment halen

De evoluties op de markt zijn steeds onderhevig aan veranderingen. Soms is het dan ook aangewezen om (delen van) de onderneming af te stoten of zelfs te sluiten. Bij afstoten is er meestal een overnemer die om een of andere reden toch nog interessante mogelijkheden ziet in de activiteiten die de verkoper afstoot.

2. Met welk verdedigbaar concurrentievoordeel kunnen we de klanten overtuigen (hoe concurreren?)

Leiderschap door uitvoering: betrouwbare producten, redelijke prijs, interne efficiëntie

Leiderschap door klantkennis: producten op maat van de klant, mee-evolueren met de klantbehoeften, flexibiliteit, loyale klanten

Productleiderschap: creatief steeds streven naar nieuwe producten voor een veeleisende doelgroep

Eens de strategische keuzes gemaakt (doorgaans voor minstens 3 jaar), kan de bedrijfsleiding de concrete bedrijfsdoelstellingen nauwkeuriger bepalen en redelijk gedetailleerd in cijfers omzetten waarmee men aan de slag kan.

Doelstellingen → SMART (specific, measurable, achievable, realistic, time)

De bedrijfsdoelstellingen kunnen zich op meerdere terreinen situeren:

aandeelhoudersgericht: winst, omzet

26

klantgericht: verkoopsvolumen, klantentevredenheid intern: kostenbeheersing, personeelstevredenheid de lerende organisatie: permanente verbetering kwaliteit en efficiëntie, bijhouden van

ervaring en eruit leren

Afhankelijk van het product en de markt waarin het zich bevindt wordt verkopen belangrijker. Sommige bedrijven teren op zogenaamde hard selling omdat de concurrentie bijzonder intens is. Vaak is het verschil tussen winst of verlies afhankelijk van hoe vaak je je reclameboodschap overbrengt naar je doelgroep die keuze genoeg heeft maar een kort geheugen. Het is dan de bedoeling dat de consument alleen aan jouw product/denkt. Gemakkelijker gezegd dan gedaan als de concurrentie dat ook weet en bovendien als gevestigde waarde meer communicatiebudgetten heeft voorzien.

Het op elkaar afstemmen van de 4 P’s om de marketingstrategie in de werkelijkheid te kunnen uitvoeren, noemt men de MARKETING MIX.

De ultieme vraag blijft echter of de volgens ons beperkte marktonderzoek geïnteresseerde prospecten ons product/onze dienst werkelijk wensen te kopen. Interesse alleen is immers niet voldoende. We moeten de consument tot actie aanzetten. We willen bestellingen binnenkrijgen, maar daarvoor moet je soms heel wat communiceren met je prospect vooraleer je deze over de streep krijgt.

In de opdrachten bij dit deel zullen we een aantal klantgerichte aspecten speciaal nog eens extra bestuderen.

Eens de onderneming haar doelen uitgezet heeft, zal ze bepalen op welke manier ze deze doelen denkt te kunnen bereiken, met andere woorden hoe ze een plaats op de markt denkt te kunnen veroveren. Dit noemt men de marketingstrategie.

De marketingstrategie omvat o.a. het geheel van productpositionering zoals voorheen besproken. Wat wil je dat de consument van je product denkt? Het best presterende? Het goedkoopste? Het makkelijkst in gebruik? Het mooiste? Het exclusiefste?

De marketingstrategie omvat volgende elementen:

een keuze maken tussen de product/marktcombinaties die de organisatie wenst te bedienen; de marktkansen en –bedreigingen onderkennen en deze te vergelijken met de voorhanden

zijnde sterkten en zwakten (SWOT); dit voornamelijk of halflange en lange termijn; de marktdoelstellingen terzake vast te leggen; met name: het marktaandeel, het

omzetaandeel bij de ingeschakelde wederverkopers, de verdedigbare concurrentievoordelen (USP), de beoogde verbruikerstevredenheid, de betreffende winstdoelstellingen zoals de verhouding winst op geïnvesteerd vermogen, winst op omzet, enz.

27

4.3 Verkopen en communiceren

4.4 Marketingstrategie

de langetermijnopties vast te leggen omtrent de marktinstrumenten, d.w.z. vertrekkende van de onder het vorige punt gekozen positie de grote lijnen uit te tekenen van de productconceptie, de prijszetting, de marketingcommunicatie, de distributie en de speelruimte voor mogelijke promotie; (marketing mix)

vast te leggen op welke tijdstippen op wat langere termijn men het voorgaande wil bereiken. (timing)

Het op elkaar afstemmen van de marketinginstrumenten Product, Prijs, Plaats en Promotie is cruciaal voor een geslaagd marketingprogramma.

Vaak hebben bedrijven met een bepaald product een beperkte klantengroep voor ogen. Er is dan sprake van een zogenaamde nichemarkt.

→ Hoe wil je je op de markt positioneren? Wat wil je dat je klanten van je denken?

Bv prijs, merkwaarde, productwaarde

De USP zijn de verkoopsargumenten die uniek zijn voor deze onderneming en haar onderscheid ten opzichte van de concurrenten. Ze stellen de onderneming in de mogelijkheid om in een bepaalde tijdsspanne een zeker marktaandeel te verwerven alvorens de concurrenten kunnen reageren. Concurrenten zullen echter reageren op de succesproducten uit hun sector en trachten deze te imiteren. Hoe men zich op lange termijn verdedigt tegen deze aanvallen is zeer de vraag en kent telkens een ander antwoord.

Om de marketingstrategie te realiseren, worden er traditioneel 4 marketinginstrumenten onderscheiden: Product, Prijs, Plaats, Promotie, de 4 P’s.

Het relatief belang van elk van deze instrumenten in het tot stand komen van de marketingfuncties kan als volgt in beeld gebracht worden:

Product

Mix

Prijs

mix

Distributie mix

Communicatie mix

Het creëren van ‘iets’ dat waarde heeft voor de mogelijke koper

Het bepalen van de inspanningen en offers die de koper moet brengen

Het aanbod ter beschikking stellen van de

XXXX

X

X

X

XXXX

X

X

X

XXXX

X

X

X

28

4.5 Product/marktcombinatie (PMC)

4.6 USP (unique selling proposition)

4.7 Marketing mix

mogelijke koper

Het aanbod onder de aandacht brengen van de mogelijke koper en het beïnvloeden van zijn gevoelens en voorkeuren

X X X XXXX

Wanneer men verschillende instrumenten in relatie met elkaar zet, komt men tot combinaties als prijs-kwaliteitsverhouding, massagoederen (ruime distributie-brede communicatie), luxeproducten (hoge prijs- hoge kwaliteit – beperkte distributie).

Productbeleid omvat verschillende deelaspecten. Je dient rekening te houden met tal van variabelen die je kansen van je product op de markt kunnen beïnvloeden. Productmanagers moeten beslissingen nemen rond:

productontwikkeling (nieuw, verbeterd of aangepast product); tijdstip waarop het product gelanceerd wordt; keuze merknamen / branding; Bv Mc Donalds kwaliteit (ISO-norm, ingrediënten, duurzaamheid, enz); Bv Duracell service (wisselstukken, inruilen, advies, thuislevering, enz.); Bv Carglass verpakking en/of design; Bv Perrier ↔ Spa Rood informatie (bijsluiter, gebruiksaanwijzing, installatievideo, enz.); eigendoms- en patentrecht. De lagen van het marketingproduct

Prijs is het enige marketingmixelement dat geld oplevert, de andere kosten geld. Met prijs kan men enigszins flexibel omgaan als het erom gaat marktaandeel te verwerven, een kwaliteitsimago op te bouwen, kortingen aan te bieden, enz.

Prijs = imago ondersteunend

- Afroomstrategie = beginnen met hoge prijs en dan langzamerhand lage prijs

- Penetratiestrategie = gericht op prijsgevoelige klasse, lage prijs om zo snel mogelijk marktaandeel te veroveren bv toyota

Er kan een strategie ontwikkeld worden louter op basis van de prijs, die in combinatie met de andere marketing mix-instrumenten kan helpen succes te hebben. De andere elementen staan dan in functie van de Prijs.

Toch kan men op verschillende tijdstippen (tijdelijk) andere doelen nastreven of beklemtonen. Die prijsstrategie wordt aan die doelen aangepast.

Winst Return – on – investmentWinstmaximalisatie

29

4.7.1 Marketing mix: product

4.7.2 Marketing mix: prijs

Kosten Dekken variabele kostenDekken totale kosten

Omzet Verhogen verkoopsvolumenVergroten marktaandeel

Concurrentie PrijsleiderschapZich verdedigen tegen de concurrentie

Voorbeelden

Penetratiestrategie: Toyota heeft in de jaren ‘1970 auto’s aan een lage prijs en een relatief hoge kwaliteit in Europa verkocht met de bedoeling een flink marktaandeel te veroveren; daarbij was het voldoende dat de kosten gedekt werden (men vermoedt zelfs dat dat niet het geval was). Daarna zijn de prijzen geleidelijk verhoogd en kwam er zelfs een nieuw Product (Lexus) met een nog hogere Prijs.

Type klanten: prijsgevoelig → prijs zo laag mogelijk zetten om de markt te veroveren

Bv Colruyt

Afroomstrategie: Toen de GSM op de markt kwam werden de eerste modellen verkocht tegen enorm hoge prijzen. De strategie om de markt “af te roomen” is een klassieke strategie om de hoge ontwikkelingskosten af te betalen via de echte liefhebbers van nieuwe producten die bereid zijn om de hoge prijzen ervoor te betalen.

Christian Dior poogt om het exclusiviteitkarakter van zijn parfums te ondersteunen met een hoge prijssetting. Het eigenlijke doel is echter winstmaximalisatie.

Imago-ondersteunende prijsstelling: hoge of lage prijs (Godiva vs Colruyt)

Prijsdifferentiatie

Prijsdiscriminatie → tussen klantengroepen (particulieren en bedrijven), studentenkorting, Mc Donalds heeft verschillende prijzen in verschillende landen, concerten → plaats

Prijs bepalen:

Bestudeer de markt Vergelijk met de concurrent Marktsegment (grootte-totale omzet) Bepaal gewenst marktaandeel Bepaal gewenst verkoopsresultaat Bepaal prijsdoel Productieplan

Bij het bepalen van de manieren waarop de producten / diensten aan de klanten ter beschikking gesteld worden, dient in de 1ste plaats rekening gehouden te worden met de wensen van de klant.

30

4.7.3 Marketing mix: Distributie

producent groothandel kleinhandel consument

b.v. de Vlaming wil graag op zondagochtend verse broodjes bij zijn lokale bakker. Een bakker die op zondag gesloten is, beantwoordt daarmee niet aan de distributiewensen van de klant.

Anderzijds is de aanbieder aangewezen op de beschikbare distributiekanalen.

b.v. het is geen goed idee om een gespecialiseerde winkelketen op te zetten voor de verkoop van lucifers. De producent van lucifers is aangewezen op warenhuizen en krantenwinkels om zijn lucifers tot bij de consument te brengen.

Distributiekanalen

Directe en indirecte distributie:

Ppt → nut van een distributeur (bv speelgoed → geïmporteerd vanuit China, wordt hier in België vanuit een distributeur verdeeld over alle winkels)

Direct: 9 contacten

Indirect (met een distributeur): 6 contacten

Het traditionele (indirecte) distributiekanaal is

Figuur 19.2 Kanaal 1 = direct; 2 en 3 = indirect

Figuur 19.3 Verticaal marketingsysteem → wordt nu veel meer samengewerkt

31

Direct distribueren aan de klant is in opmars door het internet bv Dell (zelf pc samenstellen, voordeel: geen voorraden)

Intensieve distributie: bv voeding, wasproduct, … → automatische aankoop, wordt op veel plaatsen verkocht

Selectieve distributie: bv meubelen, kleding Exclusieve distributie: bv Godiva, autodealers

Franchising bv Mc Donalds, Esso, Pizza Hut

Vaak wordt echter ook, en steeds meer, direct aan de consument geleverd:

In gebieden met dichte bevolking en goed wegennet kunnen ook kleinere hoeveelheden thuis geleverd worden;

Via internet kunnen muziek, informatie en software thuis gedownload worden i.p.v. louter via de bakstenen winkels.

Bestellen via internet is steeds meer mogelijk: tegenwoordig kan je bijna alles via Internet aankopen zonder één vertegenwoordiger gezien of gehoord te hebben.

Steeds vaker proberen producenten de tussenhandel uit te schakelen om betere marges te behouden. Zo is er Dell, de Nike (online) stores, de Benetton winkels, de Mexx winkels etc.. Dit heet voorwaartse integratie in de bedrijfskolom. Men poogt de functie van de tussenhandel over te nemen. Dit is een erg belangrijke evolutie van de afgelopen jaren.

Exclusieve distributie: BASE PLATINUM, eerst te koop aan €99/maand voor slechts 5000 intekenaars. Nadien €80/maand (afroomprijsstrategie) en vrij voor iedereen die maar wou intekenen.

32

1. Sponsoring2. Persoonlijke verkoop3. Direct4. Public relations5. Reclame6. Online7. Direct8. Persoonlijk

Reclame = de doelgroep is uitgebreid, massacommunicatie, onpersoonlijk

→ Nadelen: onpersoonlijk, eenrichtingsverkeer

→ AIDA-regel volgen (Attention, Intrest, Desire and Action)

Persoonlijke verkoop = interessant voor goederen waar een demonstratie voor nodig is, minder interessant voor naamsbekendheid

→ Nadelen: naamsbekendheid, heel duur

Direct marketing = vooral over het internet = hetzelfde als persoonlijke verkoop maar dan via andere kanalen

→ Vb Colruyt: klantenkaarten waardoor je elke keer een brochure krijgt me de zaken waar jij in geïnteresseerd bent (bv baby → babyvoeding)

Sales promotions = zorgen dat je nu direct op aankoop overgaat

→ Verschil met gewone reclame

→ Vb korting op schoolgerief in het begin van het schooljaar, hapjes die ergens staan om te proeven, wedstrijden (zoals op Kelloggs)

PR = Public relations = imago van het bedrijven ondersteunen

→ Bv dat je goed bent voor het milieu (zien dat je goed in de media komt)

Publiciteit → betaal je niet voor

Bv in Testaankoop: dat hieruit blijkt dat u product het beste is

Online marketing → bv in Second Life allerlei producten aanwezig

Viral marketing → op Youtube → creeërt een community op facebook, hierdoor wordt reclame gemaakt (geen tv)

Communicatie moet duidelijk in lijn zijn met u strategie

33

4.7.4 Marketing mix: Communicatie

Uiteraard zijn er vele redenen om te communiceren met klanten of buitenstaanders, maar het uiteindelijke doel is uiteraard winst. Communiceren met klanten kan op verschillende manieren.

De manier waarop je communiceert hangt o.a. af van het soort product dat je verkoopt. Rechtstreekse verkoop kan bijvoorbeeld belangrijk zijn als je product erg specifiek is en veel uitleg vereist. Wanneer je een dagdagelijks product verkoopt wil je zorgen voor een optimale verspreiding via de tussenhandel. Je zorgt dan voor een uitgebreide strategie om je kenbaar te maken via de tussenhandel. Je voorziet een budget om op de schappen te geraken in de tussenhandel, want zoiets is niet bepaald gratis… Je kan ook een positief imago nastreven als subdoelstelling: in dat geval is sponsoring van een evenement waarop je doelgroep aanwezig is ideaal.

Kort gesteld, elk communicatiemiddel heeft zijn voor -en nadelen. Belangrijk is dat je consistent overkomt met het gebruik van al je communicatiemiddelen. Als mensen je reclameadvertentie in de krant opmerken vanwege een bepaalde promotie, dan moet je winkelcommunicatie hierop ook afgestemd zijn. Ook de website maakt melding van die specifieke promotie en de verkoper, die kent de inhoud ervan uiteraard ook. Misschien stuur je wel een direct mail naar je klanten met diezelfde promotie. Zoals je ziet, het is een geïntegreerde aanpak waarbij consistentie belangrijk is.

Zoals reeds kort opgesomd hiervoor in de cursus ken je o.a. volgende communicatiemiddelen:

Reclame: advertenties, reclamespots, brochureso Voordeel: erg goed om je product bekend te maken bij het grote publiek. o Nadeel: duur, je bereikt misschien wel een te grote doelgroep en dat kost nodeloos

veel geld, moeilijk om te weten of het wel werkt. Persoonlijke verkoop

o Voordeel: persoonlijke aanpak bij complexe producten, goed voor agressieve verkoopsstrategie. De verkoper kan onmiddellijk reageren op tegenargumentatie van prospecten.

o Nadeel: niet altijd toepasbaar, te beperkt in omvang, duur Direct marketing: verkoopsbrieven sturen, member get member acties

o Voordeel: goedkoop, zeer goed te meten op effectiviteito Nadeel: niet voor alle producten toepasbaar, ideaal om te gebruiken als opwarmer

voor een verkoopstelefoon en afspraak. Winkelcommunicatie: displays etc in de verkoopspunten

o Voordeel: massale aanwezigheid op de uiteindelijke plaats van verkoop. Zet aan tot kopen. Ideaal om consumenten te herinneren aan het product op de verkoopplaats.

o Nadeel: duur, als mensen je product niet vooraf kennen zullen ze het niet makkelijk aanschaffen.

Internet: een website die informeert of ook verkoopt?o Voordeel: Goedkoop, soms heel belangrijk om je doelgroep te bereiken. Indien

mogelijk erg goed verkoopskanaal. Via zoekmachinemarketing kan je een zoekende doelgroep makkelijk bereiken.

o Nadeel: alleen een website zonder goede internetmarketing is zinloos. Bovendien zoeken niet alle doelgroepen informatie op het internet of zijn sommige producten ondanks de doelgroep niet ‘internetgericht’.

34

Sponsoringo Voordeel: ideaal om je te profileren als bedrijf dat zich maatschappelijk verantwoord

gedraagt door een evenement te sponsoren die druk bezocht wordt door je doelgroeppubliek.

o Nadeel: duur, niet altijd even effectief, moeilijk het nut ervan te meten

Mogelijke doelstellingen van je promotieplan:

1. Interesse wekken voor het product2. Merkbekendheid verhogen3. Merkvoorkeur naar ons merk verhogen4. Aanzetten tot probeeraankoop of het geven van contactinformatie5. Eigenlijke verkoop6. Klanten binden op lange termijn door continu met hen te communiceren.

Een goed promotieplan is een fiche met een schema waarin te zien valt wanneer je welke middelen inzet en waarvoor je ze gebruikt. Promotie wordt immers gebruikt om verschillende doelen te bereiken. Meteen schreeuwen om een verkoop te realiseren is niet altijd even evident. Je verkoopt misschien iets waar je doelgroep het nut niet direct van inziet. Je moet de consument eerst inlichten over je product en hoe het zijn/haar leven interessanter, leuker, aangenamer kan maken.

In de managementsamenvatting wordt voor de lezer samengevat wat de ondernemer met zijn onderneming wil gaan doen, hoe hij dit gaat aanpakken en financieren. Afhankelijk van het doel en de lezers van het plan zullen andere accenten gelegd worden.

De samenvatting moet krachtig en overtuigend zijn. Cijfers moeten er veel in voorkomen. De lezers zijn vaak accountants.

Als we een onderneming willen starten, proberen we ook de financiële aspecten zo goed mogelijk in kaart te brengen. Dat is belangrijk om het risico in zekere mate te kunnen inschatten.

Er stellen zich dan vragen als:

Hoeveel denken we te kunnen verkopen? Welke verkoopprijs moeten we aanrekenen? (hoeveelheid * prijs = omzet) Hoeveel houden we over van de omzet na aftrek van de aankoopkosten? (brutomarge) Welke zijn de kosten die moeilijk af te bouwen zijn? (vaste kosten) Hoeveel gaat de productie van één stuk kosten? (variabele productiekosten) Welke kosten zijn er die stijgen als we meer stuks verkopen? (variabele verkoopkosten)

35

4.8 Managementsamenvatting (executive summary)

Hoofdstuk 5: Het financieel plan

5.1 Introductie

Hoeveel geld moeten we in het begin investeren? (startkapitaal)

Richtvragen:

Het zou kunnen dat we bij het opmaken van de cashflowanalyse kastekorten ontdekken. Hoe gaan we daaraan verhelpen?Negatieve cashflow = uitgaven > inkomsten → verhelpen door te zorgen dat u uitgaven < inkomsten bv uitgaven later te betalen, meer contant contant betalen of meer op voorhand, kaskrediet

Wat ga je met het bedrijfsresultaat aanvangen en hoe heb je het eigen loon van de bedrijfsleider in rekening gebracht?Je kan het resultaat uitgeven (winst) of boeken naar volgend boekjaar (verlies). EV = buffer → moet positief blijven, indien negatief dan kunnen leveranciers u failliet laten verklaren → dit voorkomen door tussenkomst van de vennotenLoon bedrijfsleider: 62 personeelskosten, bedrijfsleider onder 61 (diverse goederen en diensten) → geen sociale lasten op betalen

Heb je rekening gehouden met de oprichtingskosten en waaruit kunnen de oprichtingskosten zoal bestaan? Waaruit bestaan ze in jullie geval?Kosten activeren = afschrijven → kosten op balans zetten en spreiden over aantal jaren

Hoe groot moet het netto bedrijfskapitaal zijn?= werkkapitaal → passiva < 1 jaar → activa – passiva op LT

Tijdens hoeveel jaren kunnen we voor onze beginnende activiteit een verlies aanvaarden en hoe gaan we dat opvangen?

Financieel plan

Jullie financieel plan zal volgende onderdelen bevatten:

Omzetprognose jaren 1 t/m 3Investeringsplan – afschrijvingstabel jaar 1 t/m 3 → lineair afschrijvenResultatenrekening jaar 1 t/m 3 → enige bedrag dat negatief kan staan op balans (passief)Cashflow jaar 1 t/m 3Beginbalans jaar 0Balans jaar 1 t/m 3Ratioschema (breakeven, ROI, EBIT, solvabiliteit, rentabiliteit, enz.) jaren 1 t/m 3EBIT = Earnings Before Interest and Taxes

36

5.2 Het financieel plan

5.2.1.1 Verwachte omzet budgetteren

5.2.2.2 Kostprijs van een producteenheid berekenen

De kostprijs van een product of van een dienst bestaat uit de

grondstoffen of handelsgoederen (60), kosten gemaakt voor diensten en goederen die nodig zijn om het product te maken, te

verkopen en het bedrijf draaiende te houden (61) → 61 ook loon van bestuurders personeelskosten (62) → personeel in dienst, niet kosten van bestuurder (die komen in 61

Diverse goederen en diensten) afschrijvingen (63) → resultatenrekening, niet in cashflow (je betaalt geen geld maar je

neemt ze op in je kosten) financiële kosten (65) → bank, interest, …

Merk op dat de rekeningen 60-62 meestal kaskosten zijn. Dit zijn kosten die ook echt een uitgave betekenen, en dus in de cashflowanalyse zullen worden opgenomen. Anderzijds behoren de rekeningen 63 tot de niet-kaskosten: louter boekhoudkundige kosten, die de cashflow niet zullen beïnvloeden.

→ Kasplanning

Het opstellen van een toekomstige balans vraagt heel wat meer boekhoudkundig inzicht. Hiervoor moet men elke balansrubriek onder de loep nemen en nazien hoe die er zal uitzien na een jaar.

Hiervoor heeft men onder meer de gegevens van de cashflowanalyse en van het investeringsplan nodig.

De cashflowanalyse weet ons te vertellen

hoeveel we in kas zullen hebben (handgeld, bankrekeningen) → inkomsten en uitgaven hoeveel we nog aan onze leveranciers moeten betalen → leverancierskrediet hoeveel we nog van onze klanten moeten krijgen → klantenkrediet hoever we staan met de terugbetaling van de leningen → TB (totaal bedrag???) en interest wat we nog aan de BTW, de RSZ en aan de fiscus verschuldigd zijn, enz.

Het investeringsplan met de afschrijvingstabel geeft ons de nodige informatie over welke de netto boekwaarde van het vast actief is.

De voorraden vormen een afzonderlijk onderdeel.

37

5.2.1 De geprojecteerde resultatenrekening

5.2.2 De geprojecteerde balans

5.2.3 Het investeringsplan

Daar waar een exploitatiebudget meestal over twee jaar loopt, stelt men een investeringsbudget normaal voor drie à vijf jaar op.

Investeringen kunnen worden beschouwd als de aankopen van vaste activa, zoals gebouwen of machines. Typisch voor dergelijke investeringen is dat de uitgave (die de cashflow beïnvloedt) plaatsvindt op het moment van de aankoop.

De investering wordt echter niet onmiddellijk als kost geboekt, omdat dit het (boekhoudkundig) resultaat te veel zou beïnvloeden. Het investeringsbedrag wordt afgeschreven over een aantal jaren: jaarlijks zal er dus een deel als (niet-kas)kost worden opgenomen in de resultatenrekening.

Let op: in de cashflowanalyse hebben investeringen op het moment van de aankoop een effect op de kaspositie. Afschrijven nadien hebben dan natuurlijk geen impact op deze kaspositie.

Om het investeringsplan op te stellen moet men een langetermijnvisie hebben met een goed beeld voor de toekomst van het bedrijf over minstens vijf jaar.

Parallel met het investeringsbudget stelt men ook de afschrijvingstabel op.

Tezamen geven ze ons de netto boekwaarde van de vaste activa.

Men zal niet snel bepaalde investeringen over het hoofd zien. Zo zal ook meestal het nodige investeringskapitaal voorzien zijn.

Theoretisch is de cashflow gelijk aan het resultaat van het boekjaar plus de afschrijvingen. Afschrijvingen zijn, zoals eerder gesteld, niet-kaskosten, die de kaspositie niet beïnvloeden. Daarom moeten ze opnieuw bij het resultaat worden geteld.

Een eenvoudig voorbeeld ter illustratie:

De omzet van de onderneming bedraagt 100. De kaskosten bedragen 70 en de afschrijvingen 10. Het resultaat kan berekend worden als 20 (100-70-10) Om de cashflow te kennen, moeten we de (onterecht afgetrokken) 10 opnieuw bij het

resultaat tellen: 20+10 = 30.

Als dat eerste jaar aangebroken is zullen we zelfs elke maand uitrafelen in een analyse per week die we dan de thesaurieanalyse zullen noemen.

Voor de cashflowanalyse spelen kosten en opbrengsten geen rol meer.

In dit verband willen we wijzen op drie parallellen die niet onderling mogen gemengd worden:

vooreerst zijn er de inkomsten en de uitgaven die resulteren in de cashflow (positief => extra cash of negatief → minder cash);

dan zijn er de kosten en de opbrengsten die uitmonden in het (boekhoudkundig) resultaat (positief → winst, negatief → verlies).

38

5.2.4 De cashflowanalyse

Men mag deze grootheden twee aan twee met mekaar vergelijken en er conclusies uit trekken maar men mag ze niet diagonaal met mekaar vergelijken.

Voor de cashflowanalyse houden we ons bezig met de inkomsten en de uitgaven.

De resultatenrekening groepeert de kosten en de opbrengsten (= louter boekhoudkundig).

De impact van de winst of het verlies (bijvoorbeeld overgedragen winst) vinden we terug in de balans. Voor de cashflowanalyse moeten we ons van elke financiële transactie afvragen wanneer ze zich zal voltrekken. Enkele voorbeelden, waarvan eventueel kan worden afgeweken (mits motivatie):

zo betalen klanten bijvoorbeeld twee maanden na de verkoop of zo betalen wij onze leveranciers drie maanden na de aankoop of zo betalen wij de lonen en wedden op het einde van de maand of zo betalen wij de intresten op onze lening aan het einde van elke maand enzovoort.

Het eindsaldo van periode n wordt beginsaldo van periode n+1, enz.

Een essentieel controlepunt in het financieel plan is de kaspositie. Deze wordt overgebracht vanuit de cashflowanalyse naar de balans. Het is dan aandachtig uitkijken of het totaal actief overeenstemt met het totaal passief.

Ter inspiratie: enkel vaak gemaakte fouten:

er wordt in de cashflowanalyse geen rekening gehouden met verkregen of verleend betalingsuitstel

bepaalde kaskosten werden niet ingegeven in de cashflowanalyse bepaalde niet-kaskosten werden wel ingegeven in de cashflowanalyse investeringen werden niet ingegeven in de cashflowanalyse

aflossingen van lening werden volledig ingegeven in de resultatenrekening (enkel de rente is een kost!)

39

5.2.5 Controle financieel plan

BE → OMZET = VASTE KOSTEN + VARIABELE PRODUCTIEKOSTEN + VARIABELE VERKOOPKOSTEN + WINST

Centraal is deze analyse staat het onderscheid tussen vaste en variabele kosten.

Variabele kosten zijn niet noodzakelijk afhankelijk van de omzet.

Variabele kosten evolueren mee met het productievolume voor wat de productiekosten aangaan. Ze kunnen ook mee met het verkoopvolume evolueren voor wat de verkoopkosten betreft.

Ten slotte zouden we kunnen zeggen dat ze in extremis als een percentage van de omzet kunnen beschouwd worden indien de verkoopprijs vast bepaald is.

De variabele kosten zijn niet zomaar te vatten onder de vorm van een percentage van iets. Er kunnen ruwweg twee categorieën van variabele kosten worden onderscheiden: productiekosten en verkoopkosten. De variabele productiekosten vormen een bedrag per eenheid geproduceerd product. De variabele verkoopkosten vormen dan weer een percentage op de omzet, een verkoopscommissie.

Verkoopprijzen zijn zelden vast. Ze schommelen afhankelijk van de omvang van het verkochte volume en afhankelijk van het marktsegment. Zo kunnen autolakken verkocht worden aan garages, aan groothandels of aan particulieren; dat zal telkens tegen andere prijzen zijn.

Verschil bediende / arbeider

Berekening

Samenhang met CF en RR → loonkosten niet op 1 januari maar wel pas op 2 februari omdat je dan nog niet uitbetaald (pas begonnen)

Interims komen onder diverse goederen en diensten (61 en dus niet 62)

Invloed naargelang soort bedrijf

Hier: abstractie

40

5.2.6 Break-even analyse

5.3 Personeelskosten

5.4 BTW en belastingen

O.m. tarieven, aftrekbare verliezen uit vorige jaren, probleem met financiering in geval van verlies. (b.v. leasing)

Voorraden vormen, afhankelijk van het soort bedrijf je hebt, een belangrijke post op de balans. Een dienstverlenende onderneming zal bijna geen voorraden hebben, terwijl een productie-onderneming zeer grote voorraden kan hebben. Voorraadwijzigingen worden in de resultatenrekening opgenomen als kost of opbrengst. Zij kunnen dus een belangrijke invloed uitoefenen op winst of verlies. Tevens dien je bij de kostprijscalculatie van je producten rekening te houden met beginvoorraad, eindvoorraad en productie.

Onderneming → toegevoegde waarde productieproces + bedrijfsprocessen

Kosten bedrijfsprocessen bepalen grotendeels de verkoopprijs en de winstmarge

→ Waardeschepping

Doel onderneming = toegevoegde waarde → winst

41

5.4.1 BTW

5.4.2 Belastingen

5.5 Voorraden

Hoofdstuk 7: Productie en organisatie

7.1 Introductie

7.2 Theoretische achtergrond productie

7.2.1 Toegevoegde waarde

grondstoffen

kapitaal

arbeid(mens + machines)

TOEGEVOEGDE WAARDE

= Value chain = geheel van bedrijfsprocessen

P = primaire activiteit

O = Ondersteunende activiteit

→ Handelingen in elke cel van de value chain

3 kernvragen:

1. Efficiënt? Zijn deze handelingen noodzakelijk? Hoe kunnen we ze sneller doen? Hoe kunnen we de opeenvolging van handelingen inkorten?

2. Automatiseerbaar?

42

Logistiekin P  

Productie  P

Logistiekuit P

Marketing & verkoop P

Dienst na verkoop P

Infrastructuur, onderhoud O

Human Resources Management O

Technologische ontwikkeling, kwaliteit O

Inkoop O

7.2.2 Waardeketen

7.2.3 Bedrijfsprocessen

Kan een machine deze handeling / dit proces sneller / accurater / goedkoper doen? Is intelligente menselijke tussenkomst hier echt nodig?

3. Zelf doen of uitbesteden? Behoort de handeling tot onze kernactiviteit? Kan een ander deze handelingen sneller / goedkoper / beter doen?

In elk onderdeel van het value chain-model zitten een aantal bedrijfsprocessen. Door de belangrijkste processen in detail te beschrijven en de kosten te berekenen kunnen we algauw een beter zicht krijgen op de organisatorische en financiële noden van de onderneming en in de praktijk een beter rendement bereiken.

43

MarketingHoeveel stuksEigenschappen & functieVormgeving & verpakking

ProductontwikkelingOntwerp (tekeningen, productiehandleiding) en prototypePermanente verbeteringen door tests en klantenreactiesKostenbewaking (productiekosten, winstprognose)Kwaliteitscontrole

ProductieplanningBepalen welke en hoeveel grondstoffen, materialenAnalyse van de bewerkingenAnalyse van de handelingenAnalyse van de deelhandelingenOpstelling machines en mensen in de productiehalRouting van de productiestroom

WerkvoorbereidingKeuze van de concrete productiemethode (als er meer zijn)Materialen bestellenOpdrachten voor uitvoering geven = werkuitgifteTijdig onderdelen en halffabrikaten leveren uit magazijnBerekenen van de productietijd (mensen & machines)Veiligheid op de werkvloer verzekeren

Fabricage Onderhoud machines

44

7.2.4 Productieproces

Het productieproces heeft tot doel de vervaardiging van goederen of het leveren van diensten

In de gewenste variëteiten (welke?) In de gewenste hoeveelheden (hoeveel?) In de beschikbare tijd (tegen wanneer?)

Uitgangspunten:

Marketingplan: in het marketingplan werden de ondernemingsdoelen omschreven vanuit het perspectief van de klant. Het klantenvoordeel, moet nu ook gerealiseerd worden;

Value chain: elke onderneming doet enkel die onderdelen uit de value chain waarvan ze zeker is dat er een toegevoegde waarde kan geleverd worden. Die activiteiten moeten nu op een systematische en kostenefficiënte manier georganiseerd worden in een gecoördineerd proces.

Die activiteiten die nauw verbonden zijn met het businessidee doet de onderneming zelf (o.m. om te vermijden dat anderen het idee overnemen);

Het managementteam beschikt over een aantal competenties die een meerwaarde vormen voor de onderneming.

Ook: zelf doen of uitbesteden?

Eigenschappen van een effectief managementteam zijn:

Complementaire vaardigheden en sterkten Een gemeenschappelijke visie Ten minste drie mensen, zelden meer dan zes Een flexibele aanpak van problemen Een goede samenhang, in het bijzonder in moeilijke situaties Geeft niet op bij moeilijkheden maar herpakt zich en overwint de obstakels bij de tweede of

derde poging

Voordelen van een team zijn o.a.:

Elk teamlid heeft een netwerk van adviseurs waarop (gratis) beroep kan gedaan worden De bereikbaarheid voor de klanten is makkelijker te organiseren Taken kunnen verdeeld worden In piekmomenten kunnen de teamleden elkaar bijspringen Geregeld moet van koers veranderd en moeten uitgangspunten bijgesteld worden. Vaak

verzet de oprichter zich daartegen omdat de wijzigingen afwijken van het oorspronkelijke concept. In een team zal men sneller tot gemotiveerde koerswijzigingen overgaan

45

7.3 Theoretische achtergrond organisatie

7.3.1 Businessmodel

7.3.2 Ontplooiing van het team

Communicatie: presentaties dienen voor een kritisch publiek ingeoefend te worden, waardoor vervelende fouten bij een klant vermeden worden

Leren van fouten: wanneer een onderhandeling niet goed verloopt, zullen in een team kritische vragen geformuleerd worden, waardoor de analyse van het probleem beter gebeurd en oplossingen makkelijker gevonden worden

Takenpakket: vaardigheden en competenties

Bij de personeelsplanning is het nuttig de planning te maken voor jaar 2 of jaar 3 na de start van de onderneming. Dan komt het bedrijf op kruissnelheid en hebben de takenpakketten een normale grootte bereikt.

In de planning dient dus een apart schema gemaakt te worden voor enerzijds jaar 1 en anderzijds de volgende jaren.

Het is ook belangrijk om steeds de opzegtermijnen in rekening te brengen voor het geval de omzetdoelen niet bereikt worden. In het begin gaat het meestal om 3 maanden opzegtermijn voor bedienden maar na enkele jaren lopen die opzegtermijnen snel op.

Organogram

Taakafloop: bepaalde taken kunnen pas uitgevoerd worden wanneer andere taken die eraan voorafgaan uitgevoerd zijn → sequentiële of parallelle relatie tot elkaar

Kritisch pad = de reeks taken waar uitstel van 1 taak uitstel van het hele project tot gevolg heeft

Aan welke risico’s is een onderneming onderhevig?

Economisch risico, imagoverlies, …

Hoe kan je je beschermen?

Vermijden (bv geen handel met China) Verminderen → risico’s spreiden Uitbesteden, overdragen

46

7.3.3 De personeelsplanning en –organisatie

7.3.4 De werkplanning

Hoofdstuk 8: Het risico beperken

8.1 Introductie

8.2 Theoretische achtergrond

Accepteren, een klein risico met een grote beloning bv lotto

Hoe ga je de risico’s in kaar brengen? Via risico management

Je gaat kijken naar de verhouding tussen het risico en de winst (risk – return). Als het risico klein is zal de return lager liggen, bij een hoog risico zal de return hoger liggen.

“Those who don’t take risks, don’t drink champagne” Oleg Kalugin, a former KGB colonel

Mensen die risico’s nemen hebben vaak een hoger inkomen of gaan vlak op hun gezicht. Mensen met een normaal inkomen nemen vaak geen risico’s.

Lijst van alle mogelijke risico’s (= eventualiteiten met financiële gevolgen) Fysieke + niet-fysieke risico’s

o Magazijneno Personeelo Rollend materieelo Installaties o Voorraado Producteno Imago

Als er geen financiële gevolgen zijn, is het geen echt risico. Vb imago verlies, brand, ongeluk

Er zijn interne en externe risico’s, bv stormschade, stellingbouw (instorting), diefstal, bederf, …

Kan men zich indekken tegen alle risico’s? Apart studiegebied: ERS = Enterprise Risk Services

Je gaat niet allen kijke naar de risciso’s die kunnen plaats vinden.Maar ook:o Wat als die klant afhaakto Wat als die leverancier failliet gaato Wat als de klante overlope naar de concurrent

Eenvoudige analyse op basis van 2 parameters? Vermijd de valkuil van het groepsdenken

47

8.3 De onderneming en haar omgeving

8.4 Welke risico’s loopt mijn onderneming?

8.4.1 Risico’s inventariseren

8.4.2 Risicoanalyse

Risman risico analyseo Voorstellen doeno In kaart brengen risico’so Vaststellen belangrijkste risico’s o in kaart brengen beheersmaatregelen

Andere methode:o Foutenboomo What-if analyse

COSO is een managementmodel dat is ontwikkeld door The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO). → Niet enkel interne controle maar op het gehele interne beheersingssysteem Enterprise Risk Management Framework (ERMF)COSO is een van de standaard referentiemodellen die door auditors worden gebruikt bij een onderzoek.

Risico bepaling op basis van puntenweging: kans op voorval en de ernst van de gevolgen Risk/reward verhouding Juiste balans zoeken

o Hoogste puntenscore: indekkeno Lagere puntenscore: monitoreno Gemiddelde puntenscore:

In functie van de tijd plaatsen Verzekeringsmakelaars raadplegen

Ex. Vraag:

Je hebt een broodjeszaak, je hebt nog een broodje dat minder vers is een klant koopt het en sterft! Hoe verzekeren? Gewoon verzekeren? Wat is het gevolg voor je imago? Terwijl de kans dat dat voorkomt is misschien maar 1? En toch zullen er na dat incident minder mensen komen

Je gaat kijken naar de kans van het risico’s en het gevolg van dit risico. Een afweging van je kost van het risico met het verlies van je winst Wat doen bedrijven?

o Vermijd groepsdenken (je komt op gemiddelde risico’s ) je moet allemaal apart nadenken en geef hier zelf scores aan!

48

Het identificeren en inschatten van het belang van elk risico is eveneens tijdsgebonden. Risico’s met een gemiddeld belang verdienen het om in functie van de tijd geplaatst te worden. Risico’s blijven immers nooit constant. Indien het aantal bestelwagens voor leveringen stijgt van 1 naar 2, dan verdubbelt het risico op ongevallen zich theoretisch.

Bij de opstart is elk risico dat zich voordoet is een cruciaal risico

Voor bestaand bedrijven niet, die hebben meestal reserves. Als er een probleem is kunnen ze dit voor een bepaald bedrag opvangen.

Bij de opstart kun je je geen risico’s veroorloven! Dus je moet je maximaal indekken tegen risico’s!

Hoeveel tijd heb je? Hoeveel geld heb je? → Zet voor jezelf een limiet, anders kun je geld in een zaak pompen die

niet meer te redden valt. Hoe ver wil je gaan? Je moet hieraan denken voor je de zaak start! →wat is de maximale

capital dradown? Hoe groot mag het verlies zijn? Als jij stopt met je zaak en je hebt geen verlies komen daar meerder kosten bij kijken!

Wat zijn de risico’s verbonden aan de vereffening etc…

→ Verzekeringen: betaald met premies die afhankelijk van de situatie

In principe lost dit het probleem van onzekerheid op

2 types:

1. Transportverzekering2. Landverzekering

a. Persoonsverzekering (vooraf bepaalde som)Vb: een arbeidsongeschiktheidsverzekering, groepsverzekering, bedrijfsleiderverzekering, …

Bedrijfsleidersverzekering = systeem om zo voordelig mogelijk een extralegaal pensioen op te bouwen

b. Schadeverzekering (patrimoniumverzekering) → vermogenVb: brandverzekering, diefstalverzekering

= Uitbesteden

49

8.5 Loopt onze onderneming op elk tijdstip hetzelfde risico?

8.6 Individueel maximaal verliespunt bepalen

8.7 Hoe risico’s beperken?

8.8 Outsourcing

→ 2de manier om risico’s te dekken

Voordelen:

Kostenbesparend Risicobeperkend

Bv kuisen overlaten aan een kuisbedrijf

→ Vaste kost omzetten naar een variabele kost

≠ Outsourcing

Outsourcing: firma’s contacteren om taken voor zijn bedrijf te doen Onderaanneming: firma’s contacteren om bij klanten delen van de uit te voeren taken op

zich te nemen

Meest voorkomend: bouwfirma → werkt met onderaannemers

Geen commerciële relatie met uiteindelijke klant Bij klachten of verzekeringsclaims → hoofdaannemer aanspreken

3 aspecten:

De selectieprocedure De personeelskosten Verzekering tegen arbeidsongevallen

Bruto loon

- RSZ-bijdrage (13,07%)

= Bruto belastbaar loon

- Bedrijfsvoorheffing

= Nettoloon

Patronale werkgeversbijdrage RSZ (32,34%) berekend op bruto loon

Komen hierbij

de kosten van het sociaal secretariaat of van de personeelsdienst zelf de tussenkomst in de vervoerskosten naar en van het werk

50

8.9 Onderaanneming

8.10 Personeel aanwerven, een risico?

8.10.1 Personeelskosten

de kantinekosten of de maaltijdcheques de verzekering voor arbeidsongevallen de arbeidskledij

Een arbeidsongeval is een plotse gebeurtenis van buiten het organisme die een letsel of de dood veroorzaakt en dit wegens de arbeid → op, tijdens en op weg van en naar het werk

Leasing (een vorm van huren) geeft je de nodige flexibiliteit Naar gelang de leasingvorm (commercieel of financieel) wordt je ontdaan van de vele lasten die je hebt als eigenaar van het MVA. (onderhoud, slijtage, diefstal). Leasing van bedrijfswagens en machines is populair omdat de prijs van de leasing vele risico’s kan dekken (schade, diefstal, onderhoud) Maar zoals gezegd heeft alles zijn prijs. Maandelijks verdwijnt er immers geld uit de onderneming waar niets meer tegenover staat eens het contract opgezegd wordt.

2de leverancier, als onze leverancier in de problemen geraakt

1. Kapitaal → lening bij bank2. Alleen of met derden: financiële input en uitbating3. Risico: welke en hoe beschermen4. Administratieve verplichtingen → hulp overheid: ondernemingsloket

Sector

o Dienstensector: minimale omzet van €100 000

o Handelssector: minimale omzet van €150 000

Vergoeding

51

8.10.2 De verzekering tegen arbeidsongevallen

8.11 Kopen of leasen?

8.12 Risico-indekking: de second supplier

Hoofdstuk 9: De kapitaalinzet en structuur

9.1 Introductie

9.2 Omvang van het bedrijf

o Rechtstreeks: leningen → interest en kapitaalinbreng → dividend

o Onrechtstreeks: wegens het ontvangen leverancierskrediet → minder scherpe aankoopprijzen

→ Aangewende middelen dienen vergoed te worden met een minimum aan middelen een maximum aan productie of omzet realiseren

Korte termijn

o Kaskrediet (voorschot in r/c)

Tot een bepaald bedrag in het rood kunnen gaan om bepaalde goederen al aan te kopen. Je betaalt interest op dit bedrag.

o Voorschot op vaste termijn (straight loan)

o Sociaal en fiscaal afbetalingskrediet

o Documentair krediet (import/export)

Je verkoop je documenten aan de bank. De leverancier (die je niet vertrouwt) betaalt aan de bank. Maar hij moet dus eerder naar de bank gaan om te betalen zodat hij deze documenten kan gebruiken voor de verzending of controle van de goederen.

Lange termijn

o Investeringskrediet

o Rollover

Vb. je neemt 250000euro op maar je moet die na 3 maanden terug betalen. De periode er na kun je 235000 opnemen en die betaal je na 3 maanden terug. Daarna 220000 etc….. Uiteindelijk dooft het krediet uit

o Verrichting op afbetaling

o Leasing

Kapitaalbronnen Geleend kapitaal Aandelenkapitaal Familiale leningen Overheidssteun Hypotheken Leasing Bankleningen

52

Durfkapitaal o Professioneel bedrijf-venture capitalists o Individueel investeerder-business angels

Overheidssteun in alle fases! Hypotheken vanaf je start-up fase, je moet eerst goederen hebben voor je een hypotheek

aan gaat. Hetzelfde voor leasings Banken: nemen meestal geen grote risico’s meestal vanaf start-up en blijven financieren als

het draait Durfkapitaal: deze ba’s of venture-capitalist zullen er zijn al iets voor opstart en blijven mee

gaan in deze investering De beurs: pas beroep doen als je in de expansie fase zit. Je gaat mensen er bij betrekken die

wille investeren en zeker zijn van hun investeringen. Er zijn ook pensioenfondsen die hierin meespelen

2 grote groepen:

EV: kapitaal, het geld dat je zelf in de zaak hebt gestoken VV: staat altijd op de balans onder de passiva, banken en leningen maar ook openstaande

leveranciers. o Schuldgraad: maximaal 50% VV tov het totale vermogen

Middelgroot of groot bedrijf: 25% EV – 75% VV

53

9.3 Het eigen en vreemd vermogen

9.3.1 Betekenis

EV: investeerders → rendement:o Dividendo Waardevermeerdering o 12% rendement op EV is tegenwoordig normaal

VV: banken, financiële instellingen, leasemaatschappijen en handelscrediteuren die leningen verstrekken

Brutomarge = brutowinst of toegevoegde waarde tov de omzet

Bedrijfsmarge = bedrijfswinst tov de omzet

Bv 35% brutomarge → 7 à 8% bedrijfsmarge

Je gaat proberen met zo weinig mogelijk vermogen zo veel mogelijk vermogen te creëren.

Bij snel roterende bedrijven zullen de marges veel lager liggen aangezien dit geld vaker door de onderneming gaat en sneller wordt geherinvesteerd.

Op lange termijn hangt de solvabiliteit samen het kunnen terug betalen van je schulden op lange termijn en dus met je EV en VV

Situatie 1:

Bedrijfsresultaat = €5 000 Balanstotaal = €100 000 3/4de EV → €75 000 VV interest = 6% → €25 000 * 6% = €1500 Financiering EV = €5000 – €1500 = €3500 Rendement EV = €3500 / €75 000 = 4,66%

Situatie 2: Zelfde als situatie 1 maar

50% EV → €50 000 50% VV → €50 000 * 6% = €3000 Financiering EV = €5000 – €3000 = €2000 Rendement EV = €2000 / €50 000 = 4%

Het rendement van ons EV is gedaald!

Het rendement op je EV stijgt of daalt naarmate je meer of minder VV aangaat.

Positief: rendement totaal vermogen hoger is dan de kost VV → zoveel mogelijk VV

54

9.3.2 In het hoofd van de geldverstrekker

9.3.3 De vergoeding van het vermogen

9.4 Het financiële hefboomeffect

Negatief: rendement totaal vermogen lager is dat de kost VV → zo weining mogelijk VV

Situatie 1 Situatie 2 100 Eigen vermogen 50 0 Schulden 50 100 Totaal vermogen 100 500 Omzet 500 480 Bedrijfskosten 480 20 Bedrijfsresultaat 20 0 Financiële kosten (10%) 5 20 Resultaat voor belasting 15 8 Belasting (40%) 6 12 Resultaat na belasting 9 Als je kijkt naar het resultaat zie je dat situatie 1 1/4de meer heeft dan in situatie 2.Maar in situatie 1:2x zoveel moeten inzetten in het begin.

EXAMEN!!!!!!Je hebt een positief en negatief hefboomeffect. Je hebt de verhouding van het EV op VV.

Negatief: als de kost (winst op totaal vermogen) < kost totaal vermogen kunnen we best zoveel mogelijk EV aanhouden.

Rendabiliteit van het vermogen = RV = bedrijfsresultaat / totaal vermogen

Bedrijfsmarge = BM = bedrijfsresultaat / omzet

Omloopsnelheid van het vermogen = OS = omzet / totaal vermogen

→ RV = BM * OS

EXAMEN!!

Hoe kan je je marges verbeteren adhv deze formule?

Omzet = TV → OS = 1 met een bedrijfswinst van 7 à 8% kan net voldaan worden aan alle verplichtingen

Omzet = 2 * TV → OS = 2 met eenzelfde bedrijfswinst is er ditmaal 15% op het vermogen beschikbaar voor belastingen, intrest en dividenden

Hoe hoger de omloopsnelheid, hoe hoger het totale rendement is en hoe lager men mag zakken met het bedrijfswinstpercentage op de verkoop om nog een redelijk totaal bedrijfsresultaat over te houden

Met relatief weinig middelen kan men een relatief hoge omzet realiseren

1. Algemene liquiditeit (current ratio)= vlottende activa−vorderingenop meerdan1 jaarschulden opminder dan1 jaar

55

9.5 De omloopsnelheid van het vermogen

9.6 Ratio’s

2.

Enge liquiditeit (quick ratio)= vlottende activa−vorderingen opmeer dan1 jaar−voorraadsc hulden opminder dan1 jaar

3. Liquiditeit vande voorraden(omloopsnelheid vande voorraden)=omzet aankostprijsvoorraden

4. Gemiddeld aantal dagenvoorraad= 365voorraadrotatie

5.

Liquiditeit vandehandelsvorderingen(omloopsnel heid klanten)= omzet ( incl .BTW )Handelsvorderingen

6. Gemiddeld aantal klantenkrediet= 365omloopsnel heid klanten

7. Aandeeleigen vermogen=eigen vermogenbalanstotaal

8. Schuldenratio= vreemd vermogenbalanstotaal

9. Schuldgraad tegenoverhet eigen vermogen= schulden (vreemd vermogen)eigen vermogen

10. Schuldgraad tegenoverhet totaal vermogen= sc hulden(vreemd vermogen)totaal vermogen

11. Rentedekking=bedrijfsresultaat+ financiële opbrengstenfinanciële kosten

56

12. Rentabiliteit eigen vermogen=ondernemingsresultaat nabelastingeigen vermogen

13.

Rentabiliteit totaalvermogen=ondernemingsres . nabelasting+fin . kosten+belastingentotaal vermogen

14. Winstmarge=ondernemingsresultaat nabelastingomzet

NVo Minimum te plaatsen kapitaal: €61 500o Bij de oprichting volstorto Van ieder aandeel moet minstens 25% worden gestort

BVBAo Minimum te plaatsen kapitaal: €18 550 (EBVBA: €12 400)o Bij de oprichting minstens €6 200o Van ieder aandeel moet minstens 20% worden gestort

Vestiging als natuurlijk persoon – handelaar

Minste moeilijkheden en minste administratieve verplichtingen Men draagt alle risico’s zelf Geen duidelijke splitsing tussen privé-vermogen en het vermogen van de zaak Verzekerbaar: de gevolgen van gebreken aan afgeleverde goederen, de niet betaling van

verkoopfacturen Niet verzekerbaar: het risico van een dalende omzet waardoor bepaalde kosten niet meer

kunnen gerecupereerd worden

De oprichting van een vennootschap

Privé-vermogen en vermogen van de zaak zijn gescheiden Meerdere formele verplichtingen met telkens een prijskaartje Personenvennootschappen

o Risico veel minder ingeperkto Vereist minder formaliteiteno Meest voorkomende: vennootschap onder firma

Wordt aangegaan tussen hoofdelijk aansprakelijke (stille) vennoten

57

9.7 Persoonlijk of gezamenlijk initiatief

9.7.1 De minimale inbreng bij de BVBA en NV

9.7.2 Hoe zich persoonlijk beschermen tegen de gevolgen van bedrijfsverlies

Doel: onder een gemeenschappelijke naam, een burgerlijke of een handelsactiviteit uit te voeren

→ Notaris

Ondernemingsdoel duidelijk omschreven + financieel plan

Gepubliceerd in de bijlagen van het Belgisch Staatsblad

Inschrijving bij de Griffie (van de Rechtbank van Koophandel) of via een Ondernemingsloket

Iedereen die in de uitoefening van een economische activiteit geregeld en zelfstandig goederen levert of diensten verricht die in het btw-wetboek zijn opgenomen, is btw-plichtig.

Minstens basiskennis bedrijfsbeheer + diploma(‘s) (+ ervaring)

Zelfstandige: in hoofdberoep of in bijberoep

Bijberoep indien meer dan parttime als ambtenaar of bediende

→ Inschrijven bij een ‘sociaal verzekeringsfonds voor zelfstandigen’ en betaalt bijdragen aan dat fonds

Door de sociale bijdragen te betalen, verwerft de zelfstandige een aantal rechten.

Voor de ‘zelfstandige in hoofdberoep’ is dit:

Gezinsbijslagen (bv kindergeld, adoptiepremie) Ziekte- en invaliditeitsverzekering (ZIV) Verzekering voor geneeskundige verzorging Verzekering arbeidsongeschiktheid Pensioenen

58

9.8 Startersformaliteiten

9.9 Formaliteiten met checklists

9.9.1 Notariële of onderhandse akte

9.9.2 Inschrijven bij de KBO: ondernemingsnummer

9.9.3 BTW-identificatie via ondernemingsnummer

9.9.4 Vestigingsgetuigschrift

9.9.5 Sociaal statuut met rechten en plichten

Faillissementsverzekering

→ Terugbetaling van medische kosten

Aansluiten bij een ziekenfonds of bij de gewestelijke dienst van de Hulpkas voor ziekte- en invaliditeitsverzekering

1. De inschrijving in het handelsregister 2. De aanvraag van een BTW-nummer 3. De aanvraag van een RSZ-nummer 4. De inschrijving van vennootschappen 5. De aanvraag van vestigingsattesten6. De nodige vergunningen.

Sociaal secretariaat (looncalculatie, sociale zekerheidsbijdragen werknemers, enz.) Kinderbijslagfonds Dienst voor preventie en bescherming van de gezondheid van het personeel in het

werkmilieu Adviesverlening (juridisch advies, HR-advies, enz.) Sociaal verzekeringsfonds

Administratieve oprichting vennootschap: €70 Wijziging of stopzetting van activitetiten: €70 Adviesverlening: betaling mogelijk via dna-cheques (durf-na-advies)

Personenbelastingo Voor de onderneming: neutrale operatieo Voor de werknemer: belasting van 20 tot 50% van zijn brutosalaris, afhankelijk van

inkomen, gezinstoestand en de keuze tot uitbetaling (loon/winst) Vennootschapsbelasting

o 33,99%o Gewerkt met tariefschaleno Onder bepaalde voorwaarden verlaagd tarief: 25% ipv 33,99%

BTW

59

9.9.6 Afsluiten van een ziekteverzekering

9.9.7 Het ondernemingsloket

9.9.10 Bijkomende diensten

9.9.11 Wat kost deze overheidsdienst?

9.10 Belastingen

9.10.1 Inkomstenbelastingen

9.10.2 Omloopbelastingen

o 21%, 12% en 6% Verkeersbelasting

o Belasting op het gebruik van voertuigen in het verkeer

Bv op afvalwater, reclamedrukwerk, parkeergelegenheid

Investeringssteun bv groeipremie Adviescheques Opleidingscheques Peterschapsproject Subsidiëring bedrijventerreinen Dna-cheques (durf-na-advies-cheques) Gratis opstart-cheques (G.O.-cheques)

Oprichtingsakte en financieel plan bij de notaris

Publicatie oprichtingsakte in het Staatsblad

Zichtrekening openen bij een financiële instelling

Aanvraag ondernemingsnummer bij de Kruispuntbank

Aanmelden bij een ondernemingsloket

o De inschrijving in het handelsregister

o De aanvraag van een BTW-nummer

o De aanvraag van een RSZ-nummer

o De inschrijving van vennootschappen

o De aanvraag van vestigingsattesten

Aansluiting bij een sociaal verzekeringsfonds

Aansluiting bij een ziekenfonds

Aansluiting bij een kinderbijslagfonds

60

9.10.3 Gemeenschaps, gewest- en gemeentebelastingen

9.11 Hulp van de overheid

9.12 Checklists als management-tool

9.12.1 Checklist bij opstart

Patent/octrooi of registratie merknaam

Aangifte bij de Directe Belastingen

Afsluiten van de verplichte verzekeringen

Specifieke vergunningen en registraties afhankelijk van de activiteiten

Boekhouding voeren (cnfr boekhoudwetgeving)

Facturen schriftelijk opmaken

Periodiek BTW-aangifte doen

Voorschotten BTW betalen

Voorafbetalingen directe belastingen doen

Bedrijfsvoorheffing betalen

Roerende voorheffing betalen op ontvangen intresten

Gezondheidsdienst informeren

Onroerende voorheffing betalen op onroerende goederen

Gemeentebelasting betalen

Jaarrekening en sociale balans neerleggen

Periodieke RSZ-aangifte doen

Statistiek doorgeven aan NIS

Overname Opvolging van ouders op kind(eren) Vereffenen

61

9.12.2 Checklist bedrijfsvoering

9.12.3 Doe daarom het volgende

9.13 Interessante websites

9.14 Een onderneming beëindigen

9.15 “A going concern”

= Een bedrijf dat aan de gang was, dat aan de gang is en dat nog vele jaren aan de gang zal zijn. Alles heeft er zijn historische of boekhoudkundige waarde zonder dat er sprake is van een versnelde verkoop of van liquidatie.

Deze wijze van waarderen staat in contrast met de liquidatiewaarde of overnamewaarde

Bepalen:

Macro-economisch: haast onmogelijk Micro-economisch: baseren op de boekhouding opgemaakt onder de omstandigheden van

“a going concern”o EV = waarde van het bedrijf = bezittingen (actief) – schulden (P) = netto bezit

Een bedrijf is solvabel als het bekwaam is al zijn schulden terug te betalen

Dé vraag: tegen welke waarde zal men activa waarderen?

In geval van aanzienlijke verliezen:

Of het verlies beperken Of het laten bijpassen door de vennoten Of door het kapitaal te verhogen

Geplaatst kapitaal= Het bedrag dat de vennoten/aandeelhouders/oprichters bereid zijn in te brengen en waartoe zij ook kunnen verplicht worden het daadwerkelijk in te brengen of te storten → oprichtingsakte. Aanpassen: kapitaalsverhoging of -verlaging

Opgevraagd kapitaal= Gedeelte van het geplaatst kapitaal dat door de raad van bestuur concreet gevraagd werd om daadwerkelijk in te brengen of gestort te worden

Volstort kapitaal= Gedeelte dat wettelijk verplicht is om ingebracht of gestort te worden

Staking van betalingen: bedrijf kan zijn (korte) termijn schulden niet betalen → failliet

1 van de belangrijkste redenen die leidt tot een staking van betalingen: tekort aan voldoende netto bedrijfskapitaal (NBK)

NBK = fonds de roulement = working capital

62

9.16 De netto boekwaarde van een bedrijf

9.17 De solvabiliteit

9.18 Het kapitaal

9.20 De liquiditeitstoestand

NBK = Vl A – Vl P

NBK = de buffer, de veiligheid, de zekerheid voor de derden schuldeisers op korte termijn dat ze zullen betaald worden → liquiditeitstoestand van een onderneming

Functie NBK op korte termijn = functie kapitaal of EV op lange termijn → EV is immers de buffer op lange termijn van het LTVV

Overname → waarde bedrijf bepalen → nettoactief = actief – schulden tegenover derden

Een gedeelte van de schulden zijn te betalen achterstallen aan het personeel met de overeenkomstige sociale lasten en belastingen

Project haalbaar?

→ Waarom wel of niet?

→ Goede argumentatie geven!

→ Wel haalbaar: 7 verkeerlichten

Controle van je project! Vooral voor diegene die je financieren: business angel, bank etc..

7 vragen = 7 kernaspecten

→ Positief antwoord op elke vraag: kans op slagen reëel

→ 1 negatief antwoord: kans op mislukken groot

1. Is de markt aantrekkelijk? Is er een doelsegment, aantal (potentiële) klanten, groeit dit aantal, hoeveelheid geld die omloopt, aantal verkochte stuks

2. Zijn er reële voordelen voor de klant? Is de klant zich bewust van de voordelen (sneller, beter, goedkoper)

3. Is de sector aantrekkelijk?Gevaar van nieuwe toetreders, sterke concurrenten, substituten

4. Is er sprake van duurzaam concurrentievoordeel?

63

9.21 Het sociaal passief

9.22 De kip met de gouden eieren

Hoofdstuk 10: Een onderneming beëindigen

10.1 Is het ondernemingsplan haalbaar?

10.2 Business road test

Patent, toegang tot grondstoffen, ervaring, efficiënte en complexe processen5. Heeft het team een motiverende missie, is het bereid risico’s te nemen?

Voorkeuren voor een markt, beschikbaar vermogen, investeerders6. Heeft het team de capaciteiten om te scoren op de kritische succesfactoren (CSF)?

Ervaring, R&D, vakkennis marketing, organisatie, logistiek en financiën7. Is er een netwerk binnen en buiten de waardeketen?

Samenwerking met leveranciers en klanten, collega’s, autoriteiten, specialisten

Verkeerslichten: rood, geel, groen

Micro niveau: de kwaliteiten die je aanbiedt aan de markt en waar je klanten tevreden mee zijn.

Hoe bepaal je wat kritische succesfactoren zijn?

Stap 1: bepaald missie en strategische doelstellingen Stap 2: stel voor elke strategische doelstelling volgende vraag: “Welke activiteit of welk

werkgebied is essentieel voor het bereiken van dit doel?” Dit zijn mogelijke kritische succesfactoren

Stap 3: Evalueer nu welke van de mogelijke CSF’s nu echt absoluut essentieel zijn; (pas eventueel missie en doelen in die zin aan)

Stap 4: bepaal hoe je de CSF zult meten Stap 5: laat iedereen in het bedrijf weten welke de CSF’s zijn Stap 6: volg de CSF’s op, bepaal eventueel meetcriteria (zie 10.4)

64

10.3 De kritische succesfactoren = CSF

Strategische doelen Mogelijke CSF

Vanuit de CSF’s is het een kleine stap naar de BSC (Balanced Score Card)

BSC:

Doelstellingen SMART geformuleerd 4 perspectieven

o Het klantperspectief Levertijd Aantal nieuwe klanten Klachten van klanten Marktaandeel

o Het financieel perspectief Cashflow Nettowinst ROI Winst per aandeel

o Het organisatieperspectief (interne organisatie processen) Productietijd Voorraadhoogte Bezettingsgraad Kwaliteitsindicatoren

o Het innovatieperspectief (leer- en groeivermogen) Personeelsverloop Ontwerptijd verbeteringen Aanpassingen productie Leereffecten

Meestal: enkel vanuit financieel perspectief → zegt niet dat de klanten tevreden zijn of het overleven op termijn gegarandeerd is

Bij elk doel worden de meetcriteria vastgelegd Voor elk criterium wordt een norm afgesproken In de loop van het werkjaar worden acties ondernomen om de normen te halen Tenslotte wordt op het einde van de periode groen of rood licht gegeven Indien nodig wordt een nieuw actieplan uitgewerkt voor niet bereikte doelen

KLANTPERSPECTIEF FINANCIEEL PERSPECTIEF

Doel: klantentrouw van meer dan 50% na 2 j. Doel: Toename eigen vermogen houdt gelijke tred met stijgende omzet

Criterium Norm Reëel Score Criterium Norm Reëel Score

65

10.4 Meten is weten: zijn de doelen bereikt?

Herhaalaankopen/frequentie 3 x per jaar 2,5 R Stijging omzet Stijging 20% G

Herhaalaankopen/aantal 50% klanten 70% G Winst/boekjaar = [reëel]%/omzet 15% R

Eigen vermogen = [reëel] %/omzet 15% R

ORGANISATIEPERSPECTIEF INNOVATIEPERSPECTIEF

Doel: aantal foute leveringen onder 2 % brengen Doel: gebruiksduur product verlengen met 2 maanden

Criterium Norm Reëel Score Criterium Norm Reëel ScoreFout product geleverd 2% 2,35% R Aantal gebruiksuren voor

definitief onbruikbaar12000 u 12500 u. G

op fout adres geleverd 0 0,03% R

66