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Workshop GOVERNANÇA, GESTÃO DE RISCOS E CONTROLES INTERNOS integrando os elementos da gestão pública de excelência Prof. Romilson Rodrigues Pereira, M.Sc. – [email protected] Textos Autorais CONTROLE INTERNO COMO INSTRUMENTO PARA A QUALIDADE DA GESTÃO E O NOVOAUDITOR INTERNO GOVERNANÇA, CONTROLES INTERNOS, GESTÃO DE ÉTICA E GERENCIAMENTO DE RISCO: Integrando os Mecanismos da Gestão Pública de Excelência CV Resumido

GOVERNANÇA, GESTÃO DE RISCOS E CONTROLES … · sistemas de governança, gestão de riscos e de controles internos. Os controles internos, portanto, são um ponto crucial. Se eles

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Workshop

GOVERNANÇA, GESTÃO DE RISCOS E CONTROLES INTERNOS integrando os elementos da gestão pública de excelência

Prof. Romilson Rodrigues Pereira, M.Sc. – [email protected]

Textos Autorais

CONTROLE INTERNO COMO INSTRUMENTO PARA A QUALIDADE

DA GESTÃO E O “NOVO” AUDITOR INTERNO

GOVERNANÇA, CONTROLES INTERNOS, GESTÃO DE ÉTICA E

GERENCIAMENTO DE RISCO: Integrando os Mecanismos da Gestão

Pública de Excelência

CV Resumido

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GOVERNANÇA, GESTÃO DE RISCOS E CONTROLES INTERNOS

integrando os elementos da gestão pública de excelência

Prof. Romilson Rodrigues Pereira, M.Sc. – [email protected] – http://romilsonprofessor.blogspot.com.br/

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CONTROLE INTERNO COMO INSTRUMENTO PARA A QUALIDADE DA GESTÃO E

O “NOVO” AUDITOR INTERNO

Prof. Romilson Rodrigues Pereirai

A posição das instituições de controle externo no ordenamento jurídico brasileiro é a de

órgãos independentes, os originários da Constituição e representativos dos Poderes de Estado, que

funcionam segundo normas especiais e regimentais. Assim, elas devem figurar no ápice da

pirâmide governamental, sem qualquer subordinação hierárquica ou funcional, em outras palavras,

são órgãos funcionalmente independentes e seus membros integram a categoria de ‘agentes

políticos’, inconfundíveis com os servidores das respectivas instituições, que são ‘agentes

administrativos’.

O controle externo é, em essência, a fiscalização que compete aos parlamentos sobre os

atos e atividades da Administração Pública, para que estes não se desviem das normas vigentes.

Esse controle abarca a fiscalização contábil, financeira, orçamentária, operacional e patrimonial,

quanto à legalidade, legitimidade, economicidade, aplicação das subvenções e renúncia de

receitas.

Trata-se de controle político por excelência das atividades do Estado, exercido pelo Poder

Legislativo, destinando-se a comprovar a probidade dos atos da Administração, a regularidade dos

gastos e do emprego de bens, valores e dinheiros públicos e a fiel execução da lei orçamentária.

Por seu turno, o controle interno é a expressão da fiscalização e acompanhamento, no

âmbito de cada Poder, sobre os atos da Administração Pública, de caráter orçamentário,

financeiro, contábil e patrimonial, exercido pelos órgãos públicos, internamente, com o objetivo

de assegurar economicidade, eficiência, legalidade, moralidade e publicidade na aplicação do

dinheiro público.

O controle externo, graças ao aparato jurídico que o cerca, parece denotar mais importância

que o interno. De fato, no Brasil, o controle externo, além de estar ligado aos parlamentos, tem

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entre os principais atributos os de estar vinculado à tutela legal, de julgar contas e de condenar e

sancionar gestores que se encontram na posição de responsáveis.

Por outro lado, o controle interno caracteriza-se pela autotutela, prevenção, correição,

resultados da gestão e recomendações.

Todavia, não há, e realmente não deve existir, hierarquia entre os sistemas de controle

externo e interno, mas complementaridade.

O controle interno, nas atividades das unidades da Administração Pública, não deve se

limitar às áreas contábil e financeira, mas englobar os planos da organização e todos os métodos

usados para proteger seus ativos, além de verificar a exatidão e fidedignidade de suas informações

contábeis, financeiras, administrativas e operacionais, promover a eficiência e eficácia, bem como

estimular a observância de normas e diretrizes da Administração. Ademais, tal controle possui a

vantagem de ter um contato mais próximo com o objeto controlado. Reside aí sua importância

para o exercício da fiscalização preventiva.

Portanto, devemos entender o controle interno como um processo operado em todos os

níveis de uma entidade para identificar riscos e fornecer segurança razoável para que as políticas,

os programas e as atividades da organização sejam efetivados de tal forma que os seguintes

objetivos gerais sejam alcançados: execução das operações de forma sistemática, ética,

econômica, eficiente e efetiva; atendimento às obrigações de transparência e prestação de contas;

cumprimento de leis e regulamentos; proteção do patrimônio contra perdas, danos, mau uso,

desvios, fraude e corrupção.

Para gerar qualidade na gestão pública, o controle interno dever ser eficiente. Tal atributo

deve ser buscado com uma permanente avaliação dos controles internos, que deve ser feita a fim

de determinar a eficácia de seu desempenho e o grau no qual ajuda a identificar e mitigar riscos

significativos de fraude, desperdício, abuso e má gestão.

Defendo, pois, que os controles internos sejam avaliados com base em critérios

específicos, os quais definiriam seus próprios objetivos, a saber: regularidade, eticidade,

economicidade, eficiência e efetividade. Tais critérios traduzem-se na premissa de que os

controles internos existem para que seja oferecida uma garantia razoável de que as operações da

organização estejam, igualmente, sendo realizadas de acordo com os objetivos acima citados.

Deve haver, também, uma relação direta entre os mencionados objetivos dos controles

internos - os princípios que a entidade persegue - e os componentes do controle - avaliação de

riscos, ambiente de controle, atividade de controle, informação, comunicação e monitoramento -,

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os quais se traduzem no que deve ser feito para atingir as metas princípiológicas. Tal conjunção de

elementos (objetivos do controle e seus componentes) deve estar presente em todos os níveis das

organizações públicas.

Assim, visando o seu contínuo aprimoramento, as organizações públicas devem procurar

fazer avaliações focadas nas estruturas de governança, na gestão de riscos e nos controles internos

de suas unidades, órgãos e entidades vinculadas. Cito, como exemplo, o relatório de levantamento,

realizado pelo TCU em 2009 (Acórdão 1074/2009 – TCU – Plenário), que teve por objetivo a

avaliação preliminar das estruturas de governança de alguns órgãos e respectivas unidades de

controle interno. Neste trabalho, em suma, o Tribunal fez uma série de recomendações, abaixo

elencadas, que, por si só, traduzem as diretrizes e os procedimentos necessários para que o

controle interno seja um instrumento de impulso da qualidade da gestão dessas entidades:

emissão de disposições normativas sobre a atividade da auditoria interna, em forma de

regulamento ou qualquer outro documento formal; planejamento anual dos seus trabalhos, baseado

em análise das maiores áreas de risco, aprovado pelo conselho ou órgão equivalente;

reposicionamento hierárquico da unidade de controle interno de modo que ela esteja subordinada

diretamente ao dirigente máximo da organização, vedada a delegação a outra autoridade; emissão

de um termo de objetividade e confidencialidade, que deve ser assinado por todos os auditores

internos, para que se evidencie a aceitação e o comprometimento para com as regras de

objetividade e confidencialidade; estabelecimento de uma política de desenvolvimento

profissional contínuo para os auditores internos; desenvolvimento de um programa de

monitoramento da qualidade do trabalho da auditoria interna, por meio de avaliações internas e/ou

externas; realização auditorias de avaliação dos seus sistemas de controles internos.

No Brasil, o setor público deve começar a adotar práticas de governança consolidadas em

países desenvolvidos, como eficiência e transparência. O resultado será a oferta de serviços

melhores e mais comprometidos com a sociedade.

A propósito, ressalto que foi em 1998 que a palavra "eficiência" apareceu na Constituição

Brasileira, por meio de uma emenda que acrescentou este conceito aos já conhecidos princípios de

legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade na Administração Pública, estabelecidos dez

anos antes.

Tal fato comprova que o setor público, ao menos como arcabouço, já está em condições de

adotar, cada vez mais, práticas de governança já consolidadas, tais como: transparência,

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responsabilização e gestão voltada para resultados. Com isso, mais do que um beneficiário, o

cidadão será tratado como uma parte interessada a quem se deve prestar contas.

Os gestores públicos devem ter em mente a responsabilidade de se preocupar

constantemente com os produtos, bens e serviços que oferecem para os cidadãos aos quais devem

prestar contas permanentemente. Para tanto, devem manter estruturados eficientes mecanismos de

controle.

O controle interno deve estar estabelecido com base no compromisso de garantia da

moralidade, cidadania e justiça social. Na Administração Pública ele tem a obrigação de,

sobretudo, possibilitar ao cidadão informações que confiram transparência à gestão da coisa

pública.

Desta forma, o controle interno servirá como agência de transparência, de responsividade

e de prestação de contas de recursos públicos.

Constamos, no dia a dia, situações que nos levam a inferir que os serviços públicos

prestados ao cidadão pelo Estado Brasileiro são de má qualidade. Alem disso, não muito raro,

ouvimos falar de desvios de verbas públicas, fraudes, conluios, sobrepreço, superfaturamento etc.

Conclui-se, então, que a Administração Pública Brasileira sofre com deficiências e

vulnerabilidades. Mas, não se consegue identificar, com precisão, qual seria a gênese de tudo isso.

A resposta parece ser mais simples do que se imagina. Não precisamos divagar com questões

históricas ou psicológicas. O problema está na incapacidade da administração pública em alcançar

os objetivos estabelecidos nos seus programas de governo e em prover serviços públicos com

qualidade e eficiência. Por sua vez, tal incapacidade está relacionada com as deficiências de seus

sistemas de governança, gestão de riscos e de controles internos.

Os controles internos, portanto, são um ponto crucial. Se eles forem frágeis, inexistentes ou

ineficazes para coibir a diversidade de riscos a que a coisa pública está sujeita, haverá efeitos

maléficos para toda a sociedade, principalmente para os mais carentes, porquanto suas vidas

dependem quase que exclusivamente dos serviços prestados pelo Estado.

É aí, pois, que identificamos o controle interno como instrumento de qualidade da gestão

pública. Assim, uma medida simples pode ser logo tomada pelas organizações públicas:

desenvolver e implementar ações de capacitação efetivas voltadas para o aprimoramento dos seus

sistemas de controles internos.

Mas esse controle interno vai precisar de um “novo” auditor interno

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Por muito anos, os auditores veem “revisando” os negócios organizacionais. Dependendo

do perfil da unidade de auditoria, dos seus auditores e da própria organização, o verbo “revisar”

pode ser tomado em diversas acepções, tais como: auditar, fiscalizar, conferir, certificar, etc. Em

todo caso, o processo está associado à pratica de, conferir, ver se está certo; comparar,

confrontar, verificar, ticar, ..., a partir de uma lista detalhada de itens a serem checados (o check-

list). De fato, pode-se argumentar que o ato de “ticar o check-list” é um símbolo ou “marca

registrada” mais proeminente da profissão de auditor (basta dar uma visitinha no “Google Images”

para verificarmos isso - ops... “verificar”, coisa de auditor!).

Porém, os tempos estão mudando (para alguns, supomos!). No mundo de hoje, no qual à

auditoria interna é, comumente, atribuída a tarefa de formar uma visão de todo o processo de

gerenciamento organizacional, se o auditor ainda está focado na velha prática de ticar, ele estará

gastando muito tempo observando detalhes insignificantes. Se o auditor está alocando mais que

1% do seu tempo em “ticar o check-list” ou revisar o check-list de outros, ele está fazendo tudo

(ou quase tudo) errado.

Essa conclusão, à primeira vista, pode parecer muito radical. Mas, considerando o extenso

rol de eventos que podem afetar a base organizacional, pode-se, com certeza, dizer que as questões

abordadas nessa estratégia de “ticar o check-list” certamente não estarão alcançando coisas

relevantes para a organização, principalmente as afetas aos níveis estratégicos e táticos da gestão.

Para que a profissão de auditor dê um passo à frente e para que a auditoria interna, realmente,

agregue valor à organização, deve-se remover os “óculos de cego” e desviar a atenção de táticas

irrelevantes.

De acordo coma definição clássica de “Auditoria Interna”, os auditores têm a

responsabilidade e o dever de “agregar valor e melhorar as atividades da organização”, ou,

ainda, aumentar a efetividade do processo de gestão, controles e governança. Porém, o que na

realidade encontramos nas organizações (tanto públicas quanto privadas) é, por exemplo,

definições do tipo: “a auditoria interna, mediante o processo de recalcular, verificar, confirmar,

comparar, confrontar, ticar as informações (financeiras, orçamentárias, contábeis, ambientais,

normativas, regulatórias, etc) dos processos operacionais, irá dar confiabilidade aos relatórios e

declarações (financeiras, orçamentárias, contábeis, ambientais, normativas, regulatórias, etc.) da

organização”. Então, se comparamos a nossa (declarada) nobre missão, responsabilidade e dever

de “agregar valor e melhorar as atividades da organização” com tal prática, e, ademais, se as

nossas atividades de revisar, manualmente ou não, o check-list, consumirem mais que 1 % do

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nosso tempo, será realmente uma perda de tempo, pois estamos nos desviando do nosso objetivo:

“agregar valor e melhorar as atividades da organização”.

Por que, em vez disso, não tomarmos a liderança no desenho de novas capacidades

operacionais, focando em áreas relevantes, para que a organização atinja seus objetivos

estratégicos? Com isso em mente, os auditores internos estarão hábeis a entregar aos gerentes da

organização resultados que os ajudarão a melhorar a performance e, mais ainda, transformar a

percepção deles sobre o processo de gestão (isso, sim, é agregar valor). Os meios de se obterem

e/ou de se criarem informações para entregar recomendações que agreguem valor aos processos de

gestão e aos resultados de áreas específicas ou da organização como um todo, com certeza não

serão os baseados no ultrapassado método do “ticar o check-list”. Porém, há casos em que a

auditoria feita por este nefasto e ultrapassado método pode ser necessária, mas nunca deve ser o

carro-chefe da auditoria interna.

Há métodos mais robustos e eficientes de se dar respostas aos problemas e deficiências dos

processos operacionais da organização.

O método “ticar o check-list”, infelizmente, ainda persiste como o símbolo da profissão de

auditor, que ilustra como estamos, de forma “magnífica”, preparados ou equipados para operar

num mundo que, infelizmente, não mais existe. Os auditores são historicamente vistos como

aqueles que estão “detrás das cortinas” ou “sob os radares” dos bons ou mal resultados da

organização. Todavia, para entregarmos produtos transformadores, que realmente possam agregar

valor, devemos dar um passo adiante na incessante e inacabável tarefa de auditar documentações

que são fundamentadas em prática obsoletas.

Esse passo adiante é a auditoria baseada em gerenciamento de riscos.

Assim, esse “novo” auditor de controle interno mais que garantir uma gestão pública de

excelência será peça-chave na garantia da democracia e da mitigação das desigualdades

econômicas e sociais.

A isso soma-se o desafio da melhoria da qualidade da gestão pública e das políticas

públicas. Conquanto tenham sido expandidos bastante os direitos fundamentais dos cidadãos, os

governos no Brasil têm, na maioria dos casos, gestões pouco eficientes e efetivas. Não obstante, o

Estado continua sendo central para o processo democrático, em sua atuação contra a pobreza

extrema, as desigualdades, a garantia da segurança pública e de uma educação de qualidade e

inclusiva. Portanto, o aperfeiçoamento das políticas vai depender de maior profissionalização da

burocracia (criação de uma tecnocracia meritocrática), da adoção de instrumentos gerenciais mais

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modernos (gestão de riscos), da maior transparência governamental (accountability plena) e do

combate ao patrimonialismo e à corrupção.

Eis, pois, o papel fundamental do “novo” auditor de controle interno, principalmente os

auditores internos que atuam nos órgãos e entidades ligados à função governamental fundamental,

a EDUCAÇÃO.

i ROMILSON RODRIGUES PEREIRA, M.Sc. Bacharel em Economia pela Universidade de Brasília - UnB (1993), Mestre em

Economia (UnB, 2000) e Especialista em Políticas Públicas (UFRJ, 1998), em Política e Estratégia (UnB, 1999) e em Governança

e Accountability (CCAF-FCVI e OAG/CESD, Canadá, 2004). É Auditor Federal de Controle Externo do TCU, desde 1994, onde já

atuou como Diretor, Assessor de Ministro e Gerente de Projetos. Desenvolveu e ministrou o primeiro curso de Governança no

Setor Público voltado para auditores do TCU e da Organização das Instituições Superiores de Controle da Comunidade dos Países

de Língua Portuguesa (ISC/CPLP), bem como o primeiro curso de Gestão de Riscos para Líderes direcionado para auditores da

Organização Latino-americana e do Caribe de Entidades Fiscalizadoras Superiores (Olacefs). Ministra cursos em diversas áreas da

Economia, Administração, Auditoria e Gestão Pública em instituições de ensino superior e de formação profissional no setor

público e privado.

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GOVERNANÇA, CONTROLES INTERNOS, GESTÃO DE ÉTICA E

GERENCIAMENTO DE RISCO

Integrando os Mecanismos da Gestão Pública de Excelência

Prof. Romilson Rodrigues Pereirai

A discussão sobre o tamanho do Estado, ou sobre ter mais ou menos atuação governamental,

muitas vezes esconde o verdadeiro problema capital: a modernização do Estado e a sua contraparte

óbvia, a qualidade da gestão pública.

Modelos de gestão pública baseados na orientação para resultados já foram introduzidos na

Administração Pública do Brasil e, mesmo assim, muitos problemas continuam. Não basta medir e

compreender os resultados das políticas públicas para se dizer que a gestão é eficiente.

Esse nível de gestão depende do reforço da atuação das instâncias de controle e da sua sinergia

com as instâncias de gestão. Os burocratas, assim como os políticos, devem responder à às instituições

de controle e fiscalização e, em última instância, à sociedade não somente sobre os resultados dos seus

processos de trabalho, mas, também, sofre a eficiência, legalidade e economicidade dos próprios

instrumentos e mecanismos que viabilizam a operacionalização das atividades, programas e políticas

públicas. Essa é o que se poderia chamar de accountability plena.

A melhoria da gestão pública, em harmonia com esse processo de accountability plena, é peça

central nos objetivos centrais de governos que pretendem combater a desigualdade, promover o

desenvolvimento socioeconômico e consolidar a democracia. O foco de um governo com tais metas

deve ser a qualidade da gestão pública, pois, tais objetivos precisam ser alcançados num ambiente de

restrição orçamentária, ou seja, de uma tendência natural de queda nas receitas e aumento nas despesas

em função do crescimento do senso de cidadania e, por consequência, das demandas da população.

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Destarte, a única saída para se evitar o estrangulamento das finanças públicas será o aumento da

eficiência da máquina estatal.

Para tanto, os governos devem se valer de um uso intensivo e inteligente da tecnologia da

informação, da redução de processos burocráticas daninhos, do fortalecimento e profissionalização das

organizações e de seus colaboradores. A burocracia, na sua acepção negativa, deve dar lugar a uma

tecnocracia qualificada academicamente, selecionada com perfil para resolução dos desafios específicos

das organizações públicas e adaptável à busca por resultados desafiadores e avaliados periodicamente.

Assim, a gestão pública deve ser pensada de forma estratégica e sistêmica. É nesse contexto

que esse workshop foi desenvolvido, pois procurei explorar a necessária sinergia que deve haver entre

os processos de gestão e: os controles internos, o gerenciamento de riscos, a governança e a gestão de

ética, não necessariamente nesta ordem, desde que estejam, devidamente, entrelaçados.

Na Administração Pública sabe-se e, supostamente, há muito tempo se fala em necessários

controles internos para que a gestão funcione a contento. O que pouco se compreende, por, talvez, ter

sido entendido tardiamente, é que tais controles não necessariamente são empecilhos ao bom trabalho do

gestor. A visão dos controles como estorvo à gestão não é nada incomum, embora raramente seja

admitida pelos responsáveis por “fazer a coisa andar” na organização, ou pelos que “colocam a mão na

massa”, malgrado as exigências do “pessoal do controle interno”.

Mas, não é bem assim. Os controles, não obstante a associação quase automática do termo a

“morosidade”, “atravancamento”, “mal necessário”, entre outras não menos antipáticas alcunhas, podem

ser poderosos instrumentos de aumento da produtividade e da melhoria generalizada dos processos de

gestão. Desde que sejam pensados, implementados e operados com ciência, técnica e responsabilidade,

ou seja, desde que sejam precedidos de um gerenciamento eficiente dos riscos organizacionais.

A gestão de risco apresenta-se como o coração do sistema organizacional simpático aos

controles. Pois, pode não fazer sentido algum ter controles internos se não foram eles resultados de um

mapeamento de risco que indicou, com razoável precisão, onde, como e quando devem ser inseridos os

controles. Controles que não fazem sentido algum ou que fazem pouco sentido são situações não muito

raras com as quais o gestor se depara e, por tais motivos, mas não só por esses, eles (os controles e seus

idealizadores) ganham os mencionados cognomes depreciativos.

Se tem controles porque tem riscos, a harmonia entre sistemas de controles internos e sistemas

de gestão (ou entre controladores e gestores) parece ter avançado. Mas falta algo mais para que esse

entrosamento chegue a um nível de uma salutar confusão simbiótica.

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A governança, palavra que só recentemente, digamos há uns 30 anos, começou a ser entoada

em organizações privadas e, ainda em menos tempo, nas públicas, parece ter diversas acepções. Mas não

é bem assim. A governança, desde o período entre guerras (I e II Guerras do Século XX), já era bem

conhecida pelos economistas austríacos. As teorias que embasam a governança, e poucos dos muitos

que a citam nada sabem sobre elas, já existiam há muito mais tempo ainda. As chamadas estruturas (ou

frameworks) de governança são fenômenos relativamente recentes, que remontam à década de 1980,

quando surgiu o COSO I, mas as ideias e as teorias que as sustentam são mais antigas. Com a

governança tem-se, aparentemente, um tripé ideal da boa gestão (Governança - Controles Internos -

Gestão de Riscos) estabelecido para que se possa suportar o “peso” da gestão pública, de modo a torna-

la mais eficiente, eficaz, efetiva, econômica e conforme às leis, regras e boas práticas.

Mas não é bem assim. O tripé pode se desestabilizar se um quarto pilar não for considerado: a

gestão da ética. A reputação, a conduta e o comportamento responsável e responsivo dos agentes que

atuam nas organizações devem ser manejados, avaliados e acompanhados. O pilar central do sistema,

como muitos erroneamente pensam, não é a governança, mas sim a gestão da ética, que deve ser o

primeiro fator a ser trabalhado na construção dos mecanismos da boa gestão. O padrão COSO já sinaliza

nesse sentido quando estabelece o “ambiente de controle” como primeiro mecanismo a ser trabalhado na

construção dos sistemas de controles internos e das estruturas de governança.

De nada adianta a organização ter bons controles internos, estabelecidos e operados sob um

bom gerenciamento de risco e, mais do que isso, totalmente integrado à gestão, mediante uma estrutura

de governança, se não há nela um bom sistema de gestão de ética. Nada funcionará a contento se nem os

agentes, tampouco a organização, seguem um programa de gestão de ética que seja, ao mesmo tempo

austero e flexível às mudanças, de forma que se garanta a existência efetiva de uma cultura meritocrática

e amiga da criatividade responsável e responsiva.

Assim, pretendemos, nessa linha, preencher a lacuna que existe nessa área e apresentar, de

forma compreensiva, as bases teóricas, conceituais e práticas dos mecanismos da gestão para a

excelência, que são: a Gestão de Ética, a Governança, os Controles Internos e o Gerenciamento de

Riscos.

Assim “navegar é preciso”. Na busca pela gestão de excelência precisamos “passear” pelo

mundo da Ética, passando pelos filosóficos gregos, até chegarmos nos códigos de ética organizacionais,

incluindo a preparação e postura proativa do gestor, para, finalmente, delimitarmos uma metodologia de

base para avaliação da gestão de ética organizacional.

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Precisamos ir das origens da governança, passando pelo entendimento de como surgiram seus

modelos de framework, sem nos olvidarmos de citar seus dilemas, até chegarmos à prática da

construção e avaliação de estruturas de governança.

Ora, se toda organização precisa ter um eficiente e efetivo sistema de controles internos, que

tenha como princípio basilar um eficaz gerenciamento de riscos, então precisamos entender de Controles

Internos e Gerenciamento de Riscos.

Vamos nessa, “devagar, porém constante” e sempre se lembrando que “sorte é quando a

oportunidade te encontra preparado”.

i ROMILSON RODRIGUES PEREIRA, M.Sc. Bacharel em Economia pela Universidade de Brasília - UnB (1993), Mestre em Economia

(UnB, 2000) e Especialista em Políticas Públicas (UFRJ, 1998), em Política e Estratégia (UnB, 1999) e em Governança e Accountability

(CCAF-FCVI e OAG/CESD, Canadá, 2004). É Auditor Federal de Controle Externo do TCU, desde 1994, onde já atuou como Diretor,

Assessor de Ministro e Gerente de Projetos. Desenvolveu e ministrou o primeiro curso de Governança no Setor Público voltado para

auditores do TCU e da Organização das Instituições Superiores de Controle da Comunidade dos Países de Língua Portuguesa (ISC/CPLP),

bem como o primeiro curso de Gestão de Riscos para Líderes direcionado para auditores da Organização Latino-americana e do Caribe de

Entidades Fiscalizadoras Superiores (Olacefs). Ministra cursos em diversas áreas da Economia, Administração, Auditoria e Gestão Pública

em instituições de ensino superior e de formação profissional no setor público e privado.

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RÉSUMÉ

ROMILSON RODRIGUES PEREIRA, M.Sc.

(61) 99973-6135 [email protected]

Prof. Romilson Rodrigues Pereira, M.Sc. – [email protected] – http://romilsonprofessor.blogspot.com.br/

Bacharel em Economia pela Universidade de Brasília - UnB (1993), Mestre em Economia (UnB, 2000)

e Especialista em Políticas Públicas (UFRJ, 1998), em Política e Estratégia (UnB, 1999) e em Auditoria Integrada

- Governance and Accountability (CCAF-FCVI e OAG/CESD, Canadá, 2004).

Auditor Federal de Controle Externo do Tribunal de Contas da União - TCU, desde 1994, onde já atuou

como Diretor, Assessor de Ministro e Gerente de Projetos. Concomitante às suas atividades no TCU, atua como

professor ministrando cursos em instituições de ensino superior, escolas de governo e de formação profissional no

setor público e privado.

Possui experiência nas áreas de Economia e Administração, com interesse e atuação efetiva,

principalmente, nas seguintes subáreas: gestão de riscos organizacionais; governança; controles internos; análise e

avaliação de políticas públicas; análise custo-benefício e custo-efetividade da gestão econômica do meio ambiente;

auditoria ambiental; desenvolvimento sustentável institucional; gestão de ética institucional; responsabilidade

socioambiental; tópicos especiais em orçamento público; análise de políticas macroeconômicas; economia da

saúde; economia do setor público; metodologias de pesquisa; e metodologias de fiscalização e controle.

Atua como instrutor na Escola Superior do TCU (ISC) e em outras escolas de governo, como a ESAF e

a ENAP, nas quais já ministrou, entre outros, os seguintes cursos: Introdução à Auditoria Ambiental; Prestação de

Contas; Instituições Financeiras e Sistema Financeiro Nacional; Auditoria da Gestão da Ética; Transparência na

Gestão Pública e Controle Governamental; Técnicas de Entrevistas Aplicadas a Ações de Controle; Governança no

Setor Público; Gestão de Riscos para Líderes; Análise de Políticas Públicas; Controle Externo; Avaliação de

Controles Internos; Metodologia de Pesquisa Científica; Tópicos Especiais em Orçamento Público; Gestão e

Fiscalização de Contratos Administrativos; e Gestão de Riscos e Avaliação de Controles Internos.

Desenvolveu e ministrou o primeiro curso de Governança no Setor Público, voltado para auditores do

TCU e da Organização das Instituições Superiores de Controle da Comunidade dos Países de Língua Portuguesa

(ISC/CPLP), bem como o primeiro curso de Gestão de Riscos para Líderes, para auditores da Organização Latino-

americana e do Caribe de Entidades Fiscalizadoras Superiores (Olacefs).

Vem ministrando os cursos acima listados para entidades da Administração Pública, na modalidade in

company, e em parceria com organizações de treinamento e capacitação do setor privado.

Nos cursos de pós-graduação da Escola de Administração Fazendária - ESAF, além de ter ministrado as

disciplinas Economia do Setor Público (Curso de Especialização em Governo Eletrônico), Análise de Políticas

Macroeconômicas, e Metodologia e Técnicas de Pesquisa (Curso Pós-Graduação em Finanças Públicas -

Administração Orçamentário-Financeira), atuou como coordenador acadêmico desse último curso e como

coordenador pedagógico representante da ESAF, ad hoc, do Mestrado Profissionalizante em Administração -

Orçamento Público (turma 2009/2010) do Programa de Pós-Graduação em Administração da UnB/ESAF.

No Centro de Formação da Câmara dos Deputados (Cefor/CD) ministrou as disciplinas Políticas

Públicas (Curso de Pós-Graduação em Legislativo e Políticas Públicas), Elaboração e Execução do Orçamento

Público (Curso de Especialização em Política e Representação Parlamentar) e Governança no Setor Público (MBA

em Governança Legislativa).

No IBMEC Business School ministrou as disciplinas Fundamentos de Macroeconomia do Curso MBA

em Economia do Setor Público e Finanças Públicas, oferecido para a Receita Federal do Brasil, e Ética na

Administração Pública do Curso MBA em Defesa Comercial, desenvolvido para o Ministério do Desenvolvimento

Indústria e Comércio Exterior - MDIC.

Atuou como docente em outras instituições de ensino superior, tais como a Faculdade AD1, a FGV-

Brasília, a Universidade do Legislativo - Unilegis (Senado Federal), a UniSERPRO, o Centro Universitário IESB e

UniProjeção.

Orientou 19 (dezenove) monografias de cursos de pós-graduação lato sensu; publicou 20 (vinte) artigos

em revistas especializadas; e ganhou 02 (dois) concursos de monografia, um da Instituição de Fiscalização Superior

da Venezuela (tema Controle Externo da Gestão Ambiental) e outro do Rotary International (tema Gestão de

Ética).

Vem realizando pesquisas na área de Economia da Saúde, que são apresentadas, preliminarmente, por

meio de papers nos encontros científicos da Associação Brasileira de Economia da Saúde (ABRES), com a

finalidade de concluir sua tese de doutorado, “Três Ensaios em Economia da Saúde e Health-Health Analysis”, a

ser defendida na Rand Corporation (EUA/Califórnia), no curso de Ph.D. em Análise de Políticas Públicas.

Seu CV completo e seu portfólio de cursos e treinamentos podem ser requisitados via e-mail ou

consultados em http://romilsonprofessor.blogspot.com.br/.