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Governança no Sistema Agroindustrial Sucroenergético: Estudo de uma Usina Paulista de Gestão Familiar

Autoria: Luiz Henrique Mourão Machado, Claudia Brito Silva Cirani, Mariusa Momenti Pitelli

RESUMO Um dos principais objetivos das organizações é a redução dos seus custos de transação, considerando a governança adotada. A partir de estudo de caso com uso de dados primários e análise de documentos, analisou-se a governança adotada por uma usina paulista de gestão familiar no segmento sucroenergético, fundamentados na abordagem holística de Bogetoft e Olesen (2002, 2004). Concluiu-se que a adoção de formas híbridas de governança e de coordenação de parcerias agrícolas no caso selecionado, configura-se como uma forma pioneira de governança no setor sucroenergético para a eficiência econômica entre os atores sociais.

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1. INTRODUÇÃO Falhas de coordenação representam um desafio para pesquisadores em ciências sociais aplicadas que, a partir da observação crítica das organizações, avaliam, identificam e propõem melhorias às falhas organizacionais. Uma das formas de se avaliarem as falhas organizacionais e sua natureza, sob o prisma teórico da Nova Economia Institucional (NEI) é o uso da Economia dos Custos de Transação (ECT) e dos Custos de Mensuração (TCM) e consiste em identificar, em um ambiente institucionalizado, a melhor governança adotada pelos agentes econômicos, via arranjos de cooperação mútua, integração vertical (internalização da produção), ou aquisição de seus insumos via mercado, com o objetivo de uma maior eficiência econômica e competitiva que proporcione uma melhor interação transacional e produtiva. As organizações podem reduzir os custos de procura de parceiros, de acesso a informações, de negociação e da elaboração de contratos, bem como o de monitoramento do seu cumprimento, em um ambiente institucional dotado de racionalidade limitada, mitigando o oportunismo, observados a frequência e especificidade dos ativos transacionados. Na perspectiva da NEI, a análise dos relacionamentos transacionais permitem identificar, compreender e analisar os diferentes tipos de governança adotada pelas organizações e suas influências da rede de relacionamento, pautadas em relações contratuais ou até em relações informais como, por exemplo, por meio da agroindústria produtora e processadora em uma cadeia única de produção e processamento da cana-de-açúcar (Zylbersztajn, 2011). Na busca de criação de valor, segundo Zybersztajn (1995), o SAG (Sistema Agroindustrial) necessita de coordenação entre os elos da cadeia produtiva. O SAG sucroenergético estabeleceu uma relevante posição no segmento agrícola brasileiro, com significativa participação no comércio internacional dessa commodity e de seus subprodutos. De acordo com Ministério da Agricultura, Pesca e Abastecimento [MAPA] (2013), em 2012, a produção sucroenergética se concentrou em 60% no estado de São Paulo, tendo produção também nos estados do Paraná, Triângulo Mineiro e a Zona da Mata Nordestina. O Brasil é competitivo nesse setor em relação aos demais países, detendo, em 2012, ao redor de 50% do mercado mundial do etanol da cana-de-açúcar. A Empresa de Pesquisa Energética [EPE] (2012) considera que a principal matriz energética renovável no Brasil é o etanol da cana e que o país tem escala para expandir a produção nos próximos anos. Safatle (2011) afirma que o esgotamento da matriz energética baseada em combustíveis fósseis oferece novas possibilidades para o Brasil, sem riscos na redução da produção de outras culturas agrícolas. Na safra 2011/12, o SAG sucroenergético contribuiu com 943 mil empregos diretos e 2,1 milhões de indiretos em todo o País; havia 70 mil fornecedores de cana, mais de 413 plantas industriais e com receitas acima de R$ 50 bilhões (Canevaloro, 2012). Historicamente, a desregulamentação, no início dos anos 90, foi decisiva para a configuração atual do setor sucroenergético, que, com a saída do Estado como principal agente indutor, propiciou a articulação no segmento entre produtores e fornecedores de cana, por meio de associações de representação de classes (Mello & Paulillo, 2005). Não só em razão do potencial e relevância do SAG sucroenergético, mas especialmente em função da relevância do Brasil na produção mundial de açúcar e etanol, além do recente potencial na cogeração da bioenergia a partir da biomassa da cana, que se propõe o seguinte problema: como se configura a governança adotada por uma usina paulista de gestão familiar no segmento sucroenergético em face da coordenação, da motivação e dos custos de transação entre a usina e seus fornecedores? Postulam-se os seguintes objetivos específicos: (a) apresentar a estrutura de governança familiar que rege as relações do Sistema Agroindustrial Sucroenergético (SAG) de uma usina paulista de gestão familiar; (b) identificar os atributos de coordenação, motivação e custos de

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transação na governança de um caso singular de usina familiar com seus fornecedores, por meio dos modelos de Bogetoft e Olesen (2004); e (c) verificar se os arranjos institucionais adotados pela usina são eficientes para minimizar os custos de transação a partir da análise das regras de design da hierarquia dos objetivos de contratos e do lucro integrado resultante, conforme a abordagem holística proposta por Bogetoft e Olesen (2004). O SAG sucroenergético tende a ser verticalizado, com concentração da produção agrícola pelo usineiro, visando garantir o insumo básico, visto que a cana-de-açúcar demanda mais escala de produção em relação à outras culturas agrícolas, e o custo da cana para produção de etanol, açúcar e bioeletricidade têm um peso considerável (Fava Neves & Conejero, 2010). O impacto da desregulamentação do SAG sucroenergético, em 1990, gerou efeitos positivos ao setor, que exigiram maior profissionalismo e ampliou a competitividade. Ademais, movimentos de concentração setorial via fusão, aquisição, bem como investimentos em novas plantas industriais, ocorreram nesse SAG, visando a eficiência econômica e redução de custos produtivos, ganhos de escala e eficiência transacional. Percebeu-se um aumento de investimento no setor por grupos multinacionais - propensos a ampliar a produção sucroenergética, incentivados pela alta dos preços no mercado internacional e pela discussão sobre a mudança da matriz energética mundial - tanto por meio de operações de fusão e aquisição como via novos investimentos, o que reduziu o capital controlador nacional em mais de 25% no período entre 2004 e 2011 (Fava Neves & Conejero, 2010; Safatle, 2011; Figueira, Perosa & Belik, 2013). Para manter a competitividade e a subsistência das plantas industriais sucroenergéticas de gestão familiar, alguns grupos tiveram que reavaliar suas governanças, as suas redes de relacionamento e a cadeia de valor do SAG sucroenergético e respectivas estratégias. Entender como o setor se reconfigurou é fundamental para avaliar a sobrevivência de seus atores sociais, em especial de grupos tradicionais do SAG sucroenergético, composto principalmente por usinas de controle societário e de gestão familiar. 2. REVISÃO TEÓRICA A partir da crítica à economia neoclássica por considerar firma apenas como uma função de produção, Coase (1937) observa que as negociações entre os agentes econômicos apresentam custos adicionais, tais como custos de coleta de informações, negociação e estabelecimento de acordo entre as partes, em uma relação orgânica entre agentes, representada por contratos, sejam explícitos como contratos de trabalho, ou implícitos como uma parceria informal. Surgiram diversas abordagens a partir das observações de Coase, tais como Williamson, com a visão da firma como um complexo de contratos governando as transações e que os mercados e as hierarquias são formas alternativas de se ordenar a produção, em diferentes modos de governança: mercados, hierarquias e estruturas híbridas (Williamson, 1985). North (1991) considera o ambiente institucional fundamental na definição das regras de conduta entre os agentes, sejam formais ou informais, tácitas ou explícitas, que estruturam e ordenam a interação social, econômica e política. Os custos de transação podem imputar uma maior perda associada a uma ação oportunista, ampliando os custos negociação, ruptura contratual e problemas de descontinuidade de fornecimento, interferindo na intenção dos agentes em agir de forma racional, a partir das limitações na coleta, processamento e comunicação da informação, restrito pela forma dos indivíduos agirem racionalmente (Williamson, 1985). Conforme Williamson (1985), há três atributos fundamentais, que, em conjunto, influenciam os custos de transação: frequência, incerteza e especificidade dos ativos. A frequência é a variável de repetição de uma transação e considera que transações recorrentes reduz custos associados desde a procura de informações até a elaboração de um contrato. Em um ambiente complexo, incerto e não previsível, pode ocasionar custos

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adicionais, perdas pelo comportamento oportunista e gerar conflitos e renegociação antecipada de cláusulas contratuais (Williamson, 1985). A especificidade de ativos, considerado por Williamson como o principal atributo na escolha da governança, deriva de um ativo transacionado mais personalizado. Uma baixa especificidade do ativo transacionado incentiva para uma maior frequência de transações sem um controle amplo sobre a negociação, usualmente transacionado via mercado, que é melhor alocador de recursos. À medida que a especificidade do ativo aumenta, torna-se necessário um maior controle e coordenação via contratos ou até a integração vertical (Williamson, 1985). A incerteza é condicionada a limitada capacidade de prever acontecimentos futuros e o conhecimento e habilidade de lidar em ambiente complexo e mesmo se houvesse a possibilidade de um planejamento perfeito, podem ocorrer problemas de entendimento mútuo, os agentes não são capazes de tomar a decisão em um ambiente de racionalidade plena, mesmo existindo ambiente de planejamento e transação completa, podem ocorrer problemas na aplicação dos contratos, ocasionados pela assimetria e racionalidade limitada dos agentes, permitindo o oportunismo (Simon, 1957). Os custos de transação podem ser ex-ante ou ex-post, ou seja, os custos de transação podem ocorrer antes (na busca de insumos, em informações sobre parceiros ou fornecedores, por exemplo) ou depois da ocorrência da transação (na mensuração e monitoramento dos padrões contratuais compactuados entre os agentes), são interdependentes e possibilitam comparações com outros contratos na busca da melhor eficiência em um ambiente de incerteza (Williamson, 1985). Os contratos representam as garantias de redução de custos em um ambiente complexo e oportunista e há três razões para sua continuidade: a reputação, as garantias legais e os princípios éticos (Williamson, 1985). Pactos, inclusive as informais, permitem a ordenação social e auxiliam em ambiente propício a trocas econômicas, por meio de governança formal ou por confiança mútua, cooperando, via cartéis, clãs, redes de empresas ou alianças estratégicas, a fim de aumentar suas vantagens competitivas. Porém, as firmas podem trapacear, caso haja viabilidade ao oportunismo (Williamson, 1985; North, 1991). Em qualquer relação de troca, os mecanismos de incentivo (motivação) são importantes para fazer com que seus membros caminhem num sentido desejado e os mecanismos de controle que permitam gerenciar suas ações. Cada transação, sob a ótica da estrutura de governança eficiente, seguem alguns pressupostos básicos, conforme Zylbersztajn e Farina (1999): (a) existência de ativos específicos; (b) quem faz os investimentos específicos; (c) mecanismos de suporte para a transação (salvaguardas/garantias) e; (d) mecanismos de solução de disputas. Barzel (1997) refere-se a aspectos que Williamson já havia identificado: racionalidade limitada, complexidade e incerteza que podem resultar em atitudes oportunistas, porém, fundamentadas nos direitos de propriedade, na mensuração dos valores dos ativos e nos custos daí resultantes. Zylbersztajn (2011) considera que essa abordagem (Teoria dos Custos de Mensuração) difere de Williamson pelas dimensões dos contratos, no qual cada dimensão representa uma troca de direitos de propriedade, podendo ocorrer custos de mensuração destes respectivos custos, a diversidade dos ativos e a mensuração de seu valor de uso, de troca, alienação, concessão e dos rendimentos advindos desses ativos, além do design dos contratos (e não a governança entre os agentes) em um ambiente incerto, com contratos que podem ser elaborados de forma incompleta e dependentes do ambiente institucional e dos respectivos direitos de propriedade transacionados (Barzel, 1997). As formas híbridas, um meio termo entre a aquisição via mercado e produção interna, se configuram em formas organizacionais de relações comerciais normalmente voltadas para acordos de preços, nas firmas cooperando em busca de coordenação e confiança mútua, reduzindo seus incentivos à produção interna e riscos de não suprimento na aquisição via

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mercado, imputando relações frequentes para a redução do oportunismo, reputação e redução dos custos de transacionar esses ativos (Williamson, 1985). Esse modelo misto permite uma nova dinâmica nas transações entre os agentes, que cooperam na busca da melhoria de suas capacidades dinâmicas e competitivas, sendo uma possível alternativa viável na redução de custos de transação, mas exige capacidade de coordenação e mecanismo de salvaguarda que arbitre a relação econômica (Grassi, 2003). O modelo teórico de Bogetoft e Olesen (2002), para uma análise contratual, considera os atributos de transação de forma integrada e a influência no desempenho de seus integrantes cujas relações contratuais balanceiam diversos objetivos. O risco em considerar uma análise parcial dos contratos pode não capturar todos os atributos; uma abordagem holística permite avaliar a coordenação, motivação e os custos de transação envolvidos. Bogetoft e Olesen (2004) ampliam esta análise, em 2004, apresentando quatorze regras de design de contratos, além de exemplos de aplicação em diversos segmentos agrícolas. A identificação e análise dos diferentes tipos de governança entre os agentes e sua influência na rede de relacionamento, identificados a partir da perspectiva holística, permite observar o lucro integrado, a partir da hierarquia dos objetivos do desenho do contrato, considerando três dimensões: (a) coordenação, (b) motivação e (c) custos de transação. Na coordenação, observa-se o planejamento hieráquico de produção, condições de mercado e a distribuição de riscos. A motivação está relacionada com os incentivos, considerando a assimetria informacional e a interação entre os agentes que permita a redução do oportunismo e incentivo à investimentos. Já os custos de transação, espera-se que se maximize a função econômica, antes, durante e depois da negociação, a fim de se evitar riscos de atitudes oportunistas e conflitos na negociação, custos de influência, formalização e monitoramento dessas transações (Bogetoft e Olesen, 2004). O processo de seleção entre os agentes, segundo Pedroso Júnior (2008), é fundamental para a coordenação do relacionamento de longo prazo entre processadores e fornecedores, baseado na compatibilidade de interesses mútuos, respaldados por salvaguardas, monitoramento e cumprimento contratual. Riscos de incentivo (motivacionais) podem ser reduzidos por variáveis meritocráticas de comprometimento e esforço no cumprimento das clausula pactuadas, e associados pelo poder de barganha (hold-up) – tais como entre grandes usinas e pequenos produtores - que surgem pela especificidade dos ativos ou por contratos incompletos, seja pelo horizonte do contrato (em contratos que possam demandar investimentos e sofrer quebra antes do retorno do investimento), seja pelo portfólio, pressupondo que a diversificação permite a redução de risco. Já os custos de transação, considerada os custos de adesão e confecção dos contratos; custos de resolução de conflitos por meio de uma câmara de arbitragem ou poder judiciário eficiente; custos de monitoramento para evitar atitudes oportunistas; e custos que influenciem de forma unilateral as relações e transações. Percebe-se, então, que esses aspectos aproximam-se dos atributos de governança apresentados por Williamson (1986) e dos atributos do direito de propriedade de Barzel (1997). Dolnikoff (2008, p. 34) apresenta um modelo teórico que ilustra, de forma sintética, a estrutura de governança ótima que permita maximizar o lucro integrado, derivado da análise holística de Bogetoft e Olesen (2004), considerados na hierarquia dos objetivos para desenho do contrato. A partir da perspectiva do relacionamento em cadeia produtiva (ou SAG sucroenergético), a análise holística possibilita um melhor entendimento das inter-relações na governança via mercado, nas relações híbridas e até nas relações internas, contribuindo para a análise da dinâmica entre seus agentes. A escolha da governança do SAG sucroenergético, segundo Conejero, Sai, Pinto, Iguchi e Amaral (2008), é determinada conforme a necessidade da integração vertical, considerando a

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concorrência local e a influência da usina no SAG sucroenergético da região, a aptidão dos produtores locais e retorno do capital investido. Segundo Fava Neves e Conejero (2010), na cadeia da cana, o atributo especificidade assume relevância para a análise; A especificidade locacional é relevante, visto que a cana é um insumo que não pode ser transportado por longas distâncias; a especificidade temporal ocorre pela sazonalidade da cana-de-açúcar e disponibilidade para o processamento, visto a perecibilidade da cana após o corte, devendo ser processada em até 48 horas; e a especificidade física, ocasionada pelo volume de investimentos industriais e produtivos, visto que a cultura da cana ser de longo prazo desde o plantio e colheita, e os investimentos realizados na cultura pressupõem retornos em seis anos de exploração, com cinco cortes. Batalha et al. (2007) alertam que é comum, na agricultura, o uso de contratos informais, pautados nos costumes transacionais entre os agentes pela relação de confiança mútua, em especial em SAG de gestão familiar, visando baixos custo de manutenção transacional e flexibilidade de adaptação da relação comercial pautados pelo ambiente econômico mutante. 3. MÉTODO DE PESQUISA Utilizou-se a metodologia de estudo de caso único, a fim de buscar diferenças e similaridades (ou regularidades) e a compreensão dos fenômenos complexos e contemporâneos, que podem ser individuais, organizacionais, sociais e políticos e permitem uma investigação profunda, preservando características holísticas e significativas, a partir contextualização adequada do problema, da coleta de dados sistemática e estruturada com dados confiáveis e a análise racional das informações (Yin, 2010). O plano amostral desta pesquisa foi realizado por meio de entrevistas semiestruturadas a partir de duas entrevistas realizadas com: (a) um gestor de uma usina processadora cuja estrutura societária é familiar, localizada no interior do Estado de São Paulo e (b) um gestor representante de uma associação de classe das usinas sucroenergéticas, permitindo traçar ou confirmar algumas características de governança do setor, além de dados e informações levantados por pesquisadores do setor, para avaliar e comparar a coordenação, a motivação e os custos de transação apresentados pela usina analisada. A modelagem do roteiro das entrevistas considerou a abordagem holística proposta por Bogetoft e Olesen (2002, 2004), dos modelos extraídos e adaptados dos roteiros de entrevista elaborados por Pedroso Júnior (2008). A modelagem e condução da investigação permitiu maior mobilidade dos pesquisadores no momento da coleta dos dados, caso seja identificado algum ponto relevante, não percebido no desenho inicial da pesquisa (Yin, 2010). A análise dos dados, considerando a técnica de análise de conteúdo de Bardin (2009), foi realizada ao mesmo tempo da coleta, codificados e avaliados pela análise de conteúdo, obtidos pelos documentos e dados orais, constituindo domínios passíveis de análise. Também foi realizada uma análise de dados cruzados, com uso de dados secundários advindos de pesquisas equivalentes, tais como os obtidos por Pedroso Júnior (2008), Fava Neves e Conejero (2008), com vistas a relacionar os fenômenos comuns e sintetizar a governança entre os agentes, e, posteriormente, confrontar esses dados com os objetivos, conforme método da análise holística de design de contratos de Bogetoft e Olesen (2004). Assim, houve a preocupação em comparar os resultados e a consistência dos dados, na busca de uma profundidade maior na avaliação (Yin, 2010). Todavia, a escolha de um caso único pode se configurar em vulnerabilidade e menor grau de generalização dos resultados, no qual ressalta-se que alguns dados, informações e documentos fornecidos pelos entrevistados foram omitidos e não estão listados nas referências, por razões éticas, visto o não consentimento na divulgação, o que não prejudicou a análise dos dados e o alcance dos objetivos propostos, preservando o sigilo acordado no ato da entrevista, condição negociada para a realização da entrevista.

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4. ANÁLISE DA GOVERNANÇA ADOTADA PELA USINA FAMILIAR A estruturação do caso buscou identificar e analisar quais são os arranjos institucionais adotados pela usina, para a avaliação das hierarquias dos objetivos para o desenho do contrato sob a perspectiva holística de Bogetoft e Olesen (2002, 2004), além do uso da tipologia apresentada por Fava Neves e Thomé e Castro (2010). O objeto de pesquisa é uma empresa de origem e gestão familiar do SAG sucroenergético brasileira com presença internacional, atuante nos segmentos de produção de açúcar, etanol, levedura e energia elétrica limpa e renovável produzida a partir da moagem e extração do caldo da cana (além do uso da palha e do bagaço da cana-de-açúcar). É composta por 3 (três) plantas industriais e uma unidade que desenvolve ingredientes (levedura) para alimentação humana e nutrição animal e de uma Cia. Agrícola (responsável pela gestão dos contratos de arrendamento de terra e da produção agrícola própria), sendo associada da União da Indústria de Cana-de-Açúcar [UNICA]. Da sua fundação, inicialmente produzia açúcar mascavo e depois diversificou seu portfólio para açúcar refinado e etanol com a inauguração da segunda planta industrial. Posteriormente, adquire sua terceira usina, na virada do século XX, com a cogeração e comercialização de energia oriunda da biomassa da cana e na produção de levedura. Investe na responsabilidade social, com participação no mercado de crédito de carbono e publicação do Relatório de Sustentabilidade conforme as regras do GRI (Global Report Initiative), usuária do sistema SAP e certificada pela ISO 9001 de qualidade integrada e ISO 22000, de segurança alimentar. Com foco no selo verde, série ISO 14000, firmou compromisso com parceiros e fornecedores de conduta socioambiental, no pacto de erradicação da queima da palha da cana-de-açúcar e uso da palha na cogeração energética renovável, sendo signatária do protocolo Agroambiental do governo do Estado de São Paulo. 4.1 Identificação dos tipos de governança entre a usina e seus fornecedores A usina opera de forma diferenciada, se comparado à governança adotada por usinas similares, pautada em arranjos híbridos e a agricultura contratual. A usina, conforme relatado, obtém 95% de seu fornecimento por meio de parcerias, com relações formais, regidas contratualmente. Foram identificados os seguintes agentes econômicos distintos que transacionam com a usina: os proprietários de terra (investidores que arrendam suas terras à usina, via Cia. Agrícola), os parceiros agrícolas (produtor rural que recebe a terra arrendada pela Cia. Agrícola), além dos fornecedores tradicionais (proprietários de terra e produtores rurais que não necessariamente arrendam as terras, mas fornecem o insumo final, a cana). Os fornecedores tradicionais são incentivados a arrendar a terra utilizada para produção rural à usina, e detêm dois tipos distintos de relacionamento contratual: o arrendamento da terra (via Cia. Agrícola) e a produção rural (junto à usina). A produção própria da usina é realizada em terras próprias ou dos proprietários de terra, que arrendam suas terras à Cia. Agrícola, remunerados pelo valor fixo de “X” toneladas de cana por hectare. As terras arrendadas usualmente são repassadas aos parceiros, produtores rurais, que realizam o plantio, tratos e CCT, cuja relação entre o parceiro agrícola e a Cia. Agrícola é formalmente registrada em contrato. O parceiro, produtor agrícola, procede com a venda da cana à usina, pelo registro de um contrato de venda para a usina, que adquire integralmente a produção, e parte do valor é faturado ao produtor parceiro, e outra parte é paga à Cia. Agrícola, responsável pelo pagamento da terra arrendada ao proprietário da terra. Os tipos de governança identificados na usina, apresentados na Tabela 1, consideraram a tipologia sugerida por Fava Neves e Thomé e Castro (2010). Os percentuais do faturamento

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pagos aos parceiros, fornecedores e Cia. Agrícola foram resguardados, acordado na execução das entrevistas.

Tipo de estratégia de suprimento adotadas pela usina

Possíveis vantagens da estratégia

Riscos da estratégia

Parceria Minoritária - A usina cede a terra que está em sua posse (própria ou arrendada) para um produtor parceiro gerir a atividade agrícola. - A usina recebe participação minoritária na receita da cana em parceria. - Contrato por ciclo completo, normalmente de cinco anos.

- Usina não imobilizada. - Divisão dos Riscos naturais. - Maior poder para seleção de produtores. - Por repassar a responsabilidade do plantio, tratos culturais e CCT a um parceiro, a usina recebe uma participação minoritária no resultado obtido com a terra.

- Rompimento do contrato de arrendamento. - Vulnerabilidade nas renegociações de contratos. - Parceiro agrícola não cumprir o contrato. - Maior dificuldade do planejamento de moagem.

Parceria Majoritária - O proprietário cede a terra por uma porcentagem da cana plantada e a usina faz o plantio, tratos culturais e CCT. - A usina recebe uma participação majoritária na receita da cana em parceria. - Contrato por ciclo completo, normalmente de cinco anos.

- Usina não imobilizada. - Controle total sobre a produção. - Maior facilidade no planejamento da moagem. - Remuneração do proprietário da terra fica atrelada ao resultado da safra colhida na área. - Por fazer o plantio, tratos culturais e CCT, a usina recebe uma participação maior no resultado obtido com a terra.

- Rompimento do contrato de arrendamento. - Oscilações de mercado e viabilidade maior de outras culturas concorrentes. - Vulnerabilidade nas renegociações de contratos. - Riscos sanitários, invasão e custos administrativos.

Fornecedor Tradicional - Produtores plantam em terras próprias ou arrendadas. - Plantio e tratos culturais realizados pelos próprios produtores. - CCT pode ser próprio ou terceirizado. - Fornecedor entrega a cana diretamente na usina.

- Imobilização zero das usinas. - Redução de custos administrativos e operacionais. - Todos os riscos da produção estão com o fornecedor.

- Garantia de fornecimento. - Dificulta o planejamento da usina. - Usina fica sem resultado da atividade agrícola. - Perde os benefícios da integração vertical.

Nota: CCT – Corte, Colheita e Transporte

Tabela 1 - Estratégias adotadas pela usina, sob a perspectiva institucional Nota Fonte: Extraído de Fava Neves e Thomé e Castro (2010, p.85 e 86) e adaptado, conforme arranjos identificados da usina estudada, pelos autores desta pesquisa. Na Tabela 2, encontra-se a participação dos arranjos institucionais identificados na usina, a partir de dados documentais, análise de conteúdo e observância dos dados orais obtidos a partir da entrevista à usina. Visando proteger a identidade do respondente, dados analíticos foram suprimidos.

Tipo de estratégia de suprimento

Integração Vertical

Arrendamento Parceria Minoritária

Parceria intermediária

Parceria Majoritária

Fornecedor Parceiro

Fornecedor Tradicional

Cana Spot

(portão)Caso usina

familiar - - 81% - 5% - 14% -

Tabela 2 – Síntese do modelo de governança adotado pela usina familiar Nota Fonte: Elaborado pelos autores (2013), a partir de dados obtidos de documentos cedidos na elaboração do caso, no ato da entrevista com a usina, considerando a tipologia de Fava Neves; Thomé e Castro (2010, p.85 e 86). Foram apurados três estratégias de governança, dispostos em (a) parceria minoritária, com adoção de 81% dos fornecedores, no qual o parceiro agrícola responsável por todo o processo (plantio, lavoura e CCT) e a Cia Agrícola recebe participação minoritária na receita da cana em parceria; (b) parceria majoritária, com 5% de seu fornecimento, em que a Cia Agrícola firma contrato com os parceiros, que são os proprietários da terra, e arrendam para essa Cia.

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Agrícola e ficam responsáveis pelo processo agrícola (plantio, lavoura e CCT) e a Cia Agrícola recebe a participação majoritária na receita da cana e (c) fornecedores tradicionais, com 14% de fornecimento pelos plantadores e proprietários da terra que podem ou não arrendar a terra, e fornecem via contrato de compra e venda, e normalmente fornecem a cana na porta da usina (CCT a cargo do fornecedor). Reforça-se que os dados são aglutinados nas 3 (três) unidades produtivas, porém, o gestor da usina informou que na unidade 3, a mais nova planta industrial inaugurada, 100% da cana são conduzidas pela Cia. Agrícola pertencente à usina, sendo 30% de terra própria e 70% de terra arrendada, distribuídos via fornecedor tradicional e participação majoritária. Os parceiros estabelecem contratos de compra e venda de longo prazo, normalmente por três ciclos completos, e cada ciclo da cana, normalmente, corresponde a 5 ou 6 safras, totalizando 15 a 18 anos. No momento, a estratégia da usina está em diversificar seu portfólio de produtos e em fortalecer suas atuais estruturas, buscando maior produtividade e melhoria de suas vantagens competitivas. Não planeja novas unidades produtivas, mas busca o fortalecimento dos laços relacionais com diversos fornecedores.

Figura 1 - Tipologia da governança identificados na USINA. Fonte: Elaborado pelos autores deste artigo, adaptado de Pedroso Junior (2008, p.159) e Fava Neves e Thomé e Castro (2010, p.85 e 86). Aspectos de coordenação, motivação e redução dos custos de transação foram identificados na estratégia de ampliar a competitividade pela maior coordenação de suas atividades integradas com seus parceiros. A partir da Figura 1, identificam-se a três estratégias de governança adotadas pela usina. O modelo apresentado considera a escala de Fava Neves e Thomé e Castro (2010), sendo o mesmo adaptado de um modelo teórico abstraído de Williamson (1985). 4.2 Abordagem holística A característica mais marcante na análise da governança foi a adoção da agricultura de contratos pela usina, em um modelo híbrido que a difere do modelo de governança, segundo percepção do representante da associação entrevistada, usualmente adotados no SAG

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sucroenergético. O representante relatou que acima de 60% das usinas no SAG sucroenergético adotam a produção própria, em diversos arranjos contratuais, visando garantir o suprimento para sua unidade industrial, visto que os custos produtivos e escala são relevantes. Assim, no uso das 14 regras estipuladas por Bogetoft e Olesen (2004), procedeu-se com a análise dos elemento da abordagem holística e o lucro integrado percebido, resultantes dessa análise. 4.2.1 COORDENAÇÃO 4.2.1.1 REGRA 1 – Coordenação da Produção A produção industrial da usina é coordenada pela soma do processo produtivo e estocagem para a coordenação de sua cadeia de suprimentos e o contrato funciona como um regulador de volumes, frequência e logística desses suprimentos. A qualidade do insumo básico fornecido – cana-de-açúcar – é mensurado pelo quantidade ATR (Açúcar Total Recuperável), visto que o prazo do CCT influencia na qualidade do ATR. A regularidade (frequência) é significativa na etapa industrial são significativos, e as usinas normalmente verticalizam sua produção agrícola para controlar a frequência de fornecimento. No entanto, a usina garante a frequência contratualmente pela quantidade mínima de fornecimento diário, acompanhado pela usina e seus parceiros, desde o CCT até entrega a cana na esteira da usina, com responsabilidades bem delineadas, considerando sazonalidade, produtividade e outras variáveis que influem no volume diário entregue à produção industrial. Percebe-se que a adoção de uma estrutura híbrida é positiva, conforme relato da usina, com aproximadamente 89% de fornecimento realizado via parceiros ou fornecedores tradicionais e permite inferir que a coordenação da agricultura de contratos gera lucro integrado positivo. A frequência permite salvaguardar a entrega da cana à usina de forma linear e diária, viabilizando os custos industriais da usina. Uma pequena parte dos parceiros agrícolas advém de fornecedores pequenos, chamados “parceiro da terra”, visto as preocupações socioeconômicas e reputação regional da usina, influindo positivamente no lucro integrado. 4.2.1.2 REGRA 2 – Coordenação do comportamento de Mercado O uso de um modelo único para reger o preço, tradicionalmente adotado pelo setor, o modelo Consecana-SP, legitimado institucionalmente pelo segmento, permite a mitigação de riscos de preços, adotado em 100% das transações realizadas pela usina. As transações entre os três arranjos identificados pela usina seguem preços de mercado e distribuição de custos e riscos de forma agregada pela adoção do modelo Consecana-SP. Portanto, a coordenação e flexibilidade na produção impedem atitudes oportunistas de ambas as partes, considerando as condições mercadológicas e partilha de riscos, apoiados na produção contínua e maximização da capacidade produtiva industrial com a garantia no fornecimento constante, o que permite maximizar o lucro integrado. 4.2.1.3 REGRA 3 – Coordenação da distribuição de riscos Sob a perspectiva de alocação de risco, o modelo Consecana-SP permite uma distribuição de riscos de preços de mercado, além da distribuição ponderada dos custos produtivos de forma equilibrada no SAG sucroenergético. Outro aspecto, tendo em vista o aprendizado da usina no desenvolvimento gradual desse modelo de parcerias, com mais de dez anos, que imputa experiência, aliado a contratos de longo prazo, permitem a distribuição de riscos entre a usina e seus parceiros, nos três arranjos observados, conforme a literatura, apontado por Williamson (1985). Portanto, na distribuição de riscos a partir de um modelo de precificação padronizado, no qual considera as condições mercadológicas e partilha dos riscos, além do tempo de relacionamento entre a usina e seus fornecedores permite uma melhor distribuição de riscos na cadeia de fornecimento, o que propicia efeitos positivos no lucro integrado. 4.2.1.4 REGRA 4 – Coordenação da minimização do Risco

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Acerca da definição dos papéis dos agentes, suas responsabilidades, tais como direitos e deveres e o próprio design contratual, permite tornar a relação econômica entre os agentes e a usina mais transparente e coordenada, considerando as condições no ambiente econômico, legal, institucional e relacional. No setor agrícola, os laços em regiões mais tradicionais e as consequentes transações ocorrem com certa regularidade, sem formalização contratual. A usina, na adoção da agricultura de contratos, reduz os riscos na formalização e os parceiros, idem. O gestor da usina ressaltou que somente a celebração do contrato e fornecimento, fazendo cumprir as relações contratuais não é suficiente. Ponderou que o estímulo e acompanhamento de seus parceiros é fundamental para a ampliação de sinergias. Foi apurado que a coordenação, com o intuito de mitigar os riscos, a partir da adoção da agricultura de contratos, define as regras e acompanhamento da conduta de forma mais próxima e permite, também, mitigar os riscos e compartilhar informações, permitindo o lucro integrado na coordenação e mitigação dos riscos. 4.2.2 MOTIVAÇÃO A motivação ocorre pelos incentivos de ambas as partes em cumprir suas respectivas responsabilidades contratuais, reduzindo o oportunismo. Além desse aspecto, delineado por Williamson (1985), Bogetoft e Olesen (2002) assumem que a Teoria da Agência também explica a motivação, considerando a assimetria informacional, que possa ocorrer em um sistema descentralizado, não verticalizado. Nas subseções a seguir, apresentam-se aspectos motivacionais, considerados na análise holística proposta por Bogetoft e Olesen (2004). 4.2.2.1 REGRA 5 – Motivação à participação A usina pratica uma seleção rigorosa e acompanhamento das parcerias, visando, além da mitigação e distribuição de riscos, ampliar a sinergia e coordenação entre os agentes, e adota formas de premiação, por mérito, pelo cumprimento do acordo e de metas pontuais, gerenciados pela usina. As metas definidas envolvem prêmios de regularidade e de volume acima do modelo Consecana-SP, pagos por ATR por tonelada entregue, e também no cumprimento de metas socioambientais, desde práticas sociais de gerenciamento de recursos humanos, além de práticas no plantio, trato e CCT socioambientais condizentes com a política da usina. Ressalta-se que o ambiente agrícola é permeado de incertezas, próprias da atividade, tais como riscos ambientais, legais, biológicos e mercadológicos, entre outros, e tais efeitos são usualmente capturados via modelo Consecana-SP. Apesar de relações fraternais e locais, a usina provê uma estrutura profissionalizada, em especial na gestão, inclusive com a profissionalização do corpo diretivo, para reduzir efeitos da não formalização das relações econômicas. Além da relação e reputação, a formalização contratual imputa a participação e dos laços relacionais de ambos, pode-se concluir que esse aspecto tem efeito positivo sobre o lucro integrado. 4.2.2.2 REGRA 6 – Motivação e esforço a tarefas múltiplas Bogetoft e Olesen (2004) determinam que essa regra consiste no esforço dos agentes em cumprir o acordado, evitando que os participantes executem tarefas não combinadas. Laços contratuais bem delimitados, incentivam o seu cumprimento e evita outras tarefas executadas não pactuadas, sejam executadas pelos parceiros, a partir do monitoramento em conjunto com incentivos via mecanismos de recompensa ou de punição pelo não cumprimento do acordado. Como a usina se compromete a estabelecer laços de confiança mútua, ela entra como avalista ou fiador em operações de financiamento, por exemplo, para que os parceiros adquiram novas máquinas agrícolas. Por outro lado, ao assegurar que as terras dos parceiros sejam arrendadas, evita o oportunismo, por exemplo, de outras culturas agrícolas plantadas pelos parceiros. Conflitos de preços não ocorrem, a partir do preço estabelecido pelo modelo Consecana-SP,

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que segue preços de mercado. Assim, a usina busca atender os interesses na cadeia de suprimentos, compatibilizando interesses e incentivos com mecanismos de recompensas. Portanto, o efeito é positivo sobre o lucro integrado, a partir de mecanismos que incentivam o cumprimento contratual e clausulas que imputam punição se houver descumprimento pelo produtor, reduzindo incentivos à múltiplas tarefas pelos parceiros e o cumprimento do contrato. 4.2.2.3 REGRA 7 – Motivação e esforço a produtores múltiplos Pedroso Junior (2008) relata que a criação de ranking de produtividade e consequente premiação podem fomentar problemas na cooperação e coordenação entre os produtores e afetar negativamente a relação. Portanto, custos de influência podem criar falsos sinais e influenciar a relação de cooperação conforme interesse próprio, reduzindo a motivação dos parceiros. Observando esses aspectos na usina, a competitividade entre produtores (competição, ranking etc.) é desincentivada, visto que os parceiros têm seus incentivos direcionados à produtividade individual, com variáveis de qualificação tais como: entrega fora da safra (evitando sazonalidade e quebra de fornecimento); cumprimento de questões socioambientais (com 150 questões analisadas, conforme informado pela usina); visita surpresa de uma empresa contratada pela usina que analisa a qualidade e trato no cultivo, além de aspectos socioambientais, avaliados no campo, o que permite incentivo de até um real por tonelada. Múltiplos fornecedores podem ser desincentivados caso haja incerteza nas relações, a partir de esforços mensurados e incentivados de forma desigual (DOLNIKOFF, 2008). Isso é mitigado pela adoção de contrato padronizado e medido pelo modelo Consecana-SP, institucionalizado como métrica padrão de pagamento no SAG sucroenergético, que permite a precificação dos fatores produtivos a preços de mercado e serve, na análise, como medida de esforço e desempenho de seus fornecedores, além de parâmetro de mitigação de riscos e de atitudes oportunistas. Esses fatores permitem coordenar o esforço produtivo e incentivam o parceiro, devidamente relacionados contratualmente, ampliando o lucro integrado. 4.2.2.4 REGRA 8 – Motivação ao investimento, evitando problemas de hold-up Bogetoft e Olesen (2002) afirmam que aspectos como o uso de toda informação disponível importante permite a redução de custos de comunicação, da informação requerida para monitoramento e do risco de hold-up. Na análise dos dados e informações obtidas junto à usina, não foi percebida ou foi minimizada pela adoção do modelo Consecana-SP, reduzindo a barganha. Há incentivos para ampliar o horizonte de investimentos de ambas as partes, reduzindo, por exemplo, a incerteza temporal. Desde o incentivo pelo repasse de um patrimônio arrendado pela usina e cedidos ao produtor, e na liberdade no modelo de plantio no trato e CCT pelo produtor. No fornecimento, a parceria prevê contratualmente uma linearidade da entrega da cana, com aquisição integral pela usina, imputando um esforço conjunto e a obtenção de redução de custos produtivos, por ambas as partes. A liberdade de adoção de práticas produtivas pelo fornecedor, incentivando a produtividade, redução de oportunismo e consequente redução de hold-up por ambas as partes. 4.2.2.5 REGRA 9 – Motivação ao investimento e problemas de horizonte A redução na incerteza dos investimentos, considerando o horizonte contratual bem desenhado e de longo prazo pela usina, contrapõe características tradicionais do SAG sucroenergético, promovendo a continuidade dos parceiros, fundamentais no processo produtivo, reduzindo também custos de busca de novos fornecedores e, além disso, na celebração de novos acordos.

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A parceria, de 12 a 18 anos, permite ampliar o horizonte de investimento dos parceiros, a partir da garantia de aquisição pela usina, reduzindo os riscos pela especificidade (ou seja, em produzir só cana ao invés de outras culturas agrícolas) assumidos pelos fornecedores. A incerteza da usina no fornecimento se reduz (especialmente nas Unidades 1 e 2) com contratos de longo prazo, reduz a incerteza e possibilita maior coordenação na produção e entrega, permitindo que a relação contratual adotada proporcione o lucro integrado. 4.2.2.6 REGRA 10 – Motivação ao investimento e problemas de portfólio Aspectos como apoio ao parceiro, tais como a concessão de fiança em unidades bancárias locais mediante penhora de produção, amplia o lucro integrado na especialização dos parceiros. O fornecedor tradicional não conta com esse apoio, mas como representa ao redor de 5% de seu portfólio de fornecedores, pode ser considerado pouco relevante. Outro exemplo de lucro incremental para o processador, criado pelo esforço do produtor rural parceiro, foi apontado pela usina, a partir da especialização das atividades e seleção das áreas para colheita, propiciando maior ATR por hectare colhido, o que não ocorre nas terras processadas pela usina, incentivando a especialização das atividades. A relação mútua e colaborativa, considerando a especialização (a usina tem seu foco no processamento e o fornecedor, no plantio, trato e CCT) permite, além da sinergia, uma clara definição dos papéis, mitigando riscos e maximizando os respectivos investimentos feitos pelos agentes, uma maior produtividade e retorno sobre o investimento, inferindo de forma positiva sobre o lucro integrado. 4.2.3 Custos de Transação 4.2.3.1 REGRA 11 – Custos de Entrada Consideram-se três custos de entrada, conforme a literatura: (1) os custos de prever contingências, pautados pela assimetria informacional, (2) custos no esforço de celebrar um acordo e (3) o esforço em formalizar este acordo contratualmente (Bogetoft & Olesen, 2004; Dolnikoff, 2008). A formalização das relações dos parceiros por contratos padronizados, seja por parceiros ou fornecedores tradicionais, ou até pelo programa de pequenos fornecedores “parceiros da terra”, e na sinergia gerada na relação adotada, permite, pela experiência já adquirida pela usina, uma rigorosa seleção de seus parceiros. A adoção de uma métrica de pagamento pelo fornecimento, pautada no modelo Consecana-SP, institucionalmente adotado pelo SAG sucroenergético, reduz os custos na celebração de contratos de parceria. Pontua-se que há alta especificidade do ativo transacionado, a cana-de-açúcar, o que imputa considerar as salvaguardas adotadas, além da recorrência no fornecimento, para que haja perpetuidade na relação comercial, evitando o oportunismo. Esse aspecto contrapõe características tradicionais no setor, que adota a integração vertical. A adoção de contratos padronizados e a seleção rigorosa de parceiros permite reduzir os custos de transação da USINA. Sendo assim, a agricultura de contratos gera lucro integrado. 4.2.3.2 REGRA 12 – Resolução de Conflitos Conforme apurado, é considerado positivo o aspecto da resolução de conflitos, visto que é contingenciado no contrato de parceria, mesmo sem relato que tenha sido usado vias judiciais, tais como tribunais, e que imputem custos adicionais na resolução de conflitos. Apesar de a usina relatar a existência de três parceiros que abandonaram o modelo de parcerias, percebeu-se a relação de confiança mútua e reputação entre a usina e seus fornecedores. Portanto, infere-se que o lucro é positivo e integrado. 4.2.3.3 REGRA 13 - Monitoramento

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Percebe-se que esse aspecto é chave para o sucesso na adoção do modelo de agricultura de contrato, conforme relato da usina. Como se trata de relação de longo prazo, o monitoramento é fundamental para que haja maximização relacional e redução dos custos de transação. Segundo Barzel (1997), o aspecto informacional e o custo de medição de atributos são cruciais para a compreensão da eficiência na alocação dos direitos de propriedade. Foi averiguado que há custos no monitoramento, pois há auditoria dos itens combinados contratualmente, mas há, por parte da usina, o suporte ao parceiro, e essa auditoria amplia os custos, sob a perspectiva econômica. Mas a própria usina relata que os benefícios, no monitoramento, superam os investimentos e custos, gerando benefícios tanto econômicos quanto sociais, gera efeitos positivos e amplia o lucro integrado. 4.2.3.3 REGRA 14 – Custo de Influência A qualidade das informações e a transparência contratual passam a ser variáveis chave para a tomada de decisões. A usina analisada pertence a uma região tradicional do SAG sucroenergético e foi percebido a sua relevância na região, em conversas informais com os moradores da região, o que já imputa influência na região. No entanto, pela objetividade e esforço na padronização contratual, aliado do modelo de preços padronizados, permitem que a própria relação contratual legitime as relações entre parceiros e a usina, dada a constante troca de informações e contatos entre os agentes, e estreitam os laços de confiança mútua na vigência da relação contratual, reduzindo a influência e evitando atitudes oportunistas. Conclui-se, portanto, que há um efeito do lucro integrado de forma positiva. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS Os diversos modos de governança adotados pelos agentes econômicos do SAG sucroenergético, ao considerar a interdependência física, locacional e temporal, tradicionalmente mais de 60% da produção agrícola das usinas são verticalizados (ou seja, optam pela decisão de internalizar a produção) e corroboram com a literatura e o relato do representante da associação entrevistada (Batalha et al., 2007; Fava Neves & Conejero, 2010; Fava Neves & Thomé E Castro, 2010). A contribuição deste estudo lança uma reflexão sobre meios de governança adotados por usinas de gestão familiar, visando sua subsistência em um ambiente competitivo e marcado pela escala de produção, na busca de maior eficiência econômica em um cenário conturbado e incerto, com falta de horizonte e de políticas institucionais setoriais. O desenvolvimento deste estudo contribuiu para identificar um caso singular, a partir do uso do modelo teórico de Bogetoft e Olesen (2002,2004), na adoção em um arranjo híbrido de governança, a partir da agricultura contratual. Observou-se, na busca da eficiência econômica, uma governança não tradicional, com segregação e especialização produtiva e formalizados a partir da celebração formal de parcerias, via contratos. Foram identificados três arranjos distintos, possibilitando a alocação mais eficiente de riscos, melhor coordenação e logística de sua cadeia de suprimentos e racionalização de suas operações, buscando, de forma integrada, o relacionamento de longo prazo com seus parceiros, uma maior produtividade e segregação de suas respectivas competências. Exigiu capacidade de coordenação na gestão relacional, com a profissionalização de gestão agrícola, jurídica e administrativa, visando manter o relacionamento e a reputação com seus parceiros agrícolas eficientes, sustentável e coordenada. Além dos ganhos de escala, de produtividade e ganho relacional, nas boas condutas de desempenho e governança, foi percebido também aspectos de responsabilidade socioambiental adotados pela usina e seus respectivos parceiros. A inovação do modelo organizacional empregado trouxe vantagens para a usina, a partir do relacionamento de longo prazo, que implica em confiança mútua e divisão de riscos e dos

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lucros auferidos, com ganhos de produtividade e de crescimento mútuos, além de um sistema de recompensas por ela adotado, do código de conduta trabalhista estipulado a seus parceiros, e na criação do “parceiro da terra”, alinhado com as práticas e políticas da usina. Para os parceiros, há a possibilidade de crescimento financeiro e profissional, compartilhamento dos riscos de lavoura e o pagamento do arrendamento com percentual da produção, ao invés de quantia fixa (considerando a produtividade), ampliando a motivação na produtividade e busca constante de melhores ferramentas no processo produtivo. Sob a perspectiva de frequência, há a garantia de aquisição diária da produção, reduzindo os riscos de oportunismo pós-contratual (ex-post) e a redução de custos pré-contratuais (ex-ante), visto que o plantador é o agente que melhor pode desenhar os custos de sua produção agrícola. Os incentivos propostos pela usina, em especial nas unidades 1 e 2, imputa incentivos para a entrega da cana diário, e exigiram escalonamento e coordenação produtiva para suprir a necessidade da unidade industrial, configurados de forma a manter a competitividade e produtividade por hectare plantado entre seus parceiros, com o foco nas competências centrais de ambas as partes. Na apuração das informações, constatou-se que a unidade 3 se configura em um arranjo tradicional, por hierarquia, possivelmente pela baixa maturidade relacional com os fornecedores locais, visando manutenção da qualidade (medido pelo ATR por tonelada de cana) e regularidade pretendida. Os dados globais da governança híbrida adotada pela usina privilegia a parceria minoritária (81%), que se configura na forma mais próxima da coordenação via mercado, além da participação majoritária (5%) e do fornecimento tradicional (14%). Sob a perspectiva teórica da especificidade de ativos, redução do oportunismo e riscos típicos da atividade sucroenergética, conforme a literatura, considera-se a amarração dos parceiros pelo arrendamento das terras, mas com liberdade de produção e garantia da aquisição pela usina, além dos preços estipulados pelo mercado, segundo o modelo Consecana-SP, explicitam uma relação de cooperação que resulta em relações mais complexas e formais, e exigem maior coordenação e motivação de ambas as partes. A usina, ao adotar esse modelo de governança híbrida, percebeu-se que atinge um alto grau de efeitos positivos sobre o lucro integrado, gerando efeitos positivos em sua eficiência econômica a partir da adoção da agricultura contratual, comparativamente a arranjos de governança tradicionalmente adotados pelos seus concorrentes. Os dados analisados consideraram somente a visão da usina, objeto de estudo, além de documentos e dados fornecidos pela usina. Assim, não foi considerada a visão dos fornecedores em entrevista, para contrapor as informações e dados obtidos. Para futuros estudos, inicialmente, sugerem-se pesquisas das razões pelas quais a usina, na unidade 3 ainda não adotou o modelo de parcerias; o uso do método de grounded theory, aplicado por Dolnikoff (2008), ao invés da adoção do método de estudo de caso, na busca de possíveis similaridades e abstrações derivadas de uma comparação dos resultados; adoção da análise da cadeia, sob a perspectiva – Produtor Rural / Usina / Distribuidor / Atacadista, além da possibilidade de análise de ganhos de escala produtiva, apresentados por Figueira et al. (2013) sob a luz do modelo de Bogetoft e Olesen (2004). Pondera-se que as lacunas da pesquisa possam prejudicar a generalização, devido ao método empregado, que, no entanto, permitiu uma exploração em profundidade no caso abordado. A restrição ao acesso e uso das informações financeiras como balizador de ganhos na governança adotada podem ser avaliados em estudos posteriores, caso haja acesso à essas informações. REFERÊNCIAS

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