GESTÃO DA INFORMAÇÃO E DO

CONHECIMENTO NA ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA: ESTUDO DE CASO NA

FUNDAÇÃO JOÃO PINHEIRO

V E R A SCARPELLI C A S T I L H O

G O V E R N O D E

MINAS GERAIS

A FUNDAÇÃO JOÃO G o v e r n o d c M i n a s G e r a i s

PINHEIRO

ATA DA DEFESA PÚBLICA DE DISSERTAÇÃO

MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

ÁREA DE CONCENTRAÇÃO: TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO

Aos 02 (dois) dias do mês de maio de 2001, foi realizada a defesa pública da dissertação

intitulada "Gestão da informação e do conhecimento na Administração Pública - Estudo

de caso na Fundação João Pinheiro", elaborada por VERA SCARPELLI CASTILHO

como requisito parcial para obtenção do título de mestre do Programa de Mestrado em

Administração Pública: Tecnologias da Informação, da Escola de Governo tia Fundação João

Pinheiro. Após a apresentação do trabalho, a mestfanda foi arguida pelos membros da

Comissão Examinadora, composta por: Prof. Ricardo Rodrigues Barbosa (Orientador); Prof.

Ricardo Carneiro e Prof. David Bonfim. A Comissão Examinadora reuniu-se para deliberar e,

considerando que a dissertação atende aos requisitos técnicos e acadêmicos previstos na

legislação do Programa, decidiu, por unanimidade, peía aprovação da mesma. Este

documento expressa o que ocorreu na sessão da defesa e será assinado pelos membros da

Comissão Examinadora.

Belo Horizonte, 02 dc maio de 2001

Prof. Ricardo Rodrigues Barbosa (Orientador)

Prof. David Bonfim

Prof. Ricardo Carneiro

Mod.7003

C 5 ? > v ' . ;

Vera Scarpelli Castilho

GESTÃO DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Estudo de Caso na Fundação João Pinheiro

Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado da Escola de Governo da Fundação João Pinheiro como requisito parcial para

Obtenção do título de Mestre em Administração Pública. Área de Concentração: Tecnologias da Informação

Orientador: Prof.: Ricardo Rodrigues Barbosa (UFMG - Ciência da Informação)

Belo Horizonte

Escola de Governo Fundação João Pinheiro

Maio - 2001

F.J.P. - BIBLIOTECA

'60002015'

H A N f F I Q U L f .STA r - T I O U E T A

Dedicatória

Dedico este trabalho a meus pais,

grandes incentivadores da busca pelo aprimoramento, e

à Carminha, pelo grande apoio dado a este trabalho, mas que infelizmente não pôde

vê-lo concluído.

ii

Agrade c i me nt o s

A Fundação João Pinheiro pela oportunidade que me proporcionou de fazer este curso

A Maria Luiza, Olinto, Fernando, Mônica, Rosânia e Magda grandes amigos da Fundação João Pinheiro

A minha família, aqui representada nas pessoas de Hugo, Clara e Lígia, sempre por perto com seu carinho

Ao meu orientador, Prof. Ricardo Rodrigues Barbosa

iii

Resumo

O gerenciamento das informações produzidas no âmbito de uma organização de natureza

pública é aqui analisado sob a perspectiva de seus coordenadores de projetos. Distingue-se

este segmento em razão de sua relevância enquanto geradores, disseminadores e usuários

dessas informações.

No escopo da administração pública brasileira tradicionalmente focada na centralização do

poder e na formalidade de procedimentos, situação agravada por injunções de ordem

política, este trabalho procurou demonstrar que não basta a instalação de uma infra-

estrutura altamente informatizada e, tampouco, a produção de informações em larga escala.

A justa medida para a adaptação ao novo paradigma de gestão de mudança está a exigir a

incorporação de procedimentos que considerem, acima de tudo, detalhado planejamento,

com destaque para a fixação de alguns objetivos da organização e um exaustivo estudo de

suas aspirações quanto ao futuro.

Especial ênfase é dada à análise das opiniões formuladas pelos coordenadores de projetos.

A partir da revisão da literatura pesquisada, procurou-se extrair conclusões que apoiassem a

realização de um diagnóstico da real situação da Instituição estudada à vista de um

ambiente em acentuada transformação, e a formulação consubstanciadas nos resultados

obtidos.

Palavras-chave: gestão da informação, gestão do conhecimento, mudança organizacional, liderança.

iv

Sumário

Resumo iv

1 Introdução 1

1.1 Justificativa 3

1.2 Objetivo da Pesquisa 4

1.3 Estrutura da Dissertação 4

2 O NOVO AMBIENTE ORGANIZACIONAL E O PAPEL DA GESTÃO DA

INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO 6

2.1 O Antigo e o Novo Paradigma da Gestão de Mudança . 7

2.1.1 A dimensão "liderança" 12

2.2 Trabalho na "Era do Conhecimento" 14

2.3 Informação: Recurso Estratégico das Organizações 16

2.3.1 Fontes de informação 24

2.4 O papel da Gestão da Informação e do Conhecimento 27

2.4.1 Gestão da informação 28

2.4.2 Comportamento informacional 34

2.4.3 Gestão do conhecimento 39

3 A FUNDAÇÃO JOÃO PINHEIRO NO CONTEXTO DA ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA BRASILEIRA 42

3.1 Discussão sobre o Conceito de Empresa Pública 43

3.2 Breve Histórico da Fundação João Pinheiro 48

3.3 O Papel Institucional da Fundação João Pinheiro 49

3.4 Organização Administrativa da Fundação João Pinheiro 52

3.5 Estruturação da Informação na Fundação João Pinheiro 55

4 ANÁLISE DOS DADOS 59

4.1 Metodologia 59

4.1.1 Questionário 61

4.2 Delimitação do Universo da Pesquisa 66

4.3 Caracterização dos Coordenadores 67

4.4 Caracterização da Equipe de Trabalho 68

4.5 Caracterização dos Clientes 71

4.6 Análise do Fluxo de Informações 73

4.6.1. Coordenador como gerador e disseminador de informações 73

4.6.2. Coordenador como usuário de informação 78

4.7 Bases Internas de Informação 83

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 86

6 ANEXOS 92

6.1: Organograma da Fundação João Pinheiro: 93

6.2: Roteiro para investigação das fontes de informação utilizadas na Fundação João Pinheiro 95

6 3: Questionário aplicado aos coordenadores 97

6.4: Detalhamento das atividades desenvolvidas pelos centros da Fundação João Pinheiro 105

7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 115

vi

1 INTRODUÇÃO

Na era da informação, o recurso escasso é o conhecimento. Diferente do capital, o

conhecimento é altamente valioso quando administrado e usado por pessoas que

participam do processo decisorio da organização. Em um ambiente global em rápida

transformação, além de competitivo, a habilidade de explorar o ambiente e o

conhecimento é que proporciona às organizações sua vantagem competitiva.

A chegada das tecnologias da informação, na medida em que proporciona uma elevada

capacidade de processamento de dados, foi interpretada pelas organizações como uma

forma de superalimentar os sistemas de informações de que dispunham. A preocupação,

então, voltou-se para a realização de estudos que identificassem as futuras necessidades

de informação, com o conseqüente investimento no hardware e no software prescritos.

Porém, equívocos ocorrem com muita freqüência nessa época, quase todos relacionados

à maneira como as oportunidades da revolução da informação foram definidas. Para a

maioria das organizações, o desafio estava em controlar o poder do processamento de

dados, quando, na verdade, estava em compreender o potencial da tecnologia da

informação, de modo a tratar a informação e a desenvolver e difundir o conhecimento

como fonte de vantagem competitiva e estratégica.

Para ter valor, a informação precisa estar ligada a uma transformação. Somente assim é

que ela se torna fonte de conhecimento e base para o aprendizado organizacional. Dessa

forma, o principal desafio da alta administração não é projetar sistemas que venham a

processar dados mais eficientemente, mas criar um ambiente no qual as pessoas sejam

capazes de encontrar as informações de que elas realmente precisam. É nesse sentido

que se deve compreender o papel dos sistemas de informação, ou seja, como

instrumento capaz de apoiar as discussões e decisões sobre os principais assuntos da

organização.

1

É evidente que o desafio vai além da criação de elos de comunicação adequados à

organização, exigindo-se também a construção e alimentação de uma rede de

comunicação em nível horizontal, através da qual os membros dessa organização

possam trocar informações, desenvolver idéias e prestar apoio reciprocamente.

Enfim, o atual ambiente pós-industrial, no qual se insere a emergente era da informação

e do conhecimento, está revertendo por completo uma situação consolidada durante

longo tempo. Nesse contexto, salienta-se que o recurso escasso deixou de ser o capital

para ser o conhecimento e que os funcionários responsáveis pelas tomadas de decisão

não são vistos como mero fator de produção, e sim como um recurso estratégico vital.

Essas transformações, em particular, é que moldam o novo perfil da Administração

Pública.

A administração pública brasileira ainda está fortemente caracterizada pela

centralização do poder decisório e rigidez nos aspectos formais do processo, induzindo

os gestores a grande dispêndio de esforços no sentido de superar os mecanismos de

controle desse processo, buscando uma garantia da legalidade dos atos, mas nem sempre

a legitimidade do propósito de uma ação de governo.

Segundo SCHWARTZMAN (1996:12), a explicação mais convincente para justificar a

razão de muitas organizações públicas criadas pelo Estado brasileiro, dentro dos

princípios atuais da administração, acabarem revertendo ao formato tradicional está no

fato de que a simples eliminação das restrições e dos controles burocráticos não é

suficiente para garantir o bom desempenho e a correção no uso de recursos públicos.

Esse processo de mudança vem proporcionando uma transição de ordem cultural nas

organizações públicas. Enquanto a cultura burocrática pressupõe a continuidade, a

centralização das decisões e a adoção de controles rígidos, a cultura inovativa é

permeada de mudança e flexibilidade.

É justamente neste cenário inconstante, o qual tem produzido mudanças tanto nas

normas e leis quanto nas políticas e economias, que ressalta o maior desafio dos

administradores públicos, ao se depararem com situações de decisão, principalmente se

2

não conseguem ajustar, de forma mais precisa, o foco para o desenvolvimento das ações

sob sua responsabilidade.

1.1 Justificativa

A tecnologia da informação tem papel decisivo e fundamental diante da inconstância

que se verifica na cultura das organizações, isso porque quando se recorre a seus

objetivos verifica-se que seu papel é de protagonista; ou seja, é ela responsável pelo

gerenciamento das informações sobre a organização, as quais servirão de alicerce para a

tomada de decisões.

É neste contexto que se desenvolverá o presente trabalho, fixando um órgão do Sistema

de Planejamento do Estado de Minas Gerais como tema de análise dessa nova proposta

de gestão: a Fundação João Pinheiro (FJP).

A Fundação João Pinheiro foi criada em 1969, época em que as noções de planejamento

e controle eram altamente requisitadas para lidar com o ritmo rápido do crescimento e

da diversificação corporativa. Consistia sua missão institucional em promover pesquisas

sobre temas de interesse para o conhecimento da realidade socioeconómica do Estado

de Minas Gerais e do País, visando a subsidiar o governo e a iniciativa privada em suas

ações, assim como em seus planos e projetos de desenvolvimento.

A larga abrangência de sua área de atuação condicionou a opção por um tipo de

estrutura organizacional que considerasse a existência de unidades com características

praticamente autônomas, num modelo de descentralização que era novidade na época,

especialmente em se tratando de entidade pública.

A análise aqui desenvolvida procura enfocar a informação a partir de sua recepção,

busca, interpretação e uso, na perspectiva dos coordenadores de projetos, atores que

participam com mais evidência do processo decisório da organização, como será visto

na seção 4.

3

Considere-se, também, que o grande volume de informações produzidas pela entidade

não tem sido convenientemente compartilhado justamente pela falta de integração entre

os coordenadores e de um amadurecimento mais consistente do que seja uma política de

gestão da informação e do conhecimento, acabando por produzir repetição de

levantamentos e análises, com desperdício de recursos e de tempo.

1.2 Objetivo da pesquisa

Objetivou-se com este trabalho ampliar o conhecimento sobre o comportamento

informacional da Fundação João Pinheiro a partir da percepção dos coordenadores de

projetos da Instituição: como lidam com as diversas fontes de informação internas e

externas, os meios utilizados para sua disseminação ou obtenção e o grau de satisfação

que experimentam nessa rotina. Pretende-se, basicamente, contribuir para a produção de

conhecimento no âmbito da Fundação João Pinheiro, considerando a identificação dos

fatores determinantes do descompasso com as exigências do cenário atual.

Paralelamente, deseja-se propor medidas que possam produzir um nível cada vez mais

aprimorado de difusão e acesso às informações geradas, permanente atualização dos

bancos de dados disponíveis para consulta - incluindo uma avaliação da qualidade da

informação disponível - e indicações das formas mais adequadas de sua utilização.

1.3 Estrutura da dissertação

Este trabalho está estruturado em cinco seções, complementados pela seção de anexos e

pela seção de referências bibliográficas. A seção de anexos contêm a descrição do

"Organograma da Fundação João Pinheiro" (6.1), do "Roteiro para a Investigação das

fontes de Informação Utilizadas na Fundação João Pinheiro" (6.2), do "Questionário

4

Aplicado aos Coordenadores" (6.3) e do "Detalhamento das Atividades Desenvolvidas

pelos Centros da Fundação João Pinheiro" (6.4).

Na seção 1 INTRODUÇÃO, procura-se contextualizar a Fundação João Pinheiro sob o

ângulo da gestão da informação e do conhecimento

Na seção 2 O NOVO AMBIENTE ORGANIZACIONAL E O PAPEL DA GESTÃO

DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO, apresenta-se uma revisão bibliográfica

sobre gestão da informação e do conhecimento, como forma de subsidiar a análise do

comportamento dos coordenadores de projetos da Fundação João Pinheiro.

Na seção 3 A FUNDAÇÃO JOÃO PINHEIRO NO CONTEXTO DA

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BRASILEIRA, descrevem-se, a partir de uma

perspectiva histórica da Instituição, suas experiências enquanto produtora,

disseminadora e usuária de informação.

Na seção 4 ANÁLISE DOS DADOS, desenvolve-se a análise dos dados coletados dos

questionários aplicados aos coordenadores de projetos, a partir de duas perspectivas: a

do gerador ou disseminador de informação e a do usuário de informação.

Na seção 5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES, evidenciam-se os aspectos

fundamentais da pesquisa, com a formulação de recomendações a respeito da gestão da

informação e do conhecimento, no âmbito da Fundação João Pinheiro.

A próxima seção apresenta uma revisão bibliográfica sobre gestão da informação e do

conhecimento como forma de subsidiar a análise deste conceito a partir de suas fontes

humanas, textuais e on-line, de modo a construir o arcabouço que sustenta a

compreensão de como o conhecimento é hoje conduzido no novo ambiente em que se

acomodam as organizações.

5

2 O NOVO AMBIENTE ORGANIZACIONAL E O PAPEL DA

GESTÃO DA INFORMAÇÃO E DO CONHECIMENTO

Quando mercados mudam rapidamente, novas tecnologias proliferam e novos

competidores surgem, encurtando drasticamente o ciclo de vida de produtos. A

organização que deseja obter sucesso e mantê-lo tem de, consistentemente, criar

conhecimentos, disseminá-los em toda organização e rapidamente transformá-los em

novos produtos e serviços.

A chamada Nova Economia (DRUCKER, 1993b), baseada no conhecimento e na sua

aplicação, representa um ambiente revolucionário, marcado por grandes paradoxos e

ambigüidades. Por um lado, essa mudança abre a possibilidade de uma expressão muito

mais pessoal dos indivíduos, permite que as pessoas sintam mais seu trabalho e sua

vida, e abre espaço para que a diversidade e múltiplas perspectivas floresçam. Para

poder reagir rápida e eficazmente às mudanças que ocorrem em seu ambiente, as

organizações precisam colocar cada vez mais poder e informações à disposição das

pessoas que estão mais próximas de seus produtos e clientes.

Mudanças implicam resistência: os defensores dos paradigmas estabelecidos e suas

verdades tentarão sempre postergar a introdução do "novo", visto como ameaça à sua

própria existência. Mudanças induzem insegurança: o "novo" e seus códigos de

funcionamento ainda são desconhecidos, implicando aprendizado, erros e acertos. Mas

também implicam expansão dos limites de conhecimento existentes: para que o "novo"

ocupe seus espaços, é necessário dominar uma heurística diferente, um método distinto

de resolver e controlar problemas (LASTRES; FERRAZ, 1999).

O ritmo, a magnitude e a complexidade das mudanças no ambiente das organizações

aumentaram significativamente durante a última década, e a previsão é que isso se

mantenha por muitos anos. Não é um processo novo; na verdade, é tão velho quanto o

próprio universo, só que seu crescimento foi sendo acelerado a cada novo fator que foi

6

sendo acrescentado a nosso mundo. O interessante é que essas mudanças ocorrem em

praticamente todos os domínios: sistemas de gestão da informação, estratégias de

negócios, gestão de pessoas e estruturas organizacionais. Algumas mudanças são de

grande impacto; outras, não. Algumas são rápidas; outras, lentas. Para fazer face a essas

mudanças, a organização moderna deve desenvolver sua capacidade de resposta e de

adaptação às demandas e oportunidades em mutação.

2.1 O antigo e o novo paradigma de gestão de mudança

Até algumas décadas atrás, as organizações operavam em um ambiente relativamente

estável, no qual a previsibilidade era um dado. Elas construíam sua capacidade de

crescimento dentro de fronteiras definidas, e dentro delas aumentavam os seus

controles. As regras eram simples: status quo e segurança eram constantes; mudança e

turbulência eram exceções. Mas as regras que asseguravam sucesso no passado hoje

resultam em fracasso. JICK (1999) explica que todos os paradigmas dos negócios

sofreram alterações. Atitudes e comportamentos refletidos em sistemas de recompensas,

filtros de informação, trajetórias de carreira e práticas de socialização que tratavam a

necessidade de informação como um mal necessário, e não como uma oportunidade de

"florescer do caos", tiveram que ser revistos, e novos paradigmas surgiram.

O quadro 2.1 apresenta uma comparação entre o antigo paradigma e o novo paradigma

de gestão da mudança em relação a uma dada dimensão. De modo geral, ocorre mais de

uma mudança por vez.

No atual ambiente das organizações, novas habilidades se tornam necessárias, e mais e

mais pessoas reconhecem que devem deixar de pensar em conformidade com o antigo

paradigma. Se são novas na organização e já estão acostumadas com a nova abordagem,

precisam encontrar maneiras de aumentar a receptividade de toda a organização à

mudança, encorajando as pessoas para a inovação e a criatividade.

7

DIMENSÃO Ritmo

[Âmbito^ I Objetivo

Mentalidade

QUADRO 2.1 ANTIGO E NOVO PARADIGMAS DE GESTÃO DE MUDANÇA

ANTIGO PARADIGMA" ' _ ; NOVO PARADIGMA _j Rápido Lento

Incrementai Total Resultados de curto prazo; início de ! Resultados de curto e longo prazo; mudança \ início, gestão e manutenção da

• mudança

Evita riscos e erros; pune os erros; \ Deve-se mostrar coragem; há mais considera difícil a mudança \ riscos em não mudar; os erros devem

; ser enfrentados e considerados como oportuni- dades de aprendizagem

E s t ü o _ _ _ _ Origem da Mudança

Gentil Perturbador De cima para baixo e com apoio de ; Dos níveis médios e inferiores, bem patrocinadores \ como de cima e mediante o

I empowerment de outros

Grau de planejamento j Alto: "Pronto, pronto, pronto, mire,: Modesto: "Pronto, atire, mire." \ mire, mire....atire!"

Magnitude Caráter

De uma vez Contínuo "Se não está quebrado, nao : "Se não estiver quebrado, quebre!" conserte!"

Fonte: JICK, Todd D. Gestão da mudança. In: COHEN, Allan R. , MBA: curso prático administração. Rio de janeiro: Campus, 1999. p.323.

A criação de um ambiente de mudanças, por paradoxal que possa parecer, exige

minucioso planejamento. Esse planejamento precisa ser feito em equipe, envolvendo

amplamente as gerências e, se possível, todas as pessoas. Para tanto, as organizações

precisam ter, antecipadamente, uma visão focalizada para alguns objetivos e uma

profunda reflexão sobre seu futuro e seu destino. Tudo isto precisa ser transmitido e

comunicado às pessoas para que elas funcionem como agentes ativos - e não

meramente como agentes passivos da mudança que se pretende impulsionar

(CHIAVENATO, 1996).

Introduzir mudanças em uma organização é um trabalho árduo, para o qual não se pode

subestimar a resistência encontrada, o tempo necessário para formular, vender e

8

executar a mudança, os recursos, o apoio e o patrocínio necessários, a necessidade de

modelar e praticar a mudança pessoalmente e o impacto nos funcionários. Portanto, uma

mudança bem-sucedida exige receptividade a quatro questões:

1) Por que tenho de mudar?

2) Por que estas são as mudanças certas?

3) Esta organização é capaz de lidar com mudanças?

4) O que a organização fará para auxiliar na realização das mudanças?

Essas questões buscam revelar se há motivação e incentivos adequados para as

mudanças, quais são os benefícios a serem obtidos e se há suficiente apoio, facilitadores

e habilidades para pô-las em movimento. A mudança, em última análise, ocorre e dura

enquanto as pessoas estão convencidas de que a mesma tem sentido e de que elas

possuem as habilidades exigidas. Assim, a gestão do processo de mudança exige

atenção aos fatores tanto motivacionais quanto de habilidade. É uma tarefa exigente, e

aqueles que a implementam devem estar dispostos a assumir riscos - fazer experiências

com novas estruturas, novos sistemas e novas perspectivas. Mas com um entendimento

adequado dos desafios e das possibilidades envolvidas, os gestores da mudança podem

desencadeá-la a partir dos próprios desafios e incertezas que distinguem seu papel. A

implantação da gestão da informação em uma organização requer mudanças, tanto

organizacionais como comportamentais. Talvez seja um tipo de mudança das mais

traumáticas, uma vez que a associação de poder com a detenção da informação vem

sendo uma constante no comportamento das pessoas. O apego ao poder, valorizado por

deter a informação, leva à adoção dos antigos paradigmas, arraigando a resistência às

mudanças, mais pelo medo da perda do poder do que pelo medo se enfrentar o

processo.

A economia virtual da tecnologia da informação, em sua essência, apóia-se no uso de

sistemas abertos, redes digitais de computadores, computação móvel e equipamentos

pessoais de altíssimo poder de processamento e novas formas de interação

homem/máquina, com interfaces gráficas, videoconferência, reconhecimento de voz e

softwares inteligentes. De uma forma bem visível, as oportunidades proporcionadas

9

pela mudança estão acessíveis a organizações de natureza pública ou privada, de porte

pequeno, médio ou grande, enfim, de quem estiver em condições de apropriar-se de seus

benefícios. Quem se habilita? Responder NÃO a essa pergunta pode significar o

completo alijamento das oportunidades de mercado no novo milênio. Quem duvida dos

significativos benefícios do comércio eletrônico, com seu sistema de troca eletrônica de

documentos financeiros (pedidos de compra, ordens de fabricação, ordens de pagamento

bancário), entre empresas parceiras de negócios como uma forma de agilizar a gestão

empresarial, reduzir custos e globalizar o comércio?

Sem dúvida que não será apenas o oferecimento de uma tecnologia sofisticada que

garantirá o sucesso de uma organização. O conceito de reengenharia - nova estruturação

da organização - está aí para provar que tão importante quanto a implantação de uma

tecnologia é o uso adequado que se faz dela, acrescentando também a necessidade de

integração do planejamento de informática ao planejamento estratégico da empresa. Foi

nesse cenário de percepção do processo permanente de mudança que surgiram os

conceitos de downsizing e rightsizing (adequação do porte do parque de informática às

necessidades da organização) e terceirização (transferência para terceiros dos processos

de gerenciamento de atividades burocráticas, permitindo que a empresa concentre suas

forças na sua atividade-fim).

Revela-se, naturalmente, nesse processo de substituição de máquinas pesadas por outras

menores, de conseqüente corte de departamentos e de automatização de serviços, a

eliminação de postos de trabalhos. Argumenta-se, em contrário, que a não adoção da

reengenharia é que ocasionaria a perda de competitividade das empresas, ocasionando

conseqüências ainda mais drásticas.

Mas, como já se disse que as mudanças são o que há de mais permanente hoje em dia,

deve-se compreender que a reengenharia não contempla tão somente a criação da malha

de distribuição da informação dentro da organização, devendo-se incorporar também a

preparação do indivíduo para trabalhar dentro dessa estrutura e tirar proveito da

informação.

O conceito de mudança, no âmbito das organizações, nunca esteve tão associado a outro

conceito quanto o de tecnologia da informação, aqui compreendido como a soma dos

10

computadores com as telecomunicações e os recursos da informática (KEEN,

1996:XV).

Quando tratamos de mudança neste trabalho, estamos nos referindo às constantes

ebulições provocadas pela evolução da tecnologia da informação e da forma como as

empresas encaram esse fenômeno: como um desafio ou como uma aliada.

Por exemplo, a evolução da tecnologia da informação caracteriza quatro períodos

bastante distintos na atuação das empresas ( KENN, 1996:XVÍ):

a) Década de 1960 - processamento de dados;

b) Década de 1970 - sistemas de informações;

c) Década de 1980 - inovação e vantagem competitiva; e

d) Década de 1990 — integração e reestruturação do negócio.

O que se chama hoje de "sociedade online" é a expressão dessa mudança ininterrupta,

que envolve terminais eletrônicos, sistemas informatizados de reservas de passagens,

produção integrada por computador e leitoras de códigos de barras nos supermercados,

dentre outras.

A tecnologia da informação tem propiciado também notáveis mudanças sociais e

políticas - o acompanhamento pela televisão, ao vivo, da Guerra do Golfo é um

exemplo - ou econômicas - para se ter uma idéia, mais de U$ 1 trilhão é transferido

eletronicamente entre pessoas e empresas a cada dia no mundo; e já representa a

metade dos gastos de capital das empresas americanas - (KEEN, 1996:XVII).

O certo é que a mudança traz risco e oportunidade; e, posto que controlar o ritmo de

mudança já é impossível a menos que se controle o ritmo da tecnologia da informação,

podemos considerar esses dois termos - mudança e tecnologia - praticamente

sinônimos nos dias atuais.

11

2.1.1 A dimensão "liderança"

A necessidade de modificar a forma de liderança está intrinsecamente ligada às novas

tarefas e à nova força de trabalho. O trabalho das pessoas em setores como informações,

serviços, finanças, computação, biologia e saúde não pode ser desempenhado como em

uma linha de montagem. Conseqüentemente, não pode ser gerenciado como no passado.

Já se pode constatar que o princípio de organização dominante está passando do

"gerenciamento pelo controle da organização" para a "liderança para trazer à tona o

melhor das pessoas e responder rapidamente às mudanças". A nova forma de liderança

reconhece que, mesmo considerando o capital e a tecnologia recursos importantes, hoje

são as pessoas que fazem diferença em uma organização. Para viabilizar o

aproveitamento do potencial humano, os novos líderes devem inspirar

comprometimento e conceder poder às pessoas, compartilhando autoridade; desenvolver

uma visão clara do futuro que se deseja para a organização; trabalhar no sentido de

alinhar objetivos da organização aos objetivos pessoais de seus colaboradores; e

encorajá-los a serem mais empreendedores, autogerenciados e orientados para uma

aprendizagem ao longo de toda a vida.

O aspecto essencial da liderança é a criação de visões que unam as pessoas e lhes dêem

um sentido de propósito comum. A liderança compõe-se de uma combinação de clareza

e compromisso. Esses dois ingredientes tornam possível um terceiro - o consenso. Se a

liderança superior não tiver clareza e se mostrar descomprometida, não será capaz de

promover uma dedicação que atinja toda a organização.

Lideranças são necessárias em toda a organização, em seus diversos níveis e posições,

emergindo e disso! vendo-se organicamente ao longo do tempo, dependendo das

circunstâncias e das necessidades específicas. Paralelamente, nasce a idéia do líder de

líderes, cuja responsabilidade maior é dar forma e aprimorar incessantemente o trabalho

dos diversos líderes espalhados na organização como um todo.

O que fica cada vez mais evidente é que novas formas de liderança terão de ser

aprendidas. Visto que a velocidade das mudanças aumenta a cada momento, a

12

capacidade de aprendizado não consistirá simplesmente no aprendizado antigo de um

novo sistema. Aprendizado e mudança eternos serão as únicas constantes, e para tanto

as lideranças terão de ser mais ágeis para percebê-las e acompanhá-las. Um esforço de

mudança exige uma força diretiva porque a velocidade com que uma organização aceita

a mudança depende, em boa parte, tanto da maneira como esta é apresentada quanto de

quem a apoia.

Segundo SCHEIN (1996), o aspecto mais relevante da futura liderança é que suas

características não estarão presentes em algumas pessoas o tempo todo, mas em muitas

pessoas numa parte do tempo, à medida que as circunstâncias mudam e diferentes

pessoas desenvolvem a percepção, podendo assumir papéis de liderança. A liderança

será, então, uma função cada vez mais emergente, em vez de uma propriedade das

pessoas nomeadas para papéis formais. Portanto, o líder do futuro será uma pessoa com

as características antes mencionadas, que pode conduzir e seguir, ser central e marginal,

estar hierarquicamente acima e abaixo, ser individualista e membro de equipe, e, acima

de tudo, ser um eterno aprendiz. Se o mundo deve aprender a gerenciar-se melhor,

muito mais pessoas nas organizações terão de ser líderes, e as funções de liderança

acima descritas terão de ser mais largamente compartilhadas.

Assim, o responsável pela gestão da informação deve ter as características de um líder

do futuro para vencer os desafios da função. A ele caberá quebrar padrões, atitudes,

hábitos e comportamentos cristalizados, com a necessária habilidade para conseguir a

confiança, o envolvimento e o comprometimento dos detentores das informações,

tornando-os seus aliados na disposição e capacidade para compartilhar poder e controle

de acordo com o conhecimento e as habilidades das pessoas.

2.2 Trabalho na "Era do Conhecimento"

Na Era do Conhecimento, o "trabalhador" é um descobridor de fatos, um intérprete, um

diagnosticador, um juiz, um ajustador e um agente de mudança. Tudo o mais que ele

tenha de fazer é secundário. Por causa dessa mudança das mãos para o cérebro, de

operar uma máquina para controlar seu centro de informações, os colaboradores de uma

organização precisam assumir mais responsabilidades. A organização deve criar

oportunidades para um trabalho mais envolvente, mais inteligente, mais significativo.

Se todas as pessoas podem lidar com os problemas da mesma maneira que o gerente,

elas podem atuar como partes do gerente e aumentar substancialmente sua eficácia

(CHIAVENATO, 1996). Por isso é tão importante compreender em profundidade o que

é o trabalho na Era do Conhecimento. Somente serão bem-sucedidas as organizações

que mantiverem um corpo de colaboradores capaz de, consistentemente, desenvolver

novos conhecimentos, disseminá-los e, rapidamente, incorporá-los em novas

competências, novos negócios e produtos. São os "trabalhadores do conhecimento" -

pessoas que criam e aplicam conhecimento (DRUCKER, 1993a).

E essencial criar um ambiente de trabalho no qual todos possam aprender com suas

próprias experiências, com seus companheiros, com clientes, fornecedores, parceiros e

aliados em geral. A organização precisa tornar-se um local onde se aprende a aprender.

Isso requer uma transformação radical de seu ser, passando de um organismo que tão-

somente faz coisas (na maioria das vezes sem reflexão) para um organismo que aprende

o tempo todo a gerar e aplicar conhecimentos.

Valores organizacionais constituem o alicerce que embasa e distingue decisões

sustentáveis de decisões manipulativas. A Era do Conhecimento abre espaço para uma

participação ampliada no trabalho, possibilitando às pessoas uma diversidade maior de

alternativas de atuação e descortinando-lhes perspectivas múltiplas quanto ao futuro.

14

Permite uma integração e uma valorização maiores não só no aspecto profissional, mas

na vida como um todo.

No ambiente turbulento de hoje, as organizações precisam cada vez mais se transformar

em "organizações que aprendem", a fim de sobreviver. Uma organização que aprende é

aquela que tem a capacidade de ser auto-reflexiva, de ter uma comunicação fácil entre

funções e níveis e de ser capaz de responder rapidamente às exigências mutáveis dos

clientes. Para atuar eficientemente nesta forma de organização emergente, é necessário

ter ou desenvolver características pessoais análogas. As pessoas devem ser capazes de

transformar sua opinião a respeito de si mesmas à medida que mudam ou que seu papel

muda. Em resumo, devem ser capazes de aprender como aprender ao longo de toda a

sua vida. O aprendizado não estará mais confinado aos limites da educação formal, e

elas terão de criar sua própria escola. Este conceito se aplica diretamente no trabalho do

líder. Cada vez mais, o seu papel é de um desenvolvedor, a pessoa que possibilita e

apoia o desenvolvimento dos subordinados e da organização, gerando novos líderes e

uma nova forma de organização: a organização que aprende.

Em uma organização de aprendizagem, liderar significa descobrir o poder que existe nas

pessoas, torná-las capazes de criatividade, auto-realização e visualização de um futuro

melhor para si próprias e para a organização em que trabalham. Para isso, o líder tem de

descobrir em si mesmo o poder de vislumbrar um novo futuro e novas alternativas

dentro do papel gerencial e da missão que lhe é conferida.

Sucesso sustentado na nova economia requer líderes dispostos a enfrentar o desafio de

reinventar seus modelos mentais, elaborar novos mapas e criar parâmetros inéditos que

os ajudem a tirar suas organizações da Era Industrial e inseri-las na Era do

Conhecimento

15

2.3 Informação: recurso estratégico das organizações

Neste início de século, acena-se com uma mutação revolucionária para toda a

humanidade, só comparável à invenção da ferramenta e da escrita, e que ultrapassa

largamente a da Revolução Industrial do século XVIII: a Revolução Informacional -

um movimento que reconhece, discute e valoriza tanto a produção material quanto a

informação (LOJKINE, 1995).

A informação vem se configurando, cada vez mais, como um valioso recurso estratégico

para as organizações, aquele que permite combinar e utilizar efetivamente outros

fatores, coordenando e mobilizando todos os esforços para o desenvolvimento da

organização (CHOO, 1998).

As organizações criam grandes expectativas - que nem sempre se concretizam - em

torno dos sistemas de informação que prometem muitas mudanças e resultados. Uma

razão para que essa frustração aconteça advém da confusão que fazem entre dado,

informação e conhecimento. Davenport define dados como "observações sobre o estado

do mundo", sendo fácil capturar, comunicar e armazenar. DRUCKER (apud

DAVENPORT, 1998:19) define informação como "dados dotados de relevância e

propósito". Conhecimento é a informação mais valiosa, porque alguém deu à

informação um contexto, um significado, uma interpretação; é a síntese de múltiplas

fontes de informação. Portanto, "informação e conhecimento são, essencialmente,

criação humana, e nunca seremos capazes de administrá-los se não levarmos em

consideração que as pessoas desempenham neste cenário um papel fundamental"

(DAVENPORT, 1998:12).

Mas qual é a diferença entre dados e informações? Esta diferença realmente existe?

Diversos autores apresentam respostas muito semelhantes a ambas perguntas. No

quadro 2.2 algumas dessas definições são apresentadas.

16

QUADRO 2.2 CONCEITOS DE DADOS E INFORMAÇÃO

j Alter (1996, p.28-29) ; Fatos, imagens ou sons que podem ] i ou não ser pertinentes ou úteis para

j Laudon & Laudon (1999, j Fatos brutos, o fluxo mínimo de I p.3) : coisas que estão acontecendo agora e

[ _ j 9 H L ^ ? n t ? ? e r a n : 1 n o l ^ s a d o . _ . . , ~~~~ I Wilkson (1991 , p.3) ! São fato brutos, números e a té | Consiste de dados que foram i : símbolos. Í transformados e tornados mais úteis

I pelo processamento.

Dado cuja forma e conteúdo é apropriada para um uso particular.

Conjunto de dados ao quais seres humanos deram forma para torná-los sj^rdficaü^s£_újeis^

I Romiiey & Steinbart (j Referem-se a todos e quaisquer fatos j Dados que foram organizados e 1 2000. P.13) ; que são coletados, armazenados e j processados de forma que sejam I l processados por um sistema de \ significativos. I j informação.

I Stair (1998, p.4) '•• São os fatos em sua forma primária. \ È um conjunto de fatos organizados i de tal forma que adquirem valor

I I adicional além do valor do fato em I '] si.

Zwass (1992,14-15) São somente o material cru para\ É um aumento no conhecimento -1 I obtenção de informações. | ela contribui para a estrutura geral I I dos conceitos e fatos que nós

_____ \ conhecMnos. _ '• Stoner & Freeman (1999, '• Números e fatos brutos não | Dados que foram organizados ou ; p.488) ; analisados ! analisados de algum modo

_ _ - _ _ L , ^ S \ E 5 Í Í ! ^ ^ ? L ™

'•• Bio (1985, p.29) ; Um elemento da informação ( um j E o resultado do tratamento de ; conjunto de letras ou dígitos) que, | dados. ; tomado isoladamente, não transmite i '•. nenhum conhecimento, ou seja, não i : contém significado intrínseco^^ i _ _ ™

: Oliveira (1998, p.34) ; Qualquer elemento identificado em j É o dado trabalhado que permite ao I sua forma bruta que por si só não \ executivo tomar decisões. í conduz a uma compreensão de i

; i deterrmn^oJ^tc^ojLi^situaçãO; ]

Fonte: NEVES, Alexandre Weinesbach. A precifícação de Ativos de Renda variável no mercado de capitais brasileiro: u m a visão comparativa entre arbritage theory e o capital asset pricing -model. Maringá: Associação Nacional de pós-graduação, 2001

Davenport (1998:18-19) ressalta a enorme dificuldade em se conceituar dados e

informações. Ele acrescenta que, até certo ponto, é desnecessária tal preocupação, uma

vez que ambos, para serem compreendidos em sua amplitude, não podem ser tomados

isoladamente.

O conceito de informação, segundo o mesmo autor, confunde-se com o de

conhecimento. Ele destaca que este "é a informação mais valiosa e, consequentemente,

mais difícil de gerenciar".

17

Cabe aqui ressaltar que informações existem e estão à disposição de todos, sob diversas

formas e aspectos, como nos livros, nas revistas, na internet e em diversos outros meios,

mas o conhecimento não.

Laudon & Laudon (1999 apud NEVES, 2001) definem conhecimento como "o conjunto

de ferramentas conceituais e categorias usadas pelos seres humanos para criar,

colecionar, armazenar e compartilhar a informação".

Para Alter (1996 apud NEVES, 2001) conhecimento "é uma combinação de instintos,

idéias, regras e procedimentos que guiam ações e decisões". Ele acrescenta que "ajudar

a aplicar o melhor conhecimento disponível à tomada de decisão é outro papel

importante dos sistemas de informações".

Nossas ações e os resultados obtidos alimentam o processo de acumulação do

conhecimento, o que nos torna cada vez mais capazes de processar dados em

informações e de auxiliar a tomada de futuras decisões e a realização de novas ações.

Nesse sentido, processam-se os dados em informações a partir da situação atualmente

apresentada e do nosso conhecimento acumulado. Este acúmulo é que pode nos tornar

especialistas em determinado assunto.

Laudon & Laudon (1999 apud NEVES, 2001) afirmam que a informação "é criada a

partir de fluxos de dados através da aplicação de conhecimento", o que lhe permite

disponibilizar utilidades diferentes para usuários diferentes.

Como conseqüência, aquilo que é informação para uns pode não ser para outros, como o

índice de liquidez, que para o analista releva aspectos importantes da "saúde financeira"

de uma empresa mas que para o leigo não passa apenas de um dado.

Assim, conclui-se que quem efetivamente torna as informações úteis e significantes são

as pessoas, que, para tanto, precisam de conhecimento, o qual não está disponível em

meios magnéticos ou discos rígidos, mas que depende exclusivamente das competências

que elas detenham.

18

Esta tarefa, é claro, pode ser facilitada, auxiliada e flexibilizada por meio da ação e

suporte dos Sistemas de Informações. Aqui nascem as necessidades informacionais,

como um "material" de apoio para a aplicação e aumento do conhecimento.

Davenport (1998:19) afirma ser este um dos motivos que torna difícil a vida dos

administradores informacionais. Imagine: manter satisfeitas inúmeras pessoas de uma

organização quanto às informações disponíveis se cada uma delas tem a sua própria

visão e interpretação dos fatos, bem como necessidades informacionais diferentes.

Na expectativa de se buscar uma conclusão sobre os conceitos e diferenças entre dados,

informação e conhecimento, reproduz-se a seguir um quadro elaborado por Davenport

(1998:18), que torna mais fácil esta tarefa (quadro 2.3).

QUADRO 2.3 DADOS, 1NFORMAÇÃOE CONHECIMENTO

I Dados Informação _ ; Conhecimento i Simples observações sobre ; Dados dotados de relevância e | Informação valiosa da mente

, , ; propósito i humana. Inclui reflexão, síntese, ! o estado do mundo • „ ., , , „- . *

: • Requer unidade de analise ; contexto • Facilmente estruturado : • Exige consenso em relação ao ! • De difícil estruturação • Facilmente obtido por : significado j • De difícil captura em máquinas máquinas l • Exige necessariamente a I • Freqüentemente tácito • Freqüentemente \ medição humana j • De difícil transferência Quantificado • Facilmente transferível : [ Fonte: Davenport (]998:Í8)"

Para que uma informação seja considerada útil, significativa, de qualidade e atenda a

seu objetivo principal, é necessário que esteja revestida de determinados atributos.

Parece haver um consenso entre diversos autores no que diz respeito à utilidade das

informações. Este conceito está pautado em alguns atributos, propriedades ou

características. Entretanto, não há um consenso quanto a quais ou quantos são ou devem

ser estes atributos. Alguns autores acrescentam, outros condensam e outros ainda os

excluem.

Dessa forma, a partir do estudo e análise dos conceitos de alguns autores - citados no

quadro 2.2 - apresentam-se, em síntese, os principais atributos da informação.

19

Relevância - A informação é relevante se for necessária para a tomada de decisões.

Como conseqüência, deve reduzir a incerteza e aumentar a qualidade da decisão

tomada. A informação torna-se ainda mais relevante quando permite projeções - valor

preditivo.

Custo X Benefício - A informação deve apresentar um custo (gastos na obtenção da

informação) menor que os seus benefícios (valor da informação).

Exatidão - A informação deve ser livre de erros - tanto de coleta como de

processamento de dados - e representar com fidelidade e precisão a realidade.

Concisão - A informação é concisa quando apresenta o essencial, aquilo que é

importante para o tomador de decisão, simplesmente o necessário a cada usuário.

Oportunidade - A informação tem que ser disponibilizada quando necessário, no

momento oportuno, mantendo-se atualizada quando disponível.

Completude - A informação deve abranger todos os aspectos relevantes da situação em

análise.

Contextualização - Detalhamento da fonte da informação e sua comparação com o

histórico que a cerca. Consiste em demostrar o ambiente em que está inserida a

informação, inclusive com suas interações.

Apresentação — Diz respeito ao estilo e à forma como a informação é disponibilizada,

evidenciada. Estes devem ser simples e compreensíveis o suficiente para que a

informação seja entendida e possa efetivamente se útil na tomada de decisões.

São diversas as possibilidades de apresentação da informação, por exemplo, em vídeo,

slides e relatórios impressos. Na apresentação, alguns atributos tornam-se identificáveis

e pode-se buscar uma avaliação, pelo menos parcial, dos mesmos.

As informações foram apresentadas de forma objetiva e precisa (concisão),

contemplando os aspectos necessários (completude)? Estão ou podem ser

contextualizadas (contextualização)? Foram disponibilizadas na hora certa e estão

20

atualizadas (oportunidade)? Fazem realmente a diferença no momento da tomada de

decisão (relevância)?

Para conferir às informações o respaldo necessário, é preciso também verificar se as

informações apresentadas são realmente confiáveis, se estão livre de erros e se

representam com fidelidade os fatos (exatidão).

A partir dessas questões, podemos fazer uma avaliação dessas informações, o que

contribui, inclusive, para a determinação do valor da informação, que deve ser

posteriormente confrontada com seu custo (custo X benefício).

A percepção equivocada sobre o que é informação, sobre a maneira como ela funciona

e sobre o que se pode esperar dela constitui o principal obstáculo para compreendê-la

adequadamente. Costuma-se tratar a informação como uma "coisa" a ser disseminada.

Nessa visão, ela torna-se estável, tem dimensão e volume. Por ser concreta, torna-se

administrãvel. Por várias décadas, tratou-se a informação como "bits" a serem enviados

e recebidos. Seu conteúdo, seu significado e seu propósito eram ignorados; o dado era

considerado informação (GLEICK, 1987 apua WHEATLEY, 1992). Antes que as

pessoas atinjam a idade adulta, as informações são assimiladas graças às suas

qualidades dinâmicas, porém na vida organizacional, deixa-se essa perspetiva para trás,

confiando que a informação seja controlável, estável e útil para todos os propósitos.

No universo que a nova ciência está explorando, a informação é algo muito diferente.

Não é a mercadoria limitada e quantificável, impressa num comunicado interno e

enviada ao seu destino, sentido em que se torna um fator de frustração para as pessoas.

É, sim, algo que proporciona ordem, que incita o crescimento, que define o que está

vivo. Ela é tanto a estrutura de base como o processo dinâmico que garante a vida, e não

apenas conteúdo.

Tanto no âmbito biológico como no organizacional, para que um sistema permaneça

vivo deve haver um contínuo processo de geração de informações. Se as informações

existentes se limitarem a confirmar o que existe, o resultado será a morte. Sistemas

isolados se desgastam e decaem, vítimas da lei da entropia. O combustível da vida são

informações novas - a novidade -, ordenadas em novas estruturas. Informações

21

circulando nos sistemas, perturbando a paz, incutem vida nova em tudo que tocam.

Portanto, o desenvolvimento de novas abordagens da informação - não o

gerenciamento, mas o estímulo; não o controle, mas a gênese - torna-se essencial.

Enquanto houver emissores e receptores ligados entre si num contexto, a fertilidade será

profusa. Basta apenas que haja liberdade de circulação para garantir novos nascimentos.

O real funcionamento da informação como uma fonte autogeradora de vitalidade

organizacional exige o abandono das capas pretas de controle e a atribuição de

confiança nos princípios da auto-organização.

Assegurar a fluência das informações corretas constitui um procedimento

imprescindível às organizações, pois a informação é a fonte básica de que elas se

nutrem; é um elemento fundamental da dinâmica da nova ordem mundial em

conformação. A informação é tão vital para a sobrevivência da organização que sua

ausência cria um poderoso vácuo (WHEATLEY, 1992). Não havendo informações

disponíveis, as pessoas as criarão. Os rumores proliferam, tudo escapa do controle - só

porque as pessoas carecem da coisa real. Dada a necessidade de constantes informações

nutrizes, não causa espanto o fato de as "comunicações deficientes" serem

inevitavelmente colocadas no alto da lista dos problemas. A qualidade e a freqüência da

informação são o sintoma vital crítico da saúde organizacional.

Neste sentido, o gerenciamento efetivo da informação pode constituir um diferencial

competitivo importante para uma organização inteligente. O planejamento torna-se

necessário para relacionar a informação com a estratégia e as metas da organização, e

identificar quem são os usuários, como eles usarão essa informação e quais são as

fontes necessárias. Portanto, a informação torna-se uma função organizacional que

requer planejamento contínuo, coordenação, inovação, avaliação e percepção das

pessoas, porque adquirir inteligência é menos a procura de segredos e mais a separação

de informações proveitosas dentre as várias disponíveis.

Aprender a viver numa organização consciente requer um relacionamento novo com a

informação que acolha as suas propriedades vivas. Não se trata de abrir as portas ao

caos indiscriminado, mas de facilitar a vivacidade e a responsividade. Buscando

organizações dotadas de flexibilidade, uma propriedade valorizada nos sistemas auto-

organizadores, a informação tem de ser a principal aliada.

22

No passado, as pessoas eram treinadas a procurar grandes números, tendências

importantes, variações principais (WHEATLEY,1992). Hoje, porém, as ligeiras

variações é que são o alvo das atenções. A tendência é evitar informações conflitantes

perdendo-se as ricas possibilidades de se atingir novos níveis de compreensão.

Empenha-se tanto em aparar as arestas, suavizar as coisas, pôr panos quentes que as

nossas organizações começam a morrer - literalmente falando - por falta de

informações que poderiam alimentá-las, dando-lhes outra visão das coisas e dotando-as

de estabilidade suficiente para dar nova vida ao sistema.

Uma organização baseada na informação é plana, deve prever um limite de níveis.

DRUCKER (1997a:66) visualizou que os funcionários na nova empresa baseada em

informações saberão o que devem fazer sem precisar que vice-presidentes lhes dêem

informações e ordens. "Um único maestro, o diretor executivo, será suficiente para

manter os oboés e violoncelos no mesmo ritmo." Uma boa estrutura organizacional

garantirá que todos sejam informados sobre as expectativas e outras atividades

relacionadas ao trabalho. Se a participação fizer parte da organização, haverá

naturalmente uma discussão aberta e, mais importante, uma comunicação estimulante

em toda a organização. Informações difundidas diluiriam o componente "poder" contido

nas chefias hierárquicas controladoras das informações, substituindo-as pela

"hierarquia-liderança", mais aceita e, sobretudo, mais produtiva em termos de

resultados.

É impossível conseguir um processo eficaz de troca de informações e de comunicação

em uma organização com muitos níveis verticais. As idéias e diretrizes fluem

facilmente de cima para baixo, mas para fluírem de baixo para cima é necessário um

tremendo esforço. Quando um membro de uma empresa exerce força, poder e posição

sobre outro, altera a resposta ou a ausência de resposta deste segundo indivíduo.

Companheiros e amigos comunicam livremente pensamentos, percepções e valores, mas

um "chefe" organiza, controla, dirige e gerencia. Uma abordagem horizontal não é uma

opção; é uma exigência, porque enfoca os esforços da gerência na verdadeira função da

empresa, ou seja, servir o cliente.

23

2.3.1 Fontes de informação

Vivemos uma era em que temos acesso a um volume incalculável de informações, numa

velocidade que parece não ter limite. Descobrimos que pior que gerenciar com pouca

informação é gerenciar com excesso de informação. A solução é aprender a escolher

melhor as fontes de informação utilizadas.

DAVENPORT (1998), em sua visão "ecológica" da informação, reforça que as fontes

de informação não existem isoladas; constituem um círculo em que cada uma se

alimenta da outra, tomando e processando informação antes de retransmiti-la, algumas

vezes adicionando valor e algumas vezes introduzindo distorção.

De acordo com CHOO (1998), as fontes de informação podem ser: humanas, textuais e

on-line. Na prática, as várias fontes alimentam-se reciprocamente, formando uma cadeia

de informação. Portanto, a informação é tipicamente transferida por vários

consumidores intermediários antes de chegar ao usuário final.

a) Fontes humanas

Informações de fontes humanas são preferidas quando se lida com situações ambíguas e

desestruturadas. Nesta situação, o nível de incerteza é alto, a informação é limitada e

sujeita a múltiplas interpretações. Em geral, ao recorrer a uma fonte humana busca-se

solucionar problemas apoiando-se na idoneidade da fonte e na confiança nela

depositada. É interessante notar que, apesar de considerada limitada e ambígua, é uma

fonte rica por agregar conhecimentos. Além disto, as informações são sempre providas

da necessária leveza e informalidade, que facilitam ao decisor tomar posições diante de

situações novas.

Quando transferem informação, as fontes humanas filtram e reformatam a informação;

isto é, absorvem incerteza e ultrapassam os limites da informação. A informação é

resumida e selecionada de acordo com o que a fonte sente ser suas características mais

24

relevantes. Isto é similar ao processo de absorção da incerteza descrito por MARCH;

SIMON (1958), para o qual as fontes derivam inferências do corpo do dado e

comunicam estas inferências melhor do que da matéria-prima inicial, isto é, no lugar da

informação pura (apud CHOO 1998).

Entretanto, as fontes humanas dentro de uma organização têm a capacidade adicional de

levar em conta a informação específica que a organização precisa e a "situação da

tarefa". Então, uma pessoa interna pode resumir um grande volume de informação,

filtrar o material irrelevante, sobressair os itens importantes e sugerir implicações. Neste

contexto, destacam-se como fonte de informação humana aquelas pessoas que

participam de tomadas de decisão, que conhecem a organização e, principalmente, que

dominam as informações de interesse da organização. Essas pessoas, em geral, têm

grande experiência e vivência dentro da organização.

b) Fontes textuais

As fontes textuais, incluindo as fontes publicadas, assim como os documentos internos,

são elementos essenciais de qualquer sistema de exploração ambiental. Comparando

com as fontes humanas, estas geralmente têm uma maior faixa de abrangência e maior

fidelidade de transmissão, entretanto perdem na filtragem e qualidades interpretativas

humanas. As fontes textuais são especialmente úteis quando a informação é formal e

estruturada, ou quando a informação tem de ser comunicada com precisão, usando

linguagem especializada ou formato especial.

c) Fontes on-line

Conceitualmente, os bancos de dados on-line pertencem à grande família de fontes

textuais, ou publicadas, mas o seu uso em exploração de ambientes oferece vantagens

distintas.

Bancos de dados on-line podem ser úteis na pesquisa de tópicos não familiares ou

complexos. A abundância de informação no banco de dados é impressionante, mas o

25

poder real está na classificação de múltiplos campos e na versatilidade de comandos de

pesquisa adicionados pelos provedores de serviços. Uma pessoa especializada pode

formular estratégias de procura das mais diversas formas ou encontrar diversos critérios

de recuperação. A pesquisa on-line pode ser focada em algum assunto ou generalizada,

dependendo do tipo de procura que esteja sendo feita. Não é limitada pela indexação

hierárquica das publicações. Facilmente, podem ser feitas pesquisas complexas que

cruzem diversos conceitos.

GHOSTAL; KIM (1986) apud CHOO (1998) detectaram diferentes usos para fontes

pessoais e impressas. Pessoais: existem em ambiente de negócio imediato

(competidores, mercados e mudanças tecnológicas); são obtidas em fontes pessoais,

como fornecedores, clientes, bancos. Impressas: retratam melhor o ambiente externo;

são mais usadas para planejamento a longo prazo (jornais, publicações governamentais).

Os bancos de dados on-line tendem a ser mais abrangentes e são atualizados mais

freqüentemente do que os dados publicados. Portanto, com essas capacidades, eles são

indicados quando a situação exige atualização e maior volume de informação, como

uma pesquisa sobre novos mercados, tecnologias emergentes, novos produtos,

desenvolvimento em outros países, etc. A versatilidade da pesquisa on-line também a

torna útil para detectar padrões, traços ou ligações entre eventos, pessoas e

organizações.

26

2.4 O papel da gestão da informação e do conhecimento

O papel da gestão da informação vai além da obrigação de manter sob controle as

informações da organização. Uma organização inteligente deve gerenciar suas fontes de

informação de modo a explorar efetivamente o ambiente externo e a obter informação

de alta qualidade e o feedback necessário para possibilitar sua adequação como uma

organização de aprendizagem.

Para STEELE (1993) apud CHOO (1998:137, tradução da autora), "adquirir

inteligência é menos a procura de segredos e mais a separação de informações

proveitosas de todas as informações legalmente disponíveis e baratas". Para tanto, a

informação torna-se uma função organizacional que requer planejamento contínuo,

coordenação, inovação, avaliações e percepções. O planejamento é necessário para

relacionar a informação com a estratégia e as metas da organização, na medida em que

identifica quem são os usuários e calcula como eles usarão a informação.

As organizações estabelecem seus horizontes e procuram atingi-los, mediante

especialização. Fazendo isto, desenvolvem sua própria linguagem e conceitos. Mas ao

mesmo tempo que aumenta a eficiência do processo de informação dentro da

organização, a especialização também pode criar obstáculos para a sua transferência

entre a organização e o ambiente. Torna-se necessário recodificar as informações que

ficam nas fronteiras da organização. Essas fronteiras podem ser visitadas efetivamente

por indivíduos que entendem os códigos usados em ambos os lados, o que os habilita a

encontrar as informações relevantes de um lado e disseminá-las do outro: um processo

que TUSHMAN; SCANLAN (1981) chamaram de "informational boundary spanning"

(apud CHOO, 1998). Esse comportamento para o gerenciamento dos recursos

informacionais é, segundo VIEIRA (1985), a maneira eficaz de tratar interativamente a

informação interna e a externa, para uso estratégico pelos tomadores de decisão nas

27

organizações, visando a otimizar a performance dessas instituições e sintonizá-las com o

ambiente externo.

2.4.1 Gestão da informação

Quase todas as decisões em uma organização são complexas e inter-relacionadas em

seus diferentes níveis, seja o estratégico, o gerencial ou o operacional. Nesse sentido,

uma dada estratégia pode constituir-se em fonte de conflitos internos, manifestada no

choque entre idéias envolvendo diversos profissionais, de acordo com as distintas

informações que estes possuem, coletadas de suas diferentes áreas de atuação dentro da

organização.

McGee; Prusak (1994:153) defendem que um bom gerenciamento da informação é

aquele que é adequado à mentalidade política da empresa, cuja gerência deve ser tratada

como parte integrante das iniciativas propostas. "Apenas quando a gerência da

informação é conscienciosamente administrada e encarada como um aspecto natural da

vida organizacional e que surgirão organizações verdadeiramente baseadas na

informação".

Nessa linha, os autores sugerem os seguintes passos para uma boa gestão da política da

informação:

a) selecionar uma organização política para a informação - escolher um modelo único

e caminhar constantemente naquela direção, por mais tempo que isso possa levar;

b) Adaptar a política da informação a sua mentalidade organizacional - conduzir a um

gerenciamento da informação participativo e ao livre fluxo da informação antes que

ela ocorra;

c) Praticar o realismo tecnológico - a informação deverá estar em unidades que os

administradores possam compreender e negociar, e devem ser estabelecidas

28

plataformas tecnológicas comuns de forma que os modelos de informação mais

democráticos possam ser alcançados.

d) Escolher o político de informação adequado - identificar o perfil de profissional que

possua a capacidade e a influência necessárias para criar um ambiente político em

que a informação possa ser compartilhada e utilizada.

e) Evitar construir impérios de informação - instituir o conceito de "cultivo" da

informação, responsabilidade pela qualidade dos dados, ficando a posse para a

organização como um todo.

Com o rápido desenvolvimento das tecnologias de informação, as organizações podem

tirar grande proveito da assistência de programas computadorizados. Além de serem

capazes de solucionar questões como a integração na tomada de decisões entre os

diferentes níveis de uma organização e a veracidade e velocidade no processamento de

dados, o tratamento da informação torna-se obrigatório não mais como forma de se

obter uma vantagem competitiva, mas para que estas organizações sobrevivam num

mercado cada vez mais competitivo e usuário dessas informações.

As tarefas da gestão de informação são intermináveis. Assim como na gestão de

recursos humanos ou na gestão financeira, nunca há um momento em que se tenha a

informação totalmente controlada.

Uma razão pela qual a gestão da informação nunca finda reside no fato de que as

categorias que demandam informação estão em constante transformação. Novas

tecnologias, gerência focalizada, questões regulamentais e relações com o consumidor

estão sempre emergindo. Empresas mudam suas estratégias, estruturas organizacionais e

ênfase nos produtos e serviços. Novos gerentes e profissionais têm novas necessidades

quanto à informação.

A rápida transformação no ambiente de informação significa que as firmas não estão

dispostas a gastar muito tempo mapeando ou modelando certo tipo de ambiente

informativo. No momento que se chegar a uma conclusão, pode ser que tal ambiente

não mais exista. Ao contrário, ambientes informativos apresentam-se "voláteis e

tempestuosos". Tornam-se duradouros apenas quando isso for necessário.

29

DAVENPORT (1998) enfatiza que no ambiente organizacional o ponto crucial consiste

em mudar a maneira como as pessoas usam a informação, isto é, construir uma cultura

e um comportamento informacional. E a construção dessa nova maneira de relacionar

com a informação é reconhecidamente um desafio, porque envolve uma mudança

comportamental e cultural que, com freqüência, é a mais difícil de obter. Aperfeiçoar a

qualidade, redefinir processos ou aumentar a satisfação do cliente soam como tarefas

triviais quando comparadas às alterações diárias dos comportamentos e de atitudes dos

funcionários das organizações.

O comportamento informacional refere-se ao modo como os indivíduos lidam com a

informação. Inclui a busca, o uso, a alteração, a troca, o acúmulo e, até mesmo, o ato de

ignorar os informes.

A cultura informacional abrange grupos ou organizações, sendo entendida como o

padrão de comportamentos e atitudes que expressam a orientação informacional de uma

empresa. Podem ser fechadas ou abertas, orientadas por fatos ou baseadas na intuição

ou em rumores, de enfoque interno ou externo, controladas ou autorizadas.

É cada vez maior o contingente de pessoas que atuam no segmento da informação, não

apenas lidando com ela, mas manipulando-a como atividade freqüente e principal.

Grande número de observadores notaram que a informação, assim como as tecnologias

que lhe são associadas, tornou-se um recurso organizacional tão importante quanto as

necessidades financeiras e de recursos humanos. Evidentemente, o comportamento

informacional é, no mínimo, tão difícil de gerenciar quanto o financeiro e o de recursos

humanos. Talvez um dos motivos por que as empresas não têm abordado explicitamente

o comportamento informacional esteja na sua dificuldade de gerenciamento.

A finalidade do gerenciamento do comportamento informacional não se limita à

eficiência interna, mas também busca uma vantagem competitiva. E o uso da

informação, e não simplesmente sua existência, que permite aos gerentes tomar decisões

melhores sobre produtos e processos, aprender com os clientes e com a concorrência, e

monitorar os resultados de seus atos. Essa vantagem não deve depender da sorte e não

pode ser alcançada sem que se administrem os aspectos humanos da informação.

30

De acordo com DAVENPORT (1998), se as organizações pretendem criar culturas de

informação saudáveis, seus funcionários precisam conhecer e utilizar três espécies

fundamentais de comportamentos ligados à informação que melhoram o ambiente

informacional de uma empresa: compartilhamento, administração de sobrecarga de

informações e redução de significados múltiplos.

a) Compartilhamento

Provavelmente, compartilhar é algo mais fácil de dizer do que de fazer. Muitos gerentes

entendam bem o que significa compartilhar informações e normalmente consideram isso

muito difícil. E por um bom motivo: em uma organização, quem controla a informação

certa também possui mais poder. Por definição, compartilhamento das informações é o

ato voluntário de colocá-las à disposição de outros; é diferente de relatar, que envolve

uma troca involuntária de informações, que pode se dar de maneira rotineira ou

estruturada. O vocábulo compartilhamento implica vontade. Aquele que compartilha

pode passar a informação adiante, mas não é obrigado a isso. O fluxo vertical -

hierarquizado - de informações é provavelmente o tipo mais comum de troca. Mas a

troca de informações entre colegas de mesmo nível hierárquico - ou fluxo horizontal -

tem uma influência maior sobre o ambiente informacional de uma empresa. Aliás, cada

vez mais os líderes empresariais percebem que este é um comportamento desejável.

Nas empresas ocidentais existem todos os tipos de barreiras impedindo o fluxo

horizontal, diferente da realidade japonesa, em que o fluxo horizontal de informações é

bastante eficiente.

Para superar essas barreiras, são necessárias várias iniciativas correlatas. Para começar,

o estabelecimento de processos interfuncionais é um passo importante. Outra estratégia

é fazer com que os gerentes tratem os outros departamentos como clientes cujas

necessidades devem ser compreendidas. Existe também a abordagem de rotatividade

dos gerentes, que enfatiza a experiência como base fundamental do aprendizado.

31

É bom observar que, embora todos, às vezes, troquem informações, há ocasiões em que

isso é inadequado ou ilegal. Trocas em excesso também podem levar a comportamentos

indesejáveis, tais como inveja, manipulação, e tc .

Se as pessoas entenderem que a troca de informações não é benéfica para elas ou para a

organização, naturalmente vão recusar-se a promovê-la. Fatores como empatia,

confiança e segurança, dentre outros, é que geralmente condicionam as pessoas a

desencadear esse processo.

Para administrar a comunicação ou partilhar as informações de modo efetivo, os

responsáveis precisam decidir que tipo de informações compartilhar e com quem fazê-

lo. A troca de conhecimento precisa ser estimulada não importando que sejam políticos,

emocionais ou tecnológicos. Cumpre ao gerente esclarecer a seus subordinados o modo

como devem fazer, além de afastar os obstáculos que possam estar dificultando essa

permuta.

b) Administração da sobrecarga de informações

Organizações em que a informação está disseminada em todos os seus setores tendem a

ofuscar a atenção. Também, a evidência recai sobre os meios, as tecnologias e os vários

tipos de informação. A capacidade de quem necessita do conhecimento para a tomada

de decisão torna-se bastante limitada. Alcançar o conhecimento exige um grande

esforço, pois as informações geralmente vêm pejadas de preconceitos ou

condicionamentos bastante sutis que interferem na compreensão, além de, naturalmente,

as distorções de ordem cultural, étnicas, religiosas, etc.

Encontrar a informação que se deseja num emaranhado de informações de fontes e

meios que parecem nunca se esgotar ou parar de crescer exige um posicionamento

espartano, de modo a fixar critérios que eliminem tudo que for supérfluo. A informação

precisa atingir as pessoas que tenham a capacidade de reconhecê-la e, efetivamente,

utilizá-la. A maioria das informações é comunicada em forma visual ou de leitura dentro

das organizações.

32

Receber uma informação por meios visuais, isto é, através da leitura e da visão, não

assegura que ela seja efetivada. Na verdade, o receptor envolve-se pouco

emocionalmente e nem atribui o compromisso necessário, pois o nível de

comprometimento é baixo. Portanto, é conveniente prever outros canais quando a

transmissão torna-se excessiva.

Os atributos que realmente aumentam o envolvimento - como o interesse emocional, a

originalidade, o preparo do orador - devem ser obtidos por meio de artifícios

inteligentes e de metodologias interessantes. A Polaroid, nesse intuito, criou um jogo de

guerra para ser desenvolvido por grupos de gerentes que simulariam vários

concorrentes. Cada um apresentaria seus produtos e estratégias para consumidores

potenciais, que então discutiriam suas reações e selecionariam um fornecedor. A equipe

de consultores que criara o jogo preparou um relatório detalhado de cada concorrente, e

os membros do grupo prestaram atenção a essa informação, pois precisariam dela para

desempenhar seus papéis. Esses jogos foram um grande sucesso. As equipes

envolveram-se com as informações de tal maneira que os gerentes aprenderam - e

mantiveram em mente - como novos produtos e estratégias podem atuar contra a

concorrência.

Dentre as organizações que tentaram realizar estes jogos, houve uma que transformou as

informações financeiras para que seus funcionários se comprometessem mais em seu

trabalho. Tal iniciativa ensejou o surgimento de mudanças comportamentais

significativas. Não ocorreram gastos desnecessários nem pleitearam-se novos

equipamentos que pudessem implicar comprometimento de ordem financeira,

resultando em grande sucesso para a organização.

c) Redução de múltiplos significados

As organizações se esquecem da rapidez com que podem proliferar os significados de

importantes termos utilizados no seu dia-a-dia. Quando significados alternativos

proliferam, diferentes gerentes apresentam diferentes resultados em reuniões. Um

espírito de "Babel" pode se espalhar pela organização e chegar ao cliente, causando

33

impactos bastante negativos. Por exemplo, quando um fornecedor recebe uma pesquisa

encaminhada para os clientes, é sinal que o termo cliente não está explícito para toda a

organização ou que existe mais de um significado para a palavra circulando dentro da

organização. Ele poderia ser cliente de um departamento, nunca de uma organização.

Nesse exemplo, a confusão pode não causar grandes estragos, mas, no mínimo, vai

explicitar um descompasso existente dentro da organização. Ainda assim, os

significados múltiplos têm seu lado bom. Quando um gerente pensa em uma nova

maneira de definir e unificar o conceito de um termo como cliente, isso indica que ele

tem interesse em servi-lo melhor. DAVENPORT (1998) exemplifica esta situação

apontando os vários significados que o termo aeroporto tem para os diversos setores de

uma companhia de aviação: lugar para onde os viajantes querem ir, para os

profissionais de marketing; lugar onde os volumes são embarcados ou recebidos, para

os funcionários da área de carga; e instalação onde se pode cuidar das aeronaves, para

as equipes de manutenção. Nesse caso, todos os conceitos podem coexistir, desde que

isso seja explicitado para toda a organização.

2.4.2 Comportamento informacional

A sobrevivência das organizações vai depender do planejamento inteligente do uso dos

recursos, que são limitados. Para tanto, vivendo em um ambiente de mudanças, torna-se

necessário usar a informação para evitar erros e otimizar o uso de recursos, sem

desperdícios (VIEIRA, 1985). Isso exigirá das pessoas um novo comportamento com a

informação, o qual viabilizará o planejamento estratégico, desempenhando um papel

ativo no apoio à tomada de decisão, possibilitando que se utilize a informação adequada

e que a relacione com a ação.

A maior parte das abordagens que influenciam o comportamento ligado à informação

envolve a arquitetura informacional (mapeamento da informação - recursos e

equipamentos informáticos dentro da organização). A mudança comportamental quase

nunca é o objetivo das arquiteturas informacionais; no máximo, pode aumentar a

34

percepção dos funcionários quanto à quantidade e aos custos dos dados redundantes.

Seu conteúdo não leva a alterações de comportamento, pois é incompreensível para a

maioria dos funcionários. O próprio processo de desenvolver arquiteturas

informacionais inibe a mudança, pois geralmente não possui o grau de envolvimento e

participação dos usuários. A comunicação com as pessoas envolvidas deve se dar de

forma geral, constante e de modo continuado, ainda que a arquitetura informacional seja

a abordagem correta. Nesse caso, nada de usar peças eletrônicas ou códigos de

programação; os profissionais de Sistema de Informação devem, sim, dialogar com as

pessoas que irão receber as informações, de modo a assegurar o comprometimento

delas.

Constituem funções dos gerentes de todos os níveis: envidar esforços para assegurar

comportamentos desejáveis e desencorajar aqueles que forem inconvenientes; e

distribuir de modo equânime os prêmios e as sanções.

O objetivo principal relacionado à tarefa de administrar esse comportamento, claro, é

criar uma cultura informacional positiva, em que a norma seja "fazer a coisa certa" em

relação à informação. De fato, pode-se dizer que a cultura mais positiva valoriza e

premia o ensino, bem como todas as outras maneiras de educar que ofereçam a

transmissão, a longo prazo, do conhecimento.

A premiação deveria atingir tão-somente aqueles funcionários que buscassem adquirir,

usar e compartilhar a informação, atuando sobre ela de maneira objetiva, e que

tomassem suas decisões em dados factuais, mesmo que fossem incorretas.

Ainda que mais visíveis que as premiações, as sanções também não ocorrem a contento.

DAVENPORT (1998) cita como exemplo uma rede conhecida de fast-food que puniu

vários gerentes por reter informações, porém não deu repercussão ao fato, o que, para

ele, tira todo o efeito da punição.

Se na maior parte das empresas os indivíduos procuram por uma informação que já está

armazenada, esta busca revela-se imprópria, na medida em que esta informação vai

depender sempre do local onde é encontrada, do modo como ela se relaciona ao que já

35

existe e da capacidade de quem dela necessita. A análise comportamental baseia-se na

compreensão de como os indivíduos lidam com a informação.

Uma maneira de melhorar o comportamento individual consiste em fazer com que a

empresa divulgue políticas, linhas-mestras e ferramentas para ajudar os indivíduos a

estruturar seus ambientes pessoais de informação mais eficientemente. Os indivíduos

cujo comportamento deseja-se modificar devem ser identificados pela administração

corporativa. Deve-se também conhecer como pequenos grupos realizam sua missão, e

daí redefinir a maneira como ele trabalha com a informação.

O modo como a tecnologia interfere na atuação das pessoas numa empresa é percebido

de forma diferente pelos gerente. Acreditam alguns, por exemplo, que a instalação de e-

mail favorecerá a troca de informações, na medida que a tecnologia está disponível;

para outros, o benefício está em capacitar as pessoas na utilização das informações

porque seus computadores possuem bancos de dados de informações empresariais.

O entulhamento informacional talvez possa ser resolvido um dia, mas esta suposição é

bastante improvável. O que se argumenta é que sempre será necessário adotar soluções

comportamentais que eduquem o uso das ferramentas e minimizem seu efeito

quantitativo em detrimento do qualitativo. Existe pouca informação útil, concreta,

sobre como diferentes tipos de tecnologias realmente alteram a maneira como as

pessoas usam a informação no trabalho.

Talvez o componente mais importante da administração comportamental seja tornar

claro que a informação - e o comportamento que promove seu uso efetivo - é valiosa.

Para DAVENPORT (1998), algumas táticas para esse fim, passam por:

a) Comunicar que a informação é valiosa:

Adquirir, enviar ou aplicar informações importantes constituem ações que devem ser

estimuladas e recompensadas do mesmo modo que outras tangíveis, como economizar

dinheiro.

b) Tornar claros as estratégias e os objetivos da organização:

36

Na descrição de seus objetivos estratégicos globais, a empresa deve definir com clareza

o que ela deseja que o empregado realize por intermédio do uso da informação e como

espera que ele o faça.

c) Identificar competências informacionais necessárias:

A maioria das organizações não consegue criar, usar, vender, armazenar e distribuir a

informação. É preciso identificar quais competências irão ajudar a empresa a alcançar

seus objetivos informacionais, definir quais serão criadas e quais serão compradas,

concentrando-se em como utilizá-las e aplicá-las.

d) Concentrar-se na administração de tipos específicos de conteúdos da informação:

Quando a pessoa é orientada sobre que dados são mais críticos, isso facilita o

compartilhamento do conhecimento.

e) Atribuir responsabilidades pelo comportamento informacional, tornando-o parte da

estrutura organizacional:

É, geralmente, uma boa estratégia atribuir responsabilidades no gerenciamento e no

aperfeiçoamento do comportamento informacional. Se este procedimento for

formalizado, com certeza irá destacar a importância do comportamento informacional

f) Criar um comitê ou uma rede de trabalho para cuidar da questão do comportamento

informacional:

Cada departamento gerencia as questões informacionais de seus assuntos específicos,

mas raramente administra ou facilita o comportamento informacional. Portanto, criar

um comitê para discutir esse tema é uma tática útil. Gerentes de diferentes funções

devem reunir-se para formar uma rede ou uma equipe permanente, formulando políticas

e processos para atender à administração específica de comportamentos informacionais.

37

g) Apresentar a todos os problemas do gerenciamento das informações:

Fazer um esforço conjunto para instruir os funcionários em relação ao comportamento

informacional. De uma maneira simples, essa atividade envolve ensinar aos

funcionários a encontrar e usar melhor a informação.

Muito freqüentemente, o que ocorre é o inverso. Os orçamentos de bibliotecas e centros

de informação são pequenos e os primeiros a sofrerem cortes; os profissionais de

informação recebem salários baixos e têm pouco status; chega-se a premiar pessoas que

têm conhecimento sobre os negócios, mas nenhuma atenção é dada à disseminação

disso; gerentes tomam decisões com base puramente na intuição e são censurados

apenas quando erram, não quando deixam de usar as informações disponíveis (assim, a

empresa reforça sinais de que o comportamento em relação à informação é irrelevante

para o seu sucesso).

Na institucionalização da administração do comportamento informacional, o aspecto

dificultador prende-se a sua função fiscalizadora. As pessoas querem liberdade de

pensamento, de expressão e de tomada de decisões na esfera pessoal, mas no ambiente

corporativo a questão do comportamento ligado à informação é mais difícil, tanto ética

como politicamente. Os profissionais são freqüentemente proibidos de revelar dados da

empresa, em condições tanto específicas como gerais. Mas esta atitude já está

internalizada para quase todos, na certeza de que o seu sucesso dependerá do seu modo

de comportar-se a este respeito.

Uma boa tática é apresentar a todos os problemas mais difíceis do gerenciamento do

comportamento informacional. Convém, pois, instruir os funcionários para esta questão,

de modo que percebam as políticas específicas em conotação libertadora. Se ficar ao

arbítrio de cada pessoa, é provável que utilizem este importante recurso competitivo de

maneira menos adequada. Uma maneira de ajudar os funcionários a fazerem a coisa

certa é manter uma equipe de informações que realmente ajude nesse processo. São

grupos de seres humanos que pacientemente irão responder às perguntas e levar as

pessoas às fontes corretas.

38

2.4.3 Gestão do conhecimento

O que é conhecimento? Essa é uma questão que a historia da filosofía desde o período

grego procura responder. Apesar das diferenças fundamentais entre o racionalismo e o

empirismo, os filósofos ocidentais concordam que conhecimento é a "crença verdadeira

justificada". Para os japoneses, conhecimento significa sabedoria adquirida a partir da

perspectiva da personalidade como um todo. Essa orientação proporcionou uma base

para a valorização da experiencia pessoal e física em detrimento da abstração indireta e

intelectual.

Para NONAKA; TAKEUCHI (1997), criar conhecimentos não é apenas uma questão

de aprender com os outros ou adquirir conhecimentos externos. O conhecimento deve

ser construído por si mesmo, muitas vezes exigindo uma interação intensiva e laboriosa

entre os membros da organização. Para tornar-se uma "empresa que gera

conhecimento", a organização deve completar uma "espiral do conhecimento", dizem

os autores, considerando o conhecimento tácito como algo altamente pessoal e

dificilmente visível e exprimível e conhecimento explícito como algo que pode ser

articulado na linguagem formal, inclusive em afirmações gramaticais, expressões

matemáticas, especificações, manuais. Essa espiral vai de tácito a tácito, de explícito a

explícito, de tácito a explícito e, finalmente, de explícito a tácito. Logo, o conhecimento

tácito deve ser articulado e então internalizado para tornar-se parte da base de

conhecimento de cada indivíduo. A espiral começa novamente depois de ter sido

completada, porém em patamares cada vez mais elevados, ampliando assim a

aplicação do conhecimento em outras áreas da organização.

Segundo DRUCKER (1993b), os setores de produção, serviços e informações na

próxima era basear-se-ão no conhecimento e as organizações de negócios evoluirão,

transformando-se em criadoras de conhecimento de muitas formas. No seu livro

Sociedade Pós-Capitalista, (1993b), ele defende que estaria se iniciando a "sociedade

do conhecimento", na qual "o recurso econômico básico" não é mais o capital nem os

recursos naturais ou a mão-de-obra, mas sim "o conhecimento", uma sociedade na qual

os "trabalhadores do conhecimento" desempenharão um papel central.

39

Na perspectiva de uma empresa, a criação do conhecimento organizacional deve, pois,

ser entendida como um processo que amplia "organizacionalmente" o conhecimento

criado pelos indivíduos, cristalizando-o como parte da rede de conhecimentos da

organização. Mais cedo ou mais tarde, toda a organização acaba contribuindo para a

criação do seu conhecimento. Mas na maioria das organizações esse processo é

acidental, inesperado e, portanto, imprevisível. O que diferencia a empresa criadora do

conhecimento é que ela gerencia sistematicamente seu processo de criação do

conhecimento.

A gestão do conhecimento é uma ferramenta gerencial para administrar a informação e

agregar-lhe valor. Ao filtrá-la, sintetizá-la e resumi-la, ajuda os profissionais a conseguir

o tipo de informação de que necessitam para passar à ação. A gestão do conhecimento é

algo muito mais difícil do que se pode imaginar, principalmente devido à tendência

humana de guardar o conhecimento próprio a sete chaves, sem dividi-lo com outros.

O tema central da gestão do conhecimento é aproveitar os recursos que já existem na

empresa para que as pessoas procurem, encontrem e empreguem as melhores práticas,

em vez de tentar reinventar a roda. As empresas normalmente escolhem um ou mais dos

seguintes caminhos para trabalhar com a gestão do conhecimento:

1. Captar, armazenar, recuperar e distribuir ativos tangíveis de

conhecimento, tais como patentes ou direitos autorais.

2. Coletar, organizar e disseminar conhecimentos intangíveis, tais como

know-how, especialização profissional, experiência individual e soluções criativas.

3. Criar um ambiente de aprendizado interativo no qual as pessoas

transfiram prontamente o conhecimento, internalizem-no e apliquem-no para criar

novos conhecimentos.

Na década de 1990, os gerentes que acreditavam que somente os dados quantificáveis

eram úteis e que as empresas são máquinas de processamento de informações tiveram

de mudar e evoluir. A tecnologia representou um papel importante nesse processo,

fazendo com que o armazenamento e a disseminação sistemática de informações virasse

uma proposta viável e eficaz. Contudo, é perigoso achar que a gestão do conhecimento é

40

realizada somente por meio da tecnologia. O lado humano da equação é fundamental

para a viabilidade a longo prazo da gestão do conhecimento e para o valor que ela cria

para as empresas.

No seção seguinte, faz-se a contextualização da Fundação João Pinheiro no ambiente da

Administração Pública brasileira, ao longo das últimas três décadas, destacando suas

experiências principais enquanto órgão oficial do Estado de Minas Gerais encarregado

de produzir e disseminar informações, como também de fazer o melhor uso delas.

41

3 A FUNDAÇÃO JOÃO PINHEIRO NO CONTEXTO DA

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BRASILEIRA

A Administração Pública evoluiu, historicamente, na visão de PEREIRA (1996),

segundo três modelos básicos: a Administração Pública Patrimoni alista; a

Administração Pública Burocrática; e a Administração Pública Gerencial.

Na Administração Pública Patrimonialista, o aparelho do Estado funciona como uma

extensão do poder soberano, e os auxiliares (servidores) possuem status de nobreza real.

No momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes, o mercado e a

sociedade civil passam a se distinguir do Estado.

Na Administração Pública Burocrática, têm-se como princípios orientadores do seu

desenvolvimento: a profissionalização, a idéia de carreira, a hierarquia funcional, a

impessoalidade, o formalismo, a síntese, o poder racional-legal. O controle - a garantia

do poder do Estado - transforma-se na sua própria razão de ser. Em conseqüência, o

Estado volta-se para si mesmo, perdendo a noção de sua missão básica, que é servir a

sociedade, limitando-se a manter a ordem e administrar a justiça, a garantir os contratos

e a propriedade.

Na Administração Pública Gerencial, o Estado posiciona-se para responder de um lado,

à expansão das suas funções econômicas e sociais e, de outro, ao desenvolvimento

tecnológico e à globalização da economia mundial.

Neste contexto, a eficiência da Administração Pública - a necessidade de reduzir custos

e aumentar a qualidade dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário - torna-se então

essencial. A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada, predominantemente,

pelos valores da eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo

desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações.

42

3.1 Discussão sobre o conceito de "Empresa Pública"

O ambiente em que se circunscreveu esta pesquisa é uma empresa definida como

fundação de direito público. Mas o conceito de "empresa pública" não é de modo algum

claro. SICHERL (1982:53) afirma que 'o conceito de empresa pública pode diferir

substancialmente entre países, de modo particular entre diferentes sistemas

socioeconómicos ou entre variações do mesmo sistema, assim como diferentes

momentos, no decorrer do desenvolvimento de um determinado país'

Um ponto de partida para a compreensão da identidade e do caráter dessas empresas

consiste tanto no reconhecimento de duas características básicas da empresa pública - a

dimensão pública e a dimensão empresarial - quanto na identificação de pelo menos

três níveis de abordagem para a identificação dos traços marcantes das respectivas

filosofias da empresa pública:

— o primeiro nível, o teórico, consiste numa discussão teórica das idéias básicas que

regem a atividade das empresas públicas sob diferentes condições econômicas;

— o segundo nível, o normativo, no qual as idéias básicas são expressas como um

conjunto de normas referentes ao papel e à posição das empresas públicas;

— e o terceiro nível, o real, envolvendo o papel desempenhado, a posição e o impacto

efetivamente alcançado pelas empresas públicas.

As características mais importantes da dimensão pública parecem ser o objetivo, a

propriedade e o controle públicos. Caracterizar o objetivo público já consistiu tarefa

ingrata, vez que há contradições entre a definição de propósito público e de interesse

público aí inseridos. Aliás, é a não caracterização dos propósitos que distingue uma

empresa pública de um empresa privada. Em princípio, conforme destaca SICHERL

(1982:54): ["...as metas da empresa privada são estabelecidas dentro da empresa, e suas

ações visam à otimização do resultado, do ponto de vista dos tomadores de decisão

(proprietários) no contexto da empresa. O impacto sobre a sociedade fica fora dos

limites do interesse privado, já que se presume que o interesse privado se sobreponha ao

43

interesse público. As metas da empresa pública decorrem das metas fundamentais do

Estado e da sociedade, sendo determinadas pelos objetivos públicos"].

É fácil deduzir que o papel e o conceito de empresa pública vão ser fortemente

relacionados com a organização geral da sociedade, e não apenas com assuntos

econômicos e organizacionais, num sentido restrito. E sua função proporcionar o bem-

estar de todas as pessoas e propiciar relações humanas entre elas.

Se, numa perspectiva da prática da administração, pode ser relevante saber até que

ponto as empresas públicas são empresariais, mais relevante ainda é saber até que ponto

são públicas as empresas públicas. Essa questão ficará, provisoriamente, sem resposta

até que consigamos definir o que é interesse público e o que é propósito público. No

bojo desse questionamento, acrescentaríamos. Quem é o beneficiário das empresas

públicas? Estão sendo as empresas públicas conduzidas de acordo com os critérios

sociais, ou estão entregues a si próprias, ou estão à mercê de decisões burocráticas

arbitrárias?

Parece claro, porém , que o papel e a posição dessas empresas tornam-se dependentes

do papel e da natureza do Estado, o qual, por sua vez, depende de considerações

políticas e econômicas.

Quando analisamos todo esse complexo cenário de privatizações, de reengenharia, de

terceirização e de tantas outras novidades que surgem a cada instante, reduzindo as

barreiras do que seja definitivo e do que seja provisório, do que seja nacional e do que

seja estrangeiro, do que seja público e do que seja privado, a conclusão a que se chega é

que estamos vivendo uma epóca de grandes mudanças.

Grosso modo, embora o Estado seja, nacionalmente, um representante de todo o povo,

pode transformar-se em agente da classe ou do grupo dominante, através do monopólio

do direito de tomar decisões em nome de todo o povo. Diríamos que este quadro não é

novo, principalmente para nações subdesenvolvidas, em que as empresas públicas não

são mais do que um instrumento de política à disposição do Estado, para alcançar suas

metas econômicas, sociais e políticas. SICHERL (1982:58) afirma que, "em teoria, a

44

propriedade pública dos meios de produção e a tributação progressiva poderiam ser

considerados dois meios de redução da desigualdade de renda na sociedade".

A propriedade pública é outro ponto a considerar como viabilizador da implantação de

uma política pública que democratizasse as oportunidades de acesso aos meios de

produção desde que pudesse promover a livre competição, no que diz respeito aos

fatores materiais de produção, e, mais do que isso, a oportunidade de também tomar

decisões sobre o processo de produção.

As empresas públicas, não obstante terem sido criadas para garantir ao Estado uma

atuação do tipo empresarial, ainda guardam fortes características de instituições

públicas, cujos objetivos políticos devem ser controlados.

MOTTA (1982:81) sustenta que "a reconciliação de interesses políticos e empresariais

não constitui uma tarefa fácil [...] Constantemente, o governo, através das empresas

públicas, é chamado a intervir para restaurar equilíbrios, preencher necessidades sociais

prementes ou regular atividades privadas". Não é raro verificarmos que essas

intervenções chegam a ameaçar a sobrevivência dessas empresas.

MEIRELES (1990:61) define que "Em sentido formal, Administração Pública é o

conjunto de órgãos instituídos para a consecução dos objetivos do Governo; em sentido

maternal, é o conjunto das funções necessárias aos serviços públicos em geral; em

acepção operacional, é o desempenho perene e sistemático, legal e técnico dos serviços

próprios do Estado ou por ele assumidos em benefícios da coletividade".

É com todo este instrumental que o Estado implementa as ações políticas do Governo.

A luz da Constituição, a pessoa jurídica pesquisada classifica-se como entidade

fundacional, de direito público, criada por lei específica, com as atribuições que lhes

foram conferidas no ato de sua instituição. Cumpre-lhe gerir o conjunto de bens e

interesses qualificados da comunidade no âmbito estadual, segundo os preceitos do

Direito e da Moral, visando ao bem comum, apoiada nos princípios da legalidade da

moralidade, da impessoalidade e da publicidade.

45

Uma comparação serve para estabelecer a diferença entre administração de uma

empresa pública e administração de uma empresa privada: ao passo que na segunda é

permitido fazer tudo, desde que não seja proibido, na primeira só é possível fazer o que

é permitido pela lei. Isso significa que, surgindo a necessidade de realizar alguma ação

para a qual não esteja previsto o procedimento, há de aguardar a promulgação de uma

lei específica.

Num cenário de constantes novidades, este fato dá uma medida da profunda defasagem

em que se encontra a administração pública em relação à administração privada.

A história recente da Administração Pública brasileira está pontuada de momentos

expressivos entremeados de ações caracterizadas mais como um retrocesso. O primeiro

momento significativo refere-se à Reforma Administrativa de 1930, reconhecida como

o marco da implantação no País de um modelo burocrático da Administração Pública,

marcado pelo seu caráter autoritário, sua origem paradoxal, na medida em que foi

implantado por um governo com forte apoio das oligarquias regionais de base agrária, e

pela sua incompletude, passados mais de setenta anos de sua promulgação. Sua

expansão parece corresponder ao processo de industrialização, à crescente

complexidade da sociedade e ao aprofundamento da divisão social do trabalho.

As características do tipo patrimonialista e do tipo burocrático conviveram ao longo

deste tempo e redundaram no relativo atraso da generalização do modelo burocrático,

uma vez que, na realidade, tipos ideais se combinaram em diferentes proporções.

O que caracteriza esse período foi a iniciativa de viabilizar um ambicioso programa de

industrialização recorrendo às já existentes ilhas de excelência em que os padrões

burocráticos predominavam, como o Banco Nacional do Desenvolvimento (BNDE) 1 e a

Superintendência de Moedas e Créditos (SUMOC), atual Banco Central.

O segundo momento significativo traduz-se na promulgação do Decreto-lei 200,

considerado a versão mais desenvolvida do Plano de Metas, na medida em que

favoreceu a flexibilização de normas e controles da administração indireta.

i Atualmente, Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES).

46

A combinação da crise econômica, a partir de 1980, com a redemocratização levou a um

relaxamento dos padrões burocráticos. E neste contexto que a Constituição de 1988

restaura a rigidez burocrática. A necessidade de um maior controle do aparato estatal

para fazer frente à crise fiscal também teve seu papel nesse enrijecimento.

Em 1990, influenciado por uma versão simplista do Estado mínimo, o Presidente da

República juntamente com o Congresso Nacional implantam medidas que acabam

resultando em um tratamento indiscriminado de um setor altamente heterogêneo.

Em 1995, é apresentado à Nação o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado,

sendo este um documento no qual é delineada uma concepção do Estado e de seu

funcionamento, tendo por base a distinção entre duas funções primordiais do Estado:

a primeira, em nível estratégico, visa formular e avaliar diretrizes e políticas,

garantindo que sua implementação se dê em benefício de todos os cidadãos;

- a segunda, em nível executivo, visa implementar as políticas formuladas, com

observância das diretrizes definidas.

Finalmente, com a consolidação da estabilidade econômica, o governo atual consegue

promover uma reforma administrativa com razoável consistência, embora bastante

controvertida do ponto de vista técnico e político.

De qualquer forma, o paradigma burocrático, que tem orientado com maior ênfase o

modelo brasileiro de administração pública, já indica sinais de esgotamento, em face das

mudanças das configurações das demandas sociais. Surgem, em conseqüência, pressões

para reformulações da ação estatal, em vista de sua incapacidade de gerar os resultados

demandados, passando-se para o paradigma pós-burocrático, o qual procura agregar

características que respondam às expectativas da sociedade, apoiado pelo tripé

flexibilidade, criatividade e autonomia.

47

3.2 Breve histórico da Fundação João Pinheiro

A história da Fundação João Pinheiro (FJP) deve ser compreendida a partir da criação

do Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais (BDMG), que se deu em 1962, até hoje

reconhecido como o principal agente executivo do Governo do Estado em programas de

médio e longo prazos de grande alcance estruturante na economia. Uma fase de grande

pujança do BDMG ocorre entre 1967 e 1983, com destaque para a elaboração do

Diagnóstico da Economia Mineira, que exerceu forte influência nas perspectivas de

crescimento do Estado, e a estruturação da ação governamental, por meio do

planejamento, responsável pela criação de instituições de planejamento e de atração de

investimentos para Minas Gerais.

A primeira ação que viria a desencadear a criação da Fundação João Pinheiro surgiu da

necessidade que sentiu o BDMG de realizar pesquisas, tarefa que ultrapassava os limites

de suas atribuições. Criou-se, então, em 1963, um departamento com essa finalidade: o

Departamento de Estudos e Planejamento (DEP). Constituía sua missão: "realizar

estudos setoriais e globais de interesse da política de operação do Banco; elaborar

projetos específicos que o Banco estivesse interessado em incorporar diretamente ou

que pudesse oferecer à iniciativa privada e à estatal; dar assistência técnica a mutuários

e prováveis mutuários, a fím de facilitar a apresentação de propostas de financiamento

e garantir a eficácia das aplicações; organizar e manter cadastros e estatísticas

atualizadas sobre a economia de Minas Gerais; elaborar estudos anuais sobre as

atividades econômicas do Estado, interpretando a contribuição do banco no processo de

expansão da economia mineira; programar e promover cursos de treinamento de

funcionários e de pequenos e médios empresários; e opinar, quando consultado, sobre

os problemas do desenvolvimento econômico de Minas Gerais". (Banco de

Desenvolvimento de Minas Gerais. Resolução n. 10, de 11 de dezembro de 1963. In: Ata

da 62 a reunião do Conselho de Administração de 20 de dezembro de 1963 apud .

48

FUNDAÇÃO JOÃO PINHEIRO, CENTRO DE ESTUDOS HISTÓRICOS E

CULTURAIS, 1997)

Para a realização das metas propostas pelos estudos elaborados pelo BDMG,

desencadeou-se uma série de criação de órgãos e de assinatura de convênios:

a) O início da formação dessa estrutura deu-se por intermédio da assinatura de

Convênio com a Centrais Elétricas de Minas Gerais (Cemig) para a realização de

estudos referentes à identificação de oportunidades de investimento e de promoção

industrial, resultando na criação do Instituto de Desenvolvimento Industrial de Minas

Gerais (ENDI), em 1968.

b) Em 1969, para satisfazer à necessidade de destacar a importância do planejamento e

do estudo da economia mineira, identificada no Diagnóstico da Economia Mineira, de

modo a equilibrar a preocupação voltada para as atividades operacionais, é criada a

Fundação João Pinheiro.

c) Em 1971, é criada a Companhia de Distritos Industriais (CDI), com a competência

de proporcionar as condições básicas de infra-estrutura para a implantação de novos

investimentos.

d) Em 1972, a partir do grupo de trabalho de Indústria Paralisadas, no âmbito da

Fundação João Pinheiro, é criado o Centro de Assistência Gerencial de Minas Gerais

(Ceag-MG), com a finalidade de prestar assistência técnico-gerencial aos mutuários do

Departamento de Controle das Aplicações do BDMG. Posteriormente, o Ceag-MG seria

confirmado como órgão executivo dos programas do Centro Brasileiro de Apoio à

Pequena e Média Empresa (Cebrae) 2.

3.3 O papel Institucional da Fundação João Pinheiro

A Fundação João Pinheiro foi criada oficialmente em 12 de dezembro de 1969, pela Lei

n.5.399, com os seguintes objetivos básicos (APRESENTAÇÃO, 1971:1):

2 Atualmente, Serviço Brasileiro de Apoio à Pequena e Média Empresa (SEBRAE).

49

- "Planejamento do desenvolvimento estadual, envolvendo estudo, pesquisa e

programação econômico-social, inclusive estudo de oportunidade de investimento.

- Estudo, pesquisa, divulgação e aplicação de métodos e técnicas de organização

racional do trabalho e processamento de dados por sistemas mecânicos,

eletromecânicos e eletrônicos.

- Execução de serviços de geografia e estatística.

Execução de projetos de pesquisa e prestação de serviços no campo da tecnologia

básica e social.

Ensino, por meio de recursos afins com as atividades contidas nos itens anteriores."

A exposição de motivos que acompanhou o anteprojeto de lei da criação da Fundação

João Pinheiro salientava: "Devido às peculiaridades de sua estrutura funcional, com

recursos humanos geridos segundo as leis do trabalho e administrados em moldes

empresariais - nos quais a ausência do objetivo/lucro não exime a meta/produtividade -,

poderá construir um núcleo altamente motivado de técnicos e cientistas sociais,

recrutados segundo critérios interdisciplinares e pago de acordo com a verdade salarial

do mercado" (APRESENTAÇÃO, 1971:73).

Embora conservando o núcleo básico dos objetivos para os quais fora criada - gerar

pesquisas, estudos e informações para suporte do sistema de planejamento estadual —, a

FJP vem passando por modificações importantes para se adequar ao contexto social e

econômico do País, dentre as quais podem ser ressaltadas:

O Centro Tecnológico, criado como uma diretoria da Instituição, dela se desvincula,

transformando-se numa organização independente, o Centro Tecnológico de Minas

Gerais (CETEC).

50

O Departamento de Estatística do Estado, incorporado a sua estrutura como Banco de

Dados, é deslocado para a Secretária do Planejamento (SEPLAN), retornando no início

dos anos noventa, para se transformar numa de suas atuais diretorias, o Centro de

Estatísticas e Informações (CEI).

O seu Núcleo de Estudos Urbanos transforma-se em organização independente, o

PLAMBEL, reincorporando-se à sua estrutura para compor o Centro de Estudos

Municipais e Metropolitanos (CEMME)

O antigo núcleo destinado à promoção de ensino e de cursos afins às áreas de projetos

ultrapassa seus propósitos iniciais e ganha status próprio, transformando-se também

numa diretoria, a Escola de Governo, que conta hoje com cursos regulares de graduação

e de mestrado, reconhecidos pelo Ministério da Educação.

Mais importante, porém, do que as alterações em sua estrutura formal e funcional são

aquelas produzidas em sua competência e no teor das demandas definidas pelo Estado

(ou, melhor dizendo, na definição de seu papel junto à administração estadual),

responsáveis pelas alterações no tamanho e importância de áreas de trabalho. Destaca-

se, nesse sentido, a importante mudança verificada na natureza do seu regime jurídico.

No âmbito de uma profunda reestruturação do Estado, a Instituição deixa de ter a sua

independência funcional, garantida pelas normas da Consolidação das Leis Trabalhistas

(CLT), passando todo o seu quadro ao regime estatutário. Em termos práticos, esta

mudança implicou acentuada perda de flexibilidade tanto na definição de salários

quanto na contratação e demissão de pessoal.

Na década de setenta, seguindo a linha da tradição do Diagnóstico da Economia

Mineira, estreitamente relacionada ao movimento de modernização administrativa do

Estado, e coincidindo com o período áureo do planejamento centralizado, são

realizados na FJP importantes estudos para o Estado, responsáveis pela captação de

51

recursos externos (nacionais e internacionais), os quais ajudaram a estruturar um

sistema voltado para a execução de metas integradas de planejamento. São exemplos de

trabalhos deste período: Área Mineira da Sudene; Programa Estadual de Cidades

Médias; Plano Integrado de Desenvolvimento do Noroeste Mineiro; Plano de

Desenvolvimento Regional da Área de Influência da CVRD; e Sul de Minas: um

potencial para a interiorização do desenvolvimento.

Nos anos oitenta, os trabalhos desenvolvidos pela FJP, orientados nesta época segundo

uma percepção mais global do sistema de planejamento, voltam-se mais para o âmbito

nacional, tendo como clientela básica praticamente todos os ministérios e como objeto a

realidade nacional. Podem ser citados: Projeto de Monitoria para o Pró álcool;

Programa de Apoio ao Pequeno Produtor Rural da Região Mineira do Nordeste; e

Programa de Irrigação do Nordeste.

Na década de noventa, a FJP centra seu foco de atuação nos problemas do Estado.

Destaca-se nesse sentido a preocupação em reforçar o seu papel de produtora das

estatísticas estaduais, traduzida na reincorporação do Centro de Estatísticas e

Informações. Ainda nesta época, a Fundação de Amparo à Pesquisa de Minas Gerais

(Fapemig) destaca-se como importante financiadora de projetos da FJP em pesquisas de

ponta e em temas considerados de relevância para o Estado. Cresce em importância

também a área vinculada à promoção de cursos, motivando a criação da Escola de

Governo.

3.4 Organização administrativa da Fundação João Pinheiro

Em abril de 2000 a Fundação João Pinheiro contava com 245 funcionários, sendo 156

lotados na área técnica e 89 na área administrativa. Estes números estão, de certa forma,

mascarados pela questão da rigidez determinada por sua configuração funcional, que

passou a ser regida pelas leis do setor público. A deficiência de pessoal, notadamente na

área administrativa, tem sido suprida pela contratação indireta. Deve ser ressaltado que

52

o último concurso realizado para a admissão de pessoal foi realizado em 1994. Em

decorrência da pouca competitividade salarial - contrastada com a formação técnica de

seu pessoal -, a Instituição tem perdido muitos técnicos, para cuja formação contribuiu,

tanto em termos de troca de experiência em nível interno quanto de investimento em

cursos de especialização em instituições de ensino.

Organizacionalmente, a Fundação João Pinheiro apresenta a seguinte composição: três

assessorias ligadas diretamente à Presidência, a Diretoria de Administração e Finanças e

seis Centros, que são as áreas que produzem os trabalhos finais.

As Assessorias que dão suporte ao trabalho da Presidência na Fundação João Pinheiro

são: Assessoria de Comunicação e Assessoria Jurídica. A Assessoria Técnica, além de

dar suporte a todos os trabalhos técnicos da Instituição, tem sob sua coordenação a

Divisão de Editoração e a Biblioteca (ver seção 6.1)

A Diretoria de Administração e Finanças tem sob sua responsabilidade a

Superintendência Administrativa e Financeira, que controla as divisões que cuidam das

rotinas administrativas e financeiras da Instituição. Internamente, é considerada área

meio.

Os seis Centros, que são as áreas que desenvolvem os projetos de trabalho da Fundação

João Pinheiro, têm diferentes áreas de atuação, descritas de forma sucinta a seguir. 3

a) Centro de Desenvolvimento em Administração (CDA):

propõe-se a desenvolver tecnologias de gestão, com a finalidade de favorecer o

desempenho de organizações públicas e privadas.

b) Centro de Estudos Econômicos e Sociais (CEES):

realiza estudos e consultorias visando à compreensão e à análise das economias mineira,

nacional e internacional. Elabora também pesquisas e consultorias no campo social e

.A seção 6.3 descreve com mais detalhes as atividades desenvolvidas em cada Centro e seus principais

clientes.

53

institucional, por meio de estudos de base, análise e avaliação de políticas públicas,

condições de vida e impacto ambiental.

c) Centro de Estudos Culturais e Históricos (CECH):

atua nas áreas de conhecimento de História, Antropologia, Arquitetura, Jornalismo e

Cultura, realizando estudos e pesquisas relacionada, principalmente, com o universo

mineiro, num esforço de preservação e valorização da memória cultural do Estado.

d) Centro de Estatística e Informação (CEI):

responsável pela coordenação do Sistema Estadual de Estatística. Essa atribuição

implica coletar, criticar, sistematizar e divulgar informações econômicas, sociais e

demográficas para Minas Gerais e seus municípios.

e) Centro de Estudos Municipais e Metropolitanos (CEMME):

tem como finalidade estudar, pesquisar, elaborar e acompanhar a implementação de

políticas, programas e projetos voltados para o desenvolvimento municipal, em seus

aspectos econômicos, sociais e institucionais; promover atividades de assessoramento

técnico; e propor diretrizes de Planejamento para a Região Metropolitana de Belo

Horizonte.

f) Escola de Governo:

Criada em 1992 e implementada a partir de 1994, constitui-se em um centro de

formação de recursos humanos para a Administração Pública federal, estadual e

municipal, orientado no sentido de fortalecer a competência nas áreas de formulação de

políticas públicas, elaboração de indicadores e instrumentos de mensuração de

resultados e avaliação do desempenho da ação governamental. E, ao mesmo tempo, uma

Instituição de Ensino Superior Isolada, que oferece curso de graduação em

Administração Pública, curso de mestrado em Administração Pública nas áreas de

Tecnologias da Informação, Gestão de Políticas Sociais e Economia, cursos de pós-

graduação lato-sensu c programas de educação continuada destinados aos servidores

públicos. Desenvolve, ainda, pesquisas e presta consultoria em área de sua competência

específica.

54

3.5 Estruturação da Informação na Fundação João Pinheiro

A estruturação da informação na FJP é sensivelmente influenciada pelas constantes

mudanças de prioridades que ocorrem a cada posse de governo. No entanto, deve ser

ressaltado que mantêm-se ao longo do tempo tanto o seu insumo principal quanto o seu

produto final, ambos centrados num objeto - a informação - difícil de ser quantificado.

De fato, todas as diretorias que compõem a Instituição geram e disseminam

informações. Essas informações, relacionadas com os mais diferentes temas

(econômico, social, histórico-cultural, etc), constituem, de forma pulverizada, as bases

de dados da FJP. Em conjunto, elas certamente apresentariam potencial mais que

suficiente para constituir uma base geral de informações, com elevado grau de

abrangência, o que consolidaria de forma determinante o perfil da Instituição.

A evolução histórica da Fundação João Pinheiro sob o prisma da informação pode ser

examinada a partir das fases do processo informacional sugeridas por DAVENPORT

(1998): determinação das exigências da informação; obtenção da informação;

distribuição da informação; e uso da informação.

Em período anterior à introdução da informática, os grandes trabalhos da FJP eram fruto

de concepções teóricas individuais sobre a sua necessidade e sobre a forma de obtenção

da informação. Ou seja, a determinação das exigências das informações e o seu

processo de obtenção tinham um caráter mais técnico/teórico, vinculado aos

especialistas da área em questão. O processo de obtenção da informação estava centrado

em intensos trabalhos manuais de coletas e digitação de informações, e a divulgação se

dava por meio de volumosos documentos. São os grandes estudos interpretativos da

realidade que subsidiavam os planos de metas de ação, citados anteriormente.

A introdução dos modernos conhecimentos tecnológicos na Fundação João Pinheiro,

iniciada nos anos oitenta, dá-se com a incorporação de computadores (8 bits) adquiridos

com recursos dos grandes projetos, constituindo-se em "propriedade" de sua equipe. Em

1988, já havia na FJP um número razoável destes computadores, sempre vinculados à

equipe de trabalho responsável pela condução do projeto que patrocinou sua aquisição.

55

Foi, então, promovida uma política de centralização desses equipamentos, com o

propósito de racionalizar e expandir a sua utilização. O setor centralizador, que contava

com funcionários próprios, passou a ser responsável pela tabulação de dados dos

diversos projetos, incumbindo-se, também, de prestar serviços de suporte à área

administrativa (setor de pessoal, folhas de pagamento, etc).

Entre 1990 e 1995, a FJP empreende uma política voltada para o treinamento de seu

pessoal quanto à utilização dos meios computacionais no trabalho. Foram ministrados

cursos de informática para todos os funcionários (técnicos e administrativos).

Paralelamente, via convênio específico com a Universidade, foi realizado um programa

de importação de equipamentos para a montagem e modernização deste setor. Em 1996,

a FJP já contava com mais de 100 computadores e em 1998 com 254. A relação

funcionário/computador passa de 3,92 em 1996 para 1,57 em 1998 (SIQUEIRA, 2000).

Durante todo este processo de introdução dos meios computacionais na FJP, que

implicava substancial avanço na capacidade de obtenção da informação, pôde-se notar

um certo descompasso entre o desenvolvimento dos processos de concepção e a

obtenção das informações. O processo de concepção ainda se encontrava nas mãos de

técnicos muito capacitados teoricamente mas que não necessariamente evoluíram no

domínio das técnicas de obtenção das informações pelos meios computadorizados.

Desta forma, passou a existir uma certo distanciamento entre um processo e outro.

Neste período, é típica, por exemplo, a presença de consultores especialistas em

programas de processamento e análise de informações vinculados a projetos que

estavam gerando grande massa de informação.

Esta questão tem sido superada com a absorção dessas técnicas, ainda que de forma

mais lenta do que ocorreu com o próprio processo de absorção dos equipamentos. Um

dos grandes gargalos da Instituição hoje se concentra no processo de distribuição e

divulgação da informação, do ponto de vista tanto tecnológico (instrumentos,

padronização de formatações, etc.) quanto publicitário e jornalístico.

Um exemplo feliz de combinação harmoniosa das fases do processo informacional de

que trata DAVENPORT (1998) foi o trabalho da FJP desenvolvido em parceria com o

Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) e o Programa das Nações Unidas

56

para o Desenvolvimento (PNUD), que gerou o Desenvolvimento humano e condições de

vida: indicadores brasileiros (PROGRAMA DAS NAÇÕES UNIDAS PARA O

DESENVOLVIMENTO / PNUD, INSTITUTO DE PESQUISA ECONÔMICA

APLICADA / IPEA, FUNDAÇÃO JOÃO PINHEIRO / FJP, FUNDAÇÃO

INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA / IBGE, 1998), no

qual se concebeu engenhosa forma de obtenção e organização de informações,

permitindo, inclusive, o resgate de dados até então não explorados dos Censos

Demográficos de 1970, 1980 e 1991. Diante do banco de dados formado, somente

possível pelo uso de técnicas computacionais avançadas, foi gerado um sistema de

divulgação no qual todas as informações podiam ser facilmente manuseadas por meio

de software especificamente desenvolvido para este fim. Certamente, produziu grande

impacto no uso e abrangência das informações divulgadas, transformando-se em um

marco de referência nacional e, até mesmo, mundial. Os cuidados dispensados às

diversas etapas do projeto, da produção à disseminação das informações, revelaram-se

como os responsáveis pela popularização da pesquisa. A ONU reconhece que no Brasil

o índice de Desenvolvimento Humano (IDH), um dos subprodutos da pesquisa, atingiu

um nível de reconhecimento sem precedentes em outros lugares. Seus resultados foram

discutidos tanto pela academia e pelos responsáveis pelas políticas públicas como pelos

mais diferentes setores da sociedade.

A análise do contexto da informação na Fundação João Pinheiro com relação às

mudanças no ambiente organizacional permite identificar uma defasagem na sua postura

diante das exigências dos novos padrões, mostrando-se de forma muito mais reativa do

que proativa. Com isso, relega-se a segundo plano a conquista de novos mercados e,

principalmente, sua capacidade de responder às demandas da sociedade

Além da descontinuidade político-administrativa, a estrutura formal da Fundação João

Pinheiro favorece a criação de grupos que se apropriam e controlam os dados de que

dispõem, transformando essa informação em poder. De fato, a Instituição tende a

privilegiar a participação técnica individual.

Outra característica marcante é o caráter informal e pessoal dado à transmissão da

informação, em que as relações pessoais têm maior influência do que os fluxos formais.

57

De fato, a FJP ainda apresenta uma defasagem no processo de armazenagem e

distribuição de seus produtos.

Como conseqüência desses feudos de poder, tornou-se difícil localizar a informação na

FJP, situação que remete à necessidade de buscar os meios que propiciem encontrar

pessoas, locais e fontes corretas com a maior brevidade.

Esta questão remete aos conceitos de DAVENPORT (1998) sobre as fases do processo

informacional. No contexto de uma instituição pública, na qual a informação deve ser

colocada a serviço da sociedade, torna-se necessário alimentar o comprometimento com

os três paradigmas formulados por SAUR (1996):

I o ) Paradigma político: todas as informações devem ser públicas, exceto aquelas

que por sua natureza especial devam ser reservadas.

2°) Paradigma tecnológico: a tecnologia não pode ser um dificultador para o

usuário e para a empresa. Ela tem de entrar como um meio que facilita o uso e a

disseminação, e não como artifício de restrição de uso.

3 o) Paradigma organizacional: diz respeito à missão estratégica e operacional

das empresas públicas e seu relacionamento com a sociedade. Em um primeiro

momento, a relação da empresa pública provedora de informação com o usuário era

desbalanceada, com o provedor monopolista ditando as regras para um muitas vezes

frustrado e impotente usuário. Hoje, a tentativa é no sentido de colocar a informação

a serviço do cidadão, mudando totalmente o enfoque operacional e estratégico da

organização.

Na seção seguinte, apresentam-se os resultados dos questionários aplicados aos

coordenadores da Fundação João Pinheiro e faz-se a análise das informações obtidas

dentro do contexto de algumas das questões teóricas abordadas nesta seção.

58

4 ANÁLISE DOS DADOS

Os dados analisados a seguir foram obtidos a partir de questionários aplicados aos

coordenadores de projetos da Fundação João Pinheiro, que são as pessoas dentro da

instituição responsáveis pela execução das seguintes tarefas:

• discussão e elaboração de propostas técnicas e termos de referência para negociação

junto a clientes;

• busca e seleção de metodologias, bibliografias e bases estatísticas;

• elaboração de textos técnicos referentes a projetos contratados;

• revisão e re-elaboração de textos feitos pela equipe para compor a versão final dos

trabalhos;

• elaboração de relatório síntese do projeto como um todo; e

• disponibilização, apresentação e divulgação dos trabalhos realizados.

4.1 Metodologia

A opção pelo estudo de caso apóia-se nas vantagens que esse recurso pode apresentar,

relacionada principalmente ao fato de se trabalhar com situações concretas e, ainda, à

possibilidade de promoção de mudanças favoráveis na situação estudada.

A seguir, estão transcritas as definições de alguns autores sobre estudo de caso:

59

• "E caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de

maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente

impossível mediante os outros delineamentos considerados." (GIL, 1987:58).

• "O método de estudo de caso consiste no exame intensivo - tanto em amplitude

como em profundidade - de uma unidade de estudo, empregando todas as técnicas

disponíveis para ele. Os dados resultantes se ordenam de maneira tal que o caráter

unitário da amostra seja preservado, para obter finalmente uma compreensão completa

do fenômeno como um todo." (GREENWOOD, 1973:16).

• "Estudo de caso é uma categoria de pesquisa cujo objeto é uma unidade que se

analisa aprofundadamente. Com o desenvolvimento da investigação qualitativa o estudo

de caso, que estava numa situação de transição entre a investigação qualitativa e a

quantitativa, constitui-se numa expressão importante dessa tendência nova na pesquisa."

(TRIVINOS, 1987:133).

BENBASAT, GOLDSTEIN E MEAD (1987), apud POZZEBON et alli (1999),

apresentam o estudo de caso como uma "metodologia particularmente apropriada para

determinados tipos de problema, como aqueles em que pesquisa e teoria estão em

estágio inicial de formação ou aqueles baseados na prática, quando a experiência dos

atores é importante e o contexto de ação é crítico". Apresentam ainda as três principais

razões que justificam o estudo de caso como a estratégia mais apropriada, em dado

contexto de pesquisa, quais sejam:

• "a possibilidade de estudar sistemas de informação no ambiente natural, de aprender

sobre o estado da arte e de gerar teorias a partir da prática;

• a possibilidade de responder a perguntas do tipo "como?" e "por quê?", ou seja,

compreende a natureza e a complexidade do processo em jogo;

• a possibilidade de pesquisar uma área na qual poucos estudos prévios tenham sido

realizados". Ressaltam que "os resultados do estudo dependem fortemente do poder de

integração do pesquisador, de sua habilidade na seleção do local e dos métodos de

coleta de dados, bem como de sua capacidade de fazer mudanças no desenho de

pesquisa de forma oportuna".

60

YIN (1984:23) define o estudo de caso como uma pesquisa empírica que investiga

fenômenos contemporâneos dentro do contexto da vida real no qual os limites entre

fenômeno e contexto não são claramente evidentes e as múltiplas fontes de dados são

usadas. Ante o exposto, os objetivos e a natureza da pesquisa, o estudo de caso pareceu

ser o método qualitativo mais indicado para a presente pesquisa.

4.1.1 Questionário

A opção pela utilização do questionário levou em consideração as possibilidades que

este recurso pode oferecer em termos de confiabilidade, segurança e objetividade dos

dados.

Dentre os inúmeros instrumentos de coleta de dados, o questionário assume neste

trabalho especial destaque, como fonte de observação direta extensiva.4

Define-se o questionário como um instrumento de coleta de dados constituído por uma

série ordenada de perguntas, que devem se respondidas por escrito e sem a presença do

entrevistador. De modo geral, o informante recebe o questionário pelo correio ou um

portador, devolvendo-o por esse mesmo processo. No caso desta pesquisa, constituindo-

se a amostra de um número limitado de respondentes e dada a possibilidade de contato

assíduo deles com a pesquisadora, o documento foi entregue pessoalmente.

Conforme é recomendado, anexou-se ao questionário uma carta explicando a natureza

da pesquisa, sua importância e a necessidade de obter resposta dentro do prazo fixado.

SELLTIZ (1965:281) destaca como fatores que motivam os respondentes a cumprirem

essa exigência: "O patrocinador, a forma atraente, a extensão, o tipo de carta que o

acompanha, solicitando colaboração; as facilidades para seu preenchimento e

devolução; os motivos apresentados para a resposta; e o tipo de classe de pessoas a

quem é enviado o questionário". Tanto quanto possível, procuramos preencher esses

quesitos.

4 LAKATOS e MARCONI citam como outras fontes de observação direta extensiva o formulário, as medidas de opinião e atitudes e de técnicas mercadológicas.

61

O quadro 4.1 destaca as vantagens e desvantagens associadas à utilização do

questionário.

QUADRO 4.1 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO QUESTIONÁRIO

Vantagens D e s v a n t a g e n s

• Economiza tempo, viagens e obtém grande número de ciados • Atinge maior número de pessoas simultaneamente • Abrange uma área geográfica mais ampla • Economiza pessoal, tanto em adestramento quanto em trabalho de campo • Obtém respostas mais rápidas e mais precisas

• Há maior liberdade nas respostas, em razão do anonimato. • Há mais segurança, fato de as respostas não serem identificadas

• Há menos risco de distorção, pela não influência do pesquisador

• Há mais tempo para responder e me hora mais favorável • Há mais uniformidade na avaliação, em virtude da natureza impessoal do instrumento • Obtém respostas que materialmente seriam inacessíveis

• Percentagem pequena dos questiona nos que voltam • Grande número de perguntas sem respostas • Não pode ser aplicado a pessoas analfabetas • Impossibilidade de ajudar o informante em questões mal compreendidas • A dificuldade de compreensão, por parte do informante, leva a uma uniformidade aparente • Na feitura de todas as perguntas, antes de respondê-las, pode uma questão influenciar a outra • A devolução tardia prejudica o calendário ou sua utilização • O desconhecimento das circunstâncias em que foram preenchidos torna difícil o controle e a verificação • Nem sempre é o escolhido quem responde ao questionário, invalidando, portanto, as questões

• Exige um universo mais homogêneo

Fonte: LAKATOS e MARCONI. Fundamentos de Metodologia Científica, p. 166.

Conforme já ressaltado, o fato de a pesquisadora e os respondentes compartilharem o

mesmo ambiente físico e de manterem um contato freqüente favoreceu a minimização

das questões postas como desvantagens, na medida em que eventuais dúvidas pudessem

ser esclarecidas e o prazo de devolução pudesse ser cumprido.

Para aumentar a eficácia e validade do questionário, especial atenção deve ser derjicada

a seu processo de elaboração. Em sua organização, devem-se levar em conta os tipos, a

ordem, os grupos de perguntas, a formulação das mesmas e também "tudo aquilo que se

sabe sobre percepção, estereótipos, mecanismos de defesa, liderança etc." (AUGRAS,

1974:143). Nesse particular, em uma organização de natureza pública tais cuidados

ganham uma dimensão maior, na medida em que funcionários em posição de poder

tendem a reter os conhecimentos de que dispõem como forma de assegurar o cargo ou

mostrar prestígio. Na apuração dos resultados, essa questão não deixou de ser

observada, como se verá na seção 5.

62

Elaborado o esboço do questionário, levando-se em conta os cuidados com a seleção das

questões e sua adequação aos objetivos geral e específicos da pesquisa, recomenda-se

que seja o mesmo aplicado a uma pequena amostra.

A análise dos dados, após a tabulação, servirá de parâmetros para os necessários

aperfeiçoamentos: ambigüidade ou linguagem inacessível; perguntas supérfluas ou que

causam embaraço ao informante; ordenação das perguntas, etc. Essa formalidade foi

cumprida nesta pesquisa servindo de referência profissionais da própria instituição

familiarizados com a problemática aqui discutida e outros com conhecimento específico

de redação e normalização. A versão final procurou atender aos três quesitos de um pré-

teste, conforme recomendam LAKATUS E MARCONI (1985:166):

- Fidedignidade: qualquer pessoa que o aplique obterá sempre o mesmo resultado.

- Validade: Os dados recolhidos são necessários à pesquisa.

- Operatividade: Vocabulário acessível e significado claro.

As perguntas foram estruturadas sob as formas abertas e fechadas. As primeira, por

habilitarem investigações mais profundas e precisas, não obstante as características

associadas a sua análise e tabulação: difíceis, complexas, cansativas e demoradas; as

segundas, por atribuírem objetividade e clareza quanto a opinião do informante acerca

de determinado assunto.

Quanto à disposição das perguntas, balizou-se pela ciência de GOODE e HATT

(1969:177), que recomendam uma "progressão lógica", para que o informante:

- "Seja conduzido a responder pelo interesse despertado, sendo as perguntas atraentes

e não controvertidas;

- Seja levado a responder, indo dos itens mais fáceis para os mais complexos;

- Não se defronte prematura e subitamente com informações pessoais - questões

delicadas devem vir ao fim;

63

- Seja levado gradativamente de um quadro de referência a outro - facilitando o

entendimento e as respostas."

Em relação ao conteúdo, procurou-se obedecer à orientação de PARDINAS (1977:87),

para quem "o pesquisador deve estar seguro de que a pergunta ou questão é necessária à

investigação; se requer ou não apoio de outras perguntas; se os informantes têm a

informação necessária para responder a pergunta."

Concordamos com TRIVIÑOS (1987:137) quando alerta que "verdadeiramente os

questionários são meios 'neutros' que adquirem vida definida quando o pesquisador os

ilumina com determinada teoria. Como bem dizia Leonardo da Vinci, "supre a prática

deve ser edificada sobre a boa teoria." É disso que iremos tratar quando for chegada a

hora.

Para o levantamento dos dados, procedeu-se à aplicação de dois questionários, cada um

configurando uma etapa específica do processo.

Na primeira etapa, aplicou-se o questionário apresentado na seção 6.2, de caráter mais

genérico, cujo propósito era identificar todas as fontes de informação, internas e

externas, de que se valiam os coordenadores na realização de suas tarefas e levantar os

problemas associados à sua captura, utilização e distribuição. De modo geral, as

questões foram elaboradas no sentido de oferecer ao respondente a oportunidade de

expressar sua opinião livremente. Contava-se com isso colher subsídios para orientar a

construção de um instrumento mais rico, a ser aplicado num segundo momento.

Na segunda etapa, aplicou-se o questionário (seção 6.3) que pretendia identificar o

comportamento e a cultura informacional da organização, contemplando os seguintes

aspectos:

a) caracterização do coordenador - nome, cargo, setor, tempo de trabalho na Fundação

João Pinheiro e tempo na função de coordenadoria.

b) caracterização da equipe de trabalho - especificação de seu tamanho, sua

composição e existência de interação e de intercâmbio com os outros centros de

pesquisa da Fundação João Pinheiro.

64

c) caracterização do relacionamento com os clientes - identificação dos clientes de

projetos da Fundação João Pinheiro, natureza dos contatos com esses clientes,

interatividade com a equipe de trabalho e possíveis mudanças advindas desses

relacionamentos.

d) fluxo das informações - freqüência de acesso, meios e procedência das informações

que circulam na Fundação João Pinheiro. O fluxo das informações da instituição foi

avaliado sob duas óticas: a do Coordenador como gerador ou disseminador e como

usuário da informação. Particularmente em relação às bases internas de informação,

foram abordados ainda dois aspectos;

I o) nível de satisfação com as informações, buscando conhecer o grau de

satisfação dos coordenadores quanto a: conteúdo, formatação e atualidade das

informações geradas internamente; e

2 o) carência de informações sobre a FJP, em que se procurou verificar o grau de

satisfação dos coordenadores quanto a: informações institucionais, suas diversas

áreas e Centros.

6 5

4.2 Delimitação do universo da pesquisa

De acordo com RÚDIO (1989) apud BARCELLOS (1999:47), em pesquisa, universo

(ou população), "designa a totalidade de indivíduos que possuem as mesmas

características definidas para um determinado estudo".

Em abril de 2000, quando a pesquisa foi realizada, o universo de coordenadores da FJP

era composto por 25 pessoas, bastante diversificadas em termos de sexo, idade e

formação profissional.

A partir de uma avaliação prévia deste universo, levando-se em consideração os pré-

requisitos da pesquisa no que se refere às características do cargo em sua plenitude

enquanto um dos principais pilares estruturantes da Instituição, constatou-se que, na

verdade, apenas 14 aglutinavam em torno de si, em última instância, o papel primordial,

para a Instituição e para os grupos de técnicos sob sua coordenação, da geração e

disseminação das informações. Desconsideraram-se aqueles que, mesmo na função,

exerciam-na de forma esporádica ou circunstancial (por exemplo, coordenação de

eventos e seminários), não atendendo às expectativas da pesquisa e, muitas vezes, nem

mesmo tendo acumulado experiência e informação suficientes para responder aos

questionários.

O universo da pesquisa ficou, assim, constituído de 14 coordenadores de projeto, todos

responsáveis por uma equipe de técnicos, com projetos de pesquisa em diversas áreas,

como estatística, economia, planejamento municipal, cultura, história e administração.

66

4.3 Caracterização dos coordenadores

Todos os Centros da Fundação João Pinheiro são geradores de informação. Fatores

contigenciais, entretanto, motivados por sua natureza política, que sujeita a Instituição a

mudanças a cada posse do Executivo estadual, determinam maior relevância a

determinado Centro.

Na consideração do número de coordenadores por centro, levando-se em conta o

universo aqui compreendido de 14 (quatorze) técnicos, o momento em que esta pesquisa

foi realizada - abril de 2000 - reflete acentuada prevalência do CEI (65%), conforme

revela o gráfico 4.1. Chama a atenção também a falta de representatividade do CD A,

CEHC e EG.

GRÁFICO 4.1 PERCENTUAL DE COORDENADORES POR CENTRO DA

FUNDAÇÃO JOÃO PINHEIRO BELO HORIZONTE

Abr. 2000

14%

El Centro de Estatística e Informação

• Centro de Estudos Econômicos e Sociais

• Centro de Estudos Municipais e Metropolitanos

Fonte: Pesquisa de campo

Na análise do tempo (em anos) que o Coordenador trabalha na Instituição e o tempo de

exercício da função de coordenação, procura-se estabelecer uma relação entre essas

duas medidas. O gráfico 4.2 identifica situações díspares de coordenadores com 24 anos

67

de serviço e apenas 1 de coordenação e outro com 8 anos na Fundação João Pinheiro

exercendo durante o mesmo período a função de coordenação. Portanto, de modo geral,

não há evidências que permitam concluir pela existência dessa relação.

GRÁFICO 4.2 COMPARAÇÃO DO TEMPO DE TRABALHO DOS COORDENADORES

DE PROJETO DA FUNDAÇÃO JOÃO PINHEIRO COM O TEMPO DE COORDENAÇÃO

BELO HORIZONTE Abr. 2000

c o o r d e n a d o r e s

• T e m p o de Trabalho na FJP r j T e m p o de Coordenação

Fonte: Pesquise de campo

4.4 Caracterização da equipe de trabalho

A origem dos técnicos que compõem uma equipe de trabalho foi avaliada neste item de

modo a apurar-se a forma como os coordenadores utilizam sua prerrogativa de requisitar

pessoal. O gráfico 4.3 revela que 8 coordenadores (57,1%) trabalham somente com

técnicos do próprio centro e 5 (35,7%) utilizam técnicos do próprio centro e

consultores externos.

A pouca integração entre os Centros fica evidenciada pela citação de apenas 1

coordenador (7%) sobre o aproveitamento de técnicos de outros Centros da Fundação

João Pinheiro.

68

A configuração deste quadro permite aventar algumas possíveis explicações: (a) a

especificidade da área de atuação do Centro associada à auto-suficiência da equipe inibe

a requisição de técnicos de outros Centros; (b) há falta de integração ou de comunicação

entre os centros; e (c) há carência de técnicos com a formação desejada.

GRÁFICO 4.3 COMPOSIÇÃO DAS EQUIPES DE TRABALHO POR

COORDENADOR DE PROJETO DA FUNDAÇÃO JOÃO PINHEIRO

BELO HORIZONTE Abr. 2000

7%

57%\

0 Técnicos de mais de um centro

• Técnicos do centro e externos

• Somente técnicos do mesmo centro

Fonle: Pesquisa de campo.

No caso da primeira hipótese, dois aspectos devem que ser avaliados: ou a composição

das equipes técnicas àos centros é muito diversificada, prescindindo da participação de

outros centros; ou os projetos dos centros são muito específicos, o que não parece muito

realístico.

No caso da segunda hipótese, o fato poderia ser tomado como um aspecto negativo para

a Instituição, já que a falta de flexibilidade e mobilidade interna dos técnicos

repercutiria no nível dos trabalhos desenvolvidos e na própria capacitação de seu

pessoal técnico.

No caso da terceira hipótese, mesmo havendo mobilidade do pessoal técnico, na prática

isso não se verifica por insuficiência de pessoal capacitado.

Alguns coordenadores ressaltam estar cientes da existência de técnicos em outros

Centros que poderiam contribuir com o seu projeto. Porém, devido a prioridades já

estabelecidas para os mesmos no respectivo Centro ou por motivo de urgência de

tempo, essa possibilidade não se efetiva. Tal comportamento remete a um dos conceitos

69

da gestão do conhecimento citados na seção 2, que ressalta o fato de que para a criação

de um ambiente de aprendizado interativo torna-se necessário que as pessoas transfiram

prontamente o conhecimento, internalizando-o e aplicando-o para criar novos

conhecimentos. A troca de conhecimentos torna-se, por isso mesmo, uma função

prioritária, que teria de sobrepor-se à "falta de tempo" ou às "prioridades".

Deve ser notado ainda que essa transferência de conhecimento exige compartilhamento

e integração. Segundo LEVITT (1991) apud NONAKA; TAKEUCHI (1997:9), "o

conhecimento mais precioso não pode ser ensinado ou transmitido". Isto é também

abordado por NONAKA; TAKEUCHI (1997), para quem a distinção entre

conhecimento explícito e tácito é a chave para a compreensão das diferenças entre as

abordagens do conhecimento. O conhecimento explícito pode ser facilmente

"processado" por um computador, transmitido eletronicamente ou armazenado em

bancos de dados. No entanto, a natureza subjetiva e intuitiva do conhecimento tácito -

know-how, experiências próprias - dificulta o processamento ou a transmissão do

conhecimento adquirido por qualquer método sistemático ou lógico. Para que possa ser

comunicado e compartilhado dentro da organização, o conhecimento tácito terá de ser

convertido em palavras ou números que qualquer um possa compreender. É exatamente

durante o tempo em que essa conversão ocorre que o conhecimento organizacional é

criado. De fato, o aprendizado mais poderoso vem da experiência direta, do intercâmbio

de experiências e conhecimentos.

Outro aspecto que chama atenção é a significativa utilização de consultores externos. A

interpretação deste fato permite o levantar duas hipóteses, não necessariamente

excludentes. Pode ser considerado como fator sempre positivo a utilização de pessoas

externas, que estariam expondo a equipe a idéias externas, aportando novos

conhecimentos e novas tecnologias. Pode também ser considerado que a contratação de

pessoal externo estaria apenas resolvendo da forma mais simplista o problema da pouca

flexibilidade para a transferência de pessoal entre Centros e, desta forma, não

necessariamente aportando novos conhecimentos (se eles já existem internamente), mas

apenas onerando financeiramente a Instituição.

70

4.5 Caracterização dos clientes

A literatura sobre revolução organizacional valoriza muito a questão do relacionamento

entre a organização e o cliente como forma de impulsionar as transformações internas.

No caso da Fundação João Pinheiro, deve-se, inicialmente, fazer uma caracterização do

seu tipo de cliente, o que certamente lhe conferirá alguma especificidade na análise a ser

desenvolvida.

A tabela 4.1 revela que os clientes da Fundação João Pinheiro estão concentrados no

setor público.

TABELA 4.1 TIPO DE CLIENTE POR PROJETO DESENVOLVIDO PELA

FUNDAÇÃO JOÃO PINHEIRO BELO HORIZONTE

Abr. 2000

Cliente Número de Projetos

Setor público estadual 9

Setor público federal 1

Instituições de apoio à pesquisa 2

Indefinido 7 Fonte: Pesquisa de campo

O setor público estadual, constituído de Secretarias de Estado e Assembléia Legislativa,

configura-se como o cliente mais importante da Instituição, seguido pelos chamados

"clientes indefinidos", categoria que congrega projetos que são permanentes na

Instituição, basicamente ligados à coleta sistemática de informações estatísticas

(demografia, emprego, PIB ). Esta é uma característica comum a muitos dos projetos

do CEI, que, sendo responsável pela coordenação do Sistema Estadual de Estatística,

71

tem atribuições permanentes, porém sem a definição de um cliente determinado. No

caso, o cliente seria, de uma forma ampla, a sociedade, o Estado e os pesquisadores em

geral.

No que se refere ao cliente "Instituições de apoio a pesquisa", o principal representante

é a Fundação de Amparo à Pesquisa de Minas Gerais (Fapemig), cuja característica

principal é apoiar pesquisas de ponta ou em áreas predefinidas como prioritarias para o

Estado. Assim como a Fundação João Pinheiro, a Fapemig é uma entidade pública e sua

capacidade de financiamento também está sujeita às instabilidades das políticas

públicas. Dessa forma, a sua presença na carteira de clientes da Fundação João Pinheiro

vai estar relacionada não só à sua capacidade de dispor de recursos como também à da

FJP de apresentar propostas de projetos compatíveis com a sua política de fomento (por

exemplo, em dezembro de 1998, essa instituição financiava 23 projetos na FJP contra

apenas 2 em abril de 2000).

A análise do comportamento dos clientes da Fundação João Pinheiro revela que eles não

se enquadram perfeitamente no "perfil" do cliente moderno, que exige, que interage e

que acompanha o desenvolvimento de projetos, conforme é sugerido pela literatura. De

fato, foi apurado que não existem ajustes durante o desenvolvimento do projeto e que,

com poucas exceções, os contatos com os cliente são feitos somente na fase de

negociação, ocorrendo poucas alterações após definidas suas direções.

Dessa forma, pode se dizer que o relacionamento institucional com esses clientes é

muito influenciado pelas características pessoais do Coordenador, o que reforça a

importância de seu papel na condução e resultados dos trabalhos da FJP.

72

4.6 Análise do fluxo de informação

Nesta seção o fluxo de informação da Fundação João Pinheiro foi analisado sob a ótica

do coordenador como gerador e disseminador de informações e do coordenador como

usuário da informação.

4.6.1 Coordenador como gerador e disseminador de informações

Para caracterizar o comportamento informacional dos coordenadores da Fundação João

Pinheiro, apurou-se primeiro a freqüência com que eles são consultados (tabela 4.2).

Considerando-se como altamente consultados aqueles coordenadores com freqüência de

consulta no mínimo uma vez por semana, percebe-se que 64,3% atingem essa avaliação.

As opções: "Não é consultado" e "Menos de uma vez por mês", que não foram

selecionadas por nenhum dos coordenadores, haviam sido inseridas no questionário

devido ao fato de o CEI, Centro com o maior número de coordenadores, contar com

uma estrutura encarregada especificamente de fazer a disseminação de suas

informações. Deve ser considerado que este Centro é formalmente encarregado de

fornecer informações estatísticas do Estado, razão pela qual é natural que tenha pessoas

incumbidas exclusivamente de responder a um volume muito grande de demanda por

informações. Neste caso, poder-se-ia esperar que o coordenador viesse a ser consultado

apenas em casos de necessidade de maiores detalhamentos. Ou seja, as informações

geradas neste Centro seriam compartilhadas por outra pessoa que não o coordenador.

Daí a decisão de oferecer as opções em questão.

73

TABELA 4.2 PERCENTUAL DE CONSULTA AO COORDENADOR DE PROJETOS

DA FUNDAÇÃO JOÃO PINHEIRO BELO HORIZONTE

Abr. 2000

CONSULTA AO COORDENADOR FREQÜÊNCIA

Não é consultado

Menos de uma vez por mês

Uma a três vezes por mês 35,7

Uma a três vezes por semana 28,6

Diariamente 35,7 Fonte: Pesquisa de campo Nota: Sinal convencional utilizado: - dado numérico igual a zero não resultante de arredondamento.

Em relação aos meios pelos quais os coordenadores são consultados, abriu-se a

possibilidade para mais de uma resposta à questão, razão pela qual a tabela 4.3, que

apresenta os resultados obtidos, não fecha em 100%. Os meios mais utilizados são as

consultas feitas "Pessoalmente" ou por "Telefone", seguidas pela a "Solicitação externa

formal" e "E-mail".

Uma particularidade interessante observada é que apenas um dos coordenadores

declarou utilizar a Intranet, o que revela grande desprestígio para uma das formas mais

eficientes e seguras de comunicação dentro de uma organização. Na avaliação de

CASTELO BRANCO (2000:150), isto se dá porque a Intranet da Fundação João

Pinheiro utiliza muito pouco a infra-estrutura de banco de dados já disponível e

apresenta poucas rotinas automatizadas. Os usuários da Intranet, ainda segundo o autor,

"desgostosos com seu funcionamento e falta de pertinência com suas atividades

técnicas" e, ainda, "em parte resistente a novas tecnologias e mudanças que venham

mudar a forma e a maneira de trabalhar", acabam por descartar a sua utilização,

"fazendo com que ela se fixasse em um patamar de utilidade muitíssimo abaixo do que

poderia ser".

74

TABELA 4.3 MEIOS DE CONSULTA AOS COORDENADORES DE PROJETO DA FUNDAÇÃO

JOÃO PINHEIRO SEGUNDO A FREQÜÊNCIA DAS CONSULTAS BELO HORIZONTE

Abr. 2000

Distribuição da Freqüência Uma a Uma a Diariamente

MEIOS DE CONSULTA Total três vezes três vezes % por mês por

semana Intranet 7,1 - 100,0 -

Comunicação Interna 35,7 40,0 - 60,0 E-mail 57,1 25,0 12,5 62,5 Solicitação Externa Formal 71,4 20,0 40,0 40,0 Telefone 85,7 33,3 25,0 41,7 Pessoalmente 100,0 33,3 25,0 41,7 Outra Forma 21,4 - - 100,0

Fonte: Pesquisa de campo Nota: Sinal convencional utilizado: - dado numérico igual a zero não resultante de arredondamento.

O recurso e-mail aparece com uma freqüência bastante relevante - 57,1%. Como na

Fundação João Pinheiro este recurso está desvinculado de qualquer outro, poder-se-ia

supor que ele estaria sendo utilizado também como um meio eletrônico de comunicação

interna, substituindo o outro possível canal interno, que no caso é a intranet.

Por este motivo, detalha-se um pouco mais a análise dos resultados obtidos, abordando

de maneira mais específica os aspectos relacionados com a questão da comunicação

interna. O que pode ser observado neste aspecto é que os resultados apontam para um

comportamento muito semelhante ao detectado em relação aos meios de consulta em

geral. O gráfico 4.4 mostra que 40% das consultas aos coordenadores são feitas

"Pessoalmente" e apenas 4% pela "Intranet". Este resultado aponta que a chamada

"revolução informacional" ainda não contagiou as equipes e não tem propiciado

mudanças na "cultura" das mesmas, tal como vem ocorrendo nos quadros das empresas

mais avançadas em relação ao atual contexto tecnológico. Este fato comprova que

apenas a existência de uma infra-estrutura física (redes, computadores, softwares) não é

suficiente para a obtenção de processos e culturas efetivamente informacionais

geradoras de informação e conhecimento.

75

GRAFICO 4.4 MEIOS DE COMUNICAÇÃO FORMAL INTERNA UTILIZADOS PARA

CONSULTAR OS COORDENADORES DE PROJETOS DA FUNDAÇÃO JOÃO PINHEIRO

BELO HORIZONTE Abr. 2000

45

40

35

30

25

20

15

10

5

0

40 -36"

12-

htranet E-mail Memorando Telefone Pessoalmente

Fonte: Pesquisa de campo

Outra forma de se analisar os resultados do fluxo de comunicação em geral da FJP

consiste em relacionar os meios com a intensidade de acesso, a partir da freqüência de

consultas ao coordenador.

Conforme mostra a tabela 4.3, essa associação permite fazer uma aferição muito clara

acerca de como os coordenadores são altamente demandados em relação às informações

geradas em seu projeto. Todos são consultados "Pessoalmente" e 66,7% dessas

consultas são feitas pelo menos uma vez por semana. As demandas feitas por

"Telefone" (85,7%) e ''Solicitação Externa formal" (71,4%) são também bastante

elevadas. Dessas, 66,7% e 80%, respectivamente, são feitas pelo menos uma vez por

semana. Portanto, apenas esse conjunto de demandas já determina um grande

comprometimento de tempo do coordenador, por se tratar de consulta direta.

Até então, abordou-se o problema do ponto de vista da "demanda" a que os

coordenadores se vêem expostos (como e com que freqüência eles são consultados).

Outra possibilidade consiste em abordar o problema a partir das ações dos

76

coordenadores (e/ou da organização) para disponibilizar as informações geradas de

forma enciente e eficaz.

Devem ser levadas em conta as características dos trabalhos desenvolvidos pela

Fundação João Pinheiro. Segundo as respostas dos coordenadores, o intervalo de tempo

mínimo para a geração de novas informações é de três meses, não existindo, portanto,

uma pressão muito intensa para a disponibilização de informações, como naturalmente

ocorreria se houvesse a necessidade de disponibilização cotidiana de novas

informações.

A excessiva demanda direta sobre os coordenadores é explicada tanto pela freqüentes

demandas que lhe são feitas em relação às informações geradas nos projetos quanto pela

forte centralização neles dessa atribuição, as quais poderiam ser compartilhadas com os

demais membros da equipe. Observa-se também, um certo "descaso" com as formas de

disponibilização das informações por parte da Instituição, bem como das equipes de

trabalho. Ou seja, a "cultura institucional" que Dá pouca importância à divulgação dos

trabalhos.

Já foi ressaltado que o Centro de Estatística e Informação possui uma estrutura própria

para divulgar as informações que gera. Ou ela é pouco eficiente, e deve ser modificada;

ou ela não é suficiente, e deve ser ampliada. Esse raciocínio também é válido para os

demais centros.

No caso das equipes de trabalho que não esboçam um plano eficiente de divulgação, de

novo, vale ressaltar que o espaço de tempo entre a divulgação de um conjunto de

informações e a produção de um novo conjunto é razoável (acima de três meses),

podendo ser considerado que haveria oportunidade para a busca de formas mais

eficientes de divulgação.

Em resumo, tudo leva a crer que, de fato, falta à Instituição tanto uma "cultura"

preocupada com a divulgação quanto meios físicos adequados para apoiar esta atitude.

77

4.6.2 Coordenador como usuário de informação

Visto que o número de fontes internas e externas de uma organização cresce de forma

exponencial, torna-se mais claro analisá-las por grandes grupos. CHOO (1994) apud

BARBOSA, (1997) classifica as fontes de informação em quatro categorias: externas e

pessoais; externas e impessoais; internas e pessoais; e internas e impessoais. A figura

4.1 apresenta as fontes de informação usadas pelos coordenadores da Fundação João

Pinheiro, conforme identificadas pelos questionários (ver seções 6.2 e 6.3), classificadas

de acordo com CHOO.

FIGURA 4.1 CLASSIFICAÇÃO DAS FONTES DE INFORMAÇÃO DA

FUNDAÇÃO JOÃO PINHEIRO BELO HORIZONTE

Abr. 2000

EXTERNA

INTERNA

PESSOAIS IMPESSOAIS Entrevistas / Questionários P Livros e Publicações a,p

Consultas a especialistas P Jornais a.P Revistas a,p

Outras Bibliotecas b

Legislação a,p

Internet a,p

Base de dados externas a,p

Diretor do Gentro a,b Biblioteca da FJP a,p CAF (D b Orçamento b

Contratos b

Convênios b

Portarias b Base de dados FJP a,p

Fonte: Adaptação: BARBOSA, R.. R. Acesso e necessidade de informação de

profissionais brasileiros: um estudo exploratório. Perspectivas em Ciência

da Informação, Belo Horizonte, v. 2, n. 1, p. 5-35, janVjun. 1997

Dados básicos: Pesquisa de campo

Nota: (a) atualização, (p) subsídio à pesquisa, (b) burocracia

(1) Coordenador Administrativo e Financeiro.

78

As fontes de informações captadas pelos questionários estavam diretamente

relacionadas a três grandes grupos de demanda por parte dos coordenadores: para

manterem-se atualizados; para subsidiar a pesquisa em andamento; e para

acompanhamentos burocráticos.

A tabela 4.4 mostra a freqüência com que as diferentes fontes são utilizadas pelos

coordenadores. As fontes de informações mais utilizadas "Diariamente" são as da

categoria Impessoal Externa, contribuindo para isso os principais veículos de

informação diária, como Jornais e Internet. A Internet chama atenção por ser utilizada

diariamente por metade dos coordenadores, só perdendo em importância para os

Jornais. Outra fonte de informação diária importante, também incluída na categoria

Impessoal Externa, são Livros e Publicações. Esta fonte aparece com maior ocorrência

na freqüência "Uma a três vezes por mês". Todas as fontes de informação mencionadas

até o momento estão mais diretamente relacionadas com o que foi classificado

anteriormente como características de atualização.

Com a freqüência de "Uma a três vezes por semana", além da categoria Impessoal

Externa, cuja fonte de informação com maior recorrência são as Revistas (o que deve

estar diretamente relacionado com o fato de a maior parte delas serem publicações

semanais), destacam-se também a Pessoal Interna e a Impessoal Interna. Na primeira

categoria, estão as consultas aos coordenadores Administrativos e Financeiros (CAF) -

freqüência de maior recorrência -; na segunda categoria, encontra-se a Base de dados

da FJP (mesmo destacando-se que esta fonte de informação tem maior ocorrência na

freqüência "Menos que uma vez por mês"). Nesta freqüência, destacam-se informações

nas três categorias, ou seja, atualização, subsídios à pesquisa e questões burocráticas,

tendência que ficará bastante reforçada na próxima freqüência.

Na freqüência "Uma a três vezes por mês", praticamente todas as fontes de informação

têm algum destaque. Chama atenção o fato de a maioria dos coordenadores recorrerem

ao Diretor do Centro com a freqüência em questão, quando poderia ser esperado uma

freqüência mais alta, dado que no organograma da Instituição os coordenadores

estariam diretamente ligados aos diretores, desempenhando, inclusive, o papel de

intermediários entre o corpo técnico e a direção. Nesta freqüência, também deve ser

destacada a utilização da Biblioteca da FJP. A incidência de uma freqüência não tão alta

79

para esta fonte de informação causa certa surpresa. Como se trata de uma Instituição de

pesquisa, poderia ser esperado um papel mais relevante (mais cotidiano) para essa

fonte de informação. Este fato não poderia ser atribuído a um possível

desaparelhamento ou defasagem da Biblioteca da FJP, uma vez que os coordenadores

recorrem a outras bibliotecas com uma freqüência ainda menor. Na verdade, essa pouca

TABELA 4.4 CLASSIFICAÇÃO E FREQÜÊNCIA DE UTILIZAÇÃO DAS FONTES DE

INFORMAÇÃO PELOS COORDENADORES DE PROJETOS DA FUNDAÇÃO JOÃO PINHEIRO

BELO HORIZONTE Abr. 2000

Menos do Uma a três Uma a três Diaria­Classifi­

cação Fontes de Informação Nunca que uma

vez por vezes por

mês vezes por semana

mente

mês a c o

Entrevistas/Questionários 75,0 - - 8 ,3 16,7

soa

UJ Consultas a especialistas - 54 ,5 45 ,5 - -

Pes

a c Diretor do Centro 8,3 2 5 , 0 50 ,0 16,7 -

CAF<11

- 23,1 30,8 38 ,5 7,7

Livros e publicações - 8,3 41 ,7 16 ,7 33 ,3

Jornais - 8,3 16,7 8 ,3 66 ,7

Revistas - 8,3 16,7 4 1 , 7 33 ,3

a c Outras Bibliotecas 18,2 63,6 9,1 9,1 -

Legislação 27 ,3 27 ,3 18 ,2 1 8 , 2

w Secretarias / Órgãos 16,7 58 ,3 8,3 1 6 , 7 -

0 « « « a E

Internet - - 2 5 , 0 2 5 , 0 50,0 0 « « « a E

Base de dados de outras Instituições - 25 ,0 33 ,3 2 5 , 0 16,7

Biblioteca da FJP - 25 ,0 5 0 , 0 1 6 , 7 8,3

Orçamento 54,5 27 ,3 9,1 9,1 -

Inte

rna

Contratos 60,0 2 0 , 0 10,0 10 ,0 ** -

Inte

rna

Convênios 45 ,5 36 ,4 9,1 9,1 -

Portarias 36,4 45,5 9,1 9,1 -

Base de dados da FJP 16,7 33,3 16,7 2 5 , 0 8,3

Fonte: Pesquisa de campo

Nota: Sinal convencionai utilizado: - dado numérico igual a zero não resultante de arredondamento.

Coordenador administrativo e financeiro

freqüência às bibliotecas (internas ou externas) soa muito mais como uma substituição

desta fonte de informação por outras mais dinâmicas (Internet, por exemplo), que se

destacam justamente pela utilização mais freqüente. Isso possivelmente estaria

80

refletindo tanto o caráter dinâmico das pesquisas da Instituição (necessidade de busca de

fontes inéditas de informações) como a forma precária, muitas vezes não informatizada,

como a Instituição lida com sua base de dados e com as informações por ela geradas.

A freqüência "Menos de uma vez por mês" possui um caráter mais esporádico. Há um

destaque para a categoria "Pessoal Externa" na fonte de informação "Consultas a

Especialistas", que, por sua vez, destaca-se também na freqüência "Uma a três vezes por

mês". Isto, parece bastante coerente, na medida em que, em grande parte, reflete as

parcerias que os projetos estabelecem com consultores externos, que, por suposto,

devem apresentar reconhecido saber nas respectivas áreas.

Outros destaques na freqüência em questão são: Outras Bibliotecas e Secretarias /

Órgãos (incluídos na categoria Impessoal Externa), em que a falta de interação poderia

estar refletindo, em grande parte, o nível de informatização em que os mesmos se

encontram, dificultando e tornando pouco dinâmico o contato.

Na freqüência "Nunca", o que mais se destaca é a fonte "Entrevistas / Questionários"

(categoria "Pessoal Externa"), refletindo as características dos projetos à época da

pesquisa que, em sua grande maioria, não dependiam de pesquisa de campo. Outras

fontes com destaque na freqüência "Nunca" são: "Orçamento", "Contratos",

"Convênios" e "Portarias". Essas fontes lidam basicamente com as informações

burocráticas. O fato de apresentarem a freqüência "Nunca" pode ser explicado pela

substituição pela fonte CAF (inserida na categoria "Pessoal Interna"), que apresenta

uma freqüência de consulta pelos coordenadores bastante alta. Este aspecto, de certa

forma, retrata o pouco dinamismo no trato das questões burocráticas por parte da

Instituição. Mais especificamente, apouca importância da Intranet.

Pode ser depreendido da análise da tabela 4.4 que as fontes mais freqüentemente

consultadas pelos coordenadores da Fundação João Pinheiro são aquelas incluídas na

categoria "Impessoal Externa", aquelas que se relacionam mais estreitamente com as

necessidades de atualização ("Jornais", "Internet", "Revistas") e que também oferecem

subsídios à pesquisa ("Internet", "Livros" e "Publicações"). O fato de as fontes

classificadas como "Impessoal Externa" terem grande freqüência de utilização dentro da

Instituição, segundo a conceituação de CHOO (1998), é um bom sinalizador. Dentro

8 1

dessa categoria, essas fontes geralmente têm um grande espectro de abrangência e maior

fidelidade de transmissão, mesmo que falhem na filtragem e na sua qualidade

interpretativa humana. São especialmente úteis quando a informação é formal e

estruturada ou quando a informação tem de ser comunicada com precisão, usando

linguagem especializada ou formato especial. Além de retratar melhor o ambiente

externo no contexto.

Outra importante categoria em termos de freqüência de consulta é a "Impessoal

Interna", que apresenta as mesmas características da "Impessoal Externa", corroborando

a interpretação de CHOO.

As fontes classificadas na categoria "Pessoal Interna" são consultadas com uma

freqüência relativamente baixa. Esse fato, segundo CHOO, têm um lado bom e outro

ruim. São preferidas quando se lida com situações ambíguas e de sestra turadas. Nesta

situação, o nível de incerteza é alto, a informação é limitada e a informação disponível é

ambígua e sujeita a múltiplas interpretações. Resolver o problema depende mais de

entender seu contexto do que de conhecer seus detalhes. Em situações de decisão, as

fontes humanas provêem a necessária leveza e informalidade. Então, o decisor pode

realizar, profunda e intuitivamente, em fazer sua escolha. No entanto, é recomendável

cautela no emprego destas fontes de informação.

Quando transferem informação, as fontes humanas primeiro realizam a sua filtragem e

depois a sua reformatação, absorvendo incertezas e inferências, e por isso ultrapassando

os limites da informação, podendo trazer resultados positivos ou negativos, dependendo

de como o processo ocorre. Quando essa capacidade adicional de absorver incertezas e

de fazer inferências leva em conta a informação específica de que a organização precisa,

pode resumir um grande volume de informação, filtrando o material irrelevante e

fazendo sobressair os itens importantes.

82

4.7 Bases internas de informação

O questionário abordou de forma mais detalhada a questão das fontes de consulta,

focando as bases de dados próprias da Fundação João Pinheiro - quais são elas e com

que freqüência os coordenadores as utilizam. Neste tópico, é difícil perceber uma

tendência geral, o que é perfeitamente explicado pelas áreas de interesse e de atuação

dos coordenadores. Dada a especificidade de cada projeto, as consultas às bases de

dados da Fundação João Pinheiro têm um caráter esporádico. Essa especificidade pode

ser explicada em parte pelo fato de as informações geradas pelos diversos grupos de

trabalho serem preponderantemente de complementação analítica, e não vinculados a

uma possível utilização por outros grupos, ou de correlação com outros projetos. O

compartilhamento das informações se dá, na maioria das vezes, apenas dentro da esfera

de cada projeto, e a "eventualidade" com que se dá o intercâmbio com outros setores da

Instituição constitui um fator que pode vir a propiciar o desconhecimento das

informações geradas pelos diversos centros.

A partir da lista individual das bases de dados da Fundação João Pinheiro consultadas

pelo Coordenador e geradas pelos questionários auxiliares, apurou-se também o nível de

satisfação quanto à relevância do conteúdo, da formatação e da atualidade destas bases.

Todos os coordenadores disseram estar satisfeitos com o conteúdo das bases de dados

institucionais, mas pouco satisfeitos com a formatação e a atualidade das mesmas. Essas

respostas estão intimamente associadas à falta de interação entre os Centros. Isto ocorre

porque a construção das bases de dados teria como parâmetro único sua vinculação com

o projeto específico que deu origem a elas. Não existem normas institucionais que

garantam a padronização e incentivem a atualização.

Para identificar em que medida os coordenadores estão satisfeitos com as informações

institucionais disponíveis na Instituição, foi perguntado se eles consideravam que as

informações recebidas eram adequadas. A tabela 4.5 mostra que todos manifestaram

83

que necessitam de mais informações sobre todas as áreas, Este é, inclusive, um dos

pontos que mais corroboram com as hipóteses levantadas da dificuldade que têm de

assimilação das tecnologias de disseminação das informações, como a Intranet, que

seria um canal perfeito para este fim. É um dado preocupante, na medida em que revela

fortes indícios de que o problema não está, necessariamente, na geração de mais

informações, mas, sim, na sua disseminação adequada, ainda mais considerando-se que

essas questões não podem ser tratadas com informalidade, forma de comunicação mais

freqüentemente utilizada na Instituição. Isto demonstra, em certo sentido, um descaso

com a qualidade da informação que chega aos funcionários, principalmente porque os

ruídos e a má informação circulam rapidamente.

TABELA 4.5 PERCENTUAL DE COORDENADORES DE PROJETOS DA FUNDAÇÃO JOÃO

PINHEIRO INSATISFEITOS COM AS INFORMAÇÕES POR ÁREAS DE INFORMAÇÃO

BELO HORIZONTE Abr. 2000

Área de Informação Coordenadores insatisfeitos com

as informações % Planejamento 92,9 Recursos Humanos 85,7 Normas e regulamentos 64,3 Finanças / Contabilidade 71,4 Orçamento e projetos 78,6 Materiais e compras 85,7 Jurídica 92,9 Outros centros 71,4

Fonte: Pesquisa de campo

Um dos coordenadores ressaltou que "gostaria de mais informações e que elas fossem

sistematizadas através de um procedimento sistêmico e contínuo por toda organização;

um canal que a qualquer eventualidade pudesse ser consultado, em que todas as

informações estivessem atualizadas e de fácil acesso".

84

Outro ponto que reforça algumas considerações feitas é que na tabela 4.5 também se

confirma a necessidade de aumentar as informações sobre "outros centros".

Sintetizando, a seção procurou demonstrar que, pelas duas óticas de abordagem da

pesquisa - geração ou disseminação e usuário de informação -, a Instituição vive um

período de transição. Convivem, nem sempre harmoniosamente, culturas informacionais

modernas com outras arraigadas em antigos padrões, deixando transparecer a

ascendência desta última. De certa forma, isto tem comprometido a velocidade de

transposição dessa transição, influenciando diretamente o estágio em que se encontra o

processo informacional da Instituição. Um claro exemplo disso é a Intranet, que se

encontra bastante estagnada, ao passo que a literatura mostra que este meio tem grande

vantagem na alavancagem e no avanço do processo informacional.

A próxima seção resgatará as principais conclusões da pesquisa no ambiente do trabalho

como um todo. Para tanto, tem como pressuposto os principais conceitos com os quais

se avaliou o sistema de informação da Fundação João Pinheiro a partir da visão de seus

coordenadores de projetos, reconhecidos como os principais agentes de assimilação, ou

não, das mudanças que vêm se dando de forma acelerada no ambiente das organizações.

No final, procurar-se-á fazer algumas recomendações para futuros estudos sobre o tema

tratado neste trabalho.

85

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Na delimitação do universo desta pesquisa, fixou-se o segmento dos coordenadores de

projetos da Fundação João Pinheiro, uma instituição vinculada à Secretaria de Estado de

Planejamento de Minas Gerais que logrou ao longo de três décadas, o reconhecimento

da comunidade acadêmica, científica e empresarial, em decorrência do seu alto padrão

de qualidade na prestação de serviços aos setores público e privado.

Mas o modelo que lhe assegurou tamanho sucesso, por força do natural desgaste e do

surgimento de fórmulas mais adequadas à evolução do conhecimento, passou a exigir

um novo redirecionamento. Os sinais mais evidentes assinalavam: significativa perda da

eficiência na prestação de seus serviços; superposição e duplicação de esforços, tendo

em vista idênticos objetivos; desorientação dos usuários de seus serviços, à vista da

atuação de uma concorrência agressiva; conflitos institucionais crescentes no nível de

Governo; e dificuldade para a efetivação de seus planos de ação.

A ação que compete aqui abordar, dentre as tantas levadas a efeito com o objetivo de

superar todas essas dificuldades, centra-se na análise do fluxo das informações, avaliado

segundo a percepção dos coordenadores de projetos, colocados estrategicamente na

estrutura organizacional da Fundação João Pinheiro numa posição equidistante em

relação à alta administração e a equipe de técnicos, ficando por isso mesmo vulneráveis

às pressões e reivindicações de ambos os segmentos.

Os resultados da pesquisa feita junto aos coordenadores da Fundação João Pinheiro

foram organizados segundo duas perspectivas: a da geração e disseminação de

informações e a da utilização das informações.

Na primeira, a principal constatação foi no sentido de que os coordenadores são

altamente demandados, chegando a comprometer grande parte de seu tempo com a

disseminação das informações, já que o método mais utilizado para isso é o

86

"Pessoalmente" e por "Telefone". Esta prática revela um relaxamento por parte da

Instituição quantos aos aspectos de disseminação das informações, considerando que os

trabalhos por ela desenvolvidos têm características muito mais estruturais que

conjunturais. Ou seja, como as informações são disponibilizadas com um intervalo de

tempo maior do que o das informações conjunturais, há uma certa despreocupação e, até

mesmo, negligência com a sua disseminação. Contudo, até mesmo por seu ineditismo e

importância, esses trabalhos sempre causam grande impacto, tornando a figura do

Coordenador bastante requisitada, com um nível de demanda tão alto quanto o que se

esperaria de outros que lidam com informações de disponibilização mais cotidiana. Na

verdade, o que a pesquisa constata é que, mais do que nunca, a Instituição carece de um

dinamismo maior nesta etapa de seus trabalhos.

Na segunda ótica, procurou-se entender os coordenadores, enquanto usuários de

informação, a partir da classificação das fontes de informação proposta por CHOO

(1994) apud BARBOSA (1997), e sua freqüência. Segundo esta categorização, as fontes

de informação utilizadas com maior recorrência pelos coordenadores são as "Impessoais

Externas" e as "Impessoais Internas". Eles recorrem às fontes classificadas na primeira

categoria com grande freqüência ("Diária" e de "Uma a três vezes por semana"), e

pode-se dizer que essas fontes são importantes para eles, principalmente pelo seu

"caráter de atualização" ("Jornais", "Internet", "Revistas", etc.) e de "subsídios à

pesquisa" ("Livros/Publicações", "Internet", "Base de Dados de Outras Instituições",

etc) . Na categoria "Impessoal Interna", as fontes têm, predominantemente, "caráter de

subsídio à pesquisa". Recorrem a esta categoria com uma freqüência intermediária,

destacando-se de "Uma a três vezes por mês", principalmente às fontes "Biblioteca da

FJP" e "Base de dados da FJP".

Chama atenção a categoria "Pessoal Interna", cujas fontes têm, principalmente, aspecto

de "acompanhamento burocrático", pelo fato de a freqüência de maior recorrência a esta

categoria concentrar-se em "Uma a três por mês", quando seria de esperar um contato

muito mais freqüente dos coordenadores, principalmente com os diretores.

Concentrar as fontes de informação predominantemente nestas três categorias apresenta

aspectos bastante positivos, principalmente em relação às duas primeiras categorias

(Impessoal Externa e Impessoal Interna), já que, conforme CHOO (1998, tradução da

87

autora), elas têm características importantes e comuns, tais como "grande espectro de

abrangência e maior fidelidade de transmissão", embora faltem em outros aspectos,

como o de estarem sujeitas à "filtragem e qualidades interpretativas humanas".

No que se refere às fontes "Pessoal Interna", observou-se que ter uma recorrência

considerada de baixa freqüência significa apresentar aspectos positivos e negativos. Ou

seja, é recomendável cautela quando esta fonte transfere informação, já que as fontes

humanas a reformatam, absorvendo incerteza e inferências, ultrapassando os limites da

mera transmissão da informação, podendo imprimir distorções a ela. Por outro lado, são

importantes em situações de decisão, quando, muitas vezes, tomam-se necessárias as

atribuições que são inerentes apenas às fontes humanas, como "leveza e informalidade".

Isso é que faz a diferença para que muitas "decisões e escolhas" sejam devidamente

balanceadas com aspectos tão importantes, como a intuição.

Causa surpresa o fato de a Fundação João Pinheiro não apresentar desempenho

satisfatório no processo de disseminação de informações. No mínimo, poder-se-ia

esperar um caráter mais proativo, considerando que a Instituição conta com uma Escola

de Governo, que ministra cursos de graduação e mestrado na área de administração

pública, cujas análises e pesquisas poderiam ser incentivadas a partir das práticas e

experiências internas, de forma a possibilitar-lhe maior dinamismo. Aliás, foi com essa

pretensão que procurou-se conduzir esta dissertação.

De tudo quanto foi aqui exposto, é de se reconhecer que no espectro da sofisticação dos

sistemas de informação, o desafio a ser enfrentado pela Fundação João Pinheiro - a

despeito das amarras administrativas advindas de sua vinculação institucional ao Estado

- não consiste em descartar as inovações estratégicas, mas assumir uma atitude de

permanente vigilância na constante busca da inovação. Isto implica considerar a

exploração dos valores mais informacionais, permitindo que seus membros dediquem

parte suficiente de seu tempo ao trabalho de equipe; desenvolver planos de carreira com

inovação, eliminando o viés de que a progressão só é possível a partir do foco

departamental ou funcional; recrutar quem tem habilidade para integrar o mundo on-line

e off-line, na busca de pessoa que tenha ampla experiência administrativa; e remunerar

por desempenho e manter atualizados os sistemas de compensação, de modo a criar os

88

incentivos que se deseja. Resumindo, a inovação tem de se tomar uma estratégia

essencial de negócios, uma disciplina no negócio.

No cenário atual, em que a palavra de ordem é mudança, torna-se necessário enfatizar

que deixar as coisas como estão não significa, para os objetivos mais prementes da

Fundação João Pinheiro, permanecer no mesmo lugar. O conceito de que é preciso

mudar sempre para permanecer o mesmo é válido para organizações que,

estrategicamente, decidam-se a vender essa imagem de tradição, como forma de

demarcar o seu território.

Esta questão é particularmente relevante considerando que a literatura especializada

freqüentemente alerta para o fato de que não é possível prever a magnitude das

mudanças que ocorrerão nos próximos vinte anos, as quais estarão definindo as

premissas e condições do ambiente de negócios do século, ou, pelo menos dos próximos

cinqüenta anos. Nessas condições, certamente não é o alto grau de tecnologia, tanto

operacional como gerencial, que vai assegurar o sucesso, mas a adequação do ambiente

organizacional como um todo para absorver e assimilar as mudanças.

No setor da Internet, por exemplo, o indicador de crescimento não se coloca mais em

base anual, mas é construído sobre taxas geométricas mensais de crescimento. Também

é certo que 80% da educação corporativa estarão sendo desenvolvidos dentro do

contexto do e-learning. isso assume um valor extraordinário quando se considera que

um dos mais importantes produtos da Fundação João Pinheiro é justamente a venda de

conhecimentos, situação que pode ser visualizada com bastante clareza quando se

considera que a Instituição mantém em sua estrutura organizacional uma Escola de

Governo.

Para uma organização que deseja incrementar o seu sistema de informações gerenciais,

o primeiro, e mais importante, passo é definir para seus funcionários que a comunicação

é o sangue vital de qualquer processo. Obter e disseminar informação é crucial para

atuar com eficiência, flexibilidade e rapidez.

Há organizações em que as pessoas, em sua maioria, tendem em períodos de mudanças

a reter informação, talvez para manter a falsa aparência de segurança e controle ou para

89

proteger outros de situações difíceis. No entanto, a liberação de informação,

tipicamente, proporciona a todos um senso de segurança e coesão.

Obter e transmitir informação proporciona ao funcionário a oportunidade de fazer

alguma coisa útil para si mesmo e para os outros. Nesse sentido, a coleta de informação

revela-se como uma importante tarefa.

Este quadro revela uma situação muito própria das organizações com o perfil da

Fundação João Pinheiro, em que, por contingências de mudança de direção a cada

quatro anos, a retenção de conhecimentos passa a ser considerada moeda de prestígio e

de influência. Tanto quanto possível, o sistema de informação a ser buscado deve estar

acima dessas injunções. Pelos recursos de que dispõem e pela sua proximidade com os

níveis imediatamente inferior (funcionários) e superior (alta direção), os coordenadores

poderiam ser os agentes encarregados de criar as necessárias condições para essa

mudança de comportamento gerencial.

Ainda no escopo das recomendações aqui apresentadas, cumpre anotar a valiosa

contribuição que pode representar para o trabalho dos coordenadores a elaboração de

um instrumento formal que considere como componentes básicos: as pessoas; a

oportunidade; o contexto externo; e o acordo. Este documento, constituiria o seu "Plano

de Negócio", capaz de orientar as ações de cada Centro da Fundação João Pinheiro, a

partir de seus produtos específicos e de sua clientela particular, resgatando, para cada

um dos componentes, particularidades como:

a) Pessoas - considerar a participação dos indivíduos ou grupos que desempenham

serviços ou suprem recursos para o empreendimento. Como estão envolvidos

funcionários de diferente perfil acadêmico e operacional, devem-se prever sistemáticas

que permitam a um dado Centro recorrer aos serviços de funcionários de outro Centro.

b) Oportunidade - considerar a avaliação do potencial geral do mercado e de suas

características, identificando tamanho, rapidez de crescimento, estágio de evolução,

clientela, custos envolvidos, etc.

c) Contexto externo - considerar os concorrentes atuais e os potenciais. Para tanto, é

preciso que sejam previstos vários movimentos nos mais diversos ambientes; por

90

exemplo, no macroeconômico, no de políticas tributárias, no de tendências políticas e

no de fatores tecnológicos.

d) Acordo - detalhes do entendimento com os demais atores associados ao

empreendimento.

Os dados apurados a partir dos questionários distribuídos aos coordenadores, analisados

na perspectiva da abordagem teórica explorada nesta pesquisa, revelam informações

preciosas das quais a Fundação João Pinheiro pode-se valer para definir com mais

clareza para o seu público, tanto interno quanto externo, o papel que atribui à

informação e o modo como ela pode servir para orientar sua política de contemplar essa

sua clientela cada vez mais exigente e seu nicho mercadológico cada vez mais

concorrido.

Esta constatação pode revelar um profícuo caminho a ser explorado por futuros estudos,

no sentido de formular uma estratégia que contemple a formalização de uma estrutura

informacional para a Fundação João Pinheiro capaz de congregar todas as informações

geradas por seus diversos Centros. Essa estrutura poderia, então, refletir sua missão

enquanto órgão público gerador e disseminador de informações e conhecimentos,

favorecendo diretamente a sociedade, que dela poderia usufruir com mais clareza, e

tornando-se menos vulnerável às instabilidades políticas

91

6 ANEXOS

92

6.1 Organograma da Fundação João Pinheiro.

93

F i g u r a 6 . 1 : ORGANOGRAMA DA FUNDAÇÃO JOÃO PINHEIRO Abr. 2000

O R f í A N O f i R A M A CONSELHO CURADOR

PRESIDENCIA

GAB'NETE D» PRESIDÊNCIA

ASSESSORIA TÉCNICA

ASSESSORIA DE COMUNICAÇÃO

ASSESSORIA JURÍDICA

CENTRO DE DESENVOLVIMENTO

EM ADMINISTRAÇÃO

CENTRO DE ESTATÍSTICA E

INFORMAÇÕES

C E N T R O O f F ñ T U D O S HISTÓRICOS

t CULTURAIS

CF-NTRO DE ESTUDOS

ECONÓMICOS E r -~" ' l f "^

E D I T O R A Ç Ã O CONSELHO DIRETOR

DIRETORIA DE ADMINISTRAÇÃO

Ë F-IN ANCAS

CENTRO DE ESTUDOS MUNICIPAIS E METRCPOL iTANCS

ESCOLA DE

3QVERNÜ

S U P E R I N T E N D Ê N C I A

OE P R O J E T O S

ESPECIAIS

SUPERFNTtNDÉriCIA DE DiSCEMiNAtAQ

DA IN i [)<!MAC.*0

J U P E R I N T E N O Ê N C I A

A D M I N I S T R A T I V A s u P E R T j r Ë N O Ê N C i A

F l P i U N C E l B A

S L P F R I M I F N D É N C I A

Û E ENSINO

Dlretonj Adi unia

S U P E R I N T E N D Ê N C I A

UE P E S O U I S A E

P O S - G R A D O A Ç A O

S U P E R I N T E N D E N C I A

D E E X T E N S Ã O

D I V I S Ã O O E

R E C U R S O S

H U M A M O S

D I V I S Ã O D E

C O M P R A S

M A T E R I A L E

T R A N S P O R T E

DIVISÃO DE A P O I O

O P F R A C I O N A L

D I V I S Ã O D E

S E R V I Ç O S

G R Á F I C O S

D I V I S Ã O D E

C O N T A B I L I D A D E

E F I N A N Ç A S

DIVISÃO O E O R Ç A M E N T O E

A C O M P A N H A ­

M E N T O D E

P R O J E T O S

6 2: Roteiro para Investigação das Fontes de Informação utilizadas na

Fundação João Pinheiro:

Nome:_

Cargo:.

Muitos problemas são relatados com relação à gestão das organizações públicas, e na Fundação João Pinheiro não é diferente. Acreditando que as organizações são sistemas vivos, que evoluem quanto mais conhecem a si próprios, é nossa proposta conhecer como lidamos com a informação e como elas se relacionam (entre pessoas, gerências, departamentos e diretorias).

Para ser competitiva, uma organização deve gerar informações, divulgá-las e

disponibilizá-las, evitando redundâncias de papéis e, principalmente, dispersão de

esforços.

Este trabalho será desenvolvido dentro desta ótica. Através de levantamentos, serão diagnosticadas a realidade e as disfunções que aqui ocorrem. Também, será identificado como se dá a utilização de seus recursos informacionais e será proposta uma nova estratégia de gestão do conhecimento na organização.

Este questionário pretende identificar e classificar as diversas fontes de informação utilizadas na Instituição e os problemas que ocorrem na sua captura, utilização e distribuição.

1. Para a realização de seu trabalho, quais as fontes de informação que são utilizadas?

2. Existem algumas fontes de informação que são permanentes? Quais?

95

3. Você faz uso de fontes internas de informação? Em que circunstâncias?

4. Você disponibiliza as informações geradas em sua área para os demais setores da Instituição?

5. Você recebe consultas sobre as fontes de informação geradas por sua área de outros setores da Instituição?

6. Você disponibiliza as informações capturadas externamente por sua área para os demais setores da Instituição?

7. Você recebe consultas sobre as fontes externas de informação capturadas por sua área de outros setores da Instituição?

8. E>- i ste restrição à utilização de alguma fonte? Se existe, por quê?

96

6 3: Questionário aplicado aos coordenadores

Identificação:

Nome:

Cargo Atual:

Tempo de trabalho na FJP:

Tempo na função:

1. Quantos técnicos compõem a sua equipe atual de trabalho?_

2. Atualmente qual é(são) o(s) projeto(s) coordenado por você?

3. Quantos são os participantes do projeto? De que setores da FJP?

97

4. Existem na FJP outros profissionais que poderiam contribuir com seu conhecimento

para enriquecer este trabalho? Se sim, esses profissionais foram convidados a

participarem do projeto? Se não, por quê?

5. Qual é o cliente deste projeto?

6, Foi informado à sua equipe quem é o cliente do projeto?

7. Os clientes deste trabalho/projeto foram consultados preliminarmente sobre todas as

suas necessidades?

8. Qual a natureza dos contatos, ao longo do desenvolvimento dos projetos, com os

clientes? Quem particina desses contatos?

98

9. Ao longo do desenvolvimento dos projetos, são feitas mudanças a partir de

solicitações dos clientes? Os trabalhos/projetos, em suas diversas fases, são

avaliados por outras equipes internas da FJP?

10. Com que freqüência você é consultado sobre informações geradas na sua área?

Freqüência A Não é consultado B Menos do que uma vez por mês C Uma a três vezes por mês D Uma a três vezes por semana E Diariamente

11. Através de que meios você é consultado sobre as informações geradas em sua área?

Meio

A Comunicação Interna B Telefone C E-mail D Pessoalmente E Solicitação externa formal F Intranet G Outra

12. Qual é o meio mais importante de "Comunicação interna"?

Meio A Memorando B Telefone C E-mail D Pessoalmente E Intranet F Outra

99

13. Quais os setores que solicitam as informações geradas em sua área?

Setor A CDA B CEI C CEES D CECH E CEMME

F EG

G Area Meio H Usuários externos

14. Com que freqüência você disponibiliza as informações geradas por sua área?

Freqüência A Não disponibiliza B Menos do que uma vez por mês C Uma a três vezes por mês D Uma a três vezes por semana E Diariamente

15. Através de que meios essas informações são disponibilizadas?

Meios A Relatórios impressos B Rede interna C Reuniões D Telefone E Internet F Outros (especificar)

16. Para quais setores você disponibiliza as informações geradas em sua área?

Setor A CDA B CEI C CEES D CECH E CEMME F EG G Area Meio H Usuários externos

100

17. Em sua área qual é a freqüência de utilização das fontes de informação abaixo?

Fontes de Informação Nunca Menos Uma a três Uma a Diária Outra do que vezes por três vezes mente (especifí

uma vez mês por car) por mês semana

Diretor do Centro CAF Entrevistas/Questionários _____ Visitas Consultas a especialistas _____ Livros e publicações

Jornais Revistas Biblioteca da FJP Outras Bibliotecas Legislação Secretarias / Órgãos Orçamento Contratos Convênios Portarias Internet Base de dados da FJP Base de dados de outras Instituições

18. Se você consulta base de dados da FJP, quais são essas bases e com que freqüência você utiliza?

Diariamente Outra (especificar)

_L_ 2-

3-

i l

6-

Bases de dados Menos do Uma a três Uma a três que uma vezes por vezes por vez por mês semana

mês

101

19. Das bases relacionadas acima, qual é a área geradora dessa informação? Utilize os seguintes códigos para preenchimento: (1) -CDA; (2) - CEI; (3) - CEES; (4) CECH; (5) CEMME; (6) EG; (7) Outra.

Bases de dados Área Geradora V-2-3-4-5-6-7-

20. Das bases relacionadas acima, qual é atualmente o seu nível de satisfação quanto à relevância do conteúdo?

Bases de dados Muito satisfeito Satisfeito Pouco satisfeito Insatisfeito _N 2-3-4-5-6-

21. Das bases relacionadas acima, qual é atualmente o seu nível de satisfação quanto à formatação (nível de agregação dos dados, interface, etc.)?

Bases de dados Muito satisfeito Satisfeito Pouco satisfeito Insatisfeito U 2-3-4-5-6-

102

22. Das bases relacionadas acima, qual é atualmente o seu nível de satisfação quanto à atualidade dos dados?

Bases de dados Muito satisfeito Satisfeito Pouco satisfeito Insatisfeito __ 2-3-

5-6-

23. Se você consulta base de dados de outras instituições, quais são e com que freqüência?

Bases de dados

1-

Nome da Instituição

_2_ 3-_

_4_ 5_

_ _ 7-

Menos do que uma vez por

mês

Uma a três vezes por

mês

Uma a três vezes por semana

Diariamente

24. Das bases relacionadas acima, qual é atualmente o seu nível de satisfação?

Bases de dados Muito satisfeito Satisfeito Pouco satisfeito Insatisfeito J _

2-3-4-5-6 -

103

25. As informações que você recebe sobre as áreas da FJP abaixo são adequadas? Deveriam ser aumentadas ou diminuídas?

Área de Informação Adequada Aumentadas Diminuídas Planejamento Recursos Humanos Normas e regulamentos Finanças / Contabilidade Orçamento e projetos Materiais e compras Jurídica Outros centros

104

6 4: Detalhamento das Atividades Desenvolvidas pelos Centros da Fundação João Pinheiro

São seis os Centros, e seus trabalhos ocorrem em diferentes áreas de atuação, conforme

descrição abaixo:

1. Centro de Desenvolvimento em Administração (CDA):

Desenvolve TECNOLOGIA DE GESTÃO com a finalidade de favorecer o desempenho

de organizações públicas e privadas, através de soluções criativas e inovadoras que as

conduzam à excelência.

O CDA presta ainda consultorias em planejamento e gestão organizacional para os

setores público e privado, desenvolve pesquisas aplicadas ao campo da administração,

serviços de consultoria organizacional, notadamente a órgãos e entidades das diferentes

esferas de governo, análise e diagnóstico de organizações, programas e projetos de

modernização administrativa, desenvolvimento de sistemas de avaliação de

desempenho, análise e elaboração de sistemas e métodos administrativos, planejamento

estratégico, criação de metodologia para avaliação do nível de satisfação de

consumidores, cultura organizacional

Como clientes do CDA, podemos relacionar: Loteria do Estado de Minas Gerais,

Departamento de Obras Públicas do Estado de Minas Gerais (DEOP), Empresa de

Pesquisa Agropecuária de Minas Gerais (EPAMIG), Secretaria de Estado da Cultura /

MG, Cerimonial do Palácio - Governo de Minas Gerais, Imprensa Oficial do Estado de

Minas Gerais, Companhia Energética de Minas Gerais (CEMIG), Caixa Econômica

Federal, Secretaria de Estado da Educação / MG, Departamento de Estradas de

Rodagem (DER / MG), TV Minas, Fundação de Amparo a Pesquisa de Minas Gerais

(FAPEMIG), Companhia Urbanizadora de Belo Horizonte (URBEL), Mineração Morro

Velho, Companhia de Processamento de Dados de Minas Gerais (PRODEMGE).

2. Centro de Estudos Econômicos e Sociais (CEES):

Realiza estudos e consultorias visando à compreensão e à análise das economias

mineira, nacional e internacional. Elabora também pesquisa e consultorias no campo

105

social e institucional, através de estudos de base, análise e avaliação de políticas

públicas, das condições de vida e impacto ambiental.

No processo de elaboração dos estudos, gera banco de dados como indicadores de

condições de vida, de criminalidade, de finanças municipais, etc. Para tanto, conta com

pesquisadores de formação diversa, como: economistas, sociólogos, geógrafos,

cientistas políticos, estatísticos, programadores e administradores de empresa.

Seus principais grupos de trabalho são:

- CRIMINALIDADE E CONTROLE SOCIAL: Tem como objetivo básico realizar

pesquisas e análises sobre o fenômeno criminoso em suas diversas manifestações,

bem como sobre a atuação do sistema de justiça criminal na sociedade brasileira.

Sua perspectiva é estabelecer uma maior interação com organizações policiais, com

o Judiciário e o sistema penitenciário, de modo a se promover um debate mais

amplo em torno da política de segurança pública em nossa sociedade.

- SAÚDE: Esta área tem desenvolvido projetos de pesquisa voltados para a análise da

distribuição de recursos públicos no setor saúde em Minas Gerais, assim como

estudos de avaliação de políticas relacionadas à descentralização e à reorganização

dos serviços de assistência à saúde. Recentemente, foram desenvolvidos os

seguintes projetos: Avaliação dos Consórcios Intermunicipais de saúde do Alto Rio

Grande e do Alto São Francisco-MG, e estudo da distribuição dos recursos federais

com assistência à saúde e no âmbito de municípios e regiões do Estado; "Prestação

de Serviços através do Sistema Único de Saúde (SUS) e Perfil de Morbi-

Mortalidade do Estado de Minas Gerais". Financiado pela FAPEMIG, este projeto

tem como objetivos: identificar o perfil de morbi-mortalidade do Estado de Minas

Gerais e caraterizar sua evolução em municípios, microrregiões e regiões; e

relacionar a oferta de serviços com os padrões de morbi-mortalidade, o perfil

demográfico e as condições socioeconómicas, avaliando disparidades regionais.

- CONDIÇÕES DE VIDA: No âmbito dos estudos deste grupo, sempre associado a

pesquisadores do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (LPEA), têm sido

gerados indicadores de condições de vida, agregados segundo cinco dimensões:

infância, educação, longevidade, renda e habitação. Esse grupo, aplicando a

metodologia proposta pela ONU, também calcula o índice de Desenvolvimento

106

Humano e outro indicador síntese, chamado índice de Condições de Vida. O

primeiro estudo do grupo teve por base os municípios de Minas Gerais para os anos

de 1970, 1980, 1991. Logo após foi desenvolvido o mesmo trabalho para todos os

municípios do Brasil, também para os anos de 1970, 1980 e 1991 e para a Região

Metropolitana de Belo Horizonte. Outro estudo nesta linha está em fase de

conclusão: Região Metropolitana do Recife, para os anos de 1980 e 1991 - a ser

lançado até o final deste ano.

- ANÁLISE REGIONAL: O grupo de análise regional do Centro de Estudos

Econômicos e Sociais da Fundação João Pinheiro é uma das linhas de pesquisa mais

tradicionais do Centro e têm desenvolvido diversos trabalhos referentes à

regionalização e desenvolvimento regional. Nesta perspectiva, foi elaborado o

trabalho sobre a área de influência da Companhia Vale do Rio Doce em Minas

Gerais. Este documento teve como objetivo fornecer ao BNDES diretrizes para

aplicação de recursos provenientes da privatização da companhia. Outra importante

linha de pesquisa se refere ao uso das estatísticas municipais existentes na Fundação

João Pinheiro para Minas Gerais, como forma de estudar e caracterizar os

fenômenos socioeconómicos do Estado. Neste sentido, três importantes projetos

foram desenvolvidos a partir de 1996: um visando a identificar o perfil econômico

dos municípios mineiros, a partir da elaboração de um modelo para a definição de

tipologias características das unidades municipais; outro referente à evolução da

capacidade produtiva e da estrutura econômica dos municípios mineiros; e outro

referente ao papel desempenhado pelo sistema educacional neste processo.

- FINANÇAS PÚBLICAS: As atividades desenvolvidas pelo grupo de Finanças

Públicas do CEES abrangem a coleta e sistematização anual dos dados de finanças

públicas dos municípios mineiros junto os Tribunal de Contas do Estado de Minas

Gerais (TCEMG) e a operacionalização da distribuição do produto da arrecadação

da cota-parte do ICMS aos mesmos, no âmbito da Lei n° 12.040/95, alterada pela

Lei n°12.428/96. No primeiro caso, o trabalho visa a alimentar o Banco de Dados

de Finanças Públicas e a construção de indicadores capazes de refletir o

comportamento das receitas e despesas dos municípios. O grupo já concluiu um

primeiro trabalho intitulado "Avaliação das Finanças Públicas Municipais - Minas

107

Gerais - 1994-1995", e um boletim foi lançado no final de 1998, incorporando os

dados relativos a 1996 e 1997.

O CEES já produziu diversas publicações, dentre elas podemos citar: Condições de

Vida nos Municípios de Minas Gerais; Gasto Federal com Assistência à Saúde em

Minas Gerais; Análise estatística dos dados municipais existentes para Minas Gerais; e

Avaliação das Finanças Públicas Municipais - Minas Gerais, etc.

Como principais clientes do CEES, temos: ONU/PNUD Programa das Nações Unidas

para o desenvolvimento, World Bank (BIRD), Banco Interamericano de

Desenvolvimento - BID, Secretaria de Estado de Planejamento - SEPLAN/MG.

3. Centro de Estudos Culturais e Históricos (CECH):

Vem atuando, nas áreas de conhecimento da História, da Antropologia, da Arquitetura,

do Jornalismo e da Cultura, realizando estudos e pesquisas relacionados,

principalmente, com o universo mineiro, num esforço de preservação e valorização da

nossa memória cultural.

As áreas de atuação de atuação do CECH são:

- PESQUISA HISTÓRICA:

Voltada para a abordagem de temas socioculturais e políticos de Minas Gerais, em

projetos interdisciplinares.

- ESTATÍSTICA CULTURAL:

Visa à implantação de sistemas de informação de estatísticas históricas e culturais para

subsidiar o planejamento e o investimento nos setores público e privado.

- EDITORIAL:

Objetiva a organização e a edição de obras relevantes e inéditas e de documentos

significativos que contribuam para o conhecimento e a disseminação da história e da

cultura de Minas Gerais e de Belo Horizonte.

- ASSESSORAMENTO:

Voltada para a prestação de serviços de consultoria na área da cultura, para órgãos

públicos.

- COLEÇÃO MINEIRIANA:

Divulga obras fundamentais da cultura mineira. Preenchendo uma lacuna na biblioteca

de todos os que se interessam pela pesquisa e pelo estudo da história de Minas Gerais, a

108

Coleção Mineiríana é uma visão fascinante do passado e do presente, com textos

criteriosamente selecionados, divididos em quatro séries:

1. Clássicos: compreende obras raras ou de difícil acesso de indiscutível importância

para o conhecimento da memória e da cultura mineira. Os textos têm sua grafía

modernizada e são acompanhados de estudo crítico de especialistas, glossário,

iconografia e outros elementos que auxiliem a leitura.

2. Municípios e Regiões: Minas Gerais destaca-se pela diversidade cultural de suas

regiões e pelo expressivo número de municípios. Nesta série, são publicadas obras

sobre a história e a cultura dos municípios e das regiões do Estado.

3. Obras de Referência: publica textos considerados fontes indispensáveis para a

pesquisa e o ensino da história mineira. Estão incluídos nessa categoria: dicionários

históricos, inventários de fontes, biografias, cronologias, depoimentos de história

oral, bibliografias e documentos diversos.

4. Estudos e Ensaios: divulga ensaios inéditos, avaliados como contribuição original

para o conhecimento de Minas Gerais, como teses acadêmicas, relatórios de

pesquisa e estudos sob encomenda.

- COLEÇÃO CENTENÁRIO: Resgata e divulga as obras e os textos significativos

sobre Belo Horizonte, realizando uma análise atualizada e interdisciplinar,

marcando o centenário da criação da capital do Estado.

Os principais clientes do CECH são: Secretaria de Estado da Cultura de Minas Gerais,

Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais (FAPEMIG), Federação do

Comércio do Estado de Minas Gerais, COPASA, BDMG, CREA e TELEMIG t-

4. Centro de Estatística e Informação (CEI):

Responsável pela coordenação do Sistema Estadual de Estatística. Essa atribuição

implica coletar, criticar, sistematizar e divulgar informações econômicas, sociais e

demográficas para Minas Gerais e seus municípios. As principais áreas de atuação do

CEI são:

- PESQUISAS ECONÔMICAS: A principal informação é o Produto Interno Bruto

estadual (PEB), calculado com metodologia comparável à da Fundação Instituto

109

Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). O PIB estadual é o centro de um

sistema composto ainda pelo PIB trimestral e PIB municipal. Esta estrutura é

pioneira no Brasil. Para o cálculo do PIB são coletadas informações referentes às

atividades econômicas (Agropecuária, Indústria Extrativa e de Transformação,

Construção, Energia Elétrica, Abastecimento de água, Comunicações, Comércio,

Transporte e Serviços). As principais informações são: produção, índices de preços,

pessoal ocupado, salários, e t c .

- PESQUISAS SOCIAIS:

Envolvem a produção de informações anuais nas áreas de Educação, Saúde e

Mortalidade.

- PESQUISAS DEMOGRÁFICAS:

Além da coleta das informações produzidas pelo IBGE, tanto nos Censos (decenais),

quanto nas Pesquisas Nacionais por Amostra de Domicílios (PNADs, anuais), são feitas

projeções de população, a geração de indicadores demográficos e análises da População

Economicamente Ativa (PEA).

O CEI produz alguns periódicos. Dentre eles, ressaltamos: Pesquisa de Emprego e

Desemprego na Região Metropolitana de Belo Horizonte (PED/RMBH); Boletim

Eletrônico de Finanças Públicas Municipais; e Produto Interno Bruto de Minas Gerais.

Os principais clientes do CEI são: Órgãos da Administração Direta e Indireta do

Governo de Minas Gerais, em especial as Secretarias de Estado, Associação Comercial

de Minas (Acminas), a Companhia Brasileira de Metalúrgica e Mineração (CBMM); o

Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Sócio-Econômicos (Dieese); o

Diário do Comércio; Empresa de Consultoria; a Federação do Comércio do estado de

Minas Gerais (Fcemg); a Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais (Fiemg),

Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados (Seade), Ministério da Cultura,

Ministério da Saúde, Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD),

Prefeituras e Sindicatos, Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

(SEBRAE-MG), Trade Point - BH, União de Negócios e Administração (Una -

Ciências Gerenciais), Fundo das Nações Unidas para a Infância (Unicef), Universidades

e Faculdades.

110

5. Centro de Estudos Municipais e Metropolitanos (CEMME):

Tem como finalidade estudar, pesquisar, elaborar e acompanhar a implementação de

políticas, programas e projetos voltados para o desenvolvimento municipal, em seus

aspectos econômicos, sociais e institucionais; promover atividades de assessoramento

técnico; e propor diretrizes de Planejamento para a Região Metropolitana de Belo

Horizonte.

O CEMME atua principalmente em:

Capacitação de recursos humanos: visando a fortalecer as administrações locais

através da maior capacitação de seus recursos humanos, preparando-os para a

gestão mais eficaz das funções municipais.

- Assessoramento écnico e Institucional: orientando as prefeituras no sentido da

modernização dos serviços municipais, do aumento das receitas próprias e do

aprimoramento de seus instrumentos de gestão - Legislação Urbanística, Legislação

Tributária, Cadastro Técnico Municipal, dentre outros.

- Planejamento Municipal e Metropolitano: assessora a Assembléia Metropolitana

(AMBEL) e os municípios metropolitanos através de estudos e propostas de

planejamento relacionados às Funções Públicas de Interesse Comum (saneamento,

transportes e sistema viário, uso do solo, desenvolvimento econômico, informações

e cartografia básicas, meio ambiente e habitação).

Como produtos e serviços do CEMME, podemos relacionar:

- Cursos de Treinamento, em parceria com a Escola de Governo/FJP, nas seguintes

áreas de conhecimento : Elaboração e Implantação de Cadastro Técnico Municipal,

Cadastramento / Fiscalização de Imposto sobre Serviços - ISS, Gestão Ambiental,

Administração de Material e Patrimônio, Administração de Recursos Humanos,

Licitação, Contabilidade e Orçamento, Gestão Municipal de Saneamento: Agua,

Esgoto e Lixo, Fundo Municipal de Educação, Gestão do Sistema Único de Saúde

- Elaboração de Normas de Gestão de atividades-meios e atividades-fim, em especial:

Código Tributário, Código de Obras, Código de Posturas, Código Sanitário, Plano

Diretor, Lei Ambiental, Lei de Parcelamento, Estrutura Administrativa, Estatuto do

Servidor, Plano de Carreiras

- Elaboração de Estudos e Propostas de Planejamento relacionados às Funções

Públicas de Interesse Comum na Região Metropolitana de Belo Horizonte,

111

destacando: Plano Diretor Metropolitano, Plano Diretor de Resíduos Sólidos,

Pesquisas Socioeconómicas, Pesquisas de Transportes, Sistema Viário e de

Transportes Metropolitano, Cartografia e Informações Básicas da RMBH

Entre as publicações do CEMME, podemos destacar: Programas de Financiamento

Destinados aos Municípios, Código de obras, Finanças Municipais - Aspectos Gerais

da Composição e Distribuição das Receitas Municipais em 1995, Plano Plurianual

Municipal Evolução das Receitas e Despesas Municipais em Minas Gerais - 1995/1996,

Informações Básicas da RMBH.

O CEMME tem como principais clientes: Departamento de Estradas de Rodagem

(DER), e Secretaria de Estado do Planejamento de Minas Gerais (SEPLAN / MG).

Atende a 48 prefeituras municipais de Minas Gerais no campo da Consultoria.

6. Escola De Governo:

Criada pela Lei Estadual n°. 10.961, de 14 de dezembro de 1992, e implementada a

partir de 1994, constitui-se em um centro de formação de recursos humanos para a

administração pública federal, estadual e municipal, orientado no sentido de fortalecer a

competência nas áreas de formulação de políticas públicas, elaboração de indicadores e

instrumentos de mensuração de resultados e avaliação do desempenho da ação

governamental. É, ao mesmo tempo, uma Instituição de Ensino Superior Isolada, que

oferece curso de graduação em Administração Pública, curso de mestrado em

Administração Pública nas áreas de Tecnologias da Informação, Gestão de Políticas

Sociais e Economia, cursos de pós-graduação lato-sensu e programas de educação

continuada destinados aos servidores públicos. Desenvolve, ainda, pesquisas e presta

consultoria em área de sua competência específica: Para atingir este objetivo,

desenvolve projetos e trabalhos técnicos de consultoria e de pesquisas, planeja,

organiza, promove e conduz seminários, palestras e ciclos de estudos. Dessa forma, está

em condições de responder às necessidades organizacionais, frente a um mercado cada

vez mais competitivo e exigente de novas posturas e ações estratégicas, considerando o

ambiente em transformação e contribuindo para que as organizações públicas e privadas

cumpram, com efetividade, seus objetivos próprios, econômicos e sociais.

Mantém, em tempo integral, uma equipe multidisciplinar (administradores, advogados,

economistas, psicólogos, engenheiros e outros) vivenciada em trabalhos dessa natureza,

112

contando ainda com o apoio do corpo técnico e especialistas vinculados aos demais

centros da Fundação João Pinheiro.

A Escola de Governo da Fundação João Pinheiro mantém convênio de Cooperação

Técnica Internacional com os seguintes países e órgãos internacionais:

- CHILE: Universidad de Chile: Escuela de Gobierno y Gestión Pública

- FRANÇA: Institut International d'Administration Publique - Centre National

de la Fonction Publique Territoriale

- ITÁLIA: Scuola Superiore Della Pubblica Amministrazione; e

Scuola di Direzione Aziendale dell'universita Luigi Bocconi

- ESPANHA: Instituto Nacional de Administración Pública; e

Centro de Estudos Municipales y de Cooperación Internacional

- REINO UNIDO:- London School of Economics and Politicai Science;

- INLOGOV / Birmingham;

- Aston Business School / Birmingham; eBritish Council

- ALEMANHA: - Fundação Konrad Adenauer Stiftung

- UNIÃO EUROPÉIA: - European Institute of Public Administration

- ESTADOS UNIDOS:- National Association of Schools of Public Affairs

(NASPAA)

American Society for Public Administration;

United States Information Agency (USIA); e

United States Information Service (USIS).

Fundo das Nações Unidas para a Infância (UNICEF): Elaboração de manuais e

material de divulgação sobre Orçamento Público, Projetos Sociais, Observatório

da Criança

Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD): Formação de

multiplicadores e propostas de metodologia de treinamento sobre

desenvolvimento humano

Banco Inter-Americano de Desenvolvimento (BID): formação de equipe de

multiplicadores para capacitação em Reforma Social e desenvolvimento social

113

VENEZUELA: Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo

(CLAD) - Red de Escuelas e Institutos Gubernamentales de Assuntos Públicos

(REIGAP).

CHILE: Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica e

Social (ILPES).

114

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