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GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS GOVERNADOR DO ESTADO Antonio Augusto Junho Anastasia VICE-GOVERNADOR DO ESTADO Alberto Pinto Coelho SECRETÁRIOS DE ESTADO DO GOVERNO DE MINAS Renata Maria Paes de Vilhena – Secretária de Estado de Planejamento e Gestão COORDENADORA EXECUTIVA DO PROJETO Adriane Ricieri Brito – Subsecretária de Gestão da Estratégia Governamental COORDENADORA TÉCNICA DO PROJETO Milla Fernandes Ribeiro Tangari – Gestora do Núcleo Central de Inovação e Modernização Institucional INSTITUTO QUALIDADE MINAS –IQM DIRETOR EXCECUTIVO Caio Márcio Becker Soares ELABORAÇÃO TÉCNICA DA CARTILHA: Caio Márcio Becker Soares – Diretor Executivo Gabriella Roberta Magalhães Alvarez – Coordenadora de Capacitação Ronaldo Ricardo Fernandes – Consultor de Conteúdo REVISÃO TÉCNICA E DIAGRAMAÇÃO DO CONTEÚDO Kamila Araújo Rola Fontes Moreira COMITÊ TÉCNICO DO PROJETO Janaína Ribeiro Araújo Isabela de Lima Rocha Kamila Araújo Rola Fontes Moreira
Belo Horizonte Abril/2013
Sumário 1. Introdução ........................................................................................................................................ 4
2. Motivação ......................................................................................................................................... 7
3. Objetivos .......................................................................................................................................... 8
4. Resultados Esperados ...................................................................................................................... 9
5. Metodologia ................................................................................................................................... 10
6. Conceitos Relevantes ..................................................................................................................... 11
7. Modelo Referencial de Gestão ....................................................................................................... 21
8. Prêmio Mineiro de Excelência na Gestão Pública Municipal ......................................................... 29
9. Referencial Teórico ........................................................................................................................ 33
APÊNDICE ............................................................................................................................................... 34
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1. Introdução
Estimulando a implantação de boas práticas de gestão nos municípios mineiros, o Governo do Estado
de Minas Gerais, por meio do Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gestão para Resultados
Municipais, visa fortalecer a gestão pública e agregar valor às ações municipais de atendimento às
demandas da sociedade.
Por meio de ferramentas de apoio do Programa, capacitações programadas em plataforma de Ensino
a Distância (EaD) possibilitam que gestores e servidores públicos municipais sejam orientados sobre
as melhores práticas de gestão do Estado.
Os temas apresentados nas capacitações retratam as ações implantadas pelo Estado de Minas Gerais
a fim de melhorar a gestão estadual. Diante dessa perspectiva, espera-se levar aos municípios
mineiros a possibilidade de aprimoramento da gestão e melhoria dos resultados alcançados.
Nesse panorama desponta-se o Manual de Excelência para a Gestão Pública Municipal com a
proposta de fornecer parâmetros de excelência em gestão pública municipal, visando à melhoria
contínua das práticas de gestão nas prefeituras e contribuindo com os gestores para a realização de
uma boa administração, com foco em resultados e na melhoria da prestação de serviços ao cidadão.
Tendo como referência o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), da Fundação Nacional da
Qualidade – FNQ (2008), o Manual terá como fundamentação a publicação Critérios Compromisso
com a Excelência – 6ª Edição (FNQ, 2012).
Apropriada às necessidades da gestão municipal, a publicação incluirá fundamentos para a
implantação das práticas de gestão, assim como estará correlacionada às práticas adotadas no
Estado de Minas Gerais.
A publicação apresenta conhecimentos dos quais os gestores poderão, por meio de adaptação à
particularidade de cada município, aperfeiçoar as práticas com o fim de concretizar uma gestão de
excelência.
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Com o título de Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP) e parceiro do Governo
do Estado, o Instituto Qualidade Minas (IQM) tem o compromisso de, no âmbito do Programa
Mineiro de Empreendedorismo e Gestão para Resultados Municipais, promover o conhecimento
sobre o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) para os gestores e servidores públicos municipais
participantes do Programa e conceber o Manual de Excelência para a Gestão Pública Municipal.
Instituído em 2002 por um grupo de empresas e entidades, o IQM possui a missão de oferecer o
suporte operacional, administrativo e financeiro para viabilizar a realização das diretrizes e metas do
Programa Mineiro da Qualidade e Produtividade (PMQP).
PMQP e o Prêmio Mineiro de Excelência na Gestão Pública Municipal
O PMQP, por sua vez, tem o propósito de melhorar e expandir a qualidade da gestão e aumentar a
competitividade de produtos, bens e serviços produzidos no Estado em prol do desenvolvimento
econômico e social.
Sua finalidade também é disseminar, implantar e premiar no Estado, modelos de excelência de
gestão que aumentem a competitividade das organizações e a qualidade de vida dos cidadãos.
Nesse cenário, surge o Prêmio Mineiro de Excelência na Gestão Pública Municipal, que terá 2 formas
de premiação.
Prêmio Capacitação, que tem como objetivo premiar os municípios que garantiram a
capacitação de servidores públicos indicados pelo município em todos os módulos do Curso
Ensino à Distância (Ead) do Programa.
Prêmio Implantação, que visa premiar os municípios que conseguirem implantar pelo menos
uma prática de gestão pública do Programa. O objetivo é avaliar a gestão dos municípios
participantes do Programa, sendo que suas práticas de gestão serão submetidas à apreciação
de examinadores, que conduzirão a avaliação por meio de diagnóstico virtual e presencial,
utilizando-se de uma metodologia imparcial.
A candidatura dos municípios aos Prêmios traz a vantagem de se ter uma avaliação externa e
independente, conduzida por examinadores capacitados e designados pela Coordenação do Prêmio.
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Ao final do processo de avaliação o município receberá um relatório que apresentará os pontos
fortes e as oportunidades de melhorias, a partir do qual poderá ser estruturado um consistente
plano de melhoria da gestão.
Além do diagnóstico, com visão sistêmica para o aprimoramento da gestão da Prefeitura, o Prêmio
disponibilizará para a comunidade informações sobre práticas bem sucedidas de gestão e
proporcionará o reconhecimento da comunidade, assim como possibilitará visibilidade estadual ao
município.
Os nomes dos municípios participantes, os comentários e as informações sobre a pontuação obtida
durante o processo de avaliação são considerados sigilosos e, portanto, serão tratados
confidencialmente.
Essas informações estarão disponíveis somente para os atores diretamente envolvidos nos processos
de avaliação dos municípios participantes.
Os membros da Equipe Examinadora serão designados segundo regras rígidas, para evitar conflitos
de interesse, e não receberão informação quanto ao nome ou à situação das demais candidaturas
para as quais não foram designados.
As informações sobre estratégias bem sucedidas dos municípios premiados e de outros participantes
somente poderão ser divulgadas com autorização por escrito das mesmas.
Em parceria com o Estado de Minas Gerais no Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gestão
para Resultados Municipais, o IQM espera contribuir para o desenvolvimento de Minas Gerais,
motivando os servidores públicos municipais na busca da excelência na gestão pública municipal.
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2. Motivação
As partes interessadas na gestão pública exigem cada vez mais respostas rápidas as suas
necessidades e demandas. Servidores públicos, contratados, agentes políticos, fornecedores,
cidadãos e o público em geral possuem hoje expectativas diferentes daquelas que apresentavam
tempos atrás.
Dessa forma, refletir e ponderar a importância da gestão pública como instrumento valioso para o
desenvolvimento municipal se faz cada vez mais necessário.
Para que isso ocorra, no entanto, é preciso capacitar os servidores públicos municipais para atender
as necessidades e expectativas de todas as partes interessadas no município.
Os desafios encontrados na gestão pública municipal são complexos, diversos e intensos, quer sejam
eles de caráter econômico, social ou político. Diante dessas frequentes ocorrências, a gestão se torna
um processo indispensável para a resolução dos problemas e dissolução das dificuldades
encontradas nos municípios mineiros.
O gerenciamento eficaz e eficiente, ou seja, aquele que alcança resultados esperados com economia
de recursos e/ou tempo, possibilita o desenvolvimento do município de forma a assegurar também o
bem estar da sociedade.
Conforme apresentado, o Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gestão para Resultados
Municipais assim como o Manual de Excelência para a Gestão Pública Municipal esperam contribuir
para o progresso da gestão pública municipal por meio do apoio na implantação de boas práticas de
gerenciamento.
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3. Objetivos
A presente Cartilha “Manual de Introdução ao Modelo de Excelência na Gestão Pública Municipal”
destina-se a apresentar os conceitos relevantes de gestão organizacional para o correto
entendimento do modelo de gestão associado ao Manual do Modelo de Excelência na Gestão Pública
Municipal.
Outro objetivo é incentivar os municípios participantes do Programa Mineiro de Empreendedorismo
e Gestão para Resultados Municipais a capacitar seus servidores públicos no curso de Ensino à
Distância (Ead) do Programa, e a implantar as práticas de gestão pública no município, por meio do
Prêmio Mineiro de Excelência na Gestão Pública Municipal: Prêmio Capacitação e Prêmio
Implantação.
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4. Resultados Esperados
Espera-se que esse Manual de Introdução ao Modelo de Excelência na Gestão Pública Municipal
promova a compreensão da abrangência e importância de um gerenciamento integrado e, por sua
vez, sistêmico.
Essa Cartilha tem a pretensão de ser uma preparação, ou seja, uma abordagem preliminar na qual se
expõe primeiramente a fundamentação do Manual e os processos nele contidos.
Considera-se também que o Prêmio Mineiro de Excelência na Gestão Pública Municipal: capacitação
e implantação, seja entendido como um instrumento motivador e de reconhecimento ao empenho,
dedicação e comprometimento na implantação das práticas de gestão pública, originando assim um
ciclo virtuoso de aprendizado e consequente melhoria da gestão pública dos municípios do Estado de
Minas Gerais.
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5. Metodologia
O Manual de Introdução ao Modelo de Excelência na Gestão Pública Municipal foi elaborado para
apresentar conceitos fundamentais à gestão pública, destacando sua importância para a excelência
na prestação dos serviços públicos municipais.
A fim de assegurar o conhecimento e o entendimento dos fundamentos e práticas de gestão
contidos no Manual, será apresentado o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG), produzido pela
Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) e principal referência na concepção do Manual.
Conhecer o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) e sua estrutura facilitará a compreensão do
Manual do Modelo de Excelência na Gestão Pública Municipal.
É primordial que os gestores, servidores e seus colaboradores sejam orientados para a
implementação das práticas de gestão pública contidas no Manual. Dessa forma, conceitos como
Práticas de Gestão, Padrões de Trabalho, Controle e Aprendizado servirão como orientação para a
condução da capacitação.
A técnica gerencial do Ciclo PDCA de Controle, base do sistema de gestão associado ao Manual, será
explorada e sugerida como método para conduzir a implantação das práticas de gestão pública.
Outra forma apresentada para apoiar a implantação das práticas de gestão incluídas no Manual é a
estruturação de Planos de Ação para cada uma das práticas, ou seja, definir antecipadamente um
conjunto de ações para alcance dos resultados esperados.
O reconhecimento público no Prêmio Mineiro de Excelência na Gestão Pública Municipal servirá
como estímulo para provocar nos servidores públicos municipais o desejo de ter seu empenho,
dedicação e comprometimento reconhecidos em todo o Estado de Minas Gerais.
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6. Conceitos Relevantes
A apresentação de conceitos relevantes à gestão organizacional é fundamental para o correto
entendimento do modelo de gestão associado ao Manual do Modelo de Excelência na Gestão Pública
Municipal.
Os conceitos a seguir reforçam e acrescem a capacitação do Programa Mineiro de
Empreendedorismo e Gestão para Resultados Municipais, de modo que as práticas de gestão pública
possam ser observadas com maior clareza e facilidade.
Gestão
Do latim gestio, gestão refere-se à ação e ao efeito de gerir ou de administrar.
Gerir consiste em ter capacidade para estar no comando, de ter autoridade, autonomia e
responsabilidade de conduzir e indicar um rumo ou uma direção para uma organização.
Sendo assim, gestão pressupõe um conjunto de atividades coordenadas para dirigir e controlar uma
organização. Nesse contexto, entende-se a prefeitura como uma organização.
Partes Interessadas
Entende-se parte interessada em uma organização qualquer pessoa, física ou jurídica, que tenha
algum interesse na mesma.
Tipicamente uma prefeitura apresenta cidadãos, servidores, políticos, associações, dirigentes,
empresários, governos, fornecedores e a própria comunidade do município como partes interessadas
em seus serviços.
O nome e o número de partes interessadas podem variar em função do porte e perfil da Prefeitura.
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Qualidade
Consiste em qualidade atender as necessidades e expectativas de todas as partes interessadas em
uma determinada organização.
Este conceito está presente na concepção e na missão das organizações, pois essa é a razão de ser de
qualquer instituição, ou seja, os seus processos devem ser gerenciados para atender todas as partes
interessadas.
Processo
São atividades pré-estabelecidas e inter-relacionadas que, executadas em uma sequência
determinada, conduzem a um resultado esperado, transformando recursos ou insumos (entradas)
em bens ou serviços (saídas). Estes bens ou serviços devem assegurar o atendimento das
necessidades e expectativas de todas as partes interessadas.
De forma geral, os processos transformam elementos de entrada em saídas por meio da agregação
de valores aos elementos iniciais.
A figura abaixo ilustra a estrutura de um processo e sua interface com fornecedores e partes
interessadas:
Figura 1 - Exemplificação da estrutura de um processo e sua interface com fornecedores e partes
interessadas.
Fonte: elaborado pelo autor.
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Gestão da Qualidade
Gestão da Qualidade é compreendida como atividades que devem ser coordenadas para dirigir e
controlar uma organização no que diz respeito à qualidade.
Gestão da Organização
A gestão da organização envolve atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização no
que diz respeito à satisfação das necessidades e expectativas de todas as suas partes interessadas.
Nota-se que ao substituir o termo qualidade pelo próprio conceito, o alcance e a magnitude da
expressão ampliam consideravelmente.
Práticas de Gestão
Compreendem as atividades executadas regularmente com a finalidade de gerir uma organização,
em conformidade com os padrões de trabalho estabelecidos. São também denominadas de
processos de gestão, métodos de gestão ou metodologias de gestão. Vale ressaltar que um processo
de gestão pode ser formado por várias práticas de gestão.
Padrão de Trabalho
Padrão de Trabalho é entendido como as regras de funcionamento das práticas de gestão. Pode estar
na forma de diretrizes organizacionais, procedimentos, rotinas de trabalho, normas administrativas,
fluxogramas, quantificação dos níveis que se pretende atingir (resultados) ou qualquer meio que
permita orientar a execução das práticas. Deve conter:
Como fazer (método);
Responsável pela execução (função na organização);
Frequência de execução (quando fazer);
Controle (como assegurar que o padrão seja cumprido); e
Indicadores (para acompanhamento dos resultados).
Deve ser estabelecido também conforme os critérios embasados nas necessidades das partes
interessadas, estratégias, requisitos legais, nível de desempenho de concorrentes, informações
comparativas pertinentes e normas nacionais e internacionais, entre outros.
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Indicadores de Desempenho
Indicadores são elementos de medição que quantificam os dados de entrada (recursos ou insumos),
os processos, as saídas (produtos), o desempenho de fornecedores e a satisfação das partes
interessadas. Esses indicadores, também denominados “indicadores de desempenho”, servem para
acompanhar o desempenho ao longo do tempo. Podem ser classificados de várias formas:
Quanto ao número de medições: simples (uma única medição) ou compostos (mais de uma medição);
Em relação à característica medida: diretos ou indiretos;
Em relação ao nível: estratégicos, gerenciais ou operacionais.
O conjunto de indicadores atrelados aos objetivos e às estratégias da organização que subsidiam a
tomada de decisão é chamado de “painel de controle” ou “painel de bordo”. Ele é monitorado pela
alta administração e é utilizado para a análise crítica global da organização. No caso da escola
pública, poderiam ser utilizados alguns indicadores, como:
Número de professores participando em congressos e seminários;
Número de projetos experimentais implementados no bairro;
Número de estágios profissionalizantes conseguidos para os alunos;
Número de faltas provocadas por doenças;
Rendimento nas provas.
Controle
Compreende os métodos utilizados para verificar se os padrões de trabalho das práticas de gestão
estão sendo cumpridos, estabelecendo prioridades e planejando e implementando, quando
necessário, ações de correção e ou de prevenção.
Ciclo PDCA de Controle
Define-se como um método de gestão de processos que tem como foco a melhoria constante do
processo em questão.
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O PDCA foi idealizado por Walter Andrew Shewhart (1891|1967), físico, engenheiro e estatístico
norte americano – conhecido como o pai do controle estatístico de qualidade – e divulgado por
William Edwards Deming (1900|1993), também estatístico, professor universitário, autor,
palestrante e consultor norte americano, que efetivamente o aplicou.
Inicialmente seu uso voltou-se para estatística e métodos de amostragem. O ciclo de Deming, ou
PDCA, tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão,
por exemplo, na gestão das organizações, dividindo-a em quatro etapas. O PDCA deve ser aplicado a
fim de atingir resultados dentro de um sistema de gestão. Pode ser utilizado em qualquer
organização, de forma a garantir o sucesso nos resultados, independentemente de sua área de
atuação.
O ciclo inicia-se pela fase de planejamento, seguido pela ação, ou conjunto de ações executadas. Na
sequência, parte-se para a verificação do que foi realizado com o objetivo de checar se o que foi feito
está de acordo com o planejado. Essa verificação deve acontecer constantemente ao longo do ciclo.
E para finalizar, caso haja divergência entre o planejado e o executado, aplica-se uma outra ação para
corrigir, eliminar ou minimizar os problemas verificados na execução.
Etapas do método:
P | Plan (Planejamento): estabelecer os objetivos e os processos necessários para gerar resultados de acordo com as necessidades das partes interessadas e com as políticas da organização.
D | Do (Execução): executar as atividades conforme o planejamento.
C | Check (Verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados e avaliar os processos dos resultados, confrontando-os com o planejado.
A | Act (Ação): agir de acordo com o avaliado e com os relatórios. Eventualmente determinar e confeccionar novos Planos de Ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.
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Figura 2 - Ciclo PDCA de Controle
Fonte: elaborado pelo autor.
Aplicação do PDCA
O PDCA apresenta um vasto campo de utilização e muitas vezes
seu emprego está implícito nas ações e nas práticas
desenvolvidas pela organização. Juntamente com as temáticas
apresentadas nas capacitações anteriores do Programa, o PDCA
permite a implementação das práticas de gestão, estando
diretamente vinculado à premissa da melhoria contínua e da
satisfação das necessidades e expectativas das partes
interessadas. Sua dinâmica se revitaliza a cada fechamento, que é
marcado pelo início de uma nova fase: planejar (definição de
metas), fazer (efetivar o planejado), monitorar (acompanhar a
eficácia da ação) e agir (melhorar os resultados), dando, então,
novamente início ao ciclo.
No Item 6 apresenta-se a utilização do Ciclo do PDCA para melhor compreensão do MEG.
Abaixo segue um exemplo ilustrado de utilização do Ciclo PDCA de Controle:
Walter Shewhart, Edwards Deming e Joseph Juran, três norte americanos que na década de 1920 iniciaram o planejamento, a disciplina e a formalização da gestão nas organizações.
Por ter sido desenvolvido nos Estados Unidos, as etapas do PDCA são identificadas por palavras em inglês: plan, do, check e act.
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Quadro 1 - PDCA
Fonte: elaborado pelo autor.
AÇÃO Construir escola de ensino fundamental no Bairro Vila Nova de São Martins.
ETAPA DESCRIÇÃO
P
Definir as metas
Capacidade da escola: 800 alunos em tempo integral;
A construção deverá terminar no mês de novembro de 2014;
A inauguração será no dia 15 de dezembro de 2014;
A Escola irá funcionar no primeiro dia letivo de 2015.
Definir os métodos que
permitirão atingir as metas
Fazer um levantamento das necessidades da região com relação à educação;
Fazer cadastramento escolar da região;
Analisar o perfil dos alunos;
Definir as especificações da construção com base no perfil dos alunos e necessidades da região;
Elaborar edital de licitação para o projeto e construção da escola;
Assegurar orçamento para execução da obra;
Designar uma comissão para acompanhar a obra.
D
Educar e treinar Realizar um workshop com a comissão da obra para apresentar as diretrizes e os
resultados desejados.
Executar a tarefa (coletar dados)
Aprovar o edital;
Realizar (abrir) a licitação conforme definições do edital;
Estabelecer os pontos de controle do projeto executivo;
Monitorar todas as medições e indicadores da obra.
C
Verificar o resultado das
tarefas executadas
Realizar reuniões de análise crítica das medições e da execução da obra;
Analisar o cumprimento das metas;
Analisar os planos de ação da obra.
A Atuar
corretivamente
Identificar metas e ações não cumpridas;
Identificar causas das metas e ações não cumpridas e propor soluções;
Elaborar relatório de acompanhamento de resultados para as metas e ações não cumpridas.
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Plano de Ação
Denomina-se “Plano de Ação” o produto de um planejamento capaz de orientar as diversas ações a
serem implementadas. Serve como referência às decisões, permitindo que seja feito o
acompanhamento do desenvolvimento do projeto. É um documento que apresenta de forma
estruturada todos os procedimentos e recursos que serão mobilizados para a execução daquilo que
foi expresso no escopo do projeto. O Plano de Ação de um projeto especifica as ações, atividades,
tarefas e recursos, logicamente encadeados, tendo em vista maximizar a eficiência na realização dos
objetivos do projeto. Apesar de ser considerada uma ferramenta de caráter gerencial, ela se aplica
perfeitamente à realidade das equipes de aprimoramento no planejamento e na condução de suas
atividades.
Exemplo:
Apesar de ser considerada uma ferramenta gerencial, ela pode auxiliar os servidores públicos
municipais no aprimoramento do planejamento e na condução de suas atividades.
Plano de Ação 5W2H
O Plano de Ação 5W2H é uma das ferramentas mais utilizadas na previsão e no registro de ações
voltadas para o desenvolvimento de projetos de implantação e de melhoria. Isso se deve,
basicamente, a:
Simplicidade de preenchimento;
Necessidade de poucos dados para gestão;
Realização a partir de textos, não requerendo nenhum software especial; e
Facilidade de entendimento dos dados.
Esta ferramenta permite uma visão completa da sua equipe e dos dados necessários para
implementar o projeto. Durante sua execução, o Plano de Ação permite identificar quem é quem, o
que está fazendo e por que está fazendo. Compõe-se de:
Indicadores de resultado: meio para gerenciar o Plano de Ação e verificar se o resultado está sendo atingido. Quantificam e qualificam o resultado;
Ação: tudo o que é necessário fazer para atingir o resultado proposto;
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Prazo: data precisa em que o gerenciamento será feito;
Responsável: pessoa que terá de realizar uma ação fundamental para que essa ação seja cumprida. O responsável pela ação tem nome e sobrenome. Não pode ser o grupo todo;
Recursos: tudo o que é necessário para realizar a ação. Não apenas recursos financeiros, mas também recursos de pessoal, conhecimento, tempo em horas, infraestrutura (sala e material necessário), política, organização ou ação realizada anteriormente.
Todo Plano de Ação precisa ser estruturado para permitir a rápida identificação dos elementos
necessários à implementação do projeto. Estes elementos básicos podem ser descritos pelo que se
convencionou chamar “5W2H”. Porém, outras aplicações podem surgir, dependendo apenas de sua
necessidade e de sua criatividade em usar a ferramenta. Ou seja, é preciso definir. Não há uma regra
básica nem há perguntas prontas. Dependerá de cada projeto, de cada atividade e dos participantes
do grupo.
WHO: Quem executará determinada atividade? Quem depende da execução desta atividade? Esta atividade depende de quem para ser iniciada?
WHAT: O que será feito? Quais são os resultados desta atividade? Quais atividades são dependentes dela? Quais atividades são necessárias para o início dela? Quais são os insumos necessários?
WHY: Por que essa atividade é necessária? Por que essa atividade não pode fundir com outra atividade? Por que A, B e C foram escolhidos para executar esta atividade?
HOW: Como esta atividade será executada? Como acompanhar o desenvolvimento desta atividade? Como A, B e C vão interagir para executar esta atividade?
WHERE: Onde a atividade será executada? Onde serão feitas as reuniões presenciais da equipe?
WHEN: Quando terá início esta atividade? Quando terminará? Quando serão as reuniões presenciais?
HOW MUCH: Quanto custará esta atividade? Quanto tempo está previsto para a atividade?
À semelhança do PDCA, os Planos de Ação “5W2H” foram criados nos Estados Unidos, razão pela
qual suas etapas são também identificadas na língua inglesa.
O Plano de Ação pode ser formatado e apresentado de formas diferentes, contudo orienta-se que
seja estruturado em forma de tabela, pois assim facilita a sua visualização. Aconselha-se também
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usar esta ferramenta em conjunto com o PDCA para garantir a melhoria contínua e a busca por
resultados que ainda não foram alcançados.
Nota
A Cartilha Gestão Pública para Resultados contém um modelo de Plano de Ação que pode ser utilizado para a implantação do Programa no Município.
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7. Modelo Referencial de Gestão
Modelo de Excelência da Gestão® (MEG)
A busca pela excelência em gestão começou na década de 1980, quando as organizações japonesas
começaram a ameaçar o mercado das indústrias americanas com sua alta competitividade, qualidade
e produtividade. O governo dos Estados Unidos decidiu então adotar providências imediatas:
realizou um amplo estudo (o chamado “Relatório Mackinsey”) em empresas consideradas “ilhas de
excelência”, com o objetivo de identificar o que elas possuíam em comum que as tornava diferentes
das demais. Assim, seria possível estabelecer um conjunto de normas para orientar as organizações
americanas e torná-las, novamente, mais competitivas.
E o que foi que esse estudo encontrou? Várias características e valores, ou seja, uma cultura
organizacional praticada por todos os escalões. Esses valores foram considerados como fundamentos
para formar uma cultura de gestão voltada para resultados, uma gestão para tornar as organizações
mais competitivas. Os fundamentos foram desdobrados em requisitos e agrupados por critérios,
dando origem ao Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige (Malcolm Baldrige National
Quality Award, MBNQA). Foi um sucesso! Vários países seguiram o modelo norte americano com a
mesma estrutura lógica, definindo prêmios nacionais e modelos de referência em gestão, inclusive o
Brasil. Os objetivos de tal prêmio podem ser sintetizados em quatro pontos:
I. Estimular o desenvolvimento cultural, político, científico, tecnológico, econômico e social de um país;
II. Fornecer um modelo de referência para um contínuo aperfeiçoamento das organizações, divulgando as práticas de gestão bem-sucedidas (benchmarking);
III. Reconhecer publicamente a excelência da qualidade da gestão para organizações de Classe Mundial;
IV. Divulgar as práticas de gestão bem sucedidas, com vistas ao benchmarking.
No Brasil, a data histórica que marca o início da “Era da Qualidade” é bem conhecida: 1991, quando
39 organizações, algumas privadas e outras públicas, reuniram-se para criar a Fundação para o
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Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ). Hoje denominada Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) que
tem como objetivo administrar o Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) e todas as atividades
decorrentes do processo de premiação. A FNQ surgiu para ser uma voz ativa e representativa desse
Prêmio nos fóruns internacionais.
Fundamentos da Excelência
Os Fundamentos da Excelência expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e traduzem-se
em processos gerenciais, ou fatores de desempenho, encontrados em organizações de Classe
Mundial – aquelas que buscam, constantemente, aperfeiçoar-se e adaptar-se às mudanças globais.
Esses Fundamentos, em que se baseiam os Critérios de Excelência da FNQ, são:
1. Pensamento sistêmico;
2. Aprendizado organizacional;
3. Cultura de inovação;
4. Liderança e constância de propósitos;
5. Orientação por processos e informações;
6. Visão de futuro;
7. Geração de valor;
8. Valorização das pessoas;
9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado;
10. Desenvolvimento de parcerias;
11. Responsabilidade social.
Nota | O APÊNDICE traz a apresentação dos conceitos de cada Fundamento da Excelência.
23
Estrutura do Modelo de Excelência da Gestão® (MEG)
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) baseia-se em onze Fundamentos da Excelência e é
colocado em prática por meio de oito Critérios de Avaliação:
1. Liderança;
2. Estratégias e Planos;
3. Clientes | Cidadãos*;
4. Sociedade | Comunidade*;
5. Informações e Conhecimento;
6. Pessoas | Servidores*;
7. Processos;
8. Resultados.
Figura 3 - Critérios de Avaliação do Modelo de Excelência da Gestão®
* Termos usualmente utilizados pelo setor público municipal. Fonte: elaborado pelo autor.
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No Modelo, os Fundamentos da Excelência são expressos em características tangíveis, mensuráveis,
quantitativa ou qualitativamente, por meio de requisitos presentes em questões formuladas e em
solicitações de informações específicas. Essas, por sua vez, são agrupadas nos oito Critérios acima.
Os objetivos dessa distribuição são: facilitar o entendimento de conteúdos afins considerados no
Modelo, e reproduzir, de forma lógica, a condução de temas essenciais de uma organização. Os
Critérios de Excelência são representados pela Figura 3 mostrada acima, sugerindo uma visão
sistêmica da gestão organizacional.
Correlação dos Critérios de Excelência com as práticas estruturadoras do Programa Mineiro de
Empreendedorismo e Gestão para Resultados Municipais
Os temas tratados nas Cartilhas do Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gestão para
Resultados Municipais estão correlacionados com os Critérios de Excelência do MEG. A implantação
das práticas de gestão descritas nas Cartilhas com base no MEG permite ao gestor estabelecer uma
abordagem sistêmica da gestão municipal. A implantação deve ser feita com o auxílio de métodos e
de ferramentas de gestão, como: PDCA, Plano de Ação e etc. Vale ressaltar a importância de registrar
as Práticas de Gestão a serem implantadas, por meio de Padrões de Trabalho.
O Quadro 2, a seguir, apresenta as principais correlações dos Critérios de Excelência do MEG com as
Cartilhas do Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gestão para Resultados Municipais.
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Quadro 2 – Critérios de Excelência
CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA DESCRIÇÃO CORRELAÇÃO
1 | Liderança
Aborda os processos gerenciais relativos à orientação filosófica da organização Prefeitura; ao engajamento, pelas lideranças, das pessoas e das partes interessadas na sua causa; e ao controle de resultados pela Alta Direção da Administração Pública Municipal.
Gestão Pública para Resultados, referente à avaliação dos resultados.
Captação de Recursos Nacionais e Internacionais.
Plano Plurianual Municipal.
2 | Estratégia e Planos
Abordam os processos gerenciais relativos à concepção e à execução das estratégias, inclusive aqueles referentes ao estabelecimento de metas e à definição e acompanhamento dos planos necessários para o êxito das estratégias.
Gestão Pública para Resultados.
PPA Municipal.
3 | Clientes (* Cidadãos)
Aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de informações de clientes e à comunicação com os clientes atuais e potenciais.
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
4 | Sociedade (* Comunidade)
Aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e ao tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento social.
Termo de Parceria.
(continua...)
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Fonte: elaborado pelo autor.
CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA DESCRIÇÃO CORRELAÇÃO
5 | Informações e Conhecimento
Aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento organizado da demanda por informações na organização e ao compartilhamento e
retenção do conhecimento gerador de diferenciais competitivos. - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
6 | Pessoas (* Servidores) Aborda os processos gerenciais relativos à configuração de equipes de alto
desempenho, ao desenvolvimento de competências das pessoas e à manutenção do seu bem-estar.
Gestão Pública para Resultados, referente à vinculação de políticas de remuneração variável.
Plano de Carreiras e Avaliação de Desempenho.
7 | Processos Aborda os processos gerenciais relativos aos processos principais e de
apoio do negócio, tratando separadamente os relativos a fornecedores e os econômico-financeiros.
Compras Governamentais, relativas aos fornecedores.
Gerenciamento de Projetos.
Educação Fiscal, relativa aos processos financeiros.
8 | Resultados Aborda os resultados da organização na forma de séries históricas e
acompanhados de referenciais comparativos pertinentes para avaliar o nível alcançado.
Gestão Pública para Resultados, relativa aos indicadores de desempenho.
PPA Municipal, relativo aos indicadores de desempenho.
Gestão em Saúde, relativa aos indicadores da saúde.
Gestão de Projetos, relativa aos indicadores de desempenho do projeto.
Finanças Públicas Municipais, relativa aos indicadores financeiros.
27
Conforme apresentado no Item 6 - Conceitos Relevantes, o método PDCA permite a implementação
do Modelo de Excelência da Gestão®. Ele está diretamente vinculado à premissa da qualidade e da
melhoria contínua.
Por isso, ao analisar uma Prefeitura em função dos Critérios da Excelência e das práticas de gestão do
Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gestão para Resultados Municipais, é possível perceber
como a Prefeitura aplica o Ciclo do PDCA conforme a correlação apresentada entre os Critérios de
Excelência e o Ciclo do PDCA a seguir:
Planejar (Plan). Dentro da abordagem utilizada pelo Modelo de Excelência da Gestão®, essa etapa
inclui especificar:
os objetivos da Prefeitura;
as práticas a serem utilizadas para a obtenção dos resultados;
a alocação de recursos humanos, financeiros, materiais e tecnológicos;
os indicadores a serem acompanhados, a fim de verificar o andamento do que foi planejado.
Esta é a fase mais importante do ciclo, pois essas definições orientarão todos os procedimentos
posteriores. Esta etapa deve ser elaborada de maneira minuciosa. A Etapa P (Plan) está
correlacionada aos critérios: 1 | Liderança; 2 | Estratégia e Planos; 3 | Clientes (Cidadãos) e 4 |
Sociedade (Comunidade).
Fazer (Do). Nessa etapa serão implementadas as estratégias e as ações definidas no planejamento. É
a etapa da eficiência. Essa fase pode ser subdividida em duas etapas: educação e treinamento;
execução em si. Na etapa de educação e de treinamento as pessoas são preparadas para atuar
utilizando as práticas e padrões estabelecidos. Na etapa de execução as atividades são colocadas em
prática. A Etapa D (Do) está correlacionada aos critérios: 6 | Pessoas (Servidores) e 7 | Processos.
Verificar (Check). A terceira etapa do ciclo está relacionada com a verificação das ações executadas e
com a análise crítica dos procedimentos adotados. Essa etapa também é fundamental, pois orientará
a correção das ações, das práticas de gestão ou dos padrões definidos. É o momento de comparar os
resultados obtidos com aqueles que foram estabelecidos no planejamento. Para fazer essa
comparação são utilizados indicadores (itens de controle). Os indicadores são definidos durante o
28
planejamento, pois variam conforme as necessidades da organização, seus objetivos e metas. A
Etapa C (Check) está correlacionada ao critério 8 | Resultados.
Agir (Act). Essa etapa está relacionada com os processos de melhorias ou correções dos padrões. As
ações podem se restringir às melhorias focalizadas, relacionadas ao aperfeiçoamento ou correção
dos padrões já estabelecidos durante o planejamento. Podem, no entanto, ser realizadas no âmbito
da Prefeitura de forma mais ampla, alterando diretrizes ou práticas de gestão, ou seja, alterando o
próprio planejamento. A Etapa A (Act) está correlacionada ao critério 5 | Informações e
Conhecimento.
Nota | * Termo usualmente utilizado pelo Administração Pública Municipal
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8. Prêmio Mineiro de Excelência na Gestão Pública Municipal
O Prêmio Mineiro de Excelência na Gestão Pública Municipal é um reconhecimento público realizado
pelo Estado de Minas Gerais e pelo Programa Mineiro da Qualidade e Produtividade (PMQP). Tem
por objetivo premiar os municípios que participaram da capacitação e da implantação das práticas de
gestão do Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gestão para Resultados Municipais.
Não se trata de promover uma disputa entre municípios, mas sim de realizar uma avaliação imparcial
da capacitação e da implantação da(s) prática(s) de gestão em relação a um questionário de
avaliação.
A análise da(s) prática(s) de gestão das prefeituras será feita por examinadores treinados pelo
Instituto Qualidade Minas (IQM) com base em uma metodologia específica e reconhecida. Os
examinadores serão escolhidos de forma que não exista nenhum conflito com a Prefeitura avaliada,
observando-se rígido Código de Conduta.
A participação no Prêmio Mineiro de Excelência na Gestão Pública Municipal constitui uma
oportunidade ímpar para a Prefeitura verificar a efetividade da capacitação e da implantação da
prática de gestão. Ao final do processo, será possível obter níveis de desempenho mais adequados à
realidade municipal, mediante a implantação das ações de melhorias identificadas.
8.1 Objetivos
Incentivar as prefeituras a estruturar as práticas de gestão com base no Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gestão para Resultados Municipais;
Avaliar a(s) prática(s) de gestão, com base em uma metodologia imparcial, que utiliza critérios reconhecidos internacionalmente;
Gerar o Relatório de Avaliação, proporcionando um diagnóstico para o aprimoramento da(s) prática(s) de gestão;
Conceder o reconhecimento público às prefeituras municipais cuja(s) prática(s) de gestão esteja(m) em consonância com as Cartilhas do Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gestão para Resultados Municipais;
Disponibilizar à comunidade informações sobre práticas bem-sucedidas de gestão.
30
8.2 Como participar
Participará do Prêmio Mineiro de Excelência na Gestão Pública Municipal, a Prefeitura que fez
adesão ao Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gestão para Resultados Municipais, concluir a
etapa de capacitação nos módulos de Ensino à Distância (EaD) do Canal Minas Saúde.
8.3 Prêmio Capacitação
Poderão concorrer ao Prêmio de Capacitação os municípios que garantirem a capacitação de
servidores públicos indicados em todos os módulos do Curso Ensino à Distância (Ead) do Programa.
8.4 Prêmio Implantação
Poderão concorrer ao Prêmio de Implantação os municípios que implantarem pelo menos uma
prática de gestão com base no Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gestão para Resultados
Municipais, considerando os critérios de avaliação definidos pelo IQM.
8.4.1 Processo de avaliação do Prêmio Implantação
Responder ao questionário de avaliação
A Prefeitura deve responder a um Questionário de Avaliação sobre a implantação da(s) prática(s) de
gestão.
Análise do questionário
A Coordenação do Prêmio designará uma equipe de dois examinadores para realizar a análise do
Questionário de Avaliação da Prefeitura.
As Prefeituras receberão a visita da Equipe de Examinadores. Nesta etapa, serão verificadas as
informações contidas no Questionário de Avaliação e esclarecidas as dúvidas surgidas na sua análise.
O planejamento da visita será feito em comum acordo com a Prefeitura. Sua agenda será detalhada
por ocasião das visitas.
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Deliberação sobre as premiadas
A Equipe de Examinadores elaborará o Relatório de Avaliação e a pontuação da prefeitura
participante, com base nos Questionários de Avaliação e nas informações obtidas durante o processo
de avaliação. A partir deste Relatório, serão construídos gráficos e tabelas, que serão encaminhados
à Coordenação do Prêmio, para deliberação dos reconhecimentos e seleção das premiadas.
Divulgação da premiação
Com base na deliberação dos reconhecimentos, a Coordenação do Prêmio informará às Prefeituras o
resultado da premiação.
Cerimônia de premiação
No final do Ciclo de Premiação, será realizada a cerimônia de entrega da premiação. A data será
confirmada oportunamente.
Relatório de Avaliação
O Ciclo de Premiação se encerra com a emissão do Relatório de Avaliação a todas as Prefeituras
candidatas, após a cerimônia de premiação.
Vale reforçar a importância deste relatório como instrumento para a melhoria da(s) prática(s) de
gestão da prefeitura.
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Figura 4 - Processo de Avaliação
Legenda:
Município participante
Coordenação do Prêmio
Examinadores
Fonte: elaborado pelo autor.
Inscrição
Responder questionário
Treinar e designar examinadores
Analisar questionário
Visitar municípios
Elaborar Relatório de Avaliação
Seleção das Premiadas
Cerimônia de Premiação
Envio do Relatório de Avaliação
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9. Referencial Teórico
FNQ. Fundação Nacional da Qualidade. Critérios Compromisso com a Excelência – 6ª Edição. São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2012. Disponível em: <http://excelenciasc.org.br/downloads/compromisso>. Acessado em: 06 mar. 2013.
_________. Série Cadernos Rumo à Excelência. Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão® (MEG). São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2008. Disponível em: <http://www.mbc.org.br/mbc/uploads/biblioteca/1300823597.7285A.pdf>. Acessado em: 01 mar. 2013.
_________. Conceitos Fundamentais da Excelência da Gestão – 2ª Edição. São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2011. Disponível em: <http://www.fnq.org.br/informe-se/publicacoes/fundamentos-da-excelencia-em-gestao>. Acessado em: 10 mar. 2013.
MINAS GERAIS. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão – Seplag. Cartilhas do Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gestão para Resultados Municipais, disponibilizadas nas capacitações programadas em plataforma de Ensino a Distância (EaD) e no site Conversando Sobre Gestão da Seplag. Abril, 2013. Disponível em: <http://conversandosobregestao.mg.gov.br/biblioteca/27-programa-mineiro-de-desenvolvimento-da-gestao-municipal-para-resultados/19-cartilhas-programa-mineiro-de-desenvolvimento-da-gestao-municipal-para-resultados>. Acessado em: 22 abr. 2013.
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APÊNDICE
FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA
Como saber se uma organização está atuando com base nos parâmetros da excelência? Como
verificar a situação de empreendimentos segundo critérios internacionalmente reconhecidos da
excelência?
Para fazer tais análises, que orientarão as ações práticas para ampliar a competitividade de uma
organização, é importante conhecer os fundamentos da excelência. São conceitos que estão por trás
das práticas adotadas pelas líderes de Classe Mundial. Quando aplicados, trazem melhorias na
qualidade, redução de custos e aumento da produtividade para a organização, tornando-a mais
competitiva. Além disso, potencializam a credibilidade da instituição e o reconhecimento público,
aumentando o valor do empreendimento. A organização que adota enfoques de excelência adapta-
se mais facilmente às mudanças e tem mais condições de atingir e manter um desempenho de Classe
Mundial.
Esses enfoques são sintetizados em 11 fundamentos que se apresentam inter-relacionados. Confira,
a seguir, como cada um desses fundamentos é colocado em prática.
Pensamento Sistêmico
Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma
organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.
Isso significa que os setores, pessoas e recursos da organização buscam os mesmos objetivos. A
tomada de decisão, o gerenciamento dos processos e a análise do desempenho da organização
consideram o conjunto dos subsistemas e suas inter-relações. As pessoas da organização entendem
seu papel no todo e as inter-relações existentes, bem como a importância da integração da
organização com o ambiente externo. Assim como está focalizada na estratégia, gerencia e monitora
35
o desempenho em função dos resultados, harmonizando o tripé resultados, atendimento e
necessidades de todas as partes interessadas.
Aprendizado organizacional
Busca o alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização e sua força de trabalho,
por meio de percepções, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.
Isso significa que o aprendizado organizacional faz parte da estratégia da instituição e está
internalizado em sua cultura, presente no trabalho diário e em todas as atividades e níveis. Procura
eliminar a causa dos problemas, permite a experimentação e utiliza o erro como instrumento
pedagógico. São disseminadas as melhores práticas, com compartilhamento de informações e
conhecimento, desenvolvendo soluções e colocando melhorias em ação. E as estratégias e o sistema
de gestão são avaliados periodicamente para que possam ser ajustados.
Cultura de inovação
Promoção de um ambiente favorável à criatividade, à experimentação e à implementação de novas
ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização.
Isso significa que processos e produtos são constantemente atualizados, incorporando ideias
originais para conquista de novos clientes e mercados. As inovações estão presentes em todo o
ambiente, e não somente na área de Pesquisa & Desenvolvimento. As soluções contemplam
diferentes abordagens e podem ser simples ou complexas, sistêmicas ou pontuais, desenvolvidas
com diferentes metodologias (observação direta, análises complexas etc.). A direção mantém um
ambiente propício à criatividade e implanta as novas soluções encontradas.
Liderança e constância de propósito
Os líderes atuam de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao
desenvolvimento ininterrupto da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à
proteção dos interesses das partes envolvidas.
Isso significa que a direção participa de forma ativa e continuada para manter claros os propósitos da
organização; e que dá o exemplo, agindo de forma ética e transparente e colocando em ação o
planejamento, a comunicação e a análise. No exercício da liderança, ela serve como “norte” para
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todos. Apoia a criação de sistemas capazes de engajar as pessoas nas causas da organização. Cria um
ambiente apropriado para autonomia, melhoria, inovação, proatividade e aprendizado
organizacional, conseguindo o comprometimento e o consentimento geral para, então, concretizar a
visão da organização. E estabelece critérios e procedimentos para orientar a tomada de decisão e a
comunicação em todos os níveis da organização.
Orientação por processo e por informações
Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e dos processos da organização que
agregam valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e a execução de ações
devem ter como base a medição e a análise do desempenho, levando-se em consideração as
informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados.
Isso significa que a organização levanta dados importantes de clientes, mercados, finanças, pessoas,
fornecedores, produtos, processos, comunidade e sociedade em geral para orientar as tomadas de
decisão.Dispõe de sistemas estruturados de informação, adequados ao seu negócio, que permitem
coleta de dados e análise comparativa eficaz, agilizando o processo decisório e a introdução de
melhorias e inovações.E relaciona as decisões do dia a dia com as estratégias mais amplas,
aumentando as possibilidades de êxito dessas ações.
Visão de futuro
Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto
e no longo prazo, visando à sua perenização.
Isso significa que existem um planejamento e um aprendizado estratégico para que as ações sejam
bem sucedidas, com resultados duradouros. O planejamento visa o sucesso no longo prazo e a busca
dos resultados no presente (ganhos de curto prazo) não compromete o futuro. A organização mapeia
as novas tendências de mercado, os novos cenários, as novas necessidades e expectativas dos
clientes, o desenvolvimento tecnológico, os requisitos legais, as mudanças estratégicas dos
concorrentes e as necessidades da sociedade.
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Geração de valor
Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de
valores tangíveis e intangíveis, de forma sustentada para todas as partes interessadas.
Isso significa que a organização estabelece e comunica estratégias, metas e Planos de Ação
eficazmente a todas as partes interessadas. Obtém um compromisso de todos com os objetivos da
organização, o que reduz conflitos. Adota instrumentos de gestão e análise do desempenho de
pessoas, equipes e da organização para monitorar o cumprimento das estratégias e o grau de
alinhamento com os objetivos traçados. Verifica a satisfação das partes interessadas e compara os
resultados com as metas estabelecidas e outros referenciais pertinentes.
Valorização das pessoas
Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas se realizem
profissional e humanamente, maximizando seu desenvolvimento de competências e espaço para
empreender.
Isso significa que são criadas oportunidades para que as pessoas aprendam, desenvolvam suas
potencialidades, cresçam e sejam bem-sucedidas e que as habilidades e competências individuais são
levadas em consideração para formar equipes de alto desempenho. As pessoas possuem autonomia
para alcançar as metas definidas e envolvem-se em todos os aspectos do trabalho. As estratégias, os
planos e as práticas de gestão são identificados e utilizados para promover o desenvolvimento, o
bem-estar e a satisfação da força de trabalho e para atrair e reter talentos humanos.
Conhecimento sobre o cliente e o mercado
Visa à criação de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gera maior
competitividade nos mercados.
Isso significa que a organização busca conhecer as necessidades atuais dos clientes e antecipar as
suas expectativas (ao detectar claramente tais necessidades, ela desenvolve e oferece produtos
diferenciados para satisfazê-las). Monitora o julgamento do cliente sobre a qualidade intrínseca dos
produtos ofertados e desenvolve características e atributos para agregar valor ao que oferece.
Coloca em prática estratégias para intensificar a satisfação do cliente, estimulando sua preferência e
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fidelização à marca, produto ou organização; e diferencia seu produto ou serviço dos outros
existentes no mercado, estando atenta à concorrência e agregando novos atributos ao que oferece.
Desenvolvimento de parcerias
Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, potencializando competências
complementares de cada uma e atuação conjunta, buscando benefícios para as partes envolvidas.
Isso significa que a organização procura desenvolver interação, relacionamento e atividades com
clientes, fornecedores e organizações de cunho social por meio da otimização das suas competências
essenciais. Trabalha em conjunto com os parceiros, apoiando em competências, conhecimento e
recursos comuns; e que o relacionamento é baseado em confiança mútua, respeito e abertura,
facilitando o alcance dos objetivos.
Responsabilidade social
Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com
os quais de relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade,
preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade e
promovendo a redução de desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização.
Isso significa que a organização tem um comportamento ético nos negócios com todos os seus
públicos e supera os requisitos legais exigidos em sua área de atuação, agindo, portanto, com pro-
atividade. Possui ampla compreensão de seu papel no desenvolvimento da sociedade (ela reconhece
a comunidade e a sociedade como partes interessadas, com necessidades e expectativas que
precisam ser identificadas, compreendidas e atendidas). Respeita a individualidade, o sentimento
coletivo e a liberdade de associação, além de adotar políticas não discriminatórias e de proteção das
minorias. Identifica os impactos decorrentes de suas instalações, processos e produtos e executa
ações preventivas para eliminar ou minimizá-los em todo seu ciclo de vida (assim, busca preservar os
ecossistemas, conservar os recursos não renováveis e racionalizar o uso dos recursos renováveis).
Incentiva a conscientização sobre responsabilidade social perante os públicos interno e externo,
inclusive outras organizações, públicas ou privadas, e desenvolve programas de educação, assistência
comunitária, promoção da cultura, do esporte e do lazer, estimulando o engajamento em atividades
sociais.
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