Gpec Rh 224p

L A G E S T I O N P R É V I S I O N N E L L E D E

L ’ E M P L O I E T D E S C O M P É T E N C E S

DESS Management des Ressources HumainesAtelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995

La Gestion prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences 1

Une approche stratégique de la Gestion

Prévisionnelle des Emplois...

Avertissement : Cet ouvrage collectif est organisé sous forme de fiches

techniques, réalisées grâce au concours des étudiants du DESS MRH de la promotion 94/95. Sans prétendre à l’exhaustivité du travail, il représente un ensemble relativement cohérent de l’état de l’art en matière de Gestion Prévisionnelle des Emploi et des notions que cet outil recouvre.

La GPRH ne fonctionne pas sur un modèle unique. Selon la taille et les

objectifs des dirigeants des entreprises, mais également en raison des jeux de pouvoirs entre les acteurs et des objectifs explicites ou implicites des personnes chargées de l'implanter et de la faire fonctionner, elle peut suivre des logiques variées.

Ces logiques se situent bien entendu dans le respect général de la stratégie globale de l'entreprise. Mais, elles orientent cependant la GPRH sur des axes particuliers qui en constituent des entrées spécifiques. Deux ouvrages récents (D.THIERRY, 1990; L.MALLET, 1991) montrent l'intérêt de distinguer ces orientations particulières qui se traduisent par des objectifs spécifiques. Nous proposons ici une articulation similaire de ces perspectives qui reprend les trois phases (diagnostic, comparaison, ajustement) de la gestion prévisionnelle.

Quatre entrées ressortent de la littérature : la stratégie. les changements formels. les emplois. les ressources humaines.



A.1 La stratégie.

Entrer dans la GPRH par la stratégie vise à définir les politiques globales (Plan

à moyen terme) ou locales (l'unité ou le site) d'emploi. Ce sont les stratégies définies par la Direction qui orienteront les orientations prévisionnelles.

Le "plan à moyen terme" tâche de définir les politiques globales d'emploi. Il s'intéresse plus particulièrement à la gestion prévisionnelle des flux et requiert essentiellement des outils quantitatifs et collectifs. S'il n'est pas basé sur un plan stratégique précis, il risque de devenir un schéma technocratique sans traduction opérationnelle.

Le "site" ou "unité opérationnelle" est une version décentralisée de la précédente. Elle résulte soit d'un prolongement local du plan à moyen terme, soit d'une démarche propre à une unité décentralisée. Ce mode d'entrée nécessite un degré d'autonomie de gestion suffisant de l'unité, avec des décisions stratégiques à moyen terme connues de la Direction de l'unité considérée, ainsi que les indicateurs sociaux suffisamment développés et une réelle autonomie de décision des directeurs d'unités.

Cette entrée est particulièrement adaptée aux entreprises capitalistiques auxquelles les autorités imposent une certaine continuité stratégique.

Par ailleurs, elle met en avant l'appartenance au lieu géographique. Les mouvements du personnel sont gérés sur le site. Cela est moins vrai pour les cadres qui restent le plus souvent gérés par la Direction Générale du groupe.

Cette entrée requiert des outils collectifs quantitatifs pour traiter tout le monde de la même façon, mais aussi des méthodes plus qualitatives de traitement, des bases de données informatiques sophistiquées par exemple.

Les grandes orientations stratégiques des organisations sont donc des éléments décisifs dans le cadre de la mise en place d’une Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences. La connaissance de celles ci, au travers d’analyse et de reflexions préalables nécessite de :

1. Définir le contexte stratégique de l’organisation2. Réaliser une analyse stratégique des Ressources Humaines3. Définir les grandes options stratégiques du marché interne



FICHE 1 : DEFINIR LE CONTEXTE STRATEGIQUEHuman Ressource Strategy par James W. Walker

Patricia Gossart - Fiche 1

ZOOM SUR LE CONTEXTE DES RESSOURCES HUMAINES

DESCRIPTIFAu travers de leur management stratégique, les entreprises voient les ressources

humaines comme le moyen d'accroître leur compétitivité. Le premier pas d'une stratégie ressources humaines est de la mettre en parallèle avec les priorités de l'entreprise et de combler les écarts entre la situation actuelle et la situation désirée.

Pour définir le contexte des ressources humaines, il y a d'abord lieu de :

Réaliser une évaluation de l'environnement (prospective)C’est à dire : évaluer les changements internes et externes de l'activité de l'entreprise qui

peuvent affecter sa performance future, collecter toutes les données qui suggèrent des tendances futures, utiliser l'une ou l'autre des deux approches existantes :

partir d'aujourd'hui et envisager le futur, ou partir du futur et revenir à aujourd'hui.

Réaliser une Analyse des changements à prévoir évaluer les changements attendus, identifier le contexte ressources humaines qui peut évoluer à cause de

facteurs externes (social, politique, législatif, démographique, économique, technologique),

identifier les forces et les faiblesses de la société, ses concurrents, comparer son système de ressources humaines avec d'autres sociétés

(pratiquer le benchmarking), Analyser le futur

identifier des exigences organisationnelles et de compétitivité à très long terme,

s'intéresser aux probables ruptures contrairement au paragraphe précédent qui s'intéresse à la continuité (Drucker 1980).

Identifier les sources de changement qui entraînent un questionnement

Environnement interne Autres organisations Environnement externeContextes :

Efficacité fonctionnelle Clients démographiqueProcessus Concurrents juridique

Vendeurs/Fournisseurs politiqueRessources Partenaires économiques technologique

Monde du travail internationalOrganisation Syndicats économiqueSalariés et managers

Formulation de la stratégie d’entreprise Les entreprises sont à la recherche d'informations sur des lacunes ou opportunités

éventuelles, principalement en ce qui concerne les clients, les prospects et les concurrents.

Condition de mise en oeuvre et limitesPratiquer ce questionnement est une réelle opportunité d'amélioration sur le plan

de la compétitivité et permet de mettre en lumière les écarts à combler. Les éléments sont parfois difficiles à définir parce que complexes, imbriqués, difficiles à isoler ; ils doivent être sélectionnés sur leur pragmatisme et sur leur impact direct sur l'activité de l'entreprise.



Quelle que soit leur source et quelles que soient les personnes concernées, il ne faut pourtant pas négliger de prendre en considération les points susceptibles d'affecter la compétitivité de l'entreprise (protection sociale des salariés, comportement, turnover, diversité des managements,...).

DÉVELOPPER DES STRATÉGIES RESSOURCES HUMAINES

DESCRIPTIF

Evolution de la prévision dans le domaine des R.H.La prévision dans ce domaine a évolué au cours de quelques dizaines d'années

d'un processus très centré sur les besoins en personnel à un processus abordant une questionnement économique plus large, relatif aux individus.

Au sens large, la prévision dans le domaine des ressources humaines est l'analyse des besoins en ressources humaines d'une organisation dans des conditions fluctuantes et le développement des activités nécessaires à la satisfaction de ces besoins (Walker 1980). Il est toutefois nécessaire de faire attention aux prévisions développées " à la gloire" de la fonction ressources humaines et pas du tout destinées à aider les responsables dans le management de l'activité économique.

Définition des stratégies ressources humainesPour établir des prévisions en matière de ressources humaines, il ne s'agit pas de

mettre en oeuvre un ensemble de techniques plus ou moins sophistiquées, mais plutôt d'aider des responsables à esquisser de nouvelles directions.

Les stratégies ressources humaines sont des réponses en termes de management à des questionnements concrets. Ce sont des prévisions offrant des opportunités de gain et de compétitivité par le management des individus. Une prévision dans le domaine des ressources humaines est dite "stratégique" lorsqu'elle aide le management à anticiper et à manager de plus en plus rapidement même lors de phases de changements très fréquents.

La stratégie ressources humaines est le moyen de faire coïncider le management des ressources humaines et le contexte stratégique de l'activité économique. Toutes les stratégies ressources humaines ont les mêmes caractéristiques : elles permettent d'avoir une direction globale, impliquent de multiples programmes ou activités, concernent des fonctions multiples et doivent s'étaler sur plus d'une année.

Exemples : Utiliser la formation du management comme moyen de promouvoir le

changement (Unisys), Prévoir les besoins futurs de personnel en étudiant les missions du

personnel en place et en projetant les changement sur leur charge de travail (Burroughs).



A l'opposé, les exemples suivants n'englobent pas toutes les caractéristiques évoquées plus haut :

Conduire un audit de toutes les activités ressources humaines et déterminer lesquelles sont valables, quelles nouvelles activités sont à développer, quelles autres activités sont à abandonner,

Augmenter l'efficacité et la productivité avec l'aide de la technologie.

Contexte du management stratégiqueLe contexte du management stratégique peut être décomposé en trois phases : Evaluation de l'environnement, Développement de la stratégie dans laquelle la direction stratégique est revue ou

définie, les programmes et activités planifiés et les ressources attribuées, Mise en oeuvre de la stratégie dans laquelle les leviers de changement managérial

sont appliqués pour assurer les résultats économiques désirés.

Développement et mise en oeuvre d'une stratégie R.H.

Evaluation de l'environnement Développement de la stratégie Mise en oeuvre

Processus intégré : La stratégie économique couvreLes RH sont considérées comme tous les domaines fonctionnels yune partie de l'évaluation de compris les RHl'environnementProcessus parallèle La stratégie RH est développée Management des RH :Evaluation de l'environnement avec la stratégie économique Faire coïncider :interactive et parallèle.Les problèmes RH influencent - L'organisationles résultats globaux. - Les compétences

- Le management de laProcessus séparé La stratégie RH est développée performance.L'évaluation de l’environnement comme un plan fonctionnel séparése focalise sur les RH. (au niveau de l'équipe, de la sociétéOn revoir une stratégie économie- ou de l'entité économique).que passée pour obtenir des éléments sur les RH.

Eléments de mise en oeuvre de la stratégie : le ManagementExplicite Implicite

Faire coïncider les attentes Vision globale, mission, valeurs, Valeurs et attentes stratégie communes

Construire l'organisation Structure Relations informellesRéseaux d'informationet d'influence

Conception du travail, Equipes de travail,Tâches, Coopération,Jeux de pouvoir Compétition.Gestion prévisionnelle Gestion et plan de carrière

Développer les compétences Formation et développement Motivation et savoirapprendre continus

Manager la performance Système d'appréciation/ Orientation de la rémunération performance



CONDITIONS DE MISE EN OEUVRE ET LIMITES Les stratégies ressources humaines permettent de :

développer d'une organisation plus flexibles, plus adaptable dans un environnement compétitif,

réaliser des gains et de soutenir la compétitivité par le management des individus.

Elles partent d'une approche économique (clients, produits, concurrents) pour arriver progressivement à des actions spécifiques et des programmes définis en termes de ressources humaines (formation, recrutement, rémunération, etc...). Le résultat est une stratégie qui reflète les priorités nécessaires à l'action.

FAIRE COÏNCIDER LES ATTENTES DES SALARIÉS AVEC LA STRATÉGIE

DESCRIPTIFFaire coïncider les attentes des salariés avec la stratégie, passe essentiellement

par la prise de conscience de quelques comportements simples : les managers influencent les attentes de salariés, communiquer sur la stratégie pour bâtir les attentes, voire les demandes relatives

aux changements prospectifs, traduire les stratégies en objectifs opérationnels, modifier la culture de l'organisation pour conforter la mise en oeuvre de la

stratégie.

Etapes dans la mise en oeuvre du changement

Etapes Questions posées par les salariés Leviers de management

Reconnaissance du Que devrions-nous changer ? Communiquer sur la visionbesoin de changement . Conditions externes d’ensemble, la stratégie

. Besoins des clients

. Défis de la sociétéCompréhension des Quel est le plan d'action ? Communiquer sur la visionchangements requis . Etat final souhaité d'ensemble, la stratégie,

les plans d'actions. Qu'est-ce qui sera différent. Etapes de transition et objectifs. Expérimentation

Evaluation et Comment cela va-t-il me toucher ? Parler des besoins, des appropriation . Avantages plans d'actions, des

effets. Inconvénients. Latitude Leadership fort

Action Qu'attendez-vous de moi ? Changer la structure, la. Nouvelles relations conception du travail, la. Travail en équipe et coopération gestion

prévisionnelle,. Nouvelles activités/tâches le système d'appréciation/. Nouvelles démarches (formation rémunérationsavoir apprendre)

Feed-back Comment le changement progresse-t-il Communiquer sur les actions. Que se passe-t-il les activités, les résultats. Comment s'y prendre



Faire coïncider les attentes avec les stratégies

Communiquer la direction stratégique

Traduire les stratégies en objectifs de performance-

Remodeler la culture

Reconnaissance Compréhension Evaluation et Action Feed-backbesoin de des changements appropriationchangement requis

A travers un processus de changement de management par la qualité totale, les salariés à tous les niveaux, sont impliqués dans des exigences de performance définies, basées sur l'analyse des besoins du client.

Le client peut être externe ou peut-être d'autres individus ou entités de l'entreprise.Grâce à ce processus, les objectifs de performance ne sont pas imposés par le

management, mais modelés par un processus continu d'évaluation, de feed-back, de redéfinition et d'amélioration continus.

Ces objectifs doivent être déclinés au niveau de l'entreprise, du service, de chacun et s'exprimer en termes de résultats contribuant à une performance plus importante de l'entreprise.

Changer la cultureLa culture est une arme puissante de compétitivité, (exemples : Disney, Apple,

IBM). Elle peut être aussi un obstacle lorsqu'elle n'est pas en phase avec la stratégie. Le défi du management est de modeler la culture, de la renforcer et de la mettre en perspective avec la stratégie nécessaire.



FICHE 2 : L’ANALYSE STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINESLes stratégies des Ressources Humaines

Bernard GAZIERBrigitte DARPHIN - Fiche 4

Les indices et les analyses montrent que les ressources humaines (RH) recèlent un potentiel stratégique et relèvent de choix à long terme engageant l’avenir de l’entreprise. Pourtant l’intégration des RH dans les choix globaux de stratégie est pratiquement inexistante.

Sur quelles bases la réflexion dans le domaine de stratégie des Ressources Humaines peut-elle se développer ?

STRATÉGIE GÉNÉRALE ET STRATÉGIE DES RESSOURCES HUMAINES

Depuis les années 80, le terme de stratégie a beaucoup de succès. L’idée de stratégie est à mi-chemin entre :

les représentations de l’acteur qui l’enserrent dans des déterminismes globaux (ex. structure de classe dans le capitalisme),

le sujet totalement autonome (ex. l’homo oeconomicus).La stratégie pose la liberté du décideur, mais dans un cadre et selon des

interactions qu’il subit et aménage.

Les stratégies entre extension et pertinence.Le terme de stratégie est d’origine grecque et militaire : il s’agit des choix

fondamentaux vis-à-vis de l’ennemi ; les décisions prises au cours de la bataille relèvent de la tactique. Vers les années 40, la stratégie est utilisée dans la théorie des jeux pour désigner la séquence des coups prévus ou effectués par les joueurs. Au cours des années 60, l’usage de la stratégie se confirme en économie par l’application de décisions prises dans les entreprises expliquant les choix fondamentaux.

A partir de 1980, tout ou presque est devenu stratégie et se rapproche des Ressources Humaines sur 2 points :

les Ressources Humaines ont des stratégies, par groupes de salariés ou d’individus (ex. stratégie de carrière des cadres),

le terme stratégie ouvre des interactions plus riches et plus complexes au sein du fonctionnement des entreprises.

Distinguer les niveaux et les acteurs.La notion de stratégie de vulgarise et fait perdre de sa profondeur au sens.Il est difficile d’articuler les stratégies générales des entreprises avec les stratégies

des Ressources Humaines : à très long terme, le développement du potentiel humain génère ses propres choix

d’adaptation ; dans ce cas il y a fusion entre les choix des hommes et des entreprises,

à court et moyen terme, il y a des degrés d’autonomie importants par rapport aux décisions des concurrents, des produits ou des marchés.

Sans compter le risque de ‘ reniement ’ du rôle social de l’entreprise : l’intégration des RH à la stratégie d’ensemble ne tient pas compte de la diversité des aspirations du personnel en subordonnant tout au choix de la Direction.



Un usage limité et structuré des stratégies des RHL’usage du terme stratégie doit être circonscrit : Se limiter aux groupes et aux

organisations. Le stratégie est généralement identifée au ‘chef’ prenant les décisions pour le groupe. Ceci sous entend donc :

Distinguer les champs stratégiques stratégies générales stratégies sectorielles (même zone de concurrence) stratégies fonctionnelles (ex. stratégies des RH).

Construire et repérer des stratégies ‘ génériques ’ par catégories de stratégies : abaissement des coûts par une production de masse, différenciation sur le marché (qualité, image, marque, ...), concentration de l’activité (cible de la clientèle),ou par grandes options

stratégiques : spécialisation, intégration verticale, diversification, innovation, alliance et coopération, acquisition et retrait.

Les orientations peuvent constituer un ‘ menu ’ dans lequel les acteurs peuvent puiser, tout en sachant que les éléments combinés peuvent contrarier l’effet recherché, par exemple : développer une ‘ culture de l’excellence ’ avec une politique de salaire en-dessous du marché.

Combiner l’économie du travail et l’économie des organisations.Ce type de liaison peut être illustré par une comparaison entre 2 synergies de base

dans la gestion du personnel. On peut à titre d’exemple citer l’opposition entre Le Creusot et Billancourt entre 1900 et 1914.

SCHNEIDER-Le CreusotUne ville à la campagne - 14.000 salariés en 1900, soit 80 % de la population

active du Creusot Logique paternaliste avec patronage - logement - enseignement des enfants

(jusqu’aux études d’ingénieurs) Santé -loisirs et couverture sociale Hégémonie de la famille SCHNEIDER (ex. contrôle municipal) et pas de

syndicalisme.RENAULT-BillancourtBassin d’emploi parisien - 5.000 salariés en 1914 - puise dans le vaste vivier de la

main d’oeuvre qualifiée parisienne. Salaires > 10 % ceux de la métallurgie Embauche rapide (le jour même) Licenciement Pas d’oeuvres sociales.

L’opposition entre les deux usines se justifie par la différence du marché du travail :

à Paris, main d’oeuvre en quantité et qualité : il suffit de l’attirer, au Creusot, il faut faire venir la main d’oeuvre des environs, la former et

l’inciter à rester sur le site.Il s’agit d’une primauté de la contingence, par le hasard ou les particularités. Les

moyens de ces choix font synergie et se renforcent mutuellement sans être formalisés, il s’agit bien de stratégies des Ressources Humaines.



LES APPORTS DE L’ÉCONOMIE DU TRAVAIL

L’offre et la demandeA partir des mécanismes de base du marché,

offre : candidats au travail demande : besoins des entreprises

on peut expliquer l’établissement :du prix : le salaire en fonction des quantités échangées : heures travaillées ou emploi. La demande de travail, selon les niveaux de salaires possibles, exprime les quantités échangées (bas salaires contre davantage de recrutement). Symétriquement, l’offre de travail présente les quantités selon les niveaux de salaires ; plus le salaire est élevé, plus les offreurs se multiplient et plus la demande se rétracte. Mais RENAULT, par exemple, combine le choix d’un salaire durable au-dessus du marché avec un tri de la main d’oeuvre.

Le pouvoir des ‘ insiders ’Les salariés peuvent augmenter leurs facultés productives (‘ capital humain ’) à la

suite de formation. Ces aptitudes peuvent être : soit transférables d’une entreprise à l’autre. Dans ce cas l’entreprise initiale a

intérêt à retenir le salarié, soit spécifiques à l’entreprise et inutilisable après. Dans ce cas le salarié doit rester

s’il veut valoriser sa formation et l’entreprise bénéficie d’un avantage du marché.L’embauche, l’usage et le débauchage des salariés sont des activités coûteuses

pour l’entreprise (coûts appelés ‘ quasi-fixes ’). Des choix modulables peuvent se dessiner, par exemple. on peut conserver un salarié compétent et efficace, même si l’on n’a pas besoin momentanément de lui pour éviter d’être contraint d’en rechercher un autre ultérieurement.

Les salariés déjà embauchés sont coûteux à remplacer. Ce sont les ‘ insiders ’, ceux de l’intérieur. Si des ‘ outsiders ’ du marché externe :

sont embauchés à un coût moindre, à la place des insiders licenciés, mais il faut tous les mettre au courant, ce qui coût cher,

si quelques outsiders sont embauchés à un salaire inférieur, les insiders peuvent leur mener la ‘ vie dure ’ et bloquer les avantages financiers.

De plus, le salaire n’a pas pour seule fonction de rémunérer une contribution productive, mais il joue un rôle d’incitateur à l’effort des salariés. Une baisse de salaire peut être neutralisée par une baisse de production.

Des marchés internes au dualismeLe marché interne est le processus d’affectation et de rémunération des salariés

au sein des entreprises. Il repose sur des règles plus ou moins formalisées, déconnectées du marché du travail. L’intérêt du marché interne est de stabiliser le collectif de travail. Les capacités d’intégration sont privilégiées ainsi que le développement des valeurs communes. Le marché interne, ou marché ‘ primaire ’, construit des itinéraires aménagés à travers des échelons et des grilles (ex. carrières à l’EDF) ; le marché externe correspond aux ajustements de l’offre et de la demande. C’est le marché ‘ secondaire ’.

Le dualisme du marché du travail oppose le marché primaire et le marché secondaire. Les fondements de cette dichotomie sont à la fois :

technico-économiques (les grandes entreprises ont intérêt au marché interne), socio-politiques (la constitution du collectif passe par un filtrage d’intégration).



‘Exit et Voice’Quand un conflit intervient, les salariés ont le choix entre : la défection (exit) ou choix du marché la prise de parole (voice) ou protestation sur le lieu du travail.Le marché interne va privilégier le type voice pour conserver ses salariés, ce qui

n’est pas contradictoire puisqu’avec l’apparition du syndicalisme, le turn over baisse.

Hiérarchie et informationL’économie des organisations analyse les modalités de coordination à l’intérieur

des unités productrices et étudie l’information et ses rapports à la hiérarchie. Au niveau de l’information dans l’entreprise, la notion de réseau est importante. Un réseau informel vient doubler et compenser le réseau formalisé qui est celui de l’organigramme (échanges de trucs pour améliorer la production ; pour une réaction rapide, il vaut mieux s’adresser à Untel ....). Il ne faut donc pas en rester aux organigrammes formels.

L’information verticale (qui remonte la filière hiérarchique) est : lourde et rigide déresponsabilisante incitatrice à la rétention d’information.Elle a aussi des avantages puisqu’elle permet : de mobiliser un large éventail de connaissances, de recouvrir à des opérateurs peu coûteux, d’avoir une vue d’ensemble des opérations de production.L’information horizontale s’établit entre travailleurs d’un même niveau

hiérarchique. Ses exigences mettent en cause l’ensemble de l’entreprise. Elle permet : de responsabiliser d’avoir un circuit de réaction court.Par contre, la vue d’ensemble est plus difficile à obtenirLes apports de l’économie du travail et de l’économie des organisations montrent

les nombreuses marges de manoeuvre et les contraintes spécifiques des entreprises. Ainsi, les stratégies des RH sont à analyser dans leur autonomie relative.



FICHE 3 : LES GRANDES OPTIONS STRATEGIQUES DU MARCHE INTERNE

Les stratégies des Ressources Humaines

Selon Bernard GAZIER, il n’y a pas un ou deux types mais une multiplicité de marchés internes qui peuvent être le résultat d’une combinaison lue à travers deux grilles.

LES 4 OPTIONS STATIQUES - (GRILLE 1 : CAPTER OU FIXER).

Main-d’oeuvre élémentaire Main-d’oeuvre diversifiéeLocalisation Avantage

Captation et salarialDélocalisation différentiel

1 23 4

Paternalisme Stabilisation Fixation et attitude du collectif

fordienne et carrièresaménagées

Option 1 - Choix de localisation ou délocalisationLe choix de la délocalisation se résume souvent à la volonté d’aller chercher le

travail là où il se trouve, le moins cher possible et donc parfois le moins qualifié. Par exemple, l’usine d’aspirateur de LONGVIC (Dijon) passe de 750 salariés à 150 alors qu’il y a création de 400 emplois en Ecosse, ou la main d’oeuvre est moins chère et bénéficie de moins d’avantages La stratégie de mise en concurrence des syndicats (plus compréhensifs en Ecosse) ainsi que la priorité accordée au faible coût du travail on été dans cette affaire des éléments déterminants..

Option 2 - Avantage salarial différentiel Moduler des suppléments de salaire pour attirer les salariés par exemple,

RENAULT Billancourt, ou les plate-forme pétrolière accordaient ce type d’avantages.

Option 3 - PaternalismeL’un des cas type, est celui du groupe FORD, avec la stabilité au travail bien payé

contre la possibilité à long terme d’acheter une voiture : pari social et organisationnel.

Option 4 - Stabilisation du collectif et carrières aménagéesexemple : .Logique du CREUSOT avec création d’aménagement des carrières.

LES 4 OPTIONS DYNAMIQUES : (GRILLE 2 :OUVERTURE DES TRAJECTOIRES ET MULTIPLICATION DES ACTEURS).

Valorisation individuellede l’investissement

Valorisation collective

de l’investissementParcours

professionnel à dominante externe à

la firme

SpécialisationsRecyclages

5

Districtset réseaux

6

Parcours professionnel à

dominante interne à la

7Modèle de

la compétence

8Rotation

Polyvalence



firme

Option 5 - Spécialisations - RecyclagesSpécialisations identifiées et relativement transférables avec adaptation au cours

de la carrière par des recyclages périodiques.

Option 6 - Districts et RéseauxMain d’oeuvre qui circule de firme en firme, avec valorisation collective de

l’investissement de son potentiel. Un travailleur quitte la firme qui l’a formé et laisse la place à un autre travailleur formé ailleurs ; districts à ‘ l’italienne ’ , (entreprises textiles de PRATO), ou technopôles (attachement à un lieu plutôt qu’à une firme).

Option 7 - Modèle de la compétencePratiques sur mesure pour s’attacher des salariés. Evolution individualisée par

recrutement, repérage, puis pilotage des capacités d’acquisition et d’évolution des compétences des salariés qui peuvent choisir le ‘ menu ’ de leur traitement.

Option 8 - Rotation - PolyvalenceRéférences internes à la firme et accumulation des compétences collectives par

rotation des postes, recherche de la polyvalence et apprentissage permanent et progressif (pratiques japonaises). Les grilles représentent une gamme de possibles et de contraintes en matière de traitement de la main d’oeuvre, tant au niveau d’une entreprise, qu’à celui d’une région ou d’un pays. Ces grilles n’ont pas de vocation prescritive mais peuvent éclairer les conséquences des différents choix, attirer l’attention sur des incompatibilités ou offrir la possibilité d’autres décisions.

APPORTS IMMÉDIATS DES OPTIONS STRATÉGIQUES :

Mise en évidence de la grande variété des options disponibles, toujours d’actualité

besoins persistants en main d’oeuvre peu qualifiée soumise à des tâches répétitives (ex. caissières supermarché) - options 1 et 2, bien que l’existence du chômage de masse ne rende pas nécessaire la modulation des écarts salariaux,

tendance à l’évolution des qualifications et à la complexification des tâches - option 2. Le recrutement d’opérateurs qualifiés avec avantage salarial est intéressant pour les entreprises utilisant des techniques qui évoluent. Le personnel obsolète est remplacé par des travailleurs plus jeunes et plus adaptable.

Mise en évidence de la diversité des moyens mobilisables. le recours au salaire ne s’opère pas selon les mêmes modalités d’une entreprise à

l’autre, l’autonomie des échelles salariales est forte dans les options 7 et 8, la socialisation spontanée ou structurée des entreprises familiale (formation du

beau-frère, puis aide à la création de sa propre entreprise) constitue un relais à la mise en oeuvre de l’option 6.

Mise en évidence d’un certain nombre de contradictions. le ‘ modèle de compétence ’ mise à la fois sur la valorisation individuelle du

potentiel humain et sur un développement en interne. Ces orientations sont inconciliables car l’évaluation systématique des salariés et la négociation sur un itinéraire personnalisé engendre une concurrence permanente (conflits entre salariés, évaluateur et autres salariés) sans la sanction du marché externe,

la recherche d’avantages à court terme peut être incompatible avec des orientations à long terme (ex. licenciement massif et stabilisation du collectif de travail).

COMBINAISON ET ENCHAÎNEMENT DES OPTIONS



La grille des option dynamiques (grille n° 2) ne va-t-elle pas supplanter la grille des options statiques (grille n° 1) ?

Traitement unique ou différencié de la main d’oeuvre.Dans certaines entreprises, divers statuts se mêlent pour les salariés. Par exemple

: Tâches de nettoyage et d’entretien confiées à des salariés en régie dépendant d’un autre employeur. La coexistence de statuts différents peut conduire à opposer des mondes étanches, surtout si les horaires s’excluent. Dans d’autres entreprises, la construction se fait en cercle autour d’un ‘ noyau dur ’ de salariés qualifiés et protégés. Des groupes périphériques peuvent être gérés séparément avec des salariés de moins en moins protégés (CDD, intérimaires, sous-traitants, ...).

Opportunités et contraintes de la segmentation des salariés.On note souvent des paradoxes entre les discours, les priorités unitaires sur la

cohésion et les compétences du groupe de salariés, et les pratiques visant à segmenter et gérer séparément chaque salarié. Les hommes peuvent être traités comme des capitaux ou des portefeuilles d’activité dans une stratégie synergique. La coexistence de différents statuts au sein d’une même entreprise peut dépendre de 3 éléments :

clivages entre salariés de milieux sociaux et de formations différentes, avantages de la division des salariés : gains de flexibilité et pressions sur le noyau

dur, inconvénients et limites de la démarche : inconvénients organisationnels (cohésion

affaiblie, peu de communication horizontale, activités juxtaposées) et difficultés de motiver les salariés (frustrations, comportement de castes).

Tentations congloméraleLes 8 options des 2 grilles, seules ou combinées, sont susceptibles d’être

pratiquées dans les pays occidentaux via la segmentation des salariés. Le travail comme flux ne disparaît pas face au travail comme potentiel à développer. Les opportunités de l’option 1 peuvent être portées à l’extrême.

Par exemple : La société NIKE, n° 1 de la chaussure de sport, qui délocalise sa production en Extrême-Orient et utilise la concurrence d’un réseau de sous-traitance (les salaires ne représentent que 0,2 % du prix d’une paire de chaussures).

Firmes dominantes et dominées.La firme dominante est celle dont le poids et la capacité de payer sont tels qu’ils lui

laissent la latitude de choisir la main d’oeuvre et de fixer ses barèmes, les autres s’accommodant des restes et des tarifs. Les ententes peuvent être de divers types :

explicites lorsqu’un sous-traitant accueille des salariés de son donneur d’ordre (cas fréquent au Japon) ou lorsqu’un groupe de firmes finance ensemble la formation professionnelle dans leur spécialité,

implicites lorsque deux grosses firmes sur un même marché harmonisent discrètement leurs grilles salariales.

ex. guerre des prix avec surenchères pour attirer certaines qualifications rares, firmes ‘ barométriques ’ qui fixent les tarifs auxquels les autres se conforment.

Ruptures et continuitésLes évolutions depuis les année 70 font apparaître les options de la seconde grille. Ruptures. Elles peuvent être d’origines différentes.ex. RENAULT Billancourt, qui pour des raisons politiques a pratiqué une cogestion

avec la CGT après la guerre et est devenue une vitrine sociale - passage de l’option 2 à l’option 4.

Continuité. Les réseaux et districts sont parfois présentés comme du modernisme alors qu’ils s’enracinent dans des traditions anciennes.

ex. Coutellerie de Thiers.

Contingences sociétalesFaut-il importer les pratiques japonaises ou copier le système dual allemand ?selon la position de l’intégration ‘ sociétale ’ les pratiques et les institutions

concourant à la production et à la gestion de la main d’oeuvre (formation, syndicats, embauches et licenciement, ...) forment un système. Les trajectoires nationales sont



ainsi spécifiques et discontinues. Le principe d’évolution correspond aux cohérences et aux incohérences globales.

Pour la juxtaposition ‘ culturaliste ’, les traits culturels nationaux exercent une grande influence sur les marchés du travail. Par exemple : le sens japonais de la collectivité s’oppose à l’individualisme français ; la discipline et la culture allemande s’opposent à l’abstraction et au ‘ système D ’ français. Le principe d’évolution correspond à la pression des processus économiques.

Mais l’essentiel est la contingence. Selon le point de vue stratégique, les décisions d’aujourd’hui dépendent de celles d’hier et contribuent à façonner celles de demain. : elles sont tributaires de situations, de marges de manoeuvre et d’irréversibilités historiquement datées. Dans le cas du Japon, les stratégies des ressources humaines et les relations professionnelles, clés des performances économiques de ce pays, résultent non pas d’un choix organisationnel général, mais d’une combinatoire économico-institutionnelle hétérogène. Ce sont les actionnaires, à la fin de la Seconde Guerre mondiale, qui instaurent le syndicat comme un contre-poids au pouvoir des managers (‘ micro-corporatisme ’). Des catégories de main d’oeuvre (femmes) sont exclues de ces arrangements. Cette argumentation débouche alors sur un diagnostic dynamique qui fait du modèle japonais un modèle évolutif. Les actionnaires affirment leur pouvoir, instaurent des contrôles financiers (‘ gestion verticale ’) et divisent les collectifs de travail par délocalisation. Le vieillissement des travailleurs contraint à embaucher des jeunes salariés qui ne sont pas issus du microcorporatisme.

Dans cette gestion à ‘ l’horizontale ’, les possibilités de promotions vont devoir s’ouvrir pour ne pas générer de frustrations.

La Suède a été un modèle de référence pendant les années 80 en matière de ressources humaines. L’égalitarisme entre hommes et femmes, les faibles taux de chômage et l’enrichissement des tâches ont été ses principaux succès. A la base, une cogestion particulièrement consensuelle (plus au niveau politique national et local qu’à celui des entreprises) avec :

un syndicalisme exceptionnellement fort et centralisé, une politique de salaire très égalitaire une politique active de l’emploi très interventionniste.Depuis les années 90, le dispositif a subi de fortes tensions avec des surenchères

salariales et un processus de tertiairisation. Des emplois publics féminins ont été créés massivement pour constituer une soupape de sécurité.

L’évolution atteint ses limites car la nécessité de freiner les déficits budgétaires a donné un coup d’arrêt à cette politique.

La gamme des 8 stratégies ‘ génériques ’ en matière de ressources humaines permet de dépasser l’idée de simple marché interne ou celle de démarche ‘ horizontale ’ ou participative. L’analyse des décisions doit combiner les trajectoires et les possibilités de ruptures.



A.2 ) Les changements formels.

es changements formels concernent les investissements et l'organisation.

Envisagée par cette entrée, la GPRH cherche à adapter les compétences de l'organisation aux changements organisationnels ou aux investissements décidés.

L'"investissement" vise à adapter les compétences et l'organisation en fonction des changements projetés. Il s'intéresse plus particulièrement à l'évolution des compétences engendrée par les évolutions techniques ou organisationnelles. Cette approche étudie les retombées d'un investissement sur l'organisation du travail, les effectifs, le contenu des métiers. Elle associe très tôt les responsables opérationnels au processus. Elle nécessite une politique de communication développée et des aides à la mobilité professionnelle interne. Cette entrée correspond à des changements importants dans l'entreprise car la matérialité du changement technique impose des évolutions sociales (O.DUROY, 1989).

L'"organisation" affecte directement la répartition des tâches et des responsabilités, les modes de coordination et la forme des circuits de décisions et de contrôle. Elle ne s'accompagne pas nécessairement d'investissements techniques lourds mais remet en cause l'équilibre présent du système socio-politique. Elle requiert des outils qualitatifs d'adaptation poste / compétence et une forte préoccupation du fonctionnement ultérieur de l'entreprise, ainsi qu'une approche participative prenant en compte l'autonomie et la motivation des acteurs. Les technologies utilisées dans ces entrées sont plutôt qualitatives, elles concernent l'ergonomie et les conditions de travail. Les changements formels "investissements" et "organisation" vont souvent de pair. Il est rare que l'on modifie l'un sans affecter l'autre.

Cette prise en compte des changements formels passe par :

Une approche rationnelle du changement dans les organisations L’analyse du changement au travers de grilles de lectures des formes

organisationnelles Une approche politique des principes de base de gestion des Ressources

Humaines



APPROCHES DU CHANGEMENT DANS LES ORGANISATIONSD’après : Ressources Humaines et Changement Stratégique

François PICHAULT

1 - OBJET :

Les premières approches du changement dans les organisations portent généralement sur les changements technico-organisationnels (renouvellement de la base technique et / ou mutation des formes d’organisation). La prédominance de ce type de changements s’explique par leur fréquence d’une part mais surtout par les enjeux qu’ils suscitent d’autre part.

Compte tenu de la complexité de cette question, l’auteur propose des ‘ pistes ‘ d’analyse plutôt que des shèmas d’organisation idéale a atteindre par l’utilisation de techniques qui sont souvent présentées comme des ‘ recettes miracles ‘ .

L’objectif fondamental recherché consistera alors, au travers de l’analyse des différents paradigmes relatifs aux changements dans les organisations, de réaliser l’élaboration d’un ‘modèle explicatif intégrateur’ permettant de saisir le changement dans sa ‘multidimensionnalité’.

2 - TYPOLOGIE DES APPROCHES :

Dans l’analyse de la formation des stratégies de changement dans les organisations, deux paradigmes vont constituer les ‘pôles structurants’ à savoir :

Le paradigme rationaliste Le paradigme politique

2.1 LE PARADIGME RATIONALISTE :

Il se situe essentiellement sur un plan normatif et repose sur les quatre principes suivants :

L’exhaustivité : recueil d’informations complètes pour envisager le maximum de solutions et choix de la meilleure solution.

Le contrôle : surveillance et évaluation du déroulement du processus. La rétroaction : révision des ressources allouées à l’atteinte des objectifs. L’unité de décision et l’invariabilité des objectifs : pôle de décision unique et

recherche de la maximisation du profit.

Dans cette approche, les stratégies de changement seront conçues selon un processus séquentiel ayant pour objectif la rationalisation maximale du fonctionnement d’une organisation.

Cette volonté de soumettre les mécanismes de fonctionnement ( formel et informel ) à une rationalité unique par le biais de la standardisation ( de ‘ faire et de penser ) ‘ sera qualifiée par l’auteur de TENTATION PANOPTIQUE

2.2 LE PARADIGME POLITIQUE

Il se situe aux ‘ antipodes ‘ du rationalisme ; en effet le fonctionnement de l’organisation sera déterminée par les rapports de force des acteurs ou groupes d’acteurs



en présence, d’où l’importance des phénomènes de pouvoir. Dans cette perspective, l’analyse des structures informelles et de la diversité des processus de négociation ( de la micro-négociation à la négociation institutionnelle ) occupera une place importante; le conflit constituera alors le concept central dans l’analyse du fonctionnement d’une organisation.

Malgré les différences d’analyse et les nuances existant entre l’école européenne (CROZIER notamment ) et l’école anglo-saxonne ( PFEFFER ), celles-ci aboutissent aux mêmes conclusions : les phénomènes de pouvoir ont tendance à se traduire par la perpétuation des structures existantes due à une sorte de ’ jeu à somme nulle ‘ au cours duquel ‘ les stratégies contradictoires des uns et des autres finissent par se contrebalancer ‘ FRIEDBERG.

Les deux paradigmes que nous venons de présenter se retrouvent en fait dans les deux typologies de départ : celle de Mintzberg et celle de Johnson .

la première est structurée autour de deux pôles épistémologiques : l’individualisme méthodologique ( intention de décideur et rationalité de son comportement ) et le déterminisme ( influence exercée par les facteurs externes sur les volontés individuelles des décideurs.)

Pour la seconde, les distinctions s’établissent entre le ‘ pôle rationaliste ‘ ( analyse structurée d’un environnement objectif ) et le ‘ pôle interprétatif ‘ (environnement considéré comme le fruit d’une ‘ activité de construction mentale ‘ , en particulier de la direction.

L’analyse de ces typologies permettra de situer les approches relatives au fonctionnement des organisations à un double niveau :

Le niveau normatif qui ‘ préconise un certain nombre de principes ‘ à respecter pour atteindre des objectifs déterminés.

Le niveau analytique qui consiste dans l’observation et l’explication des mécanismes de décision.

Cette distinction établie par l’auteur permettra ‘ d’éviter les confusions entre propositions théoriques et orientations d’action ‘ dans l’analyse du fonctionnement des organisations. Celle-ci sera alors complétée par la présentation des trois paradigmes qui se situent entre les deux premiers ( rationaliste et politique ) présentés précédemment.

2.3 L’INCREMENTALISME

Opposé au rationalisme, ce paradigme s’appuiera sur les principes de base suivants :

Le processus de formation des décisions stratégiques n’est pas séquentiel mais continu : la formulation et la mise en oeuvre des décisions ‘ n’apparaissent pas comme les moments séparés mais bien plus souvent comme indissociables . ‘

Les dirigeants sont dans une situation de dépendance par rapport aux choix et aux actions passées : chaque situation nouvelle sera modelée sur une situation ancienne selon un processus permanent d’essais et d’erreurs.

2.4 LA PERSPECTIVE INTERPRETATIVE

Pour les tenants de cette approche, l’organisation est définie comme ‘ un système socialement construit de significations communes ‘ où le rôle des dirigeants est central puisqu’ils sont ‘ producteurs de sens ‘ dans leur rapport à l’environnement.



‘L’organisation et l’environnement sont crées ensemble au travers des processus d’interaction sociale des membres de l’organisation.’

Dans ce sens, le changement tecnico-organisionnel pourra être perçu comme ‘ enjeu ou menacé ‘ selon le niveau de qualification des opérateurs.

2.5 L’APPROCHE CONTINGENTE

Cette approche considère que l’objectif de toute organisation consistera en son-adaptation à l’environnement dans lequel elle évolue.

Dans cette perspective, il n’y aura pas ‘ une seule organisation du travail ‘ , d’où le rôle déterminant les dirigeants à mettre en place les bons ajustements ; l’efficacité d’une organisation va dépendre alors de leur capacité à analyser l’environnement ( menaces et opportunités ) et définir les mesures appropriées.

3 - LIMITES DE CES APPROCHES

Outre le caractère contestable de toute typologie car réducteur de la réalité, aucun des paradigmes présentés ne peut prétendre à lui seul donner une explication complète des situations de changement en raison de leur diversité et complexité.

Partant de ce constat, la contribution de l’auteur à travers cet ouvrage, consistera alors en un essai de combinaisons de l’ensemble de ces paradigmes en vue de construire un ‘ modèle ‘ capable d’analyser et de rendre compte de la diversité des réalités organisationnelles appréhendées dans leur spécificité.



FICHE N° 5 : GRILLE DE LECTURE DES ORGANISATIONSFrançois PICHAULT : Ressources Humaines et Changement Stratégique

Mounir HADJ MOURI - Fiche 2

1 - OBJET

Cette grille permettra d’appréhender de façon dynamique et ‘multidimenssionnelle’ le fonctionnement d’une organisation - Elle reposera sur deux notions clés avancées par l’auteur :

Les systèmes d’influence qui caractérise le mode de distribution du pouvoir dans une organisation donnée.

Les styles de management des ressources humaine qui définit le mode d’interprétation du changement opéré par les responsables.

2 - CONTENU

2.1 LES SYSTÈMES D’INFLUENCE

Le fonctionnement d’une organisation reposera sur deux systèmes d’influence : Le système d’influence centripète Le système d’influence centrifuge

2.1.1 Le système d’influence centripète Il se caractérise par :Une concentration du pouvoir au niveau supérieur de la ligne hiérarchiqueUne faible qualification des opérateurs nécessitant une ‘surveillance serrée’ :

prédétermination des procédures de travail qui va développer une expertise implicite, source indéniable de pouvoir qui va fortement influer sur les processus de changement organisationnel.

2.1.2 Le système d’influence centrifuge A l’inverse du premier, ce système repose sur : Une dispersion des pôles de pouvoir ( passage du stratut d’agent à celui d’acteur Un niveau de qualification élevé des opérateurs : leurs ‘ capacités d’initiative et

l’implication ‘ sont essentielles pour les réalisations desmissions de base d’une organisation.

Cette expertise formelle et légitimée va elle aussi constituer une source de pouvoir non néglibeable ( pouvoir de l’expert developpée par Mr Crozier )

Dans le premier système on retrouvera les structures simples, les ‘bureaucraties mécanistes’ ( poste standardisation des procédures ) et les structures divisionnalisées.

Le second englobera quant à lui, la ‘bureaucratie professionnelle’ (décentralisée avec strandardisation des qualifications à l’accès) et ‘l’adhocratie’ centralisation sur le plan des décisions stratégiques et autonomie sur le plan organisationnel.

La reprise du tableau synthétisant les principales caractéristiques de ces deux systèmes nous paraît indispensable à leur clarification :

SYSTEMES D’INFLUENCE CENTRIPETES ET CENTRIFUGES

TYPE DE STRUCTURE DETENTEUR D’NFLUENCE DOMINANT

MODE DE COORDINATION

SYSTEME D’INFLUENCE



STRUCTURE SIMPLE

BUREAUCRATIE MECANISTE

STRUCTURE DIVISIONNALISEE

BUREAUCRATIE PROFESSIONNELLE

ADHOCRATIE

PDGCHARISMATIQUE

SOMMET STRATEGIQUE ET ANALYSTE DE LA

TECHNOSTRUCTURE

ETAT MAJOR ETLIGNE

HIERARCHIQUE SUPERIEURE

OPERATEURS QUALIFIES

OPERATEURS QUALIFIES

SUPERVISION DIRECTE

STANTARDISATIONDES PROCEDURES

STANDARDISATION DES RESULTATS

STANDARDISATION DES QUALIFICATIONS

AJUSTEMENT MUTUEL

CENTRIPETE

CENTRIPETE

CENTRIPETE

CENTRIFUGE

CENTRIFUGE

2.2 LES STYLES DE MANAGEMENT :

Deux styles principaux sont retenus par l’auteur : le style rationnaliste le style politique

2.2.1 Le style rationnaliste ( panoptique )Il se matérialise dans la ‘ tentation panoptique ‘ déjà évoquée et qui repose sur un

processus séquentiel visant la rationalisation maximale du fonctionnement d’une organisation.

2.2.2 Le style politique :Contrairement au style précédent, il prend en compte la réalité conflictuelle ( enjeu

de pouvoir des acteurs obeissant à des rationalités diverses ) des organisations et reprise sur l’analyse des processus interactifs.

Ce sera alors la combinaison ou le ‘ croisement ‘ entre les systèmes d’influence ( centripète ou centrifuge ) et les styles de management ( panoptique ou politique ) qui détermineront la nature des logiques de fonctionnement d’une organisation.

3 - TYPOLOGIE DES LOGIQUES DE FONCTIONNEMENT D’UNE ORGANISATION

3 - 1 PRÉSENTATION :

Ce croisement dont nous venons de parler produira alors deux ‘ logiques extrèmes de fonctionnement d’une organisation :

La logique de perpétuation ( logique A ) La logique d’innovation ( logique B )



Entre ces deux logiques extrèmes, les jeux des acteurs obéiront à des logiques ‘ intermédiaires ‘ qui viendront alors vers l’un ou l’autre système d’influence. Il s’agira de :

La logique de la dissidence ( risque d’évolution vers un système centripète ) La logique de l’adaptation ( tendance à évoluer vers un système centrifuge ).Les combinaisons de ces differentes variables sont synthétisées dans le tableau

ci-après :Style de management du projet de changement, système d’influence et réactions

potentielles des acteurs concernés .

Système d’influence centripète

Management panoptique

Boycottage, rejet, sous- utilisation, stratégie, d’évitement ou de non-implication.

Logique de la perpétuation

Système d’influence centriguge


Defense de l’expertise menacée, constitution de ‘ territoires ‘ autonomes, risque de prolifération

incohérente

Logique de la dissidence

Management politique

Négociation des écarts et des pratiques parallèles pour en faire admettre la légitimité

Logique de l’adaptation


Implication maximale, souci de renforcer l’excellence professionnelle, sur- utilisation des possibilités

offertes

Logique de l’innovation

3.2 DEVELOPPEMENT

Pour analyser les différentes logiques dans lesquelles évoluent les acteurs en présence l’on peut utiliser le shéma de Salerni.

3.2.1 Le shèma de Salerni Bien que conçu à l’origine pour l’analyse de l’innovation technologique, ce shèma

sera adapté à l’analyse des jeux de pouvoir et des phénomènes conflictuels engendré par un projet de changement technico-organisationnel - Ceux-ci seront alors analysés selon une succession de cinq cycles qui s’articulent comme suit :

1ere Socialisation : prise de conscience des éléments du changement par les opérateurs2eme Socialisation : réactions aux changements et évaluation des possibilités d’écart par rapport aux procédures officielles avec l’échelle des sanctions prévues.3eme Contre-système organisationnel : dispositif informel pour rendre le nouveau système inopérant ( baisses de rendement, élévations des coûts, contrôle inopérant )4eme : Rétroaction : prise de conscience des décalages entre objectifs initiaux et réalisation et introduction de formules d’adaptation par les décideurs.5eme Amorce d’un nouveau cycle : stabilisation des ‘ jeux politiques ‘ et introduction d’un nouveau cycle de socialisation.

Le recours fréquent à ce shèma permettra également à l’utilisateur d’en situer les principales limites à savoir :

La non prise en compte dans un processus de changement des ‘ possibilités d’une transformation autonome des modes d’organisation du travail.



Le fait que les contre-systèmes ne se traduisent pas toujours par une ‘ négociation pure et simple des objectifs manageriaux ‘ mais peuvent donner lieu à des comportements de ‘ réappropriation ‘ ( Bernoux ) ou ‘ d’autogestion clandestine ‘ ( Fisher ) Ces comportements n’entrainent pas nécessairement une diminution des performances de l’organisation mais permettent paradoxalement et dans bien des cas de les améliorer.

L’absence d’explication des circonstances dans lesquelles l’innovation a lieu et la non prise en compte dans le déroulement du cycle complet du jeu à ‘ somme nulle‘ des acteurs évoqué précédemment.

Ces jeux de pouvoir autour d’un projet de changement et les conflits qu’ils générent dépendront du type de rapports qu’entretiennent les acteurs ou groupes d’acteurs en présence - le ‘principe de la congruence‘ développé par Markus et Pfeffer servira à l’analyse de ces rapports.

3.2.2 Relation entre pouvoir hièrarchique et système d’influence

Le principe de congruence selon ces auteurs, une plus grande congruence entre pouvoir et système d’influence conduit à une meilleure intégration du changement dans l’organisation - En d’autres termes, les cas de congruence auraient plus de chance d’être couronné de succès que les cas de non-congruence.

CENTRIPETE CENTRIFUGE


CONGRUENCE


NON-CONGRUENCE


NON-CONGRUENCE


CONGRUENCE

RELATIONS DE CONGRUENCE ENTRE STYLES DE MANAGEMENT ET STRUCTURES ORGANISATIONNELLES SYSTEME D INFLUENCE

Compte tenu du conflit des rationalités qui caractérisent les organisations, l’approche en termes de congruence prêche par excès de ‘ mécanisme ‘ et ne permet donc pas d’appréhender les conflits dans toute leur dimension. (‘ la consonnance ou l’harmonie entre pouvoir hiérarchique et système d’influence n’éliminent pas les conflits ‘ )

Ces derniers revêtent une ‘nature profondément ambivalente‘ ( Salerni ) : ils constituent à la fois des entraves ( E ) par rapport au projet initial de rationalisation et des stimulants ( S ) de l’innovation.

Les résultats d’un projet de changement dépendant alors de la façon dont les dirigeants ‘ géneront ‘ le rapport entre (S) et (E) :

Qand ( E ) sera supérieur à ( S ), nous serons en présence de logiques de perpétuations ou de dissidence résultant ‘ d’activités politiques régressives ‘ entrainant la ‘ mort ‘ de l’organisation

Au contraire quand ( S ) sera supérieur à ( E ), nous serons en présence de logiques d’adaptation et d’innovation résultant ‘ d’activités politiques progressives ‘ où le management politique des ressources humaines joue un rôle positif dans la vie de l’organisation.

En guise de conclusion, nous reprendrons le shèma récapitulatif des relations entre les divers variables constituant le ‘ corpus ‘ du modèle :





FICHE N ° 6 : PRINCIPES DE BASE DU MANAGEMENT POLITIQUE DES RESSOURCES HUMAINES

François PICHAULT : Ressources Humaines et Changement StratégiqueMounir HADJ MOURI - Fiche 3

1 - DÉFINITION

Le management politique constitue une ‘ stratégie a part entière‘ qui s’inscrit dans une perspective ‘ d’appropriation ‘ du changement par les principaux acteurs concernés.

L’un des principes essentiels du management politique consistera alors dans le fait que les jeux ne sont pas joués d’avance et qu’il ne constitue en aucun cas une garantie d’apaisement des conflits dans l’organisation.

Dans ce sens, les divergences d’intérêts des acteurs en présence seront prises en consideration dans le processus d’élaboration de la stratégie de changement.

2 - CONTENU

Le ‘ modèle ‘ proposé par F. PICHAULT dans Ressources Humaines et Changements Strétègiques repose essentiellement sur huit principes :

2.1 REPÉRER LES CIRCUITS DE COMMUNICATION INFORMELS.Prendre en considération les circuits informels de circulation de l’information au

lieu de tenter vainement de les éliminer.

2.2 IDENTIFIER LES PRINCIPAUX DÉTENTEURS D’INFLUENCE Repérer les principaux groupes d’intérêt en présence concernés par le projet et qui

se trouvent à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation.

2.3 ANALYSER LES CAPACITÉS DE MOBILISATION INTERNES ET EXTERNES

Ce principe découle du précédent et consiste dans ‘ l’évaluation ‘ du poids de chaque détenteur d’influence en vue de mesurer l’ampleur des conflits susceptibles de surgir.

2.4 ANTICIPER LES MOYENS D’ACTION SUSCEPTIBLES D’ÊTRE DÉPLOYÉS

Prendre en compte, dès la conception du projet, les comportements des différents acteurs en les situant dans leur ‘ logique d’action ‘ eu égard à leurs intérêts ( freinage - gaspillage - tricherie - etc;)

2.5 ABANDONNER LE MYTHE DE LA PRÉDÉTERMINATION DES TÂCHES ET DE LA RÉFORME DES PRATIQUES EN VIGUEUR

Rejeter les codifications excessives et très strictes des activités ( tentation panoptique et hyper fonctionalisme ) qui aboutissent au développement des activités politiques régressives.

Abandonner ‘l’idée selon laquelle ou doit profiter du changement pour réformer les pratiques en vigueur‘ .

Dans les deux cas, il s’agit d’adapter le projet de changement à la réalité orgasitionnelle et non l’inverse

2.6 EVITER LA RECHERCHE DE CONSENSUS Rejeter l’appréhension du conflit comme un ‘ disfonctionnement temporaire ‘ et la

recherche illusoire de son apaisement par la mise en place de procédures établies à priori.

Privilégier la reconnaissance du ‘ dissensus ‘ et non la recherche de consensus.DESS Management des Ressources Humaines

Atelier de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi - 1995


2.7 VALORISER LES INNOVATIONS ET LES APPROPRIATIONS IMPRÉVUES

Le rejet de la prédétermination des tâches conduit au soutien à l’innovation. Ce dernier peut s’exercer de façon préventive par l’anticipation des pratiques d’appropriation du projet et leur légitimation

2.8 UTILISER DE MANIÈRE PERTINENTE LE POUVOIR DE JOKEROrganiser le ‘ jeu social ‘ des acteurs en intervenant en tant que ‘ tiers acteur ‘

créateur de sens dans la régulation du système de l’innovation..

Les principes du management politique que nous venons de présenter s’appuient en partie sur la typologie de MARCH et SIMON relative aux réactions managériales face aux conflits.

3 - TYPOLOGIE DE MARCH ET SIMON

Ces auteurs retiennent quatre types de réactions :

3 -1 LA RÉSOLUTION DE PROBLÈMES ( TYPE A )Elle consiste dans la recherche d’informations supplémentaires en vue de

proposer des solutions nouvelles aux problèmes à l’origine du conflit.

3 -2 LA PERSUASION ( TYPE B )Rechercher la modification des objectifs des membres de l’organisation en

persuadant du bien-fondé des positions des responsables. Cette démarche repose sur une ‘ croyance implicite selon laquelle, à un certain niveau les objectifs sont communs et que les désaccords au niveau des objectifs secondaires peuvent être transcendés par référence aux objectifs communs . ’

3-3 LE MARCHANDAGE ( TYPE C )A travers cette pratique, c’est la recherche du compromis qui est visé à plus ou

moins long terme.

3-4 ALLIANCES ET RAPPORTS DE FORCE ( TYPE D )C’est une méthode ‘ politique ‘ par laquelle les gestionnaires constituent des

alliances stratégiques en vue d’établir des ‘ rapports de force unilatéraux . ’Une certaine correspondance ‘ prescriptive ‘ est à établir entre les types de

réactions et les systèmes d’influence. En effet, on aura tendance à retrouver les réactions, de type C ( marchandage ) dans les organisations à système centripète ( statutquo et compromis ) et à l’inverse des réactions de type D ( alliance et rapports de force ) dans les organisations à système centrifuge.

Le système d’influence étant un facteur sur lequel les responsables d’un projet ont peu de prise, leur action ne peut porter que sur le style de management et c’est à ce niveau que sera évaluée leur capacité à faire aboutir un projet.

Pour l’appréciation des résultats d’un projet de changement ( réussite ou échec ) , le management politique, eu égard aux divergences d’appréciation, aura pour objectif d’éviter le ‘ relativisme intégral ‘ ( le même projet pouvant être considéré comme échec ou réussite selon les intérêts des acteurs concernés ).

Dans ce sens, l’auteur propose de procéder à ‘une évaluation qui débouche sur un diagnostic global recherchant le critère de satisfaction conjointe d’intérêts divergents ‘

Le cas le plus net de succès sera alors celui où le style de management aboutira à un modus vivendi dans lequel on parviendra à faire coexister des intérêts opposés en privilégiant un ‘ comportement de satisfaction ‘ ( déterminé par le profit mais tenant compte des intérêts des acteurs en présence ) plutôt qu’un comportement d’optimisation ( modèle idéal de prise de décision dans le sens de la maximisation du profit );

Pour reprendre Alter, il s’agira dans ce cas d’un processus qui s’inscrira dans une logique d’innovation où ‘ les règles du jeu ne sont pas fixées à priori mais collectivement ‘ . Ainsi, les ajustements mutuels permanents dans l’action des acteurs créeront une



situation nouvelle qui sera percçue comme ‘ réussite relative même si les objectifs initiaux d’une des parties ne seront pas véritablement atteints’.

4 - PLACE ET RÔLE DE LA GRH

Malgré l’évolution de la gestion des ressources humaines qui a vu son champ d’intervention s’élargir et relever dans certains cas du niveau stratégique, elle continue d’obéir à une logique instrumentale en fonctionnant comme structure d’accompagnement au service de la ‘ rationalité technico-économique ‘ ( P.Louart ) le fait qu’elle soit souvent confirmée dans la réalisation de tâches techniques ( selection-recrutement-rémunération-formation ) le prouve complétement.

La prise en charge du management politique par des structures de ressources humaines ‘ marginalisées ‘ et évoluant dans un style de management panoptique, se traduirait alors par des actions insignifiantes qui ne serviraient que de ‘ vernis officiel ‘ .

La condition principale du développement de ce type de management résiderait alors dans l’émergence chez les différents groupe d’acteurs d’une ‘ culture politique ‘ qui leur permettrait de faire face aux diverses situations de conflit sans ‘ recourir d’emblée à des outils rationnalisateurs ‘ porteurs d’illusions panoptiques.

Le management politique qui se veut intervenir sur le double plan analytique ( analyse à postériori des stratégies déployées par les acteurs ) et normatif ( critère de satisfaction conjointe d’intérêts divergents ) s’appuiera donc sur cette ‘ culture politique ‘ qui permettra aux acteurs en présence de disposer d’une capacité d’adopter en permanence les processus de changement à la réalité organisationnellle dans laquelle ils évoluent.

Dans ce sens, il s’agira de parvenir à une combinaison efficace entre une démarche heuvistique ( logique d’action ) et une démarche algorithmique ( logique d’opération ).

Le caractère encore dominant du paradigme rationaliste ( malgré ses versions actualisées ) démontre amplement la complexité de la réalisation de cette ‘ rupture logique ‘ .

5 - CONCLUSION

Cet ouvrage qui consiste en un envoi de combinaison d’une démarche théorique et empirique indique un certains nombre de pistes de réflexion sur les changements organisionnels qu’il s’agisse d’explorer et de rendre ‘ carossables’.

En liant étroitement le contenu et l’issue d’un processus de changement aux phénomènes de pouvoir, l’analyse proposée par l’auteur va certes dépasser l’approche politique traditionnelle mais présenter certaines limites.

En effet si cette dernière consistait à expliquer l’équilibre dans le fonctionnement d’une organisation par un ‘ jeu à somme nulle ‘ entre les acteurs, la nouvelle approche essaie au contraire de démontrer que les phénomènes de pouvoir peuvent consister en un ‘ jeu à somme non nulle ( M. Crozier ) non ‘ piloté ‘ d’en haut et permettant le développement de l’innovation.

Dans cette période de mutation profonde ( ère post-fardiste, post-industrielle...), cette recherche de l’innovation qui constitue la préoccupation centrale des entreprises pour faire face aux exigences de compétitivité va être à l’orgigine d’un développement technique et technologique continus qui n’ira pas évidemment sans répercussion sur l’organisation du travail.

Nous assistons alors à ce niveau, à l’envergence de collectifs nouveaux qui vont mettre à nu les délicates questions de la liaison entre actions individuelles et actions collectives au sein d’une organisation.

En proposant une ‘ voie médiane ‘ entre l’individualisme méthodologique et le collectivesme ‘ déterniniste, l’auteur démontre la nécessité de ‘ changer de raisonnement par la reconnaissance et la ‘ mise en évidence du poids des conflits d’intérêts et de rationalité entre les acteurs dans le fonctionnement d’une organisation.



C’est alors a ce niveau que se situent à notre avis, les limites de cette analyse puisque la réalité actuelle des organisations démontre amplement que le néo-taylorisme ou le ‘ taylorisme asisté par ordinateur ‘ ( B.Coriat ) restent encore dominant et se traduisent par un durcissement des formes de contrôle social : les salariés évoluent beaucoup plus dans une logique d’opérateurs ( sous la contrainte ) que d’acteurs ( autonome ) les ‘ stratégies managéniales innovants ‘

Ces formes peuvent certes prendre des allures plus souples fondées sur le discours participatif ( valeurs communes, culture d’entreprise etc ... ) avec comme objectif la constitution de ‘ collectifs sur mesure débarrassés de toute influence critique ‘ ( D linhart ) mais elles traduisent en fait un retour en force des orientations régénmoniques ‘ .

Ces dernières risquent sérieusement de remettre en cause le modèle de régulation par ajustement mutuels et continus visant la ‘ satisfaction conjointe d’intérêts divergents. ’

En effet, nous pouvons assister à terme à l’éffritement des bases même de constitutions des règles autonomes produites par les salariés à partir de leur culture professionnelle et leurs propres valeurs, c’est toute la question de l’évolution du ‘ quant à soi ‘ identitaire des salariés qui est passée à travers la modernisation des entreprises et le nouvel ordre social qui se profile à l’horizon. . Elle rend à notre avis la prise en compte de la dimension macro-économique et macro-sociale incontournable dans l’analyse des processus de changement qui se situent sur le plan ‘micro‘ .

Le management politique des ressources humaines constitue certes la démarche appropriée pour appréhender et agir sur les réalités orgasitionnelles dans leur diversité et spécifité, mais encore faut-il que les structures de gestion des ressources humaines comblent leur ‘ déficit d’élaboration conaptuelle ‘ et dépassent le stade des incertitudes théoriques ‘ ( P..Louart ).

La complexité des questions soulevées dans cet ouvrage en démontre l’impérieuse nécessité.



A.3 ) L'emploi.

'entrée par les emplois vise à réaliser une adaptation des postes aux besoins de

l'entreprise soit en développant la mobilité professionnelle, on parlera alors de "familles professionnelles"; soit en adaptant les compétences aux emplois prioritaires. On parlera alors d'"emplois sensibles".

L'entrée par les "familles professionnelles" ou "qualifications professionnelles" vise à développer la mobilité professionnelle. Elle prend en compte les évolutions du contenu des emplois et la structure des familles d'emplois. Elle est donc de nature essentiellement qualitative.

L'entrée par les "emplois sensibles" vise à adapter les compétences par rapport au contenu d'activité. On constate que la traditionnelle règle des "20/80" s'applique souvent : 20% des postes constituent 80% des contraintes et des investissements nécessaires.

Les emplois sensibles représentent ceux sur lesquels il existe des enjeux économiques et sociaux importants, soit en termes de disparition des postes et de reconversion de leurs titulaires, soit en termes de qualifications particulières et de profils rares.

Cette approche demande de connaître l'évolution à moyen terme de l'entreprise pour savoir où agir : quelles seront les conséquences des stratégies, investissements, changements d'organisation sur le contenu des emplois.

A.4 ) Les "Ressources Humaines".

'entrée par les ressources humaines anticipe les projets personnels des salariés

afin de garder intacte leur motivation et d'occuper de façon satisfaisante les postes de travail.

Cette approche nécessite des outils organisant la mobilité professionnelle, sans que les filières d'évolution ne présentent nécessairement une importante formalisation.

Pendant longtemps la littérature sur la gestion de carrière est restéee relativement peu importante. Les rigidités du système PARODI et des conventions collectives qui ont érigé l'ancienneté en règle incontournable d'évolution professionnelle ont transformé la gestion des carrrières en gestion des statuts professionnels. La gestion des carrières était alors dominée par l'articulation du couple hiérarchie / ancienneté (D.COURPASSON, 1990) .



FICHE 7 : CLASSIFICATION PARODIClassification-Qualification De l’évaluation des emplois à la gestion des

compétences - Gérard DONNADIEU-Philippe DENIMALHERBULOT Laurent - Fiche 1

DEFINITION

DEFINITION : Les arrêtés Parodi de 1945 viennent relancer les négociations qui ont été menées en 1936. Le gouvernement veut dès lors continuer à intervenir et légiférer dans le domaine de la hiérarchie des salaires dans le but d’une plus grande stabilité entre les entreprises;

POPULATION CONCERNEE : Toute catégorie, tout emploi, tout poste.

DESCRIPTIF : Primauté de la notion de coefficient qui vient compléter les termes de position ou de catégorie. Le coefficient est par conséquent subordonné à une valeur monétaire. Il s’agit parallèlement de définir un salaire minima sur le plan national.

MISE EN OEUVRE

MISE EN OEUVRE : Positionner chaque poste dans une grille de classification prédéterminée en comparant son profil aux caractéristiques de quelques postes-repères. Ceux-ci sont choisis dans une filière professionnelle (ex : Maintenance, Vente...) puis étalonnés sur l’ensemble des filières.

De plus, une grille de classification comporte des positions allant de la base 100 à environ 400. Donc :

Identifier la filière de l’emploi en question

Appliquer la cohérence en comparant horizontalement les postes-repères interfilières

Insérer l’emploi au bon niveau dans sa filière par comparaison aux postes-repères de la filière.

LIMITES : Système fragile dans une structure évolutive. Il ne fait pas face aux notions de polyvalence ou de flexibilité qui s’inscrivent dans les organisations. C’est donc un cadre rigide qui a vu une forte diversification des pratiques.



FICHE 8 : NOTION DE CARRIÈRESavoir et Pouvoir Les compétences en questions

Jacques Aubret, Patrick Gilbert, Frédérique PigeyreDiane RIES - Fiche 10

"D. Courpasson montre que la notion de ‘carrière’ telle qu'elle était traditionnellement entendue , a vécu. Dans le discours traditionnel dominant, la carrière est, d'une part, presque toujours appréhendée à partir de l'élément salarial et, d'autre part, presque toujours visant une succession de postes, considérée comme la ‘découverte d'un appariement optimal entre emploi et salaire qui permet la stabilité’. Or, selon D. Courpasson, des changements importants se sont opérés de telle sorte qu'une conception renouvelée de la carrière s'impose avec les caractéristiques suivantes:

structuration du marché interne par métier (et non plus structuration pyramidale stricte);

refonte des identités professionnelles et perméabilité inter-métiers;poids des jeux stratégiques, tels que projets professionnels et processus de

requalification, en lieu et place du cycle de vie et de l'ancienneté."

'évolution récente de la société a contribué au développement d'un nouveau

couple stratégie / individu et à un renouvellement de la littérature.Il apparaît également quela projection individuelle de sa propre carrière dans

l'avenir constitue dans certains cas un facteur d'intérêt des personnes pour les nouvelles technologies. Leurs stratégies personnelles les portent à s'intéresser à certaines innovations en fonction de leurs espoirs de carrires. Sous cet angle, la gestion des carrières constitue un facteur de motivation et d'implication des gens dans leur travail.

LA GESTION DE CARRIÈRE TRADITIONNELLE.

a mise en oeuvre d'une gestion de carrière selon la conception traditionnelle

répond à des objectifs de gestion précis : Assurer des remplacements successifs pour certains postes. Aménager les parcours individuels pour quelques cadres appelés à assumer des

fonctions de Direction. Concevoir et mettre en oeuvre des politiques concernant certains points de

passage, en général des points sensibles d'emploi; les changements de catégories professionnelles par exemple.

La transformation de notre société s'accompagne d'une nécessité, mais aussi d'une demande d'évolution professionnelle pour beaucoup de salariés. Elle impose aux entreprises :

De dépasser l'ancienneté comme critère exclusif de promotion; D'étudier la faisabilité technique du développement de trajectoires

professionnelles. De s'engager à faire évoluer leurs salariés.Une étude récente menée au Québec (R.BERNARD et T.WILS, 1990) montre que

cette approche traditionnelle domine encore les pratiques de gestion de carrière. Partant d'une liste de vingt programmes de carrière, les auteurs montrent que les organisations québécoises utilisent surtout des programmes qui les impliquent peu auprès de leurs salariés (affichage des postes vacants par exemple ) et privilégient une gestion à court teme au détriment du long terme.

Plus près de nous, Y-F.LIVIAN (1990) constate que les pratiques de carrière des entreprises françaises souffrent : d'un manque persistant de diffusion des pratiques d'évaluation, de moyens trop rares pour aider les cadres à être acteurs de leur carrière et d'une trop grande concentration des efforts des entreprises sur le court terme.



De son côté, M.TREMBLAY (1990), étudie la relation entre plafonnement de carrière et satisfaction au travail . Il constate que la satisfaction des cadres résulte plus de la perception subjective du plafonnement de carrière que de la réalité objective de celui-ci.

LES APPROCHES FORMELLES, OBJECTIVES ET IMPERSONNELLES, BASÉES SUR LE COURT TERME ET L'ANCIENNETÉ QUI DOMINENT ACTUELLEMENT LES PRATIQUES DE GESTION DE CARRIÈRE N'ONT QUE PEU D'INFLUENCE SUR LA MOTIVATION DES PERSONNES.

LA GESTION DE CARRIÈRE INTÉRACTIVE

e nombreuses raisons contribuent au désintérêt des approches traditionnelles de

carrière. A celles évoquées précédemment nous pouvons ajouter "la crise du système de classification" (ZARIFIAN ph., 1988).

Depuis près de quarante ans, de très nombreux travaux de psychologues sur le développement individuel de carrière, notamment le "modèle écologique du développement humain" étudient les relations entre l'évolution de l'individu et son environnement à plusieurs niveaux (micro, méso, exo macro). Il ressort de ces analyses (BUJOLD C.,1989) que l’interaction entre l'individu et l'organisation, souvent médiatisée par un conseiller en carrière plus neutre qu'un responsable engagé dans l'entreprise, assure un meilleur développement individuel.

Cette nouvelle approche que R.RIBETTE (1988) qualifie de "gestion préventive" donne un nouveau pouvoir aux salariés de l'organisation sur leur propre évolution. Ils deviennent acteurs d'une carrière qui leur est propre et peut se dérouler interentreprises.

Mais, paradoxalement, cette nouvelle autonomie requiert une plus grande implication de la part de l'entreprise dans la gestion de carrière.

L'autonomie des salariés par rapport à leur carrière n'est donc pas une donnée préalable mais se construit dans un engagement réciproque prenant en compte les dimensions subjectives de l'évolution et de la satisfaction de chacun. Dans ce sens, la qualité d'une gestion de carrière ne s'évaluerait pas seulement à l'intensité de l'implication du salarié envers l'entreprise, mais aussi à la qualité de l'implication de l'entreprise envers le salarié.

Cette nouvelle approche repose sur la dynamique des stratégies individuelles. Le contrat de travail signé lors de l'embauche n'a pas seulement une valeur juridique, il prend véritablement en compte des dimensions psychologiques et recouvre des accords implicites sur la "qualification potentielle et la trajectoire professionnelle associée" (D.COURPASSON, 1990).

La carrière devient un élément implicite du contrat.A travers l'expérience de deux métiers bancaires, D.COURPASSON (1990) nous

montre que la revendication de carrière ne se cantonne pas au seul marché interne de l'entreprise. Dans certains cas elle dépend beaucoup plus d'un secteur professionnel. La compétition entre les entreprises ne se joue donc plus seulement au niveau des produits distribués, mais concerne déjà la qualité de la main d'oeuvre recrutée. Il faut donc :

Structurer le marché interne de l'emploi des cadres par métier. Refondre les identités professionnelles et les perméabilités inter-métiers. Prendre en compte les stratégies individuelles : projets professionnels, processus

de requalification. Ses propositions rejoignent celles de Y-F.LIVIAN (1990) qui préconise de : Segmenter la population des cadres en groupes distincts correspondant à des

problématiques différentes. Développer une approche par métier . Prendre en compte le jeu des acteurs. Reconnaître l'existence de filtres cognitifs et de représentations entérinant parfois

des politiques inadaptées, notamment en matière d'accès à l'emploi. Ces filtres déforment la vision des responsables de ressources humaines. Ils résultent d'idées préconçues sur le marché de l'emploi, d'une méconnaissance des formations



dispensées et des profils souhaitables par rapport les postes de travail. En outre, il existe de nombreux mythes dans le domaine de la carrière.

Pour appréhender cette nouvelle approche des carrières, il ne s'agit d'ailleurs pas de développer de nouveaux outils sophistiqués mais de s'orienter vers : "une approche plus diversifiée des populations à gérer et une vision plus réaliste des processus concrets de cette gestion".

Cette nouvelle approche est assez fidèle aux conditions de fonctionnement des entreprises françaises; (Y-F.LIVIAN, 1990) elle "paraît d'ailleurs bien adaptée aux caractéristiques du management français, qui incitent davantage à agir en tenant compte des régulations informelles plus que par l'affirmation de principes stricts ou par la construction de procédures rigides".

Nous constatons que seule, les approches "plan à moyen terme" et "site" font explicitement référence à la stratégie. Les autres manières d'envisager la GPRH semblent donc se faire en l'absence de toute référence formelle à une planification stratégique de l'organisation considérée.

AUTRES CLASSIFICATIONS - SYSTÈMES D’ÉVOLUTION

es évolutions des systèmes de classification sont nombreuses, nous pouvons

néanmoins citer les plus connues et appliquées d’entre elles : Accords classants de la métallurgie, A CAP 2000, Méthodes HAY, CEGOS, CORT, CENTOR, IGS, RPS



FICHE 9 : CRITERES CLASSANTS - ACCORDS DE LA METALLURGIE (1973)

Classification-Qualification De l’évaluation des emplois à la gestion des compétences - Gérard DONNADIEU-Philippe DENIMAL

HERBULOT Laurent - Fiche 2

DEFINITION

DEFINITION : Part de la volonté d’un outil plus souple et plus simple afin d’être pérennisé. Il s’agit d’une analyse qualitative des emplois (analyse par critères).

De plus, le système permet la reconnaissance interne et externe des qualification, l’évolution des carrières et l’existence de salaires minima.

MISE EN OEUVRE

‘UN DOUBLE DECLOISONNEMENT’ Décloisonnement professionnel :

possibilité de passage d’une filière à une autre ; contribution à une réduction de la séparation entre le travail manuel et le

travail intellectuel. Décloisonnement hiérarchique : idée d’un parcours d’évolution qualifiant avec

possibilité de progression de carrière (passage d’une catégorie à une autre).

POPULATION : Ouvriers, Agents de Maîtrise, Agents Administratifs, Techniciens.

CRITERES : 4 Connaissances : formation nécessaire pour tenir les fonctions acquises par

voie scolaire ou par expérience ; renvoie souvent à la hiérarchie de l’Education Nationale.

Autonomie : degré de précision et de complexité des informations, degré d’initiative.

Responsabilité : de commandement ; technique ; sur la sécurité d’autrui, du produit fabriqué, du matériel.

Type de tâche : description sommaire (objet du travail) et énumération des tâches (conduite du travail).

Au total, on obtient : 5 niveaux (I à V) et 16 positions (coefficient 140 à 395).

LIMITES : Lors des négociations est apparu un problème lié à une inflation certaine des coefficients.

REMARQUES : D’autres accords ont été calqués sur le modèle de la métallurgie notamment l’accord de la chimie (78), l’accord du bâtiment (87), l’accord du Crédit Agricole (87), l’accord de l’assurance (92) et les système M3E chez EDF-GDF (en-cours).



FICHE 10 : ACCORD A CAP 2000 - SIDERURGIEClassification-Qualification De l’évaluation des emplois à la gestion des


DEFINITION

DEFINITION : En 1990, Usinor-Sacilor crée ‘l’accord sur la conduite de l’activité professionnelle’ appelé A. Cap 2000.

Partant de l’idée que l’Homme et son métier comptent plus que son rapport avec la machine, l’accord tente de reconnaître les compétences individuelles et d’assurer un déroulement de carrière pour tous. Les capacités de chacun sont donc somme toute reconnues : c’est la Logique de Compétence.

MISE EN OEUVRE

DESCRIPTIF : La logique de compétence se substitue à la logique de progression

professionnelle. Les nouveaux embauchés ne peuvent rester plus de 2 ans au niveau I. La progression annuelle moyenne est de 1,5 point de classification. La carrière peut couvrir deux niveaux de la grille de classification à raison d’une

progression moyenne de 3 points de classification par an. Mise en place de l’entretien professionnel et la possibilité pour chaque salarié de

préciser avec la hiérarchie les perspectives et les modalités de sa carrière.

MISE EN OEUVRE : Aucune procédure type n’est appliquée, seul un plan d’action est à respecter avec les étapes suivantes.

Identification des emplois. Analyse en termes de compétences et leur classement. Repérage des compétences complémentaires nécessaires pour passer d’un

emploi à un autre. Constitution d’une documentation utilisable pour les salariés.

LIMITES : Les parcours de carrières étant garantis, à l’entreprise d’utiliser au mieux les

capacités existantes et de prévoir les capacités futures. Problème de compatibilité avec les plans sociaux qui se sont succédés. Faire face à un environnement difficile : évolution rapide de la structure du

personnel, évolutions techniques qui modifient l’organisation du travail, contexte économique peu radieux...



FICHE 11 : METHODE HAY MANAGEMENTClassification-Qualification De l’évaluation des emplois à la gestion des

compétences -

DEFINITION

DEFINITION : D’origine américaine, cette méthode tend à utiliser la classification non seulement pour comparer les postes d’une même entreprise mais aussi comparer les postes de même type dans des entreprises différentes. La grille de cotation de la classification se fait dès lors en points Hay.

MISE EN OEUVRE

CRITERES : 3 critères et 8 sous-critères qui doivent faire ressortir ce qu’on attend du poste (mission) et non pas la façon dont le titulaire s’y prend (tâches).

Compétence : c’est la somme de toutes les qualités ou connaissances nécessaires pour occuper le poste de façon satisfaisante. Connaissances nécessaires (méthodes et techniques) en 8 niveaux de

‘Elémentaire’ à ‘Eminent’. Capacités de management en 5 niveaux de ‘Exigences non significatives’ à

‘Direction’. Capacités en relations humaines en 3 niveaux : Normales (politesse,

efficacité), Importantes (pouvoir comprendre, influencer, choisir) et Indispensables (former, motiver).

Initiative créatrice : degré d’initiative et de réflexion. Cadre de la réélection en 8 niveaux de ‘Routine stricte’ à ‘Principes,

concepts, très larges orientations’. Exigence des problèmes à résoudre en 5 niveaux de ‘Mémoire sélective’ à

‘Pensée créatrice’. Finalité : responsabilité d’une action et ses conséquences c’est à dire l’effet

mesurable du poste sur les résultats de l’entreprise. Latitude d’action en 9 niveaux allant de ‘Postes assujettis à des consignes

directes et détaillées’ aux ‘Postes subordonnés à des politiques et buts fonctionnels et à des objectifs généraux de direction’.

Ampleur du champ d’action traduit l’envergure en francs par an du domaine d’activité en 5 niveaux.

Impact de l’action menée par le poste sur son champ d’action. 4 niveaux (Direct, Primordial ou Partagé, Indirect, Contributif ou Lointain).

A partir de chaque sous-critère, le poids total s’obtient par addition. L’échelle de cotation varie généralement de 60 à 500 points. Enfin, conversion des points en valeur monétaire.

MISE EN OEUVRE : Le consultant rédige un projet de description de poste au cours d’un entretien avec le titulaire, le corrige avec lui et le fait approuver. Mais cette pratique est lourde et plus adaptée aux postes de dirigeants. Seconde possibilité; on forme des analystes internes. Ou bien encore on pratique une auto-analyse à l’aide d’un guide, d’un livret, avec l’assistance de conseillers internes ou externes. Puis, ‘lissage’ pour comparer les niveaux et assurer une cohérence d’ensemble.

Enfin, contrôle de validité par rapport au poids de chaque critère dans le poids total du poste.

LIMITES : La comparaison internationale est possible mais difficile en raison des disparités. De plus, c’est un système lourd financièrement.



FICHE 12 : METHODE CEGOSClassification-Qualification De l’évaluation des emplois à la gestion des


DEFINITION

DEFINITION : Méthode singulière pour chaque entreprise en attribuant les points aux postes en fonction des spécificité de l’organisation.

MISE EN OEUVRE

OBJECTIFS Recherche d’une comparaison interne des postes au sein de chaque entreprise. Recherche d’une meilleure acceptabilité des partenaires sociaux. Recherche du respect de la culture d’entreprise.

POPULATION : Adaptation en offrant la possibilité de modifier les définitions des niveaux de critères.

CRITERES : De 5 à 6, les critères sont imbriqués dans 3 matrices à double entrée. Le lien apporté par la matrice permet l’atténuation ou le renforcement du critère en question.

Complexité des tâches (5 niveaux) + Facultés d’adaptation et d’innovation (4 niveaux).

Niveau de responsabilité (5 niveaux) + Autonomie de décision (4 niveaux). Compétence professionnelle (5 niveaux) + Management des Hommes.

MISE EN OEUVRE : Création d’une commission de pilotage autour d’une instance décisionnelle qui effectue les choix indispensables à chaque étape du processus. Elle est composée de personnes de différents secteurs de l’entreprise et les représentants du personnel.

L’évaluation des postes est effectuée par ce ‘jury de sages’ qui a pour rôle de positionner chaque poste dans les différents niveaux des critères sans préoccupation en ce qui concerne le nombre de points que l’on y affectera ensuite (de 60 à 300).

C’est par simulation que les points sont alors attribués ce qui permet de : Afficher une volonté politique. Tenir compte de la hiérarchie préexistante. Rendre la nouvelle grille acceptable par tous. Respecter des valeurs internes, respecter la culture.

LIMITES : Pas de comparaison possible interentreprises.



FICHE 13 : METHODE CORTClassification-Qualification De l’évaluation des emplois à la gestion des


DEFINITION DEFINITION : Application des travaux de Faverge, Milox et Bocquillion sur la

théorie de l’information. Cort part des 3 phases opérationnelles de toute action humaine : observation, décision, réalisation.

MISE EN OEUVRE

POPULATION : Ensemble des salariés.

CRITERES : Au nombre de 6 Champ de responsabilité contrôlé : étendue des informations sur la situation, les

problèmes et les résultats du travail. Niveaux de connaissances nécessaires (apprises, requises et utilisées). Degré d’initiative autonome. Importance de la contribution économique : part de recherche du moindre coût. Complexité de la réalisation. Difficultés des communications requises : variété des relations et des

comportements nécessaires.Chaque critère s’inscrit dans une échelle de positions définies dans un guide

unique.L’évaluation se fait emploi par emploi au cours d’une commission paritaire puis

transcription en points CORT.

MISE EN OEUVRE : A l’entreprise de réaliser l’analyse du travail des emplois-repères ou de chaque fonction ; soit par le titulaire lui-même soit par 2 analystes internes formés.

Une comparaison globale se fait en vérifiant les écarts entre les emplois avec révision possible au cas par cas.



FICHE 14 : METHODE CENTORClassification-Qualification De l’évaluation des emplois à la gestion des


DEFINITION

DEFINITION : Les valeurs exprimées en points de la méthode CENTOR peuvent être modifiées, actualisées en fonction des évolutions technologiques ou organisationnelles. De plus, le nombre de niveaux des échelles peut lui-même évoluer.

MISE EN OEUVRE

POPULATION : Adaptation selon les populations concernées.

CRITERES : Au nombre de 3, répartis en 12 sous-critères. Compétences :

Langage Logique appliquée Connaissances professionnelles Niveau d’études et expérience

Responsabilités : Prise d’information Planification du travail Adaptation aux difficultés Contribution à la qualité

Liaisons : Relations de travail Autorité hiérarchique Rôle de formation d’autrui Sécurité des personnes, des biens, des informations

Ces critères sont mesurables sur une échelle de 7 à 14 degrés.

MISE EN OEUVRE : Auto-description de poste du titulaire assistée par un spécialiste (interne et formé par Centor ou externe) OU description faite par un spécialiste au cours d’un entretien avec le titulaire.

Un emploi = une fiche.Vérification de la cohérence de la cotation.Rangement final des fonctions.



FICHE 15 : METHODE IGSClassification-Qualification De l’évaluation des emplois à la gestion des


DEFINITION

DEFINITION : L’Institut de Gestion Sociale avait défini la méthode Corbin pour aujourd’hui la transformer et la simplifier.

1 niveau = 1 échelon = 1 emploi.

MISE EN OEUVRE

CRITERES : 4 Informations initiales émises par des sources internes ou externes à l’entreprise

qui déclenchent et conditionnent les missions. Elaboration du plan de travail : mise en oeuvre de modes opératoires et des

méthodes de traitement de l’information. Cela détermine la complexité et la variété des savoir-faire.

Transmission d’informations nouvelles pour corriger l’action en cours ou la poursuivre.

Contrôle de réalisation qui définit la marge d’autonomie du titulaire de l’emploi ainsi que son degré de responsabilité par rapport aux résultats à atteindre et aux moyens à mettre en oeuvre.

MISE EN OEUVRE : L’évaluation est proposée par le cabinet puis validée par une commission composée de responsables fonctionnels et opérationnels.



FICHE 16 : METHODE RPSClassification-Qualification De l’évaluation des emplois à la gestion des


DEFINITION : Du cabinet RPS-Andersen Consulting cette méthode de classification s’appuie sur les spécificité de l’entreprise.

CRITERES : 3 Grands domaines de connaissances : autant de domaines que les caractéristiques

de l’entreprise l’exigent.Chaque domaine est décrit en 7 niveaux standards ou adaptés à l’entreprise. Qualités professionnelles : Anticiper, Concrétiser, Mobiliser les ressources,

Echanger. Eventail de 10 niveaux. Contribution du poste :

Rôle du poste. niveaux : exécution, mise en oeuvre, tactique, stratégie. Champ du poste : déterminé par les caractéristiques financières

significatives. Effet du poste. 5 niveaux : nul à Essentiel.

Un algorithme standard pondère ensuite les valeurs obtenues par chaque critère.MISE EN OEUVRE : Démarche participative autour d’un groupe de travail (DRH +

Opérationnels)

I 5 ) Influence des entrée sur les rôles des différentes catégories d'acteurs.

Le rôle de chacune des trois parties évoquées dépend de l'entrée principale qui est utilisée par chaque entreprise. Quatres modes principaux d'entrée existent : la stratégie, les changements formels, les emplois et les ressources.

Les rôles peuvent être représentés dans des configurations en fonction des entrées qui viennent d'être décrites. Chaque entrée est propice à une combinaison politique plutôt qu'à une autre. Dans la gestion de carrière interactive, par exemple , les acteurs ayant le rôle le plus important sont les individus alors que la hiérarchie joue un rôle plus important dans la gestion de carrière traditionnelle.

Bien sûr les combinaisons proposées sont idéals typiques. D'autres options peuvent être utilisées en fonction des besoins spécifiques de chaque entreprise.



II ) Les méthodes.Cette présentation des technologies de GPRH ne vise pas à fournir une

description complète et détaillée de chacune d'entre-elles. Il s'agit plutôt d'indiquer leur apport à la GPRH, tout en gardant à l'esprit que la qualité d'une GPRH ne repose pas sur la qualité individuelle de chaque outil, mais sur leur organisation globale et la dynamique qui les anime.

II 1 ) Diagnostics.Les entreprises disposent de nombreux outils en matière de diagnostic des

ressources humaines. Bien entendu une entreprise donnée n'utilise pas systématiquement l'ensemble des outils et méthodes disponibles. A chaque situation organisationnelle correspond un jeu d'outils opérationnels. Bien que la fonctionnalité de ces outils ne repose pas sur leur opérationnalité intrinsèque, il importe de connaître la gamme disponible.

Ces outils appartiennent au "savoir -procédural" auquel il est possible de se référer lorsque l'on aborde la gestion prévisionnelle. Nous voulons ici baliser le terrain afin de comprendre comment se positionnent les entreprises par rapport aux démarches possibles et quelles sont les articulations et complémentarités que l'on retrouve dans la pratique.

Nous avons vu que la GPRH prend pour cible l'ajustement du couple emplois / ressources. Ces deux aspects sont couramment distingués dans les prévisions. Cette distinction emplois / ressources se traduit dans la pratique par le recours à des technologies sensiblement différentes, mais ces outils s'utilisent souvent en parallèle, de manière complémentaire. Le but est d'aboutir à un ajustement individu / poste (la manière dont les postes sont occupés), seule réalité réellement observable dans le fonctionnement courant de l'organisation (L.MALLET, 1991).

II 1 A INVENTAIRE DU PRÉSENT

L'EMPLOI.Connaître les emplois exercés dans l'entreprise constitue un préalable à toute

gestion prévisionnelle, qu'elle soit quantitative ou qualitative, collective ou individuelle. Cette connaissance permet de saisir l'aspect formel des fonctionnements quotidiens de l'entreprise et constitue une source d'information primordiale pour toute Direction des Ressources Humaines, même non engagée dans une GPRH.

La connaissances des emplois ne répond en effet pas seulement à des objectifs de gestion prévisionnelle des ressources humaines, elle sert aussi à préparer des évaluations de postes, à réorganiser le travail et à diagnostiquer les conditions de travail.

* La description des emplois Cette démarche est à la base de toute connaissance des emplois dans une

organisation.Il semble pourtant que certaines organisations de taille importante n'utilisent

toujours pas cet outil. Elle consiste à recueillir une information soit auprès du titulaire du poste, soit auprès d'une autre personne connaissant bien le poste et la nature du travail à y effectuer : son contenu, ses conditions d'exécution, ses finalités.

* L'audit des emplois.L'audit des emplois ne représente pas une pratique systématique en matière de

gestion prévisionnelle. Toutefois la connaissance des emplois s'avère indispensable pour envisager les prévisions sur l'évolution des besoins et des ressources de l'entreprise.



FICHE 17 : PRESENTATION DES AUDITS DES EMPLOISAudits des emplois et gestion prévisionnelle des ressources humaines

Georges EggSophie Desbas - Fiche 1

LES AUDITS DE L’EMPLOI : DE QUOI S’AGIT-IL ? POUR QUOI FAIRE ?

La gestion précise des emplois, le développement peut passer par l'audit car celui-ci donne une idée claire de ce que sont les emplois et de la façon dont ils vont évoluer. L'audit ne crée pas l'emploi mais contribue à le sauvegarder en permettant son évolution.

1 : Qu'est-ce-que l'audit?1-1 : Les définitions classiquesL'audit social se définit comme étant "une méthode de diagnostic pour

appréhender les problèmes issus de l'emploi du personnel, apprécier leur impact sur la gestion ; il constitue u aide à la décision, un moyen de contrôle pour les gestionnaires et les responsables du personnel, une base pour la prévision stratégique avec l'établissement d'un tableau de bord et d'indicateurs spécifiques" (J-P RAVALEC).

Les potentialités du personnel sont découvertes par l'audit.L'audit fait appel au diagnostic et à l'analyse.1-2 : Démarche d'audit et systèmes de références La démarche de l'audit

Elle est comparative : car l'auditeur va rapprocher la situation réelle à une situation idéale définie par une norme, une référence. Il va mesurer les écarts par rapport à cette norme, étudier leurs causes et proposer des systèmes régulateurs.

Elle est inductive : car l'auditeur part des faits, des symptômes pour remonter à leurs causes et reconstruire le fonctionnement.

Le système de références La situation idéale a besoin de plusieurs références constituées en système

pour être décrite de façon satisfaisante. Le système de référence peut avoir plusieurs sources :

une réglementation et la norme s'impose alors avec plus ou moins de force,

un ensemble de réglementations, issues de recherches techniques et de l'expérience pratique, sans caractère d'obligation,

l'état de l'art à un moment donné, une convention interne ou un objectif que l'on s'est fixé.

Souvent, en matière d'emploi, la norme n'existe pas et est donc élaborée avant l'audit, cette référence sera plus ou moins complexe, précise, concrète.

Le système de référence évolue dans le tempsCertaines normes peuvent disparaître au profit de nouvelles compte tenu des évolutions juridiques, économiques...

1-3 : La mesure de l'écart à la normeLa norme doit être définie dès le début de l'audit. L'auditeur pourra établir le

système de référence qui permettra un pilotage des actions à mener.Pour mesurer les écarts éventuels entre le système de référence et l'objet de

l'audit, on a besoin d'indicateurs, existants ou à construire, fournissant des valeurs ou des résultats de mesure.

1-4 : Le respect de la norme ne garantit pas le résultatSi la norme limite les risques majeurs et crée des situations plus satisfaisantes,

elle ne garantit pas l'atteinte du but.1-5 : Les procédures : outils de régulation



Il ne suffit pas qu'une norme soit momentanément respectée, elle doit l'être en permanence jusqu'au moment où elle sera modifiée ou remplacée. L'audit s'assurera de l'existence et de l'efficacité des procédures.

1-6 : Les trois niveaux de l'audit L'audit de conformité

Il vérifie que les procédures existent, respectent les règles (cf. législation, accords, conventions...) et les compare aux procédures correctes.

L'audit d'efficacitéIl ne suffit pas de vérifier que la norme est respectée et de mesurer de combien on s'en écarte, cet audit s'intéresse aussi aux normes techniques, économiques ou sociales d'efficacité, voit en quoi la situation de l'entreprise en diffère et étudie l'existence éventuelle d'un système fiable lui permettant de mesurer en permanence les dérives potentielles et de les annuler.

L'audit stratégiqueIl s'agit ici d'apprécier si la situation du moment, supposée satisfaisante, continuera de l'être à moyen et long termes. pour ceci, il faut identifier les facteurs qui vont affecter la situation actuelle ainsi que les éléments de faiblesse potentielle, dès lors on pourra définir une stratégie faisant évoluer l'entreprise vers une nouvelle position favorable.

2 : Les audits de l'emploi en entreprise

Nous nous intéresserons aux audits suivants : La conformité de l'emploi :

l'audit des effectifs, l'audit de l'hygiène et de la sécurité, l'audit des conditions de travail

L'efficacité de l'emploi : l'audit de productivité, l'audit de l'efficacité qualitative des emplois, l'audit de la mise en oeuvre des emplois, l'audit des conditions de vie au travail,

L'avenir de l'emploi l'audit stratégique des emplois.

2-1 : Principes et démarches des audits de l'emploi en entreprise Trois principes sont à respecter :

le souci des faits : les informations, conclusions, jugements donnés par les personnes interrogées ne suffisent pas, il faut prendre en compte les faits (statistiques, ratios...),

le contrôle des informations : les personnes interrogées ont une position déterminée dans l'organisation, elles n'ont qu'une vue partielle et parfois déformée de son ensemble. Il faut donc recouper les avis sur les points les plus importants de l'audit,

la coopération avec l'entreprise : l'auditeur n'est pas un ennemi de l'entreprise, il a pour mission de l'aider pour qu'elle puisse améliorer son action.

La démarche générale d'audit comprend les phases suivantes : Situer l'entreprise ou l'établissement (activité, organisation, moyens

techniques...) Poser le problème :

Qui demande l'audit? Quelle est sa place dans l'entreprise ou au dehors? Quel est son pouvoir d'intervention après l'audit?

Quelle est la question posée? Des pressions sont-elles exercées (administratives, syndicales...)? Qu'est-ce-qui pose vraiment problème? Dans quel secteur? Pour quelle

catégorie de personnel? Quelles seraient les conséquences du statu-quo?



Etablir un plan de travail et le faire approuver : rappel du problème, délimitation du champ, sources d'information, méthodes de travail :

relation auditeur-entreprise (réunions ou expertise solitaire) recueil des données par entretiens, réunions, sur dossier ou

sur des statistiques, études approfondies par observations terrains, mesures

physiques, enquêtes..., restrictions éventuelles de consultation et de diffusion, destinataires et modalités des retours d'information, moyens nécessaires et coûts, délais et calendrier.

Rechercher et contrôler l'information : étape analytique : construire un référentiel et choisir les indicateurs, rassembler et traiter les documents réglementaires, conventionnels, et de

synthèse..., rechercher les documents de gestion appropriés (comptes rendus

d'accident, fiches de paie, définition de fonction), analyser les procédures, leur fonctionnement, leurs résultats, recueillir les informations, jugements et suggestions sur les problèmes, procéder aux observations et mesures sur le terrain, recouper et synthétiser les différentes informations.

Traiter l'information : étape inductive :Il s'agit de partir des faits pour reconstruire le fonctionnement réel et le comparer au fonctionnement de référence :

mettre en évidence les écarts à la norme et leurs conséquences, préciser les enjeux économiques et sociaux, hiérarchiser les problèmes mis à jour, imaginer des solutions et les moyens nécessaires, identifier les résistances probables aux solutions envisagées et la façon

de les atténuer. Etablir des recommandations en précisant :

les conditions de leur efficacité, les instruments du contrôle de leur efficacité, les moyens nécessaires, leur délai de mise en place et leur coût, les résultats attendus.

Rendre compte et informer : établir le rapport d'audit destiné au prescripteur, adresser les copies aux destinataires convenus, discuter le rapport avec les intéressés et enregistrer les conclusions, préparer les présentations orales pour les responsables hiérarchiques...

Eventuellement participer à la mise en place des recommandations : définition précise des procédures, préparation des responsables.

2-2 : Le rapport de fin de missionCe rapport se décompose en quatre parties : le rappel du problème posé, de sa délimitation, de ses enjeux, la nature, le déroulement et les résultats des investigations qui ont été menées, les commentaires de l'auditeur, les recommandations permettant d'améliorer la situation présente.L'audit doit être fiable, précis, clair, concis, d'actualité, comportant une dimension

humaine (PERETTI). Il faut ici montrer en quoi la situation actuelle est préjudiciable au fonctionnement

même de l'entreprise afin de presser l'action. Enfin, l'auditeur doit faire une présentation écrite et orale de son travail afin de faire

comprendre, réfléchir et agir.



2-3 : Spécificités des audits de l'emploiLa différence de ces audits par rapport aux autres réside dans leur nouveauté. Dès

lors, les systèmes de références sont souvent internes à l'entreprise et sont parfois même à construire, se pose d'ailleurs dans ce dernier cas le problème de la définition de la référence.

L'audit s'effectue à trois niveaux : a ) audit de conformité : on vérifie si les emplois sont bien ce qu'ils

devraient être, si les pratiques sont conformes aux descriptions, à la norme de référence définie

LES AUDITS DE CONFORMITE : LES EMPLOIS SONT ILS BIEN CE QU'ILS DEVRAIENT ETRE?

Les audits de conformité sont réalisés pour contrôler : le nombre des emplois (audit des effectifs), l'hygiène et la sécurité, les conditions de travail. Il ne s'agit pas d'un audit sur la nature, le contenu et le statut de l'emploi.



FICHE 18 : AUDIT DES EFFECTIFSAudits des emplois et gestion prévisionnelle des ressources humaines


L'audit des effectifs répond aux questions suivantes : est-ce-que le nombre et la nature des emplois actuels sont conformes à ce qui a

été prévu pour cette date?Référence : le budget de l'année en cours,

est-ce-que le nombre moyen des emplois sur l'année amène à franchir un seuil social (élection de délégués, création d'un comité d'entreprise...)Référence : le droit du travail,

est-ce-que le pourcentage d'emplois précaires (CDD, saisonniers, intérims...) est conforme à la politique de l'emploi dans l'entreprise?Référence : la politique interne de l'emploi.

Dans la mesure où les deux dernières ne nécessitent pas des investigations compliquées, nous nous intéresserons plus particulièrement à l'audit du budget "effectifs".

1 : L'AUDIT DU BUDGET "EFFECTIFS"?

1-1 : A quel problème répond-il?Il s'agit de vérifier si le budget "effectifs" sera respecté, un dérapage à la hausse

de ce budget peut diminuer le résultat de l'entreprise avant impôts, réduire le bénéfice. En général, le contrôle permanent du budget suffit mais il est parfois nécessaire de procéder à un examen plus approfondi, c'est le cas lorsque :

un long passé de dérapages fait douter du budget, un nouveau directeur hésite à engager sa responsabilité sur un budget dont il ne

connaît pas toutes les hypothèses et les risques, le flou des procédures et des définitions entraînent des polémiques permanentes

sur le niveau des effectifs et leur évolution et donc une perte de confiance dans la valeur des données.

1-2 : PrescripteurLe directeur général pour l'ensemble de l'entreprise ou sur une unité de production.

1-3 : Parties prenantes Les membres du comité de direction, ou le ou les directeurs des unités concernées, ou le chef du personnel.

1-4 : AuditeurUn organisateur interne connaissant bien l'entreprise,ou un auditeur externe s'il y a nécessité d'avoir un regard neuf, sans biais, d'une

crédibilité de compétences.

1-5 : Les étapes Bonne compréhension du problème posé, Examen de la méthode d'établissement des effectifs, Examen de la procédure d'élaboration du budget, Examen des hypothèses de construction du budget; Etat des réalisations;

Prévisions; Conséquences techniques et sociales, Consolidation des informations au niveau de l'entreprise ou de l'unité, Conclusions - Recommandations.

1-6 : L'investigation La phase d'explicitation et de délimitation du problèmeElle nécessite :

la consultation des documents disponibles (rapport annuel, bilan social, plans et budgets...),



la visite du ou des sites significatifs, un entretien avec le prescripteur pour voir ses préoccupations générales,

quelles précautions il recommande, quel secteur il souhaite voir explorer... Examen de la méthode d'établissement des effectifs

Clarifier les définitions qui ont servi à établir les documents officiels de façon à pouvoir les lire correctement et à établir des ponts entre eux (Cf. Prise en compte pour les calculs des CDI uniquement ou des CDD également, des personnes en longue maladie?).

Voir s'il existe une définition écrite de l'établissement du budget des effectifs, vérifier la concordance des définitions entre le contrôleur de gestion et le responsable du personnel.

S'intéresser aux listings de la paie pour connaître les effectifs inscrits. Examen de la procédure d'élaboration du budget.

Si les budgets sont établis de façon décentralisée (le siège fixe les objectifs et les unités établissent les moyens nécessaires) il faut auditer : l'existence d'une procédure écrite du budget, l'usage de la procédure, les modes d'établissement des paramètres principaux du budget en matière

de personnel : absentéisme, turn-over, objectifs et ratios de productivité... l'existence d'études d'organisation ou d'investissement appuyant les

hypothèses d'évolution des effectifs, l'usage d'une procédure d'embauche en ce qui concerne les recrutements

prévus, le degré de décentralisation du budget, les prévisions de production : comment sont elles élaborées? Avec quelle

fiabilité?Si le budget est une opération purement financière et comptable, les données concernant les effectifs sont souvent plus incertaines, l'audit consiste alors à : expliciter le mécanisme de montage du budget, identifier les principales hypothèses, rechercher leur fondement, juger de

leur fiabilité, identifier les principales zones de divergences éventuelles avec les

programmes des responsables opérationnels, établir la cause de ces divergences (manque de communication par

exemple), évaluer leur ampleur. Examen des hypothèses de construction du budget

Faire préciser : le point de départ du budget, les hypothèses d'activité retenues, les hypothèses de productivité, la situation réelle à la date de l'audit, les raisons des écarts (raisons accidentelles ou problème de validité des

hypothèses), les prévisions d'effectifs au 31/12 de l'année en cours, les actions correctrices possibles pour réduire les écarts, les conséquences humaines et sociales des actions à entreprendre, les mesures à prendre pour diminuer au maximum les effets négatifs

éventuels, le calendrier des actions et de leurs résultats, le coût prévisible des actions correctrices.

Consolidation des résultatsCelle-ci porte sur trois moments : la situation des effectifs au départ (généralement le 31/12 de l'année

passée), la situation des effectifs à la date de l'audit, la situation prévisible au 31/12 prochain avec des actions correctrices

Conclusions - Recommandations



Mettre en évidence l'écart entre les effectifs constatés au moment de l'audit et les prévisions de budget afin de déterminer ce qui va se passer si l'on ne fait rien de plus qu'aujourd'hui, et d'indiquer les secteurs les plus préoccupants.

Donner les programmes à mener en priorité.

1-7 : A quel coût? Pour quel gain?Durée : 5 à 8 jours pour une entreprise de 1000 personnes, à un seul

établissement.Coût : 60 à 90000 F (frais, temps des responsables compris).Economie réalisée : calculer l'économie réalisée par rapport à la prolongation de la

tendance actuelle. L'économie réelle dépend de l'objectif d'effectifs fin d'année, de la date de

démarrage des actions correctrices et de leur aptitude à produire des effets rapides.

1-8 : Points clefs du rapport Rappel des objectifs visés à travers l'audit, le budget prévu (définitions et hypothèses), état de réalisation du budget à la date de l'audit, causes des écarts éventuels, estimation des effectifs de fin d'année sur la tendance actuelle, les actions à mener, leur calendrier et celui de leurs effets, les résultats obtenus, coûts et enjeux d'économie des mesures préconisées, modalités de mise en oeuvre, précautions à prendre, recommandations concernant la procédure de montage et de suivi du

budget. Conclusion : Trois points clefs de la mission

La mise à plat des effectifs réels, l'estimation du niveau réel des besoins de main d'oeuvre (intérêt aux

compétences, à la productivité), l'effet prévisible des programmes en cours ou préconisés.



FICHE 19 : AUDIT DE L’HYGIENE ET DE LA SECURITEAudits des emplois et gestion prévisionnelle des ressources humaines


1 : GÉNÉRALITÉS SUR L'AUDIT DE LA SÉCURITÉ ET DE L'HYGIÈNE

1-1 : Distinguer l'audit de la sécurité et de l'hygiène de celui des conditions de travail.

Différences importantes du point de vue de : la gravité des conséquences, la contrainte de la réglementation et de la législation, la méthode et les techniques d'investigation.

1-2 : Réglementation et normes techniques Le dispositif législatif et réglementaire définit :

les principes et les modalités de la réparation du dommage causé par un accident ou de mauvaises conditions d'hygiène,

la responsabilité et les obligations des employeurs en matière d'hygiène et de sécurité du travail,

des procédures et moyens de contrôle du respect de la réglementation, à travers l'inspection du travail et des instances spécialisées élues par le personnel,

des sanctions en cas de non-respect de cette réglementation. Il est complété par des normes techniques impératives ou des recommandations.

1-3 : Le recours à l'audit : des raisons variées L'audit à l'initiative de l'inspecteur du travail :

assurer la surveillance de l'application des lois et règlements protégeant les salariés.

Trois fois sur quatre, l'inspecteur du travail intervient à la suite d'une demande formulée par les représentants du personnel d'une entreprise ou par une administration.

Dans le cadre d'un programme développé par la direction : faisant suite à des demandes formulées dans des groupes d'expression

directe, du personnel, lors de la mise en place d'un comité d'hygiène, de sécurité et des conditions

de travail (C.H.S.C.T), au point de départ d'un axe nouveau de politique sociale.

1-4 : Les acteurs concernés Prescripteur : Le DG, le directeur de l'unité de production ou le directeur du

personnel et parfois le comité d'entreprise ou le C.H.S.C.T. Parties prenantes : le personnel, le comité d'entreprise ou d'établissement et le

C.H.S.C.T., la hiérarchie des établissements concernés, le médecin du travail et l'assistance sociale.

Auditeur : les techniciens des services de prévention des Caisses Régionales

d'Assurance Maladie (C.R.A.M.) les organismes de contrôle, les consultants spécialisés, les spécialistes internes.

En matière d'hygiène et de sécurité, le personnel ne peut pas procéder à l'ensemble de l'analyse, mais sa participation permanente est essentielle pour fournir informations, suggestions...

Les auditeurs sont :



soit des généralistes aptes à faire des diagnostics globa soit des spécialistes pointus connaissant le détail des normes, les méthodes

et techniques d'analyse.

1-5 : Démarche généraleDémarche d'expertise, caractère "scientifique".Risque : ne pas impliquer fortement le personnel et la hiérarchie peut provoquer

une non-acceptation des nouvelles contraintes.

2 : PREMIÈRE ÉTAPE DE L'AUDIT : DÉFINIR LA MISSION

2-1 : Poser le problème Trois moyens principaux : entretiens, visite des installations, consultation des

documents. Interlocuteurs à ce stade : le chef du service du personnel, le chef du service

entretien, le chef du service sécurité, le secrétaire du C.H.S.C.T. Documents de base :

statistiques d'accidents du travail, taux de fréquence et de gravité nombre et nature des maladies professionnelles, rapport annuel du médecin du travail, cahiers de revendication des délégués du personnel,procès verbaux du

C.H.S.C.T. Tracer le champ de l'investigation et ses limites. Faire approuver par le ou les prescripteurs le positionnement du problème

dans une note succincte (délimitation du champ, démarche d'investigation, volume et durée de l'audit, destinataires du rapport de l'audit, principe d'une restitution large des résultats et conclusions).

2-2 : Présenter largement le programme d'audit dans les réunions périodiques de la hiérarchie, au C.H.S.C.T. et au comité d'entreprise, dans les groupes d'expression du personnel afin d'augmenter la coopération.

3 : DEUXIÈME ÉTAPE : OBSERVER ET ANALYSER LA SITUATION

3-1 : Rassembler et traiter la documentation complémentaire disponible

Comptes rendus d'enquête sur les accidents récents, Etudes sur la sécurité , cartes des risques, Cahier d'infirmerie, Comptes rendus de visites de l'inspection du travail, techniciens des C.R.A.M. et

des organismes de contrôle, Statistiques d'absence avec causes, études sur l'absentéisme, Comptes rendus des réunions de groupes d'expression.

3-2 : Observation des ateliers, postes, procédés et circuits de travail choisis, individuels et collectifs et de leur fonctionnement.

Recherche des situations non conformes à la réglementation en matière d'hygiène et de sécurité ambiance générale (Bruits, chaleur, vapeur...), ordre et propreté (déchets, salissures, stockage de matières nocives), postes de travail (postures, sièges, éclairages...), circulation (largeur des passages, état des sols...), risques spécifiques (chutes d'objets, risques électriques ou mécaniques...), produits dangereux (protections, affichages...).



Observation de la situation de travail complétée par des entretiens avec le personnel concerné et sa hiérarchie.

3-3 : Formaliser les normes Rassembler les normes relatives à la situation sous audit en distinguant:

les normes générales applicables à toute situation de travail, les normes spécifiques propres à l'entreprise ou à l'atelier.

Rassembler les informations disponibles sur les installations analogues en service dans d'autres unités de l'entreprise fonctionnant de manière satisfaisante et sûre.

Etablir un document présentant les principales normes de référence classées selon leur caractère plus ou moins impératif et la gravité du risque.

3-4 : Procéder ou faire procéder aux mesures techniques requisesMesures électriques, de radiations, de toxicité, de corrosité...Analyse des matières premières, des produits de traitement suspects par rapport à

la réglementation.

3-5 : Observer les moyens affectés à la sécurité et à l'hygiène De prévention :

Y a t'il un responsable de la sécurité? à temps plein? Quels sont les moyens de protection mis à la disposition du personnel? Quels sont les mesures et moyens spécifiques de prévention, de lutte contre

les accidents?

D'alerte et de lutte : Y a t'il des préposés formés à la lutte contre le feu? Quels sont les moyens matériels de lutte contre l'incendie? Existe t'il des systèmes automatiques (CF. aspersions, coupures

d'alimentation)?Existe t'il des moyens d'alerte (CF. sirène, lignes téléphoniques)?

De secours : Des secouristes formés? Du matériel de premiers soins adapté Des moyens de transports : brancards... Des locaux et équipes médicales (infirmerie et médecine du travail).

3-6 : Etudier les règles, procédures et programmes d'actionIl faut vérifier qu'il existe des procédures visant à maintenir la sécurité au travail

dans un esprit de prévention et d'anticipation : Préventivement :

Les consignes préventives de sécurité sont-elles définies? Le personnel a-t'il été formé à leur application? Y a t'il une information et une formation sur les risques nouveaux? Le C.H.S.C.T. fonctionne t'il régulièrement?

Curativement : Existe-t'il des procédures de secours? Y a t'il des programmes et des exercices de sécurité? Y a t'il enquête et analyse systématiques après accident?

Y a t'il des traitements statistiques des données de sécurité?

4 : TROISIÈME ÉTAPE : TRAITEMENT DES DONNÉES

L'auditeur étudiera particulièrement :

4-1 : L'ampleur du problème et des enjeux les écarts les plus importants et sérieux par rapport aux normes, les groupes ou les catégories les plus exposés, les conséquences pour la production, les risques techniques, administratifs et financiers de l'entreprise,



la position de l'entreprise par rapport à ses concurrents en matière de sécurité, les coûts des mauvaises conditions de travail et des accidents.

4-2 : Les sources et causes de l'insécuritéprivilégier l'analyse précise des accidents passés, au moyen d'une méthode de

type arbre des causes, pour définir les grands facteurs potentiels de risque.L'auditeur n'intervient pas pour élucider les causes d'un accident donné, mais pour

identifier les facteurs potentiels d'accident pour les éliminer ou les réduire.

4-3 : Recherche des situations de risque fonctionnement anormal, personnel hors de son poste de travail, activités partagées ou non affectées, zones de recouvrement de tâches.

4-4 : Mesures les plus appropriées pour obtenir des améliorations significatives

les études à entreprendre, une estimation des dépenses à engager, un calendrier de travail.

5 : QUATRIÈME ÉTAPE : LE RAPPORT ET SA DISCUSSION

5-1 : Les éléments principaux du rapport d'audit la situation ou les problèmes qui ont conduit à pratiquer l'audit, la position des différents acteurs vis à vis de cette situation, la conduite de l'audit et ses résultats (les normes, ce qui est hors normes, les

installations dangereuses, recommandations...), le jugement de l'auditeur (situations les plus préoccupantes, risques humains,

financiers et pénaux en cas d'inaction), les préconisations (travaux à entreprendre d'urgence, le calendrier des opérations,

les programmes à plus long terme).

5-2 : Présentation et discussion des conclusions de l'audit prise de conscience des problèmes à traiter, Programmes concrets organisés dans le temps.



FICHE 20 : AUDIT DES CONDITIONS DE TRAVAILAudits des emplois et gestion prévisionnelle des ressources humaines


1 : UN DOMAINE TRÈS VASTE :

Il concerne de nombreux aspects de la vie au travail (conditions physiques d'ambiance, conditions spécifiques du poste...),

Il fait appel à des sciences nombreuses et diverses (sciences physiques, chimiques, médicales),

Les analyses mêlent des éléments quantifiables (températures, éclairement...) à la perception qu'en a le personnel concerné.

2 : UN PROBLÈME MOINS CONTRAIGNANT PAR RAPPORT AUX AUDITS D'HYGIÈNE ET DE SÉCURITÉ :

Son objet est moins dramatique (atteint moins brutalement les hommes que les accidents),

Il n'existe pas de réglementation contraignante sauf deux : sur les niveaux de bruit permanent et instantanés et sur la limite des charges à soulever pour les femmes,

Son objet est plus flou (CF. avis différents sur les bonnes ou mauvaises conditions de travail.

Il n'existe pas de normes contraignantes mais des repères indicatifs.

3 : DES ENJEUX QUI SONT IMPORTANTS

3-1 : Pour le personnelLes salariés sont sensibles aux conditions de travail et à leurs effets à court terme

et à plus long terme (sur l'organisme notamment).

3-2 : Pour l'entrepriseEnjeux : climat social, efficacité, aptitude du personnel (intérêt à l'âge par rapport

au poste occupé).



4 : LA DÉMARCHE D'AUDIT DES CONDITIONS DE TRAVAIL

4-1 : Le point de départ de l'audit : un mauvais climat social alimenté par les conditions de travail, des pertes d'efficacité (absentéisme) en relation avec les conditions de travail, l'accroissement du nombre des inaptitudes.

4-2 : Poser et dimensionner le problème : prescripteur : direction du personnel, inspecteur du travail, le C.H.S.C.T.? déclencheur de l'action (revendications internes, incident révélateur, conflit), toile de fond et historique du problème (permanent ou récent?), objectifs visés, est-ce un problème général de l'entreprise? ou sectoriel? quels sont les risques si on ne fait rien? Peut-on les évaluer?

4-3 : Rassembler l'information générale sur le problème : nuisances spécifiques à l'entreprise considérée, résultats et dispositifs en provenance d'industries ou d'installations analogues, documents établis par le C.H.S.C.T., ordres du jour du comité d'entreprise, normes relatives aux situations de travail incriminées.

4-4 : Les paramètres mesurables : préciser les représentations qu'en ont les acteurs par une enquête auprès des

opérateurs, de l'encadrement, du personnel, des représentants du personnel, du C.H.S.C.T., de la direction...,

observer sur le terrain (lieux, postes eux-mêmes, relation hommes-machines, le fonctionnement normal et les incidents, les perturbations importées des autres postes...),

analyser le système d'amélioration des conditions de travail (politique affichée, moyens affectés, rôle du C.H.S.C.T, du personnel, de la hiérarchie...).

4-5 : Etablir le système de références : trois types de références : L'opinion des personnes elles-mêmes sur le caractère pénible ou convenable des

conditions de travail. Risque : problèmes de subjectivité et d'ignorance des personnes concernant les risques qu'elles courent du fait des conditions de leur travail.

Les normes de nature physique ou psychosociologiqueLe système d'évaluation, de cotation des conditions de travail définit ces normes.Néanmoins, ces normes sont généralement incomplètes négligeant souvent les facteurs d'organisation et les facteurs affectifs liés au fonctionnement collectif.

Les normes d'opérationnalitéOn les trouve dans les méthodes de simplification du travail et leurs dérivés. On détermine les aptitudes moyennes des exécutants et leur temps de réaction à un stimulus donné.Ce concept postule une relation entre le "confort" physique à la tâche et la productivité de l'exécutant.

4-6 : Etablir un bilan accepté : fixer des priorités (situations les plus inacceptables, les procédures d'amélioration

du travail manquantes...), établir un dialogue sur le bilan (présenter aux intéressés le résultat de l'audit, faire

réagir aux conclusions...), établir et diffuser le rapport final.

5 : LES MÉTHODES ET OUTILS À LA DISPOSITION DE L'AUDITEUR



Méthodes analysant les aspects physiques du travail et les aspects mentaux plus difficiles à appréhender.



6 : LA MÉTHODE DU LEST

6-1 : Son champ d'applicationDes postes relativement fixes occupés par : des ouvriers peu ou pas qualifiés de l'industrie, des ouvriers qualifiés et des employés.Cette méthode ne s'applique pas aux situations changeantes de travail, ni aux

fonctions de maîtrise et d'encadrement.

6-2 : Sa démarche en différentes étapes : analyse des postes, cotation des postes, traitement des données, discussion des résultats avec toutes les personnes concernées, recherche de causes et de remèdes, parfois approfondissement de l'étude suite à la discussion.

6-3 : Les instruments d'observation et de mesure Un guide d'observation des postes :

observation de cinq domaines : l'environnement physique, la charge physique, la charge mentale, les aspects psychosociologiques, les horaires,

chaque domaine est analysé selon différents facteurs : exemple : environnement physique : ambiance thermique, bruit, éclairage,

vibrations. chaque facteur est analysé selon plusieurs paramètres : exemple : bruit : niveau d'intensité, niveau d'attention, fréquence.

Des tableaux de cotation des éléments observés :la cotation permet de placer la situation de travail sur une échelle de satisfaction.

Un tableau récapitulatif par atelier et les histogrammes des facteurs observés.



7 : COMMENTAIRES ET CONCLUSIONS

Les outils systématiques d'analyse n'existent que pour certaines situations de travail, très répandues.Ces méthodes se limitent aux postes fixes des ouvriers d'usine, or d'autres situations de travail (mineurs de fond, conducteurs routiers...) sont aussi pénibles. Pour ces derniers cas, des études spécifiques sont nécessaires.De même, pour les emplois tertiaires, rien n'existe vraiment, l'auditeur devra extraire des méthodes existantes les éléments appropriés à sa mission.

Les outils existants ont été construits sur l'organisation taylorienne du travail d'où un intérêt aux aspects gestuels et physiques de travail et peu de place aux activités intellectuelles.

Le développement de nouvelles formes d'organisation entraînera la construction de méthodes ergonomiques adaptéesFace au recul des métiers d'usine et à la croissance des métiers du tertiaire, face à la croissance du travail de groupe et à l'apparition de nouvelles conditions de travail, l'audit pose problème par manque de recul et d'outils.

CONCLUSION SUR LES AUDITS DE CONFORMITÉ : existence de normes précises et contraignantes, extérieure à l'entreprise et à

l'auditeur, méthodes de l'auditeur bien établies mais demandant des mises à jour

périodiques, audit portant plutôt sur le court terme.



b ) audit d'efficacité : au-delà de la norme à laquelle peut répondre un emploi, on s'efforce de définir si les emplois ont une efficacité et une qualité suffisante.

LES AUDITS D'EFFICACITE LES EMPLOIS ONT-ILS UNE EFFICACITE ET UNE QUALITE SUFFISANTES?Dans les audits d'efficacité, on s'intéresse au nombre, à l'hygiène et à la sécurité

des emplois, mais aussi à leur qualité, à leur efficacité et à leur statut.On cherche aussi à voir, à travers cet audit, si les emplois actuels sont bien

adaptés à ce qu'en attendent l'entreprise et le personnel.



FICHE 21 : AUDIT DE PRODUCTIVITEAudits des emplois et gestion prévisionnelle des ressources humaines


1 : GÉNÉRALITÉS

1-1 : Quelle est la question?Le but est de voir si la productivité des emplois est la meilleure possible ou au

moins égale à celle des concurrents.Un audit de productivité se distingue par trois points essentiels d'une étude

d'organisation : par l'importance accordée à la comparaison avec d'autres entreprises,

concurrentes ou non. Il s'agit de mesurer des écarts, qui pèsent sur la compétitivité, d'isoler les plus importants et d'apprécier s'ils peuvent être comblés. Dans l'étude d'organisation, on s'intéresse qu'aux réserves internes de productivité,

par son objectif : faire le point et alerter si nécessaire et là s'arrête la mission.Dans l'étude d'organisation, par contre, des recommandations précises de

solutions sont faites, par l'investigation systématique dans un audit des procédures de contrôle de la

productivité.

1-2 : Sources d'information permettant d'y répondre : visite des installations d'une autre entreprise, arrivée d'un nouveau responsable qui observe le terrain avec un oeil neuf, la publication d'un ratio qui place l'entreprise en mauvais rang dans la liste des

concurrents, la comparaison des prix de revient industriels, un reportage dans une revue professionnelle.

1-3 : Prescripteur :la direction générale ou la direction industrielle.

1-4 : Auditeur : interne s'il s'agit de consolider une action permanente de recherche de productivité

et de mettre en oeuvre dans la paix sociale les programmes correspondants, externe s'il s'agit de prendre la mesure de ce qu'il serait possible d'atteindre en

matière d'efficacité de l'entreprise, équipe mixte : bonne solution.

2 : PRINCIPAUX ÉLÉMENTS DE L'AUDIT

2-1 : Mise au clair du cahier des charges de l'audit - Prédiagnostic Situation stratégique de la firme (ses forces, faiblesses, menaces, opportunités), motivations principales de l'audit, champ de la mission (ensemble de l'entreprise, une direction, un établissement), pourquoi le champ est-il ainsi délimité? (intensité particulière du problème,

motivation du responsable concerné), les concurrents les plus dangereux, les références du prescripteur en matière de productivité (une référence interne

modeste, la moyenne de la profession, le niveau du meilleur concurrent...), le niveau de remise en cause acceptable par la direction, délai final, méthode de travail,



information accessible, rapport périodique des résultats, moyens à la disposition de l'auditeur, diffusion des conclusions de l'audit, résultat final recherché.

2-2 : Identification des fonctionsChamp : l'entreprise ou l'unité de production ou le service.Distinguer : les fonctions caractéristiques de l'entreprise qu'elle ne peut sous-traiter, les fonctions essentielles à la marche de l'entreprise qu'elle ne peut sous-traiter, les fonctions secondaires qui peuvent être sous-traitées sans problème, les fonctions devenues inutiles avec les changements, les fonctions manquantes.

2-3 : Description et évaluation des fonctions : la mission qui leur est dévolue, la mission qu'ils remplissent, leurs clients, leur organisation, les principales procédures, leurs effectifs, leurs moyens, leur budget, appréciations qualitatives.

2-4 : Analyse des installations techniques : les installations de base : type, âge, performances nominales ou réelles, productivités techniques comparées à celles des concurrents, taux d'utilisation, taux de disponibilité, goulots d'étranglement, coûts d'exploitation, coûts d'entretien.

2-5 : Audit de la procédure de suivi de la productivité : rassemblement des données de base par secteur (données de production,

effectifs, types de contrats de travail, durée du travail, horaires, durée des pauses, congés, absentéisme, historiques de productivité, ratios...),

étude de leur utilisation, analyse critique du système de mesure de la productivité ( reconstitution des

principales données manquantes, établissement des ratios de productivité, construction de ratios de synthèse).

2-6 : Comparaisons avec les normes de la profession et les données disponibles sur la concurrence :

mise en évidence des écarts, mise en évidence des fonctions sans valeur ajoutée.

2-7 : Conditions et enjeux de productivité (avec ou sans investissement notable)

Etablissement des enjeux : sans changement de structures et de procédures, en modifiant les procédures et les méthodes de travail, avec modification des structures.

2-8 : Coûts et principales difficultés des enjeuxconséquences humaines et sociales, coûts élevés...

3 : LES MÉTHODES UTILISÉES



3-1 : Les contraintes de l'audit de productivitéPas d'étude détaillée d'un circuit ou d'une fabrication car période trop courte (15

jours à un mois).

3-2 : Les méthodes utilisées : la segmentation des fonctions : permet de constituer des sous-ensembles

homogènes dont les caractéristiques de productivité peuvent être comparées à leurs homologues, à l'extérieur,

la méthode de l'idéal, visant à appréhender les réserves théoriques de productivité avec un équipement déterminé,

la méthode de la cause principale qui recherche le facteur premier générateur de coût,

vérifications de terrains (observations instantanées...), traitement des informations par le diagramme de Paréto. Le choix des méthodes et des techniques dépend de l'étendue du champ de

l'audit.

4 : LE RAPPORT D'AUDIT COMPREND :

le contexte général dans lequel se situe l'audit, le champ d'investigation, le pré diagnostic et le plan de travail adopté, les opérations effectuées (analyse de documents, entretiens, observations de

terrain...), les résultats obtenus (chiffrage, explications fournies...), le jugement de l'auditeur, les recommandations sur les objectifs, les moyens généraux et le calendrier, les avertissements concernant les points clefs de l'action à mener, les précautions

à prendre, les coûts et les économies dans l'année considérée et sur l'année pleine.



FICHE 22 : AUDIT DE L’EFFICACITE QUALITATIVE DES EMPLOISAudits des emplois et gestion prévisionnelle des ressources humaines


1 : DE QUOI S'AGIT IL?

Les emplois vieillissent à travers les nouveautés techniques et les changements dans l'environnement de l'entreprise (croissance de l'offre, de la qualité...).Face à ces évolutions, des décalages apparaissent entre les emplois réels et les emplois nécessaires.

Mesurer le vieillissement des emplois par un audit qualitatif Le but de l'audit qualitatif des emplois est de faire évoluer les emplois, de

permettre à leur titulaire de comprendre et de se préparer.

L'audit qualitatif a pour but d'apprécier si les emplois clefs répondent de façon satisfaisante aux besoins d'efficacité à court terme de l'entreprise dans leur finalité, leur dessin et leur contenu, et de mesurer les décalages éventuels.

2 : UN AUDIT PEU PRATIQUÉ ET DIFFICILE

Peu pratiqué car les entreprises remettent difficilement en cause le nature de leurs emplois, et la nécessité d'un changement leur échappe souvent. De plus, si le problème existe, on a tendance à penser qu'il ne provient pas des emplois mais des hommes.

Difficile car - méthodes pas encore précisément établies, liaisons avec d'autres investigations provoquant des pratiques complexes, les normes et les références moins précises et beaucoup plus subjectives

que celles des audits analysés précédemment.

3 : LES ÉLÉMENTS CLEFS DE L'AUDIT QUALITATIF

L'analyse préliminaire : quelles sont les exigences qui poussent à cette révision des emplois? quels sont les symptômes à l'origine de la demande d'audit? quels sont les enjeux? quel est le champ de l'audit? (quel secteur, quelles équipes, quels autres emplois

sont indirectement concernés?) préciser les décalages symptomatiques repérés dans le champ de l'audit (écarts

entre la fonction souhaitée et réelle, nombre de postes concernés, profils comparés des titulaires...).

Analyse approfondie de l'emploi : repérer les décalages potentiels non perçus par l'entreprise, définir la référence : décrire les emplois cibles (en interne ou à l'extérieur), définir les profils types des titulaires, préciser les emplois actuels (dans leur définition théorique et dans la pratique

admise), évaluer le niveau professionnel et le potentiel de changement des titulaires.

4 : LES INFORMATIONS NÉCESSAIRES



Documents : convention collective, organigrammes, définition des emplois principaux, effectifs, études de postes, études sur l'évolution de certains emplois clefs, caractéristiques du personnel (âge, formation...), grilles de salaires.

Résultats d'entretiens et d'enquêtes sur les postes actuels réels, les postes cibles, les profils des titulaires des postes cibles.

5 : LES OUTILS DE RECUEIL ET DE TRAITEMENT DES DONNÉES

Outils de recueil des données : grille de description d'un emploi et organigrammes. Outils de traitement : l'audit qualitatif ne requiert pas d'outils spécifiques de

traitement des données. Il utilise des tableaux classiques de comparaison et les représentations graphiques. Néanmoins deux outils peuvent être utiles : la matrice de proximité des emplois qui met en relation des emplois

nouveaux (cf. page 114) la carte des emplois où chaque emploi fait l'objet d'une fiche descriptive

d'activité. La position des emplois types sur la carte peut être définie d'après le domaine professionnel, la fonction, le type d'activité de réalisation, la position hiérarchique.

6 : LE RAPPORT D'AUDIT COMPREND :

le contexte général de l'audit, l'origine de la demande d'investigation, le champ retenu, les opérations menées et leur résultat (analyse des emplois actuels et des emplois

cibles), le jugement sur les écarts : leur nature, leur importance..., les principaux obstacles et les dispositions à prendre, la durée nécessaire et les types de programmes à développer, les enjeux et les risques de l'inaction.



FICHE 23 : AUDIT DE LA MISE EN OEUVRE DES EMPLOISAudits des emplois et gestion prévisionnelle des ressources humaines


Il s'agit de vérifier que les emplois sont "déployés" au bon moment et de façon satisfaisante pour les employés dans le temps.

1 : QUEL EST LE PROBLÈME?

Fluctuations des activités : fluctuations périodiques, saisonnières, imprévues... Individualisation des attentes des salariés en matière d'horaires, Les coûts des variations d'activité et d'inactivité (si capacités de production varient,

la demande fluctue...).

2 : QUELLES SOLUTIONS?

La flexibilité accrue de l'emploi du personnel : licenciement, embauche, usage de contrats de travail (CDD, CDI...), régimes variables de travail selon les pointes d'activité, transformations temporaires ou définitives des régimes de travail, horaires "à la carte"...

3 : L'AUDIT DE LA MISE EN OEUVRE DES EMPLOIS

3-1 : La mission de l'auditeurIl est appelé pour observer et apprécier les dispositifs mis en place afin d'assurer

un déploiement efficace et satisfaisant des emplois, ainsi que leurs résultats. Il doit connaître les objectifs précis visés à travers les objectifs :

une coïncidence plus complète entre la courbe d'activité et le disponible de travail,

une utilisation accrue de certains équipements coûteux, une réorganisation des équipes et du travail pour permettre une diminution

du temps de travail, un aménagement des horaires pour répondre aux demandes du personnel.

3-2 : Les éléments du référentiel : la courbe des ventes de l'année précédente supposée représentative corrigée des

éventuels manques de vente, les durées et taux d'utilisation optimaux des équipements essentiels, les critères de satisfaction du personnel, la réglementation du travail (code du travail, convention collective, accords

d'entreprise).

3-3 : Les indicateurs : taux réels d'utilisation des équipements, niveaux et coûts des stocks, manques de ventes, évolution chronologique hebdomadaire de la productivité du personnel sur l'année, heures supplémentaires, demandes d'autorisation de marche exceptionnelle à l'inspection du travail, absentéisme, absentéisme dans les nouvelles plages de travail (samedi, nuit...), ponctualité et durée réelle travaillée, nombre, nature et durée des conflits éventuels, résultats d'enquêtes.



3-4 : Points clefs dans le déroulement de l'audit : clarification de la motivation essentielle du 'redéploiement" des emplois, analyse des besoins de souplesse dans la disponibilité du travail, analyse des demandes formulées par le personnel et ses représentants, analyse des réponses fournies par le dispositif de travail, étude des résultats obtenus et des conséquences induites, bilan coût/avantages, étude de la démarche de conception et de mise en place du dispositif (rôle des représentants du personnel, du C.H.S.C.T., de la hiérarchie, du personnel

directement...), moyens et procédures d'ajustement permanent de la mise en oeuvre des emplois.

3-5 : Documents et informations nécessaires : données sur la flexibilité de l'emploi (nombre et évolution des CDI, CDD, contrats

saisonniers...), données sur la flexibilité du travail ( horaires de travail affichés, départs en congés

payés, heures supplémentaires...), données sur la flexibilité ou la rigidité de l'organisation (clauses d'effectifs

minimums à certains postes, clauses de remplacements obligatoires...). Conclusion : Cet audit est l'occasion pour l'entreprise de faire un bilan de ses

capacités réelles de répondre aux à-coups techniques et du marché.



FICHE 24 : AUDIT DES CONDITIONS DE VIE AU TRAVAILAudits des emplois et gestion prévisionnelle des ressources humaines

Georges EggSophie Desbas

Même si l'entreprise est en règle avec les consignes de sécurité, elle peut encore avoir des accidents à déplorer en raison d'imprévus, effets pervers de certains dispositifs... Les dispositifs et consignes de sécurité ou d'hygiène n'assurent pas automatiquement le résultat attendu. Il faut vérifier que leur raison d'être est comprise, que leur utilisation ou leur application n'entraîne pas de gêne excessive, et surtout que les hommes sont motivés et se sentent responsables de leur sécurité et de celles des autres. C'est l'objet de l'audit qui est avant tout participatif ici.

1 : L'AUDIT D'EFFICACITÉ EN MATIÈRE DE SÉCURITÉ ET D'HYGIÈNE

Seront développés ici les aspects spécifiques de l'audit d'efficacité, sachant que ce dernier a des points communs avec l'audit de conformité sur ce sujet.

1-1 : Objectifs et référence de l'auditLes objectifs ont un caractère préventif et visent : à évaluer l'efficacité des mesures et dispositifs mis en place, à détecter les risques potentiels.La référence est simple : 0 accident, 0 risque potentiel sérieux. C'est par rapport à

cette norme que doit être évaluée l'efficacité du système audité.

1-2 : Auditeur : les techniciens des services de prévention des C.R.A.M., un expert extérieur à l'entreprise, un spécialiste interne : ergonome, ingénieur de sécurité.L'auditeur peut être assisté d'une ou de plusieurs personnes de l'entreprise.

1-3 : Poser le problèmeIl diffère peu de l'audit de conformité, cependant : rencontrer davantage d'interlocuteurs lors de la phase de positionnement du

problème et lors des suivantes, rassembler, s'ils existent, les documents d'études concernant la prévention des

accidents.

1-4 : Identification des principaux facteurs potentiels d'accidents Par facteur : repérer (lister) les facteurs spécifiques de risques à l'occasion de

transports, stockage...dans l'entreprise. Par atelier ou secteur : on cherche par observation des postes de travail ou des

équipes si l'on retrouve des facteurs potentiels d'accidents identifiés ailleurs.

1-5 : Identification des situations de risque et vérificationL'auditeur examine particulièrement : les situations de risque évident, les écarts inévitables entre le travail prescrit et le travail réel, la régularité de la production, la fréquence des incidents et aléas et leurs causes, le personnel hors de son poste de travail (activités partagées...), entretiens avec le personnel concerné et sa hiérarchie, études complémentaires pour préciser certaines observations.

1-6 : Etudier l'efficacité des moyens et dispositifs mis en placeAprès avoir recensé les moyens et noté les lacunes éventuelles

étudier la fréquence des accidents, avant et après la mise en place de mesures et dispositifs afin d'étudier l'évolution de l'efficacité globale du système de sécurité,



faire procéder à des exercices d'alerte concernant les risques et les mesures jugés les plus importants.

1-7 : Etudier les procédures d'audit et d'entretien de l'efficacité des mesures de prévention

Tableaux de bord de l'hygiène et de la sécurité, traitement statistique des données de sécurité, enquête et analyse systématiques après chaque accident.

Diffusion de l'information concernant la sécurité et l'hygiène, information et formation d'un nouvel embauché.

Procédures et exercices d'alerte. Fonctionnement du C.H.S.C.T. Y a t'il une politique générale de la sécurité affichée par le directeur? Y a t'il un climat favorable à la sécurité?

1-8 : Rapport d'audit - discussion des conclusionsPoints essentiels : concernant l'ampleur du problème et ses enjeux (risques les plus graves et les

plus fréquents, les personnes les plus exposées...), concernant les facteurs de risque et leur prévention, concernant le programme d'amélioration (de façon facultative), présentation et discussion des conclusions de l'audit.

1-9 : Méthodes et outils pour l'audit : méthode mise au point par l'Institut National de Recherche et de Sécurité, questionnement relatif aux risques d'accidents inclus dans l'aide-mémoire

d'ergonomie de la régie nationale des usines Renault (24 questions sur 11 types de risques).

2 : L'AUDIT DES CONDITIONS DE VIE AU TRAVAIL

On s'intéresse à la façon dont le travail est organisé, à la qualité des relations du salarié avec ses collègues, ses chefs, ses subordonnés. Cet audit inclut l'image que donne d'elle-même l'entreprise à son personnel.

Les références sont peu nombreuses : la loi de 1974 et les éléments pouvant figurer dans un accord d'entreprise. Il faut aider à ce qu'une référence soit définie par les intéressés, eux seuls pouvant déterminer le bien-être.

2-1 : Avantages et limitesL'autodiagnostic de ses conditions de travail par le personnel présente l'avantage

de correspondre au jugement et souhaits des salariés et donc de leur donner plus sûrement les satisfactions qu'ils attendent. Les mesures de prévention seront mieux acceptées puisqu'elles aurons été déterminées par les salariés.

Néanmoins, une limite se pose : les choix du personnel ne sont pas nécessairement les plus justes (exemple du point de vue de la santé : les bruits font parfois partie du métier et les salariés ne s'en plaignent pas).

2-2 : Le secours d'une méthodeDes groupes de travail se sont développés avec des méthodes plus ou moins

complètes pour étudier certains problèmes posés en groupe d'expression.L'ANACT a mis en place une méthode dans une démarche participative

d'amélioration des conditions de travail où une place importante est accordée à l'organisation du travail et aux interdépendances entre secteurs, cette méthode donne les données réglementaires et ergonomiques nécessaires à un dialogue fructueux. Avec cette méthode, on ne peut plus véritablement parler d'audit dans la mesure où elle ne construit pas un référentiel mais décrit des situations, les analyse et les évalue.

De même, l'auditeur disparaît pour laisser place à un animateur et formateur garant du bon déroulement et de la qualité du travail collectif.



La méthode de l'ANACT n'est pas la seule à présenter ces caractéristiques.

Conclusion sur les audits d’efficacité

Ce type d'audit est souvent placé à la frontière de l'étude et de l'action. Sa solution n'est pas attendue dans l'immédiat, sauf cas particulier.Les méthodes de l'auditeur ont un degré variable d'élaboration selon les problèmes

audités.Dans tous les cas, les enjeux sont forts : c'est le climat social et ses incidences

économiques, c'est l'efficacité de l'entreprise comparée à celle de ses concurrents.

c ) audit stratégique : on cherche à déterminer quels seront demain les emplois nécessaires.

L'AUDIT STRATEGIQUE : QUELS EMPLOIS POUR DEMAIN?La compétition économique, les évolutions technologiques provoquent un

vieillissement des emplois et se pose alors la question des emplois de demain.Anticiper ces emplois est nécessaire d'une part pour éviter les chocs sociaux

consécutifs à des restructurations à chaud, et d'autre part pour disposer en permanence du nombre et de la qualité des emplois nécessaires à la réussite de sa stratégie.



FICHE 25 : AUDIT STRATEGIQUE DES EMPLOISAudits des emplois et gestion prévisionnelle des ressources humaines


1 : SON OBJET ET SA REALITE :

Il s'agit de répondre à la question suivante : l'entreprise pourra t'elle adapter aussi économiquement que possible et aussi rapidement que nécessaire son potentiel actuel d'emplois, adaptation nécessaire compte tenu de l'évolution des produits, de leur qualité, de la concurrence, des marchés...

1-1 : SON OBJETAuditer les emplois actuels dans une perspective stratégique, c'est : identifier les décalages perceptibles entre ce qu'ils sont et ce qu'ils devront être, apprécier si l'entreprise sera capable de maîtriser l'évolution prévisible.Deux éléments constituent donc l'objet de l'audit : l'évaluation de l'importance du décalage, l'évaluation des moyens dont dispose l'entreprise pour maîtriser le problème.

1-2 : Sa réalité Les méthodes sont naissantes, les études sont insérées dans des programmes d'action : le résultat de cette phase

d'audit est intégré dans des programmes opératoires préparant les changements, l'audit ne se distingue pas de son application,

la fonction audit est tenue par des équipes internes associant des responsables opérationnels à des hommes de personnel, d'organisation. Des consultants extérieurs peuvent aussi être impliqués dans ces programmes.

2 : QUEL REPÈRE POUR L'AUDITEUR?

2-1 : Absence de repère externe2-2 : Les repères internes

L'audit stratégique s'appuie sur des normes construites par l'entreprise. La démarche consiste à définir une "cible" des emplois à l'horizon de 3 à 8 ans, à décrire et analyser l'écart entre cette cible et la situation actuelle afin d'en tirer conséquences et de définir des programmes. Il existe deux types de cibles donnant lieu à deux démarches distinctes :

Les cibles sociotechniques englobant les aspects individuels, commerciaux, logistiques, administratifs de l'entreprise et donnant lieu à l'établissement d'une "carte" des emplois futurs.

Dans ce cadre, la préoccupation première est la gestion prévisionnelle de l'emploi dans son ensemble, il s'agit de faire face, dans de bonnes conditions économiques et sociales, aux évolutions d'effectifs liées à la productivité. L'étude concerne toute l'entreprise à travers des analyses par établissement. Le résultat est un tableau quantitatif des emplois par secteur et par famille, et une description des principaux postes.

Les cibles de métiers procédant d'une approche plus qualitative : la préoccupation essentielle touche aux principaux métiers clefs de l'entreprise. Le champ de l'étude est transversal : ses frontières sont celles des catégories professionnelles concernées. Le résultat est une description de l'organisation future qui va modeler les contours des emplois, une description de ces emplois et la mise en évidence des écarts par rapport à la situation actuelle.



3- LES OUTILS

Les entreprises ont construit leurs outils au fur et à mesure des besoins de l'action. Nous étudierons la méthodologie développée par l'association Développement et Emploi, cette méthodologie étant fondée sur les interventions sur le terrain. On distingue ici quatre phases :

3-1 : Description de la situation actuelle Afin de mesurer les écarts, description des emplois, organigrammes, tableaux

d'analyse des emplois par secteur d'activité ou famille professionnelle, grille d'analyse des emplois par nature des fonctions accomplies et des compétences mises en oeuvre.

Dans le cadre des programmes de gestion prévisionnelle, réaliser : une grille d'analyse de la population (âge, ancienneté, sexe, niveau de

formation, potentiel d'évolution professionnelle), les flux historiques de personnel (évolution des effectifs, embauches,

entrées par mutations, sorties classées selon les motifs mobilité interne à l'établissement),

analyse des potentiels.

La connaissance de la situation actuelle passe par la vérification de l'existence de documents de base ( dossiers économiques, dossiers du

personnel avec les organigrammes, les descriptions de postes, la grille des salaires et des qualifications),

l'existence des documents traitants les données de base (analyses du personnel selon des facteurs individuels, des facteurs professionnels..., analyses des emplois par secteur, conditions de travail...).

3-2 : Construction de la cible : Construire pour le futur :

les cahiers des charges (marketing, commercial, logistique...), la synthèse des évolutions technologiques pertinentes, les structures et organigrammes, la description générale des emplois clefs, les tableaux d'analyse des emplois par nature, compétence, degré

d'initiative..., les tableaux de synthèse des emplois, le positionnement spatial et temporel du personnel.

Il s'agit de projeter une situation au niveau des : dossiers économiques (orientations stratégiques, plans...), projections démographiques (âges, ancienneté, sexes, formation...), projections numériques des emplois (budgets...), cibles quantitatives et qualitatives d'emplois à court ou moyen terme, études des écarts.

La cible est construite à partir de différentes questions relatives à la gestion prévisionnelle du personnel :

Les moyens et méthodes de la gestion prévisionnelle du personnel (GPP), existe t'il une fonction d'emploi? quel est son effectif? son budget? quelle est la structure et quelles sont les missions de la direction du

personnel? existe t'il un programme de gestion d'une ou plusieurs catégories de

personnel? quelle est la capacité du système de formation interne à former le personnel

en temps, qualité et nombre voulus? existe t'il des moyens curatifs tels que une cellule de reconversion hors de

l'entreprise?DESS Management des Ressources Humaines



L'efficacité des moyens le directeur fait-il partie du comité de direction? quels sont les liens entre la GPP, l'organisation et la formation? quels sont les liens entre la GPP et les responsables opérationnels? la gestion du personnel est-elle centralisée?

3-3 : Analyse dynamique des écarts : tableaux d'écarts besoin/ressources (cf. page 154), tableaux d'analyse des écarts qualitatifs, projections démographiques, tableaux de recoupement entre les familles professionnelles et les structures, fiches de synthèse.L'évaluation de l'importance du décalage est réalisée pour voir si les écarts entre

les emplois actuels et les emplois futurs est normal : soit en menant une réflexion prévisionnelle de l'emploi avec une cible ou un

référentiel établi, le problème est que ce travail est difficile et long, soit en contribuant, avant de commencer notre mission d'audit, à la construction

d'un référentiel relatif aux emplois futurs.

3-4 : Gestion du changement et traitement des conséquencesmatrice de proximité des emplois,filières de mobilité professionnelle.

4- LES NOUVEAUX MÉTIERS

Ce sont les métiers qui vont naître, inconnus à ce jour, et les métiers transformés de demain.

4-1 Le problème à résoudre Sa dimensionL'analyse des nouveaux métiers est limitée aux emplois cibles ou clefs de la

société. Il s'agit des emplois d'atelier, de laboratoire ou de bureau spécifique de l'activité de l'entreprise ou de sa branche professionnelle (fondeurs en aciérie, conducteur de chantiers...), les emplois spécialisés indispensables ne pouvant être sous-traités du fait de leur grande spécificité (régleurs) ou pour des raisons économiques et de commodité (contrôle de gestion, dépannage...).

Il ne concerne donc pas les emplois qualifiés dont l'activité pourrait être sous-traitée, ni les emplois non qualifiés.

De même, ne sont pas traités les postes occupés par un titulaire unique, ils doivent faire l'objet d'une gestion individualisée.

Référence : dans une entreprise de taille moyenne, il y a 50 postes différents dont une demi-douzaine sont des emplois clefs.

Nature du problème et enjeux Il s'agit de disposer en permanence des personnes bien adaptées aux

besoins de l'entreprise, on peut trouver ces personnes soit sur place, soit chez les bons concurrents.

Ce sont en général des employés de longue date, sans grande formation de base, ayant gravi progressivement les échelons.

Ce sont d'excellents praticiens des techniques anciennes mais ils sont souvent difficiles à former sur les nouveaux procédés.

Or les enjeux sont importants : ce sont des enjeux de rendement, de qualité des produits, de taux d'utilisation des équipements.

4-2 : La construction de la cible des métiers La démarcheElle constitue en l'analyse de l'évolution d'un emploi ou d'un groupe d'emplois

présents dans l'ensemble de la branche professionnelle. Conduite pratique :



constitution d'un groupe pilote constitués des représentants des fonctions avec des représentants de la fonction concernée par l'étude et un spécialiste extérieur,

définition du cahier des charges de l'étude : objectifs, métiers étudiés, champ d'application, délais, diffusion des résultats,

enquêtes documentaires et entretiens, à l'extérieur de l'entreprise et auprès des spécialistes internes, sur les évolutions de l'environnement qui transformeront les métiers étudiés,

enquêtes complémentaires auprès de responsables opérationnels des emplois étudiés,

traitement des données : déchiffrer les conséquences des évolutions probables sur la répartition future du travail, le dessin des postes, le changement de nature dans les fonctions et dans les capacités et aptitudes exigées des titulaires.

Mesure des écarts et programmes d'action Mesurer les écarts : Il faut établir :les écarts numériques : hypothèses d'activités, besoin en emplois transformés, projection des effectifs actuels à la date de référence, tableau besoins/ressources.les écarts qualitatifs : tableau comparatif des natures et contenus des emplois, tableau comparatif des profils actuels et futurs des titulaires, tableau estimatif des reconversions possibles après formation, les conséquences de l'évolution des qualifications sur les possibilités de reconversion, une synthèse des changements qualitatifs globaux : culture de métier, facilité et nature des communications entre collègues de travail...,le bilan de la gestion prévisionnelle des personnes concernées intégrant les impossibilités de reconversion sur les nouveaux emplois.

Discuter, décider, négocier : les propositions de cibles de métiers de demain doivent être discutées à tous les niveaux hiérarchiques concernés avant décision de la direction générale.

Réaliser : cette étape n'appartient plus au champ de l'audit.

5 : CONCLUSIONS SUR LES AUDITS STRATÉGIQUES DE L'EMPLOI:

intérêt à la capacité d'adaptation permanente de l'entreprise à faire face aux chocs et changements, à leur aptitude à régler préventivement les problèmes d'effectifs, de nature et de configuration des emplois dans la paix sociale,

analyse globale : étude simultanée des évolutions des effectifs et de la nature des emplois, traitement des statuts futurs, des qualifications et des conditions de travail,

pas de norme, ni de référence à priori, norme à construire, cible spécifique à l'entreprise dépendant de l'analyse faite et des objectifs fixés.

Dans la perspective du diagnostic des ressources présentes, on utilise plutôt les audits de conformité et d'efficacité (G.EGG, 1987). L'audit stratégique permet d'effectuer les prévisions en matière d'emploi.

* Les emplois - types.Afin de simplifier la démarche de prévision, les nombreux postes existants dans

une organisation sont réduits à quelques "emplois - types". La définition du plan théorique des effectifs permet de repérer les emplois - types qui serviront de base aux anticipations. Ces emplois - types simplifient la prévision dans la mesure où, regroupant des postes similaires, ils réduisent le nombre des cas à traiter. Les postes regroupés sous un même emploi -type présentent l'avantage de pouvoir être occupés par un même



individu. Cette démarche simplifie la représentation que peut se construire le DRH de la situation professionnelle présente.

Cette méthode est utilisée par l'établissement régional d'une grande entreprise industrielle. Un plan à trois ans a été réalisé par le service personnel. Il concerne les 4500 ouvriers de l'usine. Afin de simplifier les projections, une maquette des emplois répartissant les ouvriers en cinq catégories d'emplois - types a été réalisée. Cette maquette a montré la nécessité de requalifier le personnel et a contribué notamment à la mise en place d'un plan de formation très important pour pallier à la disparition des postes non qualifiés et à la demande en ouvriers polyvalents.

* Le répertoire des emplois (ou des métiers) encore appelé "nomenclature des emplois" ou "référentiel des métiers" consiste en une représentation ordonnée des emplois - types. Il est destiné à faciliter la lecture et le repérage des emplois - types dans une entreprise, un bassin d'emploi ou un secteur professionnel. le regroupement des emplois - types dépend souvent d'une proximité professionnelle des activités et de compétences communes.

Une nomenclature des emplois peut être réalisée à plusieurs fins (X.BARON et P.BIARD, 1989) :

a ) identifier les emplois pour mener les analyses nécessaires à l'élaboration des plans d'action à moyen terme. Cela oblige au repérage, emploi par emploi, des besoins et des ressources. On en tire une élaboration des "maquettes d'emplois".

b ) identifier et gérer les familles professionnelles afin de développer la mobilité professionnelle des salariés; soit en oblique à travers les itinéraires professionnels, soit en transversal en identifiant les "proximités de compétences".

c ) identifier les emplois sensibles et préparer les compétences aux évolutions de contenu des emplois. Il s'agit en général de faire face à un changement d'ampleur qui nécessite des compétences nouvelles et des adaptations importantes.

L'élaboration d'un répertoire des emplois n'est politiquement pas neutre. derrière cet outil formel apparaissent des jeux internes. Deux procédures peuvent être distinguées (D.THIERRY, 1990) :

* une procédure "montante" de nature technique donne priorité au rôle des responsables hiérarchiques. Elle consiste à définir les emplois - types puis à les regrouper par familles et sous-familles;

* une procédure "descendante" de nature politique, centralisée par une instance spécifique (comité de Direction, groupe de pilotage) consiste à identifier les grandes finalités de l'entreprise puis à préciser les familles et sous familles professionnelles.

Dans la pratique, on rencontre souvent une complémentarité des procédures techniques et politiques.

Bien sûr la nomenclature des emplois n'est pas présente dans toute la GPRH, notamment lorsque les familles professionnelles sont déjà connues de l'entreprise ou lorsque celle-ci est de petite taille.

Les démarches de connaissance du travail pour une GPRH quantitative - collective n'utilisent pas des méthodes de recherche d'information aussi précises que lorsque la gestion prévisionnelle s'appuie sur un changement technologique ou un changement de conditions de travail, ou lorsque l'on utilise les rémunérations pour jouer sur la fidélité des salariés.

Ces différentes méthodes, si elles présentes certes des intérêts, ne sont pas exemptes d'enjeux organisationnels implicites. Certaines critiques commencent à s'élever contre elles. Ainsi, F.BERTON, A.MEIGNANT, N.MANDON, montrent les limites des approches par les emplois en matière de GPRH en raison de la philosophie taylorienne dont elles sont porteuses.

Il semble ainsi préférable de recourir à des notions plus globalisantes et offrant des modalités plus souple d'attribution des activités. Ces nouvelles conceptions de l'analyse utilisent davantage le diagnostic autour des ressources.



FICHE 26 : OUTILS VISANT À L'ÉTABLISSEMENT DE LA CARTE DES EMPLOIS ET MÉTIERS.

La gestion prévisionnelle des carrièresJ.L Chauchard

Boualem Laouadi - Fiche 1

Il s'agit avec cette cartographie, d'un préalable à la GPC. En effet la GPC est conditionnée par la connaissance des emplois dont dispose l'entreprise à travers les différents métiers qui la caractérisent, et par la connaissance des compétences des salariés.

Cette carte est en elle-même un "méta-outil" dont l'objectif est d'avoir une image dynamique des métiers de l'entreprise et donc de ses besoins.

A travers les différents outils que nous examinerons, cette cartographie permet d'appréhender les emplois dans leurs structures et leurs contenus, ainsi que dans leurs durées.

La cartographie vise l'ensemble des métiers et emplois de l'entreprise et donc l'ensemble de la personne quelque soit la qualification.

J.L.Chauchard distingue 7 phases dans la réalisation de cette carte, 7 phases au travers desquelles il propose divers outils de GPC.

1) LE RECENSEMENT ET LA QUANTIFICATION DES EMPLOIS

Il s'agit de recenser l'ensemble des emplois existants dans l'organisation, et de les quantifier.

EXEMPLE:EMPLOI EFFECTIF DIRECTION/UNITEOuvriers qualifiés 50 Maintenance Techniciens 15 MéthodesCette opération assez simple, permet de constater de façon synthétique la nature

et la qualité des emplois, ainsi que la cohérence vis à vis de l'activité de l'entreprise.Une représentation graphique (histogramme, camembert) visualise facilement

cette cohérence.

2) LA QUALIFICATION DES EMPLOIS

Cet outil répond à la question suivante: dans un certain type d'emploi, quels sont les métiers, les qualifications recensés ?

EXEMPLE:EMPLOI QUALIFICATIONS/METIERSOuvriers qualifiés Electricien

MécanicienCette analyse va nous permettre de mesurer l'importance relative des métiers

entre eux.Elle peut se faire par direction ou service.Le métier peut ensuite être structuré à partir de 4 composantes: la filière professionnelle la filière métier les postes les emploisEXEMPLE: Le métier de câbleur correspondant à une dizaine de postes, est

répertorié comme un emploi d'ouvrier dans la filière électronique.

3) LA QUALIFICATION DES MÉTIERS



Analyse et description des métiers au travers des postes et des fonctions existantes dans l'entreprise

La qualification des métiers passe par: la description de poste le positionnement des postes et leur classification le profil qualitatif du poste: quelles exigences sont requises? les possibilités et conditions d'évolution (verticale, inter-métier)

4) LA COURBE DE PROGRESSION INTRA-MÉTIER

L'objectif est de réaliser un schéma de progression des différents postes en distinguant 2 filières: la filière expert et la filière management.

Par exemple un acheteur sera en filière expert, le directeur des achat sera en filière management.

Il est ainsi possible de définir les conditions d'accès aux emplois d'un niveau supérieur, et les changements de filières puisque l'on se base sur les compétences requises analysées en phase 3.

Ces passages peuvent se représentés par des courbes de progression .

5)REPÉRAGE DES POSTES CLÉS À L'INTÉRIEUR DES FILIÈRES MÉTIERS

Ce repérage permet de d'éviter au mieux les situations de blocage par manque de prévisions.

Les 3 critères pour un poste clés sont: une position clé dans l'entreprise qui en fait un relai majeur un poste avec un degré de spécificité et/ou de polyvalence difficile à acquérir

rapidement un poste qui constitue un noeud vital dans le fonctionnement quotidienIl est à noter que certain postes clés peuvent être temporaires car lié à un

changement d'organisation, de technologie.Le poste clé peut être au niveau de l'entreprise (préoccupation générale),au niveau

d'une filière (préoccupation métier), ou au niveau d'un service (préoccupation opérationnelle).

6) LA MISE EN PLACE DE PASSERELLES INTER-MÉTIERS, INTER-FILIÈRES

Le but est d'organiser des itinéraires de carrière pour chaque salarié en identifiant les mouvements possibles entre filières ou métiers.

La méthode proposée est la suivante: déterminer le degré de compatibilité d'un métier avec les autres compte tenu des

exigences requises. estimer les niveaux à partir desquels les passages sont possibles. évaluer les qualités et connaissances nécessaires. préciser le temps d'adaptation et de formation nécessaire.Il apparaît plus facile de créer des passerelles pour des filières plus généralistes

que pour des filières experts.

7) EVALUATION DE LA DURÉE DE VIE DES EMPLOIS ET MÉTIERS

Cette dernière phase permet d'intégrer le facteur temps dans la carte des emplois et métiers.



L'évolution peut se faire au niveau du métier ou même au niveau du poste. Par exemple combien aurons nous besoin de secrétaire dans 3 ans(métier), ou combien de secrétaires dactylo, combien de secrétaires de direction, comptable...(poste).

Bien évidemment, cela suppose une capacité de prévision de l'évolution des métiers en quantité et qualité afin de donner une image des besoins de demain, et d'organiser les reconversions internes par le biais des passerelles mise en place.

Avec cette outil, une distinction entre emploi permanent et emploi temporaire peut être réalisée.



FICHE 27 : L'ÉTUDE D'UN TRAVAILGestion de l’emploi et évaluation des compétences par Gilbert et Thionville

Sophie Quintin - Fiche 5

QUELQUES DÉFINITIONS

le travailLa tâche est ce qui est à faire, c'est-à-dire un objectif à atteindre dans des conditions données d'exécution. On peut y ajouter la définitions des compétences (savoirs, savoir-faire, savoir-être) supposées nécessaires. L'activité est définie par ce qui se fait : pour répondre aux exigences de la tâche, l'homme met en oeuvre des conduites qui constituent l'activité. On peut y ajouter l'examen des compétences effectivement mises en oeuvre au cours de la réalisation.

les savoirs et savoir-faireLes connaissances déclaratives constituent des assertions des objets et les êtres de notre environnement. Les connaissances procédurales concernent les actions ou opérations à exécuter pour atteindre un but et, en particulier, les opérations à mettre en oeuvre pour utiliser les connaissances déclaratives.Un des aspects importants de l'apprentissage humain consiste à transformer des connaissances déclaratives en connaissances procédurales. Un aspect symétrique consiste à transformer des connaissances procédurales en connaissances déclaratives. Il s'agit alors notamment de prendre conscience d'informations ou de règles qu'on utilise dans son action sans s'en rendre compte.Il y a nécessité, pour rendre compte d'une performance, de la prise en compte non seulement des savoirs et savoir-faire mais également de leurs structures, de leur organisation ainsi que des stratégies et des mécanismes susceptibles de les mettre en oeuvre. Cette dimension de notre fonctionnement constitue la base de nos possibilités d'adaptation à des situations nouvelles, à condition que la motivation soit suffisante.

la motivationIl faut s'intéresser aux facteurs qui déclenchent l'activité du sujet, la dirigent vers certains buts, lui permettent de se prolonger si ces buts ne sont pas immédiatement atteints et l'arrêtent le moment venu. Ces facteurs soutiennent plus ou moins longtemps l'activité de l'individu malgré des obstacles plus ou moins difficiles à franchir. L'analyse de ces facteurs et de leurs effets constitue l'étude de la motivation.Une des théories de la psychologie du travail rend compte du dynamisme de mobilisation des conduites vers une performance à atteindre mais aussi par rapport à des démarches plus globales telles que le changement d'un emploi ou le suivi d'une formation.La motivation est conçue fonction du produit de trois variables : l'expectation, l'instrumentalité et la valence. L'expectation désigne la relation perçue entre l'intensité de l'effort déployé et la performance accomplie. L'instrumentalité désigne la relation perçue entre la grandeur de la performance et un résultat attendu. La valence représente la valeur positive ou négative attribuée par le travailleur aux divers résultats attendus dans son emploi. La motivation n'est pas donnée au départ, elle dépend de la façon dont elle sera gérée en situation d'emploi.

LA MÉTHODE DE L'ANALYSE DU TRAVAIL



L'analyse du travail comme méthode a comme finalités, entre autres la sélection et l'orientation professionnelle. Comme dans toute utilisation de méthode, l'analyse du travail ne prend une signification que si elle s'inscrit dans le cadre d'un problème clairement posé avec une définition de l'objectif à atteindre. L'étude d'un problème passe par 7 phases successives :

la fixation de l'objectif, la réunion d'une information cohérente avec retour permanent sur l'objectif, l'organisation de cette information, la transformation de l'information en solutions, la décision, l'action, le contrôle.

la fixation de l'objectif de l'étude d'un travailQuelle est la situation future qui est telle que, si nous pouvions la réaliser immédiatement, nous dirions que le problème a disparu? L'objectif premier est la connaissance suffisamment exhaustive et pertinente de ce travail.L'objectif second, celui de la personne qui pratique la sélection ou l'orientation, est que la personne sélectionnée ou orientée soit celle, parmi les candidats, qui corresponde le mieux à ce que l'on attend du titulaire de ce poste.Le troisième objectif est celui du demandeur (différents comportements qu'il peut adopter en tant que personne sélectionnée). Il éclaire les deux autres objectifs.Cela nécessite une grande qualité de communication entre celui qui étudie le travail, le sélectionneur ou l'orienteur et le demandeur.

la réunion de l'informationIl s'agit de décrire le travail effectué à ce poste ainsi que de relever tous les éléments utiles de l'environnement dans la perspective des trois objectifs liés. Les informations obtenues ne doivent pas être contradictoires, auquel cas il y a remise en cause de l'objectif du demandeur et du processus à utiliser.

organisation de l'information aboutissant à la présentation de la description du travail effectué au posteChacune des informations doit être pesée afin de découvrir les contraintes absolues et, par différence, les compétences simplement souhaitables. On pourra classer ces compétences par ordre d'importance, compte tenu des objectifs du demandeur et de ceux de l'organisation.Enfin, il faudra opter soit pour la simple description du travail (ce qui est effectivement fait), soit pour la définition de fonction (ce qui doit ou devrait être fait à ce poste). Pour cela, il faut décrire ce qui se passe d'abord et avant tout, puis d'en avoir fait la critique.

recherche de la solution et décisionCette étape consiste à trouver et à mettre en évidence les caractéristiques que l'homme doit posséder pour pouvoir assurer le travail tel que décrit. On réexprime en termes humains ce qui a été observé et exprimé en termes de travail.De ces caractéristiques dépendra la capacité de l'homme à s'adapter à la situation de travail donnée. Il s'agira de critères à prendre en compte pour l'affectation au poste. La connaissance des critères doit se compléter du niveau à atteindre dans le critère. Nous appelons exigence le niveau dans le critère qui doit être atteint pour que l'homme puisse faire un travail donné.

l'actionL'analyse du travail aura permis d'élaborer un dispositif pertinent. Il s'agira de la mise en oeuvre d'outils et de processus, de façon cohérente par rapport à l'objectif à atteindre.

le contrôle



C'est la fonction d'évaluation : les objectifs ont-ils été atteint? En quoi les résultats obtenus peuvent-ils enrichir nos connaissances et notre expérience?

L'ANALYSE DES COMPOSANTES D'UN TRAVAIL EN VUE D'UNE AFFECTATION

Que ce soit dans une problématique de sélection ou d'orientation, la finalité de cette démarche consiste à permettre un pronostic d'adaptation en explicitant les caractéristiques du travail pour mettre en évidence un certain nombre de critères et d'exigences auxquels devra satisfaire le candidat au poste.

L'organisation, ce sont des règles de comportement, des normes et valeurs. La prise en compte de ses caractéristiques est primordiale. En particulier, il faudra connaître le rattachement structurel du poste ainsi que la hiérarchie des objectifs. Le poste est aussi l'environnement direct personnalisé.

présentation d'un guide général le titre du poste, les objectifs assignés à ce poste,sa place dans l'organigramme et son paramétrage (coefficient par rapport à

la grille de référence), l'historique du poste, soit essentiellement les raisons d'être , les évolutions

subies et leurs causes, les évolutions anticipées, l'homme qui tient actuellement le poste ou le dernier à l'avoir tenu: sa

formation de base, son expérience, son évolution professionnelle, sa carrière et ce en quoi on estime qu'il a plus ou moins réussi,

l'implantation du poste et le milieu matériel, le travail fait à ce poste avec le détail correspondant à l'échelle d'observation

retenue (ce qui est fait, comment c'est fait et en relation avec qui, à quel moment c'est fait en général, à quels endroits et avec quelle fréquence),

quelles sont les relations entretenues (à l'intérieur et à l'extérieur), quelles sont les attributions pour chacune des tâches c'est-à-dire le mode

d'intervention (ordre, décision, contrôle, etc), quelles sont les responsabilités (vis-à-vis de l'entreprise, humaines, vis-à-vis

des équipements, des matières et au regard de la sécurité des autres), dès ce stade de réunion d'information, on peut faire parler chaque personne

interrogée connaissant le poste, les critères et exigences (savoirs et savoir-faire d'ordre technique et relationnel) et le type de projet professionnel auquel peut répondre le poste.

la dimension "traitement de l'information"A l'intérieur de chaque activité spécifique du titulaire du poste, on peut catégoriser les diverses opérations en opérations : recherche ou réception de l'information, transformation ou réalisation, transmission ou expédition.

Les données obtenues peuvent être présentées ainsi :



ACTIVITE SPECIFIQUE - DESIGNATION :- OBJECTIF :

DESCRIPTION DES OPERATIONS

DE RECEPTION

OU DE RECHERCHE DE L'INFORMATION

ORIGINE - SOURCE?

DE TRAITEMENT

TRANSFORMATION OU

REALISATION

POUVOIR?

DE TRANSMISSION

OU D'EXPEDITIONDESTINATAIRE?

L'analyse par algorigramme (ou ordinogramme), quant à elle, fait apparaître par un schéma :

le but recherché, les signaux ou informations utilisés, la valeur-consigne de ces signaux ou informations, les caractéristiques de l'action organisée, les consignes d'action.

Pour découvrir les signaux qui sont utiles à l'opérateur parmi la masse d'informations possibles et qui permettent à celui-ci d'agir en provoquant sa réponse, il est recommandé de repérer d'abord les réponses, soient les manoeuvres effectuées, puis de remonter ensuite aux raisons de ces manoeuvres.

Cette démarche suppose évidemment de questionner l'opérateur. Ce qui permet également de connaître les savoirs et les représentations auxquels l'opérateur fait appel.

L'étude des erreurs constitue un moyen privilégié de détermination des critères et des exigences. Toute erreur est une trace qui fournit 2 types d'informations : elle indique ce qui n'a pas été fait et ce qui a été fait à la place. Ce qui aurait dû être fait participe à la description du travail.

la dimension "communication-relation"Les graphiques d'attribution et de responsabilité présentés par P. Goguelin mettent particulièrement bien en évidence la dimension collective du travail.On structure les données à partir du guide général : le travail fait au poste, les relations entretenues et les attributions pour chacune des tâches (respectivement les points g, h, et i) et le point j en ce qui concerne le graphique des responsabilités.Il est utile de connaître les attributions des titulaires des postes en relation fonctionnelle avec le titulaire considéré.Toutes les activités n'ont pas la même importance : certaines sont fondamentales et d'autres sont plus secondaires.La technique des incidents critiques de Flanagan permet cette pondération entre les critères et les exigences correspondantes.Pour avoir accès à la tâche réelle telle que perçue par le tenant du poste, l'entretien confronté à l'observation constitue la technique de base de recueil des informations



FICHE 28 : EVOLUTION DU CONCEPT DE LA QUALIFICATIONSavoir et pouvoir, Les compétences en questions


" M. le Berre a retracé l'évolution dans le temps des différentes définitions que la littérature spécialisée utilisait pour rendre compte de la qualification. Il a ainsi identifié quatre périodes:

de 1945 à 1975, l'emploi est qualifié par des méthodes ‘globales multi-critères’, telles que les ont vulgarisées les arrêtés Parodi. L'avantage est qu'elle apportent ‘notamment aux salariés une certaine stabilité de leur situation de travail, et pour ceux qui ne peuvent ou ne savent pas négocier leur situation personnelle, elles sont une référence et une garantie contractuelles’;

de 1975 à 1980 apparaissent des méthodes dites ‘synthétiques’ parce qu'elles n'utilisent qu'un nombre limité de critères. La plus connue des ces méthodes reste sans doute la méthode Hay, qui vise à déterminer les rémunérations correspondant à chaque niveau de poste;

de 1980 à 1988, la primauté est accordée au concept de métier, très largement partagé. Ainsi le Centre d'études et de recherches sur l'emploi et les qualification (CEREQ) établit la notion ‘d'emploi type’ autour ‘d'un noyau dur d'activités considérées comme essentielles et stratégiques’;

la fin des années 1980 est marquée par la prise en compte de la complexité de la notion même d'emploi, ‘éminemment lié à la qualification, c'est-à-dire aux compétences de la personne qui l'occupe’."

M. Le Berre a mené un sondage auprès de salariés leur demandant une définition des mots suivants: " Profession, Métier, Mission, Poste, Fonction, Tâche, Geste, Opération, Compétence, Aptitude, Attitude, Motivation."

"(..) l'auteur a constaté que les personnes interrogées choisissaient de ‘définir les mots selon leur perceptions personnelles des qualifications professionnelles’."



FICHE 29 : LES DESCRIPTEURS DE L’EMPLOI‘ Gerer la compétence dans l’entreprise ’ - Rein bold/ Breillot

Antoine SELLIER - Fiche 1

1) DEFINITION : l’emploi fournit le cadre de production de la compétence, il précise les conditions

d’exercice du métier et délimite les champs de développement de la compétence de la personne

2) DESCRIPTIF : il existe 4 grands descripteurs d’emploi : l’ensemble des grandes missions :

A quoi sert l’emploi? En quoi participe-t-il à la valeur ajoutée de l’entreprise dans la réalisation de

son projet? Les indicateurs de résultat sont définis pour chaque grande activité

Contenu de l’emploi :quelles sont les principales activités de l’emploi?les activités décrivent en terme de d’occupation les missions à remplir. L’indicateur d’éfficacité : sur quels critères décidera-t-on de l’accomplissement efficace des activités?

les ressources et contraintes de l’emploi :l’agent travaille

Quelle matière première? Dans quel environnement matériel donné? A quel endroit du réseau qui relie l’entreprise à ses marchés amont et aval

se situe-t-il ? Les critères de qualification :

Il s’agit de situer l’emploi par rapport aux autres fonctions Quelles en sont les conditions d’accès ? Quel en est le degré d’expertise ? Quelle en est la densité relationnelle ?dans le temps : contacts rares/ fréquents/ permanents ?dans l’espace : au delà du site de travail ?dans la configuration sociale : Contacts avec les acteurs du marché/ de l’entreprise/ les deux ? Quelle contribution au résultat ? Quel niveau de décision ?

3) CRITÈRES UTILISÉS :Les descripteurs ici se placent dans une perspective d’activités finalisées dans un

contexte donné de ressources et de contraintes .Ils facilitent le repérage des compétences réellement nécessaires à la tenue de l’emploi.

4) LIMITES : La définition concrète des descripteurs dépend fortement du contexte .Il y a des

dsecripteurs fondamentaux communs et d’autres particuliers dus au contexte qui fait appel à d’autres compétences.



FICHE 30 : LA CARTE DES EMPLOIS ‘ Gerer la compétence dans l’entreprise ’ - Rein bold/ Breillot


1) DÉFINITION : l’emploi est le cadre de référence, à l’interface des logiques collectives et

individuelles : il s’ouvre à l’investissement personnel (l’emploi réel) et dans le même temps, il en oriente l’effet et fixe les limites (l’emploi cible).

L’emploi est un outil de gestion .On gère le cadre ou se déploie la compétence : c’est agencer la carte qui oriente le territoire sans oublier que c’est le territoire que l’on parcourt et non la carte.

Compétence : processus de production d’une performance économique ou sociale régulière et reconnue, dans un contexte délimité concrétement .

Emploi : ensemble des activités qu’un individu exerce régulièrement et qui lui sont attribuées en fonction de l’organisation. L’emploi souligne la relation entre l’activité et l’organisation .

2) DESCRIPTIF : la carte des emplois doit répondre à deux exigences :

Elle s’ajuste à l’objectif d’utilisation à l’image d’une carte routière qui pour un même territoire offre plus ou moins de détails.

Chacun doit pouvoir comprendre la logique des passerelles : comment on passe d’un emploi à l’autre. L’enjeu en est la mobilités des compétences sur tout le territoire de l’emploi .

La carte des emplois montrent comment les compétences se tendent vers la performance globale de l’organisation et comment celle-ci peut répondre au déploiement des aspirations.

Exemple de carte des emplois : famille professionnelle/sous famille/emplois avec descriptif synthétique des activités .

3)LOGIQUE GLOBALE : L’entreprise qui gère ses compétences investit pour combler l’écart entre la

situation actuelle des emplois et la situation cible que figure la carte des emplois futurs. Pour cela l’entreprise procède selon 4 grandes phases .

La carte des emplois et les descripteurs de l’emploi sont les outils de la première phase : identifier la structure actuelle des emplois. Ils répondent aux questions :

Quelle est la structure actuelle des emplois ? Dans quel contexte ont évolué les personnes ?

4)CONDITION DE MISE EN OEUVRE : nécessité d’une progression organisée, d’une certaine liberté de choix face au

parcours sinon pas d’adhésion pleine du corps social .

5)LIMITES : une carte trop analytique et trop détaillée fige le jeu des acteurs, restreint leur

marge de manoeuvre, nuit à la performance de l’organisation qui dépend aussi de la capacité à inventer face aux aléas .



FICHE 31 : REFERENTIEL ET CONTOUR DES EMPLOISDévelopper les emplois et les compétences

Fluck Claude, Le Brun Choquet CatherineVéronique Boddaert - Fiche 3

Le lien entre l'organisation et les hommes est ensuite établi par le référentiel des emplois de l'entreprise. Dessiner le contour d'un emploi, c'est alors établir une définition de fonction.

L'agencement des activités en emploi est réalisé en fonction du contexte de l'entreprise, et plus particulièrement des hommes qui la composent. La schématisation du référentiel d'un métier sous forme de cône permet d'entourer tout ou partie des activités réellement exercées sur le terrain, au plan individuel ou collectif. Ainsi, dessiner les contours des emplois effectivement exercés permet :

à l'entreprise de positionner les ressources dont elle dispose par rapport à ses besoins (emplois-cibles, gestion des emplois)

à une catégorie de professionnels de se positionner dans l'entreprise (emploi-repère) ou à l'extérieur (emploi-type) en délimitant ses activités.

à toute personne de se positionner dans un ou plusieurs métiers sur un ensemble d'activités et de spécifier sa plus-value (contour d'emploi).

à toute personne de faire évoluer son emploi dans l'espace et dans le temps (emploi à géométrie variable).

Le dessin du contour de l'emploi (actuel, cible ou repère), les finalités reformulées spécifiquement, la description des activités et sous-activités constituent le référentiel de l'emploi étudié.

Ensuite, la définition de fonction intègre l'emploi dans son contexte et le personnalise : introduction du nom de l'emploi, formalisation des missions proprement dites, définition des conditions d'exercice de l'emploi, responsabilités, délégation, zones d'autonomie, flux d'information.

Le référentiel de l'emploi étudié est ensuite affiné par niveau d'exercice (entrant, débutant, confirmé, expérimenté).





FICHE 32 : OUTILS PERMETTANT LA CONSTRUCTION DU RÉFÉRENTIEL DE COMPÉTENCES REQUISES PAR LES DIFFÉRENTS

NIVEAUX D'EXERCICE DE L'EMPLOIDévelopper les emplois et les compétences


Notion d'activité = ensemble de tâches qui concourent à un résultat précis.Toute activité comporte plusieurs tâches ou sous-activités. Tout métier est

composé de plusieurs activités.Notion de métier = ensemble de toutes les activités concourant à un but commun

et regroupées selon les caractéristiques techniques communes qu'elles présentent.Tout métier comporte une somme de connaissances, savoir-faire spécifiques et

savoir-être professionnels qui se maîtrisent progressivement, par niveau, en allant du plus élémentaire au plus complexe. On peut être, dans un métier donné, débutant, professionnel, confirmé, expert.

La présentation complète de chaque métier se fait dans le répertoire des métiers avec deux outils :

un document contenant la dénomination du métier, ses finalités, activités et sous-activités,

un schéma (ou cône) de référence dans lequel les activités sont positionnées les unes par rapport aux autres selon une progression professionnelle. Cette schématisation permet une meilleure lisibilité, une vision commune, et un travail commun. Schématiser le métier revient à décrire un espace professionnel que répond aux finalités de l'entreprise, et dans lequel chacun va pouvoir se situer.

Notion d'emploi = combinaison des activités exercées par une personne dans l'entreprise. Il évolue donc au rythme de la variation des activités qui le constituent, évolution dans l'espace, dans le temps, en fonction de l'individu qui l'occupe, des choix organisationnels et des changements technologiques.

Les auteurs distinguent plusieurs types d'emploi : Emploi-type = ensemble de postes concrets qui présentent des proximités

suffisantes pour être étudiés et traités de façon globale. C. Flück et C. Le Brun Choquet considèrent également comme emplois-types les emplois référencés sur le marché du travail, dont les contours sont connus et inéchangeables (ex : comptable, programmateur...)

Emploi-repère = ensemble d'activités exercées par un groupe de personnes dans des contextes voisins (activités appartenant à un seul métier ou transverses à plusieurs métiers). L'emploi-repère peut être spécifique à l'entreprise et ne représenter une valeur que dans l'entreprise elle-même.Dans la dynamique de l'emploi, l'emploi-repère sera l'emploi proposé ou imposé par l'entreprise comme une évolution obligatoire du fait de l'environnement.

Emploi-cible = emploi dont on prévoit ce qu'il devrait être à moyen terme, ou emploi dont on prévoit l'émergence à moyen terme. On emploie ce terme pour désigner un contour d'emploi futur pour une personne, délimité et connu, pour lequel des modalités d'accroissement des compétences sont prévues.Dans la dynamique de l'emploi, et contrairement à l'emploi repère, l'emploi-cible est donc l'emploi vers lequel une personne peut tendre en fonction de ses propres choix négociés avec l'entreprise.



Les auteurs de l'ouvrage définissent également quatre niveaux d'exercice d'un emploi :

niveau 1 : entrant dans l'emploi,la personne n'a jamais exercé l'emploi en question (mais peut exercer une activité, ou partie d'activité de l'emploi).

niveau 2 : débutant dans l'emploi,la personne exerce effectivement et complètement les activités qui constituent la base de l'emploi.

niveau 3 : confirmé dans l'emploi,les activités de base sont complétées par d'autres activités qui viennent renforcer la maîtrise dans l'emploi et confèrent au titulaire une autonomie dans l'exercice de ses fonctions, renforcée par l'expérience professionnelle.

niveau 4 : expérimenté dans l'emploi,le titulaire réalise des activités de nature et de portée stratégiques. L'emploi implique une expertise reconnue et/ou le management d'une équipe.

Le passage d'un niveau à l'autre est permis par l'approfondissement, l'élargissement et/ou l'enrichissement des activités. Il implique un accroissement des compétences.

Notion de compétence professionnelle = capacité à combiner et utiliser les connaissances et savoir-faire acquis pour maîtriser une situation professionnelle, et obtenir les résultats attendus. Elle est relative, contextuée, finalisée, multidimensionnelle, interactive, dynamique. La gestion des compétences accompagne la gestion des emplois.

La notion de compétences permet de mieux maîtriser les interactions emploi/personne. Elle s'applique à la fois aux personnes et aux emplois (description des compétences individuelles et référentiels des compétences).



FICHE 33 : RÉFÉRENTIEL DES MÉTIERS ET ACTIVITÉS.Développer les emplois et les compétences


Il s'agit de dresser à un moment donné un inventaire des activités (non exhaustif et non définitif), et d'en prévoir les évolutions.

L'élaboration des référentiels des métiers est effectuée par un groupe de travail, suivant trois phases :

déterminer les métiers de l'entreprise :s'accorder sur les notions, lister tous les métiers reconnus dans l'entreprise, agencer les métiers en fonction des finalités de l'entreprise.

définir et décrire chaque métier :les activités et sous-activités, les finalités du métier, le nom du métier.

élaborer le cône correspondant au métier, représentation schématique globale de l'ensemble des activités.

Une réactualisation des référentiels doit être faite tous les 18 à 24 mois maximum, par entretiens individuels ou groupe de réflexion et d'exploration des futurs possibles (avec leurs répercussions sur les métiers et activités).



FICHE 34 : LA GESTION DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCESGestion de l'emploi et évaluation des compétences par

Gilbert et Thionville Sophie Quintin - Fiche 2

� LA NOTION DE COMPÉTENCE

Nous conviendrons d'appeler compétences un ensemble relativement stable et structuré de pratiques maîtrisées, de conduites professionnelles et de connaissances, que des personnes ont acquises par la formation et l'expérience et qu'elles peuvent actualiser, sans apprentissages nouveaux, dans des conduites professionnelles valorisées par leur entreprise.

Pour être opératoires, les compétences doivent être exprimées de manière à orienter l'action. Ce qui nous conduit à estimer que les compétences doivent répondre à 6 grandes caractéristiques:

elles doivent servir de pont entre les hommes et les emplois.Appliquées aux hommes, elles représentent des capacités d'action. Appliquées

aux emplois, elles désignent non seulement des exigences professionnelles mais aussi des propriétés de l'organisation.

elles doivent répondre à un principe d'utilité économique.La valeur des compétences n'est pas seulement fonction du niveau d'expertise

qu'elles expriment ou de leur rareté sur le marché du travail. Elle dépend essentiellement des projets et des fonctions de l'entreprise qu'elles contribuent à satisfaire.

elles doivent être recensées collectivement.La notion de compétences a des implications individuelles et locales mais elle

procède d'une préoccupation de gestion collective. elles doivent faciliter le développement individuel.Le but de la gestion des compétences est moins d'établir un état du patrimoine des

compétences que de faire fructifier celui-ci par des modes de travail qualifiants et un perfectionnement continu. La formulation des compétences permet de faire émerger les besoins en formation.

elles doivent être transférables d'une situation de travail à une autre.De plus, la maîtrise d'une compétence peut favoriser l'acquisition d'une autre

compétence qui présente des similitudes avec la première. Ce qui justifie les "bilans de compétences", inventaire des acquis professionnels.

elles doivent se prêter à une évaluation graduée.Il ne suffit pas d'identifier une compétence, il faut pouvoir en fixer le niveau

d'acquisition (évaluation individuelle) ou d'exigence (évaluation de l'emploi).

� LE MODÈLE DE LA COMPÉTENCE

Ce modèle est surtout présent dans les entreprises innovatrices où la ressource humaine est une richesse, ainsi que dans les entreprises qui estiment que, à à moyens financiers et matériels équivalents, ce sont les compétences qui font la différence. La problématique des compétences est aussi destinée à renforcer la cohérence entre les différentes pratiques (recrutement, formation, appréciation).

Avoir des équipes donnant le meilleur d'elles-mêmes pour contribuer au développement de l'entreprise ne suffit pas. Il faut aussi que ces équipes réunissent au moment voulu les compétences nécessaires aux activités à réaliser. Cela suppose anticipation et préparation pour maintenir et développer les compétences, assurer leur adéquation à l'évolution des marchés, des technologies et des organisations. Pour que les investissements financiers et matériels portent leurs fruits, ils doivent être accompagnés d'une gestion des compétences.

Pour satisfaire à ces besoins, la gestion des compétences doit être pensée comme un processus intégrateur qui articule entre eux des couples de domaines de gestion perçus comme séparés dans le modèle d'ajustement mécanique homme-poste :



la gestion des structures de travail (les activités) et du personnel (les ressources).

la gestion individuelle (gestion des personnes) et la gestion collective (gestion des populations).

la gestion à court terme (le quotidien, l'opérationnel) et la gestion à moyen terme (le préventif et le prévisionnel).

la gestion quantitative (les volumes d'effectifs) et la gestion qualitative (les caractéristiques des populations en termes de points forts et de points faibles).

� GROUPES PROFESSIONNELS AVEC UNE PROBLÉMATIQUE DE COMPÉTENCES

Les compétences servent un fonctionnement organisationnel et doivent donc être appréhendées comme un facteur de production, en relation avec les structures d'activité. Elles sont à exprimer en termes proches d'activités, en référence aux emplois qui les mobilisent, et non pas identifiées en elles-mêmes. Toutefois, une énumération des tâches ne peut convenir car elle n'apprend rien sur les qualités requises pour tenir les emplois.

Nous nous référerons à la notion d'emploi type, considéré comme un regroupement de situations de travail présentant des activités proches et donc des compétences similaires. Les emplois vont être à leur tour agrégés en des ensembles plus vastes à partir desquels la gestion des compétences sera organisée.

Gérer les compétences ne se fait pas globalement. Il faut, par segmentation du personnel en sous-populations, délimiter l'espace professionnel dans lequel les personnes vont se reconnaître, s'intégrer et évoluer préférentiellement.

La gestion des compétences doit contribuer efficacement à la préparation des décisions concernant les personnes et les plans d'activité.

Administrer le personnel par sites géographiques est nécessaire pour répondre aux exigences légales constituées à partir de la notion d'établissement. Mais la mobilité géographique est de plus en plus un élément de souplesse pour l'entreprise et une condition de la progression de carrière.

Définie indépendamment des structures existantes, la gestion par famille professionnelle (marketing, informatique, administration générale, etc) est l'espace de développement des compétences par excellence : c'est là que se produit l'évolution de carrière la plus fructueuse.

A l'intérieur d'une famille professionnelle, les emplois présentent des activités proches et relèvent de la même culture professionnelle. En fournissant une structure de synthèse, d'action et de suivi, la gestion par famille professionnelle doit aider au développement des compétences. Il faut lui associer une gestion interfamilles pour éviter les risques de cloisonnement et de corporatisme.

� RÉALISATION D'UN RÉPERTOIRE DES EMPLOIS

Le répertoire des emplois est souvent considéré comme un préalable indispensable à toute gestion des compétences. Sa qualité et son efficacité résident en grande partie dans le travail fourni pour sa mise au point.

NE PAS FAIRE : Réflexion en chambre des cadres.Reprise d'un répertoire existant.

Autre possibilité : approche par analyse du travailA partir de l'observation de situations concrètes de travail couvrant la réalité des

emplois, des personnes formées fournissent après observation et entretiens avec les titulaires et les responsables de l'entreprise, une liste descriptive des emplois qui bénéficie d'une caution d'expertise.



RISQUE : manque d'adhésion à craindre car la hiérarchie n'est pas impliquée. De plus, la méthode n'est pas pour autant scientifique.

Meilleure solution : les groupes de travailElle réalise une bonne implication des responsables, permet ainsi de gagner du

temps et garantit l'adaptation du répertoire aux situations concrètes. On doit cependant veiller à ce que la production du groupe ne soit pas une simple reproduction du passé.

Des petits groupes d'analyse sont constitués pour chaque famille professionnelle avec des responsables hiérarchiques (ayant une connaissance directe de la réalité du contenu des emplois), des salariés de la famille professionnelle examinée et un responsable de la fonction Personnel.

Chacun donne son point de vue et les participants élaborent ensemble un consensus, au cours de 3 ou 4 réunions d'une demi-journée échelonnées sur 2 à 3 mois. Le recueil et la mise en forme des données sont assurées par le responsable de la fonction Personnel.

� DE LA GESTION DES EMPLOIS À LA GESTION DES COMPÉTENCES

L'analyse de l'activité des titulaires de l'emploi, c'est-à-dire des actes opératoires mis en oeuvre, permet de mettre en évidence les compétences nécessaires. D'une description du contenu réel de l'emploi, il est possible de déduire les exigences de l'emploi pour les individus.

la méthode de Xavier BaronCette méthode reprend point par point les items du contenu de l'emploi pour

préciser pour chacun d'eux : les savoirs ou connaissances nécessaires, les savoir-faire ou expériences et pratiques maîtrisées requises, les savoir-être ou attitudes et comportements favorables exigés.

Ce n'est pas par enquête mais par réunion de personnes, appartenant à des fonctions différentes de l'entreprise et donc portées à défendre chacune leur propre rationalité, que cette méthode se nourrit des informations nécessaires.

la méthode des incidents critiques de J.-C. FlanaganC'est une technique qui permet de sélectionner les informations correspondant aux

aspects cruciaux du comportement. C'est au cours de l'évocation d'incidents critiques qu'il propose de faire apparaître les comportements essentiels.

Par incident critique, il désigne une action observable, dont l'intention et les conséquences sont claires, afin que l'observateur puisse en tirer des déductions et des prédictions sur la personne qui a effectué l'acte.

Le relevé des incidents critiques, à effets positifs ou négatifs, est effectué par entretiens structurés auprès des personnes qui accomplissent les activités analysées. Les compétences sont extraites des récits des incidents critiques et classées selon leur fréquence de citation.

� LES CONDITIONS DE SUCCÈS DES OUTILS.

La réussite d'une pratique de gestion ne dépend pas seulement de la qualité des outils utilisés. Il faut aussi que la mise en oeuvre soit de qualité. Pour mettre en place une gestion des compétences pleinement efficace, certaines conditions doivent être réunies. La condition primordiale est un réelle implication de la direction générale.

Il faut que la ligne hiérarchique suive. L'encadrement ne jouera pleinement son rôle que s'il est convaincu de l'intérêt de la démarche. Il doit y avoir sensibilisation aux enjeux et participation active aux groupes de travail.

Un effort de communication doit être fourni vers les gérés, ce qui signifie une information large sur les emplois, leur avenir, les compétences requises pour l'immédiat et à développer pour faire face aux exigences du futur. Cette information est à conduire



par les services de ressources humaines et aussi directement par le canal de l'encadrement.

LES RESSOURCES.

La connaissance des ressources humaines comporte un volet collectif et un volet individuel.

* Le volet collectif;



FICHE 35 : COMPÉTENCE COLLECTIVESavoir et pouvoir, Les compétences en questions


"Dans les faits cette expression désigne une performance collective qui est autre que l'addition des performances des membres du collectif de travail. (...) Ce que l'on appelle ‘compétence collective’ pourrait être plus justement exprimé en termes de caractéristiques d'une organisation de travail qui privilégie l'ajustement mutuel comme mécanisme de coordination, c'est-à-dire où la coordination du travail repose essentiellement sur la communication informelle (...). Cette caractéristique propre à certaines organisations du travail (groupe autonome, équipe opérationnelle de base, groupe de projet) suppose et développe, chez les individus qui y participent , des compétences sociales (compréhension interpersonnelle, travail en équipe et coopération)."

Il s'agit de calculer le nombre de salariés appartenant à différentes catégories du personnel de l'entreprise. Ces données peuvent être recueillies par l'intermédiaire du bilan social ou d'un tableau de bord. G.Le BOTERF (1988) note "la méconnaissance ou l'ignorance des ressources et des caractéristiques du milieu social et professionnel". Les outils essentiels à ce niveau sont les pyramides des âges et des qualifications. Ils permettent de savoir quelle est la répartition des effectifs dans différentes catégories professionnelles ou d'âge.

Les informations fournies par ces pyramides restent toutefois délicates à interpréter. Elles ne prennent sens que par rapport à la situation particulière de l'entreprise.

Par exemple la forme de pyramide de type "ballon de rugby" est souvent considérée comme une répartition optimale des personnels dans les catégories d'âges. Pourtant si l'on prend la situation des banques il y a une dizaine d'années, leurs pyramides affichaient cette forme. Mais dans ce secteur les taux de rotation demeurent faibles, surtout pour les personnels les moins qualifiés. L'absence de recrutement ces dix dernières années, les faibles départs ont conduit la plupart des organisations bancaires à avoir aujourd'hui des pyramides dont la forme n'a pas beaucoup évolué mais dont le centre de gravité s'est déplacé de 6 ou 7 années vers le haut.

Ces indicateurs constituent donc les premiers indicateurs simples d'un suivi quantitatif des ressources humaines. Ils semblent faciles à mettre en place et pourtant la réalisation d'un tableau de bord exige souvent la modification, la suppression ou la création de circuits d'information (GAUTIER M. et LUPE M-C., 1983).



FICHE 36 : STRUCTURES D’ÂGELouis MALLET - Gestion Prévisionnelle de l’Emploi

Jonas DESDEVISES - Fiche 1

DEFINITION :

Outil d'observation du vieillissement démographique (pyramides, distribution statistique, ...) d'une population bien identifiée par rapport à une politique d'entreprise.

OBJECTIF : Obtenir des caractéristiques objectives (évolution de l'âge moyen, du

rajeunissement, du taux de sortie en fonction de l'âge de la retraite, ...) pour répondre à des objectifs de gestion concernant :

Le renouvellement, Les carrières, Les proportions entre groupes d'âge (mix-age).

POPULATION CIBLE :Selon la politique choisie par l'entreprise. Par exemple : Localement, la population

ouvrière est souvent concernée par les questions de remplacement car elle est peu mobile géographiquement. Pour la maitrise d'une technologie clé, un recrutement de jeunes diplômés est nécessaire.

CONDITIONS D'UTILISATION :Il est essentiel d'effectuer au préalable un état des lieux soit de dresser une carte

des emplois descriptive pour connaître les ressources et les besoins. Cette carte des emplois englobe des éléments tels que l'évolution des structures d'emploi, les flux de mobilité, ...

DESCRIPTIF :Le renouvellementLe remplacement doit être progressif notamment face aux contraintes de temps

liées à la sélection, la formation et l'intégration des nouveaux embauchés.Les orientations de l'entreprise peuvent être au niveau :

Qualitatif (ex : glissement des qualifications et des compétences), Quantitatif (ex : phase de réduction ou de croissance d'effectif).

Des études fines par tranches d'âge et catégories d'emploi peuvent être utiles pour identifier les types d'entrées et de sorties souhaitables.

Les carrièresGérer dans le temps des cheminements individuels soit :

Connaître les durées de formation, d'apprentissage, d'adaptation dans un emploi en fonction du passé de la personne,

Prévoir la durée de passage par emploi compatible avec l'investissement initial et la valorisation ultérieure dans d'autres emplois de l'expérience acquise,

Evaluer les risques de démobilisation ou de départ liées à des carrières trop lentes.

Au détriment d'une "gestion collective des carrières", les préoccupations des entreprises sont :

Assurer le renouvellement des postes sensibles, Surveiller les passages clés (accès à la maîtrise et aux emplois cadres), Préparer les carrières individuelles des futurs dirigeants.

Cependant, il existe des axes de progrès : Développer un système d'observation des carrières en entreprise, Elaborer un outil simple de simulation, Etudier l'évolution de la productivité en fonction de la durée de passage par

emploi.



Les proportions entre groupes d'âgeCette répartition influence considérablement le comportement d'une entreprise.

Par exemple : dans les équipes de fabrication, la maîtrise est souvent issue de rang et sa légitimité est fortement liée à son expérience et à son âge.Elle résulte des choix et des représentations liées à la "jeunesse" et à l'"âge mûr".

LIMITES :Les structures et les politiques d'âge sont cohérentes avec des objectifs dans les

domaines du renouvellement, des carrières et des proportions entre groupes. Malgré l'incertitude de l'environnement, les études démographiques restent de précieux repères.

Trois objectifs principaux animent le diagnostic des ressources humaines (D.THIERRY, 1990):

L'identification des politiques actuelles et précédentes, parfois implicites. La préconisation de recommandations à court terme. La constitution de bases de données.



FICHE 37 : RÉFÉRENTIEL ET DIAGNOSTIC DES COMPÉTENCES.Développer les emplois et les compétences


Il s'agit d'un ensemble répertorié et coordonné des compétences nécessaires à l'exercice des activités considérées. La question est : quels savoir, pratiques et comportements techniques, relationnels, stratégiques sont nécessaires à l'exercice de tel emploi ?

Dans la démarche, on déploie les compétences principales selon chaque niveau d'exercice de l'emploi, en constituant autant de fiches que de compétences principales identifiées.

Pour construire le parcours d'accroissement des compétences, en fonction des compétences attendues par l'entreprise, il faut ensuite diagnostiquer les compétences possédées par chaque individu.

Pour chaque personne, on établit une fiche de diagnostic par niveau...

... puis une fiche de synthèse reprend les quatre niveaux d'exercice dans l'emploi.

La dernière étape correspond au positionnement par rapport à la cible, et à la visualisation de l'accroissement des compétences nécessaires.



FICHE 38 : LE REFERENTIEL DE COMPETENCES ‘ Gerer la compétence dans l’entreprise ’ - Rein bold/ Breillot


1) DÉFINITION :

Le référentiel de compétences donne l’ensemble hiérarchisé des compétences liées aux emplois.Il constitue la clé du système de pilotage des ressources humaines .Il permet d’articuler l’étude des emplois et l’étude du potentiel humain de l’organisation. Il constitue l’outil qualitatif de base pour ajuster la compétence aux exigences de la politique de recrutement, de mobilité interne, de formation ...

L’emploi-cible : projection d’un emploi à moyen terme; il donne l’ensemble des compétences requises pour que l’organisation puisse faire face aux évolutions du contexte.

2) LES UTILISATEURS :

La direction des ressources humaines Le responsable des emplois (gestion des carrières) Le responsable de formation Le manager : il nourrit l’information sur l’état réel des compétences et les

besoins à venir . Les partenaires sociaux : ce référentiel leur fournit une base de données

pour la réflexion avec leurs interlocuteurs .

3) DESCRIPTIF :

La construction du référentiel procède comme suit :1ère phase : identification de la compétence Recherche des grandes situations professionnelles à traiter face au contexte dans

le cadre de l’emploi : repérage des grandes activités significatives. Pour cela, il faut : Interroger les acteurs concernés Pour quelle fin, pour quel résultat, developpe-t-on cette activité ?

Repérage des capacités à mettre en oeuvre pour mener à bien ces activités .conditions :

La formulation met l’accent sur l’indicateur : la performance tangible que doit produire la compétence .Description entermes positifs de la performance .

La formulation est contextuée et utilise des repères d’environnement .2ème phase : hiérarchisation des compétences

Classification des compétences issues de l’analyse des activités .On regroupe les compétences sous trois grandes catégories selon le critère du rapport au contexte : compétences techniques : rendent l’opérateur techniquement efficace. compétences relationnelles : l’opérateur obtient d’autres personnes

(clients, fournisseurs, collègues) le comportement nécessaire à son efficacité sur le contexte .

compétences stratégiques : l’opérateur prend du recul sur ses relations au contexte et avec les autres personnes, pour accroître leur efficacité .

Hiérarchisation des compétences les critères de hiérarchisation sont arbitraires mais ils doivent favoriser la

‘personnalisation’, l’appropriation par le salarié. Exemple de référentiel: niveaux de mise en oeuvre des compétences

face au contexte / catégories de compétences ( technique, relationnel, stratégique ,... ) pour chaque métier.



4) LOGIQUE GLOBALE :

Nous sommes dans une démarche d’ajustement de l’emploi réel aux emplois-types de demain .Cet ajustement se fait en 2 temps :

Après avoir identifié la structure actuelle des emplois (phase 1), le référentiel permet de définir la structure des emplois-cible (phase 2).

L’ajustement de la compétence actuelle aux exigences des emplois-cible.

5) CONDITIONS DE MISE EN OEUVRE :

Le référentiel doit être utile : les acteurs qui l’utisent doivent pouvoir se l’approprier. Il est indissociable du contexte. L’appropriation par le corps social forme le fil conducteur de l’élaboration du référentiel .

La participation des acteurs concernés est nécessaire à la construction du référentiel.

On peut procéder comme suit :Les groupes métier opérationnels travaillent à l’inventaire des compétences pour

chaque emploi. Ce groupe de 5 à 6 personnes clarifie le shéma opératoire de l’emploi (liste d’activités). C’est une garantie de l’opérationnalité du référentiel .

Le groupe métier pilote coordonne les travaux des groupes opérationnels pour dessiner la perspective d’ensemble des compétences de l’entreprise, ils regroupent et hiérarchisent pour faire apparaître la configuration reconnaissable des emplois. Constitué de hiérarchiques, de fonctionnels d’expertise, de cadres et de représentants des partenaires sociaux , son objectif : donner un sens à l’outil et assurer la cohérenceavec les autres outils de management, le système de classification de l’entreprise et de la branche professionnelle.

La ressource humaine peut ainsi se situer et s’orienter dans les évolutions de parcours.

6) LIMITES :

la réalisation de l’outil ‘ référentiel ’ constitue un investissement pour l’entreprise .Il peut être modulé selon la valeur des emplois et les priorités politiques.

L’outil doit être bien ciblé et ne doit pas devenir le cadre obligé des mobilités .Il doit permettre d’éviter les erreurs d’attribution ,suggérer des alternatives .



FICHE 39 : OUTILS D'IDENTIFICATION DES COMPÉTENCES La gestion prévisionnelle des carrières

J.L Chauchard

1) TYPOLOGIE DES DIFFÉRENTES TYPES DE COMPÉTENCES:

Les connaissances de base, le savoir faire issu de l'expérience. Ce sont les COMPETENCES PROFESSIONNELLES, la dimension technique du métier.

Les APTITUDES SPECIFIQUES, qui permettent d'acquérir la maîtrise de la fonction: par exemple, le sens de l'organisation, de l'efficacité.

Les QUALITES personnelles qui donnent la performance: le sens de l'engagement, la maîtrise de soi...

2) UN OUTIL IDENTIFIANT LES COMPÉTENCES PEUT SE RÉALISER SELON 3 APPROCHES.

2 1 ) L'approche globale: L'objectif est d'établir le profil de compétence dominant d'un service, d'une

entreprise en partant des métiers et des postes.L'utilité de pouvoir comparer son profil avec la concurrence du même secteur, avec

son domaine d'activité principal, et permet d'envisager des ajustement en comparant avec un profil définit comme idéal à atteindre.

2 2 ) L'approche analytique: Cette approche situe les compétences au niveau des individus. Elle peut se

réaliser par l'entretien annuel, lests de potentiel, les bilans de carrière.Les compétences individuelles peuvent ensuite être regroupées par service, ou

synthétiser au niveau de l'entreprise.

3 3 ) L'approche comparative:Cette approche peut être orienté sur le métier par service, ou orienté par salarié et

type de poste. on mesure les écarts entre les compétences nécessaires du métier et celles

recensées.

POSTES COMPETENCES COMPETENCES ECARTSNECESSAIRES RECENSES

A __ __ __B __ __ __C __ __ __ on analyse les écarts entre salariés.POSTE COMPETENCES COMPETENCES COMPETENCESSALARIE X SALARIE Y DE BASE POSTE A __ __ __



FICHE 40 : L’AUDIT DES COMPETENCES ‘ Gerer la compétence dans l’entreprise ’ - Rein bold/ Breillot


1) DÉFINITION :

Il permet de mesurer les points forts et points faibles d’une organisation en matière de compétences et de proposer ensuite des scénarios d’ajustement.

2) DESCRIPTIF :

Produire une compétence est une action et s’inscrit de fait dans 4 grands pôles : Le vouloir agir : susciter les motivations vers le but Le savoir agir : developper les ressources de la personnes Le pouvoir agir : developper les ressources de la situation Avoir l’occasion d’agir : saisir ou provoquer l’occasion

L’analyse globale de la situations actuelles des compétences relève d’une approche situationnelle et procède en 4 phases :

Analyse de l’implication des personnes dont la compétence doit évoluer : Comment percoivent-ils les emplois-cible ? Comment peuvent-ils s’impliquer dans l’effort de renouvellement de leurs

compétences ? Analyse des niveaux actuels de savoirs :

Pour chaque domaine de compétence requis par l’emploi-cible, où se situe la ressource humaine concernée ?

Analyse des paramètres qui dans ,les situations de travail, augmentent le niveau de la performance Quelles ressources developpent la compétence ? Quels en sont les freins ?

Analyse de l’organisation qualifiante, formatrice de compétence collective :Quelles structures mesures, mettent l’opérateur en situation d’agir et d’apprendre plus frequemment, de façon plus approfondie et plus partagée ?


Le référentiel permet de connaître les compétences requises pour les emplois-cible .Il faut ensuite ajuster la ressource humaine en ayant une approche globale que donne l’audit des compétences et une approche individuelle (entretien d’appréciation et bilan de compétences).

Une fois l’analyse globale faite, il faut décider globalement l’ajustement des emplois et des personnes.

L’ajustement global des compétences suppose la mise à jour des grands paramètres de l’organisation :

Les acteurs du changement ( profil, situation, enjeux ) Les modalités d’intervention Le rythme du changement Le séquençage du monde d’action le plus approprié (information, formation,

action sur le terrain ) Quatre portes d’entrée possibles existent pour cet ajustement global :

Entrée par la structure : aménagement de l’organisation, engagement de la hiérarchie .

Entrée par la motivation (incitation) Entrée par la technologie (modernisation)



Entrée par la formation

Le volet individuel.La connaissance des ressources humaines en matière individuelle consiste

essentiellement à prendre en compte les aspirations et les attentes individuelles, à évaluer les potentiels et les capacités.

Ces évaluations résistent le plus souvent de ce que l'on appelle généralement l'entretien annuel d'évaluation.

En ce qui concerne la gestion prévisionnelle, deux notions sont présentes dans les évaluations des personnes : les compétences et le potentiel.

LES COMPETENCES : Depuis quelques années , en réponse à la concurrence internationale, certaines

entreprises développent des stratégies centrées sur la qualité pour sortir de la crise (ZARIFIAN Ph., 1988). Cette stratégie se traduit par une volonté d'évaluer les compétences du personnel.

La notion de compétence se trouve au coeur des préoccupations de GPRH. Elle permet de développer un système étalonné de mesure des aptitudes professionnelles au sein de l'entreprise.

La notion de compétence est définie par P.GILBERT (in P.GILBERT et R.THIONVILLE, 1990) comme : "un ensemble relativement stable et structuré de pratiques maîtrisées, de conduites professionnelles et de connaissances, que des personnes ont acquises par la formation et l'expérience et qu'elles peuvent actualiser, sans apprentissages nouveaux, dans des conduites professionnelles valorisées par leur entreprise". Elle inclut à la fois des savoirs et des savoir-faire individuels en tenant compte de leur insertion dans le collectif de travail. Sa valeur dépend essentiellement des incertitudes qu'elle permet de contrôler. A niveau de compétence équivalent, deux personnes ne seront pas nécessairement évaluées de la même façon si leur apport à l'entreprise ne recouvre pas des incertitudes similaires. Ce qui fait dire à Ph.ZARIFIAN (1988) que : "l'évaluation des compétences est en même temps un processus de production de l'incompétence".

Les compétences traitent donc de l'action (N.MANDON, 1990) et surtout de la "capacité à résoudre efficacement des contextes professionnels".(S.MICHEL et M.LEDRU, 1990).

La notion de compétence s'apparie bien avec l'approche famille professionnelle car elle permet d'évaluer les personnes en fonction de leur situation de travail.

Les compétences sont généralement évaluées à l'aide de tests ou d'entretiens d'évaluation. Elles permettent en outre de structurer des programmes pédagogiques centrés sur cette notion.

Le diagnostic des compétences est surtout utilisé pour des gestions qualitatives collectives requises dans les approches "emplois" ou lors des "changements formels"



FICHE 41 : L’EVOLUTION DE LA NOTION DE COMPETENCESavoir Faire et Compétence au travail

Marcelle STROOBANTSAline GERMAIN-BONNE - Fiche 1

1-TAYLOR

Le modèle élaboré par Taylor a connu deux visions : D'une part, le modèle est considéré comme progrès social, en tant que

vulgarisateur des connaissances industrielles. D'autre part, il est conçu comme modèle de domination engendrant au travers de

la division du travail une perte des savoirs faire.En 1970, c'est l'ére de la confiscation des savoirs faire avec l'idée suivante : le

système dépouille les hommes de leur savoir.

2-LES ANNÉES 1980

L'idée régnante dans les années 1970 selon laquelle les hommes sont dépouillés de leur savoir est remise en question à plusieurs niveaux :

elle est réfutée par l'accroissement des savoirs faire elle est reconsidérée, de nouveaux savoirs étant mobilisés dans la

production elle est évincée par de multiples représentations de la compétence.

Les signes avant coureur de connaissance sont enregistrés dans des industries qui n'utilisent pas le travail à la chaîne, d'où l'hypothèse suivante : est ce le modèle d'organisation qui influe sur les savoirs faire?.

Dans les années 1980, la connaissance est sollicitée pour traiter du travail sans faire véritablement l'objet de définitions précises. La formule "savoirs et savoirs faire" présente un exemple d'imprécision.

On distingue alors trois formes de connaissance : l'habilité. L'orientation est mise sur l'expérience acquise sur le tas et récuse

l'efficacité taylorienne, c'est la "revanche des savoirs faire". le savoir avec l'idée d'une mobilisation des compétences. les qualités du comportement où l'acteur ne se réduit pas aux composantes

objectives de la tâche mais tient aussi à la manière de se représenter ses compétences.

Désormais, les firmes et les entreprises sont conscientes des ressources de leur personnel et les théories de déqualification des travailleurs et de dévalorisation du travail ne sont plus de mise.

3-LES NFOT : NOUVELLES FORMES D'ORGANISATION AU TRAVAIL.

Les unités changent : ce n'est plus à l'échelle du poste que les opérations sont découpées mais à l'échelle d'un "îlot". De même, ce n'est plus à un individu que les cadences sont imposées mais à un groupe de travailleurs et ce n'est plus en termes de gestes élémentaires que les temps sont définis mais en nombre de pièces.

Selon Coriat, le travail recomposé, comme il le nomme, ne correspond en rien à un métier...il s'agit bien d'un ensemble recomposé de gestes d'abord éclatés. "L'ouvrier assigné à ces postes nouveaux ne peut se prévaloir d'une qualification socialement reconnue".

L'hypothèse est alors émise par plusieurs auteurs : la qualification sociale prendrait-elle le pas sur la qualification technique ( savoir faire )?.Existe -t-il une manière de qualifier le savoir faire qui ne soit pas sociale?



4- ET LA ROBOTIQUE?

La robotique et son intensification dans de nombreux secteurs entraînent bien évidemment la thèse de la confiscation des savoirs faire.

Le point de vue de l'intelligence artificielle développe les idées suivantes : une orientation pragmatique : l'élaboration des programmes intelligents ne

repose plus sur une approche déductive mais inductive. un objet spécialisé : les ambitions généralistes se sont réduites à l'approche

des problèmes particuliers avec des procédures ad hoc. un traitement compréhensif : la manière de poser un problème

(interprétation, diagnostic ) intervient explicitement dans sa résolution.Cependant, les déconvenues successives du programme de l'intelligence

artificielle ont donc progressivement reconstitué et raffermi le triptyque savoir/savoir faire/savoir être(savoirs sociaux).



FICHE 42 : LES CONCEPTIONS DE LA COMPETENCESavoir Faire et Compétence au travail

Marcelle STROOBANTSAline GERMAIN-BONNE - Fiche 2

1-WOOD & JONES

Des traces de capacités insoupçonnées se manifestent sous trois aspects : l'exécution efficace de tâches routinières demande une prise en charge

partiellement inconsciente des procédures. les situations de travail sollicitent des degrés variables de vigilance pour

réagir adéquatement aux imprévus. Ca regroupe notamment tous les "trucs du métier" utilisés pour accroître le rendement et qui nécessitent de la présence d'esprit et de l'attention.

les formes de coopération demandent une évaluation des relations entre postes. Un découpeur de viande a ainsi dû apprendre à lire la spécialité en amont de la sienne pour suivre le rythme synchronisé de la chaîne.

Wood et Jones ont ainsi pu décrypter des savoirs faire insoupçonnés et des capacités qui échappent parfois aux sujets eux mêmes.

2-CATHERINE PEYRARD

La notion de savoir faire a dissipée le mythe de l'ouvrier "presse-bouton". L'insistance sur le savoir faire a d'abord masqué le savoir au profit du faire tout en réduisant le savoir faire à un ensemble de "ficelles de métier acquises par l'habitude te la routine".

3-ZARIFIAN

Selon lui, trois types de savoirs sont mobilisés (au sein d'un emploi ) : savoir de procédé savoir d'expertise savoir de gestion

4-FRIEDMANN/REYNAUD

La qualification comprend quatre éléments : la compétence technique la position dans une échelle de prestige la fréquence relative des qualités requises la responsabilité dans la production

Ici aussi on remarque l'importance donnée aux savoirs faire et à la compétence.

5-LA CONCORDANCE

C'est l'homologie qui existe entre un processus d'acquisition et son résultat. Par exemple, "à savoir tacite, apprentissage informel"...



6-UN MODELE DE LA COMPETENCE

Trois dimensions alimentent ce courant de recherche : la responsabilité augmenterait quantitativement et qualitativement ce qui

impliquerait une implication de l'opérateur d'autant plus importante. l'abstraction serait définie du point de vue du rapport au travail l'interdépendance des postes de travail serait traitée sous l'angle de la

coopération ou du collectif de travail.

7-TROIS REGISTRES DE CONNAISSANCE

Il existe trois registres de connaissance : la connaissance individualisée (le savoir faire pratique, l'habilité et

l'ingéniosité acquises sur le tas ). la connaissance institutionnelle (le savoir scolaire) la connaissance socialisée (les savoirs sociaux)

8-LES STRUCTURES QUI DETERMINENT LA POLYVANCE OU LA SPECIALISATION

Il existe trois détails qui témoignent de la propension à interpréter en termes psycho-biologiques les structures qui conditionnent la polyvalence ou la spécialisation :

Le Capital de Marx et le passage sur l'individu intégral, le texte original ne fait pas la moindre allusion aux capacités mais bien à des modalités d'activités différentes.

Friedmann et Reynaud abordent les qualités requises en terme d'aptitudes innées ou de capacités acquises.

Naville, quant à lui, est peu disposé à fonder la division du travail sur les aptitudes personnelles. Pour Naville, les aptitudes sont dérivées des besoins et non l'inverse.

9-L'HYPOTHESE DE LA COMPARAISON DES ENTREPRISES SELON LEURS MODELES ORGANISATIONNELS

A partir de toutes ces théories, de tous ces auteurs ..., une hypothèse émerge : la notion de polyvalence permet-elle d'établir des points de comparaison entre des branches aussi différentes que la chimie, le bâtiment ou la mécanique?

On distingue deux formes d'industries : une industrie de propriété ou de process où le rythme de production ne

dépend pas du rythme de travail. une industrie de forme où le rythme de travail règle le rythme de production

et donc le volume de production.Selon notre hypothèse (et en l'élargissant), l'organisation du travail prendra des

destinées différentes selon qu'elle se situe dans l'une ou l'autre entreprise. Dans les premières, le travail sera organisé en une série de postes parcellisés et répétitifs (modèle Taylorien Fordien), dans les autres, les opérateurs pas physiquement attachés à un poste intégrent une organisation du travail basée sur la polyvalence.

Est ce la nature de la transformation opérée qui permet de distinguer ces deux types d'industries, ou bien la manière dont cette transformation se déroule (forme physique d'une part donc transformation "humaine", réactions physico-chimiques d'autre part donc transformation "naturelle").



Archétype du process

Adoption d'une organisation mixtepolyvalence ou

application de l'OST

Archétype chimique

la polyvalence en tant que flexibilitéprocessus d'homogénéisation

polyvalence=pluridisciplinaritéet non mobilité par rapport aux machines

Deux polyvalences à ce sujet existent : la polyvalence verticale qui offre des possibilités aux ouvriers d'effectuer toutes les tâches correspondant à une fonction technique de l'ouvrage.

Une polyvalence horizontale où les ouvriers sont aptes à réaliser plusieurs fonctions techniques.

Pour conclure sur ce point, on peut établir un schéma classant process chimique, chaîne fordienne, chantier, et automation flexible selon deux critères :

Production de masse ou production à la commande Atelier taylorisé ou automatisation

La chaîne fordienne correspond ainsi à une production de masse ainsi qu'à un atelier taylorisé.

10-GERWING & LEUNG

Ces deux auteurs ont établi six formes de flexibilité qui sont les suivantes : la diversification instantanée : la possibilité de fabriquer simultanément une

gamme de pièces apparentées. la diversification successive : la possibilité d'ajouter ou de retrancher une

pièce du processus. la flexibilité de routage : en cas de panne d'une machine, la possibilité de

diriger la pièce sur une autre machine. l'adaptabilité à la conception : la possibilité d'appliquer rapidement les

modifications de conception d'une pièce particulière. la flexibilité de volume. la flexibilité de produit.

11-LA COMPETENCE POLYVALENTE

Elle est définie par trois critères de certification : l'auto contrôle et la maintenance préventive correspondent à une intégration

partielle des tâches d'entretien et de contrôle de la qualité à celles de fabrication.

un critère de gestion : respect des normes de production la polyvalence se définie en termes de mobilité par rapport aux postes ou

aux machines d'une même zone ou d'un même atelier

12-LES NOUVELLES FORMES DE COMPETENCE

Elles s'expriment au travers d'un vocabulaire cognitiviste tel que "la capacité à résoudre des problèmes", "la capacité d'apprendre à apprendre", "l'aptitude à la pensée holistique"

Ces auteurs au travers des notions aussi importantes que celles de la polyvalence ou de la flexibilité ont développé la notion de compétence au travail.



FICHE 43 : LA NOTION DE COMPÉTENCES EN PSYCHOLOGIESavoir et pouvoir, Les compétences en questions

Jacques Aubret, Patrick Gilbert, Frédérique PigeyreDiane RIES-Fiche 1

En psychologie le terme "compétence" n'est pas très utilisé. Le Grand dictionnaire de la psychologie y associe deux définitions:

¨ En psychologie du développement et plus spécifiquement en 1ontogenèse, la compétence est définie comme "ensemble des possibilités de réponses les plus précoces à l'égard de l'environnement";

¨ En psycholinguistique la compétence est désignée comme "ensemble des savoirs linguistiques d'un locuteur, qui lui permet de comprendre et de produire un nombre infini de phrases".

1



FICHE 44 : COMPÉTENCES GÉNÉRIQUES

Le Council for Adult and Experimental Learning (CAEL) a déterminé 11 compétences génériques qui peuvent être identifiées par le "Student Potential Programm", une technique d'entretien.

Les 11 compétences génériques " ont été choisies comme favorisant la réussite sociale et professionnelle. En voici la liste. Chaque compétence est ici définie par un exemple de comportement pouvant servir d'indicateur de compétence.

Esprit d'initiative: comportement spontané et nettement adapté à la situation. Ténacité: essayer différentes stratégies pour résoudre un problème; faire preuve

de persistance. Créativité: invention de produits nouveaux; agrémenter une tâche de manière

originale. Sens de l'organisation: planification des tâches; considérer les différentes

possibilités avant d'entreprendre quelque chose; établir des priorités parmi plusieurs tâches.

Esprit critique: repérage de similitudes ou de différences entre les situations; utilisation de concepts ou de principes dans les descriptions d'événements.

Contrôle de soi: rester calme en toutes situations; ne pas tirer de conclusions hâtives.

Aptitude au commandement: organisation ou prise en charge d'un groupe ou d'une activité; animation d'un groupe de discussion.

Force de persuasion: dire ou faire quelque chose qui influence quelqu'un; présenter plusieurs arguments à la fois pour convaincre quelqu'un.

Confiance en soi: montrer son désaccord avec quelqu'un. Relations interpersonnelles: perception de l'état émotionnel d'autrui; remarquer et

comprendre un comportement non verbal; décrire sa perception des besoins et objectifs d'autrui.

Sensibilité: prendre le temps d'écouter les problèmes des autres; les rassurer et les mettre à l'aise.

Le groupe Hay reconnaît les compétences génériques suivantes: "des compétences d'action et de réalisation: la motivation d'accomplissement, le

souci de l'ordre et de la qualité, l'initiative et la recherche d'informations; des compétences d'assistance et de service: la compréhension interpersonnelle et

l'orientation vers le service aux clients; des compétences d'influence: l'impact et l'influence, le sens de l'organisation et

l'établissement de relations; des compétences managériales: le développement des collaborateurs, la

directivité, le travail d'équipe et la coopération et la direction d'équipe; des compétences cognitives: le raisonnement analytique, l'aptitude à la

conceptualisation et l'expertise technique; des compétences d'efficacité personnelle: la maîtrise de soi, la confiance en soi,

l'adaptabilité et l'adhésion à l'organisation."



FICHE 45 : COMPÉTENCESSavoir et pouvoir, Les compétences en questions


M. de Montmollin a mis en évidence deux courants en ergonomie: ‘l'ergonomie des composants humains’ qui prend en compte les caractéristiques de l'opérateur humain pour orienter la conception des machines et autres dispositifs techniques et ‘l'ergonomie de l'activité humaine’ qui "considère l'ergonomie comme l'étude spécifique du travail humain en vue de l'améliorer."

M. de Montmollin définit les compétences comme "ensembles stabilisés de savoirs, de savoir-faire, de conduites types, de procédures-standards, de types de raisonnement, que l'on peut mettre en oeuvre sans apprentissage nouveau."

M. de Montmollin distingue trois composantes dans les compétences: "les connaissances qui permettent de comprendre ‘comment ça marche’ et peuvent être acquises par une formation préliminaire, les savoir-faire qui indiquent ‘comment faire marcher’ et les métaconnaissances qui permettent de gérer les connaissances et ne sont acquises que par l'expérience.

"J. Leplat distingue deux conceptions de la compétence: behavioriste et cognitive. La conception behavioriste définit la compétence par les tâches que le sujet sait exécuter, son expression est liée au contexte. A l'inverse, la conception cognitive de la compétence fait de celle-ci une stratégie, ‘un système de connaissance qui permettra d'engendrer l'activité.’

L. Leplat dégage "‘quatre traits caractéristiques des compétences’: ‘les compétences sont finalisées’: on est ‘compétent pour’. Ce sont des

connaissances opératives ou fonctionnelles, puisque mises en jeu en vue de la réalisation d'un but;

‘les compétences sont apprises’: on devient compétent. La compétence s'acquiert par un apprentissage à l'école ou sur le lieu de travail;

‘les compétences sont organisées en unités coordonnées’, selon des hiérarchies ou des relations;

‘la compétences est une notion abstraite et hypothétique’. On ne peut observer que ses manifestations. Elle est inférée à partir de la performance constatée."

En conclusion on peut dire que "pour les ergonomes, l'évaluation des compétences ne peut se faire qu'en référence directe aux tâches à accomplir."



FICHE 46 : NOTION DE COMPORTEMENTSavoir et pouvoir, Les compétences en questions


P. Falzon a élaboré un modèle qui "‘décompose l'activité en trois types de comportement:

le comportement basé sur des habiletés caractérise la performance sensori-motrice des sujets lorsque des actions sont effectuées sans contrôle conscient, en utilisant des patterns comportementaux automatisés. Le comportement fondé sur des habiletés peut permettre d'accomplir des tâches complexes: la conduite de véhicule, par exemple, est un comportement largement automatisé, au moins tant que ne se présente aucune situation incidente;

le comportement fondé sur des règles est caractérisé par l'utilisation de règles ou de procédures mémorisées, soit dérivées empiriquement à partir de l'expérience, soit communiquées par un collègue, soit apprises au cours de la formation. Le comportement fondé sur des règles (à la différence des habiletés) est verbalisable par les sujets: les sujets sont (généralement) capables d'expliquer les règles qu'ils utilisent;

le comportement fondé sur les connaissances est nécessaire lorsque le sujet est face à une situation nouvelle, inhabituelle, pour laquelle il ne possède ni savoir-faire ni règles déjà construites. La situation demande alors l'élaboration un plan d'action, en fonction des buts déjà poursuivis.’"



FICHE 47 : NOTION DE COMPÉTENCE DANS LES SCIENCES DE L’ÉDUCATION ET DE LA FORMATION

Savoir et pouvoir, Les compétences en questionsJacques Aubret, Patrick Gilbert, Frédérique Pigeyre

Diane RIES - Fiche 6

Le Vocabulaire de langue pédagogique définit compétence "‘Capacité, soit juridique, soit professionnelle, requise pour assumer certaines fonctions, se charger d'un certain travail.’"

Le Vocabulaire de l'éducation définit la compétence comme "résultante d'une aptitude ou d'une capacité ou habileté. L'aptitude est la marque de tout ce qui est individuel et de plus proprement psychologique alors que la capacité ou l'habileté rend compte des influences du milieu en général, mais surtout des influences scolaires à travers les performances du sujet."

Pour G. Malglaive "‘ Savoir en usage et formalisation sont les deux aspects complémentaires de la compétence qui, au terme de notre analyse, se présente donc comme une structure dynamique dont le moteur n'est autre que l'activité.’"

V. de Landsheere définit " la compétence comme la simple ‘capacité d'accomplir une tâche de façon satisfaisante’".

A. d'Iribarne a organisé les compétences selon une échelle à trois niveaux: "‘les compétences "d'imitation" permettent, de reproduire à l'identique des actions

sans en comprendre les principes’. Ce sont des compétences qui rendent possible la réalisation d'activités d'exécution répétitives, automatisées selon des procédures spécifiques prédéfinies;

"‘les compétences de "transposition" permettent, partant d'une situation donnée, de faire face à des situations imprévues mais proches, en raisonnant par analogie’. Il s'agit , dans ce cas, d'adapter, d'ajuster à des situations différentes des démarches bien maîtrisées car déjà mises en oeuvre par ailleurs;

"‘les compétences d'"innovation" permettent de faire face à un problème nouveau, donc avec une solution inconnue, en puisant dans un patrimoine de connaissances et en recomposant à partir d'elles les éléments nécessaires à l solution’. L'individu ne dispose plus de modèle à appliquer, auquel se référer; il doit rechercher, concevoir, créer. C'est une situation de résolution de problème, d'élaboration de stratégies visant à mettre en oeuvre une solution nonpréalablement identifiée



FICHE 48 : NOTION DE COMPÉTENCE EN SOCIOLOGIESavoir et pouvoir, Les compétences en questions


J. Merchiers et P. Pharo ont étudié le problème de la reconnaissance de la compétence. Ils ont identifié deux aspects essentiels de la compétence:

"un aspect normatif, qui prend en compte les conditions de succès, si l'on admet de considérer la compétence comme le ‘corrélat de l'activité efficace mené avec succès’,

un aspect cognitif prenant en compte les connaissances nécessaires mises en oeuvre dans une activité donnée."

Ils "proposent un modèle sociologique de la compétence s'appuyant sur deux idées centrales:

La compétence ‘est mise en oeuvre dans des dispositifs sociaux et c'est le regard normatif sur cette mise en oeuvre qui reconnaît la compétence de l'individu’. Cela explique alors ‘l'aspect interactif, normatif et rétrospectif du jugement de compétence’.

‘Cette reconnaissance suppose la disposition par l'individu de connaissances qu'il possède de façon propre (privée) et qui lui permettent d'obtenir des résultats’. Ainsi pour J. Merchiers et P. Pharo, c'est le succès public qui conditionne la réalité de la compétence: il ne peut y avoir compétence sans succès public, c'est-à-dire sans reconnaissance sociale.

A partir de l'analyse experte, les mêmes auteurs ont pu définir trois types de compétences:

"la compétence technique ou juridique: elle se manifeste lorsque le but prescrit est connu à l'avance, qu'il s'agisse de se conformer à une convention préalablement établie (ex. un officier d'état civil célébrant un mariage), ou d'obtenir le résultat physique préalablement souhaité (ex: un électricien réparant un circuit déficient);

la compétence tactique qui est celle dont le but est décrit au cours de l'activité (ex: un débatteur politique dominant un débat agité et faisant valoir son point de vue);

la compétence éthique ou esthétique, dont le but est post-décrit (ex: un peintre ou un artiste interprétant une oeuvre musicale: c'est le jugement du public a posteriori qui définit la compétence)."

"Pour résumer ces points de vue, on peut dire que la compétence n'a pas de sens en soi. Elle n'est pas un attribut de la personne. Elle ne prend sens que par rapport à une réalité singulière du procès de travail.



FICHE 49 : NOTION DE COMPÉTENCE EN GESTIONDiane RIES - Fiche 9

P. Gilbert et M. Parlier ont mis en évidence quelques caractéristiques fondamentales de la notion de compétence:

‘la compétence possède un double caractère opératoire et finalisé: elle n'a de sens que par rapport à l'action,

elle est relative à une situation donnée, elle combine de façon dynamique (savoirs, savoir-faire pratiques, raisonnements,

etc.) les différents éléments qui la constituent pour répondre à ces exigences d'adaptation.’

De là est tirée leur définition de la compétence: ‘Nous conviendrons d'appeler compétences des ensembles de connaissances, de capacités d'action et de comportements structurées en fonction d'un but et dans type de situation données.

Pour rendre ensuite opératoire cette définition, ces auteurs se sont intéressés aux dimensions constitutives de la compétence. Selon eux il convient donc:

d'expliciter le contenu de la compétence, ce qui suppose une analyse détaillée des activités constitutives de l'emploi, afin de distinguer différentes types de savoir (savoir théorique, savoir procédural, savoir pratique, savoir-faire),

d'identifier les compétences transférables, c'est-à-dire celles qui peuvent être mises en oeuvre dans une grande diversité de situations,

de hiérarchiser les compétences, afin de ‘jalonner d'étapes le processus de développement des compétences.’

Ainsi pour les sciences de gestion, la notion de compétences n'est intéressante que pour l'usage qui en est fait dans l'entreprise."

"D. Thierry propose de définir la compétence comme un ‘savoir opérationnel validé et exercé’. Pour l'entreprise, toute connaissance ou savoir-faire n'est pas forcément intéressant en soi. Etre un fin cordon bleu si l'on a pour mission d'assembler des pièces pour faire un moteur de voiture n'a pas grand attrait pour l'entreprise. Ne peut donc être pris en compte que ce qui est validé (on rejoint ici la notion du ‘jugement d'autrui’ mis en évidence par les sociologues J. Merchiers et P. Pharo) et exercé, ce qui suppose également qu'il n'y ait pas obsolence du savoir par non-utilisation prolongée

R. Bernard et T. Wils ont établi un classement des pratiques de gestion de carrières dans des organisations québécoises. Ils ont pu mettre ne évidence quatre types de systèmes de carrière distincts:

"un premier type de systèmes qui mettent l'accent uniquement sur la ‘carrière impersonnelle’, c'est-à-dire incluant des pratiques telles que l'affichage des postes vacants, l'utilisation de la promotion interne et de la mobilité latérale, pratiques le plus souvent d'orientation à court terme;

un second type, le plus couramment rencontré au Québec, ‘qui se caractérise par une implication des plus minces tant en dotation (affichage) qu'en carrière (gestion des individus à haut potentiel)’;

un troisième type faisant une large part à la carrière personnalisée et aux programmes d'appui (aides aux employés tels que ‘mentoring’, ateliers sur les carrières, services d'un conseiller en carrière, etc.);

enfin, un dernier type qui se ‘distingue par une approche individuelle en matière de carrière’; ce que l'on pourrait aussi bien nommer absence de gestion de carrières."



FICHE 50 : LA COMPÉTENCE: VERS UN CONSTRUIT OPÉRATOIRE

"En fait la diversité des usages scientifiques qui reflètent les différents champs d'utilisation possibles de la notion nous permet de répondre à cette question sous la forme d'un ensemble de traits susceptibles de délimiter les contours d'une définition opérationnelle. Le ‘construit’ désigné sous le terme de compétence doit permettre:

de centrer l'observation sur la personne qui réalise et non sur l'activité à réaliser, même si c'est l'activité qui sert de point de départ à l'interrogation sur la capacité à réaliser. Autrement dit, le discours sur les compétences ne doit pas conduire à postuler implicitement un isomorphisme entre l'analyse du travail et l'analyse des modalités d'organisation et de fonctionnement de celui qui produit le travail requis;

de se focaliser sur le futur et non sur le présent ou le passé de l'individu. Certes si les réalisations présentes et passées constituent des indicateurs de ce qu'un individu peut faire, la gestion des ressources humaines implique en permanence un pari sur le ‘devenir’, c'est-à-dire ce qui n'a pas été encore exprimé mais qui pourrait l'être moyennant des circonstances favorables. Pourtant parler en termes de ‘devenir’, ce n'est pas exprimer une réalité cachée mais estimer des chances d'adaptation en fonction des informations disponibles sur l'individu et des liaisons qui ont pu être établies, sur des populations de référence entre la nature de ces observations et les comportements ultérieurs;

de considérer en toutes circonstances que l'activité humaine (à travers laquelle la compétences est appréciée) est toujours le fruit d'une ‘intégration’de composantes diverses, dont la forme peut varier d'un individu à l'autre, ou pour un individu d'une activité à une autre, mais qui en tout état de causes ne se réduit pas à la somme des savoirs, savoir-faire et savoir être identifiables en amont de l'action;

de donner prise à l'identification et à la reconnaissance sociale. Pour que la notion de compétence soit réellement utilisable dans les échanges sociaux (communication, évaluation, pratiques de bilans personnels et professionnels, négociation), il est essentiel que le contenu désigné puisse être appréhendé en dehors de toute référence à ces modèles théoriques le plus souvent accessibles à un petit nombre de personnes (‘transparence sociale’). Dans cette perspective, on admettra que la compétence puisse être désignée par son domaine d'application;

de rendre tossible la gestion et l'action. La cohérence nécessaire à la gestion des ressources humaines sous ses différents aspects dans l'entreprise (recrutement, gestion des parcours de formation et de qualification, organisation des emplois ou des fonctions selon les ressources disponibles, mutation, adaptation aux changements,...) peut trouver des avantages certains dans une relative continuité (‘transversalité’) en ce qui concerne les modalités de caractérisation des personnes et de leur ‘potentiel’. La notion de compétence peut jouer efficacement ce rôle à condition que soient respectées les autres conditions énuméréesci-dessus.

LE POTENTIELLa notion de potentiel est plus large que la précédente. Si la compétence concerne

essentiellement le présent, le potentiel s’intéresse surtout à l'avenir. P.JARDILLIER (1986) le définit comme les "capacités probables à un moment donné". Cette notion reste assez floue , même si on lui fait recouvrir les pouvoirs, savoirs et vouloirs :

Pouvoirs : nos capacités naturelles innées (physiques, mentales et psychomotrices), souvent mal ou insuffisamment exploitées.

Savoirs : l'ensemble des acquis résultant de la formation et de l'expérience, souvent le seul facteur réellement évalué.

Vouloirs : relèvent du niveau énergétique et de la volonté d'engagement professionnel, ce facteur dépend en partie de la relation entre la personne et son environnement professionnel; c'est ce que l'on appelle encore la motivation.



FICHE 51 : LA NOTION D’APTITUDE ET LA NOTION DE CAPACITÉSavoir et pouvoir Les compétences en questions

Jacques Aubret, Patrick Gilbert, Frédérique PigeyreDiane Ries - Fiche 2

"Le terme capacité (en anglais: Ability, Skill, Competence) est défini comme la possibilité de réussite dans l'exécution d'une tâche donnée. Pour H. Piéron (1973), l'une des conditions de cette réussite est la possession initiale d'une certaine aptitude. On peut, en général , mesurer un degré de réussite. Celui-ci définit la capacité du sujet."

"L'aptitude est définie par M. Reuchlin (...) comme une ‘dimension selon laquelle se différencient des individus dont on étudie la conduite.’ (...) Les aptitudes peuvent être considérées surtout comme des caractéristiques cognitives responsables de l'acquisition et du traitement de l'information."

Dans le cadre de tests psychologiques, "la notion d'aptitude est une façon d'exprimer un jugement sur le potentiel d'adaptation de l'individu à la formation ou à l'emploi."

La distinction entre aptitude et capacité est souvent très floue. En anglais, cette distinction n'existe pas car "Ability" signifie capacité ou aptitude.

Tout comme les compétences, le potentiel n'a rien d'absolu. Il dépend beaucoup de l’interaction entre l'individu et l'organisation. Mais la relation est ici moins palpable que précédemment. Selon P.JARDILLIER (1986) les motivations découlent souvent d'une évaluation autoréférentielle : "Toute entreprise génère les motivations que le système de valeur qu'elle impose suscite et l'étude des motivations ne la conduit qu'à saisir le reflet d'une image qu'elle a fabriquée".

Malgré cette ambiguïté de mesure, l'évaluation du potentiel devient de plus en plus chère aux responsables de ressources humaines (ce que nous confirment les cas).

Cette notion de potentiel est particulièrement prisée dans les approches "ressources humaines". Elle constitue alors le noyau de base des entretiens d'évaluation.



FICHE 52 : NOTION D'ÉVALUATIONSavoir et pouvoir, Les compétences en questions


"Dans son acceptation la plus courante: évaluer c'est produire un jugement de valeur sur un objet ou un ensemble d'objets, d'êtres, de phénomènes, d'événements. Tout acte d'évaluation implique la référence (explicite ou implicite) à une échelle de normes ou de valeurs, dont l'origine est, soit interne à un individu donné, soit partagée par un ensemble plus ou moins large d'individus.

En tant que tel, le produit d'un acte d'évaluation n'est ni subjectif ni objectif. Cependant lorsque les critères d'évaluation demeurent purement ‘privés’ la subjectivité l'emporte; l'évaluation peut devenir le lieu de toutes les aliénations au jugement d'autrui, l'exercice rituel, le moment de la prise de pouvoir. En revanche, l'objectivation des critères de jugement , des échelles de valeurs, des normes peut permettre à des personnes qui appartiennent à des groupes ne partageant pas ces mêmes valeurs de se comprendre et de communiquer."



FICHE 53 : NOTION D'ÉVALUATION EN FORMATIONSavoir et pouvoir, Les compétences en questions


D'après J.-M. Barbier, dans le contexte de la formation "l'évaluation ‘instituée’ (par opposition aux évaluation implicites ou spontanées)" présente "plusieurs caractères apparents:

elle met en oeuvre des instruments et une méthodologie dont le développement est variable, mais toujours présent et quelquefois important;

ceux qui le promeuvent sont socialement habilités pour le faire et ce rôle leur est explicitement reconnu;

les résultats auxquels elle parvient sont le plus souvent explicités afin de pouvoir être utilisés éventuellement dans des cadres variés.’"



FICHE 54 : MODÉLISATION DU PROCESSUS D'ÉVALUATIONSavoir et pouvoir, Les compétences en questions


Selon M.-A. Nadeau la modélisation d'un processus d'évaluation "‘peut varier selon un paradigme privilégié’.

Selon les objectifs de l'évaluation: on distinguera l'évaluation diagnostique (reconnaissance de la structure ou du fonctionnement d'un individu ou d'une organisation), de l'évaluation pronostique (pari sur le devenir d'un individu ou d'une organisation en fonction d'observations passées ou présentes) de l'évaluation certificative (attestation officielle d'un niveau de qualification, de formation, de compétence).

Selon la standardisation de l'approche: évaluation formaliste ou évaluation naturaliste? (..) Inspirée de la psychologie expérimentale, la perspective formaliste considère l'évaluation comme un processus structuré faisant surtout appel à des procédures standardisées et à des méthodes quantitatives. Les jugements formulés par l'évaluateur sont explicites et reposent sur des critères préétablis et connus. Le processus d'évaluation qui s'inscrit dans la perspective naturaliste est flexible et ouvert. L'évaluateur n'agit pas sur la base d'un schéma d'intervention qui serait déterminé à l'avance. Il recueille les données avec un minimum de catégories et réagit à partir de celles-ci en fonction de ce qui apparaît important.

Selon le moment de l'évaluation: l'évaluation est dite ‘formative’ (évaluation en cours de formation destinée à réguler le contenu et le rythme des programmes d'apprentissage), ou sommative (évaluation de fin d'apprentissage conduite dans la perspective d'un bilan des acquis)." Pour élaborer des modèles sous-jacents aux pratiques d'évaluation, on peut considérer l'ensemble des pratiques d'évaluation selon deux critères: "l'acteur à l'origine de la demande d'évaluation, d'une part et la visée de la démarche, d'autre part.

1. L'ADÉQUATION

Dans ce premier modèle, l'évaluation est réglée selon le paradigme de l'adéquation: D'après R. Pierroliat ‘L'adéquation (...) est en fait un ajustement permanent entre l'individu et le poste, entre les individus et leur métier, voir entre les individus et l'entreprise (...). C'est l'art de mettre chacun à sa place et de trouver une place pour chacun.’

"Ce modèle est fondé sur les exigences de fonctionnement à court terme, les pré-requis nécessaires à la tenue des postes de travail."

2. LA RÉÉQUILIBRATION

"Ce deuxième modèle se situe dans une perspective de sélection de la force de travail requise par les emplois. (...) il est bâtis sur les exigences de fonctionnement des entreprises à moyen et/ou long terme et non pas sur les besoins à court terme. (...) la préoccupation des instigateurs de l'évaluation n'est plus seulement l'identification d'écarts par rapport à des situations de travail, mais la réduction des ces écarts."

3. LE DÉVELOPPEMENT SOCIOPRODUCTIF

"Le modèle du développement scio-productif exprime un renoncement à la recherche d'uenadéquation stricte entre les profils individuels et les postes actuellement occupés. Ce nouveau modèle de gestion de éa main-d'oeuvre, que P. Zarifian (...) appelle ‘modèle de la compétence’ se traduit par la mise en place d'un suivi individualisà des salariés et des tentatives pour saisir leurs possibilités d'évolution."



4. LE DÉVELOPPEMENT PERSONNEL ET PROFESSIONNEL

"Ici, c'est le salarié qui est à l'origine de la demande d'évaluation. Il est alors considéré comme l'auteur d'une démarche qui s'appuiera sur une réappropriation de ses acqui. L'implication du sujet s'accompagne d'un retrait des experts et d'un moindre poids des procédures." L'évalaution ne vise plus le positionnement d'un individu par rapport à un référentiel d'exigences, mais un développement personnel ou professionnel."



FICHE 55 : APPROCHE SYSTÉMIQUE EN ÉVALUATIONSavoir et pouvoir, Les compétences en questions


"L'approche systémique présente une alternative heuristique en matière de modélisation dans la mesure où peuvent être prises en compte les interactions entre procédures, processus et système aux trois niveaux pertinents de l'analyse: logique de gestion de l'entreprise, logique évaluative, logique interne aux procédures utilisées pour évaluer. On y retrouve, en effet, toutes les caractéristiques d'un système complexe et en particulier:

la totalité: il n'est pas réductible à la somme de ses éléments. En raison des interactions entre ceux-ci, la modification de l'un de ses éléments peut affecter le système entier. Exemples: l'évaluation qui peut être faite d'un salarié à un moment donné n'est pas la somme des évaluations qui ont été faites sur lui à des moments différents de sa vie professionnelle et par des évaluateurs différents. L'évaluation sera toujours une recomposition dans laquelle tout élément nouveau peut mettre en cause ce qui a déjà été établi;

l'ouverture: il est en interaction avec l'environnement. Sa conception est toujours contingente, car il est influencé, et il influence en retour l'environnement (en particulier les autres processus de gestion avec lesquels il est en relation). Ainsi, des changements dans la hiérarchie des valeurs de l'entreprise, sous le coup d'influences ou d'événements divers (par exemple: remaniement d'une équipe de direction, modification de l'organisation du travail, introductions de nouveaux équipements), peuvent se traduire par des changements dans le jugement qui est porté sur tel ou tel salarié en l'absence de tout changement de comportement ou d'efficacité de leur part;

l'équifinalité: il existe différentes manières de le concevoir pour atteindre le même but. Les processus d'évaluation doivent pouvoir s'adapter au jeu des interactions entre le processus. Ainsi la valeur d'un outil d'évaluation ne dépend pas seulement de ses qualités internes dûment validées mais de la qualité de la contribution à la recherche d'informations requises par la mise en oeuvre du processus. Il se peut qu'un outil répertorié comme fiable et valide dans un catalogue soit sans utilité dans un processus dans lequel il n'aurait aucune signification;

l'homéostasie: tout processus d'évaluation tend à se maintenir en l'état initial par un mécanisme d'autorégulation. Cette caractéristique exprime d'une certaine manière l'idée d'un principe d'économie comme mécanisme régulateur du fonctionnement des systèmes. Appliquée au processus d'évaluation, on peut considérer que le degré de stabilité des pratiques est fonction du degré d'adéquation de l'offre évaluative à la demande en matière de gestion."



FICHE 56 : COMPOSANTES DU PROCESSUS D'ÉVALUATIONSavoir et pouvoir, Les compétences en questions


LE PROCESSUS D'ÉVALUATION RENFERME NEUF COMPOSANTES:

¨ La visée: évaluer pourquoi ?"La visée est soit conservatrice (reproduction d'un existant) soit adaptatrice ou tout

au moins précédant une adaptation (changement), soit orthopédique (suppléant à une fonction déficiente), soit seulement élucidatrice (production de connaissance sur l'objet d'évaluation."

"Au nombre des multiples écueils attachés à la visée de l'évaluation, on note tout spécialement l'absence d'objectifs ou leur multiplicité, la confusion des fonctions, les effets induits contraires à la visée (ex: l'appréciation annuelle qui doit préparer les décisions d'augmentation individuelle est utilisée comme ‘bon à payer’), la ritualisation (perte de sens parce que la visée est peu crédible, gênante ou oubliée). Lorsque les enjeux sont trop forts, pour l'évaluateur et/ou l'évalué, il peut y avoir détournement de la visée du processus d'évaluation."

¨ L'objet de l'évaluation: évaluer quoi ?"L'objet indique ce sur quoi porte l'évaluation ou à propos de quoi elle est formulée.

Il est possible d'ordonner les objets d'évaluation du plus factuel au plus personnel, selon une gradation du type suivant: performance - activité - compétence - aptitude - trait de personnalité. Située en position charnière entre activité et aptitude, la compétence n'est qu'un objet d'évaluation parmi d'autres."

¨ Les procédures: évaluer avec quoi ?"Les procédures sont les techniques et outils utilisé isolement ou en combinaison

pour l'observation et l'évaluation des individus. Elle représentent la partie la plus visible du processus et interviennent pour aider à la mise en oeuvre des activités. (Ex.: un support d'entretien individuel, un test psychométrique, un questionnaire de connaissances, un essai professionnel)."

Dans la mesure où la procédure utilisée constitue déjà une prise de position par rapport à la production des jugements évaluatifs, le concepteur de la procédure doit porter un choix sur les éléments suivants:

"les observables: ce que nous pouvons observer, ce qui est perceptible ne représente généralement qu'une partie, une façon de voir, un objet, un être, un événement, un phénomène, un comportement, une performance. Parfois même nous ne disposons que de traces qui comme les indicateurs, indices ou signes ne peuvent être confondus avec ce qu'ils représentent ou signifient;

les objets à évaluer: dans le domaine des techniques ou des procédures d'évaluation, les objets évalués ou définis par les procédures qui permettent de les observer ou évaluer alors même que les mots qui les désignent dans le sens commun leur confèrent un statut de réalité indépendant de ces procédures. Il s'agit là d'une source de confusion et d'ambiguïté qui dans le passé a suscité de nombreux débats. Le plus classique et le débat sur l'‘intelligence’ considérée comme ‘objet’ de mesure pour les uns et définie par les autres comme le produit de la mesure;

les rapports entre les observables et ce qui est désigné par énoncés évaluatifs: Ces rapports sont définis par un ensemble de règles dont l'explication est une condition nécessaire de la détermination du sens des observations et évaluations. Si l'on veut, par exemple, généraliser le résultat d'observations conduites sur un petit nombre de situations à l'ensemble des situations dans lesquelles se trouve placé un individu, les situations d'observation devront constituer un échantillon représentatif des situations



couvertes par l'évaluation. De même, il en est ainsi de la dimension psychologique par lesquels on caractérise les individus. Les indicateurs observables choisi pour caractériser l'individu sur une dimension (l'extraversion, par exemple) doivent satisfaire aux règles de représentativité par rapport au contenu ou à l'ensemble des traits qui définissent la dimension ou le concept;

les systèmes de référence ou les échelles de valeur: un objet ainsi construit peut être caractérisé par rapport à sa position dans un système ou sur une échelle. Un objet idéal ou typique, un programme, une population, un modèle théorique de développement, de fonctionnement peuvent tout à tour servir de ‘référentiel’. La valeur informative et la validité d'une procédure d'évaluation peuvent dépendre largement des référentiels utilisés (les étalonnages dans les tests par exemple). On notera, toutefois, que les opérations qui permettent de situer des objets sur des échelles de référence s'appuient sure des échelles de mesure dont le choix (niveau de mesure, règles d'attribution d'un nombre à un fait) conditionne fortement la signification des résultats qu'il permet de mettre en évidence."

¨ Les activités: évaluer comment ?"Le terme ‘activité’ comporte, outre les actes d'évaluation proprement dits, ceux qui

l'organisent ou lui succèdent directement. Peuvent relever notamment du même processus, en amont, l'analyse du travail et la constitution d'un référentiel de compétences et, en aval, le choix, ou le rejet, d'un candidat à une formation. En outre, il faut compter sur celles qui portent sur la communication au personnel des modalités de l'évaluation et de ses résultats."



¨ La population concernée: évaluer qui ?"Individus ou groupes, les sujets de l'évaluation sont considérés selon le cas

comme simples ‘objets’ d'évaluation, ou peuvent avoir un rôle plus ou moins important: destinataire de l'évaluation, partie prenante, ou dans l'option la plus participative, être acteurs de leur propre évaluation.

L'identité de la population évaluée n'est pas sans conséquence sur les autres termes du processus, en particulier sur la procédure retenue."

¨ Le référentiel: évaluer en raison de quoi ?" Pour exercer leur rôle, les acteurs s'appuient sur des principes ou référentiels de

décision, qui peuvent relever de différentes sources implicites ou explicites, institutionnelles ou individuelles. Alors que le but indique aux acteurs le ‘pour quoi faire?’, le référentiel leur indique ‘comment faire?’.

Le référentiel peut être constitué de règles de gestion, de consignes, mais aussi dans les cas moins favorables, par des orientations non explicites produites par la logique sous-jacente."

¨ Les acteurs: évaluer par qui ?Les acteurs de l'évaluation (les ‘évaluateurs’) sont des individus ou des groupes,

membres de l'entreprise ou extérieure à celle-ci, qui agissent de manière directe ou indirecte sur la conduite du processus. Ils peuvent être différenciés selon leur rôle dans le processus:

les ‘politiques’ définissent la visée du processus, en sont les porteurs, distribuent les rôles, assurent tout ou partie du financement du processus et ont le pouvoir d'en interrompre le déroulement; les ‘producteurs’ mettent en oeuvre tout ou partie des activités constituant le processus; les ‘producteurs’ mettent en oeuvre tout ou partie des activités constituant le processus; les ‘destinataires’ utilisent les informations résultantes; les ‘spécialistes’ conçoivent les procédures, les proposent, en assurent la mise en place ou en assurent certaines fonctions (telles que le contrôle technique)."

"Le tableau ci-après indique pour chaque type d'acteurs les éléments du processus qu'il contrôle (les ‘zone de contrôle’) et les moyens par lesquels ce contrôle est exercé (les ‘sources de pouvoir’).

Types d'acteurs Zone de contrôle Source de pouvoirPolitiques Visée et contexte Contrôle de l'environnement

Fournisseurs Intrants Maîtrise des informationsProducteurs Activités Spécialisation fonctionnelleDestinataires Extrants Utilisation de règlesSpécialistes Procédures Expertise

¨ Le temps: évaluer quand ?"Même si elle est posée comme réponse à des problèmes structurels, la visée du

processus est toujours déterminée par des antécédents et des éléments de situation de natures conjoncturelle. (..)

La dimension temps réfère aussi au moment auquel sont fournis les résultats de l'évaluation par rapport aux décisions de gestion. Des résultats qui parviennent trop tôt ou trop tard au décideurs risquent de n'être d'aucune utilité."

¨ Le contexte: évaluer où ?"Le contexte englobe tout ce qui affecte le processus et peut être affecté par lui.

Le processus d'évaluation est toujours spécifique à un contexte d'utilisation. En particulier, il ne peut être dissocié de la logique de gestion dans laquelle il s'inscrit et qui structure le référentiel des activités évaluatives et leur utilisation par un ensemble de



postulats, de règles, de représentations, eux-mêmes surdéterminés par un ensemble de facteurs parmi lesquels le système de production et l'idéologie des dirigeants.

Les difficultés surgissent lorsqu'il n'y a pas d'analyse préalable du contexte, et que plusieurs composantes, la procédure en particulier, qui suivent sont inadaptées.



FICHE 57 : RÉGULATION DE CONTRÔLE / RÉGULATION AUTONOMESavoir et pouvoir, Les compétences en questions


Selon G. Donnadieu et G. Layole "‘ la régulation sociale est l'ensemble complexe des mécanismes d'ajustement:

que le système sociale de l'entreprise invente et met en oeuvre en permanence, de manière officielle (régulation de contrôle) ou officieuse (régulation autonome),

pour maintenir son équilibre interne, et, dans le même temps s'adapter à et anticiper l'évolution de ses divers

environnements externes et internes.’Ces deux formes de régulation, ‘régulation de contrôle’ et ‘régulation autonome’

expriment deux logiques différentes: d'une part, celle de la rationalité, et, d'autre part, celle des sentiments. Chacun sait que ces deux logique cohabitent dans l'entreprise et qu'elles s'ajustent en permanence. (...)

On peut illustrer ce propos en se référant aux pratiques d'évaluation développées par de nombreuses entreprises lors de la mise en oeuvre de dispositifs visant à promouvoir les techniciens supérieurs vers un statut de ‘cadre’. Ces dispositifs sont en effet des compromis assez remarquables entre, d'une part, la logique des sentiments qui permet de récompenser les salariés qui arrivent en fin de carrière, et, d'autre part, celle de la rationalité qui contraint les jeunes techniciens supérieurs à suivre et réussir des formations complémentaires lourdes sanctionnées par des diplômes."



FICHE 58 : EXIGENCES PAR RAPPORT À L'ÉVALUATIONSavoir et pouvoir, Les compétences en questions


"L'imbrication des trois niveaux présentés par les procédures, le processus et le système de gestion des ressources humaines nous conduit à poser trois catégories d'exigences: exigence de ‘validités’ pour ce qui concerne les processus, exigences de ‘cohérence’entre tous les éléments qui interagissent dans la structuration et le fonctionnement du processus, exigences de ‘pertinence’ pour ce qui relève de l'adaptation du processus au contexte et à la demande du système de gestion.

Exigences de validité: dans son sens classique. la validité d'une procédure d'évaluation est fonction du degré d'adéquation entre les qualités ou capacités déclarées concernant cette procédure (un test par exemple) et les observations et interférences qu'elle permet de faire. On distingue plusieurs types de validité: a) la validité de contenu exprime le degré de correspondance entre le contenu des observations ou des mesures effectuées au moyen d'une procédure et le contenu des tâches, des situations, des programmes sur lesquels portent l'évaluation; b) la validité de construction reflète l'accord constaté entre les observations effectuées grâce à la procédure et les hypothèses qui ont gouverné sa mise au point; c) les validités diagnostique et pronostique sont fonction du degré de fiabilité de la procédure. Les associations statistiques ou qualitatives établies entre les informations apportées par l'application de la procédure et des caractéristiques actuelles ou futures des individus sur des groupes expérimentaux fondent les utilisations de la procédure dans des jugements diagnostiques et pronostiques. En outre, des exigences de fidélité conditionnent en amont la satisfaction des critères de validité. Les observables, sur lesquels se fonde l'évaluation des compétences, et les règles d'inférence et d'interprétation autorisées par la procédure doivent être tels que des observateurs différents, placés dans les mêmes conditions d'observation, aient de fortes chances de s'accorder sur leur perception des faits, leur compréhension de la situation et leurs jugements.

Exigences de ‘cohérence’ entre tous les éléments qui interagissent dans la structuration et le fonctionnement du processus: cohérence entre évaluateurs et procédures, entre procédures et visée, entre évaluateurs et visée, entre procédures et objets d'évaluation, entre objets d'évaluation et visée. (...) Concrètement l'évaluation de la cohérence sera faite le plus souvent par la recherche des éléments de contradiction susceptibles d'affecter l'organisation ou le déroulement du processus. (...).

Exigences de ‘pertinence’ par rapport au contexte et à la demande: il s'agit essentiellement de l'utilité des informations transmises, de leur capacité, et de leur acceptabilité sociale et de leur intelligibilité. Autrement dit, un message aura d'autant plus de chances d'être entendu et reçu par le décideur qu'il correspondra à une demande clairement identifiée par l'évaluateur et qu'il est formulé en des termes reconnaissables par le décideur. La ‘pertinence’ de l'évaluation dépend donc conjointement des décideurs (dans la formulation de la demande) et des évaluateurs (dans l'analyse de la demande et dans l'élaboration de la réponse sur des évaluations cohérentes).



FICHE 59 : BIAIS ET DYSFONTIONNEMENTS DANS LE PROCESSUS D'ÉVALUATION


Diane Ries - Fiche 20"L'un des problèmes posés par l'utilisation de technique et d'outils d'observation,

de contrôle , de mesure ou 'd'évaluations réside dans la capacité à détecter les biais ou erreurs systématique d'observation ou à expliquer les effets pervers ou paradoxaux associés, le cas échéant à leur utilisation. On peut distinguer quatre types de biais (...):

a) Les biais attachés aux sujets évalués Ces biais concernent essentiellement certaines ‘ tendances à répondre’ manifestées par des sujets lors de questionnements (entretiens ou questionnaires) qui traduisent davantage l'attitude du sujet par rapport au questionnement que son souci d'apporter des réponses pertinentes aux questions posées. (...)

b) Les biais imputables aux techniques utilisées. Ces biais peuvent concerner l'utilisation de procédures d'évaluation standardisée. Ils sont créés par la procédure elle-même ou par son utilisateur. Un questionnaire ou un test dont les consignes d'application ou de correction comportent des ambiguïtés ou des obscurités, ou dont le contenu est inadapté aux sujets questionnés (contenu étranger, trop facile ou trop difficile) entraîne des comportements de réponse non interprétables en termes de caractéristiques individuelles ou de différenciation entre individus. (...)

c) Les biais résultant de la mise en situation d'observation ou d'évaluation. Une mise en situation d'observation peut modifier, voire dénaturer totalement, les caractéristiques de ce que l'on cherche à observer. Ainsi l'individu qui se sent observé en situation d'entretien ou en groupe est susceptible de modifier sensiblement son comportement habituel (‘effet de cobaye’). la conscience de participer à une recherche et d'être l'objet d'une attention particulière peut changer (positivement ou négativement) la nature des résultats que l'on obtiendrait dans les mêmes conditions hormis le fait de savoir qu'il s'agit d'une situation expérimentale. ce dernier effet connu sous le nom d'‘effet Hawthorne’ évoque le nom d'une localité dans laquelle fut effectuée en 1924 une recherche sur les effets de l'éclairage sur la productivité des travailleurs. (...)

En réalité, les effets de ‘mise en situation’ résultent d'une interaction complexe entre observateur et observé. L'évaluation des compétences constitue de ce point de vue un ensemble d'activités favorables au développement de l'‘effet Pygmalion’.

Lorsqu'ils émettent une hypothèse, justifiée ou non, concernant la personnalité d'un individu, et qu'ils ont la possibilité de vérifier son exactitude, les gens recherchent principalement les informations qui confirmeront leur hypothèse de départ. Cet effet a été baptisé ‘effet Pygmalion’ (...).

d) Les biais attribuable à l'évaluateur lui-même. (...)On appelle ‘effet de halo’la contamination de l'évaluation par influence de données

présentées dans le même contexte. On aura par exemple tendance à juger plus favorablement sur le plan de l'intelligence un jeune homme poli, respectueux des convenances sociales qu'un jeune homme désinvolte. (...)Certains éléments du contexte, parce qu'ils attirent l'attention, peuvent servir de référence pour l'observation et l'évaluation d'éléments de même nature (‘effet d'ancrage’). Ainsi l'évaluation d'une performance de très bonne qualité, dans une série, entraîne souvent une sous-estimation du travail suivant immédiatement; (...) Des différence peur importantes mais qui ont été mises en évidence seront exagérées (‘effet de contraste’) alors que d'autres stimuli dont les différences sont de même grandeur mais qui n'ont pas fait l'objet d'une attention particulière ne seront pas distingués.

On doit à L. Ross(...) l'expression d'‘erreur fondamentale’ pour désigner le biais, présent chez tous, qui consiste à surestimer les caractéristiques de personnalité au détriment des pressions situationnelles, de la causalité externe.



FICHE 60 : LOGIQUES DE GESTION ET PROCESSUS D'ÉVALUATION DANS LE CADRE D'ACCÈS AUX FONCTIONS D'INGÉNIEUR


Diane Ries - Fiche 21

Logique de la fidélité efficace

Logique du statut assigné

Logique de l'emploi

Visée Conservatrice Conservatrice AdaptatriceObjet Qualités

personnelles et performances

Niveau de connaissances

validé par un titre

Compétences professionnelles prouvées

(surtout savoir-faire opérationnel)

Procédures Informelles Formelles par validation externe

Formelles, modalités variables selon les

conceptionsActivités au sein de l'entreprise

Evaluation à l'occasion de..

Contrôle des titres Bilans professionnels

Population concernée

Techniciens méritants

BTS-DUT ‘à potentiel’

Tout technicien

Référentiel Système de valeurs des dirigeants

Hiérarchie des diplômes

Caractéristiques des situations de travail

actuelles et/ou futuresActeurs politiques Dirigeants Externes à

l'entreprise (système éducatif)

Multiples, apparition du salarié-acteur

Moment Sur longue période A l'entrée dans l'entreprise (ou à

l'obtention du diplôme)

Lors d'un processus de gestion prévisionnelle de

l'emploi

Contexte PMEsecteur industriel

Grandes entreprises industrielles (fort %

d'ingénieurs diplômés)

Organisation en transformation



FICHE 61 : CATÉGORISATION DES TECHNIQUES ET OUTILS D'ÉVALUATION


Diane Ries - Fiche 22

1. TECHNIQUES ET OUTILS FONDÉS SUR LE RECUEIL D'INFORMATIONS ÉMANANT DE DÉCLARATIONS DE LA PERSONNE ÉVALUÉE:

placée dans une situation de face à face, avec une diversité de schémas possibles faisant intervenir simultanément un ou plusieurs évaluateurs (entretiens individualisé, jury), une ou plusieurs personnes observées ou évaluées (entretiens individualisés ou entretiens de groupe);

invitée à répondre à un questionnement en dehors de toute présence humaine: questionnaires de motivations, inventaires de personnalité, de valeurs, d'intérêts professionnels informatisés ou non. Dans ce domaine, les formes de questionnement sont très variées, appelant des réponses libres ou contraintes, ou l'expression de préférences ou forme de hiérarchisation; de choix, de jugements.

2. TECHNIQUES ET OUTILS ESSENTIELLEMENT FONDÉS SUR L'OBSERVATION DE FAITS PROVOQUÉS OU DÛMENT ÉTABLIS

Par faits on entend ici: performances, efficience, comportements, réalisations personnelles et professionnelles.

dans des situations sociales et professionnelles habituelles: l'observation se déroule sans que des consignes ou contraintes particulières modifient les conditions habituelles du milieu. ces situations peuvent être des situations de travail, des situations d'apprentissage, des situations de communications, familières ou non à l'individu. exemple: l'essai professionnel, les stages, l'observation sur le poste de travail...;

dans des situations simulées ou sur des simulateurs: situations créées pour l'observation mais où l'on a cherché à reproduire plus ou moins fidèlement les conditions du milieu sur lesquelles portent les évaluations. Exemple: les situations d'observation d'une session de ‘bilan comportemental’, les jeux de rôle;

dans des situations ou sur des tâches artificielles: l'individu est placé dans des conditions créées pour l'observation, dans lesquelles les observateurs tentent de contrôler systématiquement certaines variables pour en mesurer les effets. Ces variables peuvent concerner la nature de la tâche elle-même (spécification de la tâche ou du problème à résoudre) ou des conditions d'exécution (conditions de temps par exemple). La plupart des situations de test entrent dans cette catégorie.

3. TECHNIQUES ET OUTILS ESSENTIELLEMENT FONDÉS SUR L'INTERPRÉTATION DE FAITS OU DE DÉCLARATIONS À PARTIR D'ÉLABORATIONS THÉORIQUES A PRIORI, CENSÉES RENDRE COMPTE DE LA PRODUCTION DE CES FAITS OU EXPLIQUER LES DÉCLARATIONS.



Ces élaborations à priori peuvent être de nature rationnelle, c'est-à-dire avoir donné lieu à des vérifications de type scientifique qui permettent de contrôler la portée et la limite de l'interprétation des faits. Entrent dans cette catégorie ce qui relève des techniques projectives, de l'investigation psychanalytique, et dans une certaine mesure la graphologie.

Ces élaborations peuvent être de nature irrationnelle, c'est-à-dire s'imposer de par leur seule existence ou ne donner prise à aucune forme de réfutation. Entrent dans cette catégorie les pratiques ‘magiques’ relevant de l'astrologie, de la numérologie...



FICHE 62 : COMMENT CHOISIR UN OUTIL ?Les questions majeures peuvent être regroupées sous cinq rubriques :

Tester la crédibilité de l'informations sur l'outil. Il paraît nécessaire de distinguer ce qui au niveau de la présentation de l'outil relève d'une stratégie de vente (l'attention du client est attirée sur les aspects économiques et attractifs de la présentation, de la passation, de la satisfaction de la clientèle), d'une stratégie d'information scientifique et pratique relative à la fonction confiée à l'outil et aux preuves que ces fonctions peuvent être assurées effectivement.

Rechercher systématiquement des informations sur la description de l'outil: caractéristiques structurales et fonctionnelles: présentation, objectifs, hypothèses, fondements théoriques ou empiriques. S'il s'agit de test psychométriques: principes de construction, nature des observables, traitement des données, cadre interprétatif des observations.

Rechercher systématiquement les preuves du degré d'efficacité (validité) de l'outil par rapport à ce qui est annoncé. Existence, formes et signification des données de validation recueillies sur des études expérimentales. Pour les épreuves standardisées, par exemple: indices de fidélité, indices de validité de contenu, de construction, de validité pronostique. L'examen de ces données relève de compétences spécifiques. Dans l'ensemble des arguments fournis par les promoteurs d'épreuves, il importe de repérer les arguments proprement scientifiques (à dominante de résultats établis sur des comparaisons entre l'épreuve expérimentale et d'autres épreuves, ou des constats de liaisons entre l'épreuve et différents critères dont fait partie l'adaptation professionnelle), des arguments pseudo-scientifiques (où il est fait référence à des validations sans présentation de résultats). On notera que la seule auto-reconnaissance des résultats par le sujet observé (critère fréquemment utilisé) ne constitue pas une garantie solide de la validité d'un outil. En effet, accorder un crédit sans réserve à l'autoreconnaissance c'est admettre que toute personne a une conscience claire d'elle-même, ce qui n'est par démontré. S'il en était ainsi, les outils seraient parfaitement inutiles dans de nombreux cas.

Apprécier la pertinence de l'outil par rapport à la demande d'évaluation (l'évaluation apportée par l'outil correspond-elle à l'évaluation recherchée?) et sa cohérence dans le plan d'évaluation (quelle information spécifique apporte-t-il par rapport aux autres éléments d'évaluation?)

Identifier les connaissances et les savoir-faire requis par l'utilisation de l'outil."

CRITÈRES COGNITIFS PERMETTANT DE CARACTÉRISER L'ACTIVITÉ MENTALE AU COURS DE L'ACTION

Selon la méthode proposée par S. Michel et M. Ledru (...) quatre critères cognitifs permettent de caractériser l'activité mentale au cours de l'action: Les stratégies de résolutions de problèmes ou ‘démarches intellectuelles’. la

typologie de démarches intellectuelles, qui distingue des démarches de type ‘création’, ‘adaptation’et ‘application’.

Les connaissances nécessaires à la réussite dans l'emploi appelées ‘savoirs références’. la maîtrise de chaque savoir est évaluée selon quatre niveaux, du niveau 1, ‘sensibilisation’ (connaissance des codes et conventions, de l'environnement du travail), au niveau 4, ‘expertise’ (compréhension des grands mécanismes fondamentaux, capacité à faire évoluer le domaine).

La relation au temps (perspective temporelle: du court terme au long terme), et à l'espace (de l'unité de travail à l'environnement extérieur à l'entreprise).

L'interaction relationnelle, c'est-à-dire le type de relations nécessaires avec les autres personnes (fréquence, nature et sens des interactions)."



FICHE 63 : APPROCHES DE L'ÉVALUATION DES COMPÉTENCESSavoir et pouvoir, Les compétences en questions


"Les approches de l'évaluation des compétences sont variées. La conception de la compétence qu'elles privilégient est un élément important de différenciation. Mais on peut en identifier bien d'autres, en particulier:

la démarche d'analyse: elle peut être soit formaliste (grille d'analyse des compétences à priori, démarche prédéterminée constituée d'étapes formelles, souci poussé de précision), soit ‘naturaliste’ (procédures flexibles et évolutives, pas de grille d' analyse standard, souci poussé de l'utilité sociale, prise en compte d'informations subjectives);

la base de l'évaluation: elle peut porter soit sur l'amont du processus (l'analyse de la situation du travail), soit sur l'aval (la formulation des compétences);

le but de l'exploration: il consiste dans le repérage des exigences de l'emploi, ou dans l'évaluation des compétences détenues par le salarié;

la nature de l'inférence: l'évaluation repose sur une analyse des mécanismes mentaux mis en oeuvre (approche structurale) ou, c'est le cas le plus général, les compétences sont directement déduites de la performance réalisée (approche fonctionnelle);

le fondement du référentiel: il est établi soit à partir du travail prescrit (fixé par la hiérarchie), soit à partir du travail réel (observé sur le terrain).



FICHE 64 : APPRÉCIATION INDIVIDUELLE ET DÉTECTION DES COMPÉTENCES

Gestion de l'emploi et évaluation des compétences par Gilbert et Thionville


� LA NOTION D'APPRÉCIATION INDIVIDUELLE

Le moyen le plus répandu pour détecter les compétences du personnel consiste à mettre en oeuvre un système d'appréciation. Un membre de l'encadrement, mandaté par sa direction, porte un jugement sur les conduites de ses collaborateurs ou sur leurs résultats.

Les différentes significations du mot appréciation ne sont pas sans rapport avec la culture gestionnaire qui les véhicule.

Gestion conservatriceAppréciation-

jugement

Gestion rationalisteAppréciation-

évaluation

Gestion personnalisanteAppréciation-

sentiment

Gestion décisionnelleAppréciation-

estimationNature de la

pratique d'appréciation

une notation une évaluation un entretien un système de management

Résultat attendumaintenir et reproduire un ordre, sanctionner les déviants.

sanctionner le passé, préparer l'avenir.

maintenir de bonnes relations, motiver

améliorer le fonctionnement d'ensemble et créer une dynamique de progrès

Objet de l'appréciation

les attitudes professionnelles

la performancerapport supérieur-subordonné, la personnalité de l'apprécié

développement humain

Utilisation principale

Promotions augmentations de salaires

indéterminée perfectionnementorientation

Critèresexplicites, peu dépendants des situations professionnelles

explicites, mesurables, variables(modificationstechnico-organis)

non explicites,changeants

explicites etvariables (micro-négociation)

Elément valorisé de la pratique

la procédure la méthode l'entretien le processusdécisionnel

l'entretien Il est centré sur la recherche d'informations, l'évaluation. L'appréciateur a, en principe, l'initiative de la rencontre. L'appréciateur a un statut et un rôle qui le placent en position dominante par

rapport à l'apprécié. Le contenu de l'entretien doit être restitué à des tiers (hiérarchie supérieure,

direction du personnel).

� LES MÉTHODES

Selon les caractéristiques techniques, on peut mettre en évidence une classification des méthodes.

l'appréciation globale



Elle consiste en une appréciation d'ensemble sur les comportements, la personnalité et éventuellement les résultats. Elle appréhende la personne par rapport à la vie au travail en général. Le commentaire de l'appréciateur est parfois accompagné d'une note pour atténuer le caractère souvent arbitraire de l'appréciation globale.

l'appréciation par critèresCette méthode, qui est la plus répandue, repose sur l'adoption de critères

supposés suffisamment précis pour être compris de manière identique par l'ensemble des appréciateurs. Elle prend différentes formes :

l'évaluation libre : l'appréciateur porte un commentaire qualitatif sur les points forts et les points faibles de l'intéressé au regard de chaque critère.

le choix forcé : pour chaque critère retenu, l'appréciateur doit choisir parmi une liste d'énoncés celui qui s'applique le mieux.

l'échelle d'évaluation : il s'agit de valeurs numériques (ou lettres) identiques pour l'ensemble des critères. Cette modalité paraît à tort la plus précise.

l'appréciation par objectifs : elle est destinée à évaluer des résultats d'activité par rapport à des objectifs précédemment fixés qu'ils aient été imposés ou négociés et acceptés. Les objectifs sont de dimension technique, organisationnelle, humaine et économique et sont chiffrés ou qualitatifs.

la méthode par faits significatifs : elle s'appuie sur un examen des événements qui ont marqué la période d'appréciation et auxquels l'appréciateur a été confronté. L'appréciateur enregistre au fur et à mesure qu'ils interviennent les faits jugés significatifs de l'activité professionnelle de ses subordonnés. L'appréciation pourra ainsi se fonder sur un ensemble d'éléments recueillis sur une longue période et non pas seulement sur ses observations les plus récentes.

Les supports d'appréciation, constitué par les feuilles d'appréciation, sont une composante essentielle de la méthode par critères. Ils doivent être conçus comme des instruments, mais ils interviennent surtout comme des opérateurs destinés à faire coïncider le cadre de référence du salarié et celui de l'entreprise.

La procédure peut consister en une note de service des services de ressources humaines à la hiérarchie indiquant les objectifs généraux du système d'appréciation, les catégories professionnelles concernées, les conséquences de l'appréciation sur les décisions de gestion, ce à quoi la direction veut arriver, qui doit conduire l'appréciation, le calendrier de mise en place et la fréquence de l'appréciation, la façon dont l'apprécié doit participer activement à l'appréciation, la fonction de l'entretien d'appréciation et son mode de préparation, la destination du document d'appréciation, le mode d'exploitation des données issues de l'appréciation, etc.

CONSEILS : ne pas trop formaliser la procédure afin d'éviter un rétrécissement des

relations entre les partenaires de l'appréciation. ne pas sous-estimer les caractéristiques de situations au profit de variables

de personnalité, ne pas oublier les obligations de rôles prescrites par les situations ce qui conduirait à un étiquetage hâtif des individus préjudiciable au développement des ressources humaines.

� UTILITÉ DE L'APPRÉCIATION

Les appréciations dépendent plus souvent de la subjectivité des responsables que d'un jugement objectif sur les intéressés. L'appréciateur est davantage soucieux de bonnes relations pour ne pas dégrader la contribution de ses collaborateurs (cf obligation de communiquer les résultats au personnel et au service des ressources humaines). Lorsqu'il personnalise l'appréciation, celle-ci est considérée comme inutilisable par les services de ressources humaines.

Ce qui compte, c'est le travail sur soi que le salarié subalterne est obligé d'opérer pendant l'entretien, sous le regard de son chef pour tenter d'obtenir de lui les avantages de carrière qu'il espère.



L'appréciation est souvent le moyen de réguler les relations supérieur-subordonné, même si ce n'est pas son but premier. C'est également un moyen de contrôle, avec une structuration du comportement des acteurs.

ATTENTION : Mettre la hiérarchie en position d'expert ès évaluation est risquer l'échec, car il est

impossible d'être un évaluateur impartial si l'on a des enjeux sur la situation d'évaluation.

� MISE EN OEUVRE

définir clairement les objectifs de l'appréciationIl convient tout d'abord de limiter les objectifs. On ne peut pas espérer tout traiter par l'appréciation. Au besoin, il faut diversifier les supports et les procédures selon les buts poursuivis. Les relations hiérarchie-subordonnés seront différentes selon qu'on évalue pour aider à l'individualisation des rémunérations ou pour préparer l'évolution de carrière.

identifier les appréciateurs avec pertinenceIl ne s'agit pas nécessairement du hiérarchique N+1.Galambaud recommande de désigner la personne qui dispose à la fois d'une information pertinente et d'une capacité d'influence : tout autant qu'un bon juge, l'appréciateur efficace est celui qui, d'une part, a une connaissance des éléments qui vont fonder l'appréciation et qui, d'autre part, influence de façon significative les décisions concernant l'apprécié. Sinon, l'appréciateur courrait le risque, soit d'être manipulé car il ne sait rien, soit de ne pas être pris au sérieux car il ne peut rien. Un élément supplémentaire à prendre en compte : le nombre de personnes à apprécier.

choisir une méthode aisément utilisable par l'encadrementIl s'agit d'un outil de gestion et non de recherche. De plus, les hiérarchiques appréciateurs ne sont pas des spécialistes des sciences humaines. Il faut donc s'orienter vers des outils simples d'utilisation. Au niveau des acteurs, ce qui est important c'est l'amont de l'évaluation et l'aval (ce que l'appréciation va produire), plutôt que la méthode utilisée.La méthode sera choisie de manière à réguler la relation appréciateur-apprécié plutôt qu'à réduire toute incertitude dans cette relation. Lorsque la méthode structure la relation au point que les comportements sont parfaitement prévisibles, on passe de la régulation au ritualisme et l'appréciation se vide de sens.

faire connaître et reconnaître le système d'appréciationPour rendre pleinement ses effets, le système d'appréciation doit être connu de tous. Il doit aussi être reconnu, ce qui suppose que la direction générale ait manifesté clairement sa volonté et que les futurs appréciés en aient admis le bien-fondé.

préparer la hiérarchieC'est d'abord lui donner une information claire de ce que l'on attend d'elle. La formation a aussi un rôle à jouer, dans certaines limites. Former l'encadrement à un style de management participatif ou à l'entretien d'appréciation comme une technique de communication est insuffisant et inadapté. Sachant que le style d'autorité est contingent aux situations de travail et qu'il résulte d'une interaction hiérarchie-subordonné, il faut former l'encadrement pour le rendre capable de maîtriser la situation et de répondre de manière pertinente aux questions de l'apprécié. C'est pourquoi l'encadrement doit être correctement informé des procédures de gestion du personnel appliquées dans l'entreprise.

Mettre en place une pratique adaptée à la culture gestionnaireLa viabilité d'un système d'appréciation dépend beaucoup de son adéquation à la culture gestionnaire dominante. Dans un système, il ne faut pas trop d'incohérence entre les sous-systèmes.





FICHE 65 : LA MÉTHODE DES TESTSGestion de l’emploi et évaluation des compétences par

Gilbert et ThionvilleSophie QUINTIN - Fiche 7

En ce qui concerne la méthode des tests et leur utilisation comme moyen d'évaluation, à visée pronostique, des compétences chez l'individu, nous nous référerons le plus souvent à la notion de compétences génériques. Elles représentent tous les acquis susceptibles de générer des compétences spécifiques requises par les situations de travail.

Le test, quelle que soit sa forme d'utilisation, est normalement accompagné de la preuve qu'il mesure bien ce qu'il est censé mesurer et doit se prêter à une démarche continue de vérification et d'approfondissement de ce qu'il est censé mesurer.

� LE TEST : UNE SITUATION STANDARDISÉE PERMETTANT DES COMPARAISONS

On appelle test mental une situation expérimentale standardisée servant de stimulus à un comportement. Ce comportement est évalué par une comparaison statistique avec celui d'autres individus placés dans la même situation, permettant ainsi de classer les sujets examinés soit quantitativement soit typologiquement.

une situation standardiséeLa situation expérimentale, c'est-à-dire le milieu dans lequel se déroule la

passation du test, le matériel utilisé, l'attitude et les consignes pour l'utilisation du matériel, soit parfaitement définie et reproduite dans tous les cas.

L'observation et le codage (l'enregistrement) du comportement déclenché chez le sujet soient aussi précis et objectifs que possible. La technique de correction indique le critère de l'évaluation de la performance et définit comment attribuer une note.

Les conditions physiologiques et psychologiques du sujet lors de la passation du test doivent être contrôlées (état de fatigue, motivation, anxiété, etc). Il doit en principe être dans un état "normal".

une évaluation par comparaison : l'étalonnageUn score, ou une note, obtenu à un test ne prend de signification que par

comparaison avec ceux obtenus par un groupe de référence. Il s'agit des procédures d'étalonnage.

ages en classes d'effectifs égaux

Il s'agit de situer rapidement un individu dans sa population de référence.

un exemple : le décilageIl s'agit de classer les sujets du groupe de référence en 10 classes de telle façon qu'il y ait autant de personnes dans chaque classe (10 % des effectifs). Il faut procéder en ordonnant par valeur croissante les notes en y affectant l'effectif correspondant puis de calculer les pourcentages cumulés des effectifs par classe. Sachant que 10 % de l'effectif total constitue une classe, on calcule les bornes constituées de notes pour chaque classe comme suit : note maximale+0,5 moins note maximale-0,5, multiplié par l'effectif théorique cumulé de la classe-effectif cumulé de la note juste en-dessous, le tout divisé par la soustraction entre l'effectif cumulé de la note maximale de la tranche et l'effectif cumulé de la note juste en dessous. La note maximale correspond au premier nombre des effectifs cumulés qui soit supérieur à l'effectif cumulé théorique. La note qui est la borne correspond à la note maximale-0,5 plus le résultat trouvé. les étalonnages en classes d'effectifs inégauxIl s'agit de mieux rendre compte de la valeur entre 2 notes.un exemple : l'étalonnage normaliséLa distribution des notes brutes suit la loi normale de Laplace-Gauss dont la caractéristique est une concentration autour de la moyenne. Cet étalement



qui diffère d'une courbe à l'autre peut être évalué en calculant un indice de dispersion, l'écart-étalon ou écart-type. A partir de la moyenne et de l'écart-type, on peut calculer un étalonnage en constituant des classes à partir de la moyenne par addition et soustraction continues d'un intervalle de classe égal à l'écart-étalon (étalonnage en 5 points), au demi-écart-étalon (staninage) ou au quart de l'écart-étalon (tétronage).

Ces classements ont l'avantage de traduire des sauts de difficulté égaux lorsque l'on passe d'une classe à l'autre.

� LA MÉTHODE DES TESTS : UNE DÉMARCHE EXPÉRIMENTALE DE VÉRIFICATION D'HYPOTHÈSES

Pour construire un test, il a fallu faire des hypothèses sur les bonnes questions à poser pour mesurer ce qu'on voulait mesurer puis vérifier que ces questions étaient pertinentes et en fournir la preuve et enfin s'assurer que les pronostics ou diagnostics que nous porterons à partir des notes ou des résultats aux tests correspondent bien à la réalité. Les différentes démarches de validation ont pour but de répondre à ces questions.

la validation "expérimentale-essayiste"Le test construit par simulation de tâches réelles, sera validé par recherche des

liaisons statistiques existantes entre les résultats au test et les performances obtenues dans la réalisationde ces tâches. Elle prend 2 formes différentes.

la validation concurrente (ou par diagnostic)Dans ce plan de validation, on utilise habituellement une population d'individus reconnus bons dans le critère retenu et une population d'individus reconnus comme moins bons. On observe alors si le test différencie les bons et les moins bons.Dans une phase d'élaboration du test, nous pouvons mener cette analyse au niveau de chaque composante (item) du test afin de ne retenir en final que les items produisant les différences les plus significatives, c'est-à-dire le diagnostic le plus sûr. Une contre-épreuve est pratiquée ensuite sur une population tout venant pour voir si l'on peut prédire à partir de leurs résultats au test quels sont les individus qui réussiront dans le critère, ce qui nous conduit à la validation par pronostic. la validation prédictive (ou par pronostic)Cette validation consiste à faire passer le test mis précédemment au point à une population tout venant puis de la suivre sur une période intermédiaire en regardant si les bons et les moins bons sont bien ceux que le test avait déclarés être bons ou moins bons.Il convient de prendre quelques précautions lorsque le test mesure un critère susceptible d'entraînement. Il est aussi nocif de sur-sélectionner que de sous-sélectionner. Les gens aux capacités sous-utilisées peuvent être mécontents et chercher un autre emploi. Un contrôle par l'étude de la corrélation entre un échantillon de professionnels tout venant et les résultats pour chaque moyen sélectif reste donc nécessaire.

la validation de constructionElle reflète l'accord constaté entre les observations effectuées grâce à l'outil et les

hypothèses qui ont gouverné sa construction. validité interneCette démarche repose sur l'étude des corrélations entre différents tests afin de découvrir les variables latentes, dénommées facteurs, qui seraient responsables de ces intercorrélations. Nous recherchons dans quelle mesure les résultats à un test peuvent être expliqués par un ou plusieurs facteurs de réussite à un ensemble plus ou moins étendu de tests. Il est alors possible de construire des tests mesurant essentiellement tel ou tel facteur.è facteur g : il rend compte de notre potentiel à créer des connaissances. Sa mesure

prend en compte la mise en oeuvre de 3 processus : la perception de la situation, la compréhension de la relation unissant plusieurs éléments de la situation, la



capacaté à découvrir l'élément qui entretient avec un ou d'autres éléments une relation de type donné. La mesure des 2 derniers processus a donné naissance à des tests qui reposent sur la loi de série.

è facteur V de compréhension verbale qui correspond aux capacités concernant tous les types de communication verbale. Ce facteur sature les tests de compréhension verbale, de raisonnement verbal, d'indications d'analogies, de phrases à compléter, de lecture, etc.

è facteur W de fluidité verbale qui représente la richesse de vocabulaire du sujet, la capacité d'évocation rapide de mots selon certaines caractéristiques de forme.exemple : citer en un laps de temps le maximum de mots comprenant le même nombre de lettres.

è facteur N numérique, à savoir la capacité à manipuler des chiffres, à exécuter avec rapidité et exactitude des opérations arithmétiques simple. Cette capacité intervient dans tous les tests comportant des chiffres.

è facteur R de raisonnement regroupe le facteur d'induction I ou aptitude à raisonnerdu particulier au général et le facteur inverse de déduction D. Ce facteur joue dans les tests de raisonnement abstrait, de raisonnement arithmétique, de séries de chiffres à compléter, d'analogies de figures, etc.

è facteur M de mémoire représente une sorte de mémoire associative, la capacité de mémorisation de couples de stimulus sans signification.

è facteur S spatial concerne la perception et la visualisation précises de formes et de relations géométriques, de configurations spatiales et la capacité à détecter leurs similitudes, leurs différences, etc. Ce facteur intervient dans les tests spatiaux et dans le dessin.

è facteur P perceptif correspond à la rapidité de perception des détails visuels, de différences infimes et de leur comparaison, ainsi qu'à la capacité de distinguer une configuration donnée dans une autre très complexe.

validité hypothético-déductiveLa validité repose sur la cohérence des résultats au test avec le modèle théorique.Des tests (ECDL, TOF, etc) permettent de déterminer, pour tel ou tel type d'activité, à quel stade de développement intellectuel se trouve un individu. Ces épreuves sont très souvent utilisées par exemple dans les ateliers de raisonnement logique (ARL) comme moyen de diagnostic initial et final. validité différentielleDifférents plans d'expérience, notamment par groupes de comparaison peuvent être adoptés : selon les domaines d'activité des sujets, selon le sexe, selon les résultats obtenus à d'autres tests. Les modalités de l'expérimentation par groupes de comparaison sont fonction des hypothèses relatives aux capacités mesurées par le test et des opportunités de situation permettant telle ou telle démarche de validation différentielle.

La base fondamentale pour juger d'un test doit être la quantité, la qualité et le type de preuves que l'auteur du test peut présenter. Cela permet de se prononcer sur ce que le test mesure. Avant d'employer un test, il est nécessaire, pour l'interprétation des résultats, de connaître les différentes procédures de validation qui ont été utilisées. Il serait également souhaitable que, dans un souci permanent d'améliorer la validité du test, l'utilisateur soit en mesure de contribuer à ces études de validation.



FICHE 66 : L’ENTRETIEN D’APPRECIATION

1) DÉFINITION :

c’est un acte de management, il met en scène le salarié et son hiérarchique. L’objectif est de définir l’ajustement futur des contributions du salarié au projet de l’unité compte tenu de sa contribution actuelle.

Cadre : l’unité de travail Périodicité : annuel généralement . Initiative : l’entreprise C’est donc un outil d’évaluation de la compétence individuelle

2) DESCRIPTIF :

Il peut se dérouler autour de trois rubriques principales : La contribution du salarié au plan d’action de l’unité : analyse des résultats produits

parrapport aux objectifs fixés fixation pour demain d’objectifs de contribution au nouveau plan d’action .

L’ajustement à l’emploi : grâce au réferentiel des compétences-cible, des objectifs de progrès sont fixés (accroissement des compétences) compte tenu des activités significatives actuelles .

L’aide à l’orientation professionnelle : projet d’évolution compte tenu du parcours actuel, des attentes et motivations de l’interessé, avec fixation d’objectifs de projets .


L’ajustement de la compétence actuelle de la ressource humaine aux exigences des emplois-cible est la phase suivant la construction du référentiel de compétences .

Cet ajustement se fait en partie selon une approche indioviduelle dont les deux outils sont l’entretien d’appréciation et le bilan de compétences.

L’appréciation dans le pilotage des ressources humaines a plusieurs sorties : formation, gestion des carrières et gestion des rémunérations ( on rémunère la qualification et la performance )

4) CONDITIONS D’APPLICATION :pour être fiable à la gestion des compétences, l’entretien doit remplir deux

conditions : Objectivisation du jugement porté : on ne juge pas l’individu La dynamisation des acteurs : mise en perspective de la contribution effective, ce

à quoi aide le référentiel de compétences .

5) LIMITES : l’inévitable subjectivité : s’agit-il d’un jeu de domination ou d’un travail partagé

d’élucidation ?



FICHE 67 : L'ENTRETIEN, OUTIL D'ÉVALUATIONGestion de l’emploi et évaluation des compétences par Gilbert et Thionville.


Une évaluation peut porter sur des personnes (l'entretien d'appréciation) et sur des situations (analyse de poste). Nous allons maintenant considérer les entretiens d'évaluation portant sur les rapports personnes-situations. Ce sont les entretiens de sélection et d'orientation.

Dans un entretien, on distingue la mise en oeuvre de trois grandes fonctions : la fonction d'information, la fonction de facilitation (méthode qui facilite l'échange ou la recherche

d'informations), la fonction de régulation (avec 2 aspects : assurer la bonne marche de l'entretien

sans blocage compte tenu des attitudes et des motivations en présence et obtenir un ajustement ou une évolution dans la conduite de l'autre).

Concernant l'entretien de sélection, la fonction "recherche d'information" est dominantemais déterminée par la mise en oeuvre contrôlée de la fonction de facilitation. Pour l'entretien d'orientation,la fonction de régulation est importante.

� UNE DÉMARCHE POUR L'ENTRETIEN DE SÉLECTION

Dans toute situation d'observation où l'on fait intervenir le jugement de l'observateur, comme c'est le cas dans l'entretien de sélection où l'on vise une évaluation des compétences sous-jacentes aux performances antérieures relatées par le sujet, on peut au moins distinguer 4 grands types d'erreurs :

les erreurs de signification : les termes utilisés pour désigner les compétences et les évaluer ont des significations différentes d'un observateur à un autre.

les effets de halo : c'est la tendance à évaluer les individus d'abord de façon globale sur une impression favorable ou défavorable et à reporter ensuite ce jugement global sur les différentes évaluations spécifiques.

les interférences : elles désignent la prise en compte dans l'évaluation d'éléments extérieurs et non pertinents par rapport aux objectifs de l'évaluation. Ils renvoient à nos préjugés et stéréotypes qui contribuent au jugement global précité.

les erreurs de tendance centrale et d'indulgence : elles désignent les difficultés à utiliser de façon objective les différents échelons d'une échelle d'évaluation. Soit on évite les évaluations très bonnes ou très mauvaises, soit il existe des différences de sévérité entre les appréciateurs.

Pour donner à l'entretien une valeur pronostique, il est important de contrôler ces types d'erreurs. Il faut pouvoir construire un outil d'évaluation qui soit le plus indépendant possible de l'observateur-interviewer.

la construction de l'entretien comme outil d'évaluationOn se base sur l'entretien préconisé dans les procédures du bilan comportemental,

appelé entretien "recherche de faits". la préparation de l'entretienLa démarche préalable qui nous guide dans la recherche de faits est l'étude du poste. Elle nous permet d'identifier les compétences mises en oeuvre dans les situations de travail analysées qu'il s'agit d'évaluer chez le candidat. Cela nous permet aussi d'exprimer ces compétences souhaitées en termes de comportements observables, soit des faits contrôlables.Pour repérer ces comportements lors de l'entretien "recherche de faits", il faudra préparer les points à aborder. L'idée essentielle est qu'on ne demande pas au candidat "quoi" il fait ou aime faire, mais "comment" il fait, donc en l'amenant à décrire des comportements qu'il peut expliciter davantage en rapportant des situations concrètes et exemplaires. l'évaluation



Elle ne se réalisera pas au cours de l'entretien mais après. Durant l'entretien, l'interviewer sera le plus descriptif possible, c'est-à-dire qu'il relatera des faits. Il se gardera de noter ce qu'il a entendu ou observé, sous forme de jugements ou d'évaluations immédiates. Elles pourraient s'avérer par la suite improbables et empêcheraient toutes rectifications ou tout contrôle faute de pouvoir remonter aux sources objectives de l'interprétation.

la conduite de l'entretienLa qualité des informations obtenues dépendra de la préparation de l'entretien mais également de la façon dont les différents points seront abordés et dont l'interviewé sera guidé vers les situations et les comportements à décrire.Pour ce faire, les questions resteront le plus souvent ouvertes c'est-à-dire ne sollicitant pas de réponses par oui ou non et ne présumant pas des réponses possibles de l'interviewé. Les réponses à ces questions peuvent être approfondies par la suite par différentes techniques d'exploration (àquoi cela vous fait-il penser, à quelle expérience vous référez-vous, vous avez dit cela, pouvez-vous en dire plus, pourquoi, comment?...).

Ainsi préparé et conduit, l'entretien de sélection à fonction dominante de recherche d'information sur les compétences actualisables d'un candidat accroît sa valeur pronostique en minimisant les biais possibles liés à toute observation non planifiée.

� L'ENTRETIEN ET LE CONSEIL D'ORIENTATION

Le conseil pluraliste ne privilégie pas systématiquement telle approche plutôt que telle autre. Il vise à ajuster différentes démarches et moyens en fonction des besoins de la personne et des exigences de la situation.

Le rôle reconnu au conseiller d'orientation comporte un double aspect : l'un à caractère technique (apport d'informations et de méthodes), l'autre à caractère psychologique (ses attitudes et conduites vis-à-vis de l'autre lui permettant d'y voir plus clair dans le problème qui est celui de cet autrui et dans le choix que l'autre est prêt à assumer).

l'entretien d'orientation par rapport à l'entretien de sélectionLa démarche de comparaison amorcée en introduction peut être élargie en parlant de conduite d'entretien centrée sur le problème pour l'entretien de sélection et de conduite d'entretien centrée sur la personne pour l'entretien d'orientation, même si la réalité ne peut être cloisonnée de façon aussi stricte.Dans l'entretien de sélection, la production d'informations est essentiellement liée au problème délimité par l'interviewer. Dans l'entretien d'orientation, celui qui le mène est centré d'abord sur la manière dont la personne voit et ressent ses problèmes, il cherche à induire une exploration de ses problèmes par la personne elle-même.

les attitudes vis-à-vis d'autruiQuelles sont ces attitudes et que révèlent-elles dans une relation à autrui? l'attitude de décision Nous nous substituons à l'interlocuteur pour lui indiquer ou suggérer ce qu'il doit faire (ordre, conseil ou suggestion). l'attitude d'évaluation Nous portons un jugement de valeur, soit sur l'idée ou l'opinion de l'interlocuteur en lui disant si ce qu'il pense est juste ou faux (évaluation sur le plan logique), soit sur l'opinion ou l'intention de l'interlocuteur en lui disant si ce qu'il pense est bien ou mal (évaluation sur le plan moral). l'attitude de supportNous lui indiquons ce qu'il doit ressentir et, dans certaines limites, nous le rassurons, nous diminuons l'intensité des sentiments qu'il a exprimés. l'attitude d'interprétation



En traduisant et en expliquant les idées émises par l'interlocuteur ou son comportement, nous lui faisons ressortir quelles sont à notre avis les raisons profondes de ce qu'il vient d'exprimer. l'attitude d'enquêteNous recherchons simplement des compléments d'information. l'attitude d'informationNous lui donnons une simple information que l'interlocuteur décidera d'utiliser ou non. l'attitude de compréhensionNous nous efforçons de percevoir et même de ressentir comme notre interlocuteur. Nous le lui manifestons en réexprimant de la façon la plus authentique et bien clairement la totalité de ce qu'il vient d'exprimes de telle sorte qu'il en prenne plus nettement conscience et qu'il puisse progresser par lui-même. La compréhension peut également refléter des aspects exprimés de façon non verbale (attitudes, mimiques, etc).Il importe de prendre conscience que prendre une attitude de compréhension est très difficile et demande une solide formation et un bon entraînement. Il faut avoir saisi l'essentiel de l'idée et des sentiments qu'on réexprime à l'interlocuteur.Cette attitude est aussi appelée attitude "en miroir" ou encore l'écho aux sentiments exprimés.Il est évident que c'est l'interviewer qui va décider de l'attitude qu'il va prendre. Selon l'attitude qu'il va prendre et que l'autre aura senti qu'il prenait, toute la suite de l'entretien va être différente. La prise de la "meilleure attitude" à tout moment d'un entretien traduit la maîtrisede celui qui mène l'entretien.

DEUX IDÉES À RETENIR : selon les attitudes prises, nous reconnaissons plus ou moins autrui dans

son identité propre et dans sa capacité à gouverner ses conduites. Quand nous adoptons systématiquement des attitudes de décision, d'évaluation et de support, nous ne reconnaissons pas les autres. Nous visons en fait à les maintenir dans un état de dépendance par rapport à nous, ce sont des attitudes liées à une relation autoritaire. Les 4 autres attitudes, interprétation (avec prudence), information, enquête, compréhension, nous introduisent dans un mode de relation à l'autre où nous le reconnaissons capable d'autonomie et où nous pouvons l'aider à gouverner lui-même ses conduites.

Il existe 2 grands types d'entretiens : l'entretien directif et l'entretien non directif. L'entretien directif correspond à l'utilisation systématique de l'attitude interrogative (enquête) et à un type d'entretien centré sur le problème, alors que l'entretien non directif correspond à la mise en oeuvre de l'attitude de compréhension et est centré sur la personne.

l'attitude de compréhension et l'entretien non directifIl s'agit d'un entretien dont la finalité est de créer une situation compréhensive et dynamique dans laquelle l'interviewer aide la personne interviewée à élucider ce qu'elle ressent. L'attitude de compréhension renvoie à la mise en oeuvre d'un processus d'auto-exploration de ses expériences avec vérification et confrontation entre elles. Ces vérifications et confrontations aident à leur intégration et à leur symbolisation. Ce faisant, la personne aidée prend davantage conscience de sa subjectivité par rapport aux données de l'environnement et évolue vers un stade plus avancé d'adaptation.Sur le plan affectif, l'élément moteur de l'entretien est constitué par l'atmosphère de compréhension qui est créée. Il y a écoute attentive et compréhensive qui permet de s'exprimer librement. On interroge souvent la personne interviewée comme si elle possédait déjà une réponse prête à donner et parfaitement conforme à la réalité alors qu'elle ne sait pas tout à fait ce qu'elle pense, qu'elle hésite, qu'elle se cherche.



Les principaux facteurs qui entrent en jeu dans le développement de la personne à la suite d'actions de conseil sont : la compréhension empathique du conseiller qui le rend en mesure de

ressentir les sentiments d'autrui, l'attitude affective positive de "conduite acceptante" du conseiller, sa sincérité et l'accord entre ses paroles et ses sentiments, un ajustement parfait des expressions affectives des réposes du conseiller

aux expressions affectives de la personne consultante. les exigences et limites d'utlisation de l'entretien de conseil en orientation

Des compétences en termes de savoir-être sont sollicitées de la part du conseiller en orientation. Il est évident que, dans l'entreprise, il y a des limites à l'utilisation de l'entretien non directif. Cette conduite suppose en effet que le conseiller soit perçu totalement comme indépendant d'une instance en cause dans la problématique du consultant. De ce fait, il paraît exclu que ce soit le supérieur hiérarchique qui soit ce conseiller. S'il s'agit d'une personne de l'entreprise, elle devra être rattachée à un service offrant des garanties explicites de secret professionnel et obéissant à des règles déontologiques habituelles aux praticiens des sciences humaines.Par ailleurs, la conduite non directive admet que le conseiller doit créer les conditions nécessaires à l'évolution de celui qui le consulte sans rechercher le moindre gain de temps. Il doit mener plusieurs entretiens si nécessaires, les étaler dans le temps, donner au sujet une liberté aussi large que possible à l'égard de la résolution de ses problèmes. Or, dans le contexte de l'entreprise, l'entretien sera nécessairement limité dans le temps.Face à ces limites, il paraît possible d'induire chez le candidat un processus d'exploration de son expérience dans le cadre d'une conduite semi-directive où l'interviewer structure l'entretien autour de quelques thèmes fixés au départ. On parle alors d'entretien guidé. L'utilisation de questions ouvertes peut aussi faciliter cette auto-explorationde son expérience par la personne.Enfin, ce type de conduite ne s'improvise pas, il suppose une réelle formation en psychologie et l'acquisition d'une pratique sous contrôle d'un professionnel. Il est important que le conseiller soit capable d'analyser ce qui se joue dans sa relation à l'autre et de détecter ce qui relève de sa compétence ou pas, face aux problèmes susceptibles d'être évoqués par l'autre.



FICHE 68 : LE BILAN DE COMPETENCES ‘ Gerer la compétence dans l’entreprise ’ - Rein bold/ Breillot


1) DÉFINITION :

Il est centré sur la personne et son projet et régi par la loi de juillet 1991. L’objectif est de faire le bilan des compétences en vue d’un projet d’évolution

acteurs : le salarié et un organisme agréé initiative : l’individu moyen : série d’entretiens et sessions de groupe cadre : exterieur à l’entreprise périodicité : tous les 5 ans

2) DESCRIPTIF :

Le bilan obéit à 4 principes :principe de volontariat : une démarche personnelleprincipe de globalité : l’ensemble des dimensions professionnelles et

personnelles, l’expérience passée et les perspective d’avenir sont prises en compte .principe de progressivité : 3 phases :

Phase préliminaire : expression de l’attente, choix des interlocuteurs, étude des modalités .

Phase d’investigation : le salarié rassemble l’ensemble des infos pour formuler un diagnostic.

Phase de synthèse et de conclusion : le salarié imagine et teste d’autres représentations de sa vie professionnelle, de ses désirs et de ses ambitions.

principe de réalisme : le bilan fait le lien entre réalité du marché et aspirations du salarié

3) OBJECTIFS :

Analyser son parcours professsionnel : bilan de carrière, formations, expériences ...

Capitaliser ses acquis : constituer un portefeuille de compétences Quelles capacités sont-elles réellement ancrées en lui ? Peut-il les transferer dans d’autres contextes ?

Cerner ses orientations personnelles : le potentiel de changement, le profil .

Définition du projet professionnel : Exprimer ses besoins/ attentes Analyser quelques scénarios professionnels Formaliser un projet professionnel


le bilan est un outil d’évaluation de la compétence individuelle .Il est la première étape de l’ajustement des personnes aux emplois-cible.

Une fois le référentiel de compétences construit, il faut ajuster la compétence actuelle aux emploi-cible .

Le bilan est un outil qui s’inscrit dans une politique de gestion des compétences .



5) LIMITES :

Risque de multiplier les tests de connaissance de soi et de brouiller l’image qu’a le salarié de lui même .

Risque de centration trop forte sur le profil au détriment du projet : risque de renforcer les hésitations du salarié.

LE SYSTEME SOCIAL

Le diagnostic du système social demande la prise en compte des dimensions socio-politique du fonctionnement organisationnel. Ce diagnostic concerne aussi bien les technologies de gestion prévisionnelle que celles du changement. Il prend en compte des aspects psychosociologiques tels que le pouvoir, la culture ou la communication.

La variable culturelle joue un rôle déterminant dans ce diagnostic. Comme le souligne R.SAINSAULIEU (1987) : "l'implantation de la gestion de l'emploi ne pourra se faire indépendamment des cultures d'entreprises car c'est en leur sein que l'on trouvera ou non les valeurs et représentations susceptibles de porter l'engagement des acteurs vers le changement". Il ajoute que la culture antérieure constitue souvent un frein sérieux au changement que constitue l'implantation d'une GPRH. De ce fait "Cette culture antérieur doit être reconnue, avec ces effets dynamiques et ses freins....Pour beaucoup d'entreprises donc, un apprentissage est à faire, engageant un processus expérimental de changement des structures qui induit aussi un changement concerne tous les membres de l'entreprise".



FICHE 69 : LE CONTEXTE DE LA GESTION DES EMPLOIS ET DES RESSOURCES HUMAINES

Gestion de l'emploi et évaluation des compétences par Gilbert et Thionville


� La fonction Personnel peut être envisagée comme un ensemble de pratiques constitué de quatre composantes :

la composante stratégique : elle regroupe les actes de direction et fournit ses orientations à l'ensemble de la fonction Personnel (politique d'embauche, de rémunération, de promotion, etc).

la composante logistique : elle a pour objet la mise en oeuvre des moyens permettant le fonctionnement des autres composantes.

la composante de gestion : elle inclut les actes visant à assurer l'obtention, l'affectation et la conservation des ressources humaines, à court et moyen terme, pour atteindre des objectifs donnés.

la composante potentielle : elle concerne spécifiquement le développement des ressources humaines. Ses activités tournées vers l'avenir, ont pour objectif d'accroître les compétences du personnel de l'entreprise. L'homme est au premier rang et l'action est la condition de son développement.

La composante potentielle a un poids qui grandit dans la fonction Personnel.

� Les paramètres de contexte font varier les modalités d'organisation, d'expression et de fonctionnement de la gestion des ressources humaines.

personnalité et idéologie des dirigeants taille de l'entreprise âge de l'entreprise degré de technicité des produits et du système de production part des frais de personnel dans le prix de revient environnement économique, politique et social

L'efficacité d'une pratique de gestion est toujours contingente au milieu où elle a été développée. Pour saisir le sens du système de gestion des ressources humaines, il faut le relier au fonctionnement général de l'entreprise, à son système de production et au type de structure qu'elle constitue.

� Les 4 cultures gestionnairesNotre raisonnement est basé sur l'hypothèse que les questions relatives au

personnel sont posées et traitées selon les modèles culturels de référence.Pour augmenter les performances de leur entreprise, les dirigeants sont amenés à

répondre à deux questions : quoi faire?

H : stratégie de changement humain (communication, implication personnelle, relations inter-individuelles)

non-H : maintien en l'état, assurer la reproduction de l'équilibre humain existant.

comment faire? O : stratégie de changement organisationnel (structures, outils, planification

du travail, contrôle du travail). non-O : préserver l'existant, maintien de l'organisation en l'état

La culture conservatrice est présente dans les bureaucraties et dans certaines structures simples à gouvernement autoritaire. La composante logistique étouffe les autres. La culture rationaliste, basée sur la science, laisse la fonction Personnel aux mains des fonctionnels de la technostructure. La composante de gestion est hypertrophiée. La culture personnalisante envisage la gestion du personnel comme une gestion des personnes fondée sur les relations. La fonction Personnel est dirigée par des hommes de communication habiles dans les rapports humains. La culture décisionnelle est présente dans les entreprises décentralisées, de hautes technologies ou dans les petites entreprises de service. La fonction Personnel est partagée entre les différentes



parties de l'organisation. Les gestionnaires des ressources humaines jouent un rôle de conseiller auprès de la direction générale, de la hiérarchie et des opérateurs.



FICHE 70 : ECONOMIE MIXTE ET PARTICIPATIONLes stratégies des Ressources Humaines


Dans chaque stratégie, il y a un jeu entre les partenaires et des tentatives pour transformer le jeu.

Dans le cas des Ressources Humaines, l’entreprise a été un lieu de conflit ou d’exploitation et se transforme en un lieu de coopération, de participation des salariés à la vie de l’entreprise.

TRAVAI L, CAPITAL, COALITIONS

Comment évolue le pouvoir au sein des entreprises ?

Les coalitionsL’ouvrier était vers 1900 présenté comme ‘ exploité ’, il s’appelle désormais

‘ opérateur ’. Il devient plus autonome, ses initiatives sont valorisées et son pouvoir est plus grand.

Pourtant les conflits entre capital et travail n’ont pas disparu et la distinction entre autorité et hiérarchie est toujours valable :

La relation de type client/fournisseur est une relation d’autorité (mandant qui passe commande au mandataire) avec une marge de manoeuvre plus ou moins importante.

La réalité de la hiérarchie est plus complexe ; des leviers organisationnels, financiers et de contrôle sont tenus par des personnalités différentes dont les jeux sont étroitements définis.

L’intérêt bien compris des participants amène à la collaboration et l’établissement conjoint de la nature des activités est la base de la coopération.

La notion de pouvoir au sein des entreprises est délicate ; elle dépend des catégories de personnes qui contrôlent l’organisation : coalition fermée si les propriétaires-contrôleurs sont en même temps

lesbénéficiaires (ex : société par actions). coalition ouverte si les deux groupes sont différents (ex : hôpital).

Des coalitions différentes sont expérimentées dans des proportions variables : c’est l’économie mixte où interviennent l’état, des sociétés privées à des fins ‘ marchandes ’ et ‘ non marchandes ’. Ce pluralisme organisationnel montre que

les conflits capital/travail ne sont pas abolis mais déplacés.

LA PARTICIPATION SANS LE POUVOIR

Les salariés peuvent être : associés à la définition des objectifs et aux décisions fondamentales autonomes dans une fonction définie et associés aux résultats financiers.

La participation comme stimulant collectifLe degré d’autonomie des salariés peut varier selon les tâches ; leur système de

rémunération est établi sur une base individuelle. Quand la décentralisation s’accroît, il faut développer la communication et l’autonomie des opérateurs. Pour favoriser leur participation à la production il faut les associer collectivement aux résultats financiers.

On peut d’un côté : desserrer les contraintes hiérarchiques, développer l’expression (groupes de travail, cercles de qualité ...).et d’un autre côté, distribuer : des primes d’intéressement aux bénéfices, des actions au personnel.



Il semblerait que, d’après des études américaines, les pratiques participatives auraient des effets très clairs sur la satisfaction des salariés mais moins nets sur les performances de l’entreprise.

Rémunération, participation et pouvoirLa participation collective financière permet d’accroître la flexibilité de l’entreprise : déclin du rôle joué par l’ancienneté, ajustement du salaire aux contributions productiveset favorise les comportements individuels (mise en valeur de l’autonomie du

salarié). La tension entre les composantes collectives et individuelles peut être contenu par le jeu de rémunérations :

au mérite individuel (qui sanctionne les bas niveau de salaire et valorise le sommet),

à des performances collectives (qui s’accroissent avec le niveau de salaire).Ainsi, la participation par l’influence qu’elle exerce sur la rémunération privilégie les

circuits de pouvoir et de communication de l’entreprise.

Les limites de la participationAvec les pratiques du juste à temps, les salariés sont tous clients les uns des

autres. L’effort d’implication, via la participation, joint à la recherche de la flexibilité rejoint le ‘ management par le stress ’.

Première limite : Démotivation des salariés, vulnérabilité à la panne matérielle et aux conflits sociaux.

Deuxième limite : Le raccourcissement de la ligne hiérarchique engendre des tâches de contrôle plus lourdes pour la hiérarchie et des impasses promotionnelles

LES RESSOURCES HUMAINES DANS L’ECONOMIE MIXTE

Pourquoi les entreprises ne sont pas gérés par les employeurs ?Les difficultés principales sont de deux ordres : le financement. Les travailleurs ont de faibles capitaux et les actions ne peuvent

pas être trop multipliées : les prêteurs veulent avoir des partenaires ayant engagé leur responsabilité et des sommes significatives,

la cohérence interne. Ces sociétés hésitent à s’en remettre à un manager à cause des risques d’autonomie et de pouvoir et préfèrent reposer sur une décision collective qui peut être source de lourdeur, de conflit et de désordre.

Capitalisme rhénan et capitalisme anglo-saxonLe modèle rhénan repose sur la concertation à long terme. Il est caractérisé:

par un actionnariat stable par des relations profesionnelles participativesLe modèle anglo-saxon s’appuie sur les mécanismes du marché : champ plus large aux fluctuations et aux ajustements de marché fortes prérogatives aux responsables.Le cas français apparaît comme intermédiaire. La France ne saurait : ni développer une véritable négociation avec des partenaires forts et structurés, ni s’en remettre au jeu de l’offre et de la demande.La rigidité des garanties et des comportements de même que les groupes

cloisonnés façonneraient les pouvoirs dévolus aux travailleurs.Des rapprochements s’opèrent entre les objectifs des travailleurs et ceux des

employeurs dans certaines innovations locales. Cette tendance ‘ pluraliste ’ se trouve dans l’idée d’un emploi comme ‘ bien public ’ (bien dont la consommation n’est pas divisible - ex; phare, police, ...).

Ainsi dans l’entreprise le collectif de travail n’existe que par le rassemblement et l’expérience commune profite à l’employeur (production) et aux employés (salaires).

L’emploi n’est pas seulement une priorité nationale mais aussi une richesse de cet ordre local :

facteur de développement collectif,



position vitale pour les personnes active.Dans les entreprises classiques, on assiste à une pluralité des choix et des

coalitions organisationnelles qui régissent l’économie mixte. Quand on aborde la composante participative des stragégies des ressources humaines, c’est le débat sur le captialisme qui rebondit.



FICHE 71 : LES SALARIES ET LES STRATEGIES SYNDICALESLes stratégies des Ressources Humaines


De quoi dépendent les affrontements et les partenariats ?La représentativité syndicale montre une certaine diversité : des structures syndicales (syndicats de métier, d’entreprise, de branche) des objectifs (du renversement du capitalisme, à l’obtention d’un avantage social) des moyens (tract, grève) des projets et des situations des membres (adhérents et militants)Mais aussi une certaine convergence : Rapport de force direct (ex. augmentation générale) indirect (ex. obtention

de garanties) Négociations avec 4 parties :

interlocuteurs adverses compagnons de délégation mandants autres syndicats.

Des accords peuvent être signés au sommet et non ratifiés à la base. Ils prouvent, soit :

une faiblesse car c’est une menace d’être désavoué une force car c’est un argument dans la négociation.

Aspiration des salariés Variété des besoins et des désirs humains (de la fonction vitale à la réalisation de

soi). Exigence d’équité entre les rémunérations et les contributions. Variété des engagements selon le groupe auquel on a la sensation d’appartenir. Evolution des demandes au cours du temps ; de la ‘ démocratie individuelle ’ à

une meilleure qualité de vie au travail.

Affaiblissement syndicalEvolutions défavorables à la syndicalisation : chômage recul de l’emploi industriel traditionnel concurrence internationale politique d’inspiration libérale.Les aspirations se diversifient (plus de syndicalisme de métier) lorsque le collectif

de travail n’est pas homogène.Le degré d’adhésion au syndicat résulte de la combinaison plus ou moins stable

entre altruisme et recherche de l’affirmation personnelle : quand l’adhésion est faible : on note la primauté du calcul individualiste avec

comparaison des avantages et des coûts de la démarche, si la protection est uniquement celle des adhérents, elle devient restrictive (ex.

Allemagne). Sinon le principe est collectif mais on peut noter l’apparition de ‘ resquilleurs ’.

Redéploiements syndicaux.Plusieurs gammes de solutions sont mises en pratique : Coopérer à tout pris ou résister directement ? Le plus souvent il s’agit de

coopérations qui permettent de maintenir la présence des syndicats dans l’entreprise et son rôle actif d’instance de négociation.

Se soumettre ou se démettre ?La confrontation est déplacée, les stratégies de relance offrent surtout des ‘ services ’ (ex. protections, animations, formations, ...)

Le déplacement au niveau politique et institutionnel constitue l’option la plus explorée.

Communication et syndicats ?



Instaurer un dialogue avec plusieurs syndicats implique des coûts et des engagements, on peut tenter :

d’éviter ou affronter les syndicats d’instaurer un dialogue social.

Négocier ou pas ?Certains choix prédéterminent les résultats des négociation : choix d’un niveau de négociation (branche, entreprise, ...) choix des points de discussion (salaires, qualifications, ...) choix de l’interlocuteur (représentativité par l’élection).Le tableau ci-après résume quatre combinaisons :

Interlocuteur ouverture du champsde la négociation

Syndicat Canauxet interlocuteursnon syndicaux

Forte : partage des décisions

Compromiscogestion

Projetsparticipatifs

Faible : prérogativespatronales affirmées

Gestionconflictuelle

Prisedirecte

La prise directe se fonde sur l’adhésion individuelle aux valeurs de l’entreprise. Son expression actuelle est la ‘ culture d’entreprise ’ ou le ‘ projet d’entreprise ’ dans leur ambition et leur radicalité maximales : la recherche d’une unanimité au sein de l’entreprise en faveur du groupe et de l’efficacité.

Jeu de pressionsDeux processus conjuguent leurs effets pour accroître la pression sur les salariés : situation du marché du travail, chômage de masse et rejet des travailleurs les

moins qualifiés. Les entreprises choisissent les employés qui leur conviennent, montée en puissance de la notion de ‘ potentiel humain ’ qui nécessite une

implication personnelle et une capacité d’apprentissage.La négociation du type prise directe laisse peu de place à l’affirmation autonome

des travailleurs. Les pressions sont fortes et débouchent sur des syndicats ‘ maisons ’ avec un mélange de loyalisme et de surmenage.

La management restrictif avec affirmation des prérogatives patronales s’appuie sur la situation du marché du travail alors que les projets participatifs sont réservés aux salariés les plus qualifiés et les plus mobiles.

Troix éléments nous permettent de conclure : Faiblesse des conceptions ‘ optimistes ’ de la GRH. Les pratiques sont

contradictoires malgré des logiques en apparence convergentes, ammes de choix électriques : conflits, coopération ou coopération sous contrainte, l’individualisation et la décentralisation fournissent un champ d’action à la

médiatisation des instances qui régulent le marché du travail et les relations professionnelles

RupturesL’analyse des stratégies pratiquées de 1986 à 1992 sur le site de RENAULT

Billancourt permet de suivre un processus de stratégie dynamique.Historique 1945 - Le temple du prolétariat français : cogestion par la direction avec la CGT

largement majoritaire. On trouve 2 catégories étanches d’ouvriers : les ouvriers qualifiés dont un grand nombre est syndiqué, les opérateurs aux chaines, en majorité immigrés.

A la fin des années 60, le site est obsolète. Les infrastructures ne sont pas aux normes, même si les années 80 voient la production de modèles récents.

En 1992, le site ferme.Il s’agit d’une situation de type marché interne avec cogestion conflictuelle. Le

collectif de travail est stable et peu évolutif (d’où le recours au travail des immigrés). Les garanties de carrières sont programmées.



Les premières réductions d’effectif en 1980 ont recours aux mesures publiques (préretraites) pour préserver la paix sociale. Elles témoignent d’une continuité stratégique avec les syndicats.

En 1986, les plans sociaux ne suffisent pas et la société organisent trois vagues de licenciements. Les réponses syndicales sont violentes (manifestations, séquestrations), c’est la première rupture.

Fin 1989, la fermeture du site est décidée pour 1992. Le reclassement des salariés est organisé avec entente des syndicats (sauf CGT qui ne pouvait accepter la baisse du pouvoir dont elle jouissait).

Relance de la vie contractuelleLa baisse du syndicalisme peut engendrer des désordres en cas de conflits dans

les entreprises (pas d’interlocuteur expérimenté et organisé) ; certaines entreprises souhaitent renforcer l’activité syndicale. L’Etat cherche lui aussi à structurer la représentation syndicale (Loix Auroux, habilitation des délégués du personnel à signer les accords en absence de syndicat, .....)

Les décisions des entreprises en matière de relations professionnelles sont ambigües : les efforts de communication jouent soit dans le sens du dialogue syndical, soit dans celui du contournement.



II 1 B LES PREVISIONS.

Les besoins.Les besoins sont relatifs à la projection dans le futur de l'évolution de l'entreprise.

Ils ne concernent pas seulement la fonction ressource humaine. Ils intéressent l'ensemble des Directions participant à la définition de la stratégie de leur organisation.

Les modèles stratégiques utilisés par les entreprises françaises prennent en compte les variables produits-marchés et rentabilité-financement. Les ressources humaines n'interviennent que comme variables d'ajustement. Pour F.JALBERT (1989) ces conceptions de la stratégie "engendrent presque immanquablement conflit et démotivation car elles portent en germe des menaces sur l'emploi"; les ressources humaines devraient être un enjeu majeur de la compétitivité économique; il faudrait qu'"elles s'intègrent à la stratégie même de l'entreprise pour assurer la cohérence indispensable entre politique industrielle et politique sociale".

D.THIERRY (1990) reprend l'analyse de F.JALBERT et propose d'intégrer un volet ressources humaines dans l'élaboration du projet stratégique. Les plans prendraient maintenant en considération quatre variables :

Les variables marketing que sont les marchés et produits. Les variables technologiques et leur impact organisationnel. Les variables financières de rentabilité et de financement. Les variables humaines concernant l'emploi et les individus.

Le volet stratégique.La prévision des besoins consiste à définir les orientations d'action. Sur le plan de

la GPRH, elle aide à connaître le nombre et la qualité des personnes nécessaires au bon fonctionnement de l'organisation à court, moyen et long terme.

La détermination des besoins à terme en emplois et ressources résulte normalement de décisions stratégiques définissant l'évolution d'une organisation donnée pour une échéance déterminée. Souvent, notamment dans les PME, cette stratégie résulte d'une tacite reconduction des pratiques antérieurs, subordonnée à des choix budgétaires. Le budget disponible définissant l'enveloppe financière mobilisable pour le personnel (recrutement, rémunération, formation, ...), les opérations de GPRH se réaliseront dans les fourchettes budgétaires prévues.

Selon le statut de la fonction ressources humaines, la définition de besoins peut se réaliser en collaboration plus ou moins étroite entre la Direction Générale, l'ensemble du comité de Direction et le directeur des ressources humaines.

Le volet emploi. L'entreprise a besoin de connaître les emplois qui lui seront à terme nécessaires et

ceux qui disparaîtront. En matière de définition des besoins, ce ne sont pas les postes présents qui sont essentiels mais les postes à terme. Bien sûr, la détermination de ces besoins nécessite la connaissance des emplois actuels.

La réalisation du plan théorique de gestion des ressources humaines nécessite la prise en compte des facteurs d'évolution affectant l'emploi : apparition de nouveaux métiers.

disparition de certains emplois (ceux que l'on appelle souvent les emplois sensibles).

évolution technologique modifiant le contenu du travail, les compétences nécessaires et les conditions de son exercice.

La définition théorique du plan d'effectif peut se faire de manière plus ou moins coordonnée entre le service Ressources Humaines et les autre services.

* Construction d'une cible stratégique des emplois.Les effets des plans théoriques d'effectifs sur les plans opérationnels concernant

l'ensemble de l'entreprise restent souvent faibles. Les évolutions d'effectifs sont finalement estimées à travers des ratios liés aux volumes de production, parts de marché, chiffre d'affaires, résultats. Les modifications dans les structures et le fonctionnement des effectifs sont omises. Le plan des emplois ne voit que rarement sa concrétisation dans les plans stratégiques.



Pour ces raisons, un décalage apparaît couramment entre les intentions des responsables opérationnels et les souhaits des Directions de personnel. Les premiers continuent à fonctionner sur le schéma d'organisation préexistant, alors que les seconds parlent d'enrichissement du travail ou de groupes semi - autonomes. Les responsables de ressources humaines doivent donc convaincre les comités de Direction s'ils veulent que leurs idées se concrétisent.

Pour la Direction de l'entreprise, il s'agit de construire une vision homogène de son avenir. En matière d'emploi, celle - ci s'effectue par la définition d'une cible stratégique des emplois qui dresse un portrait robot de la société. Il apparaît souhaitable que ce dernier soit partagé par les différentes Directions (G.EGG, 1987). Ce portrait robot permettra ultérieurement la construction d'une "carte prévisionnelle des emplois" que chaque Direction pourra ultérieurement approfondir selon ses évolutions propres.

Ainsi, dans cette entreprise de fabrication de moteurs électriques pour l'électroménager, l'évolution des méthodes de production a réduit le temps de fabrication de 45 minutes en 1975 à 40 secondes en 1991. Cela a nécessité un changement radical de l'organisation du travail qui n'a pu être réalisé sans ciblage préalable des emplois nécessaires à terme. Sur les postes de travail, il s'agit désormais de régler la machine et de fonctionner en auto - contrôle : de nouvelles compétences s'avèrent donc indispensables. La qualité devient un enjeu important car un défaut constaté par un client engendre le retour à l'usine du moteur. Un retour moteur multiplie par trois le coût du produit.

* Les projections.Les projections de l'évolution du système productif furent à l'origine d'un des outils

essentiels de la gestion prévisionnelle. Elles restent encore un outil important des Directions Générales.

Sous leurs formes les plus courantes elles consistent à bâtir des organigrammes prévisionnels de fonctions (J.LAURIOZ, 1990). Mais elles peuvent prendre des allures beaucoup plus mathématisées (P.COURONNE, 1985). Ces modèles simples ou sophistiqués fonctionnant sur informatique permettent de se construire une représentation des emplois à long terme, de "voir avant". Les modèles sophistiqués et centralisés sont souvent critiqués car considérés comme "des usines à gaz qui n'ont jamais tourné" (F.DELAY, interview accordée à Liaisons Sociales, 1986); ils ont cependant la vertu d'organiser un fil directeur de l'évolution. Ils aident à décider des politiques de recrutement, de formation, de mutation, de réductions d'effectifs, même si leur capacité d'action semble inexistante.

Malgré l'intérêt que semblent présenter les logiciels pour la gestion prévisionnelle des ressources humaines, une enquête menée en 1989 par J.ROJOT et B.MERCK (1990) montre qu'ils sont peu nombreux sur le marché français, moins d'une douzaine recensés, et que ceux qui existent sont finalement peu vendus et surtout peu utilisés. Quatre raisons majeures sont avancées pour comprendre leur peu d’attrait:

L’absence de définitions de postes et d’évaluations de postes indispensables à la constitution d’une base de données fiable;

Un faible taux d’informatisation et d’utilisation d’outils informatiques par l’optimisation représente un saut qualitatif très important dans la démarche; les résultats obtenus risquent de ne pas être à la hauteur des efforts déployés;

le fait que, pour rester opérationnel, le système nécessite une mise à jour régulière de la base de données;

le problème de la confidentialité des données recueillies: il incite certaines entreprises à reculer devant le risque.

Au delà des raisons purement informatiques, il apparaît donc que la gestion prévisionnelle souffre d’une méconnaissance générale des entreprises sur leurs conditions de fonctionnement présent.

La prévision des ressources nécessite une bonne connaissance de celles actuellement présentes, tant au niveau des emplois que des individus (nous venons de voir qu’elle manque souvent), sur les plans quantitatifs et qualitatifs. Les outils administratifs habituels (bilans sociaux, tableau de bord), peuvent parfois répondre aux besoins en informations quantitatives. Ils sont souvent très insuffisants en ce qui concerne les données qualitatives.



La prévision des ressources humaines apparaît difficile car les personnes ne sont pas des variables totalement contrôlables. Chacun jouit d’une relative liberté par rapport au collectif. Des décalages conséquents apparaissent parfois entre les intentions globales et les réalisations locales. Pour cette raison, sur le plan des ressources, I’approche collective apparaît plus simple à mettre en oeuvre que la démarche individualisée.

les services de personnel : le niveau d’agrégation souvent trop élevé des données qui réduit l’attrait d’une

gestion prévisionnelle informatisée; la crise de la planification que rencontrent les entreprises depuis le milieu des

années 70; le fait que les entreprises abordent souvent la gestion prévisionnelle par extension

des logiciels existants, même complétés par des logiciels prévisionnels, ceux-ci offrant des possibilités de prévision limitées;

L’idée que l’utilisation d’un logiciel basé sur un modèle global d’optimisation ’ représente un saut qualitatif très important dans la démarche; les résultats obtenus risquent de ne pas être à la hauteur des efforts déployés;

le fait que, pour rester opérationnel, le système nécessite une mise à jour régulière de la base de données;

le problème de la confidentialité des données recueillies: il incite certaines entreprises à reculer devant le risque.

Au delà des raisons purement informatiques, il apparaît donc que la gestion prévisionnelle souffre d’une méconnaissance générale des entreprises sur leurs conditions de fonctionnement présent.

Les ressources : La prévision des ressources nécessite une bonne connaissance de celles

actuellement présentes, tant au niveau des emplois que des individus (nous venons de voir qu’elle manque souvent), sur les plans quantitatifs et qualitatifs. Les outils administratifs habituels (bilans sociaux, tableaux de bord), peuvent parfois répondre aux besoins en informations quantitatives. Ils sont souvent très insuffisants en ce qui concerne les données qualitatives.

La prévision des ressources humaines apparaît difficile car les personnes ne sont pas des variables totalement contrôlables. Chacun jouit d’une relative liberté par rapport au collectif. Des décalages conséquents apparaissent parfois entre les intentions globales et les réalisations locales. Pour cette raison, sur le plan des ressources, I’approche collective apparaît plus simple à mettre en oeuvre que la démarche individualisée. La connaissance des mécanismes d’évolution du collectif permet de projeter ces informations en leur appliquant le systèrne de ‘survie’ ou de ‘dérive naturelle des emplois’ qui résulte de l'application statistique des mécanismes de rotation de retraite et de promotion.

Ces projections permettent de bâtir la matrice des effectifs prévisibles dans ces années. Ils permettent d'estimer les risques collectifs.

Quatre démarches de définition prévisionnelle des besoins Le plan prévisionnel intégréCette approche basée sur les principaux objectifs industriels, économiques et

commerciaux de l'entreprise permet de définir les grandes orientations de la politique de personnel. Elle correspond particulièrement bien aux approches stratégiques de la

gestion prévisionnelle. Les modèles de simulation‘Un modèle de simulation a pour objet d'appliquer des décisions à une population

donnée pendant une certaine période, et sous certaines hypothèses, afin de tester, soit les décisions, soit les hypothèses’ (L.MATHlS, 1982). La simulation permet de faire vieillir une population en se basant sur quelques règles simples pour étudier la situation du personnels dans quelques années ou pour tester de nouvelles règles de gestion des ressources humaines (promotion, augmentation, embauche).

Ces modèles sont des aides utiles à la décision. Ils sont particulièrement utiles dans les approches collectives de type stratégie ou emploi



Les scénaniosLa construction des scénarios ne repose plus sur l'existence d'un futur possible

comme dans le cas des modèles de simulation, mais sur des propositions de futurs probables, alternatifs ou successifs basés sur des choix d'hypothèses.

Ils permettent de développer des modèles respectant la diversité des situations au sein de l'entreprise et de prendre en compte des variables qualitatives concernant l'environnement ou l'entreprise. Ces scénarios servent ensuite de guides a la prise de décision.

Leurs possibilités de prendre en compte des données qualitatives en fait des outils de prévisions utiles non seulement pour les approches quantitatives : strategies et emplois mais ; également pour des démarches plus qualitatives : changements formels.

Le groupe d'orientationUn groupe d'orientation est une cellule composée de cadres chargés de suivre les

évolutions de l’environnement pour en déduire des conséquences sur le fonctionnement inteme de I’entreprise et faire des propositions cohérentes sur les adaptations technico-économiques et socio-politiques internes indispensables. Il s'agit donc d'instaurer une véritable veille technologique, culturelle, juridique et politique pour anticiper les changements de l'environnemenL

Cette démarche essentiellement qualitative permet de bien connaître les mouvements sur le marché du travail et donc de repérer les profils disponibles ou à former. Elle s'adapte donc bien aux démarches basées sur les ressources humaines, mêmes si elle s'avère compatible avec les quatre entrées.

Enfin un groupe d'orientation peut-être plus ou moins formalisé, il peut regrouper des cadres spécialisés dans certaines fonctions et bien au fait des évolutions de leur domaine ou au contraire des spécialistes ne travaillant que dans ce groupe. La deuxième perspective ne s'applique qu'aux grandes entreprises en raison de son coût élevé.



FICHE 72 : L'ORIENTATION PROFESSIONNELLEGestion de l’emploi et évaluation des compétences par Gilbert et Thionville


DÉFINIFION DE L’ORIENTATION PROFESSIONNELLE

Un processus continu de gestion des carrières a été rendu indispensable par les changements de tous ordres que traverse l'entreprise. L'évolution des métiers, le déplacement des charges de travail, les réajustements structurels, les mutations technologiques rendent indispensable un effort d'orientation "à froid" dans le cadre d'une gestion préventive de l'emploi.

La sélection professionnelle part des exigences d'un poste à pourvoir et/ou des projets d'entreprise. Elle procède par élimination successive, comparant les performances obtenues par les différents candidats dans le but de retenir celui qui est le plus conforme aux exigences. Le choix final, la décision d'embauche, relève d'un tri multicritères.La relation recruteur-candidat est fortement dénivelée.

L'orientation professionnelle, qui diffère de la sélection, a comme point de départ l'individu. Elle cherche à élargir le domaine des possibles en comparant des emplois entre eux afin de proposer à un individu singulier tous ceux qui sont appropriés à ses compétences et à ses projets. C'est une démarche exploratoire. C'est l'intéressé qui décidera en fin de compte, quel que soit le pronostic établi par d'autres. L'orientation professionnelle s'organise autour d'une relation d'un type particulier : le conseil d'orientation.

les fonctions des différents outilsNous ne décrirons que les fonctions que peuvent satisfaire ces outils. Il en existe

quatre sortes. les outils de diagnostic individuels :

Ce sont les plus nombreux. Ils cherchent à connaître la personne à orienter. Il en existe 2 catégories selon que le diagnostic est mené de l'extérieur ou par l'intéressé. Les outils d'évaluation externe situent l'orienté dans une population de

référence (évaluation relative) ou donnent une indication sur ce qu'il est ou fait, sans comparer cette indication à d'autres (évaluation absolue).

exemple d'évaluation relative : les tests psychométriques centrés sur les aptitudes, les traits de personnalité ou les intérêts.

exemple d'évaluation absolue : l'entretien d'orientation, les tests cliniques.Les outils d'autodiagnostic sont mis en oeuvre par l'intéressé. Ils visent une reconnaissance personnelle, une réappropriation des acquis.moyen le plus caractéristique : le "portfolio" qui permet aux individus de faire selon une démarche structurée une vérification de l'ensemble de leurs apprentissages pour préparer l'identification d'objectifs de carrière réalistes.

Les outils d'élaboration de projet professionnel :Ils visent à aider l'intéressé à définir une stratégie pour organiser et planifier son projet, dans une optique de développement personnel ou de recherche d'emploi.exemple : sessions "Perspectives" de l'APEC.

Les supports d'information sur les métiers :Ils précisent les compétences requises par les métiers et les formations nécessaires.exemple: le programme "Choix" au Canada où les caractéristiques personnelles issues de l'autoévaluation sont mises en correspondance avec des descriptions de professions via un logiciel.

Les outils de formation :Ils ont un objectif d'apprentissage ou de développement personnel.



exemple : outil de développement cognitif tel que le programme d'enrichissement instrumental, P.E.I., qui permet une évaluation et un redéploiement optimal de l'activité mentale.

efficacité et qualité de ces outilsSi la fonction de l'outil est un critère essentiel pour le choix de cet outil, on ne doit

pas non plus perdre de vue les conditions d'application qui en modulent l'usage. N'importe qui ne peut pas utiliser n'importe quelle technique. Il convient d'obtenir les précisions sur les fondements des supports mis en oeuvre et des documents associés.

D'une manière générale, on peut accorder une plus ou moins grande confiance à un outil d'orientation selon qu'il satisfait ou non à 5 conditions :

produit ce pour quoi il est conçu, il est facile à mettre en oeuvre dans et par l'entreprise. C'est une aide à la

gestion des ressources humaines, il est spécifique au contexte d'orientation des adultes, il est adapté à des populations françaises (langue, institutions, culture,

organisation particulière des professions), il offre des garanties contrôlables : notoriété des concepteurs de l'outil,

fondements théoriques, travaux et recherche accessibles.La notion d'outils ne cerne pas la totalité des aides à l'orientation professionnelle.

La compétence du conseiller en orientation professionnelle continue ne peut se réduire à la maîtrise d'un ensemble d'outils.

LE CONSEIL D'ORIENTATION EN COURS DE CARRIÈRE

Il existe 4 grands courants de la psychologie du conseil. le conseil prescriptif

Il est basé sur un diagnostic et des apports d'informations. Le conseiller d'orientation donne des conseils. Il est légitimé par un statut d'expert. Il connaît les emplois et les formations et sait sur l'intéressé des choses (aptitudes, caractère) que celui-ci ignore. La répartition des rôles est dictée par le conseiller au conseillé. C'est le savoir qui dicte l'action. Cette perspective ne se préoccupe pas de la façon dont le conseil est reçu. La valeur du conseil est assimilée à la pertinence de l'avis d'orientation. Seule la dimension cognitive est prise en compte dans la relation conseilleur-conseiller. Il relève d'une gestion conservatrice basée sur la reproduction d'un existant. Il ne prend pratiquement pas en compte les possibilités de changement individuel.

le conseil comportementalisteIl constitue un enrichissement du conseil prescriptif. On complète le diagnostic et les informations par des préconisations sur les modalités d'action. Le conseiller est un guide, un inspirateur, qui se pose en aide en lui disant comment faire. Après avoir circonscrit le problème, le conseiller établit un programme échelonné dans le temps comprenant des opérations concrètes à mener et des incitations à adopter certains comportements. Il relève d'une gestion rationaliste. L'individu est considéré comme façonné par le milieu. Le changement personnel est jugé possible. L'efficacité du conseil réside beaucoup dans la confiance que l'intéressé porte au consultant et à ses outils.

l'approche non directive ou centrée sur le "client"Elle est destinée à favoriser la meilleure adaptation au milieu du travail. Elle s'inscrit dans une gestion personnalisante. Cela repose sur une attitude clinique fondée sur l'écoute de l'autre. Le conseil d'orientation se définit comme une aide psychologique pour tous les problèmes liés à l'insertion, la réinsertion ou l'évolution professionnelle. Elle favorise l'aspect interpersonnel aux dépens de l'apport d'informations.



Relevant d'une vision optimiste de la nature humaine, elle vise à favoriser la croissance personnelle. Pour accéder à la réalité de la personne, le conseiller cherche à être en prise directe sur le vécu de l'autre en étant neutre, bienveillant, réceptif. Il y a tentative d'égalisation dans la relation consultant-client. Toute forme d'évaluation ou d'interprétation est rejetée. Le caractère permissif de l'entretien aide le client à acquérir une meilleure compréhension de lui-même (autodiagnostic) lui permettant de prendre des décisions en conséquence. La non directivité devient le facteur essentiel du changement individuel.MAIS : le charisme du consultant peut fausser la relation d'égalité, la méthode inapplicable quand le problème relève de l'information, cela demande du temps et il faut une formation clinique solide du consultant.

le conseil pluralisteIl s'inscrit aussi dans un processus de consultation. Il consiste à mettre à la disposition du client différentes démarches et moyens, conformément à ses besoins et aux exigences de la situation. Ici, le conseil vient étayer la motivation initiale du client sans avoir la prétention d'opérer un changement en profondeur. C'est le plus adapté à une gestion décisionnelle. Le pilotage de carrière est considéré comme relevant fortement d'une "gestion de soi". Le client est l'acteur central. Le conseil régule le face-à-face consultant-client mais il intègre en plus, selon les cas et les moments, des apports d'informations, des aides à l'élaboration de projets, à la préparation d'un plan individuel de formation, à la recherche d'emploi.Dans tous les cas, le conseiller ne prend pas de décision de gestion. C'est à l'intéressé, à la hiérarchie ou au gestionnaire des ressources humaines de prendre les options nécessaires. Le langage commun à l'analyse des emplois et à l'évaluation des potentiels est celui des compétences. C'est sur la base de compétences acquises ou requises que l'on peut bâtir un plan de formation individuel adapté à l'orientation retenue.exemple : la modélisation informatique du processus d'orientation grâce à un système expert.Il s'agit de programmes établis selon une structure informatique qui sépare données (la base de connaissances) et "raisonnement" (le moteur d'inférences) qui ont pour vocation de reproduire le plus fidèlement possible le comportement des experts d'un domaine bien délimité. L'originalité de cette structure tient au fait que les connaissances sont indépendantes du programme qui les exploite, contrairement à ce qu'il en est en informatique classique.

Lors d'une consultation, en fonction de faits qui sont soumis au système par l'utilisateur, le moteur d'inférence sélectionne et applique des règles logiques suivant une stratégie appropriée. L'utilisateur peut normalement suivre la logique du "raisonnement" en cours et recevoir les commentaires préparés par l'expert-auteur du programme, en posant au logiciel des questions ("pourquoi?" et "comment?").



FICHE 73 : LES ITINÉRAIRES DE CARRIÈRESLa gestion prévisionnelle des carrières

J.L ChauchardBoualem Laouadi - Fiche 3

Ce sont les parcours possibles des salariés dans une entreprise en fonction : des métiers identifiés des compétences connues du potentiel estiméJ.L. Chauchard propose 3 outils.

1) LA CARTE D'ORIENTATION "MÉTIER"

A partir d'un métier déterminé on identifie les itinéraires possibles. Cela peut être fait par métier , et mis à disposition du personnel. Les itinéraires doivent tenir compte du taux de compétences communes entre les 2 métiers, ainsi que du temps d'adaptation nécessaire.

2) L'ARBRE D'ORIENTATION

Il s'agit d'une représentation graphique des itinéraires possibles à partir d'un métier particulier et selon un certain niveau de compétences.

3) LA COURBE D'ÉVOLUTION

Même principe graphique que précedemment mais intégration de la dimension de vitesse potentiel de progression.

A partir de l'arbre, on estime le potentiel de ses compétences, et avec l'age on détermine une courbe d'évolution.

Ce dispositif permet de tracer des itinéraires de carrières, mais chaque salarié doit être en mesure de tenir compte de :

sa capacité d'adaptation la nécessité de satisfaction aux nouvelles contraintes du poste la fréquentation et la dimension de l'itinéraire, ce qui permet de relativiser les

opportunités la durée de vie des métiers



FICHE 74 : CONSTRUIRE L'ORGANISATIONHuman ressource strategy par James W. Walker


CONCEVOIR L'ORGANISATION

DESCRIPTIF

L'organisation est un élément-clé dans le processus du management des ressources humaines. Une fois que les attentes relatives à la stratégie ressources humaines et économique sont modelées, la structure de l'organisation définit le travail à accomplir.

Facteurs ou critères guides dans la conception de l'organisation

Eléments d'organisation

Institutionnelle Flexible

Structure Hiérarchique Réseau

Communication et interaction Verticale Verticale et horizontale

Mode Formel + informel Informel + formel

Encadrement de proximité Autonomie, équipes

Prise de décision Concentrée au sommet Concentrée à la baseAutorités définies Pouvoir au niveau approprié

Personnel Indépendant Partenariat

Motivation Loyauté à l'organisation Implication dans le travailCarrière Equipes/Clients

Attitude face au changement Stabilité, autorité, Anticipation, adaptationcontrôle, éviter le risque au changement, innovation

Adaptation à l'environnement externe :Les sociétés sont souvent divisées par fonction, par produit ou par segment de

marché (géographique, démographique, taille de produite ou de client).Dans une grand entreprise, ce sont souvent de véritables centres de profit proches

de leurs clients.La clé du problème est de déterminer quelle organisation est la plus sensée pour

obtenir un meilleur avantage client et gagner en compétitivité. Quelle que soit la manière dont est structurée une société, l'interdépendance est

nécessaire : interdépendance financière, interdépendance séquentielle : chaque unité apporte une valeur ajoutée au

produit, interactivité (recherche et développement, production, marketing, ventes).

C'est une nécessité économique qui doit être abordée via la structure ou certains mécanismes transversaux : partager un plan , des buts communs,



faire jouer par certains un rôle de coordination (directeur de production, de projet), de facilitation qui aide à accroître la performance lorsque plusieurs unités sont concernées,

tenir des comités et des task forces : réunions, task forces temporaires et dispositifs similaires facilitent l'intégration et aident à établir des relations qui perdureront,

intégrer des personnes ayant un champ d'expertise très large : il ont travaillé sur différents aspects de l'activité et sont susceptibles de faciliter l'intégration et plus largement, de développer une culture de coopération et de collaboration.

La hiérarchie peut être considérée comme un dispositif d'intégration. Certaines entreprises ont maintenu la hiérarchie tout en reconnaissant formellement le besoin d'une coordination d'une autre dimension.

En établissant des relations duales de reporting, les sociétés mettent en place une organisation matricielle.

Par exemple, différents responsables appartenant à un groupe de production peuvent aussi référer à leurs organisations fonctionnelles.

Structure du managementLa structure de l'organisation et la clarification de leurs activités et attentes aident

les managers à faire le travail souhaité au niveau désiré.Les structures plates et le peu de différence entre les niveaux, les unités et les

fonctions, aident les managers à se concentrer sur leur réel travail.Bien sûr, le développement du management peut aider, mais ce sont les

ouvertures des discussions et le changement continuel qui aident les managers à se concentrer sur leurs activités les plus appropriées.

Diminuer le nombre de niveaux hiérarchiques rend les prises de décisions plus rapides, plus efficaces.

Des organisation qui souhaitent répondre rapidement à leurs clients se doivent d'être les plus plates possibles.

Clarifier les rôles du managementDans toutes les sociétés, il existe trois niveaux de management qu'il est important

de clarifier ; en effet, les managers ont toujours tendance à faire ce qu'ils ont fait par le passé, ce pour quoi ils sont "bons", ce pour quoi ils sont récompensés, et ce qu'ils pensent qu'on attend d'eux.

Trois niveaux de management

Management senior ou top management (Président - Directeur) définir la mission, les valeurs, la vision globale, mettre en place des objectifs stratégiques et s'entourer, suivre les résultats du groupe, obtenir des ressources, maintenir des relations avec les partenaires-clés : actionnaires, clients,

public, s'assurer de la disponibilité du management (senior), déterminer le management global et la structure de l'organisation, apporter la philosophie et l'exemple sur la façon de gérer.

Management intermédiaire (cadres fonctionnels chargés de transformer les objectifs strattégiques en objectifs opérationnels de perfomance) mettre en place des objectifs opérationnels de performance pour chaque

unité, apporter les ressources nécessaires à la performance, échanger l'information avec les autres niveaux de management et les unités, participer aux relations avec les clients et aux décisions financières, développer le management clé et les compétences.



Management de base (en contact avec le terrain) mettre en place pour les salariés les activités, les objectifs de performance, assurer la formation, l'accompagnement, les ressources nécessaires à la

réalisation de la performance, donner un retour aux salariés sur les performances, assurer les reconnaissances, les récompenses et mesures salariales, s'assurer que les pratiques sont cohérentes avec les valeurs désirées, maintenir le contact avec les clients-clés.

L'organisation informelleDans une organisation flexible, la façon dont les gens font leur travail est aussi

importante, si ce n'est plus importante que la conception formelle et explicite de l'organisation.

Depuis longtemps, il est reconnu qu'il existe une organisation informelle "fantôme" dans toute société.

De plus en plus, les managers reconnaissent la double organisation et pensent qu'il est difficile et peu nécessaire de distinguer les deux.

L'organisation réseau G. Simmel observa qu'au sein d'une organisation les gens interagissent

avec d'autres qui, à leur tour, ont leurs propres modes d'interaction. Cet outil est un moyen d'analyser et comprendre la façon dont les choses se

passent. L'idée est de concevoir l'organisation formelle pour qu'elle "colle" au réseau

informel ou de le modifier pour soutenir l'organisation. Influence et pouvoir

A condition de le vouloir, les individus peuvent bâtir n'importe quelle organisation.

A contrario, aucune structure ne peut se "protéger" des individus. Ce sont donc les hommes qui font l'organisation, avec leurs compétences,

intérêts, attitudes et bonne volonté. Pris individuellement, ils doivent accepter de remplir leur mission et leur rôle

et d'améliorer le process de façon continue. Ils ont besoin d'être des décideurs, avec des possibilités et des compétences pour véritablement contribuer à la performance.

Une structure plate et le partage de l'information créent des environnements de haut niveau de performance.

P. Drucker observe qu'une organisation doit être comme un orchestre : le plus petit des instruments doit jouer comme si la performance de l'ensemble en dépendait (1985). En retour, cela permet des décisions rapides et des réponses aux changements.

Bien sûr, il y a des demandes conflictuelles, une compétition pour le pouvoir et le contrôle, des stratégies et des objectifs peu clairs. C'est pourquoi, il est indispensable que les individus soient consultés et participent à la conception de l'organisation. Le point à débattre est de savoir jusqu'où, mais inclut la formulation et la mise en oeuvre de plans de gestion prévisionnelle, de développement personnel, de soutien , d'évaluation et de reconnaissance financière de la performance.

Trouver le juste équilibre

Il faut trouver le juste équilibre entre centralisation et décentralisation et se poser constamment la question de savoir où doivent être prises les décisions dans l'organisation.

La centralisation permet au management de contrôler les décisions, d'éviter les doublons de personnel, mais est plus lente, encombrante, a un temps de réponse plus lent, est caractérisée par une absence d'implication du personnel.

Depuis peu, la tendance est à la décentralisation où les décisions concernant le travail réalisé sont prises au niveau le plus bas. Cela permet aux sociétés d'être plus près du client et d'être capables de réagir



rapidement aux menaces ou opportunités qui surviennent. C'est aussi la forme d'organisation qui convient le mieux aux attitudes et aux compétences des générations actuelles de salariés.

DÉFINIR LES BESOINS EN PERSONNEL

DESCRIPTIF

Définir les futurs besoins de personnel d'une organisation est d'une importance stratégique.

La logique de prévision est simple : estimer les besoins futurs, estimer les disponibilités futures, comparer les deux, estimer les besoins.

Dans les organisations à forte stabilité, le processus est, c'est vrai, très simple.Dans les organisations flexibles actuelles, les éléments influant sur les futurs

besoins sont variables.

Des techniques de modélisation ont été établies et rendues plus accessibles par l'usage des micro-ordinateurs, mais les aspects les plus importants de la prévision restent les estimations futures.

Pour prévoir les besoins futurs, il faut tenir compte des étapes suivantes : le contexte stratégique :

facteurs externes, objectifs économiques, nouvelle technologie, future organisation,

les opportunités de développement du personnel, la projection des :

exigences futures en termes de personnel, compétences futures disponibles,

les futurs besoins en personnel

DÉFINIR UNE GESTION PRÉVISIONNELLE

DESCRIPTIF

La gestion prévisionnelle stratégique est la mise en oeuvre d'un plan d'action visant à s'assurer des compétences nécessaires par le recrutement, la sélection, la promotion, la mutation.

Lorsque la performance économique contraint les managers et les salariés à accélérer le rythme, à baisser les coûts, à accroître la qualité et à améliorer le service client, il est essentiel d'avoir le "personnel juste à temps", les hommes voulus au moment voulu.

Ceci demande une approche plus souple et une mise en phase avec les stratégies fluctuantes des ressources humaines.

Les managers utilisent des approches multiples pour choisir les profils tant à l'interne qu'à l'externe et les comparer aux postes.



De plus en plus, des approches plus participatives et informelles sont utilisées pour permettre des choix éclairs et un processus plus équitable et plus ouvert.

Dans un sens, l'organisation est un marché du travail dans lequel les salariés poursuivent des opportunités de carrière comme ils les développent.

Dans le même temps, des prévisions formalisées permettent de faire coïncider les compétences critiques et les stratégies.

Prévoir la succession des responsables, des recrutements sur un plan international, l'intégration des femmes et des minorités sont des leviers vitaux de management.

Au travers de ces processus et de ces décisions en matière de personnel, les managers s'assurent que ces actions "collent" parfaitement aux besoins de la société et aux intérêts des salariés.

Recrutement Le recrutement externe est important car il :

apporte des compétences et des idées neuves, des expériences différentes, une diversité dans les savoir-faire et la formation, qui sont requis pour mettre en oeuvre le changement,

aide à apporter une diversité culturelle parmi le personnel et la représentation de minorités dans les diffférentes catégories d'emplois,

apporte en permanence un standard pour guider les formations et les développements internes,

apporte des compétences plus jeunes, moins expérimentées (moins coûteuses aussi) constituant une réserve qui sera développée sur le long terme.

Tests et sélectionDepuis plus de cinquante ans, beaucoup de techniques d'évaluation ont été

étudiées pour sélectionner les candidats. Leur rôle est d'apporter des informations pour permettre la décision.

De nos jours, ces techniques sont parfois contestées et utilisées de façon très diversifiée par les entreprises.

L'entretien reste le plus commun mais aussi le plus difficile à maîtriser : en effet, les jugements doivent être ancrés sur les critères définis.

Développement social Plutôt que de recruter à l'externe, beaucoup d'entreprises préfèrent la voie de

l'interne car : les compétences sont déjà connues avec leurs forces et leurs faiblesses, cela entretient une politique d'opportunités d'avancement, les candidats internes sont attachés à l'entreprise et la promotion interne les

encourage dans cette voie, on investit en termes de formation dans des individus qui ont déjà fait la

preuve de leurs performances.Pour les entreprises, c'est donc très fructueux : on est sûr de pourvoir les

compétences attendues et de "coller" aux futurs besoins.Décrutement

Il s'agit du processus par lequel les gens quittent une organisation : c'est le contraire du recrutement.

En effet, le temps où l'on faisait carrière dans une entreprise jusqu'à la retraite est révolu.

Dans les organisations flexibles, le décrutement est un point important pour la mise en oeuvre de la gestion prévisionnelle : il permet aux managers d'agir par anticipation, de décider qui part et quand,

et de permettre ainsi le développement des compétences ou le recrutement de nouvelles compétences qui colleront mieux aux besoins de changement,

il facilite les effets négatifs ou perturbateurs des réductions éventuelles de personnel dûes aux restructurations ou aux réductions d'activité,

il influence les départs volontaires, quand les individues partent ou prennent leur retraite, (les retraites sont importantes car les individus concernés ont souvent un temps de service très long et sont les salariés les mieux payés).



Lors du départ du salarié, beaucoup d'entreprises mènent un entretien de "départ" qui profite à la fois aux deux parties : au salarié, car c'est un moyen de clôturer, de prendre congé, d'entamer une nouvelle aventure et le laisse dans de bonnes dispositions vis-à-vis de son ex-employeur ; à l'entreprise, car elle espère apprendre ainsi ce qui a causé le départ volontaire.



FICHE 75 : MODÉLE DE SIMULATION - LA VALEUR PRÉDICTIVE DU TEST ET SON UTILITÉ

Gestion de l’emploi et évaluation des compétences par Gilbert et ThionvilleSophie Quintin -Fiche 8

Il s'agit de l'utilité du test comme aide à la décision dans la formulation d'un pronostic à des fins de sélection et d'orientation? le diagramme de dispersion

Il s'agit d'une représentation graphique des liaisons existantes entre les résultats à un test et des comportements "hors tests".

exemple : un test de personnalité suivi de l'embauche des personnes dans le cadre d'une procédure de validation "expérimentale-essayiste" de type prédictif. Nous les suivons sur les critères de réussite ou échec à la formation prévue dans l'entreprise et poursuite de ce travail. Le diagraamme de dispersion place en abscisse les notes au test de personnalité et en ordonnée le nombre de personnes à chaque étape. Ainsi, pour établir un pronostic de réussite à la formation et de stabilité au travail, il faut sélectionner les candidats ayant obtenu certains scores et qui ont le meilleur taux de réussite. le coefficient de corrélation

Cet indice statistique décrit les liaisons. Noté r, il exprime le sens et le degré de la liaison entre 2 variables. Il peut prendre toutes les valeurs entre -1 et +1.

r = -1 elles varient de façon stricte et en sens inverse.r = +1 elles varient de façon stricte et dans le même sens.r = 0 aucune liaison significative.Selon la forme du diagramme de dispersion, nous pouvons décider s'il est

pertinent d'utiliser un coefficient et de choisir celui qui convient.exemple :r = 0,40 est un risque de se tromper d'une chance sur 100 pour un échantillon de n

résultats, la liaison peut être due au hasard ou, dans le cas contraire, la liaison est dite significative au seuil de 0,01 ici.

la valeur prédictive du testSon utilité dépend du coefficient de corrélation mais aussi de l'estimation de base

et du taux de sélection. l'estimation de baseElle désigne le pourcentage de personnes qui sont susceptibles de réussir dans ce travail (c'est-à-dire qui manifestent les comportements attendus) dans la population considérée. le taux de sélectionCe taux représente la proportion de candidats à sélectionner pour un poste par rapport au nombre total de candidats. Plus la sélection porte sur une petite proportion du nombre total de candidats disponibles, plus le taux de sélection sera considéré comme faible.Taylor et Russel ont calculé des tables qui donnent le pourcentage de réussite de la sélection, soit l'utilité des tests, pour un coefficient de corrélation donné entre la réussite au test et la réussite au métier, selon la valeur des 2 autres paramètres : l'estimation de base et le taux de sélection. Cela nous permet de tester l'efficacité du système.

Les gains obtenus par l'utlisation des tests pour une valeur donnée de r ne sont pas les mêmes selon la valeur, d'une part, de l'estimation de base et, d'autre part, du taux de sélection. Concernant l'estimation de base, si le comportement recherché est très rare ou très fréquent, le gain apporté par le test est quasiment nul. Concernant le taux de sélection, plus il sera bas, plus la sélection sera forte, plus le test apportera un gain même avec une valeur de r relativement faible.

LA GÉNÉRALISATION DES RÉSULTATS



La question peut être ainsi formulée : dans quelle mesure des résultats obtenus sur une population particulière ou sur une catégorie particulière de situations peuvent-ils être étendus à une population plus vaste ou à d'autres types de situations?

les tests cognitifsLa validité prédictive de ces tests augmente considérablement si l'on révise les

corrélations obtenues en tenant compte des erreurs les plus fréquentes, à savoir: l'utilisation d'échantillons trop petits, l'infidélité des critères (désaccord entre plusieurs appréciateurs) et la restriction des notes due à la sélection.

La validité de ces tests n'est pas spécifique à tel ou tel contexte professionnel, elle est générale à des familles de tâches professionnelles quel que soit le contexte organisationnel. Cela implique que nous devons pouvoir opérer des regroupements de postes en groupes homogènes du point de vue des compétences nécessaires et des tests utiles.

les épreuves de personnalitéLeurs validités moyennes sont nettement plus basses que celles des tests

cognitifs.Leur principale faiblesse est qu'elles amènent à considérer la personnalité comme

une structure figée pourvue de caractéristiques déterminées, indépendamment du contexte social particulier que constitue le milieu de travail, comme si les facteurs spécifiques de situation ne comptaient pas pour rendre compte des comportements.

Quand nous mesurons un trait de personnalité dans un questionnaire, nous établissons des inférences à partir de questions-(réponses) puisées généralement dans la vie quotidienne de l'individu. De là, en combinant ce trait avec d'autres définis par des ensembles de questions tout aussi générales, nous prétendons établir une prédiction de comportements futurs bien spécifiques à tel ou tel contexte.

Les épreuves projectives présentant des situations peu structurées, laissant libre cours au sujet de les structurer en s'y projetant montrent également une faible validité pour les mêmes raisons et du fait d'interprétationsqui ne correspondent pas à des dimensions de situations de travail. De plus, une trop grande place est laissée à la subjectivité de l'utilisateur.

Voies d'amélioration pour une prédiction de réussite en situation de travail : partir des situations de travail et préciser les comportements professionnels

spécifiques que l'on veut prédire. La méthode des incidents critiques permettrait d'identifier les classes de comportement faisant appel à telle ou telle dimension de la personnalité.

élaborer ensuite des outils d'évaluation spécifiques ou, à défaut, de détecter dans les questionnaires existants les items pertinents pour établir un pronostic d'adaptabilité à un poste.

utiliser conjointement le test de personnalité et l'évaluation en situation.Test de situation :Il s'agit à la suite d'une étude de poste, d'identifier un échantillon de comportements valorisés par la hiérarchie et la direction de l'entreprise. Des simulations de situations de travail permettant d'observer et d'évaluer ces comportements sont alors conçues. La validité est surtout celle du contenu car elle est fondée sur la similarité des outils et des situations réelles. Reste toutefois à estimer le caractère représentatif de ce contenu.Questionnaire de personnalité :Validé par une démarche de construction, il serait utilisé comme moyen complémentaire permettant d'approfondir voire de vérifier une interprétation d'un aspect du comportement.Validité de l'utilisation conjointe de ces deux méthodes : r = 0,40 (beaucoup plus efficace qu'une utilisation séparée).

CLASSIFICATION DES TESTS

Maisons d'éditions françaises de tests :



les Etablissements d'Applications Psychotechniques (EAP) sise 6 bis rue André-Chénier, 92130 à Issy-les-Moulineaux

les Editions du Centre de Psychologie Appliquée (CPA) sise 48 avenue Victor Hugo, 75783 Paris Cedex 16.

Maison d'édition belge : EDITEST sise rue de Chambéry, 16.B.1040 Bruxelles

les tests dynamo-musculaires et sensorielsLes tests dynamo-musculaires permettent d'enregistrer le travail du muscle sous

l'angle de la force maximale, de la durée pendant laquelle un effort peut être maintenu et la forme de décroissance de cet effort.

Les tests sensoriels sont tous les tests capables de mesurer un seuil absolu, soit la valeur (quantité, intensité, concentration, etc) à partir de laquelle un stimulus est perçu, ou un seuil différentiel, soit la valeur minimale dont il faut faire varier un stimulus pour que les 2 stimuli présentés en même temps ou successivement, une différence soit perçue. Il existe aussi des tests permettant la mesure des seuils dans les différentes sensibilités.

les tests moteursIl s'agit de tout test impliquant un ou des gestes simples ou complexes du sujet

(mouvements volontaires pour réaliser une tâche simple assignée et qui ne fait appel ni à une sensibilité particulière, ni à une intervention mentale importante.

les tests de mouvements répétitifs mouvement des doigts ou des mains et du poignet.

exemple : le test de pointage de J. H. Lahy mouvement des bras

exemple : le test d'étude des mouvements de G. Ricossay les tests de mouvements simples de même type (mais non exactement répétitifs)

ou complexes. exemple : le test des disques de Walther

les tests synthétiques de dextérité manuelle mouvements simples des doigts ou des doigts et des mains

exemple : le test de dextérité de J. F. Crawford mouvements simples des doigts, des mains, du poignet (et des bras)

exemple : le test Purdue Pegboard ou planche à cheville mouvements complexes des mains avec visualisation spatiale

exemple : le test des rondelles de Piorkowski mouvements complexes des deux mains

exemple : le test dextérimètre de Moede dit "test de la souricière" les tests de stabilité musculaire et nerveuse

exemple : le trémomètre en V de Piéron les tests sensori-moteurs

les tests des temps de réaction mesurés par un chronoscope (divers modèles).

Ces tests donnent au 1/100e de seconde le temps séparant la production du stimulus de la réponse.

le test Rotary les tests psychomoteursIls sont tous instrumentaux et individuels. Il s'agit des tests impliquant une

communication oculo et/ou audio (ou toute autre sensibilité) motrice avec forte participation mentale se traduisant par la nécessité de coordonner des mouvements droite-gauche et/ou membres supérieurs-inférieurs, soit par la nécessité d'un certain niveau de compréhension de la tâche, soit par la possibilité d'apprentissage, soit par plusieurs de ces points à la fois.

les tests d'attention à stimulus unique qui entraîne un niveau de compréhension simple exemple : les tests d'attention concentrée de J. M. Lahy

les tests d'attention à stimulus unique qui entraîne des réactions complexes les tests à cadence libre avec suivi d'un seul objet



exemples : le test des mouvements conjugués de G. Ricossay, le test dit "tourneur tridimensionnel" de P. Goguelin

les tests à cadence libre avec suivi simultané de deux objets exemple : le test dit "sinusoïde" SNB de R. Bonnardel

les tests à cadence imposée avec suivi simultané de deux objets exemple : le test B19 ou "double labyrinthe de R. Bonnardel

les tests d'attention portés à la manifestation de stimulus de nature différente. Ces tests font appel à des réactions complexes et variées mais à un niveau de compréhension peu même s'il nécessite au départ un apprentissage plus ou moins long. exemple : les tests des réactions complexes "RCB" de R. Bonnardel Exemple de test de synthèse : le poly-réactio-graphe C'est un appareil très

compact qui regroupent toutes les épreuves de temps de réaction et bon nombre d'épreuves psychomotrices. L'utilisateur est maître des programmes qu'il compose lui-même de façon simple.

les tests mentauxIl s'agit de tests mesurant les activités intellectuelles supérieures. On distingue : les tests "papier-crayon" dits de facteur g (cf test D 48) les tests composites d'intelligence générale où la forme et le support des

questions sont variés et font appel à une diversité de capacité les tests d'aptitude à la formation de concepts les tests de raisonnement les tests de facteur verbal les tests d'intelligence concrète les tests "d'attention" (papier-crayon) les tests de visualisation spatiale les tests de célérité perceptive et mental les tests de capcité à exécuter des consignes les tests mécaniques les tests d'aptitudes numériques les tests de mémoire les tests de créativité les tests faisant partie d'une batterie factorielle qui mesurent l'une ou l'autre

des aptitudes mentionnées ci-dessus et validées selon la démarche de l'analyse factorielle. Les aptitudes définies peuvent être regroupées en 3 facteurs : cognitif, perceptuel et psychomoteur.

les tests d'intérêts et de valeurexemples : l'inventaire des intérêts professionnels IRM de Rottwell-Miller, l'inventaire des préférences professionnelles de C. F. Kuder par rapport à 10 zones d'intérêt, l'inventaire personnel de Holland, l'inventaire d'intérêts de Strong-Campbell.

les tests de personnalité les questionnairesexemples : le questionnaire "inventaire de tempérament" de Guilford Zimmerman, l'inventaire typologique de Myers-Briggs, le questionnaire 16 PF de R.B. Cattell et H.W. Eber, l'échelle d'auto-estimation de M.S. Lavoegie

les tests projectifsCes tests présentent des situations très peu structurées donc permettant au sujet de s'exprimer, de structurer à sa façon le non-structuré. Les situations sont fondées en grande partie sur le concept psychanalytique de projection selon lequel le monde extérieur serait perçu en fonction de notre monde intérieur. L'interprétation de la structuration faite, (projection du monde intérieur) doit permettre de remonter à celui-ci. le test où la projection s'opère par l'expression verbale à partir d'un matériel

figuratif



exemples : le Thematic Apperception Test dit TAT de H.A. Murray et L. Bellak, le test de frustration de S. Rosenzweig.

les tests où la projection s'opère par l'expression verbale à partir d'un matériel non figuratif exemple : le test "psychodiagnostic" de Rorschach.

les tests où la projection s'opère par l'expression gestuelle exemple : le test psychodiagnostic myokinétique de Mira Y. Lopez.

les tests où la projection s'opère par des comportements créatifs : on remet le matériel au sujet en lui demandant de construire quelque chose à son idée exemple : le village d'H. Arthus.

les tests où la projection s'opère par des réactions à des stimulus généralement verbaux exemple : méthode des associations dirigées complétée par le test

psycho-galvanique



FICHE 76 : LES SCÉNARIOSLouis MALLET - La Gestion Prévisionnelle des Emplois

Jonas DESDEVISES - Fiche 2

DEFINITIONReprésentation d'un avenir possible qui n'est pas hors du contexte actuel, ni une

reproduction de l'existant.

CONDITIONS D’UTILISATIONIl est essentiel d'effectuer au préalable un état des lieux soit de dresser une carte

des emplois descriptive pour connaître les ressources et les besoins. Cette carte des emplois englobe des éléments tels que l'évolution des structures d'emploi, les flux de mobilité, ...

De plus, un diagnostic sur la structure organisationnelle actuelle et la construction "théorique" de celle à laquelle on souhaite arriver est nécessaire.

DESCRIPTIFLes différentes étapes pour élaborer un scénario : Identifier les données de trois types différents :

Financier (objectifs en terme de résultats et de coûts), Commercial (les produits et les marchés de l'entreprise), Technique (technologie et les procédés de production).Ces données imposent des contraintes à la GRH mais des invariants peuvent exister (ex : procédé technique unique qui ne varie donc pas selon des variables) et constituer des zones de quasi-certitude.

Décliner les conséquences du scénario sur la structure organisationnelle, les emplois et les personnes.L'environnement socioculturel ainsi que les options sociales de l'entreprise jouent un rôle influent.Le contenu des scénarios varie selon la question posée : Quel équilibre quantitatif besoins-ressources ?

structure cible d'emploiDéterminer les excédents et les pénuries sur un champs précis, un établissement en général, afin de gérer au mieux mobilités internes, recrutements et départs. Quel profils individuels pour tel type d'emploi futur ?

définition de fonction / de poste profils individuels

Définir ce qu'on attend de tel poste, ou de tel groupe de postes liés à des fonctions ou technologies nouvelles, traduire ces attentes en caractères individuels. Quelle trajectoire pour tel type de salarié ?

filières professionnellesAménager des successions de postes ou d'emplois permettant d'une part le déroulement de carrières individuelles, d'autre part de pourvoir ces postes efficacement en temps voulu. Quelle nouvelle organisation ? répartition des tâches / responsabilités,

modes de coordination.Définir les fonctionnalités globales de cette organisation : capacité d'adaptation à des structures nouvelles, capacité à intégrer et former de nouveaux salariés, ...Concevoir une ou plusieurs structures d'organisation pour ces objectifs: décomposer et recomposer les tâches, définir les responsabilités des groupes et des individus, ...

TYPOLOGIE Scénario "fil de l'eau" :



Il indique ce qui arrivera si le projet de la direction est de faire demain comme aujourd'hui. Il dépend entièrement du passé et constitue un scénario de base avec des éléments sûrs mais insuffisants.

Scénario "tendanciel" :Il intègre les évolutions d'environnement les plus réalistes et les objectifs probables des acteurs principaux ; il fournit des bases de décision.Il est souvent utile d'encadrer ce scénario de deux autres qui englobent des variables exogènes difficiles à prévoir : Scénario "pessimiste" : il envisage des hypothèses peut-être improbable

mais dont les conséquences sont assez graves pour être étudiées. Scénario "optimiste" : il considère un environnement plus favorable.

L'intérêt de ces différents scénarios est de noter les différences induites en ressources humaines et de pouvoir ainsi déterminer des zones où se trouvera le "vrai" futur.

II 2 )LES COMPARAISONS

Les comparaisons visent à mesurer les écarts entre les besoins et leurs prévisions et les évolutions probables des ressources. Ces comparaisons aident à définir un certain nombre de risques quantitatifs ou qualitatifs. Les risques quantitatifs et qualitatifs s'interpénètrent. Un risque non détecté peut en effet avoir des répercussions fortes et engendrer de nouveaux risques qui détériorent le climat social et l'efficacité globale.

L.MATHIS (1982) a dressé une liste des risques à prendre en compte dans la gestion prévisionnelle. Ils peuvent résulter de l’inadéquation entre les besoins et les ressources de l'entreprise. Cela engendre des problèmes aux niveaux quantitatifs et qualitatifs:

Niveau quantitatif Si les effectifs sont supérieurs aux besoins en personnel, des "surplus

alourdissent les coûts et engendrent un gaspillage de ressources; Si les besoins en personnel sont supérieurs aux ressources, une pénurie

surcharge les personnes sur leur travail et engendre des risques de retard, d'erreur et un mauvais climat;

Si la répartition des âges, des compétences et des qualifications ne correspond pas aux besoins de l'entreprise, un déséquilibre structurel" sclérose l'action, diminue l'énergie au travail, engendre une immobilité professionnelle et accroît la routine.

Niveau qualitatif Si les exigences des postes sont supérieures aux compétences des

titulaires, I"'incompétence" crée des dysfonctionnements qui se répercutent sur les autres postes;

Si la compétence et l'ambition des titulaires sont supérieures à ce que que propose l'entreprise, la "démotivation va les gagner.

Mais l’inadéquation existe aussi dans le sens individu entreprise, lorsqu'il y a décalage entre les attentes de la personne et les propositions de l'entreprise:

Si ce que la personne estime mériter est supérieur à ce qu'elle obtient, I’insatisfaction va se développer,

Si les attentes et revendications du personnel sont supérieures aux prestations ou réponses de l'entreprise, des tensions peuvent survenir et des grèves éclater.

Des matrices d'écarts permettent d'anticiper les risques quantitatifs. Elles peuvent être couplées à des logiciels de simulation pour définir les actions correctrices.

Les comparaisons qualitatives sont plus difficiles à réaliser, elles dépendent essentiellement de la qualité des démarches de diagnostic du présent. Elles constituent cependant un enjeu de plus en plus important. Le développement des enquêtes sur la satisfaction et les attentes du personnel dans les entreprises américaines (O.R10UX,1989(b)) montre d'ailleurs l'ampleur des risques non gérés dans ce domaine.



La présence d’un diagnostic qualitatif pertinent procédant à une bonne conceptualisation opératoire de la société sociale constitue un atout supplémentaire pour la réussite d'une gestion prévisionnelle.

Un diagnostic social bien construit demande d'utiliser de façon complémentaire Ies deux grandes méthodes de traitement de l'information (P.LOUART, 99l(a))’:

Les approches quantitatives donnent des états, permettent des comparaisons, montrent des décalages et indiquent des problèmes à régler,

Les approches qualitatives apportent des explications et des analyses plus fouillées sur des domaines précis.

II 3 ) AIUSTEMENTS

DE LA PRÉVISION GLOBALE À L’AJUSTEMENT LOCAL

Toute la GPRH est orientée vers un ajustement, opérationnel à court terme et viable à long terme, des emplois et des ressources humaines. La mise en place de pratiques d'ajustements doit donc répondre à la double logique de l'opérationnalité immédiate et de l’efficacité à moyen terme.



FICHE 77 : L’INVESTISSEMENT DANS LES RESSOURCES HUMAINESLes stratégies des Ressources Humaines


En dépit des modes et des urgences, l’investissement dans les ressources humaines (RH) est mal connu. Les réflexions stratégiques ont pour but de mesurer les repérages et l’évaluation des effets de ces investissements.

LES COMPOSANTES EDUCTATIVES DE LA GESTION DES RH

Un investissement multiforme et partagé Multiplicité des actions (formation professionnelle, recyclage, formation syndicale,

reconversion, ...) Diversité des intervenants (entreprises, pouvoirs publics, associations, etc...) Diversité des motivations des acteurs et des trajectoires éducatives.

De la qualification à la compétence Acquisition de : savoir (connaissances générales et professionnelles), savoir-faire (attitudes en situation de travail), savoir-être (aptitudes au management).Depuis les années 80, la notion de compétences introduit trois difficultés : priorité aux représentations ‘ locales ’ des acteurs dans les pratiques et les besoins

(situations professionnelles et initiatives requises), dimension plus structurée ; non une collection de diplômes mais un ensemble

cohérent d’aptitudes et d’attitudes, dimension plus évolutive ; la compétence s’appréciedans le temps tandis que la

classification strabilise les acquis.

L’analyse en terme de capital humainL’investissement en capital humain rassemble les dépenses qui ont pour but de

développer les aptitudes productives des individus, (y compris leur potentiel physique et leur disponibilité géographique).

Les dépenses représentent : les coûts (dépenses engagées) les coûts d’opportunités (des recettes que l’on aurait pü toucher) les coûts non financiers (désagréments des efforts de formation).Les rendements peuvent être : les gains salariaux qui découlent de l’amélioration, les satisfactions individuelles.Les rendements des investissements peuvent être calculés et comparés à un

placement financier,ex. Ecarts de salaires et montant des investissements antérieurs (par années de

scolarisation et d’exercice professionnel).

Limites de l’analyseLa contribution productive supplémentaire à priori isolable est rémunérée mais

peut correspondre à une révélation lors de la formation et non à une création,les calculs individuels à priori tous équivalents sont des contraintes. Le capital

humain générique est transférable à d’autres entreprises, le capital humain spécifique n’existe que dans l’entreprise. La formation spécifique est mieux rentabilisée par l’entreprise, la formation transférable est donc plus difficilement mise en place.

Les conceptions opérationnelles et restreintesCertaines conceptions sont marquées par un recentrage sur les besoins et les

pratiques des entreprises. Le point de vue est alors restritif et formalisé (cahier des charges, indicateurs, ...).



L’investissement peut s’envisager à 3 niveaux : projet ponctuel (ex. Formation pour l’utilisation d’un nouvel équipement), anticipation ou d’accompagnement (ex. Nouveaux marchés, nouvellestechniques), levier favorisant l’évolution, la recomposition du collectif de travail, ou la

transformation des relations.Ces conceptions opérationnelles ont des limites : si les investissements antérieurs et les trajectoires des salariés ont été négligés,

on peut assister au départ des agents formés, certains métiers peuvent être déstabilisés à cause de l’augmentation de pouvoir

des formés par rapport aux non formés.

Les composantes des choix stratégiquesDe façon informelle, l’entreprise constitue un milieu formateur. Les initiatives

peuvent se développer selon trois champs : formation initiale formation sur le tas formation continue.Trois outils principaux sont mobilisés : les recrutements les dépenses de formation les reconnaissances des acquis.L’entreprise volontariste peut mettre en place des plans structurés avec des tris

renforcés collectifs ou l’exclusion des salariés peu adaptables.Le volontariat des personnes à la formation sans adaptation formalisée des

pratiques quotidiennes peut occasionner des défections.Ainsi les choix de formation appellent une mise en cohérence avec les choix

hiérarchiques et les choix de rémunérations.

METIERS ET MOBILITES

Des inflexions symétriquesEn France, la formation initiale est très générale. Cet handicap devient un atout

potentiel quand l’accent est mis sur la polyvalence et l’autonomie.En Allemagne, l’apprentissage forme des travailleurs très professionnels mais la

polyvalence est à priori limitée par les contours du métier.L’Allemagne garantit au salarié formé un recrutement et une carrière tandis que la

France légitimise une promotion via une formation.

De formations collectivesEn France, des formation collectives sont souvent mises en place pour les salariés

les moins qualifiés. Ces formations, suivies à la fois sur le temps de travail et sur le temps de loisirs, représentent une ‘ seconde chance ’ pour les salariés qui se sont trouvés en échec scolaire.

L’entreprise a un rôle formateur reconnu et des responsabilités en matière d’emploi. Pour éviter les erreurs de gestion, il est nécessaire de développer la gestion prévisionnelle de l’emploi.

Une démarche préventiveLa gestion prévisionnelle de l’emploi (GPE) ou des ressources humaines (GPRH)

consiste la plupart du temps en une projection à 3 ou 5 ans des besoins et des disponibilités en personnel. La démarche conduit à la résorption des écarts.

Les raisons du faible développementLa GPE est une démarche lourde qui aurait dû s’imposer mais qui, en fait, est peu

pratiquée :La France se caractérise par une forte inertie de l’emploi et tarde à opérer des

licenciements : on procède alors à des ‘ dégraissages ’ en dernière extrémité.



Les explications peuvent être stratégiques. La GPE engendre des coûts, suppose un engagement et un formalisme qui ne sont pas toujours compatibles avec l’exploitation de certaines flexibilités stratégiques.

Pour les salariés, la GPE peut être positive pour ceux qui ont ‘ le vent en poupe ’ et négative pour ceux dont l’élimination est programmée. La GPE est un outil limité qui peut être source de conflits et de rigidités.

Politiquement, la GPE tente de mieux gérer les rejets de main d’oeuvre et les reconversions. L’entreprise peut avoir recours à des organismes d’out-placement, ceci afin de préserver la motivation des salariés, l’image de l’entreprise et la paix sociale.

La formation n’est pas séparable des autres composantes des stratégies des ressources humaines. Les décisions sont indissociables des trajectoires des salariés, internes ou externes.

Comme nous le remarquions lors de la phase diagnostic, le couple personne-poste représente la seule réalité observable de cet ajustement. Il exige la réduction à une mise en ouvre qualitative individuelle d'une démarche prévisionnelle le plus souvent quantitative collective. Trois obstacles résultant des "hypothèses de comportement collectif" (L.MALLET, 1991) compliquent le passage du diagnostic global à l'action locale:

La réduction A des comportements individuels d'un taux de rotation moyen est dangereuse. Une moyenne masque souvent des différences locales et cela constitue alors qu'une abstraction mathématique sans réalité concrète, notamment quand les écarts-types sont élevés.

La construction des cheminements professionnels types résulte souvent de jeux politiques qui l'invalident sur le terrain. La définition des critères de promotion n'est pas neutre.

Le passage des outils techniques de prévision à l'application sur le terrain rencontre les zones d'autonomie des différents acteurs. Les salariés se sentent en partie autonomes par rapport aux propositions de l'entreprise.

Il faut alors communiquer, informer, consulter et convaincre. Dans ces conditions, ce sont plus les relations interpersonnelles que la qualité des prévisions qui conduisent à la réussite de la démarche.

La communication fonctionne un peu comme la clé de voûte de la démarche, elle est présente au cours des différentes étapes (diagnostic, comparaison, ajustement) et prend deux voies: formelles ou informelles.

Fonctionnalité et opérationnalité des technologiesDans une démarche prévisionnelle, les ajustements entrent dans une perspective

stratégique et se doivent d’être agencés avec cohérence. Cela signifie qu'ils doivent être à la fois fonctionnels et opérationnels (P.LOUART, 1991 (b)).

La fonctionnalité, est la façon dont les membres de l'entreprise conçoivent le fonctionnement des out ils dans leur rôle. Souvent les gens rejettent une démarche de gestion parce qu'ils ne comprennent pas comment elle fonctionne.

Mais l'opérationnalité est encore plus importante. Si un outil n'est pas opérationnel, c’est-à-dire s'il n'apporte rien au fonctionnement de l'entreprise, il sera rejeté. Certaines pratiques peuvent être acceptées par les membres de l’entreprise pour des nationalités purement symboliques. C’est par exemple le rôle des "pots" d’anniversaires systématiquement organisés dans certaines organisations.

Il est plus facile de récupérer une démarche qui ne fonctionne pas, par exemple en raison d’encadrants, qu'une technologie qui n'est pas opérationnelle.

Quand elle n'est pas opérationnelle, cela signifie qu'elle n'apporte aucun plus au terrain en termes d'efficacité ou de satisfaction, bref qu'elle n'a pas d'utilité. Elle peut fonctionner de manière tout à fait satisfaisante et n'être en rien opérationnelle.

De nombreux outils de gestion risquent de tomber dans ce travers. Les phénomènes de mode, par exemple, contribuent à créer des situations où l'on développe des outils qui certes fonctionnent bien car ils ont été rodés par les consultants ou par d'autres organisations, mais n’apportent rien à l'entreprise où ils sont développés.

On rencontre ce cas de figure quand on développe de nombreux outils sans réfléchir suffisamment à leur application dans l'organisation.



Tableau d'articulation fonctionnalité/opérationnalité.Logique d'action des technologies d’ajustement.La GPRH contribue au développement d'une implication plus ou moins forte de la

fonction ressources humaines dans la stratégie de l'entreprise. Recourir à une analyse par les entrées permet de comprendre cette relation, Les politiques de flexibilité prendront des formes variables selon qu'elles se relient directernent à la stratégie de l'entreprise ou sont plus particulièrement basées sur Ies changements formels, les emplois ou les ressources hurnaines.

Quoi que soit le mode d'entrée privilégié, nous retrouvons toujours trois phases à la GPRH :

le diagnostic, les comparaisons les ajustements.Selon les étapes auxquelles se trouve la démarche et en fonction des entrées

choisies nous rencontrerons certaines configurations de méthodes.Cette présentation des logiques d'ajusternents ne vise pas à décrire les outils de

gestion dans leurs fonctionnements propres, mais à présenter les logiques procédurales qui leurs donnent sens.

Les asjustements Iiés a la gestion previsionnelle s'inscrivent dans deux grandes catégories de démarches. Les premières concernent l'aménagement des emplois, les secondes traitent de l'adaptation des ressources humaines. Dans la pratique ces deux orientations s'interpénètrent. Nous les distinguons seulement ici pour plus de commodités.

Les ajustements ont pour finalité générale d'adapter les capacités de l'entreprise aux dernandes issues de l'environnement. La recherche d'ajustement prend alors des formes internes ou externes, temporaires ou définitives. Avant de régulariser les modalités d'adaptation des emplois et des ressources, il apparait important de discuter de la notion de flexibilité.

Les ajustements internes des emplois aux besoins de l'entreprise concernent l’aménagement du temps dans le travaiL

Ces ajustements internes ou externes constituent une zone de flexibilité de l'entreprise. Les ajustements externes tiennent aux modalités d'obtention de la flexibilté de l'entreprise, soit en gérant des entrées et sorties d'effectifs, soit en externalisant une partie de la main d'oeuvre. Il peut s'agir de travail intérim, de contrats à durée déterminée, de travail à domicile, de réduction ou d'aménagement du temps de travail. Cela signifie donc que les ajustements ne sont pas toujours de nature définitive, la recherche de flexibilité induit souvent des modaliles réversibles ou temporaires de répartition et d' allocation de la main-d'oeuvre.

Les ressources humainesL'ajustement des ressouces humaines peut s'effectuer selon trois logiques: L'acquisition des ressouces manquantesIl s'agit essentiellement des politiques de recrutement. La généralisation de la

GPRH, associée à I'émergence du modèle de la compétence (Ph.ARGIAN, 1988) et à la perte d'importance de nombreux postes de cadres (.LOJKlNE, 1990) conduit actuellement à une surévaluation intentionnelle des niveaux .

Le recrutement devient d’autant plus important dans les organisations ou les régles d'évolution des salariés restent très bureaucratiques, dans la rnesure où une erreur n'est que très difficilement rectifiable. Cela pose d’autant plus de problèmes aux responsables des organisations publiques ou para-publiques que les rémunérations qu’ils peuvent proposer sont généralement inférieures aux prix du marché. Il devient alors pour eux très difficile d’attirer des candidats de qualité.

Mais le problème du recrutement se pose actuellement pour toutes les entreprises qui rencontrent des difficultés à attirer des jeunes diplômés en raison de la pénurie du marché et d’une demande croissante pour ces profils.

2 L'ADAPTATION DES RESSOURCES DISPONIBLES



FICHE 78 : DÉVELOPPER LES COMPÉTENCESHuman ressource strategy par James W. Walker

Patricia GOSSART - Fiche 3

DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES DES SALARIÉS

DESCRIPTIF

Pour les années 90, la formation et l'enseignement seront essentiels.Les avancées rapides de la technologie augmentent le rythme d'obsolescence, les

besoins de savoir-faire et le développement du savoir.De plus, le rythme croissant des changements dans l'activité reflétant lui-même les

changements sociaux, politiques, économiques exigera une adaptabilité plus grande de la part des salariés.

Selon Ray Strata from "CEO Analog Devices": "la vitesse à laquelle les organisations apprennent devient la seule source de compétitivité que l'on puisse maintenir".

Développement de carrière dans une organisation flexibleDes changements rapides dans la façon dont le travail est réalisé demandent

l'apprentissage de nouveaux savoir-faire et compétences à tous les niveaux.Des changements futurs exigent la formation et le développement pour améliorer

les performances et l'anticipation des besoins futurs.Les managers doivent identifier les savoir-faire requis et manager l'apprentissage

des salariés à long terme, corrélé aux stratégies.Le management est concerné par la performance (pour faire face aux besoins à

court terme) et l'adaptabilité (pour faire face aux besoins à long terme), alors que le court terme des salariés est leurs attitudes et sentiments, et leur long terme le progrès.

Le développement des compétences des salariés exige d'être attentif à ces quatre points.

Prévisions de développement individuelL'organisation, le manager et le salarié ont chacun des responsabilités dans le

processus de développement de carrière.L'organisation apporte le contexte économique, l'information, les systèmes

nécessaires pour apprendre et les opportunités de développement.Le manager apporte les encouragements nécessaires au développement et aide le

salarié à établir un projet réaliste.Le salarié formule ses objectifs de développement et suit leur réalisation.

Eléments d'un projet de développement Les salariés doivent établir quels sont leurs besoins en termes de formation et

développement, par exemple : besoins spécifiques pour améliorer la performance dans la mission actuelle, besoins de se préparer à des affectations futures, besoins de permettre des plans de carrière à long terme, y compris la

retraite ou d'autres alternatives (ex : changement de secteur).Ces besoins émanent d'une auto-évaluation et d'entretiens avec les managers.Certaines entreprises disposent de ressources, d'outils (exercices d'auto-

évaluation, questionnaires- pour aider les salariés.

Managers : des locomotives et des mentors Pour aider au développement des salariés, les managers doivent agir en tant que

locomotive ou conseiller. Ils doivent les écouter, les aider à mieux définir leurs buts, et à identifier leurs centres d'intérêt, leurs valeurs, leurs savoir-faire.



Dans une relation avec un collègue plus jeune, il doivent jouer les mentors, en lui apportant une contribution positive à son développement, sous forme d'enseignement, de conseil, de soutien psychologique, de protection et parfois de promotion, de "sponsor".

C'est une relation basée sur le long terme.

Formation et enseignementCe sont des éléments centraux dans le processus du développement des salariés.Ils développent les savoir-faire et aptitudes des salariés en débordant du cadre de

l'affectation au travail. Ils influencent les valeurs des salariés, leurs attitudes et pratiques.Il s'agit là d'un moyen fondamental de communication pour le management.

Définir des besoins de formation

Le principal défi est de savoir de quoi on a besoin.Trop souvent, la formation prend la forme de programmes pré-définis et annoncés

à l'avance et dont on espère qu'ils colleront aux besoins.Au contraire, les besoins de formation doivent être définis lors des entretiens

annuels ou lors d'études de besoins.Ainsi pilotés par le management, les action de formation reflètent les priorités et

deviennent un outil valable dans la mise en oeuvre des stratégies.

Résultats de l'évaluation de la formation et de l'enseignement

Les effets de la formation sont difficiles à mesurer : ils doivent être mesurés avant et après la formation pour déterminer les changements comportementaux et l'amélioration des résultats.

Pour les formations aux techniques et aux savoir-faire, les objectifs peuvent être le retour sur l'emploi en termes de performances, de qualité, de réduction des gaspillages, de cadence, de coûts..

L'organisation apprenante

C'est l'idéal des années 90 : le management investit de façon continue dans ses salariés et les rend capables d'apprendre, de se développer et d'apporter leur contribution.

L'organisation apprenante est un processus d'amélioration continu. Les salariés recherchent constamment des moyens d'améliorer leur performance et la qualité des produits et des services.

Apprendre permet d'essayer de nouvelles idées et parfois de faire des erreurs, de sortir du quotidien et de prendre du recul sur le travail.

Peter Senge a dégagé cinq items qui, s'ils sont réellement mis en oeuvre permettent un gain de compétitivité appréciable.

La maîtrise personnelle : Les individus doivent connaître leurs priorités et la vue d'ensemble de leur projet personnel.

Les représentations mentales : les individus doivent pouvoir penser d'une façon qui les rende accessibles à la formation et au développement. Trop d'idées préconçues sur l'organisation, les jeux de pouvoirs, les normes de comportement limitent le changement.

Les individus échouent alors souvent dans leur formation, non parce qu'ils n'en sont pas capables, mais parce qu'ils sont incapables d'agir autrement à cause de barrières mentales.

Dans les organisations apprenantes, les représentatitions mentales sont largement modifiées par la confrontation de la réalité et de ce que les gens pensent.

La franchise, la confiance, l'utilisation de données, les déductions rationnelles, les processus de résolution de problèmes, de prévisions sont vitaux. Leur absence perpétue des façons de penser et d'agir révolues.

La représentation partagée : les individus doivent se parler et s'écouter pour partager des vues personnelles et échanger sur ce qui est désiré et possible de réaliser pour arriver à un partenariat avec des buts communs. Les vues ne doivent



pas être imposées, mais partagées : une organisation requiert le consensus, pas la soumission.

L'apprentissage en équipe : en équipe, les individus agissent en tant que collègues et travaillent ensemble pour atteindre un nouveau niveau de savoir et de compétences comme une organisation. Ceci demande de faire tomber les barrières et de motiver les salariés à apprendre et agir ensemble plutôt qu'individuellement. Un apprentissage en équipe est un savoir-faire d'équipe. Comme dans tout sport d'équipe, le moyen d'apprendre est de s'entraîner en équipe.

L'approche systémique : repose sur la compréhension, la corrélation des comportements et sur l'interdépendance de tous les éléments du système organisationnel. Il s'agit d'apprendre des expériences passées et des autres, car les individus seuls ne peuvent apporter l'apprentissage organisationnel voulu. Chacun en partage la responsabilité, chacun y contribue, chacun conduit, choisit d'apprendre ou pas, de travailler en équipe ou d'agir seul. La capacité d'une organisation à être compétitive repose sur la capacité de tous les salariés à mener un développement collectif.

DÉVELOPPER DES MANAGERS EFFICACES

DESCRIPTIF

Les besoins d'un management d'un haut niveau augmentent au fur et à mesure que l'entreprise grandit et se transforme.

C'est pourquoi il faut apporter une attention toute particulière au développement des compétences managériales.

Prévisions de remplacement et de développement Pour répondre aux besoins futurs, les plans de développement du management

demandent : une attention soutenue aux exigences de changement du management et à

la mise en oeuvre des plans d'actions de développement, une évaluation plus rigoureuse des capacités individuelles et des besoins de

développement.

Cela demande également d'avoir une vue à très long terme du développement et de la succession du futur management qui sont cependant difficiles à mettre en oeuvre.

Activités-clés du développement managérial

Les activités suivantes sont nécessaires au développement effectif des compétences managériales dans une grande organisation : Définition des exigences de succession, Carte de compétences, Evaluation des capacités et des besoins de développement, Prévisions de succession, Actions de développement programmées, Mise en oeuvre, Recrutement externe ou autres actions pour combler les écarts.

Définition des exigences et compétences managériales

Quelles compétences sont attendues : en général, pour des unités ou des fonctions particulières,

Quelles compétences spécifiques sont attendues pour chacune des positions-clés de management.



Aujourd'hui, beaucoup de sociétés ont un modèle du manager idéal "le manager du futur". Le manager est vu comme quelqu'un qui maintient l'ordre en apportant créativité et changement.

Selon le chercheur Morgan Mac Call, les managers sont le ciment qui évite au système de se désintégrer, de se décharger, et de se déliter en dehors de tout contrôle.

D'autre part, il faut faire une différence fondamentale entre les managers et les leaders:

Le manager administre Le leader innoveLe manager maintient Le leader développeLe manager se repose sur un système Le leader se repose

sur les gensLe manager compte sur le contrôle Le leader compte sur la

confianceLe manager fait les choses bien Le leader fait les

choses qu'il faut

Une étude ( Luthans 1988) montre ce que font réellement les managers. Leur temps se décompose de la façon suivante :

30 % communication (échanger des informations, des documents), 30 % management traditionnel (planning, prise de décision, contrôle), 20 % réseau (interagir avec les autres); 20 % management ressources humaines (motiver, gérer des conflits, gérer

le personnel, former).



FICHE 79 : ACCROISSEMENT DES COMPÉTENCES ET CONDITIONS DE MISE EN OEUVRE.

Développer les emplois et les compétencesFluck Claude, Le Brun Choquet Catherine

Véronique Boddaert - Fiche 5

C. Flück et C. Le Brun Choquet appellent accroissement des compétences toute acquisition de savoir-faire, de connaissances, de comportements professionnels, réalisée dans le cadre d'un cheminement organisé et progressif, pour permettre à une personne de prendre en charge et de faire face progressivement à des situations professionnelles nouvelles.

Il faut donc construire un parcours formateur (un dispositif formateur multiple : mise en situation professionnelle, assistance informelle, activités extérieures à l'entreprise...). Ce parcours en spirale vise à capitaliser les actions de formation, du niveau entrant au niveau d'expertise.

Ensuite, il faut valider les compétences acquises : les vérifier, évaluer, les officialiser, les reconnaître.La mise en place du système d'accroissement des compétences exige une grande

rigueur et le respect des grandes règles de la gestion de projet, dont l'implication des différents acteurs (salariés, encadrement de proximité et ligne hiérarchique, professionnels de la GPEC et direction), l'information et la communication, l'expérimentation sur un site-pilote, le suivi et l'évaluation...

Limites de l'approche : Développer les emplois relève d'une logique de progrès de l'entreprise, et

représente donc une nécessité pour les gestionnaires de RH. Développer les compétences est un passage obligé dans cette gestion des

emplois.Il s'agit donc de développer les compétences individuelles dans le but de

développer les emplois de l'entreprise. La démarche répond ainsi à une logique économique de l'entreprise, bien plus qu'à sa vocation "d'entreprise apprenante".

Soulignons enfin que la lourdeur du processus de mise en oeuvre de la GPEC n'est pas évitée, malgré une volonté explicite de "ne pas mettre en place une usine à gaz". L'application de ces outils paraît longue et contraignante, et le problème du suivi des référentiel reste présent.

Cependant, l'approche est très intéressante quant à l'analyse progressive et rigoureuse des activités -> métiers -> emplois -> compétences.



FICHE 80 : MANAGER LA PERFORMANCEHuman ressource strategy par James W. Walker


PERMETTRE DES PERFORMANCES DE HAUT NIVEAU

DESCRIPTIF

La mise en oeuvre de stratégies exige que les salariés aient les guides, le support, l'autorité nécessaires pour accomplir les plans d'actions et les objectifs de performance.

Dans beaucoup d'organisations, il existe actuellement un fossé important entre la réalité et la vision d'une organisation de haut niveau de consensus et de performances.

Comme le dit Peter Drucker, le dessein d'une organisation est de permettre à des individus communs de faire des choses hors du commun.

C'est le rôle du management que d'organiser, motiver, équiper, diriger des gens, somme toute ordinaires, pour leur permettre d'atteindre leur meilleur niveau possible.

Dans une organisation flexible, où les objectifs, les circonstances, la structure organisationnelle, le personnel, les activités sont en perpétuelle mouvance, les managers jouent un rôle particulièrement important dans l'aide qu'ils apportent aux salariés pour comprendre ce qu'on attend d'eux en termes d' objectifs de performance, pour les atteindre, pour évaluer la performance et leur apporter l'information en retour, une reconnaissance significative et une gratification.

Un autre moyen de permettre la performance est le management de la qualité. Une société prospère en satisfaisant les besoins de ses clients et ceux de ses actionnaires salariés. La compétitivité exige que le management recherche continuellement des opportunités d'amélioration de la performance individuelle, collective (équipe), et organisationnelle.

Permettre les performances de haut niveau signifie aussi que les managers s'assurent que les emplois sont bien structurés, les énergies et compétences utilisées de façon appropriée et que les salariés ont la formation, l'information, les systèmes et les autres ressources dont ils ont besoin.

Un bon management repose sur la qualité de la communication.Toutes ces activités sont plus qu'un étalage d'outils de management : prises toutes

ensemble, elles représentent une composante importante et distincte du process de management des ressources humaines.

Avec moins de managers, moins de niveaux de management, un intérêt accru dans l'amélioration continue de la performance, une attention de plus en plus soutenue devra être portée à la façon de permettre la performance.

EVALUER LA PERFORMANCE

DESCRIPTIF

Dans les organisations flexibles, l'évaluation de la performance est un moyen important pour les managers de clarifier les standards et objectifs de performance et d'accroître la future performance industrielle.

Elle est aussi une base de décisions pour les salaires, les promotions, les fins de contrats, la formation, les mutations et les autres actions.

La plupart des grandes sociétés sont satisfaites de l'efficacité de leurs processus d'évaluation et sont à l'affût d'opportunités pour l'améliorer.

En fait, les évaluations sont souvent faites davantage pour la forme que pour le fond. Cela doit être fait et les entreprises ont ainsi le sentiment du devoir accompli.



Les managers en viennent à attendre très peu de ce "rituel" qui ne s'avère pas particulièrement bénéfique pour la société.

L'efficacité dépend beaucoup de qui mène les évaluations et sur quels critères.Dans les organisations flexibles, les changements d'évaluation de la performance

changent en même temps que les conditions changent, en se focalisant sur les priorités et pratiques qui collent à la stratégie.

Pour beaucoup d'entreprises, des évaluations plus efficaces signifient une meilleure mise en oeuvre du processus et non pas l'adoption d'outils et de techniques plus avancés et plus complexes.

Comme dans les chapitres précédents, le but proposé n'est pas tant de savoir comment conduire une évaluation mais comment construire et mettre en oeuvre des processus d'évaluation pour soutenir la mise en oeuvre de la stratégie ressources humaines.

Pourquoi évaluer la performance ?

Buts de l'évaluation

Elle permet au salarié d'avoir un retour d'information sur ce qu'il fait.Elle est utilisée pour motiver et guider le salarié dans son développement

personnel de savoir-faire et de compétences.Elle permet à l'entreprise de justifier des décisions et des actions dans le domaine

ressources humaines (promotions, mutations, ...)Certains (comme Deming, le gourou de la qualité) déplorent les évaluations qui

opposent les salariés les uns aux autres dans la course à la rémunération et à la gratification.

Rôle dual

Il est difficile pour les managers de répondre à tous les objectifs lors d'une simple évaluation.

D'un côté, ils ont besoin d'évaluations objectives de la performance industrielle passée, et de l'autre, les salariés ont besoin d'outils pour permettre aux managers d'aider les individus à améliorer leur performance, de planifier leur travail futur, de développer les savoir-faire et possibilités de développement de carrière et renforcer la qualité de leur relation en tant que manager et salarié.

Les managers sont donc juges et parties dans ces deux dimensions d'évaluation. Ils n'aiment pas critiquer les subordonnés (et devoir s'en justifier), ils n'ont pas le savoir-faire nécessaire à mener efficacement les entretiens, car ceux-ci sont différents du contact quotidien. De plus, ils ne sont pas sûrs de leurs jugements.

Certaines sociétés estiment que les entretiens doivent être séparés : un entretien de la performance basé sur le développement de la personne

(rôle de conseiller), un entretien pour discuter d'actions telles que les incidences salariales, les

décisions administratives (promotions, mutations...) (rôle de juge). Des évaluations formelles sous forme de procédures peuvent être abolies, mais le

coeur des évaluations, c'est-à-dire : la clarification des attentes, le bilan des réalisations, la prévision des performances futures et des efforts de développement,

est vital pour un management efficace.

Evaluation effective de la performance Les exigences de l'évaluation varient selon les objectifs souhaités, qui à leur tour

reflètent les questions abordées en termes de ressources humaines. Ceci inclut : apporter un retour d'information au salarié : un retour constructif d'où résulte

une amélioration de la performance, changer les prévisions de performance : acceptation mutuelle des nouveaus

objectifs de performance ou de plan d'actions,DESS Management des Ressources Humaines



développer les compétences de performance : acceptation mutuelle de plan d'actions de développement,

soutenir des actions ressources humaines : évaluations valables pour étayer des décisions relatives au salaire, ou à la promotion, à l'emploi.

Tous ces objectifs ne doivent pas tenir dans un seul système, mais dans plusieurs systèmes détaillés et comportant des liens entre eux.

L'évaluation de la performance est d'autant plus efficace qu'elle est objective, utilise des techniques appropriées, implique les salariés, est bien comprise et est une responsabilité acceptée par le management.

ObjectivitéDes études ont montré que même avec l'utilisation de systèmes formels, les

évaluations sont très subjectives.Elles devraient pourtant être justes, impartiales, équitables, sincères,

dépassionnées et impersonnelles. Elles sont plus objectives lorsqu'elles sont prudemment basées sur des attentes de

performance, sur des exigences par rapport au travail qui devraient couvrir le pourquoi et le comment de la performance au travail et inclure : les activités ou rôles de base exigés dans le travail, les activités particulières exigées dans des cas particuliers, les productions mesurables ou identifiables découlant de la performance.

Sur beaucoup d'aspects, la performance peut être mesurée par des observations directes.

Normalement, les évaluations sont menées par un manager pour chacun de ses subordonnés. De plus en plus, pourtant, beaucoup de processus d'évaluation sollicitent plusieurs managers, des collègues de l'équipe de travail ou des pairs, et même les clients.

Utilisation de techniques appropriées

Les sociétés utilisent différentes formes d'évaluation selon leurs besoins et les préférences de leur management.

Il arrive que dans une seule et même société, plusieurs techniques soient pratiquées pour "coller" aux besoins des différents groupes de salariés et aux préférences des directeurs d'unités.

Schéma d'approche

Dans le choix d'une technique, le facteur-clé est de s'assurer la participation des managers et des employés : cela permet l'acceptation, l'appropriation et les prépare à l'utilisation future. Attention cependant à ne pas développer des outils trop lourds ou inadéquats.

L'évaluation de la performance est plus efficace quand ses objectifs sont largement communiqués et compris dans l'organisation.

Le meilleur moyen de s'assurer de la compréhension est de former les managers et les salariés.

Responsabilité du management

L'évaluation de la performance ne bénéficie pas toujours de l'attention et du temps que l'on dit vouloir y consacrer.

Les managers sont comptables de la performance des individus dans l'organisation : c'est pourquoi, le management et l'évaluation de la performance font partie de leur propre performance de manager et doivent être évalués à leur tour en tant que tels.

Les managers doivent se donner le temps nécessaire à la conduite de ces évaluations. Cela peut sembler difficile ou onéreux, mais peut avoir un impact significatif sur les comportements et les résultats.



Ce n'est pas tellement la quantité qui est en jeu, mais le temps adéquat qui est passé.

De même, les managers doivent avoir le courage de faire des évaluations "impopulaires" et de prendre les mesures qui s'imposent.



Contrats de progrès

Le processus d'évaluation est incomplet sans un contrat de progrès. Si, dans son rôle de juge, le manager évalue une performance passée, son rôle de meneur exige une vue positive des progrès à réaliser.

Les objectifs de performance future doivent être au minimum la continuation de la performance passée.

Dans les environnements d'aujourd'hui tournés vers la performance de l'équipe, le contrat de progrès demande l'examen des points forts et des besoins d'amélioration de tous les individus travaillant sur des tâches communes.

En termes de management, "personne n'est parfait, seules les équipes le sont".

Aspect légal de l'évaluation

Les évaluations de la performance ont parfois été portées devant les tribunaux par des salariés ou des managers sceptiques.

Toutefois, si les évaluations comportent les critères d'efficacité ci-dessus, elles sont tout à fait justifiables.

Elles doivent être raisonnables, pertinentes et sûres, même si les tribunaux ne conseillent aucun paramètre.

Il incombe aux employeurs d'examiner les objectifs multiples des évaluations et de définir prudemment une philosophie et un processus qui "colle" effectivement aux besoins.

PARTAGER LES SUCCÈS

DESCRIPTIF

Les managers ont tendance à utiliser les vieux systèmes de rémunération dont ils furent bénéficiaires par le passé.

En modifiant leur façon de voir les choses, ils pourront mettre en place des systèmes plus innovants car rétribuer les performances est plus important que jamais.

Pour mettre en phase la rémunération avec les succès des individus de l'équipe, de l'unité, ou de la société, les organisations utilisent différents moyens : salaire au mérite, primes, participation, actionnariat,

utilisés depuis longtemps, mais pas tellement dans une stratégie de changement.Dans beaucoup de sociétés, les systèmes d'indemnités et d'avantages relèvent

des services financiers et ressources humaines. Pour obtenir la contribution désirée et la mise en phase des salariés avec la stratégie, ils doivent être l'affaire de tous les managers.

Les idées et les approches doivent être développées et complétées à tous les niveaux avec la participation des salariés, la diversité des approches doit être encouragée et le changement doit devenir la règle dans la pratique.

Si la continuité sied aux institutions, elle peut être une entrave pour les organisations flexibles.

Cette adaptation peut rester mineure, il s'agit alors d'informer le personnel et de lui assurer des possibilités d'évolution acceptables dans l'entreprise. Les principaux instruments sont alors les politiques de communication, de mobilité, de formation et de rémunération. Les fiches suivantes donnent des explications sur ces différents instruments.



FICHE 81 : STRATÉGIE DE MOBILITÉ ET L’ÉLABORATION DE SON PLAN

Le reclassement collectif des salariés Christian Ménard

Nathalie Corcy - Fiche 6

1 POURQUOI LA MOBILITÉ ?

Le monde industriel est en pleine mutation et donc en perpétuel mouvement. On parle de mobilité d’horaires, de mobilité de postes, de mobilité de compétences... bref, le salarié ne pourra plus, comme c’était le cas il y a encore 35 ans, espérer commencer et terminer sa carrière dans une seule et même entreprise.

Mais loin de considérer cette situation comme un avatar de la société industrielle, il faut y voir un parcours professionnel dynamique basé sur la formation continue et l’épanouissement dans le travail. Pour Christian Ménard “le Chef du Personnel était un gestionnaire spécialisé dans la vie intérieure de l’entreprise, aujourd’hui le DRH est le gérant de la mobilité et son rôle devient d’assurer l’interface entre l’entreprise et son environnement.”

2 L’ELABORATION D’UN PLAN DE MOBILITÉ.

La recherche de mobilité devient dans la politique de l’entreprise indispensable à deux niveaux:

elle lui permettra d’échapper au vieillissement technologique et humain. elle assurera la mise en condition des salariés sur le “ring” de la recherche

d’emploi. Mais il ne lui suffit pas d’avoir cette prise de conscience, encore faut-il qu’elle élabore une véritable stratégie (mobilité externe, mobilité interne, mobilité géographique, mobilité de carrière, mobilité de postes) et les moyens pour y parvenir (technique d’évaluation, formation, cellule emploi, etc...)

Après la définition du plan la fonction-personnel devra jouer un rôle actif, il lui faudra :

analyser les besoins. connaître les résistances. étudier les pratiques à développer. adapter ces pratiques à la demande des salariés. présenter ces pratiques, concevoir, créer et appliquer les outils de communication

nécessaires au projet. mesurer les résultats.



FICHE 82 : LA MOBILITÉ PERSONNELLE - RESSORTS ET FREINSGestion de l’emploi et évaluation des compétences par

Gilbert et ThionvilleSophie QUINTIN - Fiche 4

la notion de mobilitéAborder la question de la mobilité personnelle est évoquer l'ensemble des

situations de changement professionnel au niveau individuel. Il peut s'agir de changements de poste ou mutation, changements géographiques, changements de métier ou reconversions, changements de niveau social ou promotions, changements d'entreprise.

Le plus souvent, le salarié pense le changement de niveau social comme un but et les autres mobilités comme des obstacles à surmonter pour atteindre ce but. L'entreprise cherche surtout à développer la mobilité entre emplois et sites géographiques pour accroître la flexibilité de son fonctionnement.

facteurs de mobilitéFreins Facilitateurs

FACTEURS INDIVIDUELS

L'intéressé* Pas de première expérience de la mobilité.* Méconnaissance d'autres milieux professionnels.* Peur de ne pas être à la hauteur.

* Expérience antérieure réussie de changement d'emploi.* Connaissance diversifiée des milieux professionnels.* Désir d'ajustement de soi.

Le supérieur hiérarchique* Paternalisme.* Pas d'expérience personnelle de la mobilité.

* Style de management délégatif : les subordonnés sont autonomes.* Expérience personnelle de la mobilité.

FACTEURS LIÉS À LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

* Gestion de l'emploi au coup-par-coup.* Peu de formation ou formation de stricte adaptation au poste.* Pas de diffusion des postes à pourvoir.* Conséquences d'une demande de changement de poste non précisées.* Non-prise en compte de la mobilité volontaire dans les critères de promotion.

* Gestion préventive de l'emploi.* Formation préparant l'évolution professionnelle.* Diffusion large et actualisée des postes à pourvoir.* Règles du jeu connues du personnel.* Valorisation de la mobilité volontaire dans les critères de promotion.

FACTEURS ORGANISATIONNELS

* Incertitude sur le recrutement des remplaçants.* Organisation par baronnies, "guerre" entre fiefs rivaux.* Peu d'informations sur la vie de l'entreprise et ses métiers.* Climat de travail instable, incertitudes fortes sur le devenir de l'emploi. Ou, à l'inverse, très forte stabilité et routine.

* Remplacements effectués sur des bases connues de la hiérarchie.* Régulation centrale.* Beaucoup d'informations sur la vie de l'entreprise et ses métiers.* Les incertitudes existantes connues des salariés les maintiennent en éveil.

Le développement de la mobilité interne, fonctionnelle ne peut être obtenu par une action visant exclusivement le personnel de base et la hiérarchie. Il faut aussi après un inventaire des freins à la mobilité, agir par la modification des fonctionnements et du système de gestion des ressources humaines.

5 stratégies individuellesCertains freins individuels à la mobilité sont constitués par la propriété d'une

maison, l'attraction des réseaux familiaux et amicaux, l'emploi du conjoint, un investissement dans l'environnement local. Ce type de freins explique le plus gros des résistances.



Les individus tendent à privilégier certains types de mobilité aux dépens des autres.

l'homme d'une entreprise : Pour faire carrière dans l'entreprise où il est fortement intégré, il accepte de changer de région et même de métier. Cette stratégie est payante dans les entreprises en croissance et celles dont l'environnement économique est stable.

l'homme d'une région :Pour des raisons d'activités externes, d'équilibre personnel ou familial, il veut rester à toute force dans son pays. Il acceptera les changements de métier et d'entreprise et limitera ses ambitions de promotion sociale.

le professionnel :Il s'identifie à une profession et acceptera des changements d'entreprise et si nécessaire de région. Ce sont les personnes qui posent le plus de problèmes car elles se déterminent en fonction de critères extérieurs.

le mercenaire :Son but est l'accroissement de sa rémunération et il accepte donc le changement d'entreprise, de métier et de région. On en rencontre peu car il faut une personnalité aventureuse et cette stratégie est peu payante à moyen terme.

le sédentaire :Il campe sur ses positions et n'accepte que la promotion. Produits pendant la période de forte croissance économique, ils comptent sur le temps pour progresser en rémunération et coefficient.

Au niveau de la personne, une action de mobilité ne peut être engagée que si l'on a compris quelle est sa stratégie individuelle.

Changer de situation de travail, c'est changer quelque chose en soi, modifier le lieu psychologique où se construit et s'affirme l'identité professionnelle, c'est être confronté à une nouvelle hiérarchie, de nouveaux partenaires et devoir reconstruire un système relationnel.

Promouvoir des attitudes propices à la mobilité passe par une information large sur l'organisation de l'entreprise, son fonctionnement et ses métiers. Cela relève d'une politique active d'information et de communication.

Résistance au changement de la part de la hiérarchie

Elle s'exerce à travers des fonctionnements bloquants. Il est habituel de voir l'encadrement direct profiter des mutations pour se débarrasser des éléments qu'il juge les plus mauvais et la mobilité est alors, à juste titre, vécue comme une exclusion. On retient les bons éléments surtout en période d'incertitude.

La hiérarchie directe a tendance à se comporter comme propriétaire des personnes. Il faut donc mettre en place des mécanismes de régulation, faire en sorte que la décision soit préparée par des avis croisés et non pas par la seule hiérarchie directe. Les postes à pourvoir doivent circuler et il doit exister une position officielle à l'égard des candidats à la mobilité.

Gestion des carrièresPar carrière, on entend succession d'emplois occupés par une personne au cours

de sa vie professionnelle. L'entreprise n'agit bien entendu que sur la tranche où elle occupe la personne.

Chaque entreprise s'organise suivant la culture gestionnaire qui lui est propre. gestion de carrière conservatrice :

Elle consiste en une réglementation au maximum. Les règles imposées par la direction ou négociées avec les représentants du personnel s'imposent à tous. La progression se fait à l'ancienneté, à l'intérieur d'une catégorie. La part d'avancement au choix dépend du degré d'adhésion à l'entreprise. Les changements de poste sont peu nombreux.

gestion de carrière rationaliste :C'est une gestion à base d'outils. Elle s'organise à partir d'une gestion prévisionnelle faisant appel à des modèles simulés par informatique, mais les courbes de carrière servent parfois plus à justifier qu'à contrôler. Cette méthode fonde une carrière sur le diplôme d'origine plutôt que sur les résultats.



gestion de carrière personnalisante :C'est une gestion au quotidien qui repose sur une multiplication des contacts avec les individus dont on s'efforce de mieux connaître les attentes, pour leur proposer le cas échéant des opportunités d'évolution. Ce système de gestion est individuel.

gestion de carrière décisionnelle :Le personnel participe à la gestion de sa propre carrière. Il s'agit d'un système de

gestion à la fois collectif, dans son élaboration, et individuel, dans son application.



FICHE 83 : UN OUTIL DE PRÉVENTION : L’OUTIL-FORMATIONLe reclassement collectif des salariés

Christian MénardNathalie Corcy - Fiche 7

1 L’ENTRETIEN INDIVIDUEL

Il sera le plus souvent formalisé de manière annuelle ou semestrielle. Il sera à la fois un constat de l’état actuel des compétences du salarié, de ses possibilités d’évolution de carrière et de la nécessité d’une formation éventuelle.

Chaque entretien examine systématiquement les 4 hypothèses : le maintien en poste. la promotion. la mutation. l’évolution externe.en sorte que chacune devienne familière et normale.

2 LA FORMATION

a ) Le plan de formationLa formation doit s’intégrer dans la stratégie globale de l’entreprise et elle doit donc

être l’objet de concertation entre les salariés et leurs hiérarchiques qui doivent remonter ces besoins en formation vers la Direction Générale.

Une fois le plan de formation élaboré, il y aura lieu de faire des choix en ce qui concerne la mise en place (formation interne, formation externe) et la possibilité de recourir à des aides extérieures (FNE, AFPA, modernisation, branches professionnelles, qualification, reconversion).

Ici, outre la nécessité d’apporter au salarié les compléments nécessaires d'une bonne adaptation à son poste, il faut avoir une vision à plus long terme.

Exemple : pourquoi ne pas dispenser à un individu une double formation qui lui permettra de développer une véritable polyvalence ?

La formation peut aussi être l’occasion de prendre en compte les souhaits de chacun et d’envisager leur avenir, y compris hors de l’entreprise. Il faut impérativement s’orienter vers un professionnalisme diversifié et de haut niveau qui permette au salarié de répondre à une mobilité de poste désormais indispensable.

b ) un outil psychologique: le PEI (Programme d’Enrichissement Instrumental)

La réponse souvent apportée par les salariés eux-mêmes face à la formation est qu’ils ne peuvent franchir le pas intellectuel qui leur permettra de s’adapter aux conditions modernes d’emploi.

A cet effet, Christian Ménard évoque l’outil PEI qui est basé sur le principe que le cerveau est à tout moment capable d’apprendre, et qu’il suffit de faire travailler les différentes dimensions de l’intelligence. Ce système a été développé en France par l’Université de Paris V qui y a substitué un PEM (Programme d’Entraînement à la Mobilité) adapté à l’entreprise.



FICHE 83 : UN OUTIL DE PRÉVENTION : L’OUTIL-FORMATIONLe reclassement collectif des salariés


1 L’ENTRETIEN INDIVIDUEL

Il sera le plus souvent formalisé de manière annuelle ou semestrielle. Il sera à la fois un constat de l’état actuel des compétences du salarié, de ses possibilités d’évolution de carrière et de la nécessité d’une formation éventuelle.

Chaque entretien examine systématiquement les 4 hypothèses : le maintien en poste. la promotion. la mutation. l’évolution externe.en sorte que chacune devienne familière et normale.

2 LA FORMATION

a ) Le plan de formationLa formation doit s’intégrer dans la stratégie globale de l’entreprise et elle doit donc

être l’objet de concertation entre les salariés et leurs hiérarchiques qui doivent remonter ces besoins en formation vers la Direction Générale.

Une fois le plan de formation élaboré, il y aura lieu de faire des choix en ce qui concerne la mise en place (formation interne, formation externe) et la possibilité de recourir à des aides extérieures (FNE, AFPA, modernisation, branches professionnelles, qualification, reconversion).

Ici, outre la nécessité d’apporter au salarié les compléments nécessaires d'une bonne adaptation à son poste, il faut avoir une vision à plus long terme.

Exemple : pourquoi ne pas dispenser à un individu une double formation qui lui permettra de développer une véritable polyvalence ?

La formation peut aussi être l’occasion de prendre en compte les souhaits de chacun et d’envisager leur avenir, y compris hors de l’entreprise. Il faut impérativement s’orienter vers un professionnalisme diversifié et de haut niveau qui permette au salarié de répondre à une mobilité de poste désormais indispensable.

b ) un outil psychologique: le PEI (Programme d’Enrichissement Instrumental)

La réponse souvent apportée par les salariés eux-mêmes face à la formation est qu’ils ne peuvent franchir le pas intellectuel qui leur permettra de s’adapter aux conditions modernes d’emploi.

A cet effet, Christian Ménard évoque l’outil PEI qui est basé sur le principe que le cerveau est à tout moment capable d’apprendre, et qu’il suffit de faire travailler les différentes dimensions de l’intelligence. Ce système a été développé en France par l’Université de Paris V qui y a substitué un PEM (Programme d’Entraînement à la Mobilité) adapté à l’entreprise.



FICHE 85 : L’OUTIL-COMMUNICATIONLe reclassement collectif des salariés


1) LA COMMUNICATION INTERNE

Il faudra mettre en place un nouveau type de communication orientée vers une mobilisation et une sensibilisation de l’ensemble du personnel, y compris de l’encadrement, qui détectera les volontaires.

L’entreprise donnera une présentation attractive des mesures à prendre et fera l’inventaire des contreparties qu’elle est susceptible d’offrir.

La communication se fera par le biais de réunions qui doivent être à la fois des réunions d’information et des réunions participatives où le salarié pourra exposer ses interrogations.

On pourra utiliser comme supports des enquêtes diffusées à l’ensemble du personnel à propos de leurs aspirations et qui pourront être le complément des entretiens individuels d’évaluation.

Le recours à un support écrit (N° spécial du journal interne ou support vidéo, par exemple) permettra de formaliser les différentes lignes du projet et d’éclairer les salariés sur les différentes dispositions qu’il contient.

2) LA COMMUNICATION EXTERNE.

Une entreprise ne pourra réaliser son souhait de mobilité que si elle s’ouvre vers l’extérieur. Elle pourra ainsi innover en créant une cellule-emploi qui proposera des postes externes à ceux qui y ont intérêt et qui aidera les salariés à s’orienter, à formuler et à conduire un projet personnel.

La fonction de la cellule-emploi sera en grande partie commerciale, car elle devra faire de la prospection, démarcher des clients, vendre les différents postes.

Par ailleurs, de par sa vocation économique, l’entreprise dispose de tout un réseau qu’elle doit particulièrement alimenter quand elle souhaite faire vivre le plan de mobilité. Il peut s’agir de clients, de fournisseurs, de prestataires.

Dans cataines situations, elle devient majeure, notamment pour le personnel occupant les emplois sensibles ; il faut alors développer des plans de formation plus conséquents, assurer les reconversions internes et les mutations.

La forrnation apparaît généralement comme un outil d'adaptation majeur, notamment lorsque l'on constate que la démarche prévisionnelle ‘tend à promouvoir un modèle de gestion internalisée de la main d'oeuvre ’. Malgré cela, et en dépit de la création dans de nombreuses entreprises de postes de ‘ responsables emploi/formation", il apparaît que la collaboration entre les formateurs et les spécialistes de la gestion prévisionnelle demeure difficile.

Pour D.THIERRY cependant, certains outils de la GPRH, tels que les nomenclatures d'emplois types, l'analyse qualitative et prospective des emplois ou les référentiels d'exigences, favorisent la création de cahiers des charges pédagogiques et la définition de systèmes de formation. On conseille d'ailleurs d'integrer le formateur ou le responsable de formation de l'entreprise dès l’étape de construction des outils.

3 LA SUPPRESSION DES RESSOURCES PLÉTHORIQUES OU INADAPTÉES

Cet aspect de la gestion prévisionnelle reste souvent le moins agréable. Pour cela de nombreuses entreprises hésitent avant de recourir à cette phase. Ou plutôt hésitaient car, l'évolution du droit du travail depuis quelques années, les contributions des pouvoirs publics (plan de modernisation négociée), de nouvelles pratiques de gestion



(l'outplacement par exemple) et les habitudes sociales conduisent certaines entreprises à anticiper plus facilement les réductions d'effectifs.

Chaque outil d'ajustement peut se rencontrer dans les différentes approches de la GPRH. Mais selon l'approche choisie, sa logique de mise en oeuvre peut prendre des allures variables.



FICHE 86 : QU’EST-CE QU’UN PLAN SOCIAL?Le reclassement collectif des salariés


1 LES OBLIGATIONS DE L’EMPLOYEUR.

L’Article L321-4-1 du Code du Travail donne obligation aux entreprises de 50 salariés au moins d’établir un plan social qu’elles aient ou non une représentation syndicale. Ce plan doit permettre d’éviter ou de limiter les licenciements et de faciliter le reclassement des salariés, notamment de ceux dont la réinsertion serait particulièrement difficile.

Cette volonté du législateur que l’employeur ait une réflexion poussée lors de l’élaboration du plan social a été renforcé par la Loi du 27 Janvier 1993 puisqu’elle a introduit dans le deuxième alinéa de l’article L321-4-1 du Code du Travail l’obligation de prévoir dans le plan des mesures autres que les dispositions concernant les conventions de conversion telles que les actions de reclassement interne ou externe à l’entreprise, des créations d’activités nouvelles, des actions de formation ou de conversion, des mesures de réduction ou d’aménagement de la durée du travail.

Le plan social doit être communiqué aux représentants du personnel qui peuvent se faire assister d’un expert-comptable rémunéré par l’entreprise ou par eux-mêmes.

2 LA CONVENTION DE CONVERSION.

L’Article L322-3 donne pour objet aux conventions de conversion aux intéressés, outre le bénéfice des allocations de conversion, d’offrir des allocations personnalisées destinées à favoriser leur reclassement. Ces actions sont déterminées après réalisation d’un bilan d’évaluation et d’orientation.

Le contrat de travail du salarié qui accepte le bénéfice d’une convention de conversion proposée par l’employeur est considéré comme rompu d’un commun accord (Article L321-6 du Code du Travail).

Ces conventions sont conclues entre l’entreprise, les ASSEDIC, et la Direction Départementale du Travail. Le salarié dispose d’un délai de 21 jours pour accepter ou refuser la convention de conversion. L’absence de réponse valant refus d’adhésion à la convention.

Il doit en outre se soumettre à un bilan évaluation-orientation qui complétera les indications que les salariés se voient proposées pendant la période de réflexion. Les formations proposées ne peuvent en principe excéder 300 heures, elles peuvent concerner des sessions de TRE (Technique de Recherche d’Emploi), des sessions d’orientation, des actions de remise à niveau ou d’adaptation

Une allocation spécifique de reconversion est versée par les ASSEDIC jusqu’au reclassement du salarié ou, au maximum, pendant 6 mois.

Au terme de la période de conversion, les salariés qui n’ont pas repris une activité peuvent s’inscrire comme demandeurs d’emploi ou être admis au bénéfice de l’assurance-chômage.

Il est à souligner ici que la convention de conversion est rarement acceptée par le salarié en raison de la complexité et de la contradiction du système:

elles assurent une rémunération au salarié, mais elles commencent par le priver de son préavis.

elles n’ont rien à voir avec le chômage, mais elles réduisent de 14 à 12 mois les droits au chômage.



FICHE 87 : QUE FAIT UNE ENTREPRISE EN PHASE DE RESTRUCTURATION ?



1 VOUS AVEZ DIT... RESTRUCTURATION?

Il est important de distinguer le dépôt de bilan de la restructuration. En effet, dans le premier cas, l’entreprise ferme définitivement ses portes, licencie tout son personnel, et liquide son patrimoine mobilier et immobilier. Dans la seconde hypothèse, l’entreprise a vocation à perdurer, mais elle a pris conscience que sa réussite passait nécessairement par une modernisation de son appareil de production et une suppression d’effectif.

L’entreprise doit penser au redéploiement, et, pour ce faire, elle doit éviter certains écueils :

que la morosité ne se répande sur l’ensemble des salariés. Cette situation est d’autant plus délicate à traiter que le personnel qui restera en place sera particulièrement découragé et se dira: à quand mon tour? Il faudra donc élaborer toute une politique de remotivation (opération délicate quand on sait le temps et le travail dispensés en de pareils moments) et d’implication des salariés tournés vers l’avenir.

il existe un autre dysfonctionnement qu’il faudra traiter, c’est la séparation opérée entre personnel d’exécution et encadrement, Car ce dernier profitera de plus de propositions de mutations, d’un réseau de relations, et il est mieux indemnisé. Ce fossé va renforcer chez le salarié de base cette impression amère d’exploitation et d’injustice que lui a donné le licenciement.

l’entreprise doit éviter d’être confrontée à une grève, qui, dans une période aussi sensible, pourrait mettre fin à tout espoir de survie dans l’entreprise.

l'entreprise devra faire attention à ce que la restructuration n’entraîne pas une baisse de productivité, et une augmentation des défauts de qualité qui pourraient ternir vis à vis des partenaires et du client potentiel, une image déjà bien affectée par la restructuration.

Par ailleurs, outre les efforts que l’entreprise devra déployer pour se redonner un “coup de fouet”, de la politique qu’elle adoptera pour finaliser son plan social dépendra sa réussite. En effet, elle pourra osciller entre deux comportements :

le comportement pur et dur, c’est le cas dans lequel on ne reculera plus une fois que l’on s’est engagé.

le style participatif où l’encadrement sera directement associé à l’élaboration et à la mise en place du plan social.

2 LA RESTRUCTURATION COMME TOURNANT VERS L’AVENIR.

En amont du plan social, l’entreprise doit se donner le temps de réfléchir en termes économiques pour qu’il y ait un véritable redéploiement, elle s’attachera donc à faire une étude prévisionnelle :

de l’évolution des métiers qui nécessitent l’acquisition de nouvelles qualifications. de l’adaptation à la concurrence. de la cohérence avec le marché, ce qui entraînera l’abandon de certains produits,

des changements de conditionnement, des déplacements d’activité. d’une refonte de l’organigramme, car c’est le moment de rajeunir et de

reconfigurer l’entreprise.



FICHE 88 : LA MISE EN PLACE DES DIFFÉRENTES STRUCTURES.Le reclassement collectif des salariés


1 QUELLES FONCTIONS, POUR QUELS BESOINS?

Mise en place de la fonction stratégique, c’est à dire préparation du plan, notamment argumentaire économique et communication de celui-ci au niveau interne et externe (médias, pouvoirs publics).

La fonction d’information et de négociation exigée par la procédure et les événements liés à la mise en place de la procédure.

La fonction administrative qui passe par la préparation des listes, et qui exige donc une bonne mise à jour des dossiers individuels.

la fonction d’orientation qui recouvrira toutes les recherches de débouchés, la recherche et le traitement des mutations, l’encouragement à la création d’entreprises, les mises en formation, etc.

2 UNE NOUVELLE STRUCTURE: LA CELLULE DE RECONVERSION.

Elle sera animée par un “reclasseur” désigné par la DG et composée de différents services (notamment une antenne emploi). Ses principales missions seront :

L’établissement d’un projet personnel professionnel pour le salarié. L’apport d’une aide dans la prospection d’emploi. L’organisation et l’animation de la cellule.On peut en outre affecter certaines caractéristiques au reclasseur : Il fera partie de l’entreprise, car sa connaissance du personnel et du produit

augmentera sa crédibilité. Il sera indépendant du service du personnel tout en étant relié à la DG. Ce choix

marquera ainsi le caractère exceptionnel de l’opération, il évitera la confusion entre licencieur et reclasseur, enfin il évitera au reclasseur d’avoir une connotation disciplinaire.

Il consacrera la totalité de son temps à l’exercice de sa mission (il ne peut être question d’exercer cette fonction à temps partiel).

Il effectuera un séminaire où seront combinées une formation concernant l’animation des hommes en période de changement et une formation plus pratique concernant les outils de reclassement.

Il devra aussi faire preuve d’une certaine fibre commerciale, puisque, non seulement il devra “vendre” les salariés aux entreprises voisines, mais il s’agira aussi de “vendre” des postes aux salariés souvent hésitants.



FICHE 89 :LES INTERVENTIONS EXTÉRIEURES

1 L’INTERVENTION DES SERVICES PUBLICS

Les ASSEDIC et l’ANPE peuvent se déplacer et informer les salariés sur leurs droits et obligations.

L’ETR fera une information collective pendant le délai de réflexion, puis il procédera éventuellement au pré-bilan individuel.

L’ANPE inscrira éventuellement les salariés qui ne sont pas encore demandeurs d’emploi dans une catégorie particulière afin qu’ils puissent consulter les offres. Elle pourra aussi dispenser aux salariés des formations pour faciliter leur recherche d’emploi.

L’AFPA a la possibilité également de donner accès à des stages ou de faire faire des bilans-évaluations par ses équipes d’orientation.

D’autres organismes peuvent être également consultés: ANCE, SIVOM, Direction de bassins d’emploi, missions de reconversion, bureaux d’emploi des mairies...

2 L’INTERVENTION DES AIDES PUBLIQUES

Le reclassement collectif peut être facilité par une panoplie de mesures publiques qui doivent réduire le nombre des cas à traiter.

L’intervention du FNE (Fond National pour l’Emploi) peut se traduire de différentes manières :

La préretraite à 56 ans et 2 mois, sauf dérogation.Ce type de reclassement est fortement prisé par les salariés, car il correspond à une retraite anticipée à un moment où l’entreprise en pleine restructuration ne peut assurer un avenir stable à un salarié qui est lui-même usé par des années de travail. Néanmoins, le succès d’un tel système a considérablement déséquilibré la pyramide des âges, et, par conséquent, a enlevé “un savoir-faire” dont elle aurait eu besoin en période de restructuration.

Le financement des formations devant faciliter les reconversions Une participation aux coûts des congés conversions tant sur le plan de la

formation que sur le plan du salaire. Le cofinancement des dépenses liées à la mobilité et au temps partiel. La cotisation pour une allocation temporaire dégressive qui permet de couvrir la

majeure partie du différentiel de salaire entre l’ancien et le nouveau métier, et ce, sur une période de 1 à 2 ans.

La prise en charge d’une partie des frais d’une structure de conversion.Pour les étrangers, il y a le fonds spécial qui permet de faciliter le retour au pays.D’autres fonds sont accessibles à l’entreprise. Depuis 1988, l'Etat les a regroupés

sous le titre “d’aides publiques à la modernisation négociée”.



FICHE 90 : LES ACTEURS DU PIVOT DU PLAN SOCIAL : LE RÉEMPLOI.



Le réemploi, c’est la situation dans laquelle le salarié qui a perdu son emploi retrouve une activité nouvelle. Il s’agit le plus souvent d’un emploi salarié, mais cela peut concerner également une mutation, un départ en formation avec un emploi à la clé, un intérim ou un contrat à durée déterminée... cette liste n’étant pas exhaustive.

C’est, comme le souligne Christian Ménard, le pivot du plan social.Et pour atteindre une obligation de résultats, il faudra une mobilisation forte et

active de l’ensemble des partenaires de l’entreprise.

1 LA DIRECTION GÉNÉRALE.

C’est l’organe qui va intervenir le premier, puisqu’il est à l’origine de la restructuration ou de la cessation d’activité. Il fixera la stratégie à mettre en oeuvre et définira les priorités.

2 LE RÔLE DE L’ENCADREMENT.

La mobilisation de l’encadrement est extrêmement importante au cours de deux phases :

La phase de rupture, c’est à dire le moment où l’on annoncera au salarié qu’il est licencié.

La phase de “post-séparation” où le salarié n’aura pas tout à fait coupé le cordon ombilical et où il faudra répondre à ses interrogations et à ses angoisses.

3 L’INTERVENTION DES CONSULTANTS.

Il peut parfois être de bonne augure de faire intervenir des consultants extérieurs, car, pendant cette période difficile, leur absence de lien affectif avec l’entreprise leur permet un jugement plus professionnel et méthodologique.

4 LES PARTENAIRES SOCIAUX.

Même si on ne peut reprocher aux partenaires sociaux de ne pas être favorables aux licenciements, les attitudes qu’ils adoptent sont différentes suivant les relations qui existent dans l’entreprise entre patronat et syndicats, et suivant la couleur syndicale de leur centrale. Ainsi, la CGT refuse catégoriquement le licenciement et veut récupérer des compensations financières. La CFDT est plus ouverte à des solutions qui passent de la formation au reclassement.

Si on ne peut parler de réelle collaboration des partenaires sociaux, il est souhaitable qu’ils coopèrent à un certain niveau. En effet, dans la phase de sensibilisation du personnel au plan social, une attitude ferme et opposée peut entraîner des grèves qui accéléreront la chute de l’entreprise.

De même, dans la phase opérationnelle du plan social qui est celle du reclassement, une implication des syndicats peut faire gagner en crédibilité. Ainsi, chez Pirelli à Rouen, le responsable de l’antenne-emploi était le délégué CGT au CCE!!!



5 LE SALARIÉ.

Il faudra au préalable faire un véritable diagnostic du potentiel humain pour repérer les besoins de chacun et les solutions à y apporter. On distinguera 5 catégories :

Les salariés directement reclassables par leurs qualifications et leur motivation. Les salariés qui ont besoin de certains ajustements (permis Poids Lourd, mini-

formation, etc...). La troisième catégorie implique une reconversion complète. La quatrième catégorie vise les personnes qui ont fait le choix d’un projet

personnel (création d’entreprise, par exemple). La dernière catégorie ne concerne généralement plus la cellule de reconversion,

mais bien le secteur social, puisqu’elle concerne tous les salariés très difficilement reclassables (éthylisme, illetrisme).

Puis le Conseiller-Emploi procédera à une évaluation professionnelle du salarié : formation, savoir-faire et compétence.

Il est important de souligner que si l’option choisie lors de l’entretien d’évaluation est la formation, celle-ci doit être considérée comme un impératif dans le reclassement du salarié et non pas comme un pis aller qui ne ferait que retarder et minimiser les chances de réemploi du salarié.

Le Conseiller-Emploi élaborera avec lui un projet professionnel qui l’amènera à une phase active de recherche d’emploi : lettres de candidature, connaissance du marché du travail, techniques d’entretien.

Même si un plan social nécessite à l’origine une bonne stratégie et une volonté réelle des dirigeants d’assurer un avenir à leurs salariés, l’objectif ne sera atteint que s’ils adhèrent au projet.

On ne peut retenir contre le salarié une attitude négative et de rejet face à l’annonce de son licenciement. On parlera alors de deuil pour évoquer la période postérieure à la rupture, et ce n’est qu’à l’issue de celle-ci (environ un mois) que l’on pourra envisager un véritable travail d’orientation.

Reclassement Collectif

CONCLUSIONIl existe donc des mesures à la fois incontournables (règles législatives) et

incitatives (mesures préventives) pour que rien ne soit laissé de côté dans l’élaboration d’un plan social ou pour le prévenir.

Mais il ne faut pas oublier que le licenciement économique touche actuellement des salariés qui sont peu préparés à la mobilité et qui se trouvent désemparés devant le marché de l’emploi.

Il faudra donc que les entreprises qui se sont méprises sur leur avenir et celui de leurs salariés réagissent rapidement pour que le reclassement collectif ne soit plus vécu comme une étape douloureuse, mais comme la logique d’une mobilité professionnelle indispensable.

3) En résumé

Nous avons pu distinguer huit approches de gestion prévisionnelle que l'on peut regrouper dans quatre catégories. Chacune de ces approches entretient un relation particulière avec la stratégie et accorde un rôle spécifique à chacune des trois grandes catégories d'acteurs que nous avons énoncées.

Les méthodes utilisées pour faire fonctionner la GPRH dépendent des choix d'implantation, notamment du niveau d'intéraction avec la stratégie et du rôle politique des différents acteurs.



Lcs démarches d'ajustemcnt qui résultent de ces approches suivent deux grandes logiques: l'aménagement des emplois et l'adaptation des ressources humaines. Elles doivent répondre à trois conditions:

- être efficaces localement en respectant la logique globale des prévisions;- être non seulement fonctionnelles mais surtout opérationnelles;-résulter d'un diagnostic fiable et de comparaisons pertinentes.



FICHE 91 : EXEMPLE DE LA MISE EN PLACE D’UN PLAN SOCIALLa ruche et le sablier Gérer l’emploi à l’écoute des hommes de Messieurs :

Frédéric Périn, Daniel Labbé et Emmanuel FroissartPascal Chappuis - Fiche 1

- INTRODUCTION

“ A se tenir en rangs serrés comme le font en hiver les abeilles et les moutons, il y a certes des avantages :

On se défend mieux du froid et des agressions.Mais si l’on reste en marge ou à distance du groupe, on se réserve d’autres

profits : On peut s’en aller quand on veut et on voit mieux le paysage.”PRIMO LEVICet extrait de l’avant propos résume bien à lui seul le ton du livre En effet, nous vivons aujourd’hui dans une période où le plan social semble être au

coeur du débat.C’est un moyen pratique pour s’adapter à la conjoncture en pleine mouvance et

arriver à un changement de l’organisation qui, dans bien des cas, semble être la seule solution.

De plus, au sein de la société, le plan social apparaît comme étant le point de départ du phénomène d’exclusion sociale. C’est pourquoi, au vu de la gravité de ce phénomène, il est primordial, en ce qui concerne la gestion des ressources humaines, de prendre avec la plus haute considération le sujet, de faire preuve d’imagination et d’innovation, de chercher à trouver des solutions avec tous les partenaires et acteurs, de manière à réussir le plan social.

Être crédible, reconnu, accepté par les salariés, être responsable et pouvoir être en phase de dialogue constant, tel est le défi qu’a souhaité tenter et réussir l’usine RENAULT de BILLANCOURT.

Cet exemple, vivant et vibrant montre qu’avec de l’imagination, la gestion des ressources humaines peut être le pivot du changement.

Changer ou disparaître, tel est l’enjeu !.La rapidité des changements, la modification des rapports sociaux, les nouvelles

règles juridiques, le paysage social en continuelle décomposition constituent un contexte difficile pour les entreprises. Est il alors possible de mener à bien une réelle politique sociale dans les entreprises ?

Ce livre montre qu’une nouvelle voie peut être empruntée en comptant sur un rôle nouveau que peuvent jouer les représentants des salariés.

- HISTORIQUE DE L’USINE RENAULT A BOULOGNE BILLANCOURT

1898 : C’est la création des ateliers RENAULT situés à MEUDON1930 : La grande usine de montage des véhicules RENAULT s’installe dans l’île Seguin01.1945 : Naissance de la RNUR ( Régie Nationale des Usines RENAULT )1947 : On produit et on commercialise la célèbre RENAULT 4 CV fabriquée à l'île Seguin 1960 : La RENAULT 4 est produite dans l’usine de l’île Seguin qui s’est spécialisée dans la production de ce modèle.1969 : La RENAULT 6 voit le jour.1972 : L’usine de MAUBEUGE est crée



1979 : L’usine de BILLANCOURT est crée . Elle compte 17500 salariés qui produisent environ 1000 R4/jour. Cette usine est crée à partir de l’usine de fabrication mécanique et de l’usine de montage et de carrosserie.1980 : Premier plan social où les salariés de 56 ans et deux mois sont mis en préretraite .1981 : L’usine de l’île Seguin est rénovée.1983 : Les pistoletteurs font des grèves répétées. Aussi, on installe des robots à peindre à l’usine de BILLANCOURT qui devient alors le site pilote.1984 : L’effondrement financier amène à procéder à un nouveau plan socialCe plan concerne les salariés de 55 ansIl y a incitation au départ, sur la base du volontariat : Aide au retour pour les salariés immigrés Allocation de reconversion d’un montant de 50000 F pour les salariés

désireux de quitter la société.1985 : Départ du PDG, Monsieur Bernard HAMON (1981/1985 )

Le nouveau PDG est Monsieur Georges BESSEL’EXPRESS est lancé 1986 : Création de l’intersyndicale CFTC-CFDT-FO-CGC et adoption d’une politique commune lors des licenciements de 1986.1986/1987 : vagues de licenciement successives06.1986 Licenciement de 600 salariés de BILLANCOURT (problème des 245 licenciés)1° ) 09.1986 Première vague de licenciements établi sur la base du premier plan mais couplé à un processus de “ sélection et d’exclusion ” c’est à dire sur sur des critère qui ne sont pas objectifs (expl : fidélité ...)17.11.1986 : Assassinat de Monsieur Georges BESSE17.12.1986 : Monsieur Raymond LEVY prend la présidence de la régie RENAULT2° )03.1987 Deuxième vague de licenciements où les critères portent cette fois sur la compétence et le travail réalisé. Une des deux chaînes de production est arrêtée.3° ) 09.1987 Troisième vague de licenciements où le critère de sélection est la suppression du poste de travailIl y a modification des comportements dans l’entreprise. En effet, les salariés prennent alors conscience de la fragilité de l’emploi et de la pérennité de l’entreprise

11.1988 : Le FLASH USINE, bulletin d’information de l’entreprise permet aux salariés de découvrir l’existence de la filiale de MAUBEUGE. Cette filiale sera une tôlerie capacitaire c’est à dire qu’elle sera capable de s’adapter aux contraintes de

production de plusieurs modèles différents de véhicules.Dès 1989, l’usine de MAUBEUGE produira 200 EXPRESS / jour pris sur les

quotas des usines d’ESPAGNEDurant cette période, la CFDT établira des contacts avec les 245 salariés

licenciés en 1986/1987 afin d’intenter un procès sur les faits que l’allocation donnée était un leurre.

L’association STARTER est crée pour aider les salariés licenciés à retrouver une nouvelle identité et à redémarrer dans la vie.

11.1989 : La fermeture de l’usine de BILLANCOURT est officiellement annoncée par Monsieur Raymond LEVY, alors que cette usine fabrique environ 500 EXPRESS et R5 / jour.

L’effectif est alors de 4000 salariés.L’apparition de Kiosques vidéo situés aux points stratégiques de l’entreprise,

permet d’expliquer la situation aux salariés et d’assurer la paix sociale; A noter qu’aucune manifestation de colère ne fait suite à l’annonce de la fermeture de l’usine.

12.1989 : L’ACCORD A VIVRE est signé. Il introduit une ambitieuse politique de formation des opérateurs liée à l’organisation du travail et à la gestion prévisionnelle des emplois.



Première rencontre, afin de négocier la fermeture de l’usine, centrée sur le reclassement du personnel. Ce dernier sera suivi par une équipe technique de reclassement de l’ANPE et percevra une prime couplée au système de convention / conversion

01.1990 : L’accord est signé, prévoyant le reclassement du personnel. La CFDT est à l’origine d’une réflexion écrite servant de base à cet accord.

Une commission paritaire est crée avec comme thème de travail la mobilité au sein du groupe RENAULT. Cette commission doit gérer les 1350 suppressions de poste pour 1990 dont 220 FNE, 550 emplois disponibles en province et autant en région. Le problème de la mobilité est alors posé avec pour aider, un plan de sensibilisation permettant de vendre le projet. Mise en place d’entretiens individuels et collectifs.

01.1990 : Le comité mobilité est mis en place permettant de suivre l’application du plan social. Il se réunira toutes les semaines avec la participation des responsables de production qui devront prendre en compte le social.

02.1990 : Une charte de mobilité est mise en place par la commission paritaire qui servira d’outil de négociation.

03.1990 : Malgré la volonté de jouer la transparence, la tâche n’est pas facile. En effet,il faut démarrent et l’animation est prise en charge par le chef du département. Un problème de racisme va nécessiter la nomination d'un Monsieur mobilité au MANS.

04.1990 : Diffusion de la charte mobilité à l’ensemble des directeurs des sites et filiales. Les mots clés sont : Respect, solidarité et fondamental. Il faut noter que la réussite des opérations de reclassement dépend de l’adhésion des usines du groupe et de leur volonté de faire réellement vivre la mobilité.

Une grève éclate le 02 Avril dans l’atelier de cataphorèse. C’est la première réaction depuis l’annonce de la fermeture du site. La direction accepte après deux jours de négociation , la création d'un poste supplémentaire dans chaque équipe de l’atelier. Malgré cela, la grève va gagner les autres ateliers mais elle ne concerne que les conditions de travail et notamment un redécoupage des tâches. Toutefois, cette grève

aura le mérite de clarifier la situation et, avec l’appui des syndicats la mobilité va alors se développer.

06.1990 : Les Relais-Emploi-Mobilité sont mis en place.07.1990 : Non seulement l’entreprise se devait de faire vivre le volontariat mais elle

devait veiller à maîtriser la perte des savoir faire. Pour se faire, deux possibilités pouvaient être envisagées :

Refuser momentanément la mobilité Avoir recours à la sous traitance, à l’intérim pour remédier à la perte de savoir faire

Sur ce, la production baisse. Une seule équipe de travail est nécessaire et le volontariat ne suffit plus à faire face au sureffectif. L’encadrement est sensibilisé à la mobilité et des séminaires sont mis en place à NEMOURS. Après ces séminaires, les

demandes de mobilité vers certaines usines comme FLINS et CHOISY seront telles qu’une véritable sélection va devoir être opérée.

Parallèlement à cela, on voit apparaître une prise de conscience de l’importance de la communication ; Organisation de forums, témoignages d’ouvriers ayant été intégrés dans d’autres usines au niveau des kiosques vidéo, ...

Les autres usines et filiales sont de réels partenaires à la mobilité : L’usine du MANS n’accepte les FNE que contre l’embauche des salariés de

BILLANCOURT L’usine de FLINS signe un accord pour la mise en place d’une troisième équipe L’usine de CHOISY moins partie prenante se limitera aux salariés ayant des

difficultés d’ordre familial. Des réseaux relationnels sont créés afin de permettre le reclassement à l’extérieur

de l’entreprise.08.1990 : Invasion du KOWEIT par Sadam HUSSEIN09.1990 : Le démarrage de la troisième équipe de production est retardé du fait de

la chute du marché de l’automobile.Toute personne acceptant de quitter l’entreprise recevra une prime

complémentaire.A noter que la CGT fera campagne contre la mobilité.



A la fin de l’année 1990, 118 ouvriers seront licenciés après avoir refusé toutes les mesures du plan social, 1150 ouvriers seront reclassés dont 760 en reclassement interne, 227 en préretraites et 178 en reclassement externe

04.1991 : L’accord est renouvelé. De nouvelles filières de reconversion sont mises en place dans des secteurs d'activités variés, tel que les transports routiers, le gardiennage, l'entretien des espaces verts,... C'est une personne de l'antenne mobilité qui anime les réunions

A noter qu'il existe parfois un manque de continuité et de suivi entre l'antenne mobilité et l'équipe technique de reclassement de l'ANPE. Un suivi rigoureux des dossiers et une coopération étroite sera demandée lors de nouvelles négociations. De plus, certains ouvriers n'acceptent que très difficilement la fermeture définitive de l'usine de BILLANCOURT et ont du mal à se projeter dans l'avenir, quant à leur implication dans un nouveau travail.

08.1991 : La fabrication de l'EXPRESS est arrêtée au profit de la production de RENAULT 5

09.1991 : Afin d'utiliser les savoir faire et dans le but de reclasser quelques salariés, l'AVMC voit le jour. ( Aménagement de Véhicules, Mécanique et Carrosserie

01.1992 : Challenge qualité11.1992 : Création de l'atelier CLAMART CABLAGE afin de réemployer des

salariés handicapés qui se trouvaient dans l'atelier social de l'usine de BILLANCOURT.03.1992 : La dernière SUPER 5 sort des ateliers qui ne comptent plus que 100

ouvriers.

- METHODES UTILISEES ET OUTILS EMPLOYES

Le prix du socialComme on vient de le voir au fur et à mesure de l'historique de l'usine de

BILLANCOURT, la démarche appliquée dans cette entreprise peut être considérée comme exemplaire.

Cette démarche, qui est à l'initiative propre de la régie RENAULT, s'est faite sur une longue période et avec des moyens mis en jeu considérables. Il est évident que le prix à payer est incontournable mais dans le cas présent, il s'agissait de la survie même de l'entreprise.

Il faut savoir que de toute façon, toute organisation a des obligations légales financières non négociables en matière de licenciement.

Le déroulement et l'élaboration du plan social, montre qu'une communication entre Direction, syndicats et salariés peut faire admettre une réalité difficile à comprendre parfois.

En effet, bien que quelques conflits soient venus ternir la démarche, les résultats sont probants.

La quasi totalité du personnel touché par les plans sociaux a retrouvé un emploi. Fait non négligeable, l'image de marque de la société n'a pas été ternie et bien au contraire. Cet engagement dans la construction et du dispositif d'aide au reclassement aura eu un impact positif sur l'image de marque.Ce travail d'accompagnement est toutefois délicat à chiffrer au préalable.

Les mesures d'accompagnement du personnel ont permis de conserver les savoir faire mais au delà de cet impact, chacun s'est pris en charge et s'est mobilisé, assurant, dans les moments difficiles une production de qualité et le respect des délais de livraison.

L'impact humainLe succès de cette opération de reclassements ne s'est évidemment pas fait sans

aides financières (bien que l'incitation financière soit alléchante, elle n'offre aucune perspective d'avenir ) ni aides au logement ou toutes autres aides matérielles. Mais au delà de cette réussite, c'est tout un dialogue qui s'est instauré, avec des finalités précises et des alliances précieuses. Les attentes des salariés ont été réellement prises en compte. De ce fait, les salariés ont été motivés et volontaires ce qui fut nécessaire à leur reclassement.



De plus, les responsables des groupes d'orientation ont eu un rôle capital dans le déroulement des opérations. Leur connaissance de l'histoire de RENAULT, de la culture de cette entreprise, des caractéristiques de la population, des relations sociales toutes particulières, où les rôles étaient bien campés, où les affrontements rythmaient la vie de l'entreprise, où les syndicats ne se préoccupaient pas de l'économique mais des avantages sociaux accumulés et défendus pied à pied, jusqu'à ce que l'entreprise, en 1984, fût mise à genoux et tous les emplois menacés. Difficile sans eux de faire jouer un rôle différent aux syndicat

Méthodologie appliquéeCe projet de changement a impliqué non seulement l'acceptation de la fermeture

de l'usine de BILLANCOURT mais également l'instauration de nouvelles instances de travail conjointement avec les divers partenaires.( Commission paritaire, comité mobilité, groupes d'orientation,... )

Ce projet, cette démarche avait pour objectif principal de traiter réellement les problèmes et non pas d'indemniser les salariés uniquement.

La communication fut omniprésente et la transparence totale.Cette démarche de recherche de reclassement ne fut pas uniquement un projet

professionnel mais surtout un projet de survie et de pérennité de l'entreprise.

� - RÉSUMÉ

Un proverbe arabe dit que "Celui qui veut faire quelque chose trouve un moyen, celui qui ne veut rien faire trouve une excuse "

Ce proverbe résume bien le ton de l'ouvrage.On sait, qu'en FRANCE, la négociation est l'héritière d'une histoire qui donnait aux

entreprises, aux syndicats et à l'état, des rôles biens déterminés. Une telle gestion parait simple en période de croissance car elle repose sur le principe de l'argent, du monnayage des problèmes sociaux. C'est tout autre chose en période de crise...où l'argent n'est plus le seul objet d'échange et où l'indemnisation rentre dans une logique d'exclusion.

Le syndicalisme Français est une institution dont le rôle social a longtemps été de marchander les dégâts du Taylorisme. C'est à présent un tout autre rapport où le syndicat est un partenaire utile dans les négociations.

De plus, l'identité au travail est en révolution. On le voit bien dans l'ouvrage où l'on voit surgir des projets personnels surprenants.

Au delà de ces points de vue, c'est l'anticipation de la gestion de l'emploi qui est au coeur du débat : Les grands licenciements des années 80 ont laissé un gâchi. Les entreprises perdent des compétences essentielles et se trouvent handicapées dans leur développement. D'autre part, elles ne parviennent plus à mobiliser des ressources humaines désabusées. Certes, l'état s'en est mêlé en obligeant les chefs d'entreprise à informer les partenaires sociaux sur les perspectives d'emploi pour les 12 mois à venir. Cependant, nul n'est prêt à ce genre de dialogue ! Oser annoncer des prévisions difficiles, rompre avec la langue de bois, sont des actes que l'on rencontre rarement. Il faut donc essayer de négocier sans négociateur , tous les jours, comme on le fait dans bien des PME !

Ces groupes informels permettront ils une nouvelle forme de dialogue, la naissance d'une nouvelle forme de relais, et une nouvelle façon de passer des compromis, adaptés à ces temps où les salariés refusent de laisser à d'autres le soin de régler leur sort, tout en prenant en compte les contraintes économiques ?

� - CONCLUSION

L'histoire de la mort d'une usine grandiose telle que RENAULT BILLANCOURT décrit surtout une expérience qui montre effectivement une autre façon de faire dont chacun peut tirer profit. En effet, les salariés sont face aux enjeux réels. Une donnée essentielle est le désir des salariés, leurs projets et leurs rythmes.



Les enjeux, la définition des responsabilités de chacun sont la base de l'action. C'est pourquoi un projet de changement suppose une transformation des structures qui le portent. Les entreprises d'aujourd'hui sont de plus en plus des ensembles de groupes sociaux, aux cultures et aux intérêts multiples, souvent mal relayés par les organisations syndicales. Les alliances stratégiques sont délicates mais inévitables. L'action se doit d'être centrée sur les hommes qui doivent être eux même préparés au changement. Toutefois, les enjeux doivent être clairement énoncés et des règles précises doivent être fixées.

Il faut laisser les craintes, les projets, les idées s'exprimer, même si le salarié devient un partenaire exigeant et rebelle. Au delà de tout cela, il faut avoir une grande notion du respect.

Conclusion sur le management des ressources humaines en général :



FICHE 92 : MANAGER LA FONCTION RESSOURCES HUMAINESHuman ressource strategy par James W. Walker


MANAGER LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES

DESCRIPTIF

La fonction ressources humaines doit être structurée et managée de la manière dont la société est structurée et managée.

C'est pourquoi les approches sont si variées dans les sociétés.Cependant, les expériences menées dans les sociétés de pointe suggèrent l'étude

de différents points et tendances.

La fonction ressources humaines et le service clientHistoriquement, la fonctions originelle était de fournir des services opérationnels

aux managers et aux salariés.La fonction, diversement nommée par le passé, mettait l'accent sur des services

concernant le recrutement, la sélection, le placement, la formation, les relations sociales, la paie, les divers avantages.

L'image de la fonction est en train d'évoluer rapidement, car elle est impliquée avec le management dans la mise en forme et la mise en oeuvre d'actions abordant d'importants sujets de ressources humaines.

Les attentes du management changent et les ressources humaines fournissent des services qui sont souvent directement reliés aux points critiques de management.

Souvent, les ressources humaines mènent la réflexion sur ces points critiques et construisent les stratégies nécessaires.

De plus en plus, les ressources humaines sont censées fournir des services à leurs clients internes ou externes : cadres, salariés, partenaires sociaux, pouvoirs publics, dont les attentes sont les suivantes : qualité tangibles : moyens de communication, équipements, individus, sérieux : réalisant le service promis de façon régulière, constante et exacte, réceptivité : aidant les clients rapidement et de la façon souhaitée, intégrité : assurant la confiance et la crédibilité par leur connaissance des

salariés et leur comportement professionnel, empathie : montrant une attention individualisée aux clients : disponibilité,

communication, flexibilité, humanité. Voici les critères utilisés par le management de direction pour évaluer l'efficacité

de la fonction ressources humaines (Anne Tsui 1987) : Niveau de coopération de la fonction, Opinion des managers sur l'efficacité de la fonction, Rapidité et efficacité des réponses aux questions posées, Classement de la qualité de l'information et des avis fournis par la direction, Satisfaction ou insatisfaction des clients, managers, salariés, Degré de soutien à la stratégie d'un département, Temps moyen de réponse aux demandes, Degré d'ouverture de la fonction et disponibilité aux salariés dans la gestion

de leurs problèmes, Confiance des salariés dans la fonction ressources humaines.

ORGANISATION

Fonction décentraliséeL'objectif est d'améliorer le service aux clients : en effet, une unité ressources

humaines dédiée à chaque unité permet un seul contact et point d'entrée pour les clients



(managers et clients). Cela permet une meilleure implication des ressources humaines dans l'organisation qu'ils contribuent à mettre en place.

Dans une organisation importante, il est difficile pour les managers de contacter des spécialistes fonctionnels directement, surtout lorsqu'ils sont éloignés géographiquement d'un groupe qu'ils fréquentent peu souvent.

Plus la délégation d'autorité et de responsabilité est importante, plus le rôle des ressources humaines décentralisées est significatif.

Le personnel autonome - même aux plus petits niveaux de responsabilité ne veut pas être considéré seulement comme opérationnel, mais veut contribuer à la construction de l'organisation et à sa mise en oeuvre.

D'autre part, dans une organisation matricielle, où ces deux liens sont essentiels, le reporting des ressources humaines doit être direct et fonctionnel.

Fonction centraliséeL'objectif est de gagner en efficacité et d'avoir un leadership fonctionnel plus fort

dans l'organisation. Dans certaines sociétés, c'est parfois un moyen de se rapprocher du client final.

CONCLUSION

Le management attend des managers et des professionnels ressources humaines de faire partie de l'équipe de management en interagissant avec les managers de chaque niveau et partageant des perspectives d'activités communes.

La fonction des ressources humaines doit être structurée et managée pour coller effectivement aux besoins qui évoluent et changent.

Le rôle-clé des ressources humaines est d'aider les managers à définir comment ils veulent manager différemment et accomplir les changements désirés, de prendre le leadership de la conduite de ces projets et d'en retracer l'évolution lorsque les conditions changent.

Les ressources humaines cherchent aussi à maintenir les projets ressources humaines en phase avec la stratégie. Elles s'efforcent de maintenir les indemnités, salaires, etc..., à un niveau attractif et conformes à la législation.

Pour évaluer l'efficacité de la fonction, le management a besoin d'étudier les pratiques et les résultats en termes de ressources humaines, dans le contexte des stratégies ressources humaines.

Grâce aux prévisions, les évaluations de la performance (benchmarking) sont établies à chaque étape de la formulation et de la mise en oeuvre de la stratégie : définition des problèmes, développement de stratégies, mise en oeuvre de plans d'actions.

C'est dans ce contexte, et non par des mesures isolées que le management détermine le mieux l'intérêt de manager les ressources humaines, et comment le personnel ressources humaines remplit sa mission.

La fonction ressources humaines est en train de redéfinir ses rôles historiques pour apporter des services attendus dans un nouveau contexte : le développement de stratégies ressources humaines.

C'est le challenge des ressources humaines pour les années 90.



RESUME DES DIFFERENTS OUTILS

EXISTANTS

4 façons d'entrer dans la GPRH

la stratégie les changements formels les emplois les Ressources Humaines

entrer en G P R H par la stratégie vise à définir les politiques globales ou locales

la G P R H cherche à adapter les compétences de l'organisation aux changements organisationnels ou aux investissements décidés, soit l'évolution des compétences engendrée par les évolutions techniques ou organisationnelles, soit la répartition des tâches et des responsabilités, les modes de coordination et circuits de décision et contrôle

vise à réaliser une adaptation des postes aux besoins de l'entreprise soit en développant la mobilité professionnelle (on parlera de familles professionnelles) soit en adaptant les compétences aux emplois prioritaires (emplois sensibles)

c'est une façon d'anticiper les projets personnels des salariés afin de garder intacte leur motivation et d'occuper de façon satisfaisante les postes de travail. Il y a plusieurs gestions de carrière : traditionnelle (basée sur l'ancienneté) et interactive (gestion individuelle de carrière => autonomie)



METHODES

DIAGNOSTIC

PRESENT PREVISIONS=> Emploi (connaître les emplois)- audits quantitatifs et qualitatifs des emplois- répertoire des emplois = représentation ordonnée des emplois type destinée à faciliter la lecture et le repérage des emplois types dans une entreprise. Ce regroupement dépend d'une proximité professionnelle des activités et de compétences communes

=>Plan prévisionnel intégré. Définir les grandes orientations de la politique du personnel = approche stratégique de la gestion prévisionnelle

=> Ressources- Audit des ressources- Tableau de bord- Pyramide des âges et des qualifications- Evaluation résultant de ce qu'on appelle l'entretien annuel d'évaluation.

=> Modèle de simulation. Tester de nouvelles règles de gestion des ressources humaines (promotions, augmentations, embauches) pour étudier la situation du personnel dans quelques années = aides à la décision

=> Le système social. Diagnostic culturel : il demande la prise en compte des dimensions socio-politiques du fonctionnement organisationnel = pouvoir, culture, communication

=> Les scénarios. Propositions de futurs probables alternatifs ou successifs basés sur des choix d'hypothèses

=> Groupes d'orientation. Suivre les évolutions de l'environnement pour en déduire des conséquences sur le fonctionnement interne de l'entreprise et proposer des adaptations technico-éco-socio politiques = repérer les profils disponibles ou à former

PRÉVISIONS

Les besoins sont relatifs à la projection dans le futur de l'évolution de l'entreprise résultant de décisions stratégiques. L'entreprise a besoin de connaître les emplois qui lui seront à terme nécessaires et ceux qui disparaîtront et de projeter les ressources existantes

COMPARAISONS

Niveau quantitatif Evaluation des risques quantitatifs par la matrice des écartsNiveau qualitatif Evaluation des risques qualitatifs dus aux inadéquations : incompétences,

démotivations, insatisfactions.

AJUSTEMENTS

Emplois Aménagements du temps de travail et des conditions de travailRH => Acquisitions = recrutement

=> Adaptations = formation, information, mobilité, rémunération=> Réduction = outplacement, plans de licenciement économique, incitations au départ

