Groei door Designmanagement

DESIGN-

DESIG

N-

GROEI

GR

OEI

MANAGEMENTMA

NA

GE

ME

NT

DESIGN-

DESIG

N-

GROEI

GR

OEI

MANAGEMENTMA

NA

GE

ME

NT

DOOR

DO

OR

Flanders InShape onderzocht dit gedurende anderhalf jaar in het proefproject Groei door Designmanagement met acht Vlaamse bedrijven. De resultaten zijn veelbelovend: opbouw van competenties en kennis over designmanagement in het hele bedrijf, omzetstijging, groei van klanttevredenheid, toegang tot nieuwe markten, versterkte motivatie van de medewerkers en succesvolle samenwerking met experten. Dit boek beschrijft wat designmanagement inhoudt en hoe de deelnemers aan het project Groei door Designmanagement het als strategie voor een coherent geheel in hun bedrijf implementeren.

“Het designmanagement project was de ideale gelegenheid om de interactie met onze klanten grondig in vraag te stellen. Dat klanten met veel plezier helpen met het vormgeven van onze dienstverlening was voor ons een echte eyeopener. We trekken nu volop de kaart van cocreatie voor onze manufacturingprojecten en merken dat intense samenwerking tot de meest succesvolle projecten leidt.” Stijn De Rijck, Marketing Manager, Materialise

“Service design is voor ons de perfecte tool gebleken om onze groei ook in de toekomst te vrijwaren!” Els Verhoest, Zaakvoerder Best of Travel

“De groei van de betrokkenheid en de zin voor initiatief bij het intern team is voor Orbit GT een van de belangrijkste resultaten van het project Groei door Designmanagement.”Peter Bonne en Jeroen Vermeulen, Orbit GT

Flanders InShape is het Vlaamse kenniscentrum voor design in innovatie, opgericht door en voor de Vlaamse Industrie. Samen met onderzoekspartners ontwikkelt Flanders InShape kennis en tools op het vlak van design en designmanagement. Met stakeholders en andere partners ondersteunt Flanders InShape ondernemingen met deze kennis en inzichten.

Bedrijven willen duurzaam groeien. – Kan designmanagement een element

zijn van een succesvolle groeistrategie? – Wat is designmanagement en hoe kan

het leiden tot duurzame groei? – Hoe kan een onderneming het verschil

maken door designmanagement in de bedrijfsstrategie te implementeren?

DOOR

DO

OR

www.yinbooks.comwww.flandersinshape.be

Flanders InShapeG

RO

EI DO

OR

DESIG

NM

ANAG

EMEN

T

VG68006_FI_BK_GR_DR_DM_COVER.indd 1 27/11/12 21:30

VG68006_FI_BK_GR_DR_DM.indd 1 27/11/12 21:19


DESIGN-

DESIG

N-

GROEI

GR

OEI

MANAGEMENTMA

NA

GE

ME

NT

DOOR

DO

OR


04_GROEI DOOR DESIGNMANAGEMENT

Alle rechten voorbehouden. Niets van deze uitgave mag verveelvoudigd worden en/of openbaar gemaakt, door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Flanders InShape. Alle in deze publicatie genoemde merknamen, productnamen of logo’s zijn handelsnamen of geregistreerde merken van de respectieve bedrijven en eigendom van respectieve eigenaars. Alle foto’s en grafieken zijn eigendom van de respectieve bedrijven of auteurs. Zie ook de betreffende bronvermeldingen.

Hoewel de hierin opgenomen informatie met de grootste zorg is samengesteld, kunnen de opdrachtgever noch de auteurs instaan voor de juistheid en de volledigheid ervan. Zij aanvaarden dan ook geen enkele aansprakelijkheid voor schade die hieruit zou kunnen ontstaan. De vermelding van de bedrijven, producten, websites of andere informatiebronnen van derden in deze uitgave is alleen ter informatie bedoeld en betekent niet dat de opdrachtgever noch de auteurs deze bedrijven, hun producten, websites of andere informatiebronnen steunen of aanbevelen, of enige aansprakelijkheid ter zake aanvaarden.

ColofonOpdrachtgever: Flanders InShapeAuteurs: Liesbeth Longueville, Philippe Martens, Maka De Lameillieure-Kharatichvili en coauteursRedactieteam: Ingrid Vandenhoudt - Design Vlaanderen, Barbara Willems - Agoria, Marijke Bouciqué - Voka West-Vlaanderen, Nadia Werkers - Clusta, Stijn De Rijck - Materialise, Wim Van den Hende - pars pro toto, Gerbrand Bas - Designlink Nederland Eindredactie: Marianne VerkestVormgeving cover en binnenwerk: Inge Cornelis, VisiegraphicsPortretfotografie cases: Marc WallicanPortretfotografie team: Gerald Van Rafelghem

Uitgeverij: Yin Books www.yinbooks.comISBN: 9789491233098Depotnummer: D/2012/10.788.6

Druk: Drukta, Kortrijk© 2012 - Flanders InShape


GROEI DOOR DESIGNMANAGEMENT_05

inhoudVOORWOORD 07

HEt tEam aCHtER DIt bOEk 010

WAT EN WAAROM? 013

Wat bEDOElEN WE mEt DESIGNmaNaGEmENt? 014

Wat is design? 015

Management van het designproces 016

Een coherent geheel 016

Een voorbeeld 020

DE WaaRDE vaN DESIGNmaNaGEmENt 022

Waardering door vergelijking 022

Waarde uitgedrukt in geld, tijd, identiteit en relevantie 023

Waarde vanuit de bijdrage van design aan de onderneming 024

Waarde vanuit de focus van het bedrijf 028

Besluit 028

BOUWSTENEN 030

bOuWStEEN 1 - DE IDENtItEIt vaN DE ONDERNEmING 032

De kracht van het merk 032

Bepalen van de identiteit van de onderneming 033

Het merk tot leven brengen 035

bOuWStEEN 2 – INzICHt IN klaNtENWENSEN 038

De waardepropositie 038

Inzicht 039

Perceptie 040

Beleving en emotie 041

Wie zijn de klanten? 042

Basistechnieken 043

Klantenrelatie en touchpoints 046



bOuWStEEN 3 – bEDRIjfSCultuuR 048

De rol van het team 048

Een coherente beleving, gezien door de ogen van de klant 049

Een coherente beleving ontwerpen 051

Het volledige team betrekken 053

Design thinking, een taak voor iedereen 054

bOuWStEEN 4 – PRODuCt- EN DIENStENPORtfOlIO 055

Producten en diensten 055

Design guidelines voor een coherent geheel 057

CONTINUITEIT EN GROEI 060

HEt PROCES bEWakEN 062

Het belang van coherentie over langere termijn 062 Een taak voor de geëngageerde ondernemer 063

Instrumenten om het proces te bewaken 064

De roadmap voor lange termijn 065

GROEI 067

DE uItDaGING: IS ER EEN vERbaND tuSSEN DESIGNmaNaGEmENt EN DuuRzamE GROEI? 067

HEt PROEfPROjECt 069

CASES 074

01. Materialise 077

02. Helbig 085

03. Haelvoet 093

04. abc haarden 101

05. Best of Travel 109

06. Umbrosa 119

07. Orbit GeoSpatial Technologies 127

08. Thule 133

BIJLAGEN 142

Alles op een rij: de designmanagementkaart 144

Literatuurlijst 148

inhoud



De welvaart behouden en versterken, dat is de uitdaging waar Vlaanderen van-daag voor staat. Meer economische activiteit en groei zijn de basis om die uit-daging met succes aan te pakken. Daarbij zijn snelgroeiende ondernemingen essentieel. Een specifiek beleid voor hen is dan ook noodzakelijk. Dit past niet voor niets in de doelstellingen van Vlaanderen in Actie en het Pact 2020. In 2011 en 2012 werden binnen dit zogenaamd gazellebeleid negen proefprojecten opgezet. Daarin werden 113 bedrijven begeleid om hen competitiever te maken op internationaal niveau. Groei door designmanagement was één van deze proefprojecten. Hierin werd bestudeerd of designmanagement, naast meer generieke aanpakken, kan bij-dragen tot de groei van ondernemingen. Flanders InShape ging de uitdaging aan om in de praktijk te bewijzen wat al uit wetenschappelijk onderzoek en academische literatuur bleek. De kernvraag daarbij was of bedrijven effectief groei kunnen realiseren door het inzetten van diverse elementen van design-management in hun dagelijkse bedrijfsrealiteit. In dit naslagwerk wordt die meerwaarde van designmanagement via concrete resultaten aangetoond. De deelnemende bedrijven hebben intern heel wat competenties en kennis over designmanagement opgebouwd en er zijn nieuwe producten, diensten en processen ontwikkeld. Bovendien leidde dit project tot

vOORWOORd



een intensieve samenwerking tus-sen de bedrijven en de externe ex-perts.

De bundeling van de bevindingen van de deelnemers in dit prachtige boek van Flanders InShape en de projectpartners Voka West-Vlaanderen, Voka Oost-Vlaanderen en Agoria, is een erkenning voor de geleverde inspanningen van de be-drijven, voor de uitstekende resultaten van de dienstverleners en voor de inzet van de projectpartners om dit project tot een goed einde te brengen. Maar dit boek is meer dan alleen een overzicht van de resultaten. Het is ook een bewijs dat de toegepaste creativiteit die design is, kan bijdragen tot groei. Dit boek kan ongetwijfeld andere Vlaamse ondernemingen aanzetten tot een meer design-gedreven aanpak.

Voor mij is dit boek daarom een mooi bewijs dat design veel meer is dan vormgeving alleen; dat designers in staat zijn de uitdagingen van (groeiende) bedrijven in hun geheel te zien en dat ze oplossingen kunnen aanreiken die veel verder gaan dan een fysiek product.

Ik wens u veel leesplezier.

Kris PeetersVlaams minister-president

De kernvraag was of

bedrijven effectief groei

kunnen realiseren

door het inzetten van

diverse elementen van

designmanagement

in hun dagelijkse

bedrijfsrealiteit.



HET TEAM ACHTER

dIT BOEkliesbeth longuevilleLiesbeth Longueville studeerde af als licentiaat productontwikkeling aan Artesis Hogeschool Antwerpen in 1993. Als General Manager leidde ze gedurende 14 jaar het design- en prototypebedrijf Indumo, dochterbedrijf van kunststofproducent Vitalo. Samen met haar team begeleidde ze designprojecten bij grote internationale bedrijven, vooral in de sectoren elektronica en industriële voertuigen zoals Caterpillar, CNH, Agco, Philips en Barco.In 2007 werd Liesbeth Coördinator Design bij Flanders InShape. Als consultant en coach productontwikkeling en industrieel design begeleidde ze heel wat bedrijven op het vlak van verbetering van het designproces, organisatie van het designteam, designmanagement, designgedreven innovatie en design thinking. Dankzij vele jaren ervaring kent Liesbeth de dagelijkse obstakels op het pad naar de integratie van design in het strategisch management van kleine en grote ondernemingen.

Philippe martensPhilippe studeerde in 1996 af aan Artesis Hogeschool Antwerpen als licentiaat productontwikkeling. Hij deed enkele jaren ervaring op als productontwikkelaar bij Duco en NVS en werd in 1999-2000 laureaat voor het Fonds Design & Onderneming van de Koning Boudewijnstichting. Een jaar lang kreeg Philippe de kans om voor Barco Projection Systems een mobiele virtuele omgeving te ontwikkelen. Daarna werkte hij ruim 9 negen jaar bij Barco, eerst als Design Engineer en daarna als Technical Manager. Voor Flanders InShape begeleidt Philippe sinds juni 2009 bedrijven met advies rond alle aspecten van designmanagement, product en service design.



maka De lameillieure-kharatichviliMaka is Algemeen Directeur van Flanders InShape. Als ingenieur is ze ervan overtuigd dat innovaties alleen zinvol zijn als ze een antwoord geven op een behoefte en geen behoefte proberen te creëren. Ze is bedrijfscoach en lector met academische en industriële ervaring in het domein van gebruikersgerichte productontwikkeling en perceptie in innovaties.Al sinds 1990 voert Maka onderzoek op het vlak van gebruikersinteractie, gedragsanalyse, perceptie en innovatie, zowel op academisch niveau (Fraunhofer Gesellschaft, Berlijn), in de industrie (Philips), als bij KMO’s (Flanders InShape).Zo is ze gaan inzien dat innovatie in één domein alleen, bijvoorbeeld technologie, niet voldoende is om een bedrijf te laten groeien. Enkel wanneer alle geledingen in het bedrijf, zowel R&D als engineering, marketing, etc. één coherent gebruiker- of klantgericht verhaal vertellen, kan men van een duurzame groei en succesvolle innovaties spreken. Een dergelijke georkestreerde aanpak hanteren is echter niet altijd gemakkelijk. .

marianne verkestMarianne behaalde haar licentiaatsdiploma als vertaler aan de Universiteit Antwerpen en werkte op exportafdelingen en commerciële binnendiensten van verschillende KMO’s vooraleer ze zich in de cultuursector verdiepte bij het Festival van Vlaanderen en bij Arteconomy. In maart 2010 vervoegde ze het Flanders InShape team als projectcoördinator en werd er vervolgens Coördinator communicatie en events. Marianne werkte eerder al mee aan het Flanders InShape boek Cecilia’s keuze.

flanders InShapeVanuit Flanders InShape hebben Liesbeth Longueville, Philippe Martens en Catherine Decouttere de bedrijven in dit project gecoacht.Als competentiepool voor design in innovatie brengt Flanders InShape elke dag opnieuw kennis en inzichten naar Vlaamse bedrijven. Die kennis wordt gehaald uit de meest recente vakliteratuur, uit (onderzoeks)projecten waar we deel van uitmaken in samenwerking met universiteiten, hogescholen, onderzoeksinstellingen en experten in het veld, uit internationale conferenties, etc. Hier leren we welke kennis voorhanden is, welke onderzoeksdomeinen razend interessant, relevant en actueel zijn. We brengen deze kennis op verschillende manieren naar de bedrijven in Vlaanderen. We helpen ondernemingen deze kennis in hun eigen specifieke context in te zetten, we organiseren lezingen, workshops en opleidingen, alleen en met partners, en – zo af en toe – als de topic belangrijk genoeg is, publiceren we een boek.Het verhaal achter Nieuwe Producten

- Toegevoegde waarde door productontwikkeling en industrieel design (2009)Cecilia’s keuze – De kracht van Human Centred Design, Ontwerpen met meerwaarde op basis van gebruikersinzichten (2011)

HET TEAM ACHTER dIT BOEk



voka West-vlaanderenOp 20 juni 2002 werd de Kamer van Koophandel West-Vlaanderen opgericht. Dit provinciaal samengaan was het sluitstuk van een jarenlang samenwerkingsproces, waarbij diverse regionale Kamers elkaar al in kleinere allianties hadden gevonden. Zo integreerden in 1996 de Kamer van Kortrijk en Roeselare-Tielt. In 1997 kwam daar Oostende bij. De regio's Brugge, Ieper en Veurne vormden vanaf 2000 de Kamer Brugge, Kust en Westhoek. Vandaag vormen die regio's samen Voka West-Vlaanderen. In september 2010 verhuisden alle diensten naar één kantoor. Onze sterke regionale binding houden we via onze lokale raden, waarin ondernemers zich uitspreken over beleidsthema's. Nabijheid gaat dus samen met schaalgrootte.

voka Oost-vlaanderenDe Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen ontstond begin 2000 na een fusie van drie arrondissementele Kamers van Koophandel: Gent-

Eeklo, Dendermonde en Zuid-Oost-Vlaanderen (Aalst-Oudenaarde-Ronse). Sinds 2004 maakt de Oost-Vlaamse Kamer, samen met de 7 andere Vlaamse Kamers en het Vlaams Economisch Verbond (VEV), deel uit van Voka, het Vlaams netwerk van ondernemingen. Het vertegenwoordigt meer dan 18.000 bedrijven in Vlaanderen en Brussel, goed voor 65% van de private werkgelegenheid en 66% van de toegevoegde waarde in Vlaanderen. Sinds 2008 werkt Voka nauw samen met 29 sectororganisaties, wat het werkgeverslandschap nog verder versterkt.

agoriaAgoria is de federatie van de technologische industrie. Agoria verenigt bedrijven uit de technologische industrie, behartigt hun belangen en zet zich in voor hun toekomst en die van de

284.000 mensen die er werken. De hoofdopdracht van Agoria is om de sociaal-economische omgeving van deze ondernemingen te verbeteren. Daarvoor ijvert Agoria op gewestelijk, federaal en Europees niveau.

agentschap OndernemenHet Agentschap Ondernemen is een aanspreekpunt van de Vlaamse overheid voor ondernemers. Het Agentschap Ondernemen is een intern verzelfstandigd agentschap zonder rechtspersoonlijkheid en behoort tot het beleidsdomein Economie, Wetenschap en Innovatie (EWI). Het is in 2009 ontstaan bij de samensmelting van het Agentschap Economie en het Vlaams Agentschap Ondernemen (VLAO). Het is de taak van het agentschap om het economisch beleid uit te voeren en in te staan voor de operationele voorbereiding.Het Agentschap Ondernemen staat onder voogdij van Kris Peeters, minister-president van de Vlaamse Regering en Vlaams minister van Economie, Buitenlands Beleid, Landbouw en Plattelandsbeleid.

dE PROJECTPARTNERS


D E E L



WAAROMWAT

1

EN

WAA

RO

MW

AT EN



D/1

HOE kUNNEN bEDRIjVEN DUURzAAM GROEIEN?

Het antwoord op deze vraag lijkt wel de heilige graal van de 21ste eeuw. Kan designmanagement een element zijn van een succesvolle groeistrategie? En zo ja, wat houdt het precies in en hoe pakt een bedrijf dit best aan? Flanders InShape onderzocht dit gedurende anderhalf jaar in een proefproject met acht Vlaamse bedrijven. De resultaten zijn veelbelovend: opbouw van competenties en kennis over designmanagement in het hele bedrijf, omzetstijging, groei van klanttevredenheid, toegang tot nieuwe markten, coherente bedrijfsstrategie, versterkte motivatie van de medewerkers en succesvolle samenwerking met experten. In dit boek leert u hoe designmanagement werd geïmplementeerd in de bedrijven die deelnamen aan het project Groei door Designmanagement en op welke manier dit ook voor uw bedrijf tot duurzame groei kan leiden.

WAT bEDOElEN WE MET DESIGNMANAGEMENT?

Designmanagement is een term die pas enkele jaren geleden aan het rijtje van managementdisciplines is toegevoegd. Het is een vrij nieuw begrip en de betekenis ervan is zeker nog niet voor iedereen even vertrouwd. Designmanagement is nochtans een managementdiscipline die veel troeven in zich heeft en als geen ander inspeelt op de uitdagingen waar ondernemingen voor staan.

WAT BEdOELEN WE MET dESIGNMANAGEMENT?WAT IS DESIGN?MANAGEMENT VAN HET DESIGNPROcESEEN cOHERENT GEHEElEEN VOORbEElD



Wat IS DESIGN?

Het woord designmanagement bestaat uit 2 delen: design en management. Alleen al over het begrip ‘design’ bestaat heel wat discussie en spraakverwarring. Het Engelse werkwoord to design heeft verschillende nuances zoals ‘tekenen, ontwikkelen, vormgeven…’. Het zelfstandig naamwoord a design kan zowel slaan op het ontwerpproces als op het resultaat, het ‘gedesignde’ product. Daarnaast wordt design geassocieerd met producten die een bepaalde vernieuwende of exclusief ogende vormtaal uitstralen. Design is voor sommigen synoniem geworden voor een stijl of voor een productcategorie, zoals designmeubelen, verlichting en accessoires. Anderen vinden dan weer dat design duidt op een proces van creatief ontwerpwerk waarbij zorgvuldig diverse criteria en disciplines zijn afgewogen om tot een aantrekkelijk en innovatief resultaat te komen. Het is duidelijk dat design in de ruime zin in ieder geval een breed scala aan betekenissen omvat, van processen tot producten, van een eerder vormgevend karakter tot een eerder innovatief en ontwikkelingsgericht karakter.

“Design is the added value process between the idea and the product in order to make it more functional, less costly to manufacture and nicer.” (Kapferer 2004)

Deze definitie lijkt duidelijk, maar ergens ontbreekt er toch iets. Design is meer dan gewoon ‘betere, efficiëntere producten of processen ontwikkelen’. Tegenwoordig staat design voor meerwaarde. Design is een instrument dat creativiteit inzet en tot innovatie leidt. Design zoekt naar meerwaarde voor de gebruiker, rekening houdend met technische functionaliteit, haalbaarheid en marktpotentieel. Doordat design de innovatieve mogelijkheden van een bedrijf vertaalt in tastbare, aantrekkelijke producten en diensten, is het de perfecte brug tussen het innovatieve bedrijf en zijn klanten.Ook bedrijven die een sterke merkvisie hebben, gebruiken design om hun boodschap te vertalen naar hun imago bij de doelgroep. Het inspirerende en visuele karakter van design levert immers onderscheidend vermogen en versterkt de binding tussen klant en onderneming door emotie los te maken. Denk maar aan de impact van Apple® op zijn miljoenen klanten, die intussen echte fans geworden zijn. Design werkt dus zowel voor innovatiegedreven

Cosmolite Luggage, Samsonite



bedrijven als voor merkgedreven bedrijven en zeker voor bedrijven die op beide inzetten. Daarom is het belangrijk dat ondernemingen design op strategisch niveau implementeren.

‘Design is no longer just the aesthetics of things – the ‘how things look’. Design is also a process that can help to improve business performance, develop competitive advantage, achieve differentiation, stimulate customer-centred product innovation and deliver tangible, beneficial results. Design can, therefore, play both a practical and strategic role within business.’ Kathryn Best (2010)

maNaGEmENt vaN HEt DESIGNPROCES

Ook voor het tweede deel van het woord, management, zijn er opnieuw meerdere interpretaties mogelijk. Designmanagement gaat over het managen van het designproces. Hoe stuur je het creatieve proces van design en ontwikkeling aan? Hoe zorg je ervoor dat er voldoende ideeën zijn, dat er slim gekozen wordt, dat er binnen een bepaalde tijd resultaat geleverd wordt? Iedereen die verantwoordelijk is voor ontwikkelingsprocessen weet dat dit niet vanzelfsprekend is. Het is een voortdurende evenwichtsoefening tussen voldoende vrijheid om echt innovatieve ideeën te vinden en anderzijds voldoende controle om die ideeën ook efficiënt in resultaat om te zetten.

De laatste jaren merken we dat klassieke processen voor innovatie en R&D, zoals de gekende stage-gate-aanpak, niet meer volstaan om tot de echte meerwaarde te komen die design belooft. Flexibele methodes met een praktische aanpak en veel ruimte voor initiatief, het betrekken van klanten en veelvuldig testen zijn aan de orde. Daar gaan we verder in dit boek meer op in. Deze interpretatie van designmanagement dekt echter slechts een klein stukje van de lading.

EEN COHERENt GEHEEl

Designmanagement vertaalt zich op diverse vlakken. De uitdaging bestaat erin om al die verschillende aspecten, invalshoeken en processen op elkaar af te stemmen en aan te sturen.

‘Design management is about the successful management of the people, projects, processes and procedures behind the design of our everyday products, services, environments and experiences. Design management is also about the management of the relationships between different disciplines (such as

D/1



WAT EN WAAROM?

design, management, marketing and finance) and different roles (such as clients, designers, project teams and stakeholders)’. Kathryn Best (2010)

Diverse managementboeken beschrijven hoe bedrijfsvoering een samenspel is tussen technologie, business en klanten. Wat een bedrijf in de markt zet, moet technisch realiseerbaar zijn, economisch rendabel blijven en bovendien aantrekkelijk zijn voor de klanten. Echt succesvolle bedrijven excelleren hierin: ze streven naar unieke technologie en het verwerven van IP (Intellectual Property, intellectueel eigendom), ze onderscheiden zich in hun markt door hun USP (Unique Selling Proposition) en ze bieden hun klanten een unieke beleving aan. Dit samenspel levert werkbare instrumenten: een productgamma is de vertaling van de technologie die een bedrijf vermarkt. Technologie maakt het mogelijk een interessante interactie met klanten te creëren. De manier waarop bedrijven zich in de markt herkenbaar maken bij hun klanten is de merk strategie of brand.In deze wereldeconomie volstaat het niet meer om slechts op één van deze domeinen te excelleren. Succesvolle bedrijven bieden een totaalconcept dat zorgvuldig is aangestuurd door een designstrategie. Een totaalconcept vormt een perfect evenwicht in de mix van producten en diensten en creëert op elk vlak een meerwaarde.

Heel wat bedrijven werken al op één of meerdere van deze aspecten. Ze investeren bijvoorbeeld fors in innovatie en ontwikkeling, ze volgen een gedegen marketing- en communicatieaanpak, ze werken samen met designers. Toch leidt dit niet automatisch tot succesvolle groei. Wat ontbreekt er nog? Het geheim zit in het sluitstuk: de coherentie van het geheel! Designmanagement is het middel om die coherentie te bereiken.Recent Europees onderzoek toont aan dat inspanningen om te excelleren pas echt vruchten opleveren als ze op elk domein systematisch en consequent zijn doorgevoerd en bovendien perfect op elkaar zijn afgestemd en steeds dezelfde boodschap overbrengen.

"The survey tells us that many companies fail to use design in a conscious, systematic, or strategic manner; that design is an under-employed and under-valued business tool.” Best, K., Kootstra, G. en Murphy, D., Design Management and Business in Europe : A Closer Look, 2010

Alles wat een bedrijf ontwikkelt, maakt, communiceert… moet getuigen van dezelfde strategie en visie, moet consequent bij elkaar passen, moet dezelfde ervaring bij klanten nalaten.


PERSOONLIJKHEID & DNA

COHERENT GEHEELBEDRIJF

PRODUCTEN & DIENSTEN

EMPATHIE & KLANTEN

CULTUUR & TEAM

PROCES ‘PUNTJE OP DE I’


Als een reclamecampagne mensen warm maakt voor een product dat vervolgens de verwachting niet kan inlossen, valt het zorgvuldig opgebouwde imago in duigen. Slimme technologische innovaties zullen nooit succesvol zijn als ze niet in aantrekkelijke producten vertaald worden. Kortom, het allerbelangrijkste van succesvol designmanagement is ervoor te zorgen dat alles wat het bedrijf doet een coherent geheel vormt.

Designmanagement is een strategie voor een coherent beleid.

Verschillende bouwstenen vormen samen de designstrategie van een bedrijf. In het project Groei door Designmanagement werden vier van die elementaire bouwstenen onder de loep genomen en toegepast.

1. de identiteit van de onderneming: weet het bedrijf precies waar het voor staat? Heeft het een uniek verhaal om zich van zijn concurrenten te onderscheiden?

2. Inzicht in klantenwensen: kent het bedrijf zijn klanten goed? Heeft het voeling met de mens achter die klant? Mikt het bewust op een specifiek soort ervaring en beleving?

3. Bedrijfscultuur: stralen de medewerkers de persoonlijkheid en het DNA van het bedrijf uit en hebben ze empathie met de wensen van de klant? Is het team vindingrijk genoeg om telkens weer producten en diensten te ontwikkelen die in het plaatje passen?

4. Product- en dienstenportfolio: is het portfolio coherent en evenwichtig opgesteld en vertaalt het de designstrategie? Zijn er innovatieve producten en diensten bij?

In de volgende hoofdstukken worden deze bouwstenen in detail toegelicht.

D/1





EMPATHIE & KLANTEN

CULTUUR & TEAM



In de designmanagementkaart kan een

bedrijf alle belangrijke elementen van

zijn designstrategie in één oogopslag bij

elkaar plaatsen en snel beoordelen of deze

elementen een coherent geheel vormen.

De designmanagementkaart – Liesbeth Longueville, Flanders InShape

WAT EN WAAROM?



D/1

EEN vOORbEElD

ExTREMISadded value, innovate or die, we love the planet,classics for the future, sexy outstanding stuff, reason for existence, design is human, timeless design, this is not furniture,these are TOOLS fOR TOGETHERNESS



WAT EN WAAROM?

EEN vOORbEElD

ExTREMISadded value, innovate or die, we love the planet,classics for the future, sexy outstanding stuff, reason for existence, design is human, timeless design, this is not furniture,these are TOOLS fOR TOGETHERNESS



dE WAARdE vAN dESIGNMANAGEMENTWAARDERING DOOR VERGElIjkINGWAARDE UITGEDRUkT IN GElD, TIjD, IDENTITEIT EN RElEVANTIEWAARDE VANUIT DE bIjDRAGE VAN DESIGN AAN DE ONDERNEMINGWAARDE VANUIT DE FOcUS VAN HET bEDRIjFbESlUIT

D/1

DE WAARDE VAN DESIGNMANAGEMENT

De impact van designmanagement zal merkbaar zijn in alle geledingen van het bedrijf. Het implementeren van designmanagement vergt een grote aanpassing in het productaanbod en in de manier waarop mensen en processen functioneren. Kiezen voor designmanagement betekent een belangrijke investering, in middelen, maar ook in mensen en vooral in tijd. Elk bedrijf moet voor zichzelf uitmaken of de investering in designmanagement voldoende zal lonen. Designmanagement is nog relatief nieuw en er zijn nog niet veel harde bewijzen beschikbaar om de rechtstreekse return on investment te berekenen. Er bestaan wel onrechtstreekse methodes om de waarde van designmanagement te beoordelen. In dit hoofdstuk tonen we daar vier voorbeelden van.

WaaRDERING DOOR vERGElIjkING

Er is nog geen lijst van ‘top 20 beste designmanagement bedrijven’. Er bestaan wel diverse noteringen van bedrijven die goed scoren op één van de criteria voor designmanagement. In de jaarlijkse ‘Top 100 most valuable global brands’ van ’s werelds grootste merkendatabase Brandz wordt de merkwaarde van bedrijven berekend. De gehanteerde berekeningsmethode wordt ook gebruikt om een financiële waardering van de onderneming te maken. Bedrijven met een sterk merk zijn beduidend meer waard. Het Amerikaanse zakenblad Forbes brengt elk jaar een ranking uit met de meest innovatieve bedrijven die uitmunten door nieuwe ontwikkelingen en vernieuwende businessmodellen. ’Brandz Top 100 most valuable global brands’



Ook voor het berekenen van de designwaarde van bedrijven bestaan modellen, bijvoorbeeld de Red Dot Design Index van Peter Zec en Burkhard Jacob. Die index vergelijkt de evolutie van de beurswaarde van een korf geselecteerde designbedrijven met de beurswaarde van de Euro stoxx 50. Hieruit blijkt dat designbedrijven over langere termijn duidelijk 2 tot 3 maal beter presteren.

WaaRDE uItGEDRukt IN GElD, tIjD, IDENtItEIt EN RElEvaNtIE

Tim Selders (PARK) en Thomas Lockwood (DMI) kijken naar de diverse betekenissen van ‘waarde’ als doelstellingen die men wil bereiken.

Waarde uitgedrukt in geldDe link met financiële resultaten ligt voor de hand. Design zou de omzet kunnen doen toenemen. Producten en diensten die door de klant gesmaakt worden verkopen beter, zelfs als ze iets duurder zijn. Denk maar aan producten die inspelen op emotie, diensten die de klant een bijzondere ervaring geven. Design draagt bij tot concurrentievoordeel, weerstand tegen imitatie en winstgevendheid.

Waarde uitgedrukt in tijdOok tijd is kostbaar. Bedrijven die het designproces goed organiseren, kunnen producten sneller op de markt brengen en dus sneller resultaten noteren. Studies bij automotive bedrijven tonen aan dat de time to market bijna gehalveerd kan worden. Door perfect inzicht te hebben in de wensen van de klant en daar al vroeg in de ontwikkeling rekening mee te houden, slagen designgedreven

De klant betaalt graag meer voor producten die inspelen op emotie

red dot Design Index 2012 – Peter Zec



bedrijven er vaker in om als eerste een nieuwe oplossing te introduceren die perfect inspeelt op die latente wensen. Zij bouwen een waardevolle voorsprong op tegenover hun concurrenten.

Waarde uitgedrukt in identiteitDesign bouwt aan een herkenbare uitstraling, de identiteit van een bedrijf. Bedrijven kunnen dit verzilveren door onder een sterk merk een volledig ander productgamma in de markt te zetten. Klanten houden van gedesignde producten omdat ze daarmee hun eigen identiteit kunnen profileren. De keuze van hun kleding, accessoires, type van auto enzovoort, toont wie ze zijn. Ze hechten veel waarde aan dit soort producten, dragen er meer zorg voor en sparen ervoor.Dat ‘associatie’-effect zien we ook bij de werknemers van een bedrijf. Werknemers van een bedrijf met een sterke designvisie herkenen zich in de bedrijfsidentiteit, zijn er trots op en werken met meer engagement.

Waarde uitgedrukt in relevantieDesign kan ook bijdragen aan de ontwikkeling van echt ‘waardevolle’ oplossingen, producten en diensten die een hogere levenskwaliteit bieden. Design zal altijd uitgaan van behoeftes van mensen en is dus uitermate geschikt om voor echte menselijke problemen, sociale en maatschappelijke uitdagingen, oplossingen op mensenmaat te zoeken. Design kan een zeer waardevolle bijdrage leveren op het vlak van duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemerschap.

WaaRDE vaNuIt DE bIjDRaGE vaN DESIGN aaN DE ONDERNEmING

Gert Kootstra levert een derde invalshoek om de waarde van designmanagement te beoordelen. In zijn boek Designmanagement, stelt hij dat design voor een onderneming impact heeft via vier instrumenten, die ‘gedesignd’ kunnen worden:

D/1



WAT EN WAAROM?

• Producten en diensten: wat een bedrijf maakt of verkoopt• Omgeving: waar een bedrijf producten/diensten maakt of verkoopt• Communicatie: hoe een bedrijf uitlegt wie het is en wat het doet• Gedrag: hoe het team zich gedraagt ten opzichte van elkaar en de

buitenwereld

Door het design hiervan te managen, kan men volgens Kootstra cruciale aspecten voor de onderneming positief beïnvloeden, namelijk:

• Concurrentiekracht: Het Britse Design Council publiceerde in 2004 een onderzoek (onder 1500 bedrijven) waarin werd aangetoond dat bedrijven die meer in design investeren, relatief succesvoller zijn op de beurs en hogere winstmarges genereren. Zo maken bedrijven die design zien als integraal onderdeel van hun activiteiten, melding van een direct positief effect op praktisch iedere maatstaf voor bedrijfsprestatie, inclusief verkoop, winst, kwaliteit, productontwikkeling en marktaandeel. Waar design integraal wordt ingezet ziet 44% van de ondernemingen een daaruit resulterende toename van concurrentiekracht en omzet. Het onderzoek toont verder aan dat bijna de helft van de bedrijven die design niet gebruiken, voornamelijk concurreren op prijs en gedwongen zijn hun marges te verlagen. Terwijl aan de andere kant, waar bedrijven wel gebruik maken van design, slechts een vijfde voornamelijk op prijs concurreert. Een belangrijke conclusie van de onderzoekers is dan ook dat design ertoe leidt dat de aandacht van de consumenten verschuift van de prijs naar de toegevoegde waarde.

• Strategie en planning: De Strategy Clock van Cliff Bowman (1996) brengt de competitieve positie van het bedrijf in kaart, waarbij het concurrentievoordeel uitgedrukt wordt op basis van kost en toegevoegde waarde. Dat leidt tot acht verschillende concurrentiestrategieën. Gert Kootstra toont een duidelijk verband aan tussen het nut van designmanagement en deze Strategische Klok. Naarmate het bedrijf voor een hoger type concurrentiestrategie kiest, groeit de toegevoegde waarde van design en bij het laatste kwadrant vermindert die weer.

Bij een lage kosten- of volumestrategie (1&2) zoals bij Zeeman® of Aldi® is de inzet van design beperkt, er is geen ruimte voor ‘franje’. Om de beoogde lage kost te garanderen moeten investeringen beperkt blijven, ook die van design. Soms is design wel nuttig om de merkbekendheid te onderbouwen.


LAAG

DOORDE KLANTERVARENWAARDE

PRIJSNIVEAULAAG HOOG

HOOG DIFFERENTIATIE

MARKTAANDEEL DALING

GEFOCUSTE DIFFERENTIATIE

RISICO, HOGE MARGES

LAGE PRIJS

MONOPOLIE PRIJSZETTING

LAGE PRIJS / LAGETOEGEVOEGDE WAARDE

HYBRIDE

1

5

7

3

8

4

2 6


Bij de hybride strategie (3) zoeken bedrijven een hogere kwaliteitsbeleving voor de klant, terwijl ze toch een zeer efficiënte kostenstructuur hanteren. Voor bedrijven als Ikea®, Hema® en H&M® is design een belangrijk instrument dat ze ondermeer inzetten voor productuiterlijk, keuze van productportfolio, productpresentatie en merkbeleving.

De differentiatiestrategie (4) – bv. Apple®, BMW® – wordt gebruikt voor bijzondere producten die eruit springen, met een hoger prijsniveau. Design onderstreept het bijzondere karakter, alle details zijn zorgvuldig op elkaar

Strategische klok - Cliff Bowman

D/1

Relatie tussen Strategische Klok en Design-management – Gert Kootstra, gebaseerd op Cliff Bowman



WAT EN WAAROM?

afgestemd. Deze bedrijven hanteren tactisch een aangepaste designstrategie voor merkbekendheid, verkoopsmethode, beleving… kortom, degelijk designmanagement.

Bij een gefocuste differentiatie (5) ligt de focus op een nichemarkt, zoals bv. bij Porsche® en Rolex®. In de premium price strategie is een substantieel hogere prijs verantwoord door unieke productprestaties, uniek design en unieke merkbeleving. Hier zorgt design voor een sfeer van luxe en exclusiviteit. Er gaat zeer veel aandacht naar design en naar afstemming tot in de kleinste details van alle uiterlijke manifestaties om tot de gewenste beleving te komen.

De laatste drie strategieën in de Strategische Klok (6, 7 en 8) zijn eerder fiascostrategieën, weggelegd voor monopolisten en speculanten. Design dient hier slechts als window dressing.

• verandering: een bedrijf dat een nieuwe koers wil varen, kan design inzetten om deze nieuwe richting zowel intern als extern duidelijk te communiceren. Het bedrijf kan zich profileren als innovatief en klantgericht. De visuele kracht van design helpt om de verandering sneller en spontaner door te voeren.

• kwaliteit: design geeft uitdrukking aan unieke eigenschappen van een technologie of product en kan zo aan de klant ook niet-tastbare troeven uitleggen. Niet enkel de bewezen technische kwaliteit van producten is voor de klant belangrijk maar ook de bevestiging van een ‘indruk van kwaliteit’. Goed design zorgt ervoor dat kwaliteitsvolle producten naar waarde geschat worden en dat de klant bereid is er meer voor te betalen.

• Creativiteit en innovatie: ondernemingen proberen continu innovatief te zijn en hun concurrenten voor te blijven door voortdurende verbetering. Op een bepaald moment biedt de vernieuwing in de ogen van de klant geen zinvolle performantieverbetering meer; het is het zoveelste ‘snufje’ geworden. Dan moet het bedrijf radicaler innoveren en op een totaal nieuwe manier een oplossing bieden. Dit gaat niet vanzelf en vergt een andere benadering. De technieken van een designgedreven ontwikkelingsaanpak blijken hiervoor zeer geschikt en resulteren vaker in radicale oplossingen.

• technologie: design blijkt ook heel nuttig om nieuwe technologie te vertalen naar bruikbare en aantrekkelijke producten. De gps is daar een voorbeeld van. Niemand van ons zou de eerste gps-producten, zoals oorspronkelijk ontwikkeld voor het leger, in de auto willen gebruiken. Design was nodig om de commerciële doorbraak mogelijk te maken.

Dankzij design wordt de technische kwaliteit 'zichtbaar'.

Robland paneelzaag NZ3200 voor en na design door

Enthoven Associates.

De gps-technologie is ontstaan als

militaire toepassing.

Dankzij gebruikersgericht design

werd de gps een commercieel succes.



WaaRDE vaNuIt DE fOCuS vaN HEt bEDRIjf

De waarde van design voor het bedrijf hangt ook af van de manier waarop design ingezet wordt om de bedrijfsdoelstellingen en -focus te bereiken. Tim Selders (PARK) en Thomas Lockwood (DMI) beschrijven verschillende rollen van design volgens 2 assen (vrij naar Clive Grinver):

• Product- of merkfocus: productgerichte bedrijven investeren veel in de ontwikkeling van telkens nieuwe producten (bv. Lego®) en zullen design inzetten om betere producten te creëren. Merkgerichte bedrijven investeren vooral in de uitbouw van hun merk (bv. Coca Cola®) en gebruiken design in hun communicatie en in klantenrelaties.

• bedrijfs- of klantfocus: sommige bedrijven stemmen hun volledige strategie af op wat ze weten en leren van hun klanten, bv. Decathlon® dat nieuwe sportaccessoires ontwikkelt op basis van gebruikersstudies. Andere bedrijven baseren hun strategie op hun eigen visie en filosofie, bv. Harley-Davidson® dat motoren met een typisch ‘Harley’-karakter ontwikkelt en die niet noodzakelijk comfortabel of ergonomisch zijn.

bESluIt

Designmanagement is waardevol vanuit diverse invalshoeken. Een bedrijf dat in designmanagement wil investeren moet eerst bepalen welk doel het wil bereiken en hoe het designmanagement in de bedrijfsstrategie zal implementeren. Designmanagement is niet exclusief voorbehouden voor grote, internationale bedrijven. KMO’s kunnen designmanagement sneller en gemakkelijker in hun cultuur inpassen. Ze zijn van nature erg klantgericht, hebben vaker een team van gelijkgezinden en kunnen gemakkelijker de bedrijfsvisie uitdrukken.

D/1


VANUIT BEDRIJF

VANUIT KLANT

PRODUCT MERK

ROL VAN DESIGNDE ROL VAN DESIGN


WAT EN WAAROM?

• Het bedrijf heeft een duidelijk herkenbare en sterke uitstraling: daardoor kan het zich beter onderscheiden tegenover zijn binnenlandse en buitenlandse concurrenten.

• Hetbedrijfkentdebehoeftenvanzijnklantenenheeftzijn product-/dienstaanbod daar volledig op afgestemd: door zijn sterke imago en de grote waardering van de klanten voor het aanbod, stijgen de omzet en het marktaandeel.

• Debedrijfscultuurisdynamischenpositief:werknemerswerken er graag en nieuwe medewerkers worden gemakkelijker aangetrokken. Een creatief klimaat levert bovendien veel output qua innovatie en het team is bereid tot heel wat inspanningen om het bedrijf vooruit te helpen.

Wat zijn de belangrijkste voordelen voor ondernemingen die designmanagement toepassen?

De rol van design – vrij naar Clive Grinver


D E E L



BOUW

BO

UW

2


STENENSTEN

EN



D/2

dE IdENTITEIT vAN dE ONdERNEMINGDE kRAcHT VAN HET MERkbEPAlEN VAN DE IDENTITEIT VAN DE ONDERNEMINGHET MERk TOT lEVEN bRENGEN

DE kRaCHt vaN HEt mERk

De term ‘merk’ doet al snel aan het logo van een bedrijf denken. Het merk betekent echter meer dan enkel dat visuele symbool. Het gaat over de reputatie van het bedrijf. Een merk is een krachtig communicatie-instrument. Over een sterk merk wordt enthousiast gepraat zonder dat het bedrijf erbij is, zonder dat het moet betalen voor reclame. Het kan echter ook omgekeerd werken. Ontevreden klanten zouden negatieve ervaringen aan gemiddeld 6 vrienden vertellen; op hun beurt vertellen die het ook weer door aan gemiddeld 3 anderen. Een slechte reputatie kan een bedrijf snel veel schade toebrengen!

Het merk bestaat in de eerste plaats uit niet-tastbare kenmerken van het bedrijf:

• de belofte: wat het bedrijf zegt dat het gaat doen, zoals de beelden en slogans uit reclameboodschappen

• Het resultaat: wat het bedrijf effectief doet, zoals het gebruiksgemak van het aangeboden productgamma, de prijszetting

• de reputatie: hoe goed het bedrijf het doet, bijvoorbeeld of de producten inderdaad voldoen aan de gewekte verwachtingen, de manier van omgaan met klanten en klachten …

BOuwStEEN 1

De identiteit van de onderneming

_Een bedrijf met een duidelijk herkenbare en sterke uitstraling kan zich beter onderscheiden tegenover zijn concurrenten. _Het bouwt een eigen identiteit of merk (brand). In dit hoofdstuk bekijken we wat dit precies inhoudt en beschrijven we een praktische aanpak om de identiteit van een bedrijf vorm te geven. ¶



BOUWSTENEN

Deze kenmerken zorgen ervoor dat klanten het bedrijf vertrouwen, zich met de visie van het bedrijf identificeren en graag producten of diensten van het bedrijf kopen. Als het merk sterk is, zullen klanten spontaan reclame maken door erover te vertellen, door met de producten te pronken. Ze komen graag terug voor een herhaalaankoop of om andere producten van hetzelfde merk te kopen.

Bedrijven met een sterk merkbeleid slagen erin om de kwaliteitsperceptie van hun producten op een hoger niveau te tillen. Dit gaat samen met meer aandacht voor de beleving rond het product en met de positie van het bedrijf in de waardeketen. Denk bijvoorbeeld even aan chocolade. Groothandels in chocoladebonen of pure chocolade zijn vrijwel onbekend. Maar iedereen kent wel diverse merken van bedrijven die chocoladeproducten maken, goedkopere merken en duurdere of zelfs exclusieve merken, vermaard om hun luxepralines, met eigen winkels in een aangepaste inrichting in luchthavens en wereldsteden. Het idee van de geur alleen al brengt mensen in verleiding… prijs is plots niet meer belangrijk!

Een sterk merk is een niet te onderschatten troef.

bEPalEN vaN DE IDENtItEIt vaN DE ONDERNEmING

“All organizations have an identity, whether they control it or not.” (Erik Spiekermann, Meta Design)

Het imago van een bedrijf is te belangrijk om aan het toeval over te laten. Het volstaat niet om even snel een klinkende naam en een logo te ontwerpen. Het merk weerspiegelt de identiteit van het bedrijf. Het vertelt aan de buitenwereld wie het bedrijf is, waar het voor staat, wat het zo anders maakt dan de anderen.

Daarom moet elke onderneming eerst goed voor zichzelf bepalen: ‘Wie zijn we eigenlijk? Wat zijn de typische kenmerken van ons bedrijf?’ Om een sterke identiteit te creëren, moet men bovendien iets dieper duiken, als het ware op zoek gaan naar het DNA van het bedrijf.

Fans pronken graag met designproducten.



De opbouw van het merkconcept bestaat uit verschillende niveaus van diepgang en detail:

• Waarden: “Waarin geloven we?”• visie: “Welk doel willen we bereiken?”• Missie: “Hoe willen we dit doel bereiken?”• Positionering: “Waarin onderscheiden wij ons?”• Persoonlijkheid: “Wat is ons karakter?”

Het bepalen van de identiteit van de onderneming is een strategisch proces dat de nodige ernst en tijd vergt en waarbij het topmanagement het initiatief neemt. Naargelang van de bedrijfscultuur kunnen er meer werknemers bij betrokken worden.

Het komt erop aan om diep te graven en slogantaal en boutades te vermijden. Welk bedrijf wil niet flexibel, kwaliteitsvol en innovatief zijn? Eervolle waarden, maar ruim onvoldoende om zich te onderscheiden van de concurrentie! Dit is het moment om relevante waarden te kiezen. Dat kunnen universele waarden zijn, maar ook minstens 3 meer unieke, onderscheidende waarden die bij het bedrijf passen. De visie en missie van het bedrijf en de unieke positionering ten opzichte van de concurrentie zijn vermoedelijk bij eerdere strategische oefeningen vastgelegd. Dit is een gelegenheid om ze nog even op te frissen of aan te scherpen.

D/2



BOUWSTENEN

Het is steeds duidelijker dat de persoonlijkheid van het bedrijf het echte geheim van succes is. Bij topbedrijven blijkt dit soms zelfs letterlijk het charisma van één persoon te zijn, zoals Steve Jobs (Apple®) en Richard Branson (Virgin®). Bij een kleiner bedrijf kan dit de persoonlijkheid van de zaakvoerder zijn. Zijn of haar persoonlijke stijl, karakter, voorkeur en intuïtie zal typerend zijn voor de beslissingen in het bedrijf, voor de manier van communiceren, voor de keuze van nieuwe producten, enzovoort. Het is belangrijk om deze ‘persoonlijkheidskenmerken’ zo juist mogelijk te benoemen. Ze zijn het geheime ingrediënt voor de ‘magie’ die zal ontstaan tussen klant en bedrijf. Kan het bedrijf zijn klanten iets interessants aanbieden of niet? Kan het hen fascineren?

HEt mERk tOt lEvEN bRENGEN

Als de identiteit van het bedrijf eenmaal bewust is gekozen, moet die tot leven gebracht worden. Dat begint bij het kiezen van de naam voor het merk. Een ‘drager’ van het merk vereenvoudigt de herkenbaarheid en de communicatie. Dat kan een woord zijn, een logo, een symbool, een typisch kleurgebruik of zelfs een kenmerkend geluidje (bv. de tune van Windows® of Nokia® ). De drager moet onder meer aan volgende kenmerken voldoen: eenvoudig, duidelijk herkenbaar en leesbaar, eenvoudig toe te passen, grafisch sterk en visueel onderscheidend, vol positieve associaties, emotie opwekkend.



D/2



BOUWSTENEN

Het ontwerp van de drager wordt best toevertrouwd aan een ervaren communicatiebureau of grafisch designer. Een krachtig logo ontwerpen vergt talent en een professioneel oog voor detail. Kritisch blijven en het budget in het oog houden zijn ook hier cruciaal. Er zijn immers nog heel wat andere instrumenten beschikbaar om een merk tot leven te brengen, onder meer:

• Visuele huisstijlkenmerken zoalsgrafiek, kleurgebruik, briefpapier, verpakking…

• Selectiecriteriavoordeproductendie wel of niet tot het portfolio mogen behoren

• Vorm-enkleurkenmerkenvanhetproductpalet, herkenbare details, typische functionaliteiten die in alle producten terugkeren

• Stijlvancommunicatiemateriaalzoals website, publicaties, reclame…

• Uitstralingenkaraktervanhet bedrijfsgebouw, van de onthaalruimte, van de winkels

• Typeenuitstralingvanverkoopskanalen (bv. eigen ontwerp voor shop in shop of keuze voor thuisverkoop)

• Ontwerpvanuniformenenwerkkledij

• Profielencompetentiesvandewerknemers (bijvoorbeeld bij een producent van sportartikelen worden enkel sporters aangeworven)

• Kenmerkenvandedienstverlening (bv. hartelijkheid, snelheid van bediening…)

• Cultuurvandemedewerkers(identificatie met de identiteit van het bedrijf)

• Keuzevanengagementquasponsoring (bv. een papierbedrijf financiert boomplantacties)

Het allerbelangrijkste kenmerk is: bij designmanagement moet alles één coherent geheel vormen! Dit is het visitekaartje, het vertelt over de identiteit in alles wat het bedrijf doet, steeds herkenbaar, altijd tot in de details afgewerkt.

Het merk leeft echter slechts in de perceptie van de klant…

“Brands live and die in the minds of your customers.” (Michael Wolff, founder Wolff Olins)

Als klanten een merk hoog in het vaandel dragen, het vertrouwen, er trots op zijn, er vol lof over praten, ervoor sparen en ervan dromen, dan is dit een sterk merk en zal het bedrijf daar de vruchten van plukken. Maar als klanten zich niet met het merk identificeren, er zelfs afstand van nemen, enkel over de fouten en problemen praten en elkaar ten stelligste afraden om dat merk te kopen omdat het ‘niet te vertrouwen is’, dan keert de ganse inspanning zich tegen het bedrijf, ongeacht hoe hard het heeft gewerkt om een sterke identiteit neer te zetten.

Dat leidt naadloos naar de volgende bouwsteen, namelijk het verwerven van inzicht in hoe klanten denken en dromen.



D/2

INzICHT IN kLANTENWENSENDE WAARDEPROPOSITIE INzIcHTPERcEPTIEbElEVING & EMOTIEWIE zIjN DE klANTEN?bASISTEcHNIEkEN klANTENRElATIE EN TOUcHPOINTS

DE WaaRDEPROPOSItIE

Vandaag kan iedereen kiezen uit een breed aanbod van concurrenten die streven naar onderscheidend vermogen. Klanten kunnen zich overal informeren en vergelijken, zelfs onmiddellijk in de winkel, door met hun smartphone online prijzen en eigenschappen van concurrenten op te zoeken. De klant is trouwens erg kritisch geworden. Dankzij het uitgebreide aanbod hoeft hij niet langer tevreden te zijn met producten die ‘gewoon’ technisch in orde en voor een aanvaardbare prijs te koop zijn. Mensen zoeken tot ze precies vinden wat ze zochten, waar ze van droomden, waar ze op hoopten. Mensen laten zich bekoren door producten waar ze iets voor voelen, die hen aanspreken. Hun keuze wordt gemaakt als een mix van rationele en emotionele overwegingen. Het wordt dus belangrijk om te begrijpen waar mensen naar op zoek zijn: wat willen ze echt?Een succesvolle waardepropositie is een geslaagd samenspel tussen wat de klant wil en wat het bedrijf te bieden heeft. Inzicht in klantenwensen is dus heel belangrijk. Uit datgene wat mensen blijkbaar waardevol vinden moet een bedrijf iets identificeren waarop het op een eigen unieke manier kan inspelen: dat wordt de waardepropositie.

BOuwStEEN 2

Inzicht in klantenwensen

_Om te groeien moet een bedrijf zich van de concurrenten onderscheiden. _Succes hangt echter niet alleen van het bedrijf zelf af. _Finaal zijn het de klanten die beslissen wat ze van een bedrijf vinden; of ze wel of niet bereid zijn om de aangeboden producten en diensten te kopen. ¶



BOUWSTENEN

INzICHt

WAT IS HET GEDRAG, WAT ZIJN DE WENSEN, NODEN EN DROMEN VAN DE MENSEN VOOR WIE HET BEDRIJF OPLOSSINGEN WIL AANBIEDEN?

Doelgericht werken is hier erg belangrijk. Het bedrijf zoekt immers niet zomaar naar tips om zijn producten gebruiksvriendelijker of trendy te maken. Het zoekt naar input om een coherent designbeleid op te bouwen, naar elementen om een emotionele band met de klant op te bouwen.Dat betekent voeling krijgen met de klanten, met hun leefwereld, met de dingen die voor hen belangrijk zijn. Begrijpen hoe de dingen er bij hen aan toe gaan, waar zij van wakker liggen. Het doel is inzicht krijgen in de context waarin de klant leeft of werkt, de context waarin het product gebruikt wordt. Het bedrijf moet te weten komen welke beweegredenen meespelen rond het gebruik van zijn producten of diensten.Door dit inzicht ontdekt men barrières en tegelijk uitdagingen: waarom kan de klant met het product of de dienst net niet doen waar hij van droomt? Waarom is het voor de klant zo vervelend of moeilijk om iets te doen? Wat schrikt de klanten af en wat maakt hen net gelukkig? Wat helpt de klanten om de dingen te bereiken die ze echt willen? Hierin schuilen mogelijkheden en inspiratie om unieke oplossingen te vinden. Met dat inzicht kan een bedrijf zich onderscheiden en er valt zelfs te verwachten dat de klanten de oplossing echt zullen waarderen.

Het lijkt waarschijnlijk logisch, maar dat wil niet zeggen dat het gemakkelijk is. Mensen weten immers vaak niet goed wat ze willen, terwijl ze wel altijd weten wat ze NIET willen. Bij de zoektocht naar klanteninzicht komen al snel klachten en problemen naar boven. Doordringen tot mogelijke nieuwe oplossingen is veel moeilijker. De klant kan niet vertellen hoe de oplossing er precies moet uitzien; hij of zij weet immers niet wat er technisch allemaal mogelijk is.

Zich van de concurrentie onderscheiden is belangrijk.



"If I'd asked my customers what they wanted, they'd have said a faster horse." Henry Ford, over de ontwikkeling van de allereerste auto.

Ook het bestuderen van de concurrenten maakt niet veel wijzer. Vaak kijken bedrijven naar het aanbod van andere producten in de winkel. Het zou echter veel interessanter zijn om zich om te draaien en te kijken naar de mensen die op het punt staan een van die producten te kopen. Welke mensen zijn dat? Waar letten ze op? Welke vragen stellen ze aan de verkoper of welke bedenkingen opperen ze? In welke context willen ze dit product gebruiken en waarom? Wanneer glunderen ze of waardoor ebt hun interesse weg?

PERCEPtIE

Hoe bekijken klanten het aanbod, hoe beoordelen ze het en hoe komen ze uiteindelijk tot een aankoopbeslissing? Hoe percipiëren klanten het bedrijf of het merk in vergelijking met de concurrenten?

“Perceptie is het proces waarbij mensen informatie selecteren, organiseren en interpreteren om zich een betekenisvol beeld te vormen van de wereld. De perceptie is o.a. gebaseerd op subjectieve gegevens en is daarom verschillend van persoon tot persoon.” (vrij naar P. Kotler)

De manier waarop de klant een oordeel velt, kan erg subjectief zijn en verschilt van persoon tot persoon. Ieder mens neemt waar en interpreteert op zijn eigen manier. Het glas dat voor de ene nog half vol is, is voor de andere al half leeg! Dit toont aan hoe complex het is om de ware beweegredenen en beslissingscriteria van mensen te weten te komen.

Perceptie wordt enerzijds bepaald door rationele criteria zoals performantie, functionaliteiten en opties, betrouwbaarheid, levensduurverwachting, geleverde service, of iets al of niet voldoet aan standaarden, enz. Dit kunnen bedrijven in eigen labo’s meten en testen. Maar perceptie wordt ook bepaald door niet-rationele criteria, zoals de look & feel, naambekendheid, vroegere ervaringen, commerciële aanpak, communicatie, recensies… Deze elementen zijn minder tastbaar en veel moeilijker in kaart te brengen. Het volstaat niet om enkel op de eigen mening te vertrouwen. Klanten zullen ook andere elementen laten doorwegen dan degene die het bedrijf vooropstelt.

D/2



BOUWSTENEN

Toch is het erg relevant om ook de perceptie van de klant als instrument in te zetten bij het bepalen van een designmanagementstrategie. Uit onderzoek in de automobielsector blijkt dat klanten sneller en gemakkelijker een aankoopbeslissing nemen als ze de perceptie hebben van een hoge waarde, als ze veel vertrouwen hebben in het imago en de kwaliteit van het product of dienst. Inspelen op wat bij de klant de ervaring van hoge waarde geeft, leidt dus tot succesvollere groei. We toonden eerder aan dat designmanagement vooral zinvol is voor bedrijven die kiezen voor een strategie van hoge door de klant ervaren waarde. Designmanagement zal immers helpen om als bedrijf ook daadwerkelijk deze hoge waarde te kunnen invullen.

Wat zorgt nu voor een correcte kwaliteitsperceptie door de klant? Wie een product of dienst koopt, wil niet altijd de hoogste technische kwaliteit. Men wil de kwaliteit ervaren die precies zo is als wat men verwacht had voor de aankoop. En graag nog beter.Perceived quality of ‘de waargenomen kwaliteit’ is de mening van de klant over het verschil tussen zijn kwaliteitsverwachting voor de aankoop en de kwaliteitservaring na de aankoop. Dat betekent concreet:

1. Het gaat over een subjectief oordeel van de klant, een interpretatie. Om dit te kennen mag men zeker niet enkel het eigen oordeel als waarheid nemen.

2. Er is inzicht nodig in wat de klant verwacht, nog vóór de klant het product heeft gekocht of gebruikt.

3. Er is inzicht nodig in wat de klant doet nadat het product is gekocht. De kans bestaat immers dat bijvoorbeeld foutief gebruik of onwetendheid aanleiding geeft tot onterechte teleurstelling.

Het is duidelijk dat de perceived quality een belangrijke value driver is voor een product en een niet te onderschatten element vormt in het aankoopproces.

bElEvING & EmOtIE

De voorbije decennia hebben bedrijven zich toegelegd op het beantwoorden van de rationele eisen die mensen aan producten stellen. In de piramide van gebruikerswensen zijn dit de onderste lagen. Producten zijn tegenwoordig functioneel en betrouwbaar. De meeste bedrijven slagen erin om hun producten gebruiksvriendelijk te maken. Dit is evident geworden. Veel moeilijker is het echter om wensen hoger in de piramide in te vullen.



Producten maken die bij mensen passen, die ze aangenaam en betekenisvol vinden, die hun diepste dromen en verlangens vervullen... Kortom, producten die mensen in hun hart raken. Dat is voor veel bedrijven nog onontgonnen terrein. Enkele bedrijven experimenteren hiermee en proberen te begrijpen hoe ze eisen over emotie en beleving in kaart kunnen brengen, hoe ze producten kunnen ontwikkelen die eraan beantwoorden en hoe ze het effect ervan kunnen meten. Spontaan duikt een kleine groep opmerkelijke bedrijven zoals Apple® en BMW® als voorbeeld op. Zij spelen bewust in op deze niet-tastbare eisen en zijn er ook succesvol door. Rekening houden met ervaring en emotie is niet alleen een nieuw ‘speelveld’ om zich mee te onderscheiden. Het foutief inschatten of negeren van gevoelens en emoties van klanten kan ook een showstopper zijn, een belangrijke barrière waarom klanten producten of diensten niet willen.

WIE zIjN DE klaNtEN?

Klanteninzicht zoeken begint bij de vraag wie nu precies die mensen zijn die met het bedrijf in contact komen.

Dat zijn in de eerste plaats de diverse klantengroepen van het bedrijf: wie zijn deze mensen? Mensen uit verschillende landen, mensen van verschillende generaties, mensen die het product in verschillende toepassingen gebruiken (medisch, industrieel, vrije tijd…), mensen die verschillende dingen doen met het product (bv. kauwgom gebruiken tegen slechte adem, om te stoppen met roken, om bellen te blazen), enzovoort.Ten tweede omvat een klantensegment op zijn beurt ook weer verschillende mensen die op een of andere manier met het product in aanraking komen. In een ziekenhuis zijn dat bijvoorbeeld

Om te weten wat mensen in de badkamer gebruiken,

moet je gaan kijken, dat kan bijna niemand uit het

hoofd opnoemen.

D/2



BOUWSTENEN

dokters, verplegers, sociaal assistenten, een boekhouder, patiënten, bezorgde familie, kortom heel wat verschillende mensen die elk hun eigen eisen en verwachtingen hebben.Ten slotte kijken we graag iets dieper naar de persoonlijkheid van mensen. Onder de klanten zijn er beslist die altijd geïnteresseerd zijn in de nieuwste details en die ze graag uitproberen, of zij die alles eerst grondig zullen uitzoeken en enkel na uitgebreide productinformatie een beslissing nemen, of degene die voor het minste klachtje boos aan de telefoon hangt.Eerst worden de verschillende soorten klantengroepen zo goed mogelijk in kaart gebracht en benoemd, alvorens aan de slag te gaan om informatie over de klanten te verzamelen. Het zijn er heel veel en elke groep heeft andere kenmerken en stelt andere verwachtingen aan een bedrijf.Gelukkig is het niet nodig van alle klanten in detail na te gaan wat hun wensen en dromen zijn. Een handige aanpak is om eerst bij de extreme groepen te beginnen. Bij de gemiddelde klant kan men immers niet veel leren, zij zijn redelijk tevreden, gebruiken het product op de normale manier, hebben geen speciale opmerkingen. Bij de echte fans valt echter veel inspiratie te halen. Dat zijn de klanten die al de nieuwste producten hebben, die er misschien zelf al aan hebben gewijzigd om ze nog te verbeteren, die ze gebruiken voor dingen die het bedrijf misschien niet voor mogelijk hield. Van mensen die het product haten, die er niets in zien, die absoluut zweren bij de concurrentie, kan men leren waarom dat zo is en welk probleem zij in het product zien.

baSIStECHNIEkEN

Het leren begrijpen van klanten als input voor designmanagement is niet hetzelfde als het voeren van marktonderzoek. Het betekent immers zoeken naar inzichten over perceptie, over wat mensen waardevol vinden, over emotionele criteria. Die brede waaier aan informatie heeft als doel om daar enkele unieke inzichten in te vinden, inspiratie waarop een bedrijf zijn waardepropositie kan baseren. Ervaring leert dat heel wat waardevolle inzichten kunnen gevonden worden door slechts een beperkt aantal mensen te onderzoeken. Marktonderzoek komt in een later stadium, als de waardepropositie al geformuleerd is of de concrete productideeën er al zijn. Dan kan een grote steekproef nuttig zijn voor concrete informatie zoals marktpotentieel, prijsstelling, enzovoort.



EMPATHIE EN ObSERVATIE

Inzicht in klanten, in de noden en wensen van mensen, kun je enkel vinden bij de mensen zelf. Het vergt een andere denkwijze, het vraagt inlevingsvermogen, empathie. Enige oefening om aandacht te hebben voor details en kenmerken waar men anders misschien aan voorbij gaat, is vaak nodig.

Op zoek gaan naar subjectieve elementen, verwachtingen en emoties, niet-rationele criteria… het ligt voor de hand dat deze informatie niet zomaar voor het rapen ligt. Een van de beste technieken is tegelijk ook zeer eenvoudig: gewoon kijken. Het gaat over emoties, uitdrukkingen en intuïtieve reacties. Het is een goed idee om zelf naar de plek te gaan waar mensen bezig zijn met het product of waar ze de dienst gebruiken en te observeren hoe ze zich gedragen, wat er af te leiden valt uit hun houding, wat er op hun gezicht te lezen staat, hoe ze dingen doen en hoe ze erop reageren, enz. Het vergt enige oefening, maar er is heel veel te zien, zeker met een ‘empathische bril’ op. Mensen doen trouwens veel dingen zo intuïtief dat ze het zelf niet beseffen. Bij een interview achteraf kunnen ze vaak niet antwoorden. Ze kunnen het zich niet goed meer herinneren of geven een ander antwoord omdat ze zich liever anders voordoen dan ze echt zijn.

WIE, HOE, WAT, WAAR?

Er bestaan tal van technieken om meer over mensen te leren. Het boek Cecilia’s keuze van Flanders InShape toont verschillende voorbeelden en legt stap voor stap 15 verschillende technieken uit.Om te kiezen welke techniek het best geschikt is, helpt het om volgende vragen te stellen:

• Wie?Individueelofingroep? Technieken met mensen in groep (bv. focusgroep) zijn handig als er niet veel tijd

of budget is en meerdere mensen tegelijk onderzocht worden. Verschillende oplossingen aan de groep voorleggen is nuttig en de onderlinge discussie (bv. waar is de groep het wel of niet over eens) levert veel informatie.

Individueel onderzoek is nodig als het over persoonlijke of intieme thema’s gaat, als het gaat om ervaringen op te sporen of om te begrijpen wat voor soort mens iemand precies is.

Mensen doen veel dingen intuïtief en kunnen er nadien

niet over vertellen.

D/2



BOUWSTENEN

• Hoe?Pratenofobserveren? Observeren is ideaal om latente wensen en intuïtieve reacties te vinden. Door

vragen te stellen kan men proberen te begrijpen ‘waarom’ iemand iets deed of voelde en wat iemands mening is. Hierbij is het goed om in gedachten te houden dat mensen niet altijd zeggen wat ze echt bedoelen en hun antwoorden dus filteren.

• Wat?Antwoordenofsamenietsontwerpen? Bij de meeste technieken zal men mensen laten antwoorden of inspelen op

iets wat voorbereid is, om zo hun reactie te kennen op iets wat vooraf is gedefinieerd. Soms kan het verfrissend zijn om mensen zelf te laten denken en ontwerpen, hen een uitdaging voor te leggen en te onderzoeken hoe zij dit oplossen. Veel mensen doen dit graag. Al zal de oplossing doorgaans niet grondig genoeg of niet realiseerbaar zijn, toch blijkt het erg leerrijk om te begrijpen waarom iemand in een bepaalde richting denkt. Vaak kunnen daar latente wensen uit afgeleid worden.

• Waar?Artificieelofechtesituatie? Uit praktische overwegingen wordt

vaak een testopstelling nagebootst in labomgeving en worden mensen uitgenodigd om diverse concepten te testen. Dit is een snelle en goedkope oplossing en kan heel nuttige informatie opleveren over praktische zaken zoals gebruiksgemak, eerste indruk, enzovoort. Observatie werkt echter best als ze kan gebeuren in de echte context. “If you want to understand how a lion hunts, don't go to the zoo, go to the jungle.” (John Resink) Mensen laten hun gedrag en emotie heel snel beïnvloeden door de omgeving, dus in een labo zullen de vaststellingen over emoties nooit even betrouwbaar zijn.

Observatie



PERSONA’S

Als de informatie over klanten eenmaal is verzameld, moet die ook verwerkt worden in een handig werkinstrument zoals bv. persona’s. Een persona is een realistische voorstelling van een fictieve klant, die kenmerken meekrijgt qua uiterlijk, gedrag, levenservaring, voorkeuren enzovoort, die typisch zijn voor de groep mensen die zijn onderzocht. Het is een manier om de gevonden informatie concreet, helder en visueel voor te stellen, zodat alle teamleden een duidelijk beeld hebben wat voor iemand die klant is. Een persona lijkt op een echte mens, met een naam, foto, familieleden, karaktertrekken, dromen en frustraties, met een verhaal. Dat maakt het gemakkelijker voor iedereen om zich in te leven in de leefwereld van dit type klant. Bv. Catherine is 42 jaar oud, gehuwd met Johan en heeft 2 kinderen. Ze tennist, reist graag naar Toscane, heeft altijd haar smartphone bij de hand en volgt de laatste trends qua mode en interieur. Persona’s maken het gemakkelijk om nadien bij elke beslissing even te checken ‘wat zou Catherine hiervan vinden?’ of ook ‘Zou Jelle dit even belangrijk vinden als Catherine’?Persona’s worden vaak gepresenteerd in een dosier of steekkaart. Een filmpje van 1 minuut dat de leefwereld van elke persona toont of kartonnen figuren op ware grootte doen het ook prima om de persona’s als levendig element te gebruiken.

klaNtENRElatIE EN tOuCHPOINtS

De manier waarop klanten een bedrijf ervaren, is niet constant; ze verandert onder meer doorheen de tijd. De klant legt als het ware een parcours af, doorheen de verschillende stadia van kennismaking en contact met het bedrijf. Dit wordt de customer journey genoemd. De wensen en verwachtingen van de klanten zullen veranderen doorheen dit parcours en als het bedrijf hier goed mee omgaat, kan het engagement groeien en kan er een steeds sterkere relatie ontstaan. In het begin wordt de aandacht van klanten getrokken, iets blijkt voor hen herkenbaar en wekt nieuwsgierigheid op. Ze kennen het bedrijf nog niet zo goed maar stellen zich wel open om er meer over te leren. Vervolgens bekijken ze het aanbod aandachtiger, informeren zich, vergelijken en maken een keuze. Het bedrijf kan de klanten helpen om gemakkelijker te kunnen kiezen. Daarna volgen de aankoop en het gebruik. Enige tijd later gaat menig klant op zoek naar training, uitleg of verdere assistentie of na verloop van tijd is er nood aan onderhoud of herstelling. Vaak voelen klanten zich op dat ogenblik wat in de steek gelaten, alsof zij niet meer belangrijk zijn nu de aankoop achter

Voorbeeld persona fiche

D/2


RETAIN

SUPPORT CHOOSE

USE

ATTRACT

T1

T10

T2T18

T3T17

T4

T5

T16

T15

T14

T13

T12

T11

T6

T7

T8

T9


BOUWSTENEN

de rug is... Dit is een gemiste kans in het perspectief van de laatste fase: de bindingsfase, waarin klanten een vervolgaankoop overwegen, een fan kunnen worden of zelfs bij andere mensen spontaan reclame maken.Het is belangrijk te beseffen dat de klantrelatie dus niet enkel valt of staat met de fase van aankoop en gebruik, maar dat er lang daarvoor en ook lang daarna verwachtingen leven bij de klant waar een bedrijf al dan niet goed op scoort.

Een bedrijf beschikt over een brede waaier van instrumenten die op verschillende momenten in de tijd kunnen ingezet worden om de relatie met de klant op te bouwen. In het vakjargon worden dit touchpoints genoemd: contactmomenten tussen klant en bedrijf. Dit zijn onder meer website, promotiemateriaal, beursstand, ontvangstruimte van het bedrijf, winkelinrichting, catalogi, stalen, het product zelf, verpakking, handleiding, dienst naverkoop, helpdesk, bedrijfsevenementen, relatiegeschenken, sociale media, enzovoort. In het vorige hoofdstuk beschreven we hoe het bedrijf deze kan gebruiken om zijn identiteit mee uit te drukken. Hier wijzen we erop dat elk touchpoint bovendien perfect afgestemd moet worden op de specifieke verwachting van de klant op dat moment in de tijd. Zorgvuldig omgaan met de chronologie en een consequente boodschap brengen zorgt niet enkel voor een coherent geheel, maar ook voor een emotionele band met de klant die de gewone productbeleving ver overstijgt.

De touchpoints in de relatie tussen bedrijf en klant

via een product of dienst. Bron: Humin



D/2

BEdRIJfSCULTUURDE ROl VAN HET TEAMEEN cOHERENTE bElEVING, GEzIEN DOOR DE OGEN VAN DE klANTEEN cOHERENTE bElEVING ONTWERPENHET VOllEDIGE TEAM bETREkkENDESIGN THINkING, EEN TAAk VOOR IEDEREEN

DE ROl vaN HEt tEam

De klant beoordeelt ons niet enkel op de werking van producten en diensten, maar ook op de vriendelijkheid van de medewerkers, op de snelheid van reageren, op professionaliteit en charisma. Dit zijn kenmerken die heel nauw verweven zijn met het gedrag en de persoonlijkheid van het team van medewerkers. We zoomen in dit hoofdstuk dan ook in op de cultuur die in een bedrijf heerst.

Om tot een volledig coherent plaatje te komen, waarin echt aan alles is gedacht, is het belangrijk om in te zoomen op de cultuur, het gedrag en de houding van de mensen die voor een bedrijf werken. Hebben zij voldoende voeling, empathie met wat hun klanten willen? Kunnen zij die nieuwe beleving uitdragen om in te spelen op unieke klanteninzichten? Stralen zij de identiteit uit waar dat bedrijf voor wil staan? Deze mensen staan in voor de finishing touch van de coherente designstrategie.

Daarnaast is er nood aan een heel bijzonder team om de designstrategie te kunnen opstellen, om keer op keer nieuwe producten en diensten te kunnen ontwikkelen die in deze strategie passen. De medewerkers moeten voldoende empathie hebben om nieuwe klantenwensen te kunnen identificeren. Ze moeten de bedrijfsidentiteit door en door begrijpen om ze te kunnen vertalen in alle

BOuwStEEN 3

Bedrijfscultuur

_Net zoals de mening van klanten uit rationele en niet-rationele beweegredenen bestaat, omvat datgene wat bedrijven aan hun klanten kunnen bieden ook tastbare en niet-tastbare elementen. ¶

De vriendelijke helpdeskdame kan je toch

teleurstellen als je niet echt geholpen bent.



BOUWSTENEN

touchpoints. Bovendien moeten ze over een bijzondere dosis creatief talent beschikken om het portfolio van diensten en producten telkens weer aan te vullen met succesvolle innovaties die samen een coherent geheel vormen.De rol van het team is dus doorslaggevend voor de designmanagementstrategie, zowel tijdens de ontwerpfase als in de implementatiefase.

EEN COHERENtE bElEvING, GEzIEN DOOR DE OGEN vaN DE klaNt

Het vorige hoofdstuk toonde dat klanten in hun relatie met het bedrijf als het ware een parcours afleggen doorheen de tijd (customer journey). Grote ‘beslissingsmomenten’ zoals kennismaking en aankoop zijn belangrijk. Als we nog meer inzoomen op dit avontuur dat de klant meemaakt in zijn contacten met het bedrijf, merken we dat het ene moment voor de klant een aangename verrassing kan zijn, maar dat andere contacten soms tot frustratie of teleurstelling leiden. Zo kan de klant bijvoorbeeld erg tevreden zijn als

Voorbeeld Customer Journey Experience Map

van een treinreis.



hij snel een vriendelijke medewerkster aan de lijn krijgt, maar daarna toch teleurgesteld raken als die persoon het antwoord op de vraag schuldig moet blijven en de klant eigenlijk niet geholpen is.

Het is verhelderend om even stil te staan bij wat klanten nu precies ervaren in elk opeenvolgend contactmoment met het bedrijf. Het maken van een customer journey experience map is hiervoor een goede oefening. Deze chronologische kaart beschrijft het tijdsverloop van de verschillende stappen die klanten doorlopen, bekeken door de bril van die klanten. Wat doen de klanten, en vooral, wat speelt er zich op dat moment in hun hoofd af? Elke activiteit krijgt een score volgens de emoties die ze oproept: is de klant echt aangenaam verrast en onder de indruk, is de klant boos, of laat dit hem onverschillig?Bij het opmaken van de kaart ligt de focus op cruciale momenten en er mogen gerust wat overdrijvingen in de beoordeling zitten zodat er een grillige curve ontstaat met ‘ups’ en ‘downs’. De verschillende touchpoints komen erop, de communicatie-instrumenten waarmee de klant op dat moment met het bedrijf in contact is. Negatieve ervaringen zijn duidelijk kansen voor verbetering, positieve ervaringen kunnen nog beter benut worden. De medewerkers kunnen een customer journey oefening maken, maar het is nog interessanter als er ook echt klanten bij betrokken worden en het team rechtstreeks van die klanten hoort hoe hun beleving is en waarom.Zo realiseert het team zich dat ze onvoldoende beseffen wat de klant ervaart. Tijdens de oefening leert iedereen op details in de beleving te letten. Men maakt zich een nieuwe woordenschat eigen om over deze niet-tastbare aspecten te kunnen praten. Bovendien komen tal van kansen aan het licht om de dienstverlening voor de klant nog te verbeteren en samen te werken aan een meer coherente beleving vol positieve ervaringen.

Het is erg belangrijk dat de medewerkers begrijpen hoe de klanten het bedrijf ervaren en welke details in die beleving een rol kunnen spelen. Dit vergt heel wat inlevingsvermogen en het loslaten van de klassieke denkwijze vanuit het perspectief van de eigen organisatie. Het besef ontstaat dat een coherente positieve beleving niet vanzelf komt en men ondervindt dat het verschil tussen teleurstelling en verrassing heel vaak te maken heeft met subtiele details, waar men zelf een invloed op heeft. Het gaat over het samenspel tussen alle touchpoints, waarbij ook de menselijke factor belangrijk is.

D/2


BEDRIJF ATTRACT CHOOSE USE SUPPORT RETAIN

FYSIEKE OMGEVINGTASTBARE ELEMENTEN

KLANTENACTIES

DIRECT CONTACTPERSONEN

PERSONENBACKSTAGE

ACHTERLIGGENDEPROCESSEN

GRENS VAN INTERACTIE

BACKSTAGE

GRENS VAN ZICHTBAARHEID


BOUWSTENEN

EEN COHERENtE bElEvING ONtWERPEN

Net zoals bij het ontwerp van de tastbare producten, kunnen ook de niet-tastbare elementen van de beleving en de dienstverlening bewust gecreëerd worden. Dat begint met het vastleggen van criteria waarop het bedrijf de effectiviteit of kwaliteit van de dienstverlening wil beoordelen. Naast de vraag of de dienst voldoende de bedrijfsidentiteit uitdraagt en adequaat inspeelt op de wens van de klant, zijn er ook enkele typische kenmerken zoals betrouwbaarheid en dienstbaarheid.

SERVIcE blUEPRINT

Als het idee er eenmaal is om een specifieke klantenbeleving te ontwikkelen, wordt in kaart gebracht wat er allemaal nodig is om deze ervaring waar te maken. Daarbij is er een duidelijk onderscheid tussen datgene wat de klant waarneemt en wat als het ware achter de schermen geregeld moet worden. Het ontwerp van de totaalbeleving gebeurt op een Service Blueprint. Dit werkplan vertrekt van de fysieke omgeving en de acties die men de klanten achtereenvolgens wil laten beleven. Er ontstaat interactie met het team, met de directe contactpersonen (frontstage). Zij kunnen op hun beurt een beroep doen op collega’s die achter de schermen (backstage) zaken voorbereid hebben en ondersteunen. Ze maken allen gebruik van diverse achterliggende processen zoals informatica en logistiek.Bij het ontwerpen van elk facet is het belangrijk om telkens het effect op de klantenbeleving voorop te stellen. Hoe zal dit overkomen op de klant? Wordt die niet ongeduldig, wordt zijn nieuwsgierigheid geprikkeld, krijgt hij voldoende informatie, wordt de klant verrast, is het duidelijk voor de klant waar het team mee bezig is terwijl hij wacht, krijgt de klant het gevoel persoonlijk te zijn geholpen? Waar zou het fout kunnen gaan? …Vaak zal het nieuwe voorstel niet enkel de ontwikkeling van ondersteunende processen vereisen. Er is meestal ook een nieuwe manier van aanpakken nodig voor de medewerkers, zowel frontstage als backstage.

Frontstage

Backstage

Service blueprint – Innovatiecentrum



Na de uitwerking van diverse alternatieven volgt een selectie in functie van wat technisch en organisatorisch haalbaar is en wat rendabel is. Vervolgens wordt beoordeeld of de volledige interactie op zich coherent is en past binnen het grotere geheel van wat het bedrijf wil bieden.

TRY-OUT

Na het ‘theoretisch’ ontwerpen van de beleving is het sterk aan te raden om de proef op de som te nemen. Net zoals bij het prototypen van producten, kan ook het effect van de dienstverlening uitgetest worden. Dit kan in eerste instantie aan de hand van schaalmodellen. Bij ingrijpende nieuwe concepten van dienstverlening is aan te raden de ganse beleving echt na te bootsen via een proefopstelling op ware grootte waarin wordt getest in een rollenspel. Dit kan ook met klanten getest worden. De test beoordeelt niet enkel of alles technisch en organisatorisch vlekkeloos verloopt, maar peilt ook naar het effect op de beleving. Er bestaan professionele technieken om emoties en ervaringen van mensen te analyseren. De test is trouwens echt nuttig voor het team van medewerkers dat de nieuwe aanpak moet kunnen oefenen.

SPEcIFIcATIES EN ScENARIO’S

Deze nieuwe rol en houding van de medewerkers moeten natuurlijk geborgd worden. Dat is nodig zodat men erover kan communiceren, het kan aanleren, kan checken of alles verloopt zoals gewenst, enzovoort. Het documenteren van de gewenste interactie of beleving gebeurt vaak door het maken van specificaties met visuele voorstellingen en het uittekenen van scenario’s, bijvoorbeeld in stripverhaalstijl. Ook korte animatiefilmpjes lenen zich hier zeer goed voor.

D/2

Betrek alle medewerkers in het designmanagementtraject.



BOUWSTENEN

HEt vOllEDIGE tEam bEtREkkEN

Vanuit het perspectief van designmanagement wil een bedrijf, met alles wat het doet en uitstraalt, een coherente indruk nalaten met oog voor de gevoeligheden van de klanten en met een speciale toets die de persoonlijkheid van het bedrijf benadrukt. Alle medewerkers moeten deze nieuwe omgangsvorm en cultuur kennen, begrijpen en uitdragen. Iedereen heeft een nieuwe rol te spelen.Waarschijnlijk zullen de medewerkers al enige voeling hebben met de bedrijfscultuur, anders waren ze niet bij dat bedrijf komen werken. Ze zullen ook een zekere klantvriendelijkheid hanteren, anders waren ze niet aangeworven. De kans is echter reëel dat er nog een groot verschil is tussen de huidige houding van de mensen en de perfect doordachte en doorleefde houding die voor designmanagement vereist is. De cultuur zal dus moeten veranderen. Zoiets lukt niet van vandaag op morgen en vergt heel wat diplomatie en geduld. In het begin kan het wat moeite kosten om mensen vatbaar te maken voor de juiste nuances, om ze zover te krijgen dat ze steeds consequent zijn, om te allen tijde begrip en inleving voor de klanten te hebben.Gelukkig gaat het over een positieve verandering! Een designgedreven bedrijf straalt enthousiasme, creativiteit en persoonlijkheid uit. Een bedrijf met empathie voor zijn klanten, kan op goedkeuring en succes bij de klanten rekenen. Dat betekent dat de verandering veel positieve energie met zich meebrengt en vrij snel tot eerste successen leidt. Dat motiveert de medewerkers en maakt ze trots. De voorbeeldfunctie van directie en designteam is natuurlijk niet te onderschatten.

De beste manier om de bedrijfscultuur te veranderen, is mensen zo veel en zo vroeg mogelijk bij het traject betrekken. Het kernteam dat verantwoordelijk is voor designmanagement in het bedrijf moet, overal waar het mogelijk is, andere medewerkers actief laten meewerken in het proces. Het gaat over beleving en ervaring, dat leert men het best door zelf te beleven en te ondervinden. Het betrekken van anderen kan dus niet enkel door informatiesessies, de medewerkers moeten zelf aan de slag. Dat kan bijvoorbeeld door samen op klantengesprek te gaan, door gezamenlijk persona’s te creëren, door met diverse teams customer journey analyses te maken, enzovoort. Alle medewerkers moeten nieuwe nuances in de dienstverlening en bedrijfsidentiteit aanleren en oefenen. De interne communicatie over de nieuwe identiteit, over nieuwe producten en diensten is even belangrijk als de externe. Visuele instrumenten zoals persona’s, moodboards en design guidelines zijn daarbij heel nuttig omdat ze weinig tekst en uitleg vereisen.



DESIGN tHINkING, EEN taak vOOR IEDEREEN

Designmanagement gaat niet enkel over het uitdragen van een bepaald beeld naar de buitenwereld. Er moet in het bedrijf ook voldoende talent en visie aanwezig zijn om een goede designstrategie te ontwikkelen en het portfolio te vullen met goed gedesignde producten en diensten. Het is duidelijk dat designmanagement een invloed heeft op alles wat het bedrijf bedenkt, maakt, verkoopt, doet. Het meedenken over het ontwerp ervan gebeurt dan ook best over alle lagen van de onderneming heen. Succesvol zijn in design vereist dat iedereen in het bedrijf voeling heeft met wat voor klanten relevant zou kunnen zijn, met het unieke karakter waar het bedrijf voor staat en dat iedereen input en feedback kan geven voor nieuwe suggesties. Eigenlijk komt het erop neer dat iedereen in het bedrijf een beetje ‘meedenkt als een designer’.

Recent gaan stemmen op om de typische manier waarop designers te werk gaan ook aan te moedigen bij andere medewerkers in het bedrijf. Designbedrijf IDEO lanceerde deze methode als design thinking. De basisingrediënten van design thinking zijn onder meer klantgerichtheid en empathie, multidisciplinair werken, veel visualiseren, creatief outside of the box denken, vroegtijdig testen

van concepten en het betrekken van klanten bij het ontwerp. Het echte ontwerpwerk gebeurt natuurlijk best door professioneel geschoolde designers.

”Design thinking can be described as a discipline that uses the designer’s sensibility and methods to match people’s needs with what is technologically feasible and what a viable business strategy can convert into customer value and market opportunity.” Tim Brown, IDEO

D/2

Iedereen denkt mee 'als een designer' maar professionals

doen het echte ontwerpwerk.



D/2

PROdUCT- EN dIENSTENPORTfOLIOPRODUcTEN EN DIENSTEN

DESIGN GUIDElINES VOOR EEN cOHERENT GEHEEl

PRODuCtEN EN DIENStEN

In dit hoofdstuk bekijken we het portfolio vanuit het perspectief van designmanagement en voegen we enkele specifieke invalshoeken toe.

Mix van producten en diensten: vertrekkend vanuit het inzicht over wat de mens achter de klant eigenlijk wil, wordt snel duidelijk dat die wens niet enkel met tastbare producten in te vullen valt. Mensen helpen iets in te vullen of op te lossen bestaat doorgaans uit een mix van producten en diensten. Een designgedreven bedrijf doorbreekt de klassieke patronen en ontwikkelt een totaaloplossing, om alles voor de klant zo gemakkelijk mogelijk te maken. Het portfolio bevat ‘alles wat de klant nodig zal hebben’ in die bepaalde context, om die bepaalde beleving waar te maken. Dat maakt bijvoorbeeld de ontwikkeling van iTunes® logisch: wat heb je immers aan een muziekspeler zonder muziek? Een klant wil gewoon naar liedjes kunnen luisteren. Het gemakkelijk vinden, kiezen, combineren van favoriete songs is daar een even essentieel onderdeel van als het hebben van een kwalitatief toestel om ze af te spelen.

Gebruiksgemak, intuïtie, emotie: een designgedreven portfolio bestaat uit producten en diensten die zich bijzonder onderscheiden op het vlak van menselijke criteria (the human factor): ze zijn intuïtief, eenvoudig te gebruiken en roepen emoties op. De interactie van de gebruiker met het product en de productbeleving

BOuwStEEN 4

Product- en dienstenportfolio

_Streven naar groei gaat niet enkel over HOE je kunt groeien, maar ook WAARMEE. De omzet wordt immers gerealiseerd met het hele palet van producten en diensten die het bedrijf verkoopt. Voor de samenstelling van dat portfolio worden in de eerste plaats klas-sieke managementin-strumenten gehanteerd zodat een evenwichtig assortiment voor diverse deelsegmenten ontstaat, met een verschillend innovatieniveau en in verschillende fases van de productlevenscyclus. ¶



staan centraal. De wijze waarop mensen een product beleven gaat niet enkel over het al dan niet mooi vinden (de esthetische beleving), maar ook over de betekenis die het product voor hen heeft (associëren ze het met iets bekends of vertrouwds?) en de emotie die het opwekt (worden ze erdoor geïnspireerd of net teleurgesteld?) – bron: Paul Hekkert.Bij het opstellen van de basiskenmerken voor nieuwe ontwikkelingen wordt dit soort eisen en specificaties al meteen vastgelegd en een groot gedeelte van de ontwerpinspanning gaat naar het ontwikkelen ‘op mensenmaat’. Deze kenmerken worden deel van het handelsmerk van het bedrijf en wegen minstens even zwaar door als klassieke criteria zoals prijs, kwaliteit en technisch innovatiegehalte.

Identiteit en uitstraling: producten zonder ‘ziel’ horen niet thuis in het portfolio van een designbedrijf. Er wordt veel aandacht besteed aan de uitstraling van producten, zodat ze een eenheid vormen. Ze tonen een herkenbare identiteit van het bedrijf. De visuele coherentie is hierbij een zeer belangrijk element. Er is zorg besteed aan vormtaal, materiaalgebruik, details in afwerking. Dat betekent niet dat elk product er precies hetzelfde uitziet. Er zijn verschillende technieken om een duidelijke link te maken tussen productfamilies, met respect voor onderscheidende vormtaal bij verschillende producttoepassingen of verschillende doelgroepen, bij evoluties qua modetrends, enz. De bijzondere uitstraling van designproducten wordt gelauwerd via design awards, waarbij professionals de designkwaliteit van het product beoordelen. Designgedreven bedrijven hebben dan ook vaak heel wat design labels en prijzen op hun palmares.

Mix tussen icoongehalte en innovatiegehalte: sterke portfolio’s bestaan altijd uit een mix van sterke ‘blijvers’ en frisse ‘nieuwkomers’ (cf. ‘cash cows’ en

‘question marks’ uit de Boston Consultancy Group Matrix). In het designjargon betekent de ‘blijver’ een uitermate geslaagd stijlicoon, een typisch product dat als voorbeeld in zijn categorie genoemd wordt. Een tijdloos product dat verschillende generaties van klanten blijft boeien. Producten waarover heel wat mensen het eens zijn en spontaan uitroepen “Wow, dat is pure klasse!” Bijvoorbeeld de Porsche 911® of de Mini®. Het streven naar ‘het volgende stijlicoon’ is voor het ontwerpteam een voortdurende betrachting. Als een product eenmaal die status bereikt heeft, is het evenwel erg belangrijk om het in het portfolio te houden en door beperkte productvariaties te onderhouden. De verleiding van continue innovatie is vaak zo groot dat men de waarde van een echte klassieker onderschat. Een stijlicoon mag niet voortdurend veranderen.

D/2

Goed design onderscheidt zich door gebruiksgemak en

speelt in op intuïtie en emotie.

Tijdloos designicoon



BOUWSTENEN

Wat zou Lego® zijn zonder de alom bekende klassieke legoblokjes die ook in 2012 nog perfect passen op de allereerste blokjes?Daarnaast moet het portfolio telkens weer gevoed worden met innovatieve, slimme en verrassende producten en diensten. Tal van klantenbehoeften wachten nog op vernuftige nieuwe oplossingen. Het creatieve designteam streeft naar onderscheidend vermogen, durft outside of the box denken, bekijkt de probleemstelling vanuit een frisse hoek zodat het voor een gekend probleem toch een nieuwe oplossing vindt. Op de ontwerptafel liggen tal van scenario’s en concepten voor de lange termijn. Zodra de markt er rijp voor is, kunnen ze geïntroduceerd worden volgens het MAYA principe: “Most Advanced Yet Acceptable: The adult public’s taste is not necessarily ready to accept the logical solutions to their requirements if the solution implies too vast a departure from what they have been conditioned into accepting as the norm.” Raymond LoewyProducten mogen niet TE nieuw zijn voor de markt om op grote schaal door te breken.

Strenge selectie: Het is cruciaal zich niet te laten verleiden tot TE veel productlanceringen, een breed portfolio vol TE grote innovaties of TE extreem ‘gedesignde’ producten. Het is veel interessanter producten uit te puren tot ze zo goed zijn dat ze potentieel een nieuw icoon kunnen worden. “In der Beschränkung zeigt sich der Meister“, Goethe (1802). De lat moet dus echt hoog liggen. Nieuwe producten of diensten mogen slechts gelanceerd worden als ze echt aan de allerhoogste eisen voldoen, als ze echt alle verwachtingen inlossen of zelfs overtreffen, als ze de klant zullen verrassen en het bedrijf waardig vertegenwoordigen. Ook hier is Apple®een schoolvoorbeeld. De telefooncollectie blijft heel beperkt, het gamma telt geen 30 verschillende modellen, maar wel één archetype dat in de ogen van velen de perfectie benadert.

DESIGN GuIDElINES vOOR EEN COHERENt GEHEEl

De coherentie van het portfolio is een fundamenteel onderdeel van designmanagement. Alles wat het bedrijf aanbiedt moet dezelfde identiteit uitdragen en een bewust gekozen productbeleving bieden aan de klant. Dat vergt identieke kenmerken. Tegelijkertijd vervullen de verschillende producten en diensten verschillende functies, zijn ze voor diverse doelgroepen bedoeld, worden ze in variërende context of tijdstip ingezet. Dit vraagt dan weer om grote diversiteit. Hoe kunnen bedrijven deze ogenschijnlijk tegenstrijdige doelstellingen bereiken?



De kenmerken die zullen zorgen voor coherentie worden vastgelegd in designrichtlijnen (design guidelines, design language). Dit is een bundeling van criteria waaraan elk product of dienst moet voldoen. Dit zijn niet enkel richtlijnen over kleurgebruik en plaats van het bedrijfslogo. Design guidelines bevatten ook afspraken over hoe producten er moeten uitzien en hoe ze aanvoelen, een beschrijving over welk soort interactie en beleving die producten of diensten bij de klant zullen oproepen, typische functionaliteiten en werkingsprincipes, afspraken over communicatie en verpakking, enzovoort. Design guidelines blijven voldoende abstract en laten ruimte voor creatieve invulling bij elke nieuwe productontwikkeling. Ze mogen nooit een belemmering vormen om voor een concreet probleem bij de klant een echt slimme oplossing te vinden die zich onderscheidt van de concurrentie.

Design guidelines omvatten een belangrijk luik over visuele kenmerken. Dit gaat van evidente kenmerken zoals plaats en grootte van het logo tot kleurschakeringen en vormkenmerken. De vormtaal beschrijft zowel de algemene productarchitectuur (hoe producten er ‘in grote lijnen’ uitzien) als specifieke terugkerende vormdetails (bijvoorbeeld een bepaalde grootte van afronding, een typisch patroontje, een specifieke curve). Zelfs meer subtiele visuele elementen zoals glansgraad en textuur kunnen vastgelegd worden. Ook andere zintuiglijke kenmerken zoals het aanvoelen, de geur en de klank spelen een niet te verwaarlozen rol. Bij het ontwerpen van auto’s wordt bijvoorbeeld veel aandacht besteed aan de

‘robuuste klank’ van het dichtslaan van de deur.Ook functionaliteit en interactie komen aan bod. In design guidelines van een machinefabrikant kan bijvoorbeeld beschreven staan dat de bedieningsfuncties altijd links en op ooghoogte komen in een zone met felle kleur en zachte materialen. Er kan een logica beschreven zijn voor het aanbouwen van extra modules, met identieke interface en in maximaal drie bewegingen te plaatsen. Dat maakt het voor operatoren heel gemakkelijk om met andere machines van dezelfde fabrikant te werken, zij herkennen ze meteen en kunnen snel aan de

D/2

Design guidelines leggen richtlijnen vast voor

kleurgebruik, plaats van logo, vormkenmerken,

verpakkingsontwerp, communicatie, enzovoort.



BOUWSTENEN

slag. Functionaliteit of interactie kan nog meer in detail worden vastgelegd, zoals bijvoorbeeld het specificeren van de druk die op een toets uitgeoefend mag worden om een ervaring van bedieningsgemak te garanderen.

Het vastleggen van design guidelines gaat niet over één nacht ijs. Ze zijn gefundeerd op de bouwstenen van designmanagement: welke identiteit wil het bedrijf uitstralen en welke typische ervaring en beleving wil het bij de klant bereiken? Dat wil zeggen dat designrichtlijnen pas opgemaakt worden nadat een strategische oefening is gemaakt en grondig onderzoek is gebeurd naar klanteninzicht. Anders wordt het slechts een lege doos met een mooi lintje eromheen en mist men de echte essentie van designmanagement.

Op het einde van het traject kan men de guidelines terugkoppelen naar de bedrijfsdoelstellingen. Mauro Porcini van 3M® vond een interessante correlatie tussen criteria vanuit gebruikersperspectief en objectieven vanuit businessperspectief. Producten waarop mensen intuïtief en gevoelsmatig reageren worden vaak aangekocht in een opwelling. Ze zorgen dus voor vlotte verkoop. Producten die een interessante interactie genereren, waar je iets mee kunt doen dat je niet had verwacht, zorgen voor voldoening en loyaliteit en leiden tot herhaalaankopen. Producten die zeer expressief zijn en veel uitstraling en identiteit geven aan degene die ze draagt of gebruikt, zorgen voor communicatie en gratis PR. Afhankelijk van het specifieke doel van het nieuwe product in het portfolio kan de designmanager dus andere nuances leggen.

Mensen bepalen hun indruk niet enkel door wat ze zien, maar ook door wat ze voelen, horen, ruiken en proeven.


D E E L



GR

OEI

CONTINUITEITCO

NTIN

UITEIT

GROEI3

EN

EN



D/3

HET PROCES BEWAkENHET bElANG VAN cOHERENTIE OVER lANGERE TERMIjN EEN TAAk VOOR DE GEëNGAGEERDE ONDERNEMERINSTRUMENTEN OM HET PROcES TE bEWAkENDE ROADMAP VOOR lANGE TERMIjN

HET PROcES bEWAkEN

HEt bElaNG vaN COHERENtIE OvER laNGERE tERmIjN

Het zal intussen wel duidelijk zijn dat coherentie HET sleutelwoord is bij designmanagement. In de vorige hoofdstukken is uitgebreid toegelicht welke instrumenten het bedrijf ter beschikking heeft om dat coherente beeld te creëren. Stap voor stap kunnen alle touchpoints met klanten, alle producten en diensten uit het portfolio en alle details in de omgangsvorm van de medewerkers gedesignd worden tot ze dezelfde identiteit en beleving uitdragen. Het zal een grote mate van visie en organisatie vergen en het zal geruime tijd duren vooraleer het coherente beeld tot en met het laatste puzzelstukje compleet is.

We besteden een hoofdstuk aan het proces om dit te organiseren zodat bedrijven niet eindigen bij een eenmalig succes, maar telkens weer resultaat kunnen bereiken. Daar komt bij dat een groeiende onderneming een dynamisch gegeven is dat voortdurend verandert. De marktsituatie evolueert, er komen medewerkers bij, er worden nieuwe producten ontwikkeld. Ook de concurrentie zit niet stil. Het is allerminst evident om de zorgvuldig opgebouwde coherentie onder die wisselende omstandigheden vol te houden en steeds opnieuw waar te maken.

Nochtans is het net daar dat bedrijven het verschil kunnen maken. Ondernemingen die hun klanten echt goed begrijpen, die telkens weer blijven luisteren en zelfs proactief inspelen op evoluerende wensen, slagen erin hun



CONTINUITEIT EN GROEI

doelgroep keer op keer te ‘verwennen’ met oplossingen die echt inspelen op wat zij willen. Bedrijven die een duidelijk herkenbare identiteit met een persoonlijke toets hebben opgebouwd en daar trouw aan blijven, kunnen rekenen op een grote loyaliteit van klanten die als het ware fans zijn geworden. Klanten vertrouwen het bedrijf, rekenen erop dat het volgende product ook weer goed zal zijn, gaan bijna automatisch nieuwe producten aankopen en zich minder vragen stellen over prijs of kwaliteit. Mensen staan zelfs massaal in de wachtrij bij productlanceringen, ze gaan volop in op de mogelijkheid tot vooraf bestellen nog voordat het eerste echte product is gemaakt. Succes en groei lijken gegarandeerd. Deze hoge verwachtingen moeten echter wel keer op keer ingevuld worden. Het bedrijf mag geen steken laten vallen. Het zorgvuldig opgebouwde beeld moet telkens weer kloppen.

Daarom is het essentieel dat alle ingrediënten van de designstrategie in de kern van het bedrijf geborgd en bewaakt worden. De bouwstenen moeten als volwaardige managementinstrumenten worden ontwikkeld en opgevolgd. Vermits de coherentie pas compleet is als ze toegepast is op alles wat het bedrijf maakt, doet en communiceert, zullen elementen van de designstrategie in alle processen van de bedrijfsvoering terug te vinden zijn.

De manier waarop deze borging georganiseerd wordt, hangt af van bedrijf tot bedrijf. Het is best om te kiezen voor een aanpak die helemaal bij de cultuur van de onderneming past. Sommige bedrijven functioneren optimaal door te werken volgens procedures en richtlijnen. Bij andere bedrijven volstaan directe afspraken tussen mensen en volgt het resultaat door samen te werken aan concrete projecten en tastbare voorbeelden.

EEN taak vOOR DE GEëNGaGEERDE ONDERNEmER

Omdat de essentie van designmanagement over niet-rationele elementen zoals empathie, emotie en mentaliteit gaat, werkt het vaak het beste als het volledige proces gestuurd en bewaakt wordt door één individu met een sterke persoonlijkheid. Ondernemers zoals Steve Jobs (Apple®) en Richard Branson (Virgin®) en designmanagers zoals Stefano Marzano (Philips®) zijn daar voorbeelden van. Hun persoonlijke visie en mentaliteit staan niet enkel model voor de identiteit en uitstraling van hun bedrijf, zij hebben ook een uitermate grote affiniteit met noden en wensen van hun doelgroep en leren hun ganse team empathisch en creatief omgaan met beleving en emotie van klanten. Bovendien zijn ze perfectionistisch en veeleisend. Zij plaatsen de puntjes op de i. Ze zijn zelf jury en rechter bij het beslissen over kwaliteitscriteria voor nieuwe productkandidaten.



Ook in KMO’s vinden we vaak dergelijke ondernemers terug. Door hun voorbeeldfunctie en hun managementstijl worden zij als het ware een persona. Medewerkers kunnen bij keuzemomenten in hun dagelijkse taak gemakkelijk beslissingen nemen door zich af te vragen 'wat zou onze baas hiervan vinden?’ ‘Zou dit voor onze baas goed genoeg zijn?’ Een dergelijke werkwijze vereist natuurlijk een zeer strikte hiërarchie in het beslissingsproces, waarbij deze ene persoon altijd de finale beslissing neemt en ook zeer sterk geëngageerd en betrokken is bij alle cruciale thema’s. Dit kan demotiverend werken voor medewerkers die menen te weinig ruimte te krijgen om eigen ideeën uit te werken. Niettemin is het cruciaal voor het behoud van de coherentie dat creativiteit en initiatief niet uitmonden in een bonte verscheidenheid maar wel zo aangestuurd worden dat ze binnen een strak kader tot verrassende innovaties leiden. Een inspirerende, geëngageerde ondernemer is vaak de geknipte persoon om deze creatieve energie aan te moedigen en die tegelijk met strenge discipline binnen het kader te houden. Deze taak kan ook door een designmanager ingevuld worden, op voorwaarde dat die deel uitmaakt van het managementteam en daadwerkelijk impact heeft op beslissingsprocessen in de onderneming.

INStRumENtEN Om HEt PROCES tE bEWakEN

Tal van praktische instrumenten zijn uitermate handig om de designstrategie te documenteren en te bewaken:

• visuele dragers voor interne communicatie. Beelden zijn zeer sterk om designgebonden informatie over te brengen: moodboards, persona’s, beelden van klanten en context, design guidelines, scenario’s in stripverhaalstijl, grafische planning, enz.

• selectiecriteria opstellen: benoe-men van cruciale designkenmerken en eigenschappen voor nieuwe pro-ducten en diensten, voor communica-tie-instrumenten en touchpoints, voor medewerkers.

D/3




• projectfiches en designbrief: vaste templates om nieuwe projectideeën te beschrijven, te vergelijken en op te volgen of ze aan vooropgestelde criteria voldoen.

• checklists en tools: vaste templates en een handleiding voor checklists en andere tools zodat iedereen in het team ze vlot en op dezelfde manier kan gebruiken (bv. hoe een observatie doen, hoe een labtest doen…).

• concepten vroegtijdig en veelvuldig testen: creatieve ontwerpprocedure met veel ruimte en aandacht voor de ontwikkeling van prille concepten en versneld leerproces dankzij de vele testen. Het hebben van een designlab als creatieve testen belevingsruimte bevordert dit.

• klanten in het ontwerpproces betrekken: diverse vormen van cocreatie zorgen ervoor dat het bedrijf continu voeling houdt met wat leeft bij de doelgroep.

• het team betrekken: hoe meer medewerkers affiniteit hebben met de beoogde identiteit, beleving en cultuur, hoe gemakkelijker het wordt om dezelfde taal te spreken en hoe meer mensen intuïtief de juiste keuzes maken en de interessante opportuniteiten zien.

• beslissingsmomenten: vaste procedure voor hoe beslissingen worden genomen, door wie en over welke aspecten.

DE ROaDmaP vOOR laNGE tERmIjN

De kunst om keer op keer innovatieve en succesvolle producten te lanceren is niet enkel een kwestie van procedures maar heeft ook veel te maken met het beschikken over een zeer ruime korf van productkandidaten waaruit men de beste kan kiezen. Het is belangrijk om verschillende conceptlijnen uit te zetten vanuit een langetermijnperspectief, zodat men al zeer vroeg ervaring kan opdoen met diverse mogelijkheden. Dat betekent dat de ontwerpafdeling aan zeer veel projecten en toekomstgerichte concepten werkt, waarvan er

Klanten bij het ontwerpproces betrekken



slechts enkele echt in productie gaan. De selectie en aansturing hiervan vergt een doordachte strategie, opdat de investering in zoveel ontwikkeling ook in succesvolle resultaten uitmondt.

Bij HP® bijvoorbeeld hanteert men een D³ selectiematrix, ontwikkeld samen met Jump Associates. Het bedrijf ziet belangrijke verschillen in ontwerpbudget en risico op mislukking, afhankelijk van de beoogde designdoelstelling. Een ontwikkeling die bedoeld is om te vereenvoudigen (meer gebruiksgemak, lagere kosten) is minder risicovol en kan sneller tot resultaat leiden dan een ontwikkeling die een radicale innovatie beoogt. Als het doel is om zich van de concurrentie te onderscheiden is er weer een andere aanpak nodig. Vervolgens bekijkt HP® op welk domein de ontwikkeling impact heeft en maakt hierbij onderscheid tussen het ontwerp van nieuwe processen, van nieuwe producten of diensten en het ontwerp van nieuwe technologie of kapitaal. Zo ontstaan negen types ontwerpprojecten met een eigen aanpak, budget en risico. HP® legt doelstellingen vast over het aantal projecten per type zodat het portfolio op lange termijn op evenwichtige wijze gevoed wordt.

Bij Philips® ontwikkelde Ir. Paul Gardien hiervoor een innovatiematrix. Dit is een roadmap met drie horizonnen van verschillend exploratieniveau. Er wordt aan de 3 horizonnen tegelijk gewerkt, weliswaar niet met dezelfde intensiteit. Voor de korte termijn (horizon 1) zijn ideeën nodig om de core business verder uit te breiden en te verdedigen. De lange termijn (horizon 3) verkent potentiële nieuwe richtingen. Op middellange termijn (horizon 2) moeten die nieuwe richtingen in zinvolle toepassingen vertaald worden, die later de huidige business kunnen vervangen. Bij Philips® vertrekken nieuwe ontwikkelingen vanuit de klant. Op welke horizon men ook kijkt, de eerste taak is het verwerven van inzicht in de wensen van de klant en het identificeren van de meerwaarde voor de klant. Daarna richt de inspanning zich op het ontwikkelen van oplossingen: hoe kunnen wij als bedrijf deze waarde realiseren? Vervolgens moet voldoende ontwerptijd gepland worden om de communicatie en de ontwikkeling van de touchpoints voor te bereiden. Drie horizonnen en drie ontwerpstadia resulteren samen in negen verschillende types van ontwerpprojecten. Elk type vraagt om een andere aanpak, instrumenten en tijdslijn.

D/3



D/3

GROEIDE UITDAGING: IS ER EEN VERbAND TUSSEN

DESIGNMANAGEMENT EN DUURzAME GROEI?HET PROEFPROjEcT

GROEI

Om succesvol te blijven bestaan moeten ondernemingen blijven groeien. Tal van studies tonen aan dat bedrijven die jaar na jaar echt succesvol groeien ook effectief voor meerwaarde zorgen en meer tewerkstelling scheppen. Ze worden ‘gazellen’ genoemd, deze bedrijven die erin slagen tot 5 jaar na elkaar te groeien in omzet, tewerkstelling en toegevoegde waarde. Vlaanderen wil deze bedrijven koesteren en versterken. Dat begint bij het beter begrijpen hoe een onderneming tot dergelijke opmerkelijke resultaten kan komen. Het EWI, Departement Economie, Wetenschap en Innovatie, voerde uitgebreid onderzoek naar Groeiondernemerschap en definieerde verschillende groeikenmerken, groeibarrières en een groeitheorie.

DE uItDaGING: IS ER EEN vERbaND tuSSEN DESIGNmaNaGEmENt EN DuuRzamE GROEI?

Verschillende buitenlandse studies bewezen dat de implementatie van designmanagement voor de gemiddelde onderneming resulteert in groei.

“One of the study’s findings is the positive correlation between increasing design management capability and positive growth.” Best, K., Kootstra, G. en Murphy, D., Design Management and Business in Europe : A Closer Look, 2010

Echt snel groeiende bedrijven, ‘gazellen’, vertonen kenmerken die sterk aanleunen bij eigenschappen van ondernemingen die strategisch designmanagement toepassen. In de typische context en problematiek van deze groeiondernemingen zoals ze uit de studie van EWI naar voren komen, zijn er heel wat linken met designmanagement:



- “Kenmerken van gazelle-ondernemingen zijn onder meer dat ze sterk innovatief en disruptief zijn en veel samenwerken met externen.”

Bij een succesvol designmanagement bestaat het producten dienstenportfolio grotendeels uit innovatieve producten. De open en creatieve bedrijfscultuur en het designdenken stimuleren samenwerking met externen.

- “Kenmerken van gazelle-ondernemingen zijn ook de nadruk op personeelsbeleid, vernieuwing van de organisatiestructuur, mensen hebben die belang hechten aan innovatie in product, markt en proces en medewerkers die extern gericht zijn.”

Een doorleefd designmanagement vergt een innovatief, menselijk bedrijfsklimaat en bijhorende organisatiestructuur en hecht veel belang aan een coherente externe communicatie over de eigen innovatie. Empathisch en marktgericht denken wordt gestimuleerd dankzij een sterke identiteit/

brand en het opbouwen van coherente touchpoints met de klanten.

- “De strijd tegen de concurrentie blijkt een belangrijke barrière voor groei.” Designmanagement is het instrument bij uitstek om zich sterk te positioneren en zich te differentiëren ten opzichte van de concurrentie.

- “Groeitheorie: groeibedrijven moeten specifieke managementvaardigheden aanleren, zoals vaardigheden en ambitie om een strategische groeivisie uit te werken, die te verwoorden en de onderneming te motiveren ze om te zetten in resultaten.”

Designmanagement brengt dergelijke managementvaardigheden bij. Zo wordt onder andere bij een designgericht brandmanagement sterk gewerkt aan het verwoorden van ‘wat is jouw visie’ en ‘hoe vertaal je die’, en bij het aansturen van een designgericht bedrijfsklimaat wordt gewerkt aan ‘hoe communiceer je deze waarden naar je mensen, hoe motiveer je hen om hieraan mee te doen’.

D/3

Workshops & netwerkevents



- “Groeitheorie: groeibedrijven hebben outputgerelateerde vaardigheden nodig, vaardigheden om de input naar buiten te brengen in de vorm van niet-tastbare middelen, zoals kwaliteit van het geproduceerde product of de geleverde dienst, reputatie en relatienetwerken.”

Innoveren met empathie voor de door de klant waargenomen kwaliteit en het coherent communiceren van de eigen identiteit zijn elementaire bouwstenen van designmanagement.

Al deze elementen lijken aan te geven dat designmanagement een gunstige bijdrage kan leveren aan de groeikansen van bedrijven. Flanders InShape ging de uitdaging aan om dit te onderzoeken. Kunnen bedrijven die aan de vooravond staan van de echte groeidoorbraak deze groei ook effectief realiseren door designmanagement in te zetten?

HEt PROEfPROjECt

In 2010 besliste de Vlaamse Overheid om 'gazellen’ meer kansen te geven en beter te ondersteunen. Zij financierde daarom 9 verschillende proefprojecten om te bestuderen welke ondersteuning effectief leidt tot succesvolle groei. Eén daarvan was het project Groei door designmanagement. Via dit proefproject wilde Flanders InShape een aantal ‘bijna-gazellen’ (m.a.w. bedrijven die alle kenmerken vertonen om potentieel snel te groeien) vertrouwd maken met designmanagement. De hypothese was dat de combinatie van beide zou leiden tot een verhoogde kans om effectief een succesvolle groeiende onderneming te zijn en dat de groei bovendien consistent zou zijn.

DE AANPAk

Voor het project werden acht kleine en grote Vlaamse ondernemingen uit verschillende sectoren geselecteerd. Deze interessante mix bleek een meerwaarde om kennisoverdracht tussen sectoren aan te moedigen en tevens de kracht van het projectprogramma af te toetsen in diverse toepassingsgebieden. Elk kandidaat-bedrijf werd intensief gescreend op kenmerken van potentiële groei, zoals onder meer minstens 2 opeenvolgende jaren van stijgende omzet en/of stijgende tewerkstellingsresultaten, de ambitie om verder te innoveren en te groeien, het inzicht in marktpotentieel en mogelijkheden voor internationale groei, de wil tot investeren, de motivatie en het engagement van het management, enzovoort. De acht bedrijven doorliepen een specifiek programma dat bestond uit workshops, intensieve



LAAG

DOORDE KLANTERVARENWAARDE

PRIJSNIVEAULAAG HOOG

HOOG DIFFERENTIATIE

MARKTAANDEEL DALING

GEFOCUSTE DIFFERENTIATIE

RISICO, HOGE MARGES

LAGE PRIJS

MONOPOLIE PRIJSZETTING

LAGE PRIJS / LAGETOEGEVOEGDE WAARDE

HYBRIDE

1

5

7

3

8

4

2 6


begeleiding en heel wat ervaringsuitwisseling onder de deelnemers. Samen met z'n projectcoach maakte elk bedrijf een actieplan op maat. Gedurende 15 maanden pasten ze de aangereikte inzichten en competenties toe in hun eigen onderneming. Elk bedrijf kon een beroep doen op externe expertise om een deel van de acties te realiseren.In het volgende hoofdstuk worden de acht deelnemende bedrijven één voor één voorgesteld. Wie zijn ze, waarom vonden zij designmanagement een relevant thema? Vervolgens geven we aan welke elementen van designmanagement

D/3

Strategische klok - Cliff Bowman

Relatie tussen Strategische Klok en Design-management – Gert Kootstra, gebaseerd op Cliff Bowman



elk bedrijf heeft toegepast, hoe dat is verlopen, wat de resultaten zijn, hoe ze dit project hebben ervaren. Ook de externe partner die meewerkte aan de realisatie van bepaalde acties licht kort zijn bijdrage toe.

HET VERlOOP

Al bij de start van het project valt op hoe gedreven en gemotiveerd de deelnemende bedrijven zijn. Bedrijven die het goed doen worden kennelijk door enthousiaste ondernemers geleid en hebben een dynamisch team. Alle 8 deelnemers positioneren zichzelf in het bovenste segment van de Strategische Klok, van ‘hybride strategie’ tot ‘gefocuste differentiatie’. Zij zoeken bewust naar een hoge toegevoegde waarde voor hun klanten en danken hun groei en succes aan het feit dat zij dit ook effectief kunnen aanbieden voor een aanvaardbaar prijsniveau.

Deze acht bedrijven kiezen er bewust voor om designmanagement in hun onderneming te introduceren. Zij verwachten daardoor nog meer inzicht te verwerven in de behoeften van hun klanten en zich dankzij design nog beter en duidelijker te kunnen differentiëren van hun concurrenten. De meesten beschouwen zichzelf bij aanvang van het project als bedrijven die erg productgericht zijn. De eerste fase in hun groei hebben ze te danken aan zeer gedegen productkwaliteit en productinnovatie en aan het varen van een eigenzinnige koers, gebaseerd op eigen strategische beslissingen. Na een kennismaking met de principes van designmanagement geven ze aan meer klanten merkgefocust te willen worden. Ze realiseren zich dat dit voor hen onontgonnen terrein is en zien daarin de mogelijkheid hun groei verder te versterken. De actieplannen richten zich dan ook vooral op het verwerven van inzicht in de klanten, het ontwikkelen van een duidelijke bedrijfsidentiteit en een coherent palet van touchpoints.Al na enkele maanden realiseren de bedrijven zich dat het voeren van designmanagement niet onmiddellijk tot concrete groeiresultaten leidt. Sommigen voelen zelfs de zware druk van de economische crisis en moeten hard werken voor een status quo. Toch blijven ze allemaal erg enthousiast over de eerste ervaringen. Bijna elke deelnemer start met een onderzoek naar klanteninzicht en dit blijkt voor iedereen een ware ogenopener. Ondanks jarenlange goede relaties met hun klanten, beseffen ze nu hoe weinig ze echt weten over de ware beweegredenen van hun klant, over het beeld dat klanten over hen hebben, over de ervaring en beleving van klanten. Voor deze van nature extern gerichte bedrijven geven de resultaten van het klantenonderzoek



VANUIT BEDRIJF

VANUIT KLANT

PRODUCT MERK

ROL VAN DESIGNDE ROL VAN DESIGN


D/3

De rol van design – vrij naar Clive Grinver



onmiddellijk bruikbare informatie. Ze nemen de nieuwe inzichten meteen mee in diverse projecten voor productinnovatie en in de ontwikkeling van nieuwe communicatie-instrumenten. Ze investeren dus en zijn ervan overtuigd dat dit op lange termijn zal renderen. “Design should cease to be seen as a cost, and instead should be considered as an investment in the future.” Best, K., Kootstra, G. en Murphy, D., Design Management and Business in Europe : A Closer Look, 2010

Elk actieplan bevat ook een element van verspreiding binnen het volledige bedrijf. In alle bedrijven worden oefeningen en deelprojecten samen met collega’s uitgevoerd. Het aanleren van empathie, het leren openstaan voor wensen van klanten, het uitdragen van de waarden van het bedrijf, beseffen hoe trots men op het eigen bedrijf kan zijn, de werkwijze aanpassen zodat enkel topkwaliteit wordt geleverd en alles tot in de puntjes wordt verzorgd… Dat leidt tot heel wat belangrijke mentale veranderingen die door alle medewerkers begrepen en gedragen moeten worden en dat vergt tijd. Na ongeveer een jaar merken we dat termen als cocreatie en touchpoints intussen gekende begrippen geworden zijn. De namen van de persona’s circuleren. De manier waarop over klanten wordt nagedacht en nieuwe acties besproken worden is veranderd. De bedrijven merken dat hun team een grote metamorfose heeft doorgemaakt. Toch is ook na één jaar nog niet echt een relatie met concrete groei merkbaar.Na ruim een jaar hebben de bedrijven intern voldoende voeling met de bouwstenen van designmanagement opgebouwd om aan concrete touchpoints en nieuwe producten en diensten te kunnen beginnen. Externe experts worden betrokken bij het ontwikkelen van communicatiemateriaal, het ontwerpen van nieuwe diensten, het beschrijven van design guidelines en het ontwerpen van belevingsruimtes. Er worden nieuwe beursstanden en showrooms ontworpen, websites worden aangepast, nieuw fotomateriaal en productcommunicatie worden besteld. Alle bedrijven beginnen de puzzelstukken voor een coherent beeld in te vullen. Nu worden de resultaten echt tastbaar en zichtbaar. Voor elk bedrijf betekent dit iets anders: verhoogde omzet, verandering in de bedrijfscultuur, toegang tot nieuwe markten, een succesvolle operationele aanpak of een combinatie van diverse factoren. Elk element is voor ieder individueel bedrijf belangrijk. In het volgende hoofdstuk wordt duidelijk wat dit proefproject voor de acht bedrijven heeft betekend.



D E E L



CASESCASES

CA

SES

CASES


4





Materialise

Technologieën zoals Stereolithografie en Selective Laser Sintering klinken voor sommigen bekend vanuit de wereld van prototypebouw. Het Leuvense bedrijf Materialise was één van de pioniers om deze Additive Manufacturing technologieën, waarbij een product wordt opgebouwd in laagjes, op grote schaal te exploiteren om snel prototypes te maken. Materialise werd de voorbije 20 jaar als leverancier van Rapid Prototyping een vaste waarde in Europa voor tal van bedrijven, van speelgoedfabrikanten tot de automobielsector. Het bedrijf differentieerde zijn aanbod en ontwikkelde business units voor specifieke toepassingen, zoals medische implantaten, tandchirurgie, creatieve designverlichting, ondersteunende software, enzovoort. Sinds zijn oprichting in 1990 groeide het bedrijf zeer snel. In 2012 telt Materialise 850 werknemers die samen een omzet van 56 miljoen euro realiseren met eigen kantoren wereldwijd.Het Materialise team bestaat uit gedreven, hoogopgeleide medewerkers, velen onder hen met een ingenieursachtergrond. Zij zijn de motor voor voortdurende innovatie en ondersteunen hun klanten met technisch advies. De degelijke technische achtergrond was steeds een sterke troef.

D/4



D/4

“In 2010 namen we de strategische beslissing om Additive Manufacturing ook in te zetten voor serieproductie. De mogelijk inzetbare materialen en processen zijn intussen zo ver geprofessionaliseerd dat ze een zelfde kwaliteitsgarantie bieden als andere serieoplossingen. Dankzij de volledige vormvrijheid biedt de technologie ongekende mogelijkheden voor complexe technische uitdagingen en dat zonder te investeren in productiematrijzen. Materialise neemt zijn pioniersrol ter harte. We gaan de uitdaging aan om de eerste toepassingen van Additive Manufacturing in serieproductie in de markt te zetten. We mikken op het evenaren van de omzet in prototyping in 5 jaar tijd.”Jurgen Laudus, Business Unit Manager, Materialise AMS

Meteen wordt de omvang van de uitdaging duidelijk. Materialise is vertrouwd met klanten die prototypes nodig hebben. Zullen klanten voor serieproducten dezelfde noden hebben? Hoe denken zij na over de selectie van hun leverancier? Hoe staan ze tegenover nieuwe productietechnologieën? Wat zal Materialise moeten veranderen in zijn aanpak en dienstverlening? Hoe zal Materialise zich naar de buitenwereld profileren in deze nieuwe rol? Het bedrijf beseft dat technische kennis alleen onvoldoende zal zijn om deze vragen succesvol te beantwoorden. De insteek van designmanagement komt precies op het juiste moment: op een gestructureerde en coherente manier stilstaan bij klantenwensen, nadenken over profilering van de bedrijfsidentiteit en over

de nodige cultuurverandering bij alle medewerkers. Het team van de business unit AMS Additive Manufacturing Solutions, verantwoordelijk voor prototypeproductie en de nieuwe business in serieproductie, tekent in op het proefproject van Flanders InShape.



CASE•MAtErIAlISE

“De workshops bij het begin van het project zijn voor het team echte eyeopeners. We gaan de laatste jaren vaak voorbij aan de echte leefwereld van onze klanten. Vanuit de eigen technische achtergrond is de dienstverlening perfect geolied en praktisch georganiseerd. Maar eigenlijk weten we niet echt hoe onze klanten over ons denken, hoe ze Materialise ervaren en wat de verwachtingen zijn.” Maarten Valckenaers, Sales Manager België-Nederland, Materialise

Het AMS team ziet een prachtige opportuniteit om zich te verdiepen in de ‘mens’ achter de klant en een nieuwe relatie op te bouwen met veel meer aandacht voor beleving en menselijk contact. Het team is ervan overtuigd dat de instrumenten van designmanagement kunnen helpen om de nieuwe oriëntatie naar serieproductie van bij het begin strategisch doordacht aan te pakken.

aCtIEPlaN In het actieplan worden drie klemtonen gelegd: •Hetbegrijpenwiedeklantennujuist zijn en hoe zij de interactie met AMS ervaren. •Hetbeïnvloedenvandieinteractiedoor nieuwe diensten en touchpoints te ontwerpen. •HetbetrekkenvanhetheleAMSteam, zodat ook de medewerkers

in het buitenland dit begrijpen en kunnen waarmaken. Parallel aan het proefproject legt Materialise het DNA van de brand vast, de ervaring die Materialise wil overbrengen naar zijn klanten.

klaNtENINzICHt vERWERvEN In de eerste maanden brachten we in kaart welke verschillende mensen en klantentypes voor AMS van belang zijn en we maakten persona’s op. Parallel gingen we diverse klanten opzoeken met de bedoeling te leren hoe zij echt naar Materialise kijken en wat zij belangrijk vinden aan de samenwerking. Partner Innate Motion begeleidde deze gesprekken en bracht in kaart welke de verschillende types klanten zijn, in functie van wat mensen drijft. Zo is de ‘pragmatische designer’ op zoek naar betrouwbare informatie terwijl de ‘gedreven



D/4

innovator’ zich graag laat inspireren door ongekende mogelijkheden. Niet elk type zal even snel enthousiast zijn voor de nieuwe mogelijkheden van Additive Manufacturing in serieproductie. Het AMS team beseft nu dat je klanten niet enkel per sector of bedrijfsgrootte indeelt, maar dat het ook nuttig is te weten welke persoonlijkheden er zijn, zodat je bij de juiste persoon aanklopt met een aangepast verhaal.

Om ook het internationale team bij het project te betrekken, lanceerden we tijdens een sales meeting het concept van designmanagement. ‘Materialise met een eigen imago om trots op te zijn’; de collega’s droomden meteen van een reputatie zoals Ducati of Porsche. Samen met ruim 40 collega’s werden customer journey experience maps gemaakt. Het inzicht groeide hoe universeel dit eigenlijk wel is en hoe verfrissend het kan zijn om met een empathische bril naar de klant te kijken.Lies Peeters, Marketing Coördinator, Materialise

Vervolgens organiseerden het AMS team en Innate Motion enkele brainstormsessies samen met klanten om hun echte noden nog beter te begrijpen. De klanten konden deze creatieve sessies bijzonder waarderen.

COCREatIE Het concept van ‘cocreatiesessies’ was geboren. Cocreatie zou wel eens het perfecte touchpoint kunnen worden om AMS als serieproducent te lanceren. Het AMS team experimenteerde met verschillende scenario’s hoe je zo’n cocreatiedag het best aanpakt, hoe je dit als een cruciaal element in je dienstverlening inzet en hoe je daarmee de relatie met je klant opbouwt.Tijdens een 2-daagse workshop onder leiding van Innate Motion werd de cocreatie touchpoint verder uitgewerkt. Alle bouwstenen van designmanagement werden afgetoetst. Welke klantentypes willen we hierbij betrekken? Bij welke stap in de customer journey zetten we dit in? Welke ervaring willen we ermee bereiken? Welke interactie is belangrijk op elk moment van de cocreatie dienst, daarbij ook



CASE•MAtErIAlISE

denkend aan voorbereiding en opvolging achteraf samen met de klant? Wat moeten we daarvoor frontstage en backstage organiseren? Welke houding nemen wij aan als medewerkers?Vooral dat laatste punt bleek erg belangrijk. Als prototypeleverancier hebben de medewerkers een houding aangeleerd van efficiëntie en grote reactiesnelheid. Tussen het eerste contact en de levering bij de klant verstrijken vaak amper enkele dagen tot weken. De contacten met de klant zijn vergaand geautomatiseerd. Als mogelijke serieleverancier van een technologie die bij de klant nog onbekend is, zal een andere houding nodig zijn. Intensieve persoonlijke begeleiding, advies en expertise worden belangrijk. Trial & error zullen standaard worden. Trajecten kunnen maanden tot jaren duren vooraleer de eerste levering gebeurt. Innate Motion reikte het team enkele krachtige motto’s aan om zich in hun nieuwe taak in te leven.

HEt mENSElIjk PERSPECtIEf WERkt vERRIjkEND Halverwege het project is Materialise volledig gebeten door de microbe. Het kijken vanuit een menselijk perspectief en het anders gaan waarderen van de relatie met je klant blijkt erg verrijkend voor het bedrijf, dat voordien vooral met zijn technische expertise uitpakte. Doorheen de ganse organisatie worden initiatieven genomen om klanten beter te begrijpen en daarnaar te handelen. Diverse bestaande touchpoints worden met een nieuwe blik herbekeken. De website voor het online bestellen van prototypes wordt samen met gebruikers kritisch beoordeeld. Het jaarlijkse Materialise congres krijgt een nieuw elan met meer klantgerichte onderwerpen en ruimte voor interactie.Bij de opmaak van de nieuwe Materialise website tonen we niet langer ‘wat onze technologie kan’ maar brengen we per klantensegment een verhaal waarin de klant zich kan herkennen. De inhoud en de structuur van elke sub-site is helemaal afgestemd op de denkwijze en behoefte van die specifieke klantentypes.

Het AMS team benadrukt dat alle instrumenten die nodig zijn om aan designmanagement te doen ook geborgd moeten zijn in de dagelijkse processen binnen het bedrijf. Zo wordt het invullen van een customer journey experience map samen met klanten een standaard element van het kwaliteitshandboek.

“In de zoektocht naar hoe Materialise een relevante plaats kan innemen in de voor ons nieuwe markt van serieproductie werd ook duidelijk dat er nog veel potentieel is om de service van rapid prototyping te verfijnen. Nu gebruiken we de opgedane ervaring om ook daar grondig werk van te maken.Het designmanagement project was de ideale gelegenheid om de interactie met onze klanten grondig in vraag te stellen. Dat klanten met veel plezier helpen met het vormgeven van onze dienstverlening was voor ons een echte eyeopener. We trekken nu volop de kaart van cocreatie voor onze manufacturing projecten en merken dat intense samenwerking tot de meest succesvolle projecten leidt.” Stijn De Rijck, Marketing Manager, Materialise

www.materialise.com



D/4



DEExtErnEExPErt•MAtErIAlISE

De externe expert

InnatE MotIon

menselijkheid in het bedrijfsleven, in een wereld die vooral bedrijfslogica toepast voor de mens

Innate Motion is een bureau voor onderzoek en strategie dat helpt om het potentieel van bedrijven te verbreden. Dat doen we door te laten zien hoe betekenis en relevantie in het leven van mensen vergroot kunnen worden.

Innate Motion is van mening dat bedrijven zich moeten verankeren in wat echt belangrijk is voor de mens om betekenisvolle groei te realiseren. Het gaat om het begrijpen van hoe betekenis tot stand komt in een bredere context van menselijke interacties, in plaats van in de smalle context van een categorie of een sector.

Innate Motion is een groep van multiculturele experts op het gebied van de humane wetenschappen en marketing. Wij brengen mensen in contact met de mens die ze zelf zijn, de mensen die zij dienen en het merk of het bedrijf waar ze voor staan.Zowel voor onze B2B- als voor onze B2C-partners verwoorden wij visies, merkpositioneringen en innovatieprogramma’s.

www.in8motion.com





Helbig Ever considered a new store interior? Helbig staat vooral bekend als de producent van kwalitatieve en creatieve modulaire systemen voor winkelinrichting. In retail worden onze etaleersystemen onder andere in kleding- en schoenenwinkels, in optiek- en lederwarenzaken, in apotheken en in de voedingssector (bakkerijen & slagerijen) gebruikt voor de inrichting of herinrichting. We onderscheiden ons van onze concurrenten door onze klantennabijheid en een unieke winkelbeleving.Bij Helbig komt u - als retailer, inrichter, architect, etaleur... - ook voor ondersteuning in visual merchandising (VM). Wij bieden advies en brengen inspiratie bij het ontwikkelen van een uniek winkelconcept. Door rekening te houden met de verschillende facetten van VM, beleven de klanten in uw winkel of commerciële ruimte de ultieme shopervaring. VM is de stille kracht achter een sterk winkelconcept, de reden waarom shoppers uw winkel verkiezen boven een andere!

Helbig onderscheidt zich door te focussen op:Hartelijke dienstbaarheid en klantennabijheidU bent retailer, inrichter, ontwerper, etaleur, winkeluitbater, architect... Het is onze droom om met u op een professionele en

persoonlijke manier samen te werken. Ons doel is dat u, onze klant, het gevoel krijgt dat wij deel uitmaken van uw activiteit. Wij willen de natuurlijke keuze zijn voor uw unieke winkelproject. Om dit te bereiken, proberen wij onze service en processen zo goed mogelijk af te stemmen op uw noden. Wij streven ernaar om ons in alle contacten hartelijk en dienstbaar op te stellen, 'warme vriendelijkheid' noemen wij het.

unieke winkelbelevingWe geloven dat er zich in het winkelgedrag een verschuiving voordoet van functionele naar emotionele bevrediging. Winkelconcepten zijn meer en meer op zoek naar een unieke en authentieke winkelbeleving die past bij het karakter van de kleding- of schoenenwinkel, optiek- of lederwarenzaken, apotheek, bakkerij of slagerij. Wij willen daarvoor uw enige gesprekspartner zijn, die de juiste etaleeroplossingen ook zelf ontwikkelt.

D/4



D/4



CASE•HElbIg

Bij de aanvang van het project Groei door Designmanagement bleek er een behoefte om de diensten die Helbig aan retailers verleent te redesignen naar de noden van de retailer.

PORtfOlIO ROaDmaP

binnen het project doorliepen we een aantal fases samen met Flanders InShape: In de eerste periode verwierven we betere inzichten in het huidige productportfolio van Helbig en de plaats die de diensten aan retailers hierin innemen.



D/4

‘Waar staat Helbig vandaag?’ We namen de diverse projecten in ontwikkeling voor de korte en lange termijn door. We kregen een overzicht van instrumenten en technieken om deze projecten te plannen, om ideeën te selecteren, prioriteiten te stellen en om GO/NO GO beslissingen te nemen. Als resultaat maakten we een portfolio roadmap met een tijdslijn voor de introductie van nieuwe producten en diensten. Deze roadmap is een werkinstrument dat de designvisie op de lange termijn zichtbaar maakt en vertaalt naar een concrete innovatieplanning.

DE ROADMAP IS OPGEMAAkT IN DRIE lAGEN:

winkelsysteemproducten producten en diensten voor

winkelinrichting shopping experience

kENNIS OPbOuWEN

In de tweede fase stelden we samen met Flanders InShape een systematiek op om gebruikersinzichten van retailers en shoppers te verzamelen en diepgaande kennis over winkelbeleving intern op te bouwen. We legden vast welke soort kennis Helbig precies nodig heeft, waar die te vinden is, wat prioritair is, wie welk type kennis moet opdoen (expertniveau, ondervinden van theoretische achtergrond, toepassingsniveau…). Er zijn

technieken voor de output van de kennis aangereikt en gekozen zoals persona’s, scenario’s, presentaties, animaties, lezingen tijdens Helbig Café, blog, tools voor gebruik bij diensten…

NIEuWE DIENStEN ONtWIkkElEN

In de daarop volgende fase zijn de prioriteiten in het dienstenpalet van Helbig bepaald door een brainstorm en focusgroep-sessie met experts, retailers, eindgebruikers en betrokkenen. Vijf dienstconcepten zijn daaruit weerhouden. Aan de hand van



CASE•HElbIg

businessmodelgeneratieworkshops werden de nieuwe diensten onderbouwd en de haalbaarheid en implementatie binnen Helbig onderzocht. Via de Service Blueprint techniek legden we voor 2 nieuwe diensten de kernonderdelen en

-aspecten van het dienstenproces tussen klant en Helbig vast en benoemden we alle nodige kanalen, componenten en relaties. Daarna werden actieplannen opgemaakt om de implementatie van de diensten voor te bereiden.

De laatste fase van het project omvatte het vastleggen van de communicatiestrategie voor de nieuwe diensten samen met externe dienstverlener Jody Duyck van Communicatiearchitect.be.



D/4



DEExtErnEExPErt•HElbIg

De externe expert

CoMMunICatIEarChItECt.bE

bij Communicatiearchitect.be focussen we op retail, communicatie en marketing. Deze 3 pijlers zijn de rode draad doorheen onze projecten.

Als freelance adviseurs werken we gedreven en gepassioneerd voor diverse KMO's en handelszaken. De twee coaches, Els Demey en Jody Duyck, bouwden hun ervaring respectievelijk op in de financiële en de reclamesector. We werkten daarna een tijdje samen in het Innovatiecentrum, waar we handelszaken hielpen innoveren via creativiteitstechnieken. Dit is ook wat Communicatiearchitect.be nu doet. Methodieken toepassen die leiden tot vernieuwing en ervoor zorgen dat die ook wordt gerealiseerd. Communicatiearchitect geeft onafhankelijk Marketing- en Communicatieadvies en wordt ook ingeschakeld als freelance MarCom-medewerker en/of klankbord bij KMO's. Je kunt bij ons verder terecht voor screening van je marketing, communicatie en/of winkel. We gaan steeds op een creatieve manier op zoek naar mogelijke innovatie binnen je bedrijf.

Regelmatig geven we ook voordrachten over communicatie, social media, ondernemerschap, consumententrends en retail.

Die expertise wordt ook bij Helbig aangesproken. De uitbreiding met de SE.Xploration diensten kadert perfect binnen onze focus op communicatie en retail. Helbig is bekend als producent/leverancier van rekken. Hoe slaag je erin om als dienstverlener bekend te raken? Hoe kan Helbig diensten als winkel screenings en mystery shopping gaan verkopen? En vooral hoe resulteert dit in meer verkoop van hun kernproducten? Een heel mooi en uitdagend project waar we heel graag aan meewerkten.

www.communicatiearchitect.be





Haelvoet

Haelvoet ontwerpt en produceert al meer dan 80 jaar hoogkwalitatief meubilair voor zorgomgevingen en ziekenhuizen. Haelvoet ontwikkelt meubelen met oog voor design, kwaliteit en ergonomie- zowel voor de patiënt als voor de zorgverstrekker. Comfort, elegantie, eerlijkheid en duurzaamheid staan hoog in het vaandel van het ganse Haelvoet team.

CEO Vincent Haelvoet slaagt erin om vakmanschap en technologie te koppelen aan expansie, vernieuwing en teamspirit. De vakkennis is indrukwekkend. Voor sommige onderdelen vertrekt het bedrijf nog steeds van ruwe boomstammen en metalen profielen die in verschillende etappes verwerkt worden tot het eindproduct. Het gedreven designteam ontwikkelt producten met de blik op de toekomst, maar plaatst duurzaamheid en menselijke beleving centraal. Het familiebedrijf verkent elke dag opnieuw nieuwe groeimogelijkheden en nieuwe afzetmarkten.

D/4



D/4

“EEN DIalOOG mEt DE aRCHItECt“

Door de tijd heen heeft Haelvoet een sterk relationeel netwerk uitgebouwd in de zorgverstrekkende sector, vooral in België, maar ook internationaal. Op de nieuwe markten wordt het vernieuwende designkarakter sterk in de kijker gezet en gewaardeerd. Ook in België probeert Haelvoet telkens de juiste doelgroepen met een frisse dialoog aan te spreken, maar het imago van het bedrijf is er minder vooruitstrevend.

Het is precies die lange relatie en ervaring met de zorgsector die Haelvoet naar zijn huidige marktpositie in de sector bracht. Haelvoet wordt in die zorgsector gepercipieerd en gewaardeerd als een betrouwbare leverancier, met kwaliteitsvolle producten. Maar de rol van de beslissingnemer voor aankopen van zorgmeubilair is doorheen de jaren veranderd.

“De zorgsector staat verre van stil en we zien de rol van de architect in nieuwe zorgprojecten steeds groter worden. Vroeger werd de beslissing hoofdzakelijk genomen door de technische dienst van een zorginstelling, later kwam daar ook de verpleegkundige bij, gevolgd door de aankoopdienst en de directie. Maar de beslissing werd steeds genomen in de zorgomgeving. Nu de rol en de invloed van de architect elke dag belangrijker worden, moeten we een nieuwe dialoog vinden met deze externe doelgroep. Dat is voor Haelvoet een minder gekend terrein. Maar het is van cruciaal belang om ook bij hen het unieke karakter van Haelvoet correct over te brengen.”Vincent Haelvoet, CEO

Dat was meteen ook de kernopzet van het project: help ons een betere dialoog met de architecten tot stand te brengen, zodat we ook via hen ons marktaandeel kunnen laten groeien.

Haelvoet in een leidende positie brengen bij deze doelgroep vergt een ontwikkeling van een diepere, strategische visie. Om die visie in te vullen bouwen Haelvoet, Innate Motion en true.agency aan een empathieproject met de architecten, om ook hun dimensie in het verhaal van Haelvoet in te passen.

Het doel was om een nieuwe, menselijke visie te bepalen die de architecten aanspreekt en die Haelvoet ook kan toepassen in design, communicatie en productontwikkeling.



CASE•HAElvoEt

Hoewel Haelvoet een product-geörienteerd bedrijf is, realiseert iedereen zich binnen de onderneming dat het uiteindelijk om een zeer menselijke omgeving gaat, waarin warmte en menswaardigheid duidelijk gevoeld worden.Tijdens de rondleiding in de productiehallen was het indrukwekkend om in alle verschillende productiestappen te ervaren hoe tactiel de medewerkers omgaan met hun componenten en meubilair. Deze meubels zijn er voor mensen, door mensen.

Nochtans is het niet altijd evident om deze gedachte voor ogen te houden. De expertise en het business humanizing model van Innate Motion was dus een terechte keuze om dit project de juiste invulling te geven.

INtERNE ExPlORatIE

In de eerst interne werksessie keken we samen naar de evolutie van de zorgomgevingen vanuit de menselijke en maatschappelijke contexten in de afgelopen decennia. De trendcurves die Innate Motion hierbij hanteert, gaven een helder inzicht en werkruimte om vanuit herkenbare situaties trends op een menselijke dimensie te plaatsen.

HET HAElVOET-PROjEcT WERD INGEVUlD IN 3 FASEN:

Interne exploratie: het exploreren van de waarden die Haelvoet een leiderschapspositie geven

Empathie bouwen met de wereld van de architecten en kijken hoe zij bijdragen tot de visie van Haelvoet

merkpositionering en merkstrategie: een vernieuwde merkstrategie die van Haelvoet een sterkere partner maakt

Het Haelvoet-team identificeerde 3 trends die het meest relevant zijn voor hun specifieke context:

de commercialisering van de zorgomgeving

de stijging van thuiszorg de empowered patient

Met een rollenspel werden die verschillende pistes verrijkt. Nu was het als het ware ‘bang afwachten’ hoe de architecten hierop hun invulling zouden geven. Zijn niet alle architecten immers ‘designers’ puur om het design, de vormgeving? De interviews uit de tweede fase brachten ons verschillende, verrassende inzichten…

EmPatHIE

Haelvoet selecteerde meerdere ervaren architectenbureaus in Vlaanderen die een reputatie hebben in een zorgomgeving. De aanpak van Innate Motion & true.agency is erg gebaseerd op empathie en cocreatie. Om Haelvoet mee onder te dompelen in het project ging ook Suzanne Landrieu, marketing manager bij Haelvoet, mee naar de verschillende gesprekken. Eerdere contacten met architecten liepen nogal stroef omdat zij Haelvoet puur als leverancier zagen en het gesprek automatisch als verkoopspraatje werd beschouwd.



D/4

Hoe anders het daarna was, bleek al van dag één. De topic guide die we opstelden voor het interview had als doel om de leefwereld van de architecten en hun visie op ‘functionaliteit’ in de brede zin van het woord te begrijpen. Het was een meer dan aangename verrassing om vast te stellen dat alle architecten ook langs hun kant de nadruk leggen op de menselijke dimensie eerder dan op ‘design’ en ‘architectuur’ in strikte zin.

“Vele van deze mensen heb ik een tijd terug ook aangesproken om hen Haelvoet beter te leren kennen, maar dat verliep toen niet altijd even vlot. Het is zeer boeiend om mee te maken hoe anders zij nu reageren, en vooral hoe zij in deze gesprekken openbloeien. Ze zijn erg inspirerend voor Haelvoet en onze marketing- en productideeën. De architecten worden echt gesprekspartners. Misschien moeten we in de toekomst al onze

‘sales’-gesprekken zo invullen…”Suzanne Landrieu, marketing manager, Haelvoet

Alle architecten waren aangenaam verrast dat Haelvoet naar hen toe kwam om te luisteren en te leren. De dialoog werd plots op een heel andere, rijkere manier gevoerd. Al snel werd duidelijk dat ook de architecten hun zorgprojecten met zeer veel visie en gevoel voor menselijkheid invullen. We hadden nooit luidop durven denken dat de idee van ‘architecturaal design’ zo weinig aan bod zou komen, noch dat deze architecten zo’n groot inlevingsvermogen aan de dag leggen voor de mensen in zorgomgevingen, zowel met betrekking tot de bewoners als de verzorgers.

“IK ONTWERP VOOR DE 60-ERS DIE NU LEVEN EN BELEVEN.”

“OOK HET PERSONEEL IS GEVOELIG VOOR DE OMGEVING EN DE FACILITEITEN.”

“MENSEN ZOEKEN AUTONOMIE, ZO LANG MOGELIJK ZICHZELF KUNNEN ZIJN.”

“LAAT DE MENS ZO LANG MOGELIJK ZICHZELF ZIJN.”

Het zijn maar enkele korte quotes uit de verschillende gesprekken en ontmoetingen met architecten.



CASE•HAElvoEt

mERkPOSItIONERING EN mERkStRatEGIE

Op basis van de reeks interviews konden we niet alleen een veel betere verstandhouding met de architect uittekenen, we konden bovendien ook verschillende types architecten identificeren.

We bouwden een typologie van de architecten op basis van menselijke drijfveren:

• Welkeambitiesenvisieszijnastreven

• Welketoolszijhiervoorinzetten• Welkesoortenrelatieszijzoeken

met Haelvoet om deze visie waar te maken.

De Decorator speelt bijvoorbeeld een heel andere rol in zorgprojecten dan

de Individualizer, en zal ook anders door het team van Haelvoet moeten worden benaderd. Deze kennis van de verschillende types architecten geeft het marketing- en communicatieteam van Haelvoet een duidelijke aanpak om de types architecten binnen deze nieuwe doelgroep nog beter te kunnen benaderen.

• Welketypesarchitectenkunnenweop welke manieren aanspreken?

• Metwelkeinformatieishij/zijhetmeest gediend?

• Welkeproductenzijnvoorwelktypearchitect het meest relevant?

• Welkedialoogbrengtonssamen?• Hoekunnenweelkaaralspartners

aanzien?

Op deze specifieke vragen werden heldere antwoorden geformuleerd. Het Innate Motion model hielp om

heldere inzichten bij de verschillende architecten te formuleren.Vanuit de input van de architecten en onze kennis van Haelvoet, definieerden we een nieuwe visie voor het bedrijf die hen in staat stelt om met de huidige doelgroepen te connecteren en helpt om met de architecten in dialoog te treden.

De nieuwe visie werd uitgewerkt in een nieuwe messaging-structuur en corporate-communicatie tools.In een afsluitende sessie zaten we met het hele salesteam van Haelvoet samen om hun ervaringen te koppelen aan onze nieuwe aanbevelingen. Een ganse dag werd enthousiast gewerkt, in groepjes en samen, om zo snel mogelijk de nieuwe inzichten in acties om te zetten.

Het salesteam voelde zich gesterkt dankzij de nieuwe inzichten en de duidelijke aanknooppunten die we samen met hen uitgewerkt hebben. Het was voor iedereen een boeiend en leerrijk parcours, waarbij het doel om te connecteren met ‘de architect’ zeker en vast geslaagd is.

“HET FEIT DAT JULLIE HIER NU ZITTEN MET DEZE HOUDING, VIND IK SUPER. DOE ZO VOORT!”een architect

www.haelvoet.be



D/4



DEExtErnEExPErtEn•HAElvoEt

De externe experten

truE.agEnCy & InnatE MotIon

truE.agEnCy

merkculturen ontwikkelen en tot leven brengen, dat is wat we doen bij true.agency.

Achter elk sterk merk schuilt immers een sterke merkcultuur: een totaalervaring gebaseerd op een sterke bedrijfsstrategie, een duidelijke merkidentiteit en een consistent verhaal, tot leven gebracht via de juiste kanalen.

Voor elk project wordt een senior team samengesteld dat instaat voor de beste resultaten in branding, marketing en design. We houden van nauwe samenwerkingen, zowel met klanten als met partners, Innate Motion is er daar één van.

true.agency koppelt een strategische visie aan een creatieve aanpak en brengt uw merk tot leven: van branding, over communicatie, tot experience.

www.trueagency.eu

InnatE MotIon

menselijkheid in het bedrijfsleven, in een wereld die vooral bedrijfslogica toepast voor de mens

Innate Motion is een bureau voor onderzoek en strategie dat helpt om het potentieel van bedrijven te verbreden. Dat doen we door te laten zien hoe betekenis en relevantie in het leven van mensen vergroot kunnen worden.

Innate Motion is van mening dat bedrijven zich moeten verankeren in wat echt belangrijk is voor de mens om betekenisvolle groei te realiseren. Het gaat om het begrijpen van hoe betekenis tot stand komt in een bredere context van menselijke interacties, in plaats van in de smalle context van een categorie of een sector.

Innate Motion is een groep van multiculturele experts op het gebied van de humane wetenschappen en marketing. Wij brengen mensen in contact met de mens die ze zelf zijn, de mensen die zij dienen en het merk of het bedrijf waar ze voor staan.Zowel voor onze B2B- als voor onze B2C-partners verwoorden wij visies, merkpositioneringen en innovatieprogramma’s.

www.in8motion.com





abc haarden

abc haarden ontwerpt en plaatst hedendaagse gas- en houthaarden en produceert al 35 jaar eigen maatwerkhaarden onder de merknaam Waco&Co. De vakkennis in de eigen metaal-, natuursteen- en houtateliers garandeert een perfecte afwerking volgens de hoogste kwaliteitsnormen. In de vernieuwde toonzaal met verschillende sferen en stijlen is het kiezen van een haard een echte beleving. Naast het uitgebreide aanbod met alle grote merken biedt abc haarden een persoonlijke, klantgerichte aanpak met technisch advies door ontwerpers die op de hoogte zijn van alle nieuwe interieurtrends. abc haarden is ook de ideale partner voor het meedenken over technische haalbaarheid en veiligheid. Dankzij de professionele service en de klantgerichte begeleiding blijft het bedrijf verder groeien in een hoogstaand marktsegment.

De samenwerking met Flanders InShape begon toen abc haarden op het punt stond om een langetermijnvisie vast te leggen. De missie en visie werden sterk onder de loep genomen en vervolgens werd, samen met Flanders InShape, een structuur ontwikkeld waarin aan efficiënte groei wordt gewerkt met behoud van de specifieke waarden van abc haarden.

D/4



D/4

De deelname aan het project Groei door Designmanagement heeft een belangrijke meerwaarde voor abc haarden opgeleverd.

De laatste jaren ging er veel tijd en energie naar de operationele werking, waardoor langetermijnplannen en het uittekenen van een strategie onder druk kwamen te staan. Dat had invloed op de hele organisatie, zowel financieel als op het vlak van personeel.Voor een KMO als abc haarden is het niet evident om dagelijks sterke prestaties neer te zetten in productie, verkoop, opvolging en klantenservice en tegelijk constant met innovatie en strategische doelstellingen bezig te zijn. Het resultaat is echter dat de groei op die manier vertraagt. Voor abc haarden was de deelname aan dit project dan ook van groot belang om de groei van het bedrijf weer op de rails te zetten.

aCtIES

Samen met de coach van Flanders InShape is een grondige screening van het bedrijf op het vlak van design en innovatie uitgevoerd. Dat stelde ons in staat om de volgende stappen en de nodige acties te definiëren.We namen alles grondig onder handen: onze website, het gebouw, de toonzaal… Voor ons was het belangrijk dat de coach ons hielp om alles te structureren. Wij kregen niet zomaar een proces voorgeschoteld, er werd een hanteerbaar proces uitgewerkt op maat van abc haarden.

De tools aangereikt door de coach vergemakkelijkten het denkproces, maar het was ons bedrijf zelf dat voor de invulling moest zorgen. De introductie van dit proces schrikte ons niet af, integendeel, wij voelden ons ondersteund om onze strategie te stroomlijnen. Voor een bedrijfsleider van een KMO is dat een belangrijke meerwaarde en tot op het moment dat we in dit project stapten hadden wij een dergelijke aanpak nog niet op de markt gevonden.



CASE•AbCHAArDEn

PROCESmatIGE aaNPak

Door alles procesmatig aan te pakken kregen we een goed inzicht in de stappen die we moesten ondernemen, zodat wij veel bewuster en met een grondige voorbereiding op zoek konden gaan naar leveranciers van de diensten die we nodig hadden. Hierdoor stond ons bedrijf veel steviger in zijn schoenen en dit gaf ons het vertrouwen om verder te gaan.Het voordeel was bovendien dat de coach van alle markten thuis is. De kennis beperkt zich niet enkel tot activiteiten van bedrijven in

business to consumer, maar omvat ook business to business in diverse sectoren, van metaalverwerking tot textiel, kunststoffen, etc. Deze brede kijk heeft ons als bedrijf geholpen om out of the box te denken.Ook de kennisoverdracht van Flanders InShape naar abc haarden vonden wij bijzonder interessant. Wij kregen alle stappen uitgelegd en moesten zelf aan de slag. Dankzij deze aanpak hebben wij in de loop van het laatste anderhalf jaar veel geleerd. Sommige termen en technieken zoals customer

touchpoints waren voor ons onbekend; andere zoals experience design kenden we wel, maar daar konden wij ons tot dan toe weinig concreets bij voorstellen.

CONCREtE tOEPaSSINGEN EN zICHtbaRE RESultatEN

Tijdens dit project hebben wij niet alleen de technieken geleerd; ze kregen ook een concrete vorm en werden bij abc haarden geïmplementeerd. De toepassing op onze eigen case gaf ons het vertrouwen dat wij ons bedrijf met designmanagement op een duurzame manier kunnen laten groeien. Wij zijn ervan overtuigd dat wij deze kennis verder kunnen inzetten, ook na afloop van het project.

In dit project was naast de coaching van Flanders InShape ook de concrete uitwerking van een aantal ideeën door dienstenleveranciers voorzien.Dit leidde tot volgende concrete resultaten:

• Denieuwewebsiteoogtbeter,isgebruiksvriendelijk en geeft de waarden van abc haarden volledig weer.

• Deomgevingvanhetgebouwwerdonder handen genomen. De eerste indruk die klanten van abc haarden krijgen is belangrijk. Wij moeten



D/4

hiermee uitstralen wat wij in onze producten en service beloven: betrouwbaarheid, vakmanschap, kwaliteit.

• Detoonzaalisvernieuwd.Zeis nu in zones ingedeeld om verschillende ervaringen en belevingen te creëren. In de toonzaal worden bezoekers ondergedompeld in diverse sferen zodat zij een link kunnen leggen naar hun eigen voorkeur en leefsfeer en op die manier een oplossing kiezen.

• Deuitstralingvanhetbedrijfkreeg een boost. Het feit dat wij maatwerk kunnen leveren, dat wij op diverse vlakken support geven aan de klanten, dat wij korte levertermijnen hanteren en het feit dat wij zelf de productie in handen hebben, is nu duidelijk voor onze klanten.



CASE•AbCHAArDEn

Het resultaat van deze inspanningen is ook al zichtbaar:

• Nieuweklantenuitlandenwaarwijvroeger niet actief waren, vinden de weg naar abc haarden.

• Deomzetvanabchaardenisgestegen.

• Internwerdgewerktaanbeterebegeleiding en omkadering van onze medewerkers en aan het beter stroomlijnen van kennis.

EEN StEvIGE baSIS Om vERDER OP tE bOuWEN

Vanuit abc haarden zijn wij overtuigd van het belang van dit project. Het is een zeer goede aanpak om met een Flanders InShape coach te starten. Op deze manier krijgt een bedrijf eerst een goede, stevige basis. Vooral voor KMO’s zoals wij is dat van onschatbare waarde. Wij weten nu beter wat wij willen, op welke vlakken wij externe ondersteuning moeten zoeken, en hoe wij met leveranciers van deze diensten efficiënter kunnen samenwerken.De enige bedenking die wij hebben is of wij de drive opgebouwd tijdens

dit project verder kunnen zetten. Het ligt aan onszelf en wij moeten erop toezien dat de operationele werking de toekomstgerichte werking niet overheerst.

Terugkijkend kunnen wij met overtuiging zeggen dat deelnemen aan dit project voor ons een belangrijke stap vooruit was. De introductie van designmanagement heeft invloed gehad op de volledige organisatie en niet alleen op één product. Het heeft geholpen om de visie en de strategie van abc haarden te stroomlijnen en beide zowel op de werkvloer te realiseren als naar buiten te communiceren. Wij staan open voor partnerships en samenwerkingen. We hebben design ‘herontdekt’ op een manier die wij niet kenden. Het resultaat van deze aanpak is duidelijk merkbaar in ondermeer een verhoging van de

omzet en toegang tot nieuwe markten. We zijn terug naar de kern van onze missie en onze ambities gekomen, er zit opnieuw een lijn in onze strategie en er is een nieuwe dynamiek gegroeid. Een stevige basis voor abc haarden om verder op te bouwen.

www.abc-haarden.be



D/4



DEExtErnEExPErt•AbCHAArDEn

De externe expert

ParS Pro toto

PaRS PRO tOtO is een full service design agency, gespecialiseerd in het begeleiden en uitvoeren van innovatieprojecten in een productontwikkeling- en service design context. We detecteren innovatieopportuniteiten, adviseren over hoe ze te realiseren en voeren ze uit.

Onze oplossingen verschijnen in verschillende gedaanten; tastbaar en ontastbaar. We ontwikkelen innovatieve producten, services, merken en omgevingen. We zijn actief in diverse sectoren en werken voor zowel bedrijven als overheden. De rode draad in onze ontwikkelingsaanpak is Design Thinking. Probleemoplossend denken, waarbij we 3 cruciale vaardigheden combineren:• empathieinderuimerecontext• creativiteitinhetgenererenvan

inzichten en oplossingen• rationaliteitteranalysevande

haalbaarheid van de voorgestelde oplossingen

DE uItDaGING bIj abC HaaRDENabc haarden is een bedrijf dat op 2 pijlers rust. Enerzijds is het een servicebedrijf dat haarden plaatst. Toegevoegde waarde wordt gerealiseerd door een klantgericht creatief proces te koppelen aan doorgedreven technisch advies. Daarnaast is abc haarden fabrikant van haarden onder eigen merknaam: Waco & Co. Voor ons als ontwerpbureau is deze twee-eenheid een interessant gegeven. Het combineert een logica eigen aan een dienstverlenend bedrijf met een logica eigen aan een productiebedrijf.

Er werd ons gevraagd om abc haarden te helpen met volgende punten:• Touchpoint analyse•OpmaakCustomer Journey Map• Vanuitklantenverwachtingenen

klantenervaringen: hoe kan abc haarden zich van de concurrentie onderscheiden?

• Welkeacties(merkversterkend,diensten te ontwikkelen…) moeten daartoe geïnitieerd worden + hoe te prioriteren?

• Hoedefinieertabchaardenzijnunieke identiteit (abc DNA)?

• HoemoetditDNAconcreetvertaald worden in diverse touchpoints en te ontwikkelen diensten?

• Hoekunnenweditvertalennaareen unieke abc-beleving?

PROCES EN RESultatENEen uitgebreide Customer Journey Map (CJM) deed dienst als diagnose-instrument. Alle touchpoints werden in acht genomen. De uitgangspunten en verwachtingen van abc haarden werden getoetst aan klantenverwachtingen en klantenervaringen.Daarnaast werd de CJM gebruikt als structuur voor het creatieve proces. Een brainstorm leverde een grote diversiteit aan verbeterpunten en nieuw te ontwikkelen producten en diensten op. Aansluitend werd een selectie gemaakt van prioritaire acties en combineerbare product-/dienstideeën. Vervolgens zijn een aantal projecten gedefinieerd en uitgewerkt.

Naast algemene guidelines voor de Unique Selling Proposition van de combinatie abc haarden / Waco & Co en de definiëring van het ‘abc DNA’ werd onder meer de toonzaal te Menen volledig geherstructureerd. Het verkoopsproces zelf werd aangepast en er werden nieuwe instrumenten ontwikkeld die de brug slaan tussen een emotioneel en een technisch keuzeproces bij de klant. Tegelijkertijd faciliteren de nieuwe instrumenten een verhoging van de graad van maatwerk en klantgerichtheid.

www.parsprototo.be





D/4

Best of Travel

Ons doel is nog altijd hetzelfde als 30 jaar geleden: 'Zoveel mogelijk mensen ontroeren met unieke reiservaringen!' Door ons in te leven in de klant, streven we ernaar om een reis op maat aan te bieden die ook uw leven een nieuwe dimensie zal schenken. Vandaag is ons gepassioneerd familiebedrijf uitgegroeid tot de toonaangevende organisatie in Vlaanderen voor alles wat met 'reizen op maat' te maken heeft. Wij bieden naast alle gangbare producten en brochures ook een aantal eigen, exclusieve producten onder de noemer Aussie Tours, Africa Tours, Latin Tours en Asia Tours.

Na de infosessie rond Groei door Designmanagement waren wij overtuigd dat dit project voor ons de ontbrekende schakel was in onze verdere ontwikkeling als bedrijf. We hadden de voorbije jaren hard gewerkt aan een kwalitatieve dienstverlening. Ook hadden we veel geïnvesteerd in een hecht team met veel mogelijkheden tot zelfsturing. Toch hadden we het gevoel dat onze interne kwaliteiten onvoldoende naar buiten toe afstraalden.

Het volledige plaatje klopte dus niet. Dit project rond designmanagement had voor ons vooral als doel onze interne waarden en merk-DNA ook op alle mogelijke vlakken naar buiten uit te stralen. Service design is voor ons de perfecte tool gebleken om onze groei ook in de toekomst te vrijwaren!



D/4

aCHtERGROND

Best of Travel wil de komende 3 à 5 jaar verder uitbreiden en hun onderscheidend vermogen versterken: ‘reizen op maat, meer dan een dienst’. Zij willen de dienstverlening personaliseren en vooral beter afstemmen op twee specifieke doelgroepen. Dit service design project werd uitgevoerd door Yellow Window, Namahn en Flanders InShape in nauwe samenwerking met medewerkers van Best of Travel.



CASE•bEStoftrAvEl

aaNPak

Bij aanvang van het project werd het merk-DNA van Best of Travel bepaald aan de hand van een Brand Workshop. Tijdens deze workshop werd ingegaan op de kenmerken

van een brand, en hoe een brand kan ontwikkeld worden: Wat is een brand, waarom hebben we het nodig, brand differentiatie, brand vision, brand values. Door een praktische, op Best of Travel toegespitste oefening werden de brand values van het

overkoepelende merk Best of Travel en de merkeigenschappen (waarden, visie, missie, positionering en persoonlijkheid) in kaart gebracht.

In een tweede fase is er bepaald wie de belangrijkste klantengroepen van Best of Travel zijn: Wie zijn de klanten en welke types van deze klanten bepalen het grootste deel van de omzet? Voor de twee belangrijkste klantengroepen werden persona’s opgesteld waarbij de specifieke kenmerken per klantengroep zijn gemapt.

In de volgende fase is er in een veldstudie onderzocht welke interactiepunten er met deze klantengroepen zijn en hoe deze worden ervaren. Tijdens deze veldstudie werden twee technieken ingezet: interviews en dagboeken. Na de veldstudie werden de inzichten omgezet in belevingssamenvattingen en verfijnde persona's. Die dienden als input voor de kern van het project: een cocreatieworkshop. De cocreatieworkshop vond plaats gedurende 2 niet opeenvolgende dagen. Aan beide sessies namen dezelfde 8 medewerkers en 8 gebruikers deel. De workshop bestond uit oefeningen en groepspresentaties met discussies. Na elke oefening werden keuzes gemaakt die de insteek voor de volgende oefening vormden.



D/4

WAAR STAAT DE DIENSTVERlENING VAN bEST OF TRAVEl VANDAAG?

De eerste workshopdag startte met het in groep bouwen van een model van de huidige dienstverlening. De hoofdbedoeling was om iedereen op een zelfde kennisniveau te brengen en te identificeren waar er al dan niet kon worden ingegrepen.

WElkE DIENSTVERlENING WIllEN WE MORGEN?

In de volgende oefening werd, aan de hand van de ‘lotusbloesem’-techniek, gebrainstormd over wat dienstverlening op maat voor elk van de persona's betekent. Deze ideeën werden vervolgens gecombineerd tot dienstconcepten.

ExPlORATIE VAN DE TOEkOMSTIGE VERbETERMOGElIjkHEDEN

Als laatste oefening van dag 1 werden de toekomstige verbetermogelijkheden verder geëxploreerd aan de hand van scenarioschrijven.

OEfENING

1.OEfENING

2.OEfENING

3.



CASE•bEStoftrAvEl

UITWERkEN VAN DE TOEkOMSTIGE GEbRUIkERSbElEVING

In het eerste deel van de tweede dag werden de scenario's uitgezet in een gebruikersbelevingsdiagram en werden de contactpunten geïdentificeerd.

UITWERkEN VAN DE bElANGRIjkSTE cONTAcTPUNTEN

Ten slotte werden de meest waardevolle contactpunten verder uitgewerkt. De cocreatieworkshop werd beëindigd met een presentatie in rollenspelvorm aan alle medewerkers van Best of Travel.

Na de workshop werden de contactpuntontwerpen uitgewerkt door Namahn en Yellow Window. Het uiteindelijke resultaat bestaat uit een Worddocument met illustraties en beschrijvingen van de deels uitgewerkte contactpunten.

www.bestoftravel.be

OEfENING

4.OEfENING

5.



D/4



DEExtErnEExPErtEn•bEStoftrAvEl

De externe experten

yELLow wInDow En naMahn

yELLow wInDow

Yellow Window is gespecialiseerd in service design en service strategie.

Met onze expertise om gebruikersinzichten te verzamelen en echte opportuniteiten te detecteren, helpen we onze klanten om een betere klantervaring te ontwikkelen, de waarde van de dienst te versterken, en echte innovaties te introduceren. Een betere dienst betekent een loyale klant. Ons multidisciplinair team van service designers, management consultants en industriële designers, aangevuld met de expertise van onze partners, vormt de ideale basis om innovatieve diensten te ontwikkelen.

Onze sterkten in service design zijn:• Deuniekecombinatievan

analytische en creatieve vaardigheden

• Expertiseinalleaspectenvanservice design

• Sterkereputatieindesignenmanagement consultancy

• State-of-the-artkennisvanuser- centred design methodes

• Multicultureelenmeertaligteam

ONzE vISIEEchte toegevoegde waarde wordt gecreëerd door de juiste combinatie van inzichten, gebruikerservaringen en optimalisatie. De rol die een service designer moet spelen is erg complex, hij of zij is de architect van de dienst waarbij zeer verschillende disciplines een rol spelen: antropologie, management, design etc. Het is cruciaal om de gebruiker (klant en medewerker) in het centrum van het ontwerpproces te plaatsen. Mensen hebben wensen die hun noden overstijgen. Creatieve ideeën genereren op basis van de werkelijke aspiraties leidt tot echte diensteninnovaties. Het luisteren naar en het observeren van gebruikers, en het zelf ervaren helpt ons om de juiste inzichten te vertalen naar echte opportuniteiten en dus innovaties.Het succes komt van de juiste combinatie van technieken en expertise.

www.yellowwindow.com/sd



DEExtErnEExPErtEn•bEStoftrAvEl

naMahn

Namahn is een ontwerpen adviesbureau. Wij helpen onze klanten bij het ontwerp van digitale producten en diensten vanuit een menselijk perspectief.

Onze kerndisciplines zijn interactieontwerp, informatiearchitectuur, veiligheidskritische systemen en service design. Op basis van 25 jaar ervaring hebben wij een bijzonder doeltreffende mensgerichte ontwerpmethodologie uitgewerkt. Voor elke klant en elk project maken we vanuit deze methodologie een selectie van de meest geschikte technieken.Wij werken nauw samen met onze klant en hebben een grondige expertise in collaboratief ontwerp en visualisering.

Namahn legt zich toe op producten en diensten waarbij het digitale een belangrijke rol speelt. Voorbeelden van producten zijn consumentenelektronica, kiosken, webtoepassingen, intranets of controlesystemen. Voorbeelden van diensten zijn elektronische loketten, een digitale bibliotheek of een klantendienst.

Namahn is een vaste waarde voor gastlezingen aan onderwijsinstellingen en heeft een uitstekende reputatie verworven met zijn eigen opleidingen in interactieontwerp, informatiearchitectuur en mobiel ontwerp. Wij nemen deel aan onderzoeksprojecten gefinancierd door de Europese Unie.

De Namahn-opleiding over het ontwerpen van gebruikersinterfaces voor mobiele toestellen kent grote bijval. Namahn ontwierp voor de VVSG een toolkit voor service design en samen met Yellow Window (Antwerpen) werkte Namahn aan het herdenken van het dienstenconcept van de gemeente Rijkevorsel. Voor Taxistop ontwierp Namahn een mobile app bij Eventpool, een dienst voor autodelen bij evenementen. Namahn zorgde ook voor het service design.

www.namahn.com



D/4





D/4

Umbrosa

Umbrosa wil de mensen laten genieten van de zon door hen op een mooie en makkelijke manier schaduw te laten creëren; schaduw die ervoor zorgt dat hun tuin of terras een schitterende oase van rust en genot wordt. De kernpunten van de Umbrosa-strategie omvatten innovatie, communicatie en dienstverlening.

Umbrosa zet stappen vooruit in zijn groeiproces: Nieuwe markten ontginnen, het productportfolio verbreden en de organisatie versterken… We pakken dit aan met een duidelijke strategie waarvan 2 pijlers nog extra aandacht en focus verdienen, namelijk Innovatie en Communicatie.

Het project Groei door Designmanagement heeft ons gestimuleerd en begeleid om een duurzaam systeem op te zetten dat innovatie en productintroducties in goed gedefinieerde banen leidt. Doordachte strategieën zijn uitgewerkt in een Development & Launch Timeline.Ons merk zelf werd ook op communicatiegebied heruitgevonden. Ons team en de experten hebben samen het Umbrosa merk-DNA opnieuw gedefinieerd. En het resultaat daarvan, dat mag er zijn!



D/4



CASE•UMbroSA

klaNtENINzICHtEN EN klaNtENWENSEN

De doelstelling in de eerste fase van het project was om klanteninzichten te verzamelen en te onderzoeken wat klanten concreet van Umbrosa verwachten. In de eerste sessies is samen met de coach van Flanders InShape een lijst opgesteld van de diverse types klanten: ‘Wie zijn de Umbrosa-klanten?’ Daarbij werd ook een onderscheid gemaakt tussen de verschillende subgroepen bij de directe klanten (winkels) en werden

meerdere soorten gebruikers bepaald die vanuit internationaal oogpunt belangrijk zijn. Vervolgens zijn we gaan verkennen wat de Umbrosa-klanten wensen. De focus lag op de directe klanten: de winkels die Umbrosa-producten verkopen aan de eindklanten. Door bezoeken, interviews en observaties bij directe klanten hebben we empathie verworven met de klanten en inzichten gekregen in de

klantenervaring en klantenwensen. Alle bevindingen, kleine bekommernissen en inzichten van klanten werden opgelijst en in een workshop besproken, geëvalueerd en geclusterd. Bepaalde inzichten zijn omgezet in ideeën.

HEt umbROSa-DNa bORGEN IN HEt PRODuCtPORtfOlIO

In tweede instantie is er doorheen het project gewerkt aan de innovatie- en productontwikkelingsstrategie. Het Umbrosa-DNA (innovation, communication & easy to do business with) houdt een sterke belofte in en het productgamma moet die waarmaken.



D/4

Dit vereist criteria voor nieuwe producten die het DNA borgen: concrete criteria voor (nieuwe) Umbrosa-producten: ‘Deliver what you promise’. We hebben de praktische workflow en checkpoints besproken om deze criteria te kunnen verzekeren, rekening houdend met de typische kop-staartproblematiek en de hoge innovatiegraad.

COmmuNICatIEStRatEGIE In derde instantie hebben we gezocht naar een goede partner voor het uitwerken van de tweede pijler van de Umbrosa-strategie: Communicatie. Sinds kort zet het Brugse marketing- en communicatiebureau Liquid Society mee de lijnen uit van de Umbrosa-communicatie:



CASE•UMbroSA

cOMMUNIcEREN IN DE ScHADUW VAN UMbROSALiquid Society gidst Umbrosa door de ‘vloeibare’ samenleving, een voortdurend veranderende wereld. Gewapend met gezonde intuïtie en ruim twintig jaar ervaring ondersteunen we Umbrosa zowel op strategisch als op creatief vlak.

Communiceren is ons ding. We werken met mensen die weten wat er leeft en een frisse kijk hebben op de wereld. Een mix van talent en ervaring. We maken sterke concepten en weten die perfect uit te voeren. En dat charmeerde de producent van originele schaduwcreaties. Sindsdien zijn we een trouwe partner van Umbrosa.

EERSt DENkEN EN DaN DOEN

Umbrosa wou zich als merk duidelijker en scherper positioneren. De schaduwmaker werd daarom uitgenodigd om deel te nemen aan een Liquid ID, een uniek concept en een vernieuwende manier om merkwaarden te (her)positioneren. Zes beslissingsnemers van Umbrosa gingen een dag op afzondering om 8 woorden en 8 beelden te selecteren die de basis vormen van een duidelijke collectieve visie.

Met de positioneringsoefening leert Umbrosa zichzelf beter kennen en weet het meteen waar het over 5 jaar als merk en als bedrijf wil staan. Bovendien legt die nieuwe visie een gezonde basis voor het bepalen van de communicatiestrategie, naar de dealers enerzijds en naar de eindconsument anderzijds. Het campagnebeeld en alle communicatietools zullen die visie ook uitdragen. Het is immers de bedoeling om een concept te ontwikkelen met een herkenbare Umbrosa-signatuur. Kortom, met Liquid Society treedt Umbrosa uit de schaduw.

www.umbrosa.be



D/4



DEExtErnEExPErt•UMbroSA

De externe expert

LIquID SoCIEty

liquid Society is uw blik op de toekomst. als communicatiemakers met meer dan twintig jaar ervaring willen we uw ankerpunt zijn in een steeds veranderende wereld – een 'vloeibare maatschappij' – en samen met u de essentie uit al deze evoluties distilleren. zo voorzien we u van pakkende communicatie die uw doelgroep in het hart treft en nauw aansluit met wat er vandaag beweegt.

Liquid Society is van nature geïnteresseerd in een wereld die constant in beweging is. Het ontdekken en volgen van maatschappelijke trends is voor ons een natuurlijke reflex. Het zit in ons DNA, net zoals het aanvoelen van de nieuwe consumenten producentbehoeften die voortdurend in onze samenleving ontstaan. Ook bij u.

Gewapend met intuïtie en ervaring staat Liquid Society u bij in het maken van de juiste keuzes. Zowel strategisch als creatief. We helpen uw communicatiestrategie en -aanpak veranderen als het moet, en raden het u af als verandering niet strikt

noodzakelijk is. We willen inspireren en argumenteren. Uw blik op de toekomst zijn, maar met beide voeten stevig in het heden staan.

Liquid Society blijft niet vrijblijvend aan de zijlijn toekijken. We stellen onze zintuigen open, nemen deel aan het debat, denken na en creëren. Door permanent te onderzoeken wat er leeft, waar mensen van wakker liggen of van dromen, en die dromen om te zetten in pakkende communicatie, is Liquid Society de ideale partner bij het realiseren van uw ambities en die van uw bedrijf.

www.liquidsociety.be





D/4

Orbit GeoSpatial Technologies

Het gebruik van geografische informatie bestaat al sinds het ontstaan van de menselijke beschaving. Geografische kaarten spelen een strategische rol in de geschiedenis van de mensheid.Geospatiale informatietechnologie wint aan belang sinds de zakenwereld en overheden hebben ingezien dat de beschikbaarheid van geospatiale data en de gebruiksmogelijkheden ervan krachtige en winstgevende voordelen opleveren en concurrentievoordeel kunnen betekenen. Geospatiale informatie zal in elk desktop- en serversysteem geïntegreerd worden, van eenvoudige positionering en routing tot diepgaande analytische oplossingen.

Ons doelOrbit GT levert oplossingen voor geospatiale business intelligence en informatiemanagement op verschillende niveaus. Orbit GT wil de motor worden voor een grote variatie aan applicaties, van een eenvoudige stand-alone viewer tot een n-tier multiserver resource

managementsysteem voor intranet, internet of mobiel gebruik. Orbit wordt een standaard GIS-technologie voor multi-platformgebruik, zowel in low-end als in high-end toepassingen en projecten.

De volledige platformonafhankelijkheid en open API’s maken van de GIS-technologie de ideale tool voor onderzoekers, ontwikkelaars, systeemintegrators en ontwerpers van toepassingen. Orbit-oplossingen kunnen onmiddellijk ingezet worden op Windows®, Linux®, Mac® en andere platformen.



D/4

De projectdoelstelling bij Orbit was om de nieuwe bedrijfsidentiteit bekend te maken bij het volledige Orbit team en ervoor te zorgen dat deze nieuwe identiteit zou gedragen en geborgd worden in alle externe communicatie, in elke nieuwe productontwikkeling en in elke interactie, door alle medewerkers van het bedrijf.Kort voor de start van het project Groei door designmanagement had Orbit GT een oefening rond corporate image afgerond. Voor Orbit GT was het van groot belang om deze nieuwe bedrijfsidentiteit te laten doorstromen naar alle werknemers. Het kwam erop aan het team vertrouwd te maken met de reden voor de nieuwe identiteit en hen te leren hoe ze die identiteit kunnen inzetten. Het corporate image mocht niet tot een logo gereduceerd worden maar moest een verhaal vormen om Orbit beter te positioneren en te laten groeien.

INtENSIEvE INtERNE SESSIES

In het project Groei door designmanagement waardeerde Orbit het meest de interne sessies bij het bedrijf. Het waren korte, zeer intensieve en ook leuke sessies. Ze zorgden ervoor dat niet alleen de top van het bedrijf, maar ook alle medewerkers in het proces betrokken werden. Het feit dat er in groep werd samengewerkt en dat er gezamenlijk beslissingen zijn genomen, hielp Orbit GT een

grote stap vooruit en zorgde ervoor dat de dynamiek binnen de onderneming significant is gegroeid. Deze werksessies waren tegelijk feedbackmomenten voor de Orbit GT-medewerkers, bijvoorbeeld om aan te geven welke gebruikersinzichten zij hadden gespot of om suggesties voor verbeteringen of ideeën voor nieuwe ontwikkelingen aan te brengen.



CASE•orbItgEoSPAtIAltECHnologIES

Tijdens deze sessies maakte Orbit GT bovendien kennis met diverse tools en technieken van designmanagement. Sommige Orbit GT-medewerkers kenden al een aantal tools, voor de anderen waren ze nieuw. Door ze telkens in de concrete Orbit GT-situatie toe te passen waren de tools geen theorie meer, maar hulpmiddelen om onmiddellijk aan de slag te gaan.

In de interne brainstorm bijvoorbeeld kwamen antwoorden op de vragen: ‘Wat willen wij zijn?’ en ‘Hoe kunnen we dat bereiken?’ Zo werden later de typische kenmerken bepaald voor alles wat Orbit GT doet. Om de interactie met de klanten te ontwerpen bracht het Orbit GT-team touchpoints, typische interfacekenmerken, in kaart. Orbit GT heeft de organisatie en de moderatie van de sessies door Flanders InShape heel positief ervaren. De adviseurs van Flanders InShape gaven blijk van een zeer gedegen kennis van de materie en ze werden door het Orbit GT-team aanvaard. Dat was niet zo vanzelfsprekend, omdat zo goed als alle Orbit GT-medewerkers een technische achtergrond hebben en in hun dagelijks werk tot nu toe weinig met het thema designmanagement in aanraking kwamen. Een bijkomend positief punt was dat de designmanagementtools door een externe organisatie werden geïntroduceerd. Dat heeft de geloofwaardigheid ervan vergroot.

mEDEWERkERS tONEN mEER bEtROkkENHEID EN INItIatIEf

Het is duidelijk dat de betrokkenheid van de medewerkers als gevolg van deze sessies is gegroeid. Er worden ook meer initiatieven genomen, wat voor een snelgroeiend bedrijf als Orbit van onschatbare waarde is. De medewerkers zijn zich er nu meer van bewust dat de acties die ze ondernemen een grote invloed hebben op het Orbit GT-verhaal. Voor hen was dat vroeger niet zo zichtbaar en ook niet tastbaar. Hun visie op Orbit GT en op hun eigen activiteiten is geëvolueerd en ze kijken nu met een open blik naar de opportuniteiten die zich aandienen. Bij sommige medewerkers is deze manier van werken een groot succes en zij zijn dan ook de ambassadeurs die de boodschap verder doorgeven en in de onderneming implementeren.

De groei van de betrokkenheid en de zin voor initiatief bij het intern team is voor Orbit GT een van de belangrijkste resultaten van het project Groei door designmanagement. Het sensibiliseren van alle medewerkers en het aanleren van designmanagementtools zorgde voor een significant grotere dynamiek binnen de organisatie. Ook dat aspect is een belangrijk resultaat van het project.



D/4

HaNDIGE tOOlS Om tE blIjvEN GEbRuIkEN

Orbit GT ontwikkelt geen fysieke producten en was als bedrijf een buitenbeentje in dit project. Er kan dus ook geen resultaat in de vorm van een product getoond worden. Het succes voor het bedrijf zelf is er echter niet minder belangrijk om. Vooral de tools om de wensen en de behoeften van de klanten beter te leren kennen waren bijzonder interessant en leerrijk. Gebruikersinzichten verzamelen, deze toevoegen aan persona’s of aan andere fiches, praktische werkdocumenten maken om de gewenste klantenervaring, de volledige experience flow, etc. te beschrijven, zijn hulpmiddelen die het Orbit GT team meekreeg en nog

steeds intensief gebruikt. Dankzij deze tools kreeg het volledige Orbit GT team een identiek inzicht in de klantenbehoeften.

lEREN vaN aNDERE GROEIbEDRIjvEN

In een breder projectkader ziet Orbit GT het als een groot voordeel dat de deelnemende bedrijven uiteenlopende activiteiten hebben en dat de grootte en de maturiteit op het vlak van design en innovatie verschillen. Hierdoor konden alle deelnemers kennis maken met diverse aanpakken en andere manieren van werken.


CASE•orbItgEoSPAtIAltECHnologIES

Flanders InShape heeft tijdens het project meerdere gemeenschappelijke sessies georganiseerd, telkens bij een van de bedrijven. Voor Orbit GT waren dit zeer interessante en leerrijke sessies. Ze gaven een zeer concreet inzicht in de werking van de verschillende ondernemingen. Door de praktische aanpak konden alle deelnemers zien welke veranderingen er aan de gang waren en op welke manier die in diverse ondernemingen tot stand kwamen.Dit soort sessies zijn zeker een meerwaarde gebleken in dit project en ze zijn aan te raden bij een vervolgproject. Alleen op deze manier komen de ondernemingen

in contact met elkaar. Bovendien krijgen ze een duidelijke voorstelling van het verloop van het project en de resultaten ervan, maar ook over de problemen en de uitdagingen waarmee andere bedrijven worden geconfronteerd.

Het is wel belangrijk om te vermelden dat het verschil in maturiteit en kennisniveau soms ook een vertragende werking had. Sommige tools en technieken waren volledig nieuw voor een aantal deelnemende bedrijven; andere bedrijven hadden al vroeger kennis gemaakt met deze tools. Hierdoor werd het tempo van sommige workshops door een aantal

ondernemingen gepercipieerd als wat traag. Aan de andere kant is dit verschil in maturiteit ook interessant omdat de bedrijven gedwongen zijn om hun aandacht op de juiste problemen te houden.

Orbit GT is van plan om designmanagement verder in te zetten na afloop van dit project. Het team is nu goed voorbereid en beschikt over de nodige kennis. Zij hopen dat zij de spirit die Flanders InShape met zich meebracht intact kunnen houden.

www.orbitgis.com





D/4

Thule

Thule NV, voorheen Omnistor, maakt sinds 2005 deel uit van Thule Group. Deze business unit ontwikkelt en produceert accessoires voor vrijetijdsvoertuigen en had duidelijke design guidelines nodig om de brand values van Thule op dat productgamma toe te passen. De bestaande richtlijnen van Thule zijn wegens de nichemarktvereisten niet direct toepasbaar. Tevens zijn echte gebruikersinzichten heel beperkt. Het project Groei door Designmanagement heeft inzicht gebracht in de verschillende aspecten, zoals het vastleggen van design guidelines voor verschillende productgroepen met behoud van de oorspronkelijke richtlijnen van Thule, de uitbouw van een experience room, technieken voor klanteninzichten, enz.

De deelname aan het project Groei door designmanagement was van groot belang voor Thule om een inzicht te krijgen in hoe mensen precies een camper gebruiken en hoe ze met en in hun camper leven. De R&D-afdeling van Thule in Menen beschikt over een zeer grondige technische kennis van de producten, maar een dieper inzicht in het gebruik van de producten ontbrak.



D/4



CASE•tHUlE

tHulE ExPERIENCE ROOm

Naar de aanleiding van dit project werd bij Thule een experience room gebouwd. Dat is een ruimte waar de ontwikkelaars zelf innovaties in reële omstandigheden uittesten, bijvoorbeeld samen met dealers. In deze ruimte is het mogelijk om bijvoorbeeld een fiets op reële hoogte te monteren. Dat geeft een volledig ander inzicht in het gebruik van de Thule-producten. De dealers zijn nu nauw betrokken bij de ontwikkeling van nieuwe producten en deze

samenwerking is ook cruciaal voor Thule. Ze leveren zeer marktgedreven input, waardoor nieuwe ontwikkelingen meer toegespitst kunnen worden op de vraag van de markt. Het is de bedoeling om de dealers in een zeer vroege fase van de productontwikkeling te betrekken, bijvoorbeeld door bij hen gegevens te verzamelen vooraleer de eerste schets van een nieuw product gemaakt is.

De experience room heeft zelfs bij Thule in Zweden veel interesse gewekt. Daar ziet men ook de meerwaarde van een meer gebruikergerichte aanpak in.

De huidige experience room is echter geen eindpunt. Er zijn plannen om deze ruimte verder uit te bouwen en er reële opstellingen te installeren om luifels/tenten vast te maken. De experience room heeft tegelijk een mentaliteitsverandering bij Thule teweeggebracht. De ontwikkelaars zien het nut in van het betrekken van de gebruiker/dealer in het ontwikkelingsproces. Tijdens het project hebben de productontwikkelaars ook geleerd hoe belangrijk observatie is. Ze leerden een aantal tools en technieken die Thule zullen helpen om de observatie zeer doelgericht en efficiënt te maken.

INNOvatIE-aWaRDS vOOR NIEuWE PRODuCtEN

Tijdens een beurs waar Thule aanwezig was, werd een camper gehuurd waarin het R&D team verbleef om het leven in en om de camper te ervaren en te observeren. Om daarnaast ook input van de eindklanten te krijgen organiseerde Thule field tests met een aantal preferred customers. Dat betekent dat een beperkt aantal klanten de nieuwe producten mee krijgen zodat



D/4

ze die in een reële situatie gebruiken en hun feedback aan Thule bezorgen. Deze nieuwe aanpak gebruikte Thule voor het project Groei door designmanagement nog niet.

De nieuwe ruimte, nieuwe tools en een nieuwe aanpak hebben hun vruchten afgeworpen. Nooit eerder heeft Thule zoveel nieuwe producten gelanceerd als nu.

Tijdens het laatste Caravan Salon in Düsseldorf in augustus 2012 werden 7 nieuwe producten voorgesteld:

• 2nieuweluifels(ThuleOmnistor6200 en Omnistor 9200)

• Eennieuwetent:ThuleSafariPanorama

• 2nieuwefietsenrekken:ThuleElite& Thule Sport

• Nieuweopstaptrede:Thule Slide-out

• ThuleWindscreen

Zowel de nieuwe tent Thule Safari Panorama als het fietsenrek Thule Excellent wonnen een Innovation Award! (Thule Excellent werd vorig jaar voorgesteld, maar de award wordt maar om de 2 jaar toegekend.)Dit betekent een bijzonder belangrijke erkenning van het werk en de inzet van het volledige Thule team.



CASE•tHUlE

Ook vanuit Zweden kreeg het team van Thule in Menen grote waardering, wat dan weer een zeer positieve invloed heeft op de motivatie van de medewerkers. Bovendien heeft het succes van de nieuwe producten ervoor gezorgd dat de waarde van het merk Thule intern significant is gegroeid.

DESIGN GuIDElINE vOOR EEN COHERENt GEHEEl

De samenwerking met Hegge in het kader van dit project en vooral het opstellen van een design guideline waren uiteraard een

belangrijke meerwaarde. Dankzij de design guideline wordt het ontwikkelingsproces van nieuwe producten versneld en worden er sneller beslissingen genomen. Er is nu minder interne discussie over welk product wel en welk niet in de filosofie van Thule past. Om met een coherent beeld naar buiten te komen, moeten alle nieuwe producten in de deze guideline passen. In het project Groei door designmanagement heeft Thule geleerd hoe belangrijk een coherent beeld voor een onderneming is. Door de introductie van de design guideline leerde Thule technieken aan om voor een coherent beeld te zorgen. Een coherent beeld schept een sterk

merk en dat is voor alle afdelingen van Thule van belang, niet alleen voor R&D. Ook voor de verkopers betekenden de nieuwe aanpak en de duidelijke communicatie over het merk Thule een meerwaarde. Ze kunnen nu beter en sneller de waarde van de producten van Thule naar de klanten communiceren.Thule waardeert de aanpak van het project Groei door designmanagement. De workshops, zowel inhoudelijk als qua aanpak, de coaching en begeleiding waren op maat van het bedrijf. Ze hebben een aantal veranderingen teweeggebracht die voor de verdere groei van de onderneming zullen zorgen en voor de versterking van de positie van de R&D-activiteiten in Menen.

www.thule.com



D/4



DEExtErnEExPErt•tHUlE

De externe expert

hEggE ID

uitgangspuntVoor hegge ID is de klantvraag een combinatie van factoren. Ten eerste is er de officiële projectbriefing. Voorts is er de geschiedenis van het merk en de producten. Deze informatie, gekoppeld aan de marktontwikkelingen en de mogelijkheden en ambities van de klant, vormt ons uitgangspunt. Dit helpt ons duurzame producten te ontwerpen met een langetermijnvisie.

aanpakOmdat projecten en klanten zeer verschillen, hangt onze creatieve projectbenadering sterk af van de gewenste resultaten. Een belangrijke taak daarbij is het begeleiden van de klant door het creatie- en ontwikkelingsproces, van kick-off, conceptontwikkeling, design en engineering tot opvolging. De benadering van hegge ID draait om interactiviteit met de klant en proactieve ondersteuning.


hegge IDd e s i g n / e n g i n e e r i n g


ProductWe zijn ervan overtuigd dat innovatieve concepten het best ontstaan in een multidisciplinaire context. Die content creëren wij door samen te werken in gemengde teams met een conceptuele, esthetische en functionele visie. Hierdoor ontstaat synergie tussen de designer, de engineer en de klant.In een gemotiveerd en toegewijd team verloopt het ontwikkelingsproces sneller en efficiënter, resulterend in duurzame, succesvolle producten.

bijdrage van hegge ID in het projectHegge ID was betrokken bij de design guidelines voor de vormgeving van de luifels en meer specifiek bij het opstellen van een design guideline voor luifeldoekdessins en tenten. Voor dit laatste project heeft hegge ID een voorselectie gemaakt.

Die werd afgestemd en besproken en hegge ID kwam hierbij tot de volgende twee conceptrichtingen:

1. Een rustig dessin met een geweven karakter of uitstraling, dat resulteert in een eco-nature look met een high–end afwerking.

2. Een dessin met een verticale lijn/ golvend/ organisch met een ‘bloem’-associatie, waarbij verticale lijnen verweven worden met een tweede ton-sur-ton afgeleide.

Naast deze twee basisconcepten worden twee varianten per concept voorbereid, waarbij een ‘extra’ drukgang/ dessin resulteert in een variant op het thema.

In totaal resulteert dit in vier nieuwe concepten:

1A. geweven dessin1B. geweven dessin plus extra motief2A. verticaal dessin2B. verticaal dessin plus extra motief



DEExtErnEExPErt•tHUlE

OntwerpvrijheidBasiskleuren bepalen per concept: Als uitgangspunt bepalen we twee basiskleuren per concept met eventueel een extra kleur voor de motieven. Verlopende rasters toepassen. De bovenzijde en onderzijde van het luifeldoek mag bedrukt worden; gelijke patronen echter vermijden en niet over elkaar heen laten vallen om het translucente effect niet te verstoren.

OntwerpfaseEr worden vier conceptrichtingen uitgewerkt. Per concept presenteren we twee richtingen

Definitief DesignOpmerkingen en/ of aanpassingen worden verwerkt in de dessins.Aan de hand van de gemaakte keuze in de conceptfase visualiseren wij de luifeldoekdessins in Photoshop op een camperafbeelding. Ter aanvulling op de camper Photoshop worden de ontwerpen gevisualiseerd/ ontworpen aan de hand van de nieuwe patronen, een eerste geïntegreerde toepassing op het nieuw te ontwikkelen voortentenprogramma.Uitwerken van de dessins en afstemming met de Corporate ID/ product design guide.

Ter afronding en afstemming van de productfamilie van de luifeldoekdessins en het voortent productprogramma, werd een algemene Corporate en product designrichtlijn geformuleerd, met als resultaat een consequent gebruik van kleur, grafiek (dessin), vormentaal en logo.

Samenvattendhegge ID heeft voor Thule specifieke ontwerpen gerealiseerd voor een nieuwe reeks dak- en wandluifels en aansluitend nieuwe luifeldoekdessins. Deze combinatie van werkzaamheden tijdens deze twee projecten resulteert in een totaalbeeld van vernieuwing waarbij wij vooral zijn uitgegaan van, en hebben ingespeeld op de wensen van de klant.

Door middel van ontwerpschetsen, realistische maattekeningen en 1:1 modellen wordt het geheel op de juiste manier gepresenteerd en wordt het uiteindelijke eindresultaat bereikt.

www.hegge-id.com


D E E L


WAT EN WAAROM?


5

BIJLAGENB

IJLAG

EN

BIJLAGENB

IJLAGEN





EMPATHIE & KLANTEN

CULTUUR & TEAM



D/5

DE DESIGNMANAGEMENT kAART

Flanders InShape ontwikkelde een overzichtelijke kaart om alle belangrijke aspecten van designmanagement in het bedrijf in één oogopslag samen te zien. Elk bedrijf kan deze kaart gebruiken om te bekijken waar het op vandaag al staat en waar er nog kansen zijn om te verbeteren. DE kaaRt bEStaat uIt 4 bOuWStENEN DIE SamEN DE DESIGNStRatEGIE vaN HEt bEDRIjf vORmEN:

Identiteit van de onderneming: weet het bedrijf precies waar het voor staat? Zijn waarden, visie en missie omschreven en bij alle werknemers gekend? Beseft het bedrijf waarin het uniek is ten opzichte van zijn concurrenten? Communiceert het dit duidelijk? Deze bouwsteen wordt ook wel brand management genoemd.

Inzicht in klantenwensen: kent het bedrijf zijn klanten goed? Weet het hoe klanten zijn producten en diensten ervaren, wat ze er echt over denken? Heeft het inzicht in alle noden en wensen, ook de latente wensen en de niet-rationele

ALLES OPEEN RIJ





EMPATHIE & KLANTEN

CULTUUR & TEAM



De designmanagementkaart – Liesbeth Longueville, Flanders InShape



behoeften? Heeft het voeling of empathie met de mens achter die klant? Heeft het bedrijf bepaald op welke unieke manier het met zijn klanten wil omgaan, welke interactie het wil bereiken? Deze bouwsteen wordt vaak verward met marktkennis. Eerder dan inzicht in ‘de markt’ zoeken we hier echter inzicht in ‘de mensen’ in die markt.

Bedrijfscultuur: past de mentaliteit van de medewerkers bij de persoonlijkheid van het bedrijf? Stralen zij dezelfde boodschap uit? Slagen zij erin om de beleving die het bedrijf wil overbrengen echt waar te maken? En anderzijds, is het team creatief en vindingrijk genoeg om telkens weer producten en diensten te ontwikkelen die in het plaatje passen? Hebben zij empathie met de klanten en feeling met hun wensen? Werkt het bedrijf bewust aan het bouwen van deze interne cultuur? Deze bouwsteen wordt vaak onderschat. Een succesvol bedrijf groeit snel en doet een beroep op veel verschillende medewerkers. De bedrijfscultuur moet hen op het lijf geschreven zijn.

Product- en dienstenportfolio: is het portfolio coherent en evenwichtig opgesteld? Zijn er regelmatig innovatieve producten en diensten bij? Past het portfolio bij de persoonlijkheid van het bedrijf? Is het bewust zo gekozen om de gewenste beleving bij klanten te bereiken? Zijn de producten en diensten ‘gedesignd’? Hoewel er telkens nieuwe producten bijkomen met telkens een volledig nieuwe functionaliteit passen ze altijd perfect bij elkaar. Enkel de allerbeste producten die echt 100% aan bouwsteen 1&2 voldoen, mogen aan het gamma toegevoegd worden.

D/5



NaaSt DEzE 4 bOuWStENEN zIjN ER OOk 2 CRuCIalE SuCCESfaCtOREN:

Coherent geheel: de 4 bouwstenen moeten echt perfect op elkaar afgestemd zijn en een duidelijk coherent geheel vormen. Dat wordt het duidelijkst gecommuniceerd via de touchpoints. Dat zijn alle contactmomenten, kanalen, attributen, instrumenten, … waarbij het bedrijf in contact komt met klanten of potentiële klanten: de website, het bedrijfsgebouw, de productdocumentatie, de producten en diensten zelf, de promotiecampagnes, de houding van servicepersoneel, de winkelinrichting, de offertes, enz. Maakt het bedrijf gebruik van een breed palet aan touchpoints en zijn die allemaal naadloos op elkaar afgestemd? Stralen ze allemaal dezelfde persoonlijkheid uit? Brengen ze bij de klant dezelfde ervaring over?

Proces ‘puntje op de i’: Last but not least, hoe zorgt het bedrijf ervoor dat dit alles geen eenmalige gebeurtenis is, maar dat alles wat het bedrijf doet, maakt of zegt elke keer opnieuw volledig past in de gekozen designstrategie? Is er een proces, zijn er systemen of afspraken, zijn er verantwoordelijkheden of taken vastgelegd die dit garanderen? Is er iets of iemand die ervoor zorgt dat ‘het puntje op de i’ staat? Dat kan vastgelegd worden in richtlijnen of procedures. Vaak helpt het ook als iemand binnen het bedrijf als ‘filter’ kan functioneren, bijvoorbeeld de designmanager of zelfs de zaakvoerder. Zo kan elke ontwerper zich tijdens de ontwikkeling afvragen: ‘Wat zou onze designmanager ervan denken?’ Er komt niets op de markt dat volgens zijn of haar kritische blik niet perfect bij de designstrategie past!



literatuurlijst

D/5

De inhoud van dit boek is de weerslag van 5 jaar actieve werking van Flanders InShape, de deelname aan diverse congressen en lezingen, het volgen van blogs, websites en social media, het lezen van diverse artikels en boeken, het bezoeken van bedrijven en het praten met tal van interessante mensen uit binnen- en buitenland. Hierbij dan ook onze oprechte dank en waardering voor deze denkers, sprekers, auteurs, bedrijven en organisaties die ons met hun kennis hebben geïnspireerd, zoals onder meer het Design Management Institute, Humin, Design Council UK, Centre for Design Innovation, Design Vlaanderen, Engine, Namahn, Pantopicon, Vlaamse Innovatiecentra, Mark Vanderbeeken Experientia, Mauro Porcini, Ingrid Halters TomTom , Tim Selders PARK, Mikael Fuhr Manage by design, Kathryn Best, Tim Brown IDEO, Stefano Marzano, Erik Sijmons, Thomas Lockwood, Richard Eisermann, Justin Knecht, Gert Kootstra, Brigitte Borja De Mozota, Eric Roscam, Dirk Wynants, David Armona, Valérie Juillard, Yves Pigneur, Peter Zec en vele anderen.



A

- Alvarez, E., Ekman, S., Tether, B., Utterback, J., Vedin, B-A., Verganti, R. en Walsh Sanderson, S., Design-Inspired Innovation, 2006

- Antonelli, P., Design and the Elastic Mind, 2008- Ashby, M. en Johnson, K., Materials and design: the art and science of material selection

in product design, Elsevier, 2002

B

- Best, K., Design Management, Managing Design Strategy, Process and Implementation, 2006

- Best, K., The Fundamentals of Design Management, 2010- Best, K., What can Design Bring to Strategy, Design Thinking as a tool for

Innovation and Change, 2011- Best, K., Kootstra, G. en Murphy, D., Design Management and Business in Europe:

A Closer Look, 2010- Beysen, A., De Lameillieure-Kharatichvilli M., Lenstra, R. en Oskamp, J.,

Cecilia’s keuze, de kracht van Human Centred Design, ontwerpen met meerwaarde op basis van gebruikersinzichten, 2012

- Borja de Mozota, B., Design Management, Using Design to Build Brand Value and Corporate Innovation, 2003

- Braet, J. en Verhaert, P., The practice of new products and new business, Acco, 2006- Brown, T., Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations

and Inspires Innovation, 2009- Brown, T., Design Thinking, Harvard Business Review, 2008- Bruce, M. en Cooper, R., Marketing and Design Management, 1997- Budelmann, K., Kim, Y. en Wozniak, C., Brand Identity Essentials, 100 principles for

Designing Logos and Building Brands, 2010- Burchard, J. en Zec, P., Design Value, A Strategy for Business Succes, 2010



C

- Churchill, J., Von Hippel, E., en Sonnack, M., Lead user project Handboek, 2009- Chan Kim, W. en Mauborgne R., Blue Ocean Strategy, Harvard Business

School Press, 2005

d

- de Bruyne, A., Brandt, H. P., de Boer, S., Identity 2.0, 2008- Davis, S. M. en Dunn, M., Building the Brand-driven Business, 2002

G

- Gardien, P., Breathing life into delicate ideas, Developing a network of options to increase the chance of innovation success, 2006

- Goffin, K., Lemke F. en Koners, U., Identifying Hidden Needs, creating breakthrough products, 2010

H

- Hands, D., Vision and Values in Design Management, 2009- Hekkert, P. en van Dijk, M., Vision in Design, a guidebook for Innovators, 2011

k

- Kelley, T. en Littman, J., The ten faces of innovation: IDEO’s Strategies for Defeating the Devil’s Advocate & Driving Creativity Throughout Your Organization, Doubleday, 2005

- Kootstra, G. en van der Zwaal, J., Designmanagement: design effectief benutten om ondernemingssucces te creëren, Pearson Education, 2006

- Kootstra, G., The incorporation of Design Management in today’s Business Practices, 2009

- Kotler, P., Marketing management, Prentice-Hall Editions, 1991- Kuniavsky, M., Observing the user experience, Morgan Kaufmann Publishers, 2003



L

- Lenssen, T., Design management, Organon Technica, 1992- Liedtka, J. en Ogilvie, T., Designing for Growth, a design thinking tool kit for managers,

2011- Lockwood, T., Design Thinking, Integrating Innovation, Customer Experience, and Brand

Value, 2010- Lockwood, T. en Walton, T., Building Design Strategy: using Design to Achieve Key Busi-

ness Objectives, 2008

M

- Martin, R., The Design of Business, Why Design Thinking is the Next Competitive Advan-tage, 2009

- Marzano, S., Domare la tecnologia, 2009

N

- Neumeier, M., The brand gap: How to bridge the distance between business strategy and design, American Institute of Graphic Arts, 2005

- Neumeier, M., The Designful Company: How to build a culture of nonstop innovation, 2008 Norman, D., The design of everyday things, 1990

- Norman, D., Emotional Design, 2003- Norman, D., The Design of Future Things, 2007

R

- Rasmus, D. W., Management by Design : Applying Design Principles to the Work Experi-ence, 2011

- Roberts, K., Love marks, 2005



S

- Schneider, J. en Stickdorn, M., This is Service Design Thinking, 2010- Spool, J., Creating Great Design Principles: 6 Counter-intuitive Tests, 2011- Stone, T. L., Managing the Design Process: Concept Development, 2010- Stone, T. L., Managing the Design Process: Implementing Design, 2010

U

- Ulwick, A. W., What customers want, 2005

v

- Verganti, R., Design-driven Innovation, 2009- Verhaert, K. voor Flanders InShape, Het verhaal achter nieuwe producten, 2009- Visocky O’Grady, J. en Visocky O’Grady, K., A Designers’s Research Manual : succeed in

design by knowing your clients and what they really need, 2006- Von Hippel, E., Democratizing Innovation, 2005

W

- Wheeler, A. Designing Brand Identity, 2009

z

- Zaltman, G., How Customers Think, 2003






DESIGN-

DESIG

N-

GROEI

GR

OEI

MANAGEMENTMA

NA

GE

ME

NT

DESIGN-

DESIG

N-

GROEI

GR

OEI

MANAGEMENTMA

NA

GE

ME

NT

DOOR

DO

OR

Flanders InShape onderzocht dit gedurende anderhalf jaar in het proefproject Groei door Designmanagement met acht Vlaamse bedrijven. De resultaten zijn veelbelovend: opbouw van competenties en kennis over designmanagement in het hele bedrijf, omzetstijging, groei van klanttevredenheid, toegang tot nieuwe markten, versterkte motivatie van de medewerkers en succesvolle samenwerking met experten. Dit boek beschrijft wat designmanagement inhoudt en hoe de deelnemers aan het project Groei door Designmanagement het als strategie voor een coherent geheel in hun bedrijf implementeren.

“Het designmanagement project was de ideale gelegenheid om de interactie met onze klanten grondig in vraag te stellen. Dat klanten met veel plezier helpen met het vormgeven van onze dienstverlening was voor ons een echte eyeopener. We trekken nu volop de kaart van cocreatie voor onze manufacturingprojecten en merken dat intense samenwerking tot de meest succesvolle projecten leidt.” Stijn De Rijck, Marketing Manager, Materialise

“Service design is voor ons de perfecte tool gebleken om onze groei ook in de toekomst te vrijwaren!” Els Verhoest, Zaakvoerder Best of Travel

“De groei van de betrokkenheid en de zin voor initiatief bij het intern team is voor Orbit GT een van de belangrijkste resultaten van het project Groei door Designmanagement.”Peter Bonne en Jeroen Vermeulen, Orbit GT

Flanders InShape is het Vlaamse kenniscentrum voor design in innovatie, opgericht door en voor de Vlaamse Industrie. Samen met onderzoekspartners ontwikkelt Flanders InShape kennis en tools op het vlak van design en designmanagement. Met stakeholders en andere partners ondersteunt Flanders InShape ondernemingen met deze kennis en inzichten.

Bedrijven willen duurzaam groeien. – Kan designmanagement een element

zijn van een succesvolle groeistrategie? – Wat is designmanagement en hoe kan

het leiden tot duurzame groei? – Hoe kan een onderneming het verschil

maken door designmanagement in de bedrijfsstrategie te implementeren?

DOOR

DO

OR

www.yinbooks.comwww.flandersinshape.be

Flanders InShapeG

RO

EI DO

OR

DESIG

NM

ANAG

EMEN

T

VG68006_FI_BK_GR_DR_DM_COVER.indd 1 27/11/12 21:30

Documents

Groei door Designmanagement