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G G r r u u n n d d l l a a g g e e n n d d e e s s K K o o n n f f l l i i k k t t m ma a n n a a g g e e m me e n n t t A A n n t t o o n n i i a a C C i i c c e e r r o o I I r r i i s s S S c c h h w w a a r r z z e e n n b b a a c c h h e e r r @ @ 2 2 0 0 1 1 4 4 I I m m R R a a h h m me e n n d d e e s s L L e e h h r r g g a a n n g g s s : : M Mo o d d e e r r a a t t i i o o n n u u n n d d W Wo o r r k k s s h h o o p p l l e e i i t t u u n n g g i i m m K K o o n n t t e e x x t t d d e e r r J J u u g g e e n n d d o o r r g g a a n n i i s s a a t t i i o o n n e e n n Dieses Skript entstand in Begleitung zur Akademie der Jugend 2013/14.

Grundlagen des Konfliktmanagement - Karl-Renner … · Grundlagen des Konfliktmanagement AAnnttoonniiaa CCiicceerroo IIrriiss SScchhwwaarrzzeennbbaacchheerr @@ 22001144 IImm RRaahhmmeenn

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Dieses Skript entstand in Begleitung zur Akademie der Jugend 2013/14.

© Cicero, Schwarzenbacher 2014 2

DDDiiieee GGGeeesssccchhhiiiccchhhttteee mmmiiittt dddeeemmm HHHaaammmmmmeeerrr

Ein Mann will ein Bild aufhängen. Den Nagel hat er, nicht aber den Hammer. Der

Nachbar hat einen. Also beschließt der Mann, hinüberzugehen und ihn

auszuborgen. Doch da kommt ihm ein Zweifel: Was, wenn der Nachbar mir den

Hammer nicht leihen will? Gestern schon grüßte er mich nur flüchtig. Vielleicht

war er in Eile. Aber vielleicht hat er die Eile nur vorgetäuscht, und er hat etwas

gegen mich. Und was? Ich habe ihm nichts angetan; der bildet sich da etwas ein.

Wenn jemand von mir ein Werkzeug borgen wollte, ich gäbe es ihm sofort. Und

warum er nicht? Wie kann man einem Mitmenschen einen so einfachen Gefallen

abschlagen? Leute wie dieser Kerl vergiften einem das Leben. Und dann bildet er

sich noch ein, ich sei auf ihn angewiesen. Bloß weil er einen Hammer hat. Jetzt

reicht’s wirklich.

Und so stürmt er hinaus, läutet, der Nachbar öffnet, doch noch bevor er „Guten

Tag" sagen kann, schreit ihn unser Mann an: „Behalten Sie sich Ihren Hammer,

Sie Rüpel!"

(aus: Paul Watzlawick: „Anleitung zum Unglücklichsein“)

© Cicero, Schwarzenbacher 2014 3

IIInnnhhhaaallltttsssvvveeerrrzzzeeeiiiccchhhnnniiisss

Die Geschichte mit dem Hammer ................................................................. 2

Inhaltsverzeichnis ...................................................................................... 3

Definitionen - Was ist ein Konflikt? ............................................................... 4

Arten von Konflikten ................................................................................... 5

Funktion von Konflikten............................................................................... 7

Konfliktlösungsmodell nach G. Schwarz......................................................... 8

Konfliktlösungsmöglichkeiten ....................................................................... 9

Konflikteskalation ..................................................................................... 11

Konfliktdiagnose....................................................................................... 14

Systemische Darstellung von Konflikten ...................................................... 16

Konstruktive Konfliktlösung ....................................................................... 18

Mediation – Konfliktregelung in fünf Schritten .............................................. 20

Harvard-Konzept...................................................................................... 22

Grenzen des Handlungsspielraums: 50 %-Prinzip ........................................ 24

Zum Weiterlesen...................................................................................... 26

© Cicero, Schwarzenbacher 2014 4

DDDeeefffiiinnniiitttiiiooonnneeennn --- WWWaaasss iiisssttt eeeiiinnn KKKooonnnfffllliiikkkttt???

Konflikt: Zusammenstoß, Zwiespalt, Widerstreit. Duden Band 1,

Rechtschreibung, Mannheim u.a. 1980.

„Wir definieren Konflikt als eine Eigenschaft eines Systems, in dem es

miteinander unvereinbare Zielvorstellungen gibt, so dass das Erreichen des einen

Zieles das Erreichen des anderen ausschließen würde.“ Johan Galtung: Theorien

zum Frieden. In: Dieter Senghaas (Hrsg..): Kritische Friedensforschung.

Frankfurt 1972, S. 235.

„Der soziale Konflikt ist ein sozialer Tatbestand, bei dem mindestens zwei

Parteien (Einzelpersonen, Gruppen, Staaten) beteiligt sind, die unterschiedliche,

vom Ausgangspunkt her unvereinbare Ziele verfolgen oder das gleiche Ziel

anstreben, das aber nur eine Partei erreichen kann, und/oder unterschiedliche,

vom Ausgangspunkt her unvereinbare Mittel zur Erreichung eines bestimmten

Zieles anwenden wollen.“ Peter Imbusch / Ralf Zoll (Hrsg.): Friedens- und

Konfliktforschung. Opladen. 1996, S. 180 f

„Ein Konflikt ist ein Aufeinandertreffen unterschiedlicher einander zumindest

teilweise ausschließender Interessen, Ziele, Bedürfnisse oder Meinungen.

Konflikte laufen im Regelfall – unabhängig davon, auf welcher Ebene sie

entstanden sind – unter Mitbeteiligung der emotionalen Ebene ab.“ Antonia

Cicero

© Cicero, Schwarzenbacher 2014 5

AAArrrttteeennn vvvooonnn KKKooonnnfffllliiikkkttteeennn

Nach Konfliktparteien

Intrapersonelle Konflikte

“Zwei Seelen wohnen, ach, in meiner Brust”, gegensätzliche Interessen,

Bedürfnisse, Ziele innerhalb einer Person

Interpersonelle Konflikte

Konflikte zwischen zwei oder mehr Personen, z. B. in Paarbeziehungen, unter

ArbeitskollegInnen…

Gruppenkonflikte

Innerhalb einer Gruppe (Intragruppenkonflikt) aufgrund von Rivalitäten o. ä.

entstehende Konflikte oder Konflikte um Normen und Regeln bzw. zwischen

verschiedenen Gruppen entstehende Differenzen (Intergruppenkonflikt)

Organisationskonflikte

Autoritätskonflikte, Veränderungskonflikte etc.

Gesellschaftliche Konflikte

Um politische oder wirtschaftliche Interessen oder etwa zwischen Männern und

Frauen, Jungen und Alten, Tradition versus Veränderung etc.

Nach Konfliktgegenstand

Interessenkonflikt - Bedürfniskonflikt - Wertkonflikt - Identitätskonflikt -

ideologischer, weltanschaulicher, Glaubenskonflikt

© Cicero, Schwarzenbacher 2014 6

Nach der Konfliktwahrnehmung

Heißer (manifester) Konflikt

Die Konfliktparteien kommunizieren direkt miteinander, bekämpfen oder

befehden sich offen, heftig und direkt. Kommunikation findet statt, die

Begegnung wird gesucht - evtl. als paradoxe Versuche, sich dem Gegenüber

wieder anzunähern. Die Konfliktparteien erleben sich selbst und das Gegenüber

als aktiv und emotional.

Kalter (latenter) Konflikt

Die Konfliktparteien haben resigniert, sie verkehren kaum direkt miteinander, die

Kommunikation verläuft indirekt, die Beziehung ist wie "eingefroren". Die

Konfliktparteien befehden sich aber nach wie vor, jedoch verdeckt. Die

Konfliktparteien erleben sich selbst und das Gegenüber als ausgeliefert,

verbittert und zynisch.

Nach der Stärke der Konfliktparteien

Symmetrischer Konflikt vs. asymmetrischer Konflikt

Nach der Verortung des Konflikts

• Beziehungskonflikte / Partnerschaftskonflikte

• Familiäre Konflikte

• Konflikte bei sozialer Nähe (z. B. in Vereinen)

• Nachbarschaftskonflikte

• Konflikte am Arbeitsplatz

• Konflikte in der Schule

• Situative Konflikte (Konfliktparteien kennen einander oft nicht:

Verkehrsmittel, Gasthaus, Sport- und Freizeiteinrichtungen…)

© Cicero, Schwarzenbacher 2014 7

FFFuuunnnkkktttiiiooonnn vvvooonnn KKKooonnnfffllliiikkkttteeennn

Konflikte schaffen Probleme, bringen Ärger, kosten Energie und Zeit und sind

unangenehm... Oder? Konflikte sind keine Pannen, die es möglichst zu

vermeiden gilt, sondern notwendige Ereignisse sozialen Lebens.

1. Konflikte ermöglichen Entwicklung und Wachstum und tragen zur

Entstehung von Neuem bei.

Ob bei der individuellen Entwicklung eines Menschen oder auch bei der

Entwicklung von Paaren, Gruppen oder Organisationen: nur die – auch

konflikthafte – Auseinandersetzung mit Bekanntem ermöglicht es, Neues zu

entwickeln, nur die Abgrenzung ermöglicht es, Eigenständigkeit zu erreichen.

2. Konflikte machen Gemeinsamkeiten möglich und sichtbar.

Um gemeinsame Ziele, Interessen, Werte zu erkennen oder zu entwickeln,

müssen diese zunächst benannt oder erkämpft werden – man muss sich

„zusammenraufen”.

3. Konflikte machen Unterschiede und Vielfalt erkennbar und nutzbar.

Ohne Unterschiede, ohne Vielfalt wäre das Leben eintönig. Lernen lebt vom

Unterschied. Konflikte können vorhandene Vielfalt, etwa von Ideen und

Meinungen, sichtbar machen und ermöglichen so nicht zuletzt mehr Kreativität.

4. Konflikte schaffen Identität

Das Austragen von Konflikten ist ein wesentlicher Aspekt in der Entwicklung von

Identität. Ein gutes Beispiel dafür sind konfliktträchtige Phasen in der

Entwicklung von Kindern und Jugendlichen – Trotzphase, Pubertät –, die

gleichzeitig und eben auch über das wichtige Austragen von Konflikten mit Eltern

und anderen Autoritäten die Entwicklung einer eigenständigen Identität

ermöglichen und fördern.

© Cicero, Schwarzenbacher 2014 8

KKKooonnnfffllliiikkktttlllööösssuuunnngggsssmmmooodddeeellllll nnnaaaccchhh GGG... SSSccchhhwwwaaarrrzzz

FLUCHT

KAMPF

DELEGATION

KOMPROMISS

KONSENS

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© Cicero, Schwarzenbacher 2014 9

KKKooonnnfffllliiikkktttlllööösssuuunnngggsssmmmööögggllliiiccchhhkkkeeeiiittteeennn

Eines sei gleich vorausgeschickt: Nicht jeder Konflikt ist lösbar. Die Lösbarkeit

oder Regelbarkeit von Konflikte ist abhängig von den am Konflikt Beteiligten, von

Inhalt, Geschichte, Ursachen, Eskalationsgrad und Rahmenbedingungen eines

Konflikts.

Aber: In jedem Konfliktfall gibt es mehrere Möglichkeiten, diesen Konflikt zu

regeln bzw. zu lösen. Dabei können – je nach Entwicklung des Konfliktes –

gewisse Grundmuster unterschieden werden:

Die erste und – auf den ersten Blick – häufig einfachste Möglichkeit ist die

FLUCHT

Diese Lösung – in Form von Vermeiden, Verdrängen, Leugnen, Verschieben etc.

– ist zwar verhältnismäßig schmerzlos, da es vordergründig weder

GewinnerInnen noch VerliererInnen gibt, auch scheint es vorerst möglich,

Energie zu sparen, doch ist der Konflikt – außer es kommt zu einem Abbruch

jeglicher Beziehung (Trennung, Scheidung, Kündigung, ...) – nicht gelöst und

kommt, oft in schärferer Form, wieder.

Konflikte, die nicht durch Flucht gelöst werden können – also fast alle – führen

zum

KAMPF

und damit zum Risiko von Unterwerfung und/oder Vernichtung. Mit dieser Lösung

wird einE GegnerIn zwar rasch und unter Umständen dauerhaft besiegt, doch die

eingesetzte Energie ist hoch und muss auch weiterhin aufgewendet werden,

damit sich Besiegte nach einer Niederlage nicht wieder gegen SiegerInnen

erheben.

Ein Konflikt, der weder durch Flucht noch durch Kampf gelöst werden konnte,

zwingt die Beteiligten dazu, alternative Lösungsmöglichkeiten zu suchen. Wenn

die Konfliktparteien alleine zu keiner Regelung kommen, so bietet sich die

© Cicero, Schwarzenbacher 2014 10

DELEGATION

an. Dabei kooperieren die KonfliktgegnerInnen zumindest insofern, als sie eine

Instanz – Personen, Normen, Werte, Gesetze, Prinzipien, Strukturen etc –

(auf)suchen, die ihren Konflikt löst bzw. lösen soll.

Nicht für alle Konflikte sind geeignete, willige und Vertrauen genießende

„SchiedsrichterInnen“ vorhanden. Die Konfliktparteien müssen somit „zurück an

der Verhandlungstisch“ und können dort – unter Verzicht auf einen Teil ihrer

jeweiligen Forderungen – einen

KOMPROMISS

aushandeln. Eine Kompromisslösung ist von hoher Qualität und damit von hoher

Haltbarkeit, wenn alle Beteiligten gleichermaßen den Eindruck haben, dass

einerseits jedenfalls ihr Verlust nicht größer ist als ihr Gewinn und dass alle

Konfliktparteien etwa „gleich gut weggekommen“ sind.

Dennoch bedeutet ein Kompromiss, einen Teil der eigenen Ziele aufzugeben. Ein

besseres – nicht in allen Konflikten erreichbares! – Ergebnis ist nur unter

Aufwendung von viel Zeit, Energie und Kreativität möglich. Denn zu einem

KONSENS

zu gelangen bedeutet, dass eine völlig neue Bewältigungsmöglichkeit des

Konflikts gemeinsam erarbeitet werden muss, in der alle KonfliktpartnerInnen

ihre Ziele verwirklichen können.

Es kommt allerdings häufig vor, dass sich nicht alle Parteien, die an einem

Konflikt beteiligt sind, zur gleichen Zeit in der selben "Phase" befinden – was

befriedigende Konfliktlösungen erschwert.

© Cicero, Schwarzenbacher 2014 11

KKKooonnnfffllliiikkkttteeessskkkaaalllaaatttiiiooonnn

Konflikte können nach Friedrich Glasl „unsere Wahrnehmungsfähigkeit und unser

Denk- und Vorstellungsleben so sehr beeinträchtigen, dass wir im Lauf der

Ereignisse die Dinge in uns und um uns herum nicht mehr richtig sehen. Es ist

so, als würde sich unser Auge immer mehr trüben; unsere Sicht auf uns und die

gegnerischen Menschen im Konflikt, auf die Probleme und Geschehnisse wird

geschmälert, verzerrt und völlig einseitig. Unser Denk- und Vorstellungsleben

folgt Zwängen, deren wir uns nicht hinreichend bewusst sind.“

Basismechanismen der Eskalationsdynamik

1. Verhärtung

Die Standpunkte verhärten sich und prallen aufeinander. Das Bewusstsein

bestehender Spannungen in der Beziehung führt zu Verkrampfung und

zeitweiligen Ausrutschern. Trotzdem besteht noch die Überzeugung, dass die

Spannungen durch Gespräche und gemeinsam lösbar sind. Es gibt noch keine

starren Parteien oder Lager, die Kooperation ist noch größer als die Konkurrenz

2. Debatte, Polemik

Das Denken, Fühlen und Handeln der Konfliktparteien beginnt zu polarisieren, es

entsteht ein zunehmendes Schwarz-Weiß-Denken, eine Sichtweise von "Richtig"

und "Falsch". Der Kampf um die Überlegenheit beginnt, wird aber zunächst noch

verbal ausgetragen, wenn auch zunehmend verbale Gewalt eingesetzt wird, es

kommt zu Diskrepanzen zwischen der Sach- und der emotionalen Ebene. Die

Konfliktparteien behaupten, rational zu argumentieren, doch dies ist nur eine

Taktik, um die zunehmende Störung auf der Beziehungsebene zu verschleiern.

3. Aktionen, Taten statt Worte

Die Empathie mit dem „anderen“ geht verloren, das Misstrauen steigt, die Gefahr

von Fehlinterpretationen wächst. Die Diskrepanzen zwischen verbalem und

nonverbalem Verhalten nehmen zu. Die Konkurrenz überwiegt nun die

Kooperation. Die Überzeugung, dass „Reden nichts mehr hilft“, gewinnt an

© Cicero, Schwarzenbacher 2014 12

Bedeutung und die Konfliktparteien bevorzugen eine Strategie der vollendeten

Tatsachen.

4. Images/Koalitionen

Die „Gerüchte-Küche“ kocht, Stereotypen und Klischees werden aufgebaut. Die

Parteien manövrieren sich gegenseitig in negative Rollen und bekämpfen sich. Es

findet eine Werbung um AnhängerInnen statt. Während die Konfliktparteien

einen immer weiteren Personenkreis zur eigenen Unterstützung in den Konflikt

einbeziehen (Ausweitung des sozialen Umfangs), nehmen die face-to-face

Kontakte ab. Immer öfter kommt es zu Sticheleien, Reizen und emotionalen

"Fallen".

5. Gesichtsverlust

Es kommt zu öffentlichen und direkten (verbotenen) Angriffen, die auf den

Gesichtsverlust des Gegners zielen, die moralische Integrität geht verloren, die

Hemmschwellen sinken. Das Gegenüber wird "entlarvt", "demaskiert",

Enttäuschungen werden öffentlich zelebriert. Die Außenwahrnehmung geht

zunehmend verloren. "TäterIn"-"Opfer"-Spiele werden inszeniert, Bilder von

"Engeln" und "Teufeln" werden gezeichnet.

6. Drohstrategien

Durch Erhöhung der Gewaltandrohung hoffen die Konfliktparteien, dass die

andere Seite nachgeben möge - die tatsächliche Wirkung ist jedoch umgekehrt:

der/die GegenerIn reagiert darauf gewaltsamer; dadurch tritt eine

Beschleunigung der Eskalation auf. Was als Abschreckung und „Bremse“

beabsichtigt ist, wirkt als Provokation und Beschleunigung. Die am Konflikt

Beteiligten manövrieren sich selbst immer wieder in Handlungszwänge.

7. Begrenzte Vernichtungsschläge

Der Gegner wird nicht mehr als Mensch gesehen. Begrenzte Vernichtungsschläge

werden als „passende“ Antwort durchgeführt. Umkehrung der Werte: ein relativ

kleiner eigener Schaden wird bereits als Gewinn bewertet.

8. Zersplitterung

© Cicero, Schwarzenbacher 2014 13

Die Zerstörung und Auflösung des feindlichen Systems wird als Ziel intensiv

verfolgt.

9. Gemeinsam in den Abgrund:

Es kommt zur totalen Konfrontation ohne einen Weg zurück. Die Vernichtung des

Gegners zum Preis der Selbstvernichtung wird in Kauf genommen.

Bei fortgeschrittenem Eskalationsgrad sind Konflikte durch die

Beteiligten selbst nicht mehr lösbar, sondern bedingen – je nach Phase –

Eingriffe von außen!!!

© Cicero, Schwarzenbacher 2014 14

KKKooonnnfffllliiikkktttdddiiiaaagggnnnooossseee

Jede Lösung bzw. Regelung von Konflikten wird einfacher, wenn davor eine – im

besten Fall gemeinsame – Analyse des Konflikts vorausgeht.

Dabei sollten folgende Aspekte hinterfragt werden:

Themen/Issues:

Um welche Fragen/Themen geht es eigentlich? Was ist der Streitgegenstand?

Wie wird der Konflikt von den Parteien formuliert?

Konfliktbeteiligte/ andere vom Konflikt Betroffene /unbeteiligte Dritte:

Wer ist am Konflikt beteiligt? Wer streitet eigentlich mit wem?

Wer ist von diesem Konflikt bzw. seinen Konsequenzen sonst noch betroffen?

Gibt es Personen, die neutral, unbeteiligt bzw. vom Konflikt oder dessen

Konsequenzen nicht betroffen sind? Wie neutral bzw. unbeteiligt sind diese

Personen?

Beziehungen/Verhalten/Rahmenbedingungen:

Welche Beziehungen haben die Konfliktparteien zueinander?

Wie stehen die Konfliktparteien zu anderen Personen und umgekehrt?

Wie gehen sie mit den gegenseitigen Beziehungen um?

Welche Zwänge schafft das System (Familie, Gruppe, Organisation)?

Ziele/Motive/Hidden Agendas:

Was sind die Ziele und Motive der Konfliktparteien?

Warum und wozu begeben sie sich in den Konflikt?

Was wollen sie gewinnen? Was befürchten sie? Was riskieren sie?

Welche verdeckten Ziele und Motive (Hidden Agendas) der Konfliktparteien, aber

auch der anderen Personen bilden den Hintergrund des Konflikts?

Anlass, zugrundeliegende Ursachen des Konflikts:

Wann und wie ist der Konflikt entstanden?

Sind ähnliche Konflikte schon früher aufgetreten?

Welche zugrundeliegenden Ursachen gibt es?

Was war der Anlass für den Beginn des Konflikts?

© Cicero, Schwarzenbacher 2014 15

Konfliktebenen:

Was sind die emotionalen bzw. Beziehungsaspekte des Konflikts?

Was ist der reine Sachinhalt des Konflikts?

Welche Rolle spielen Sachinhalt bzw. Beziehungsaspekt für die Beteiligten?

Funktion des Konflikts:

Welche Funktion hat ein ungelöster Konflikt für die Beteiligten?

Was bewirkt der Konflikt? Was verhindert der Konflikt?

Wer zieht einen bzw. den größten Nutzen daraus, dass der Konflikt besteht?

Wem schadet bzw. wen beeinträchtigt der Konflikt (am meisten)?

Szenarios:

Wie könnte die aktuelle Situation noch verschlimmert werden? (GAU)

Was geschieht, wenn sich nichts verändert?

Was würde sich für wen verändern, wenn der Konflikt gelöst würde?

Wer würde aus der Lösung den größten Nutzen ziehen?

Wer würde bei einer Lösung am meisten verlieren?

Entwicklung des Konflikts:

Welchen Verlauf hat der Konflikt seit seinem ersten Auftreten genommen?

Lassen sich bestimmte Phasen unterscheiden? Was spielt sich gegenwärtig ab?

Wodurch wurden Veränderungen im Konfliktverlauf ausgelöst?

Was wurde bisher zur Konfliktlösung unternommen?

Hindernisse bzw. Ressourcen für die Lösung des Konflikts:

Was steht einer Lösung bzw. Regelung des Konflikts im Weg?

Welche Ressourcen sind für eine Regelung oder Lösung des Konflikts notwendig?

Welche Ressourcen können für eine Lösung benutzt werden?

© Cicero, Schwarzenbacher 2014 16

SSSyyysssttteeemmmiiisssccchhheee DDDaaarrrsssttteeelllllluuunnnggg vvvooonnn KKKooonnnfffllliiikkkttteeennn

Bei der einer Lösung bzw. Regelung von Konflikten vorausgehenden Analyse

kann eine symbolische Darstellung des Systems (Gruppe, Organisation, Familie

etc.) eine Hilfestellung sein. In jedem System gibt es offene und verdeckte

Konflikte. Ein offener Konflikt ist vorhanden, wenn der Konflikt bekannt ist und

ausgetragen wird. Das größere Problem besteht meist in den verdeckten

Konflikten, da diese oft in Verbindung mit einem Tabuthema stehen.

Tabuthemen sind Themen, die im Widerspruch zu unausgesprochenen

Gruppenregeln stehen. Die zeichnerische Darstellung von Systemen unter

Einbeziehung der verdeckten Konflikte fällt meist leichter als diese anzusprechen.

Häufige Tabuthemen sind Konkurrenz, Neid, Anerkennung, Erfolg, Macht,

persönliche Bedürfnisse etc.

Systemische Aufstellungen:

Systemische Aufstellungen sind eine erfolgreiche Methode, um Veränderungen

oder Konflikte besser analysieren, aber auch bewältigen zu können. Zunächst

formuliert einE FallbringerIn gemeinsam mit der Aufstellungsleitung das

Anliegen. Dann wählt die KlientIn Personen aus der Gruppe als SpielerInnen oder

RepräsentantInnen (für Personen, Personengruppen, Themen etc.) und führt sie

an einen Platz im Raum. Diese Personen stehen für die „Systemelemente“ - bei

Familienaufstellungen sind das z.B. Familienmitglieder, Eltern, Geschwister etc.

Der/die FallbringerIn betrachtet dann bis auf weiteres das Geschehen von außen.

Vorerst bleiben die RepräsentantInnen an ihrem Platz stehen und lassen das

System auf sich wirken, indem sie ihren ganzen Körper als Wahrnehmungsorgan

benützen. Die Aufstellungsleitung fragt dann der Reihe nach die

RepräsentantInnen, was sich nun verändert hat, seit sie auf diesen Platz

gebracht wurden. In der Regel nehmen die RepräsentantInnen Dinge wahr, die

sie vorher noch nicht wahrgenommen haben. Diese Veränderungen können unter

anderem körperlich sein (z.B. Schmerzen, Kribbeln, Wärme), gefühlsmäßig (z.B.

Zu- oder Abneigung, Angst) oder die Sinneswahrnehmung betreffen (z.B.

Größen- oder Entfernungswahrnehmung). Die Aufstellungsleitung kann

BeobachterInnen von außen einbeziehen und sie nach ihren Wahrnehmungen

© Cicero, Schwarzenbacher 2014 17

und Eindrücken fragen. In weiteren Schritten stellt die Aufstellungsleitung die

RepräsentantInnen um und bietet evtl. auch Raum für die Interaktion einzelner

Elemente an, bis das gesamte System einen anderen, „besseren“

ressourcenreicheren Zustand erreicht hat. Als Abschluss nimmt die/der

FallbringerIn „ihre/seine“ Position ein und lässt dieses Lösungsbild auf sich

wirken. Nach der Aufstellung kehren die RepräsentantInnen wieder „in ihr

eigenes Leben zurück“, etwaige körperliche oder psychische Reaktionen, die

während der Aufstellung aufgetreten sind, verschwinden nach kurzer Zeit. Eine

Aufstellung dauert von einer halben bis zu mehreren (meist ein bis drei)

Stunden.

Zeichnerischer Darstellung:

Das Hauptziel der zeichnerischen Darstellung eines Systems besteht darin,

Beziehungsstrukturen und insbesondere verdeckte Konflikte sichtbar zu machen

und so die Möglichkeit zu schaffen, diese zu thematisieren und eine Lösung

anzustreben. Konflikte, die verborgen bleiben, stehen einer Problemlösung

immer im Weg.

Ein weiteres Ziel ist, mithilfe der Visualisierung alle direkt oder indirekt am

Konflikt Beteiligten und ihre Beziehungen zueinander darzustellen, da auch

bestimmte Beziehungskonstellationen Ursachen für Konflikte sein können.

© Cicero, Schwarzenbacher 2014 18

KKKooonnnssstttrrruuukkktttiiivvveee KKKooonnnfffllliiikkktttlllööösssuuunnnggg

1. (An)Erkennen des Konflikts

Erster wichtiger Schritt für eine Konfliktlösung ist das Erkennen und Anerkennen

der Existenz eines Konfliktes und der eigenen Beteiligung daran.

2. Klima für Konfliktlösung schaffen

Wenn die emotionalen Wogen hochgehen, ist nicht unbedingt der beste Termin

für einen Konfliktlösungsversuch. Meist ist es günstiger dafür einen speziellen

Termin zu vereinbaren. Jedenfalls sollte ein Konflikt an einem neutralen Ort in

einer angenehmen bis neutralen und störungsfreien Atmosphäre besprochen

werden. Zeitdruck, anwesende Dritte etc. können eine Lösung behindern.

3. (An)Erkennen von KonfliktpartnerInnen und Problemstellungen

Wer ist an einem Konflikt beteiligt? Gibt es direkt und/oder indirekt Beteiligte?

Worum geht es bei dem Konflikt – was ist das Thema? Gibt es zugrundeliegende

Konflikte, die sich in dem aktuellen Konflikt ausdrücken? Erst wenn für alle

Beteiligten Klarheit darüber herrscht, wer die Konfliktparteien sind, und diese

einander auch anerkennen können, ist eine gemeinsame Lösung möglich.

Zunächst geht es darum, die Meinungen, Sichtweisen, Ziele und Bedürfnisse der

verschiedenen Personen oder Gruppen „wahr“zunehmen und zu respektieren.

4. (Gemeinsame) Analyse

Alle am Konflikt Beteiligten äußern ihre Sicht der Probleme, dabei sollten auch

die damit verbundenen Gefühle zum Ausdruck gebracht werden (keine Vorwürfe,

Urteile, Bewertungen!) – sowohl Sach- wie Beziehungsebene werden beachtet.

Ursachen, Bedürfnisse und Motive werden geklärt; auch die Beteiligung dritter

Personen bzw. äußerer Rahmenbedingungen werden hinterfragt. Für alle(s) muss

genügend Zeit und Raum zur Verfügung stehen.

5. Transformation der Probleme in Ziele

Die Problem werden in konkrete Ziele umformuliert (Siehe Kriterien „Ziel-

definition“), zunächst jeweils die individuellen Ziele aller Beteiligten, dann –

soweit vorhanden – gemeinsame Ziele.

© Cicero, Schwarzenbacher 2014 19

6. Suche nach möglichen Lösungen

Die Beteiligten erarbeiten (soweit möglich) mehrere Vorschläge für mögliche

Lösungen. Die Vorschläge sollten zunächst nur gesammelt und noch nicht

bewertet werden. Gerade unorthodoxe und „phantastische“ Lösungen können

befreiend wirken und die Sicht auf neue Regelungsmöglichkeiten öffnen.

7. Einigung auf die beste Lösung

Die KonfliktpartnerInnen legen gemeinsam die Lösung fest, die aus aller Sicht die

beste ist, mit der sich alle identifizieren können.

8. Evaluation

Nach einer gewissen Zeit wird nochmals ein Gespräch vereinbart, in dem

analysiert wird, ob die gefundene Lösung für alle Beteiligten „stimmt“. Sollten

eine/r oder mehrere der Beteiligten mit der Lösung unzufrieden sein, geht es

zunächst darum, den Grund für die Unzufriedenheit herauszufinden, dann >>

zurück zur Zieldefinition und zur Suche nach gemeinsamen Lösungen.

Es ist eine Illusion zu glauben, Konflikte, die sich in Wochen, Monaten oder gar

Jahren entwickelt haben, quasi „über Nacht“ lösen zu können. Es ist nur in

Ausnahmefällen möglich, in einem einzigen Gespräch alle Stufen einer

Konfliktlösung zu durchlaufen. Konfliktlösung ist ein Prozess, der Zeit in Anspruch

nimmt. Je nach Entwicklung und Eskalationsgrad eines Konflikts können dazu

zwei oder mehr Gespräche notwendig sein.

© Cicero, Schwarzenbacher 2014 20

MMMeeedddiiiaaatttiiiooonnn ––– KKKooonnnfffllliiikkktttrrreeegggeeellluuunnnggg iiinnn fffüüünnnfff SSSccchhhrrriiitttttteeennn

"Streitende sollten wissen, dass nie einer ganz recht hat und der andere ganz

unrecht."

Kurt Tucholsky

Bei der Mediation handelt sich um ein freiwilliges, strukturiertes, ziel- und

lösungsorientiertes Verfahren, bei dem ein Mediator bzw. eine Mediatorin die

Beteiligten darin unterstützt, die zwischen ihnen bestehenden Konflikte durch

Verhandlungen einvernehmlich zu lösen oder zu regeln. Die Parteien treffen sich,

um mit Unterstützung der Mediation die Streitpunkte auszuarbeiten, über diese

zu verhandeln und eigenverantwortlich Lösungen zu entwickeln. Da sie

gezwungen sind, selbst eine Lösung der Konflikte zu finden, stärkt Mediation die

Verantwortung der Parteien.

Vorphase

Voraussetzung für eine erfolgversprechende Mediation ist, dass alle Beteiligten

bereit sind, freiwillig an dem Prozess teilzunehmen.

Phase 1: Einleitung, Anwärmen, Klärung

Zu Beginn einer Mediation werden die Rahmenbedingungen geklärt, gemeinsame

Regeln vereinbart und ein gemeinsames Ziel der Konfliktparteien definiert. So

wird ein sicherer Rahmen für die folgenden Gespräche geschaffen

Phase 2: Sichtweise der Betroffenen, Themensammlung

Die Konfliktparteien stellen hier jeweils ihre Sicht des Konflikts dar - ohne dass

die Gegenpartei sie unterbricht. Alle wichtigen Informationen werden gesammelt.

© Cicero, Schwarzenbacher 2014 21

Phase 3: Konflikterhellung

Verborgene Gefühle, Interessen und Hintergründe aufdecken. Jetzt werden die

mit dem Konflikt verbundenen Gefühle ausgedrückt und mit Unterstützung des

Mediators Wünsche und Interessen herausgearbeitet. Kernsätze zum Verständnis

des Konflikts werden von der jeweiligen Gegenseite zusammengefasst -

gespiegelt - damit Missverständnisse vermieden werden und von den Positionen

im Konflikt der Weg zu den Wünschen und Bedarfen der Parteien gefunden wird.

Ziel der Phase 3: Allseitige Klarheit über Bedarfe und Bedürfnisse zu schaffen.

Den Überblick zu behalten.

Phase 4: Lösungsmöglichkeiten sammeln und entwickeln

Alle Beteiligten überlegen in einem kreativen Prozess gemeinsam, wie sie ihre

Meinungsverschiedenheiten beilegen wollen. Für die Lösung tragen alle

gemeinsam die Verantwortung.

Ziel der Phase 4: Auch zuerst unsinnig erscheinende Ideen tragen häufig den

Kern der Lösung in sich - Ideen dürfen unbegrenzt geäußert werden;

Begrenzungen erfolgen erst in der Diskussion und Formulierung der

Vereinbarung.

Phase 5: Vereinbarung

Die Konfliktparteien einigen sich auf die Lösungsvorschläge, die ihnen am

meisten zusagen. Bei Bedarf werden die Vereinbarungen auch schriftlich

festgehalten und von allen Betroffenen unterschrieben. Die Umsetzung wird

geregelt, u. U. ein Folgegespräch vereinbart.

© Cicero, Schwarzenbacher 2014 22

HHHaaarrrvvvaaarrrddd---KKKooonnnzzzeeepppttt

Das Harvard Konzept wurde 1979 in Camp David (Friedensvertrag

Ägypten/Israel von Sadat, Begin und Carter) angewendet. Der Ansatz des

Harvard-Konzeptes wird im Verkauf ebenso wie bei der Lösung von Konflikten

erfolgreich angewendet.

1. Probleme und Menschen getrennt behandeln

Verstehen, statt Recht erhalten:

• sich in die Lage des anderen versetzen

• was der andere denkt ist mein Problem

• Schuld des Problems nicht zuschieben (Bereitschaft, meinen Anteil zu

reflektieren)

• Vorstellungen/Wertsystem kennenlernen

Kommunikation:

• aufmerksam zuhören und Feedback geben (Techniken des Zuhörens sind

darauf angelegt, Emotionen aufzunehmen)

• sich vergewissern, ob man verstanden wurde

• Konflikt sachlich als Problem beschreiben

• eigene Emotionen erkennen und verstehen

• Emotionen wahrnehmen und ansprechen

• Absichten anderer nicht aus eigenen Befürchtungen ableiten (= Projektion)

• keine Provokationen

2. Auf Interessen statt auf Positionen konzentrieren

Interessen festhalten:

• Interessen hinter Positionen feststellen (Annahmen treffen und checken,

ob diese zutreffen)

• eigene Interessen deutlich machen (Mut zur Offenheit)

• gemeinsame und unterschiedliche Interessen herausarbeiten

• gemeinsame Interessen hervorheben

© Cicero, Schwarzenbacher 2014 23

Interessen ausgleichen:

• unterschiedliche Interessen sind ein Teil des Problems

• Ausgleichsmöglichkeiten suchen

• keine vorschnellen Lösungen akzeptieren

• an eigenen Interessen festhalten

• ein Interesse - die Wege dahin können verschieden sein

• hart in der Sache - sanft im Vorgehen

• bestimmt sein - aber flexibel

3. Entscheidungsmöglichkeiten (Optionen) entwickeln

• keine Lösungen zu Beginn bringen

• Verhandeln als gemeinsames Problemlösen verstehen

• Denkblockaden erkennen und überwinden

• Kreativitätsmethoden verwenden (Brainstorming, Mind Map, Bilder)

• Suchen nach mehreren und nicht nach der "richtigen" Lösung

• Vorteile für beide Seiten suchen

• Prozess des Suchens von Lösungen und deren Beurteilung trennen

• Die eigene beste Alternative kennen

• Wissen, was man tut, wenn es scheitert

4. Auf der Anwendung objektiver Kriterien bestehen

• Streit umfunktionieren in Kriteriensuche

• Konsens über Kriterien vor Konsens über Lösungen erreichen

• Zuerst über Prinzipien einigen: Was soll die Basis der Übereinkunft sein?

• Objektive Kriterien der Fairness, der Effektivität und der Sachbezogenheit

suchen

• Objektive Kriterien sind willensunabhängig, legitim und realisierbar

• Niemals Druck nachgeben - sich nur sinnvollen Prinzipien beugen

Das Harvard-Konzept ist anspruchsvoll, braucht Zeit und verlangt den

schrittweisen Aufbau von Vertrauen.

© Cicero, Schwarzenbacher 2014 24

GGGrrreeennnzzzeeennn dddeeesss HHHaaannndddllluuunnngggsssssspppiiieeelllrrraaauuummmsss::: 555000 %%%---PPPrrriiinnnzzziiippp

In einer Situation, die zwei Personen betrifft, hat jede der Personen 50 % des

Einflusses, aber auch 50 % der Verantwortung für diese Situation.

50 %

50 %

Meine eigenen 50 % kann ich voll nutzen

Meine Haltung, meine Sichtweisen, meine emotionale Verfassung, meine

Verhaltensweisen kann ich bestimmen. Nur ich kann meine

Handlungsmöglichkeiten überblicken, bewerten und mich für ein bestimmtes

Verhalten entscheiden.

Die anderen 50 % kann ich nicht direkt beeinflussen

Ich kann Sichtweisen nahelegen, Handlungsoptionen anbieten, zu einem

bestimmten Verhalten einladen – die Entscheidung darüber, was mein

Gegenüber fühlt und denkt und wie es sich verhält, liegt zur Gänze bei der

anderen Person.

Niemand verwaltet für mich! Meine 50 % kann nur ich selbst in die Hand

nehmen, und sonst niemand.

Unter meiner Kontrolle

Außerhalb meines Bereiches

Die schiefe Ebene

Wenn mein Gegenüber seine 50 % nicht nutzt, bleibt ein Teil brach liegen – und

das ist häufig unsichtbar. Wenn ich gleichzeitig meine 50 % voll nutze, so wird

das sichtbar. Nicht selten wird das so ausgelegt, als ob ich in dieser Situation die

totale Macht hätte.

© Cicero, Schwarzenbacher 2014 25

50 %

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Oft versuchen Menschen dann, die – nach außen hin – schiefe Ebene

auszugleichen, indem sie selbst nur mehr einen Teil ihrer 50 % nutzen, was zwar

auf den ersten Blick ein ausgeglichenes Verhältnis ergibt, letztlich aber bedeutet,

dass nun beide auf einen wesentlichen Teil ihrer Einflussmöglichkeiten

verzichten.

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Es ist auch nicht möglich, durch noch so angestrengtes Bemühen, die Passivität

auf der anderen Seite „wettzumachen“, da ich eben nur 50 % zur Verfügung

habe und nicht mehr. Selbst wenn ich im wörtlichen Sinn „Übergriffe“ zu Hilfe

nehme, so liegt doch immer noch die Entscheidung – selbst die zur Unterordnung

oder Unterwerfung – auf der anderen Seite.

Das bedeutet nicht, dass Klärung, Überzeugung, Motivation etc. ganz und gar

„vergebliche Liebesmüh“ sind, es ist jedoch sinnvoll – und obendrein entlastend –

sich bewusst zu machen, dass „immer zwei dazugehören“ – denn „wenn einer

nicht will, nutzt das gar nichts!“

© Cicero, Schwarzenbacher 2014 26

ZZZuuummm WWWeeeiiittteeerrrllleeessseeennn

Friedrich GLASL: Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte und

Berater. Bern: Verlag Paul Haupt, Stuttgart: Freies Geistesleben 1990

Thomas GORDON: Familienkonferenz. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt 1985

Thomas A. HARRIS: Ich bin o.k. Du bist o.k. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt 1975

Simone PÖHLMANN, Angela ROETHE: Die Streitschule. Trainieren Sie Ihre

Kommunikations- und Konfliktfähigkeit. Paderborn: Junfermann 2001

Frank D. PESCHANEL: Phänomen Konflikt. Die Kunst erfolgreicher

Lösungsstrategien. Paderborn: Junfermann 1993

Gerhard SCHWARZ: Konfliktmanagement. Wiesbaden: Th. Gabler 1995

Paul WATZLAWICK: Anleitung zum Unglücklichsein. München: Piper 1983