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Direktion Pflege, Therapien und Soziale Arbeit
Netzwerk Skill- und Grademix 20
Berner Bildungszentrum Pflege 26.04.2017
Grundsätze und Erfahrungen
Lean Management – Lean Hospital
Philipp Meyer
Vizedirektor Pflege, Therapie und Soziale Arbeit
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Übersicht
Argumentation Lean Hospital Verständnis Lean Klinik System Fallbeispiel: Bettenabteilung USZ
Fallbeispiel: Lean Leadership PUK Diskussion
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Übersicht
Argumentation Lean Hospital Verständnis Lean Klinik System Fallbeispiel: Bettenabteilung USZ
Fallbeispiel: Lean Leadership PUK Diskussion
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Argumentation
Neue Tarifsysteme SwissDRG & TARPSY
Verselbständigung: Wettbewerb- & Kostendruck
Zunehmende Anforderungen an die Dienstleistung bei gleichzeitiger
Limitierung der Finanzen und eingeschränkter Verfügbarkeit von Personal (Aiken et al., 2005; McKenna & Hasson, 2002; Buchan & Dal Puz, 2002)
Teilweise inadäquater Skill-Grade-Mix
Nutzung der Potentiale von Arbeitsteilung und Delegation
Ineffiziente Abläufe (Gesundheit 2020, BAG)
Klinische Risiken: Unvollständige und / oder fehlerhafte
Patientendokumentation, Qualitätsverlust aufgrund Übermass von Patienten
fernen Tätigkeiten (Klinische Risiken PUK 2016)
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Das Patientenerlebnis ist gleich hoch zu bewerten wie die medizinische Qualität
Patientenorientierung
Spitalperspektive
Medizinische
Qualitätswahrnehmung
Patientenperspektive
Erleben und Bedeutung
für Patient
Quelle: Future Hospital Commission (2013):
Future Hospital: Caring for medical patients
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Argumentation Lean Hospital Verständnis Lean Klinik System Fallbeispiel: Bettenabteilung USZ
Fallbeispiel: Lean Leadership PUK Diskussion
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Begriff
Eleminieren Sie alle Bestandteile, die nicht werthaltig sind
Werte ohne Verschwendung
schaffen = Lean Hospital (Lean Management Institut Schweiz 2012)
…alle Unternehmensaktivitäten auf den Kundennutzen auszurichten und alle
Tätigkeiten, die keinen Beitrag zum Kundennutzen leisten oder nicht
existenziell wichtig für eine Organisation sind, auf ein unumgängliches
Mass zu reduzieren (Kauper 1994; Womack&Jones 2003; Pöhls 2012)
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Ergebnisse: «Patientenzentriertes Spital» (Walker 2016)
die richtige Leistung
zum richtigen Zeitpunkt
am richtigen Ort
in der richtigen Qualität
mit dem richtigen Material
mit den richtigen Medikamenten
in der richtigen Dosis
mit den richtigen Geräten
durch die richtig qualifizierte Person
Patienten
patientenzentrierte Behandlung und Betreuung
hohe Patientensicherheit
hohe medizinische Qualität
keine Wartezeiten
richtig qualifiziert
richtig eingesetzt
richtig beansprucht
richtig gefordert
richtig gefördert
richtig entwickelt
zufriedene Mitarbeitende
zufriedene Patienten
zufriedene Angehörige
zufriedene Träger und Geldgeber weniger Verschwendung
mehr Wertschöpfung
das heisst…
Ressourcen
Spital
MitarbeiterInnen
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Fallbeispiel: Lean Leadership PUK Diskussion
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Lean Hospital System
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Wirtschaftlichkeit
Zuverlässige
Leistungen mit einem
Minimum an
Ressourcen
Genau das
Erforderliche
Genau in der
erforderliche
Menge
Genau am
erforderlichen Ort
Genau zur
erforderlichen Zeit
Patient
Personal
Fluss Ziehende
Prozesse
Standard
Prozess Takt
Service Caring/
KBP/FF
Material
Gerät
Patienten-
sicherheit Leistungen
überprüfen und
rasch reagieren
Fehlervermeidung
Anhalten und auf
jede Abnormität
reagieren
5x Warum
Londoner
Protokoll
Trennung von
Mensch und Gerät
3M: Verschwendungen eliminieren, Auslastung
nivellieren , Überlastung reduzieren
Respekt, VertrauenTransparentes,
unterstützendes und wirkungsvolles Leadership
Patientenzentrierte Klinik Beste Qualität, Sicherheit gewährleisten,
guter Service, geringe Kosten,
hohe Arbeitsmoral
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Just in time (JIT)
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ZIEHEN
FLUSS
TAKT
Fliessende Prozesse:
Ruhe kehrt ein. Ein guter
Fluss reduziert Stress und
Überlastung des Systems.
Ziehende Prozesse:
Keine Wartezeiten, kein
Verstopfen des Systems.
Heute schieben wir den
Patienten durch das Spital,
das ist nicht effizient.
Getaktete Prozesse:
Vereinfachte Planung
durch einen verbindlichen
«Fahrplan». Dies setzt
Standardisierung auf
breiter Front voraus.
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Wertschöpfung optimieren
Nicht wert-schöpfend
Wert- unterstützend
Wert- schöpfend
Aktivitäten, die der Dienstleistung neuen Wert hinzufügen
Aktivitäten, die keinen neuen Wert hinzufügen, aber notwendig für die Unterstützung wertschöpfender
Tätigkeiten sind
Aktivitäten, die der Dienstleistung keinen neuen Wert hinzufügen
Optimieren
Eliminieren
Reduzieren
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MUDAS: 7 Arten der Verschwendung
Inventar /
Bestände
Überproduktion
Transport
Warten Unsachgemässer
Prozess
Unnötige Bewegung
Mängel
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Team-Standard-Systemleistung
Boxenstopp Formel 1 https://www.youtube.com/watch?v=iZWHYJlK9pU
Notfall Schockraum
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Prozess Management: Lean Management (Walker 2016)
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Kaizen Pfad
RPIW: Rapid Process Improvement Workshop. 5-tägiger Workshop mit Fokus auf Umsetzung von Massnahmen vor Ort zur Optimierung bestehender Prozesse. 3P: Production, Preparation, Process. Methodik, um Arbeitsabläufe von Grund auf neu zu denken.
Instrumente
A3-Projektskizze
Gemba
KATA-Coaching (5 x Warum)
7 Verschwendungen/Störungen
Simulation
Wertstromanalyse
5S – Standardisierung
Alltags-Lean-Ideensammlung
Huddle Board & KAIZEN Board
KAIZEN oder KAIKAKU Workshop
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Gemba – Aufnahmen
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Inventar / Bestände Ordnung Platzverhältnisse
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Spaghetti-Diagramm
Dipl. Pflegefachfrau
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2704 Schritte / 2,266 km von 7:00-10:00h
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Die 7 Lösungskonzepte
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«Stündliche Runde»
The 4 P’s Schmerz/Position/
Toilette/Besitztümer
Arbeitsplatzorganisation/5S 1. 2.
3.
4.
5.
6.
7.
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1
2
3
4
5
6
7
Du
rch
sc
hn
ittl
ich
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irku
ng
se
insc
hätz
un
g
Pflegebereiche (mit mehr als 40% Rücklauf)
Gesamt RIA
👎
👍
n=9
n=6
n=8
Retrospektive Wirkungseinschätzung der Workshops
(n=23 Abteilungen)
Pflege-Abteilungen
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Workshop-Evaluation
(N=180TN von 23 Abteilungen aus 6MB)
95% der Workshop-Teilnehmenden sind der Meinung, dass die richtigen
Personen am Workshop teilgenommen haben
90,1% sind durchweg mit den entwickelten Massnahmen insgesamt zufrieden
84,4% denken, die Workshops werden sich positiv auf ihre Arbeitstätigkeit
auswirken
85% denken, die Workshops werden sich positiv auf ihr Team auswirken
86,7% denken, die Workshops werden sich positiv auf die Arbeitsabläufe in
ihrem Bereich auswirken
49% denken, die Workshops werden sich positiv auf die Vereinbarkeit von Beruf
und Privatleben auswirken
61,1% zeigten sich mit den entwickelten Massnahmen zur Vereinbarkeit von
Beruf und Privatleben zufrieden
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Workshop-Erleben
(N=180TN von 23 Abteilungen aus 6MB)
relevant, verständlich, lebendig, neu und positiv
neue Sichtweisen
Möglichkeiten sehen
Stärken erkennen
eigene Meinung einbringen
über Wohlbefinden sprechen
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Fallbeispiel: Lean Leadership PUK Diskussion
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Phänomen und Relevanz
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Zur Unterstützung der Führungsentwicklung der Pflege Therapien und
Soziale Arbeit
Lean Führer sollten häufig die Front besuchen, um wirklich zu verstehen, wie
Prozesse funktionieren und um die richtigen Entscheidungen zu treffen (Dombrowski & Mielke 2013; Mann 2012; Keiser 2012; in Aij 2015)
transformationaler Führungsstil gilt als wichtiger Faktor für eine qualitativ
hochwertige und ergebnisorientierte Pflege (Cummings et al., 2009)
Der erlebte Führungsstil, die Verbundenheit von Pflegefachpersonen mit
ihrem Arbeitsort und ihre Zufriedenheit beeinflussen ihre Entscheide bezüglich
Stellenwechsel (Houser 2003)
Die Lean Umsetzung benötigt nur 20% Werkzeuge, 80% des Aufwandes sollte
auf die Transformation der Führung der Praxis und ihrem Verhalten
aufgewendet werden (Mann 2009)
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Begriff «Lean Leadership»
Vier Grundwerte: 1. Achtung der Menschen,
2. kontinuierliche Verbesserung, 3. die
Förderung der menschlichen Entwicklung. 4.
Respekt vor dem Menschen.
(Simon&Cancari 2012; Bercaw 2013)
Die Führungsperson aktiviert in Teams die
Lean Werkzeuge, um Verschwendungen zu
sehen, zu priorisieren und kontinuierliche
tägliche Verbesserungsmöglichkeiten zu
verfolgen. Lean- Führungspersonen setzen auf
ein strukturiertes Managementberichts-
wesen, variieren ihren Führungsstil und
verfolgen in ihrer täglichen Arbeit die
Standardisierung von Abläufen. Die
Führungsaktivitäten werden dabei konsequent
nach der Spitalstrategie ausgerichtet.
(Kim 2011)
25
Selbst-entwicklung
Kultur der kontinuierlichen Verbesserung
„Gehen vor Ort“
Coaching der MA
Kommunikative Fähigkeiten
Motivationale Fähigkeiten
(Aij, Plette, Joosten 2015, S.203-206)
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PUK - Lean Leadership
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Transformationales und
Shared Leadership «Einzel- und Teamführung»
Huddle Board «Transparenz und Mit-Verantwortung»
Führungs-GEMBA «Standard Führung»
KATA-Coaching «befähigende Führung»
Ziel: Verschwendungen
und Optimierungs-
potenziale zu
identifizieren und
mögliche Lösungen zu
formulieren.
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Forschungsdesign
Vormessung Training & Transfer
Implementierung Nachmessung Fokus-Gruppen
Interview
15 Stationen & 3
Kontrollstationen:
Transforma-
tionales
Leadership/26
Shared
Leadership/20
3Tage:
Führungs-
GEMBA
Huddle
Board
KATA-
Coaching
6 Monate:
Huddle
Board
Führungs-
GEMBA
KATA-
Coaching
Begleitung
14 Stationen & 3
Kontrollstationen:
Transforma-
tionaels
Leadership
Shared
Leadership
Evaluation
Lean
Leadership
Methoden
Erfolgs-
faktoren
&Barrieren
Interpre-
tation der
Ergebnisse
12.12.16-13.01.17
Februar-März April-Sept. Oktober Nov.-Dez.
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SPLIT – Gesamtmittelwert vs. hohe und niedrige Ausprägung
TLI – Gesamtmittelwert vs. hohe und niedrige Ausprägung
0.0000
10.0000
20.0000
30.0000
40.0000
50.0000
60.0000
70.0000
80.0000
90.0000
100.0000
Aufgabenmanagement (1-5) Beziehungsmanagement (6-10) Veränderungsmanagement (11-15)
Mikropolitisches Management(16-20)
Shared Professional Leadership Inventory for Teams (SPLIT)
0.0000
0.5000
1.0000
1.5000
2.0000
2.5000
3.0000
3.5000
4.0000
4.5000
5.0000
Visionen aufzeigen(TLI-AV: 2, 4, 12, 18,
21)
Vorbild sein (TLI-PAM: 10, 22, 25)
Gruppenziele fördern(TLI-FAG: 7, 9, 11, 17)
hoheLeistungserwartung(TLI-HPE: 5, 20, 24)
individuelleUnterstützung (TLI-
IS: 8rec, 13, 16,23rec)
geistige Anregung(TLI-ISN: 1, 3, 14)
bedingte Belohnung(TLI-CR: 6, 15rec, 19,
26)
Transformational Leadership Inventory (TLI)
in P
roze
nt
1 =
nie
, 2
= s
elte
n, 3
= m
anch
mal
, 4
= o
ft,
5 =
im
mer
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Fallbeispiel: Lean Leadership PUK Diskussion
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LEAN als…? (Modig & Ahlström, 2015)
Lean als Philosophie, Kultur, Werte, Denk-
Arbeitsweise…
Lean System, KVP, Qualitäts-/Produktions-/Managementsystem…
Lean als Methode, Werkzeuge, Elimination von Verschwendungen...
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Die Lean Reise zu «Patient zuerst» (Walker 2015)
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Kosten-
sparprogramm
Kurzfristige
Sicht
Lean als blosse
Werkzeuge
Keine
Messbarkeit
Fehlende Strategie
und Zustimmung
1. Es beginnt mit
der Führung 2. Die Verbesserung
ist zu beweisen
3. Die nachhaltige
Transformation passiert
nicht von selbst
4. Es braucht eine
strukturelle
Verankerungen
Vision der
Geschäftsführung
Lean Office
Modellzelle Verbreitung und
Festigung
Neu- und Umbau Verknüpfung Strategie
und Steuerung
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Diskussion I
Verankerung in die organisationalen Strukturen braucht Zeit (Donelly 2014)
Motivation und Einstellungen sind wichtig (Andersen et al. 2014)
Einbindung von möglichst vielen Mitarbeitenden ist zentral (Wirzt-Kozak 2015)
Nachhaltigkeit muss sichergestellt werden (Andersen et al. 2014)
Gute Moderation und v.a. die Unterstützung der Führungsperson (Aij et al. 2015, D’Andreamatteo et al. 2015, Mann 2015, Toussaint 2015, Steed 2015)
Wenig und standhafte Evidenz zu Lean Hospital als System, nur einzelne Fallstudien mit oft wissenschaftlichen Mängeln (Stöhr, 2015)
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Diskussion II
Klare Strategien und Visionen seitens der Führung ist wichtiger
Erfolgsfaktor für Lean und deren Nachhaltigkeit der Massnahmen
zur Optimierung der Prozesse. (Aij et a. 2013; Radnor & Walley 2008; Toussaint & Berry 2013;
Johnson et al. 2012; Womack & Miller 2005; Töpfer 2010; Doss & Orr 2007; Andersen et al. 2014; Stöhr 2015)
Das Commitment und die Unterstützung des Managements auf
allen Ebenen sind ausschlaggebend, um Lean Management im Spital
erfolgreich zu implementieren. (Mazzocato et al. 2012; Dickson et al. 2009; Simons et al. 2012;
Ulhassan et al. 2013; McDermott et al.2013; Chadha et al. 2012; Vial et al. 2010; Cima et al. 2011; Johnson et al.
2012; Simon & Canacari 2012; Wilke 2013; Kim et al. 2006; Mann 2009; Holden 2011; Poksinska 2010; Guimaraes &
de Carvalho 2012; Anderson et al. 2014; Stöhr 2015)
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