Grupa je skup ljudi koji: a) stupaju u međusobne interakcije; b) dijele zajedničke ciljeve i interese; c) održavaju relativno stabilnu strukturu odnosa; d) percipiraju sebe kao grupu.

Postoje formalne i neformalne grupe. Formalne grupe su one koje se formiraju i sankcionišu upravljačkim odlukama menadžmcnta preduzeća; mogu biti komandne i radne grupe. Neformalne grupe su one koje nastaju spontano i koje nisu zasnovane na formalnim odlukama menadžmenta preduzeća; mogu biti prijateljske i interesne grupe.

Za grupne procese u organizaciji vezuju se sledeća tri elementa: grupne uloge, grupne norme i konformizam. Grupne uloge predstavlja skup tipičnih ponašanja vezanih za određenu poziciju u grupi. Grupne norme su prihvaćena pravila ponašanja od strane članova grupe. Konformizam je prihvatanje grupnih normi ponašanja od strane njenih članova .

Grupno odlučivanje je oblik ostvarivanja rada grupe. Poželjno je u situacijama kada je problem koji se rješava kompleksan i zahtjeva multidimenzionalan pristup ili više različitih specijalnosti i znanja; kao i u situacijama kada se očekuje problem sa motivisanošću ljudi da sprovode rješenja problema pa ih treba uključiti u samo donošenje odluke o rješenju. Za proces grupnog odlučivanja vezuje se fenomen grupnog mišljenja, koji se sastoji u tome da grupa unaprijed, na samom početku procesa odlučivanja prešutno donese odluku a da se zatim čitav proces odlučivanja sastoji u opravdavanju i racionalizaciji već suštinski donijete odluke.

Tim je oblik formalne organizacije zajedničkog rada ljudi, koje povezuje misija, cilj, zadatak i interes. Tim je specifična vrsta grupe čiji članovi posjeduju komplementarna znanja i sposobnosti, posvećeni su zajedničkom cilju, za čije ostvarenje svaki član snosi odgovornost

Postoje tri vrste radnih timova: timovi za rješavanje problema, samoupravni timovi i interfunkcionalni timovi. Pored radnih timova, danas su veoma aktuelni i upravljački timovi.

Efikasnost i efektivnost timova zavisi od toga kako su dizajnirani, što podrazumijeva sljedeće aktivnosti: definisanje radnih uloga; izbor članova čije osobine odgovaraju ulogama; obuka i nagrađivanje; izgradnja povjerenja.

U procesu izgradnje tima kritičnu ulogu ima liderstvo. Proces izgradnje tima se sastoji iz sljedećih pet faza: formiranje i orijentacija; nezadovoljstvo; odlučnost; izvođenje; i rasformiranje.

Pitanja za provjeru znanja

1. Koja je razlika između formalnih i neformalnih grupa?Formalne grupe su one koje se formiraju i sankcionišu upravljačkim odlukama menadžmenta preduzeća. Zovu se formalne jer je njihov rad formalizovan odnosno zasnovan na formalno donijetoj odluci organizacionog autoriteta. One se stvaraju planski i imaju unaprijed određenog lidera, strukturu odnosa, uloge, norme kao i ciljeve svoga rada.Formalne grupe mogu biti: komandne i radne grupe. Komandne grupe su one koje nastaju grupisanjem organizacionih jedinica. One se mogu prepoznati na organizacionoj šemi

preduzeća. Naziv duguju tome što njihovi lideri ( formalni rukovodioci) imaju komandni ili linijski autoritet (autoritet izdavanja naredbi). Ove grupe su trajnog karaktera. Radne grupe su najčešće privremenog karaktera mada ima i trajnih radnih grupa. One nastaju na kros funkcionalnoj osnovi odnosno njeni članovi su zaposleni ili rukovodioci iz različitih komandnih grupa.Neformalne grupe su one koje nastaju spontano i koje nisu zasnovane na formalnim odlukama menadžmenta preduzeća; mogu biti prijateljske i interesne grupe. Neformalne grupe imaju često ciljeve suprotne interesima same organizacije (npr. grupa magacionera koja potkrada preduzeće)Neformalne grupe prenose ogovaranja i lažne vijesti. Budući da grupe prenose veliki broj informacija, one mogu također prenositi i one informacije koje čine štetu organizaciji.Neformalne grupe su često izvor otpora promjenama. Grupa se opire promjenama onda kada one prijete interesima grupe ili njenog lidera.

Bez obzira da li imaju pozitivne ili negativne posljedice po organizaciju, jedno je sigurno: neformalne grupe su neizbježne. One se formiraju, jer zaposleni ne mogu zadovoljiti sve svoje potrebe u formalnim grupama. Budući da je to tako, menadžeri treba da ih razumiju i pametno iskoriste umjesto da se bore protiv njihovog postojanja.

2. Koje potrebe ljudi mogu zadovoljiti u neformalnim a ne mogu u formalnim grupama?Grupa može nastati na dva načina: (1) planski i svjesno zbog ostvarivanja nekog cilja; (2) spontano i nesvjesno zbog zadovoljenja nekih potreba. U prvom slučaju članove grupe interesuje prije svega zajednički cilj koji žele da ostvare odnosno efekal rada grupe. Taj cilj je najčešće ekonomske ili materijalne prirode. Drugi motiv za pristupanje grupi jeste zadovoljenje određenih potreba njenih članova. Potrebe koje se zadovoljavaju učešćem u grupi mogu biti: potrebe sigurnosti, potrebe pripadanja i ljubavi, potrebe ostvarivanja uticaja i statusa.

3. Šta su to grupne norme i zašto su važne?

Grupne norme su prihvaćena pravila ponašanja karakteristična za članove jedne grupe. Norme pojednostavjuju i čine predvidljivim ponašanje članova grupe. Ukoliko znamo grupne norme možemo lako da predvidimo kako će se član grupe ponašati u određenoj situaciji. One pomažu grupi da efikasno funkcioniše i ostvaruje svoje ciljeve. Kada su jednom izgrađene i usvojene, norme su nepisana pravila na kojima se baziraju unutrašnji odnosi u grupi.

4. Kada treba a kada ne treba koristiti grupno odlučivanje?Budući da grupno odlučivanje ima i prednosti i nedostatke ne treba ga uvijek koristiti ali niti potpuno odbaciti. Grupno odlučivanje treba koristiti samo onda kada je ono efikasnije od individualnog. To je obično u sljedećim situacijama kada je problem koji se rješava kompleksan i zahtjeva multidimenzionalan pristup ili više različitih specijalnosti i znanja. Također, grupno odlučivanje treba primjeniti kada se može predvidjeti problem sa motivisanošću ljudi da sprovode rješenja problema pa ih treba uključiti u samo donošenje odluke o rješenju. Naizad, grupno odlučivanje treba primjeniti samo kada ima dovoljno vremena.

5. Definišite tim i napravite razliku između tima, grupe i ostalih sličnih oblika.

6. Koje su vrste timova? Objasnite njihove osnovne karakteristike?7. Koje su timske uloge; povežite ih sa potrebnim vještinama?8. Koje su uloge lidera u procesu izgradnje tima?

Moć se definiše kao sposobnost socijalnog aktera, bio to pojedinac ili grupa, da u datom socijalnom odnosu promjeni ponašanje drugog socijalnog aktera. Moć treba razlikovati od uticaja koji shvatamo kao proces u kojem socijalni akter svojim ponašanjem (svjesno ili nesvjesno) mjenja ponašanje drugog socijalnog aktera i od autoriteta kao formalnog prava da se vrši uticaj.

Resursna perspektiva moći izvor moći vidi u kontroli ograničenih resursa od strane pojedinaca ili grupa. U osnovi resursne perspektive moći jeste nejednaka razmjena između pojedinaca i grupa u organizaciji koja kreira resursnu zavisnost inferiornih od superiornih članova organizacije.

Interpretativna moć proističe iz sposobnosti onih koji imaju moć da u procesu socijalne konstrukcije realnosti nametnu svoju interpretaciju te kojima članovi organizacije stiču ili koriste moć kako bi van formalnih organizacionih procesa stekli za sebe određene koristi ili dodatnu moć.

Politički procesi su oni u kojima članovi organizacije stiču ili koriste moć kako bi van formalnih organizacionih procesa stekli za sebe određene koristi ili dodatnu moć.

Konflikti predstavljaju oblik odnosa između pojedinaca ili organizacionih jedinica (grupa), u kojima dominira pojava neslaganja, suprotstavljanja i sukoba, ili jednostavno kada pojedinci ili organizacione jedinice rade jedni protiv drugih. Savremeno shvatanje konflikata jeste da su oni u organizacijama neizbježni i da moraju biti upravljani kako bi imali pozitivno a ne negativno dejstvo na organizaciju.

Konflikti mogu nastati uslijed organizacionih karakteristika ili ličnih karaktetristika članova organizacije. Konflikti mogu biti personalni i organizaiconi, horizontalni i vertikalni, kognitivni i afektivni kao i funkcionlani i disfukcionalni.

Posljedice konflikata mogu biti i pozitivne i negativne kako po pojedince tako i po organizaciju. Strategije upravljanja konflikata sadrže načine za njihovo rješavanje al i za stimulisanje kada je to potrebno.

Koje političke strategije poznaješ?1. Kontrola informacija. Manipulacija informacijama može biti veoma efikasno sredstvo

političke borbe. Ona se vrši tako što se vrši selekcija informacija koje se koriste u procesu odlučivanja. Ova se strategija često naziva i "kontrola agende"

2. Selektivna upotreba objektivnih kriterija. Od izbora kriterija odlučivanja zavisi i izbor alternative. Zato se na donošenje odluka može efikasno uticati prethodnim izborom kriterija na osnovu kojih se vrši odlučivanje.

3. Formiranje koalicija. Pojedinci i grupe mogu se udruživati radi postizanja nekog zajedničkog cilja.

4. Kooptacija. Uključivanje potencijalnog oponenta u grupu koja donosi odluku najčešće ima za efekat da se oponent pretvara u pobornika odluke jer je u njenom izboru učestvovao.

5. Upotreba spoljnih eksperata. Kada autoritet rukovodioca nije dovoljan da bi podržao neku kritičnu odluku, na primjer organizacionu promjenu, često se koriste spoljni eksperti (konsultanti). Oni se angažuju da poslije «objektivne» analize daju «neutralno» i «ekspertsko» mišljenje koje podržava prećutni stav naručioca.

Kao poseban izvor moći valja napomenuti i proces samoobnavljanja moći. Moć ima veoma specifičnu osobinu da se može samoobnavljati. To je procesu kome oni koji već imaju moć koriste tu moć da bi stekli još dodatne moći.

Koji su uzroci konflikata u organizacijama? Objasnite.6. Personalni uzroci konflikata. Personalni uzroci potiču iz osobina ličnosti pojedinaca koje,

kada se pojedinci u organizaciji nađu u interakciji sa drugim ljudima, utiču na prirodu međuljudskih odnosa. Personalne uzroke konflikata moguće je sumirati u sljedećih nekoliko grupa:

Pogrešna atributizacija. Atributizacija je proces zaključivanja o tuđim uzrocima ponašanja, namjerama il i akcijama. Konflikti nastaju često zbog pogrešne slike koju pojedinac ili grupa stvori ili dobije o namjerama, interesima ili uzroku ponašanja suparnika.

Greške u komunikaciji. zbog razlika u sposobnostima slušanja, ili zbog filtriranja informacija odozgo na dole i odozdo na gore, ili zbog nerazumjevanja informacionih poruka. Greške u komunikaciji nastaju i zato što pojedinci pogrešno tumače primljenu poruku, ili je zbog drugačijeg sistema vrijednosti pogrešno doživljavaju, kao i zbog emotivnog stanja pojedinca u trenutku komuniciranja, i sl.

Nepovjerenje između ljudi u organizaciji. Povjerenje je osnovna dimenzija dobrih međuljudskih odnosa u organizaciji. Smatra se da su sljedećih pet dimenzija važne za izgradnju poverenja: integritet, kompetentnost, konzistentnost, lojalnost i otvorenost. Kada se u organizaciji nađu pojedici koji nemaju ove osobine onda se, umjesto povjerenja i saradnje razvijaju odnosi nepovjerenja i sumnjičavosti, koji su dobra podloga za nastajanje konflikata.

Personalne karakteristike. Ljudi ulaze u konflikte i zato što im se određene osobe jednostavno ne dopadaju ili ne odgovaraju na bilo koji način. Kada su dve osobe vrlo različitih ličnosti, i to tako različitih da se ne podnose, prinuđeni da rade ili čak samo da budu zajedno, logično je da će doći do konflikata.

Organizacioni uzroci konflikata. su posljedica karakteristika dizajna organizacije, ograničenih resursa za koje se bore svi u organizaciji, i karakteristika organizacionih sistema, kao što su: sistem nagrađivanja, sistem donošenja odluka i sistem planiranja i budžetiranja.

Međuzavisnost u obavljanju radnih aktivnosti. Kašnjenje ili nekvalitetno obavljanje posla onoga ko u poslovnom procesu prvo obavlja aktivnosti direktno ugrožava interese onoga ko obavlja sljedeće aktivnosti te je konflikt neminovan.

Diferenciranost jedinica i inkompatibilnost operativnih ciljeva. Specijalizacijom organizacionih jedinica za obavijanje određenih vrsta poslova između njih se stvaraju velike razlike koje se u svakodnevnom radu ispoljavaju kao razlike u načinu rada,

ciljevima i kulturi. Izdiferenciranost jedinica sa čvrstim granicama između njih i razlike u njihovim operativnim ciljevima su veliki potencijal za pojavu horizontalnog konflikta

Dioba ograničenhi resura. Resursi u organizaciji simbolizuju moć i uticaj, Oskudica kao i ograničesnost resursa utiču na nezadovoljstvo i pojavu konflikata.

Sistem nagrađivanja. Sistem nagrađivanja je osjetljivo područje organizacije koje direktno utiče na ponašanje ljudi, njihovo zadovoljstvo i osjećanja pravičnosti i jednakosti. Konfikt nastaje zbog nekonzistentne strukture nagrada, tako da su zaposleni u jednom sektora nagrađeni po jednim, a u drugom po drugim kriterijima.

Organizacione nejasnoće i propusti. Nedovoljno jasna podjela rada ili delegiranje autoriteta stvaraju osnovu za konflikt. Kada se u preduzeću ne zna tačno šta je čiji posao i ko je zašta odgovoran konflikti su neizbježni.

Koje su vrste konflikata u organizacijama? Objasnite. Prema uzroku : personalni i organizacioni; Prema procesu: horizontalni i vertikalni; Prema sadržaju: kognitivni i afektivni; Prema posljedicama: funkcionalni (korisni) i disfunkcionalni (štetni).

Personalni konflikti su sukobi koji nastaju u samoj ličnosti pojedinca ili između pojedinaca. Prvi su intrapersonalni a drugi interpersonalni. Posebna vrsta personalnih konflikata je konflikt uloga. Intrapersonalni konflikti su izazvani sukobom motiva, ciljeva i mogućnosti njihovog zadovoljenja Ovi konflikti su vezani za psihološko biće i njegove unutrašnje procese Pojava intrapersonalnog konflikta se manifestuje u vidu psihičkih posljedica kao što su: apatija, frustracija, anksioznost, zatvorenost, i fizičkih posljedica, kao što su: umor, agresija, otuđenost, i sl. Interpersonalni konflikti su sukobi između pojedinaca u okviru istih ili različitih grupa koji su u interakciji. Mogu biti izazvani ličnom netrpeljivošću ili povredom ličnih interesa (afektivni), ili zbog razlika u mišljenjima, stavovima, percepciji, aspiracijama, i sl. (kognitivni).

Konflikti uloga nastaju kada pojedinci u organizaciji imaju dvije ili više uloga koje se međusobno sukobljavaju, ili kada pojedinac ne može da ispuni očekivanja vezana za funkciju, poziciju ili posao, zato što su njegovi lični potencijali (znanje, vještine, sposobnosti) nedovoljni. Moguće su sljedeće situacije:

Horizontalni i vertikalni konflikti. Horizontalni konflikt se manifestuje kao suprotnost interesa između pojedinih funkcija ili nosilaca poslova na istom nivou u organizaciji. Vertikalni konflikt je hijerarhijski konflikt koji nastaje u odnosima između viših i nižih ni-voa u organizaciji. Važan vertikalan konflikt kritičan za performanse organizacije jeste konflikt između menadžmenta i zaposlenih. U osnovi ovog konflikta je psihološka distanca, razlika u statusima i ideologiji između menadžmenta i radnika. Najveći potencijal za pojavu vertikalnog konflikta ima autokratski a najmanji demokratski stil upravljanja.

Kognitivni i afektivni konflikti. Kognitivni konflikt ili konflikt tipa C je oblik neslaganja članova grupe ili tima oko nekog problema, povodom kojeg oni imaju različita mišljenja, stavove i ideje za njegovo rješavanje. Kognitivni konflikt je oblik konstruktivnog ponašanja koje ima za posljedicu bolje odluke, veću posvećenost poslu, veću kohezivnost, učenje i veće grupne i organizacione performanse. Konflikt tipa C je

poželjan i treba ga stimulisati. Afektivni konflikt ili konflikt tipa A je oblik destruktivnog ponašanja, koje ima za posljedicu loše odluke, manju posvećenost, manju kohezivnost i slabe performanse. Suprotno kognitivnom konfliktu koji je vezan za problem, afektivni konflikt je vezan za ličnost, ličnu netrpeljivost, zavist i mržnju. Konflikt tipa A je štetan i nepovoljan u organizaciji, njegove posljedice su negativne, često i dramatične za poje-dince (stres, frustracija, agresija) i organizaciju (gubljenje ugleda i reputacije).

Funkcionalni i disfunkcionalni. Funkcionalni konflikt je onaj koji ostvaruje pozitivan uticaj na organizacione performanse. Međusobna konfrontacija pojedinaca ili organizacionih jedinica koja vodi povećanju organizacionih performansi i koristi ima osobine funkcionalnog konflikta.

Disfunkcionalni konflikt je bilo koja konfrontacija između pojedinaca ili između grupa koja šteti organizaciji ili sprječava ostvarivanje organizacionih ciljeva. Disfunkcionalni konflikt je posljedica destruktivnog ponašanja, koje ometa funkcionisanje organizacije.

7. Objasnite posljedice konflikata u organizaciji.Posljedice konflikata se ispoljavaju u vidu pozitivnih i negativnih uticaja na individualnom i grupnom nivou.

Negativne posljedice konflikata na individualnom nivou su: negativne emocije i stres, što otežava rješavanje problema i polje sukoba prenosi sa

poslovnog na lični plan; otežava komunikacije između pojedinaca, što često produbljuje sukob; prenošenje pažnje na sporedne stvari, što vodi rasipanju energije i smanjuje radne efekte.

Na grupnom nivou negativan uticaj konflikata se ogleda u vidu: jačanja autokratskog liderstva i kontrole da bi se grupa u konfliktu čvrsto usmjeravala; stvaranje negativnih stereotipa o protivničkoj strani. naglašavanje emocija umjesto razuma prilikom odlučivanja. narušava se normalno funkcionisanje organizaicje. Kada se pojave konflikti, članovi

organizacije svoje vrijeme i energiju ulažu u njihovo rješavanje umjesto u obavljanje svojih normalnih radnih zadataka što znači da normalno funkcionisanje organizacije tada biva narušeno.

Na individualnom nivou pozitivni efekti konflikata su: dodatna motivacija pojedinaca koji čine napor da strani sa kojom su u sukobu pokažu da

mogu više i bolje; povećava otvorenost u radu i intenzivira komunikaciju zbog povećane želje pojedinaca da

suprotstavljena strana bude informisana o ostvarenim rezultatima i postignućima.

Pozitivni efekti na grupnom nivou su Otkrivanje problema. U organizaciji otvoren konflikt može da koristi kao sredstvo za

otkrivanje problema i njegove prave prirode;

Inovacije i promjene. Sukob mišljenja, suprotstavljanje stavova i slobodno iznošenje ideja su pojave koje remeti postojeće stanje u organizaciji i pokreću točak promjena,

Kohezivnost i privrženost. Konflikt između grupa ili organizacionih jedinica vodi „zbijanju redova“ untuar grupe, jačanju veza između članova i povećanju njihove privrženosti grupi, kako bi se udruženim snagama uspješno suprotstavili „zajedničkom neprijatelju“.

Pročišćavanje interne sredine i otklanjanje skrivenih sukoba. Nekada sukobi postoje kao skriveni i latentni i ne mogu se rješiti dok ne izbiju na površinu u obliku konflikta. Ukoliko nisu na površini konflikti „truju“ klimu u preduzeću i međuljudske odnose.

Konflikti su često predznak i uzrok neophodnih organizacionih promjena.

8. Koje su aktivnosti upravljanja konfliktima u organizaciji? Objasnite strategije za rješavanje i strategije za stimulisanje (ohrabrivanje) konflikata.

Strategije rješavanja konflikata. Menadžerima se sugerišu sljedeće tri osnovne strategije za rješavanje konflikata: strategija pregovaranja, strategija nadređenogcilja i strategija posredovanja.

Strategija pregovaranja. Pregovaranje je najrasprostranjeniji način rješavanja konflikata, posebno je uspješan kada su interesi strana u sukobu djelimično zajednički a djelimično suprotni. Osnovni uslov za pregovaranje je neposredna komunikacija između suprotstavljenih strana. Pregovaranje je proces rješavanja problema u kojem je moguće koristiti razne taktike, kao što su: diskusija licem u lice, ubjeđivanje, obmanjivanje, prijetnja, obećanje i ustupci. Ishod pregovaranja je kompromis kojim obje strane nešto dobijaju i nešto gube ali je sporazum postignut i konflikt rješen.

Strategija nadređenog cilja - Suština ove strategije jeste da se formuliše zajednički cilj i identifikuje zajednički neprijatelj. Nadređeni cilj se formuliše tako da vodi saradnji do tada „zaraćenih" strana, koje udružuju svoje snage kako bi se uspješno suprotstavile „zajedničkom neprijatelju“.

Strategija intervencije treće strane. Kada pregovori zapadnu u ćorsokak preporučuje se strategija intervencije treće strane. Najčešće se koristi konsultant s polja, kada je između dve sukobljene strane potrebno obezbjediti posredovanje neutralne ličnosti, mada u organizacijama ulogu posrednika između sukobljenih pojedinaca, po pravilu, preuzimaju rukovodioci.

Intenziviranje socijalnih kontakata i razmjena informacija između sukobljenih strana. Kada je glavni izvor konflikata različitost učesnika i njihovi različiti pogledi na svijet tada je najbolje sredstvo rješavanja konflikata međusobna komunikacija i upoznavanje učesnika u konfliktu.

Rukovodilac može rješavati konflikt upotrebom formalnog autoriteta tj. prinudom. To je vrlo jednostavna strategija, brzo daje efekte ali garantuje kasnije probleme obzirom da će jedan ili čak oba aktera u konfliktu smatrati da su rješenjem oni oštećeni.

Zajedničko rješavanje problema. Najbolji način rješavanja konflikata. Ovde se konflikt rješava tako što se rješava i eliminiše problem koji ga je i izazvao. Kada se pojedinci i grupe koji su u konfliktu dovedu u situaciju da moraju zajednički da rješavaju problem konflikt se prevazilazi.

Strategije stimulisanja konflikata. U situaciji kada je nivo konflikata suviše nizak ili kada situacija nepogoduje njihovom nastajanju, upravljanje konfliktima uključuje strategije stimulisanja i ohrabrivanja pojave konflikata.

Strategija manipulisanja informacijama. Davanje samo selektivno odabranih informacija zaposlenima može vrlo brzo izazvati konflikte između njih.

Strategija uključivanja novih članova. Dovođenjem novih ljudi čiji se stavovi, vrjednosti i kompetentnost razlikuje od postojećih članova, naročito rukovodilaca, je dobar način da se izazove sukob starog i novog i da se pokrene točak promjena.

Restrukturiranje organizacije podrazumjeva razbijanje uhodanih radnih timova i odjeljenja, uvođenje novih članova grupe i period neizvjesnosti i prilagođavanja što sve zajedno stvara konflikte.

Ohrabrivanje takmičenja, pojedinaca ili grupa vodi u konflikte koji pozitivno utiču na poslovanje preduzeća.

Organizacionu kulturu definišemo kao sistem pretpostavki, vjerovanja, vrijednosti i normi ponašanja koje su članovi jedne organizacije razvili i usvojili kroz zajedničko iskustvo, koji su manifestovani kroz simbole i koji usmjeravaju njihovo mišljenje i ponašanje.

Organizaciona kultura je značajan faktor u donošenju strateških odluka, ona utiče veoma značajno na dizajn organizacione strukture i sistema nagradjivanja u preduzeću kao i na stil liderstva menadžera. Kultura također predstavlja efikasan mehanizam koordinacije i kontrole zaposlenih kao i redukovanja konflikata.

Sadržaj organizacione kulture čine kognitivni i simbolički elementi. Kognitivni elementi kulture su pretpostavke, vrijednosti i norme ponašanja dok simboli mogu biti jezički, bihejvioralni i materijalni. Dominanta kultura je ona čije vrijednosti i norme dijele svi ili većina zaposlenih dok su subkulture one kulturne vrijednosti i norme koje dijeli jedna određena grupa zaposlenih.

Prepoznajemo četiri osnovna tipa organizacione kulture: kultura moći. Kultura uloga, kultura zadatka i kultura podrške.

Organizaciona kultura nastaje u procesu rješavanja problema eksterne adaptacije i interne integracije.

Strategije promjene kulture su: strategija indoktrinacije i strategija kognitivne disonance i one se razlikuju po tome što se prva fokusira na promjenu svijesti i iz nje izvodi promjenu ponašanja, dok se druga fokusira promjenu ponašanja i iz nje izvodi promjenu svijesti. Sredstva promjene kulture su različiti oblici komuniciranja: verbalno, neverbalno, simboličko, indirektno.

Učeća organizacija je organizacija koja ima značajan kapacitet za učenje, prilagođavanje i promjene. Njene osnovne karakteristike su: kontinuirano učenje, generisanje i razmjena znanja, sistemsko kritičko mišljenje, kultura učenja i ohrabrivanje fleksibilnosti i eksperimentisanja. Kreiranje učeće organizacije zahtjeva podsticanje učenja na četiri nivoa: individualnom, grupnom, organizacionom i interorganizacionom.

Upravljanje znanjem je proces unapređenja organizacionih performansi kroz kreiranje i primjenu procesa, sistema, strukture i kulture koji podržavaju kreiranje, razmjenu i upotrebu znanja. Znanje obuhvata sve ono što pojedinac ili grupa zaposlenih znaju ili

znaju kako da urade i njihovo poznavanje organizacionih normi, procesa i procedura, sredstava i rutina.

Pitanja za provjeru znanja:

1. Koji tipovi organizacione kulture postoje?Prepoznajemo četiri osnovna tipa organizacione kulture: kultura moći. Kultura uloga, kultura zadatka i kultura podrške.

Osnovna karakteristika kulture moći jeste njena orijentacija ka lideru. Sredstvo za ostvarivanje ciljeva je u rukama vođe. Izvor moći lidera u ovoj kulturi jeste kontrola resursa ili njegova harizma. Ova kultura nije birokratska, pa ne postoji poštovanje formalnih pravila i procedura. Komuniciranje je vrlo intenzivno i neformalno. Politički procesi i borba moći je vrlo jaka; članovi organizacije se bore da se približe lideru, da privuku njegovu pažnju i da na osnovu toga steknu bolju poziciju moći u organizaciji. Glavna prednost kulture moći jeste brzina njenog reagovanja, budući da sve zavisi od lidera. Glavni nedostatak kulture moći je što je ona vrlo rizična - praktično sve zavisi samo od jednog čovjeka i njegovih sposobnosti. Problem kulture moći je i sukcesija lidera. Budući da u kulturi moći vlada autoritarizam, svi iole sposobni menadžeri odlaze u druge organizacije, tako da ostaju samo oni poslušni i nesamostalni. U trenutku kada lider napusti organizaciju, otvara se problem nalaženja adekvatnog nasljednika.

Kultura uloga je prava birokratska kultura. U ovoj kulturi dominiraju pravila i procedure. Ono što je u kulturi moći lider i njegova ličnost, u kulturi uloga su formalna pravila i standardi. Teži se da se svaki proces, svako ponašanje i svi odnosi u organizaciji standarizuju i formalizuju. Simbol ove kulture je grčki hram i bog Apolon (bog razuma). U kulturi uloga sve se zasniva na logici, razumu i racionalnosti. Kultura uloga zasniva se na viđenju organizacije kao jednoj uređenoj socijalnoj strukturi, koju regulišu dogovorena pravila i procedure. Moć se u ovoj kulturi stiče na osnovu hijerahijske pozicije i djelimično, na osnovu ekspertskog znanja. Kultura uloga najviše odgovara ljudima koji traže sigurnost na poslu, koji vole predvidljivost i izbjegavaju promjene i rizik. Može se čak reći da kultura uloga implicira birokratsku organizacionu strukturu. Njena osnovna prednost je u pozudanosti i efikasnosti, dok joj je glavni nedostatak nesposobnost prilagođavanja, rigidnost, nedostatak inicijative i preduzetništva. Ona odbija dinamične, preduzetne ljude, koji zato i napuštaju ovakve organizacije.

Kultura zadatka je takav sistem vrijednosti i vjerovanja u kojem se na najviše postolje u organizaciji stavlja uspjeh i postignuće. Zato mnogi ovu kulturu i zovu kulturom postignuća. Njen simbol je rešetka, dok Atina kao boginja svojim osobinama najviše odgovara opisu ove kulture. Kultura zadatka počiva na pretpostavci da organizacija postoji da bi rješavala zadatke. Sve je orijentisano ka poslu koji treba da se obavi i tome je sve podređeno. Ljudi se ne cjene prema hijerarhijskoj poziciji, već prema njihovoj sposobnosti da doprinesu obavljanju zadatka. Moć se izvodi iz kompetentnosti i djelimično iz harizme. U kulturi zadatka se cjene vrijednosti kao što su samostalnost pojedinaca, fleksibilnost i prilagodljivost. Osnovne prednosti ove kulture prioizilaze iz njene orijentacije na uspjeh i rezultat, fleksibilnost, inicijativnost, kreativnost i preduzetaištvo.

Kultura podrške je tip kulture na koji se veoma rijetko može naći u preduzećima. Dionis, grčki bog uživanja, vina i zadovoljstva je simbol ove kulture. Kultura podrške počiva na pretpostavci da organizacija postoji zato da bi omogućila njenim članovima da ostvare svoje individualne ciljeve i interese. Fokus je na pojedincu i na njegovim ineteresima, dok su ciljevi organizacije kao cjeline zanemareni. To je i razlog zašto je teško pretpostaviti da bi neko preduzeće moglo da opstane sa ovakvom kulturom. Moć u kulturi podrške je veoma široko distribuirana, pa je u poređenju sa svim pomenutim tipovima kulture kultura podrške u najvećoj mjeri „demokratska“. Visoko se cijeni individualna sloboda i pruža se žestok otpor svakom pokušaju da se organizacionim pravilima ta lična sloboda ugrozi. Zato su organizacije sa ovakvom kulturom u stalnoj opasnosti od raspada. Najčešće se ovaj tip kulture može sresti na fakultetima i u istraživačkim ustanovama.

2. U čemu je razlika između dominante kulture i subkultura i kakve subkulture postoje?

Dominanta kultura je ona čije vrijednosti i norme dijele svi ili većina zaposlenih dok su subkulture one kulturne vrijednosti i norme koje dijeli jedna određena grupa zaposlenih.

Subkulture se u preduzećima mogu izdifrencirati po tri osnovne dimenzije ili u tri pravca: horizontalno, vertikalno i dijagonalno. Po vertikalnoj liniji se mogu izdiferencirati subkulture menadžera i radnika ili subkulture top menadžmenta i nižih organizacionih dijelova. Nije rijedak slučaj da se vrijednosti i vjerovanja rukovodstva preduzeća značajno razlikuju od vrijednosti i vjerovanja ostalih zaposlenih. Tome doprinosi ne samo razlika u obrazovanju, društvenom položaju ili životnom standardu između menadžera i radnika, već i različiti problemi sa kojima se oni sreću u svakodnevnom radu, kao i različite perspektive gledanja na poslovanje preduzeća.

Drugi kriterij diferenciranja subkultura jeste pripadnost poslovnim funkcijama. To je horizontalan pravac diferenciranja subkultura koji se često preklapa sa diferenciranjem profesionalnih subkultura. Podjela rada i specijalizacija dovele su do diferenciranja poslovnih funkcija, Ove poslovne funkcije imaju različite ciljeve, različitu tehnologiju rada, različit profil i nivo obrazovanja zaposlenih, različitu ulogu u preduzeću, različite perspektive poslovanja preduzeća, pa i različite probleme. Na osnovu navedenih razlika fomriraju se i različite subkulture poslovnih funkcija. proizvodnu, komercijalnu i istraživačku subkultura. Razlike između ovih subkultura predstavljaju snažan izvor problema u oblasti koordinacije u preduzeću.

Treći pravac diferenciranja subkultrua je dijagonalni. Subkulture se diferenciraju prema različitim kriterijima: prema profesiji i obrazovanju, prema socijalnom porjeklu i statusu, prema nacionalnoj pripadnosti, prema specijalnim interesovanjima ili hobiju itd. Pored pomenutih, postoji još čitav niz načina da se izdiferenciraju subkulture u preduzeću. Tako, na primjer, česta je podjela na subkulture proizvodnih radnika i administracije (tzv. bijeli i plavi okovratnici). Također, moguće je porediti razlike između sistema vrijednosti i vjerovanja starijih i mlađih zaposlenih.

3. Kako nastaje organizaciona kultura?

Organizaciona kultura preduzeća nastaje kroz proces stvaranja zajedničkih pretpostavki, vjerovanja, vrijednosti, normi i simbola i njihovog prihvaćanja od većine zaposlenih. Organizaciona kultura nastaje u procesu rješavanja problema eksterne adaptacije i interne integracije +Organizacionu kultura nastaje u procesu grupnog (kolektivnog) rješavanja problema sa kojima se suočavaju članovi jedne grupe ili organizacije. Problem eksterne adaptacije pronalaženju mjesta i uloge grupe ili organizacije u svojoj sredini. Problem interne integracije sastoji se u pronalaženju pravila i principa koji će osigurati skladno funkcionisanje i harmonične međuljudske odnose kako bi organizacija postala kompaktna socijalna zajednica. Posebno značajnu ulogu u formiranju kulture imaju takozvani kritični incidenti u istoriji organizacije. Kritični incidenti su oni događaji u kojima je ugrožen sam opstanak preduzeća.Uspješno primjenjena rješenja se ponavljaju i potiskuju u potsvjest postajući tako kulturni obrazac za budućnost.

4. Koje su strategije a koja sredstva za promjenu organizacione kulture?Strategije promjene organizacione kulture su načini na koji se mogu mijenjati stavovi i vrijednosti u svjesti zaposlenih kao i njihovo ponašanje. Dva su osnovna načina ili strategije na koji se može mijenjati organizaciona kultura:

Direktna strategija - strategija indoktrinacije. Ova se strategija sastoji u direktnom uticaju na stavove i vrijednosti zaposlenih iz kojih zatim proizilazi promjena njihovog ponašanja. Ukoliko kroz indoktrinaciju uspijemo da ubjedimo ljude da promjene svoje stavove, oni će sami promjeniti svoje ponašanje tako da ga usklade sa svojim stavovima.

Indirektna strategija - strategija kognitivne disonance. Kognitivna disonanca označava neprijatno stanje neslaganja između stavova pojedinca ili pak neslaganja njegovih stavova i njegovog ponašanja. Strategija kognitivne disonance se sprovodi tako da se putem različitih metoda organizacije i upravljanja navedu zaposleni da usvoje novo ponašanje koje odstupa od njihovih vrijednosti i stavova. Ukoliko ne mogu da se vrate na svoje prethodne oblike ponašanja, zaposleni će, da bi izbjegli stanje kognitivne disonance, prilagoditi svoje stavove i vrijednosti novom obliku ponašanja. Zaposleni dakle, promjenom stavova i vrijednosti racionalizuju već izvršenu promjenu svog ponašanja.

sredstva koja stoje na raspolaganju menadžerima za promjenu organizacione kulture zapravo različiti oblici komuniciranja sa zaposlenima. Četiri su osnovna oblika komuniciranja poželjnih stavova i vrijednosti a time i strategije promjena organizacione kulture: (1) direktno-verbalno komuniciranje; (2) neverbalno komuniciranje; (3) simboličko komuniciranje; (4) indirektno komuniciranje (promjena strukture i sistema).

5. Šta je to organizaciono učenje i koje vrste učenja postoje?

Organizaciono učenje je proces kroz koji menadžeri nastoje da podstaknu željui sposobnost članova organizacije da razumiju i upravljaju organizacijom i njenim okruženjem na način da donose odluke koje kontinuirano povećavaju organizacionu efektivnost. Ono se

manifestuje bilo kroz promjene u organizacionom znanju bilo kroz promjene u organizacionim performansama. U pogledu oblika ili vrsta organizacionog učenja, u literaturi se može naići na različite tipologije :Argiris i Šon (1978, 1991) su napravili razliku između dvije vrste učenja:

1. Učenje u jednom krugu predstavlja učenje kako da se poboljšaju performanse organizacije u uslovima nepromjenjivosti organizacionih ciljeva.

2. Učenje u dva kruga predstavlja oblik učenja koji uključuje dovođenje u sumnju adekvatnosti postavljenih ciljeva za budući prosperitet organizacije.

Senge (1991) je, polazeći definisao, također, dvije vrste učenja:

1. Adaptivno učenje predstavlja podrazumjeva učenje organizacije kako da se prilagodi okruženju i promjenama u okruženju.

2. Generativno učenje je kompleksniji oblik učenja koje se odnosi na kontinuirano procjenjivanje okruženja i kreativno prilagođavanje koje podrazumjeva predviđanje promjena u okruženju i adekvatan organizacioni odgovor na te promjene.

Marč (1991) ističe da su organizacije stalno izložene trejd-ofu između dvaoblika učenja:

1. Istraživanje, koje predstavlja učenje kroz eksperimentisanje sa novim vrstama aktivnosti i procedurama, preuzimanje rizika i inovacije.

2. Eksploatacija podrazumjeva ponovnu upotrebu poznatih znanja i njihovo inkrementalno prilagođavanje.

6. Šta je to učeća organizacija i koje su njene osnovne karakteristike?Učeća organizacija se najjednostavnije može definisati kao organizacija koja ima značajan kapacitet za učenje, prilagođavanje i promjene. Senge je definiše kao organizaciju čiji članovi kontinuirano povećavaju svoje sposobnosti za stvaranje novog načina mišljenja i gdje kontinuirano uče kako da efikasno funkcionišu kao tim. mnoge kompanije nastoje da kreiraju radno okruženje podsticajno za učenje i da prerastu u učeće organizacije.

Osnovne karakteristike učeće organizacije su: Kontinuirano učenje, koje podrazumjeva da zaposleni kontinuirano razmjenjuju znanja

između sebe i svoj posao koriste kao osnovu za primjenu i sticanje novih znanja; Generisanje i razmjena znanja, koje podrazumjeva da organizacija kreira sistem za

kreiranje i razmjenu znanja; Sistemsko kritičko mišljenje, koje podrazumjeva da organizacije ohrabruju zaposlene da

razmišljaju na nov način, da uočavaju odnose između elemenata i da stalno provjeravaju polazne pretpostavke;

Kultura učenja, koja podrazumjeva da organizacije nastoje da kreiraju kulturu u kojoj je učenja osnova za nagrađivanje i unapređenje i koje je podržano strategijom organizacije i od strane menadžmenta;

Ohrabrivanje fleksibilnosti i eksperimentisanja, koje podrazumjeva da organizacija podstiče zaposlene da preuzimaju rizik, da budu inovativni, da tragaju za novini idejama, isprobavaju nove procese i razvijaju nove proizvode i usluge.

7. Objasnite koncept upravljanja znanjem.

Upravljanje znanjem je proces unapređenja organizacionih performansi kroz kreiranje i primjenu procesa, sistema, strukture i kulture koji podržavaju kreiranje, razmjenu i upotrebu znanja. Znanje obuhvata sve ono što pojedinac ili grupa zaposlenih znaju ili znaju kako da urade (humano i socijalno znanje) i njihovo poznavanje organizacionih normi, procesa i procedura, sredstava i rutina (struktuirano znanje).Znanje može biti:(1) Implicitno znanje - lično znanje bazirano na individualnom iskustvu i koje je pod uticajem individualnih percepcija i vrijednosti; teško se može iskazati; (2) Eksplicitno znanje - znanje koje se može eksplicitno iskazati, odnosi se na uputstva i procedure u pisanoj formi

U organizaciji se mogu koristiti 4 modela razmjene znanja

Socijalizacija - uključuje razmjenu implicitnog znanja kroz razmjenu iskustava; razmjena znanja rezultira u učenju kroz posmatranje, imitiranje i praksu;

Eksternalizacija - odnosi se na prevođenje implicitnog znanja u eksplicitno znanje u formi metafora, modela, koncepata i jednačina;

Kombinovan metod - uključuje sistematizovanje eksplicitnih koncepata u sistem znanja kroz analizu, kategorizaciju i upotrebu informacija na nov način;

Internalizacija - odnosi se na konvertovanje eksplicitnog u implicitno znanje korištenjem metoda obuke zaposlenih, kao što su: simulacije, aktivno učenje, sticanje iskustva na radnom mjestu i sl.

Proces upravljanja znanjem zahtjeva blisku saradnju između sektora ljudskih resursa i sektora informatike, kako zbog prikupljanja, analize i razmjene informacija, tako i zbog mjerenja efekata razmjene znanja koji se ogledaju u sposobnosti organizacije da privuče i zadrži kvalitetne ljude, posvećenosti zaposlenih kompaniji u kojoj rade, stopi uvođenja novih proizvoda, satisfakciji kupaca, broju zaposlenih uključenih u dizajn i razvoj novih proizvoda itd.

Etika je filozofska disciplina koja ispituje smisao i ciljeve moralnih htijenja, temeljne kriterije za moralno vrednovanje, kao i uopće zasnovanost i izvor morala. Predmet proučavanja etike je moral, odnosno aktivnosti i praksa koji uzimaju u obzir važnost dobrog i lošeg te pravila koja reguliraju te aktivnosti.

Etika se bavi ponašanjem ljudi, utvrđujući pravila moralnog ponašanja koja se obično nazivaju etičkim principima, odnosno etičkim kodeksom. Njima su obuhvaćena načela, pravila i politike kojima se usmjerava ponašanje.

S obzirom na to da se etika definira kao osobno uvjerenje u ono što je dobro, a što loše, odnosno šta je pravo, a šta krivo, iz toga slijede tri temeljne implikacije:

Prva implikacija označuje individualnost etike - ljudi imaju etiku, a ne organizacije.Druga implikacija se odnosi na etičko ponašanje koje može varirati od osobe do osobe.Treća implikacija izražava relativnost, a ne apsolutnost etike.

S aspekta menadžmenta etika uspostavlja standarde u odnosu prema onomu što je dobro ili loše u vođenju i donošenju odluka. Bavi se internim vrijednostima koje su dio organizacijske kulture i oblikuje odluke u vezi s društvenom odgovornošću u odnosu prema eksternoj okolini. Etički problem nastaje u onim situacijama kad odluke pojedinca ili grupe mogu štetiti ili koristiti drugima.

Prilikom donošenja odluka menadžment uzima u obzir različite vrijednosti i norme. Vrijednosti upravljaju individualnim odlukama, osjećajima i akcijama, a da pojedinci toga često i nisu svjesni. Iz tih se vrijednosti deriviraju etičke norme koje čine kriterije za donošenje etičkih odluka. Pri tome te vrijednosti i norme mogu ponekad biti u suprotnosti jedna s drugom.

Razlikuju se dvije grupe tih vrijednosti i normi, a to su:1. Tradicionalne poslovne vrijednosti i norme2. Društvene vrijednosti i norme

Tri su temeljne tradicionalne vrijednosti i norme:

1. Sloboda pojedinca. Sačuvati i zaštititi slobodu svih članova društva. Politička demokracija, tržišna privreda te otvoreno tržište - institucije su koje omogućuju najbolje dostizanje slobode. Ekonomski progres u velikim sistemima postignut je na račun slobode pojedinaca, radnika.

2. Individualna odgovornost. Njegovati osobnu odgovornost te favorizirati institucije koje ohrabruju inicijativu i osobnu odgovornost svakog pojedinca. Naglašen osobni interes je koristan i realan motiv za ostvarenje te vrijednosti. Protestantska radna etika posebno naglašava osobnu odgovornost. Adam Smith je isticao da se osobni interes pojedinca može usmjeriti prema općoj dobrobiti budući da će pojedinčeva želja da zaradi više novca proizvodeći više, voditi ka više dobra za sve.

3. Rast (proizvodnost). Njegovati duh i institucije koje ohrabruju proizvodnju dobara i usluga te ekonomsko zdravlje. Tržišna privreda svojom fleksibilnošću, konkurencijom te ozakonjenom trkom prema profitu postiže najbolje inovacije i proizvodnost. "Suverenitet potrošača" je najbolje sredstvo distribuiranja dobara. Na proizvodnost utječu društvena sredina, ekonomska situacija, organizacija, tehnologija, sistem nagrađivanja i niz drugih faktora.

Temeljne društvene vrijednosti i norme jesu:

1. Dostojanstvo čovjeka. Čuvati i podupirati dostojanstvo svih ljudi; pošteno se ophoditi prema ostalima i tretirati ih kao ciljeve, a ne kao sredstvo. Omogućiti ljudima da ostvarenje osnovnih životnih potreba (život, zdravlje, sigurnost, zaposlenje, itd.), tako da može biti realiziran život dostojan čovjeka

2. Zajedništvo (zajedničko dobro, "solidarnost"). Ohrabriti ljude da se brinu za druge - za prijatelje, za radne kolege, za društvo u cjelini. Omogućiti im razvijanje smisla za sudjelovanje i pripadanje. Pojedinac se može razvijati samo u zajednici s drugima.

3. Pravednost (jednakost). Težiti pravednoj raspodjeli dobara, odgovornosti i moći. Ophoditi se pošteno prema drugima, pa čak i prema budućim generacijama. Stvoriti strukture koje će podupirati zajedništvo i zajedničku korist, a promijeniti one koji diskriminiraju bilo koju grupu. Pravednost se najbolje dostiže političkom demokracijom. Može se kazati da se mnogi slažu s navedenim vrijednostima i normama, ali razlike nastaju u trenutku kad se treba ponašati u skladu s njima.

Poslovna filozofija Ključna idejaGlavne

pretpostavke

Neriješena etička dilema za

menadžera

Socijalni darvinizam

Opstanak najsposobnijih

Prirodna selekcija koja dopušta nesmetano, garantirano

poboljšanje ljudskog karaktera

Neće li to za nekim menadžerima i

organizacijama dati nepravdenu prednost?

MakijavelizamCilj opravdava

sredstva

Donošenje poslovnih odluka u svojoj je biti

amoralno. Moral je osobna stvar; u

ekonomiji preovladava probitačnost.

Sredstvo opravdava cilj

Nije li destruktivna konkurencija loša za

sve uključene?

Etički relativizam Kada si u Rimu, ponašaj se kao

Rimljani

Moral je definiran relativnim

zajedničkim odgovornim

očekivanjima, a ne vlastitim interesima.

Društveno odobravanje treba biti

norma („kako će moja akcija izgledati na Tv-u?“)Posmatraj

Kada menadžeri odu u prekomorske

zemlje, koje će tada slijediti zakone i

etiku

svoje reakcije kao nezainteresirani

posmatrač.

Čisti legalizamZakoni nisu vezani za

moral

Zakon je dosadna zapreka, a ne moralni

vodič. „Dobro nasuprot lošeg“ je

etičko, a ne zakonsko pitanje

Neće li ovo potaknuti menadžere da koriste moral kao opravdanje

za kršenje zakona?

Moralni legalizamMoralni ljudi slijede

slovo zakona

Zakon određuje poštivanje morala jer obuzdava anarhičnu

stranu ljudske prirode.

U svijetu u kojem pas jede psa neophodna

su pravila

Hoće li ovo potaknuti menadžere da koriste

slovo ali ne i duh zakona?

Socijalna odgovornost

Dobrovoljno preuzmi inicijativu

Preduzeće je sposobno dovesti stvari u red samo

društveno odgovornom

samoregulacijom.Prirodni nus proizvod samoregulacije znači

manju potrebu miješanja vanjskih

faktora u unutrašnje stvari preduzeća

Nije li nepošteno da neki menadžeri i organizacije daju manji doprinos od

drugih?

Socijalna obaveznost

Preuzmi inicjativu jer neko gleda

Objektivni vanjski posmatrači moraju

nadzirati organizacijske

odluke/akcije kako bi osigurali društvenu

odgovornost

Neće li ovo ugroziti pravo menadžera na donošenje odluka?

Pragmatizam Slijedi najracionalniji smjer akcije

Kao tipično racionalan pojam,

etika, kao i znanost, u osnovi je proces

rješavanja problema.Specifične akcije kao

i specifične situacijske činjenice

govore više od riječi i ideala. Moralni i

Nisu li emocionalna razmatranja često

izostavljena iz racionalnih

znanstvenih analiza?

društveni napredak rezultat je

autonomnog znavstvenog izboru u

okviru slobodnog preduzetničkog

kapitalizma

Postoje različiti pristupi u sastavljivanju etičkih teorija, od kojih ovdje treba upozoriti na onaj po kome se razlikuju:

1. deskriptivna etika,2. normativna etika,3. meta etika.

Deskriptivna etika se odnosi na proučavanje i opisivanje morala ljudi, kulture i društva. Ona također provodi i komparacije različitih moralnih sistema, zakona, vjerovanja, principa i vrijednosti. Kao takva, deskriptivna etika osigurava temeljni materijal potreban normativnoj etici. Usko je povezana s antropologijom, sociologijom i psihologijom, a uz to je i na njima zasnovana.

Normativna etika nastoji sistematski otkriti, razviti i opravdati glavne principe, odnosno temelj moralnih vrijednosti nekoga moralnog sistema. Moralni se sistem sam po sebi sastoji od osnovnih moralnih principa i vrijednosti, kojima su pridružena moralna pravila koja usmjeruju ljudsko ponašanje na poticanje onoga što je dobro, a ograđivanje od onoga što je loše ili nemoralno. Ta pravila i vrijednosti čine moralne norme društva.

Metaetika uključuje deskriptivnu i normativnu etiku te neke metaetičke aktivnosti. Ponekad se naziva i analitička etika s obzirom na to da uključuje i analizu. Ponajprije se bavi značenjem moralnih termina i logikom moralnog zaključivanja. Metaetika postavlja npr. pitanje: "Šta pojmovi dobar i loš znače u moralnom smislu te kakvo je značenje moralne odgovornosti i moralne obaveze?"

Menadžerska etika se često interpretira kao deskriptivna, opisujući moralnost koja se primjenjuje u poslovanju, ali kao i normativna, predstavljajući moral kojim se treba voditi u poslovnom procesu. Odnosi se na istinitost i pravednost te sadržava mnoštvo aspekata poput poštene konkurencije, oglašavanja, odnosa s javnošću, društvene odgovornosti i ponašanja poslovnih subjekata u zemlji i inozemstvu.

Pri donošenju odluka menadžeri se često služe normativnom etikom u okviru koje su za njih relevantna ova četiri pristupa:

utilitarni, individualistički, moralno-pravni, pristup pravde.

Utilitarni pristup smatra da moralno ponašanje proizvodi najveće dobro za najveći broj ljudi. Usmjeren je na učinke, a ne na motive. Stoga bi menadžer pri donošenju odluka trebao razmotriti učinke svake alternativne odluke i odabrati onu koja koristi najvećem broju ljudi. U pogledu organizacijskih ciljeva taj pristup ističe maksimiziranje profita, ostvarenje kojega se postiže visokom kvalitetom i najnižim cijenama za kupce. Te ciljeve menadžeri trebaju pokušati postići efikasnom upotrebom raspoloživih resursa, Pri tome ciljevi menadžera ne bi smjeli biti u sukobu s ciljevima preduzeća.

Individualistički pristup smatra da je ponašanje moralno kad najbolje promovira osobne interese na duži rok. Dugoročni je interes pojedinaca da se prilagode jedni drugima. Odnos prema drugima treba biti takav kakav pojedinac želi prema sebi. To mora biti dugoročna orijentacija, a eventualna odstupanja na kraći rok treba prepoznati. . Moralno-pravni pristup nam govori da ljudska bića imaju fundamentalna prava i slobode koje se ne mogu oduzeti individualnim odlukama. Prema tome, etički korektna odluka je ona koja najbolje podržava prava onih ljudi na koje utječe.Moralna prava koja se moraju poštovati prilikom donošenja odluka jesu:

1. Pravo slobodnog pristanka -2. Pravo na privatnost - 3. Pravo na slobodu savjesti - 4. Pravo na slobodu govora - 5. Pravo na doličan proces - 6. Pravo na život i sigurnost -

Pri donošenju etičkih odluka menadžeri trebaju izbjegavati miješanje s temeljnim pravima drugih.

Pristup pravde smatra da moralna odluka mora biti zasnovana na standardima jednakosti, nepristranosti i poštenju. Razlikuju se tri tipa pravde, i to:

1. distributivna pravda,2. proceduralna pravda,3. kompenzacijska pravda.

Distributivna pravda zahtijeva da tretman ljudi ne smije biti zasnovana na arbitrarnim karakteristikama. Tako muškarci i žene ne smiju imati različitu plaću ako obavljaju isti posao. Međutim, ljudi koji se stvarno razlikuju, radnoj vještini ili odgovornosti na radu, mogu se tretirati različito. Razlike moraju imati jasne odnose za organizacijske ciljeve i zadatke.

Proceduralna pravda zahtijeva da se zaposleni pridržavaju pravila, s tim da su ta pravila pravedna i da ih zaposleni dobrovoljno prihvaćaju. Ta bi pravila trebala određivati što se zahtijeva od zaposlenika i od preduzeća. Pravila trebaju biti jasno postavljena i konzistentna te provođena pošteno.

Kompenzacijska pravda pokazuje da pojedincima treba biti nadoknađena šteta koju je učinila odgovorna strana. Što više, pojedinci se ne trebaju smatrati odgovornim za stvar nad kojom nemaju kontrolu.

Faktori uticaja na etički izbor individualne karakteristike, strukturne varijable, organizacijska kultura.

Individualne karakteristike Svaka osoba, pa tako i menadžer, ima određene individualne karakteristike koje ju čine različitom od drugih osoba. tri su važne individualne karakteristike koje utječu na etički izbor, a to su:

vrijednosti, snaga ega i lokus kontrole.

Vrijednosti su temeljna uvjerenja o tome što je dobro, a što loše, odnosno što je pravo, a što krivo. To su relativno postojane i trajne individualne karakteristike koje se formiraju u obitelji, školi, društvu, itd., i s kojima pojedina ulaze u organizaciju. Stoga je i razumljivo da i menadžeri imaju vrlo različite osobne vrijednosti koje bitno utječu na njihov etički izbor. Snaga ega je osobna mjera snage uvjerenja. Osobe koje imaju jaku snagu ega otpornije su na vanjske uticaje pa stoga slijede svoja uvjerenja; drugim riječima, takve osobe će postupati prema onome što misle da je pravo. Suprotno tome, osobe s niskom snagom ega u svom će postupanju biti više pod uticajem vanjskih varijabli. Od menadžera koji ima jaku snagu ega može se očekivati da pokaže više konzistentnosti između moralne prosudbe i moralne akcije nego menadžer koji ima slabu snagu ega.

Lokus kontrole je atribut ličnosti koji mjeri stepen vjerovanja ljudi da su gospodari vlastite sudbine. Ljudi s internim lokusom kontrole vjeruju da kontroliraju svoju vlastitu sudbinu, dok oni s eksternim lokusom vjeruju da je ono što im se događa u životu rezultat sreće ili šanse.

Sa stajališta etike, pojedinci s eksternim lokusom kontrole manje su spremni preuzeti osobnu odgovornost za konzekvencije vlastita ponašanja i više se uzdaju u eksterne snage. Suprotno tome, pojedinac s internim lokusom kontrole spremniji su preuzeti odgovornost za konzekvencije vlastita ponašanja i uzdaju se u vlastite norme etičkog ponašanja. Stoga će menadžeri s internim lokusom kontrole pokazati više konzistentnosti između svojih moralnih prosudbi i moralnih akcija nego menadžeri s eskternim lokusom kontrole.

Strukturne varijable - Oblik organizacijske strukture utječe na etički izbor menadžera. Pet je strukturnih varijabli utječe na etički izbor menadžera:

1. formalna pravila i propisi,2. ponašanje nadređenih,3. sistem procjene performansi,4. nagrade,5. pritisak posla.

Formalna pravila i propisi putem opisa poslova i kodeksa ponašanja reduciraju nejasnoće koje bi se mogle pojaviti prilikom nekog etičkog izbora te na taj način promiču etično ponašanje.

Stoga nedostatak formalnih pravila i propisa otvara put etičkim dilemama koje onda mogu dovesti i do neetičnog ponašanja.Ponašanje nadređenih snažan je uticaj na ponašanje podređenih - njihovo etično ili neetično ponašanje uticat će na etično odnosno neetično ponašanje podređenih.Sistem procjene performansi može također uticati na etički izbor Ako je, npr., sistem usmjeren na maksimiranje rezultata, tada se može dogoditi da menadžeri poduzmu "sve što je neophodno" da se ti rezultati ostvare. A to može voditi i neetičnom ponašanju.Nagrade su usko povezane sa sistemom procjene performansi. Naime, ako su za ostvarenje performansi predviđene visoke nagrade (ili kazne), tada to također može uticati na to da se poduzme "sve što je neophodno" kako bi se takva nagrada ostvarila, odnosno izbjegla kazna.Pritisak posla, u smislu njegova obavljanja u što većem opsegu, u što kraćim rokovima i sa što nižim troškovima, može također uticati na etično odnosno netično ponašanje. Veliki pritisak posla može dovesti menadžere u situaciju da iznevjere svoje etičke norme.

Organizacijska kultura je veoma važan faktor uticaja na etičko ponašanje menadžera. Tako će jaka kultura koja podupire visoke etičke standarde snažno i pozitivno uticati na etičko ponašanje menadžera. Nasuprot tome, slaba će kultura uticati da se menadžeri više oslanjaju na supkultume norme kao vodiče vlastitih ponašanja. U takvoj će kulturi norme ponašanja nižih organizacijskih jedinica snažnije uticati na ponašanje u organizaciji kao cjelini.

Društvena odgovornost, pojam oblikovan 1960-ih godina, podrazumijeva obavezu menadžmenta da pravi izbore i poduzima akcije koje će pridonijeti dobrobiti i interesima društva i preduzeća. Drugim riječima, društvena odgovornost znači razlikovanje pravog od krivog i činjenje pravog.

Jedna od poteškoća u razumijevanju društvene odgovornosti je i to da menadžeri moraju postaviti pitanje "odgovornosti - prema komu?" U ovisnosti o odgovoru na ta pitanja razlikuju se dva modela, a to su:

1. stockholder model i2. stakeholder model.

Stockholder model ili klasični ekonomski model polazi od toga da je preduzeće u privatnom vlasništvu te da za cilj ima isključivo maksimiranje profita. S obzirom na različite interesne grupe, kao što su zaposlenici, kupci, dobavljači i drugi, društvena odgovornost preduzeća najbolje se manifestira tržišnim transakcijama. Što se tiče menadžera, oni svoju društvenu odgovornost najbolje ispunjavaju ako vode računa o financijskim interesima dioničara.

Stakeholder model ili socioekonomski model polazi od toga da preduzeće nema samo jedan već više ciljeva te da treba služiti cjelokupnom društvu. U užem smislu stakeholderi su one grupe o kojima ovisi opstanak preduzeća - dioničari, zaposlenici, kupci, dobavljači i drugi. U širem smislu to su grupe pojedinaca koje mogu uticati na preduzeće i na koje ono utiče svojim proizvodima, politikama i radnim procesima - grupe od javnog interesa, protestne grupe, lokalna društva, vladine organizacije, trgovačka udruženja, konkurenti, sindikati i novine. Preduzeće je društveno odgovorno ako vodi računa o interesima različitih stakeholdera. U tom se smislu ističu četiri argumenta za i četiri argumenta protiv društvene odgovornosti.Argumenti za:

Preduzeće je neizbježno uključeno u društvena pitanja. Ono je ili dio rješenja ili dio problema. Ne može se poreći da je dijelom odgovorno za društvene probleme kao što su nezaposlenost, inflacija i onečišćenost.

Preduzeće raspolaže resursima kojima se može uhvatiti u koštac sa složenim društvenim problemima. Svojim tehničkim, financijskim i menadžerskim resursima privatni sektor poslovanja može imati odlučujuću ulogu u rješavanju teških problema društva. Uostalom, bez potpore društva preduzeće ne bi ni moglo stvoriti te resurse.

Bolje društvo znači i bolju okolinu za preduzeće. Preduzeće može povećati svoju dugoročnu profitabilnost ulažući u društvo. Današnji problemi mogu se pretvoriti u sutrašnje zarade.

Društveno odgovorna akcija preduzeća spriječit će vladinu intervenciju. Vlada će prisiliti preduzeća da čine ono što nisu učinila dobrovoljno, kao što je učinila zakonom protiv trustova, zakonom o jednakim pravima pri zapošljavanju te zakonom o kontroli onečišćenja.

Argumenti protiv: Maksimizacija profita osigurava efikasnu upotrebu društvenih resursa. Kupujući

proizvode i usluge, potrošači odlučuju kako će se alocirati resursi. Pokrivanje društvenih troškova isto je što i krađa dioničarskoga kapitala.

Kao ekonomska institucija preduzeće nema sposobnost ostvarivati društvene ciljeve. Odvrate li menadžeri pozornost od ostvarivanja ekonomskih ciljeva, ne može se očekivati da će biti uspješni.

Preduzeće već ima previše moć. Ako se uzme u obzir koliko je jak uticaj preduzeća na život i rad ljudi, na ono što kupuju i na ono što cijene, dodatna koncentracija društvene moći u njegovim rukama nije poželjna.

Budući da menadžeri nisu izabrani, nisu direktno ni odgovorni narodu. Socijalni programi preduzeća mogu lako krenuti u krivom smjeru. Sistem tržišta uspješno kontrolira ekonomske performanse ali je loš mehanizam za kontrolu socijalnih performansi.

Društvena odgovornost preduzeća ima svoju hijerarhiju u kojoj se na najnižoj razini nalazi odgovornost za ostvarenje profita, zatim slijedi poštivanje zakona, nakon toga etičnost u poslovanju i konačno doprinos preduzeća društvu

Ekonomska odgovornostPrva razina društvene odgovornosti preduzeća je ekonomska odgovornost s obzirom na to da je ono, prije svega, temeljna ekonomska jedinica društva. Njegova je odgovornost da proizvodi dobra i usluge koje društvo želi i da maksimira profite za svoje vlasnike i dioničare. Ekonomska odgovornost, izvedena do ekstrema, zove se pogled maksimizacije profita (profit-maximizing view) kojega zagovara nobelovac ekonomist Milton Friedman. Taj pogled pokazuje da preduzeće treba operirati na profitno orijentiranoj osnovi s njegovom jedinom misijom rasta profita tako dugo dok se drži pravila igre.

Zakonska odgovornostSva moderna društva počivaju na pravilima, zakonima i propisima koja biznis treba slijediti. Zakonska odgovornost definira što društvo smatra kao važno s obzirom na primjereno ponašanje preduzeća. Od preduzeća se očekuje da ispunjava svoje ekonomske ciljeve unutar zakona koje su donijeli mjerodavni organi. Što ga se preduzeća koja svjesno krše zakone smatraju lošim izvođačima u ovoj kategoriji.

Etička odgovornostEtička odgovornost uključuje ponašanja koja nisu neophodno kodificirana u zakonu i ne smiju služiti direktnim ekonomskim interesima preduzeća. Da bi bio etičan, donositelj odluka u preduzeću treba djelovati, kako je prije rečeno, s pravičnošću, poštenjem i pravednošću, respektirajući prava pojedinaca, te osigurati različite tretmane pojedinaca samo kad je to važno za ciljeve i zadaće preduzeća. Neetično ponašanje nastaje kad odluke omogućuju pojedincu ili preduzeću da radi na štetu društva.

Diskrecijska odgovornostDiskrecijska odgovornost je isključivo dobrovoljna (neprisilna) i vodi se željama preduzeća da daje društvene doprinose bez obaveza u odnosu prema ekonomiji, pravu ili etici. Diskrecijske aktivnosti uključuju velikodušan filantropski doprinos koji ne nudi povrat preduzeću, niti se on očekuje. Diskrecijska odgovornost je najviši kriterij socijalne odgovornosti jer prelazi socijalna očekivanja za doprinosom blagodati zajednice.

Kako preduzeće može odgovoriti konfrontirajući se sa specifičnim društvenim zahtjevima? U odgovoru na to pitanje razvijena su četiri tipa strategije:

opstruktivna (obstructive), defenzivna (defensive), adaptivna (accommodative), proaktivna (proactive).

Opstruktivna strategija. Preduzeća koja prihvataju opstruktivnu strategiju negiraju odgovornost u nastojanju da se održi status quo.

Defenzivna strategija. Ta se strategija koristi zakonskim sredstvima i marketinškim akcijama da bi se izbjeglo preuzimanje dodatnih odgovornosti.

Adaptivna strategija. Adaptivna strategija znači da preduzeće prihvaća često pod pritiskom društvenu odgovornost za svoje akcije, pokušavajući ispuniti ekonomsku, zakonsku i etičku odgovornost.

Proaktivna strategija. Primjena te strategije znači da preduzeće preuzima vodstvo u društvenim pitanjima definiranjem programa društvene odgovornosti koji služi kao model drugima.

Upravljanje etikom preduzeća i društvena odgovornost

Mnoga se preduzeća zanimaju za unapređenje etičke klime i društvene odgovornosti s obzirom na to da ne žele biti dovedena u situaciju opstrukcije ili defenzive; stoga poduzimaju adekvatne mjere kao što su:

vođenje pomoću primjera, etički kodeks, etičke strukture, etički treninzi i etičke vruće linije, podupirući whistle-blowers.

Vođenje pomoću primjera (Leadership by Example) najbolji je način kako menadžeri mogu uticati na etično ponašanje svojih suradnika. Iako mogu uvesti različite mehanizme kojima će uticati na etično ponašanje, ipak je osobni primjer najbolji način uticaja na zaposlenike. Moglo bi se kazati da je bez vođenja pomoću primjera teško zamisliti kvalitetno i uspješno razvijanje etičnog ponašanja u preduzeću.

Etički kodeks je formalni iskaz vrijednosti preduzeća, uzimajući u obzir etička i društvena pitanja. Razlikuju se dva tipa toga kodeksa:

iskazi zasnovani na principima i iskazi zasnovani na politici.

Iskazi zasnovani na principima (Principle-based statements) oblikovani su tako da oponašaju korporacijsku kulturu; definiraju temeljne vrijednosti i sadržavaju opći jezik o odgovornosti preduzeća, kvaliteti proizvoda i tretmanu zaposlenika. Opći iskazi principa često se nazivaju korporacijski kredo (corporate credos).Iskazi zasnovani na politici (Policy-based statements) općenito skiciraju procedure koje će se rabiti u specifičnim etičkim situacijama. Te situacije uključuju marketinšku praksu, sukobe interesa, pridržavanje zakona, vlasničke informacije, političke darove i jednake mogućnosti.Da bi mogli potaknuti etično ponašanje, etički kodeksi moraju zadovoljiti dva zahtjeva. Prvo, moraju se odnositi na konkretne probleme (podmićivanje, krivotvorenje dokumenata i drugo), te osigurati određeni etički vodič i tačno definirati način ponašanja. Opšte odredbe o dobroj poslovnoj praksi i profesionalnom ponašanju nisu djelotvorne.Drugo, etički kodeksi moraju uživati snažnu potporu vrhovnog menadžmenta te moraju biti provedeni putem sistema nagrada i kazni.

Etičke strukture označuju različite organe u preduzeću koji su zaduženi za implementaciju etičnog ponašanja. Dva su organa karakteristična: etički komitet i etički zastupnik.Etički komitet je grupa direktora imenovana sa zadaćom nadgledanja etike preduzeća. Donosi zaključke o etičkim pitanjima te poduzima mjere da se zaposlenici ponašaju etično. Etički zastupnik (ombudsman) specijalist je za poslovnu etiku koji je postavljen za samostalnog člana upravnog odbora te djeluje kao njegova savjest.

Etički treninzi i etičke vruće linije. Učenje etike je najbolji način da se razvije etičnost ponašanja zaposlenika. Teme iz etike mogu se obrađivati samostalno ili pak u sklopu programa menadžerskog obrazovanja.

Etičke vruće linije su posebne telefonske linije kojima se zaposlenici koriste da bi prijavili etičke probleme koje imaju sami ili koje uočavaju u drugih.

Whistle-blowing. Zaposlenici koji razotkrivaju ilegalnu, nemoralnu ili nezakonitu praksu poslodavca - zovu se whistle-blowing («zviždači»). Mnoga preduzeća ne samo što pozdravljaju i prihvaćaju sudjelovanje whistle-blowera već imaju i programe za njihovo ohrabrivanje.Whistle-bloweri najprije izvještavaju vlasnika o incidentu. Ako nakon toga nije ništa učinjeno, obraćaju se menadžmentu, etičkom odboru ili drugim etičkii organima u preduzeću ako su osnovani. Ako ni potom ništa nije učinjeno, whistle-bloweri se obraćaju vanjskim institucijama, kao što su financijska policija, zastupnici, novinari i drugi.

Pri tome se pod društvenom revizijom (social audit) podrazumijeva provedba sistemskog procjenjivanja i izvještavanja o aktivnostima preduzeća koje imaju uticaj na društvo. Međutim, za razliku od financijske revizije, socijalna revizija nailazi na mnoštvo problema od kojih se posebno ističu:

ukupni ciljevi socijalnih programa ne mogu se uvijek definirati često ne postoje jasni kriteriji i jedinice mjere efekte djelovanja ili nedjelovanja teško je precizirati, posebno ako se mjere usporedbom

"prije-poslije" kontrolne tačke ili tehnike mjerenja nije moguće oblikovati u sredstvo ili sistem pojavljuju se teškoće pri prikupljanju podataka, njihove tačnosti, objektivnosti i

kompletnosti

Global Compact je svjetska inicijativa Ujedinjenih naroda (UN) pokrenuta 2000. godine s ciljem povezivanja poslovnog sektora s agencijama UN-a, vladama i civilnim društvom u podržavanju temeljnih društvenih vrijednosti koje se odražavaju u 10 principa na kojima se ovaj sporazum temelji. Principi Global Compacta vežu se uz pitanja ljudskih prava, prava radnika, zaštite okoliša i borbe protiv korupcije.Global Compact je UN-ov projekat promicanja koncepta i prakse društveno odgovornog poslovanja.

Do danas je Global Compact implementiran u više od 100 zemalja svijeta te okuplja 3800 članica od čega 2900 čine kompanije (polovina 2007.). Potpisivanjem sporazuma, svako preduzeće se obavezuje da će u svoje poslovanje ugraditi 10 propisanih principa za odgovorno poštivanje te da će putem njihove praktične primjene pružati primjer drugima.