GRUPO ANTOLIN en el · PDF fileGRUPO ANTOLIN en el mundo ESPAÑA Grupo Antolin (Sede Central) Grupo Antolin - Alava Grupo Antolin - Ara Grupo Antolin - Aragusa Grupo Antolin - Ardasa

GRUPO ANTOLINen el mundo

ESPAÑAGrupo Antolin (Sede Central)Grupo Antolin - Alava Grupo Antolin - Ara Grupo Antolin - Aragusa Grupo Antolin - Ardasa Grupo Antolin - Autotrim Grupo Antolin - Dapsa Grupo Antolin - Eurotrim Grupo Antolin - Ingeniería Grupo Antolin - Magnesio Grupo Antolin - Martorell Grupo Antolin - Navarra Grupo Antolin - PGA Grupo Antolin - Plasbur Grupo Antolin - RyA Grupo Antolin - Vigo

ALEMANIA Grupo Antolin - Deutschland (OTC)Grupo Antolin - Autoform Grupo Antolin - Logistik Deutschland

ARGENTINAIRAUTO

BRASILAntolin - Sudamérica (OTC)Intertrim Iramec Trimtec

CHINAAntolin Guangzhou Autoparts Antolin Shanghai AutopartsGrupo Antolin - Shanghai (OTC)ChongQing Antolin Toupu Overhead SystemsGongzhuling Antolin Huaxiang Ningbo Antolin Huaxiang Auto Parts

COREA DEL SURGrupo Antolin - Korea (OTC)Dong Won Tech

ESLOVAQUIAGrupo Antolin - BratislavaSlovakian Door Company

ESTADOS UNIDOSGrupo Antolin - North America (OTC)Grupo Antolin - Fairfax Grupo Antolin - Illinois Grupo Antolin - Kentucky Grupo Antolin - Michigan Grupo Antolin - WayneGrupo Antolin - Warren

FRANCIAGrupo Antolin - France (OTC)Grupo Antolin - Cambrai Grupo Antolin - HFR Grupo Antolin - IGA Grupo Antolin - Ingénierie Siegès Grupo Antolin - Jarny Grupo Antolin - Loire Grupo Antolin - Transport Grupo Antolin - Vosges

INDIAGrupo Antolin - ChennaiGrupo Antolin - Pune Grupo Antolin - Pune (Centro de Diseño) Krishna Grupo Antolin

JAPÓNGrupo Antolin - Japan (OTC)

MARRUECOSAntolin - Tanger

MÉXICOGrupo Antolin - SaltilloGrupo Antolin - SilaoInternational Door Systems Mexican Door Company

POLONIASilesia Plastic

PORTUGALGrupo Antolin - LusitâniaGrupo Antolin - Valença

REINO UNIDOGrupo Antolin - UK (OTC)Grupo Antolin - Leamington

REPÚBLICA CHECAGrupo Antolin - BohemiaGrupo Antolin - OstravaGrupo Antolin - Turnov

RUSIAGrupo Antolin - St. Petersburg

SUDÁFRICAGrupo Antolin - South Africa

TAILANDIA(Acuerdo Licencia Tecnológica)

TURQUÍAOtotrim

(OTC): Oficina Técnico Comercial

NoticiasPrimavera-Verano 2010 · nº 57

GRUPO ANTOLIN

Entrevista al

Director Corporativo de Recursos Humanos

Especial InnovaciónEl progreso permanente

Dirección Corporativa IndustrialServicios centrales compartidos

Asientos en Francia

Grupo Antolin-Jarny

página 4 en portadaJavier Blanco Lobejón responde a nuestras preguntasEl Director Corporativo de RRHH nos habla de los proyectos e iniciativas a nivel laboral que se están desarrollando

página 7 plantasGrupo Antolin-Jarny

Desde tierras francesas, nos encargamos de dar asiento a los futuros usuarios de las furgonetas Renault Master

página 10 especialInnovaciónUn concepto que en GA va más allá y se aplica en todas las áreas de la compañía: gestión, procesos, productos…

página 15 res. corporativaDiversidad, el valor de la diferenciaReconocer y hacer uso de nuestra diversidad y la de nuestro entorno para que todas las diferencias aporten el máximo a la compañía

página 18 reportaje Grupo Antolin-Plasbur La necesidad de mejorar la distribución de una planta, para continuar progresando industrialmente

página 20 la imagenGrupo Antolin proveedor del nuevo Jaguar XJ

página 22 protagonistasDirección Corporativa IndustrialCómo apoyar a nuestras 3 Unidades de Negocio a través de la centralización de ciertos servicios

página 26 seg. y salud laboralMejorando cada día las condiciones laborales

página 28 diseñando el futuroDiseño e Innovación para el low costPresentamos un coche concepto completo elaborado por el Departamento de Diseño Industrial, como respuesta a la tendencia y filosofía low cost

página 30 en breveNoticias brevesLas propuestas de mejora premiadas, recono-cimientos de nuestros clientes y mucho más

página 36 rincón de la historiaChryslerUno de los tres grandes constructores norteamericanos que, al igual que GM, ha conseguido superar la bancarrota del pasado año 2009 de la mano de Fiat

sumario* Nº de empleados por territorios a 28 de febrero 2010

Foto de portada: Techo modular suministrado por Grupo Antolin para el nuevo Jaguar XJ

Noticias Grupo Antolin2 · Primavera - Verano 2010

NOTICIAS Es una publicación de Grupo AntolinGrupo Antolin es una multinacional, líder en el diseño y producción de componentes de interior para la industria de la automoción. Está presente en 22 países con 85 plantas y 20 oficinas técnico-comerciales y cuenta con más de 10.000 empleados.

Publicación disponible en la intranet de GA para los empleados

EDITOR Grupo AntolinDepartamento de MarketingCarretera Madrid-Irún, km. 244,8E 09007 BURGOS - ESPAÑATel. 34 947 47 77 00www.grupoantolin.com

Dirección: Dpto. Marketing GA· [email protected]

Diseño: Germán Delgado· [email protected]

Fotos: Rafa Sáiz, Carlos Selgas y Luis Mena

Impresión CoimanC/ Marqués de Portugalete, 16E 28027 MADRID - ESPAÑATel. 34 91 742 12 03

D. Legal: M-18595-2006

Territorio Europa -

Sudamérica6.097 empleados*

Territorio África -

Asia - Pacífico2.035 empleados*

Territorio Norteamérica

1.695 empleados*

en primera persona

Editorial

GRUPO ANTOLIN ha mostrado desde sus orígenes su cla-ra vocación por la Innovación, materializada en práctica-mente todas las líneas de producto a las que dedicamos nuestra actividad, con generación de nuevas soluciones tecnológicas que nos permiten ostentar posiciones de li-derazgo reconocidas en el mercado.

Los próximos años nos deparan rápidos cambios tecno-lógicos en nuestro sector, en un entorno que demanda grandes niveles de exigencia en el confort, tecnología, se-guridad y respeto al medio ambiente.

Estos cambios tecnológicos abren importantes oportuni-dades de negocio que debemos y podemos aprovechar, dada la capacidad de nuestras personas, unida al espíritu creativo impulsado desde su origen por los accionistas y la alta dirección del Grupo.

La adaptación a los nuevos escenarios de la automoción implica implantar en nuestras propias conductas el ger-men de la innovación, poniendo permanentemente en causa lo ya conocido y existente para, a través de la ge-neración de nuevas ideas, obtener una ventaja diferen-cial que nos permita la consecución de unos márgenes superiores a los de las simples commodities con las que difícilmente una empresa de nuestra dimensión puede ga-rantizar su sostenibilidad.

Seamos conscientes de que contar con la presencia indus-trial global de nuestro Grupo supone disponer ya de una enorme cantidad de terreno fértil dónde sembrar. Tene-mos además la semilla en nuestro granero. Esa semilla son los conocimientos acumulados en todos nuestros colabo-radores que, con el grado de motivación que siempre han mantenido, nos permitirán obtener la cosecha de resulta-dos que todos esperamos.

Concluyo reafirmando que tenemos el potencial humano y la vocación empresarial necesarios para garantizar la sa-tisfacción de nuestros clientes, prueba última y auténtica de nuestro buen hacer. w

Ernesto Antolin Arribas Vicepresidente

La innovación es una de las claves de identidad de nuestra compañía y de todos los que formamos parte de ella. En esta misma página, nuestro Vice-presidente nos explica más en deta-lle el concepto de innovación, como introducción al especial que en este número hemos dedicado a tan impor-tante filosofía de trabajo.

En esta ocasión hemos querido acer-carnos a la persona al frente de la Dirección de Recursos Humanos Cor-porativa, Javier Blanco. Durante nues-tro encuentro nos habló de su amplia carrera profesional y de los proyectos que, desde su departamento, se es-tán llevando a cabo. Sigue leyendo para conocer cuáles son.

La actual organización ha generado un cambio en muchas de nuestras áreas, y la creación de otras, como es el caso de la Dirección Corporativa Industrial, que os presentamos en esta edición.

Y nos trasladamos a dos de nuestras plantas en Francia y España. Por un lado, la sociedad francesa Grupo An-tolin-Jarny, dedicada a la producción y logística de asientos, nos abre sus puertas. ¿Entras con nosotros?

Por otro lado, Grupo Antolin-Plasbur, nos cuenta cómo, entre todos sus empleados, han conseguido mejorar industrialmente sus instalaciones y su seguridad laboral. ¿En qué han con-sistido estas mejoras? Descúbrelas en el reportaje “Revolución en el pasillo”.

Muchos más temas os están esperan-do en las próximas páginas, Seguridad y Salud Laboral, coches de bajo cos-te, gestión de la diversidad en nuestro Grupo… En definitiva, un nuevo Bole-tín que, contando con la participación de todos vosotros, queremos que siga siendo un medio de comunicación de todo lo que sucede en Grupo Antolin y en el mundo que nos rodea.

¡Feliz lectura! w

Noticias Grupo AntolinPrimavera - Verano 2010 · 3

en portada

Entrevista con el Director Corporativo de RRHH

Javier Blanco LobejónEn esta ocasión y como continuación a la serie de entrevistas iniciadas en el anterior Boletín, contamos con la participación de Javier Blanco Lobejón. Nuestro Director Corporativo de RRHH, nos habla de su dilatada experiencia en Grupo Antolin y de la estrategia laboral que la compañía está desarrollando

Entrevista con el Director

Corporativo de Recursos

Humanos

en portada


¿Cuál es su trayectoria en el área de RRHH?

Mi experiencia profesional se ha desarrollado en los sectores de consultoría y de automoción, siempre relacionada con la gestión de personas.

He desempeñado funciones en entornos multinacionales en las áreas de selección, desarrollo, formación, retribución, co-municación y principalmente en el campo de las relaciones la-borales, trabajando bien en una planta productiva o en unas oficinas centrales como ha sido el caso de Grupo Antolin du-rante los últimos trece años.

Todas estas experiencias me han permitido desarrollar una vi-sión global de la función de RRHH en un entorno multinacio-nal que ahora me resulta muy útil a la hora de desempeñar el puesto de Director de Recursos Humanos de Grupo Antolin

¿Cuáles son los principales retos a los que se ha enfrentado desde que ocupó el cargo y cuáles son sus retos de futuro?

Al comenzar con mi actividad en el cargo me encontré con el reto de gestionar los recursos humanos en un entorno de crisis. La situación de mercado que todos hemos vivido durante 2009 y 2010 ha supuesto, entre otros, adoptar medidas de reestruc-turación y ajuste de plantilla en diferentes empresas a nivel mun-dial. Acciones como éstas han sido necesarias para mantener la posición competitiva de nuestra compañía en su sector.

De cara al futuro, nuestro mayor reto es desarrollar una es-trategia de recursos humanos que aporte valor al negocio en un entorno cada vez más globalizado.

No olvidemos que somos una empresa joven con una edad media de 37 años y por tanto con un enorme potencial de crecimiento, potencial que debe estar alineado con los obje-tivos estratégicos de la compañía. Para ello, estamos desarro-llando herramientas y proyectos que favorezcan la retención del talento y el desarrollo de carreras profesionales dentro del Grupo.

Nos hemos planteado también como reto, la mejora de la co-municación interna, para ello se ha creado un área específica que trabaja en mejorar nuestros canales de comunicación y en que la información llegue a todos los empleados.

Quisiera, destacar de igual modo, el reto que supone la pre-vención de riesgos laborales, sin duda hemos mejorado nues-tros ratios de accidentes, pero debemos seguir trabajando para evitar cualquier tipo de riesgo para nuestros trabajado-res en este sentido.

¿Cómo se gestionan las políticas de RRHH en una multinacional como Grupo Antolin?

Una buena gestión se sustenta sobre la base del trabajo en equipo, y éste es el caso de Grupo Antolin, cuyos Departa-mentos de Recursos Humanos están formados por profesio-nales con experiencia en el sector, tanto en la Central, como en la regiones o en las plantas productivas.

Dentro de esta Dirección, consideramos la comunicación como un elemento clave a la hora de gestionar nuestro trabajo, y es por ello que, aparte de las reuniones semanales que mantene-mos las personas que integramos la Dirección Corporativa, cele-bramos cada tres meses lo que denominamos Comité Interna-cional de RRHH, con todos los Directores de Recursos Humanos a nivel mundial. En estas reuniones tenemos la posibilidad de compartir experiencias y buenas prácticas en nuestro área en los diferentes países, ello sin duda enriquece nuestra perspectiva de lo que debe ser una gestión de recursos humanos en un entor-no multinacional.

Otro objetivo que hemos puesto en práctica es convertir la Dirección de RRHH en un área más accesible y cercana para los empleados de la compañía, próxima a toda persona que nos quiera plantear sus problemas o sus inquietudes.

¿Cómo influyen las diferentes peculiaridades de los países en los que el Grupo está implantado a la hora de gestionar los RRHH de una forma global?

En mi opinión la forma de hacer negocios en un entorno multi-nacional y global debe estar sustentada sobre las mismas bases aplicables para todos los países. En nuestro caso sucede lo mis-mo. Las políticas y los principios de recursos humanos, deben ser los mismos para todos los países en los que operamos. En este sentido, trabajamos desde el respeto a la cultura y costumbres de cada país, adaptando, en la medida de lo posible, nuestras políticas a las peculiaridades, a la legislación laboral y al entorno social. Para alcanzar nuestro objetivo contamos con la colabora-ción de los Responsables de RRHH internacionales, que son los “intérpretes” que nos ayudan a “traducir” las políticas de recur-sos humanos a la singularidad de cada país. Un ejemplo son los calendarios laborales, que están adaptados a las circunstancias religiosas y/o culturales, con la condición de que la planta dé respuesta a las necesidades del cliente interno y externo.

”“Estamos desarrollando herramientas y

proyectos que favorezcan la retención

del talento y el desarrollo de carreras

profesionales dentro del Grupo


Por otra parte, también hay que tener en cuenta que desde 2003, formamos parte del Pacto Mundial de Naciones Unidas “Global Compact”. Este Pacto público es el compromiso de la empresa de trabajar a favor de la implantación del respeto por los derechos humanos, las normas laborales y medioam-bientales en toda su zona de influencia.

¿Cuál ha sido el papel que ha jugado la Dirección de RRHH en la nueva organización y cómo ha in-fluido en su Dirección?

La Dirección de RRHH, tras el planteamiento inicial que hizo la Alta Dirección en el que se diseñó la estructura principal del Grupo con sus nuevas direcciones y principales responsa-bilidades, ha coordinado la definición de funciones de cada una de las mismas y, conjuntamente con ellas, ha asignado los recursos con el objetivo de conseguir la mayor eficacia de los mismos y el mejor aprovechamiento de las habilidades y competencias de las personas que trabajan en el Grupo.

Ha sido un trabajo duro y exigente ya que se ha realizado en apenas un mes para cumplir con los plazos previstos y dar el soporte requerido en tiempo. Se realizó durante el mes de junio y a partir de entonces, con su implementación ya en marcha, nuestro papel pretende seguir siendo el mismo que hasta ahora, dar soporte a las nuevas Unidades de Negocio y Direcciones Corporativas en la gestión de sus equipos huma-nos a través de la definición e implementación de políticas en materia de selección, retribución, desarrollo de RRHH, etc., alineadas, asimismo, con los objetivos estratégicos.

¿Qué parte de su trabajo disfruta más y cuál menos?

Con lo que más disfruto es cuando visito una fábrica y tengo la oportunidad de compartir experiencias con las personas que trabajan en ella.

También me gusta trabajar con mi equipo más directo en la definición de políticas de recursos humanos y debatir temas internos que luego tengan la posibilidad de ser aplicados a nivel de Grupo.

Lógicamente, la parte que menos me gusta es toda la refe-rente a las decisiones de reestructuración, pero obviamente forma parte de mi trabajo y hay que abordarlas con criterio y profesionalidad.

¿Si no trabajara en el área de RRHH, dónde cree que trabajaría?

Mi vida profesional siempre ha estado ligada al mundo de los recursos humanos, y la verdad no me veo trabajando en otro campo que no sea éste. w

”“Con lo que más disfruto es cuando visito

una fábrica y tengo la oportunidad de

compartir experiencias con las personas

que trabajan en ella

¿Cuál ha sido el mayor cambio acontecido en los últimos años?

Ha habido varios, sinceramente, creo que uno de los más im-portantes ha sido la irrupción de la políticas de Responsabili-dad Social Corporativa (RSC) en las compañías. En mi opinión, los fundamentos en los que se apoya la RSC vienen a reforzar el papel que tienen las personas en las organizaciones, concep-tos como la ética dentro de la cadena de valor, el respeto a los empleados, el compromiso con la sociedad y el medioambien-te, vienen no sólo a reforzar la reputación de una empresa sino que obligan a las Direcciones de Recursos Humanos a jugar un papel protagonista para preservar esos valores.

Hace dos años lanzamos el Departamento de Responsabilidad Corporativa, donde nuestras acciones han ido orientadas no sólo a la mejora reputacional del Grupo, sino que también nos hemos volcado en añadir valor a la compañía, por ejemplo con la crea-ción de la Escuela de Técnico de Plásticos en Brasil. A través de esta actividad damos la oportunidad a treinta jóvenes de acceder a una formación oficial a la vez que vamos formando futuros pro-fesionales para el Grupo, con lo que garantizamos un retorno en nuestro esfuerzo formativo.

También, quiero destacar, el cambio en las legislaciones labo-rales hacia modelos de mayor flexibilidad en el trabajo, que nos ha permitido adaptarnos a las circunstancias de un mer-cado, como es el de la automoción, cada vez más cambiante.


plantas

JARNYGrupo Antolin-Jarny abrió sus puertas el 4 de noviembre de 2008. Diez personas que recibieron formación durante varias semanas en los centros de Grupo Antolin de Roche la Molière (Francia), Burgos y Vigo (España) estuvieron presentes en la inauguración. El recibimiento y apoyo de nuestros colegas en el Grupo nos permitió enfrentarnos a este nuevo desafío, en las mejores condiciones

Grupo Antolin-Jarny

Grupo Antolin

Nuestra planta de producción y logística cuenta con 10.000 m² y se edificó en la co-munidad de Jarny, en el noreste de Francia, para el ensamblaje de la furgoneta Renault Master, que se comercializa desde el primer trimestre de este año. 142 referencias de asientos componen el perfil de los productos suministrados a Renault. Asientos de-lanteros individuales y de 2 plazas, constituyen el volumen principal, seguidos por 16 tipologías diferentes de asientos de 3 plazas de la versión Combi.

”“Juntos superaremos

los desafíos que nos

esperan, teniendo

siempre presente que

nada es imposible

Primera fotografía de la nueva Renault Master; un cálido apretón de manos, a pesar del frío y la nieve, entre Patrick Janot (Co-Director de Renault Sovab a la derecha) y Philippe Damiens (Gerente de Grupo Antolin-Jarny a la izquierda)


El proyecto de la nueva Renault Master sustituye al antiguo modelo que se lanzó en 2006. Algunos de nuestros actuales empleados han participado en el proyecto desde sus inicios en 2007. Renault nos confió la concepción e industrialización de los asientos individuales y los de 2 y 3 plazas de este vehí-culo. Diseñamos, fabricamos y validamos los prototipos antes del lanzamiento de los utillajes de la producción en serie.

Estos son los primeros asientos delanteros realizados en su totalidad por Grupo Antolin para Renault La aprobación para la producción en serie se recibió el 19 de noviembre de 2009. En la actualidad, nos encontramos en la fase de puesta en marcha de la primera fila de asientos. En esta primera fila se encuentran el asiento individual de conductor y pasajero y el de 2 plazas de pasajeros.

Estamos completando la fase del proyecto con la industria-lización de los asientos de 3 plazas de la versión Combi. Los primeros asientos de este tipo ya han sido realizados con los utillajes de serie y el inicio real de la producción será en septiembre de 2010.

La zona de nuestra planta en Jarny fue elegida en respuesta a las necesidades de nuestro cliente, Renault SOVAB(1) y prin-cipalmente, de acuerdo a nuestro sistema de producción JIT (justo a tiempo). Teniendo en cuenta esta diversidad, era ne-cesario responder a los requerimientos de nuestros clientes en el mínimo periodo de tiempo. El despliegue de nuestro proceso industrial nos permite ensamblar y suministrar a Renault, en secuencia, con un tiempo de respuesta(2) de tan solo 180 minutos.

Utilizando nuestra aplicación BLADE, podemos asegurar la ges-tión de los pedidos de los clientes y el stock de los asientos com-pletos para ser secuenciados en nuestro Transtocker automati-zado. La producción en síncrono comenzó en diciembre 2009 y el volumen final alcanzará los 600 vehículos al día.

Montaje de la armadura del asiento individual por uno de nuestros primeros empleados de producción, Nicolas Piccinini

Inspección final del asiento en la línea de producción por otra de nuestras primeras empleadas, Jessica Capdevielle

Stéphane Greco (Responsable de Calidad de Proveedores) realizando mediciones de un asiento delantero completo de la Renault Master en el Laboratiorio de Metrología


Calidad

Para dar respuesta correctamente a este método de traba-jo, el equipo de dirección de Grupo Antolin-Jarny introdujo los principios y herramientas del Sistema de Producción de Grupo Antolin. Pero lo más importante, la cultura de mejora continua y calidad total.

En la actualidad trabajamos en nuestra planta con las si-guientes iniciativas:

- 5S en toda la planta (área de producción y oficinas) con los estándares de cada zona expuestos.

- Resolución de problemas usando la metodología PHVA (Planificar Hacer Verificar Actuar).

- Kamishibai, sistema de calidad que permite auditar un área, para gestionar y recordar a todos el respeto de las normas creadas.

- Primer nivel de mantenimiento, para asegurar la eficien-cia de todas nuestras máquinas.

- QRQC – Quick Response Quality Control – facilita la identificación rápida de un hecho en cuanto ocurre.

- Red de competencias adquiridas por la mano de obra directa, actualizadas y mantenidas en tiempo real.

Estas herramientas nos permiten resolver problemas de ma-nera dinámica y rápida y crear un buen ambiente de trabajo con estándares claros aplicados en toda la planta de Jarny.

El sistema de calidad todavía se está desplegando en Jarny, en octubre de 2009 alcanzamos un 81% en la auditoría de Renault de pre-producción y en la de Garantía de Calidad (ASES). En 2010 se han programado más auditorías.

Nuestro Equipo

El conocimiento de los fundamentos del empleo, la selec-ción, integración, formación e integridad personal de todos nuestros empleados son el núcleo de nuestros ideales para asegurar el éxito de este proyecto. En colaboración con las autoridades locales a cargo de la contratación (con quiénes visitamos Grupo Antolin-Vigo a principios de 2008), realiza-mos un análisis detallado de todas las áreas de trabajo para identificar las competencias necesarias:

- Entender y respetar un sistema con normas y estándares.

- Ser capaz de trabajar bajo presión.

- Realizar los chequeos y controles de calidad necesarios.

- Coordinar y controlar nuestros movimientos.

- Ser capaz de trabajar en equipo.

Este método de contratación denominado MRS(3) ha sido adaptado a los requerimientos de contratación de nuestros actuales y futuros colaboradores en Grupo Antolin-Jarny.Una vez pasados los tests y las entrevistas de motivación, nuestros colaboradores empezaron un curso de formación de varias semanas financiado por el Consejo Regional de Lorraine. En este curso se trataron los siguientes temas:

- El Sistema de Producción.

- Producción (productos, procesos).

- Mejora continua.

- Salud, Seguridad y Medioambiente.

- Gestión de Recursos Humanos.

- Iniciación al ensamblaje.

- Producción en serie.

Al finalizar la formación nuestros futuros operarios se integraron en el equipo. Nuestras ideas innovadoras de contratación y for-mación fueron apreciadas por el Consejo regional de Lorraine. Por ello, se pusieron en contacto con nosotros para la inaugura-ción de la nueva “unidad móvil de formación” que tuvo lugar en nuestras instalaciones, contando con la presencia de los re-presentantes electos locales de la región, todo nuestro personal, los alumnos, el equipo del proyecto Renault Master y el Director de la Unidad de Negocio Asientos – Fernando Sanz. w

(1) Société des Véhicules Automobiles de Batilly (Sociedad de Vehículos Automóviles de Batilly)

(2) Tiempo de respuesta: tiempo transcurrido entre la petición del cliente y la entrega en la línea de producción del cliente

(3) Método de contratación por simulación


especial

Fernando Rey Director Innovación Corporativa - Grupo Antolin

Podemos considerar la innovación como algo innato a todas las personas y la base de la supervivencia y el progreso de la humanidad desde sus primeros tiempos. La invención del fuego, las armas de caza, los aperos de labranza... han permitido que el hombre evolucione en los diferentes aspectos de su vida

Innovación Nuestra apuesta de futuro


Pero el hecho de crear innovando es además un signo de identidad y cultura de las sociedades más avanzadas. Exis-ten también otras razones por las que las personas, de for-ma individual, innovan:

· La motivación personal como razón esencial.

· El desarrollo profesional que, unido a la motivación, ha-cen que aumente nuestra autoestima.

· Y otros intereses como el económico, social…

En líneas generales, todas las áreas de actividad son suscep-tibles de albergar e impulsar innovaciones. La sociedad en sí misma se ha vuelto más competitiva, por lo que la oferta de mayor valor añadido basado en nuevas ideas es hoy más importante que nunca.

El Sector de Automoción

Particularmente, nuestro mercado es uno de los más compe-titivos debido a un claro exceso de oferta, una característica que se ha acentuado en los últimos años.

La crisis financiera, en la que aún estamos inmersos, ha mo-dificado de forma drástica:

· El peso de los distintos actores del sistema (constructores, proveedores, países…)

· La propia estructura del mercado:

- Polarización de los segmentos hacia los extremos, superior e inferior.

- Proliferación de modelos de bajo volumen.

- Mayor necesidad de diferenciación de las marcas.

- Oferta de personalización del producto frente a la diversidad de clientes (flexibilidad).

- Exigencia implacable de calidad en todos los senti-dos: técnica, de servicio…

Todo ello genera una nueva demanda a la que las empresas han de responder. Grupo Antolin debe seguir desarrollando e innovando en productos y procesos que se adapten a este nuevo escenario y a una nueva concepción del vehículo.

Grupo Antolin

Nuestra compañía ha sido históricamente reconocida por el sector y por la sociedad por su ímpetu innovador, elemento clave de nuestro rápido desarrollo.

La necesidad de afianzar industrialmente nuestros logros ha hecho de alguna manera desviar parte de nuestra energía ha-cia operaciones de consolidación, bajando así la guardia en el seguimiento de la evolución tecnológica del mercado y de la estrategia de nuestros clientes. El panorama que se presenta ante nosotros en 2010 es extremadamente exigente a este respecto y una pérdida de velocidad puede poner en riesgo nuestra supervivencia. Es pues necesario restaurar nuestro esfuerzo innovador en todas nuestras actividades.

Ciñéndonos a la innovación producto-proceso, Grupo Antolin mantiene su capacidad de invención tecnológica para respon-der a los retos del nuevo escenario que el mercado nos plantea. Para ello, es esencial la correcta orientación de las iniciativas se-gún la estrategia corporativa. Para conseguir este objetivo, se han creado en el entorno de la reciente organización, comités de innovación a tres niveles: Consejo de Dirección, Comité Ge-neral de Innovación con las Unidades de Negocio y Comité de Innovación para cada línea de producto.

En Grupo Antolin decidimos hace tiempo que nuestros plan-teamientos estratégicos apuntarían al dominio de la tecno-logía. Debemos pues basar nuestra actividad en productos de alta tecnología y alinear el esfuerzo de todos para ofrecer soluciones innovadoras y productos de alto valor añadido ya que sólo así podremos sobrevivir en este exigente mercado. w

En primer lugar, tenemos ante

nosotros el reto de progresar en lo que constituye la esencia de

nuestro negocio:

- Los materiales.

- Los procesos industriales de transformación de éstos.

Orientando las

iniciativas a:

- El aseguramiento de la calidad.

- La reducción de coste a pres-tación mejor.

- El aligeramiento de peso.

- La flexibilidad industrial.

- La sostenibilidad de nuestros productos.

En paralelo, la innovación debe dotar a nuestros productos

básicos de mayor valor añadido, para lo que disponemos de líneas de innovación en:

- Nuevos tejidos.

- Iluminación integrada.

- Electrónica.

- Personalización de superficies.

- Sistemas de ocultación.


Hace más de una década que Grupo Antolin decidió la creación de una Línea de Innovación centrada en las aleaciones ligeras y más concretamente en el Magnesio. Una apuesta de futuro con una planta pionera en España

Innovación en Materiales

MAGNESIO

Diego Val Ingeniero de Materiales - Grupo Antolin-Ingenieria

De esta manera, el Grupo se adelantó a las actuales necesidades del mercado de auto-moción: la reducción de las emisiones contaminantes y consumos ligados a la reduc-ción del peso a través de materiales ligeros. El Magnesio, gracias a sus propiedades, se considera un material privilegiado para cumplir con estos nuevos requerimientos.

Para profundizar en el conocimiento de este material, se desarrolló durante 1999 un estudio sobre los principales aspectos técnicos, variables del mercado, compe-tidores, etc. que confirmara la necesidad e importancia estratégica de esa Línea de Innovación. Ese estudio se presentó a finales del mismo año bajo el nombre “Libro Blanco del Magnesio”. Las principales conclusiones que se extrajeron de dicho libro fueron:

Ventajas

• Baja densidad: 1,7 kg/dm3 (el aluminio es 1,5 veces más pesado y el acero lo es 4,5 veces más).

• Fácilmente moldeable, permite espesores de pieza más finos.

• Buenas propiedades mecánicas.

• Gran potencial para la integración de varias funciones en una sola pieza.

• Amplia disponibilidad, al tratarse del séptimo elemento más abundante de la Tierra.

Inconvenientes

• Muy poco conocimiento a nivel mundial.

• Procesos industriales poco robustos.

• Necesidad de protección frente a la corrosión en determinados ambientes.

• Existen ideas preconcebidas erróneas (fragilidad, auto-ignición…).


Finalmente, y tras analizar los pros y contras presentados, se decide continuar con esta Línea de Innovación. El primer trabajo se desarrolló en torno al asiento trasero del Merce-des Vito/Viano. Un equipo multidisciplinar trabajó en el re-diseño del asiento con el objetivo de reducir sensiblemente su peso en un escenario de costes competitivo, gracias al uso de aleaciones de magnesio.

En el año 2000 y tras una segunda fase de trabajo con-junto con el cliente, Mercedes, se aprobó la integración de componentes en Magnesio para la segunda generación de dicho vehículo, consiguiéndose una reducción del 31% del peso y del 20% del coste.

La Automoción

La versatilidad del Magnesio hace que sea fácilmente iden-tificable en un amplio número de aplicaciones dentro del sector de la automoción que pueden ir desde componentes de interior (armaduras de asiento, frenos de mano, salpica-deros…) hasta componentes del motor.

Como se ha adelantado, la reducción del peso de los vehí-culos es clave para cumplir con las normativas de reducción de emisiones de CO

2. Según el protocolo de Kyoto, la Unión

Europea debe reducir sus emisiones totales un 8% entre 2008-2012. Teniendo en cuenta que el sector del transporte es uno de los que más emisiones produce, aún queda mu-cho camino por recorrer para alcanzar esos objetivos.

Dentro de nuestro mercado, Grupo Antolin cuenta con una gran ventaja competitiva gracias al dominio de todas las fa-ses de la cadena de valor: conocimiento del sector de la automoción, capacidad de desarrollo, ingeniería y valida-ción, industrialización…

Las peculiaridades del Magnesio, unidas al espíritu innova-dor de la compañía, han cristalizado en un programa de cooperación público-privada denominado Magno: MAGne-sium New Technological Opportunities (Nuevas Oportunida-des Tecnológicas para el Magnesio). Cuyas principales acti-vidades cubren íntegramente el proceso de transformación:

- Materia prima

- Fusión

- Trasvase

- Inyección

- Moldes

- Reciclado

- Recubrimientos

- Seguridad

Grupo Antolin-Magnesio se inauguró en febrero de 2006 en Burgos. Con más de 10.000 m2 se dedica a la inyección de piezas de magnesio

100%

53%

23%

12%

12%

36%

32%

16%

16%

2000 2007

Aleante Aluminio Desulfurización aceros

Inyección (automoción) Otras aplicaciones*

Aplicaciones del MAGNESIO

Estimación PRODUCCIÓN MATERIA PRIMA año 2009

Gráfico de distribución de materiales por costes y peso

• Brasil 2,4%

• USA 8,4%

• Serbia 0,3%

• Ucrania 0,5%

• Rusia 4,8%

• Kazajstan 3,2%

• Israel 4,8%

• China 75,6%

Estimación de uso en Automoción

Producción estimada: 622.000 toneladas

*Industria química, pirotecnia, aplicaciones electrónicas…

Acero

Aluminio

PlásticosMagnesio

Plásticos reforzados con fibra

Metales ultra ligerosTitanio

+ Coste

+ Ligereza


GrAnDes hItos De Grupo AntolIn

2000· Primer pedido para asientos - Mercedes Vito/Viano

2002· Reemplazo de los asientos de Mercedes

· Pedido de los asientos traseros de seguridad - Renault Espace

2005· Segunda generación de los asientos del Renault Space

· Asientos de la segunda y tercera fila para la Citroën Picasso, fabricada en Vigo con un diseño innovador en Magnesio. Este programa es decisivo para el lanzamiento de una planta de producción de piezas de Magnesio en España (Burgos)

2008· Se obtiene el pedido por parte de Renault del primer

elevalunas del mundo diseñado íntegramente en Magnesio, con fuertes ventajas técnicas y de peso

proGrAmAs De InvestIGACIón en el GrupoPara alcanzar estos logros, desde la Dirección de Innovación, en línea con la estrategia de la compañía, se desarrollaron los siguientes programas de investigación:

2005 Programa PROFITMinisterio de Industria Aplicaciones avanzadas de aleaciones de Magnesio en automoción

2006 Programa PROFITMinisterio de Industria Diseño de componentes modulares para puertas de vehículos automóviles en inyección de aleaciones de Magnesio

2006-2007 PROGRAMA InnovaciónADE (Agencia de Desarrollo)Desarrollo de nuevas aplicaciones estructurales avanzadas de Magnesio

2007 Programa PROFITMinisterio de IndustriaTratamientos térmicos en aleaciones de Magnesio

2008-2011 Programa CENITMinisterio de Ciencia e InnovaciónMAGNO

Magno está generando una importante red de conocimiento entre

empresas, centros tecnológicos y universidades que pretende ir más

allá y situar a España en una posición de liderazgo tecnológico, algo

indispensable en un mercado cada vez más competitivo

“”

GMC Savana con

26,3 kg. de Magnesio

De entre los principales modelos en los que en la actualidad podemos encontrar el MAGNESIO en una mayor proporción, destacan:

Mercedes SLK Roadster

7,7 kg. de Magnesio

Asiento completo del Mercedes Vito/Viano con crosses de Magnesio


Diversidadel valor de la diferenciaNuestra compañía ha ido confeccionando a lo largo de estos años un equi-po humano multicultural compuesto por cerca de 10.500 personas que, convivimos y trabajamos bajo un mismo proyecto de empresa. Atraer, retener y potenciar a personas de perfiles diversos, aporta innovación, soluciones creativas, nuevas opciones y puntos de vista cuya suma es, indudablemente, un factor de competitividad

resp. corporativa

Área de Responsabilidad CorporativaGrupo Antolin


Un concepto que marca, la diversidad

Según el Diccionario de la Real Academia Española se entiende por diversidad. (Del lat. diversìtas, -ìtis) “1. f. Variedad, desemejanza, diferencia. 2. f. Abundancia, gran cantidad de varias cosas distintas.” Si trasladamos estas acepciones al entorno en el que nos movemos, estamos hablando de clientes, accionistas, empleados, provee-dores, competidores, amigos, familiares,… diferentes, variados, con necesidades y demandas distintas que, de alguna u otra forma, interaccionan entre si y necesitan conocer cómo y de qué forma trabajamos y si somos “sensibles” a los acontecimien-tos y problemas de índole social, medioambiental o cultural que nos rodean.

Si esto lo unimos a hechos como, el crecimiento de la población inmigrante, la conso-lidación de la mujer en el mercado de trabajo, la ampliación del abanico de culturas, la integración de la discapacidad, el envejecimiento progresivo de la población, los estilos de vida, o las diferencias de orientación sexual, se nos plantean, sin lugar a duda, nuevos retos tanto a nivel interno como externo.

No hay duda de que ante entornos diversos es preciso contar con recursos igualmente diversos que sepan, puedan y quieran contribuir con un proyecto común. Reflejo de esta realidad, hoy día, las plantillas están compuestas por individuos muy diferentes en habilidades personales, así como en otros factores demográficos, culturales y sociales, por lo que cada vez es más común la interrelación entre trabajadores con necesida-des, actitudes, valores, motivaciones y potenciales de contribución muy diferentes. Un personal diverso ayuda más fácilmente a adaptarse a las necesidades y demandas de nuestros grupos de interés.

Se entiende, así, por diversidad desde un punto de vista empresarial los perfiles que diferencian a las personas y que tienen un impacto en el comportamiento del equipo.

Todos estamos en el mismo equipo con nuestras diferencias, no a pesar de ellas. ¿La diversidad? Mantener el equilibrio entre diferencias y similitudes y utilizar ese equilibrio para crear valor, el valor de la diferencia.

”“Sólo podemos

garantizar nuestro

futuro si reconocemos

y hacemos uso de

nuestra diversidad


La gestión de la diversidad, LA CLAVE

Gestión de la diversidad es claramente algo más que diversidad, es un compromiso corporativo. Todas las diferencias hacen dife-rente a la empresa y, para que ello funcione, la empresa debe ser capaz de integrar a empleados, clientes, accionistas y demás agentes del entorno en un objetivo común. Sólo grupos huma-nos de perfiles diversos trabajando en equipo, son capaces de optimizar todos los recursos y sistemas de las organizaciones. Sólo equipos de recursos humanos diversos, bien integrados, generan la innovación y creatividad necesaria para garantizar la permanencia de las empresas en los nuevos mercados globales, competitivos y diferentes. Así, nuestra sostenibilidad en el tiem-po no dependerá única y exclusivamente de la disponibilidad de los recursos financieros y tecnológicos, sino de la eficacia y el valor añadido con que las personas gestionan esos recursos. Por ello, descubrir las habilidades de todos y cada uno de los que formamos la Compañía y sacarle partido más allá de lo que se ve es la clave para la gestión adecuada de la diversidad.

Gestionar la diversidad no supone contratar a más grupos minotarios o incrementar el cupo de mujeres. Es una gestión a nivel personal, interpersonal y organizacional. La “sensibili-dad” frente a las diferencias es necesaria pero por si misma no es suficiente para que sucedan cosas positivas. Es necesario interiorizar esas diferencias e integrarlas en el día a día y en

los procesos de la compañía. Hay que trabajar en la búsqueda permanente de los elementos que hagan que cada persona descubra dentro de él las formas de mejorar su trabajo, y por extensión, el rendimiento de la organización.

Mientras el objetivo y las ventajas proyectadas de las políticas y los enfoques de diversidad varían considerablemente de una empresa a otra, lo que no deja duda es que sólo podemos ga-rantizar nuestro futuro si reconocemos y hacemos uso de nues-tra diversidad. Ello incluye la diversidad de nuestro capital huma-no y las diversas necesidades de nuestros clientes, accionistas, cadena de suministro, en definitiva, de la sociedad en general.

Plan de igualdad

Desde al área de Responsabilidad Social Corporativa, tene-mos la tarea de facilitar esa gestión y apoyar la humanización de la globalización. Dentro de las políticas relacionadas con la diversidad, durante el presente año 2010 se van a llevar a cabo determinadas actuaciones en algunas de nuestras sociedades para la elaboración de planes de igualdad, acordes con la legislación vigente. Los planes de igualdad ayudan a mejorar el aprovechamiento de los recursos huma-nos de las empresas, promoviendo la igualdad entre hombres y mujeres dentro de la misma y se harán extensivos, progresi-vamente, a todas las compañías de Grupo Antolin. w

+5% frente a 2009

*Idiomas maternos

Porcentaje de hombres y mujeres en Grupo Antolin

Mujeres 30,89 %

Hombres 69,11 %

Nacionalidades 55

Idiomas* 29

Expatriados 20 personas


reportaje

Desde que en 1998 Grupo Antolin-Plasbur (Burgos) se trasladó de las instala-ciones situadas en la calle Pisones hasta la actual ubicación en el Polígono In-dustrial de Villalonquéjar, muchas modificaciones y reorganizaciones internas se han llevado a cabo. Todas ellas han sido movimientos puntuales o se referían a pequeñas áreas

Pasillo lateral ANTES

Pasillo lateral

AHORA

GA-PLASBURRevolución en el Pasillo

Fernando HernándezBlack Belt - Grupo Antolin-Plasbur


Presentamos a continuación un tra-bajo que ha supuesto la modificación total de la distribución (layout) de la planta y que ha contado con el total apoyo del equipo humano que forma GA-Plasbur

La gran colaboración de todos los departamentos ha sido lo más destacado; el objetivo era claro, mejorar sustancial-mente nuestra empresa ya que con el espacio que tenía-mos a nuestra disposición los procesos no eran del todo “lean”. Por lo cual a un grupo de personas les surgió la idea un tanto revolucionaria que resultó ser un claro éxito. La mejora no ha sido solo eficaz en el sentido industrial lo fue también en el aspecto de seguridad laboral ya que con el constante transito de las carretillas tarde o temprano hubiéramos tenido serios problemas de accidentes labo-rales. Resumiendo podemos decir que la mejora que pre-sentamos ha sido la mejor de las que se han realizado en GA-Plasbur en los últimos años.

Principales mejoras obtenidas· Reducción de riesgos de accidentes

· Reducción de riesgos a instalaciones y equipos productivos

· Mejora importante en:

- El flujo de la logística interna de materiales

- La gestión del reciclado

· Aumento del espacio físico por desdoblamiento de superficie

· Aumento de espacio útil

· Nuevas ubicaciones para equipos auxiliares de inyección

· Aumento del número de auditorias de orden y limpieza sin deméritos

· Layout fácil de mantener y rápidamente asimilado por todos los operarios w

Pasillo central ANTES Pasillo central AHORA

Ubicación maquetas ANTES

Ubicación moldes ANTES

Ubicación maquetas AHORA

Ubicación moldes AHORA


Departamento de Diseño IndustrialGrupo Antolin-Ingenieria

la imagen

Iluminación con un toqueGrupo Antolin y las consolas de iluminación Nuestra compañía ha desarrollado las consolas de ilumina-ción delantera, trasera y las de los espejos de cortesía del nuevo Jaguar XJ, incluyendo el diseño óptico, electrónica, pieza plástica…

La consola delantera es la primera de Grupo Antolin en serie cuyo encendido se realiza por proximidad, sin necesidad de tener que activar mecánicamente un botón.

En Grupo Antolin-Turnov ensamblan y chequean estas conso-las que posteriormente son enviadas al centro JIT de Grupo Antolin en Solihull, desde donde se suministra el techo mo-dular completo a Jaguar. El sustrato de techo y los paraso-les de este modelo también son producidos por el Grupo, así como los pilares y la bandeja.

Más información sobre este modelo será distribuida en breve.



DirecciónCorporativa Industrial

protagonistasSe trata de una Dirección de nueva creación, surgida con la actual organización y la necesidad de definir ciertos servicios centrales compartidos que den soporte a las 3 Unidades de Negocio

Las principales funciones de la Dirección Corporativa Industrial (DCI) podrían re-sumirse en los siguientes puntos:

· Definir, auditar y consolidar los sistemas de calidad del Grupo.

· Establecer las políticas generales de compras y verificar su cumplimiento.

· Negociar las compras de los productos que, por su naturaleza, son utilizados por todas las Unidades de Negocio (UdN), y gestionar la logística global.

· Gestionar el pool de ingenieros especializados en tecnologías o servicios comu-nes (ingeniería gráfica) a todas las UdN.

· Definir, desarrollar y mantener el proceso de Planificación Estratégica de Gru-po Antolin. Definir los estándares/procedimientos de los procesos clave.

· Gestionar los sistemas de mejora corporativos: Calidad Total, SP, Delta, 6 Sigma.

Para llevar a cabo tan extenso cometido, se han creado 4 áreas dentro de la DCI como muestra el organigrama adjunto.

Dirección Corporativa IndustrialGrupo Antolin

”

“Con el modelado de

procesos puede lograrse

una mejor comprensión

del negocio, entender qué

se está haciendo bien o

mal y muchas veces esto

presenta la oportunidad

de mejorarlos


Ingeniería Corporativa

El diseño y la simulación de los productos que desarrolla Grupo Antolin parten de este Departamento de acuerdo con las espe-cificaciones y necesidades de nuestros clientes. Asimismo, ase-guran su fabricación con garantías de plazo y calidad mediante el análisis del comportamiento del producto en su vida útil, anticipando problemas futuros. Todo esto es posible gracias a:

· La gestión global de las ingenierías externas.

· El centro de diseño en la India de reputada solidez.

· Red de Centros Técnicos con equipos expertos en cada cliente.

· Un equipo interno polivalente en cliente y producto.

Actualmente se trabaja a nivel mundial a través del sistema Team Center (sistema de gestión de documentación), que permite disponer de la misma información desde cualquier Centro Técnico.

El Centro Técnico de Pune cuenta con un equipo de 70 ingenieros y una estructura coordinada hacia cliente, país y producto. Los objetivos de este centro se han consolidado

con una robusta gestión, formación técnica y de proceso, metodología interna Grupo Antolin y externa cliente. Esta alineación de personas tiene como misión poder ofrecer el ci-clo completo de un proyecto con la mayor calidad y fiabilidad delante de cliente, realizando la concepción, diseño, análisis virtual y modificaciones para proyectos a nivel mundial.

PROCESOS Y SISTEMAS

DE GESTIÓNSusana Quintano

CALIDAD CORPORATIVA

Belén de Pedro

INGENIERÍA CORPORATIVAJoaquín Santaolalla

• Laboratorios y Validación Centrales

• Calidad y Desarrollo Proveedores

• Ingeniería Gráfica

• Simulación y Seguridad

• Calidad Total• Seis Sigma

• Sistema de Producción• Delta

COMPRAS Y LOGÍSTICA CORPORATIVA

Farnan Rushe

MEJORA CORPORATIVAJosé Luis Díaz

DIRECCIÓN CORPORATIVA INDUSTRIALMaría Helena Antolin

• Sistemas de Calidad y Medio Ambiente

Edificio en el que se encuentra el Centro Técnico de Pune


Mejora Corporativa

Este área impulsa y coordina cuatro iniciativas:

· Sistemas de Calidad Total: UETs y Grupos de Mejora, Co-municación Interna, Propuestas de Mejora y Reconocimiento.

· Operaciones de Mejora DELTA: programas diseñados para reducir costes, a través de la generación, desarrollo e implantación de propuestas de mejora.

· 6 Sigma: Iniciativa de Mejora y Metodología para la Re-solución de Problemas, focalizada en proyectos con com-plejidad e impacto financiero, reduciendo la variabilidad debida a causas comunes.

· Sistema de Producción Grupo Antolin (SP-GA): es la aplicación en Grupo Antolin de la Filosofía y Sistemas de Lean Manufacturing.

Principales líneas 2010:

· Conseguir el objetivo de Ahorro Global y que al menos el 30% de estos ahorros estén en la herramienta Delta.

· Coordinación del Plan Único de Acción por centro. Dicho plan tendrá trazabilidad con los presupuestos y la cuenta de resultados de cada empresa.

· Trabajar especialmente las iniciativas de mejora Delta.

· Todos los Sistemas de Calidad Total y Herramientas nivel Lean 1 (5S, Kamishibai, Estandarización en el puesto de Trabajo y Resolución de Problemas) han de estar lanzados en el 75% de las empresas, e implantados en el 50%.

· Lanzamiento de la herramienta IDEA en todas las empre-sas de GA que tengan SAP a lo largo de 2010 (ya lanzada en el 38 % de los centros).

· Refuerzo en la implantación de una sistemática de Resolu-ción de Problemas (gestión y análisis) en las áreas de De-sarrollo de Proyectos.

· Implantación de herramientas Lean en el Desarrollo de Proyectos.

· Grupo de trabajo: “Estandarización de la organización de fábricas”.

Calidad Corporativa

En Grupo Antolin entendemos la Calidad Corporativa como la suma de los siguientes tres grandes ámbitos: Sistemas de Calidad y Medioambiente, Laboratorios y Validación y Calidad y Desarrollo de Proveedores.

sIstemAs De CAlIDAD y meDIo AmbIente

Las principales funciones de este departamento son:

· Armonización, en coordinación con las Unidades Organi-zativas del Grupo, de la documentación que recogen los Sistemas Operativos.

· Elaboración y difusión de la documentación de aplicación a los Sistemas de Calidad y Medio Ambiente.

· Participación en la elaboración de la documentación común de aplicación al Sistema de Seguridad y Salud Laboral.

· Soporte a las Empresas y/o Unidades Organizativas del Gru-po para la implantación de los Sistemas de Calidad y Me-dio Ambiente.

· Realización de Auditorías internas de los Sistemas de Cali-dad, Proyectos y Medio Ambiente analizando los resulta-dos de éstas.

· Consolidación de los resultados de las Auditorías internas.

lAborAtorIos y vAlIDACIón

Es responsable del desarrollo de las tareas de ensayo y va-lidación, para las actividades y proyectos de innovación, ingeniería avanzada y desarrollo de producto. Asimismo, también asume las siguientes funciones:

· Gestión de la información técnica de los ensayos, apoyan-do la consolidación del conocimiento y su transversaliza-ción dentro de la compañía.

· Interlocución con el cliente en los dominios de ensayo, especialmente en todo lo referente a nuevas disciplinas.

· Desarrollo de nuevas capacidades y estrategias de optimi-zación de medios y recursos.

CAlIDAD y DesArrollo proveeDores

Su función es asegurar la Calidad de los componentes de pro-veedores, así como apoyar a proveedores que requieren una asistencia específica con el fin de lograr los estándares de Cali-dad requeridos. Los STAs dan soporte tanto a los proveedores, como a nuestros clientes internos: Compras, equipos de pro-yecto y Calidad de las plantas.

Personal del Área de Mejora de la DCI apoyando al Departamento de Sistemas de Información de la Central, durante un ejercicio de 5S


Siguiendo las distintas etapas por las que atraviesan los componentes que realizan los proveedores, podemos des-cribir la función de los STAs de la siguiente manera:

1. Nuevos proveedores: la función STA apoya a las Di-recciones de Compras, mediante la realización de audi-torías de sistemas a proveedores potenciales, cuyo segui-miento realiza el STA.

2. Nuevas nominaciones: STA asiste a las reuniones de pre-decisión, evaluando la idoneidad de los proveedores potenciales.

3. Proyectos en desarrollo: en esta etapa se centra la función principal de los STAs, desde la nominación de un proveedor, hasta la validación del componente.

4. Productos en serie: apoyo a los departamentos de Ca-lidad de las plantas.

5. Proveedores en desarrollo: los STAs realizan una labor de desarrollo de proveedores que requieren un se-guimiento más intensivo con el fin de alcanzar el nivel de Calidad que demanda nuestro sector.

Procesos y Sistemas de Gestión

Se trata también de un área de nueva creación. Su gran reto: contribuir a mejorar la eficiencia del Grupo, mediante la gestión sistemática de los PROCESOS DE NEGOCIO, que se deben modelar-estandarizar, integrar, automatizar, moni-torizar y optimizar de forma continua.

La automatización de los procesos, reduce errores, asegurando que los mismos se comporten siempre de la misma manera y permitiendo visualizar su estado. La información que se obtiene de la ejecución diaria de los procesos es el medio para identificar ineficiencias. Para soportar esta gestión es necesario contar con:

· Un Modelo ÚNICO de Gestión de Grupo Antolin basado en Procesos.

· Información fiable para soportar la toma de decisiones.

Sus principales objetivos para 2010:

Trabajando en transversal, se están definiendo los estándares de los procesos, las necesidades de información y las interco-nexiones de las distintas áreas organizativas, diseñando solu-ciones informáticas para cubrir estas necesidades.

También, se están rediseñando los indicadores de gestión ne-cesarios para hacer mas legible la información de los procesos.

Como actividad complementaria, coordinan la gestión de las Garantías de Cliente, actuando de interfase Cliente-Planta.

Compras y Logística Corporativa

ComprAs

Con el cambio organizativo se dividió el departamento de Gestión de Proveedores en 4 áreas, correspondientes a cada Unidad de Negocio y a la Dirección Corporativa Industrial.

En el caso de la DCI, además de gestionar la compra de algu-nos de los materiales productivos, inversiones y servicios re-queridos por nuestras fábricas, tiene bajo su responsabilidad la prospección de mercados de bajo coste que permita identificar empresas que puedan formar parte del panel de proveedores de Grupo Antolin.

No sólo se buscan proveedores en aquellos países en los que disponemos de oficinas de compras (China, India y Corea) sino que se amplia la búsqueda a otros países que puedan ser de interés (Rusia, Marruecos, Túnez, etc.)

Desde el área de Control y Sistemas se da soporte a todas las áreas de compras en relación a los Sistemas relacionados con las mismas, se coordinan actividades encaminadas a mejorar las aplicaciones informáticas o a implementar nuevas herramientas, y se consolidan mensualmente diversos informes con indicado-res relacionados con nuestra actividad.

loGístICA

La misión del departamento, es aportar valor añadido a esta función. Para ello, se trabaja en las siguientes actividades:

· Consolidación del conocimiento / experiencia disponible en las plantas y transmisión al resto de plantas / organización.

· Apoyo a las plantas: gestión logística de proveedores, ges-tión de entrada de materiales, etc.

· Estandarización: de procesos logísticos, embalajes, aplica-ción de norma MMOG, etc.

· Dibujo de red logística actual en Grupo Antolin y su optimi-zación a través de acuerdos globales.

· Consolidación de bases de datos relacionadas con la Logís-tica de nuestros clientes.

· Participación en propuestas de mejora para conseguir aho-rros económicos.

Para la realización de estas actividades es fundamental mantener un contacto estrecho con otras áreas de la em-presa. Para ello se han creado diversos equipos de trabajo coordinados por Logística Corporativa cuyo resultado será distribuido a toda la Organización. w


seg. y salud laboral

Seguridad ySaludLaboralen Grupo

Antolin

A partir de este número la sección de Salud incluida en esta revista pasa a denominarse Seguridad y Salud Laboral. El objetivo de este cambio es incluir en este apartado toda la información relacionada con la Se-guridad y Salud Laboral en Grupo Antolin y contribuir de este modo a difundir la cultura de la prevención de riesgos aplicable en todos los ámbitos de nuestra vida

La Seguridad y Salud Laboral (SSL) podemos definirla como las condiciones que afec-tan, o podrían afectar a la salud y la seguridad de los propios empleados, a la de otros trabajadores o a la de cualquier otra persona en el lugar de trabajo. Se puede decir, por tanto, que el objetivo de la SSL es controlar estas condiciones de forma que se minimicen los riesgos de accidentes de trabajo y/o enfermedades profesionales.

”

“La Seguridad y Salud

Laboral se viene

contemplado en Grupo

Antolin desde sus

orígenes y en el desarrollo

e industrialización de

todos sus proyectos


La SSL en Grupo Antolin

La Seguridad y Salud Laboral se viene contemplado en Grupo Antolin desde sus orígenes y en el desarrollo e industrialización de todos sus proyectos. Sin embargo, el Área de SSL a nivel cor-porativo se creó a principios de 2003 dentro de la Dirección de Recursos Humanos. Desde su implantación su objetivo ha sido el control de la siniestralidad por medio de una gestión sistemá-tica, rigurosa y eficaz. Por ello, el primer paso fue desarrollar un sistema de gestión de SSL basado en el estándar OHSAS 18001.

El sistema, que comparte gran cantidad de procedimientos con los sistemas de gestión de Calidad y Medio Ambiente, des-cribe la forma de realizar, entre otras, las siguientes actividades:

· Evaluación de riesgos laborales.

· Planificación de las acciones preventivas y/o correctivas.

· Identificación de requisitos legales.

· Definición de recursos, funciones, responsabilidad y autoridad.

· Formación y capacitación.

· Control de máquinas, equipos, materias primas y contratas.

· Actuación en caso de emergencia.

· Investigación de accidentes.

El desarrollo de la actividad desde su inicio ha sido progre-sivo y los hitos de mayor relevancia han sido los siguientes:

Febrero de 2003Aprobación de la primera Política de SSL corporativa por parte del Consejero Delegado.

Diciembre de 2003Lanzamiento del Sistema de Gestión de SSL.

Diciembre de 2004Primera Auditoría del Sistema de Gestión de SSL.

2005-2008Realización de 46 Auditorías Internas.

2008Certificación OHSAS 18001 de Grupo Antolin-Turnov.

2009Certificación OHSAS 18001 de Grupo Antolin-Kent/Leamington.

Objetivos 2010

Para 2010 el primer objetivo es conseguir una mayor integra-ción de la SSL en la organización y que, como consecuencia, continúe la reducción de la siniestralidad en nuestras empre-sas.Las claves para conseguir este objetivo son:

· Apoyo e impulso desde la Dirección. El liderazgo de la Dirección de cada empresa es fundamental para la mejora de las condiciones de seguridad de las mismas. Por ello se va a promover una mayor participación de la Dirección en el seguimiento de la actividad preventiva.

· Implicación y participación de todos los em-pleados. El cumplimiento constante de las normas internas, la colaboración en la identificación de riesgos y la propuesta de medidas preventivas, son aspectos básicos para lograr una verdadera integración de la SSL en la Organización.

· Refuerzo de la concienciación y la formación. El convencimiento y la participación del personal se facilitan tras una sólida formación sobre los riesgos laborales, sus medidas preventivas y las funciones y responsabilidades de cada posición.

Desde el Área de Seguridad y Salud Laboral Corporativa, les recordamos que los objetivos de SSL son objetivos de todo Grupo Antolin y, por ello, les animamos a seguir trabajando juntos con el convencimiento de que “la Seguridad es también nuestro negocio”. w

Situación actual

En Grupo Antolin estamos convencidos de que una empresa saludable es una empresa con mayores garantías de futuro.Por esta razón y, ahora más que nunca, queremos seguir apostando por la implementación de la Política de SSL en nuestras empre-sas a nivel mundial. Así en 2009 los principales logros han sido:

· Avance importante en la implantación del sistema de gestión de SSL a nivel mundial.

· Reducción del 14% de la frecuencia de los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales con baja médica.


Grupo Antolin quiere dar respuestas innovadoras, rea-les y factibles a las actuales tendencias del mercado, como son el reto de los vehículos eléctricos, la soste-nibilidad, la diferenciación y personalización, y por su-puesto la tendencia Low Cost, de cuya filosofía global hemos hablado en otras publicaciones de este boletín

Low CostDiseño e innovación para el

diseñando el futuro

Departamento de Diseño IndustrialGrupo Antolin-Ingenieria

El vehículo Low Cost, realizado por el Departamento de Diseño, incorpora un innovador elevalunas manual que aporta sencillez y funcionalidad


Siguiendo esta importante estrategia, el equipo de Diseño In-dustrial ha trabajado durante 2009 en un vehículo completo que pretende adelantar ciertas líneas innovadoras que respon-dan a esta “filosofía Low Cost” desde diferentes horizontes.

Es necesario crear una ruptura tecnológica que permita rea-lizar productos de calidad sin grandes inversiones, reducien-do al máximo la complejidad, y aportando una importante carga de creatividad para poder reinterpretar de una forma inteligente las funciones básicas, consiguiendo así, productos modernos y atractivos, alejados de la complejidad industrial.

Por otra parte, la innovación en los materiales es imprescin-dible en esta nueva aventura. Se requieren vehículos más económicos, pero también más ligeros, más sostenibles, y por supuesto más atractivos… los nuevos materiales deben responder a estas exigentes expectativas. Grupo Antolin está trabajando actualmente para disponer de materiales propios, así como de sus procesos asociados, que cumplan con los requerimientos del sector de automoción, y que aporten a nuestros productos estos valores fundamentales.

El color es otro de los elementos clave para generar diferen-tes sensaciones en el interior. El juego entre color y materiales permite la diferenciación e incluso la personalización de cada interior dependiendo del perfil de usuario al que vaya dirigido.

El resultado de este trabajo interno es un vehículo pequeño y urbano que ofrece espacio y funcionalidad en su interior gracias a la concepción de sus elementos y a la luminosidad que se ha generado utilizando colores claros y neutros con pinceladas de otros colores más alegres y juveniles.

Por otra parte, destaca por su sencillez, alejada de elementos superfluos, por la inteligencia de algunas de sus soluciones (ej. elevalunas manual) y por la frescura de las ideas plantea-das. Algunas de estas ideas responden también a valores de sostenibilidad como el uso de PP + fibras naturales en cara vista, los revestimientos basados en materiales regenerados, la eliminación de foam en techo y asientos, etc.

Se trata de un interior enfocado al Low Cost, pero a su vez de un interior moderno, original y hasta cierto punto atrevido. El obje-tivo es atraer al usuario final con soluciones innovadoras, no ne-cesariamente complejas ni caras, pero muy versátiles y creativas.

El reto sobre el que ya se trabaja, es convertir estas ideas innovadoras en desarrollos industriales que permitan una gran competitividad a los productos Grupo Antolin. w

“”

Se requieren vehículos más económicos,

pero también más ligeros, más sostenibles,

y por supuesto más atractivos

Concepto de interior Low Cost, donde podemos observar nuevos volúmenes en el guarnecido de techo, utilización de materiales sostenibles e iluminación direccionable

Vistas exteriores generales del vehículo Low Cost


noticias brevesen breve

Asimismo, se han obtenido nuevos proyectos desde Trimtec e Inter-trim para General Motors. Habla-mos de dos plataformas diferentes para las que se suministrarán los techos, paneles de puerta y pila-res. Para Trimtec supone el inicio de actividades con General Mo-tors en cuanto a piezas plásticas se refiere, mientras que Intertrim, gracias a estos nuevos proyectos, aumentará de forma considerable sus ventas. w

Después de un año negociando con Ford, se ha conseguido el pri-mer proyecto para camiones en Brasil, lo que implica nuevas opor-tunidades de negocio en este cam-po. En concreto se trata de las ce-rraduras de cabina del Ford Cargo H-534. El inicio de la producción se espera en marzo 2011 con un vo-lumen previsto de más de 39.000 piezas anuales. La planta de Grupo Antolin que producirá dichos com-ponentes será Iramec.

Nuevos proyectos en Brasil con Ford y General Motors

El día 19 de noviembre de 2009 la nueva planta de GA en Uitenhage fue inau-gurada oficialmente por Riaan Goosen (Director General de GA-South Africa), Dave Powels (Director de Volkswagen Sudáfrica), la Alcaldesa de Port Elizabeth y otros funcionarios gubernamentales.

La ciudad de Uitenhage está situada a unos 40 kilómetros de Port Elizabeth. La planta se encuentra enclavada en el Parque Logístico Nelson Mandela Bay, el más cercano al cliente, Volkswagen Sudáfrica, dentro del eje de la industria de automoción de Sudáfrica.

Esta planta JIT (centro logístico) es res-ponsable del suministro de paneles de puerta, techos y otras piezas de plástico del VW Polo que se vende localmente y también se exporta. La planta cuenta con 96 empleados permanentes, que gestionan 24 horas de suministro a Volkswagen Sudáfrica a través de tres turnos diarios. En 2010 suministrará los

componentes para 102.000 unidades del Polo. Estas unidades serán una com-binación de vehículos de conducción de-recha, izquierda y del Cross Polo.

Su proceso de fabricación consiste en la inyección de piezas plásticas, montaje de esas piezas y de techos. Se espera que en mayo de 2010 se puedan llegar a equipar hasta 471 vehículos por día.

“Teniendo en cuenta lo que hemos logrado y aprendido en un corto pe-ríodo de tiempo, estamos realmente muy emocionados de lo que el poten-cial futuro de esta planta puede tener.” Jacques Coetzee (Director de la planta) w

Apertura de la planta en Uitenhage de Grupo Antolin-South Africa

Ceremonia de apertura oficial de la planta De izquierda a derecha: David Powels (Director -

VW South Africa), Nondumiso Maphazi (Alcaldesa de Port Elizabeth), Mcebisi Jonas (MEC - Desarrollo

Económico & Negocios Ambientales), Riaan Goosen (Director General GA-South Africa) y Pepe Silinga

(CEO - Coega Development Corp.)

Exterior de la planta de GA-Uitenhage


Changan Ford Mazda Automobile premia a Grupo Antolin en ShanghaiEl pasado 8 de enero, CFMA Nanjing (Changan Ford Mazda Automobile) reco-noció a la oficina de Grupo Antolin en Shanghai durante la 1ª gala de Premios Anuales a la Excelencia en la Calidad de los Proveedores.

En la foto tomada durante la ceremonia podemos encontrar al Director General de la oficina de Grupo Antolin en China, Kevin Zhang (el segundo por la derecha) y al Vicepresidente de CFMA Nanking, Teruyuki Ogino (el primero por la izquier-da). Este tipo de reconocimientos por parte de nuestros clientes es un aliciente más para continuar trabajando en su satisfacción. w

Venta de Grupo Antolin-Transport a Saira EuropeEl pasado día 14 de abril tuvo lugar la firma del acuerdo de venta de la socie-dad Grupo Antolin-Transport (Francia) al grupo italiano de interior ferroviario y construcción, Gruppo Industriale To-soni S.p.A; operación que se realizó a través de su filial Saira Europe S.p.A. Grupo Antolin-Transport, en adelante Saira Seats s.a.s., se dedica al diseño, desarrollo y fabricación de asientos de ferrocarril; cuenta en la actualidad con

un plantilla de 120 personas y prevé en 2010 una facturación de 20 millones de euros repartida principalmente en-tre los constructores Alstom, Bombar-dier y la SNCF.

La operación responde a la tendencia a la concentración de la red de provee-dores del mercado ferroviario y a los deseos de los clientes de desarrollar proveedores del interior completo, y permitirá a Grupo Antolin centrar sus esfuerzos en los productos que estra-tégicamente constituyen el núcleo de nuestra actividad.

Agradecemos sinceramente a nuestros compañeros de GA-Transport el esfuer-zo realizado y les deseamos lo mejor en esta nueva andadura. w

I Jornada Transferencia del ConocimientoDentro de la línea estratégica de Gestión del Conocimiento, se ha generado una nueva iniciativa cuyo objetivo es compartir el conocimien-to y la experiencia de todos los pro-fesionales que formamos Grupo An-tolin. Con esta iniciativa se pretende difundir aquellos conocimientos que internamente posee Grupo Antolin a todas aquellas personas que ha-gan uso de los mismos.

El pasado día 26 de noviembre tuvo lugar la primera Jornada de Transfe-rencia de Conocimiento dedicada a Soldaduras por Ultrasonidos. Fue im-partida por nuestros compañeros José Ramón del Campo y Raúl Santamaría, expertos en esta materia. Se pretende que estas jornadas sean altamente in-teractivas, dando lugar a debates que permitan profundizar en los conoci-mientos explicados en las mismas.

La Soldadura por Ultrasonidos es una tecnología ampliamente utili-zada para el montaje de compo-nentes plásticos en el automóvil, debido a ventajas tales como:

· Ser adecuada para su empleo en la mayoría de componentes plásticos.

· Rapidez: Menores tiempos de ciclo.

· Eficiencia de la energía.

· Ausencia de agentes de unión (adhesivos,…).

Casi la totalidad de los paneles de puerta producidos por Grupo An-tolin utilizan la tecnología de Solda-dura por Ultrasonidos en sus post-procesos mientras que sólo algunos programas utilizan la tecnología de remachado por calor. w


“Grupo Antolin” recibe la Medalla de Oro al Mérito en el TrabajoEl pasado 5 de diciembre de 2009, el Consejo de Ministros acordó conceder 32 Medallas de Oro al Mérito en el Traba-jo, de las que una ha recaído en nuestro Presidente, José Antolin Toledano.

Este galardón tiene como objetivo premiar y destacar el mé-rito de una conducta socialmente útil y ejemplar en el des-empeño de los deberes que impone el ejercicio de cualquier trabajo, profesión o servicio.

José Antolin quiere compartir tan prestigioso galardón con todos los que formamos parte de esta compañía. w

Imagen histórica del Presidente José Antolin en el taller de la calle Salas

Edificio principal

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Inauguración de una nueva planta en CHINAEn noviembre de 2009 tuvo lugar la inauguración de una nueva planta en China, Gongzhuling Antolin Huaxiang Auto Interior. Esta empresa, ubicada en la provincia de Jilin, al norte de China, es una joint venture entre Grupo Anto-lin, Ningbo Huaxiang y capital privado. La división accionarial es la siguiente:

· GA - 47%,

· Ningbo - 47%,

· Capital privado - 6%.

Con un total de 238 empleados, la plan-ta está especializada en la producción de techos, suministrando a clientes como FAW-Volkswagen Automotive, FAW Car y FAW Jilin Automobile. Aparte de los substratos de techo, también suministra aislantes acústicos de techo, espumas de protección y bandejas. Asimismo, cuenta

con todo tipo de equipamiento para la realización de ensayos que aseguren la mejor calidad de los productos suminis-trados a sus clientes. En definitiva, una planta clave para el crecimiento futuro de nuestra compañía en China. w

Imagen virtual de la planta


Por una BUENA CAUSACoincidiendo con la época de Navidad, el año 2009, se despidió con una subasta be-néfica organizada por el área de Respon-sabilidad Corporativa gracias a los regalos donados por nuestros proveedores. Duran-te tres días, 14, 15 y 16 de diciembre, en el

horario de la comida, los empleados de la Sede central del Grupo pujaron por los cer-ca de los 80 artículos subastados, llegando a registrarse 226 pujas.

Esta iniciativa, surgida en el año 2008, ha contado en sus dos ediciones con una gran aceptación, según se despren-de tanto de los índices de participación como del importe recaudado, y pretende

consolidarse como el preludio a las fies-tas navideñas.

En esta ocasión, han sido los propios par-ticipantes en la puja quienes han decidido donde destinar el dinero recaudado. Entre las distintas opciones propuestas, “Por una buena causa” se destinará a un pro-yecto de cooperación al desarrollo a favor de las víctimas del terremoto de Haití. w

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ReconocimientoGrupo Antolin quiere dar la enhora-buena a quienes contribuyen con sus propuestas a la mejora continua en la Calidad de nuestros productos y servi-cios, cumpliendo así las expectativas de nuestros clientes. Gracias a todos. w

1er premioGrupo Antolin-Ingenieria (UdN Techos) - EspañaGrupo de Mejora “Mejora en el proceso de revestido de los techos”, cuyos componentes son:- Javier Merino Rojo - Líder- Santos Tabliega García- Miguel Ángel Grande Collado- Luis Marcos González Martínez

2º premioGAntolin-Lusitânia - PortugalGrupo de Mejora “Detección de ruidos en los procesos de montaje”, cuyos componentes son:- Luís Filipe Antunes

(GA-Lusitânia) - Líder- Paula Ribeiro (G.A. Lusitânia)- Carla Sofia Lopes Vaz (GA-Lusitânia)- Marta Velasco Díez

(GA-Ingenieria - España)- Ignacio Gil Santamaría

(GA-Ingenieria - España)- Jorge Manuel González Pérez

(GA-Ingenieria - España)- Carlos Ortega Pérez

(GA-Dapsa - España)

3er premioIntertrim - BrasilGrupo de Mejora “Optimización línea Barberán”, cuyos componentes son:- Edmar Luiz Adhamann - Líder- Luiz Carlos Kachel- José Edson Pereira Guimarães

PREMIO A LA IMPLICACIÓN EN CALIDAD TOTAL

João Augusto Cardial PaesIramec (Brasil)

PREMIOS PROPUESTAS DE MEJORA INDIVIDUALES

1er premioSantos Arribas San Juan Grupo Antolin-Eurotrim (España)

Propuesta: “Mejora del proceso productivo de techos”2º premio

José Antonio Pérez Carvajal Grupo Antolin-Ardasa (España)Propuesta: “Mejora operaciones productivas en los respaldos de magnesio”

3er premio Alberto Tudanca Alvarez Grupo Antolin-Plasbur (España)

Propuesta de mejora: “Reducción de tiempo en cambios de molde”

PREMIOS PROPUESTAS DE MEJORA COLECTIVAS


Inauguración Escuela de Alfabetización en TángerDurante el segundo trimestre de 2010 se puso en marcha la Escuela de Alfabetización para trabajadores y trabajadoras de Grupo Antolin-Tanger (Marrue-cos). Un total de 61 personas, 25 mujeres y 36 hombres repar-tidos en tres grupos según nivel, acudirán durante 6 meses a las instalaciones OFPPT- Office pour la Formation Professionnelle et la Promotion du Travail para re-cibir clases de francés para leer y escribir. A través de documentos corporativos y textos del día a día aplicables al puesto de trabajo, el fin del proyecto es desarrollar en todos los participantes una habilidad de comunicación oral y escrita que les permita desen-volverse adecuadamente dentro y fuera de la empresa.

El lanzamiento de la escuela se enmarca dentro del Proyecto INNOVERSIA, proyecto que eng-loba las diferentes iniciativas de formación socialmente respon-sables. Con éste, son cuatro los proyectos educativos que están actualmente en funcionamiento en distintas comunidades donde Grupo Antolin opera: Brasil, con la Escuela para la formación de Técnicos en Plásticos dirigido a familiares de emplead@s, Portu-gal, con su Programa Telecurso para la obtención de la forma-ción básica por trabajadores y trabajadoras, Sudáfrica y Tánger, con la mencionada formación de alfabetización. w

El Embajador español en China visita BurgosEl pasado 14 de abril, recibimos en el cen-tro de I+D de Burgos la visita del Emba-jador de España en China, Carlos Blasco Villa, después de mantener un encuentro con la Cámara de Comercio, autoridades

y otras empresas locales con intereses económicos y comerciales en ese país.

Acompañado de Antonio M. Méndez Pozo (Presidente de la Cámara Burgos) y de José María Vicente Domingo (Se-cretario General de la Cámara de Bur-gos), recorrió las instalaciones mientras nuestro Vicepresidente, Ernesto Anto-lin Arribas, le mostraba los últimos avances tecnológicos y e innovaciones de producto. w

El Embajador y nuestro Vicepresidente durante la visita al área de Diseño


El pasado viernes 17 de diciembre se realizó la segunda campaña de do-nación de Sangre en las instalaciones centrales de Grupo Antolin. La organi-zación de la misma contó con la cola-boración de la Hermandad de Donantes de Sangre de Burgos, quienes se encar-garon de adaptar nuestras instalaciones para que la donación fuera todo un éxito. La solidaridad de 70 de nuestros empleados ha contribuido al aumento de nuestras reservas de sangre, en una comunidad donde se ha batido el ré-cord de donaciones de años anteriores.

La donación de sangre se enmarca den-tro de la actividad desarrollada por el área de Responsabilidad Social Corpo-rativa en el tema de la Seguridad Vial. Como protagonistas activos de la in-dustria del automóvil, no queremos ser ajenos a la realidad de los accidentes de

tráfico que, lamentablemente, se siguen produciendo en nuestras carreteras. Es por ello, que, esta iniciativa, tiene voca-ción de permanencia en el tiempo, prin-cipalmente antes del inicio de periodos vacacionales, verano y navidad, donde se prevé un mayor número de despla-zamientos. No hay que olvidar que, en contra de lo que se pueda pensar, pese a los avances terapéuticos cada vez se pre-cisa más sangre en los hospitales tanto para casos extremos como son los acci-dentes, como para todo el área quirúrgi-ca, transplantes, etc.

Desde aquí queremos agradecer a to-dos aquellos que, con vuestra sangre, regaláis vida de forma altruista, así como la labor de la Hermandad de Do-nantes de Sangre, sin cuyo apoyo no podríamos poner en marcha este tipo de iniciativas. w

Jornada de Donación de Sangre en ChennaiEl pasado 2 de diciembre la plan-ta de Grupo Antolin en Chennai (India), en asociación con el Lions Club Blood Bank, organizó una jornada de donación de sangre en ocasión del Día de la Discapacidad.

Nuestros empleados participaron en esa iniciativa de forma volun-taria y con entusiasmo en la más noble de las donaciones. En total colaboraron 55 empleados y 44 de ellos pudieron donar sangre. Todos los donantes recibieron un certifi-cado y una tarjeta de acreditativa.

Éste es otro ejemplo de como Gru-po Antolin y sus empleados están comprometidos con las causas so-ciales y públicas. w

Fuentes: Dirección RRHH - GA y revista Castilla y León Económica

DONA SANGRE, REGALA VIDA: II Campaña de Donación de Sangre

…aparte del español, los idiomas* más hablados por nuestros empleados son, por este orden, el portugués, el checo y el inglés?

…Grupo Antolin ocupa el quinto lugar en el ranking de las 5.000 mayores empresas de Castilla y León en 2009?

¿Sabías que...

*Lengua materna


El primer coche creado por Walter P. Chrysler, un em-presario de Detroit fundador del Grupo Chrysler, fue rechazado en el Salón del Automóvil de Nueva York en 1924. Fue entonces cuando su dueño aparcó en el vestíbulo su primer prototipo, Chrysler Six, y comenzó a convencer de su tecnología y precio asequible a los inversores que llegaban para participar en el evento.

Como resultado de su trabajo, en 1925 Walter Chrysler fundó una empresa llamada Chrysler Corporation. Compró la empresa Motor Corporation Maxwell y la utilizó como la base de la nueva empresa. En 1928 inició su expansión con la compra de Dodge Brothers y la apertura de dos divisiones - DeSoto y Plymouth. En ese mismo año, Walter Chrysler fue nombrado por la revista Time “Hombre del Año” gracias a sus logros.

1934 fue el año del Airflow, el primer coche de tamaño real producido en Nor-teamérica, cuyo aerodinamismo se tomó como base para la construcción de un automóvil elegante. Sin embargo, fue un fracaso financiero. A pesar de que estableció nuevos registros de velocidad, la gente prefirió las marcas Dodge y Plymouth, cuyos vehículos presumían de tener diseños más tradicionales y pre-cios mucho más bajos. Gracias a estos automóviles, Chrysler fue capaz de sobre-vivir a los años de escasez durante la Gran Depresión.

ChryslerLa Chrysler que conocemos hoy ha pasado por un largo camino de éxitos y fracasos, cambios y fusiones. En sus 85 años de historia ha lanzado al mercado muchos productos fascinantes del sector de automoción

el rincón de la historia

Departamento de MarketingGrupo Antolin

espíritu de supervivencia

”“Hemos elegido una

tecnología - una en la

que somos expertos y

que es la más accesible

para el consumidor, y esa

tecnología es la eléctrica

Robert Nardelli, ex-Consejero Delegado de Chrysler


En el periodo entre 1938 y 1941, Chrysler Corporation destacó como el segundo fabricante de automóviles del mundo, detrás de General Motors, y por delante de Ford. Tristemente, en 1940, el fundador de la compañía, Wal-ter Chrysler falleció. Ese mismo año el lujoso Town and Country se presentaba al mundo. A partir de entonces vinieron los tiempos de la Segunda Guerra Mundial lo que obligó al cierre de las plantas ensambladoras de au-tomóviles, pero abrió oportunidades para la producción de tanques Sherman y otros vehículos militares, así como motores de aeronaves. Todos estos productos permitie-ron a Chrysler continuar con su desarrollo.

El siguiente producto de Chrysler Corporation fue el motor “Hemi” V8, que hizo su debut en 1951. Fue una mejora significativa que ofrecía 180 caballos de poten-cia. Pero no se detuvo en eso. En el año 1955 se lanzó el Chrysler C-300, con un motor tan poderoso que no se le permitía participar en carreras. Con sus 300 caba-llos de fuerza se convirtió en el coche más potente que se podía comprar en esos tiempos en Estados Unidos. Durante esa época, la compañía incluyó en sus vehícu-los toda una gama de nuevas características, como los radio-transistores, la inyección de combustible y la di-rección asistida.

Walter P. Chrysler con el prototipo Chrysler Six en 1924 Airflow, un adelantado a su tiempo


En 1960 Chrysler lanzó varios modelos nuevos, incluyendo el Plymouth Valiant, Dodge Dart, Plymouth Barracuda y Do-dge Charger. Las nuevas tecnologías presentadas con estos vehículos consistían en la construcción monocasco y la sus-titución de los generadores por alternadores para el sistema de carga del automóvil. Al mismo tiempo, llegó la decisión de retirar la marca De Soto y detener la producción en su planta.

Todo fue bien hasta la década de los 70 cuando empezó la crisis del petróleo que dejó una huella significativa sobre el futuro de Chrysler.

La evolución de los gustos de los consumidores y las nuevas regulaciones del gobierno aumentaron los problemas finan-cieros de la empresa. Nadie quería un Chrysler grande que utilizaba una gran cantidad de gasolina y que tenía unos precios tremendamente altos en esos días, cuando se dispo-nía de coches japoneses importados con una mayor eficien-cia de combustible. Los intentos de mejorar la situación con la expansión extranjera fueron poco efectivos y sólo trajeron consigo la pérdida de más dinero.

La chispa de esperanza llegó con un nuevo presidente - Lee Iacocca. En 1978, después de ser despedido de Ford, comenzó a gestionar Chrysler Corporation, y ayudó a la empresa a volver al mercado de la automoción. A través de una campaña pública impactante se presentaron la nueva plataforma K y el nuevo modelo minivan. Debido al he-cho de que la compañía todavía no se recuperaba de sus grandes problemas financieros, Lee Iacocca tuvo que con-vencer al gobierno de Washington para que invirtiese más dinero en sus nuevos productos. Al igual que el fundador de la compañía Walter P. Chrysler más de cinco décadas antes, el nuevo presidente convenció al Congreso y al Pre-sidente Carter para rescatar a la empresa de la quiebra.

A mediados de los años 80 las ventas mejoraron conside-rablemente y contribuyeron a la amortización total de los préstamos en 1983. La joint venture con Mitsubishi, lla-mada Diamond Star Motors, fue establecida en 1985 para ayudar a Chrysler en el mercado de coches pequeños. Sólo dos años más tarde, en 1987, la empresa continuó con sus fusiones, adquiriendo American Motors Corporation y haciéndose cargo de la marca Jeep. En el mismo año sor-prendió a la industria mediante la compra de Lamborghini - fabricante italiano de autos deportivos.

A partir de 1993, cuando Lee Iacocca se retiró de su función de presidente, comenzaron los grandes cambios en Chrys-ler. En 1998, Daimler-Benz compró Chrysler por 36.000 mi-llones de dólares y formó DaimlerChrysler AG. Inicialmente se la denominó como una fusión de igual a igual, pero en realidad estaba claro que Daimler compró Chrysler convir-tiéndose en el socio dominante. Desde 2001 las platafor-mas y los componentes comenzaron a ser compartidos para reducir los costes. El primer modelo producido a partir de la marca DaimlerChrysler fue el Chrysler Crossfire.

Desafortunadamente para Daimler este “matrimonio” no era tan bueno como todos esperaban. Chrysler, una empre-sa financieramente en peligro, se convirtió en un problema. En una época de creciente conciencia ambiental y con el aumento de los precios del combustible, la empresa, basada en SUVs y pickups de alta cilindrada, no tenía ninguna posi-bilidad de sobrevivir. Estos factores nunca dejaron a Chrys-ler estabilizarse económicamente y, finalmente, en 2007, Daimler la vendió a un grupo de capital privado, Cerberus Capital Management, por alrededor de 5.000 millones de dólares (un 14% de lo que se había pagado por ella 9 años antes). El nombre fue cambiado a Chrysler LLC y el nuevo logotipo fue presentado al mundo.

Una planta de Chrysler en la actualidad

Interior de una planta de Chrysler en Canadá en 1972


El año 2008 estuvo lleno de esperanzas de que finalmente la empresa fuese rescatada de sus continuas pérdidas. Por desgracia, cerca del colapso financiero, Chrysler se vio obli-gada a pedir otro préstamo al gobierno estadounidense. El presidente Bush anunció un préstamo de 13.400 millones de dólares de rescate para los fabricantes de automóviles estadounidenses, incluyendo a Chrysler, que recibió 4.000 millones de dólares de esta suma. A pesar de todos estos problemas comenzaron las conversaciones con la firma ita-liana Fiat. Durante estos tiempos difíciles, Chrysler estaba luchando con los mismos problemas de siempre. Sin embar-go, el fabricante italiano continuó con su alianza estratégi-ca. Finalmente el día 30 de abril 2009, Chrysler se acogió al Capítulo 11 de protección de bancarrota y anunció la

alianza con Fiat. En junio, el viejo Chrysler, formalmen-te llamado Old Carco LLC empezó a vender sus activos y operaciones a la nueva sociedad, Chrysler Group LLC, en la que Fiat tiene un 20% que puede aumentar incluso hasta el 51% si se ajusta a los objetivos de desarrollo y de finanzas.

La Chrysler que vemos hoy en día ha pasado por un camino largo y lleno de baches. Sin embargo, la marca ha sobre-vivido a todos esos años de subidas y bajadas, de fracasos y de éxitos. Esperemos que los que mantienen la empresa en sus manos hoy en día se acuerden del principal objetivo del fundador Walter P. Chrysler cuando fundó esta empresa y con entusiasmo sigan creando nuevos vehículos que nos guste conducir. w

Los planes más actuales de Chrysler Group

LLC se han creado teniendo en mente el

futuro de la industria automotriz que está

cambiando radicalmente en los últimos

años. Para no quedarse atrás, Chrysler ha

comenzado a centrarse en los vehículos

eléctricos mostrando nuevos conceptos

como el Dodge ZEO, el Chrysler eco

Voyager o el Jeep Renegade. También

tiene en mente al menos tres vehículos

híbridos: el Chrysler Aspen, el Dodge

Durango y el Dodge Ram

Sergio Marchionne, actual consejero delegado de Chrysler Group LLC y Fiat SpA

Grupo Antolin es el proveedor del módulo de puerta del actual Jeep Compass, que incluye los paneles de puerta y los elevalunas entre otros componentes

Nuevo Dodge ZEO

Jeep Renegade


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