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GRUPO SOVENA: ACEITE DE OLIVA PARA EL MUNDO Caso de la División de Investigación del Instituto Internacional San Telmo, España. Preparado por el profesor José Antonio Boccherini Bogert, con la colaboración de la asistente de investigación Dª Anylú Vidal Romero, para su uso en clase, y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Copyright © Octubre 2011, Instituto Internacional San Telmo. España. No está permitida la reproducción, total o parcial, de este documento, ni su archivo y/o transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios, sin la autorización expresa y escrita del Instituto Internacional San Telmo.

Esta documentación ha sido redactada gracias a las aportaciones de las Empresas patrocinadoras de los Miembros del Consejo Asesor del Departamento de Empresas Alimentarias, compuesto en septiembre de 2011 por: AECOC, AGRÍCOLA SAN MARTÍN, AGRO SEVILLA ACEITUNAS, ALIA CAPITAL PARTNERS, CAJA RURAL DEL SUR, CAMPOFRÍO, CARREFOUR, CORPORACIÓN ALIMENTARIA PEÑASANTA, COVAP, COVIRÁN, DIAGEO ESPAÑA, FIAB, FRIMANCHA INDUSTRIAS CÁRNICAS, GONZALEZ BYASS, GRUPO EBRO FOODS, GRUPO LUIS SIMÕES, GRUPO MAHOU-SAN MIGUEL, GRUPO SOVENA, HEINEKEN ESPAÑA, LA CÍA BRANDING & PACKAGING, LANDALUZ, MAKRO, MERCADONA, OSBORNE Y CÍA., RABOBANK, RENDELSUR, SAT ROYAL, SÉMOLAS Y PASTAS GALLO, WILLIAMS & HUMBERT.

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GRUPO SOVENA: ACEITE DE OLIVA PARA EL MUNDO1

“Algunos viven más de su imagen que de lo que realmente son. Nosotros, sin embargo, siempre hemos pretendido ser más de lo que parecemos.”

Brito Ribeiro, responsable de Recursos Humanos del Grupo Sovena.

A Antonio Simões, Consejero Delegado del Grupo Sovena y Vicepresidente Ejecutivo de Nutrinveste, le gustaba retirarse en sus escasos periodos de descanso a su casa de Vila Nova de Cerveira, al norte de Portugal, para leer, escuchar música y cuidar el jardín, cultivando moras, frambuesas y arándanos. Esta actividad encajaba bien con su carácter tranquilo y apacible. Con frecuencia, el retiro le servía también para meditar sobre los cabos sueltos que todavía veía en el proyecto del Grupo Sovena, otra de sus pasiones a la que había dedicado los últimos 19 años de su vida.

En 2010, tras un invierno frío y lluvioso, la primavera había tardado en llegar. Por fin, a finales de abril, había podido disfrutar de un fin de semana en condiciones en Vila Nova de Cerveira y, de nuevo, la tranquilidad había alimentado la reflexión. Echando la vista atrás, Simões pensaba que su vida no había sido nada tranquila, pues la evolución y reconversión del Grupo Nutrinveste y su principal actividad, Sovena, había sido vertiginosa y plagada de decisiones difíciles. En 10 años, había pasado de ser una empresa centrada casi al 100% en el mercado portugués a convertirse en el segundo fabricante y envasador mundial de aceite de oliva, manteniendo un negocio fuerte en aceites de semillas, obteniendo más de un 70% de sus ventas fuera del país y con presencia física mediante fábricas, oficinas o personal desplazado en siete países de cuatro continentes (Portugal, España, EE.UU. Túnez, Marruecos, Angola y Brasil).

El proyecto de futuro del grupo había quedado reflejado en la reformulación de su estrategia, realizada en 2008: convertirse en una referencia mundial de aceite de oliva (“Olive oil for the World”). Para un grupo con una corta experiencia internacional no parecía un reto fácil y el futuro planteaba muchos interrogantes y dificultades.

1 Caso de la División de Investigación del Instituto Internacional San Telmo, España. Preparado por el

profesor José Antonio Boccherini Bogert, con la colaboración de la asistente de investigación Dª Anylú Vidal Romero, para su uso en clase, y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Copyright © Octubre 2011, Instituto Internacional San Telmo. España. No está permitida la reproducción, total o parcial, de este documento, ni su archivo y/o transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios, sin la autorización expresa y escrita del Instituto Internacional San Telmo.

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La situación del mercado portugués (maduro, con una situación económica complicada, con una distribución muy concentrada y con una alta intensidad competitiva que ejercía una fuerte presión en márgenes) era preocupante. Por otra parte, el negocio en EE.UU., a pesar de los buenos crecimientos de los últimos años, necesitaba una importante reconversión para acceder a segmentos de mayor valor y construir una posición más fuerte y rentable ante las posibilidades de maduración.

En definitiva, el negocio internacional de aceite de oliva de Sovena era muy heterogéneo, con mercados como el español donde se dedicaba por completo a la marca de distribuidor, o el brasileño donde comercializaba una marca fuerte pero con poca presencia en otros mercados. No haber podido comprar Bertolli en 2008 (una de las marcas globales más reconocidas) suponía un contratiempo importante.

¿Tenía Sovena los recursos y las capacidades para consolidarse como una referencia mundial de aceite de oliva? ¿Qué estrategia de marcas, productos y mercados debían seguir? ¿Era conveniente plantearse nuevas adquisiciones y, en su caso, cuáles? ¿Seguía teniendo sentido el negocio de aceites de semillas? ¿Hasta donde habría que avanzar en la integración, iniciada en 2006, hacia el cultivo de olivares propios? ¿Cuál era la mejor estrategia para hacer realidad la nueva misión?

HISTORIA Y EVOLUCIÓN DEL GRUPO SOVENA

El grupo portugués Sovena es 100% familiar, propiedad de la familia de Mello. Sus inicios se remontan a principios del siglo XX, cuando Alfredo da Silva (1871 – 1942) creó la Companhia União Fabril (CUF), que llegó a ser el mayor grupo industrial, comercial y financiero portugués, generando el 5% del PIB del país. Sus nietos (Jorge y Jose Manuel de Mello) se repartieron los negocios, correspondiendo a Jorge los negocios alimentarios.

En 1974, a raíz de la Revolución de los Claveles, cayó la dictadura salazarista tras 48 años en el poder. Se sucedieron varios gobiernos provisionales antes de que se consolidara un estado democrático. Asimismo, se nacionalizaron la banca y la mayor parte de las grandes industrias, entre ellas las de Jorge de Mello, que tuvo que abandonar el país. Regresó en 1982, tras ocho años fuera de Portugal, acompañado de su hijo Manuel de Mello, actual Presidente del grupo, que fue el gran impulsor del regreso de la familia para reconstruir el negocio alimentario que le había pertenecido en el pasado. Se compró al estado la Sociedad Alco – Algodoeira Comercial e Industrial, dedicada a la extracción, refinería, y envasado de aceites comestibles. En 1985 se adquirió la Fábrica Torrejana de Azeite de Olivas, en Torres Novas.

En 1991 se incorporó a la compañía Antonio Simões, que pilotó la transformación del Grupo, en varías áreas de actividad.

I. Diversificación y reestructuración de negocios alimentarios.

En 1993, Jorge de Mello se asoció con Tabaqueira para adquirir Nutrinveste, el holding estatal que agrupaba las empresas agroalimentarias nacionalizadas. La adquisición supuso un desafío, al pasar de 500 empleados a 3.500 y de 4 empresas a un

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conglomerado de actividades en tres áreas: grasas alimentarias, zumos y conservas (Compal2, pescado, croquetas, congelados, etc.) y derivados de cereales (entre ellas Triunfo, la marca líder de galletas). Se inició un intenso proceso de reestructuración para racionalizar un holding heterogéneo y poco eficaz, vendiendo empresas, fusionando otras para mejorar la eficiencia, cerrando las que no eran competitivas y promoviendo operaciones de Management Buy Out para desinvertir en negocios no estratégicos. En 2004 se vendió la empresa Triunfo, líder en el mercado nacional de galletas, a United Biscuits, tras haber consolidado sus tres fábricas en una sola.

Por aquella época, el grupo se debatía entre gestionar un conglomerado de marcas y negocios en distintos sectores, pero con presencia casi exclusivamente nacional, o centrarse en un sector para abordar una expansión internacional. En realidad, no existía la intención de vender Compal (la empresa de zumos), sino más bien se pensaba desinvertir en el negocio de aceite de semillas, un negocio con poco margen y falto de escala a nivel mundial para competir. No obstante, Coca-Cola hizo una tentadora oferta motivada por su interés en adquirir una posición de liderazgo en Portugal. Al final, Compal fue vendida en 2005 a Caixa Geral de Depósitos (80%) y Sumolis (20%), por un importe que la prensa estimó entre 450 y 500 millones de euros, lo cual supuso para Nutrinveste una importante inyección de liquidez.

II. Construcción e internacionalización del negocio de aceites

Varias adquisiciones a lo largo del tiempo dieron forma al negocio de aceites:

• Lusol (Portugal, 1991), dedicada a la extracción de aceites y producción de jabones.

• Sovena3 (Portugal, 1991), de la que la familia había sido accionista anteriormente y que fue recomprada al Estado Portugués.

• Tagol (Portugal, 1999), dedicada a la extracción y refinado de aceite (girasol y soja), que tenía serias dificultades financieras. El mantenimiento de su planta era deficiente, pero contaba con un puerto de aguas profundas para carga y descarga de barcos de hasta 60.000 Tm. La adquisición dio inicio a la colaboración con Bunge.

• Agribética (España, 2002): el primer paso en el exterior fue la compra de los activos de esta empresa, también con serias dificultades financieras, que poseía una fábrica de refinación y envasado de aceite de oliva en Brenes (Sevilla). El paquete incluía un acuerdo de suministro con Mercadona4 que posteriormente se convertiría en un acuerdo de interproveedor.

• Simão & Companhia (Portugal, 2004): se adquirieron los activos de esta empresa, que estaba en proceso de quiebra. El principal activo era la marca Andorinha de

2 Compal era el líder en el mercado portugués de zumos, con una marca muy reconocida, pero sin presencia

relevante en el exterior. Compal había pertenecido a la familia de Mello antes de la nacionalización. 3 Sovena fue creada en 1956 entre CUF, Macedo & Coelho y la Sociedade Nacional de Sabões para comercializar

los aceites y jabones que producían. 4 Mercadona era en 2010 una compañía de supermercados de capital español y familiar, con más de 1.264 tiendas

en 46 provincias españolas y ventas de 15.505 millones de euros (2009). En 2008, Mercadona reafirmó su intención de internacionalizarse, con Francia, Portugal, Italia o Marruecos como objetivo.

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aceite de oliva, creada en 1927 y cuarta marca del mercado brasileño5.

• East Coast Olive Oil (EE.UU., 2005): se adquirió el 80% del capital de esta empresa, fundada en 1991 para importar aceite de oliva al mercado norteamericano. Esta adquisición supuso otro salto en la internacionalización de Sovena. La empresa disponía de una fábrica envasadora, pero las instalaciones eran poco apropiadas y la falta de capacidad financiera de la empresa limitaba sus posibilidades de crecimiento. Tras la entrada de Sovena, se terminó de construir en 2007 una nueva fábrica de envasado. En 2009, Sovena adquirió el restante 20%.

También en 2005, se creó en España la empresa Tagol Ibérica de Aceites, para comprar pipas de girasol en el país y suministrar a la fábrica portuguesa de Tagol.

En 2007, se creó Sovena Mena en Túnez, con un socio local, para adquirir una moderna envasadora muy bien equipada6 y ponerla en funcionamiento ante la falta de liquidez de su anterior propietario. La iniciativa facilitó el acceso a los mercados del norte de África y el aprovisionamiento de aceite de oliva desde Túnez a EE.UU., aprovechando los acuerdos preferenciales de exportación con ese país.

III. La iniciativa agrícola

En 2006 el grupo hizo su entrada en el mundo agrícola, invirtiendo en olivares a través de la creación de la empresa Soprolives para producir y comercializar aceite de oliva en y desde Marruecos, de la mano de un socio local (Somed7).

En 2007, Nutrinveste creó Elaia, al 50% con la sociedad de capital riesgo Atitlán8, para intensificar sus inversiones en el cultivo de olivar. En marzo de 2010, Elaia compró al Grupo SOS por 91 millones de euros el ‘Proyecto Tierra’, que aportó 5.400 hectáreas de terrenos para el cultivo de olivar.

IV. Otras iniciativas

En 2006, junto con Bunge, se creó Biocolza para comercializar los productos resultantes de la molturación de semillas de colza, destinándose el aceite a biodiesel. Un año después se creó Agrodiesel, con Diester como socio, para la producción de biodiesel en la fábrica de extracción y refinado de Tagol. En 2008, se adquirió a Diester su participación, integrándose el 100% de Agrodiesel en Tagol.

En 2006 se adquirió el 80% de Exoliva, dedicada a la preparación, envasado y exportación de aceitunas, con una fuerte presencia en mercados donde Sovena tenía muy poca actividad (fundamentalmente Rusia, Europa del Este y Oriente Medio). En septiembre de 2008 se adquirió el restante 20%.

5 Andorinha ocupaba en 2009 la segunda posición del mercado brasileño.

6 La envasadora fue creada en vísperas del 11 de septiembre de 2001 para exportar aceite de oliva a EE.UU. El

atentado de las torres gemelas provocó la cancelación de los contratos y la fábrica quedó sin actividad. 7 Société Maroc Emirates Árabes de Développement, formada por un grupo de empresas marroquíes y un fondo

de desarrollo de los Emiratos Árabes Unidos. 8 Atitlan Capital SGECR, S.A. se constituyó como una sociedad de capital riesgo para gestionar patrimonios

privados. Fue creada en 2006 con la voluntad de especializarse en el sector agroalimentario por dos socios: Roberto Centeno y Aritza Rodero, ambos con experiencia previa en Goldman Sachs y Merrill Lynch en Londres.

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V. El Grupo Sovena en 2010

A finales de 2009, el Grupo Sovena había experimentado una evolución espectacular, consolidándose como el primer envasador de aceites de oliva y de semillas en la Península Ibérica, la segunda empresa mundial de aceites de oliva, el primer envasador mundial de aceites de oliva para marcas de distribución, el mayor importador de aceite de oliva a los EE.UU. y el primer exportador español de aceites de oliva. El Anexo 1 describe la estructura actual del grupo y el Anexo 2 la actividad de cada empresa. El Anexo 3 presenta la evolución de los estados financieros consolidados.

LOS ACEITES DE OLIVA Y DE SEMILLAS

El olivo constituye uno de los cultivos más antiguos del Mediterráneo. Los griegos y los fenicios trajeron este cultivo a la Península Ibérica, los romanos lo convirtieron en un cultivo fundamental del pueblo mediterráneo y los árabes lo impulsaron en Andalucía, convirtiendo a España en el mayor productor mundial. Actualmente el cultivo del olivar se extiende por todos los países cuyo clima lo permite (ver Apéndice 2).

I. Tipos de aceites de oliva

El aceite de oliva se obtiene mediante un proceso de extracción mecánica (en el que se obtiene aceite de oliva virgen, es decir, zumo puro de oliva). En función de su calidad, los aceites vírgenes se clasifican en tres categorías:

• Aceite de oliva virgen extra: aceite cuya acidez libre (contenido de ácido oleico) no supera el 0,8%9. Este tipo de aceite es el más apreciado y el de mayor precio.

• Aceite de oliva virgen: aceite cuya acidez libre no supera el 2%. Estos aceites son recios de sabor.

• Aceite de oliva virgen lampante: Aceite cuya acidez libre es superior al 2%. De sabor fuerte y desagradable, no se considera apto para el consumo humano. Se denomina lampante porque anteriormente se utilizaba para quemar en lámparas.

Adicionalmente, se suelen emplear los restos del proceso de extracción para obtener:

• Aceite de orujo virgen: se extrae tradicionalmente mediante el uso de disolventes a partir de la grasa que queda adherida a los restos de extracción del aceite (orujo). El aceite de orujo virgen tampoco es apto para el consumo.

Los aceites vírgenes lampantes y de orujo se refinan para quitarles el mal sabor, olor y color, mediante un proceso que incluye tratamientos con sosa cáustica y arcillas. Aunque los aceites refinados (sin sabor, color ni olor) son aptos para el consumo, antes de comercializarlos se mezclan con aceites vírgenes para darles características agradables. De esta forma se obtiene lo que comercialmente se denomina:

• Aceite de oliva: Aceite de oliva refinado mezclado con aceite de oliva virgen.

9 La acidez se expresa también con frecuencia en “grados”. Así, un aceite de 1° tiene un 1% de acidez.

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• Aceite de orujo: Aceite de orujo refinado mezclado con aceite de oliva virgen.

Los aceites de oliva se suelen utilizar para aliñar ensaladas y otros platos, aunque en los países con tradición olivarera se utilizan también con frecuencia para freír.

II. Tipos de aceites de semillas y vegetales

Existen muchos tipos de aceites de semillas y vegetales. El más consumido es el que se extrae de la pulpa de la palma (véase Anexo 4). También se obtiene de la soja, colza, girasol, maíz, semilla de palma, algodón, cacahuete y coco, entre otros. Los aceites de semillas se utilizan para todo tipo de usos culinarios y son los más utilizados en el mundo para freír, dado que respetan más el sabor original de los alimentos. Adicionalmente, los aceites de semillas y vegetales se utilizan para la elaboración de margarinas, repostería, piensos para alimentación de ganado, cosméticos, jabones, biocombustibles, lubricantes, etc.

III. Producción y consumo mundial de aceites

El mundo consume mayoritariamente aceites vegetales y de semillas (Anexos 4 y 5). En 2009, el aceite de oliva apenas suponía un 2% del consumo mundial de aceites comestibles. El consumo mundial de aceites de semillas creció una media anual del 4,8%10 entre 1993 y 2009 y el de aceite de oliva un 2,4% en el mismo periodo. No obstante, y aunque el consumo de aceite de oliva crecía poco en los países tradicionalmente consumidores del Mediterráneo, estaba creciendo a buen ritmo en nuevos mercados, estimulado por la creciente difusión de sus beneficiosas propiedades para la salud.

España se había consolidado como el primer productor mundial de aceite de oliva y el segundo consumidor, mientras que en el caso de Italia se invertían las posiciones, con un consumo que superaba su producción nacional. Por esta razón, Italia era tradicionalmente el principal destino de las exportaciones españolas, recibiendo un 48% de las mismas11 en la campaña 2007/2008. Los Anexos 6, 7 y 8 contienen información sobre la producción y el consumo mundial de aceite de oliva.

IV. Evolución de los precios

Los precios en origen de los aceites se comportan como los de cualquier commodity, estando fuertemente sujetos a las oscilaciones de la oferta.

El precio del aceite de oliva (Anexos 9 y 10) varía mucho en función del volumen de la cosecha, que puede verse afectado por las condiciones climatológicas, la escasez de lluvias y la tradicional alternancia de cosechas o vecería del olivo12. Como ejemplo, los precios medios en enero de 2006 se situaron un 65% por encima de los del año anterior, tras un inicio flojo de la campaña 2005/2006 que acabó con una producción

10

En tasa anual de crecimiento compuesto (TACC). 11

Fuente: Estudio de la cadena de valor y formación de precios del aceite de oliva, MARM, Enero 2010, con datos de la Secretaría General de Comercio Exterior.

12 La alternancia de producción, o vecería, es una característica destacada en el olivar y se manifiesta como una

reducción marcada de la floración en el año que sigue a una cosecha copiosa. Véase el Apéndice 2.

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un 15% por debajo de la precedente. También se suelen producir oscilaciones durante la campaña. En mayo de 2010 la prensa española se hacía eco de lo que se consideraba una cosecha histórica de aceite de oliva en el país (1.347 miles de toneladas, un 32% más que el año anterior)13.

En media, el precio de venta al público en España fue en la campaña 2007-08 un 43% superior al de la aceituna en origen. El Anexo 11 presenta la estructura de costes del sector en esa campaña, en la que se aprecia que el agricultor fue responsable del 70% del coste final.

Los precios de los aceites de semillas (Anexo 12) alcanzaron un pico en 2007/2008, por la crisis de las materias primas. Entre sus causas, los analistas destacaban los movimientos especulativos por parte de fondos de inversión y las expectativas de un aumento del consumo mundial de cereales y del uso de biocarburantes. La producción mundial, sin embargo, es más estable, al estar muy repartida en todo el mundo, lo cual reduce la volatilidad de precios respecto del aceite de oliva.

Los precios medios del aceite de semillas que compró Sovena en 2009 se situaron en el 58% de los de 2008, mientras que los de aceite de oliva se situaron en el 84% de los del año anterior.

PRODUCTOS, MARCAS Y MERCADOS DE SOVENA

En 2010, el Grupo Sovena comercializaba sus productos en más de 70 países de todo el mundo. Los principales mercados eran España, Portugal, EE.UU. y Brasil (Anexo 13). La cartera de productos incluía aceites de semillas (sobre todo girasol) y de oliva envasados y a granel, aceitunas, jabones, harinas y biodiesel (véase Anexo 14). Aunque una parte importante del negocio se centraba en la fabricación de aceites con marcas privadas y en la comercialización de graneles, también comercializaba una amplia gama de marcas propias (Anexo 15).

I. Mercado portugués

En 2009, Sovena era líder en aceites de semillas, con una cuota del 70% entre marcas de fabricante y de distribución. Era propietaria de Fula, la marca más importante y carismática de aceites de semillas en Portugal, que contaba con una amplia gama de productos14 y tenía una cuota en volumen del 31%. El segundo competidor, Vaqueiro (una marca de Unilever Jerónimo Martins, Lda., joint-venture de la multinacional y el detallista portugués) le seguía con un 14%, habiéndose recuperado en el último año con fuertes promociones en precio.

Además, Sovena envasaba y comercializaba las marcas Frigi (la más agresiva en precios del portafolio, con un 6,5% de cuota en volumen) y Végé (4,8%), lo cual le permitía segmentar el mercado protegiendo el valor en la marca principal.

13

Fuente: “La cosecha histórica de aceite dispara la oferta y hunde los precios”, El País, 2 de mayo de 2010. 14

Aceite vegetal (para todos los usos), aceite puro de girasol rico en omega-6, aceite puro de maíz (rico en vitamina E, recomendado para aliñar y utilizaciones en frío), aceite puro de cacahuete (recomendado para freir) y 3ás Equilíbrio, un aceite premium de girasol enriquecido con omega-9.

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El consumo de aceites de semillas envasados en Portugal estaba en retroceso desde hacía 6 años, con pérdidas continuadas de volumen entre el 3% y el 6% anual. Era un mercado muy complicado, con una distribución muy concentrada (con cinco grandes grupos de los cuales dos eran discount). Aún así, Sovena creció en 2009 con sus marcas propias un 0,3% en volumen, con unas ventas de 48.816.000 litros. Durante ese año los precios fueron considerablemente más bajos que el año anterior (por los menores precios del aceite en origen), lo cual mantuvo a las marcas de distribución en un 23% de cuota y a las marcas de primer precio alrededor del 7%, pero impactó considerablemente en la facturación de la categoría.

En 2009, el consumo de aceite de oliva decreció ligeramente, si bien había crecido un 0,9% de media anual los últimos 10 años (Anexo 8). Los primeros precios ganaron terreno fuertemente, obligando a los líderes a responder con fuertes promociones. La principal marca de Sovena era Oliveira da Serra, segundo en ventas totales detallistas15 tras Gallo (también de Unilever Jerónimo Martins). Sin embargo, y según Kantar Worldpanel (que mide sólo el consumo en hogares), Oliveira da Serra superó en 2009 a Gallo (situándose en el 20,3% frente al 16% de Gallo). Esta mejora se consiguió a pesar de que Sovena perdió la distribución en las tiendas PLUS (adquirida por la cadena Pingo Doce, del grupo Jerónimo Martins). La Tabla 1 muestra las cuotas de mercado.

Tabla 1: Competidores en el mercado portugués de aceite de oliva

Volumen Valor

Marcas Cuota 2009

Δ volumen 09 vs 08

Cuota 2009

Δ valor 09 vs 08

Oliveira da Serra* 19,6% 1,6% 21,6% -3,3%

Gallo 23,2% 3,0% 26,1% -8,7%

Moura 3,0% -5,9% 3,7% -11,6%

Condestável 3,1% -40,7% 3,8% -46,8%

Serrata 3,0% -33,7% 3,5% -34,1%

Salutar* 0,3% -4,3% 0,3% -36,0%

Primeros precios 14,3% 80,3% 9,4% 38,8%

MDD** 25,1% 5,0% 21,0% -12,4%

Otras Marcas 8,2% -9,4% 10,5% -15,5%

* Marcas de Sovena Fuente: Panel detallista Nielsen.

** Estos datos no incluyen a Lidl, que, según Kanter, tenía un 20,6% en hogares.

Oliveira da Serra fue también la marca entre las líderes que menos valor perdió. Sovena lo atribuía en gran parte al lanzamiento del tapón pop-up, un novedoso dosificador incorporado en la botella que se despliega automáticamente al desenroscar el tapón, que Sovena tenía en exclusiva para los mercados de Portugal, España, EE.UU. y Brasil.

II. Mercado español

Sovena España trabajaba casi en exclusiva para Mercadona, a quien envasaba aceites de oliva bajo la marca Hacendado (propiedad de la cadena detallista), provenientes de

15

Incluyen las compras que realizan pequeños establecimientos comerciantes y de hostelería.

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más de 150 cooperativas andaluzas, extremeñas y castellano-manchegas, así como aceites de semillas, bajo la misma marca. El aceite virgen extra de Hacendado fue clasificado en 2007 por la revista OCU-Compra Maestra en segundo lugar por calidad de una muestra de 25 aceites de las principales marcas españolas de fabricantes y distribuidores, por detrás del de Oleoestepa (que era proveedor de Sovena)16. También envasaba, aunque en menor cantidad, para Makro y ocasionalmente para Aldi, al ser cliente en Portugal, y comercializaba una marca de primer precio (Fontoliva).

El consumidor español de aceite de oliva era muy sensible al precio, al ser un producto básico de gran uso que se utiliza también para freír. La categoría perdió valor en 2009, por el descenso de los precios del aceite en origen, aunque el consumo repuntó levemente. El consumo de aceite de oliva se mantenía estable desde hace 10 años. La Tabla 2 muestra las cuotas de mercado en España.

Tabla 2: Competidores en el mercado español de aceite de oliva

Volumen Valor

Cuotas Cuotas

Marcas 2008 2009

Δ volumen 09 vs 08 2008 2009

Δ valor 09 vs 08

MDD (Sin Hacendado) 43,1% 43,2% 4,0% 43,4% 44,8% -8,0%

Hacendado 17,7% 19,4% 14,0% 13,7% 13,2% -14,0%

Carbonell* 11,4% 10,5% -3,9% 17,2% 18,1% -5,6%

Grupo Hojiblanca 3,9% 4,4% 19,2% 4,5% 5,1% 0,0%

La Masía 3,1% 2,6% -12,0% 3,1% 2,6% -25,2%

Coosur 3,0% 3,2% 8,9% 2,9% 3,2% -3,4%

La Española 2,3% 2,0% -8,7% 2,5% 2,3% -19,7%

Koipe* 1,8% 1,8% 7,0% 2,1% 2,1% -10,0%

Ybarra 1,2% 1,2% 4,6% 1,5% 1,5% -9,2%

Borges 1,1% 0,8% -22,3% 1,1% 0,9% -30,0%

Ondoliva 0,6% 0,6% 3,2% 0,5% 0,5% -15,6%

Giralda Koipe* 0,5% 0,5% 7,8% 0,5% 0,6% -5,9%

Otras Marcas 10,3% 9,8% -1,4% 6,9% 5,2% -33,3%

Total MDD 60,8% 62,6% 57,1% 58,0%

* Marcas del Grupo SOS Fuente: Panel detallista Nielsen.

Sovena España comercializaba aceites de oliva y de semillas envasados y aceites a granel17. En 2009, el volumen total descendió un 8,7% respecto al año anterior. Las ventas (excluyendo las internas en el grupo) se situaron en 313,6 millones de euros, de las que un 83% fueron en España. Además, vendió mercancías por valor de más de 100 millones de euros a otras empresas del grupo, principalmente a Sovena Oilseeds Portugal, Sovena Portugal Consumer Goods y Sovena USA.

III. Mercado de EE.UU.

El Grupo Sovena inició su actividad en el mercado norteamericano con la compra de East Coast Olive Oil en 2005. El mercado estadounidense consumía 40 veces más

16

OCU-Compra Maestra, número 319, octubre de 2007. 17

En 2009 comercializó 103.000 toneladas de aceite de oliva envasado, 57.000 de aceite de semillas envasado y 70.000 de aceites a granel.

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cantidad de aceite de semillas que de oliva (incluidos los usos industriales). Aún así, importó 277.000 toneladas de este último en 2009. El consumo había experimentado un crecimiento medio anual del 5,6% los últimos 10 años (Anexo 8). Asimismo, se incrementaron las importaciones a granel, mientras que las importaciones de envasado estaban estancadas o en leve retroceso (es decir, una proporción cada vez mayor se envasaba en el país).

En 2009, un 55% del volumen comercializado por Sovena USA correspondió a aceites vegetales (sobre todo soja, colza y maíz), que adquirió a granel mayoritariamente en EE.UU. y Canadá (y en Europa una pequeña cantidad de girasol). Además, fue ese año el mayor importador de aceite de oliva a granel del país, con unas 30.000 toneladas18. El 90% del aprovisionamiento de aceite de oliva se gestionaba desde la matriz en Portugal y se importaba desde España, Italia, Grecia, Túnez y Marruecos. El resto lo adquiría Sovena USA directamente en países como Argentina o Australia.

Sovena USA vendía un 15,6% de su aceite de oliva a clientes industriales (operaciones de trading) y el resto se envasaba a partes casi iguales para marcas de distribución y para el foodservice (restauración fuera del hogar). Contaba entre sus clientes con 12 de los 25 mayores detallistas (con una cuota en este segmento del 55%, incluyendo aceites vegetales). También contaba con 17 de los 40 principales distribuidores de foodservice (con fuerte presencia en los 4 mayores).

Las marcas propias de Sovena USA estaban dirigidas íntegramente al mercado de foodservice. No tenía presencia en el mercado de alimentación detallista con marcas propias. Las marcas principales de Sovena USA eran (Anexo 15):

• GEM for cooking: Con más de 70 años de antigüedad, presentaba una gama completa de aceites para foodservice, con 68 referencias en 7 categorías (aceites de oliva, aceites vegetales, mezclas, vinagres, aceites orgánicos, aceites de infusión y peperoncini), con un posicionamiento de precio económico.

• Tri-Fri: gama de aceites vegetales específicos para freír, sin colesterol ni grasas trans, que ofrecía un tiempo de fritura de 150 horas. Su formulación evitaba la transferencia de sabores y podía filtrarse en frío, aspectos muy importantes para los restauradores. Sus cualidades permitían un posicionamiento en precio por encima de GEM.

• Puglia: Marca de aceite de oliva para restauración, con cierta notoriedad en el área metropolitana de Nueva York y con un posicionamiento en precio económico. Se utilizaba para cocinar, aliñar y rellenar botellas para sacar a la mesa del cliente.

Conjuntamente, estas tres marcas facturaron 13,3 millones de dólares en 2009. Adicionalmente, Sovena USA tenía una extensa cartera de marcas regionales, algunas con sólo uno o dos clientes, que se fueron adquiriendo a lo largo del tiempo y sumaban unos 40 millones de dólares. La mayoría de estas marcas se vendían a precios cercanos a los de las marcas de distribución, los más baratos del mercado.

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Sovena USA importaba la totalidad del aceite a granel y era el mayor envasador en Estados Unidos.

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El aceite de oliva en EE.UU. tiene una fuerte asociación con la gastronomía italiana. De hecho, se considera que fue la extensa red de restaurantes italianos la que lo introdujo en el país, constituyendo una formidable red capilar de distribución. De esta forma, el aceite italiano tiene mucho prestigio y seis de las primeras marcas tenían nombre italiano (Tabla 3). El aceite de oliva se utiliza para aliñar y cocinar, pero no para freír.

Según un estudio realizado en 500 tiendas, en 2008 la botella de 500 cl. se vendía a una media de 7,58 dólares, con las marcas de distribución en 7,18 y las de fabricante en 8,81. En 2009 el precio medio de ese formato había descendido a 6,50 dólares. Los mark-ups que aplicaban los detallistas a sus propias marcas de aceite se situaban entre el 40% y el 60% y entre el 25% y el 50% para las de fabricante.

Tabla 3: Competidores en el mercado detallista* estadounidense de aceite de oliva

Volumen Valor Precios medios

Cuotas Cuotas

Marcas 2008 2009

Δ vol. 09 vs 08 2008 2009

Δ valor 09 vs 08

$/litro 2008

$/litro 2009

2009 vs 2008

MDD 22,2% 22,1% 7,5% 21,4% 21,8% 3,5% 9,04 8,68 -4,1%

Filippo Berio(1)

19,3% 18,2% 1,1% 18,9% 18,4% -1,0% 9,17 8,95 -2,3%

Bertolli(2)

9,3% 9,6% 10,8% 12,2% 12,3% 3,0% 12,56 11,60 -7,6%

Pompeian(3)

7,1% 7,5% 13,3% 6,7% 7,0% 7,4% 8,69 8,18 -5,8%

Botticelli(4)

5,4% 6,9% 39,0% 3,1% 3,7% 21,6% 4,92 4,18 -15,0%

Star(5)

5,4% 4,6% -7,6% 5,8% 5,4% -6,8% 10,22 10,32 0,9%

Carapelli(2)

5,0% 3,6% -21,8% 4,9% 3,5% -26,3% 9,17 8,59 -6,4%

Crisco(6)

1,4% 2,6% 95,6% 1,5% 2,7% 90,4% 9,75 9,46 -3,0%

Colavita(7)

2,4% 2,2% 0,8% 4,0% 4,0% -0,2% 16,47 16,30 -1,0%

Goya(8)

1,1% 1,1% 0,2% 1,6% 1,5% 0,1% 13,39 13,37 -0,1%

Otros 21,4% 21,6% 0,0% 19,9% 19,6% 0,0% 9,68 8,90 -8,1%

TOTAL 100% 100% 7,7% 100% 100% 1,7% 10,38 9,80 -5,5% (1)

Gruppo SALOV (Italia) (5)

Grupo Borges (España) (2)

Grupo SOS (España) (6)

The J.M. Smucker Company (EE.UU.) (3)

Pompeian Inc. (EE.UU.) (7)

Colavita S.p.A. (Italia) (4)

Botticelli Foods Corp. (EE.UU.) (8)

Goya Food Inc. (EE.UU.)

* No incluye mayoristas como Sam’s Club, Costco y BJ’s. Fuente: IRI

El año 2009 fue muy bueno para Sovena USA. Su cuota de mercado en aceite de oliva pasó del 9,4% al 10,8% y creció un 17% en volumen en canal foodservice, un 27% en marcas de distribución para retail y un 27% en el canal industrial (operaciones de trading). Sus ventas de 188 millones de dólares se situaron un 3,5% por debajo del año anterior, pero el EBITDA creció significativamente. Entre sus planes para 2010 destacan la consolidación de las marcas de foodservice bajo la marca GEM for cooking y el lanzamiento de la marca Olivari para el mercado detallista de alimentación, con el tapón pop-up.

IV. Mercado brasileño

El mercado de aceite de oliva en Brasil era muy fragmentado, con dos marcas portuguesas que dominaban el 30% del mercado (Gallo y Andorinha) y una variedad de marcas con menor presencia, de prácticamente todos los orígenes (Tabla 4).

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Tabla 4: Competidores en el mercado brasileño de aceite de oliva

Volumen Valor

Marcas Cuota 2009

Δ volumen 09 vs 08

Cuota 2009

Δ valor 09 vs 08

Gallo 23,2% 9,2% 28,3% 13,0%

Andorinha 10,4% 10,6% 11,0% 15,3%

Serra 4,5% 1,6% 3,6% 5,1%

Cocinero 3,6% 9,0% 3,2% 14,3%

Borges 6,2% 20,4% 6,2% 16,6%

Carbonell 3,8% -1,3% 4,6% 1,2%

Otras Marcas 48,3% 15,2% 43,1% 16,2%

Fuente: Nielsen

Sovena exportaba todo el aceite ya envasado desde Portugal. Mantenía un acuerdo de distribución y ventas con Bunge (que también distribuía el aceite de la marca argentina competidora Cocinero). No obstante, una persona de Sovena Portugal – Consumer Goods desplazada a Brasil desarrollaba las labores de marketing de la marca.

En Brasil, el aceite de oliva era un producto marquista y caro19, por lo que se daban con frecuencia fraudes y falsificaciones. En 2007 se detectó en São Paulo una falsificación de Andorinha Virgen Extra en vidrio, que se combatió con el diseño de una botella exclusiva que impedía la falsificación. Posteriomente, Sovena introdujo el dosificador pop-up, que aportaba diferenciación y dificultaba aún más la falsificación.

V. Otros mercados de exportación

El grupo exportaba también sus aceites, envasados o a granel, desde España o Portugal a una gran cantidad de países. Las marcas Oliveira da Serra y Fula tenían una fuerte presencia en las antiguas colonias portuguesas. Oliveira da Serra, por ejemplo, incrementó un 75% sus exportaciones en 2009, impulsado por la conquista de nuevos mercados entre los que destacaban la reintroducción en el mercado de Luxemburgo y la entrada en Macao.

El mercado europeo más significativo era el británico, donde el grupo tenía cerca de un 6% de cuota de mercado en los mercados de retail y foodservice, representando un 32% de las exportaciones de Sovena España. También tenía una cuota por encima del 10% en la República Checa, Hungría, Eslovaquia y Rumanía, aunque la devaluación de las divisas de estos países, provocada por la crisis financiera internacional, y la reducción de los seguros de crédito para los importadores, provocada por el aumento de las valoraciones de riesgo de estos países por parte de las agencias de rating, dificultó el negocio durante 2009.

El Grupo Sovena estaba también intensificando su entrada en mercados no

19

Por ejemplo, los precios de 11 referencias de aceite de oliva de Borges encontrados en la web del detallista brasileño Pão de Açúcar oscilaban entre 88,10 y 24,10 reales por litro (38,20 y 10,50 euros). Otro ejemplo: la botella de Aceite de Oliva Virgen Extra (variedad Arbequina) de 750 ml se vende en la web brasileña al equivalente de 10,16€. El mismo aceite de la misma marca, en PET, se vende en España a 3,85€. (www.paodeacucar.com.br y www.alimentacion.carrefour.es, consultadas el 1 de mayo de 2010).

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tradicionales, como China, India, Oceanía, Alemania y Bélgica, con productos premium. Jorge de Mello, hijo de Manuel, representante de la quinta generación de la familia y en ese momento responsable de marcas, mercados y desarrollo de nuevas oportunidades de negocio del grupo, priorizaba las nuevas oportunidades: “a corto plazo, debemos seguir apostando por el Este de Europa y Oriente Medio y a medio plazo veo mucho potencial en China, que ahora consume unas 10.000 toneladas, el triple que hace unos años. En China hemos realizado una campaña de prospección para envasar aceite de oliva de marca blanca y hemos conseguido un contrato que abarca 6 de las regiones chinas con mayor poder económico”.

Sovena no estaba presente en Italia con productos envasados, aunque exportaba puntualmente a granel. El mercado italiano era maduro, con altos consumos per cápita y bajos crecimientos. Estaba dominado por las marcas Bertolli, Carapelli y Sasso, del Grupo SOS (véase el apartado Competidores más adelante y el Apéndice 1), que tenían entre las tres una cuota del 32% (en 2008), y otras marcas, fundamentalmente italianas, como Monini y Farchioni. Las MDD de aceite de oliva tenían un 14,5% en volumen, lo cual reflejaba la estructura del comercio detallista italiano, mucho más fragmentado que en otros países europeos20.

VI. Aceitunas

Sovena, a través de su filial Exoliva, vendió 21,5 millones de euros de aceitunas envasadas en 2009, un 38% menos que el año anterior. Comprada con el objetivo de apoyar la comercialización de aceites en mercados donde Sovena tenía poca presencia (sobre todo Europa del Este y Oriente Medio), sus resultados hasta la fecha no habían sido los esperados. En 2008 Exoliva tuvo pérdidas por la imposibilidad de repercutir en los precios de venta los incrementos de costes de mano de obra, materiales auxiliares, suministros y transportes. En 2009, el mercado de aceitunas en Europa del Este se desplomó, al ejercer la crisis económica un fuerte impacto negativo sobre los bienes importados de segunda necesidad. Además, los mercados de Rusia y Ucrania (60% de las ventas de Exoliva) impusieron restricciones a las salidas de divisas y el riesgo de las transacciones comerciales aumentó significativamente.

VII. Jabones

Sovena fabricaba y comercializaba jabón en Portugal y África. La fábrica era una unidad independiente que presentaba pocas sinergias desde el punto de vista industrial con el aceite. El mercado en Portugal era bastante estable. Sovena exportaba aproximadamente el 60% de su producción de jabón, principalmente a Angola, lo cual ayudaba a obtener sinergias comerciales, dado que se vendía a los mismos clientes y distribuidores que el aceite.

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Los hipermercados tenían el 18% del mercado italiano, frente al 38% en España o el 51% en Francia. El canal tradicional tenía un peso del 29%, frente al 5% en Francia, 17% en Alemania o 19% en España. Los cinco primeros grupos de distribución suponía el 47% del mercado, frente al 57% en España, 76% en Alemania o 90% en Francia. (Fuente: “El mercado de la distribución alimentaria moderna en Italia”, ICEX, Oct. 2007, http://www.icex.es/icex/cma/contentTypes/common/records/viewDocument/0,,,00.bin?doc=4181239, consultado el 7 de mayo de 2010).

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COMPETIDORES

A nivel mundial, Sovena competía en el segmento de aceites de semillas con grandes multinacionales como ADM, Bunge y Cargill, muy diversificadas regionalmente y que dominaban el negocio.

En aceite de oliva el mercado estaba más fragmentado. El líder mundial era el grupo español SOS, que había ido creciendo e internacionalizándose mediante adquisiciones, fundamentalmente de empresas italianas. En 2008 adquirió la división de aceites de Unilever, con la marca Bertolli, por 630 millones de euros21 (en este proceso de compra también participó el Grupo Sovena, aunque no resultó ganadora). Le seguían a nivel mundial un grupo de empresas italianas (Salov, Colavita) y españolas (Borges, Ybarra, Acesur) que habían abordado importantes procesos de internacionalización.

A partir de febrero de 2009, el Grupo SOS se vio afectado por una serie de irregularidades que agravaron la abultada deuda del grupo, poniéndolo en una delicada situación financiera (véase un resumen de titulares de prensa en el Anexo 16).

El Apéndice 1 presenta una descripción más detallada de los principales competidores.

APROVISIONAMIENTO Y PRODUCCIÓN

I. Cultivo de olivos y almazaras

Con la creación de Soprolives en 2006 y de Elaia en 2007, el grupo amplió su actividad al desarrollo y cultivo de plantaciones de olivar. La finalidad era asegurar un suministro más estable, mejorar la gestión de la calidad y trazabilidad del aceite y contribuir a reducir la variabilidad de los precios de la aceituna. Elaia nació con un primer objetivo de alcanzar 10.000 hectáreas para producir 20.000 toneladas de aceite de oliva, que cubrirían entre el 10% y el 15% de las necesidades del grupo. Tras establecerse en Portugal, España y Marruecos, Elaia pretendía explorar oportunidades en otros lugares, como EE.UU. (California), Chile, Túnez o Argentina.

Con la utilización de técnicas de olivar intensivo y superintensivo (Apéndice 2), Sovena buscaba aumentar la productividad de las plantaciones, eliminar la tradicional alternancia en las cosechas o vecería, mejorar la calidad del aceite y reducir los costes de cosecha y poda mediante su mecanización. Adicionalmente, Elaia diseñaba las plantaciones y los sistemas de riego con criterios de flexibilidad y eficiencia energética, realizaba desde Portugal un control centralizado de todos los sistemas de riego, utilizaba avanzados sistemas de software agronómico para controlar y optimizar los rendimientos de las fincas, realizaba un seguimiento constante de la evolución de las plantas y los terrenos y mantenía acuerdos con los mejores viveros para la selección y compra de semillas.

Para asegurar la eficiencia y la productividad requerida, Elaia seleccionaba las fincas

21

El negocio adquirido por SOS a Unilever obtuvo unas ventas de 380 millones de euros en 2007 y un EBITDA pro forma de 60 millones de euros. (Fuente: http://www.gruposos.com/web/ficheros/uk_accionistas_ hechosrelevantes/doc_34.pdf), consultado el 6 de mayo de 2010).

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con criterios muy estrictos: disponibilidad de 3.000 m³ de agua por hectárea y año, un perfil y analítica de suelo adecuados, pendientes inferiores al 20% para permitir la mecanización y una dimensión mínima de 250 hectáreas por finca y de 1.000 hectáreas por zona. Adicionalmente, el precio de la tierra debía estar por debajo de 12.000 euros por hectárea. Estos criterios hacían difícil encontrar terreno. La construcción en el Alentejo Portugués del embalse de Alqueva, el mayor lago artificial de Europa (con una capacidad de 4.150 hectómetros cúbicos), presentaba una gran oportunidad, ya que estaba prevista la construcción de una red de regadíos para 100.000 hectáreas. El proyecto estaría concluido en 2013. Extremadura era una de las escasas alternativas que el grupo veía en España, por la disponibilidad de agua (Embalses de Orellana y de La Serena) y el precio asequible de las tierras.

En Marzo de 2010, la compra del Proyecto Tierra al Grupo SOS22 por 91 millones de euros permitió acelerar la consecución del objetivo inicial (véase Anexo 17). El Proyecto Tierra encajaba muy bien en los planes del grupo, ya que todas las plantaciones eran de olivar superintensivo y casi todas las fincas adquiridas estaban en las mismas zonas que las de Sovena, siendo algunas de ellas incluso colindantes.

El proyecto de Elaia requería también disponer de almazaras en cada zona de producción. Para ello, adquirió una almazara en Navalvillar de Pela, Badajoz (cercana a las fincas de Extremadura), con capacidad para 250 toneladas diarias, estaba asociada a dos almazaras en Portugal con una capacidad conjunta de 275 toneladas diarias y estaba construyendo una almazara en Ferreira (Portugal) con capacidad de 750 toneladas diarias y otra en Marrakech con capacidad de 350 toneladas diarias. Las almazaras propias no sólo permitían completar el control de la cadena de suministro y la trazabilidad, sino que constituían una poderosa herramienta de comunicación y marketing para posicionar a Sovena como operador integrado. Con ese objetivo, la almazara de Ferreira se estaba construyendo con una arquitectura innovadora y vanguardista, que constituiría uno de los pilares de la imagen del grupo (Anexo 18).

II. Aprovisionamiento de aceite de oliva

Sovena compraba aceite de oliva en los principales países productores (Anexo 7). En 2009 adquirió 170.000 toneladas. El 80% se adquirió en España, el 7% en Portugal, el 10% en Túnez y el resto en otros países (fundamentalmente Turquía, Argentina, Grecia y Siria). Además de en España y Portugal, el grupo mantenía presencia permanente con funciones de aprovisionamiento en Túnez, Grecia y Marruecos y abordaba compras en otros mercados desde la central en Portugal y a través de contactos o comisionistas que compraban en exclusiva para Sovena. El grupo tenía previsto comprar también la producción de Elaia, a estrictos precios de mercado. Luis Folque, Director de Aprovisionamiento de aceite de oliva, comentaba:

22

“El proyecto Tierra, presentado en 2007, contemplaba una inversión de entre 8 y 10 millones de euros al año para promover nuevas explotaciones de olivar de alto rendimiento (unas 10.000 hectáreas anuales), [hasta las 100.000 hectáreas,] que permitirían al Grupo SOS cubrir en diez años el 30% de sus necesidades, según se estimó en aquel momento. […] Hasta el momento, se habían adquirido 5.400 hectáreas […] Este negocio, presenta grandes necesidades de capital y tiene un periodo de maduración largo, por lo que se ha decidido "dejarlo de lado

"”

(Fuente: Cinco Días, 30 de agosto de 2009).

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“Se trata de un mercado muy informal, tanto el nacional como el de importación. Hay vendedores de partidas tanto de 10 toneladas como de 1.000. Además, hay que vigilar mucho la calidad y la confianza en los proveedores se gana tras mucho tiempo de trabajar juntos. Por eso procuramos establecer acuerdos con productores que nos ofrecen volúmenes altos y garantía de calidad, como Oleoestepa23. Te juegas mucho dinero si recibes una partida adulterada, porque es un producto caro y puedes parar la fábrica si falla el suministro.

Por otra parte, puede parecer que no merece la pena ir a Turquía a comprar lo que sólo supone un 1% de nuestro consumo, pero para los mercados de exportación es importante por varias razones: en primer lugar, una partida a buen precio en manos de un competidor puede hacernos mucho daño, aunque sea pequeña; en segundo lugar, es necesario mantener el conocimiento de los diferentes mercados de aprovisionamiento y mantener un conjunto de fuentes diversificado, porque la producción y la oferta es muy variable en las distintas zonas geográficas en función de las condiciones climáticas y otros factores y lo que este año ha sido sólo un 1% puede convertirse en una cantidad mayor otros años”.

Se acudía también ocasionalmente al mercado de futuros de aceite de oliva24, aunque con poca frecuencia porque, en opinión de Folque, este mercado aún no tenía suficiente liquidez: “no podemos permitirnos tener una posición con vencimiento, pongamos, para junio que no podamos deshacer antes si nos hace falta”.

La mayor parte del aceite comprado en España se destinó a la fábrica de Brenes. La fábrica de Barreiro en Portugal consumió 30.000 toneladas, Sovena USA recibió 35.000 toneladas y el resto se destinó a Sovena MENA (Túnez).

III. Aprovisionamiento de semillas y aceites de semillas

Sovena compraba semillas de girasol sobre todo en España y Mar Negro25 y de colza en Mar Negro, Canadá y Australia. No compraba semillas de soja, aunque las procesaba para Bunge.

Para aprovisionarse en España, en 2005 se creó Sovena Oilseeds España (SOE), que suministraba pipas de girasol a la fábrica de Palença de Baixo, cerca de Lisboa. Esta empresa desarrollaba su actividad en Andalucía y Castilla y León, las dos regiones con mayor superficie de cultivo de España. Para ello, establecía contratos con agricultores para comercializar semillas de siembra (actuando como distribuidor de una filial de Syngenta), financiar su plantación y comprar su producción (a precios de mercado). De esta manera, reducía los costes de la red de compras y minimizaba las compras en el

23

La cooperativa de segundo grado Oleoestepa comercializaba el aceite de oliva virgen extra producido por 16 almazaras ubicadas en Estepa (Sevilla) y Puente Genil (Córdoba).

24 El Mercado de Futuros del Aceite de Oliva (MFAO), con sede en Madrid, empezó sus operaciones el 6 de febrero

de 2004, siendo el único mercado de estas características en el mundo. En 2010 gestionó contratos de futuros por un valor medio diario de 1,8 millones de euros.

25 En 2007, Rusia fue el principal productor mundial de girasol (22%), seguido de Ucrania (16%), Argentina (13%),

India (6%), EE.UU. (5%), Francia (5%) y China (4,5%). España fue el décimo productor mundial (2,7%). La producción mundial fue de 26 millones de toneladas. España fue el segundo mayor importador mundial de girasol, con 359.000 toneladas (fuente: FAOSTAT).

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mercado libre. En 2008, SOE compró 59.000 toneladas de girasol en España, de un total de 250.000 toneladas importadas por el grupo mayoritariamente de los países del Mar Negro, Argentina y Francia.

Los precios de semillas de girasol pueden presentar una gran volatilidad. Como ejemplo, la cotización de girasol en 2008 alcanzó en junio un pico de 660 euros/tonelada y acabó el año en 180 euros / tonelada a la salida del almacén.

Sovena también compraba directamente aceite de girasol a otros molturadores, que refinaba o envasaba en Portugal y España.

En los negocios de graneles de aceites y marcas de distribuidor, tanto para los mercados nacionales como para exportación, Sovena no tomaba posiciones de riesgo (sólo las tomaba para sus propias marcas): cuando recibía una petición de un cliente, hacía una oferta en función de los precios de mercado y compraba la materia prima una vez aceptada la oferta por el cliente, con lo cual se garantizaba el margen. Cuando Sovena creía que el precio del aceite y/o la semilla estaba bajo, tomaba posiciones adquiriendo aceite o semillas para sus propias marcas y recomendaba a sus propios clientes hacerlo también. Muchos clientes, antes de comprar, solían pedir precio a otros competidores (sobre todo el en caso de graneles).

IV. Producción y envasado de aceites

Sovena tenía en 2010 las siguientes instalaciones productivas:

Tabla 5: Instalaciones productivas del Grupo Sovena

Instalación Localización

� 1 planta de molturación y refinación de aceites de semillas (girasol, soja y colza)

� 1 planta de biodiesel

� 1 puerto de aguas profundas (hasta 60.000 Tm.)

� Palença do Baixo (cerca de Lisboa, en la desembocadura del río Tajo).

� 2 plantas de refinación y envasado de aceites (oliva y semillas)

� Barreiro (cerca de Lisboa, Portugal).

� Brenes (cerca de Sevilla, España).

� 2 plantas de envasado de aceites � Rome, estado de Nueva York (EE.UU.)

� Túnez

� 1 planta de aceitunas verdes � Almendralejo (Extremadura, España)

� 1 planta de aceitunas negras � Plasencia (Extremadura, España)

La planta de envasado de Rome entró en producción en 2007 y supuso una inversión de 18 millones de dólares.

Una de las claves para mantener la rentabilidad era maximizar la eficiencia de sus procesos productivos. Carmelo Blanco, Director de la fábrica de Brenes, explicaba:

“Los precios de compra son similares para todos los competidores, así que hay que diferenciarse por productividad. La gestión tiene que orientarse a no perder ni un centímetro cúbico de aceite ni una hora de trabajo. A 2,5 euros por litro, 5 cc cuestan 1,25 céntimos, por lo que hay que controlar los stocks en tiempo real.

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Controlar también el coste de mano de obra es crucial. Cuando compramos esta fábrica la gestión del personal era desastrosa. Por ejemplo, se paraba la fábrica a las 11:00 y a las 18:00 para el bocadillo. En agosto casi todos tenían vacaciones por lo que había que pagar horas extras. Pusimos en marcha diferentes turnos para no parar la fábrica, racionalizamos horarios y vacaciones y formamos a los trabajadores para que pudieran trabajar en cualquier línea. Con estas medidas ganamos el primer año casi media hora de productividad por turno”.

La productividad (en ventas/empleado) mejoró un 49% entre 2003 y 2009. En el mismo periodo, la productividad de la planta de envasado (en litros/empleado) mejoró un 72% y la de la refinería (en kilos/empleado) un 58%. A pesar de ser muy bajos, se habían reducido los costes de no calidad a menos de la mitad en los tres últimos años.

Con el fin de asegurar la calidad de las compras, la fábrica de Brenes realizaba exámenes rigurosos de todas las partidas de aceite en el laboratorio y había auditado y homologado a más de 150 almazaras suministradoras.

En España, el grupo reconocía que Mercadona les había hecho avanzar en todos los sentidos, con una exigencia constante y creciente en costes y calidad, “que te obliga a hacer gimnasia”. Un ejemplo había sido la adopción de envases PET cuadrados, en vez de los tradicionales circulares, lo que había permitido aumentar un 14% el número de botellas por palet y reducir el precio final al consumidor repercutiendo los menores costes logísticos.

LA CONSTRUCCIÓN DE UN LIDER MUNDIAL DE ACEITE DE OLIVA

A pesar de la caída de la facturación del grupo, Antonio Simões consideraba que 2009 había sido un buen año. Los márgenes y el EBITDA habían mejorado, se había ganado o mantenido cuota en casi todos los mercados (a pesar de la crisis económica) y los proyectos del grupo marchaban a buen ritmo, especialmente el del cultivo de olivar, que había experimentado un considerable impulso con la compra del Proyecto Tierra.

Además, se habían puesto en marcha dos nuevas marcas de aceite de oliva con vocación de convertirse en marcas globales (véanse los Anexos 15 –donde se indican los mercados considerados objetivo para cada marca- y 19):

• Olivari, posicionado como aceite mediterráneo (lo cual daba una gran flexibilidad en el aprovisionamiento) y asociado a un concepto de salud, claridad y bienestar ligado al carismático mar euroafricano, el Mediterráneo, con mucho prestigio en el mundo como cuna de la civilización occidental y destino preferente de vacaciones. De hecho, a Simões no dejaba de sorprenderle que esta “denominación de origen” no se le hubiera ocurrido a nadie antes…

• Soleada, aceite español, asociado a la imagen de una España moderna (El Bulli, museo Guggenheim, Rafael Nadal, Penélope Cruz, el Real Madrid y el Barcelona, …), que evoluciona a partir de sus valores tradicionales.

El año 2009 había sido también el primer año completo tras la redefinición en 2008 de

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la visión y la misión del grupo. Se había unificado la imagen corporativa de las filiales y la nueva visión y misión eran el resultado de un ejercicio de reflexión estratégica que había situado el aceite de oliva como el eje de crecimiento del grupo:

• Visión del Grupo Sovena: llevar el aceite de oliva a cualquier persona de cualquier lugar del mundo.

• Misión del Grupo Sovena: inspirar a las personas para comer de forma más saludable y sabrosa con aceite de oliva.

Esta formulación estratégica, que se resumía en el slogan del grupo (“Aceite de oliva para el mundo”), marcaba un objetivo claro: construir una posición de liderazgo mundial en aceite de oliva. Aunque Sovena era ya el segundo envasador mundial de este producto, el objetivo exigiría acceder a segmentos de mayor valor, más allá de los negocios de graneles, marcas de distribuidor y foodservice en los que el grupo desarrollaba un parte mayoritaria de su actividad. De hecho, las únicas posiciones realmente fuertes y de liderazgo en marcas que el grupo ostentaba se centraban en el negocio de aceites de semillas (que no figuraba en la misión) y en Portugal (un país con un mercado pequeño y muchas dificultades competitivas).

Simões recordaba con cierta desazón cómo perdieron en 2008 la puja por Bertolli, que hubiera supuesto un importante paso adelante, a pesar de que ofertaron por escrito 575 millones de euros, dieron luego señales verbales de que podrían llegar hasta los 600 e igualaron la oferta presentada por el Grupo SOS pocas horas antes. Aunque, por otra parte, el precio era muy alto y hubiera supuesto una considerable presión financiera en época de crisis. Quizás haber perdido la puja no era tan mala noticia después de todo y existían otros caminos.

Simões era consciente de que le esperaban años de duro trabajo en los que tendría poco tiempo para disfrutar de la tranquilidad de su casa de Vila Nova de Cerveira. Entre sus incertidumbres, destacaban con especial nitidez las siguientes:

• Posiblemente, serían necesarias una o varias marcas globales: ¿era posible desarrollarlas desde cero, o era preferible comprar marcas ya consolidadas? En caso de que fuera preferible comprar, ¿qué marcas eran las más adecuadas?, ¿qué precio podría pagar Sovena, una empresa tradicionalmente conservadora desde el punto de vista financiero con EBITDA bajo?

• En el caso de las marcas Olivari y Soleada, ¿tendrían el éxito esperado? ¿Eran una buena alternativa para construir las marcas globales que necesitaban para conquistar los mercados internacionales? Luis Santos, Director de Marketing del Grupo Sovena, solía recordar que “en Portugal decimos que quien no tiene perro, caza con gato”, a lo que Simões contestaba: “pero a nuestro gato vamos a tener que enseñarle a ladrar…”

• ¿Tenía sentido ser líder en aceite de oliva sin tener presencia comercial e industrial en Italia, el mayor consumidor y el segundo productor de aceite de oliva del mundo? ¿Había que apostar por este mercado?

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• ¿Qué estrategia debía seguirse en EE.UU. para aprovechar el potencial del mercado? ¿Era la marca Olivari, que estaba ultimando su plan de lanzamiento en el país, una buena apuesta? Luis Gato, Vicepresidente Ejecutivo de la filial americana, ponía como ejemplo a la marca Filippo Berio, que en 5 años había duplicado su cuota de mercado, mientras que Bertolli había perdido posiciones en los últimos años, y concluía que el reto era posible y más barato que comprar una marca. Pero, ¿tendría Sovena USA las capacidades y los recursos humanos necesarios para hacerlo realidad?

• ¿Qué mercados debían priorizarse a nivel mundial? ¿Cómo debían abordarse y con qué marcas?

• ¿Seguía teniendo sentido el negocio de aceite de semillas, o era preferible venderlo para apostar más fuertemente por el negocio del aceite de oliva, que constituía, en definitiva, el objetivo estratégico prioritario? ¿Qué hacer con los negocios de jabones y de aceitunas?

El fin de semana en Vila Nova de Cerveira tocaba a su fin y Simões debía coger al día siguiente un avión para viajar a Estados Unidos, donde dedicaría toda la semana a trabajar con Luis Gato y su equipo, revisando la estrategia del grupo en el país y, en especial, el plan de lanzamiento de Olivari. Volvía la vorágine del día a día, pero Simões sabía que las reflexiones que le asaltaban requerían acciones y decisiones concretas que, de nuevo, tendrían un impacto trascendental en el futuro del Grupo Sovena.

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ANEXO 1 ESTRUCTURA DEL GRUPO SOVENA Y EMPRESAS RELACIONADAS

(1)

Hasta 2007, Sovena Portugal - Consumer Goods, S.A. se denominaba Sovena - Comércio e Indústria de Produtos Alimentares, S.A.

(2) Hasta marzo de 2008, Sovena España, S.A. se denominaba Sovena Ibérica de Aceites, S.A.

(3) Hasta enero de 2008, Sovena USA Inc. se denominaba East Coast Olive Oil Corporation (ECOO).

(4) Hasta enero de 2008, Sovena Oilseeds Portugal, S.A. se denominaba Tagol - Companhia de Oleaginosas do Tejo, S.A.

(5) Hasta marzo de 2008, Sovena Oilseeds España, S.A. se denominaba Tagol Ibérica de Aceites, S.A.

(6) Biocolza - Óleos e Farinhas de Colza, S.A. inició su actividad operativa en 2006. El grupo Sovena posee el 60% del capital y

Bunge Ibérica, S.A. el restante 40%. (7)

El Grupo Sovena posee el 50% del capital y Atitlan Capital SGECR, S.A. el restante 50%. (8) El Grupo Sovena posee el 50% del capital y Société Maroc Emirates Árabes de Développement el restante 50%.

Fuente: Grupo Sovena.

SovenaConsumer Goods

SovenaOilseeds

SovenaBiodiesel

SovenaAgriculture

Sovena Group, SGPS, S.A.

Sovena OilseedsPortugal(4)

(100%)

Sovena OilseedsEspaña(5)

(100%)

Sovena USA(3)

(100%)Biocolza(6)

(60%)

Agrodiesel(100%)

Sovena Portugal Consumer Goods(1)

(100%)

Sovena España(2)

(100%)

Exoliva(100%)

Sovena Mena(75%)

Elaia, S.A.(7)

(50%)

Soprolives(8)

(50%)

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ANEXO 2 EMPRESAS DEL GRUPO SOVENA Y RELACIONADAS

Sovena Portugal – Consumer Goods, S.A. (SP-CG): Es titular de la planta de Barreiro, que refina, envasa y comercializa aceites de semillas y oliva. SP-CG envasa y comercializa aceites de semillas, de oliva y jabones en el mercado portugués y otros mercados de exportación. También es el mayor envasador de aceites de semillas para la distribución.

Sovena España, S.A. (SE): Es titular de la planta de Brenes (Sevilla), que desarrolla actividades de refinación, envasado y comercialización de aceites de semillas y oliva. Adicionalmente, SE aprovisiona de aceite de oliva y semillas envasado y a granel a otras empresas del grupo.

Sovena USA Inc. (S-USA): Tras la adquisición por parte del Grupo Sovena en 2005, la filial ha construido una moderna planta de envasado de aceite en Rome (en el estado de Nueva York). S-USA compra todos sus productos a granel y vende aceites envasados y a granel exclusivamente en EE.UU.

Sovena MENA (Middle East & North Africa): Tiene una fábrica de envasado. El objetivo es tener una presencia real en ese país, desarrollar contactos para aprovisionamiento de aceite de oliva y abordar los mercados del Norte de África (Argelia, Libia) con aceites de oliva y semillas envasados.

Exoliva, S.A.: Exoliva se dedica a la preparación y envasado de aceitunas de mesa, tiene dos plantas en Extremadura (en Almendralejo y Plasencia). Muy centrada en la exportación, sus principales mercados son Europa del Este y Oriente Medio.

Sovena Oilseeds Portugal, S.A. (SOP): Es titular de la planta de Palença de Baixo, dedicada al procesamiento de semillas de girasol, soja y colza para la obtención de aceites y harinas, que vende a otras empresas del grupo o a terceros a granel. Adicionalmente, tiene un contrato de servicios con Bunge Ibérica, S.A. por el que ésta utiliza la capacidad portuaria y de almacenaje de la planta y obtiene de Sovena servicios de extracción de aceite y harina de soja. En 2008 facturó 352,1 millones de euros, de los que 88,7 corresponden a ventas de graneles, harinas y biodiesel en Portugal y al contrato con Bunge, 235,5 millones a ventas a otras empresas del grupo y el resto a las ventas en mercados de exportación.

Sovena Oilseeds España, S.A. (SOE): Se dedica a la compra de semillas de girasol en España para aprovisionar a Sovena Oilseeds Portugal. Fue creada en julio de 2005. No tiene activos inmovilizados propios.

Biocolza – Óleos e Farinhas de Colza, S.A. (BIOCOLZA): Biocolza es una sociedad conjunta de Sovena (60%) y Bunge Ibérica S.A. (40%) para comercializar aceites y harinas de colza, contratando a SOP la molturación. El aceite se destina al mercado europeo de productores de biodiesel (entre ellos, Agrodiesel) y las harinas se venden a fabricantes portugueses de alimentos para animales.

Agrodiesel, S.A.: produce biodiesel a partir de aceite de colza y su fábrica está situada en las instalaciones de SOP en Palença, anexa a las plantas de extracción.

ELAIA S.A.: Participada a partes iguales por Nutrinveste y Atitlán (una gestora de fondos de private equity), Elaia fue creada en 2007 para desarrollar y cultivar plantaciones de olivar para la obtención de aceituna para aceite. El Grupo Sovena aportó a Elaia el 50% de las acciones que poseía en Soprolives, sociedad creada en 2006 con un socio marroquí (Somed) para la plantación y explotación de olivares en Marruecos.

Fuente: Elaboración del autor a partir de documentos del Grupo Sovena.

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ANEXO 3 ESTADOS FINANCIEROS DEL GRUPO SOVENA

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Ingresos de explotación 389.675 467.450 595.311 773.971 800.394 1.008.587 771.206

Consumo de materias primas y mercancías 319.332 393.371 505.097 670.326 677.017 861.303 633.768

Gastos de Personal 14.367 15.386 18.676 21.146 24.029 29.236 26.832

Amortizaciones y provisiones 9.199 9.319 11.525 12.730 15.113 19.872 17.430

Otros gastos operativos 31.739 32.855 46.847 52.040 61.507 79.349 69.825

Gastos de explotación 374.636 450.930 582.144 756.243 777.666 989.760 747.855

Resultados de explotación 15.039 16.520 13.167 17.729 22.729 18.828 23.352

Resultados antes de impuestos 11.758 9.425 5.945 7.272 7.586 2.695 8.694

EBITDA 24.125 25.194 24.022 30.325 37.277 38.699 40.102

EBITDA / Ingresos de explotación 6,19% 5,39% 4,04% 3,92% 4,66% 3,84% 5,20%

Deuda Neta 65.115 75.338 116.087 101.257 178.180 206.778 182.125

Deuda Neta / EBITDA 2,7 3,0 4,8 3,3 4,8 5,3 4,5

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Inmovilizado 81.177 93.841 113.535 124.861 148.233 155.251 166.642

Activo circulante 61.269 75.579 165.635 111.364 198.944 263.321 213.501

Existencias 31.057 35.824 88.859 61.833 107.267 122.643 100.455

Clientes 19.834 24.543 52.544 33.044 66.515 96.843 52.319

Otros deudores 9.980 15.004 20.197 15.379 22.430 33.407 25.406

Caja, Bancos y Títulos negociables 398 207 4.035 1.108 2.732 10.428 35.321

TOTAL ACTIVO 142.446 169.420 279.170 236.225 347.177 418.572 380.143

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Fondos propios 23.889 28.989 58.674 60.314 63.209 64.172 66.418

Acreedores a largo y medio plazo 50.291 60.119 56.122 44.378 59.850 55.119 84.245

Deudas con entidades de crédito 49.963 51.500 42.500 39.500 50.084 41.052 70.837

Otros acreedores 328 8.619 13.622 4.878 9.765 14.067 13.408

Acreedores a corto plazo 68.267 80.312 164.374 131.533 224.118 299.281 229.480

Deudas con entidades de crédito 15.152 23.838 73.587 61.757 128.095 197.608 146.235

Otros acreedores 53.114 56.474 90.787 69.777 96.023 101.672 83.245

TOTAL PASIVO 142.446 169.420 279.170 236.225 347.177 418.572 380.143

PASIVO

Cuenta de resultados - Grupo Sovena Consolidado (Miles de euros)

Balance de situación - Grupo Sovena Consolidado (Miles de euros)

ACTIVO

Fuente: Grupo Sovena.

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ANEXO 4 EVOLUCIÓN DEL CONSUMO Y LA PRODUCCIÓN MUNDIAL DE ACEITES DE SEMILLAS*

50,0

70,0

90,0

110,0

130,0

150,0

Mill

on

es d

e to

nel

adas

Consumo (1) 63,7 69,1 71,6 73,3 73,9 78,4 83,7 88,9 92,0 95,5 100,4 107,9 115,5 120,2 125,1 129,1 136,0

Producción (2) 63,5 69,6 73,0 74,1 75,2 80,5 86,1 90,0 92,8 95,8 102,5 111,5 118,7 121,5 128,2 133,2 138,5

1993-

1994

1994-

1995

1995-

1996

1996-

1997

1997-

1998

1998-

1999

1999-

2000

2000-

2001

2001-

2002

2002-

2003

2003-

2004

2004-

2005

2005-

2006

2006-

2007

2007-

2008

2008-

2009

2009-

2010

(1)

TACC Consumo (2009-2010 sobre 1993-1994): 4,86% (2)

TACC Producción (2009-2010 sobre 1993-1994): 5,00%

* Incluye aceites de: algodón, cacahuete, coco, colza, girasol, oliva, pulpa de palma, semilla de palma, pescado (incluido hasta el año 1995/96) y soja.

Distribución de la producción de aceite de semillas por tipo (Campaña 2009/2010)

Girasol

8%

Colza

16%

Soja

27%

Palma, de la pulpa

34%

Coco

3% Cacahuete

3%Algodón

3%Palma, de la semilla

4%

Oliva

2%

Fuente: USDA Oilseeds, World Markets and Trade. Circular Series. Abril 2010.

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ANEXO 5 DISTRIBUCIÓN DEL CONSUMO Y LA PRODUCCIÓN MUNDIAL DE ACEITES DE SEMILLAS* (CAMPAÑA 2009-2010)

Producción 2009/10

Otros 25,12%

Indonesia 18,04%

Malasia 14,97%

China 12,35%

UE-27 11,83%

EE.UU. 7,07%

Argentina 5,88%

Brasil 4,74%

Consumo 2009/10

China 19,48%

UE-27 17,29%

India 11,95%

EE.UU. 8,23%

Indonesia 4,45%

Brasil 4,12%

Malasia 3,76%

Pakistán 2,52%Rusia 2,25%

Japón 1,57%

Argentina 1,54%

México 1,50%

Egipto 1,35%

Nigeria 1,32%

Turquía 1,19%Otros 17,50%

* Aceites de: algodón, cacahuete, coco, colza, girasol, oliva, pulpa de palma, semilla de palma y soja.

Fuente: USDA Oilseeds, World Markets and Trade. Circular Series. Abril 2010.

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ANEXO 6 EVOLUCIÓN DEL CONSUMO Y PRODUCCIÓN DE ACEITE DE OLIVA (TOTAL MUNDIAL)

Evolución de consumo y producción total de aceite de oliva

1.200

1.450

1.700

1.950

2.200

2.450

2.700

2.950

3.200

3.450

Mil

es

de

to

ne

lad

as

Consumo Total 1.667 1.857 1.904 1.985 1.995 1.889 2.242 2.382 2.413 2.443 2.591 2.607 2.678 2.883 2.924 2.691 2.799 2.755 2.826 2.839

Producción Total 1.453 2.206 1.812 1.825 1.846 1.736 2.595 2.466 2.403 2.375 2.566 2.826 2.496 3.174 3.013 2.573 2.767 2.713 2.666 2.882

1990

/91

1991

/92

1992

/93

1993

/94

1994

/95

1995

/96

1996

/97

1997

/98

1998

/99

1999

/00

2000

/01

2001

/02

2002

/03

2003

/04

2004

/05

2005

/06

2006

/07

2007

/08

2008

/09

(prov.

2009

/10

(est.)

Fuente: International Olive Council. Noviembre 2009.

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ANEXO 7 DISTRIBUCIÓN DEL CONSUMO Y PRODUCCIÓN MUNDIAL DE ACEITE DE OLIVA (CAMPAÑA 2008/2009)

Producción (2008/09)

Italia 20,26%

España 38,57%

EEUU 0,09%

Grecia 11,44%

Francia 0,26%Siria 4,88%

Turquía 4,88%

Portugal 1,84%Marruecos 3,19%

Argelia 2,21%Austral ia 0,60%

Túnez 5,63%Argentina 0,86%

Jordania 0,69%Otros 4,60%

Consumo (2008/09)

Italia 25,13%

España 19,87%

EEUU 8,99%

Grecia 7,83%

Francia 3,90%

Siria 3,89%

Turquía 3,43%

Portugal 2,62%

Marruecos 2,48%

Argelia 2,09%

R. Unido 2,06%Alemania 1,75%

Brasi l 1,49%

Austral ia 1,31%

Túnez 1,24%

Japón 1,04%

Canada 0,60%Otros 10,28%

Fuente: International Olive Council. Noviembre 2009.

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ANEXO 8 EVOLUCIÓN DEL CONSUMO DE ACEITE DE OLIVA EN PAÍSES SELECCIONADOS

Evolución del consumo del aceite de oliva en Italia, España, EEUU, Portugal y Brasil

0,0

100,0

200,0

300,0

400,0

500,0

600,0

700,0

800,0

900,0

1990/

91

1991/

92

1992/

93

1993/

94

1994/

95

1995/

96

1996/

97

1997/

98

1998/

99

1999/

00

2000/

01

2001/

02

2002/

03

2003/

04

2004/

05

2005/

06

2006/

07

2007/

08

2008/

09 (p

rov.

)

2009/

10 (e

st.)

Mile

s d

e to

nel

adas

Italia

España

EEUU

PortugalBrasil

Evolución mundial del consumo de aceite de oliva

ZONA / PAÍS 1997/98 (1)

2007/08 (1)

TACC (2)

Per cápita (3) Población 2008 (4)

Italia 698,0 705,0 0,1% 11,8 59,9

España 550,4 546,3 -0,1% 12,2 44,9

Grecia 240,0 264,0 1,0% 23,7 11,2

Turquía 85,5 85,0 -0,1% 1,1 74,8

Siria 95,0 80,0 -1,7% 3,7 21,9

Francia 75,6 101,6 3,0% 1,6 62,3

Portugal 69,3 75,8 0,9% 7,1 10,7

Marruecos 55,0 65,0 1,7% 2,0 31,9

Túnez 52,0 50,0 -0,4% 4,9 10,3

Paí

ses

Me

dit

err

áneo

s

Argelia 31,5 25,0 -2,3% 0,7 34,9

EEUU 142,5 246,0 5,6% 0,8 314,7

Alemania 23,6 48,0 7,4% 0,6 82,2

R. Unido 25,6 56,1 8,2% 0,9 61,6

Australia 17,5 35,0 7,2% 1,6 21,2 Brasil 29,0 40,0 3,3% 0,2 193,7

Canadá 17,5 29,0 5,2% 0,9 33,6

P. n

o M

edit

errá

neo

s

Japón 34,0 29,0 -1,6% 0,2 127,2 Otros Países 139,5 273,7 7,0% 0,05 5.632,5

Total UE-27 1.705,5 1.866,0 0,9%

TOTAL 2.381,5 2.754,5 1,5% 0,4 6.829,4 (1)

Miles de toneladas (3) Kg

(2) Tasa anual de crecimiento compuesto (4)

Millones de habitantes

Fuentes: International Olive Council. Noviembre 2009; World Population Prospects - The 2008 revision, United Nations, Department of Economic and Social Affairs.

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ANEXO 9 EVOLUCIÓN DE LOS PRECIOS DEL ACEITE DE OLIVA (MEDIAS ANUALES)

Precio en España (€ / kg) 1999-2000

2000-2001

2001-2002

2002-2003

2003-2004

2004-2005

2005-2006

2006-2007

2007-2008

2008-2009

Virgen Extra 1,999 1,786 1,929 2,148 2,313 2,784 3,449 2,539 2,512 2,039

Virgen Fino 1,798 1,684 1,844 2,010 2,229 2,761 3,353 2,464 2,407 1,931

Lampante (Base 1º) 1,723 1,617 1,782 1,944 2,265 2,614 3,236 2,367 2,363 1,846

Volatilidad Anual 1999-2000

2000-2001

2001-2002

2002-2003

2003-2004

2004-2005

2005-2006

2006-2007

2007-2008

2008-2009

Virgen Extra 31,6% 18,5% 9,2% 40,9% 24,8% 56,8% 46,1% 14,6% 15,1% 36,3%

Virgen Fino 32,9% 23,0% 8,6% 42,3% 27,9% 60,9% 46,8% 15,6% 15,9% 38,6%

Lampante (Base 1º) 36,2% 29,9% 8,2% 39,2% 25,7% 65,5% 47,0% 14,7% 13,7% 44,7%

1,500

1,700

1,900

2,100

2,300

2,500

2,700

2,900

3,100

3,300

3,500

1999-

2000

2000-

2001

2001-

2002

2002-

2003

2003-

2004

2004-

2005

2005-

2006

2006-

2007

2007-

2008

2008-

2009

€ /

kg

Virgen Extra

Virgen Fino

Lampante (Base 1º)

Fuente: “VI Informe Carbonell - Campaña 2009/2010", sobre datos de Poolred.

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ANEXO 10 EVOLUCIÓN DE LOS PRECIOS DEL ACEITE DE OLIVA VIRGEN EXTRA (MEDIAS MENSUALES Y ANUALES)

Evolución de precios - Aceite de oliva Virgen Extra (España - € / kg)

1999-2000

2000-2001

2001-2002

2002-2003

2003-2004

2004-2005

2005-2006

2006-2007

2007-2008

2008-2009

2009-2010

Nov 2,176 1,773 2,005 1,909 2,333 2,302 3,860 2,627 2,615 2,186 2,204

Dic 2,368 1,774 1,891 2,004 2,142 2,359 4,012 2,535 2,649 2,090 2,075

Ene 2,222 1,703 1,962 2,031 2,093 2,575 4,246 2,501 2,647 1,997 2,113

Feb 2,240 1,704 2,006 2,034 2,293 2,691 4,178 2,693 2,631 1,997 2,131

Mar 2,223 1,738 1,972 2,072 2,469 2,753 3,911 2,709 2,625 1,872 2,156

Abr 2,077 1,736 1,969 2,094 2,652 2,749 3,558 2,714 2,479 1,817 2,192

May 2,158 1,756 1,829 2,146 2,667 2,797 3,202 2,584 2,414 1,762

Jun 2,105 1,759 1,836 2,183 2,548 2,790 3,062 2,471 2,378 1,892

Jul 1,926 1,737 1,881 2,358 2,546 2,917 3,150 2,378 2,354 2,016

Ago 1,797 1,788 1,908 2,597 2,401 3,333 3,140 2,343 2,332 2,342

Sep 1,737 1,888 1,928 2,788 2,293 3,645 2,792 2,390 2,310 2,503

Oct 1,763 2,034 1,883 2,771 2,313 3,884 2,655 2,454 2,270 2,427

Media anual

(1)

1,999 1,786 1,929 2,148 2,313 2,784 3,449 2,539 2,512 2,039 N.D.

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct

Ace

ite

de

oliv

a V

irge

n Ex

tra

(Esp

aña

- €

/ k

g)

1999-2000

2000-2001

2001-2002

2002-2003

2003-2004

2004-2005

2005-2006

2006-2007

2007-2008

2008-2009

2009-2010

Fuente: Elaboración propia basada en "VI Informe Carbonell - Campaña 2009/201", sobre datos de Poolred, completada con datos de Poolred para 2009-2010 (http://www.oliva.net/poolred/Publico/PreciosActualizados.aspx?tipo=0), consultados el 30 de abril de 2010.

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ANEXO 11 LA FORMACIÓN DEL PRECIO FINAL EN EL ACEITE DE OLIVA

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1

2

3

Fuente: Estudio de la cadena de valor y formación de precios del aceite de oliva, Observatorio de Precios de los Alimentos, MARM, Enero 2010.

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32

ANEXO 12 PRECIOS DE ACEITES VEGETALES (DÓLARES POR TONELADA MÉTRICA)

Precios medios anuales (US $ / tonelada métrica)

Soja Algodón Girasol Cacahuete Palma Colza Coco Maíz

Tipo de cambio

Año (*)

EE.UU. (1)

Brasil (2)

Argentina (3)

R'dam (4)

EE.UU. (5)

EE.UU. (6)

R'dam (7)

EE.UU. (8)

R'dam (9)

Malasia (10)

R'dam (11)

R'dam (12)

EE.UU. (13)

€ / US $ (14)

1998/99 438 452 453 483 602 444 560 876 801 486 482 748 558 1,066

1999/00 344 328 332 356 474 365 413 780 744 309 359 539 393 0,924

2000/01 311 295 295 336 352 350 428 768 685 235 372 323 299 0,896

2001/02 363 376 376 412 396 513 587 716 659 329 451 388 422 0,946

2002/03 486 489 491 534 832 731 592 1034 1139 421 588 449 621 1,131

2003/04 661 567 542 633 688 738 663 1317 1178 481 670 630 625 1,244

2004/05 507 466 471 545 609 962 703 1171 1102 392 660 636 614 1,244

2005/06 516 474 467 573 649 896 635 981 931 416 770 583 555 1,256

2006/07 684 673 667 771 787 1.279 846 1.253 1.219 655 852 812 701 1,371

2007/08 1.147 1.190 1.191 1.327 1.622 2.010 1.639 2.225 2.018 1.058 1.410 1.306 1.529 1,471

2008/09 709 740 741 826 820 1.108 837 1.539 1.339 633 868 735 722 1,395

2010/11(**)

781 837 818 919 875 1.148 937 1.222 1.255 749 912 784 852 N.D.

Media 1998/2007

546 531 529 597 701 829 707 1112 1048 478 662 641 632

(*) Periodo: 1 de octubre a 30 de septiembre (7) Rotterdam - EU FOB NW Euro; Oil World.

(**) Hasta marzo (8) South East Mills FOB; Tank Cars Crude; USDA.

(1) Decatur; Average Wholesale Tank Crude; USDA. (9) Rotterdam - CIF; Any Origin; Oil World.

(2) Brazil FOB; Bulk Rate; Reuters. (10) Malaysia FOB; RBD; Oil World.

(3) Argentina FOB; Oilworld or Reuters (11) Rotterdam - Dutch FOB Ex-Mill; Oilworld.

(4) Rotterdam - Dutch FOB; Ex-Mill; Oil World. (12) Rotterdam - CIF; Phil/Indo; Oil World.

(5) Valley Points FOB. Tank Cars Crude; USDA. (13) Decatur; Crude; AMS

(6) Minneapolis FOB; USDA. (14) Tipo medio anual (año natural). Fuente: European Central Bank.

Precios medios mensuales (2008/09)

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

Oct

No

v

Dec Jan

Feb

Mar

Ap

r

May

Jun

Jul

Au

g

Sep

Soja EE.UU.

Algodón EE.UU.

Girasol EE.UU.

Cacahuete EE.UU.

Palma Malasia

Colza Rotterdam

Coco Rotterdam

Maíz EE.UU.

Fuentes: Office of Global Analysis, Foreign Agricultural Service, USDA; European Central Bank (tipos de cambio):

http://sdw.ecb.europa.eu/browseSelection.do?DATASET=0&FREQ=A&CURRENCY=USD&node=2018794, consultado el 10 de mayo de 2010.

DGI-207

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ANEXO 13 DESGLOSE DE VENTAS CONSOLIDADAS POR DESTINO Y COMPAÑÍA DEL GRUPO SOVENA (MILES DE EUROS)

2004 2005 (1) 2006 2007 2008 2009

Portugal 186.600 186.400 213.100 245.400 277.200 227.200

España 193.600 231.700 302.900 260.840 360.000 281.900

Externo 80.000 104.700 122.400 163.920 204.700 121.200

USA 0 96.200 136.800 111.170 144.400 137.300

TOTAL 460.200 619.000 775.200 781.330 986.300 767.600

Sovena Consumer Goods 145.000 145.400 153.700 190.000 261.800 179.800

Simão (2) 8.900 23.900 20.400 - - -

Sovena Oilseeds PT 53.900 54.800 63.700 87.590 117.500 99.600

Biocolza - - 21.600 33.470 29.700 18.300

Sovena España 252.400 298.600 397.900 347.510 398.200 313.600

Sovena Oilseeds España 0 100 400 60 200 0

Sovena USA - 96.200 117.500 106.190 130.900 133.300

Exoliva - - - 16.510 48.000 23.000

Portugal 40,5% 30,1% 27,5% 31,4% 28,1% 29,6%

España 42,1% 37,4% 39,1% 33,4% 36,5% 36,7%

USA 0,0% 15,5% 17,6% 14,2% 14,6% 17,9%

Otros mercados 17,4% 16,9% 15,8% 21,0% 20,8% 15,8%

(1) Los datos de 2005 incluyen las ventas de ECOO correspondientes a la totalidad del ejercicio. (2) Simão & Companhia se fusionó por absorción con Sovena Portugal Consumer Goods en Diciembre de 2007.

Fuente: Grupo Sovena.

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ANEXO 14 DESGLOSE DE VENTAS CONSOLIDADAS POR PRODUCTO DEL GRUPO SOVENA (MILES DE EUROS)

Fuente: Grupo Sovena.

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Aceites de semillas 165.874 180.666 199.945 209.470 281.488 390.154 249.660

Aceites de oliva 202.020 263.952 390.181 500.622 436.619 467.876 402.848

Jabones 6.321 6.507 4.725 5.086 4.187 5.540 4.703

Servicios 11.085 8.739 10.975 10.806 18.014 14.331 14.952

Biodiesel 21.574

Otros productos

Aceitunas 9.244 41.492 21.546

Mezclas de aceites (EE.UU.) 10.204 25.474 23.616

Vinagre (EE.UU.) 1.109 (*) (*)

Sub-productos

Harinas (*) (*) (*) (*) 11.368 17.861 23.723

Orujo de aceituna (*) (*) (*) (*) 3.382 (*) (*)

Otros 332 327 13152 49.216 5.717 23.587 14.045

TOTAL 385.632 460.191 618.978 775.200 781.332 986.315 776.667

(*) Incluido en "Otros"

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ANEXO 15 PRINCIPALES MARCAS DEL GRUPO SOVENA

Marca Mercados Posicionamiento

Aceites de oliva

• Portugal

• Brasil

• Angola

• Mozambique

• Saudade(1)

• Gourmet

Retail

Aceite portugués de calidad

Precio medio

Garantía y calidad asegurada desde la aceituna (olivares y almazaras propios)

• Brasil

• Angola

• Mozambique

• Saudade(1)

• Gourmet

• Portugal

Retail

Aceite portugués de calidad

Precio medio

Tradición, confianza

• Ecuador / Colombia / Venezuela

• China / Japón

• Australia

• Corea del Sur

• Países nórdicos

• …

Retail

Aceite español de calidad

Precio medio

España moderna (El Bulli, Rafael Nadal, Guggenheim, …)

• EE.UU.

• Oriente Medio

• Europa del Este

• África del Sur… Retail

Aceite mediterráneo

Precio medio

Dieta mediterránea, salud, alegría

• España

• Europa

• Europa del Este Retail

Aceite español

Primer precio

• Nueva York (área metropolitana)

• Nueva Jersey

• Connecticut

Food Service

Aceite para cocinar

Precio económico

Aceites de semillas

• Portugal

• Saudade(1)

Retail

Aceite de girasol y semillas de calidad

Precio medio-alto

• Portugal

• Saudade(1)

Retail

Aceite de girasol y semillas

Value for money – Gestión de precios

• Portugal

• Saudade(1)

Retail

Aceite de girasol y semillas

Value for money – Gestión de precios

• EE.UU. Food

Service

Aceite de semillas

Especial para freír (larga vida)

Value for money

Mezclas

• EE.UU. Food

Service

Aceites de oliva, vegetales y mezclas

Para cocinar (todos los usos) con confianza

Value for Money

Jabones

• Portugal, Angola Retail Precio económico

(1) El término Saudade hace referencia a las antiguas colonias portuguesas Fuente: Grupo Sovena.

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ANEXO 16 TITULARES SELECCIONADOS SOBRE EL GRUPO SOS EN LA PRENSA ESPAÑOLA (JULIO 2008-MAYO 2010)

Fecha Titular Fuente 21-jul-08 SOS Cuétara compra Bertolli a Unilever por 630 millones de euros El Economista

22-jul-08 SOS adquiere Bertolli y refuerza su liderazgo mundial en el aceite El País

04-sep-08 SOS financiará el 50% de la compra de Bertolli con venta de activos Cinco Días

15-dic-08 SOS Cuétara vende su división de galletas por 215 millones El País

05-feb-09 El consejo de SOS Cuétara cesa a su presidente y a su vicepresidente El Mundo

06-mar-09 SOS interpone querella contra los Salazar por presunta apropiación indebida ADN

21-may-09 SOS ficha de primer ejecutivo al presidente de Santana Motor Expansión

01-jun-09 La banca `ejecuta´ a los Salazar en SOS Expansión

30-jun-09 Las cajas de ahorros echan a los Salazar y a Klein del consejo de SOS Expansión

30-ago-09 Grupo SOS paraliza el 'Proyecto Tierra' por el alto nivel de financiación que requiere Europa Press

21-oct-09 SOS venderá todos sus activos menos el aceite para reducir su deuda Finanzas.com

02-nov-09 La Audiencia busca el dinero desviado de SOS en Alemania, Suiza e Irlanda El Economista

03-nov-09 SOS estudia vender sus inmuebles a la banca acreedora para reducir su deuda Cinco Días

04-nov-09 SOS deja de pagar su deuda y pide una prórroga de 18 meses El Economista

09-nov-09 Nueva Rumasa y Ebro proponen hacerse con SOS y éste quiere mantener el negocio del aceite Diario Sur

10-dic-09 Nueva Rumasa lanza una oferta de compra sobre Grupo SOS El Economista

14-dic-09 SOS confirma que prevé obtener Ebitda positivo a partir del ejercicio 2010 Cotizalia

14-dic-09 SOS entra en la guerra del súper: anuncia rebajas en el aceite y arroz Expansión

18-dic-09 El presidente de SOS declara en la Audiencia que Salazar falseó información financiera Cinco Días

21-dic-09 Un grupo formado por Hojiblanca, Bogaris y Ancora, interesado en hacerse con SOS Cinco Días

12-ene-10 SOS vende un 21% menos y pierde el liderazgo en aceite El Economista

22-ene-10 SOS pierde un supercontrato con Dia para hacer aceite con marca blanca El Economista

02-feb-10 SOS ultima la venta de salsas Louit y Proyecto Tierra para reducir deuda Cinco Días

09-feb-10 SOS pone a la venta su negocio de arroz en España, EEUU y Holanda El Economista

16-feb-10 SOS ultima un pacto para pagar su deuda a la banca El Economista

23-feb-10 SOS baja un 10,33% en bolsa tras confirmar pérdidas brutas de 234 millones en 2009 El Economista

25-feb-10 SOS admite que las desinversiones no le permitirán llegar a su objetivo de deuda Cinco Días

09-mar-10 SOS Corporación necesita una inyección de 140 millones para cerrar su refinanciación Cotizalia

15-mar-10 SOS vende por 91 millones el ‘Proyecto Tierra’ a una filial de Sovena, proveedor de Mercadona Europa Press

22-mar-10 El ex dueño de La Casera planea una oferta de 250 millones por el 30% de SOS El Economista

26-mar-10 SOS se replantea la venta de su división de arroz ante la presión de la banca El Economista

29-mar-10 Cambium plantea hacerse con el 33,5% de SOS, pero la banca acreedora no está interesada Europa Press

05-abr-10 SOS cifra en 251 millones las deudas incobrables de la familia Salazar con la compañía Cotizalia

12-abr-10 Nueva Rumasa eleva su oferta sobre SOS hasta 3,5 euros Expansión

19-abr-10 SOS: La banca acreedora espera cerrar en mayo un acuerdo de reestructuración de la deuda Expansión

21-abr-10 Los títulos de SOS caen un 5,47% y sitúan su precio en dos euros Europa Press

23-abr-10 SOS Corporación se desprende de dos filiales en Marruecos Europa Press

29-abr-10 SOS da marcha atrás y paraliza la desinversión del negocio de arroz Expansión

30-abr-10 SOS: beneficio antes de impuestos de 5,6 millones a marzo, frente a pérdidas de 25 millones en 2009

Europa Press

5-may-10 Hojiblanca, interesada en participar en SOS mediante acuerdo con las cajas de ahorros accionistas

Europa Press

Fuente: Elaboración propia.

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ANEXO 17 TIERRAS Y PROPIEDADES DE ELAIA, S.A.

Ferreira

Don Benito

Ferreira

2

Elvas/Caia

Don Benito

1

4

Marrakech

5

Marrakech

5

3

Avis

Localidades Hectáreas

brutas Hectáreas plantables

Hectáreas plantadas

Tipo de cultivo (SI / I)

(1)

Compra / Alquiler

(2)

TOTAL antes de la adquisición del Proyecto Tierra

6.403 (3)

5.752 4.953 59% SI 41% I

45% compra 55% alquiler

PROYECTO TIERRA: Ferreira do Alentejo, Elvas, Campo Maior, Avis. Mourão-Beja, Evora-Cuba

5.437 3.736 2.465 100% SI 100%

compra

TOTAL tras la adquisición del Proyecto Tierra

11.840 9.488 7.418 73% SI 27% I

70% compra 30% alquiler

(1) SI: Superintensivo; I: Intensivo. Fuente: Documentos del Grupo Sovena.

(2) Alquileres por un periodo mínimo de 25 años.

(3) 4.270 en Portugal, 824 en Extremadura y 1.309 en Marrakech

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ANEXO 18 EL PROYECTO DE ALMAZARA EN FERREIRA DO ALENTEJO

Arquitecto del proyecto: Bak Gordon

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39

ANEXO 19 IMAGEN DE LAS MARCAS OLIVARI Y SOLEADA

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APÉNDICE 1 DESCRIPCIÓN DE LOS PRINCIPALES COMPETIDORES EN LOS MERCADOS MUNDIALES DE ACEITE DE SEMILLAS Y DE OLIVA

Principales competidores en el mercado de aceites vegetales

• ADM: Archer Daniels Midland procesa semillas, que suministra la división agraria del grupo, y vende harinas y aceites tanto a granel como envasado. También ofrece mezclas de aceites y mantecas. Con sede en Illinois, EEUU, emplea a aproximadamente 28.000 personas en más de 60 países. Obtuvo unas ventas de 69.207 millones de dólares en el ejercicio finalizado en julio de 2009, de los que 24.518 corresponden a sus actividades de procesado de semillas oleaginosas (molturación y originación, refinación, envasado, biodiesel y otras). (Fuente: ADM 10-k26)

• Bunge: fundada en Holanda en 1818, el grupo facturó 41.926 millones de dólares en 2009 en 4 áreas de negocio: agribusiness, fertilizantes, aceites comestibles y harinas. La división de aceites vendió ese año 6.184 millones de dólares, con un EBITDA de 254 millones, comercializando aceites envasados (sobre todo de marcas de distribuidor) y a granel, así como otros derivados del aceite, fundamentalmente de soja, colza y girasol. EE.UU., Europa y Brasil suponen el 78% de su facturación, repartiéndose el resto entre Asia, Argentina y Canadá, con una facturación pequeña en el resto del mundo. (Fuente: 2009 Annual Report, Bunge).

• Cargill: produce y comercializa productos alimentarios y ofrece servicios agrícolas y financieros. Fundada en 1865 en Iowa (EE.UU.), cuenta con 159.000 empleados en 68 países. Obtuvo unas ventas de 116.579 millones de dólares en el ejercicio fiscal de 2009. Su negocio de originación y procesado de grano y semillas oleaginosas emplea a 15.000 personas en 50 países, con 54 plantas de molturación en 17 países y 137.000 hectáreas de plantaciones de aceite de palma en Indonesia y Papua Nueva Guinea. También envasa aceites: en EE.UU. comercializa la marca Crisco Professional para foodservice (bajo licencia de The J.M. Smucker Company) y en Europa tiene plantas en Bélgica, Alemania, Francia y España en las que envasa marcas de distribución de aceites de oliva y semillas, así como la marca Risso para foodservice (bajo licencia de la compañía belga Vandermoortele). En 2007 se alió con Hojiblanca, una de las principales cooperativas aceiteras españolas, para fabricar aceites de oliva de marcas de distribuidor. (Fuente: www.cargill.com).

Principales competidores en el mercado de aceites de oliva

• Grupo SOS: El líder mundial de aceite de oliva es un grupo español que elabora y comercializa aceites, arroz, vinagres, aceitunas, salsas y otros productos. Su cartera de marcas de aceite de oliva incluye Carbonell, Bertolli, Carapelli, Koipe y Sasso. En 2008 obtuvo unos ingresos ordinarios de 1.260 millones de euros (69% en aceites, 26% en arroz y 5% en otros productos). El EBITDA en aceites fue del 1,26%, frente al 6,72% del año anterior, debido al mal comportamiento del negocio de aceite de girasol ese año. Grupo SOS tiene una cuota global de 22%, con marcas muy importantes en España, Italia y EEUU. La marca Carbonell es líder en España, siendo la marca española más vendida en el mundo.

En 2006, adquirió Carapelli por 127,7 millones de euros, la marca líder en aceite de oliva

26

http://google.brand.edgar-online.com/DisplayFiling.aspx?TabIndex=2&FilingID=6772756&companyid=10859&ppu=%252fdefault.aspx%253fsym%253dADM , consultado el 2 de mayo de 2010.

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virgen extra del mercado italiano, que obtuvo una facturación en 2007 de más de 200 millones de euros y exportó el 30% de su producción. En julio de 2008, adquirió a Unilever por 630 millones de euros el negocio de aceites de la marca Bertolli, segunda en Italia y una de las más reconocidas en el mundo, vendida en 40 países. La transacción otorgaba una licencia mundial y perpetua de Bertolli para comercializar aceite de oliva y vinagre premium (Unilever retuvo la propiedad de la marca para otros productos) e incluyó las instalaciones productivas de Inveruno (Italia).

• Grupo Borges: Fundado en 1898 en Lleida, España, tiene presencia en más de 100 países, con marcas como Borges (la más reconocida y presente en la mayoría de países en los que el grupo opera), Star para EE.UU., Traimer para el mercado francés e ITLV, tercera en facturación total del grupo, para Rusia y países del Este. Produce y vende aceites de oliva y semillas envasados para retail, foodservice y a granel. Cuenta con una división agrícola con plantaciones de olivo en España y California (EE.UU.). Su cifra de negocios total para el ejercicio 2008/09 (incluyendo frutos secos) fue de 572 millones de euros, con un EBITDA aproximado de 26 millones de euros.

• Grupo Acesur: empresa española dedicada a la producción, envasado y venta de aceites de oliva vegetales y derivados de la aceituna. Tiene 11 marcas en el mercado, siendo las más relevantes La Española, Coosur y Guillén. En el ejercicio cerrado en mayo de 2009 facturó 410 millones de euros, de los que el 70% correspondieron a aceite de oliva y el 35% a mercados internacionales. Según documentos hechos públicos por la compañía, exporta a más de 70 países, con una fuerte presencia en países como Alemania (con una cuota del 75% del total de aceite de oliva envasado), Irlanda (con una cuota del 70%) o el Reino Unido (con una cuota cercana al 50%).

• Grupo Ybarra: Empresa familiar española creada en el año 1842 por José María de Ybarra con el objetivo de comercializar los productos agrarios de las propiedades familiares en Andalucía. En el año 2009 se acuerda la creación de un nuevo grupo de alimentación formado por Hijos de Ybarra y Migasa, cada uno con participación al 50% para potenciar sus actividades de comercialización de aceites y demás productos alimentarios en su cartera. Exportan a más de 72 países de los cuales destacan los latinoamericanos, China, Japón y Rusia.

• Unilever Jerónimo Martins: Esta Joint Venture entre Unilever (55%) y el detallista de alimentación portugués Jerónimo Martins (45%), es el mayor grupo industrial de productos de consumo de alta rotación en el mercado portugués. El grupo fabrica marcas líderes en las categorías de aceites de oliva y de semillas, margarinas, iced tea, helados e incluso detergentes. Comercializa la marca Gallo en Portugal y en Brasil.

• Gruppo Salov: Creada en 1919 por un grupo de productores y comercializadores de Lucca (Italia), comercializa las marcas Filippo Berio, líder en los mercados de EEUU e Inglaterra, y Sagra en el mercado italiano, con una cuota de mercado de entre el 5 y 7% en la categoría de aceite virgen extra. Su vocación es internacional, con presencia en los cinco continentes.

• Colavita: Empresa familiar italiana creada en el año 1938. Distribuye en más de 60 países y el 80% de su facturación la realiza en los mercados exteriores. Sus productos están presentes tanto en los supermercados como en el back-home de la hostelería. Tiene filiales en sus principales mercados: EEUU, Brasil, Alemania y Malasia.

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APÉNDICE 2 EL CULTIVO DEL OLIVAR

El cultivo del olivo27

El olivo (olea europaea) es un árbol perennifolio que puede alcanzar los 15 metros de altura. Es una especie muy rústica y de fácil cultivo. Se cultiva en prácticamente todas las regiones de clima mediterráneo con exposición soleada y libre de heladas (zonas del Mediterráneo, como España, Grecia o Italia, u otros países no europeos que presentan clima parecido como Australia, Chile o Perú, véase Figura 1). Los agentes meteorológicos más graves son los vientos secos y las temperaturas elevadas durante la floración, que afectan seriamente a la producción. Es muy resistente a la sequía, aunque el óptimo de precipitaciones se sitúa entorno a los 650 mm bien repartidos. Es una planta ávida de luz: su falta reduce la formación de flores o las hace inviables. El 95% del olivar se cultiva en secano, pero los rendimientos aumentan con el riego. El 98% de las plantaciones mundiales de olivos se sitúa a orillas del Mar Mediterráneo.

Figura 1: Zonas de cultivo del olivo en el mundo (Fuente: Grupo Sovena)

Fuente: Grupo Sovena

En la región mediterránea, la aceituna se recolecta entre noviembre y mayo (Figura 2).

Figura 2: Distribución mensual de la producción de aceite de oliva

0

50

100

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250

300

350

400

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500

Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct

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s d

e to

nel

adas

2004-2005

2005-2006

2006-2007

2007-2008

2008-2009

27

Fuente: “El cultivo del olivo” (http://www.infoagro.com/olivo/olivo.htm), complementado por el autor.

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Fuente: “VI Informe Carbonell - Campaña 2009/201", sobre datos de Poolred

La vecería del olivo28

La alternancia de producción, o vecería, es una característica destacada en el olivar y se manifiesta como una reducción marcada de la floración en el año que sigue a una cosecha copiosa. Se debe fundamentalmente a que, en años de mucha carga, el crecimiento de las yemas que han de producir las flores del año siguiente es menor, porque los frutos compiten con ellas quedándose con más nutrientes y generando hormonas que inhiben la inducción floral. Algunos investigadores sostienen que la vecería responde a un mecanismo natural de supervivencia de la especie, para maximizar el ciclo reproductor (según M. Sedgley, “el desarrollo reproductor engloba una larga y complicada secuencia de sucesos que está ajustada hacia el éxito evolutivo de las especies más que al éxito económico del agricultor”).

La vecería puede incrementarse por accidentes ambientales o de manejo del cultivo. Algunos factores que influyen son: la estructura de las ramas, la edad del árbol (los árboles jóvenes son menos veceros), la temperatura (las heladas en primavera pueden iniciar un ciclo vecero); la cantidad de agua (el riego regular reduce la vecería, un riego abundante la acentúa y el estrés hídrico puede iniciar o acentuar un ciclo vecero), las plagas y enfermedades, una poda inadecuada, la fertilización y el aclareo (descarga de frutos), el diseño de la plantación y la época de recolección (una recolección tardía acentúa la vecería). Algunas actuaciones tradicionales, que estimulan la cosecha en los años de carga mediante el cuidado de la plantación, abandonándola en los años de descarga, estimulan también la vecería. La vecería no se produce necesariamente de forma bianual, ni tampoco de forma completamente síncrona, aunque puede producirse fenómenos de sincronía en la vecería entre distintas plantaciones de una determinada región por la presencia de fenómenos que la desencadenen. Asimismo, existen variedades de olivo más veceras que otras.

Técnicas de cultivo

En función de la distancia entre árboles y las técnicas de cultivo, se distinguen tres sistemas de cultivo: tradicional, intensivo y superintensivo o en seto (Tabla 6):

Tabla 6: Sistemas de cultivo del olivar

Tradicional

Superintensivo

(en seto) Intensivo

Regadío Secano

Número árboles / hectárea

1.200 – 1.850 300 - 400 200-250 150-250

Tipo de Riego Riego por goteo y fertirrigación

Riego por goteo y fertirrigación

Riego por goteo y fertirrigación o apoyo

-

Fuente: Grupo Sovena

28

Elaboración propia a partir de “Variabilidad de la producción en olivo (olea europaea l.). Relación entre alternancia, floración, vigor y productividad”; Tesis Doctoral de Dª Mª Magdalena Ramírez Santa Pau, Universidad de Córdoba, 2001. De este documento se extrae también la cita de M. Sedgley.

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• Olivar tradicional: es la forma más antigua de cultivo y alcanza típicamente producciones de 2.000 kgs por hectárea en secano (la alternativa más extendida en España) y de 4.000 en regadío. La producción de aceitunas en plantación tradicional empieza entre el tercer y cuarto año, incrementándose de forma paulatina hasta el duodécimo año en que alcanza la plena producción, que se mantiene hasta los 40 años de vida. A partir de esa edad, la producción va decreciendo aunque con frecuencia los olivos se mantienen hasta 100 años.

Para recoger las aceitunas, tradicionalmente se dejaban madurar en el árbol hasta que caían al suelo. Una vez en él, eran recogidas a mano o con unos rodillos provistos de pinchos. Aunque de forma cada vez menor, en ocasiones aún se utiliza este método, aunque ahora, en vez de dejarlas caer sobre el suelo, se colocan unas mallas debajo de los árboles para facilitar la recogida. Uno de los problemas de este método es la baja calidad del aceite que se obtiene, porque durante el periodo de maduración la aceituna sufre un proceso de alteración de sus ácidos grasos que aumentan su acidez e incluso pueden pudrirse en el suelo. Esta técnica produce, por tanto, un elevado porcentaje de aceite lampante.

En las plantaciones tradicionales, la posibilidad de mecanizar la recolección y la poda es menor que en las intensivas y superintensivas. La recogida se realiza mediante el vareo (golpear el árbol con unas varas para que caiga la aceituna) o con artilugios mecánicos accionados mediante tractores que golpean las ramas o hacen vibrar los árboles a partir de unos enganches que se sujetan a los troncos.

• Olivar intensivo: los árboles se plantan a menor distancia, lo cual permite aumentar la producción, alcanzando producciones en torno a 10.000 kgs por hectárea, aunque los rendimientos son menores en secano. La recogida de la aceituna se suele hacer de forma mecánica.

• Olivar superintensivo: los árboles se plantan apoyados en unas espalderas para formar un seto, con mucha menor distancia entre árboles, que se someten a unas técnicas específicas de poda. Este sistema necesita regadío, porque la falta de agua impide que las plantas tengan suficiente alimento y aporte hídrico. Las plantaciones deben realizarse con orientación norte-sur para que el sol ilumine de lleno todas las partes de las plantas, ya que de lo contrario la zona con menos luz se desarrollaría menos. Alcanza producciones de 12.000 kgs por hectárea, sólo un 20% más que en el caso del intensivo porque, aunque hay muchos más árboles por hectárea, su tamaño es menor y, por tanto, también lo es su producción individual.

Una de las principales ventajas del superintensivo es la posibilidad de mecanizar las labores de cosecha y poda, lo cual reduce significativamente los costes de recogida, minimiza los daños al árbol y mejora la calidad de la aceituna, que se recoge en el momento óptimo y sin pérdidas de calidad por caída al suelo.

Un estudio29 señalaba que el coste de producción oscilaba entre 3,06 y 1,97 euros por

29

Aproximación a los costes del cultivo del olivo – Cuaderno de conclusiones del Seminario AEMO, Asociación Española de Municipios del Olivo, Córdoba, Junio de 2010 (http://www.aemo.es/get.php?pathext=descargas

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kg. en tradicional (dependiendo del grado de mecanización y la disponibilidad de regadío), entre 1,66 y 1,29 en intensivo y eran de 1,32 en superintensivo. No obstante, Sovena estimaba unos costes de producción por litro significativamente más bajos en el superintensivo frente al intensivo.

Adicionalmente, los métodos de fertirrigación localizada (que se suelen utilizar en los sistemas intensivo y superintensivo) permiten un riego más regular y un aporte de nutrientes y fertilizantes más preciso y optimizado, lo cual mejora la productividad de la cosecha y permite reducir la vecería. La tabla 7 resume las principales ventajas de las plantaciones superintensivas frente a las tradicionales:

Tabla 7: Ventajas y desventajas del sistema superintensivo

Ventajas Desventajas

• Alta productividad • Inversión inicial muy elevada

• Calidad del aceite • Coste alto de la tierra

• Recolección Mecanizada • Requerimientos de agua

• Precoz entrada en producción • Recuperación de la inversión > 10 años

• Mayor Competitividad • Incertidumbre sobre la vida útil que tendrán los olivos Fuente: Grupo Sovena.

Además, no todas las variedades se adaptan de igual forma a la plantación en seto: suelen hacerlo las menos vigorosas, que pueden ser también las menos productivas.

Figuras y fotografías

Plantación intensiva y superintensiva

/Costes_AEMO.pdf, consultado el 2 de agosto de 2011). Datos de la campaña 2009-2010.

270 olivos por fila

Distancias entre filas 4,00 m

Calles

auxiliares

Calles auxiliares

Distancias entre los olivos 1,50 m

PLANTACION SUPERINTENSIVA

Filas de olivos de 200 m lineales

1.667 OLIVOS POR HA

Distancias entre filas

6-8 m

Calles auxiliares

Calles auxiliares

Distancias entre los olivos 4-5 m

PLANTACION INTENSIVA 286-385 OLIVOS POR

HA ORIENTACIÓN EN

FUNCIÓN DE LA FINCA ORIENTACIÓN NORTE Y SUR

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Olivar intensivo

(Finca de Elaia de Nora Uveda, Elvas, Portugal)

Espalderas (Finca de Elaia de Abrafama,

Ferreira, Portugal)

Superintensivo en seto (Finca de Elaia de Las Hoyuelas,

Don Benito, España)

Cosechadora (olivar superintensivo)

Cosechadora (olivar intensivo)