Gu a de Pr cticas Id neas para la Gesti n de la Innovaci n · 2010-03-01 · de innovación que involucre a la PYMES en procesos continuos y sustentables ... tecnológicos y tendencias

Instituto de Investigación del Desarrollo Económico y Tecnológico A.C.

Guía de Prácticas Idóneas para la Gestión de la Inn ovación I.- JUSTIFICACION

1. El concepto que sobre la innovación se maneja en la mayoría de las PYMES es muy pobre e incompleto en la medida que es casi nulo el énfasis que se da al hecho que la innovación es un fenómeno social que no se presenta aislado y en el caso de estas empresas los esfuerzos internos de innovar se diluyen sin que se reflejen en resultados de valor en el mercado.

2. Que en México existe diversos esfuerzos para la conformación de un sistema

de innovación que involucre a la PYMES en procesos continuos y sustentables para elevar la competitividad en base a la innovación.

3. Que al ser la innovación un fenómeno social se deben generar las instituciones

que lo desarrollen, gestionen e implementen en base a los propios actores de la producción.

4. Que la generación, fomento o gestión de un sistema de innovación debe ser

correspondiente al desempeño de las firmas participantes. 5. Que es necesario capacitar, formar e informar a los promotores de los procesos

de innovación en correspondencia a la formación innovadora de las propias firmas.

6. Que es necesario aprovechar economías de escala en base a experiencias

exitosas extrayendo lecciones de las buenas practicas en diferentes experiencias que puedan ser utilizadas como referencia en una metodología no de copia de recetas , pero si de aprendizaje continuo en sistemas sustentables de acuerdo a la realidad diversa del territorio nacional.

7. Que es necesario de contar con una base de datos de buenas practicas en el

país que permitan retroalimentar experiencias diversas que se dan en todo el territorio de las cuales se puede aprender con ejemplos mas cercanos a las realidades locales, por otra parte la posibilidad de integrar nuevas propuestas metodológicas sin el costo de empezar de cero en los nuevos procesos de innovación que se presenten localmente.


II.- COMPLEJIDAD Y CONTEXTO DE LA INNOVACIÓN La innovación es la forma de hacer algo de manera d iferente que permita elevar la valoración de los ofrecimientos en el mercado. La paradoja de la innovación ; tener las condiciones para ser innovador salvo la innovación. Las condiciones están desligadas unas de otras.

• La innovación como proceso de creatividad implica incentivos en múltiples dimensiones y fundamentalmente la habilidad de generación, que se adquiere en procesos de aprendizaje interactivos con los procesos de creatividad de la civilización universal.

• Es común el error de considerar que se puede estimular la innovación a partir

de contar con una serie de condiciones que si bien pueden ser necesarias nunca serán suficientes si no se parte de la experiencia creativa.

• La innovación es un fenómeno dinámico, que puede ser conocido en las

premisas que la sustentan pero solo será aprendido en el desempeño creativo de la sociedad.

• La investigación y el desarrollo por necesidad no nos hace. Innovadores.

• La innovación en la empresa no es garantía de nuevo y más valor.

• Somos innovadores en cuanto que producimos no por que lo decimos.

La innovación es un proceso social asociado al desarrollo del conocimiento, la tecnología y las comunicaciones.

• La interacción de los diversos actores de un territorio en función de procesos de producción y en correspondencia a los cambios científicos y tecnológicos de la humanidad que hoy es posible acceder cada vez con mayor celeridad, permiten el incremento de la capacidad creativa y por lo tanto productiva de una sociedad, que de esta forma estará en posibilidades de resolver problemas del bienestar para su entorno desarrollar nuevas experiencias e intercambiar nuevos satisfactores a valores rentables en el mercado.

La innovación es inherente al ser humano

• En todo proceso empresarial encontraremos innovación en mayor o menor medida, será fundamental que la empresa sea conciente de esta capacidad.


• La innovación en la empresa se da en la combinación creativa de una

propuesta interna con la adopción de varias innovaciones generadas externamente.

• El desarrollo de las capacidades innovadoras de las empresas inhiben el

fenómeno de la piratería. La innovación para la creación de valor en las empr esas se da por incentivo del mercado. Adam Smith propone en “EL Origen y Causa de la Riqueza de las Naciones”

• Es la división del trabajo lo que eleva la productividad por que se incentiva la creatividad individual y se incrementan las habilidades.

• La división del trabajo se incentiva por el crecimiento del mercado. En este proceso se da la acumulación capitalista; crece el mercado, incentiva la oferta vía división del trabajo y este se mantendrá creativo si se incentivan las habilidades individuales que lo definen y estas a su vez mejoran si son incentivadas por mejores salarios; que a su vez demandaran mejores productos…..


III.- EL ESCENARIO DE LA INNOVACIÓN 1.- La innovación se desempeña en múltiples dimensi ones: a) Territorial En la dimensión territorial se contienen correspondientemente las otras dimensiones que interactúan en los procesos de innovación y propician a las empresas y sus productos relativa competitividad que les permite realizar el valor producido. Se pueden considerar cuatro niveles de competitividad:

• Local. • Regional. • Nacional. • Global.

Es el espacio geográfico en que se percibe el ciclo completo de producción como fenómeno social.

• Producción • Actores beneficiados directa e indirectamente con la riqueza,

generada conformado un mercado.

• Alcance de la circulación de los ofrecimientos. • Conocimiento de necesidades y lealtad de los clientes.

b) Empresarial Es la empresa el espacio donde se concreta en ofrecimientos al mercado la innovación en una correspondencia creativa de:

• Emprendedores. • Tecnólogos. • Tenedores de riqueza. • Trabajadores.

Son las PyMES las que tienen la posibilidad de definir en mayor mediada los procesos de producción a niveles, local, regional e incluso nacional y global dada su flexibilidad para evolucionar en correspondencia a la diversidad de los territorios.


Son los actores productivos de las PyMES quienes conforman en gran medida el tejido social de un territorio y por lo tanto actores para la toma de decisiones estratégicas que sustenten su desarrollo. c) Mercado Es en esta dimensión que es posible medir los alcances de la innovación en función de las escalas de producir valor y dinamismo de la demanda, así como la oferta de insumos conocimientos y habilidades que se integren a la producción. El alcance territorial del mercado se podrá definir en la medida que se manifiesten funcionalidades que den como resultado regulaciones económicas que permitan los procesos de acumulación de capital y así de reproducción y crecimiento. Esta integrado por los actores del tejido social con sus habilidades, conocimientos y capacidades de compra que por lo tanto serán los demandantes innovadores. Región Funcional esta definida como el área geográfica en que se integra una economía en base a la dinámica de las interrelaciones comerciales, cadenas productivas, oferta de servicios, confluencia de comunicaciones, liderazgos empresariales, especialización sectorial, competitividad comercial, centros educativos y de investigación, identidad y sentido de pertenencia. Regulación Regional de la economía permite que el proceso de acumulación regional se basa cada vez en mayor medida en la creación y fortalecimiento de un mercado regional que posibilita las ganancias empresariales que permiten el desarrollo de algunas empresas con competitividad extra regional que sirven como ejemplo de otras empresas que pueden ser competitivas en base a una opción de liderazgo regional para no ser desplazadas de su mercado natural lo que provoca una sinergia de solidaridad Empresario – Productor – Empresario Generador de Empleos, con clara conciencia de la necesidad de elevar el nivel de vida de la mayoría de la población ya que esto garantiza a su vez la capacidad del mercado de sustentar la acumulación, quedando cerrado el círculo regulatorio. d) Sector Productivo La dimensión sectorial permite entender las economías de aglomeración en referencia a las siguientes variables:

• Habilidades.


• Proveeduría.

• Fuentes de financiamiento.

• Conocimientos y asesoría.

• Infraestructura.

• Transporte.

• Costos de transacción. e) Historia y Cultura Dimensión social en que se soporta cualquier sistema de innovación siendo fuente inagotable de motivación e inspiración para la creatividad, que se define así misma en función de la diversidad de los territorios.

• Tradiciones.

• Costumbres.

• Historia local.

• Acervo cultural.

• Acervo arquitectónico y artístico.

• Sentido de pertenencia e identidad.

• Modelos tecno-económicos. f) Actores Identificar los actores que intervienen en un proceso de innovación posibilita las relaciones directas a fin de dar fluidez y cohesión a las redes de conocimiento, producción y entendimiento social.

• Instituciones.

• Empresas.

• Investigadores.


• Líder de Milieux.

• Autoridades.

• Líderes y promotores.

g) Redes de Conocimiento A las diferentes escalas del territorio en que se dan los procesos de innovación podrá existir alguna red de servicios de conocimiento y asesoría que a su vez se estará enlazando con otras redes de alcance mas amplio, las empresas y actores que participan en estos procesos en cada territorio tendrán diversas posibilidades de acceder y asimilar los ofrecimiento de estas redes en materia de innovación desarrollos tecnológicos y tendencias del estado del arte de su interés. h) Centro de Desarrollo Empresarial Para la Innovac ión Abrir y fortalecer espacios para el desarrollo de empresas innovadoras atendiendo dimensiones de mercado, territorio y sector. Que ligue las demás dimensiones. Atributos:

• Contenga la memoria de desempeño empresarial. • Forme puntualmente a los actores de la innovación en las

habilidades que se demanden. • Gestione la estrategia de innovación. • Gestione los recursos para financiar el proceso • Garantice la permanencia y evolución de la espiral innovadora. • Se convierta en un nodo de las redes de conocimiento e innovación. • Desarrolle y ofrezca habilidades estratégicas que eleven la capacidad

innovadora de las empresas. • Se institucionalice el proceso y genere confianza.

i) Líder de Milieux El papel que juega el líder de Milieux en un proceso de innovación esta definido a partir del diagnóstico del desempeño de este proceso, en los diferentes niveles territoriales y el grado de acceso a los conocimientos , tecnologías e innovaciones que tengan las empresas en cuanto :

• El estado del arte.


• Los centros de investigación y desarrollo y su accesibilidad. • Las habilidades con que cuenta la empresa. • El acceso a redes de conocimiento e innovación • líder de Milieux.

Inicia, promueve y cataliza procesos de innovación con las empresas generando una espiral ascendente, rompe rutinas inhibidoras. Se obliga a dar respuestas a los nuevos problemas generados en los procesos de innovación internos de las empresas producto de la espiral ascendente generando rutinas de innovación. 2.- La innovación se desempeña en múltiples categor ías:

• Siendo la innovación un fenómeno social y dinámico ligado a los procesos de producción, y una vez que hemos definido las dimensiones en que se realiza requerimos para su análisis y generación definir las categorías que nos permitan diseñar un método que lo haga posible.

• Este método requiere de categorías de análisis que permanezcan constantes cualesquiera que sea el estado del proceso de innovación a conocer con el fin de intervenir en su evolución.

• Estas categorías que si bien son constantes en su capacidad explicativas una vez que se usan como variables de intervención por una estrategia para el desarrollo de la innovación dará resultados diferentes . Si lo que deseamos es estimular o generar procesos de innovación, siempre habrá la posibilidad de generar algo nuevo.

Se proponen tres categorías de conocimiento y variables de intervención


Producción:

• La producción es el proceso social en que se concretan los esfuerzos de la humanidad en: bienes, servicios, expresiones artísticas y conocimientos que definen una civilización (hardware y software).

• En nuestra civilización la producción se concreta en la interacción de

instituciones empresas e individuos en ciclos que se superponen y no siempre corresponden en tiempo y espacio.

• Las habilidades de una empresa le permiten la interacción productiva entre los

diferentes factores que se involucran; tecnología, trabajo y capital que se concreta en la realización de valor en el mercado (wetware).

CDE

Consumo Final

Producción

Gestión Común de la Tecnología y el Conocimiento

Figura 1 Red de Conocimiento


• La no correspondencia de los diversos ciclos requieren de la empresa una habilidad innovadora que garantice su permanencia crecimiento traducido en rentabilidad.

Entendimiento Social de los Procesos de producción:

• La evolución desfasada de los diferentes ciclos de producción requiere de la intervención inteligente de los actores a fin de buscar correspondencias entre las formas de producción y los cambios tecnológicos.

• En la medida que una sociedad tenga la habilidad de entender los sistemas

tecno-económicos resultado de este dinamismo, serán aprovechados por sus actores productivos para elevar las oportunidades de valorar el trabajo e inversiones en el mercado.

• Las sociedades de conocimiento generan nuevas rutinas y habilidades para

integrar los avances en el conocimiento universal a la producción.

• Esto sin duda implica un nuevo paradigma de organización social que se fortalece y cohesiona en la medida que se aprende a compartir estos conocimientos y habilidades.

Gestión Común de la Tecnología y el Conocimiento:

• La posibilidad de digitalizar la información facilita acceder al las fuentes del conocimiento universal acumulado, así como a los desarrollos tecnológicos (software).

• Por lo que es imperativo para las los actores de la producción elevar o crear

habilidades sociales de gestión del conocimiento (wetware).

• Potenciar las redes de valor en base a conocimiento a partir de la integración de información provenientes de los actores de la producción, que no se encuentren en los procesos internos de la empresa, como los son proveeduría de insumos, tecnología, información de los clientes, que permite generar un sistema de retroalimentación en ambos sentidos empresa oferente de información.

3.- Metodología: ¿Como abordar la posibilidad de intervenir y forta lecer los procesos de innovación específicos que se dan en la diversidad territorial del país?


• En el planteamiento de la paradoja de la innovación consideramos que se cuenta con las condiciones sin ser innovador. El reto será saber realmente con que se cuenta, que falta y como lo ligamos para que la innovación se dé.

• Hemos planteado tres categorías de análisis y variables de intervención donde

los actores de la producción en cada territorio poseen diversas habilidades (wetware).

• Hoy en día gran parte del conocimiento universal esta relativamente accesible

(software).

• De igual manera la oferta de insumos físicos y su acceso es relativamente sencillo (hardware).

En un esfuerzo simplificador del proceso de producción dentro de la empresa suponemos que los factores que intervienen se clasifican en tres de acuerdo a la participación directa o indirecta del trabajo y su complejidad.

• Hardware: Productos físicos integrados al proceso de producción. • Software: Toda la información digital y conocimiento acumulado. • Wetware: Las habilidades con que cuenta la empresa en sus

trabajadores, tecnólogos, emprendedores, y financiadores. Y suponemos una función de producción de ofrecimientos a valorarse en el mercado como la siguiente. V = A (H,S,W) Donde: H, S y W: Representan los factores de la producción en que están integradas diversas formas y evoluciones del trabajo. V: Es el producto a valorarse en el mercado. A: Define las condiciones técnicas de producción. Cada factor de la producción tiene diferente grado de complejidad en cuanto a su producción en si mismo, como en cuanto a la posibilidad de integrarlo al proceso de producción de cada nuevo valor a introducirse al mercado.

• Este grado de complejidad implica; costo y habilidades que posibiliten su liga a la producción de valor ( g )

• Cada factor lo representamos en sus diversas formas evolutivas de primitivo a

sofisticado con sub.. índices 1……n .

• La función de producción queda: V= A( gH1+gH2+…+gHn+gS1+gS2+…+gSn+gW1+gW2+…+gWn )


n mas complejo que n-1

V= A( gH1+gH2+…+gHn+gS1+gS2+…+gSn+gW1+gW2+…+gWn ) El cambio tecnológico nos plantea un dilema, producir con:

• Vb= Ab ( Hb,Sb,Wb ) ; y bajas posibilidades de valoración de los ofrecimientos en el mercado.

• Vh= Ah ( Hh,Sh,Wh ) ; y mayores posibilidades de valoración en el

mercado.

• La teoría tradicional nos aconseja trabajar funciones del tipo Vb para usar el factor abundante, que en el caso de nuestro país es la mano de obra, lo que nos lleva a un circulo vicioso de desvalorización.

• Esta metodología propone que a partir de las condiciones tecnológicas

actuales de las empresas gestionar procesos de innovación que permitan elevar las capacidades valorativas

V= A( gH1+gH2+…+gHn+gS1+gS2+…+gSn+gW1+gW2+…+gWn +gWm )

• Se propone la integración de un actor gWm Líder de Milieux con capacidad de;

conocer las condiciones de producción de las empresas, la oferta de conocimientos y habilidades del entorno, y la habilidad de ligar las capacidades de innovación a los procesos productivos de valoración.

• Siempre partiendo de la realidad productiva ,si bien este perfil profesional no se

ofrece formalmente por el sistema educativo nacional, es posible que ya exista en alguna medida en los diversos sistemas productivos territoriales, será necesario mejorar sus habilidades.

• Su reto es elevar las habilidades de las empresas para ligar las habilidades

sociales y poder producir nuevos ofrecimientos a valorarse en el mercado.

• El maestro de innovación no actúa solo esta respaldado institucionalmente por un Centro de desarrollo empresarial para la innovación a fin de garantizar su permanencia y evolución.


El objetivo de estas dos dimensiones de la innovaci ón que no existen en los territorios de manera formal y evidente; es ligar l as demás dimensiones en sistemas de innovación territorial que surjan de l as propias condiciones de producción, se arraiguen y cohesionen en una nueva rutina innovadora.

4.- Herramientas para implementar un sistema de inn ovación territorial: a) Planeación estratégica para el desarrollo de sis temas de innovación . A esta herramienta se le piden los siguientes atributos:

• Que la misión refleje los elementos de identidad y cohesión para que los actores de un territorio asuman la responsabilidad de elaborar y participar de las estrategias de un sistema de innovación territorial.

• Que considere como variables para la intervención estratégica las

tres categorías de análisis propuestas.

• Sirva de base para las políticas de desempeño de los Centros de desarrollo empresarial para la innovación.

• Sea una herramienta dinámica de los actores del territorio para la

toma de decisiones.

• Utilice las herramientas de diagnóstico sugeridas manteniéndolas actualizadas para uso de los actores del territorio y base para la evaluación del desempeño de las acciones emprendidas en el proceso.

b) Redes de valoración e innovación :

• Es un derrotero para el entendimiento de las condiciones técnicas de producción de las mercancías ofrecidas y su capacidad de valorarse en el mercado.

• Al conocer las condiciones técnicas de producción contamos con funciones de

producción multidimensionales que nos permiten conocer las habilidades con que cuenta la empresa y el territorio para implementar un proceso de innovación.

• Se pueden plantear con claridad estrategias de generación de habilidades

sociales en el territorio y las empresas que desarrollen la espiral de innovación.


• Permite visualizar con claridad el papel que juegan los actores del territorio en un sistema de innovación.

c) Perfil de competitividad e innovación territorial :

• Herramienta de diagnóstico que permite conocer las capacidades del territorio de generar riqueza expresada en valor agregado.

• Nos permite entender las funcionalidades económicas que definen los diferentes

territorios.

• Nos permite conocer la dimensión mercado en los territorios y la capacidad de este de sustentar un proceso social de producción y su regulación.

• Nos define el nivel de competitividad relativa expresada en la definición de la

dimensión territorial. d) Sistema de información digital:

• Herramienta imprescindible para ligar los sistemas de innovación a redes de conocimiento y habilidades.

• Permite formar y asesorar en línea y elevar las habilidades sociales y

empresariales.

• Herramienta de comunicación y retroalimentación de los procesos productivos.

• Facilita el proceso social de producción.

• El IIDEYT como parte de esta guía dinámica para la innovación soporta su interacción con los usuarios con una plataforma digital.

e) Gestión tecnológica y de la innovación:

• Métodos prácticos y rutinas para la selección de las tecnologías y habilidades más adecuadas que sustenten una espiral de innovación dentro de las empresas.

• Considera los ofrecimientos de la empresa y las condiciones técnicas de producción; hardware, software y wetware.


• Fundamental el papel del Líder de Milieux y sus habilidades de gestión de esta herramienta.

f) Formación de habilidades para la innovación:

• La formación y fortalecimiento de habilidades (wetware) requeridas en base a la estrategia diseñada en el plan estratégico de innovación.

• Se desarrolla un diplomado y talleres para la formación de maestros de innovación.

• La habilidad principal a desarrollar ligar las dimensiones en procesos de innovación.

5.- Milieux de Innovación: El concepto de Milieux; un sistema de agentes y ele mentos económicos, socioculturales, políticos e institucionales, que p oseen modos de organización y regulación específicos- incorpora los avances que h a introducido la teoría espacial del desarrollo al rescatar el papel que ju egan el territorio y la innovación en la dinámica productiva.

• De los diferentes modelos que buscan conceptuar los fenómenos de la innovación en referencia al territorio el concepto de Milieux es el que mas corresponde a la metodología propuesta.

• En especial rescatar su característica de poseer un modo de organización y

regulación especifico, en que los actores del territorio serán los responsables de la gestión del sistema de innovación.

• Corresponde entonces plantear el proceso de institucionalización de un Milieux

de innovación en un Centro de Desarrollo empresarial para la Innovación. La generación de un milieux de innovación que respalde el desarrollo y la generación de valor en las pequeñas empresas. Que considera su especificidad en cuanto a potencial innovador. que parte de un diagnostico preliminar sobre las características que las distingue en cuanto a la implementación de innovaciones en sus procesos de producción, nos lleva a considerar tres grandes aspectos que se convertirán en los ejes del sistema; A saber los aspectos que tienen que ver con:


• la capacidad de las empresas de integra nuevos conocimientos y tecnologías. • la asimilación de las correspondientes formas de organización de los procesos.

• la apertura de los empresarios en cuanto a asimilar la responsabilidad colectiva

de enfrentar los retos que las nuevas tendencias tecnológicas internas y externas los obligan a implementar, así como el aspecto institucional que permita que estos tres ejes se desarrollen en correspondencia.

Institucionalización de un Milieux de innovación en un Centro de Desarrollo Empresarial para la Innovación.

• Integración de los actores en un consejo social: a) Se sugiere la integración de los actores en un consejo social

representativo. b) Que participe del proceso de planeación estratégica. c) Que avale la gestoría de recursos. d) Que valide las políticas de innovación del milieux. e) Que avale los resultados del desempeño conforme a las metas

estratégicas. f) Que aporte un fondo de gestión de recursos.

• Institucionalidad, permanencia y credibilidad.

a) Esta metodología supone habilidades productivas de la sociedad civil en los diversos territorios del país, y el interés manifiesto de mejorar sus condiciones de vida.

b) Es fundamental para captar el interés y permanencia de los actores en el proceso resultados en corto, mediano, y largo plazo.

c) Que estos resultados se vean reflejados en beneficios para los actores como ventas, ingresos, habilidades pero sobre todo un horizonte de desarrollo.

d) Que la organización y forma legal que se le de al Centro de Desarrollo

Empresarial para la Innovación sea lo mas plano y no plantee temas que lo politicen.

e) Establecer una red de lealtades. • Objetivos, estrategias, cartera de acciones.

• Organización de la red interna; plana y flexible

• Sustentabilidad y gestión de recursos.


• Rendición de cuentas.

• Marco lógico, Balance Score Card asociado. Establecer una ecosis positiva.

• Donde los Objetivos, estrategias, cartera de acciones que surgen del plan estratégico se correspondan a la organización interna del Centro de desarrollo Empresarial para la Innovación en una red plana y flexible con bajos costos de operación y una gran proporción de trabajo creativo.

• Que la gestión de los recursos se base en la efectividad de los resultados,

garantice que los actores aporten un fondo de gestión, y eleven su capacidad de cabildeo ante los fondos públicos y privados que puedan actuar de complemento.

• Que la rendición de cuentas con procesos de evaluación continuos que

evidencien los resultados ante todos los actores sea el principal instrumento de gestión de nuevos recursos.

• Con esta idea se sugiere un instrumento para dar seguimiento al proceso

estratégico; Marco lógico donde las categorías de análisis serian los grandes componentes, y su Balance Score Card asociado .

Conclusiones y temas para la discusión

• Son los actores productivos de la sociedad civil la piedra angular de un sistema de innovación.

• La innovación siempre estará presente en los procesos sociales de producción

de la diversidad territorial.

• Se requieren de habilidades especificas para acelerar estos procesos.

• Las tecnologías de información digital facilitan la integración de los avances del conocimiento universal a los sistemas de innovación territorial.

• La innovación es un proceso complejo y costoso que requiere la atención de la

sociedad.

• Provocar una ecosis positiva en materia de innovación requiere de resultados que beneficien de manera evidente a los actores.


IV.- El Papel de las ONG’s 1.- Importancia de las ONG’s en el desarrollo comun itario Una organización no gubernamental (más conocida por su sigla ONG) es una entidad de carácter privado, con fines y objetivos definidos por sus integrantes, creada independientemente de los gobiernos locales, regionales y nacionales, así como también de los organismos internacionales. Jurídicamente adopta diferentes estatus, tales como asociación, fundación, corporación y cooperativa, entre otras formas. Al conjunto del sector que integran las ONG se le denomina de diferentes formas, tales como sector voluntario, sector no lucrativo, sector solidario, economía social y tercer sector social entre otras. Su membresía está compuesta por voluntarios. Internamente pueden tener un bajo o alto grado de organización. El financiamiento de actividades, generalmente, proviene de diversas fuentes: personas particulares, Estados, organismos internacionales, empresas, otras ONG. Las ONG tienen como radio de acción desde un nivel local a uno internacional. Cubren una gran variedad de temas y ámbitos que definen su trabajo y desarrollo. Dichos temas están relacionados con ayuda humanitaria, salud pública, investigación, desarrollo económico, desarrollo humano, cultura, derechos humanos, transferencia tecnológica, etc. No tratan de reemplazar las acciones de los Estados u organismos internacionales en sus correspondientes países sino de cubrir y ayudar en aquellas áreas en las cuales no existen políticas sociales o económicas, o bien cuando estas políticas resultan insatisfactorias para algunos grupos de la sociedad o la sociedad en su conjunto. Las organizaciones no gubernamentales (ONG) han llegado a ser participantes claves en la investigación, el desarrollo y la implementación del desarrollo sostenible. Trabajan para influenciar las políticas en todos los niveles gubernamentales y para comunicar las preocupaciones de sustentabilidad al público en general.


2.- Modelo Operativo

Organigrama

a).- Consejo Consultivo Perfil de participantes: El Consejo estará integrado por una Asamblea General formada por ciudadanos (instituciones) que cuenten con reconocido prestigio en la región por sus aportaciones en la solución de problemas de interés social y su interés en el desarrollo sustentable y en la promoción de la región o por ciudadanos que representen alguna institución de carácter público o privada que cumpla con lo antes mencionado (Cámaras empresariales, Presidencia Mpal., Instituciones de Educación Superior, Institutos o Centros de Investigación, etc.). El Consejo estará conformado de la siguiente forma: a).-Un Presidente b).-Un Secretario c).- Consejeros

Director

Promoción Gestión

Administración e Ingeniería de Proyectos

Inteligencia Tecno-Económica

Figura 2 Organigrama de los Centros de Desarrollo Empresarial


d).-Invitados permanentes: p.e. Representante de Gob. del Edo., Gob. Fed., representantes de otras instituciones u organismos. f).-Invitados: Las personas que considere pertinentes el Consejo Funciones mínimas básicas:

• Sugerir el origen y destino de los recursos financieros. • Conocer y opinar acerca de las funciones del centro. • Orientar el rumbo de las decisiones acerca de las funciones o actividades del

centro. • Aprobar y revisar el presupuesto anual y los estados financieros anuales. • Establecer relaciones de cooperación con otros Centros. • Nombrar al presidente y al secretario del consejo.

Las funciones mínimas básicas del presidente y secr etario serán: Presidente :

• Es conveniente que el Presidente del Consejo sea el Director del Centro, ya que es él quien conoce acerca de las actividades y funciones del mismo. Las

Responsabilidades de este serán: • Representar al Consejo y presidir las reuniones. • Convocar junto con el Secretario a asambleas. • Dirigir y someter a votación los asuntos de las asambleas. • Designar cargos y comisiones. • Presentar al Consejo un informe o reporte de actividades de manera

semestral. • Definir y apoyar las estrategias propuestas por los acuerdos tomados.

Secretario:

• Formular el orden del día de las sesiones • Recabar la información como estudios, propuestas, etc., para incluirlos en

el orden del día. • Realizar el acta de asamblea. • Comunicar y dar seguimiento a los acuerdos de asamblea. • Presidir las reuniones de asamblea en ausencia del presidente.

Actividades mínimas:

• Promover los acuerdos que se realicen en sesión.

• Colaborar en las propuestas y recomendaciones que orienten hacia el mejor funcionamiento del CDE.

• Mantener contacto permanente entre los consejeros y la comunidad para

detectar, promover e impulsar las propuestas, proyectos, actividades empresariales, etc., que sean acordes a los objetivos del CDE.


• Representar al CDE en la región, ante sus miembros y ante la comunidad e

informarles de acuerdos de actividades que se generen. (enlace).

• Participar en la organización de congresos, seminarios, conferencias u otros eventos que apoyen las actividades del CDE.

b).- Director Perfil: El Director del CDE deberá:

• Ser un profesionista acorde a la especialidad del Centro, (de preferencia master), p.e. un químico en alimentos en un centro dedicado a la investigación de lácteos.

• Experiencia mínima de 5 años en el ámbito de la consultoría y/o asesoría empresarial.

• Contar con conocimientos técnicos que impliquen dominio de métodos, procesos, técnicas, etc.

• Contar con una capacidad humana para trabajar con eficiencia como miembro de un equipo y crear un ambiente de cooperación y armonía en el equipo que dirige.

• Ser creativo e innovador para dar soluciones pertinentes a los requerimientos del Centro.

• Tener prestigio, calidad moral y ética reconocida en la región. • Contar con cierto liderazgo o presencia en la región.

Funciones mínimas básicas:

• Organizar y evaluar las funciones del CDE para poder actuar de acuerdo a los objetivos trazados.

• Dirigir las actividades a las metas y objetivos del CDE. • Identificar y dar seguimiento a proyectos claves para el CDE. • Establecer las reglas de operación del Centro de acuerdo con el Consejo. • Brindar asesoramiento y orientación a las áreas del CDE para su mejor

funcionamiento. • Dirigir las operaciones financieras y administrativas del CDE.

Actividades mínimas básicas:

• Promover y acordar políticas de organización (planes de trabajo). • Evaluar el desempeño de sus colaboradores. • Promover entre los integrantes del CDE la constante capacitación. • Dirigir, coordinar y gestionar las actividades de los distintos departamentos del

CDE. • Asesorar al Consejo Consultivo acerca de las decisiones que se deben de

tomar. • Convocar a asamblea de Consejo Consultivo.


• Contratar y Designar los cargos de gestor, promotor, inteligencia tecno-económica, admón. e ingeniería de proyectos y los que sean necesarios para el buen funcionamiento del CDE.

• Autorizar los presupuestos de los servicios que el CDE ofrece. • Firmar documentos oficiales. • Recibir y analizar propuestas de instituciones u organismos. • Representar al CDE en reuniones, conferencias y seminarios para discutir y

resolver problemas de interés para el mismo. • Manejar las relaciones con organismos e instituciones. • Manejar las relaciones con los medios de comunicación. • Canalizar o promover las relaciones con otros Centros. • Supervisar la investigación y desarrollo que se realiza en el CDE.

c).- Gestor Perfil:

• Profesionista de contaduría pública, administración de empresas, finanzas, economía o ingeniería con especialización en el área administrativa.

• Experiencia mínima de 3 años en empresas, instituciones u organismos reconocidos a nivel regional.

• Tener sentido de pertenencia con el CDE. Funciones mínimas básicas:

• Búsqueda de opciones de apoyo financiero y en especie para las operaciones del CDE.

• Facilitar el acceso a los apoyos de distintos organismos. • Realización de trámites legales, fiscales, etc. • Prever a corto y mediano plazo la utilización de los recursos del CDE. • Proponer al Director los planes que considere necesario para el óptimo manejo

de los recursos con que cuenta el CDE. • Gestionar las entradas y salidas de recursos financieros del CDE. • Control de los recursos. • Efectuar el cálculo y aplicación del balance diario de integrante del CDE que

utilice algún recurso. Actividades mínimas básicas:

• Gestionar y administrar los proyectos que se ejecuten con recursos obtenidos de alguna institución de crédito u organización gubernamental.

• Hacer una planeación financiera, control de costos y presupuestos de los créditos o apoyos que sean asignados al Centro.

• Crear e implementar un sistema de control interno del CDE para la compra y distribución de insumos.

• Realizar informes mensuales de la situación financiera del CDE a la dirección. • Realizar propuestas a la dirección de manejo de recursos.


• Monitorear constantemente los “mercados” de los que normalmente hace uso el Centro (insumos o servicios).

• Ser el contacto entre los proveedores de insumos o servicios. • Ser el contacto ante instituciones bancarias y despachos externos. • Realizar trámites de compra-venta de insumos o servicios que el CDE tenga o

pueda necesitar. • Apoyar el desarrollo de las actividades que se requieren para la consolidación de

los proyectos. • Informar a la dirección del CDE de manera mensual las actividades

desarrolladas y a desarrollar. d).- Promotor Perfil:

• Profesionista de administración de empresas, finanzas, ingeniería, economía. • Experiencia mínima de 3 años en la actividad empresarial o en asesoría de

empresas. • Experiencia o capacitación en negociación, conciliación en asuntos

empresariales. • Disponibilidad de horario.


• Representar al CDE al ofrecer algún servicio. • Ampliar las fuentes de recursos generados por los servicios (Captar clientes). • Promocionar e impulsar los servicios del CDE. • Generar ventas de servicios. • Incrementar el atractivo del CDE mediante la promoción e impulso del Centro. • Identificar experiencias o áreas de oportunidad de negocio para promover e

impulsar los servicios que ofrece el CDE. Actividades mínimas básicas:

• Búsqueda de clientes de manera constante. • Monitorear constantemente los requerimientos o necesidades empresariales de

la región. • Diseñar e implementar planes o programas de promoción de las actividades del

Centro. • Promover los servicios que ofrece el CDE mediante los medios adecuados para

llegar al cliente final. • Mantener relaciones públicas con los principales organismos y/ cámaras

empresariales. • Realizar y mantener actualizada una base de datos de clientes actuales y

potenciales. • Mantener una comunicación constante con las distintas áreas del CDE. • Dar seguimiento a los servicios gestionados.


• Apoyar el desarrollo de las actividades que se requieren para la consolidación de los proyectos.

• Informar a la dirección del CDE de manera mensual las actividades desarrolladas y a desarrollar.

f).- Inteligencia Tecno-Económica Perfil:

• Profesionista de economía, tecnologías de la información. • Experiencia mínima de 5 años en la investigación de metodologías y procesos

de innovación. • Facilidad de comunicación (capacitación). • Contar con capacidad de negociación. • Ser proactivo.

Funciones mínimas básicas :

• Investigar las tendencias y modelos económicos. • Desarrollar un sistema o modelo para la planeación, control y operación del

Centro. • Desarrollar ventajas competitivas. • Aportar su experiencia y su iniciativa para complementar las actividades del

CDE. • Responsabilidad de una parte de los proyectos de investigación.


� Seguimiento y control de proyectos • Identificar oportunidades • Búsqueda de información especializada • Elaborar un inventario de recursos (información y proyectos desarrollados). • Elaborar plan de trabajo. • Estructurar los equipos de trabajo asignados a las diferentes tareas. • Organizar y planear las actividades operativas del Centro. • Recopilar y depurar información útil al CDE. • Capacitar en los aspectos técnico y operativo a los integrantes del CDE que lo

requieran. • Promover y gestionar la capacitación requerida en las diferentes áreas del CDE. • Desarrollo constante de métodos y/o procesos. • Colaboración con otros centros o institutos de investigación. • Participar en proyectos de investigación del CDE. • Apoyar el desarrollo de las actividades que se requieren para la consolidación de

los proyectos. • Evaluar ideas y propuestas de proyectos de I&D. • Dirigir proyectos de investigación y formación de recursos humanos. • Coordinar proyectos de I&D.


• Estructurar Propuestas de Proyectos de I&D. • Respaldar la viabilidad técnica de proyectos de su área de especialización. • Informar a la dirección del CDE de manera mensual las actividades

desarrolladas y a desarrollar.

g).- Administración e Ingeniería de Proyectos Perfil:

• Profesionista de economía, administración de empresas, ingeniería. • Experiencia mínima de 3 años en el asesoramiento empresarial. • Experiencia mínima de 3 años en la coordinación de proyectos Contar con un

reconocimiento a nivel local o regional. • Dinámico, proactivo, que le pueda trabajar bajo presión.


• Dirigir y Evaluar proyectos. • Planear, proponer e implementar políticas de administración de proyectos. • Asegurar la finalización del proyecto. • Desarrollar y mantener los planes del proyecto, darle una calendarización y

financiamiento adecuados al proyecto y evaluar y reportar su avance. • Definir las tareas y los lineamientos del área del CDE, para que los miembros

dentro de ella puedan construir, desarrollar y mantener una estructura y proceso de trabajo para cumplir con las metas deseadas.

• Responsabilidad de los proyectos que realiza, incluyendo al equipo de personas que trabajen en ellos.


• Elaboración y evaluación de proyectos. • Dirigir y dar seguimiento a los proyectos de su área para obtener resultados

oportunos. • Supervisar el ejercicio de presupuestos de proyectos conforme a programa y el

cumplimiento de objetivos de los proyectos de su área. • Validar los programas de trabajo propuestos por los colaboradores del área. • Planear y ejecutar las actividades necesarias para el crecimiento adecuado de

su área. • Capacitación constante en el área de proyectos. • Comunicación permanente con las diferentes áreas del CDE. • Elaborar y presentar presupuestos de los servicios que presta esta área. • Colaboración con otros centros o institutos de investigación. • Apoyar el desarrollo de las actividades que se requieren para la consolidación de

los proyectos. • Informar a la dirección del Centro de manera mensual las actividades

desarrolladas y a desarrollar.


V.- Gestión y Desarrollo de Proyectos de Innovación Aprender Interactuando

• Aprender haciendo es un modo de aprender en el cual el participante es capaz de experimentar y progresivamente descubrir o construir (Por prueba y error) el conocimiento en un dominio. Particularmente los participantes pueden jugar una simulación, hacer proyectos, etc., los procesos resultantes de este modo de aprendizaje regularmente son exitosos.

• Es una actividad altamente cognoscitiva y situada en el ambiente de aprendizaje

en el cual el estudiante es capaz de aprender experimentando, es un enfoque en el cual el estudiante debe recibir mucha atención y es necesario usar computadores, juegos y simuladores para apoyar el proceso.

• Involucra aquel aprendizaje bajo el nombre de talleres, laboratorios o proyectos

están a cargo de uno o más instructores que incentivan el trabajo creativo y práctico de los participantes, experimentando con procesos o fenómenos a partir de ideas o propuestas teóricas previamente formuladas.

• Busca desarrollar la sensibilidad del participante frente a problemas reales,

estudiar alternativas de solución evaluar sus implicaciones en conjunto. • Se produce un alto grado de interacción entre el participante y el instructor, así

como también entre los mismos participantes, se incentiva el trabajo en equipo y el contacto con el medio externo.

• Promueve la participación, plantea ideas en público y la crítica constructiva. • Dentro de esta modalidad la evaluación se basa en el seguimiento del proceso

que garantice el avance a la obtención de una solución factible al problema planteado.

• Es necesario complementar esta modalidad con una enorme disposición de

recursos tecnológicos y conceptuales. El ambiente en el cual se aprende toma el lugar mas importante en el proceso de aprendizaje, pero el enfoque del conocimiento interactivo se centra en el contexto social que es demandado por aprender en forma colectiva. Esta manera de aprender tiene diversas ventajas de las cuales destacan:

- Se aprende bajo condiciones en que el conocimiento puede ser aplicado. - Estimula el pensamiento creativo. - El conocimiento puede ser aplicado en nuevas situaciones. - El conocimiento es práctico.


Proyecto: Fase 1 Análisis Tecno-Económico Para abordar esta fase se recomienda pasar por un proceso de Planeación Estratégica basado en la Guía para la Planeación Estratégica formulada por Ing. Arturo García Torres, Director de INNESTEC S.C. (www.innestec.com).

Propósito Básico o Misión: Se define la razón sustantiva de nuestra actividad así como los valores que nos impulsan, también, se establece lo que deseamos llegar a ser en un futuro – Visión. Diagnósticos y Escenarios: Se analizan los factores externos que nos afectan tanto positivamente (oportunidades) como negativamente (amenazas), así como de nuestras propias fuerzas y debilidades.

Objetivos y Estrategias

Acciones Estratégicas

Instrumentación y Control

Diagnósticos y Escenarios

Propósito Básico

Figura 3 Proceso de Planeación Estratégica Innestec S.C.


Objetivos y Estrategias: Se establecen prioridades y se especifica que deseamos o debemos entregar a tres grupos de interesados en nuestra organización: dueños, empleados y clientes. De igual manera se definen estrategias generales (inversión y logro de una ventaja competitiva) y específicas (comercialización, operaciones, tecnología, personal y finanzas). Acciones Estratégicas: Se definen un conjunto limitado de acciones específicas (las top 5) que permiten aterrizar el proceso de planeación estratégica facilitando la instrumentación, el control y seguimiento. Instrumentación y Control Estratégico: En esta ultima etapa se pasa al terreno de la ejecución del plan estratégico a través de trabajar cada una de las acciones estratégicas definidas aquí, el grupo directivo debe efectuar cuatro actividades de control: Medir grado de instrumentación, impacto de los resultados, analizar y tomar decisiones relativas a la instrumentación y vigencia de las acciones estratégicas y Monitorear el entorno. Objetivos Estrategias Índice Meta Tiempo Responsable

Tener un Centro de Diseño Propio

Creación del Centro

Centro 1 1 año Director

Sustentablidad de Centro

Continuidad en las actividades

Funcionamiento 5 años 3 meses Consejo Consultivo

El cuadro anterior nos muestra ejemplos de como debemos elaborar un concentrado que contenga los objetivos, estrategias, metas, tiempo y responsables a fin de poder dar seguimiento al proceso de planeación estratégica que nos da la pauta a seguir en el proceso de innovación es importante recordar que los objetivos que se planteen deben ser medibles y cuantificables par poder ser evaluados. Proyecto: Fase 2 Desarrollo de Soluciones Se pueden encontrar muchas formas de desarrollar una nueva idea para un producto o servicio. Sin embargo a la mayoría de las personas se le hace difícil crear nuevos conceptos. Algunas de las formas posibles se detallan a continuación: Reconocer una necesidad: Muchos pequeños negocios comenzaron porque el empresario reconoció una necesidad en el mercado que no estaba siendo satisfecha.

Tabla 1 Ejemplo de Acciones Estratégicas


Investigar las tendencias: Verificar cuál es el estilo de vida de una comunidad, región o país; como se orientan las modas, los gustos de las personas. Averiguar como se destinan los ingresos de la población a los diferentes tipos de gastos. Mejorar los productos actuales: Hay muchos productos que están en el mercado desde hace años y no han sufrido ninguna modificación. Se puede tratar de desarrollar innovaciones o mejoras que permitan ampliar la demanda o generar nuevas oportunidades comerciales. Cambio en el envase, tamaño, gusto, etc. Tratar de estar informado: Las ocupaciones de la vida normal bloquean nuestra capacidad de inventiva y tampoco nos da tiempo para estar informado. Muchas veces la observación de determinados fenómenos de la naturaleza nos abre el camino para encontrar una idea de negocio. Identificar las cualidades propias: ¿Qué me gusta hacer? ¿Qué se hacer? ¿Cuáles son mis habilidades más destacadas?. Retroalimentación: En reuniones familiares, de amigos o conocidos, se pueden encontrar elementos que permitan desarrollar un proyecto de innovación empresarial. Una vez que se expresan las ideas de negocios de innovación que nos pueden ayudar a resolver el problema al cual nos enfrentamos nos lleva a tener una innovación en puerta dado que la solución al problema se convierte en una innovación en alguno de los procesos tanto de producción como de comercialización, tomando en cuenta que se tiene que hacer una evaluación a profundidad de las diferentes variables para decidir cual o cuales de estas innovaciones son las mas convenientes. Algunos aspectos que se deben considerar para evaluar las innovaciones son:

• Inversión inicial. • Atractivo del mercado. • Potencial de crecimiento. • Dimensión y fuerza de los competidores. • Número de competidores actuales y potenciales. • Poder de negociación de los proveedores. • Dedicación requerida. • Necesidad de conocimientos y tecnología. • Posibilidad de sustitutos. • Rentabilidad que puede generar. • Éxito de negocios similares. • Afinidad con intereses y capacidades personales. • Dificultad de implementación.


Proyecto: Fase 3 Implementación Esta etapa del proceso del diseño de un producto se relaciona con el desarrollo del mejor diseño para la idea del nuevo producto. Cuando se aprueba un diseño preliminar, se puede construir un prototipo o prototipos para someterlos a pruebas adicionales y análisis. En el diseño preliminar se toma en cuenta un gran número de compensaciones entre costo, calidad y rendimiento del producto. El resultado debe ser un diseño de producto que resulte competitivo en el mercado y que se pueda producir operaciones. Construcción de un Prototipo. La construcción del prototipo puede tener varias formas diferentes. Primero, se pueden fabricar a mano varios prototipos que se parezcan al producto final. En la industria de servicios un prototipo podría ser un solo punto en donde se pueda probar el concepto de servicio en su uso real. Se puede modificar del servicio, si es necesario, para satisfacer mejor las necesidades del consumidor. Una vez que se ha probado el prototipo con éxito, se puede terminar el diseño definitivo y dar el servicio en franquicia y desarrollarlo a gran escala. Consideraciones para el diseño de Prototipos:

• Ruido • Estilización • Formas • Tamaño • Flexibilidad • Versatilidad • Control • Rigidez • Acabado se Superficie • Lubricación • Mantenimiento • Volumen • Responsabilidad Legal

• Resistencia • Confiabilidad • Estética • Propiedades Térmicas • Corrosión • Desgaste • Fricción • Procesamiento • Utilidad • Costo • Seguridad • Peso • Duración


Pruebas Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeño técnico y comercial. Una manera de apreciar el desempeño comercial es construir suficientes prototipos como para apoyar una prueba de mercado para el nuevo producto. Las pruebas de mercado casi siempre duran entre seis meses y dos años y se limitan a una región geográfica pequeña. El propósito de una prueba de mercado es obtener cuantitativos sobre la aceptación que tiene el producto entre los consumidores. Diseño Definitivo del Producto Durante la fase de diseño definitivo, se desarrollan dibujos y especificaciones para este producto. Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios al diseño definitivo. Cuando se hacen cambios, el producto puede someterse a pruebas adicionales para asegurar el desempeño del producto final. La atención se enfoca entonces en la terminación de las especificaciones de diseño para que se pueda proceder con la producción. Sin embargo, la investigación y desarrollo no solo debe desarrollar especificaciones de diseño para operaciones. Debe desarrollarse un paquete de información para asegurar la factibilidad de producir el producto. Este paquete de información deben contener detalles relacionados con la tecnología de proceso, datos de control de calidad, procedimientos de prueba del rendimiento del producto y otras cuestiones parecidas. Es demasiado frecuente que el diseño del producto termine con un juego de especificaciones y nada más. Análisis de Valor Existe la necesidad de mejorar constantemente los productos y los servicios que se producen para seguir siendo competitivos. La innovación es una necesidad básica en todo lo que se hace. El análisis del valor o ingeniería del valor proporciona una manera conveniente de organizar la innovación, enfocada a mejorar el valor de los productos y de los servicios. El análisis del valor es una filosofía que busca eliminar todo aquello que origine costos y no contribuya al valor ni a la función del producto o del servicio. Su objetivo es satisfacer los requisitos de rendimiento del producto y las necesidades del cliente con el menor costo posible. El análisis del valor también es un enfoque organizado para analizar los productos y servicios en que se utilizan rutinariamente varias etapas y técnicas. Existe una diferencia importante entre el costo y el valor. El costo es un término absoluto que se expresa en pesos y centavos y que mide los recursos que se utilizan para crear un producto o servicio. El costo frecuentemente incluye la mano de obra, los materiales y los costos indirectos. El valor, por otro lado, es la percepción que tiene el


cliente de la relación de utilidad del producto y servicio con su costo. La utilidad incluye la calidad, confiabilidad y rendimiento de un producto para el uso que se le busca dar. El valor es lo que busca el cliente: satisfacer sus necesidades con el menor costo. Por lo tanto el valor de un producto, su puede mejorar incrementando su utilidad con el cliente con el mismo costo o disminuyendo el costo con el mismo grado de utilidad. Esto se hace mediante la eliminación de funciones innecesarias o costosas que no contribuyan al valor. La idea de un nuevo producto también puede someterse a un análisis financiero típico mediante el cálculo de un rendimiento aproximado sobre la inversión. Para hacer esto, es necesario estimar un flujo de efectivo de la inversión, y los ingresos y costos de las ventas del producto en el futuro. En las etapas iniciales del desarrollo del producto puede ser difícil, si es que no imposible, estimar el flujo efectivo con una exactitud razonable debido a la gran falta de seguridad que habrá sobre la aceptación en el mercado, los volúmenes, las utilidades y los costos. Sin embargo, es necesario hacer las estimaciones lo más pronto posible para poder sentir el potencial financiero de un producto. Estas estimaciones pueden actualizarse si se dispone de mayor información.


VI.- Sustentabilidad del Centro Los Centros de Desarrollo empresarial constituidos bajo la figura de una ONG deberá de generar sus propios recursos a fin de lograra su sustentabilidad en el menor tiempo posible tomando en cuenta los siguientes criterios:

- No contar con una estructura administrativa que llegue a representar una carga excesiva en sueldos, apegando en lo posible al organigrama propuesto, prefiriendo contratar servicios profesionales externos por proyecto a realizar con el fin de no crear relación laboral alguna con el consultor.

- Mantener un espacio físico acorde a las necesidades del Centro de Desarrollo Empresarial y de preferencia propio para que los gastos de arrendamiento y mantenimiento del inmueble no representen un gasto excesivo.

- Si el Centro de Desarrollo Empresarial cuenta con bienes inmuebles, utilizarlos de manera ordenada u eficiente para no elevar los gastos de mantenimiento.

- Implementar una política de utilización de los recursos con que cuenta el Centro de Desarrollo Empresarial, esta política deberá estar enfocada a maximizar lo recursos existentes así como reciclar o reutilizar todos aquellos que por sus características así lo permitan.

Estas son solamente algunas ideas para mantener y conservar los recursos con que cuente el Centro todo esto con la finalidad de hacer más eficientes todos sus procesos y lograr ahorros significativos que se podrán traducir en inversiones futuras del mismo Centro. Ahora bien los Centros de Desarrollo Empresarial deberán tener una gama de ingresos que les permitan brindar los servicios de apoyo a las PYMES, estos ingresos pueden estar clasificados de la siguiente manera:

a) Donativos.- estos se entienden como apoyos unilaterales que reciben los Centros de Desarrollo Empresarial de organismos gubernamentales, instituciones nacionales e internacionales que apoyan el desarrollo integral de la PYMES o el desarrollo económico en general, estos donativos tienen las siguientes características:

o Generalmente los tramites y negociaciones tardan tiempo en realizarse o Se debe presentar un documento muy detallado del fin que se le dará al

recurso que se esta solicitando, este documento generalmente contiene: objetivos, metas, alcances, montos, compromisos adquiridos, tiempos de entregas, entregables, rendición de cuentas.

o En muchas ocasiones estos apoyos vienen con mecanismos de evaluación por parte de la institución que otorga el apoyo, así como una serie de reportes específicos que solicita la institución.

o Una vez que se aprueba el primer donativo con determinada institución y se conoce el mecanismo resulta mucho más fácil acceder a un segundo


apoyo dado que se adquiere un expertise en el proceso de bajar el recurso.

o La gran ventaja que se tiene al recibir este tipo de apoyos es que los servicios que ofrece el Centro de Desarrollo Empresarial se pueden subsidiar, representando un gran ahorro para los beneficiarios finales que son las PYMES.

b) Cobro de servicios al costo: estos se refieren a los servicios que presta el Centro

de Desarrollo Empresarial directamente a las PYMES que atiende, estos servicios son básicamente de tres tipos: Consultoría, Capacitación y Asistencia Técnica; estos servicios se pueden cotizar de dos formas:

• Por horas consultor o capacitador realizadas directamente en el proyecto

lógicamente cobrando la hora consultoría o capacitación a un costo únicamente de recuperación ejemplo (costo por hora $150 pesos).

• Cotizando cada servicio a un precio pactado independientemente de las horas que este estudio o proyecto lleve, ejemplo (Estudio Financiero $5,000 pesos).

• Otro mecanismo que puede funcionar para las PYMES es la venta de membresías que les permita por una cuota mensual mínima establecer bajo contrato que si la PYME paga sus cuotas durante el año se hace acreedor a un número determinado de servicio por parte del Centro de Desarrollo Empresarial, Ejemplo ( La PYME paga $500 pesos mensuales durante todo el año el monto al final del años serían $6,000 pesos, por esta cantidad el Centro de Desarrollo Empresarial se obliga bajo contrato realizar quizá dos o tres servicio directamente a la PYME que según se detecten sean las de mayor prioridad).

En México existen diferentes instituciones de apoyo a las PYMES los Centros de Desarrollo Empresarial deberán contar con la información de los planes y programas de las diferentes instituciones que apoyan los servicios a las PYMES a fin de hacer una mezcla de recursos que permitan que las empresas paguen la cuota mas baja y aprovechen los apoyos disponibles. Los Centros de Desarrollo Empresarial deberán ser auto sustentables en un plazo no mayor de tres años que si bien reciban apoyos como donativos, la fuente mayor de sus recursos deberán provenir de la venta de sus servicios, esto tiene diferentes implicaciones porque será responsabilidad del Centro de Desarrollo Empresarial ofrecer servicios dentro de un proceso de desarrollo para las mismas PYMES, además de dar seguimiento a los proyectos terminados, pero fundamentalmente ofrecer servicio con alto valor para la empresas dado que de esta manera se podrá ganar la confianza del empresario asegurando que se le vuelva a contratar otros servicios, esto es un aspecto de lealtad de la empresa hacia el Centro que solo se lograra en la medida en que los usuarios de los servicios estén totalmente satisfechos de los mismos.


VII.- Medición del Desempeño vs. Gestión de la Innovación 1.- Indicadores de Eficiencia Los indicadores de desempeño son una herramienta que nos ayuda a obtener información cuantitativa respecto al logro de los productos o servicios del Centro. El procedimiento para evaluar el desempeño del recurso humano se denomina “Evaluación del Desempeño” y este se realiza a partir de la información que se tenga de cómo los integrantes del CDE desempeñan su cargo. Los indicadores de eficiencia mínimos básicos por funciones de los integrantes son: Consejo Consultivo:

• Propuestas de financiamiento para el CDE • Asambleas de Consejo asistidas • Representaciones del Centro en eventos empresariales • Propuestas de planes de trabajo

Dirección:

• Evaluaciones por área • Proyectos “matriz” desarrollados • Financiamientos obtenidos para las operaciones del CDE • Publicaciones realizadas • Eventos de impacto regional o local realizados • Personal competente • Rotación del personal • Recursos asignados vs. Recursos empleados

Gestión:

• Gestiones tramitadas y logradas • Propuestas de administración de los recursos del Centro • Informes realizados • Tramites realizados • Instituciones financiadoras contactadas • Recursos asignados vs. Recursos empleados

Promotor:

• Clientes o empresas visitadas • Propuestas de promoción • Actividades en conjunto con instituciones empresariales u otros CDE’s • Ingresos por visitas gestionadas • Informes realizados • Incremento de la base de datos • Porcentaje de clientes • Recursos asignados vs. Recursos empleados


Inteligencia Tecno-Económica:

• Investigaciones realizadas • Propuestas de planes de trabajo • Capacitaciones facilitadas • Participaciones en proyectos • Informes realizados • Publicaciones realizadas • Porcentaje de prácticas adoptadas • Actividades en conjunto con instituciones empresariales u otros CDE’s • Recursos asignados vs. Recursos empleados

Administración e Ingeniería de Proyectos:

• Proyectos iniciados • Proyectos realizados • Propuestas de planes de trabajo • Ingresos por proyectos terminados • Porcentaje de clientes satisfechos • Capacitaciones asistidas • Clientes que regresan por otro servicio • Recursos asignados vs. Recursos empleados

Lo importante de una Evaluación del Desempeño es obtener una RETROALIMENTACIÓN de las actividades evaluadas, ella nos ayudara a identificar si se cumplen o no las metas, a la toma de decisiones internas, también se pueden detectar problemas en las distintas áreas. 2.- Impacto de la Innovación en la Empresa (antes y después)

a).-Indicadores de Capacidad de Absorción Tecnológi ca

El ambiente en el cual se desenvuelve una empresa debe considerarse como un factor importante de innovación, ya que la empresa se puede ver beneficiada del entorno y a su vez puede beneficiar al mismo.

El impacto de innovación en una empresa se da en dos sentidos de forma absorbente es decir, la idea generada en una empresa es el reflejo de una necesidad ya sea de la misma empresa o de la industria. El impacto de innovación de manera expansiva se traduce en otros agentes económicos como Gobiernos, instituciones educativas, organismos internacionales, ONG’s, etc.


En la figura anterior se muestra como una idea innovadora generada dentro de una empresa va involucrando a los agentes económicos que la rodean poco a poco en el proceso de innovación. Si la innovación ocurre en un sector industrial bien fusionado entre si, el efecto de expansión tendrá más impacto y los resultados serán visibles en la comunidad o región en donde se encuentren.

Una de las estrategias para que una empresa permanezca en un mercado cambiante y competitivo es la innovación y el desarrollo de nuevas capacidades tecnológicas. La estrategia de innovación como patrón de conducta de estas empresas, guía la acción y la toma de decisiones para innovar, modificar, reemplazar, crear o sustituir sus productos o procesos administrativos y productivos (West, 1992).

Actualmente los cambios tecnológicos se dan con tal rapidez que toda empresa tiene que estar en un constante monitoreo de las nuevas tendencias que se dan en los sectores en los que se desenvuelve, la innovación constante se ha vuelto una necesidad competitiva, por lo que contar con un equipo que posea la capacidad para dar respuesta a dichos cambios es imprescindible para cualquier empresa. Este personal debe contar con un amplio conocimiento de los procesos, de las necesidades de los clientes, competidores, proveedores en fin, debe conocer a fondo los mercados en los cuales participan las empresas que forman o pueden formar parte de su base de clientes.

Generación de la idea innovadora

Empresa Innovadora

Investigadores

Donantes

Organismos Internacionales

Universidades

Otras Empresas

ONG’s

Centros de Investigación

Generación de la idea innovadora

Empresa Innovadora

Investigadores

Donantes


Universidades

Otras Empresas

ONG’s


Figura 4 Impacto de una idea Innovadora


Como indicadores de Absorción Tecnológica se encuentran el Capital Humano y la Sustentabilidad.

Incremento de Capital Humano

El concepto de innovación no implica necesariamente que esta sea en los productos o servicios, sino que también puede ser en nuevos métodos y herramientas, nuevas maneras de gestionar tanto los recursos como las capacidades es decir en los procesos involucrados para que el producto o servicio este en las manos de los clientes. Es aquí en donde el concepto de absorción tecnológica cobra sentido. Este concepto no se refiere únicamente a la adquisición de lo más moderno tecnológicamente, sino a saber seleccionar, adquirir, adaptar, mejorar y usar la tecnología (de producto, proceso o administración) acorde a las necesidades reales de las empresas. Este concepto se resume en la capacidad de la empresa de ser receptiva y encontrar las formas de adaptar las oportunidades que el ambiente con sus agentes económicos le ofrece.

De acuerdo a este concepto tanto los empresarios como los trabajadores tienen que contar con ciertas características para poder llevarlo a la práctica de manera exitosa.

Uno de los indicadores de capacidad de absorción tecnológica en cualquier empresa es el incremento del capital humano. Este no se refiere a un aumento en el número de trabajadores sino que se refiere las capacidades, habilidades o destrezas incrementadas o adquiridas en el desarrollo de los procesos de una empresa.

EMPRESA

Empresa

UniversidadesGobiernos

ONG’s



Donantes

Investigadores

EMPRESA

Empresas


ONG’s



Donantes

Investigadores

EMPRESA

Empresa


ONG’s



Donantes

Investigadores

EMPRESA

Empresas


ONG’s



Donantes

Investigadores

Figura 5 Absorción Tecnológica


Los perfiles tanto del empresario como de los trabajadores de la empresa cambian al ritmo que la empresa va innovando, es decir las capacidades o habilidades tienen que ir aumentando poco a poco conforme se va innovando, comúnmente el que una innovación resulte exitosa ocasiona un fuerte sentido de seguridad para los dirigentes y trabajadores de la empresa ya que es el primer punto del cual un empresario puede partir para ir creciendo “ejecutivamente”.

Una de las capacidades mas importantes que el empresario tiene que ir desarrollando al innovar es la adaptación a los cambios en la economía, en la tecnología, en fin en los estilos de vida que la gente esta cambiando con gran rapidez. Esta adaptación a los cambios tiene que verse reflejada en que el empresario tiene que empezar a promover, adquirir y seguir adaptando los desarrollos tecnológicos que permitan a la empresa ser más competitiva.

Debido a los cambios que se registran en el entorno empresarial, el empresario tiene que tomar conciencia de que le es necesario mantener una capacitación permanente sobre los nuevos conocimientos, técnicas y métodos relacionados al sector, esto para ser capaz de analizar y resolver aspectos de administración y operación de la empresa creando, adaptando y promoviendo sistemas nuevos que beneficien a la organización.

Después de una innovación exitosa el perfil del empresario cambia para crear estrategias innovadoras que sirvan para diferenciar a la empresa y sus productos de la competencia, aunque hay que señalar que este cambio no es repentino, sino que forma

Conciencia

Perfil del empresario •Informar y desarrollar al trabajador

•Difundir la creatividad como valor

•Ser receptivo a las sugerencias

•Identificar focos de innovación

•Reconocer los esfuerzos creativos

•Poner en práctica ideas innovadoras

•Analizar y definir problemas

Innovación

Figura 6 Perfil Empresarial para lograr un ambiente creativo dentro de una empresa


parte de un proceso en el cual como ya lo mencionamos anteriormente las habilidades y/o capacidades van aumentando.

Es importante destacar que el empresario tiene que darse cuenta del papel que juega dentro de la empresa y asumirlo con total responsabilidad esto debido a que existen empresarios que piensan que la cuestión de la innovación es asunto exclusivo de ellos y no permiten que sus trabajadores expresen sus opiniones o propuestas. También es importante señalar que a su vez existen empresarios que alientan y/o motivan al trabajador a hacer propuestas de mejoras para la empresa.

En lo que respecta al perfil de trabajador también sufre cambios al laborar en una empresa creativa o al tener un jefe innovador. En una empresa en la que se da una innovación exitosa el trabajador tiene que ser capaz de adaptarse a los cambios tecnológicos, esto para poder identificar y ofrecer soluciones a problemas que se presenten después del cambio. Otra de las capacidades que tienen que ir aumentando en un trabajador participe de una innovación es el de ser propositivo, es decir tener iniciativa propia para proponer y hacer mejoras a los procesos y/o productos. Este punto va muy relacionado a que un trabajador que esta inmerso en un proceso de innovación, debe ser capaz de transmitir los conocimientos que el mismo proceso le ha aportado. Las capacidades y/o habilidades del trabajador en un ambiente que propicia la creatividad tienden a:

• Investigar nuevas opciones o mejoras • Analizar y aportar soluciones • Demandar capacitación y/o aprendizaje continuo • Trabajar individualmente y en equipo • Ser autocríticos • Ser propositivos

Sustentabilidad El otro indicador de absorción tecnológica es la Sustentabilidad a la cual podemos definir en este caso como el uso eficiente de la tecnología más apropiada equilibrando cuestiones económicas, sociales y ambientales que le permitan al CDE cumplir con sus objetivos. Al analizar los ingresos por servicios y los costos que el CDE puede generar se deben reflejar los resultados obtenidos así como cuanto le va a costar a la institución obtenerlos, para ello hay que considerar a los activos que se requieren para llegar a los objetivos trazados (capital intelectual). Cualquier institución u organización operando tiene dos tipos de costos: fijos y variables. Los costos fijos son aquellos que son constantes con la producción o las


ganancias de las ventas, y por el contrario los costos variables son aquellos cambian con regularidad. Existen varias estrategias para la reducción de costos que los CDE’s pueden manejar: 1.- Mejorar la calidad.- En este sentido un CDE puede mejorar los procesos de trabajo, generando una menor cantidad de errores disminuyendo el tiempo de los procesos y con esto reduciendo el consumo de recursos (luz, papelería, teléfono, etc.), disminuyéndose de tal manera los costos de las operaciones. El mejorar la calidad de los productos o servicios que manejan los CDE’s brinda la posibilidad a la institución de captar una mayor cantidad de ingresos en un futuro. 2.- Mejorar la productividad.- Con las capacidades del Centro se pueden fijar objetivos de productividad, determinar estrategias y acciones concretas para su logro, y medir los logros obtenidos. Toda institución tiene que estar conciente que el mejorar la productividad requiere de el mejor y mas pleno aprovechamiento de cada uno de sus recursos. 3.- Reducción en aspectos burocráticos.- Es importante para un CDE la formalidad, pero hay que tener cuidado de no caer en la burocracia este punto va muy relacionado con los dos anteriores, al tomar una decisión es importante tener en cuenta la rapidez de respuesta del CDE, entre mas rápido de una respuesta a quien se la solicite (empresas, instituciones, medios de comunicación, etc.) mas confiabilidad generará y con esto los ingresos pueden aumentar. 4.- Reducción del tiempo ocioso.- El tiempo ocioso tanto de la maquinaría (computadoras, impresoras, copiadoras, faxes, etc.) como del personal ocasiona mayores costos por eso es importante tener cualquier maquina en optimas condiciones. En cuanto al personal, es importante como se ha venido mencionando a lo largo de esta guía, el propiciar un ambiente agradable con sus reglas o estatutos de trabajo, para que no surjan malentendidos. Existen gran cantidad de estrategias para reducción de costos, aquí se mencionan las más comunes sin dejar de mencionar que no por eso son las mas importantes o las que mejor resultados arrojen, como se ha mencionado, cada institución es diferente, por lo tanto cada Centro lo es ya que las condiciones y el equipo de trabajo por más que se homogenicen presentan sus diferencias. En nuestra actualidad la reducción de costos es muy importante para cualquier organismo, pero eso no significa que cualquier metodología o cualquier estrategia es la adecuada, sino que se tiene que evaluar la situación del CDE, los recursos tanto físicos como económicos con los que cuenta, etc., esto con el objetivo de verificar si las


estrategias que usamos son las propicias en el mediano y largo plazo para que nos reporten los rendimientos que estamos esperando. Según la experiencia del IIDEyT, algunos aspectos importantes que se tienen que tomar en cuenta para incrementar los servicios son: 1.- Conocer que es lo que estamos vendiendo.- Este aspecto aunque parezca muy lógico en ocasiones no esta por demás tenerlo en cuenta ya que se llega el momento en el que algún integrante no tiene claro cual es la razón de ser del Centro y cuales son los productos o servicios que ofrece. 2.- Conocer a los colaboradores.- Es importante que los directivos y jefes de área estén concientes de las habilidades y capacidades de cada integrante del equipo de trabajo. 3.- Contar con una base de datos de clientes actuales y potenciales.- Es importante tomar en cuenta algunas sugerencias que los expertos en mercadotecnia nos dan como el de contar con una base de datos actualizada de nuestros clientes, con lo datos mas importantes como son nombre de la empresa, dirección, teléfono, correo electrónico, página web, productos o servicios que maneja, productos o servicios que le podemos ofrecer o le hemos ofrecido, contacto dentro de la empresa, última fecha de compra, etc., como puede verse este tipo de base de datos puede ser tan flexible como queramos, podemos incluir por ejemplo hasta la fecha de cumpleaños del dueño o gerente o simplemente de la persona que es nuestro cliente dentro de la empresa. 4.- Contar con un seguimiento efectivo.- Esto es de gran importancia como parte del servicio al cliente, en este caso también podemos realizar un formato digital que contemple por ejemplo desde cuando es nuestro cliente, cuantas veces nos ha solicitado un servicio, cuanto le hemos facturado, cada cuando nos solicita un servicio o asesoria, esto se puede ir generando en base a datos como si esta satisfecho con el último servicio, si se le atendió bien y en los plazos y precios convenidos, si tiene alguna sugerencia para mejorar nuestros servicios, etc. 5.- Publicaciones.- Este medio es muy importante para que el CDE cuente con una presencia permanente en la comunidad en donde se encuentre, nos referimos a publicaciones en los distintos medios de comunicación o por medio de boletines o folletos. En este aspecto el IIDEyT cuenta con la experiencia de publicar un folleto mensual en el cual se informan las actividades que la institución realizo o pretende realizar (p.e. investigaciones, proyectos integrales, negociaciones, cursos, seminarios, etc), esta publicación la hacemos llegar a aquellas empresas o instituciones con las que hemos venido trabajando a lo largo de 12 años y a las cuales les puede ser útil la información que generamos o el evento que promocionamos.


Como puede observarse estos tips en si no son desconocidos para nadie, la innovación en este caso se daría en la adaptación y mejora de los ejemplos o sugerencias. Existen muchas maneras o pasos para incrementar los ingresos por servicios, los que aquí sugerimos son solo ejemplos sencillos de acciones que nos pueden beneficiar para aumentarlos. El objetivo de esta guía es precisamente dirigir o encaminar a los CDE’s hacia la innovación, no pretende ser un recetario ya que con ello mataríamos la creatividad de los equipos de trabajo con los que cuenta cada CDE. El tercer indicador la sustentabilidad, en este caso, el concepto de capital intelectual lo podemos definir como un conjunto de recursos y capacidades intangibles de diversa naturaleza con diferentes implicaciones estratégicas. Se puede señalar que engloba un conjunto de activos inmateriales, invisibles o intangibles, fuera de balance, que permiten funcionar a la empresa, creando valor para la misma, (F. Sáenz Vacas, 2001). Es decir, el capital intelectual es el conjunto de recursos intangibles y capacidades de carácter estratégico, que posee o controla una organización. El capital intelectual según algunos expertos esta constituido por el capital humano, el capital estructural y el capital de la economía de mercado, el primero es el conocimiento útil que poseen las personas y los equipos con que cuenta cada Centro. El capital estructural incluye la capacidad de adaptabilidad al cambio, al aprendizaje del la organización, sus estrategias, visión, cultura, bases de datos, procesos, marcas, secretos industriales, patentes e innumerables cuestiones intangibles que son las fuentes verdaderas del potencial del valor y de la ventaja comparativa. En cuanto al capital de la economía de mercado algunos autores también lo llaman capital relacional ya que se entiende por el a las relaciones del Centro con su entorno, es decir con sus clientes, distribuidores, proveedores, competidores, etc., es decir su red de socios por alianzas estratégicas y la lealtad y capacidad de generación de ideas de sus clientes y proveedores. Algunos autores agregan un cuarto capital que forma parte del capital intelectual, y es el capital de Innovación, que es la propiedad intelectual (derechos de autor y marcas) y activos intangibles (definidos como: todos los talentos y teorías que hacen que la empresa funcione). En este caso para los CDE’s el capital intelectual que se tomará en cuenta como indicador del incremento de la sustentabilidad son los activos fijos, como los pueden ser las bases de datos, formatos, sistemas de información, marcas, patentes, marcas registradas, procesos, etc.


b).- Impacto en otros agentes Actualmente para la mayoría de las ong’s el obtener un financiamiento de un organismo internacional es más sencillo si se cuenta con un donativo o algún fondo de otra institución, es decir un organismo internacional facilita el financiamiento de actividades con la condición de que un porcentaje definido provenga de otras fuentes. Cualquier CDE debe analizar su relación con los diferentes actores de su entorno, es decir su relación con organismos internacionales, gobiernos, empresas y otras ong’s. En cuanto a la relación con un organismos internacional el tema principal es el cabildeo, estas actividades tienen el objetivo de crear mecanismos de apoyo a las iniciativas, propuestas y/o proyectos planteados por el CDE, esto con la finalidad de facilitar la inmersión y participación de la sociedad en los proyectos, iniciativas o propuestas del Centro. Uno de los objetivos importantes es el de mejorar la vinculación de los proyectos con las necesidades reales del sector empresarial para poder lograr su permanencia. En cuanto a la relación de los CDE’s con los gobiernos, algunas de sus funciones en determinados programas de apoyo empresarial son delegadas en los Centros. Esta relación debe ser vista como importante, por ello el Centro tiene que incorporarse a los debates sobre políticas y programas de desarrollo de los gobiernos como interlocutores válidos. Un objetivo importante es lograr que los CDE’s tengan una influencia mayor, más eficaz y sostenible en el escenario político, social y económico de la región en donde se encuentran, por ello los procesos de innovación desarrollados por ellos, podrán verse impactados por los diversos agentes económicos que lo rodean, por ejemplo: gobiernos, escuelas, empresas, ONG’s, etc., y esto ocasionará que la experiencia en las relaciones de los CDE’s con los actores principales de la región, se fortalezcan y evolucionen. La interacción del CDE con los agentes económicos de la región puede generar:

• Incremento de la capacidad de generar consensos con los diversos sectores de la sociedad como organizaciones sociales, gobiernos, instituciones educativas, sociedad civil, empresas, otros ong’s.

• Incremento de la capacidad de negociación con organismos internacionales,

gobiernos y donantes en general, para lograr financiamiento.


• Incremento de la participación en proyectos desarrollados o ideados en los centros educativos a nivel local, regional o nacional.

• Incremento de las propuestas de proyectos para insertar de manera paulatina

a las escuelas en el sector económico local, regional o nacional.

• Creación o incremento de centros o “lugares” de especialización de información que aporten elementos de decisión, así como la capacidad de difundir los conocimientos generados por el CDE.

• Incremento de la capacidad de convocatoria para desarrollar procesos de

innovación en donde se involucren gobiernos, sociedad civil, empresas, organismos internacionales, escuelas, otros ong’s.

• Adopción esquemas de coinversión para proyectos financiados por más de un

organismo.

• Incremento de la profesionalización del CDE para ofrecer servicios derivados de su experiencia y especialización, tales como capacitación en temas específicos, diseño e implementación de proyectos, asesorías, etc.

• Creación de una red de consultores que combine profesionales del CDE con

empresas y académicos para que las respuestas generadas a los problemas planteados sean pertinentes a la realidad.


VIII.- Rendición de Cuentas: Preparación de Reportes

El Marco lógico de operación nos permite tener la información de cada proyecto de manera sencilla y clara, independientemente de la información contable que se debe de llevar es importante Mostar un marco lógico de operación que consta de diferentes secciones: Por un lado el marco lógico contiene subcomponentes que desglosan las actividades del CDE en donde se deberán enmarcar las actividades destinadas a propiciar la innovación tanto interna como externa. En las columnas acción y metas se deberán anotar las actividades específicas y el número de eventos que se tendrá de cada actividad. Después de cada uno de los agentes que aportan recursos al CDE deberá tener una columna por cada institución que esta aportando. Además se debe ponderar con porcentajes cada una de las actividades dado que cada actividad tiene un peso específico diferente esto nos ayuda a programar prioridades. Ventajas de Utilizar este tipo de esquemas:

37,00015,00010,0002,00010,0001Sistema de Seguimiento

4.2 Seguimiento10

58,00020,00015,0008,00015,0001Sistema Evaluación

4.1 Evaluación25

95,00035,00025,00010,00025,0004.- Subcomponente D: Evaluación y Seguimiento

35

29,00015,0005,0004,0005,0007Estudios3.3 Estudios5

38,00010,00020,0003,0005,0003Publicaciones3.2 Difusión5

43,00010,00025,0003,0005,0005Reuniones3.1 Promoción10

110,00035,00050,00010,00015,0003.- Subcomponente C: Promoción, Difusión y Estudios

20

41,00010,00019,0005,0007,00012Honorarios2.2 Honorarios10

30,0005,00015,0007,0003,00012Sueldo2.1 Sueldos15

71,00015,00034,00012,00010,0002.- Subcomponente B: Recursos Humanos y Serv. De Administración

25

110,0005,00050,00040,00015,00010Cursos1.2 Capacitación de Trabajadores5

150,0005,00030,00080,00035,0005Seminarios1.1 Capacitación de Administradores

15

260,00010,00080,000120,00050,0001.-Subcomponente A: Capacitación

20

TotalesSectorPrivado

DonantesOrganismosInternacionales

GobiernosMetaAcciónActividad/Componente%

37,00015,00010,0002,00010,0001Sistema de Seguimiento

4.2 Seguimiento10

58,00020,00015,0008,00015,0001Sistema Evaluación

4.1 Evaluación25

95,00035,00025,00010,00025,0004.- Subcomponente D: Evaluación y Seguimiento

35

29,00015,0005,0004,0005,0007Estudios3.3 Estudios5

38,00010,00020,0003,0005,0003Publicaciones3.2 Difusión5

43,00010,00025,0003,0005,0005Reuniones3.1 Promoción10

110,00035,00050,00010,00015,0003.- Subcomponente C: Promoción, Difusión y Estudios

20

41,00010,00019,0005,0007,00012Honorarios2.2 Honorarios10

30,0005,00015,0007,0003,00012Sueldo2.1 Sueldos15

71,00015,00034,00012,00010,0002.- Subcomponente B: Recursos Humanos y Serv. De Administración

25

110,0005,00050,00040,00015,00010Cursos1.2 Capacitación de Trabajadores5

150,0005,00030,00080,00035,0005Seminarios1.1 Capacitación de Administradores

15

260,00010,00080,000120,00050,0001.-Subcomponente A: Capacitación

20

TotalesSectorPrivado

DonantesOrganismosInternacionales

GobiernosMetaAcciónActividad/Componente%

Tabla 2 Marco Lógico de Operación


• Ayuda a programar las actividades del CDE. • Permite elaborar presupuestos globales y por proyecto. • Proporciona información de cada una de las actividades. • Proporciona información de cada uno de los agentes que aportan

recursos al CDE. • Permite elaborar reportes para cada uno de los patrocinadores. • Hace más fácil la rendición de cuentas. • Permite establecer el grado de avance por actividad. • Identificación rápida del grado de avance de actividades contra el

presupuesto programado. • Facilita la evaluación del impacto del proyecto.

Es necesario hacer hincapié que cada institución que se dedica a financiar proceso de desarrollo tendrán reglas de operación diferentes y un CDE podrá tener financiamiento de diferentes instituciones a lo cual el CDE deberá de aprender las normas y metodologías de cada donantes con el fin de rendir cuentas y cumplir con las metas que se hayan pactado al inicio del programa, resulta que en ocasiones se lleva más tiempo la elaboración de informes y reportes que el tiempo de ejecución por lo que se debe contar con un expertise para esta tarea.


IX.- Conclusiones y Recomendaciones Contar con herramientas viables en su implementación, flexibles en su adecuación, asimilables en su aprendizaje y mejorables en su desarrollo. De tal forma que sean apropiadas en una primera etapa del proceso de institucionalización de los sistemas de innovación que involucren a las ONG s promotoras y gestoras. Las herramientas como tales cumplirán con el objetivo correspondiente de elevar el nivel de atractividad del entorno mezzo-económico y las capacidades de las firmas, actores e instituciones involucrados. Por lo que se busca desarrollar las herramientas en tres ejes;

• Organización para la producción. • Gestión común de la tecnología y el conocimiento.

• Entendimiento social de los procesos.

Soportadas estas en el desarrollo institucional de los centros de gestión dotados estos de estas herramientas como su soporte de validación en las agrupaciones empresariales, centros de investigación, promotores e instituciones diversas. Herramientas:

• Elaboración y análisis de perfiles competitivos. • Elaboración y análisis de cadenas de valor. • Elaboración de planes de negocios para empresas de base tecnológica. • Implementación de procesos de desarrollo del territorio. • Sistemas de Evaluación. • Balance Score Card. • Evaluación y Simulación de Proyectos. • Análisis de Competitividad Social. • Desarrollo de Milieux de Innovación.

Resulta recomendable capacitar a los CDE del País tanto en la Guía de prácticas idóneas de la innovación como en las herramientas antes mencionadas. Ventajas:

• Fortalecer la Red de CDE de la Secretaría de Economía. • Fomentarla creación de un sistema común de innovación. • Hablar un mismo lenguaje los CDE en el apoyo a las MYPYMES. • Tener reglas claras y comunes. • Facilita la obtención y gestión de recursos destinados a la innovación. • Hacer inherente a los CDE los procesos de innovación.


ANEXOS Ejemplo: “Presupuesto Ejercido por Categoría hasta Noviembre de 1999”

CATEGORIA PRESUPUESTO PRESUPUESTO EJERCIDO SALDO POR DESEMBOLSARNUMERO DESCRIPCIÓN INSTITUCIÓN 1 INSTITUCIÓN 2 INSTITUCIÓN 3 INSTITUCIÓN 4 INSTITUCIÓN 1 INSTITUCIÓN 2 INSTITUCIÓN 3 INSTITUCIÓN 4 INSTITUCIÓN 1 INSTITUCIÓN 2 INSTITUCIÓN 3 INSTITUCIÓN 4

1 Subproyecto A 336,535.00 121,338.00 96,075.00 146,184.53 2,856.20 29,403.51 4,889.34 190,350.47 -2,856.20 91,934.49 91,185.661.1 Capacitación y asesoría a empr.1.1.1 Capacitación para empresarios 134,007.00 23,878.00 64,050.00 130,640.45 2,240.62 22,543.04 2,698.21 3,366.55 -2,240.62 1,334.96 61,351.791.2 Capacitación para el trabajo 202,528.00 97,460.00 32,025.00 15,544.09 615.58 6,860.46 2,191.13 186,983.91 -615.58 90,599.54 29,833.872 Subproyecto B 360,975.00 167,975.00 453,400.00 71,050.00 113,854.60 66,297.83 12,845.33 11,223.66 247,120.40 101,677.17 440,554.67 59,826.342.1 Perfiles 7,175.00 1,575.00 7,100.41 5,830.73 17.88 8,687.09 74.59 -4,255.73 -17.88 -8,687.092.1.1 Planeaciones Estratégicas 137,375.00 16,785.00 7,000.00 63,125.59 36,842.64 3,285.54 1,832.60 74,249.41 -36,842.64 13,589.46 5,167.402.2 Estudios de mercado 76,000.00 124,000.00 13,598.10 5,990.15 62,401.90 118,009.852.3 Gestión Tecnológica 134,000.00 80,400.00 53,600.00 31,845.78 8,621.93 2,910.33 102,154.22 71,778.07 50,689.672.3.1 Monitoreo e inteligencia 10,000.00 10,000.00 377.48 243.03 9,622.52 9,756.972.4 Gestión financiera 82,425.00 35,325.00 7,123.57 398.39 75,301.43 34,926.612.5 Diseño 64,050.00 703.97 63,346.033 Subproyecto C 192,793.00 15,124.00 45,030.00 56,544.89 507.90 14,665.27 136,248.11 14,616.10 30,364.733.1 Documentación del proyecto3.1.1 Asesorías 20,000.00 20,000.003.1.2 Documentación 12,000.00 40.71 11,959.293.2 Estudio del empleo 40,000.00 40,000.003.3 Promoción del proyecto3.3.1 Materiales 12,575.00 12,410.20 3,857.65 164.80 -3,857.653.3.2 Equipamiento 19,851.00 15,124.00 12,288.00 19,850.33 263.22 11,953.94 0.67 14,860.78 334.063.3.3 Reuniones 9,000.00 6,920.69 244.68 736.76 2,079.31 -244.68 -736.763.3.4 Viajes 44,624.00 17,322.58 528.35 27,301.42 -528.353.4 Reuniones estudio del programa3.4.1 Materiales 3,000.00 3,000.003.4.2 Transporte local 960.00 960.003.4.3 Transporte avión 28,783.00 23,117.00 28,387.34 23,117.00

Gastos del viaje 9,625.00 9,625.003.4.5 Apoyo secretarial 2,000.00 2,000.004 Administración de subproyectos 83,825.00 81,090.00 4,199.00 54,437.66 182,519.19 8,880.58 29,387.34 -101,429.19 -4,681.584.1 Gastos fijos 11,076.00 8,855.87 4,181.62 2,220.13 -4,181.624.2 Personal servicios profesionales 71,065.00 61,065.00 71,065.00 173,663.32 2,977.61 -112,598.32 -2,977.614.3 Equipamiento 5,523.00 4,208.00 3,419.00 5,523.00 1,618.03 4,208.00 1,800.974.4 Software 1,260.00 960.00 780.00 688.89 103.33 571.11 960.00 676.674.5 Viajes de supervisión 5,977.00 5,977.004.6 Seguros 3,781.00 3,781.005 Evaluación y monitoreo 170,000.00 35,000.00 170,000.00 35,000.005.1 Preproyecto datos regionales 35,000.00 35,000.005.2.1 Consultores individuales 94,000.00 94,000.005.2.2 Viajes de supervisión 16,000.00 16,000.005.3 Auditores externos 60,000.00 60,000.006 Imprevistos 114,872.00 1,994.16 112,877.84

TOTALES 1,259,000.00 299,189.00 623,967.00 167,125.00 373,015.85 252,181.12 65,794.69 16,113.00 885,984.15 47,007.88 558,172.31 151,012.00


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