Guía 7: Recursos básicos para el empresario · del negocio. Cuando reconozca las aptitudes necesarias para la posición, considere el conjunto de aptitudes que mejor sirvan a los

Guía 7:

Recursos básicos para el empresario

En el momento en que su negocio contrate a un empleado, usted estará entrando en el ámbito de los recursos humanos.

Guía 7: Recursos Básicos para el Empresario

n INTRODUCCIÓN

Bienvenido a la serie de guías de información sobre la Pequeña Empresa auspiciadas

por Citibank. Ésta es una de las diez guías que hemos desarrollado para usted que

está pensando en comenzar un nuevo negocio o que ha asumido el compromiso de

empezar uno. Está dirigida a quienes estén considerando empezar un nuevo negocio,

así como a los empresarios que deseen saber más acerca de habilidades y estrategias para

alcanzar el éxito. Citibank ha trabajado con un equipo de pequeños empresarios como

usted para desarrollar, redactar y producir esta serie de guías. Todos nosotros sabemos

lo importante que es tener una información clara y concisa para tomar decisiones

inteligentes. Nuestro objetivo es compartir experiencias acerca del interesante y

dinámico sector de la pequeña empresa.

n Visión general

El establecer un pequeño negocio es emocionante pero en realidad tiene sus retos. La

mayoría de los nuevos negocios empiezan sin empleados; los propietarios o socios se

encargan de todo. Sin embargo, dependiendo del ritmo de crecimiento de su negocio,

podría tener la necesidad de considerar la contratación de empleados adicionales.

Los empleados adicionales y todo el proceso de encontrar, contratar y mantener a los

empleados correctos puede ser uno de los retos en la operación de un nuevo negocio. Las

leyes federales y estatales gobiernan todos los aspectos de la contratación, conservación

y despido de empleados. Esta guía prestará atención a dichas leyes y regulaciones, pero

usted deberá consultar con los profesionales correspondientes, es decir, con su abogado,

contador público colegiado o asesor de negocios, etc. sobre las directivas y aspectos más

actualizados.

Los Recursos Humanos van más allá de la contratación, conservación y despido de

empleados; comprenden la gestión diaria de los empleados que contribuyen en la

producción de los bienes y servicios que su negocio provee. Las grandes empresas han

Guía 7: Recursos básicos para el empresario página �

creado un Departamento de Recursos Humanos, pero usted como propietario del

pequeño negocio puede ser el mismo Departamento de Recursos Humanos.

Esta guía le brinda una orientación práctica concentrándose en los tópicos siguientes:

I. �re�ara�ión �el �erren�� ara e��lea��s a�i�i��nales�re�ara�ión �el �erren�� ara e��lea��s a�i�i��nales

• Reconocimien�o �e la necesi�a� �e emplea�os a�icionalesReconocimien�o �e la necesi�a� �e emplea�os a�icionales

• Reconocimien�o �e las ap�i�u�es necesariasReconocimien�o �e las ap�i�u�es necesarias

• Reconocimien�o �e opciones �el emplea�oReconocimien�o �e opciones �el emplea�o

• �i�ersi�a� en el cen�ro �e �raba�o�i�ersi�a� en el cen�ro �e �raba�o

II. C��n�ra�a�ión �e e��lea��sC��n�ra�a�ión �e e��lea��s

• ��n�e encon�rar a los emplea�os��n�e encon�rar a los emplea�os

• �a solici�u� �e empleo�a solici�u� �e empleo

• �e�� e empleo�e�� e empleo

• El proceso �e con�ra�aci�nEl proceso �e con�ra�aci�n

- Re�isi�n �e solici�u�esRe�isi�n �e solici�u�es

- �eri��caci�n �e e�ucaci�n �� e�periencia ��elecci�n an�es �el empleo��eri��caci�n �e e�ucaci�n �� e�periencia ��elecci�n an�es �el empleo�

- �a en�re�is�a�a en�re�is�a

- �eguimien�o �e la en�re�is�a�eguimien�o �e la en�re�is�a

- �cep�aci�n �e nue�os emplea�os�cep�aci�n �e nue�os emplea�os

- �reparaci�n �e la �ase preliminar �� El �anual �el Emplea�o�reparaci�n �e la �ase preliminar �� El �anual �el Emplea�o

• Re�enci�n �� mo�i�aci�n �e los emplea�osRe�enci�n �� mo�i�aci�n �e los emplea�os

- Bene��cios obliga�oriosBene��cios obliga�orios

- Bene��cios opcionalesBene��cios opcionales

III. Ter�ina�ión �e la rela�ión la��ral ��n l��s e��lea��sTer�ina�ión �e la rela�ión la��ral ��n l��s e��lea��s

• �ubilaci�n�ubilaci�n

• RenunciaRenuncia

• �espi�o�re�ucci�n �e la mano �e obra�espi�o�re�ucci�n �e la mano �e obra

• �erminaci�n�erminaci�n

Conforme crezca su negocio, los empleados resultarán siendo viales para el éxito de su negocio.


I. �RE�ARACIÓN DEL TERRENO �ARA EM�LEADOS ADICIONALES

Re��n��i�ien�� e la ne�esi�a� �e e��lea��s a�i�i��nales

Siempre puede hacerlo todo usted mismo. Conforme vaya creciendo su negocio, el

reconocimiento de la necesidad de empleados y su contratación será cada vez más

importante para el éxito de su negocio. El incorporar empleados puede tener un impacto

en su negocio en diferentes niveles, por lo que es necesario considerar detenidamente este

primer paso. Verifique la necesidad de contar con asistencia adicional. Usted debe poder

explicar claramente a sus empleados las necesidades de su negocio, de manera que ellos

puedan determinar si existe compatibilidad entre sus necesidades y las metas del empleo

que tienen dichos empleados. Podría hacerse usted las siguientes preguntas. Cada una de

estas categorías serán discutidas más adelante en esta guía.

¿Qué �i�� e e��lea�� es�á �us�an�� n�ra�ar?

• ¿Es�o�� buscan�o emplea�os a �ie�� le�� que �engan un horario

regular para asuman las responsabili�a�es �e cier�os aspec�os �el

negocio?

• ¿Es�o�� buscan�o emplea�os a �e�i�� ie�� para a�en�er las �eman�as

�e �empora�a o pro��ec�os especiales?

• ¿Es�o�� buscan�o ��n�ra�ar emplea�os en cier�as áreas �e labores

�iarias �e responsabili�a� par�icular, �ales como emplea�os �e limpieza

o por�eros, encarga�os �el cui�a�o �e las ins�alaciones, �e la en�rega,

e�c.?

• ¿Es�o�� buscan�o ��n�ra�ar ex�erna�en�e personal �e e�periencia

en las áreas �e marke�ing, �is�ribuci�n, �erminaci�n sa�is�ac�oria �el

pro�uc�o, e�c.?

Para ayudarle a aclarar la razón de tener empleados adicionales, complete la siguiente

actividad.

Usted debe tener una clara imagen de las funciones que debe cumplir cada tipo de empleado.


�c�i�i�a�: ¿�or qué emplea�os a�icionales?

Usan�o una ho�a �e papel, repro�uzca el cua�ro siguien�e. ��mese unos minu�os �� piense crea�i�amen�e en �o�as las �en�a�as �� es�en�a�as �e con�ra�ar emplea�os a�icionales. �os resul�a�os �e es�a ac�i�i�a� le permi�irán �arle respues�a a las pregun�as siguien�es:

• ¿Necesi�o realmen�e con�ra�ar a emplea�os a�icionales?• ¿�erá ren�able con�ra�ar emplea�os a�icionales al hacer mi negocio

más e��cien�e ��, por lo �an�o, más lucra�i�o? • �ero, ¿qué consi�eraciones �engo que �omar en cuen�a al con�ra�ar

emplea�os a�icionales? �por e�emplo, pagar suel�os a�icionales, encon�rar espacio en la o��cina, comprar equipos a�icionales, e�c.�

Re��n��i�ien�� e las a��i�u�es ne�esarias

Una vez que haya determinado que necesita empleados adicionales concéntrese en

las aptitudes (generales y específicas) que aportarían los empleados a su negocio. Sea

claro acerca del conocimiento, actitudes y aptitudes que usted está buscando; esto le

ayudará a encontrar el postulante correcto para la posición del empleo y las necesidades

del negocio. Cuando reconozca las aptitudes necesarias para la posición, considere el

conjunto de aptitudes que mejor sirvan a los productos o servicios que su negocio provee. No

deje de incluir estas y otras aptitudes en la descripción del puesto de trabajo, así como en el

anuncio que haga sobre el mismo. ¿Qué aptitudes deberán tener sus empleados?

C��njun�� e a��i�u�es ��en�iales ne�esarias que �e�en �ener l��s e��lea��s a�i�i��nales

• C��uni�a�ión �a ap�i�u� �e hablar, escribir �� e�presarse bien; la ap�i�u� �e e�plicar �o�as o cier�as áreas �el negocio

Preocúpese porque las habilidades de un potencial empleado correspondan a las necesidades de su negocio.

�os emplea�os a�icionales serían una �lara ven�aja para mi negocio porque:•••

�os emplea�os a�icionales serían una �lara �esven�aja para mi negocio porque:•••



• S��lu�ión �e �r��le�as �a ap�i�u� �e reconocer �� resol�er los problemas relaciona�os con el negocio

• Rela�i��nes hu�anas ¿Necesi�ará el emplea�o usar sus ap�i�u�es personales para resol�er los conflic�os po�enciales, brin�arles apo��o a los o�ros emplea�os �� ser sensibles a las opiniones �� si�uaciones par�iculares?

• �lanea�ien��/Organiza�ión

�a ap�i�u� �e super�isar, �irigir �� guiar a los emplea�os a alcanzar los ob�e�i�os �� las me�as personales; la ap�i�u� �e planear e��cazmen�e �� hacer uso e��cien�e �el �iempo.

• A��i�u�es �ara las la��res �iarias

�a ap�i�u� �e ser pun�ual, hacer uso e��cien�e �e su �iempo, cooperar con o�ros �� acep�ar responsabili�a�es; �o�os aquellos aspec�os que crean un en�orno �p�imo para el �raba�o

Si bien usted querrá a alguien que encaje con la filosofía de su negocio, no sería

ventajoso tratar de contratar a alguien cuyos puntos fuertes y débiles sean similares a los

suyos. Los empleados tienen personalidades, aptitudes y experiencias muy diferentes.

Su meta debe ser reconocer las necesidades de su negocio y concentrarse en empleados

cuyas aptitudes y experiencia respondan dicha necesidad del negocio. Recuerde que

la mayoría de personas encuentran la mayor satisfacción en su empleo cuando éste

responde a su propia personalidad o estilo personal. Sin embargo, su negocio también

tiene sus propias demandas. Preocúpese de que sus empleados conozcan las necesidades

del negocio y sea exhaustivo en su análisis de los empleados potenciales y cómo

encajarán con la mentalidad de su empresa. ¿Qué estilos de trabajo resultarán mejor

para usted y su negocio?

La actividad anterior y la que sigue son una forma simple de ayudarle a ordenar sus ideas

y darle cierta guía en el proceso de contratación de empleados.

Guía 7: Recursos básicos para el empresario página 7

�c�i�i�a�: Reconocimien�o �e las ap�i�u�es necesarias

Usan�o una ho�a �e papel, repro�uzca el siguien�e cua�ro. �iense acerca

�e las áreas �el negocio �on�e es�á pensan�o incorporar emplea�os. Use

la siguien�e ac�i�i�a� para aclarar no s�lo el �raba�o que �esea realizar con

los nue�os emplea�os, sino �ambién las ap�i�u�es que son necesarias para

cumplir con �icho ob�e�i�o.

Área �el �ra�aj�� Tra�aj�� a realizar A��i�u�es es�e�ífi�as ne�esarias

Gerencia

Recursos humanos

�esarrollo

Finanzas

�ro�ucci�n

�ales

�arke�ing

�is�ribuci�n

O�ras áreas

Re��n��i�ien�� e ��i��nes �el e��lea��

• Opciones �ra�icionales

La manera tradicional en que la mayoría de los negocios incorporan empleados

es a través de la contratación de empleados a tiempo completo. Este proceso

es discutido en la siguiente sección de la guía. Dar el paso para contratar a

empleados adicionales es una gran decisión en tanto que usted será ahora

responsable de la nómina, beneficios, seguro de desempleo, mantenimiento

de un ambiente de trabajo productivo, y una serie de detalles adicionales

relacionados con los empleados.


• Opciones al�erna�i�as

Si bien la opción tradicional de la adición de empleados puede ser a través de

la contratación de empleados a tiempo completo, existen varias alternativas que

podría desear considerar para su negocio.

O��iónes Ven�ajas Desven�ajas

• �emporal, �e�io�emporal, �e�io

�iempo

• �on�enien�e�on�enien�e

• Econ�mico �� s�lo se paga

por la can�i�a� �e �raba�o

que us�e� necesi�e �� cuan�o

lo necesi�e.

• �oluci�n a las necesi�a�es

�e pro��ec�os especiales o

�eman�as �e �empora�a.

• No responsable �el

o�orgamien�o �e los

bene��cios �el emplea�o.

• �as ap�i�u�es�as ap�i�u�es

necesarias pue�en

no es�ar a su

�isposici�n en

�orma ins�an�ánea.

• �os�os po�enciales

ocul�os

relaciona�os con

remuneraciones

Donde existan necesidades que deban satisfacerse en un tiempo determinado, siempre habrá una oportunidad de negocios.


• �on�ra�o �e�on�ra�o �e arren�amien�o, con�ra�aci�n e��erna �e suminis�ro �e pro�uc�os o ser�icios, con�ra�aci�n en general.

• El �iempo que hubiera emplea�o en las ac�i�i�a�es �e la empresa, �ales como la con�abili�a�, la n�mina, �en�as, archi�o personal �e los emplea�os, almacenamien�o �� en�ío, e�c., pue�e ser �e�ica�o a o�ras áreas �el negocio.

• Us�e� po�rá “a�quirir” s�lo lo que necesi�e.

• �ue�e permi�ir las economías �e escala �un�o con una gran �arie�a� en el área �e bene��cios �el emplea�o.

• �uchas necesi�a�es �e negocios �ales como los relaciona�os con los emplea�os �e limpieza o por�ería, cui�a�o �e las ins�alaciones �� man�enimien�o �el equipo, e�c. pue�en ser a�en�i�os más e��cazmen�e a �ra�és �e es�a opci�n que me�ian�e la con�ra�aci�n �e emplea�os permanen�es.

• �a empresa con la cual us�e� es�é �ormalizan�o el con�ra�o �e arren�amien�o o la con�ra�aci�n e��erna �e suminis�ro �e pro�uc�os o ser�icios, pue�e �ener proce�imien�os �e operaci�n �i�eren�es; a los que us�e� �en�rá que a�us�arse con su negocio.

• �un cuan�o us�e� �enga la úl�ima responsabili�a� �e su negocio, pue�e e�is�ir una sensaci�n �e pér�i�a �ía a �ía �el con�rol comple�o �e las operaciones �e su negocio.

Diversi�a� en el �en�r�� e �ra�aj��

Como se ha mencionado en las diferentes áreas en esta guía, como propietario, usted

querrá reconocer qué empleados encajan con la filosofía de su negocio y la mentalidad

de la empresa. Los empleados provienen de diferentes ámbitos y su personalidad,

aptitudes y experiencia son diferentes. La ventaja competitiva de su negocio está

directamente relacionada con la experiencia de sus trabajadores. Dependiendo de la

naturaleza de su negocio, es aconsejable que explore la amplia gama de opciones de

capital humano como una forma de optimizar la eficiencia de individuos, equipos y,

por último, los resultados económicos de su negocio.


II. CONTRATACIÓN DE EM�LEADOS

Como se ha discutido anteriormente, el contratar a los empleados con las aptitudes y la

personalidad adecuadas que respondan a las necesidades de su negocio es vital para el

éxito de su negocio.

Dón�e en��n�rar a l��s e��lea��s

Existen muchas formas de reconocer a los nuevos empleados potenciales. Si usted

realmente sabe lo que quiere, empiece a buscarlos; no espere que ellos vengan a usted.

También tenga en cuenta que cada estado tiene una oficinas de empleo estatales y

parte de su misión es ayudar a las empresas a que encuentren a los empleados que

necesiten. También existen agencias de empleo privadas (que normalmente cobran por

sus servicios). También puede poner anuncios de “Se da empleo”, avisos en el periódico,

etc. Haga la siguiente actividad para que le ayude a reconocer los lugares para encontrar

a los empleados potenciales.

Sí ��

n��

C�� fuen�e �e e��lea��s a�i�i��nales, y�� nsi�eraría el us��

�e l��s siguien�es �é��s:

• �on�ra�aría con una agencia �e empleo.�on�ra�aría con una agencia �e empleo.

• �on�ra�aría a un “reclu�a�or �e emplea�os”, �epen�ien�o �el�on�ra�aría a un “reclu�a�or �e emplea�os”, �epen�ien�o �el

�ipo �e emplea�o que necesi�e.

• �o promo�ería al in�erior �e la empresa, si �u�iera emplea�os�o promo�ería al in�erior �e la empresa, si �u�iera emplea�os

en la ac�uali�a�.

• �es permi�iría a los emplea�os ac�uales que es�én�es permi�iría a los emplea�os ac�uales que es�én

�amiliariza�os con la posici�n �� ap�i�u�es requeri�as, que

recomien�en a pos�ulan�es, quizás con una “boni��caci�n” en

caso �e que se con�ra�e a �icho pos�ulan�e.

• �nunciaría en peri��icos, re�is�as �e asociaciones �e�nunciaría en peri��icos, re�is�as �e asociaciones �e

comercio, e�c.

La solicitud de empleo

Aunque pareciera más fácil contratar a los empleados a través de un proceso informal,

Verifique la educación y experiencia de los postulantes. ¡Puede ser que ellos también verifiquen su negocio!



verbal, se recomienda que la solicitud de empleo sea por escrito. Una solicitud de

empleo le proporciona información crítica sobre el empleado potencial que le ayudará

a tomar la decisión de contratarlo o no. Mantenga todas las solicitudes en archivo, ya

que nunca se sabe cúando podría tener necesidad de contratar a empleados adicionales

y puede ahorrarle tiempo, energías y recursos al considerar a previos postulantes.

Consulte en su biblioteca local publicaciones de negocios que traten sobre solicitudes

de empleo y den consejos para las entrevistas y muchos otros formularios de empleo

o contratación. También haga una búsqueda en el Internet usando la frase solicitudes

de empleo para ver formularios modelo que hayan sido usados con éxito por diferente

empresas. Existen muchos ejemplos de solicitud de empleo. Examínelas y use las

áreas que sean apropiadas; no obstante, recuerde que su solicitud debe concentrarse

a la posición que necesite cubrir. Una buena solicitud de empleo incluye experiencia

laboral previa, aptitudes especiales, formación de educación, y consentimiento para

verificar las referencias. Debe incluirse en la solicitud un Formulario de Autorización

de Verificación de Educación y Experiencia, que le dará permiso no sólo para la

verificación de las referencias sino también para la verificación del crédito.

C��nsej��s �ara el �anej�� e las s��li�i�u�es �e e��le��

• �isponga que los solici�an�es comple�en la solici�u� an�es

�e que us�e� hable con ellos.

• Haga pregun�as que le permi�an al solici�an�e hablar �e él mismo, sobre sus hábi�os �e �raba�o, su e�periencia ��

ap�i�u�es.

• �enga cui�a�o �e no hacer pregun�as personales que no

es�én relaciona�os con el empleo.

• Recuer�e que es responsabili�a� �e us�e� conocer las le��es �e empleo �� a�herirse a ellas, �ales como la �e�� e Igual�a� �e Opor�uni�a�es �e Empleo, �e�� con�ra la �iscriminaci�n por la E�a� en el Empleo, �� o�ros. �éase los bre�es resúmenes �e es�as le��es �� o�ros en la siguien�e

secci�n.

Ley �e E��le��

Como propietario de un pequeño negocio, usted es responsable de conocer las leyes

que se aplican a su negocio. Es recomendable que hable con su abogado o profesionales

de otros ramos, para que le expliquen su plan de acción de empleo, y que examinen

con usted las leyes y directivas vigentes que tienen implicaciones para su negocio.

Es responsabilidad de usted de estar enterado de estas leyes y su significado y de ser

cauto cuando entreviste a los empleados potenciales. Algunos de los requisitos legales

principales relacionados con los empleados y que usted necesita estar enterado en su

negocio son los siguientes:

Leyes �e e��le�� rin�i�ales

• Ley �e Igual�a� �e

O��r�uni�a�es �e

E��le��

�rohibe la �iscriminaci�n en las prác�icas

�e empleo en raz�n �e la raza, religi�n,

se�o o nacionali�a� �e origen.

• Ley ��n�ra la

Dis�ri�ina�ión

��r la E�a� en el

E��le��

�rohibe la con�ra�aci�n in�us�a �� el

�ra�amien�o �e los emplea�os basa�o en

la e�a�.

• Ley �e Re��r�e �e

Cré�i�� Jus��

Garan�iza el �erecho �el consumi�or a

�ener acceso a su archi�o �e cré�i�o ��

�ispu�ar la in�ormaci�n incorrec�a.

• Ley �e l��s

A�eri�an��s ��n

In�a�a�i�a�es

(ADA)

�rohibe la �iscriminaci�n con�ra

in�i�i�uos que su�ren �e un impe�imen�o

�ísico. Es�o inclu��e no s�lo las prác�icas

�e con�ra�aci�n sino �ambién el �iseño �e

las ins�alaciones.

El �r��es�� e ��n�ra��a�ión

• Revisión de solicitudes

Debido a que probablemente tendrá múltiples postulantes, necesitará establecer

un proceso de revisión que sea uniforme para todos los postulantes. Si su equipo

Aproveche la entrevista para ver cómo los empleados podrían llenar y satisfacer las necesidades del negocio.

Guía 7: Recursos básicos para el empresario página 1�

de gerencia está integrados por otros empleados, sería aconsejable que dichos

individuos revisen las solicitudes y le den su impresión sobre las mismas.

• Verificación de educación y experiencia (Selección antes del empleo)

Una vez que seleccione a los postulantes que haya entrevistado, proceda

a verificar los datos relativos a su educación y experiencia. El postulante

deberá firmar un Formulario de Autorización de Verificación de Educación

y Experiencia, el cual le permitirá comprobar las referencias con sus ex

empleadores y realizar una verificación de crédito de los diferentes reportes

de consumidores. Si desea ver modelos de los Formularios de Autorización de

Verificación de Educación y Experiencia, consulte en su biblioteca o librería

local las publicaciones de negocios que ofrecen modelos de estos formularios

que usted podrá usar en el proceso de contratación. También puede hacer una

búsqueda en la red, usando la frase formulario de autorización de verificación

de educación y experiencia, para encontrar los formularios disponibles. Podría

incurrir en ciertos costos asociados con ello. También visite www.privacyrights.

org, organización de información y defensa del consumidor sin fines de lucro, si

desea una Hoja Informativa de Verificación de Educación y Experiencia y sobre

el Centro de Trabajo. Sin consideración del tamaño de su empresa, la selección

previa al empleo es una práctica de contratación necesaria para evitar juicios y

errores en la contratación que son costosos. Usted y su empresa pueden resultar

responsables de las acciones de un nuevo empleado, especialmente si no realizó

una verificación de los datos de su educación y experiencia.

Las leyes varían de estado a estado en cuanto a qué información pueda ser

usada en una selección previa al empleo, por lo que es aconsejable que consulte

con la autoridad legal correspondiente sobre las regulaciones vigentes. Antes

de verificar los datos de la educación y experiencia, es importante que su

pequeño negocio se registre bajo la Ley de Reporte de Crédito Justo y la Ley

de los Americanos con Incapacidades. Bajo la Ley de Reporte de Crédito Justo

(FCRA, por sus siglas en inglés), los empleados potenciales deben firmar un

formulario de autorización para que usted pueda realizar una verificación de

Haga una lista de verificación para tener la seguridad de que se cubra toda la información necesaria.



los antecedentes de crédito. La FCRA cubre no sólo los reportes de crédito

sino todos los reportes del tipo de reportes del consumidor. Bajo la Ley de

Americanos con incapacidades (ADA, por sus siglas en inglés), los empleados

están restringidos de usar los datos médicos y sobre incapacidades en el proceso

de contratación.

Tal vez le convendría considerar la contratación externa de suministro de

productos o servicios para la realización de esta tarea. La contratación de

profesionales para completar esta tarea le permitirá obtener la información que

necesita, cumpliendo a la vez con todos los requisitos legales. Aunque usted

pueda decidir la contratación externa de suministro de productos o servicios

para la realización de esta tarea, debe estar familiarizado con el proceso. Puede

contar con la valiosa orientación que le brinda la Small Business Administration

(o SBA, siglas en inglés de la Administración de la Pequeña Empresa).

• La entrevista

El objetivo de una entrevista es averiguar lo más que pueda acerca del

postulante. Para mantener la entrevista en orden, prepare las preguntas que

quiera hacer al postulante y documente las respuestas. Haga preguntas que

le permitan a los postulantes hablar de ellos mismos, sobre sus hábitos en el

trabajo, su experiencia y aptitudes. Ponga especial cuidado en que las preguntas

de la entrevista se centren en las aptitudes, experiencia y calificaciones del

candidato que se relacionen con el trabajo. En el curso de la entrevista, tenga en

cuenta todas las leyes aplicables y sepa qué información está usted autorizado

o no a preguntar. Evite las referencias personales. Una Hoja Informativa

le da al entrevistado el chance de examinar la descripción del empleo, las

expectativas del empleo, la contratación y otros procesos y hacer cualquier

pregunta. Cuando lleve a cabo entrevistas múltiples, establezca una lista de

verificación para tratar a todos los entrevistados en forma justa y evitar posibles

prejuicios. Conforme reúna la información necesaria para la adopción de una

decisión, no haga ninguna determinación hasta que se lleven a cabo todas las

entrevistas. Le convendrá atraer a personas altamente calificadas y motivadas

Es importante bosquejar las normas, prácticas y procedimientos de su negocio.


que se adapten bien a la misión de su empresa; por lo que debe promover el

empleo al postulante y destacar los aspectos positivos del empleo así como las

consideraciones que el postulante pueda tener.

• Seguimiento de la entrevista

Una vez que encuentre al empleado correcto, debe hacer una oferta de empleo.

Tenga cuidado en no ofrecer algo que no pueda cumplir. También tenga

cuidado en hacer un seguimiento de los postulantes no seleccionados. Aunque

un postulante no responda a sus necesidades en la actualidad, podría cubrir

futuras necesidades en cualquier momento.

C��nsej��s �ara �ener éxi�� en la ��n�ra�a�ión

• N�� ign��re los requisi�os �e licencia o en�renamien�o especial. �i lo �raba�o

lo requiere, no se ol�i�e �e incluirlo en la �escripci�n �el pues�o �e �raba�o.

¿�iene ��a que es�ar arregla�o el en�renamien�o especial o es�aría us�e�

�ispues�o a pagar por el en�renamien�o �el nue�o emplea�o?

• N�� ign��re la necesi�a� �e las ap�i�u�es ��e ges�i�n o �ra�o� “con

la gen�e”, especialmen�e si la posici�n requiere que el emplea�o

represen�e a su empresa en público.

• N�� eje �e ser conscien�e �e los es�ilos �e �raba�o en la �escripci�n �el

pues�o �e �raba�o. �os emplea�os po�enciales necesi�arán saber qué se

espera �e ellos �� ba�o qué con�iciones �en�rán respon�er a lo que se

espera �e ellos.

• Aceptación de nuevos empleados

Lo que sucede el primer día de trabajo puede tener un impacto cada día en el

futuro.

• Trá�i�e �el e��le��

Debe incluirse en la orientación inicial del empleo una discusión acerca deDebe incluirse en la orientación inicial del empleo una discusión acerca de

las reglas, normas y procedimientos operativos del negocio, y un Formulario

de Contrato de Trabajo en que se indique que el empleado ha leído y

entendido dichas reglas, normas y procedimientos del negocio. También


existe un trámite de empleo estándar, que comprende: el Formulario W4

del IRS, Formulario I-9 y un Formulario de Aviso de Emergencia. Consulte

el glosario al dorso de esta guía para una explicación de cada uno de estos

documentos. Incluso podrá existir la necesidad de firmar un Contrato de

Confidencialidad, dependiendo de la naturaleza del negocio.

Como propietario de un pequeño negocio con muchas tareas yComo propietario de un pequeño negocio con muchas tareas y

responsabilidades, puede no ser una prioridad el desarrollar en este

momento un Manual del Empleado, y podría no contar con el mismo al

iniciar su negocio. Sin embargo, puede ser una buena idea considerar la

creación de una serie de hojas informativas que resuman las reglas, normas

y procedimientos operativos de su negocio. Cree cada hoja informativa

de manera que se concentre en un solo aspecto. Este formato le permitirá

hacer las revisiones necesarias en la oportunidad correspondiente sin tener

que reimprimir un manual íntegro, en caso de que desarrolle uno. Para

sugerencias sobre las hojas informativas (y el Manual del Empleado), véase la

lista en la sección siguiente.

• �r��es�� e ��rien�a�ión

Haga todo lo posible para que los nuevos empleados comiencen en la formaHaga todo lo posible para que los nuevos empleados comiencen en la forma

correcta. Una vez que se haya completado todos los trámites oficiales y se le

haya dado el curso apropiado, señale un periodo de tiempo para el debido

del entrenamiento apropiado del empleado acerca de su nuevo rol. El

adoptar este paso puede eliminar frustraciones, puede servir de información

al nuevo empleado y prevenir los malentendidos entre todos.

�re�ara�ión �e la fase �reli�inar

Si trata a sus empleados en forma profesional y bajo la ley, será más probable que su

negocio alcance el éxito. Para tener la seguridad de que sus empleados entiendan todos

las normas y procedimientos operativos, usted puede optar por que estas guías sean

por escrito. Un Manual del Empleado es la forma clave de explicar las normas de la

empresa y los beneficios y derechos de los empleados. Este documento debe ser fácil

La contratación de valiosos empleados es vital para el éxito de su negocio.


de seguir y actualizar en forma anual. Una vez establecido, los empleados deben firmar

un documento de acuse de recibo señalando que han leído y entendido el Manual. Este

documento de acuse de recibo debe mantenerse en el archivo personal del empleado.

Reiteramos, el desarrollar un extenso Manual del Empleado puede no ser una prioridad

para usted en este momento.

Pueden existir modelos que usted puede examinar cuando desarrolle su propio Manual

del Empleado. Consulte en su librería o biblioteca local o el Internet las publicaciones

prácticas que le ayuden a redactar su Manual del Empleado. Sin embargo, asegúrese de

que el Manual o las directivas que desarrolle reflejen la filosofía, imagen, mentalidad,

metas y objetivos de su negocio. Considere el uso de las siguientes listas de verificación

por áreas para determinar qué debe incluir en su Manual del Empleado.

Manual del Empleado o Áreas de Hojas Informativas a considerar

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Re�en�ión y ��iva�ión �e l��s e��lea��s

En un mundo de movilización creciente de la mano de obra y demanda de gente de

talento, los empleados pueden estar dispuestos a dejar el empleo por varias razones (por

ej., mayores sueldos, mejores beneficios, etc.). Cómo maneje usted a los empleados

tendrá mucho que ver con su retención. Sí, los beneficios son importantes y críticos,

pero si usted va a tener empleados, debe esforzarse por establecer un entorno de trabajo

en el que los empleados puedan desarrollarse, progresar y enfrentar retos.

Usted puede mantener a sus empleados felices y contentos en su empleo de muchas

maneras; muchas de las cuales no le costarán mucho dinero. El reconocimiento puede

ir desde una simple palmada en el hombro hasta un programa más elaborado de

reconocimiento del Empleado del Mes, anuncios de reuniones con el personal, espacios

de estacionamiento especiales, etc. Este proceso de motivación también puede aplicarse

al reconocimiento del Equipo del Mes si su negocio opera en equipo. No piense que

usted tendrá todas las respuestas. Establezca un entorno de trabajo abierto donde los

empleados se sientan acogidos para dar sus reacciones sobre el proceso de empleo, el

ambiente del centro de trabajo y el proceso de producción. Después de todo, ellos

tienen un contacto más estrecho con el proceso y lo conocen mejor.

Conforme su negocio crezca, sería recomendable que usted considere opciones de

motivación más amplias. Estas podrían incluir planes de bonificaciones, planes 401(k),

participación en las utilidades, y opciones de compra de acciones para citar sólo unos

cuantos aspectos. Aunque estos pueden no constituir beneficios típicos ciertamente vale

la pena considerarlos conforme su negocio crezca.

La mayoría de los empleados en los Estados Unidos trabajan bajo un sistema de

aumento de remuneraciones en base al mérito, el cual comprende la revisión y

evaluación periódicas del desempeño del empleado en su puesto de trabajo. Los

empleados quieren y esperan tener seguridad en sus puestos de trabajo; ellos por último

esperan tener un programa general de beneficios y de remuneraciones. Los empleados

quieren ser compensados por sus aportes al negocio.

Cuando escoja los beneficios para sus empleados, podría ser provechoso que obtenga la opinión de ellos.



Beneficios de los empleados

Por ley, usted debe ofrecer ciertos beneficios obligatorios, pero tienen muchas opciones

cuando ofrece beneficios opcionales a sus empleados. Los beneficios pueden ser

costosos; entonces, ¿cuál es la ventaja de ofrecerlos? Las razones principales son no

sólo atraerlos sino también retenerlos como valiosos empleados y fomentar una buena

moral. ¿Qué es lo que está haciendo la competencia en términos de los beneficios que

ellos ofrecen a sus empleados? No deje de comunicar claramente el plan de beneficios a

todos los empleados.

Al decidir el paquete de beneficios de los empleados, considere cuidadosamente todos

los aspectos antes de adoptar una decisión final. Considere los aspectos siguientes. ¿Hay

preguntas adicionales que usted quisiera plantear?

�regun�as a ha�erse �uan�� se ��nsi�era el �aque�e �e �enefi�i��s �e l��s e��lea��s

• ¿�ué �ipo �e bene��cios po�rían in�eresar a mis emplea�os?¿�ué �ipo �e bene��cios po�rían in�eresar a mis emplea�os?

• ¿�uán�o es�o�� ispues�o a pagar por �icha cober�ura?

• ¿E�is�e un or�en �e priori�a� que sea impor�an�e? ¿Es un plan mé�ico

más impor�an�e que un plan �e �ubilaci�n?

• �ara mí, ¿cuál es el ob�e�o �e �ener un plan �e bene��cios, �an�o �es�e una

perspec�i�a �e la ren�abili�a� como �es�e la perspec�i�a �e la moral �e

los emplea�os?

• Beneficios obligatorios

Como empleador, usted debe pagar en forma total o parcial cierta cobertura

de seguro y beneficios obligatorios legalmente, tales como el Seguro Social, el

Seguro de Desempleo, y el Seguro de Accidentes de Trabajo.

• Seguro Social – Programa de seguro auspiciado por el gobierno federal

que paga beneficios a los individuos que cumplan con los requisitos

correspondientes.

Guía 7: Recursos básicos para el empresario página �0

• Seguro de desempleo – Programa conjunto federal y estatal que cubre

con un ingreso a los trabajadores que han perdido su empleo sin mediar

falta de su parte.

• Seguro de Accidentes de Trabajo– Programas regulados por el estado

que aseguran a los trabajadores contra los accidentes que ocurren en el

trabajo, las enfermedades o muerte relacionada con el trabajo.

• Beneficios opcionales

Aunque el paquete básico de beneficios de empleo puede incluir seguro (de

salud, por incapacidad y de vida), planes de jubilación, indemnización y

permiso con goce de sueldo (permiso por maternidad), puede ser ampliado

para incluir una variedad de opciones de permiso, bonificaciones, premios por

servicios, e incluso apoyo financiero para educación y entrenamiento adicional,

etc. Beneficios adicionales como estos pueden ser costosos pero en el largo plazo

pueden ser beneficiosos para su negocio porque pueden ayudarle a retener a sus

empleados en su negocio.

Un plan de jubilación (por ejemplo, el plan 401K) es un beneficio popular

ofrecido y esperado por la mayoría de los trabajadores hoy en día. Los aportes

a un plan aprobado que cumple con las especificaciones del IRS son deducibles

de impuestos. Un especialista en jubilación puede proponer opciones que

satisfagan las necesidades del negocio. Un plan de beneficios popular actual es

uno flexible donde los empleados pueden seleccionar la cobertura que satisfaga

sus necesidades en áreas de cobertura de salud, pensión de jubilación, etc. Es

recomendable que solicite la asistencia de profesionales de las instituciones

financieras locales para adoptar estas importantes decisiones. En su Centro

Financiero Citibank local podrá encontrar a los representantes y especialistas en

inversiones. Para obtener más información sobre estos servicios, visite http://

www.citibank.com/us/citibusiness/retirement.htm y http://www.citibank.

com/us/citibusiness/401k.htm.

Un paso importante para dar por terminado a un empleado es documentar todo.

Aparte de los beneficios opcionales básicos, algunos empleados tienen la

expectativa de obtener beneficios adicionales en función de la asunción de

mayores responsabilidades. Dichos beneficios podrían incluir un vehículo

de la empresa, cuentas de gastos, afiliación a gimnasios, privilegios de

estacionamiento, cuidado de los niños durante el día, vacaciones extras y

otros. ¿Qué tipo de beneficios cree usted que los empleados podrían apreciar o

esperar?

Sobre la base de las necesidades individuales, algunos empleados pueden querer

o requerir flexibilidad en los arreglos del horario del trabajo, etc. Si usted

puede ser algo flexible en los horarios de trabajo de los empleados, eso podría

estimular la moral y lealtad de los empleados. Es recomendable que usted

resuma las opciones en el Manual del Empleado e incluya los arreglos especiales

en el contrato de trabajo y en el archivo del personal. Este proceso podría

involucrar horarios flexibles, horario a medio tiempo, trabajo compartido

o trabajo a distancia por computadora. La disponibilidad de estas opciones

depende de su plan de negocios. Veamos diferentes arreglos de horario, etc. que

son populares:

Arregl��s s��re el �ra�aj�� ulares

• Flexi�ili�a� en el

h��rari��

El emplea�o �iene una �arie�a� �e opciones

�e hora en�ra�a �� sali�a por �ía �e �raba�o.

• Se�ana �e �ra�aj��

��ri�i��

El emplea�o �raba�a �0 horas en menos �e

cinco �ías, generalmen�e con un horario �e 10

horas por cua�ro �ías �e �raba�o.

• Tra�aj�� a �is�an�ia

��r ��u�a��ra

El emplea�o �raba�a �es�e un lugar remo�o,

generalmen�e su casa.

• Tra�aj�� a �e�i��

�ie�� ra�aj��

��ar�i��

El emplea�o �raba�a menos �e �0 horas

normales por semana o se �i�i�e la

responsabili�a� �el �raba�o con o�ra persona.

Ahora usted cuenta con las herramientas que necesita para continuar desarrollando y refinando su idea del negocio.


Guía 7: Recursos básicos para el empresario página ��

III. TERMINACIÓN DEL EM�LEO

• Jubilación – En una nota positiva, después de muchos años de empleo

productivo, los empleados tienen tiempo de relajarse y gozar de los frutos de su

trabajo.

• Renuncia – Los empleados pueden decidir dejar su trabajo actual por diferentes

razones. Pueden encontrar otro empleo, pueden mudarse a un área geográfica

diferente o se pueden sentir descontentos e improductivos en su puesto de

trabajo actual.

• Despidos/Reducción de la mano de obra– La reducción de la mano de

obra es a veces desagradable pero es a veces algo necesario cuando uno es

propietario y opera un negocio. El mantener su negocio en operación es su

objetivo principal y pueden haber ocasiones en que la mejor decisión consiste

en reducir la mano de obra para mantener la salud financiera del negocio. La

reducción puede ser una reducción permanente o temporal de empleados y es

normalmente un proceso difícil para el propietario de un negocio. La clave para

hacer una reducción de la mano de obra con éxito es pagar una remuneración

adecuada, de ser posible, basada en las aptitudes y experiencia.

• Terminación – Pueden presentarse casos en que un empleado se desempeñe

pobremente en sus funciones o viole las normas y directivas del negocio. En

esta situación, podría ser necesaria la terminación del empleado. Reiteramos,

esto es desagradable pero es algo necesario cuando uno es propietario y opera

un negocio. Es conveniente que esté familiarizado con las leyes y regulaciones

asociadas con la terminación de los empleados, por cuanto la “terminación

ilegal”, el hostigamiento o acoso sexual, la discriminación, etc., pueden ser

causa de la responsabilidad potencial del empleador. Por último, la forma

más segura de dar por terminado a un empleado es que uno tenga una razón

comercial razonable y legítima, que esté bien documentada. Teniendo un

proceso de contratación profesional establecido, el proceso de contratación


puede garantizar que su negocio siga las pautas legales, a la vez que le permite

tener los empleados correctos para su negocio.

Si por alguna razón usted da por terminado su relación laboral con los empleados,

es conveniente que la situación sea manejada en forma profesional. Sería conveniente

tener una entrevista final como una forma de cerrar amistosamente una relación.

n Resu�en

El rol del departamento de recursos humanos en una empresa es valioso. Mientras

que usted, como propietario de un pequeño negocio, pueda no tener establecido

un departamento de recursos humanos, los principios y directivas cubiertos en este

capítulo siempre son aplicables a usted conforme contrate nuevos empleados. El

encontrar, contratar y retener a los correctos empleados para su negocio, es la clave para

el crecimiento y desarrollo de su negocio.

Sin embargo, se requiere de una cuidadosa supervisión y un control constante de

sus empleados para que su negocio produzca los bienes y servicios de calidad y en

forma rentable. Esté al tanto de la moral de sus empleados y el trabajo que ellos estén

haciendo por usted. Como propietario del negocio, la salud de su negocio depende en

hacer decisiones duras y difíciles sobre los empleados Depende de usted que ofrezca

un claro liderazgo para sus empleados, lidie con sus expectativas y tome las mejores

decisiones posibles para el negocio.

IV. En��n�es, ¿Qué sigue?

Esperamos que esta guía le haya sido útil. Seguidamente, en la Guía 8, usted explorará

la Creación de un Nuevo Plan de Negocios que funciones para Usted. Usted reunirá

la información que haya desarrollado o acumulado acerca de su nuevo negocio y creará

un proyecto detallado para su negocio. No deje de examinar y aplicar las otras guías de

esta serie mientras continúa su exploración como empresario.


V. Gl��sari��

AptitudesAptitudes que se desarrollan con el entrenamiento o práctica.

Conjunto de aptitudes Conjunto de aptitudes en general, tales como la comunicación, planeamiento, relaciones humanas, organización, y aptitudes para las labores diarias, cada uno de los cuales consiste en aptitudes laborales específicas.

Contratación externa de suministro productos o servicios Disponer que un producto o servicio sea suministrado o manufacturado por otro.

Contrato de empleoContrato formal entre el empleador y el empleado, en que se señalan los términos de empleo en una empresa.

Economías de escalaCuando se pueden producir más unidades de un producto o servicio en una mayor escala, pero con costos de insumos menores (en promedio).

EmpleadoPersona que trabaja y recibe una remuneración por el trabajo o servicios designados.

EmpleadorPersona que contrata y paga los salarios por el trabajo o servicios designados.

Empleados a medio tiempo o temporales Empleados que son contratados para llenar una vacancia temporal o ayudar con una carga de trabajo adicional en el corto plazo. Los empleadores normalmente no pagan beneficios; sin embargo, si la persona trabaja a través de una agencia de empleo, ellos pueden recibir beneficios básicos, tales como cuidados de la salud.

Empleados a tiempo completo Empleados que reciben un sueldo o salario de por los menos 35 horas por semana. Ellos normalmente participan en los diferentes planes de beneficios creados por el empleador.

Empleados contratadosEmpleados contratados por un periodo específico de tiempo para completar un proyecto específico sea por horas o a razón de una tarifa total por proyecto.

EmpresarioUna persona que inicia las actividades de un negocio o asume el riesgo de un negocio.

Entrevista de empleoReunión formal concertada por los empleadores para evaluar a los empleados potenciales.

ExperienciaLa aptitud o conocimiento adquirido al desarrollar alguna actividad.

Formulario de Autorización de Verificación de Educación y Experiencia Formulario firmado por un empleado potencial que le da permiso a los empleadores potenciales a llevar a cabo una verificación de la educación y experiencia en el previo empleo y obtener los informes del consumidor relacionados.

Formulario I-9 – Aduanas e Inmigración Emitido por el Servicio de Aduanas e Inmigración de los Estados Unidos, verifica que una persona tiene derecho a trabajar en los Estados Unidos.

Formulario W-4 – IRSFormulario W-4, Certificado de retención de descuentos al empleado. Los empleados completan su estado civil para efectos de la declaración y el certificado de retención de descuentos al empleado para determinar el importe de los impuestos a ser retenidos de sus salarios de cada cheque de pago que reciban.


Ley contra la Discriminación por la EdadProhibe la discriminación en la contratación y el tratamiento de los empleados basado en la edad. Prohibe la discriminación de las personas de más de 40 años de edad en la contratación y mientras se encuentren empleadas.

Ley de Igualdad de Oportunidades de EmpleoProhibe la discriminación por los empleadores por la raza, color, religión, sexo o nacionalidad de origen.

Ley de los Americanos con Incapacidades (ADA)La ley federal que prohibe la discriminación contra los individuos que sufren un impedimento físico, incluyendo las prácticas de contratación y el diseño de las instalaciones

Ley de Reporte de Crédito Justo Garantiza el derecho del consumidor de tener acceso a su información de crédito y de disputar la información incorrecta.

Manual del EmpleadoDocumento que describe las normas de la empresa y los beneficios y derechos de los empleados.

OSHAAdministración de Seguridad y Salud Ocupacional (u OSHA, siglas en inglés de Occupational Safety & Health Administration) del Departamento de Trabajo de los EE.UU. Tiene la misión de velar por la seguridad y salud de los trabajadores mediante el establecimiento y ejecución de estándares y de fomentar la mejora continua de la salud y seguridad en el centro de trabajo.

Puntos fuertesTener puntos fuertes en ciertas áreas; tener ciertas capacidades.

Recursos HumanosSupervisión en el negocio no sólo de la contratación y despido de empleados, sino también del mantenimiento de la relación laboral con el empleado en forma diaria.

Salarios Ganancias del empleado que se pagan por hora, día o semana.

Solicitud de empleoFormulario potencial que los empleados completan informando sobre su educación y experiencia de trabajo.

Sueldo La remuneración ganada por un empleado al año u otro periodo de tiempo definido.

Verificación de educación y experienciaProceso de verificación del pasado del postulante al empleo para determinar si sus aptitudes y experiencia corresponden a las que el empleo requerido demanda.


VI. Re�urs��s A�i�i��nales

Cada día existen nuevas oportunidades de negocios y eventos que afectan el clima de los negocios o las estrategias de los negocios. Los siguientes recursos impresos y en línea pueden ayudarle a mantenerse bien informado.

We�si�esAmerican Marketing Association con informes sobre la industria, un diccionario detallado con términos de marketing y recursos educacionales www.marketingpower.com

Association for Enterprise Opportunity (AEO)La asociación nacional de organizaciones que tienen el compromiso del desarrollo de la “microempresa”www.microenterpriseworks.org

La revista Business Week www.businessweek.com

Citibank Asesores de pequeñas empresas experimentados y recursos financieros especiales para el manejo de efectivo, procesamiento de tarjetas de crédito, inversiones, y más; localice las oficinas e infórmese acerca de las estrategias y programas de negocios, www.citibank.com/us/citibusiness

Empresa de Informes de Crédito Dun & Bradstreet www.dnb.com o 1-800-234-3867

eBay Información acerca de cómo establecer un negocio en línea www.ebay.com

La revista Entrepreneur Recursos en línea, más el diario de Internet de pequeños negocios www.entrepreneur.com

Banco de Exportación e Importación de los Estados Unidos (Ex–Im Bank) Brinda información y entrenamiento para promover el comercio internacional en las pequeñas empresashttp://www.exim.gov/products/special/smallbus.html

La revista Fast Company y su Small Business Intelligence Center Ofrecen una variedad de artículos, recursos, herramientas www.fastcompany.com

La revista FORBES www.forbes.com

FORTUNE Small Business www.fortune.com/fsb

INC Magazine http://inc.com

Fundación Kauffman Alienta la actividad empresarial en los Estados Unidos y mejora la educación de los niños y jóvenes, mediante el enfoque de sus operaciones y el otorgamiento de subvenciones para la actividad empresarial y la educaciónhttp://www.kauffman.orghttp://www.eventuring.org

Asociación Nacional de Personas que Trabajan como Independientes (NASE) Brinda apoyo a los micronegocios y personas que trabajan como independientes http://www.nase.org


NAWBO (siglas en inglés de la Asociación de Mujeres Propietarias de Negocios) (National Association of Women Business Owners) contactos, así como programas de educación y de apoyo, y máswww.nawbo.org

Asociación Nacional de Negocios Asociación sin fines de lucro, concebida específicamente y administrada activamente para asistir a la comunidad de pequeños negocios, así como a las personas que trabajan como independientes a fin de que logren sus metas profesionaleshttp://www.nationalbusiness.org

Online Women’s Business CenterOfrece información sobre la administración de negocios y guía interactiva y consejo individual. Producido en cooperación con los Centros de Negocios de Mujeres de la SBA. http://www.onlinewbc.gov

SCORE (siglas en inglés del Servicio del Cuerpo de Ejecutivos Retirados) (Service Corps of Retired Executives) – voluntarios que orientan e instruyen a las pequeñas empresas, en persona y en línea, en forma gratuita Service Corps of Retired Executives www.score.org

Small Business AdministrationSe esfuerza por mantener y fortalecer la economía nacional a través de la ayuda, asesoría, asistencia y protección de los intereses de los pequeños negocios, y ayudando a las familias y negocios a recuperarse de los desastres nacionales.http://www.sba.gov and http://www.sba.gov/sbdc

Sociedad de Profesionales Hispanos Brinda oportunidades únicas para el desarrollo profesional, servicios educacionales y logro personal de la comunidad hispana.http://www.nhshp.org

Departamento de Trabajo de los EE.UU. El Departamento de Trabajo fomenta y promociona el bienestar social de los postulantes a un empleo, asalariados y personas retiradas de los Estados Unidos.http://www.dol.gov

Oficina de Patentes y Marcas de los Estados UnidosPromueve el progreso de la ciencia y los oficios otorgándoles por un tiempo limitado a los inventores derechos exclusivos a sus respectivos descubrimientos.http://www.uspto.gov/

Club de Presidentes Jóvenes una organización que tiene como objeto fomentar el liderazgo a través de la educación y amistadhttp://www.ypo.org/learning.html

The Wall Street Journal Center for EntrepreneursContiene las últimas historias y amplios recursos relacionados acerca de las tendencias que lo afectan a usted y a su negocio. www.startupjournal.com/

�u�li�a�i��nesMinniti, Maria and William D. Bygrave. 2004. National Entrepreneurship Assessment – United Status of America, 2003 Executive Report. Babson Collage and the Kauffman Foundation.

Mandel, Stan. August 2004. “Educating the Successful Entrepreneur,” ViewPoint.


SIN GARANTÍA�� INFOR��IÓN Y ��ERI��E� �ON�ENI�O� EN E��E �I�IO WEB, IN��UYEN�O E� �EX�O,

GRÁFI�O�, EN��E� U O�RO� Í�E�� ON OFRE�I�O� “�O�O �ON”, Y “�EGÚN E��ÉN

�I��ONIB�E�”. �I�IGROU� NO G�R�N�IZ� �� EX��I�U�, ��E�U��IÓN O ��I�U� �E E��

INFOR��IÓN Y ��ERI��E� Y �E��ONO�E �U��UIER RE��ON��BI�I�� OR �O� ERRORE�

U O�I�IONE� �E E�� INFOR��IÓN Y ��ERI��E�. NO �E OFRE�E EN �ON�UN�IÓN �ON

E�� INFOR��IÓN Y ��ERI��E� G�R�N�I� �E ��E ��GUN�, �Á�I��, EX�RE�� O �EG��,

IN��UYEN�O, �IN �I�I��IONE�, �� G�R�N�Í�� E NO �IO��IÓN �E �O� �ERE�HO� �E

�ER�ERO�, �E �Í�U�O, �O�ER�I�BI�I��, ��I�U� ��R� UN �RO�Ó�I�O E��E�I�� Y �E NO

�FE��IÓN �E UN �IRU�.

Es�os ma�eriales se brin�an para ��nes ins�ruc�i�os únicamen�e. �as opiniones e�presa�as en

es�os ma�eriales no son necesariamen�e las �e �i�igroup �� sus a��lia�as. �e requerirse ser�icios

legales, ��nancieros o �ribu�arios u o�ra asesoría especializa�a, �eberá buscarse los ser�icios �e un

pro�esional cali��ca�o.

�op��righ� © �i�igroup �00�. �o�os los �erechos reser�a�os.

El cop��righ� ��erecho �e au�or� en las páginas, pan�allas que e�hiben las páginas, �� en los ma�eriales

�e los mismos �� en su �is�ribuci�n, le correspon�e a �i�igroup, sal�o que se in�ique lo con�rario.

�i�ibank con el �iseño �el �rco �� i�iBusiness son marcas regis�ra�as �e ser�icios �i�igroup, Inc.

Guía 7:




n INTRODUCCIÓN











n Visión general











actualizados.
















































negocio?






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actividad.



















































Gerencia

Recursos humanos

�esarrollo

Finanzas

�ro�ucci�n

�ales

�arke�ing

�is�ribuci�n

O�ras áreas

















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lo necesi�e.








necesarias pue�en

no es�ar a su

�isposici�n en



ocul�os

relaciona�os con

remuneraciones

































Sí ��

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comercio, e�c.


























ap�i�u�es.




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E��le��







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(ADA)

















































de contratación.









• La entrevista







































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los emplea�os?







correspondientes.




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esperar?










son populares:



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��ri�i��





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trabajo.




trabajo actual.



























n Resu�en



































































































Guía 7:




n INTRODUCCIÓN











n Visión general











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n Resu�en



































































































Documents

Guía 7: Recursos básicos para el empresario · del negocio. Cuando reconozca las aptitudes necesarias para la posición, considere el conjunto de aptitudes que mejor sirvan a los