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de la herramienta de auto-diagnóstico Guía de utilización OCMA UPM Juanjo Martínez Viciana María Jesús Sánchez Naranjo Isabel Ortiz Marcos

Guía de utilización · 7 do plan check act. 6 Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico 3. ... Liderazgo y Estrategia, Recursos Materiales y Financieros, Recursos

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  • de la herramienta de auto-diagnósticoGuía de utilización

    OCMA

    UP

    M

    Juanjo Martínez VicianaMaría Jesús Sánchez NaranjoIsabel Ortiz Marcos

  • Índice de contenidos

    1.

    2.

    3.

    4.

    5.

    6.

    7.

    8.

    9.

    Introducción

    Objetivos 4

    ¿A quién va dirigida? 6

    Presentación de la herramienta 7

    Método de evaluación 10

    Interpretación de los criterios de la herramienta 13

    ¿Cómo realizar una autoevaluación? 90

    Generación de áreas de mejora y puntos fuertes 94

    Planes de mejora 97

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    2

    1. Introducción

    Intermón Oxfam y el Grupo de Cooperación en Organización, Calidad y Medioambiente (GOCMA) de la Universidad Politécnica de Madrid han desarrollado una herramienta para diagnóstico organizativo de entidades exportadoras de comercio justo. Esta herramienta pretende orientar acciones de mejora organizativa, bien sea por la propia organización diagnosticada (o autodiagnosticada), o bien por la realización de un proyecto de fortalecimiento basado en las áreas de mejora mostradas por el diagnós-tico. En un segundo nivel, la herramienta también permite medir, tanto para evidenciar progresos como para comparar necesidades de apoyo entre las diferentes organizaciones proveedoras de comercio justo de Intermón Oxfam.

    Como sucede con estos sistemas de gestión, se trata de un marco de trabajo de no obligado cumpli-miento que desarrolla y realiza los conceptos de la calidad total y está orientado hacia “la excelencia”.

    La herramienta ha sido diseñada utilizando la filosofía de la mejora continua de otros modelos de gestión (Modelos EFQM de Excelencia), pero adaptándolo a la idiosincrasia de los productores de Comercio Justo.

    3Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico

  • Índice de contenidos

    1.

    2.

    3.

    4.

    5.

    6.

    7.

    8.

    9.

    Introducción

    Objetivos 4

    ¿A quién va dirigida? 6

    Presentación de la herramienta 7

    Método de evaluación 10

    Interpretación de los criterios de la herramienta 13

    ¿Cómo realizar una autoevaluación? 90

    Generación de áreas de mejora y puntos fuertes 94

    Planes de mejora 97

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    1. Introducción

    Intermón Oxfam y el Grupo de Cooperación en Organización, Calidad y Medioambiente (GOCMA) de la Universidad Politécnica de Madrid han desarrollado una herramienta para diagnóstico organizativo de entidades exportadoras de comercio justo. Esta herramienta pretende orientar acciones de mejora organizativa, bien sea por la propia organización diagnosticada (o autodiagnosticada), o bien por la realización de un proyecto de fortalecimiento basado en las áreas de mejora mostradas por el diagnós-tico. En un segundo nivel, la herramienta también permite medir, tanto para evidenciar progresos como para comparar necesidades de apoyo entre las diferentes organizaciones proveedoras de comercio justo de Intermón Oxfam.

    Como sucede con estos sistemas de gestión, se trata de un marco de trabajo de no obligado cumpli-miento que desarrolla y realiza los conceptos de la calidad total y está orientado hacia “la excelencia”.

    La herramienta ha sido diseñada utilizando la filosofía de la mejora continua de otros modelos de gestión (Modelos EFQM de Excelencia), pero adaptándolo a la idiosincrasia de los productores de Comercio Justo.

    3Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico

  • búsqueda de soluciones, innovación, creatividad y el aprendizaje constante, la optimización de recur-sos, orientación hacia los resultados, satisfacción de todos los beneficiarios de la entidad, la auto evaluación en conjunto con la mejora continua, así como la responsabilidad social.

    Adicionalmente, esta herramienta permite comparar y analizar los objetivos planteados, los que lleva en curso y los que ha logrado alcanzar, mediante procesos de auto evaluación del sistema que permi-ten adoptar y determinar aquellos puntos fuertes y las áreas de mejora a la excelencia.

    2. Objetivos

    4 5

    El comercio justo, también llamado comercio alternativo, es un movimiento internacional formado por organizaciones del sur y del norte, con el doble objetivo de mejorar el acceso al mercado de los productores más desfavorecidos y cambiar las injustas reglas del comercio internacional; se presenta la herramienta diseñada con el objetivo de conseguir el fortalecimiento de los grupos productores sin desviarse de las reglas del comercio justo al que se pertenece.

    El objetivo general que persigue esta herramienta es:

    Conseguir que las organizaciones productoras de comercio justo avancen y se desarrollen, siendo cada vez organizaciones más sólidas y sostenibles en el mercado convencional, con el fin de mejorar y fortalecerse.

    El objetivo específico de la herramienta es:

    Identificar, a través de la herramienta de auto-diagnóstico, áreas de mejora de cara a la sostenibilidad en el mercado y reforzar los sistemas de organización y gestión de las coope-rativas.

    La herramienta se genera para el beneficio en la creación de una cultura que ayude permanentemente a integrar el estímulo de trabajo en equipo, la implicación y la responsabilidad de las personas, la

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    ?

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Objetivos

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico

  • búsqueda de soluciones, innovación, creatividad y el aprendizaje constante, la optimización de recur-sos, orientación hacia los resultados, satisfacción de todos los beneficiarios de la entidad, la auto evaluación en conjunto con la mejora continua, así como la responsabilidad social.

    Adicionalmente, esta herramienta permite comparar y analizar los objetivos planteados, los que lleva en curso y los que ha logrado alcanzar, mediante procesos de auto evaluación del sistema que permi-ten adoptar y determinar aquellos puntos fuertes y las áreas de mejora a la excelencia.

    2. Objetivos

    4 5

    El comercio justo, también llamado comercio alternativo, es un movimiento internacional formado por organizaciones del sur y del norte, con el doble objetivo de mejorar el acceso al mercado de los productores más desfavorecidos y cambiar las injustas reglas del comercio internacional; se presenta la herramienta diseñada con el objetivo de conseguir el fortalecimiento de los grupos productores sin desviarse de las reglas del comercio justo al que se pertenece.

    El objetivo general que persigue esta herramienta es:

    Conseguir que las organizaciones productoras de comercio justo avancen y se desarrollen, siendo cada vez organizaciones más sólidas y sostenibles en el mercado convencional, con el fin de mejorar y fortalecerse.

    El objetivo específico de la herramienta es:

    Identificar, a través de la herramienta de auto-diagnóstico, áreas de mejora de cara a la sostenibilidad en el mercado y reforzar los sistemas de organización y gestión de las coope-rativas.

    La herramienta se genera para el beneficio en la creación de una cultura que ayude permanentemente a integrar el estímulo de trabajo en equipo, la implicación y la responsabilidad de las personas, la

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    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Objetivos

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico

  • 6 Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico

    3. ¿A quién va dirigida esta guía?

    A los productores de comercio justo que deseen fortalecer su situación en el mercado.

    Salarios para una vida digna

    No a la explotación laboral y la esclavitud.

    No a la explotación infantil.

    Igualdad entre hombres y mujeres.

    Condiciones de trabajo benéficas.

    Respeto al medioambiente.

    Derechos laborales.

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    LOS PRINCIPIOS DEL COMERCIO JUSTO

    La lógica de aplicación de este diagnóstico se enmarca en un proceso continuo de mejora hacia la excelencia, representado por el conocido ciclo PDCA o ciclo de mejora continua:

    A partir de esta lógica, la metodología desarrollada está inspirada en el modelo EFQM. A base de constatar el cumplimiento – o no – de unas recomendaciones, incorporadas en matrices temáticas y ordenadas por criterios y subcriterios, irán consiguiéndose puntos o evidenciándose qué podría haber sido hecho para obtenerlos. Y, en general, todas las recomendaciones versan sobre qué hace la organi-zación (tanto a nivel de planificación como de acción) y qué consigue (incluyendo cómo lo mide).

    A continuación se explica el esquema del diagnóstico inspirado en el EFQM, aunque adaptado a las particularidades de este tipo de organización.

    4. Presentación de la herramienta

    7Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico

    do

    plan check

    act

  • 6 Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico

    3. ¿A quién va dirigida esta guía?

    A los productores de comercio justo que deseen fortalecer su situación en el mercado.

    Salarios para una vida digna

    No a la explotación laboral y la esclavitud.

    No a la explotación infantil.

    Igualdad entre hombres y mujeres.

    Condiciones de trabajo benéficas.

    Respeto al medioambiente.

    Derechos laborales.

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    LOS PRINCIPIOS DEL COMERCIO JUSTO

    La lógica de aplicación de este diagnóstico se enmarca en un proceso continuo de mejora hacia la excelencia, representado por el conocido ciclo PDCA o ciclo de mejora continua:

    A partir de esta lógica, la metodología desarrollada está inspirada en el modelo EFQM. A base de constatar el cumplimiento – o no – de unas recomendaciones, incorporadas en matrices temáticas y ordenadas por criterios y subcriterios, irán consiguiéndose puntos o evidenciándose qué podría haber sido hecho para obtenerlos. Y, en general, todas las recomendaciones versan sobre qué hace la organi-zación (tanto a nivel de planificación como de acción) y qué consigue (incluyendo cómo lo mide).

    A continuación se explica el esquema del diagnóstico inspirado en el EFQM, aunque adaptado a las particularidades de este tipo de organización.

    4. Presentación de la herramienta

    7Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico

    do

    plan check

    act

  • El conocido esquema del EFQM analiza la organización desde 9 puntos de vista o criterios, cinco de ellos denominados agentes facilitadores y cuatro resultados. Esta adaptación ha realizado dos grandes cambios: por un lado, la estrategia pasa de compartir criterio con alianzas a compartirlo con liderazgo; y por otro ha reconvertido el criterio de resultados en la sociedad en otro denominado resultados en los productores de base. El esquema ha quedado como sigue:

    8 Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico

    Los cinco agentes facilitadores son: Liderazgo y Estrategia, Recursos Materiales y Financieros, Recursos Humanos, Alianzas y Procesos. Estos criterios tratan sobre lo que la organización hace y cómo lo hace.

    Los otros cuatro criterios se denominan resultados, en concreto: Resultados sobre los productores de base, Resultados en el personal, Resultados en los clientes y Resultados clave. Estos criterios tratan sobre lo que la organización consigue.

    La lectura de este esquema podría ser: Un grupo productor de comercio justo alcanzará un nivel de desarrollo organizativo excelente cuando tenga una estrategia que debidamente liderada aproveche sus recursos humanos, materiales y financieros, así como sus relaciones externas, y a través de unos procesos optimizados consiga los resultados esperados sobre los clientes, sobre el personal y sobre la población destinataria de su actividad, y en definitiva sobre los indicadores claves pretendidos en la estrategia.

    Cada criterio tiene un peso específico según su importancia. Podemos observar cómo el criterio Resultados en los productores de base es el criterio más valorado en la herramienta. Esto es así por el objetivo que persigue esta herramienta expuesto con anterioridad.

    9Presentación de la herramienta

    Presentación de la herramienta Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico

    Criterio 1 liderazgo yestrategia

    AGENTES FACILITADORES RESULTADOS

    Criterio 2Recursos materiales

    y financieros

    Criterio 3Recursos humanos

    Criterio 4Alianzas

    Criterio 5 Procesos

    Criterio 6Resultados sobre

    productores de base

    Criterio 7Resultados en

    el personal

    Criterio 8Resultados en

    los clientes

    Criterio 10 Resultados

    clave

    APRENDIZAJE Y MEJORA

  • El conocido esquema del EFQM analiza la organización desde 9 puntos de vista o criterios, cinco de ellos denominados agentes facilitadores y cuatro resultados. Esta adaptación ha realizado dos grandes cambios: por un lado, la estrategia pasa de compartir criterio con alianzas a compartirlo con liderazgo; y por otro ha reconvertido el criterio de resultados en la sociedad en otro denominado resultados en los productores de base. El esquema ha quedado como sigue:

    8 Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico

    Los cinco agentes facilitadores son: Liderazgo y Estrategia, Recursos Materiales y Financieros, Recursos Humanos, Alianzas y Procesos. Estos criterios tratan sobre lo que la organización hace y cómo lo hace.

    Los otros cuatro criterios se denominan resultados, en concreto: Resultados sobre los productores de base, Resultados en el personal, Resultados en los clientes y Resultados clave. Estos criterios tratan sobre lo que la organización consigue.

    La lectura de este esquema podría ser: Un grupo productor de comercio justo alcanzará un nivel de desarrollo organizativo excelente cuando tenga una estrategia que debidamente liderada aproveche sus recursos humanos, materiales y financieros, así como sus relaciones externas, y a través de unos procesos optimizados consiga los resultados esperados sobre los clientes, sobre el personal y sobre la población destinataria de su actividad, y en definitiva sobre los indicadores claves pretendidos en la estrategia.

    Cada criterio tiene un peso específico según su importancia. Podemos observar cómo el criterio Resultados en los productores de base es el criterio más valorado en la herramienta. Esto es así por el objetivo que persigue esta herramienta expuesto con anterioridad.

    9Presentación de la herramienta

    Presentación de la herramienta Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico

    Criterio 1 liderazgo yestrategia

    AGENTES FACILITADORES RESULTADOS

    Criterio 2Recursos materiales

    y financieros

    Criterio 3Recursos humanos

    Criterio 4Alianzas

    Criterio 5 Procesos

    Criterio 6Resultados sobre

    productores de base

    Criterio 7Resultados en

    el personal

    Criterio 8Resultados en

    los clientes

    Criterio 10 Resultados

    clave

    APRENDIZAJE Y MEJORA

  • 5. Método de evaluación

    10

    Cada uno de estos criterios debe ser valorado de forma específica en toda la organización.

    La herramienta consta de 45 matrices en las que se recoge la información. Las matrices funcionan mediante la lógica de afirmaciones que se cumplen en su integridad o no, lo cual se mide por un “check”.

    Estas afirmaciones, pueden y deben leerse en clave de sugerencia para pensar en mejoras organizativas.

    A continuación se muestra en detalle el prototipo de cuadro de valoración de afirmaciones, explicándose cada una de las connotaciones de acuerdo con los criterios de la herramienta.

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico 11Método de evaluación

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico

    RESULTADOS OBTENIDOS

    N. Evidencias

    TOTAL

    Ptos.

    SubcriterioMatriz

    B

    A

    A.

    B.

    C.

    Subcriterio. El subcriterio expresa la condición evaluada en un criterio dado.

    Afirmaciones. Las afirmaciones serán aquellas condiciones conjuntas que darán por cierto el cumplimiento del nivel de requerimiento, subiendo desde una afirmación básica (mínima exigencia) hasta alcanzar una afirmación de excelencia (máxima exigencia). Cada una de estas vendrá puntuada de acuerdo al cumplimiento de condiciones requeridas.

    Puntuación. Se puntuará cada nivel de acuerdo con su nivel de exigencia, pasando de una valoración mínima con 1 punto hasta el máximo de exigencia.

    De acuerdo con lo explicado anteriormente, el cuadro de la herramienta deberá ser rellenado en el proceso de evaluación, considerando que se iniciará desde la primera afirmación (1. afirmación de mínima exigencia) y se evaluarán las consideraciones de la misma, asumiéndose como completo dicho nivel cuando se cumplan todas las afirmaciones del mismo, pasándose al nivel inmediato siguiente de exigencia, evaluando ahora las consideraciones relacionadas con éste. Así sucesivamente hasta alcanzar la afirmación de máxima exigencia de dicho subcriterio.

    El sistema de puntuación está basado en dos lógicas. A nivel de matriz el funcionamiento es que cada afirmación suma los puntos asociados aunque si un nivel no está cumplido en todas sus afirmaciones, invalida los puntos que pudieran otorgar las afirmaciones de los siguientes niveles.

    Cuadro prototipo de evaluación

  • 5. Método de evaluación

    10

    Cada uno de estos criterios debe ser valorado de forma específica en toda la organización.

    La herramienta consta de 45 matrices en las que se recoge la información. Las matrices funcionan mediante la lógica de afirmaciones que se cumplen en su integridad o no, lo cual se mide por un “check”.

    Estas afirmaciones, pueden y deben leerse en clave de sugerencia para pensar en mejoras organizativas.

    A continuación se muestra en detalle el prototipo de cuadro de valoración de afirmaciones, explicándose cada una de las connotaciones de acuerdo con los criterios de la herramienta.

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico 11Método de evaluación

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico

    RESULTADOS OBTENIDOS

    N. Evidencias

    TOTAL

    Ptos.

    SubcriterioMatriz

    B

    A

    A.

    B.

    C.

    Subcriterio. El subcriterio expresa la condición evaluada en un criterio dado.

    Afirmaciones. Las afirmaciones serán aquellas condiciones conjuntas que darán por cierto el cumplimiento del nivel de requerimiento, subiendo desde una afirmación básica (mínima exigencia) hasta alcanzar una afirmación de excelencia (máxima exigencia). Cada una de estas vendrá puntuada de acuerdo al cumplimiento de condiciones requeridas.

    Puntuación. Se puntuará cada nivel de acuerdo con su nivel de exigencia, pasando de una valoración mínima con 1 punto hasta el máximo de exigencia.

    De acuerdo con lo explicado anteriormente, el cuadro de la herramienta deberá ser rellenado en el proceso de evaluación, considerando que se iniciará desde la primera afirmación (1. afirmación de mínima exigencia) y se evaluarán las consideraciones de la misma, asumiéndose como completo dicho nivel cuando se cumplan todas las afirmaciones del mismo, pasándose al nivel inmediato siguiente de exigencia, evaluando ahora las consideraciones relacionadas con éste. Así sucesivamente hasta alcanzar la afirmación de máxima exigencia de dicho subcriterio.

    El sistema de puntuación está basado en dos lógicas. A nivel de matriz el funcionamiento es que cada afirmación suma los puntos asociados aunque si un nivel no está cumplido en todas sus afirmaciones, invalida los puntos que pudieran otorgar las afirmaciones de los siguientes niveles.

    Cuadro prototipo de evaluación

  • 12 13

    Cada matriz dará como máximo 15 puntos.

    En segundo lugar, a nivel general, los puntos de las matrices se promedian dentro de cada sub-criterio y éstos a su vez en cada criterio. Con este sistema se pueden obtener tanto la puntuación final como la evidencia de cuáles son los criterios y los subcriterios que más requieren mejorar.

    Método de evaluación6. Interpretación de los criterios de la herramienta

    Ahora, ya expresado el método de evaluación de esta herramienta, se continúa explicando cada uno de los criterios que se presentan en la herramienta

    Este criterio analiza la orientación de la organización, tanto desde el largo plazo (Misión, Visión y Plan Estratégico) como desde el corto (Planes de Acción, Organigrama, Objetivos). Asimismo, el criterio evalúa cómo es el sistema de dirección y liderazgo de la organización, y cómo interioriza la organiza-ción el control y la calidad como una máxima estratégica.

    El criterio es algo así como el punto de partida, la base sobre la que construir la organización. Además, identifica cuáles son los indicadores clave que después deberán evaluarse en el criterio 9.

    En total, el criterio reparte el 12% de los puntos entre cuatro subcriterios y nueve matrices.

    Este criterio define el comportamiento y las actuaciones del equipo asociado y los líderes de la Organización, según un comportamiento que estimula, apoya y fomenta la cultura de Gestión de la Calidad Total.

    Dirigir implica desempeñar cuatro funciones básicas: planificar, organizar, liderar y controlar, con el

    CRITERIO 1. LIDERAZGO Y ESTRATEGIA

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico

  • 12 13

    Cada matriz dará como máximo 15 puntos.

    En segundo lugar, a nivel general, los puntos de las matrices se promedian dentro de cada sub-criterio y éstos a su vez en cada criterio. Con este sistema se pueden obtener tanto la puntuación final como la evidencia de cuáles son los criterios y los subcriterios que más requieren mejorar.

    Método de evaluación6. Interpretación de los criterios de la herramienta

    Ahora, ya expresado el método de evaluación de esta herramienta, se continúa explicando cada uno de los criterios que se presentan en la herramienta

    Este criterio analiza la orientación de la organización, tanto desde el largo plazo (Misión, Visión y Plan Estratégico) como desde el corto (Planes de Acción, Organigrama, Objetivos). Asimismo, el criterio evalúa cómo es el sistema de dirección y liderazgo de la organización, y cómo interioriza la organiza-ción el control y la calidad como una máxima estratégica.

    El criterio es algo así como el punto de partida, la base sobre la que construir la organización. Además, identifica cuáles son los indicadores clave que después deberán evaluarse en el criterio 9.

    En total, el criterio reparte el 12% de los puntos entre cuatro subcriterios y nueve matrices.

    Este criterio define el comportamiento y las actuaciones del equipo asociado y los líderes de la Organización, según un comportamiento que estimula, apoya y fomenta la cultura de Gestión de la Calidad Total.

    Dirigir implica desempeñar cuatro funciones básicas: planificar, organizar, liderar y controlar, con el

    CRITERIO 1. LIDERAZGO Y ESTRATEGIA

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico

  • MEJORA CONTÍNUA

    14 15

    objetivo de alcanzar de forma eficiente los objetivos empresariales. Los líderes son los integrantes de la organización con la máxima responsabilidad en el desarrollo de estas cuatro funciones.

    Este liderazgo conlleva que la Organización disponga de una estrategia desplegada por la misión, visión y objetivos, desarrollando planes y acciones a seguir.

    A continuación se muestra un esquema que representa los cuatro subcriterios, explicándose seguida-mente cada uno de ellos.

    Interpretación de los criterios de la herramienta

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Interpretación de los criterios de la herramienta

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico

    LIDERAZGO Y ESTRATEGIA

    CRITERIO 1

    DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO1 2 1

    OBJETIVOS ESTRATÉGICOS2 21

    PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTACIÓN DE LAS ACTIVIDADES1 2 3

    CONTROL DE LAS ESTRATEGIAS2 41

    MISIÓN Y VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN1 1 1

    OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA ORGANIZACIÓN1 21

    SISTEMA DE DIRECCIÓN POR OBJETIVOS PERSONALES1 3 2

    PROCESO DE MEJORA CONTÍNUA1 4 1

    ORGANIGRAMA COHERENTE3 11

    DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO3 31

    1 1MISIÓN, VISIÓN YOBJETIVOS DE LAORGANIZACIÓN

    PLANIFICACIÓNESTRATÉGICA1 21

    3 ORGANIZACIÓN111

    1 4111

  • MEJORA CONTÍNUA

    14 15

    objetivo de alcanzar de forma eficiente los objetivos empresariales. Los líderes son los integrantes de la organización con la máxima responsabilidad en el desarrollo de estas cuatro funciones.

    Este liderazgo conlleva que la Organización disponga de una estrategia desplegada por la misión, visión y objetivos, desarrollando planes y acciones a seguir.

    A continuación se muestra un esquema que representa los cuatro subcriterios, explicándose seguida-mente cada uno de ellos.

    Interpretación de los criterios de la herramienta

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Interpretación de los criterios de la herramienta

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico

    LIDERAZGO Y ESTRATEGIA

    CRITERIO 1

    DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO1 2 1

    OBJETIVOS ESTRATÉGICOS2 21

    PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTACIÓN DE LAS ACTIVIDADES1 2 3

    CONTROL DE LAS ESTRATEGIAS2 41

    MISIÓN Y VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN1 1 1

    OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA ORGANIZACIÓN1 21

    SISTEMA DE DIRECCIÓN POR OBJETIVOS PERSONALES1 3 2

    PROCESO DE MEJORA CONTÍNUA1 4 1

    ORGANIGRAMA COHERENTE3 11

    DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO3 31

    1 1MISIÓN, VISIÓN YOBJETIVOS DE LAORGANIZACIÓN

    PLANIFICACIÓNESTRATÉGICA1 21

    3 ORGANIZACIÓN111

    1 4111

  • 16 17

    La Organización debe tener, de manera clara, la forma en que se llevan a cabo las directrices que guían al personal y las acciones conjuntas hacia el trabajo continuo.

    La Misión de una Organización es la dirección hacia la que se debe enfocar el propósito por el cual se existe, siendo el sentido de orientación de los diferentes procesos hacia la satisfacción al cliente con un producto o servicio de excelente calidad.

    La Visión de una Organización se define como el conjunto de ideas o sueño más preciado a largo plazo, es decir, la Visión expone el reto de la Organización que motiva a todos los grupos de interés a desarro-llar las actividades que desempeñan para lograr trabajar bajo esta declaración.

    El éxito de una Organización depende, principalmente, del planteamiento de su Misión y Visión, las cuales deben estar planteadas de forma clara, creativa, retadora, motivadora e innovadora; siendo entendidas, conocidas y compartidas por todo el personal.

    Un ejemplo de ambos casos sería el siguiente:

    Misión:

    Visión:

    En la Organización XYZ nos encontramos trabajando en equipo para proporcionar productos artesanales de excelente técnica manual, bajo una política de trabajo justa y digna a todos nuestros trabajadores, ofreciendo una comercialización justa y esforzándonos por superar continuamente las expectativas de nuestros clientes.

    En XYZ trabajamos para ser una de las primeras empresas en el mercado que proporciona las mejores condiciones de vida a nuestros trabajadores, produciendo productos artesanales de excelente calidad y con importantes beneficios financieros.

    La Planificación Estratégica de una Organización es la declaración de los propósitos que trazarán el desa-rrollo de los procesos y acciones, basados en datos, para obtener la visión corporativa en un futuro dado.

    Se pueden definir tantos planes a medio y largo plazo como objetivos se puedan distinguir. Todo plan empieza siendo una idea y acaba siendo un hecho: esta es su función. Es la expresión de un conocimiento práctico que va modificándose conforme avanza hacia el objetivo. Es necesario disponer de un método adecuado de formulación continua de planes, es decir, de explicación y detalle progresivo de cada plan que permita la necesaria autonomía a las personas más próximas al desarrollo de las operaciones; todo esto dentro de una unidad de gobierno, formulando criterios para la revisión del plan según se aproxime o no el desarrollo de las operaciones a la consecución de los objetivos fijados.

    Interpretación de los criterios de la herramienta Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico

    SUBCRITERIO 1.1. MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

    Subcriterio 1.1.1. Misión y visión de la organización

    SUBCRITERIO 1.2. PLAN ESTRATÉGICO

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Interpretación de los criterios de la herramienta

  • 16 17

    La Organización debe tener, de manera clara, la forma en que se llevan a cabo las directrices que guían al personal y las acciones conjuntas hacia el trabajo continuo.

    La Misión de una Organización es la dirección hacia la que se debe enfocar el propósito por el cual se existe, siendo el sentido de orientación de los diferentes procesos hacia la satisfacción al cliente con un producto o servicio de excelente calidad.

    La Visión de una Organización se define como el conjunto de ideas o sueño más preciado a largo plazo, es decir, la Visión expone el reto de la Organización que motiva a todos los grupos de interés a desarro-llar las actividades que desempeñan para lograr trabajar bajo esta declaración.

    El éxito de una Organización depende, principalmente, del planteamiento de su Misión y Visión, las cuales deben estar planteadas de forma clara, creativa, retadora, motivadora e innovadora; siendo entendidas, conocidas y compartidas por todo el personal.

    Un ejemplo de ambos casos sería el siguiente:

    Misión:

    Visión:

    En la Organización XYZ nos encontramos trabajando en equipo para proporcionar productos artesanales de excelente técnica manual, bajo una política de trabajo justa y digna a todos nuestros trabajadores, ofreciendo una comercialización justa y esforzándonos por superar continuamente las expectativas de nuestros clientes.

    En XYZ trabajamos para ser una de las primeras empresas en el mercado que proporciona las mejores condiciones de vida a nuestros trabajadores, produciendo productos artesanales de excelente calidad y con importantes beneficios financieros.

    La Planificación Estratégica de una Organización es la declaración de los propósitos que trazarán el desa-rrollo de los procesos y acciones, basados en datos, para obtener la visión corporativa en un futuro dado.

    Se pueden definir tantos planes a medio y largo plazo como objetivos se puedan distinguir. Todo plan empieza siendo una idea y acaba siendo un hecho: esta es su función. Es la expresión de un conocimiento práctico que va modificándose conforme avanza hacia el objetivo. Es necesario disponer de un método adecuado de formulación continua de planes, es decir, de explicación y detalle progresivo de cada plan que permita la necesaria autonomía a las personas más próximas al desarrollo de las operaciones; todo esto dentro de una unidad de gobierno, formulando criterios para la revisión del plan según se aproxime o no el desarrollo de las operaciones a la consecución de los objetivos fijados.

    Interpretación de los criterios de la herramienta Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico

    SUBCRITERIO 1.1. MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

    Subcriterio 1.1.1. Misión y visión de la organización

    SUBCRITERIO 1.2. PLAN ESTRATÉGICO

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Interpretación de los criterios de la herramienta

  • 18 19

    Seguidamente se puede visualizar los cuatro subcriterios por los que la planificación estratégica de una organización será evaluada para su mejora en esta herramienta. Principalmente se puede decir, que va enfocada en un diseño, planteamiento de objetivos, planificación de acciones para alcanzar los mismos y control de las estrategias consideradas.

    Para el diseño de cualquier planificación estratégica, los líderes y las personas más implicadas, deben encontrar las previsiones más importantes en las necesidades marcadas en cada una de las inversio-nes de periodos (medios o largos plazos); considerando las necesidades internas como: resultado de las políticas adoptadas por la organización sobre las existencias, la gama de productos y la calidad; ó las necesidades externas como: el cliente, la competencia y la situación económica.

    Interpretación de los criterios de la herramienta Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico

    DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO1 2 1

    OBJETIVOS ESTRATÉGICOS2 21

    PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTACIÓN DE LAS ACTIVIDADES1 2 3

    CONTROL DE LAS ESTRATEGIAS2 41

    PLANIFICACIÓNESTRATÉGICA1 21

    Subcriterio 1.2.1. Diseño del plan estratégico

    Es decir, los responsables requerirán de información suficiente para marcar el camino a seguir, así se podrán plantear el diseño de métodos de trabajo sobre los cuales existirán controles y seguimientos de los mismos. Además, para cada planteamiento de planificación se dictarán previsiones necesarias que servirán a los líderes en el momento de evaluación, teniendo una imagen guía, y así aprobar el desarro-llo de un nuevo objetivo a cumplir.

    Ejemplo.

    ?

    ?

    ?

    ?

    ?

    ?

    Algunos pasos claves para desarrollar un plan estratégico:

    Establecer las definiciones de misión, visión y valores.

    Realizar un análisis externo del entorno general.

    Analizar el entorno sectorial: las cinco fuerzas competitivas de Porter.

    Elaborar el análisis interno: cadena de valor - Modelo de las 7S.

    Trazar la matriz DAFO - matriz FODA.

    Identificar y seleccionar los retos estratégicos.

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Interpretación de los criterios de la herramienta

  • 18 19

    Seguidamente se puede visualizar los cuatro subcriterios por los que la planificación estratégica de una organización será evaluada para su mejora en esta herramienta. Principalmente se puede decir, que va enfocada en un diseño, planteamiento de objetivos, planificación de acciones para alcanzar los mismos y control de las estrategias consideradas.

    Para el diseño de cualquier planificación estratégica, los líderes y las personas más implicadas, deben encontrar las previsiones más importantes en las necesidades marcadas en cada una de las inversio-nes de periodos (medios o largos plazos); considerando las necesidades internas como: resultado de las políticas adoptadas por la organización sobre las existencias, la gama de productos y la calidad; ó las necesidades externas como: el cliente, la competencia y la situación económica.

    Interpretación de los criterios de la herramienta Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico

    DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO1 2 1

    OBJETIVOS ESTRATÉGICOS2 21

    PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTACIÓN DE LAS ACTIVIDADES1 2 3

    CONTROL DE LAS ESTRATEGIAS2 41

    PLANIFICACIÓNESTRATÉGICA1 21

    Subcriterio 1.2.1. Diseño del plan estratégico

    Es decir, los responsables requerirán de información suficiente para marcar el camino a seguir, así se podrán plantear el diseño de métodos de trabajo sobre los cuales existirán controles y seguimientos de los mismos. Además, para cada planteamiento de planificación se dictarán previsiones necesarias que servirán a los líderes en el momento de evaluación, teniendo una imagen guía, y así aprobar el desarro-llo de un nuevo objetivo a cumplir.

    Ejemplo.

    ?

    ?

    ?

    ?

    ?

    ?

    Algunos pasos claves para desarrollar un plan estratégico:

    Establecer las definiciones de misión, visión y valores.

    Realizar un análisis externo del entorno general.

    Analizar el entorno sectorial: las cinco fuerzas competitivas de Porter.

    Elaborar el análisis interno: cadena de valor - Modelo de las 7S.

    Trazar la matriz DAFO - matriz FODA.

    Identificar y seleccionar los retos estratégicos.

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Interpretación de los criterios de la herramienta

  • 20 21

    Se define como una meta que se desea alcanzar en un tiempo o período determinado; un logro que dedica diferentes esfuerzos orientados al mismo fin. En la Organización, los Objetivos Estratégicos guían a una situación planteada que se aspira adquirir, es una imagen que la Organización pretende para el futuro. En el momento que se alcanza el futuro, esta imagen planteada deja de ser ideal y se convierte en una realidad inmediata, es por este motivo, que la Organización debe trabajar periódicamente en los planteamientos de objetivos estratégicos que guíen continuamente el trabajo, su mejora y progreso continuo.

    Objetivo

    Ejemplo de Objetivos:

    ?

    ?

    ?

    ?

    Defender y preservar la entidad cultural andina y amazónica.

    Promover la organización de los artesanos y fortalecer las existentes.

    Propiciar la elevación de las condiciones de vida de los artesanos, sus familias y sus comuni-dades.

    Apoyar al desarrollo integral de las comunidades de donde proceden sus miembros.

    La Misión, Visión y Objetivos de una Organización sirven como herramientas gerenciales indispensables y necesarias para alcanzar las metas en forma coherente y eficiente. Estas deben ser planteadas con una intervención evidente de los líderes, teniendo bases de acción bien fundamentadas e implantadas.

    La planificación debe constar de una estrategia, de acuerdo a un diseño previo elaborado en las prime-ras fases de los planteamientos principales. Ahora, como todo plan comienza de una idea y termina en un hecho, es necesario disponer de un elemento estático como instrumento de seguimiento, de aquí las formulaciones de los objetivos, expresándose coherentes con la Organización.

    Cada objetivo debe nacer de un proceso de relaciones de causa y efecto, de acuerdo con un análisis previo, estableciéndose de forma clara, entendible y alcanzable de acuerdo a un periodo de tiempo marcado. Los objetivos deben estar formulados con una estructura de responsabilidades y prioridades en un orden lógico de tiempo, recursos y acciones.

    De esta forma serán comunicados a todo el personal involucrado, realizándose bajo un seguimiento continuo.

    Ejemplo: Una Organización puede tener los siguientes objetivos (en corto o largo plazo): Aumento de Ingresos y de Clientes (cartera); Optimización de Costes y mejora de Productividad; Uso de Activos y nuevas Inversiones (reducciones de circulante, uso de activos ociosos, etc.)

    Interpretación de los criterios de la herramienta Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico

    Subcriterio 1.2.2. Objetivos estratégicos

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Interpretación de los criterios de la herramienta

  • 20 21

    Se define como una meta que se desea alcanzar en un tiempo o período determinado; un logro que dedica diferentes esfuerzos orientados al mismo fin. En la Organización, los Objetivos Estratégicos guían a una situación planteada que se aspira adquirir, es una imagen que la Organización pretende para el futuro. En el momento que se alcanza el futuro, esta imagen planteada deja de ser ideal y se convierte en una realidad inmediata, es por este motivo, que la Organización debe trabajar periódicamente en los planteamientos de objetivos estratégicos que guíen continuamente el trabajo, su mejora y progreso continuo.

    Objetivo

    Ejemplo de Objetivos:

    ?

    ?

    ?

    ?

    Defender y preservar la entidad cultural andina y amazónica.

    Promover la organización de los artesanos y fortalecer las existentes.

    Propiciar la elevación de las condiciones de vida de los artesanos, sus familias y sus comuni-dades.

    Apoyar al desarrollo integral de las comunidades de donde proceden sus miembros.

    La Misión, Visión y Objetivos de una Organización sirven como herramientas gerenciales indispensables y necesarias para alcanzar las metas en forma coherente y eficiente. Estas deben ser planteadas con una intervención evidente de los líderes, teniendo bases de acción bien fundamentadas e implantadas.

    La planificación debe constar de una estrategia, de acuerdo a un diseño previo elaborado en las prime-ras fases de los planteamientos principales. Ahora, como todo plan comienza de una idea y termina en un hecho, es necesario disponer de un elemento estático como instrumento de seguimiento, de aquí las formulaciones de los objetivos, expresándose coherentes con la Organización.

    Cada objetivo debe nacer de un proceso de relaciones de causa y efecto, de acuerdo con un análisis previo, estableciéndose de forma clara, entendible y alcanzable de acuerdo a un periodo de tiempo marcado. Los objetivos deben estar formulados con una estructura de responsabilidades y prioridades en un orden lógico de tiempo, recursos y acciones.

    De esta forma serán comunicados a todo el personal involucrado, realizándose bajo un seguimiento continuo.

    Ejemplo: Una Organización puede tener los siguientes objetivos (en corto o largo plazo): Aumento de Ingresos y de Clientes (cartera); Optimización de Costes y mejora de Productividad; Uso de Activos y nuevas Inversiones (reducciones de circulante, uso de activos ociosos, etc.)

    Interpretación de los criterios de la herramienta Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico

    Subcriterio 1.2.2. Objetivos estratégicos

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Interpretación de los criterios de la herramienta

  • 22 23

    La planificación a medio y largo plazo debe ser la función que se desarrolla en cada nivel de responsabi-lidad (pero con más participación en el nivel de Dirección General), teniendo la finalidad de plasmar cada una de las operaciones y la participación de todos los elementos para la consecución de los objetivos marcados.

    Es necesario, la explicación y detalle progresivo de cada actividad, con su presupuesto de actividades previamente aprobado, teniéndose una autonomía en las personas más próximas en el desarrollo de las operaciones; todo esto bajo la formulación de criterios de revisión del plan en su progresión.

    Ejemplo: Siguiendo el ejemplo anterior (1.2.2.), se tiene el siguiente ejemplo según la planificación para una presupuestación ajustada a la combinación de distintas vías de acciones a tomar (presupues-to que no se presenta en la ejemplificación), considerando las fases del ciclo de vida, con posibles indicadores o medidas:

    Interpretación de los criterios de la herramienta

    Subcriterio 1.2.3. Planificación y Presupuestación de las actividadesAUMENTO DE INGRESOS Y CLIENTES OPTIMIZACIÓN

    COSTES Y PRODUCTIVIDADUSOS DE ACTIVOS E INVERSIONES

    CRECIMIENTO

    MANTENIMIENTO

    MADUREZ

    Tasas de crecimiento de ventaspor segmento

    Porcentaje de ingresos relativosa nuestros productos y servicios

    Cuota de clientes objetivos

    Venta cruzada

    Rentabilidad por cliente y porlínea productiva

    Porcentaje de ingresos originariosde nuevas aplicacionesde productos

    Rentabilidad por cliente

    Rentabilidad por líneas productivas

    Porcentaje de clientela norentable

    Ingreso por empleado

    Producción por empleado

    Porcentaje de inversión sobrelas ventas

    I+D sobre las ventas

    Benchmarking de costes decompetidores

    Porcentaje de reducción decostes

    Costes indirectos (Porcentajesobre las ventas)

    Indicadores de capital circulante(ciclo de efectivo)

    ROI - ROA y ROE

    Tasa de uso de los activos

    Coste unitario por unidad físicaproducida

    Coste unitario por transacción,etc.

    Payback (Devoluciones)

    Throughput (Rendimiento y uso)

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Interpretación de los criterios de la herramienta

  • 22 23

    La planificación a medio y largo plazo debe ser la función que se desarrolla en cada nivel de responsabi-lidad (pero con más participación en el nivel de Dirección General), teniendo la finalidad de plasmar cada una de las operaciones y la participación de todos los elementos para la consecución de los objetivos marcados.

    Es necesario, la explicación y detalle progresivo de cada actividad, con su presupuesto de actividades previamente aprobado, teniéndose una autonomía en las personas más próximas en el desarrollo de las operaciones; todo esto bajo la formulación de criterios de revisión del plan en su progresión.

    Ejemplo: Siguiendo el ejemplo anterior (1.2.2.), se tiene el siguiente ejemplo según la planificación para una presupuestación ajustada a la combinación de distintas vías de acciones a tomar (presupues-to que no se presenta en la ejemplificación), considerando las fases del ciclo de vida, con posibles indicadores o medidas:

    Interpretación de los criterios de la herramienta

    Subcriterio 1.2.3. Planificación y Presupuestación de las actividadesAUMENTO DE INGRESOS Y CLIENTES OPTIMIZACIÓN

    COSTES Y PRODUCTIVIDADUSOS DE ACTIVOS E INVERSIONES

    CRECIMIENTO

    MANTENIMIENTO

    MADUREZ

    Tasas de crecimiento de ventaspor segmento

    Porcentaje de ingresos relativosa nuestros productos y servicios

    Cuota de clientes objetivos

    Venta cruzada

    Rentabilidad por cliente y porlínea productiva

    Porcentaje de ingresos originariosde nuevas aplicacionesde productos

    Rentabilidad por cliente

    Rentabilidad por líneas productivas

    Porcentaje de clientela norentable

    Ingreso por empleado

    Producción por empleado

    Porcentaje de inversión sobrelas ventas

    I+D sobre las ventas

    Benchmarking de costes decompetidores

    Porcentaje de reducción decostes

    Costes indirectos (Porcentajesobre las ventas)

    Indicadores de capital circulante(ciclo de efectivo)

    ROI - ROA y ROE

    Tasa de uso de los activos

    Coste unitario por unidad físicaproducida

    Coste unitario por transacción,etc.

    Payback (Devoluciones)

    Throughput (Rendimiento y uso)

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    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Interpretación de los criterios de la herramienta

  • 24 25

    Los líderes son los encargados de diseñar la estructura organizativa, para de esta forma tener una representación visual de cada proceso, empleado, tarea y cómo viene dada su relación de comunica-ción y autoridad, esta representación visual se denomina Organigrama de la Organización.

    El Organigrama es una herramienta que permite describir gráficamente la Organización. Por lo tanto, éste debe ser coherente con la Misión, Visión y Objetivos marcados, diferenciando sus niveles jerárqui-cos, además de ser entendible, claro y sencillo. Será revisado periódicamente, considerando los cambios existentes que surjan a lo largo del tiempo.

    A continuación proponemos un ejemplo de organigrama coherente.

    Finalmente, el proceso complementario a toda la planificación es el control de la misma. Este control contribuye a detectar las desviaciones requeridas en la ejecución de las operaciones marcadas, de acuerdo con el plan establecido previamente o a las consecuencias no deseadas de acciones tomadas. Todas estas medidas de control deben ser ejecutadas con un proceso continuo y de actualización periódica en cada actividad.

    La Organización debe estar establecida por una estructura de relaciones, es decir, la forma en que se distribuyen y coordinan cada departamento y actividad de acuerdo con los recursos humanos existen-tes.

    En este orden, se pretende conocer la asignación de la autoridad, responsabilidades, líderes, mecanis-mos de coordinación y medios de control. Los líderes deben diseñar la estructura organizativa, de acuerdo a diferentes parámetros explicados a continuación.

    Ejemplo: En el ejemplo anterior se ven algunos indicadores que permiten el control de algunas de las actividades planteadas, de esta manera se podrá controlar dentro del período de vida cada actividad.

    Interpretación de los criterios de la herramienta

    Subcriterio 1.2.4. Control de las estrategias

    SUBCRITERIO 1.3. ORGANIZACIÓN

    Subcriterio 1.3.1. Organigrama coherente

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Interpretación de los criterios de la herramienta

    SISTEMA DE DIRECCIÓN POR OBJETIVOS PERSONALES1 3 2

    ORGANIGRAMA COHERENTE3 11

    DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO3 31

    3 ORGANIZACIÓN111

  • 24 25

    Los líderes son los encargados de diseñar la estructura organizativa, para de esta forma tener una representación visual de cada proceso, empleado, tarea y cómo viene dada su relación de comunica-ción y autoridad, esta representación visual se denomina Organigrama de la Organización.

    El Organigrama es una herramienta que permite describir gráficamente la Organización. Por lo tanto, éste debe ser coherente con la Misión, Visión y Objetivos marcados, diferenciando sus niveles jerárqui-cos, además de ser entendible, claro y sencillo. Será revisado periódicamente, considerando los cambios existentes que surjan a lo largo del tiempo.

    A continuación proponemos un ejemplo de organigrama coherente.

    Finalmente, el proceso complementario a toda la planificación es el control de la misma. Este control contribuye a detectar las desviaciones requeridas en la ejecución de las operaciones marcadas, de acuerdo con el plan establecido previamente o a las consecuencias no deseadas de acciones tomadas. Todas estas medidas de control deben ser ejecutadas con un proceso continuo y de actualización periódica en cada actividad.

    La Organización debe estar establecida por una estructura de relaciones, es decir, la forma en que se distribuyen y coordinan cada departamento y actividad de acuerdo con los recursos humanos existen-tes.

    En este orden, se pretende conocer la asignación de la autoridad, responsabilidades, líderes, mecanis-mos de coordinación y medios de control. Los líderes deben diseñar la estructura organizativa, de acuerdo a diferentes parámetros explicados a continuación.

    Ejemplo: En el ejemplo anterior se ven algunos indicadores que permiten el control de algunas de las actividades planteadas, de esta manera se podrá controlar dentro del período de vida cada actividad.

    Interpretación de los criterios de la herramienta

    Subcriterio 1.2.4. Control de las estrategias

    SUBCRITERIO 1.3. ORGANIZACIÓN

    Subcriterio 1.3.1. Organigrama coherente

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Interpretación de los criterios de la herramienta

    SISTEMA DE DIRECCIÓN POR OBJETIVOS PERSONALES1 3 2

    ORGANIGRAMA COHERENTE3 11

    DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO3 31

    3 ORGANIZACIÓN111

  • Se debe considerar y plantear en la Organización los diferentes objetivos anuales, los cuales, vienen dados por la participación de los empleados y sus logros marcados en los años anteriores, siendo razonable con las diferentes acciones en cascada marcadas previamente. Así, bajo acciones anteriores se realizan los estudios pertinentes, planteados bajo un modelo de enfoque al trabajo por objetivos.

    Cada uno de los objetivos, expresados como guías de cada departamento y personal, es revisado continuamente durante todo el año, sirviendo como base de los planteamientos de los años siguientes.

    26 27

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Interpretación de los criterios de la herramienta

    GERENTE GENERAL

    GERENTE ADMINISTRATIVO

    SECRETARÍA

    DEPARTAMENTO DE VENTAS

    DEPARTAMENTO DECONTABILIDAD

    DEPARTAMENTO DEPERSONAL

    DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN

    VENDEDOR 1 VENDEDOR 2 ALMACÉN MECÁNICA

    LAMINADOENFARDEIMPRESIÓNCOSTURACORTETELAREXTRUSOR

    Ejemplo: La organización puede plantearse un cuadro de objetivos por departamentos, donde cada departamento debe ser controlado para el alcance de su(s) objetivo(s) a corto o largo plazo, todo esto guiado por los líderes implicados.

    Se deben definir los puestos de trabajo de acuerdo con las actividades necesarias en la Organización, teniendo en cuenta la dirección dada por la Misión y Visión empresarial, así como los objetivos plan-teados y sus carencias organizacionales a cubrir.

    De esta forma, se evalúan los requerimientos en conocimiento, capacidad, formación y todas las características necesarias para denominar y cumplir los objetivos de un cargo dado según las condicio-nes jerárquicas, ya definidas preliminarmente.

    Subcriterio 1.3.2. Sistema de dirección por objetivos personales Subcriterio 1.3.3. Descripción de los puestos de trabajo

    DEPARTAMENTO OBJETIVOS PERÍODO RESPONSABLES

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Interpretación de los criterios de la herramienta

  • Se debe considerar y plantear en la Organización los diferentes objetivos anuales, los cuales, vienen dados por la participación de los empleados y sus logros marcados en los años anteriores, siendo razonable con las diferentes acciones en cascada marcadas previamente. Así, bajo acciones anteriores se realizan los estudios pertinentes, planteados bajo un modelo de enfoque al trabajo por objetivos.

    Cada uno de los objetivos, expresados como guías de cada departamento y personal, es revisado continuamente durante todo el año, sirviendo como base de los planteamientos de los años siguientes.

    26 27

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Interpretación de los criterios de la herramienta

    GERENTE GENERAL

    GERENTE ADMINISTRATIVO

    SECRETARÍA

    DEPARTAMENTO DE VENTAS

    DEPARTAMENTO DECONTABILIDAD

    DEPARTAMENTO DEPERSONAL

    DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN

    VENDEDOR 1 VENDEDOR 2 ALMACÉN MECÁNICA

    LAMINADOENFARDEIMPRESIÓNCOSTURACORTETELAREXTRUSOR

    Ejemplo: La organización puede plantearse un cuadro de objetivos por departamentos, donde cada departamento debe ser controlado para el alcance de su(s) objetivo(s) a corto o largo plazo, todo esto guiado por los líderes implicados.

    Se deben definir los puestos de trabajo de acuerdo con las actividades necesarias en la Organización, teniendo en cuenta la dirección dada por la Misión y Visión empresarial, así como los objetivos plan-teados y sus carencias organizacionales a cubrir.

    De esta forma, se evalúan los requerimientos en conocimiento, capacidad, formación y todas las características necesarias para denominar y cumplir los objetivos de un cargo dado según las condicio-nes jerárquicas, ya definidas preliminarmente.

    Subcriterio 1.3.2. Sistema de dirección por objetivos personales Subcriterio 1.3.3. Descripción de los puestos de trabajo

    DEPARTAMENTO OBJETIVOS PERÍODO RESPONSABLES

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Interpretación de los criterios de la herramienta

  • 28 29

    Para asegurar el éxito, los líderes necesitan suficiente información que les ayude en la gestión de las perso-nas, la Organización y la mejora de los procesos, motivando y creando nuevos métodos o modos de actua-ción.

    Los objetivos estratégicos deben ir planteados bajo un proceso de control, que indique el progreso del desempeño realizado y las medidas necesarias a aplicar para la corrección de las desviaciones imprevistas. En las Organizaciones es necesario detectar continuamente estas desviaciones en las conductas de los integran-tes y en el desarrollo de cualquier proceso, antes de que el resultado obtenido sea el menos deseado.

    Por este motivo, una de las principales funciones de un líder es implicarse en los resultados de los indicadores de control, los cuales permiten la toma de decisiones a tiempo, con medidas correctoras necesarias y coherentes con la planificación trazada y estructurada en el futuro de la Organización.

    Ejemplo: Un Cuadro de Mando donde se especifique los objetivos y el control de los indicadores de cada actividad es una excelente herramienta para que un líder tenga conocimientos de la organización, personal (sea por departamento o individual) y avance integral de todo el conjunto.

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Interpretación de los criterios de la herramienta

    SUBCRITERIO 1.4. MEJORAS CONTÍNUAS

    Subcriterio 1.4.1. Mejora contínua

    DEPARTAMENTO NÚMERO OBJETIVO INDICADOR METODOLOGÍA PARA DETERMINARLO

    OBJETIVOS

    REAL

    enero 09

    feb09

    marzo09

    abril09

    junio09

    mayo09

    julio 09

    agosto 09

    sept.09

    octubre 09

    nov.09

    dic.09

    enero 09

    feb09

    marzo09

    abril09

    junio09

    mayo09

    julio 09

    agosto 09

    sept.09

    octubre 09

    nov.09

    dic.09

    enero 09

    marzo09

    feb09

    abril09

    junio09

    mayo09

    julio 09

    sept.09

    agosto 09

    % de ponderación segúnprioridad por objetivo

    Consecución de objetivo

    100% Consecución

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Interpretación de los criterios de la herramienta

  • 28 29

    Para asegurar el éxito, los líderes necesitan suficiente información que les ayude en la gestión de las perso-nas, la Organización y la mejora de los procesos, motivando y creando nuevos métodos o modos de actua-ción.

    Los objetivos estratégicos deben ir planteados bajo un proceso de control, que indique el progreso del desempeño realizado y las medidas necesarias a aplicar para la corrección de las desviaciones imprevistas. En las Organizaciones es necesario detectar continuamente estas desviaciones en las conductas de los integran-tes y en el desarrollo de cualquier proceso, antes de que el resultado obtenido sea el menos deseado.

    Por este motivo, una de las principales funciones de un líder es implicarse en los resultados de los indicadores de control, los cuales permiten la toma de decisiones a tiempo, con medidas correctoras necesarias y coherentes con la planificación trazada y estructurada en el futuro de la Organización.

    Ejemplo: Un Cuadro de Mando donde se especifique los objetivos y el control de los indicadores de cada actividad es una excelente herramienta para que un líder tenga conocimientos de la organización, personal (sea por departamento o individual) y avance integral de todo el conjunto.

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Interpretación de los criterios de la herramienta

    SUBCRITERIO 1.4. MEJORAS CONTÍNUAS

    Subcriterio 1.4.1. Mejora contínua

    DEPARTAMENTO NÚMERO OBJETIVO INDICADOR METODOLOGÍA PARA DETERMINARLO

    OBJETIVOS

    REAL

    enero 09

    feb09

    marzo09

    abril09

    junio09

    mayo09

    julio 09

    agosto 09

    sept.09

    octubre 09

    nov.09

    dic.09

    enero 09

    feb09

    marzo09

    abril09

    junio09

    mayo09

    julio 09

    agosto 09

    sept.09

    octubre 09

    nov.09

    dic.09

    enero 09

    marzo09

    feb09

    abril09

    junio09

    mayo09

    julio 09

    sept.09

    agosto 09

    % de ponderación segúnprioridad por objetivo

    Consecución de objetivo

    100% Consecución

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Interpretación de los criterios de la herramienta

  • Este criterio analiza cómo gestiona la organización todos los recursos financieros, informáticos, inmovilizados y circulantes (mercaderías). Los recursos dedicados a estas gestiones así como la capaci-dad de las personas responsables suponen buena parte de los puntos que otorga este criterio. En total el criterio otorga el 8% de los puntos del modelo y se divide en tres sub-criterios y en siete matrices.

    30 31

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Interpretación de los criterios de la herramienta

    CRITERIO 2. RECURSOS MATERIALES SUBCRITERIO 2.1. FINANZAS

    2 1 FINANZAS GESTIÓN CONTABLE2 1 2

    GESTIÓN DEL PRESUPUESTO1 12

    GESTIÓN DE TESORERÍA1 32

    RECURSOSMATERIALES

    CRITERIO 2

    INSTALACIONES Y EDIFICIOS2 3 1

    MAQUINARIAS, VEHÍCULOS Y EQUIPOS3 22

    MERCADERÍAS Y STOCKS2 3 3

    INMUEBLES,EQUIPOS YMERCADERÍAS

    1 32

    2 1 FINANZAS GESTIÓN CONTABLE2 1 2

    GESTIÓN DEL PRESUPUESTO1 12

    GESTIÓN DE TESORERÍA1 32

    2 2 SISTEMAS SISTEMAS DE INFORMACIÓN2 2 1

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Interpretación de los criterios de la herramienta

  • Este criterio analiza cómo gestiona la organización todos los recursos financieros, informáticos, inmovilizados y circulantes (mercaderías). Los recursos dedicados a estas gestiones así como la capaci-dad de las personas responsables suponen buena parte de los puntos que otorga este criterio. En total el criterio otorga el 8% de los puntos del modelo y se divide en tres sub-criterios y en siete matrices.

    30 31

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Interpretación de los criterios de la herramienta

    CRITERIO 2. RECURSOS MATERIALES SUBCRITERIO 2.1. FINANZAS

    2 1 FINANZAS GESTIÓN CONTABLE2 1 2

    GESTIÓN DEL PRESUPUESTO1 12

    GESTIÓN DE TESORERÍA1 32

    RECURSOSMATERIALES

    CRITERIO 2

    INSTALACIONES Y EDIFICIOS2 3 1

    MAQUINARIAS, VEHÍCULOS Y EQUIPOS3 22

    MERCADERÍAS Y STOCKS2 3 3

    INMUEBLES,EQUIPOS YMERCADERÍAS

    1 32

    2 1 FINANZAS GESTIÓN CONTABLE2 1 2

    GESTIÓN DEL PRESUPUESTO1 12

    GESTIÓN DE TESORERÍA1 32

    2 2 SISTEMAS SISTEMAS DE INFORMACIÓN2 2 1

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Interpretación de los criterios de la herramienta

  • La Gestión Presupuestaria asegura que la Organización estudia previamente cada uno de los proyectos (cualquiera que sea su índole) y comprueba su previsión de ingresos de acuerdo con las posibilidades actuales y futuras. Para ello, se cuenta con un proceso definido por la Organización, según estudios y análisis económicos de diferentes proyectos con sus proyecciones periódicas, evaluación de las necesidades presupuestarias, participación de las personas con responsabilidad y una revisión conti-nua del proceso del proyecto y su estado en costes. El proceso termina con una evaluación coincidente con la contabilidad y desviaciones económicas.

    Ejemplo.

    ?

    ?

    ?

    ?

    ?

    El sistema de control de gestión ligado al presupuesto, comprende instrumentos como:

    Indicadores de desempeño

    Evaluaciones de programas

    Formato estándar para la presentación de financiamiento

    Programas de mejora de gestión

    Balances de manejo integral

    Subcriterio 2.1.1. Gestión del Presupuesto

    32 33

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico

    COSTES DE FUNCIONAMIENTO3

    ACTIVIDADES Y OTROS COSTES

    RECURSOSCOMPROMISO

    EN GESTIÓNADMINISTRATIVA

    RECURSOSCOMPROMISO

    ESPECÍFICOS

    OTRAS FUENTESDE FINANCIACIÓN

    TOTAL

    ACTIVIDADES1

    Actividad 11.1.

    1.1.1. Subactividad 1.1.

    1.1.2. Subactividad 1.2.

    1.2. Actividad 2

    1.2.1. Subactividad 2.1.

    1.2.2. Subactividad 2.2.

    SUBTOTAL ACTIVIDADES

    COSTES DE INVERSIÓN2

    2.1.

    2.2.

    2.3.

    3.1.

    3.2.

    3.3.

    Equipos

    Vehículos

    Material

    Subtotal “Costes de Inversión”

    Gastos de personal

    Alquileres de oficina

    Funcionamiento de la oficina

    TOTAL

    Subtotal “Costes de Funcionamiento”

    Interpretación de los criterios de la herramienta

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Interpretación de los criterios de la herramienta

  • La Gestión Presupuestaria asegura que la Organización estudia previamente cada uno de los proyectos (cualquiera que sea su índole) y comprueba su previsión de ingresos de acuerdo con las posibilidades actuales y futuras. Para ello, se cuenta con un proceso definido por la Organización, según estudios y análisis económicos de diferentes proyectos con sus proyecciones periódicas, evaluación de las necesidades presupuestarias, participación de las personas con responsabilidad y una revisión conti-nua del proceso del proyecto y su estado en costes. El proceso termina con una evaluación coincidente con la contabilidad y desviaciones económicas.

    Ejemplo.

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    El sistema de control de gestión ligado al presupuesto, comprende instrumentos como:

    Indicadores de desempeño

    Evaluaciones de programas

    Formato estándar para la presentación de financiamiento

    Programas de mejora de gestión

    Balances de manejo integral

    Subcriterio 2.1.1. Gestión del Presupuesto

    32 33

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico

    COSTES DE FUNCIONAMIENTO3

    ACTIVIDADES Y OTROS COSTES

    RECURSOSCOMPROMISO

    EN GESTIÓNADMINISTRATIVA

    RECURSOSCOMPROMISO

    ESPECÍFICOS

    OTRAS FUENTESDE FINANCIACIÓN

    TOTAL

    ACTIVIDADES1

    Actividad 11.1.

    1.1.1. Subactividad 1.1.

    1.1.2. Subactividad 1.2.

    1.2. Actividad 2

    1.2.1. Subactividad 2.1.

    1.2.2. Subactividad 2.2.

    SUBTOTAL ACTIVIDADES

    COSTES DE INVERSIÓN2

    2.1.

    2.2.

    2.3.

    3.1.

    3.2.

    3.3.

    Equipos

    Vehículos

    Material

    Subtotal “Costes de Inversión”

    Gastos de personal

    Alquileres de oficina

    Funcionamiento de la oficina

    TOTAL

    Subtotal “Costes de Funcionamiento”

    Interpretación de los criterios de la herramienta

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Interpretación de los criterios de la herramienta

  • La Dirección Contable es un mecanismo que se encarga de registrar la contabilidad bajo un Plan General Contable (según el país y su legislación). De esta forma, la organización desarrolla metodolo-gías informáticas que permita llevar los balances anuales de la organización, así como toda la tesorería conciliada con la información de bancos o del libro de caja.

    Esta metodología es auditada anualmente para asegurar su correcto funcionamiento y permitir la explotación de los datos revelados de los indicadores económicos. Todo esto debe ser documentado, revisado y actualizado periódicamente.

    Ejemplo.

    ?

    ?

    ?

    La Organización puede realizar, por diferentes medios, el control de la contabilidad de la organización por:

    LIBRO MAYOR: Cuenta de Caja

    Tema de UTILIDADES: Cuenta comercial; Balance; Utilidad Bruta; Utilidad Neta(Cuenta de Pérdidas y Ganancias).

    Tema de EXISTENCIAS STOCKS

    Subcriterio 2.1.2. Dirección Contable

    La organización trabaja para asegurar que las finanzas son analizadas previamente bajo conceptos básicos de cash-flow, ratio de endeudamiento, créditos disponibles, entre otros que posea la empresa para solventar procesos de políticas financieras.

    Para ello, se cuenta con personal cualificado que tiene la responsabilidad de llevar a cabo las planifica-ciones pertinentes a las actividades internacionales, control de la tesorería y análisis periódicos, con la dirección y asesores especializados.

    Ejemplo.

    ?

    ?

    ?

    Consideraciones del Plan de Tesorería:

    POSICIÓN DIARIA DE TESORERÍA: Saldos en fecha valor de las Cuentas Bancarias; Evolución de las disponibilidades diarias; Posición neta de tesorería por períodos; Seguimiento del reparto del negocio bancario.

    POSICIÓN DE RIESGOS FINANCIEROS: Posición neta de riesgos; Sensibilidad de la cartera de opciones; Resultados acumulados.

    PRESUPUESTOS DE TESORERÍA: Evolución del endeudamiento; Análisis de desviaciones.

    Subcriterio 2.1.3. Gestión de Tesorería

    34 35

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Interpretación de los criterios de la herramienta

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Interpretación de los criterios de la herramienta

  • La Dirección Contable es un mecanismo que se encarga de registrar la contabilidad bajo un Plan General Contable (según el país y su legislación). De esta forma, la organización desarrolla metodolo-gías informáticas que permita llevar los balances anuales de la organización, así como toda la tesorería conciliada con la información de bancos o del libro de caja.

    Esta metodología es auditada anualmente para asegurar su correcto funcionamiento y permitir la explotación de los datos revelados de los indicadores económicos. Todo esto debe ser documentado, revisado y actualizado periódicamente.

    Ejemplo.

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    La Organización puede realizar, por diferentes medios, el control de la contabilidad de la organización por:

    LIBRO MAYOR: Cuenta de Caja

    Tema de UTILIDADES: Cuenta comercial; Balance; Utilidad Bruta; Utilidad Neta(Cuenta de Pérdidas y Ganancias).

    Tema de EXISTENCIAS STOCKS

    Subcriterio 2.1.2. Dirección Contable

    La organización trabaja para asegurar que las finanzas son analizadas previamente bajo conceptos básicos de cash-flow, ratio de endeudamiento, créditos disponibles, entre otros que posea la empresa para solventar procesos de políticas financieras.

    Para ello, se cuenta con personal cualificado que tiene la responsabilidad de llevar a cabo las planifica-ciones pertinentes a las actividades internacionales, control de la tesorería y análisis periódicos, con la dirección y asesores especializados.

    Ejemplo.

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    Consideraciones del Plan de Tesorería:

    POSICIÓN DIARIA DE TESORERÍA: Saldos en fecha valor de las Cuentas Bancarias; Evolución de las disponibilidades diarias; Posición neta de tesorería por períodos; Seguimiento del reparto del negocio bancario.

    POSICIÓN DE RIESGOS FINANCIEROS: Posición neta de riesgos; Sensibilidad de la cartera de opciones; Resultados acumulados.

    PRESUPUESTOS DE TESORERÍA: Evolución del endeudamiento; Análisis de desviaciones.

    Subcriterio 2.1.3. Gestión de Tesorería

    34 35

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Interpretación de los criterios de la herramienta

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Interpretación de los criterios de la herramienta

  • Actualmente existe un gran desarrollo en la gestión de los sistemas, llevado a cabo en las Organizaciones, y este avance radica en la necesidad de las organizaciones de salvar la información generada en los diferentes procesos, incluso en la erradicada por experiencias laborales. Así la herra-mienta trabaja con el siguiente subcriterio.

    La Gestión de la información puede definirse como una herramienta de la Organización para salvar, transferir y reforzar el conocimiento y experiencia existente en sus empleados, de modo que en futuras ocasiones pueda ser utilizado como un recurso de información disponible para otros que la requieran.

    Por consiguiente, la Organización desarrolla, implanta y trabaja bajo un proceso que le permite captar, recuperar y finalmente almacenar la información utilizada en los sistemas de facturación, control de

    36 37

    stocks, comunicaciones (e-mails), interconexiones de ordenadores de forma segura y confiable, para finalmente tener la capacidad de extraer la información necesaria para su análisis formal y planes de actuación.

    Se definen los recursos como todo el stock de bienes de los que dispone la Organización. La Gestión adecuada de estos recursos se efectúa según la capacidad de los organizadores para aprovecharlos al máximo (en cada tarea o actividad) para la producción de un fin deseado.

    Ejemplo. Algunos ejemplos de este sistema son los siguientes: Software de almacenes; Software para facturación, Software para contabilidad; etc.

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Interpretación de los criterios de la herramienta

    SUBCRITERIO 2.2. SISTEMAS

    2 2 SISTEMAS SISTEMAS DE INFORMACIÓN2 2 1

    Subcriterio 2.2.1. Sistemas de información

    SUBCRITERIO 2.3. INMUEBLES, EQUIPOS Y MERCADERÍAS

    INSTALACIONES Y EDIFICIOS2 3 1

    MAQUINARIAS, VEHÍCULOS Y EQUIPOS3 22

    MERCADERÍAS Y STOCKS2 3 3

    INMUEBLES,EQUIPOS YMERCADERÍAS

    1 32

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Interpretación de los criterios de la herramienta

  • Actualmente existe un gran desarrollo en la gestión de los sistemas, llevado a cabo en las Organizaciones, y este avance radica en la necesidad de las organizaciones de salvar la información generada en los diferentes procesos, incluso en la erradicada por experiencias laborales. Así la herra-mienta trabaja con el siguiente subcriterio.

    La Gestión de la información puede definirse como una herramienta de la Organización para salvar, transferir y reforzar el conocimiento y experiencia existente en sus empleados, de modo que en futuras ocasiones pueda ser utilizado como un recurso de información disponible para otros que la requieran.

    Por consiguiente, la Organización desarrolla, implanta y trabaja bajo un proceso que le permite captar, recuperar y finalmente almacenar la información utilizada en los sistemas de facturación, control de

    36 37

    stocks, comunicaciones (e-mails), interconexiones de ordenadores de forma segura y confiable, para finalmente tener la capacidad de extraer la información necesaria para su análisis formal y planes de actuación.

    Se definen los recursos como todo el stock de bienes de los que dispone la Organización. La Gestión adecuada de estos recursos se efectúa según la capacidad de los organizadores para aprovecharlos al máximo (en cada tarea o actividad) para la producción de un fin deseado.

    Ejemplo. Algunos ejemplos de este sistema son los siguientes: Software de almacenes; Software para facturación, Software para contabilidad; etc.

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Interpretación de los criterios de la herramienta

    SUBCRITERIO 2.2. SISTEMAS

    2 2 SISTEMAS SISTEMAS DE INFORMACIÓN2 2 1

    Subcriterio 2.2.1. Sistemas de información

    SUBCRITERIO 2.3. INMUEBLES, EQUIPOS Y MERCADERÍAS

    INSTALACIONES Y EDIFICIOS2 3 1

    MAQUINARIAS, VEHÍCULOS Y EQUIPOS3 22

    MERCADERÍAS Y STOCKS2 3 3

    INMUEBLES,EQUIPOS YMERCADERÍAS

    1 32

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Interpretación de los criterios de la herramienta

  • Las maquinarias, vehículos y equipos a utilizar son gestionados para uso exclusivo de actividades propias de la organización. Para ello se genera un proceso de gestión que asegura que su utilización es llevada a cabo con operarios capacitados para su actividad, permanecen bajo programas de manteni-miento, planes de renovación y optimización de trabajo, cerciorando la mejora de la productividad. La Gestión adecuada de estos recursos se efectúa según la capacidad de los organizadores para aprove-charlos al máximo (en cada tarea o actividad) para la producción de un fin deseado. De igual manera, se tiene bajo condiciones de análisis económico que demuestra la justificación financiera de amortiza-ción por equipo, maquinaria o vehículo.

    Ejemplo.

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    Diferentes programas de gestión de uso:

    Plan PREVENTIVO de MANTENIMIENTO.

    Plan de USO de EQUIPOS.

    Plan de FORMACIÓN del PERSONAL.

    ACTUALIZACIÓN de EQUIPOS obsoletos.

    ACTUALIZACIÓN de SOFTWARE.

    Se trabaja para Gestionar la optimización de las Instalaciones y alrededores de la organización, y para ello se tiene por finalidad aprovechar los bienes de la mejor manera posible para el personal, clientes y aliados, garantizando la adecuación de cada una de las áreas de trabajo.

    Adicionalmente, la Organización se asegura de proporcionar el sistema de prevención de riesgos laborales necesario, para salvaguardar así al personal, edificios, equipos y materiales.

    Ejemplo.

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    Se pueden ejecutar varios procesos para llevar a cabo este procedimiento, como:

    Estudio del análisis del IMPACTO DE LOS LOCALES en producción.

    Estudio de IMPACTO DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO en el personal.

    PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO y mejora continua.

    EVALUACIÓN DE RIESGOS LABORALES.

    38 39

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Interpretación de los criterios de la herramienta

    Subcriterio 2.3.1. Instalaciones y edificios Subcriterio 2.3.2. Maquinarias, Vehículos y Equipos

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Interpretación de los criterios de la herramienta

  • Las maquinarias, vehículos y equipos a utilizar son gestionados para uso exclusivo de actividades propias de la organización. Para ello se genera un proceso de gestión que asegura que su utilización es llevada a cabo con operarios capacitados para su actividad, permanecen bajo programas de manteni-miento, planes de renovación y optimización de trabajo, cerciorando la mejora de la productividad. La Gestión adecuada de estos recursos se efectúa según la capacidad de los organizadores para aprove-charlos al máximo (en cada tarea o actividad) para la producción de un fin deseado. De igual manera, se tiene bajo condiciones de análisis económico que demuestra la justificación financiera de amortiza-ción por equipo, maquinaria o vehículo.

    Ejemplo.

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    Diferentes programas de gestión de uso:

    Plan PREVENTIVO de MANTENIMIENTO.

    Plan de USO de EQUIPOS.

    Plan de FORMACIÓN del PERSONAL.

    ACTUALIZACIÓN de EQUIPOS obsoletos.

    ACTUALIZACIÓN de SOFTWARE.

    Se trabaja para Gestionar la optimización de las Instalaciones y alrededores de la organización, y para ello se tiene por finalidad aprovechar los bienes de la mejor manera posible para el personal, clientes y aliados, garantizando la adecuación de cada una de las áreas de trabajo.

    Adicionalmente, la Organización se asegura de proporcionar el sistema de prevención de riesgos laborales necesario, para salvaguardar así al personal, edificios, equipos y materiales.

    Ejemplo.

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    Se pueden ejecutar varios procesos para llevar a cabo este procedimiento, como:

    Estudio del análisis del IMPACTO DE LOS LOCALES en producción.

    Estudio de IMPACTO DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO en el personal.

    PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO y mejora continua.

    EVALUACIÓN DE RIESGOS LABORALES.

    38 39

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Interpretación de los criterios de la herramienta

    Subcriterio 2.3.1. Instalaciones y edificios Subcriterio 2.3.2. Maquinarias, Vehículos y Equipos

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Interpretación de los criterios de la herramienta

  • 40 41

    La Gestión de Materiales de una Organización controla cada uno de los bienes existentes, su rotación, minimización de desperdicios, reciclaje y la promoción de la seguridad laboral. Es decir, es el ente de la Organización encargado de administrar los bienes existentes, de acuerdo con su utilización más óptima de consumo para alcanzar los objetivos previamente establecidos y así lograr el consumo mínimo real de gastos establecidos.

    Igualmente, se garantiza la custodia de las entradas, salidas, almacenaje, información interna de lo existente en stocks y seguridad laboral en todos los materiales, con un mantenimiento preventivo y requerido, mejorando por su utilización los índices de productividad y actividad planificada.

    Este criterio analiza la gestión de la organización en el recurso humano. Los diferentes sub-criterios se detienen en cómo se contrata, cómo se capacita, cómo se evalúa el desempeño y se aplican medidas disciplinarias, cómo se gestiona el riesgo en el trabajo, y cómo se retribuye al personal. Este criterio no se refiere a los artesanos o campesinos sino a los trabajadores propios de la organización comercializa-dora.

    La gestión de los recursos humanos resulta esencial en el buen funcionamiento de cualquier organiza-ción y es muy importante que la gestión sea bien pensada y ejecutada. De todas maneras, el resultado de lo bien o mal que se gestionan los recursos humanos se mide en el criterio 7, aquí nos limitamos a analizar lo que la organización hace para gestionarlos, con independencia del resultado que obtenga.

    En total el criterio otorga el 8% de los puntos del modelo y se divide en cuatro sub-criterios y en seis matrices.

    En este criterio se define cómo la organización aprovecha todo el potencial de su plantilla. Cada persona es seleccionada para cubrir las necesidades establecidas de un puesto de trabajo descrito y específico de la organización y debe desarrollar su mejor potencial, compartiendo valores y cultura de confianza y asunción de responsabilidades que fomenten la implicación y la participación de todos.

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Interpretación de los criterios de la herramienta

    Subcriterio 2.3.3. Mercaderías y stocks

    CANTIDADNECESARIA

    PROCESO

    CANTIDAD UTILIZADA TRIMESTRE (ene-mar)

    CANTIDAD UTILIZADA TRIMESTRE

    (jul-sept)

    CANTIDAD UTILIZADA TRIMESTRE

    (abr-jun)

    CANTIDAD UTILIZADA TRIMESTRE

    (oct-dic)

    Materia prima

    MATERIAL

    Bien existente

    Material reciclado

    Desperdicios

    Tabla de control semanal

    CRITERIO 3. GESTIÓN DE PERSONAL

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Interpretación de los criterios de la herramienta

  • 40 41

    La Gestión de Materiales de una Organización controla cada uno de los bienes existentes, su rotación, minimización de desperdicios, reciclaje y la promoción de la seguridad laboral. Es decir, es el ente de la Organización encargado de administrar los bienes existentes, de acuerdo con su utilización más óptima de consumo para alcanzar los objetivos previamente establecidos y así lograr el consumo mínimo real de gastos establecidos.

    Igualmente, se garantiza la custodia de las entradas, salidas, almacenaje, información interna de lo existente en stocks y seguridad laboral en todos los materiales, con un mantenimiento preventivo y requerido, mejorando por su utilización los índices de productividad y actividad planificada.

    Este criterio analiza la gestión de la organización en el recurso humano. Los diferentes sub-criterios se detienen en cómo se contrata, cómo se capacita, cómo se evalúa el desempeño y se aplican medidas disciplinarias, cómo se gestiona el riesgo en el trabajo, y cómo se retribuye al personal. Este criterio no se refiere a los artesanos o campesinos sino a los trabajadores propios de la organización comercializa-dora.

    La gestión de los recursos humanos resulta esencial en el buen funcionamiento de cualquier organiza-ción y es muy importante que la gestión sea bien pensada y ejecutada. De todas maneras, el resultado de lo bien o mal que se gestionan los recursos humanos se mide en el criterio 7, aquí nos limitamos a analizar lo que la organización hace para gestionarlos, con independencia del resultado que obtenga.

    En total el criterio otorga el 8% de los puntos del modelo y se divide en cuatro sub-criterios y en seis matrices.

    En este criterio se define cómo la organización aprovecha todo el potencial de su plantilla. Cada persona es seleccionada para cubrir las necesidades establecidas de un puesto de trabajo descrito y específico de la organización y debe desarrollar su mejor potencial, compartiendo valores y cultura de confianza y asunción de responsabilidades que fomenten la implicación y la participación de todos.

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Interpretación de los criterios de la herramienta

    Subcriterio 2.3.3. Mercaderías y stocks

    CANTIDADNECESARIA

    PROCESO

    CANTIDAD UTILIZADA TRIMESTRE (ene-mar)

    CANTIDAD UTILIZADA TRIMESTRE

    (jul-sept)

    CANTIDAD UTILIZADA TRIMESTRE

    (abr-jun)

    CANTIDAD UTILIZADA TRIMESTRE

    (oct-dic)

    Materia prima

    MATERIAL

    Bien existente

    Material reciclado

    Desperdicios

    Tabla de control semanal

    CRITERIO 3. GESTIÓN DE PERSONAL

    Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Interpretación de los criterios de la herramienta

  • 42 43

    Toda la Organización se debe basar en un método específico para la selección de su personal, consideran-do las diferentes características necesarias según el cargo a ocupar. Esta actividad puede ser tan sencilla o compleja como la defina la Organización, por ello cada organización debe definir sus propios criterios, cultura y estrategias de contratación de personal. El siguiente esquema presenta la clasificación de la herramienta en este criterio.

    La Polític