Guía de utilización · 7 do plan check act. 6 Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico 3. ... Liderazgo y Estrategia, Recursos Materiales y Financieros, Recursos

de la herramienta de auto-diagnósticoGuía de utilización

OCMA

UP

M

Juanjo Martínez VicianaMaría Jesús Sánchez NaranjoIsabel Ortiz Marcos

Índice de contenidos

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

Introducción

Objetivos 4

¿A quién va dirigida? 6

Presentación de la herramienta 7

Método de evaluación 10

Interpretación de los criterios de la herramienta 13

¿Cómo realizar una autoevaluación? 90

Generación de áreas de mejora y puntos fuertes 94

Planes de mejora 97

................................................................................

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3

2

1. Introducción

Intermón Oxfam y el Grupo de Cooperación en Organización, Calidad y Medioambiente (GOCMA) de la Universidad Politécnica de Madrid han desarrollado una herramienta para diagnóstico organizativo de entidades exportadoras de comercio justo. Esta herramienta pretende orientar acciones de mejora organizativa, bien sea por la propia organización diagnosticada (o autodiagnosticada), o bien por la realización de un proyecto de fortalecimiento basado en las áreas de mejora mostradas por el diagnós-tico. En un segundo nivel, la herramienta también permite medir, tanto para evidenciar progresos como para comparar necesidades de apoyo entre las diferentes organizaciones proveedoras de comercio justo de Intermón Oxfam.

Como sucede con estos sistemas de gestión, se trata de un marco de trabajo de no obligado cumpli-miento que desarrolla y realiza los conceptos de la calidad total y está orientado hacia “la excelencia”.

La herramienta ha sido diseñada utilizando la filosofía de la mejora continua de otros modelos de gestión (Modelos EFQM de Excelencia), pero adaptándolo a la idiosincrasia de los productores de Comercio Justo.

3Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico

Índice de contenidos

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

Introducción

Objetivos 4

¿A quién va dirigida? 6

Presentación de la herramienta 7

Método de evaluación 10

Interpretación de los criterios de la herramienta 13

¿Cómo realizar una autoevaluación? 90

Generación de áreas de mejora y puntos fuertes 94

Planes de mejora 97

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1. Introducción

Intermón Oxfam y el Grupo de Cooperación en Organización, Calidad y Medioambiente (GOCMA) de la Universidad Politécnica de Madrid han desarrollado una herramienta para diagnóstico organizativo de entidades exportadoras de comercio justo. Esta herramienta pretende orientar acciones de mejora organizativa, bien sea por la propia organización diagnosticada (o autodiagnosticada), o bien por la realización de un proyecto de fortalecimiento basado en las áreas de mejora mostradas por el diagnós-tico. En un segundo nivel, la herramienta también permite medir, tanto para evidenciar progresos como para comparar necesidades de apoyo entre las diferentes organizaciones proveedoras de comercio justo de Intermón Oxfam.

Como sucede con estos sistemas de gestión, se trata de un marco de trabajo de no obligado cumpli-miento que desarrolla y realiza los conceptos de la calidad total y está orientado hacia “la excelencia”.

La herramienta ha sido diseñada utilizando la filosofía de la mejora continua de otros modelos de gestión (Modelos EFQM de Excelencia), pero adaptándolo a la idiosincrasia de los productores de Comercio Justo.

3Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico

búsqueda de soluciones, innovación, creatividad y el aprendizaje constante, la optimización de recur-sos, orientación hacia los resultados, satisfacción de todos los beneficiarios de la entidad, la auto evaluación en conjunto con la mejora continua, así como la responsabilidad social.

Adicionalmente, esta herramienta permite comparar y analizar los objetivos planteados, los que lleva en curso y los que ha logrado alcanzar, mediante procesos de auto evaluación del sistema que permi-ten adoptar y determinar aquellos puntos fuertes y las áreas de mejora a la excelencia.

2. Objetivos

4 5

El comercio justo, también llamado comercio alternativo, es un movimiento internacional formado por organizaciones del sur y del norte, con el doble objetivo de mejorar el acceso al mercado de los productores más desfavorecidos y cambiar las injustas reglas del comercio internacional; se presenta la herramienta diseñada con el objetivo de conseguir el fortalecimiento de los grupos productores sin desviarse de las reglas del comercio justo al que se pertenece.

El objetivo general que persigue esta herramienta es:

Conseguir que las organizaciones productoras de comercio justo avancen y se desarrollen, siendo cada vez organizaciones más sólidas y sostenibles en el mercado convencional, con el fin de mejorar y fortalecerse.

El objetivo específico de la herramienta es:

Identificar, a través de la herramienta de auto-diagnóstico, áreas de mejora de cara a la sostenibilidad en el mercado y reforzar los sistemas de organización y gestión de las coope-rativas.

La herramienta se genera para el beneficio en la creación de una cultura que ayude permanentemente a integrar el estímulo de trabajo en equipo, la implicación y la responsabilidad de las personas, la

?

?

Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Objetivos

Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico

búsqueda de soluciones, innovación, creatividad y el aprendizaje constante, la optimización de recur-sos, orientación hacia los resultados, satisfacción de todos los beneficiarios de la entidad, la auto evaluación en conjunto con la mejora continua, así como la responsabilidad social.

Adicionalmente, esta herramienta permite comparar y analizar los objetivos planteados, los que lleva en curso y los que ha logrado alcanzar, mediante procesos de auto evaluación del sistema que permi-ten adoptar y determinar aquellos puntos fuertes y las áreas de mejora a la excelencia.

2. Objetivos

4 5

El comercio justo, también llamado comercio alternativo, es un movimiento internacional formado por organizaciones del sur y del norte, con el doble objetivo de mejorar el acceso al mercado de los productores más desfavorecidos y cambiar las injustas reglas del comercio internacional; se presenta la herramienta diseñada con el objetivo de conseguir el fortalecimiento de los grupos productores sin desviarse de las reglas del comercio justo al que se pertenece.

El objetivo general que persigue esta herramienta es:

Conseguir que las organizaciones productoras de comercio justo avancen y se desarrollen, siendo cada vez organizaciones más sólidas y sostenibles en el mercado convencional, con el fin de mejorar y fortalecerse.

El objetivo específico de la herramienta es:

Identificar, a través de la herramienta de auto-diagnóstico, áreas de mejora de cara a la sostenibilidad en el mercado y reforzar los sistemas de organización y gestión de las coope-rativas.

La herramienta se genera para el beneficio en la creación de una cultura que ayude permanentemente a integrar el estímulo de trabajo en equipo, la implicación y la responsabilidad de las personas, la

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Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Objetivos


6 Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico

3. ¿A quién va dirigida esta guía?

A los productores de comercio justo que deseen fortalecer su situación en el mercado.

Salarios para una vida digna

No a la explotación laboral y la esclavitud.

No a la explotación infantil.

Igualdad entre hombres y mujeres.

Condiciones de trabajo benéficas.

Respeto al medioambiente.

Derechos laborales.

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LOS PRINCIPIOS DEL COMERCIO JUSTO

La lógica de aplicación de este diagnóstico se enmarca en un proceso continuo de mejora hacia la excelencia, representado por el conocido ciclo PDCA o ciclo de mejora continua:

A partir de esta lógica, la metodología desarrollada está inspirada en el modelo EFQM. A base de constatar el cumplimiento – o no – de unas recomendaciones, incorporadas en matrices temáticas y ordenadas por criterios y subcriterios, irán consiguiéndose puntos o evidenciándose qué podría haber sido hecho para obtenerlos. Y, en general, todas las recomendaciones versan sobre qué hace la organi-zación (tanto a nivel de planificación como de acción) y qué consigue (incluyendo cómo lo mide).

A continuación se explica el esquema del diagnóstico inspirado en el EFQM, aunque adaptado a las particularidades de este tipo de organización.

4. Presentación de la herramienta

7Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico

do

plan check

act


3. ¿A quién va dirigida esta guía?

A los productores de comercio justo que deseen fortalecer su situación en el mercado.

Salarios para una vida digna

No a la explotación laboral y la esclavitud.

No a la explotación infantil.

Igualdad entre hombres y mujeres.

Condiciones de trabajo benéficas.

Respeto al medioambiente.

Derechos laborales.

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LOS PRINCIPIOS DEL COMERCIO JUSTO

La lógica de aplicación de este diagnóstico se enmarca en un proceso continuo de mejora hacia la excelencia, representado por el conocido ciclo PDCA o ciclo de mejora continua:

A partir de esta lógica, la metodología desarrollada está inspirada en el modelo EFQM. A base de constatar el cumplimiento – o no – de unas recomendaciones, incorporadas en matrices temáticas y ordenadas por criterios y subcriterios, irán consiguiéndose puntos o evidenciándose qué podría haber sido hecho para obtenerlos. Y, en general, todas las recomendaciones versan sobre qué hace la organi-zación (tanto a nivel de planificación como de acción) y qué consigue (incluyendo cómo lo mide).

A continuación se explica el esquema del diagnóstico inspirado en el EFQM, aunque adaptado a las particularidades de este tipo de organización.

4. Presentación de la herramienta


do

plan check

act

El conocido esquema del EFQM analiza la organización desde 9 puntos de vista o criterios, cinco de ellos denominados agentes facilitadores y cuatro resultados. Esta adaptación ha realizado dos grandes cambios: por un lado, la estrategia pasa de compartir criterio con alianzas a compartirlo con liderazgo; y por otro ha reconvertido el criterio de resultados en la sociedad en otro denominado resultados en los productores de base. El esquema ha quedado como sigue:


Los cinco agentes facilitadores son: Liderazgo y Estrategia, Recursos Materiales y Financieros, Recursos Humanos, Alianzas y Procesos. Estos criterios tratan sobre lo que la organización hace y cómo lo hace.

Los otros cuatro criterios se denominan resultados, en concreto: Resultados sobre los productores de base, Resultados en el personal, Resultados en los clientes y Resultados clave. Estos criterios tratan sobre lo que la organización consigue.

La lectura de este esquema podría ser: Un grupo productor de comercio justo alcanzará un nivel de desarrollo organizativo excelente cuando tenga una estrategia que debidamente liderada aproveche sus recursos humanos, materiales y financieros, así como sus relaciones externas, y a través de unos procesos optimizados consiga los resultados esperados sobre los clientes, sobre el personal y sobre la población destinataria de su actividad, y en definitiva sobre los indicadores claves pretendidos en la estrategia.

Cada criterio tiene un peso específico según su importancia. Podemos observar cómo el criterio Resultados en los productores de base es el criterio más valorado en la herramienta. Esto es así por el objetivo que persigue esta herramienta expuesto con anterioridad.

9Presentación de la herramienta

Presentación de la herramienta Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico

Criterio 1 liderazgo yestrategia

AGENTES FACILITADORES RESULTADOS

Criterio 2Recursos materiales

y financieros

Criterio 3Recursos humanos

Criterio 4Alianzas

Criterio 5 Procesos

Criterio 6Resultados sobre

productores de base

Criterio 7Resultados en

el personal


los clientes

Criterio 10 Resultados

clave

APRENDIZAJE Y MEJORA

El conocido esquema del EFQM analiza la organización desde 9 puntos de vista o criterios, cinco de ellos denominados agentes facilitadores y cuatro resultados. Esta adaptación ha realizado dos grandes cambios: por un lado, la estrategia pasa de compartir criterio con alianzas a compartirlo con liderazgo; y por otro ha reconvertido el criterio de resultados en la sociedad en otro denominado resultados en los productores de base. El esquema ha quedado como sigue:


Los cinco agentes facilitadores son: Liderazgo y Estrategia, Recursos Materiales y Financieros, Recursos Humanos, Alianzas y Procesos. Estos criterios tratan sobre lo que la organización hace y cómo lo hace.

Los otros cuatro criterios se denominan resultados, en concreto: Resultados sobre los productores de base, Resultados en el personal, Resultados en los clientes y Resultados clave. Estos criterios tratan sobre lo que la organización consigue.

La lectura de este esquema podría ser: Un grupo productor de comercio justo alcanzará un nivel de desarrollo organizativo excelente cuando tenga una estrategia que debidamente liderada aproveche sus recursos humanos, materiales y financieros, así como sus relaciones externas, y a través de unos procesos optimizados consiga los resultados esperados sobre los clientes, sobre el personal y sobre la población destinataria de su actividad, y en definitiva sobre los indicadores claves pretendidos en la estrategia.

Cada criterio tiene un peso específico según su importancia. Podemos observar cómo el criterio Resultados en los productores de base es el criterio más valorado en la herramienta. Esto es así por el objetivo que persigue esta herramienta expuesto con anterioridad.

9Presentación de la herramienta

Presentación de la herramienta Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico

Criterio 1 liderazgo yestrategia

AGENTES FACILITADORES RESULTADOS

Criterio 2Recursos materiales

y financieros

Criterio 3Recursos humanos

Criterio 4Alianzas

Criterio 5 Procesos

Criterio 6Resultados sobre

productores de base


el personal


los clientes

Criterio 10 Resultados

clave

APRENDIZAJE Y MEJORA

5. Método de evaluación

10

Cada uno de estos criterios debe ser valorado de forma específica en toda la organización.

La herramienta consta de 45 matrices en las que se recoge la información. Las matrices funcionan mediante la lógica de afirmaciones que se cumplen en su integridad o no, lo cual se mide por un “check”.

Estas afirmaciones, pueden y deben leerse en clave de sugerencia para pensar en mejoras organizativas.

A continuación se muestra en detalle el prototipo de cuadro de valoración de afirmaciones, explicándose cada una de las connotaciones de acuerdo con los criterios de la herramienta.

Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico 11Método de evaluación


RESULTADOS OBTENIDOS

N. Evidencias

TOTAL

Ptos.

SubcriterioMatriz

B

A

A.

B.

C.

Subcriterio. El subcriterio expresa la condición evaluada en un criterio dado.

Afirmaciones. Las afirmaciones serán aquellas condiciones conjuntas que darán por cierto el cumplimiento del nivel de requerimiento, subiendo desde una afirmación básica (mínima exigencia) hasta alcanzar una afirmación de excelencia (máxima exigencia). Cada una de estas vendrá puntuada de acuerdo al cumplimiento de condiciones requeridas.

Puntuación. Se puntuará cada nivel de acuerdo con su nivel de exigencia, pasando de una valoración mínima con 1 punto hasta el máximo de exigencia.

De acuerdo con lo explicado anteriormente, el cuadro de la herramienta deberá ser rellenado en el proceso de evaluación, considerando que se iniciará desde la primera afirmación (1. afirmación de mínima exigencia) y se evaluarán las consideraciones de la misma, asumiéndose como completo dicho nivel cuando se cumplan todas las afirmaciones del mismo, pasándose al nivel inmediato siguiente de exigencia, evaluando ahora las consideraciones relacionadas con éste. Así sucesivamente hasta alcanzar la afirmación de máxima exigencia de dicho subcriterio.

El sistema de puntuación está basado en dos lógicas. A nivel de matriz el funcionamiento es que cada afirmación suma los puntos asociados aunque si un nivel no está cumplido en todas sus afirmaciones, invalida los puntos que pudieran otorgar las afirmaciones de los siguientes niveles.

Cuadro prototipo de evaluación

5. Método de evaluación

10

Cada uno de estos criterios debe ser valorado de forma específica en toda la organización.

La herramienta consta de 45 matrices en las que se recoge la información. Las matrices funcionan mediante la lógica de afirmaciones que se cumplen en su integridad o no, lo cual se mide por un “check”.

Estas afirmaciones, pueden y deben leerse en clave de sugerencia para pensar en mejoras organizativas.

A continuación se muestra en detalle el prototipo de cuadro de valoración de afirmaciones, explicándose cada una de las connotaciones de acuerdo con los criterios de la herramienta.

Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico 11Método de evaluación


RESULTADOS OBTENIDOS

N. Evidencias

TOTAL

Ptos.

SubcriterioMatriz

B

A

A.

B.

C.

Subcriterio. El subcriterio expresa la condición evaluada en un criterio dado.

Afirmaciones. Las afirmaciones serán aquellas condiciones conjuntas que darán por cierto el cumplimiento del nivel de requerimiento, subiendo desde una afirmación básica (mínima exigencia) hasta alcanzar una afirmación de excelencia (máxima exigencia). Cada una de estas vendrá puntuada de acuerdo al cumplimiento de condiciones requeridas.

Puntuación. Se puntuará cada nivel de acuerdo con su nivel de exigencia, pasando de una valoración mínima con 1 punto hasta el máximo de exigencia.

De acuerdo con lo explicado anteriormente, el cuadro de la herramienta deberá ser rellenado en el proceso de evaluación, considerando que se iniciará desde la primera afirmación (1. afirmación de mínima exigencia) y se evaluarán las consideraciones de la misma, asumiéndose como completo dicho nivel cuando se cumplan todas las afirmaciones del mismo, pasándose al nivel inmediato siguiente de exigencia, evaluando ahora las consideraciones relacionadas con éste. Así sucesivamente hasta alcanzar la afirmación de máxima exigencia de dicho subcriterio.

El sistema de puntuación está basado en dos lógicas. A nivel de matriz el funcionamiento es que cada afirmación suma los puntos asociados aunque si un nivel no está cumplido en todas sus afirmaciones, invalida los puntos que pudieran otorgar las afirmaciones de los siguientes niveles.

Cuadro prototipo de evaluación

12 13

Cada matriz dará como máximo 15 puntos.

En segundo lugar, a nivel general, los puntos de las matrices se promedian dentro de cada sub-criterio y éstos a su vez en cada criterio. Con este sistema se pueden obtener tanto la puntuación final como la evidencia de cuáles son los criterios y los subcriterios que más requieren mejorar.

Método de evaluación6. Interpretación de los criterios de la herramienta

Ahora, ya expresado el método de evaluación de esta herramienta, se continúa explicando cada uno de los criterios que se presentan en la herramienta

Este criterio analiza la orientación de la organización, tanto desde el largo plazo (Misión, Visión y Plan Estratégico) como desde el corto (Planes de Acción, Organigrama, Objetivos). Asimismo, el criterio evalúa cómo es el sistema de dirección y liderazgo de la organización, y cómo interioriza la organiza-ción el control y la calidad como una máxima estratégica.

El criterio es algo así como el punto de partida, la base sobre la que construir la organización. Además, identifica cuáles son los indicadores clave que después deberán evaluarse en el criterio 9.

En total, el criterio reparte el 12% de los puntos entre cuatro subcriterios y nueve matrices.

Este criterio define el comportamiento y las actuaciones del equipo asociado y los líderes de la Organización, según un comportamiento que estimula, apoya y fomenta la cultura de Gestión de la Calidad Total.

Dirigir implica desempeñar cuatro funciones básicas: planificar, organizar, liderar y controlar, con el

CRITERIO 1. LIDERAZGO Y ESTRATEGIA

Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico

12 13

Cada matriz dará como máximo 15 puntos.

En segundo lugar, a nivel general, los puntos de las matrices se promedian dentro de cada sub-criterio y éstos a su vez en cada criterio. Con este sistema se pueden obtener tanto la puntuación final como la evidencia de cuáles son los criterios y los subcriterios que más requieren mejorar.

Método de evaluación6. Interpretación de los criterios de la herramienta

Ahora, ya expresado el método de evaluación de esta herramienta, se continúa explicando cada uno de los criterios que se presentan en la herramienta

Este criterio analiza la orientación de la organización, tanto desde el largo plazo (Misión, Visión y Plan Estratégico) como desde el corto (Planes de Acción, Organigrama, Objetivos). Asimismo, el criterio evalúa cómo es el sistema de dirección y liderazgo de la organización, y cómo interioriza la organiza-ción el control y la calidad como una máxima estratégica.

El criterio es algo así como el punto de partida, la base sobre la que construir la organización. Además, identifica cuáles son los indicadores clave que después deberán evaluarse en el criterio 9.

En total, el criterio reparte el 12% de los puntos entre cuatro subcriterios y nueve matrices.

Este criterio define el comportamiento y las actuaciones del equipo asociado y los líderes de la Organización, según un comportamiento que estimula, apoya y fomenta la cultura de Gestión de la Calidad Total.

Dirigir implica desempeñar cuatro funciones básicas: planificar, organizar, liderar y controlar, con el

CRITERIO 1. LIDERAZGO Y ESTRATEGIA

Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico

MEJORA CONTÍNUA

14 15

objetivo de alcanzar de forma eficiente los objetivos empresariales. Los líderes son los integrantes de la organización con la máxima responsabilidad en el desarrollo de estas cuatro funciones.

Este liderazgo conlleva que la Organización disponga de una estrategia desplegada por la misión, visión y objetivos, desarrollando planes y acciones a seguir.

A continuación se muestra un esquema que representa los cuatro subcriterios, explicándose seguida-mente cada uno de ellos.

Interpretación de los criterios de la herramienta

Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Interpretación de los criterios de la herramienta


LIDERAZGO Y ESTRATEGIA

CRITERIO 1

DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO1 2 1

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS2 21

PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTACIÓN DE LAS ACTIVIDADES1 2 3

CONTROL DE LAS ESTRATEGIAS2 41

MISIÓN Y VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN1 1 1

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA ORGANIZACIÓN1 21

SISTEMA DE DIRECCIÓN POR OBJETIVOS PERSONALES1 3 2

PROCESO DE MEJORA CONTÍNUA1 4 1

ORGANIGRAMA COHERENTE3 11

DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO3 31

1 1MISIÓN, VISIÓN YOBJETIVOS DE LAORGANIZACIÓN

PLANIFICACIÓNESTRATÉGICA1 21

3 ORGANIZACIÓN111

1 4111

MEJORA CONTÍNUA

14 15

objetivo de alcanzar de forma eficiente los objetivos empresariales. Los líderes son los integrantes de la organización con la máxima responsabilidad en el desarrollo de estas cuatro funciones.

Este liderazgo conlleva que la Organización disponga de una estrategia desplegada por la misión, visión y objetivos, desarrollando planes y acciones a seguir.

A continuación se muestra un esquema que representa los cuatro subcriterios, explicándose seguida-mente cada uno de ellos.




LIDERAZGO Y ESTRATEGIA

CRITERIO 1





MISIÓN Y VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN1 1 1

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA ORGANIZACIÓN1 21


PROCESO DE MEJORA CONTÍNUA1 4 1



1 1MISIÓN, VISIÓN YOBJETIVOS DE LAORGANIZACIÓN


3 ORGANIZACIÓN111

1 4111

16 17

La Organización debe tener, de manera clara, la forma en que se llevan a cabo las directrices que guían al personal y las acciones conjuntas hacia el trabajo continuo.

La Misión de una Organización es la dirección hacia la que se debe enfocar el propósito por el cual se existe, siendo el sentido de orientación de los diferentes procesos hacia la satisfacción al cliente con un producto o servicio de excelente calidad.

La Visión de una Organización se define como el conjunto de ideas o sueño más preciado a largo plazo, es decir, la Visión expone el reto de la Organización que motiva a todos los grupos de interés a desarro-llar las actividades que desempeñan para lograr trabajar bajo esta declaración.

El éxito de una Organización depende, principalmente, del planteamiento de su Misión y Visión, las cuales deben estar planteadas de forma clara, creativa, retadora, motivadora e innovadora; siendo entendidas, conocidas y compartidas por todo el personal.

Un ejemplo de ambos casos sería el siguiente:

Misión:

Visión:

En la Organización XYZ nos encontramos trabajando en equipo para proporcionar productos artesanales de excelente técnica manual, bajo una política de trabajo justa y digna a todos nuestros trabajadores, ofreciendo una comercialización justa y esforzándonos por superar continuamente las expectativas de nuestros clientes.

En XYZ trabajamos para ser una de las primeras empresas en el mercado que proporciona las mejores condiciones de vida a nuestros trabajadores, produciendo productos artesanales de excelente calidad y con importantes beneficios financieros.

La Planificación Estratégica de una Organización es la declaración de los propósitos que trazarán el desa-rrollo de los procesos y acciones, basados en datos, para obtener la visión corporativa en un futuro dado.

Se pueden definir tantos planes a medio y largo plazo como objetivos se puedan distinguir. Todo plan empieza siendo una idea y acaba siendo un hecho: esta es su función. Es la expresión de un conocimiento práctico que va modificándose conforme avanza hacia el objetivo. Es necesario disponer de un método adecuado de formulación continua de planes, es decir, de explicación y detalle progresivo de cada plan que permita la necesaria autonomía a las personas más próximas al desarrollo de las operaciones; todo esto dentro de una unidad de gobierno, formulando criterios para la revisión del plan según se aproxime o no el desarrollo de las operaciones a la consecución de los objetivos fijados.

Interpretación de los criterios de la herramienta Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico

SUBCRITERIO 1.1. MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

Subcriterio 1.1.1. Misión y visión de la organización

SUBCRITERIO 1.2. PLAN ESTRATÉGICO


16 17

La Organización debe tener, de manera clara, la forma en que se llevan a cabo las directrices que guían al personal y las acciones conjuntas hacia el trabajo continuo.

La Misión de una Organización es la dirección hacia la que se debe enfocar el propósito por el cual se existe, siendo el sentido de orientación de los diferentes procesos hacia la satisfacción al cliente con un producto o servicio de excelente calidad.

La Visión de una Organización se define como el conjunto de ideas o sueño más preciado a largo plazo, es decir, la Visión expone el reto de la Organización que motiva a todos los grupos de interés a desarro-llar las actividades que desempeñan para lograr trabajar bajo esta declaración.

El éxito de una Organización depende, principalmente, del planteamiento de su Misión y Visión, las cuales deben estar planteadas de forma clara, creativa, retadora, motivadora e innovadora; siendo entendidas, conocidas y compartidas por todo el personal.

Un ejemplo de ambos casos sería el siguiente:

Misión:

Visión:

En la Organización XYZ nos encontramos trabajando en equipo para proporcionar productos artesanales de excelente técnica manual, bajo una política de trabajo justa y digna a todos nuestros trabajadores, ofreciendo una comercialización justa y esforzándonos por superar continuamente las expectativas de nuestros clientes.

En XYZ trabajamos para ser una de las primeras empresas en el mercado que proporciona las mejores condiciones de vida a nuestros trabajadores, produciendo productos artesanales de excelente calidad y con importantes beneficios financieros.

La Planificación Estratégica de una Organización es la declaración de los propósitos que trazarán el desa-rrollo de los procesos y acciones, basados en datos, para obtener la visión corporativa en un futuro dado.

Se pueden definir tantos planes a medio y largo plazo como objetivos se puedan distinguir. Todo plan empieza siendo una idea y acaba siendo un hecho: esta es su función. Es la expresión de un conocimiento práctico que va modificándose conforme avanza hacia el objetivo. Es necesario disponer de un método adecuado de formulación continua de planes, es decir, de explicación y detalle progresivo de cada plan que permita la necesaria autonomía a las personas más próximas al desarrollo de las operaciones; todo esto dentro de una unidad de gobierno, formulando criterios para la revisión del plan según se aproxime o no el desarrollo de las operaciones a la consecución de los objetivos fijados.


SUBCRITERIO 1.1. MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

Subcriterio 1.1.1. Misión y visión de la organización

SUBCRITERIO 1.2. PLAN ESTRATÉGICO


18 19

Seguidamente se puede visualizar los cuatro subcriterios por los que la planificación estratégica de una organización será evaluada para su mejora en esta herramienta. Principalmente se puede decir, que va enfocada en un diseño, planteamiento de objetivos, planificación de acciones para alcanzar los mismos y control de las estrategias consideradas.

Para el diseño de cualquier planificación estratégica, los líderes y las personas más implicadas, deben encontrar las previsiones más importantes en las necesidades marcadas en cada una de las inversio-nes de periodos (medios o largos plazos); considerando las necesidades internas como: resultado de las políticas adoptadas por la organización sobre las existencias, la gama de productos y la calidad; ó las necesidades externas como: el cliente, la competencia y la situación económica.







Subcriterio 1.2.1. Diseño del plan estratégico

Es decir, los responsables requerirán de información suficiente para marcar el camino a seguir, así se podrán plantear el diseño de métodos de trabajo sobre los cuales existirán controles y seguimientos de los mismos. Además, para cada planteamiento de planificación se dictarán previsiones necesarias que servirán a los líderes en el momento de evaluación, teniendo una imagen guía, y así aprobar el desarro-llo de un nuevo objetivo a cumplir.

Ejemplo.

?

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?

?

?

?

Algunos pasos claves para desarrollar un plan estratégico:

Establecer las definiciones de misión, visión y valores.

Realizar un análisis externo del entorno general.

Analizar el entorno sectorial: las cinco fuerzas competitivas de Porter.

Elaborar el análisis interno: cadena de valor - Modelo de las 7S.

Trazar la matriz DAFO - matriz FODA.

Identificar y seleccionar los retos estratégicos.


18 19

Seguidamente se puede visualizar los cuatro subcriterios por los que la planificación estratégica de una organización será evaluada para su mejora en esta herramienta. Principalmente se puede decir, que va enfocada en un diseño, planteamiento de objetivos, planificación de acciones para alcanzar los mismos y control de las estrategias consideradas.

Para el diseño de cualquier planificación estratégica, los líderes y las personas más implicadas, deben encontrar las previsiones más importantes en las necesidades marcadas en cada una de las inversio-nes de periodos (medios o largos plazos); considerando las necesidades internas como: resultado de las políticas adoptadas por la organización sobre las existencias, la gama de productos y la calidad; ó las necesidades externas como: el cliente, la competencia y la situación económica.







Subcriterio 1.2.1. Diseño del plan estratégico

Es decir, los responsables requerirán de información suficiente para marcar el camino a seguir, así se podrán plantear el diseño de métodos de trabajo sobre los cuales existirán controles y seguimientos de los mismos. Además, para cada planteamiento de planificación se dictarán previsiones necesarias que servirán a los líderes en el momento de evaluación, teniendo una imagen guía, y así aprobar el desarro-llo de un nuevo objetivo a cumplir.

Ejemplo.

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Algunos pasos claves para desarrollar un plan estratégico:

Establecer las definiciones de misión, visión y valores.

Realizar un análisis externo del entorno general.

Analizar el entorno sectorial: las cinco fuerzas competitivas de Porter.

Elaborar el análisis interno: cadena de valor - Modelo de las 7S.

Trazar la matriz DAFO - matriz FODA.

Identificar y seleccionar los retos estratégicos.


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Se define como una meta que se desea alcanzar en un tiempo o período determinado; un logro que dedica diferentes esfuerzos orientados al mismo fin. En la Organización, los Objetivos Estratégicos guían a una situación planteada que se aspira adquirir, es una imagen que la Organización pretende para el futuro. En el momento que se alcanza el futuro, esta imagen planteada deja de ser ideal y se convierte en una realidad inmediata, es por este motivo, que la Organización debe trabajar periódicamente en los planteamientos de objetivos estratégicos que guíen continuamente el trabajo, su mejora y progreso continuo.

Objetivo

Ejemplo de Objetivos:

?

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Defender y preservar la entidad cultural andina y amazónica.

Promover la organización de los artesanos y fortalecer las existentes.

Propiciar la elevación de las condiciones de vida de los artesanos, sus familias y sus comuni-dades.

Apoyar al desarrollo integral de las comunidades de donde proceden sus miembros.

La Misión, Visión y Objetivos de una Organización sirven como herramientas gerenciales indispensables y necesarias para alcanzar las metas en forma coherente y eficiente. Estas deben ser planteadas con una intervención evidente de los líderes, teniendo bases de acción bien fundamentadas e implantadas.

La planificación debe constar de una estrategia, de acuerdo a un diseño previo elaborado en las prime-ras fases de los planteamientos principales. Ahora, como todo plan comienza de una idea y termina en un hecho, es necesario disponer de un elemento estático como instrumento de seguimiento, de aquí las formulaciones de los objetivos, expresándose coherentes con la Organización.

Cada objetivo debe nacer de un proceso de relaciones de causa y efecto, de acuerdo con un análisis previo, estableciéndose de forma clara, entendible y alcanzable de acuerdo a un periodo de tiempo marcado. Los objetivos deben estar formulados con una estructura de responsabilidades y prioridades en un orden lógico de tiempo, recursos y acciones.

De esta forma serán comunicados a todo el personal involucrado, realizándose bajo un seguimiento continuo.

Ejemplo: Una Organización puede tener los siguientes objetivos (en corto o largo plazo): Aumento de Ingresos y de Clientes (cartera); Optimización de Costes y mejora de Productividad; Uso de Activos y nuevas Inversiones (reducciones de circulante, uso de activos ociosos, etc.)


Subcriterio 1.2.2. Objetivos estratégicos


20 21

Se define como una meta que se desea alcanzar en un tiempo o período determinado; un logro que dedica diferentes esfuerzos orientados al mismo fin. En la Organización, los Objetivos Estratégicos guían a una situación planteada que se aspira adquirir, es una imagen que la Organización pretende para el futuro. En el momento que se alcanza el futuro, esta imagen planteada deja de ser ideal y se convierte en una realidad inmediata, es por este motivo, que la Organización debe trabajar periódicamente en los planteamientos de objetivos estratégicos que guíen continuamente el trabajo, su mejora y progreso continuo.

Objetivo

Ejemplo de Objetivos:

?

?

?

?

Defender y preservar la entidad cultural andina y amazónica.

Promover la organización de los artesanos y fortalecer las existentes.

Propiciar la elevación de las condiciones de vida de los artesanos, sus familias y sus comuni-dades.

Apoyar al desarrollo integral de las comunidades de donde proceden sus miembros.

La Misión, Visión y Objetivos de una Organización sirven como herramientas gerenciales indispensables y necesarias para alcanzar las metas en forma coherente y eficiente. Estas deben ser planteadas con una intervención evidente de los líderes, teniendo bases de acción bien fundamentadas e implantadas.

La planificación debe constar de una estrategia, de acuerdo a un diseño previo elaborado en las prime-ras fases de los planteamientos principales. Ahora, como todo plan comienza de una idea y termina en un hecho, es necesario disponer de un elemento estático como instrumento de seguimiento, de aquí las formulaciones de los objetivos, expresándose coherentes con la Organización.

Cada objetivo debe nacer de un proceso de relaciones de causa y efecto, de acuerdo con un análisis previo, estableciéndose de forma clara, entendible y alcanzable de acuerdo a un periodo de tiempo marcado. Los objetivos deben estar formulados con una estructura de responsabilidades y prioridades en un orden lógico de tiempo, recursos y acciones.

De esta forma serán comunicados a todo el personal involucrado, realizándose bajo un seguimiento continuo.

Ejemplo: Una Organización puede tener los siguientes objetivos (en corto o largo plazo): Aumento de Ingresos y de Clientes (cartera); Optimización de Costes y mejora de Productividad; Uso de Activos y nuevas Inversiones (reducciones de circulante, uso de activos ociosos, etc.)


Subcriterio 1.2.2. Objetivos estratégicos


22 23

La planificación a medio y largo plazo debe ser la función que se desarrolla en cada nivel de responsabi-lidad (pero con más participación en el nivel de Dirección General), teniendo la finalidad de plasmar cada una de las operaciones y la participación de todos los elementos para la consecución de los objetivos marcados.

Es necesario, la explicación y detalle progresivo de cada actividad, con su presupuesto de actividades previamente aprobado, teniéndose una autonomía en las personas más próximas en el desarrollo de las operaciones; todo esto bajo la formulación de criterios de revisión del plan en su progresión.

Ejemplo: Siguiendo el ejemplo anterior (1.2.2.), se tiene el siguiente ejemplo según la planificación para una presupuestación ajustada a la combinación de distintas vías de acciones a tomar (presupues-to que no se presenta en la ejemplificación), considerando las fases del ciclo de vida, con posibles indicadores o medidas:


Subcriterio 1.2.3. Planificación y Presupuestación de las actividadesAUMENTO DE INGRESOS Y CLIENTES OPTIMIZACIÓN

COSTES Y PRODUCTIVIDADUSOS DE ACTIVOS E INVERSIONES

CRECIMIENTO

MANTENIMIENTO

MADUREZ

Tasas de crecimiento de ventaspor segmento

Porcentaje de ingresos relativosa nuestros productos y servicios

Cuota de clientes objetivos

Venta cruzada

Rentabilidad por cliente y porlínea productiva

Porcentaje de ingresos originariosde nuevas aplicacionesde productos

Rentabilidad por cliente

Rentabilidad por líneas productivas

Porcentaje de clientela norentable

Ingreso por empleado

Producción por empleado

Porcentaje de inversión sobrelas ventas

I+D sobre las ventas

Benchmarking de costes decompetidores

Porcentaje de reducción decostes

Costes indirectos (Porcentajesobre las ventas)

Indicadores de capital circulante(ciclo de efectivo)

ROI - ROA y ROE

Tasa de uso de los activos

Coste unitario por unidad físicaproducida

Coste unitario por transacción,etc.

Payback (Devoluciones)

Throughput (Rendimiento y uso)



22 23

La planificación a medio y largo plazo debe ser la función que se desarrolla en cada nivel de responsabi-lidad (pero con más participación en el nivel de Dirección General), teniendo la finalidad de plasmar cada una de las operaciones y la participación de todos los elementos para la consecución de los objetivos marcados.

Es necesario, la explicación y detalle progresivo de cada actividad, con su presupuesto de actividades previamente aprobado, teniéndose una autonomía en las personas más próximas en el desarrollo de las operaciones; todo esto bajo la formulación de criterios de revisión del plan en su progresión.

Ejemplo: Siguiendo el ejemplo anterior (1.2.2.), se tiene el siguiente ejemplo según la planificación para una presupuestación ajustada a la combinación de distintas vías de acciones a tomar (presupues-to que no se presenta en la ejemplificación), considerando las fases del ciclo de vida, con posibles indicadores o medidas:


Subcriterio 1.2.3. Planificación y Presupuestación de las actividadesAUMENTO DE INGRESOS Y CLIENTES OPTIMIZACIÓN

COSTES Y PRODUCTIVIDADUSOS DE ACTIVOS E INVERSIONES

CRECIMIENTO

MANTENIMIENTO

MADUREZ

Tasas de crecimiento de ventaspor segmento

Porcentaje de ingresos relativosa nuestros productos y servicios

Cuota de clientes objetivos

Venta cruzada

Rentabilidad por cliente y porlínea productiva

Porcentaje de ingresos originariosde nuevas aplicacionesde productos

Rentabilidad por cliente

Rentabilidad por líneas productivas

Porcentaje de clientela norentable

Ingreso por empleado

Producción por empleado

Porcentaje de inversión sobrelas ventas

I+D sobre las ventas

Benchmarking de costes decompetidores

Porcentaje de reducción decostes

Costes indirectos (Porcentajesobre las ventas)

Indicadores de capital circulante(ciclo de efectivo)

ROI - ROA y ROE

Tasa de uso de los activos

Coste unitario por unidad físicaproducida

Coste unitario por transacción,etc.

Payback (Devoluciones)

Throughput (Rendimiento y uso)



24 25

Los líderes son los encargados de diseñar la estructura organizativa, para de esta forma tener una representación visual de cada proceso, empleado, tarea y cómo viene dada su relación de comunica-ción y autoridad, esta representación visual se denomina Organigrama de la Organización.

El Organigrama es una herramienta que permite describir gráficamente la Organización. Por lo tanto, éste debe ser coherente con la Misión, Visión y Objetivos marcados, diferenciando sus niveles jerárqui-cos, además de ser entendible, claro y sencillo. Será revisado periódicamente, considerando los cambios existentes que surjan a lo largo del tiempo.

A continuación proponemos un ejemplo de organigrama coherente.

Finalmente, el proceso complementario a toda la planificación es el control de la misma. Este control contribuye a detectar las desviaciones requeridas en la ejecución de las operaciones marcadas, de acuerdo con el plan establecido previamente o a las consecuencias no deseadas de acciones tomadas. Todas estas medidas de control deben ser ejecutadas con un proceso continuo y de actualización periódica en cada actividad.

La Organización debe estar establecida por una estructura de relaciones, es decir, la forma en que se distribuyen y coordinan cada departamento y actividad de acuerdo con los recursos humanos existen-tes.

En este orden, se pretende conocer la asignación de la autoridad, responsabilidades, líderes, mecanis-mos de coordinación y medios de control. Los líderes deben diseñar la estructura organizativa, de acuerdo a diferentes parámetros explicados a continuación.

Ejemplo: En el ejemplo anterior se ven algunos indicadores que permiten el control de algunas de las actividades planteadas, de esta manera se podrá controlar dentro del período de vida cada actividad.


Subcriterio 1.2.4. Control de las estrategias

SUBCRITERIO 1.3. ORGANIZACIÓN

Subcriterio 1.3.1. Organigrama coherente






3 ORGANIZACIÓN111

24 25

Los líderes son los encargados de diseñar la estructura organizativa, para de esta forma tener una representación visual de cada proceso, empleado, tarea y cómo viene dada su relación de comunica-ción y autoridad, esta representación visual se denomina Organigrama de la Organización.

El Organigrama es una herramienta que permite describir gráficamente la Organización. Por lo tanto, éste debe ser coherente con la Misión, Visión y Objetivos marcados, diferenciando sus niveles jerárqui-cos, además de ser entendible, claro y sencillo. Será revisado periódicamente, considerando los cambios existentes que surjan a lo largo del tiempo.

A continuación proponemos un ejemplo de organigrama coherente.

Finalmente, el proceso complementario a toda la planificación es el control de la misma. Este control contribuye a detectar las desviaciones requeridas en la ejecución de las operaciones marcadas, de acuerdo con el plan establecido previamente o a las consecuencias no deseadas de acciones tomadas. Todas estas medidas de control deben ser ejecutadas con un proceso continuo y de actualización periódica en cada actividad.

La Organización debe estar establecida por una estructura de relaciones, es decir, la forma en que se distribuyen y coordinan cada departamento y actividad de acuerdo con los recursos humanos existen-tes.

En este orden, se pretende conocer la asignación de la autoridad, responsabilidades, líderes, mecanis-mos de coordinación y medios de control. Los líderes deben diseñar la estructura organizativa, de acuerdo a diferentes parámetros explicados a continuación.

Ejemplo: En el ejemplo anterior se ven algunos indicadores que permiten el control de algunas de las actividades planteadas, de esta manera se podrá controlar dentro del período de vida cada actividad.


Subcriterio 1.2.4. Control de las estrategias

SUBCRITERIO 1.3. ORGANIZACIÓN

Subcriterio 1.3.1. Organigrama coherente






3 ORGANIZACIÓN111

Se debe considerar y plantear en la Organización los diferentes objetivos anuales, los cuales, vienen dados por la participación de los empleados y sus logros marcados en los años anteriores, siendo razonable con las diferentes acciones en cascada marcadas previamente. Así, bajo acciones anteriores se realizan los estudios pertinentes, planteados bajo un modelo de enfoque al trabajo por objetivos.

Cada uno de los objetivos, expresados como guías de cada departamento y personal, es revisado continuamente durante todo el año, sirviendo como base de los planteamientos de los años siguientes.

26 27


GERENTE GENERAL

GERENTE ADMINISTRATIVO

SECRETARÍA

DEPARTAMENTO DE VENTAS

DEPARTAMENTO DECONTABILIDAD

DEPARTAMENTO DEPERSONAL

DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN

VENDEDOR 1 VENDEDOR 2 ALMACÉN MECÁNICA

LAMINADOENFARDEIMPRESIÓNCOSTURACORTETELAREXTRUSOR

Ejemplo: La organización puede plantearse un cuadro de objetivos por departamentos, donde cada departamento debe ser controlado para el alcance de su(s) objetivo(s) a corto o largo plazo, todo esto guiado por los líderes implicados.

Se deben definir los puestos de trabajo de acuerdo con las actividades necesarias en la Organización, teniendo en cuenta la dirección dada por la Misión y Visión empresarial, así como los objetivos plan-teados y sus carencias organizacionales a cubrir.

De esta forma, se evalúan los requerimientos en conocimiento, capacidad, formación y todas las características necesarias para denominar y cumplir los objetivos de un cargo dado según las condicio-nes jerárquicas, ya definidas preliminarmente.

Subcriterio 1.3.2. Sistema de dirección por objetivos personales Subcriterio 1.3.3. Descripción de los puestos de trabajo

DEPARTAMENTO OBJETIVOS PERÍODO RESPONSABLES


Se debe considerar y plantear en la Organización los diferentes objetivos anuales, los cuales, vienen dados por la participación de los empleados y sus logros marcados en los años anteriores, siendo razonable con las diferentes acciones en cascada marcadas previamente. Así, bajo acciones anteriores se realizan los estudios pertinentes, planteados bajo un modelo de enfoque al trabajo por objetivos.

Cada uno de los objetivos, expresados como guías de cada departamento y personal, es revisado continuamente durante todo el año, sirviendo como base de los planteamientos de los años siguientes.

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GERENTE GENERAL

GERENTE ADMINISTRATIVO

SECRETARÍA

DEPARTAMENTO DE VENTAS

DEPARTAMENTO DECONTABILIDAD

DEPARTAMENTO DEPERSONAL

DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN

VENDEDOR 1 VENDEDOR 2 ALMACÉN MECÁNICA

LAMINADOENFARDEIMPRESIÓNCOSTURACORTETELAREXTRUSOR

Ejemplo: La organización puede plantearse un cuadro de objetivos por departamentos, donde cada departamento debe ser controlado para el alcance de su(s) objetivo(s) a corto o largo plazo, todo esto guiado por los líderes implicados.

Se deben definir los puestos de trabajo de acuerdo con las actividades necesarias en la Organización, teniendo en cuenta la dirección dada por la Misión y Visión empresarial, así como los objetivos plan-teados y sus carencias organizacionales a cubrir.

De esta forma, se evalúan los requerimientos en conocimiento, capacidad, formación y todas las características necesarias para denominar y cumplir los objetivos de un cargo dado según las condicio-nes jerárquicas, ya definidas preliminarmente.

Subcriterio 1.3.2. Sistema de dirección por objetivos personales Subcriterio 1.3.3. Descripción de los puestos de trabajo

DEPARTAMENTO OBJETIVOS PERÍODO RESPONSABLES


28 29

Para asegurar el éxito, los líderes necesitan suficiente información que les ayude en la gestión de las perso-nas, la Organización y la mejora de los procesos, motivando y creando nuevos métodos o modos de actua-ción.

Los objetivos estratégicos deben ir planteados bajo un proceso de control, que indique el progreso del desempeño realizado y las medidas necesarias a aplicar para la corrección de las desviaciones imprevistas. En las Organizaciones es necesario detectar continuamente estas desviaciones en las conductas de los integran-tes y en el desarrollo de cualquier proceso, antes de que el resultado obtenido sea el menos deseado.

Por este motivo, una de las principales funciones de un líder es implicarse en los resultados de los indicadores de control, los cuales permiten la toma de decisiones a tiempo, con medidas correctoras necesarias y coherentes con la planificación trazada y estructurada en el futuro de la Organización.

Ejemplo: Un Cuadro de Mando donde se especifique los objetivos y el control de los indicadores de cada actividad es una excelente herramienta para que un líder tenga conocimientos de la organización, personal (sea por departamento o individual) y avance integral de todo el conjunto.


SUBCRITERIO 1.4. MEJORAS CONTÍNUAS

Subcriterio 1.4.1. Mejora contínua

DEPARTAMENTO NÚMERO OBJETIVO INDICADOR METODOLOGÍA PARA DETERMINARLO

OBJETIVOS

REAL

enero 09

feb09

marzo09

abril09

junio09

mayo09

julio 09

agosto 09

sept.09

octubre 09

nov.09

dic.09

enero 09

feb09

marzo09

abril09

junio09

mayo09

julio 09

agosto 09

sept.09

octubre 09

nov.09

dic.09

enero 09

marzo09

feb09

abril09

junio09

mayo09

julio 09

sept.09

agosto 09

% de ponderación segúnprioridad por objetivo

Consecución de objetivo

100% Consecución


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Para asegurar el éxito, los líderes necesitan suficiente información que les ayude en la gestión de las perso-nas, la Organización y la mejora de los procesos, motivando y creando nuevos métodos o modos de actua-ción.

Los objetivos estratégicos deben ir planteados bajo un proceso de control, que indique el progreso del desempeño realizado y las medidas necesarias a aplicar para la corrección de las desviaciones imprevistas. En las Organizaciones es necesario detectar continuamente estas desviaciones en las conductas de los integran-tes y en el desarrollo de cualquier proceso, antes de que el resultado obtenido sea el menos deseado.

Por este motivo, una de las principales funciones de un líder es implicarse en los resultados de los indicadores de control, los cuales permiten la toma de decisiones a tiempo, con medidas correctoras necesarias y coherentes con la planificación trazada y estructurada en el futuro de la Organización.

Ejemplo: Un Cuadro de Mando donde se especifique los objetivos y el control de los indicadores de cada actividad es una excelente herramienta para que un líder tenga conocimientos de la organización, personal (sea por departamento o individual) y avance integral de todo el conjunto.


SUBCRITERIO 1.4. MEJORAS CONTÍNUAS

Subcriterio 1.4.1. Mejora contínua

DEPARTAMENTO NÚMERO OBJETIVO INDICADOR METODOLOGÍA PARA DETERMINARLO

OBJETIVOS

REAL

enero 09

feb09

marzo09

abril09

junio09

mayo09

julio 09

agosto 09

sept.09

octubre 09

nov.09

dic.09

enero 09

feb09

marzo09

abril09

junio09

mayo09

julio 09

agosto 09

sept.09

octubre 09

nov.09

dic.09

enero 09

marzo09

feb09

abril09

junio09

mayo09

julio 09

sept.09

agosto 09

% de ponderación segúnprioridad por objetivo

Consecución de objetivo

100% Consecución


Este criterio analiza cómo gestiona la organización todos los recursos financieros, informáticos, inmovilizados y circulantes (mercaderías). Los recursos dedicados a estas gestiones así como la capaci-dad de las personas responsables suponen buena parte de los puntos que otorga este criterio. En total el criterio otorga el 8% de los puntos del modelo y se divide en tres sub-criterios y en siete matrices.

30 31


CRITERIO 2. RECURSOS MATERIALES SUBCRITERIO 2.1. FINANZAS

2 1 FINANZAS GESTIÓN CONTABLE2 1 2

GESTIÓN DEL PRESUPUESTO1 12

GESTIÓN DE TESORERÍA1 32

RECURSOSMATERIALES

CRITERIO 2

INSTALACIONES Y EDIFICIOS2 3 1

MAQUINARIAS, VEHÍCULOS Y EQUIPOS3 22

MERCADERÍAS Y STOCKS2 3 3

INMUEBLES,EQUIPOS YMERCADERÍAS

1 32




2 2 SISTEMAS SISTEMAS DE INFORMACIÓN2 2 1


Este criterio analiza cómo gestiona la organización todos los recursos financieros, informáticos, inmovilizados y circulantes (mercaderías). Los recursos dedicados a estas gestiones así como la capaci-dad de las personas responsables suponen buena parte de los puntos que otorga este criterio. En total el criterio otorga el 8% de los puntos del modelo y se divide en tres sub-criterios y en siete matrices.

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CRITERIO 2. RECURSOS MATERIALES SUBCRITERIO 2.1. FINANZAS




RECURSOSMATERIALES

CRITERIO 2





1 32






La Gestión Presupuestaria asegura que la Organización estudia previamente cada uno de los proyectos (cualquiera que sea su índole) y comprueba su previsión de ingresos de acuerdo con las posibilidades actuales y futuras. Para ello, se cuenta con un proceso definido por la Organización, según estudios y análisis económicos de diferentes proyectos con sus proyecciones periódicas, evaluación de las necesidades presupuestarias, participación de las personas con responsabilidad y una revisión conti-nua del proceso del proyecto y su estado en costes. El proceso termina con una evaluación coincidente con la contabilidad y desviaciones económicas.

Ejemplo.

?

?

?

?

?

El sistema de control de gestión ligado al presupuesto, comprende instrumentos como:

Indicadores de desempeño

Evaluaciones de programas

Formato estándar para la presentación de financiamiento

Programas de mejora de gestión

Balances de manejo integral

Subcriterio 2.1.1. Gestión del Presupuesto

32 33


COSTES DE FUNCIONAMIENTO3

ACTIVIDADES Y OTROS COSTES

RECURSOSCOMPROMISO

EN GESTIÓNADMINISTRATIVA

RECURSOSCOMPROMISO

ESPECÍFICOS

OTRAS FUENTESDE FINANCIACIÓN

TOTAL

ACTIVIDADES1

Actividad 11.1.

1.1.1. Subactividad 1.1.


1.2. Actividad 2



SUBTOTAL ACTIVIDADES

COSTES DE INVERSIÓN2

2.1.

2.2.

2.3.

3.1.

3.2.

3.3.

Equipos

Vehículos

Material

Subtotal “Costes de Inversión”

Gastos de personal

Alquileres de oficina

Funcionamiento de la oficina

TOTAL

Subtotal “Costes de Funcionamiento”



La Gestión Presupuestaria asegura que la Organización estudia previamente cada uno de los proyectos (cualquiera que sea su índole) y comprueba su previsión de ingresos de acuerdo con las posibilidades actuales y futuras. Para ello, se cuenta con un proceso definido por la Organización, según estudios y análisis económicos de diferentes proyectos con sus proyecciones periódicas, evaluación de las necesidades presupuestarias, participación de las personas con responsabilidad y una revisión conti-nua del proceso del proyecto y su estado en costes. El proceso termina con una evaluación coincidente con la contabilidad y desviaciones económicas.

Ejemplo.

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El sistema de control de gestión ligado al presupuesto, comprende instrumentos como:

Indicadores de desempeño

Evaluaciones de programas

Formato estándar para la presentación de financiamiento

Programas de mejora de gestión

Balances de manejo integral

Subcriterio 2.1.1. Gestión del Presupuesto

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COSTES DE FUNCIONAMIENTO3

ACTIVIDADES Y OTROS COSTES

RECURSOSCOMPROMISO

EN GESTIÓNADMINISTRATIVA

RECURSOSCOMPROMISO

ESPECÍFICOS

OTRAS FUENTESDE FINANCIACIÓN

TOTAL

ACTIVIDADES1

Actividad 11.1.



1.2. Actividad 2



SUBTOTAL ACTIVIDADES

COSTES DE INVERSIÓN2

2.1.

2.2.

2.3.

3.1.

3.2.

3.3.

Equipos

Vehículos

Material

Subtotal “Costes de Inversión”

Gastos de personal

Alquileres de oficina

Funcionamiento de la oficina

TOTAL

Subtotal “Costes de Funcionamiento”



La Dirección Contable es un mecanismo que se encarga de registrar la contabilidad bajo un Plan General Contable (según el país y su legislación). De esta forma, la organización desarrolla metodolo-gías informáticas que permita llevar los balances anuales de la organización, así como toda la tesorería conciliada con la información de bancos o del libro de caja.

Esta metodología es auditada anualmente para asegurar su correcto funcionamiento y permitir la explotación de los datos revelados de los indicadores económicos. Todo esto debe ser documentado, revisado y actualizado periódicamente.

Ejemplo.

?

?

?

La Organización puede realizar, por diferentes medios, el control de la contabilidad de la organización por:

LIBRO MAYOR: Cuenta de Caja

Tema de UTILIDADES: Cuenta comercial; Balance; Utilidad Bruta; Utilidad Neta(Cuenta de Pérdidas y Ganancias).

Tema de EXISTENCIAS STOCKS

Subcriterio 2.1.2. Dirección Contable

La organización trabaja para asegurar que las finanzas son analizadas previamente bajo conceptos básicos de cash-flow, ratio de endeudamiento, créditos disponibles, entre otros que posea la empresa para solventar procesos de políticas financieras.

Para ello, se cuenta con personal cualificado que tiene la responsabilidad de llevar a cabo las planifica-ciones pertinentes a las actividades internacionales, control de la tesorería y análisis periódicos, con la dirección y asesores especializados.

Ejemplo.

?

?

?

Consideraciones del Plan de Tesorería:

POSICIÓN DIARIA DE TESORERÍA: Saldos en fecha valor de las Cuentas Bancarias; Evolución de las disponibilidades diarias; Posición neta de tesorería por períodos; Seguimiento del reparto del negocio bancario.

POSICIÓN DE RIESGOS FINANCIEROS: Posición neta de riesgos; Sensibilidad de la cartera de opciones; Resultados acumulados.

PRESUPUESTOS DE TESORERÍA: Evolución del endeudamiento; Análisis de desviaciones.

Subcriterio 2.1.3. Gestión de Tesorería

34 35



La Dirección Contable es un mecanismo que se encarga de registrar la contabilidad bajo un Plan General Contable (según el país y su legislación). De esta forma, la organización desarrolla metodolo-gías informáticas que permita llevar los balances anuales de la organización, así como toda la tesorería conciliada con la información de bancos o del libro de caja.

Esta metodología es auditada anualmente para asegurar su correcto funcionamiento y permitir la explotación de los datos revelados de los indicadores económicos. Todo esto debe ser documentado, revisado y actualizado periódicamente.

Ejemplo.

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La Organización puede realizar, por diferentes medios, el control de la contabilidad de la organización por:

LIBRO MAYOR: Cuenta de Caja

Tema de UTILIDADES: Cuenta comercial; Balance; Utilidad Bruta; Utilidad Neta(Cuenta de Pérdidas y Ganancias).

Tema de EXISTENCIAS STOCKS

Subcriterio 2.1.2. Dirección Contable

La organización trabaja para asegurar que las finanzas son analizadas previamente bajo conceptos básicos de cash-flow, ratio de endeudamiento, créditos disponibles, entre otros que posea la empresa para solventar procesos de políticas financieras.

Para ello, se cuenta con personal cualificado que tiene la responsabilidad de llevar a cabo las planifica-ciones pertinentes a las actividades internacionales, control de la tesorería y análisis periódicos, con la dirección y asesores especializados.

Ejemplo.

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Consideraciones del Plan de Tesorería:

POSICIÓN DIARIA DE TESORERÍA: Saldos en fecha valor de las Cuentas Bancarias; Evolución de las disponibilidades diarias; Posición neta de tesorería por períodos; Seguimiento del reparto del negocio bancario.

POSICIÓN DE RIESGOS FINANCIEROS: Posición neta de riesgos; Sensibilidad de la cartera de opciones; Resultados acumulados.

PRESUPUESTOS DE TESORERÍA: Evolución del endeudamiento; Análisis de desviaciones.

Subcriterio 2.1.3. Gestión de Tesorería

34 35



Actualmente existe un gran desarrollo en la gestión de los sistemas, llevado a cabo en las Organizaciones, y este avance radica en la necesidad de las organizaciones de salvar la información generada en los diferentes procesos, incluso en la erradicada por experiencias laborales. Así la herra-mienta trabaja con el siguiente subcriterio.

La Gestión de la información puede definirse como una herramienta de la Organización para salvar, transferir y reforzar el conocimiento y experiencia existente en sus empleados, de modo que en futuras ocasiones pueda ser utilizado como un recurso de información disponible para otros que la requieran.

Por consiguiente, la Organización desarrolla, implanta y trabaja bajo un proceso que le permite captar, recuperar y finalmente almacenar la información utilizada en los sistemas de facturación, control de

36 37

stocks, comunicaciones (e-mails), interconexiones de ordenadores de forma segura y confiable, para finalmente tener la capacidad de extraer la información necesaria para su análisis formal y planes de actuación.

Se definen los recursos como todo el stock de bienes de los que dispone la Organización. La Gestión adecuada de estos recursos se efectúa según la capacidad de los organizadores para aprovecharlos al máximo (en cada tarea o actividad) para la producción de un fin deseado.

Ejemplo. Algunos ejemplos de este sistema son los siguientes: Software de almacenes; Software para facturación, Software para contabilidad; etc.


SUBCRITERIO 2.2. SISTEMAS


Subcriterio 2.2.1. Sistemas de información

SUBCRITERIO 2.3. INMUEBLES, EQUIPOS Y MERCADERÍAS





1 32


Actualmente existe un gran desarrollo en la gestión de los sistemas, llevado a cabo en las Organizaciones, y este avance radica en la necesidad de las organizaciones de salvar la información generada en los diferentes procesos, incluso en la erradicada por experiencias laborales. Así la herra-mienta trabaja con el siguiente subcriterio.

La Gestión de la información puede definirse como una herramienta de la Organización para salvar, transferir y reforzar el conocimiento y experiencia existente en sus empleados, de modo que en futuras ocasiones pueda ser utilizado como un recurso de información disponible para otros que la requieran.

Por consiguiente, la Organización desarrolla, implanta y trabaja bajo un proceso que le permite captar, recuperar y finalmente almacenar la información utilizada en los sistemas de facturación, control de

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stocks, comunicaciones (e-mails), interconexiones de ordenadores de forma segura y confiable, para finalmente tener la capacidad de extraer la información necesaria para su análisis formal y planes de actuación.

Se definen los recursos como todo el stock de bienes de los que dispone la Organización. La Gestión adecuada de estos recursos se efectúa según la capacidad de los organizadores para aprovecharlos al máximo (en cada tarea o actividad) para la producción de un fin deseado.

Ejemplo. Algunos ejemplos de este sistema son los siguientes: Software de almacenes; Software para facturación, Software para contabilidad; etc.


SUBCRITERIO 2.2. SISTEMAS


Subcriterio 2.2.1. Sistemas de información

SUBCRITERIO 2.3. INMUEBLES, EQUIPOS Y MERCADERÍAS





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Las maquinarias, vehículos y equipos a utilizar son gestionados para uso exclusivo de actividades propias de la organización. Para ello se genera un proceso de gestión que asegura que su utilización es llevada a cabo con operarios capacitados para su actividad, permanecen bajo programas de manteni-miento, planes de renovación y optimización de trabajo, cerciorando la mejora de la productividad. La Gestión adecuada de estos recursos se efectúa según la capacidad de los organizadores para aprove-charlos al máximo (en cada tarea o actividad) para la producción de un fin deseado. De igual manera, se tiene bajo condiciones de análisis económico que demuestra la justificación financiera de amortiza-ción por equipo, maquinaria o vehículo.

Ejemplo.

?

?

?

?

?

Diferentes programas de gestión de uso:

Plan PREVENTIVO de MANTENIMIENTO.

Plan de USO de EQUIPOS.

Plan de FORMACIÓN del PERSONAL.

ACTUALIZACIÓN de EQUIPOS obsoletos.

ACTUALIZACIÓN de SOFTWARE.

Se trabaja para Gestionar la optimización de las Instalaciones y alrededores de la organización, y para ello se tiene por finalidad aprovechar los bienes de la mejor manera posible para el personal, clientes y aliados, garantizando la adecuación de cada una de las áreas de trabajo.

Adicionalmente, la Organización se asegura de proporcionar el sistema de prevención de riesgos laborales necesario, para salvaguardar así al personal, edificios, equipos y materiales.

Ejemplo.

?

?

?

?

Se pueden ejecutar varios procesos para llevar a cabo este procedimiento, como:

Estudio del análisis del IMPACTO DE LOS LOCALES en producción.

Estudio de IMPACTO DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO en el personal.

PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO y mejora continua.

EVALUACIÓN DE RIESGOS LABORALES.

38 39


Subcriterio 2.3.1. Instalaciones y edificios Subcriterio 2.3.2. Maquinarias, Vehículos y Equipos


Las maquinarias, vehículos y equipos a utilizar son gestionados para uso exclusivo de actividades propias de la organización. Para ello se genera un proceso de gestión que asegura que su utilización es llevada a cabo con operarios capacitados para su actividad, permanecen bajo programas de manteni-miento, planes de renovación y optimización de trabajo, cerciorando la mejora de la productividad. La Gestión adecuada de estos recursos se efectúa según la capacidad de los organizadores para aprove-charlos al máximo (en cada tarea o actividad) para la producción de un fin deseado. De igual manera, se tiene bajo condiciones de análisis económico que demuestra la justificación financiera de amortiza-ción por equipo, maquinaria o vehículo.

Ejemplo.

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Diferentes programas de gestión de uso:

Plan PREVENTIVO de MANTENIMIENTO.

Plan de USO de EQUIPOS.

Plan de FORMACIÓN del PERSONAL.

ACTUALIZACIÓN de EQUIPOS obsoletos.

ACTUALIZACIÓN de SOFTWARE.

Se trabaja para Gestionar la optimización de las Instalaciones y alrededores de la organización, y para ello se tiene por finalidad aprovechar los bienes de la mejor manera posible para el personal, clientes y aliados, garantizando la adecuación de cada una de las áreas de trabajo.

Adicionalmente, la Organización se asegura de proporcionar el sistema de prevención de riesgos laborales necesario, para salvaguardar así al personal, edificios, equipos y materiales.

Ejemplo.

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Se pueden ejecutar varios procesos para llevar a cabo este procedimiento, como:

Estudio del análisis del IMPACTO DE LOS LOCALES en producción.

Estudio de IMPACTO DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO en el personal.

PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO y mejora continua.

EVALUACIÓN DE RIESGOS LABORALES.

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Subcriterio 2.3.1. Instalaciones y edificios Subcriterio 2.3.2. Maquinarias, Vehículos y Equipos


40 41

La Gestión de Materiales de una Organización controla cada uno de los bienes existentes, su rotación, minimización de desperdicios, reciclaje y la promoción de la seguridad laboral. Es decir, es el ente de la Organización encargado de administrar los bienes existentes, de acuerdo con su utilización más óptima de consumo para alcanzar los objetivos previamente establecidos y así lograr el consumo mínimo real de gastos establecidos.

Igualmente, se garantiza la custodia de las entradas, salidas, almacenaje, información interna de lo existente en stocks y seguridad laboral en todos los materiales, con un mantenimiento preventivo y requerido, mejorando por su utilización los índices de productividad y actividad planificada.

Este criterio analiza la gestión de la organización en el recurso humano. Los diferentes sub-criterios se detienen en cómo se contrata, cómo se capacita, cómo se evalúa el desempeño y se aplican medidas disciplinarias, cómo se gestiona el riesgo en el trabajo, y cómo se retribuye al personal. Este criterio no se refiere a los artesanos o campesinos sino a los trabajadores propios de la organización comercializa-dora.

La gestión de los recursos humanos resulta esencial en el buen funcionamiento de cualquier organiza-ción y es muy importante que la gestión sea bien pensada y ejecutada. De todas maneras, el resultado de lo bien o mal que se gestionan los recursos humanos se mide en el criterio 7, aquí nos limitamos a analizar lo que la organización hace para gestionarlos, con independencia del resultado que obtenga.

En total el criterio otorga el 8% de los puntos del modelo y se divide en cuatro sub-criterios y en seis matrices.

En este criterio se define cómo la organización aprovecha todo el potencial de su plantilla. Cada persona es seleccionada para cubrir las necesidades establecidas de un puesto de trabajo descrito y específico de la organización y debe desarrollar su mejor potencial, compartiendo valores y cultura de confianza y asunción de responsabilidades que fomenten la implicación y la participación de todos.


Subcriterio 2.3.3. Mercaderías y stocks

CANTIDADNECESARIA

PROCESO

CANTIDAD UTILIZADA TRIMESTRE (ene-mar)

CANTIDAD UTILIZADA TRIMESTRE

(jul-sept)


(abr-jun)


(oct-dic)

Materia prima

MATERIAL

Bien existente

Material reciclado

Desperdicios

Tabla de control semanal

CRITERIO 3. GESTIÓN DE PERSONAL


40 41

La Gestión de Materiales de una Organización controla cada uno de los bienes existentes, su rotación, minimización de desperdicios, reciclaje y la promoción de la seguridad laboral. Es decir, es el ente de la Organización encargado de administrar los bienes existentes, de acuerdo con su utilización más óptima de consumo para alcanzar los objetivos previamente establecidos y así lograr el consumo mínimo real de gastos establecidos.

Igualmente, se garantiza la custodia de las entradas, salidas, almacenaje, información interna de lo existente en stocks y seguridad laboral en todos los materiales, con un mantenimiento preventivo y requerido, mejorando por su utilización los índices de productividad y actividad planificada.

Este criterio analiza la gestión de la organización en el recurso humano. Los diferentes sub-criterios se detienen en cómo se contrata, cómo se capacita, cómo se evalúa el desempeño y se aplican medidas disciplinarias, cómo se gestiona el riesgo en el trabajo, y cómo se retribuye al personal. Este criterio no se refiere a los artesanos o campesinos sino a los trabajadores propios de la organización comercializa-dora.

La gestión de los recursos humanos resulta esencial en el buen funcionamiento de cualquier organiza-ción y es muy importante que la gestión sea bien pensada y ejecutada. De todas maneras, el resultado de lo bien o mal que se gestionan los recursos humanos se mide en el criterio 7, aquí nos limitamos a analizar lo que la organización hace para gestionarlos, con independencia del resultado que obtenga.

En total el criterio otorga el 8% de los puntos del modelo y se divide en cuatro sub-criterios y en seis matrices.

En este criterio se define cómo la organización aprovecha todo el potencial de su plantilla. Cada persona es seleccionada para cubrir las necesidades establecidas de un puesto de trabajo descrito y específico de la organización y debe desarrollar su mejor potencial, compartiendo valores y cultura de confianza y asunción de responsabilidades que fomenten la implicación y la participación de todos.


Subcriterio 2.3.3. Mercaderías y stocks

CANTIDADNECESARIA

PROCESO

CANTIDAD UTILIZADA TRIMESTRE (ene-mar)


(jul-sept)


(abr-jun)


(oct-dic)

Materia prima

MATERIAL

Bien existente

Material reciclado

Desperdicios

Tabla de control semanal

CRITERIO 3. GESTIÓN DE PERSONAL


42 43

Toda la Organización se debe basar en un método específico para la selección de su personal, consideran-do las diferentes características necesarias según el cargo a ocupar. Esta actividad puede ser tan sencilla o compleja como la defina la Organización, por ello cada organización debe definir sus propios criterios, cultura y estrategias de contratación de personal. El siguiente esquema presenta la clasificación de la herramienta en este criterio.

La Política de Selección de Personal se define como el proceso de actividades orientadas a la cultura de la empresa, especificando de forma clara y entendible, cuáles serán las habilidades, aptitudes y método laboral en el que se basará cada empleado en sus funciones a realizar. La política debe ser documentada, implantada, registrada y finalmente revisada periódicamente para que se mantenga vigente con la orienta-ción de la Organización.

El Proceso de Selección se basa en la búsqueda de candidatos y la recopilación de la mayor cantidad posible de información sobre los mismos. Esta información es analizada y clasificada bajo diferentes criterios establecidos por la Organización; de esta manera se escoge el candidato con las habilidades más acertadas para desempeñar eficazmente sus funciones y capaz de integrarse con éxito en la política empresarial.

Ejemplo. “La Organización selecciona a su personal de acuerdo al valor y posicionamiento competitivo de los más sobresalientes y capacitados trabajadores para dar productos de la mejor calidad a nuestros clientes en un ambiente de trabajo de equipo, entendimiento e igualdad”.


RECURSOSHUMANOS

CRITERIO 3

3 PREVENCIÓN DE RIESGOS3 SISTEMAS DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES3 13

4 RETRIBUCIÓN3 RETRIBUCIÓN4 13

MOTIVACIÓN23MOTIVACIÓN Y SISTEMA DISCIPLINARIO3 2 2

SISTEMAS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO2 13

3 1 SELECCIÓN Y FORMACIÓN

PROGRAMAS DE FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN3 1 2

POLÍTICA Y PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL1 13

SUBCRITERIO 3.1. SELECCIÓN Y FORMACIÓN




Subcriterio 3.1.1. Política y Proceso de Selección de Personal


42 43

Toda la Organización se debe basar en un método específico para la selección de su personal, consideran-do las diferentes características necesarias según el cargo a ocupar. Esta actividad puede ser tan sencilla o compleja como la defina la Organización, por ello cada organización debe definir sus propios criterios, cultura y estrategias de contratación de personal. El siguiente esquema presenta la clasificación de la herramienta en este criterio.

La Política de Selección de Personal se define como el proceso de actividades orientadas a la cultura de la empresa, especificando de forma clara y entendible, cuáles serán las habilidades, aptitudes y método laboral en el que se basará cada empleado en sus funciones a realizar. La política debe ser documentada, implantada, registrada y finalmente revisada periódicamente para que se mantenga vigente con la orienta-ción de la Organización.

El Proceso de Selección se basa en la búsqueda de candidatos y la recopilación de la mayor cantidad posible de información sobre los mismos. Esta información es analizada y clasificada bajo diferentes criterios establecidos por la Organización; de esta manera se escoge el candidato con las habilidades más acertadas para desempeñar eficazmente sus funciones y capaz de integrarse con éxito en la política empresarial.

Ejemplo. “La Organización selecciona a su personal de acuerdo al valor y posicionamiento competitivo de los más sobresalientes y capacitados trabajadores para dar productos de la mejor calidad a nuestros clientes en un ambiente de trabajo de equipo, entendimiento e igualdad”.


RECURSOSHUMANOS

CRITERIO 3








SUBCRITERIO 3.1. SELECCIÓN Y FORMACIÓN




Subcriterio 3.1.1. Política y Proceso de Selección de Personal


Este subcriterio se refiere a la gestión del personal después de su selección. Cada candidato después de ser seleccionado se encuentra iniciando una adaptación a una nueva cultura de trabajo, independien-temente de su experiencia anterior (si este tuviera alguna). Para ello, la Organización emplea activida-des de incorporación para que éste se incorpore lo más rápido, efectivo y eficazmente posible.

Los Programas de Formación vienen dados de acuerdo con las necesidades existentes dentro de la Organización. Estas necesidades son detectadas por diferentes indicadores (por objetivos, capacida-des, logros, entre otros definidos por la misma empresa) los cuales, proporcionan información de las carencias a cubrir.

Ejemplo.

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Se consideran los siguientes ejemplos:

Métodos de INDUCCIÓN para NUEVOS EMPLEADOS.

PROGRAMAS de DESARROLLO de habilidades y conocimientos.

ACTUALIZACIÓN de nuevas TECNOLOGÍAS.

Otros.

44 45


Es importante que la Organización reconozca el factor humano por encima de otros elementos, ya que las personas seleccionadas serán las encargadas de desarrollar, implantar, ejecutar e influir sobre el resto de los factores. El proceso de Selección debe aportar la confianza de valoración del personal que se desea como parte del equipo de trabajo. Para ello, se debe realizar una buena gestión de la dirección del personal, influenciada en las diferentes formas de recopilación y obtención de información del candidato.

Ejemplo.

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Análisis de MÉRITOS

ANTECEDENTES personales.

ENTREVISTAS.

Prueba o TEST de CONOCIMIENTOS y habilidades.

TEST de PERSONALIDAD.

DOCUMENTACIÓN, expediente por candidato.

REVISIÓN periódica.

Etc.

Subcriterio 3.1.2. Programas de Formación y Capacitación


Este subcriterio se refiere a la gestión del personal después de su selección. Cada candidato después de ser seleccionado se encuentra iniciando una adaptación a una nueva cultura de trabajo, independien-temente de su experiencia anterior (si este tuviera alguna). Para ello, la Organización emplea activida-des de incorporación para que éste se incorpore lo más rápido, efectivo y eficazmente posible.

Los Programas de Formación vienen dados de acuerdo con las necesidades existentes dentro de la Organización. Estas necesidades son detectadas por diferentes indicadores (por objetivos, capacida-des, logros, entre otros definidos por la misma empresa) los cuales, proporcionan información de las carencias a cubrir.

Ejemplo.

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Se consideran los siguientes ejemplos:

Métodos de INDUCCIÓN para NUEVOS EMPLEADOS.

PROGRAMAS de DESARROLLO de habilidades y conocimientos.

ACTUALIZACIÓN de nuevas TECNOLOGÍAS.

Otros.

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Es importante que la Organización reconozca el factor humano por encima de otros elementos, ya que las personas seleccionadas serán las encargadas de desarrollar, implantar, ejecutar e influir sobre el resto de los factores. El proceso de Selección debe aportar la confianza de valoración del personal que se desea como parte del equipo de trabajo. Para ello, se debe realizar una buena gestión de la dirección del personal, influenciada en las diferentes formas de recopilación y obtención de información del candidato.

Ejemplo.

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Análisis de MÉRITOS

ANTECEDENTES personales.

ENTREVISTAS.

Prueba o TEST de CONOCIMIENTOS y habilidades.

TEST de PERSONALIDAD.

DOCUMENTACIÓN, expediente por candidato.

REVISIÓN periódica.

Etc.

Subcriterio 3.1.2. Programas de Formación y Capacitación


La Organización debe disponer de un plan de formación permanente, así asegurará que sus empleados continuamente actualizan sus conocimientos, reforzando la experiencia y adquiriendo habilidades para nuevas experiencias laborales a enfrentar.

La selección de los participantes viene dada bajo un análisis y determinación de competencias labora-les, así como conveniencias de la Organización.

Ejemplo.

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Entre algunos ejemplos de Programas de Formación:

Programas de ACTUALIZACIÓN TECNOLÓGICA.

POSTGRADO Y ESPECIALIDADES.

CARRERAS PROFESIONALES.

Cursos INFORMÁTICOS.

Cursos de IDIOMAS.

BECAS de Estudios.

CONGRESOS.

Otros.

46 47

La Motivación laboral es el impulso que inicia, guía y mantiene al empleado en un comportamiento activo para alcanzar sus objetivos laborales

Se plantean dos tipos de subcriterios complementarios para la motivación del personal:

Existen diferentes métodos de evaluación, cualitativos y cuantitativos, los cuales proporcionan en un tiempo corto, una visión general de las fortalezas y las debilidades en un área que se encuentra en actividad. Se pueden tener las diferentes evaluaciones según el área funcional, como áreas funcionales (Comercial, Operacional, etc) o por puestos de trabajo (encargado, administrativo).

Así mismo, si un empleado o grupo de trabajo ha realizado una labor de reconocimiento se debe considerar el sistema de incentivo. Entendiendo que un incentivo es aquello que se propone para


SUBCRITERIO 3.2. MOTIVACIÓN



Subcriterio 3.2.1. Sistemas y Evaluación de Desempeño


La Organización debe disponer de un plan de formación permanente, así asegurará que sus empleados continuamente actualizan sus conocimientos, reforzando la experiencia y adquiriendo habilidades para nuevas experiencias laborales a enfrentar.

La selección de los participantes viene dada bajo un análisis y determinación de competencias labora-les, así como conveniencias de la Organización.

Ejemplo.

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Entre algunos ejemplos de Programas de Formación:

Programas de ACTUALIZACIÓN TECNOLÓGICA.

POSTGRADO Y ESPECIALIDADES.

CARRERAS PROFESIONALES.

Cursos INFORMÁTICOS.

Cursos de IDIOMAS.

BECAS de Estudios.

CONGRESOS.

Otros.

46 47

La Motivación laboral es el impulso que inicia, guía y mantiene al empleado en un comportamiento activo para alcanzar sus objetivos laborales

Se plantean dos tipos de subcriterios complementarios para la motivación del personal:

Existen diferentes métodos de evaluación, cualitativos y cuantitativos, los cuales proporcionan en un tiempo corto, una visión general de las fortalezas y las debilidades en un área que se encuentra en actividad. Se pueden tener las diferentes evaluaciones según el área funcional, como áreas funcionales (Comercial, Operacional, etc) o por puestos de trabajo (encargado, administrativo).

Así mismo, si un empleado o grupo de trabajo ha realizado una labor de reconocimiento se debe considerar el sistema de incentivo. Entendiendo que un incentivo es aquello que se propone para


SUBCRITERIO 3.2. MOTIVACIÓN



Subcriterio 3.2.1. Sistemas y Evaluación de Desempeño


Toda Organización debe poseer un sistema disciplinario y motivación laboral. Para ello se persigue como objetivo mejorar las faltas existentes e inducir al desempeño premiado, de forma periódica y regular, reforzando positivamente.

El sistema disciplinario busca el cumplimiento del reglamento de la Organización, independientemen-te de la falta, realizando una evaluación al empleado según la metodología implantada. Lo que se busca es mantener el orden y cumplimiento de los valores, funciones y principios en el vínculo laboral.

El grado de satisfacción del empleado, la confianza, el respeto que se le imparte y la ayuda que percibe de los diferentes equipos de trabajo para lograr las metas propuestas, son parte de las acciones que en el empleado fortalece su capacidad de responsabilidad, compromiso y disposición para la ejecución de sus actividades. De esta manera se refuerzan las destrezas individuales y grupales.

Ejemplo.

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Siguiendo el Sistema de Reconocimiento y Disciplinario se ejemplifica :

DISCIPLINARIO: Amonestaciones; Suspensión y Despido.

RECONOCIMIENTO: Incentivos económicos; Empleado/Grupo/Departamento del Mes; Días libres; Cenas; Viajes; Otros.

estimular o inducir a los trabajadores a observar, conservar y mejorar su conducta, generalmente, encaminada directa o indirectamente a conseguir los objetivos de: más calidad, más cantidad, menos coste y mayor satisfacción, de este modo, se pueden ofrecer incentivos por incremento de la produc-ción, puntualidad (premiándola), al ahorro en materias primas, etc.

Ejemplo.

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Evaluación contínua o métodos cualitativos y cuantitativos que evalúan los aspectos:

CONOCIMIENTO.

DESEMPEÑO o RENDIMIENTO.

Cumplimiento de OBLIGACIONES FORMALES.

DECISIONES en su Tarea.

RELACIONES Interpersonales.

DISPOSICIÓN e INICIATIVA.

PERMANENCIA y PUNTUALIDAD.

48 49


Subcriterio 3.2.2. Motivación y Sistemas Disciplinarios


Toda Organización debe poseer un sistema disciplinario y motivación laboral. Para ello se persigue como objetivo mejorar las faltas existentes e inducir al desempeño premiado, de forma periódica y regular, reforzando positivamente.

El sistema disciplinario busca el cumplimiento del reglamento de la Organización, independientemen-te de la falta, realizando una evaluación al empleado según la metodología implantada. Lo que se busca es mantener el orden y cumplimiento de los valores, funciones y principios en el vínculo laboral.

El grado de satisfacción del empleado, la confianza, el respeto que se le imparte y la ayuda que percibe de los diferentes equipos de trabajo para lograr las metas propuestas, son parte de las acciones que en el empleado fortalece su capacidad de responsabilidad, compromiso y disposición para la ejecución de sus actividades. De esta manera se refuerzan las destrezas individuales y grupales.

Ejemplo.

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Siguiendo el Sistema de Reconocimiento y Disciplinario se ejemplifica :

DISCIPLINARIO: Amonestaciones; Suspensión y Despido.

RECONOCIMIENTO: Incentivos económicos; Empleado/Grupo/Departamento del Mes; Días libres; Cenas; Viajes; Otros.

estimular o inducir a los trabajadores a observar, conservar y mejorar su conducta, generalmente, encaminada directa o indirectamente a conseguir los objetivos de: más calidad, más cantidad, menos coste y mayor satisfacción, de este modo, se pueden ofrecer incentivos por incremento de la produc-ción, puntualidad (premiándola), al ahorro en materias primas, etc.

Ejemplo.

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Evaluación contínua o métodos cualitativos y cuantitativos que evalúan los aspectos:

CONOCIMIENTO.

DESEMPEÑO o RENDIMIENTO.

Cumplimiento de OBLIGACIONES FORMALES.

DECISIONES en su Tarea.

RELACIONES Interpersonales.

DISPOSICIÓN e INICIATIVA.

PERMANENCIA y PUNTUALIDAD.

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Subcriterio 3.2.2. Motivación y Sistemas Disciplinarios


50 51

La Retribución salarial aportada al empleado es la totalidad de las percepciones económicas de los trabajadores, en dinero o especies, por la prestación profesional de sus servicios laborales.

Inicialmente, vendrá dado por un salario base que se establece como contribución fija por unidad de tiempo o de obra, costo de vida, beneficios, según la legislación para la cual debe regirse cada país. La retribución complementaria (si aplica a la Organización) será fijada por la empresa considerando las condiciones personales del trabajador, el trabajo realizado y la situación existente. De esta manera, la Organización busca un equilibrio, así como la competitividad ante otras empresas con igual nivel de ejecución laboral.

Ejemplo. La Retribución puede regirse por la Política salarial del Gobierno; la Política salarial de la Organización; las Negociaciones colectivas, los Datos del mercado de trabajo o por el Costo de vida .


Se considera que la implantación de Sistemas de Prevención de Riesgos Laborales es un punto de gran importancia para la prevención de accidentes y enfermedades laborales, garantizando al empleado la seguridad laboral que hoy en día se encuentra exigida por la sociedad y por los parámetros de calidad normalizados (actualización continua de acuerdo a las modificaciones legislativas y nuevas tecnolo-gías adoptadas por la organización).

Ejemplo.

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Para ello se debe considerar:

Uso de Carteles Informativos; Señales; Cascos, Botas y Lentes de Seguridad (si aplica).

Charlas de Seguridad Laboral.

Otros según la labor a ejercer.

SUBCRITERIO 3.3. PREVENCIÓN DE RIESGOS


Subcriterio 3.3.1. Sistema de Prevención de Riesgos laborales

SUBCRITERIO 3.4. RETRIBUCIÓN


Subcriterio 3.4.1. Retribución


50 51

La Retribución salarial aportada al empleado es la totalidad de las percepciones económicas de los trabajadores, en dinero o especies, por la prestación profesional de sus servicios laborales.

Inicialmente, vendrá dado por un salario base que se establece como contribución fija por unidad de tiempo o de obra, costo de vida, beneficios, según la legislación para la cual debe regirse cada país. La retribución complementaria (si aplica a la Organización) será fijada por la empresa considerando las condiciones personales del trabajador, el trabajo realizado y la situación existente. De esta manera, la Organización busca un equilibrio, así como la competitividad ante otras empresas con igual nivel de ejecución laboral.

Ejemplo. La Retribución puede regirse por la Política salarial del Gobierno; la Política salarial de la Organización; las Negociaciones colectivas, los Datos del mercado de trabajo o por el Costo de vida .


Se considera que la implantación de Sistemas de Prevención de Riesgos Laborales es un punto de gran importancia para la prevención de accidentes y enfermedades laborales, garantizando al empleado la seguridad laboral que hoy en día se encuentra exigida por la sociedad y por los parámetros de calidad normalizados (actualización continua de acuerdo a las modificaciones legislativas y nuevas tecnolo-gías adoptadas por la organización).

Ejemplo.

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Para ello se debe considerar:

Uso de Carteles Informativos; Señales; Cascos, Botas y Lentes de Seguridad (si aplica).

Charlas de Seguridad Laboral.

Otros según la labor a ejercer.

SUBCRITERIO 3.3. PREVENCIÓN DE RIESGOS


Subcriterio 3.3.1. Sistema de Prevención de Riesgos laborales

SUBCRITERIO 3.4. RETRIBUCIÓN


Subcriterio 3.4.1. Retribución


52 53


Este criterio analiza cómo se relaciona la organización con otras organizaciones en el ámbito del comercio justo. Constituye una pieza clave en la sostenibilidad y en el cumplimiento misional de la organización.

El criterio se divide en tres sub-criterios –uno para la relación con las organizaciones de productores de base, otro para la relación con los clientes, y otro para la participación en redes tanto nacionales como internacionales–. Y luego se divide en cuatro matrices.

Este criterio también aporta el 8% de los puntos del modelo.

Una Alianza se define como un acuerdo entre dos o más partes independientes, las cuales se compro-meten a trabajar de acuerdo con los intereses comunes de ambas partes.

La Organización define el tipo de convenio que establece con sus diferentes aliados, considerando la coherencia con su Misión, Visión, Política y Objetivos Estratégicos para la que se encuentra planifi-cada.

La herramienta define tres tipos de alianzas posibles que se explican a continuación:

CRITERIO 4. ALIANZAS

ALIANZAS

CRITERIO 4

ALIANZAS MISIONALES CON CLIENTES DE COMERCIO JUSTO4 2 2

RELACIÓN COMERCIAL CON CLIENTES2 14CLIENTES24

4 1 PRODUCTORESDE BASE ALIANZA MISIONAL CON PRODUCTORES DE BASE1 14

3 REDES4 PARTICIPACIÓN EN REDES3 14


52 53


Este criterio analiza cómo se relaciona la organización con otras organizaciones en el ámbito del comercio justo. Constituye una pieza clave en la sostenibilidad y en el cumplimiento misional de la organización.

El criterio se divide en tres sub-criterios –uno para la relación con las organizaciones de productores de base, otro para la relación con los clientes, y otro para la participación en redes tanto nacionales como internacionales–. Y luego se divide en cuatro matrices.

Este criterio también aporta el 8% de los puntos del modelo.

Una Alianza se define como un acuerdo entre dos o más partes independientes, las cuales se compro-meten a trabajar de acuerdo con los intereses comunes de ambas partes.

La Organización define el tipo de convenio que establece con sus diferentes aliados, considerando la coherencia con su Misión, Visión, Política y Objetivos Estratégicos para la que se encuentra planifi-cada.

La herramienta define tres tipos de alianzas posibles que se explican a continuación:

CRITERIO 4. ALIANZAS

ALIANZAS

CRITERIO 4






Cada acuerdo debe ser documentado y revisado periódicamente, según un tiempo establecido, verificando que se cumplen los objetivos establecidos, el aumento de la eficacia y la mejora de aque-llas necesidades críticas donde no se esté trabajando de forma adecuada.

Ejemplo.

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Aspectos a considerar a la hora de establecer alianzas con los productores de base:

Identificar a PROVEEDORES CLAVES.

DOCUMENTAR ACUERDOS entre los proveedores y la organización.

ASEGURAR COMPATIBILIDAD.

REVISIÓN periódica del TRABAJO EN CONJUNTO.

Colaborar con SOLUCIONES INNOVADORAS de suministro y mutuo desarrollo.

Crear SINERGIA del trabajo en conjunto.

Establecer MEJORAS del RENDIMIENTO y valor agregado.

EVALUAR continuamente.

REGISTRAR TODA LA INFORMACIÓN requerida para el trabajo y almacenarla.

54 55


Se definen como Proveedores de Base a aquellos aliados con los que se colabora, según una parte de sus capacidades y recursos, sin alcanzar la unión como una misma Organización.

Un proceso de trabajo en conjunto es aquel donde las estrategias de la Organización y su cultura se integran de forma compatible entre ambas partes. Así mismo, cuando se identifican aquellos provee-dores claves con los que se trabajará bajo una sinergia de mejora de procesos, colaboración con soluciones innovadoras de suministros y desarrollo en conjunto.

En tal sentido, se busca disponer de mejoras de valor agregado, consecuencia del aprovechamiento al máximo de activos fijos, reducción de riesgos asociados a inversiones tecnológicas, garantizando la participación del aliado ante el mercado competidor y necesidades del cliente.

SUBCRITERIO 4.1. PRODUCTORES DE BASE

Subcriterio 4.4.1. Alianza Misional con Productores de Base



Cada acuerdo debe ser documentado y revisado periódicamente, según un tiempo establecido, verificando que se cumplen los objetivos establecidos, el aumento de la eficacia y la mejora de aque-llas necesidades críticas donde no se esté trabajando de forma adecuada.

Ejemplo.

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Aspectos a considerar a la hora de establecer alianzas con los productores de base:

Identificar a PROVEEDORES CLAVES.

DOCUMENTAR ACUERDOS entre los proveedores y la organización.




Crear SINERGIA del trabajo en conjunto.




54 55


Se definen como Proveedores de Base a aquellos aliados con los que se colabora, según una parte de sus capacidades y recursos, sin alcanzar la unión como una misma Organización.

Un proceso de trabajo en conjunto es aquel donde las estrategias de la Organización y su cultura se integran de forma compatible entre ambas partes. Así mismo, cuando se identifican aquellos provee-dores claves con los que se trabajará bajo una sinergia de mejora de procesos, colaboración con soluciones innovadoras de suministros y desarrollo en conjunto.

En tal sentido, se busca disponer de mejoras de valor agregado, consecuencia del aprovechamiento al máximo de activos fijos, reducción de riesgos asociados a inversiones tecnológicas, garantizando la participación del aliado ante el mercado competidor y necesidades del cliente.

SUBCRITERIO 4.1. PRODUCTORES DE BASE

Subcriterio 4.4.1. Alianza Misional con Productores de Base



to con los suministros, soluciones innovadoras, mejoras del rendimiento y valor agregado. Finalmente se debe revisar periódicamente para lograr obtener la sinergia del trabajo en conjunto. Todo esto proporciona el objetivo principal para el que trabaja la Organización, “La Satisfacción del Cliente”.

Ejemplo.

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Aspectos a considerar a la hora de establecer alianzas con los clientes:

Identificar a los CLIENTES CLAVES.

DOCUMENTAR ACUERDOS entre los clientes y la organización.




Crear SINERGIA del trabajo.




56 57


Esta herramienta considera al cliente un aliado más para el que se trabaja, siendo el aliado principal con el que se debe establecer una sinergia laboral. Se debe identificar a los clientes claves, de acuerdo con la disponibilidad de los procesos de la Organización para cumplir con la calidad o servicio prestado.

Así se busca el establecimiento de condiciones para disminuir las amenazas más fuertes y contribu-yendo con la relación valor/precio del producto o servicio aportado.Se pone un énfasis especial en las alianzas misionales con los clientes de comercio justo.

El proceso para lograr este ajuste es, a menudo, largo y complejo, por lo que es necesaria una gestión eficiente del mismo; documentando cada punto del acuerdo en común, donde se colabora en conjun-

SUBCRITERIO 4.2. CLIENTES



Subcriterio 4.2.1. Relación Comercial con Clientes


to con los suministros, soluciones innovadoras, mejoras del rendimiento y valor agregado. Finalmente se debe revisar periódicamente para lograr obtener la sinergia del trabajo en conjunto. Todo esto proporciona el objetivo principal para el que trabaja la Organización, “La Satisfacción del Cliente”.

Ejemplo.

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Aspectos a considerar a la hora de establecer alianzas con los clientes:

Identificar a los CLIENTES CLAVES.

DOCUMENTAR ACUERDOS entre los clientes y la organización.




Crear SINERGIA del trabajo.




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Esta herramienta considera al cliente un aliado más para el que se trabaja, siendo el aliado principal con el que se debe establecer una sinergia laboral. Se debe identificar a los clientes claves, de acuerdo con la disponibilidad de los procesos de la Organización para cumplir con la calidad o servicio prestado.

Así se busca el establecimiento de condiciones para disminuir las amenazas más fuertes y contribu-yendo con la relación valor/precio del producto o servicio aportado.Se pone un énfasis especial en las alianzas misionales con los clientes de comercio justo.

El proceso para lograr este ajuste es, a menudo, largo y complejo, por lo que es necesaria una gestión eficiente del mismo; documentando cada punto del acuerdo en común, donde se colabora en conjun-

SUBCRITERIO 4.2. CLIENTES



Subcriterio 4.2.1. Relación Comercial con Clientes


58 59

Por lo general, las alianzas con los Gobiernos buscan fomentar la innovación tecnológica del país o la protección de sectores nacionales.

Existen asociaciones con los Gobiernos para obtener prestación de servicios, tales como información sobre condiciones de mercado, oportunidades que ofrecen el entorno, etc.

Finalmente, es la Organización en conjunto con sus aliados quienes definen dichas oportunidades de asociación (buscando alcanzar los mismos objetivos que con sus Proveedores Claves y los Clientes), las cuales deben estar documentadas y revisadas por ambas partes periódicamente, estableciendo y mejorando aquellas condiciones que permiten una mejor sinergia de trabajo.

Ejemplo.

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Tipos de acuerdos entre Gobiernos y Organizaciones:

SERVICIOS SOCIALES CON LA COMUNIDAD: Educativos; Deportivos; Tecnológicos; Recons-trucciones civiles.

ESTUDIOS DE NUEVAS TECNOLOGÍAS.

CONVENIOS DE COMPRA Y VENTA.


La Organización establece relaciones comerciales, estables y duraderas, con productores de comercio justo. Basados en acciones mutuas que sean coherentes con una política y objetivos estratégicos solidarios al trabajo común.

Ambas partes, crean indicadores que permiten la realización de planes de acciones para el cumpli-miento de objetivos (a corto y largo plazo), elaborando Métodos de Trabajo en Red que consecuente-mente llevarán a un mayor impacto social.

Las Alianzas establecidas en la Organización también pueden ser de tipo gubernamentales, según el aprovechamiento de los incentivos de los Gobiernos a la formación de alianzas (de acuerdo al país donde se encuentra la Organización, por medio de subvenciones) y adaptaciones a sus imposiciones (restricciones y gravámenes).

Subcriterio 4.2.2. Alianzas Misionales con Clientes de Comercio Justo

SUBCRITERIO 4.3. REDES


Subcriterio 4.3.1. Participación en Redes


58 59

Por lo general, las alianzas con los Gobiernos buscan fomentar la innovación tecnológica del país o la protección de sectores nacionales.

Existen asociaciones con los Gobiernos para obtener prestación de servicios, tales como información sobre condiciones de mercado, oportunidades que ofrecen el entorno, etc.

Finalmente, es la Organización en conjunto con sus aliados quienes definen dichas oportunidades de asociación (buscando alcanzar los mismos objetivos que con sus Proveedores Claves y los Clientes), las cuales deben estar documentadas y revisadas por ambas partes periódicamente, estableciendo y mejorando aquellas condiciones que permiten una mejor sinergia de trabajo.

Ejemplo.

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Tipos de acuerdos entre Gobiernos y Organizaciones:

SERVICIOS SOCIALES CON LA COMUNIDAD: Educativos; Deportivos; Tecnológicos; Recons-trucciones civiles.

ESTUDIOS DE NUEVAS TECNOLOGÍAS.

CONVENIOS DE COMPRA Y VENTA.


La Organización establece relaciones comerciales, estables y duraderas, con productores de comercio justo. Basados en acciones mutuas que sean coherentes con una política y objetivos estratégicos solidarios al trabajo común.

Ambas partes, crean indicadores que permiten la realización de planes de acciones para el cumpli-miento de objetivos (a corto y largo plazo), elaborando Métodos de Trabajo en Red que consecuente-mente llevarán a un mayor impacto social.

Las Alianzas establecidas en la Organización también pueden ser de tipo gubernamentales, según el aprovechamiento de los incentivos de los Gobiernos a la formación de alianzas (de acuerdo al país donde se encuentra la Organización, por medio de subvenciones) y adaptaciones a sus imposiciones (restricciones y gravámenes).

Subcriterio 4.2.2. Alianzas Misionales con Clientes de Comercio Justo

SUBCRITERIO 4.3. REDES


Subcriterio 4.3.1. Participación en Redes


60 61

Los Procesos de una Organización se encuentran clasificados de acuerdo a la actividad dentro de la misma. Para ello describiremos cada uno de los procesos.

Se definen como aquellos que proporcionan la descripción de los objetivos a seguir por la Organización, dando las direcciones del resto de procesos.

Son aquellos procesos que añaden un valor añadido al cliente, y su finalidad será satisfacer las necesidades del cliente.

Procesos Estratégicos.

Procesos Operativos o Claves.


Este criterio valora cómo gestiona la organización sus procesos.

Comienza por analizar la gestión de procesos en un sentido general y luego se detiene en varios procesos imprescindibles en el trabajo de una organización dedicada al comercio justo como son la producción, la comercialización, la distribución y el control de calidad de los productos.

El criterio se divide en tres sub-criterios y en cinco matrices.

Representa el 14% de los puntos del modelo, del que se puede considerar la médula: “si los procesos fallan, todo falla”.

Un es un conjunto de actividades interrelacionadas entre sí, con una o varias entradas, que proporcionarán a la salida un valor añadido.

Entre los recursos se pueden incluir al personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.

A continuación se presenta un esquema de la descripción de los procesos, de acuerdo a esta herra-mienta:

Proceso

CRITERIO 5. PROCESOS

IDENTIFICACIÓN DE CAPACIDADES DE PRODUCCIÓN JUSTA5 2 1

PROCESO DE COMERCIALIZACIÓN2 25

PROCESO DE DISTRIBUCIÓN5 2 3

PROCESOS

CRITERIO 5DESCRIPCIÓN DELOS PROCESOS25

5 1 IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE PROCESOS

3 PROCESO DE CONTROL DE CALIDAD DE LOS PRODUCTOS5

SUBCRITERIO 5.1. IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE PROCESOS


PROCESO DECALIDAD 5 3 1

60 61

Los Procesos de una Organización se encuentran clasificados de acuerdo a la actividad dentro de la misma. Para ello describiremos cada uno de los procesos.

Se definen como aquellos que proporcionan la descripción de los objetivos a seguir por la Organización, dando las direcciones del resto de procesos.

Son aquellos procesos que añaden un valor añadido al cliente, y su finalidad será satisfacer las necesidades del cliente.

Procesos Estratégicos.

Procesos Operativos o Claves.


Este criterio valora cómo gestiona la organización sus procesos.

Comienza por analizar la gestión de procesos en un sentido general y luego se detiene en varios procesos imprescindibles en el trabajo de una organización dedicada al comercio justo como son la producción, la comercialización, la distribución y el control de calidad de los productos.

El criterio se divide en tres sub-criterios y en cinco matrices.

Representa el 14% de los puntos del modelo, del que se puede considerar la médula: “si los procesos fallan, todo falla”.

Un es un conjunto de actividades interrelacionadas entre sí, con una o varias entradas, que proporcionarán a la salida un valor añadido.

Entre los recursos se pueden incluir al personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.

A continuación se presenta un esquema de la descripción de los procesos, de acuerdo a esta herra-mienta:

Proceso

CRITERIO 5. PROCESOS




PROCESOS

CRITERIO 5DESCRIPCIÓN DELOS PROCESOS25

5 1 IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE PROCESOS

3 PROCESO DE CONTROL DE CALIDAD DE LOS PRODUCTOS5

SUBCRITERIO 5.1. IDENTIFICACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE PROCESOS


PROCESO DECALIDAD 5 3 1

62 63

La Organización describe cada uno de sus procesos y desarrolla la gestión de los mismos desde las entradas y salidas, así como las metodologías de mejoras continuas que permitirán la optimización de cada uno de ellos. Para esto se describen, analizan y desarrollan los siguientes puntos de la herramienta:

Una vez que la organización tiene documentados sus procesos, debe establecer indicadores fiables que permitan realizar un adecuado control de los mismos.

Cada Proceso de la Organización se encuentra descrito de acuerdo con la normativa vigente, beneficios sociales, condiciones comerciales, así como planes de mejora de procesos determinados por los indicadores específicos de cada proceso.


Procesos Soporte.

Ejemplo.

Son aquellos que dan apoyo a los procesos operativos o claves. Estos serán de tipo de control y mejora del sistema de gestión.

Así la Organización identifica cada uno de sus procesos, según su característica y finalidad dentro de la misma. Esta clasificación será representada en un Mapa de Procesos, describiendo sus principales interrelaciones.

Mapa de Proceso de una Organización.

OPERATIVOS (CLAVE)

DISEÑO DELPRODUCTO

PEDIDO CLIENTE(Requisitos)

FABRICACIÓNPRODUCTO

PLANIFICACIÓN YPROGRAMACIÓN

EXPEDICIÓNPRODUCTO

GESTIÓN DE RECURSOSPLANIFICACIÓN GESTIÓN COMERCIAL

ESTRATÉGICOS

SERVICIOS Y SUMINISTROSMANTENIMIENTO SISTEMAS DE INFORMACIÓN

DE APOYO

CLIENTESATISFECHO

(productos y/oservicios)

CLIENTE(necesidades)

RETROALIMENTACIÓN

SUBCRITERIO 5.2. PRODUCCIÓN, COMERCIALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN




DESCRIPCIÓN DELOS PROCESOS25

Subcriterio 5.2.1. Identificación de Capacidades de Producción Justa


62 63

La Organización describe cada uno de sus procesos y desarrolla la gestión de los mismos desde las entradas y salidas, así como las metodologías de mejoras continuas que permitirán la optimización de cada uno de ellos. Para esto se describen, analizan y desarrollan los siguientes puntos de la herramienta:

Una vez que la organización tiene documentados sus procesos, debe establecer indicadores fiables que permitan realizar un adecuado control de los mismos.

Cada Proceso de la Organización se encuentra descrito de acuerdo con la normativa vigente, beneficios sociales, condiciones comerciales, así como planes de mejora de procesos determinados por los indicadores específicos de cada proceso.


Procesos Soporte.

Ejemplo.

Son aquellos que dan apoyo a los procesos operativos o claves. Estos serán de tipo de control y mejora del sistema de gestión.

Así la Organización identifica cada uno de sus procesos, según su característica y finalidad dentro de la misma. Esta clasificación será representada en un Mapa de Procesos, describiendo sus principales interrelaciones.

Mapa de Proceso de una Organización.

OPERATIVOS (CLAVE)

DISEÑO DELPRODUCTO

PEDIDO CLIENTE(Requisitos)

FABRICACIÓNPRODUCTO

PLANIFICACIÓN YPROGRAMACIÓN

EXPEDICIÓNPRODUCTO

GESTIÓN DE RECURSOSPLANIFICACIÓN GESTIÓN COMERCIAL

ESTRATÉGICOS

SERVICIOS Y SUMINISTROSMANTENIMIENTO SISTEMAS DE INFORMACIÓN

DE APOYO

CLIENTESATISFECHO

(productos y/oservicios)

CLIENTE(necesidades)

RETROALIMENTACIÓN

SUBCRITERIO 5.2. PRODUCCIÓN, COMERCIALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN




DESCRIPCIÓN DELOS PROCESOS25

Subcriterio 5.2.1. Identificación de Capacidades de Producción Justa


64 65

Ejemplo.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Proceso de Comercialización de un producto (general). Producto: Bufandas.

Analizar las necesidades de las personas que utilizan bufandas, legislación que aplica a la misma (producción, distribución, según el país y producto a fabricar).

Prever qué tipos de bufandas desearán las personas, estilos, colores, hilos... y decidir cuáles de estas personas tratara de satisfacer la organización.

Estimar cuántas de esas personas estarán usando bufandas en los próximos años y cuántas bufan-das comprarán.

Prever con exactitud cuándo dichas personas desearán comprar bufandas.

Determinar en dónde estarán estas personas y cómo proporcionarles las bufandas de la organiza-ción para que estén a su alcance.

Calcular qué precio estarán dispuestos a pagar por las bufandas y si la organización obtendrá ganancias vendiendo a ese precio.

Decidir qué clase de promoción deberá utilizarse para que los probables clientes conozcan las bufandas de la organización.

Estimar cuántas empresas competidoras estarán fabricando bufandas, qué cantidad producirán, de qué clase y a qué precio misma (producción, distribución, según el país y producto a fabricar).


De esta forma, se asegura que los productos o servicios ofrecidos se encuentran analizados previa-mente ante un conjunto de características justas en la fase de producción con un beneficio social transparente.

Todos los procesos se encuentran definidos, documentados, implantados, comunicados al personal implicado, así como revisado periódicamente por las personas pertinentes.

La Organización gestiona el proceso comercial con medidas iniciales que le permiten al cliente dispo-ner de los productos o servicios, identificándose de forma detallada las características de los mismos (información del producto o servicio, precios, tiempo de entregas, etc), así como la planificación interna de producción, bajo análisis de prospección, fidelización de clientes, objetivos comerciales, entre otros que se decidan definir.

Todos estos parámetros vendrán dados con indicadores que evaluarán de forma cuantitativa el rendimiento, para controlar y mejorar continuamente cada uno de estos procesos. Estos indicadores serán revisados por los líderes de la Organización.

Finalmente se puede decir que la organización debe asegurar un plan de actividades comerciales, que direccionen la ejecución de sus planes y su debido control para la mejora continua.

Subcriterio 5.2.2. Proceso de Comercialización


64 65

Ejemplo.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Proceso de Comercialización de un producto (general). Producto: Bufandas.

Analizar las necesidades de las personas que utilizan bufandas, legislación que aplica a la misma (producción, distribución, según el país y producto a fabricar).

Prever qué tipos de bufandas desearán las personas, estilos, colores, hilos... y decidir cuáles de estas personas tratara de satisfacer la organización.

Estimar cuántas de esas personas estarán usando bufandas en los próximos años y cuántas bufan-das comprarán.

Prever con exactitud cuándo dichas personas desearán comprar bufandas.

Determinar en dónde estarán estas personas y cómo proporcionarles las bufandas de la organiza-ción para que estén a su alcance.

Calcular qué precio estarán dispuestos a pagar por las bufandas y si la organización obtendrá ganancias vendiendo a ese precio.

Decidir qué clase de promoción deberá utilizarse para que los probables clientes conozcan las bufandas de la organización.

Estimar cuántas empresas competidoras estarán fabricando bufandas, qué cantidad producirán, de qué clase y a qué precio misma (producción, distribución, según el país y producto a fabricar).


De esta forma, se asegura que los productos o servicios ofrecidos se encuentran analizados previa-mente ante un conjunto de características justas en la fase de producción con un beneficio social transparente.

Todos los procesos se encuentran definidos, documentados, implantados, comunicados al personal implicado, así como revisado periódicamente por las personas pertinentes.

La Organización gestiona el proceso comercial con medidas iniciales que le permiten al cliente dispo-ner de los productos o servicios, identificándose de forma detallada las características de los mismos (información del producto o servicio, precios, tiempo de entregas, etc), así como la planificación interna de producción, bajo análisis de prospección, fidelización de clientes, objetivos comerciales, entre otros que se decidan definir.

Todos estos parámetros vendrán dados con indicadores que evaluarán de forma cuantitativa el rendimiento, para controlar y mejorar continuamente cada uno de estos procesos. Estos indicadores serán revisados por los líderes de la Organización.

Finalmente se puede decir que la organización debe asegurar un plan de actividades comerciales, que direccionen la ejecución de sus planes y su debido control para la mejora continua.

Subcriterio 5.2.2. Proceso de Comercialización


66 67


Se gestionan medidas de trabajo que realizan el proceso de recepción y confirmación del pedido (según condiciones dadas al cliente) donde se controla y optimiza el proceso de preparación, embala-je, almacenamiento, distribución y entrega al cliente. Este proceso se realiza bajo un análisis detallado de distribución, el que se basa en el diseño de medidas de mejora de control y eficiencia dispuesto por expertos, experiencia y resultados de indicadores.

Ejemplo.

?

?

?

?

?

Especificaciones a considerar en el proceso de distribución.

Realizar una investigación para el conocimiento general de la distribución en planta.

Investigar lo concerniente al contexto de la industria.

Dar a conocer los aspectos sobre la seguridad e higiene ocupacional con los aspectos que debe contar la organización de este tipo.

Determinar requerimientos de la maquinaria y equipo fundamental en la organización.

Identificar el tipo de flujo de materiales que se tendrá.

Subcriterio 5.2.3. Proceso de Distribución ?

?

Determinar el espacio físico requerido, tanto del área administrativa como de producción.

? Disminución en los retrasos de la producción.

? Ahorro de área ocupada.

? Reducción del material en proceso.

? Acortamiento del tiempo de fabricación.

? Disminución de la congestión o confusión.

? Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones.

Diseño de un plan layout con base a la formación obtenida de

las relaciones de actividades para ese fin.


66 67


Se gestionan medidas de trabajo que realizan el proceso de recepción y confirmación del pedido (según condiciones dadas al cliente) donde se controla y optimiza el proceso de preparación, embala-je, almacenamiento, distribución y entrega al cliente. Este proceso se realiza bajo un análisis detallado de distribución, el que se basa en el diseño de medidas de mejora de control y eficiencia dispuesto por expertos, experiencia y resultados de indicadores.

Ejemplo.

?

?

?

?

?

Especificaciones a considerar en el proceso de distribución.

Realizar una investigación para el conocimiento general de la distribución en planta.

Investigar lo concerniente al contexto de la industria.

Dar a conocer los aspectos sobre la seguridad e higiene ocupacional con los aspectos que debe contar la organización de este tipo.

Determinar requerimientos de la maquinaria y equipo fundamental en la organización.

Identificar el tipo de flujo de materiales que se tendrá.

Subcriterio 5.2.3. Proceso de Distribución ?

?

Determinar el espacio físico requerido, tanto del área administrativa como de producción.

? Disminución en los retrasos de la producción.

? Ahorro de área ocupada.

? Reducción del material en proceso.

? Acortamiento del tiempo de fabricación.

? Disminución de la congestión o confusión.

? Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones.

Diseño de un plan layout con base a la formación obtenida de

las relaciones de actividades para ese fin.


68 69

?

?

?

?

?

?

?

?

“Diagnóstico organizativo de entidades de comercio justo” Resultados

Control de calidad

Disminución la gravedad de riesgos.

Disminuir la probabilidad de que ocurran errores.

Aumentar la capacidad de detención de errores.

Paneles de defectos.

Pautas de autocontrol.

Documentar el proceso de control de calidad.

Control de inventario.

La Herramienta de plantea los siguientes criterios (6, 7, 8 y 9) como los consecuencia de cada uno de los Agentes descritos anterior-mente. Estos Resultados muestran las tendencias con respecto a los objetivos propios de la organiza-ción, generando una relación directa entre los agentes y los resultados obtenidos por la organización.


La organización trabaja de acuerdo con un proceso de revisión que asegure la calidad de las exigencias dadas por el cliente según muestras, patrones o estándares. De esta forma, la mercancía (en caso de productos) que se entrega es revisada bajo controles definidos previamente. Estos controles de calidad de productos son implantados según un análisis de reducción de errores, causas y mejoras, según indicadores y opiniones del cliente.

Ejemplo.

?

?

?

?I

Especificaciones a considerar en el proceso de calidad del producto.

Control y planificación

Control de producción

Fichas técnicas de materia prima y producto

nstrucciones de trabajo

SUBCRITERIO 5.3. CONTROL DE CALIDAD

Subcriterio 5.3.1. Proceso de Control de Calidad de los Productos

RESULTADOS


3 PROCESO DE CONTROL DE CALIDAD DE LOS PRODUCTOS5 PROCESO DECALIDAD 5 3 1

68 69

?

?

?

?

?

?

?

?

“Diagnóstico organizativo de entidades de comercio justo” Resultados

Control de calidad

Disminución la gravedad de riesgos.

Disminuir la probabilidad de que ocurran errores.

Aumentar la capacidad de detención de errores.

Paneles de defectos.

Pautas de autocontrol.

Documentar el proceso de control de calidad.

Control de inventario.

La Herramienta de plantea los siguientes criterios (6, 7, 8 y 9) como los consecuencia de cada uno de los Agentes descritos anterior-mente. Estos Resultados muestran las tendencias con respecto a los objetivos propios de la organiza-ción, generando una relación directa entre los agentes y los resultados obtenidos por la organización.


La organización trabaja de acuerdo con un proceso de revisión que asegure la calidad de las exigencias dadas por el cliente según muestras, patrones o estándares. De esta forma, la mercancía (en caso de productos) que se entrega es revisada bajo controles definidos previamente. Estos controles de calidad de productos son implantados según un análisis de reducción de errores, causas y mejoras, según indicadores y opiniones del cliente.

Ejemplo.

?

?

?

?I

Especificaciones a considerar en el proceso de calidad del producto.

Control y planificación

Control de producción

Fichas técnicas de materia prima y producto

nstrucciones de trabajo

SUBCRITERIO 5.3. CONTROL DE CALIDAD

Subcriterio 5.3.1. Proceso de Control de Calidad de los Productos

RESULTADOS


3 PROCESO DE CONTROL DE CALIDAD DE LOS PRODUCTOS5 PROCESO DECALIDAD 5 3 1

70 71

Este subcriterio se basa en verificar cómo se realiza la medición de este criterio, garantizando que se vela por el cumplimiento de los principios de comercio justo.


Este criterio valora los resultados que obtienen los productores de base del trabajo conjunto con la organización diagnosticada. Se trata, pues, de medir el impacto que la organización provoca en los destinatarios de su actividad: los .

Este es el ámbito que tradicionalmente se ha medido desde lo que se conoce como monitoreo de productores de comercio justo, y que podemos resumir en cómo cumple con los estándares de comer-cio justo que se redefinieron en IFAT en 2005. Por no duplicar esfuerzos, este criterio puede valorarse perfectamente con el resultado de la medición Social Evaluation de EFTA.

Como los otros tres criterios de resultado, este criterio se divide en dos sub-criterios: uno dedicado a reconocer cómo es el sistema de medición, y otro dedicado a reconocer el resultado en sí. Es decir, se considera tanto o más importante el esfuerzo que pone la organización en medir, como el resultado propiamente obtenido.

Este es el criterio más valioso del modelo y otorga el 16% de los puntos.

El criterio se plantea de acuerdo a los siguientes subcriterios:

productores de base

CRITERIO 6. RESULTADOS EN LOS PRODUCTORES DE BASE

RESULTADOS EN LOSPRODUCTORES

DE BASE

CRITERIO 6

6 1 MEDICIÓN DE RESULTADOS

2 RESULTADOS6

CONDICIONES LABORALES DE LOS PRODUCTORES BASE6 1 1

FORTALECIMIENTO DE LAS CAPACIDADES DE LOS PRODUCTORES BASE1 26

EQUIDAD DE GÉNERO Y NO DISCRIMINACIÓN6 1 3

IMPACTO MEDIOAMBIENTAL1 46

SUBCRITERIO 6.1. MEDICIÓN DE RESULTADOS







RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN SOCIAL (EFTA)2 16

70 71

Este subcriterio se basa en verificar cómo se realiza la medición de este criterio, garantizando que se vela por el cumplimiento de los principios de comercio justo.


Este criterio valora los resultados que obtienen los productores de base del trabajo conjunto con la organización diagnosticada. Se trata, pues, de medir el impacto que la organización provoca en los destinatarios de su actividad: los .

Este es el ámbito que tradicionalmente se ha medido desde lo que se conoce como monitoreo de productores de comercio justo, y que podemos resumir en cómo cumple con los estándares de comer-cio justo que se redefinieron en IFAT en 2005. Por no duplicar esfuerzos, este criterio puede valorarse perfectamente con el resultado de la medición Social Evaluation de EFTA.

Como los otros tres criterios de resultado, este criterio se divide en dos sub-criterios: uno dedicado a reconocer cómo es el sistema de medición, y otro dedicado a reconocer el resultado en sí. Es decir, se considera tanto o más importante el esfuerzo que pone la organización en medir, como el resultado propiamente obtenido.

Este es el criterio más valioso del modelo y otorga el 16% de los puntos.

El criterio se plantea de acuerdo a los siguientes subcriterios:

productores de base

CRITERIO 6. RESULTADOS EN LOS PRODUCTORES DE BASE

RESULTADOS EN LOSPRODUCTORES

DE BASE

CRITERIO 6


2 RESULTADOS6












RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN SOCIAL (EFTA)2 16

La Organización evalúa el cumplimiento del fortalecimiento de las capacidades de sus productores. Para ello genera un plan de desarrollo partiendo de conocer, identificar y clasificar aspectos primordia-les que generen mejoras en las capacidades actuales y las requeridas para los objetivos planteados a futuro (a corto, medio y largo plazo).

Ejemplo.

?

?

?

?

Indicadores a considerar:

Establecimiento de planes de acción de capacitación sobre los productores.

Evaluación del impulso del desarrollo tecnológico y desarrollo de nuevos productos.

Evaluación del impacto del comercio justo en productores de base.

Establecimiento de objetivos.

72 73


La organización trabaja bajo condiciones justas y legislativas acorde con una política de trabajo. De esta forma, se organiza midiendo su estructura en condiciones laborales, abarcando la mayor cobertu-ra social de los productores. Estos resultados permiten mejorar la disposición de trabajo de los pro-ductores base, así como los costes directos e indirectos que afectan toda la condición social, cercioran-do situaciones óptimas bajo planes de acción, revisados anualmente.

Ejemplo.

?

?

?

?

?

?

Principales características de resultados de productores a evaluar.

Evaluación comparativa de los estándares de comercio justo y la organización.

Evaluación comparativa de la legislación y la organización.

Estudio de precios justo (según un estudio comercial).

Respeto e impedimento a situaciones de explotación infantil.

Plan de prevención laboral.

Planes de asistencia al productor.

Subcriterio 6.1.1. Identificación de Capacidades de Producción Justa Subcriterio 6.1.2. Fortalecimiento de las Capacidades de los Productores de Base


La Organización evalúa el cumplimiento del fortalecimiento de las capacidades de sus productores. Para ello genera un plan de desarrollo partiendo de conocer, identificar y clasificar aspectos primordia-les que generen mejoras en las capacidades actuales y las requeridas para los objetivos planteados a futuro (a corto, medio y largo plazo).

Ejemplo.

?

?

?

?

Indicadores a considerar:

Establecimiento de planes de acción de capacitación sobre los productores.

Evaluación del impulso del desarrollo tecnológico y desarrollo de nuevos productos.

Evaluación del impacto del comercio justo en productores de base.

Establecimiento de objetivos.

72 73


La organización trabaja bajo condiciones justas y legislativas acorde con una política de trabajo. De esta forma, se organiza midiendo su estructura en condiciones laborales, abarcando la mayor cobertu-ra social de los productores. Estos resultados permiten mejorar la disposición de trabajo de los pro-ductores base, así como los costes directos e indirectos que afectan toda la condición social, cercioran-do situaciones óptimas bajo planes de acción, revisados anualmente.

Ejemplo.

?

?

?

?

?

?

Principales características de resultados de productores a evaluar.

Evaluación comparativa de los estándares de comercio justo y la organización.

Evaluación comparativa de la legislación y la organización.

Estudio de precios justo (según un estudio comercial).

Respeto e impedimento a situaciones de explotación infantil.

Plan de prevención laboral.

Planes de asistencia al productor.

Subcriterio 6.1.1. Identificación de Capacidades de Producción Justa Subcriterio 6.1.2. Fortalecimiento de las Capacidades de los Productores de Base


74 75


La Organización se asegura de desempeñar el trabajo bajo parámetros de equidad de género y no discriminación.

Para ello se plantea diferentes indicadores que serán analizados periódicamente, realizando mejoras que incitan a un trabajo justo entre hombres y mujeres.

Ejemplo.

?

?

?

?

?

Tipos de indicadores para Equidad de género y no discriminación:

Basados en los estándares básicos de comercio justo.

Porcentaje de mujeres productoras en la organización.

Porcentaje de mujeres en puestos de liderazgo.

Porcentaje de acciones de discriminación positiva hacia las mujeres y resto de grupos minoritarios.

Acciones y planes de sensibilización sobre situaciones de desigualdad.

Subcriterio 6.1.3. Equidad de Género y No Discriminación

La Organización trabaja bajo el respeto por el medio ambiente, identificando recursos naturales para su utilización más óptima en tareas de impacto positivo. Así mismo, define una política medioambiental que plantea un compromiso de acciones a corto, medio y largo plazo y sus mejoras continuas basadas en revisiones periódicas sobre sus planes estratégicos a seguir.

Ejemplo.

?

?

?

?

?

?

Tipo de Indicadores:

Acciones estratégicas de protección medioambiental.

Planes de sensibilización al personal.

Identificación de recursos naturales utilizados y estudio de optimización de dicho recurso.

Minimización de la utilización de recursos tóxicos, bajo legislación pertinente.

Promoción de acciones con alianzas para el respeto medio ambiental.

Acciones para recolección de residuos según su clasificación (urbanos, plástico, para reciclaje).

Subcriterio 6.1.4. Impacto Medioambiental


74 75


La Organización se asegura de desempeñar el trabajo bajo parámetros de equidad de género y no discriminación.

Para ello se plantea diferentes indicadores que serán analizados periódicamente, realizando mejoras que incitan a un trabajo justo entre hombres y mujeres.

Ejemplo.

?

?

?

?

?

Tipos de indicadores para Equidad de género y no discriminación:

Basados en los estándares básicos de comercio justo.

Porcentaje de mujeres productoras en la organización.

Porcentaje de mujeres en puestos de liderazgo.

Porcentaje de acciones de discriminación positiva hacia las mujeres y resto de grupos minoritarios.

Acciones y planes de sensibilización sobre situaciones de desigualdad.

Subcriterio 6.1.3. Equidad de Género y No Discriminación

La Organización trabaja bajo el respeto por el medio ambiente, identificando recursos naturales para su utilización más óptima en tareas de impacto positivo. Así mismo, define una política medioambiental que plantea un compromiso de acciones a corto, medio y largo plazo y sus mejoras continuas basadas en revisiones periódicas sobre sus planes estratégicos a seguir.

Ejemplo.

?

?

?

?

?

?

Tipo de Indicadores:

Acciones estratégicas de protección medioambiental.

Planes de sensibilización al personal.

Identificación de recursos naturales utilizados y estudio de optimización de dicho recurso.

Minimización de la utilización de recursos tóxicos, bajo legislación pertinente.

Promoción de acciones con alianzas para el respeto medio ambiental.

Acciones para recolección de residuos según su clasificación (urbanos, plástico, para reciclaje).

Subcriterio 6.1.4. Impacto Medioambiental


76 77

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Trabajo infantil y trabajo forzado.

No discriminación. Equidad de Género.

Condiciones laborales. Seguridad e higiene en el trabajo.

Construcción de capacidades.

Promoción del comercio justo.

Preservación del medio ambiente.


Finalmente este criterio obtendrá los resultados anteriormente definidos, para la evaluación social (EFTA), de acuerdo a una puntuación estándar. Para no duplicar esfuerzos, y dado que ya existe una herramienta reconocida y utilizada por estas organizaciones (Evaluación Social de EFTA), en este apartado se reconoce y valora el resultado obtenido a través de esta herramienta de evaluación.

Los Estándares de puntuación son los siguientes:

Creación de oportunidades.

Transparencia y rendición de cuentas.

Prácticas comerciales justas.

Pago de precios justos.

1.

2.

3.

4.

SUBCRITERIO 6.2. RESULTADOS OBTENIDOS

Subcriterio 6.2.1. Resultados de la Evaluación Social (EFTA)


2 RESULTADOS6 RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN SOCIAL (EFTA)2 16

76 77

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Trabajo infantil y trabajo forzado.

No discriminación. Equidad de Género.

Condiciones laborales. Seguridad e higiene en el trabajo.

Construcción de capacidades.

Promoción del comercio justo.

Preservación del medio ambiente.


Finalmente este criterio obtendrá los resultados anteriormente definidos, para la evaluación social (EFTA), de acuerdo a una puntuación estándar. Para no duplicar esfuerzos, y dado que ya existe una herramienta reconocida y utilizada por estas organizaciones (Evaluación Social de EFTA), en este apartado se reconoce y valora el resultado obtenido a través de esta herramienta de evaluación.

Los Estándares de puntuación son los siguientes:

Creación de oportunidades.

Transparencia y rendición de cuentas.

Prácticas comerciales justas.

Pago de precios justos.

1.

2.

3.

4.


Subcriterio 6.2.1. Resultados de la Evaluación Social (EFTA)


2 RESULTADOS6 RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN SOCIAL (EFTA)2 16

78 79


Este criterio valora los resultados de la gestión de los recursos humanos de la organización. Es decir, mide el rendimiento que aportan los recursos humanos en un sentido amplio, desde sus logros alcan-zados hasta la satisfacción que obtienen. Como ya se ha dicho en el criterio anterior, cuenta con un sub-criterio para evaluar las medidas de percepción y otro para los resultados efectivamente obteni-dos. Para ello contiene tres matrices. El criterio 7 supone el 8% de la valoración total del modelo.

CRITERIO 7. RESULTADOS SOBRE EL PERSONAL

RESULTADOS SOBRE EL

PERSONAL

CRITERIO 7

RESULTADOS27


RESULTADOS EN MOTIVACIÓN, IMPLICACIÓN YSATISFACCIÓN DEL PERSONAL7 2 2

RESULTADOS ALCANZADOS POR EL PERSONAL2 17



La Organización emplea diferentes parámetros que le permiten medir la motivación y satisfacción de sus trabajadores, obteniendo la evaluación en sus actividades de desempeño, relaciones y comunicación con el resto del personal. Así mismo, se asegura que vela por el desarrollo profesional de sus empleados, por su implicación, beneficios, condiciones de seguridad y salud, entre otras condiciones, para que el produc-tor se sienta valorado en su ambiente de trabajo.

Ejemplo.

?

?

?

?

?

Algunos ejemplos de medición empleados:

Encuestas de satisfacción laboral.

Evaluaciones entre los empleados relacionados.

Indicadores de desempeño (individual y por grupo de trabajo).

Reuniones para gestionar cambios y mejoras del personal.

Encuestas de condiciones de empleo y beneficios.

Subcriterio 7.1.1. Medidas de Percepción de la Motivación y Satisfacción del Personal


MEDIDAS DE PERCEPCIÓN DE LA MOTIVACIÓNY SATISFACCIÓN DEL PERSONAL1 17


78 79


Este criterio valora los resultados de la gestión de los recursos humanos de la organización. Es decir, mide el rendimiento que aportan los recursos humanos en un sentido amplio, desde sus logros alcan-zados hasta la satisfacción que obtienen. Como ya se ha dicho en el criterio anterior, cuenta con un sub-criterio para evaluar las medidas de percepción y otro para los resultados efectivamente obteni-dos. Para ello contiene tres matrices. El criterio 7 supone el 8% de la valoración total del modelo.

CRITERIO 7. RESULTADOS SOBRE EL PERSONAL

RESULTADOS SOBRE EL

PERSONAL

CRITERIO 7

RESULTADOS27


RESULTADOS EN MOTIVACIÓN, IMPLICACIÓN YSATISFACCIÓN DEL PERSONAL7 2 2




La Organización emplea diferentes parámetros que le permiten medir la motivación y satisfacción de sus trabajadores, obteniendo la evaluación en sus actividades de desempeño, relaciones y comunicación con el resto del personal. Así mismo, se asegura que vela por el desarrollo profesional de sus empleados, por su implicación, beneficios, condiciones de seguridad y salud, entre otras condiciones, para que el produc-tor se sienta valorado en su ambiente de trabajo.

Ejemplo.

?

?

?

?

?

Algunos ejemplos de medición empleados:

Encuestas de satisfacción laboral.

Evaluaciones entre los empleados relacionados.

Indicadores de desempeño (individual y por grupo de trabajo).

Reuniones para gestionar cambios y mejoras del personal.

Encuestas de condiciones de empleo y beneficios.

Subcriterio 7.1.1. Medidas de Percepción de la Motivación y Satisfacción del Personal




La Organización obtiene resultados de la implicación del personal en las actividades relacionadas con sus funciones laborales, reconocimientos y reclamaciones, implicaciones evidentes en funciones diarias. Así mismo, la organización se basa en índices específicos empleados para redefinición de acciones para alcanzar objetivos esperados para el futuro.

Ejemplo.

?

?

?

?

?

Tipos de resultados a considerar:

Mediciones de implicaciones como:

?Programas de sugerencias.

?Formación.

?Reconocimientos (individual o grupales).

?Consideraciones de quejas y reclamaciones.

Medición de rotación del personal.

Índices de huelgas.

Áreas indicativas de porcentajes por encima/debajo de los fijados.

Comparación entre objetivos fijados y alcanzados.

La Organización reflexiona sobre todas las mediciones relacionadas con el personal, en lo que se refiere a su productividad, formación, objetivos fijados y alcanzados. Estas mediciones permiten determinar aquellos aspectos significativos donde se debe considerar condiciones especiales para la mejora, aplicando nuevas acciones estratégicas para los nuevos objetivos a obtener.

Ejemplo.

1.

2.

3.

4.


Índices de formación comparados con los fijados.

Índices de productividad (por áreas).



80 81


RESULTADOS27RESULTADOS EN MOTIVACIÓN, IMPLICACIÓN YSATISFACCIÓN DEL PERSONAL7 2 2



Subcriterio 7.2.1. Resultados Alcanzados por el Personal (Logros)

Subcriterio 7.2.2. Resultados en Motivación, Implicación y Satisfacción del Personal


La Organización obtiene resultados de la implicación del personal en las actividades relacionadas con sus funciones laborales, reconocimientos y reclamaciones, implicaciones evidentes en funciones diarias. Así mismo, la organización se basa en índices específicos empleados para redefinición de acciones para alcanzar objetivos esperados para el futuro.

Ejemplo.

?

?

?

?

?


Mediciones de implicaciones como:

?Programas de sugerencias.

?Formación.

?Reconocimientos (individual o grupales).

?Consideraciones de quejas y reclamaciones.

Medición de rotación del personal.

Índices de huelgas.



La Organización reflexiona sobre todas las mediciones relacionadas con el personal, en lo que se refiere a su productividad, formación, objetivos fijados y alcanzados. Estas mediciones permiten determinar aquellos aspectos significativos donde se debe considerar condiciones especiales para la mejora, aplicando nuevas acciones estratégicas para los nuevos objetivos a obtener.

Ejemplo.

1.

2.

3.

4.


Índices de formación comparados con los fijados.

Índices de productividad (por áreas).



80 81


RESULTADOS27RESULTADOS EN MOTIVACIÓN, IMPLICACIÓN YSATISFACCIÓN DEL PERSONAL7 2 2



Subcriterio 7.2.1. Resultados Alcanzados por el Personal (Logros)

Subcriterio 7.2.2. Resultados en Motivación, Implicación y Satisfacción del Personal


La Organización utiliza la información recopilada de la opinión de los clientes para ser analizada a favor de los Planes de Acciones específicos de cada área.

De esta manera, y bajo condiciones propias de cada organización, se estudian objetivos fijados para crear una fidelización y satisfacción del cliente, influyendo directamente en la percepción de la imagen comercial.

Ejemplo.

?

?

?

?

Consideraciones para el Plan de Acción relacionado con Clientes:

Encuestas realizadas a clientes.

Entrevistas posteriores de uso o servicios prestados.

Indicadores de nuevos clientes.

Índices de percepciones pasadas y consideraciones por la organización.

82 83


Este criterio valora los resultados sobre los clientes que obtiene la gestión de la organización. También cuenta con dos sub-criterios y cuatro matrices. En el modelo tradicional EFQM, este criterio es el más valioso llegando a aportar el 20% de los puntos, ya que lógicamente en el mundo empresarial, la satisfacción de los clientes es fundamental para el futuro de la organización. En este modelo, el criterio aporta el 14%, ya que la razón de ser del comercio justo está más balanceada hacia los resultados sobre los artesanos y campesinos a quienes se apoya.

CRITERIO 8. RESULTADOS SOBRE LOS CLIENTES


MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES8 1 1

GESTIÓN DE LAS INCIDENCIAS1 28

MEDICIÓN DE LA RELACIÓN CON LOS CLIENTES8 1 3

MEDIDAS DE RESULTADOS18

RESULTADOS SOBRE ELCLIENTE

CRITERIO 8





Subcriterio 8.1.1. Medición de la Satisfacción de los Clientes


RESULTADOSOBTENIDOS

28 RESULTADOS EN LA PERCEPCIÓN DE LOS PRODUCTOS / SERVICIOS8 2 1

La Organización utiliza la información recopilada de la opinión de los clientes para ser analizada a favor de los Planes de Acciones específicos de cada área.

De esta manera, y bajo condiciones propias de cada organización, se estudian objetivos fijados para crear una fidelización y satisfacción del cliente, influyendo directamente en la percepción de la imagen comercial.

Ejemplo.

?

?

?

?

Consideraciones para el Plan de Acción relacionado con Clientes:

Encuestas realizadas a clientes.

Entrevistas posteriores de uso o servicios prestados.

Indicadores de nuevos clientes.

Índices de percepciones pasadas y consideraciones por la organización.

82 83


Este criterio valora los resultados sobre los clientes que obtiene la gestión de la organización. También cuenta con dos sub-criterios y cuatro matrices. En el modelo tradicional EFQM, este criterio es el más valioso llegando a aportar el 20% de los puntos, ya que lógicamente en el mundo empresarial, la satisfacción de los clientes es fundamental para el futuro de la organización. En este modelo, el criterio aporta el 14%, ya que la razón de ser del comercio justo está más balanceada hacia los resultados sobre los artesanos y campesinos a quienes se apoya.

CRITERIO 8. RESULTADOS SOBRE LOS CLIENTES






RESULTADOS SOBRE ELCLIENTE

CRITERIO 8





Subcriterio 8.1.1. Medición de la Satisfacción de los Clientes


RESULTADOSOBTENIDOS

28 RESULTADOS EN LA PERCEPCIÓN DE LOS PRODUCTOS / SERVICIOS8 2 1

La comunicación y relación con los clientes es un punto fundamental que marca la diferencia entre una buena relación entre ambas partes. La Organización, considerando los criterios iníciales ya establecidos de cómo se realizarán las negociaciones entre ambas partes, elabora previsiones de cómo llevar a cabo la relación, planificando autorizaciones, consultas, ofertas, entre otras consideraciones que beneficien paulatinamente hasta el final de una negociación, aprendiendo de cada experiencia.

Ejemplo.

?

?

?

?

?

Consideraciones para una relación con Clientes:

Llevar actualizado un histograma de compras e informaciones relevantes de los mismos.

Sistema automatizado de etapas de ventas por clientes.

Análisis de ventas periódicas.

Índices de causas de incidencias y acciones para la fidelización de clientes.

Comparación con objetivos estratégicos alcanzados.

Para la Organización es de suma importancia resolver las incidencias existentes con el cliente, y para ello trabaja constantemente para identificar cada una de ellas, conocer sus causas, clasificarlas y tomar acciones para introducir las mejoras más óptimas para ambas partes. Así la organización plantea un objetivo que considera la reducción del número de incidencias con sus clientes.

Ejemplo.

?

?

?

?

?

?

?

Consideraciones para el Plan de Acción relacionado con incidencias:

Número de incidencias según un tiempo razonable de análisis.

Índices de incidencias abiertas y cerradas.

Índices de tiempos de resolución de las incidencias.

Reuniones periódicas de análisis de incidencias.

Análisis de puntos fuertes y débiles.

Índices de mejoras.

Seguimiento de satisfacción del cliente

84 85


Subcriterio 8.1.2. Gestión de las Incidencias Subcriterio 8.1.3. Medición de la Relación con los Clientes


La comunicación y relación con los clientes es un punto fundamental que marca la diferencia entre una buena relación entre ambas partes. La Organización, considerando los criterios iníciales ya establecidos de cómo se realizarán las negociaciones entre ambas partes, elabora previsiones de cómo llevar a cabo la relación, planificando autorizaciones, consultas, ofertas, entre otras consideraciones que beneficien paulatinamente hasta el final de una negociación, aprendiendo de cada experiencia.

Ejemplo.

?

?

?

?

?

Consideraciones para una relación con Clientes:

Llevar actualizado un histograma de compras e informaciones relevantes de los mismos.

Sistema automatizado de etapas de ventas por clientes.

Análisis de ventas periódicas.

Índices de causas de incidencias y acciones para la fidelización de clientes.

Comparación con objetivos estratégicos alcanzados.

Para la Organización es de suma importancia resolver las incidencias existentes con el cliente, y para ello trabaja constantemente para identificar cada una de ellas, conocer sus causas, clasificarlas y tomar acciones para introducir las mejoras más óptimas para ambas partes. Así la organización plantea un objetivo que considera la reducción del número de incidencias con sus clientes.

Ejemplo.

?

?

?

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?

?

?

Consideraciones para el Plan de Acción relacionado con incidencias:

Número de incidencias según un tiempo razonable de análisis.

Índices de incidencias abiertas y cerradas.

Índices de tiempos de resolución de las incidencias.

Reuniones periódicas de análisis de incidencias.

Análisis de puntos fuertes y débiles.

Índices de mejoras.

Seguimiento de satisfacción del cliente

84 85


Subcriterio 8.1.2. Gestión de las Incidencias Subcriterio 8.1.3. Medición de la Relación con los Clientes


RESULTADOSOBTENIDOS28 RESULTADOS EN LA PERCEPCIÓN DE LOS PRODUCTOS / SERVICIOS8 2 1

Finalmente, este criterio obtiene los resultados de cada uno de los indicadores planteados para de esta manera realizar un análisis de objetivos alcanzados, acciones a tomar y mejoras a considerar.

Ejemplo.

?

?

?

Tipos de Resultados a considerar:

Índices de satisfacción de los clientes.



86 87

Este criterio valora los resultados clave que obtiene la organización. Entendemos por resultados clave aquellos definidos en el Plan Estratégico o en los Planes de Actuación Anuales cuyo cumplimiento acerca más a la organización al cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

Obviamente, la valoración de estos resultados puede resultar en algunos casos redundante con lo valorado en algunos de los tres criterios anteriores, pero el modelo permite que la organización mida aquí otros aspectos y, en cualquier caso, valore aún más ciertos resultados obtenidos, por ejemplo, en los criterios 6 u 8.

Cada uno de los dos sub-criterios cuenta con una matriz.

El criterio 9 aporta el 12% restante del valor del modelo



Subcriterio 8.2.1. Resultados en la Percepción de los Productos/Servicios

RESULTADOS CLAVE

CRITERIO 9IDENTIFICACIÓN DE LOS RESULTADOS CLAVE1 19MEDIDAS DE

RESULTADOS19

VALORACIÓN DE LOS RESULTADOS9 2 1RESULTADOSOBTENIDOS29

CRITERIO 9. RESULTADOS CLAVE


RESULTADOSOBTENIDOS28 RESULTADOS EN LA PERCEPCIÓN DE LOS PRODUCTOS / SERVICIOS8 2 1

Finalmente, este criterio obtiene los resultados de cada uno de los indicadores planteados para de esta manera realizar un análisis de objetivos alcanzados, acciones a tomar y mejoras a considerar.

Ejemplo.

?

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Tipos de Resultados a considerar:

Índices de satisfacción de los clientes.



86 87

Este criterio valora los resultados clave que obtiene la organización. Entendemos por resultados clave aquellos definidos en el Plan Estratégico o en los Planes de Actuación Anuales cuyo cumplimiento acerca más a la organización al cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

Obviamente, la valoración de estos resultados puede resultar en algunos casos redundante con lo valorado en algunos de los tres criterios anteriores, pero el modelo permite que la organización mida aquí otros aspectos y, en cualquier caso, valore aún más ciertos resultados obtenidos, por ejemplo, en los criterios 6 u 8.

Cada uno de los dos sub-criterios cuenta con una matriz.

El criterio 9 aporta el 12% restante del valor del modelo



Subcriterio 8.2.1. Resultados en la Percepción de los Productos/Servicios

RESULTADOS CLAVE

CRITERIO 9IDENTIFICACIÓN DE LOS RESULTADOS CLAVE1 19MEDIDAS DE

RESULTADOS19


CRITERIO 9. RESULTADOS CLAVE


88 89

Las mediciones de los resultados claves arrojarán la posición estratégica en la que se encuentra, para el momento del análisis, la organización. De esta manera, los lideres pueden valorar aquellos resultados claves que han mejorado de forma considerable, aquellos que deben ser pronosticados con mayores refuerzos, y aquellos que la organización deberá analizar sus causas por surgir como nuevos funda-mentos a estudiar.


Se consideran todos aquellos resultados económicos relativos al cuadro de mando integral de la organización, determinando (bajo consideraciones propias de experiencias y el apoyo de un consul-tor) aquellos resultados oportunos del plan estratégico de la empresa.

De la buena gestión de este punto se puede pronosticar una buena perspectiva para proyectos a corto y largo plazo, de esta manera, se consiguen las medidas principales a considerar para el futuro de la organización.


IDENTIFICACIÓN DE LOS RESULTADOS CLAVE1 19MEDIDAS DE RESULTADOS19

Subcriterio 9.1.1. Identificación de los Resultados Clave



Subcriterio 9.2.1. Valoración de los Resultados Clave


88 89

Las mediciones de los resultados claves arrojarán la posición estratégica en la que se encuentra, para el momento del análisis, la organización. De esta manera, los lideres pueden valorar aquellos resultados claves que han mejorado de forma considerable, aquellos que deben ser pronosticados con mayores refuerzos, y aquellos que la organización deberá analizar sus causas por surgir como nuevos funda-mentos a estudiar.


Se consideran todos aquellos resultados económicos relativos al cuadro de mando integral de la organización, determinando (bajo consideraciones propias de experiencias y el apoyo de un consul-tor) aquellos resultados oportunos del plan estratégico de la empresa.

De la buena gestión de este punto se puede pronosticar una buena perspectiva para proyectos a corto y largo plazo, de esta manera, se consiguen las medidas principales a considerar para el futuro de la organización.


IDENTIFICACIÓN DE LOS RESULTADOS CLAVE1 19MEDIDAS DE RESULTADOS19

Subcriterio 9.1.1. Identificación de los Resultados Clave



Subcriterio 9.2.1. Valoración de los Resultados Clave


90 91

Para la aplicación de la evaluación aquí propuesta la metodología de intervención aconsejada es la de autoevaluación mediante cuestionario, por considerar que es el método que mejor se adapta a entida-des que están comenzando o llevan poco recorrido en el proceso de implantación de algún sistema de gestión de calidad.

Este enfoque se considera el más sencillo en su uso, el más rápido en su aplicación y el que requiere menos recursos.

A la hora de seleccionar el equipo evaluador hay que considerar:

Los evaluadores deben tener un nivel alto de información de la organización.

No se recomienda utilizar sólo directivos. Es conveniente que estén representados todos los niveles de la organización.

Es importante una buena disposición y capacidad suficiente de formación (deben compren-der correctamente el significado de las preguntas y cómo deben interpretarse en cada entidad).

1.

2.

3.


La autoevaluación es un proceso de diagnóstico global y sistemático mediante el cual se evalúa y valora cuantitativamente lo que hace y lo que consigue una organización de acuerdo a los criterios establecidos. Esta autoevaluación ofrece una visión del estado de la organización en un momento determinado y que se materializa en unas evidencias, unos puntos fuertes y unas áreas de mejora, es decir, pone de manifiesto qué hacemos ( ), cuánto hacemos respecto a los criterios de la herramienta, qué hacemos excepcionalmente bien ( ) y qué deberíamos de hacer que no hacemos ( ). El proceso de autoevaluación se caracteriza por:

Ser un proceso interno de la organización.

Servir para la auto-crítica siendo el primer paso para introducir la mejora continua.

Sistematizar la recogida de información.

Facilitar la elaboración de Planes de Mejora y encontrar los puntos fuertes.

Mostrar cuál es la evolución del comportamiento de una organización en su proceso de mejora a lo largo del tiempo.

Hacer que las acciones de mejora puedan priorizarse y planificarse.

Comparar los resultados obtenidos por distintas organizaciones.

evidenciasfortalezas

áreas de mejora

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

7. ¿Cómo realizar una evaluación?

Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico ¿Cómo realizar una autoevaluación?

SELECCIÓN DEL EQUIPO EVALUADOR

90 91

Para la aplicación de la evaluación aquí propuesta la metodología de intervención aconsejada es la de autoevaluación mediante cuestionario, por considerar que es el método que mejor se adapta a entida-des que están comenzando o llevan poco recorrido en el proceso de implantación de algún sistema de gestión de calidad.

Este enfoque se considera el más sencillo en su uso, el más rápido en su aplicación y el que requiere menos recursos.

A la hora de seleccionar el equipo evaluador hay que considerar:

Los evaluadores deben tener un nivel alto de información de la organización.

No se recomienda utilizar sólo directivos. Es conveniente que estén representados todos los niveles de la organización.

Es importante una buena disposición y capacidad suficiente de formación (deben compren-der correctamente el significado de las preguntas y cómo deben interpretarse en cada entidad).

1.

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3.


La autoevaluación es un proceso de diagnóstico global y sistemático mediante el cual se evalúa y valora cuantitativamente lo que hace y lo que consigue una organización de acuerdo a los criterios establecidos. Esta autoevaluación ofrece una visión del estado de la organización en un momento determinado y que se materializa en unas evidencias, unos puntos fuertes y unas áreas de mejora, es decir, pone de manifiesto qué hacemos ( ), cuánto hacemos respecto a los criterios de la herramienta, qué hacemos excepcionalmente bien ( ) y qué deberíamos de hacer que no hacemos ( ). El proceso de autoevaluación se caracteriza por:

Ser un proceso interno de la organización.

Servir para la auto-crítica siendo el primer paso para introducir la mejora continua.

Sistematizar la recogida de información.

Facilitar la elaboración de Planes de Mejora y encontrar los puntos fuertes.

Mostrar cuál es la evolución del comportamiento de una organización en su proceso de mejora a lo largo del tiempo.

Hacer que las acciones de mejora puedan priorizarse y planificarse.

Comparar los resultados obtenidos por distintas organizaciones.

evidenciasfortalezas

áreas de mejora

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7. ¿Cómo realizar una evaluación?

Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico ¿Cómo realizar una autoevaluación?

SELECCIÓN DEL EQUIPO EVALUADOR

92 93

Independientemente de la puntuación obtenida, la utilización de esta metodología permite un conoci-miento más completo de la organización por parte de todos y facilita y promueve el uso de buenas prácticas en otras áreas o programas, en definitiva favorece la gestión del conocimiento.

Es importante, que tengamos en cuenta que podemos ser requeridos (por ejemplo por un evaluador externo) para demostrar las evidencias que citamos, y inconcreto el aspecto al que nos estamos refiriendo.

Ejemplo.

?

?

?

Ejemplos de evidencias:

El Plan de Formación Anual se define a partir de las necesidades formativas identificadas por los responsables de área, de las personas a su cargo.

En el Plan Operativo Anual se establecen y comunican objetivos por área. Todos los objetivos tienen un responsable claramente definido y se realiza un seguimiento semestral de todos los objetivos.

Se realiza una evaluación de desempeño de todas las personas de la organización, incluso de la Dirección. Cada evaluación es realizada por la persona que coordina y dirige el trabajo del evaluado. Cada evaluación es presentada personalmente al evaluado antes de ser remitida al a Dirección.

La cumplimentación del cuestionario consiste en la identificación de unas evidencias para cada una de las preguntas del cuestionario y la determinación de una puntuación en función de éstas.

Según se planteó en al apartado 5 de esta guía, los cuestionarios deben ser rellenados en el proceso de evaluación, considerando que se iniciará desde la primera afirmación (1. afirmación de mínima exigencia) y se evaluarán las consideraciones de la misma, asumiéndose como completo dicho nivel cuando se cumplan todas las afirmaciones del mismo, pasándose al nivel inmediato siguiente de exigencia, evaluando ahora las consideraciones relacionadas con éste. Así sucesivamente hasta alcanzar la afirmación de máxima exigencia de dicho subcriterio.

Para todas las afirmaciones en las que exista puntuación (la Organización afirma que lo cumple) deben existir evidencias que lo demuestren. Es bueno y facilita la siguiente fase del proceso, si la organización indica las evidencias de las que dispone en el mismo cuestionario, para demostrar el cumplimiento de cada uno de los subcriterios.

Las evidencias no tienen porqué ser absolutas, es decir la evidencia no tiene que ser una prueba irrefutable de que la organización hace todo lo que plantea el modelo y en todos los ámbitos. Éstas pueden ser parciales o relativas, o referidas exclusivamente a un centro o incluso a un proyecto o programa.

CUMPLIMENTACIÓN DEL CUESTIONARIO

¿Cómo realizar una autoevaluación?

¿Cómo realizar una autoevaluación? Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico


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Independientemente de la puntuación obtenida, la utilización de esta metodología permite un conoci-miento más completo de la organización por parte de todos y facilita y promueve el uso de buenas prácticas en otras áreas o programas, en definitiva favorece la gestión del conocimiento.

Es importante, que tengamos en cuenta que podemos ser requeridos (por ejemplo por un evaluador externo) para demostrar las evidencias que citamos, y inconcreto el aspecto al que nos estamos refiriendo.

Ejemplo.

?

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Ejemplos de evidencias:

El Plan de Formación Anual se define a partir de las necesidades formativas identificadas por los responsables de área, de las personas a su cargo.

En el Plan Operativo Anual se establecen y comunican objetivos por área. Todos los objetivos tienen un responsable claramente definido y se realiza un seguimiento semestral de todos los objetivos.

Se realiza una evaluación de desempeño de todas las personas de la organización, incluso de la Dirección. Cada evaluación es realizada por la persona que coordina y dirige el trabajo del evaluado. Cada evaluación es presentada personalmente al evaluado antes de ser remitida al a Dirección.

La cumplimentación del cuestionario consiste en la identificación de unas evidencias para cada una de las preguntas del cuestionario y la determinación de una puntuación en función de éstas.

Según se planteó en al apartado 5 de esta guía, los cuestionarios deben ser rellenados en el proceso de evaluación, considerando que se iniciará desde la primera afirmación (1. afirmación de mínima exigencia) y se evaluarán las consideraciones de la misma, asumiéndose como completo dicho nivel cuando se cumplan todas las afirmaciones del mismo, pasándose al nivel inmediato siguiente de exigencia, evaluando ahora las consideraciones relacionadas con éste. Así sucesivamente hasta alcanzar la afirmación de máxima exigencia de dicho subcriterio.

Para todas las afirmaciones en las que exista puntuación (la Organización afirma que lo cumple) deben existir evidencias que lo demuestren. Es bueno y facilita la siguiente fase del proceso, si la organización indica las evidencias de las que dispone en el mismo cuestionario, para demostrar el cumplimiento de cada uno de los subcriterios.

Las evidencias no tienen porqué ser absolutas, es decir la evidencia no tiene que ser una prueba irrefutable de que la organización hace todo lo que plantea el modelo y en todos los ámbitos. Éstas pueden ser parciales o relativas, o referidas exclusivamente a un centro o incluso a un proyecto o programa.

CUMPLIMENTACIÓN DEL CUESTIONARIO

¿Cómo realizar una autoevaluación?

¿Cómo realizar una autoevaluación? Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico


Una vez finalizada la evaluación de todos los criterios, la organización debe identificar las áreas de mejora y los puntos fuertes. Con ello se habrá conseguido un diagnóstico y una descripción fiel de la realidad de la organización, donde contaremos con:

Unas evidencias que describen lo que hacemos.

Una puntuación que nos indica en qué grado cumplimos con el modelo propuesto.

Unos puntos fuertes que nos pondrán de manifiesto aquello que realizamos excepcional-mente bien.

Unas áreas de mejora que nos indican aquello en lo que debemos mejorar.

Un o una es una actividad, método o sistema de trabajo debidamente documentado, implantado, comprobado, reconocido y con un recorrido suficiente (tiempo de implan-tación) que demuestra su eficacia.

Debe existir una coherencia entre la puntuación y la identificación de puntos fuertes en los distintos subcriterios.

1.

2.

3.

4.

punto fuerte buena práctica

94 95

Se trata de aquellos aspectos, temas o cuestiones a mejorar en la Organización. Se deben identificar para cada uno de los subcriterios del modelo. Para identificar su identificación debemos:

Tener claro lo que se debería hacer, es decir, lo que el subcriterio del modelo plantea o propone que debería hacer la entidad.

Tener bien definido lo que se hace, es decir, lo que la organización hace en mayor o menor medida y que se ha reflejado en la autoevaluación a través de las evidencias consensuadas.

A partir de este planteamiento y por diferencia entre lo que debería ser y lo que es, obtendríamos lo que hay que mejorar, es decir nuestras áreas de mejora.

Finalmente y como cierre de la autoevaluación hay que realizar un informe que documente correcta-mente el proceso realizado.

El informe de autoevaluación debe ser aprobado por el órgano de gobierno de la organización.

1.

2.


Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Generación de áreas de mejora y puntos fuertes

8. Generación de áreas de mejora y puntos fuertes

PUNTOS FUERTES

ÁREAS DE MEJORA

INFORME DE AUTOEVALUACIÓN

Una vez finalizada la evaluación de todos los criterios, la organización debe identificar las áreas de mejora y los puntos fuertes. Con ello se habrá conseguido un diagnóstico y una descripción fiel de la realidad de la organización, donde contaremos con:

Unas evidencias que describen lo que hacemos.

Una puntuación que nos indica en qué grado cumplimos con el modelo propuesto.

Unos puntos fuertes que nos pondrán de manifiesto aquello que realizamos excepcional-mente bien.

Unas áreas de mejora que nos indican aquello en lo que debemos mejorar.

Un o una es una actividad, método o sistema de trabajo debidamente documentado, implantado, comprobado, reconocido y con un recorrido suficiente (tiempo de implan-tación) que demuestra su eficacia.

Debe existir una coherencia entre la puntuación y la identificación de puntos fuertes en los distintos subcriterios.

1.

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punto fuerte buena práctica

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Se trata de aquellos aspectos, temas o cuestiones a mejorar en la Organización. Se deben identificar para cada uno de los subcriterios del modelo. Para identificar su identificación debemos:

Tener claro lo que se debería hacer, es decir, lo que el subcriterio del modelo plantea o propone que debería hacer la entidad.

Tener bien definido lo que se hace, es decir, lo que la organización hace en mayor o menor medida y que se ha reflejado en la autoevaluación a través de las evidencias consensuadas.

A partir de este planteamiento y por diferencia entre lo que debería ser y lo que es, obtendríamos lo que hay que mejorar, es decir nuestras áreas de mejora.

Finalmente y como cierre de la autoevaluación hay que realizar un informe que documente correcta-mente el proceso realizado.

El informe de autoevaluación debe ser aprobado por el órgano de gobierno de la organización.

1.

2.


Guía de utilización de la herramienta de auto-diagnóstico Generación de áreas de mejora y puntos fuertes

8. Generación de áreas de mejora y puntos fuertes

PUNTOS FUERTES

ÁREAS DE MEJORA

INFORME DE AUTOEVALUACIÓN

96 97

Para poder cerrar el círculo de la mejora continua, es necesario definir e implantar unas acciones para la mejora concretas. Se propone la utilización de criterios objetivos que aseguren la elección de las áreas más idóneas de acuerdo a las preferencias y recursos de la organización.

Se debe realizar una priorización, es decir una ordenación de acuerdo a los criterios de importancia (se trata de un criterio totalmente subjetivo de cada una de las personas que participan en el proceso de priorización) y viabilidad (mucho más objetivo y evalúa la capacidad económica y técnica de la organi-zación para mejorar cada área identificada).

El siguiente paso a dar en nuestro proceso es el de concretar acciones de mejora para las áreas selec-cionadas. Para ello es bueno apoyarse en dos herramientas: el cronograma y la ficha de acción.

Concretamente la información que debe contener el es:

Fecha de inicio y fin del plan de acción.

Planes de Acción y Acciones de Mejora.

Cronograma de ejecución.

Fechas para cada acción.

cronograma

?

?

?

?

Su importancia radica en que va a tener diferentes utilidades: a corto plazo podrá ser utilizado para comunicar y difundir la autoevaluación realizada entre las personas de la organización. También contendrá toda la información para la definición y desarrollo de los Planes de Acción para la mejora.

Ejemplo. Propuesta de contenido de informe de autoevaluación:

?INTRODUCCIÓN: política de calidad, antecedentes.

?OBJETIVOS DE LA AUTOEVALUACIÓN: definición del alcance y de los objetivos persegui-dos.

?VALORACIÓN GENERAL del proceso de evaluación.

?RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN: Resumen, gráficos, cuestionario completo, relación de puntos, relación de áreas de mejora.


Generación de áreas de mejora y puntos fuertes9. Planes de mejora


96 97

Para poder cerrar el círculo de la mejora continua, es necesario definir e implantar unas acciones para la mejora concretas. Se propone la utilización de criterios objetivos que aseguren la elección de las áreas más idóneas de acuerdo a las preferencias y recursos de la organización.

Se debe realizar una priorización, es decir una ordenación de acuerdo a los criterios de importancia (se trata de un criterio totalmente subjetivo de cada una de las personas que participan en el proceso de priorización) y viabilidad (mucho más objetivo y evalúa la capacidad económica y técnica de la organi-zación para mejorar cada área identificada).

El siguiente paso a dar en nuestro proceso es el de concretar acciones de mejora para las áreas selec-cionadas. Para ello es bueno apoyarse en dos herramientas: el cronograma y la ficha de acción.

Concretamente la información que debe contener el es:

Fecha de inicio y fin del plan de acción.

Planes de Acción y Acciones de Mejora.

Cronograma de ejecución.

Fechas para cada acción.

cronograma

?

?

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?

Su importancia radica en que va a tener diferentes utilidades: a corto plazo podrá ser utilizado para comunicar y difundir la autoevaluación realizada entre las personas de la organización. También contendrá toda la información para la definición y desarrollo de los Planes de Acción para la mejora.

Ejemplo. Propuesta de contenido de informe de autoevaluación:

?INTRODUCCIÓN: política de calidad, antecedentes.

?OBJETIVOS DE LA AUTOEVALUACIÓN: definición del alcance y de los objetivos persegui-dos.

?VALORACIÓN GENERAL del proceso de evaluación.

?RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN: Resumen, gráficos, cuestionario completo, relación de puntos, relación de áreas de mejora.


Generación de áreas de mejora y puntos fuertes9. Planes de mejora


98


La debe contener la siguiente información:

Equipo de mejora: Personas que componen el equipo para desarrollar la acción de mejora.

Argumentación o justificación: Explicar brevemente cuáles son los motivos que han llevado a proponer esta acción de mejora.

Orientaciones y objetivos: pretende concretar y orientar al equipo de mejora sobre el alcance, metodología, impacto, repercusión… que tendrá que tener el desarrollo de la acción y su resultado.

Recursos necesarios: todos aquellos recursos o input necesarios para desarrollar la acción de mejora sin incluir al propio equipo de mejora.

Periodicidad, método y responsable del seguimiento.

Fecha prevista de implantación.

ficha de Acción

?

?

?

?

?

?


Agradecimientos

Este trabajo se ha podido realizar gracias a la colaboración de Ayurami Ramos y de los grupos productores que nos han apoyado e impulsado en la validación de esta herramienta.


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La debe contener la siguiente información:

Equipo de mejora: Personas que componen el equipo para desarrollar la acción de mejora.

Argumentación o justificación: Explicar brevemente cuáles son los motivos que han llevado a proponer esta acción de mejora.

Orientaciones y objetivos: pretende concretar y orientar al equipo de mejora sobre el alcance, metodología, impacto, repercusión… que tendrá que tener el desarrollo de la acción y su resultado.

Recursos necesarios: todos aquellos recursos o input necesarios para desarrollar la acción de mejora sin incluir al propio equipo de mejora.

Periodicidad, método y responsable del seguimiento.

Fecha prevista de implantación.

ficha de Acción

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Agradecimientos

Este trabajo se ha podido realizar gracias a la colaboración de Ayurami Ramos y de los grupos productores que nos han apoyado e impulsado en la validación de esta herramienta.


OCMA

UP

MProyecto gráfico: Oh! Comunicación - [email protected]

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