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Guía del Trabajo Práctico Número 2
Nombre:
Análisis de las Funciones de Administración y Organizaciones
Consignas:
• Seleccionar una organización dentro de lo que denominamos
sector de la Moda (indumentaria, accesorios, textil, nuevos
negocios, artículos de lujo).
• Realizar una entrevista para conocer a la organización, en sus
aspectos vinculados a la Administración.
• Elaborar un pre-diagnóstico basado en la entrevista y en la
bibliografía básica de la Materia.
• A partir de la organización seleccionada, elegida para el trabajo, realizar
una investigación y un informe reflexivo- argumentativo que incluirá:
1. Descripción de la Organización: estructura de decisiones.
2. Presentar un proyecto: Objetivos para el año 2011. Plan para su
consecución.
3. Resolver conflicto a presentar por la cátedra, optimizando y
describiendo la forma de resolución de acuerdo a los pasos de un
proceso decisorio.
• Conclusión reflexiva y analítica.
Objetivos primarios:
• Aplicar los contenidos teóricos vistos en clase utilizando técnicas de
investigación y relevamiento en organizaciones
• Perfeccionar la aptitud de observación y búsqueda de información
• Desarrollar la capacidad de descubrir, reflexionar y analizar una
situación real simulada.
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Objetivos secundarios:
• Utilizar caminos de razonamiento lógico en la tarea organizativa.
• Ejercitar la habilidad de analizar una empresa en un ambiente o
condiciones determinadas. Aprender a fundamentar sus opiniones y
elecciones entrenándose en el manejo y correcto uso de la
información disponible, seleccionando la información adecuada y
trascendente. Elaborar informes.
Fecha de entrega: al comienzo de la clase 7ª.
Materialización
En folio, no anillado: (tamaño A4)
• Carátula. (según modelo estandarizado)
• Breve descripción de la organización a estudiar a modo de introducción.
• Incluir cuestionario de evaluación inicial o material de investigación
utilizado en el caso de no realizarse entrevista presencial.
• Desarrollar e incluir información adicional utilizada para analizar y relevar
tanto la información real de la organización, como la bibliografía
consultada.
• Otra información que considere relevante y valiosa para su análisis.
• Síntesis con observaciones, aportes y conclusiones.
� Bibliografía de consulta (incluir las páginas web que se consulten).
� Versión digital enviar por mail (peso inferior a 2mb) a
Anexo a la carpeta:
• Carátula. (según modelo estandarizado – ver recuadro en esta Guía)
• Información de la organización y modo de contacto y selección de la
misma.
• Otra información obtenida relevante (en tamaño A 4)
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Normas de presentación
• El Trabajo se presentará en una carpeta, no anillada, se realizará en
hojas de papel blanco de tamaño A4, utilizando Microsoft Word, letra
Arial, cuerpo 11, interlineado1 y ½.
• La documentación obtenida que se considere útil incluir, será presentada
en un anexo dentro de la misma carpeta, con todas las referencias
pertinentes.
• Todas las hojas presentarán el rótulo correspondientes a la UP.
Criterios para la Evaluación del Trabajo
• Presentación en tiempo y forma.
• Dedicación y preparación de acuerdo a las consignas.
• Calidad tanto del trabajo como de su presentación.
• Actitud y argumentación en la defensa del trabajo.
Rótulos, Etiquetas y Portadas
Estandarización de las presentaciones de los estudiantes de Diseño y
Comunicación
(ver en: http://www.palermo.edu/dyc/rotulos/)
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DESCRIPCION DE LA ORGANIZACIÓN
HISTORIA
La marca Le Utthe pertenece a la firma CONBRA S.A (Confecciones Bragado).
Se inició en el año 1982, en Bragado, una ciudad de la provincia de Buenos
Aires, a 210 kilómetros de la Ciudad Autónoma. Carlos Bielsa, su fundador,
dueño y principal socio del negocio.
La historia de la marca es la de un emprendedor sin
antecedentes en el rubro industrial que identificó una
oportunidad, y con creatividad y mucho esfuerzo personal
más el acompañamiento de su hermano, construyó una
empresa que hoy se destaca a nivel nacional. A fines de
1970, su fundador comenzó a cortar pantalones de jean
en su departamento de estudiante en Buenos Aires, los
que luego se confeccionaban en pequeños talleres y se
comercializaban al por mayor. Al poco tiempo y debido a
dificultades surgidas con la atención por parte de estos talleristas, deciden
montar el primer taller propio. Entre los años 1982 y 1983, los hermanos dejan
de vender al por mayor y abren el primer local propio de venta minorista,
sostenido con una producción mensual de 300 prendas. En 1988 construyen el
primer galpón de 700 metros cuadrados y en 1989 ya tenían siete locales de
venta por menor.
En el año 1995, modifican el sistema productivo pasando a terciarizar los
procesos de confección.
Carlos Bielsa
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La marca desarrolla una gran variedad de líneas de ropa para bebés, niños,
adolescentes, mujeres y hombres. Se caracteriza por tener un estilo urbano,
informal y activo, ofreciendo prendas simples, básicas y convenientes por
precio, diseño y calidad.
Colección Primavera-Verano 2011
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Cuenta con una fábrica integral, con el equipamiento necesario para
desarrollar todos los procesos de la prenda, partiendo de la tela hasta el
producto terminado, supervisando cuidadosamente cada una de estas áreas.
La planta de más de 10.000 metros cuadrados alberga las oficinas
administrativas, el área de diseño y desarrollo de productos, los talleres de
corte y moldería, bordado, estampería y lavandería, con tecnología de punta.
La central de operaciones está instalada en la ciudad de Bragado.
Actualmente se producen 200 artículos de los que se venden más de 100.000
prendas mensuales. En los últimos diez años, la incorporación de tecnología
de última generación (robot de corte, calesita de estampado, máquinas
bordadoras, el lavadero) han permitido que la empresa esté ubicada a la
vanguardia de las de su tipo a nivel nacional.
Sus productos se comercializan a través de 32 locales propios en el interior
del país. Cuenta con un solo local en ciudades como Bariloche, Comodoro
Rivadavia, Corrientes, General Pico, General Roca, Junín, La Plata, Mendoza,
Olavarría, Posadas, Río Cuarto, San Luis, San Nicolás, Santa Fe, Santa Rosa,
Tandil, Tres Arroyos, Tucumán, Venado Tuerto, Zárate y Nueve de Julio; dos
locales en Neuquén, Resistencia, Bahía Blanca y Bragado; y cuatro locales en
Mar del Plata.
Vista aérea de la fábrica. Bragado.
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Con respecto a sus recursos humanos, cuenta con 12 personas en puestos
de Administración; y un total de 450 empleados entre la fábrica y los locales.
La misión de la empresa hace referencia a la esencia de la misma, a lo que es
en la actualidad. Le Utthe se define como una “marca de indumentaria de estilo
urbano, informal y activa, que ofrece prendas simples, clásicas y convenientes
por precio y calidad; abarcando varios nichos de mercado como bebés, niños,
adolescentes, mujeres y hombres”.
La visión expresa una aspiración por parte de la marca; lo que desea ser en el
futuro; a lo que pretende llegar. De esta manera, “la firma desea seguir
posicionándose en el mercado argentino, y seguir creciendo en el rubro
comercial de locales propios”.
Sus valores son calidad y diferenciación en cuanto a sus productos; y en
relación a su gestión empresarial: trabajo en equipo, unidad, respeto y
valoración.
La empresa reconoce que posee ciertas ventajas competitivas, atributos
diferenciales, que la distingue de otras empresas.
� Relación totalmente proporcional entre calidad y precio. Productos de
buena calidad a un precio accesible.
� Mix de productos, destinados a todos los miembros de la familia. Amplio
target, “lo que supone que en un mismo lugar todos los integrantes
pueden encontrar lo que desean en materia de indumentaria”.
� Fuerte cadena comercial, lo que hace a 32 locales propios de la marca
en todo el país.
� Capacidad emprendedora del dueño.
Y, a su vez, es consciente de ciertas deficiencias que presenta la empresa,
como la falta de inversión en imagen y publicidad; o la poca capacitación que
se le brinda al personal.
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EL PROCESO DECISORIO EN LA EMPRESA
Llevar a cabo una decisión es un verdadero proceso de reflexión y, como tal,
debe ser racional y consciente, deliberado y deliberativo.
El proceso decisorio corresponde a todas aquellas actividades estructuradas en
pasos para llegar a la decisión. En la empresa, se reconoce la importancia de
conformar un fuerte grupo de profesionales encargado de llevar a cabo el
proceso de toma de decisiones, y a que su vez conforman la Dirección. Está
conformada, en primer lugar, por su Gerente General. Es una persona activa,
que conoce perfectamente su negocio, tiene participación en todos los asuntos,
se involucra con todo sus empleados. Conjuntamente, el proceso decisorio
está compuesto por:
Responsable Administrativo.
Responsable de Programación.
Responsable de Producción.
Responsable de Operaciones, Logística y Depósitos.
Responsable del área Comercial y Marketing.
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DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
Los objetivos son los fines o resultados hacia los que apunta la organización.
En Le Utthe, cada área es responsable de formular los objetivos de su sector, y
a su vez, es la Dirección quien, en el mes de septiembre, plantea los objetivos
globales que deben llevarse a cabo en el año siguiente.
Existe una jerarquía de objetivos, que se extiende desde el objetivo global de la
empresa, hasta los objetivos específicos.
Para el año 2011, la empresa se plantea los siguientes objetivos generales:
1. Crecimiento de un 20% en la facturación.
2. Apertura de 2 locales.
3. Incursión en el negocio de producto terminado.
Los objetivos de la empresa no se presentan en forma lineal; separados o
desconectados; sino que conforman una red de objetivos, en la que unos con
otras se relacionan conjuntamente con las metas, los planes y los programas
de planeación de la organización.
La propuesta de la empresa para el año 2011 es enfocarse en el cumplimiento
de los objetivos generales a través del trabajo y reconocimiento de los objetivos
específicos que se plantean en cada área de trabajo. Esta metodología de
trabajo será explicada y ampliada durante el informe.
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1º OBJETIVO
CRECIMIENTO DEL 20% DE LA FACTURACION
La empresa se plantea alcanzar un incremento de su facturación, de por lo
menos un 20% con respecto a los índices del año 2009-2010.
FORMULACIÓN DE PREMISAS
“El incremento de la facturación puede llevarse a cabo mediante una nueva
política de promociones los días claves en los que las ventas aumentan; una
política de remuneraciones basada en comisiones por ventas y sistema de
premios; y con la apertura de dos locales en zonas estratégicas de gran
cantidad de población”.
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IDENTIFICACION DE ALTERNATIVAS
ALTERNATIVA 1
Proyecto de apertura de dos locales en grandes ciudades, como Córdoba
Capital y Rosario. Basado en la experiencia de locales en Río Cuarto y Santa
Fe, el proyecto es viable, ya que la marca se ha afianzado de manera
satisfactoria en estas dos provincias.
Factor limitante: Puede presentarse el riesgo que este proyecto no sea
rentable, que las ventas en estos locales no logren superar las expectativas
planteadas.
ALTERNATIVA 2
Implementación de un nuevo sistema de promociones en fechas claves, como
lo son los denominados Días D: el día del padre (considerado el día de más
ventas del año), el día de la madre, el día del niño, Navidad y el día de reyes.
Factor limitante: la empresa ya realizan promociones, descuentos importantes
del casi 30% en estas fechas, lo que resulta imposible, en cuestiones
numéricas, llevar a cabo promociones mayores.
ALTERNATIVA 3
Implementación de una política de pago a las empleadas de local, basada
mayoritariamente en comisiones por ventas; buscando un cambio de
mentalidad y esfuerzo en tratar de vender la mayor cantidad de prendas a
cambio de un importante beneficio. Además se plantea un sistema de premios,
otorgando a la “vendedora del mes” una compensación en dinero por su buen
trabajo.
Factor limitante: Puede presentarse una situación de rivalidad entre empleadas,
lo que puede llevar a discusiones o enfrentamientos que atentarán contra el
buen clima laboral.
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EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
Para la evaluación de las tres alternativas planteadas para llevar a cabo el
proyecto, se debe llevar a cabo un análisis de los factores cuantitativos que
influyen en los objetivos. Esto incluye un estudio en términos numéricos,
teniendo en cuenta variables como el tiempo (meses destinados a la medición
de resultados, de las ventas esperadas); los costos fijos, (como el monto
destinado a alquiler del locales, sueldos de empleadas, servicios de luz, gas,
teléfono) y costos de operación para llevar a cabo el plan.
Además se debe tener en cuenta los factores cualitativos, aquellos que no se
pueden medir numéricamente, como por ejemplo, la calidad de las relaciones
laborales entre los empleados al aplicar nuevas políticas de remuneraciones.
SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA
De las tres alternativas planteadas, la más viable y con menos riesgo de no
poder ser cumplida es la Alternativa Número 3. Si el objetivo planteado hace
referencia a aumentar la facturación anual de la empresa, la apertura de dos
locales nuevos y/o un sistema de promociones que reduja marcadamente la
diferencia entre el costo de producción y el costo de venta; no se presentan
como estrategias viables en comparación a la planteada en tercer lugar;
basada en trabajar específicamente en los puntos de venta, sobre sus recursos
humanos que tienen la responsabilidad de vender.
El dinero es considerado una importante forma de compensación a los
empleados de una empresa, considerando también el reconocimiento de sus
pares y de sus autoridades siendo premiada por el título de “vendedora del
mes”.
En la selección de la alternativa se utilizó el método basado en la investigación
y análisis, mediante la comprensión y luego resolución del problema; teniendo
en cuenta varios factores que repercuten directamente en esta acción. Por un
lado, la decisión requirió llevar adelante un proceso de creatividad e
innovación, al desarrollar un nuevo sistema de remuneraciones, basado en un
sueldo fijo; y una metodología de comisión por ventas en un gran porcentaje.
La toma de decisiones se llevó a cabo por un equipo de trabajo, conformado
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para esta oportunidad por el Gerente General, el Responsable de Producción,
el Responsable Comercial y el Responsable de Operaciones.
La Asamblea concretó un plazo de entre 3 y 6 meses para la medición de
resultados y la comprobación de la factibilidad de este proyecto; para luego
llevar a cabo correcciones en posibles fallas estratégicas o para el
planeamiento de nuevas pautas relacionadas directamente con la propuesta
planteada.
FORMULACION DE PLANES DERIVADOS
Con la finalidad de apoyar el plan básico que la comisión ha decidido poner en
práctica, se plantean otros planes que deben llevarse a cabo conjuntamente.
En esta propuesta, además de implementar un nuevo sistema de
remuneraciones basado en comisiones por venta y sistema de premios; se
deberán llevar a cabo otras propuestas directamente relacionadas con la
central, como un programa de capacitación para encargados de local que
pueda trasmitir a las vendedoras; una reformulación del código de convivencia
en los locales; y un manual de procedimientos que respalde la consecución de
este nuevo proyecto.
PRESUPUESTO DEL PLAN
El financiamiento de este proyecto estará a cargo de los recursos personales
de la empresa reflejados en el presupuesto anual. Según el análisis de costos
de implementación, y otros gastos ocasionales previstos; se estima una
Inversión total de $30.000- (treinta mil pesos argentinos).
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2º OBJETIVO
APERTURA DE LOCALES.
Para el proyecto de inaugurar dos nuevos locales en el país se deberá
seleccionar ciudades estratégicas para su ubicación.
FORMULACIÓN DE PREMISAS
“La empresa se encuentra en una situación de expansión geográfica y
crecimiento, para lo que decide abrir dos nuevos locales en puntos estratégicos
del país”.
IDENTIFICACION Y EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
ALTERNATIVA 1.
Selección de ciudades como Córdoba Capital y Rosario. La marca posee
locales en las provincias de Córdoba y Santa Fe, pero todavía no han
incursionado en estas dos ciudades grandes. Son dos puntos estratégicos, por
su cantidad de habitantes, por su gran convocatoria de ser lugares turísticos;
se supone que serán dos lugares fuertes para incorporar la marca.
Factor limitante: Incertidumbre en la aceptación del público. El alquiler de
locales en estas dos ciudades es de un costo muy elevado con respecto a
alquileres de locales en otras ciudades de las mismas provincias.
ALTERNATIVA 2.
Elección de ciudades ya conocidas con más alto nivel de facturación. Apostar a
ciudades que ya tienen locales de la marca y además cuentan con el alto grado
de facturación, como por ejemplo, Comodoro Rivadavia y Río Cuarto.
Factor limitante: No expansión de la marca a lugares desconocidos.
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EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
Para la evaluación de las dos alternativas planteadas para llevar a cabo el
proyecto, se debe llevar a cabo un análisis de los factores cuantitativos que
influyen en los objetivos. Esto incluye un estudio en términos numéricos,
teniendo en cuenta variables como el tiempo (meses destinados a la medición
de resultados, de las ventas esperadas); los costos fijos, (como el monto
destinado a alquiler del locales, sueldos de empleadas, servicios de luz, gas,
teléfono) y costos de operación para llevar a cabo el plan.
Además se debe tener en cuenta los factores cualitativos, aquellos que no se
pueden medir numéricamente, como por ejemplo, el riesgo de emprender un
nuevo proyecto de ampliación geográfica.
SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA
De las opciones planteadas, la alternativa acorde a cumplir el objetivo de
expansión geográfica y crecimiento es la Número 1. La selección de la
alternativa se llevó a cabo mediante el método de experimentación; ya que la
única manera de comprobar si la opción elegida es la correcta debe llevarse a
cabo primero. Es necesario inaugurar los dos locales en las Ciudades de
Córdoba Capital y Rosario para constatar la decisión anterior. Además, se
utilizó el método basado en la investigación y análisis, mediante la comprensión
y luego resolución del problema.
Si bien existe un riesgo en la apertura de locales nuevos en ciudades
desconocidas, la empresa juega con el beneficio de tener locales propios en
otras ciudades de las mismas provincias; y por lo tanto tener un cierto
conocimiento acerca del público que visitará las tiendas. La segunda estrategia
que hace referencia a abrir locales en ciudades conocidas cuenta con menos
riesgo, pero a la vez no cumple con las expectativas de la empresa de llegar a
otras ciudades que aún no tienen locales para lograr afianzar cada vez más la
marca en ciudades grandes y reconocidas.
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En el proceso de toma de decisiones se tuvieron en cuenta varios factores que
repercuten directamente en esta acción. La toma de decisiones se llevó a cabo
por un equipo de trabajo, conformado para esta oportunidad por el Gerente
General, y todos los Responsables reconocidos en el organigrama.
FORMULACION DE PLANES DERIVADOS
Con la finalidad de apoyar el plan básico que se la comisión ha decidido poner
en práctica, se plantean otras planes que deben llevarse a cabo
conjuntamente. En esta propuesta, además de la apertura de dos nuevos
locales, se deberá trabajar arduamente en la contratación y capacitación del
nuevo personal (incluyendo contratos, seguros); programas y publicidad; nuevo
plan que sustente el incremento de la cantidad de producción; recorrido de
distribución de productos a los nuevos locales (logística).
PRESUPUESTO DEL PLAN
El financiamiento de este proyecto estará a cargo de los recursos personales
de la empresa reflejados en el presupuesto anual. Con respecto al
presupuesto, basado en el análisis de costos:
- Costos de producción de las prendas,
- Contrato y alquiler de locales,
- Contratación del personal necesario,
- Armado de local (muebles, percheros, arquitecto, diseño; pintura,
adornos, gráficas),
- Distribución de los productos de la fábrica al local,
- Otros gastos ocasionales,
Se estima una Inversión total de $700.000.- (setenta mil pesos argentinos).
Se plantea una medición de resultados en un período de prueba de entre seis y
doce meses, para comprobar la aceptación y venta de productos de las dos
temporadas, el retorno de inversión y la factibilidad del proyecto.
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3º OBJETIVO
PRODUCTO TERMINADO
Incursión en el negocio de adquirir productos terminados, es decir no
realizados en la fábrica propia de la empresa.
FORMULACIÓN DE PREMISAS
“La compra de productos terminados es una excelente propuesta que trae
muchos beneficios a la empresa, en aspectos económicos, tecnológicos y de
desarrollo e innovación”.
IDENTIFICACION Y EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
ALTERNATIVA 1.
Se plantea la contratación de dos encargadas con condiciones y estudios de
diseño para realizar las tareas de buscar alternativas de proveedores
nacionales, testear el producto que se ofrece, negociar términos de precios,
entregas; y luego presentar una propuesta de los adecuados. Esta información
será trasmitida al Responsable del área Comercial y Marketing para evaluar las
diferentes propuestas, conjuntamente con el presupuesto de la empresa.
Factor limitante: Resistencia del dueño por tratar de mantener su básica
estructura de producción. La fábrica cuenta con todas las maquinarias para
llevar a cabo la totalidad del proceso de producción.
ALTERNATIVA 2.
Compra de producto terminado en el exterior. Investigación de mercado de
proveedores de distintos países del mundo, comparación de precios,
modalidades de pago, plazos de entrega, y otras cuestiones. Viaje de
encargadas para realizar este trabajo.
Factor limitante: Desconocimiento del mercado internacional de proveedores.
Alto costos en viajes. Costos extras de importación. Resistencia del dueño por
tratar de mantener su básica estructura de producción.
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EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
Para evaluar las alternativas planteadas, ante todo se debe llevar a cabo un
análisis de los factores cuantitativos, teniendo en cuenta variables como los
costos de la mercadería, sueldos de empleadas contratadas para este trabajo,
costos de viajes.
Además se debe tener en cuenta los factores cualitativos, como por ejemplo, el
riesgo de emprender un nuevo proyecto, el mercado de negocios internacional,
políticas de importación argentinas, fidelización y compromiso de proveedores.
SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA
De las opciones planteadas, la alternativa acorde a cumplir el objetivo de
incorporar productos terminados es la Número 1. En la selección de la
alternativa se utilizó el método basado en la investigación y análisis, mediante
la comprensión y luego resolución del problema. Al estudiar los factores que
pueden intervenir en este proyecto, se considera como mejor opción la
contratación de proveedores nacional, al comenzar con un nuevo desafío. Al
elegir la alternativa de viajar al exterior y contratar proveedores internacionales,
se ponen en riesgo cuestiones referidas a políticas de importación, tan
cuestionadas en la actualidad.
En el proceso de toma de decisiones se tuvieron en cuenta varios factores que
repercuten directamente en esta acción. La toma de decisiones se llevó a cabo
por un equipo de trabajo, conformado para esta oportunidad por el Gerente
General, y todos los Responsables reconocidos en el organigrama.
FORMULACION DE PLANES DERIVADOS
Con la finalidad de apoyar el plan básico que se la comisión ha decidido poner
en práctica, se plantean otras planes que deben llevarse a cabo
conjuntamente. En esta propuesta, además de incursión en el negocio de
compra de productos terminados; se deberán formular planes referidos a
nuevas tareas de financiamiento y contrato con proveedores; contratación de
encargadas del llevar a cabo el proyecto (sueldos, contratos, movilidad).
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PRESUPUESTO DEL PLAN
El financiamiento de este proyecto estará a cargo de los recursos personales
de la empresa reflejados en el presupuesto anual. Según el análisis de costos
de implementación, y otros gastos ocasionales previstos; se estima una
Inversión total de $5.000- (cinco mil pesos argentinos); sin incluir los costos
de la compra de los productos terminados.
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CONFLICTO PRESENTADO EN LA EMPRESA
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las organizaciones y los gerentes tienen múltiples metas que a veces son
incompatibles y pueden provocar algunos conflictos dentro de la empresa,
dentro del grupo e incluso entre los individuos de la misma. En este caso, se
plantea un conflicto dentro del círculo de personas que trabajan en la dirección
y que participan en el proceso decisorio de la empresa. Se basa en una nueva
propuesta de incorporar la compra de productos terminados; que repercutirá
directamente en los dos otros objetivos: por un lado, la apertura de los dos
locales exige un incremento importante en la cantidad de prendas; y por otro
lado, repercutirá favorablemente en el presupuesto anual en el que se propone
aumentar la facturación en un 20%. (disminución de costos, aumento de
ventas).
El Responsable Comercial, luego de cuatro años de experiencia en la empresa
y de un constante trabajo y análisis del presupuesto interno, está convencido
que la incursión de productos terminados al negocio es un beneficio que puede
contribuir a la contabilidad de la empresa en cuestiones de costos y pagos. De
esta manera se consigue disminuir los costos de producción; y manejar de una
mejor manera los plazos de compra y pago.
El Gerente General, dueño y socio de la marca, se encuentra muy arraigado y
conserva sus valores tradicionales del negocio; por lo que le teme al riesgo del
cambio. Prefiere conservar su tradicional metodología de trabajo, lo que lo ha
hecho crecer desde sus comienzos.
El conflicto se presenta en este “enfrentamiento” de posturas: mientras que el
Gerente desea seguir realizando procesos de producción en la fábrica propia,
el Responsable Comercial, respaldado por el Responsable Administrativo
desean convencerlo que la compra de productos terminados podría convertirse
en un buen negocio.
En sus reuniones periódicas; el Responsable Comercial y el Responsable
Administrativo; conjuntamente al Gerente General, lograron identificar la
existencia de la situación de necesidad de un cambio; de plantear nuevos
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objetivos para que le negocio siga creciendo; y poder definirlos a través de
información relevada en presupuestos; casos similares; análisis de ventas y
costos. Juntos han podido elaborar un plan para la consecución de los
objetivos, basado en la formulación de alternativas en busca de tomar la
decisión correcta para llevar a cabo el proyecto.
En este caso, en el que se deben llevar a cabo tres planes conjuntos para la
consecución de los objetivos planteados para el próximo año, se han tomado
decisiones poco estructuradas; es decir que los integrantes del proceso
decisorio se encuentran en un estado intermedio entre la certeza y la
incertidumbre total; ya que cuentan con información suficiente para trabajar con
confianza, pero no tienen la característica de ser rutinarias y cotidianas en la
empresa.
FORMULACIÓN DE PREMISAS
“Los objetivos planteados para el año 2011 podrán ser llevados a cabo
mediante un proceso de reingeniería de producción, integración de procesos y
la toma de decisiones conjuntas de la dirección de la empresa: la nueva
propuesta de incorporar la compra de productos terminados repercute
directamente en los dos otros objetivos: facilita obtener la cantidad de prendas
necesarias para afrontar la apertura de los dos locales a un menor precio de
producción; y repercute favorablemente en el presupuesto para aumentar la
facturación anual en un 20%”.
IDENTIFICACION Y EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
ALTERNATIVA 1.
Se plantea realizar un proceso de prueba de compra de producto terminado del
50% del total de las prendas que se confeccionan en la fábrica propia.
Factor limitante: Problemas con los proveedores en el incumplimiento de plazos
de entrega de prendas que no puedan cubrir con los stocks necesarios para los
nuevos locales. Que la empresa no pueda adaptarse a esta nueva modalidad
de trabajo. Que el Gerente General no logre comprender este negocio y decida
renunciar al mismo.
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ALTERNATIVA 2.
Se plantea realizar un proceso de prueba de compra de producto terminado,
comenzando por remeras básicas y productos que la empresa no confecciona;
como accesorios, cintos, medias.
Factor limitante: Problemas con los proveedores.
Para evaluar las alternativas planteadas, ante todo se debe llevar a cabo un
análisis de los factores cuantitativos, teniendo en cuenta variables como los
costos de la mercadería, sueldos de empleadas contratadas para este trabajo,
costos de traslado. Además se debe tener en cuenta los factores cualitativos,
como por ejemplo, el riesgo de emprender un nuevo proyecto, fidelización y
compromiso de proveedores.
SELECCION DE UNA ALTERNATIVA
De las opciones planteadas, la alternativa acorde a cumplir el objetivo de
incorporar productos terminados es la Número 2. Al analizar y entender la
situación, se considera como mejor opción la propuesta de comprar productos
terminados comenzando por remeras básicas y otros que la empresa no
confecciona; como accesorios, cintos, medias; con la finalidad de comenzar a
entender esta nueva modalidad; y que la empresa no sufra un cambio tan
drástico en su metodología de trabajo tradicional.
La toma de decisiones se llevó a cabo por un equipo de trabajo, conformado
para esta oportunidad por el Gerente General, y todos los Responsables
reconocidos en el organigrama.
FORMULACION DE PLANES DERIVADOS
Con la finalidad de apoyar el plan básico que se la comisión ha decidido poner
en práctica, se plantean otras planes que deben llevarse a cabo
conjuntamente. En esta propuesta, además de incursión en el negocio de
compra de productos terminados; se deberán formular planes referidos a
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nuevas tareas de financiamiento y contrato con proveedores; contratación de
encargadas de llevar a cabo el proyecto (sueldos, contratos, movilidad).
PRESUPUESTO DEL PLAN
El financiamiento de este proyecto estará a cargo de los recursos personales
de la empresa reflejados en el presupuesto anual. Según el análisis de costos
de implementación, y otros gastos ocasionales previstos; se estima una
Inversión total de $5.000- (cinco mil pesos argentinos); sin incluir los costos
de la compra de los productos terminados.
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CONCLUSIONES
El perfil de Le Utthe es el elemento esencial para determinar qué es la
compañía, en dónde está y adónde desea dirigirse. La empresa cuenta con una
clara definición de su misión, su visión, sus valores y sus ventajas competitivas.
Así como también, reconoce las deficiencias que se presentan en la misma,
como la falta de inversión en imagen y publicidad; la escasa capacitación que
recibe el personal; o la falta de un análisis más profundo en cuanto a la
situación interna de la empresa y su ambiente externo.
La empresa cuenta con un buen manejo del negocio: llevan adelante un buen
proceso de planeación por parte de todos los responsables de la Dirección, en
donde los objetivos, los cursos de acción y las decisiones son tomadas por
profesionales que tienen un buen nivel en conocimiento del negocio. El Gerente
General, junto a sus colaborados, trabajan permanentemente en la generación
de planes eficaces que se puedan medir en tiempo, dinero y producción; pero a
su vez, y lo más importante, que logren alcanzar un alto grado de satisfacción
individual y del grupo en general. Ellos son quienes crean un buen clima
organizacional y determinan la dirección de la compañía siguiendo sus valores,
sus preferencias y sus actitudes hacia las nuevas oportunidades y sus riesgos.
En el proceso decisorio, es importante rescatar que las decisiones se toman en
conjunto; para lograr un mayor entendimiento del problema a través de la
integración de todas las áreas de la empresa.
El Gerente Comercial y Administrativo, al ser expertos más jóvenes y flexibles y
contar con más experiencia en empresas de diversos rubros, tienen una visión
clara de las nuevas expectativas del mercado actual; lo que les beneficia en
poder reconocer y aprovechar oportunidades que presenta el mercado externo
que pueden ser muy valiosas para la empresa, como lo es uno de los objetivos
planteados consistente en la incursión de productos terminados.
Le Utthe se presenta como una empresa bien posicionada en cuanto a su
negocio, y en el análisis llevado a cabo en este trabajo se comprueba que lleva
a cabo una buena administración en cuanto a la formulación y cumplimiento de
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sus objetivos, lo que significa un importante parámetro para el crecimiento y
desarrollo de la empresa en los próximos años.
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BIBLIOGRAFÍA
Entrevista al Responsable Comercial y de Marketing de Le Utthe: Ignacio
Guerrieri.
Koontz, Harold; Wairich Heinz. Administración. Ed. Mc Graw Hill. México. Caps.
4, 5, 6, 12, 13 y 14.
Sitios de internet consultados
www.leuthhe.com
http://www.bragado.gov.ar/empresas/conbra.html
http://wikimapia.org/8908039/es/F%C3%A1brica-Textil-de-Le-Utthe
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Cuestionario Guía de Trabajo Práctico Nº 2
ENTREVISTADO: Responsable Comercial y de Marketing: Ignacio Guerrieri
DATOS DE LA ORGANIZACIÓN:
� Nombre: Conbra S.A (Confecciones Bragado)
� Tipo societario: S.A
� Año de Fundación: 1982
� Nombre de los Socios: Carlos Bielsa. Araceli Bolognini de Bielsa.
� Casa Central: Bragado
� Sucursales: (cuántas y dónde): 32. Bariloche, Comodoro Rivadavia,
Corrientes, General Pico, General Roca, Junín, La Plata, Mendoza, Olavarría,
Posadas, Río Cuarto, San Luis, San Nicolás, Santa Fe, Santa Rosa, Tandil,
Tres Arroyos, Tucumán, Venado Tuerto, Zárate y Nueve de Julio; dos locales
en Neuquén, Resistencia, Bahía Blanca y Bragado; y cuatro locales en Mar del
Plata.
CUESTIONARIO:
1. ¿Cómo se compone la Dirección de su organización? El Gerente General;
el Responsable Administrativo; el Responsable de programación, el
Responsable de producción; el Responsable de Operaciones, logística y
depósitos y el Responsable del área Comercial y Marketing.
2. ¿La Dirección funciona separada de la Administración? Integradamente. El
Gerente participa en todos los temas d la empresa.
3. ¿Quién toma las decisiones en cuanto a los objetivos o metas a alcanzar?
Las decisiones se toman en cada sector; y luego se lo consulta al Gerente.
4. ¿Cómo se comunican con el resto de la organización? Se realizan
reuniones de 2º línea cada mes. La comunicación se baja línea a línea.
5. ¿Qué tipo de comunicación (publicidad, eventos, etc) tienen con el
entorno? El tipo de comunicación es vía mail y telefónica.
6. ¿Cuál es el monto de ventas anuales? El monto es entre 80 y 100 millones
de pesos anuales.
7. ¿Tienen temporada de ventas más altas? ¿En qué época es? Si, las ventas
aumentan en temporada alta y en liquidaciones; en el mes de enero y julio. La
empresa realiza una importante liquidación. Un factor determinante es el clima;
en algunas zonas se vende más en verano y en otras en invierno.
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Denominamos Día D a aquellos en los que se vende más a nivel numérico: el
día del padre, de la madre, del niño, navidad y reyes. Se realizan muchas
promociones a los clientes que consumen
( con la compra de una prenda, la otra con descuento).
8. En temporada, ¿tienen contrataciones adicionales de personal? Si,
especialmente en verano en los locales de Mar del Plata, y en invierno en los
de Bariloche. Por lo general se contratan empleadas por esos tres meses. En
periodos de liquidación, se contratan empleados para el trabajo en depósitos o
reposición de locales. Se realizan entrevistas de curriculum o referencias
comprobables.
9. ¿Cuánto personal tienen? ¿Y en Administración? Entre la fábrica y los
locales hay un total de 450 empleados; y 12 personas en Administración.
10. ¿Qué tareas de administración realizan en otras áreas? (Ventas,
producción, etc.). En caso positivo, cuáles son? ¿Cómo se los capacita?
El Responsable Contable se encarga ciertas veces de la búsqueda de personal
para los locales. No hay capacitación.
11. ¿Quién compra en la empresa? ¿Cómo está definido el proceso? ¿Qué
pasa cuando hay cambios (de precios, de calidad, nuevo proveedor en el
mercado)? La encargada es la socia Araceli Bolognini conjuntamente con la
Responsable de programación.
12. ¿Qué evaluación hacen del mercado en el que se desenvuelven?
(Periodicidad, metodología, análisis de la información). Se realizan
encuestas en cada una de las sucursales a fin de temporada, buscando llevar a
cabo un análisis cualitativo y cuantitativo. El Responsable Contable o el
Administrativo visitan cada local 1 o 2 veces al año para reunirse con los
encargados. La resolución de conflictos se lleva a cabo hablando a través de
reuniones.
13. Negociación con Clientes. ¿Existe? ¿Quién la lleva a cabo? ¿Hay una
metodología definida? Los clientes minoristas que son pocos compran
directamente en las mismas sucursales. No tienen descuentos especiales.
14. Negociación con Proveedores. Idem anterior. La negociación con
proveedores es llevada a cabo por los diferentes responsables. El rubro
materias primas está a cargo de la Responsable de Planificación, las
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maquinarias están a cargo de Logística, el Responsable de Administración está
encargado de la pintura para las estampas. Los camiones de distribución de
mercadería son propios de la empresa.
15. ¿Realizan contrataciones del tipo outsourcing? Si, en diversos rubros:
Inventarios, realización de bolsas comerciales, realización de etiquetas;
Seguridad, Legales/escribanía, Contabilidad.
16. En el caso de ser una gran organización, qué tipo de información brindan
a los accionistas, y con qué periodicidad. Al Gerente General se lo informa
continuamente.
17. ¿Participan de eventos, desfiles, ferias? ¿cómo se organizan? Por lo
general no; sólo participamos en algunos desfiles de ciudades donde tenemos
locales, por lo general prestando prendas.
18. ¿Cómo seleccionan el personal? ¿Cuáles son los valores que priorizan?
Se selecciona al personal a través de avisos en diarios, base de datos,
entrevistas y algunas veces por recomendaciones. Valoramos la honestidad, la
aptitud para el trabajo y la experiencia para la venta pública.
19. ¿Cuáles son los principales conflictos vinculados con el personal?
¿Cómo los resuelven? En la fábrica se presentan casos de llegadas tardes,
no cumplimiento de normas básicas, robos. Se solucionan con sanciones o
suspensiones. En los locales se presentan robos, ausencia al trabajo, o
problemas de convivencia, y por lo general cada encargado de local es
responsable de la resolución.
20. ¿Qué aspectos de la producción o servicio controlan más a menudo?
¿Cómo realizan los controles? ¿Qué hacen con la información que surge
de los procedimientos de control? Se hace un exhausto control de la calidad
en la producción, relacionado con el atributo principal del producto. Se detectan
fallas en los talleres, en la fábrica y también en las sucursales. La empresa
estableció una estructura de cambio en la que se debe restar un cierto tiempo
para cambiar la prenda, el ticket de cambio, la etiqueta y no haber usado la
prenda.
21. ¿Qué tipos de reuniones internas se realizan? ¿Cómo las estructuran?
¿Cuáles organiza la administración?
Las reuniones se llevan a cabo 1 vez por semana, cada 15 días.
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OTROS DATOS IMPORTANTES.
Misión. “Marca de indumentaria de estilo urbano, informal y activo, que ofrece prendas
simples, clásicas y convenientes por precio y calidad; abarcando varios nichos de
mercado como bebés, niños, adolescentes, mujeres y hombre”.
Visión. “La firma desea posicionarse dentro de un mercado hasta la actualidad
inalcanzable, así como seguir creciendo en el rubro comercial de locales propios”.
Objetivos 2011
Crecer facturación en 20%
Abrir 2 locales nuevos
Incursión de productor terminado.
Ventajas competitivas
Relación totalmente proporcional entre calidad y precio. Productos de buena calidad a
un precio accesible.
Mix de productos, destinados a todos los miembros de la familia. Amplio target, “lo que
supone que en un mismo lugar todos los integrantes pueden encontrar lo que buscan
en materia de indumentaria”.
Fuerte cadena comercial, lo que hace a 32 locales propios de la marca en todo el país.
Capacidad emprendedora del dueño.
Deficiencias
Falta inversión en imagen y publicidad
Capacitación al personal.
Ventas
Dama: 45%
Niña: 20%
Hombre: 13%
Niño: 12% Teens: 10%.