Guía metodológica para la evaluación e implementación de

Guía metodológica para la evaluación e implementación de las 5’s en PYMES del sector textil.

Luisa Fernanda Pinillos Villa, [email protected]

Leidy Natalia Maya Bravo, [email protected]

Trabajo de Grado presentado Para optar al título de Ingeniero Industrial

Asesor: Silvana Ruiz Moreno, Magíster (MSc) en Ingeniería Industrial

Universidad de San Buenaventura

Facultad de Ingenierías (Medellín)

Ingeniería Industrial

Medellín, Colombia

2021

Citar/How to cite [1]

Referencia/Reference

Estilo/Style:

IEEE (2014)

[1] L.F. Pinillos Villa y L.N. Maya Bravo, “Guía metodológica para la

implementación de las 5’s en PYMES del sector textil.”, Trabajo de grado

Ingeniería Industrial, Universidad de San Buenaventura, Facultad de Ingenierías,

Medellín, 2021.

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https://co.creativecommons.org/?page_id=13

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Dedicatoria

Este proceso fue muy importante y enriquecedor para nosotras, por eso queremos dedicar este

proyecto primeramente a Dios por darnos la oportunidad de cumplir nuestros sueños y metas, a

nuestros padres, familiares que nos apoyaron en todo momento con su esfuerzo y docentes que

aportaron en nuestra formación académica como futuras profesionales; Gracias a todas las

personas que nos hacen ver que cada paso que damos en un escalón de triunfos.

Agradecimientos

Agradecemos especialmente a la docente Silvana Ruiz Moreno por su apoyo y orientación en

todo momento, por su apoyo por medio de su conocimiento y experiencia, que a pesar de tener

muchas obligaciones siempre estuvo pendiente de nuestros avances, hizo parte de una grandiosa

experiencia como lo es el proyecto de grado que aporta grandes aprendizajes en nuestras vidas.

TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN ....................................................................................................................................... 7

ABSTRACT ..................................................................................................................................... 8

I. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 9

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................................. 11

A. Antecedentes ......................................................................................................................... 12

III. JUSTIFICACIÓN ..................................................................................................................... 15

IV. OBJETIVOS ............................................................................................................................ 16

A. Objetivo general .................................................................................................................... 16

B. Objetivos específicos ............................................................................................................. 16

V. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ....................................................................................... 17

VII. MARCO TEÓRICO ............................................................................................................... 18

VIII. METODOLOGÍA ................................................................................................................. 21

IX. RESULTADOS ........................................................................................................................ 23

A. Técnicas para el mejoramiento de los procesos de confección .......................................... 23

B. Componentes críticos para la adopción de las 5’s en PYMES del sector textil. ................ 30

C. Herramienta propuesta para el diagnóstico del estado de adopción de las 5’s .................. 34

XI. CONCLUSIONES ................................................................................................................... 49

REFERENCIAS ............................................................................................................................. 50

LISTA DE TABLAS

TABLA I. RESUMEN DE LOS COMPONENTES CRÍTICOS EN LAS 5’S ............................. 33

TABLA II. RECOMENDACIONES SEIRI .................................................................................. 38

TABLA III. RECOMENDACIONES SEITON ............................................................................. 40

TABLA IV. RECOMENDACIONES SEISO ............................................................................... 41

TABLA V. RECOMENDACIONES SEIKETSU ......................................................................... 44

TABLA VI. RECOMENDACIONES SHITSUKE ....................................................................... 46

LISTA DE FIGURAS

Fig. 1. Metodología para el desarrollo de la propuesta .................................................................. 21

Fig. 2. Descripción de las 5’s ......................................................................................................... 25

Fig. 3. Etapas Ciclo Deming .......................................................................................................... 28

Fig. 4. Área de almacenamiento de la PYME visitada ................................................................... 30

Fig. 5. Área de trabajo de la PYME visitada .................................................................................. 31

Fig. 6. Área de trabajo de la PYME visada .................................................................................... 32

Fig. 7. Gráfico 5’s en la herramienta propuesta ............................................................................. 35

GUÍA METODOLÓGICA PARA LA EVALUACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5’S EN PYMES… 7

RESUMEN

Este proyecto presenta una herramienta que se construyó con el ánimo de apoyar a las empresas

del sector textil en el reconocimiento y diagnóstico de su estado actual en lo relacionado con la

adopción de las 5’s. Para lograrlo, toda vez se realizó un acercamiento inicial a las condiciones

generales de operación de las empresas a través de visitas in situ y con búsqueda en la literatura de

diferentes bases de datos sobre las herramientas de Lean Manufacturing más utilizadas en el sector

textil, se logró analizar el impacto de la implementación de herramientas Lean en el sector,

identificando que las 5’s se deben utilizar en primera instancia para eliminar los desperdicios y

generar cultura en la organización para así facilitar la futura implementación de otras técnicas de

mejora continua. Posterior a esto, se establecieron los criterios que componen las 5’s tomando

como base casos de estudio encontrados y las condiciones de trabajo identificadas en una PYME

del sector textil ubicada en el centro de Medellín. Después de establecer los criterios relacionados

con cada una de las 5’s, se elabora una propuesta de un aplicativo para diagnosticar el estado actual

en términos de adopción de las 5’s y proponer mejoras para disminuir los desperdicios, además de

proponer unas recomendaciones para facilitar la adopción de las 5’s.

Palabras clave: Lean Manufacturing, Metodología 5’s, PYMES del sector textil, Desperdicios.


ABSTRACT

This project presents a tool that was built with the aim of supporting companies in the textile sector

in the recognition and diagnosis of their current state in relation to the adoption of the 5’s. To

achieve this, an initial approach to the general operating conditions of the companies was carried

out every time through on-site visits and a search in the literature of different databases on the most

widely used Lean Manufacturing tools in the textile sector. He managed to analyze the impact of

the implementation of Lean tools in the sector, identifying that the 5's should be used in the first

instance to eliminate waste and generate culture in the organization in order to facilitate the future

implementation of other continuous improvement techniques. After this, the criteria that make up

the 5's were established based on case studies found and the working conditions identified in an

SME in the textile sector located in the center of Medellin. After establishing the criteria related to

each of the 5's, a proposal is made for an application to diagnose the current state in terms of

adoption of the 5's and propose improvements to reduce waste, in addition to proposing

recommendations to facilitate the adoption of 5's.

Keywords: Lean Manufacturing, 5’s methodology, PYMES in the textile sector, Waste.


I. INTRODUCCIÓN

Lean Manufacturing que traducido al español es manufactura esbelta, hace referencia a un conjunto

de principios y técnicas para eliminar los desperdicios y las actividades que no agregan valor, con

el fin de mejorar los procesos y aumentar la productividad. Algunas de ellas son: 5’s, SMED,

Kaizen, Total productive Maintence, Andon, Just in time, Value Stream Mapping, Poka Yoke. El

objetivo final es reducir costos, desperdicios, aumentar la satisfacción del cliente y crear una cultura

de mejora continua involucrando a todos los trabajadores de la organización. No obstante son pocas

las empresas que se dan cuenta de su importancia, como las grandes compañías que cuentan con

recursos en tecnología y financiación, además de su interés en implementar dichas técnicas, en

comparación de las PYMES que cuentan con recursos más limitados y solo se centran en cumplir

con la producción diaria, sin embargo es fundamental resaltar que no se necesita de grandes

inversiones para llevar a cabo la implementación de las técnicas del Lean Manufacturing.

Se entiende que las industrias textiles se encargan de la fabricación de telas, cueros u otros

materiales y que los procesos de confección transforman la materia prima en prendas por medio de

la elaboración de diseños y los procesos de corte y costura. Este sector tiene gran contribución a la

economía del país y Medellín se destaca por tener la más alta concentración de empresas de este

sector, donde el 90,4% son microempresas, 7,2% pequeñas empresas, 1,9% medianas empresas y

0,5% grandes empresas[1].

Aunque es el sector con menos presencia de Lean manufacturing y se tienen pocos casos

documentados de su implementación, la mayoría de las medianas y pequeñas empresas suelen tener

desperdicios como movimiento y transporte innecesario, tiempos improductivos, productos

defectuosos, re procesos y una mala distribución de los espacios, por ende se evidencia que hay

poca presencia de las 5’s, como en la organización y limpieza de las áreas de trabajo,

estandarización de los procesos, carencia del hábito del personal en la limpieza y orden autónomo,

debido a que no cuentan con la capacitación y conocimientos de mejora continua, además de su

falta de compromiso de todos los trabajadores. En efecto es fundamental difundir la importancia

en las PYMES colombianas por medio del aplicativo 5’s que permite diagnosticar en cada fase del

proceso productivo de una forma sencilla, es decir, que la clasificación, orden, limpieza,


estandarización y disciplina hagan parte de la cultura organizacional, encontrando las diferentes

falencias de los procesos y al mismo tiempo obtener recomendaciones puntuales que se acoplen a

cada empresa; En definitiva tener un crecimiento en la industria evidenciado en los resultados

obtenidos después de la implementación de las 5’s.


II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La generación de desperdicios es uno de los principales problemas que se generan en las

industrias, presentando deficiencia en los procesos y actividades que no agregan valor e

impactan directamente al consumidor, generando insatisfacción en los clientes y en general un

efecto negativo sobre la imagen de una empresa. La muda abarca los desperdicios de

sobreproducción, tiempos de espera, exceso de inventarios, reproceso, transporte y movimientos

innecesarios. Con el fin de optimizar sus procesos por medio de las técnicas Lean

Manufacturing, logrando una producción sin desperdicios de tal forma que los ingresos de las

empresas aumenten significativamente y sean más competitivos en relación con otras empresas.

Las empresas del sector textil requieren adaptarse a las técnicas del Lean Manufacturing para

satisfacer la demanda del mercado en la que se cumpla con los diferentes estándares de calidad

pedidos por los clientes. Por tal motivo, la aplicación de la herramienta de 5’s busca contribuir al

mejoramiento de las empresas de este sector proponiendo soluciones de mejora, para los tiempos

improductivos de los trabajadores, optimización de las actividades y espacio disponible, menor riesgo

de accidentes, organización, clasificación, limpieza y orden de la empresa; obteniendo como resultado

el aumento en la productividad y la eficiencia del sistema productivo.

Las PYMES del sector textil hoy en día necesitan consultorías especializadas en las que tengan

una asesoría orientada a la mejora continua, ya que las PYMES se enfocan en el cumplimiento de

los pedidos, no dándole prioridad a problemas y desperdicios generados durante la producción

donde se presentan situaciones como: pérdidas de herramientas y documentos, desorden en el

inventario, falta de organización del espacio, insatisfacción del cliente, fallas de máquinas y

equipos, productos defectuoso, re procesos. De tal manera es fundamental el uso de una

herramienta de fácil acceso que permita evaluar el estado actual de la empresa y al mismo tiempo

genere soluciones rápidas y concisas para una buena implementación de las 5’s, adoptando las

recomendaciones en el menor tiempo posible con el objetivo de visualizar las mejoras.

Colombia se encuentra entre los países más grandes de Latinoamérica de los que participa en

ferias importantes que se hacen durante el año como lo es Colombia moda y Colombia tex, siendo

este último perteneciente al sector textil; En estas ferias se cuentan con múltiples empresarios que

participan y destacan las ventajas que tiene la industria, en cuando a calidad, diseño e innovación.

Es por ende que las PYMES del sector textil se ven involucradas en constantes mejoras y cambios

positivos al sistema productivo tradicional con el que las PYMES trabajan, con el fin de tener


más posibilidades en el mercado que se encuentran, generando al mismo tiempo incrementos en

las ventas y contrarrestando aspectos negativos de la producción.

De lo que se concluye que los problemas y desperdicios generados en las PYMES se deben a las

pocas mejoras que se realizan en el proceso productivo incluyendo la participación activa de

trabajadores que facilitan la adopción de herramientas Lean Manufacturing como lo son las 5’s,

que a partir de pasos de orden, clasificación, limpieza y la estandarización se pueden obtener

grandes beneficios organizacionales reflejados en resultados óptimos de manera general.

A. Antecedentes

Dinas, Franco y Rivera (2009), define Lean Manufacturing como parte de la producción ajustada

o producción en masa durante la mitad del siglo XX desarrollada en el sector automovilístico,

pero después aplicado en otros sectores. Inicialmente Frederick Taylor estableció métodos para

procesos, tiempos, operarios y movimientos. Posteriormente Henry Ford fue quien introdujo las

primeras cadenas de fabricación de automóviles, implementando la utilización de máquinas para

realizar tareas determinadas, además de simplificar las tareas, sincronizar procesos y la

especialización del trabajo[2].

Por otra parte, Hernández y Vizán (2013), define que en Japón a finales del siglo XIX surgió el

primer pensamiento Lean Manufacturing por Sakichi Toyoda fundador del Grupo Toyota, el

cual inventó un dispositivo en los telares que permitía parar la maquina cuando el hilo se rompía

por lo que alertaba al operario. Esto automatizo un proceso que era manual permitiendo que los

operarios pudieran controlar varias máquinas al tiempo cambiando su método de trabajo y por

lo tanto aumentar la productividad. Esto fue base para que se desarrollara una filosofía donde

las máquinas y las personas trabajaran de tal manera que no se generaran desperdicios y añadiendo

valor a los procesos[3]. Además, Rajadell y Sánchez (2010), propone un aumentó en la

productividad de los trabajadores por medio del sistema Just in time y el Toyota Product System

que se basaba en producir solo lo que se demanda y cuando el cliente lo solicita. Igualmente, la

introducción del sistema Smed pudo reducir los tiempos de cambios de herramienta. Algunos de

los principios del sistema de producción Toyota fueron tomados de metodologías ya propuestas

en los Estados Unidos como son el ciclo Planear-Hacer-Revisar-Actuar (PHVA), el ciclo

Deming, el flujo continuo, entre otros. La implementación de estas diversas técnicas conllevo a

que se creara el “Modelo Toyota” que posteriormente se comenzó a aplicar a diversas empresas

e industrias japonesas para aumentar la productividad y desarrollar su ventaja competitiva [4].


Rigby y Bilodeau (2007), propone que el Lean Manufacturing se empezó a aplicar a partir de

1970 a nivel mundial, no obstante, no todas las empresas integran sus conceptos en totalidad y

lo aplican como una filosofía para optimizar los procesos. La firma global de consultoría en

diferentes campos de administración Bain and Company (B&C) realizó una investigación

llamada “Management Tools and Trends 2007”, que trata acerca del comportamiento y usos de

las principales 25 herramientas de gestión usadas alrededor del mundo entre ellas Lean

Manufacturing. En esta se afirmó que el uso de esta herramienta en Norte América es del 59%,

Europa 52%, Asia y Pacifico 56% y Latinoamérica 33%, siendo este último el porcentaje más

bajo frente a los otros, sugiriendo una necesidad de mayor aplicación de Lean Manufacturing

para aumentar la productividad de las empresas [5].

Según León, Marulanda y Gonzales (2016) en Colombia se implementaron las herramientas de

Lean Manufacturing de forma tardía, entre finales del siglo XX e inicios del siglo XXI y en

empresas multinacionales como General Motors – Colmotores y en Antioquia Sofasa siendo

líder en su implementación en 1991 ya que se integró como accionista en 1989 de Toyota Motors.

La filosofía Lean Manufacturing ha sido primordial para el mejoramiento continuo por más de

50 años, pero son pocos los casos de ejecución y documentación en Colombia ya que hay ciertas

barreras que presentan las compañías del país como la gestión de sistemas de información,

relación cliente-proveedor, cultura de la organización y estabilidad laboral [6].

Una empresa mexicana que pertenece al sector industrial, [7] hace referencia a una empresa

Mexicana que cuenta también con procesos manuales y automatizados, considerando que se

presentan muchos defectos en los productos, lo que provoca demoras en las entregas y mala

calidad de los productos no cumpliendo con la norma IPC-A-610E, la cual rige los componentes

electrónicos y determina si son aceptados o no. El proyecto buscó disminuir los defectos en los

productos a causa de soldadura excesiva o falta de ella, componentes dañados y faltantes,

problemas de montaje, entre otras. Por lo tanto implementan la herramienta de Lean

Manufacturing PHVA, con el fin de aumentar la calidad y reducir los desperdicios generados en

el proceso de soldadura y teniendo como soporte las demás herramientas utilizadas para el control

en los procesos de fabricación como: 5’s, Kaizen y Smed. Se logró evidenciar una disminución

significativa en los productos defectuosos de un 65% y 79% lo cual le permite a la empresa

acercarse cada vez más a la norma de calidad.

En una empresa textil de pijamas se propuso un plan de mejora por medio de la aplicación de la

técnica Value Stream Mapping para realizar un mapeo actual de la empresa y auditoria 5s para


registrar las condiciones iniciales. Se encontró que se realizaban movimientos y actividades

innecesarias en el proceso de corte, en la búsqueda de órdenes y herramientas, por lo tanto se

evidenciaban retrasos por desorden, ya que sucedía en varias ocasiones en el día, de tal forma que

el nivel de cumplimiento del proceso era de 41%. También se evidenciaba el desperdicio de

transporte en el proceso de empaque, debido a que esta área se encontraba en el cuarto piso y los

trabajadores se debían de desplazar hasta el proceso de fabricación por las prendas y después al

segundo piso para llevarlas a ser embaladas, por lo que este proceso se debía de reubicar para

recorrer distancias más cortas, además de que dicho proceso tenía un nivel de incumplimiento del

47%. La capacidad de la empresa de producción era de 1.080 y la demanda era de 1.589 productos

por mes, por consiguiente, tenían un bajo nivel de cumplimiento en los pedidos. Después de

obtener dichos resultados, se aplicó la metodología 5s para aumentar los respectivos niveles de

cumplimiento de los procesos mencionados, donde se redujeron los movimientos innecesarios

como de búsqueda de herramientas, pedidos y preparación de 1h4’08” a 39’38” minutos,

búsqueda de insumos como pinturas de 10’28” a 4’15” minutos, el transporte como en el área de

embalaje que anteriormente los trabajadores recorrían 40m se redujo a 24m, aumentando el nivel

de cumplimento de 47% a 87%, en el proceso de fabricación del 52% al 89% y en el proceso de

corte y confección del 52% al 89%. La aplicación de metodología 5s permitió reducir los

desperdicios y aumentar la productividad alcanzando un nivel de producción mayor a de la

demanda con un total de 1.964 pijamas por mes [8].


III. JUSTIFICACIÓN

La creciente competitividad en el mercado conlleva a que las empresas busquen mejorar

continuamente sus procesos aumentar su eficiencia, productividad, ofrecer productos de mayor

calidad y por lo tanto posicionarse frente a la competencia. Según Melton (2005), solo el 5% de

las actividades de una empresa generan valor, el 60% no agregan valor del todo y el restante

35% no agrega valor, es decir, este 35% de las actividades son desperdicios que finalmente se

agrega al precio del producto que el cliente debe de cubrir y no está dispuesto a pagar [9].

Una industria que implementa la metodología del Lean Manufacturing puede lograr reducir los

desperdicios eliminando las actividades que no agregan valor al producto de tal forma que se

obtiene una mejora continua y optimización del área de producción [10]. Además de otros

beneficios como mencionan Hernández y Vizán (2013) identificados en diferentes empresas

que han implementado esta metodología, el 58.20% obtienen un grado alto de mejora, el

55.17% la velocidad con la que se obtienen los resultados, 41.37% la sencillez de los

procedimientos y la teoría 31.03% escasa inversión financiera, entre otros [3].

Las PYMES se caracterizan por ser empresas familiares con bajos niveles tecnológicos,

financieros, mano de obra calificada; muchos de los problemas encontrados son por

desorganización de los procesos, inventario, distribución del espacio, movimientos y transporte

innecesario, es decir se tienen desperdicios que no se controlan o reducen que ocasionan un

decrecimiento de la productividad y no alcanzar a satisfacer la demanda. La implementación

del método 5s es el paso cero para aplicar las técnicas de Lean Manufacturing, permite reducir

el desperdicio e incrementar las actividades que agregan valor, como es el caso concreto de una

PYME ubicada en Brasil, donde se mejoraron las prácticas, condiciones de trabajo, la limpieza,

orden y ubicación de las herramientas, permitiendo ahorrar tiempo y aumentar las actividades

que agregan valor en un 7% [11].

En Colombia hay pocos casos documentados acerca de la implementación de Lean

Manufacturing, por lo tanto, el uso de las herramientas de esta metodología es reducido. Se ha

encontrado que las herramientas más generalizadas son 5’s, celdas de manufactura, gestión

visual, mantenimiento productivo total [12]. Este trabajo propone una herramienta que permite

a las empresas diagnosticarse y conocer las recomendaciones que posibiliten la implementación

de 5’s, obteniendo beneficios de mejorar la seguridad, ambiente de trabajo, productividad,

calidad de los productos, imagen ante los clientes, optimización de los procesos y espacios.


IV. OBJETIVOS

A. Objetivo general

Proponer una guía que permita a las empresas de confección conocer el estado de adopción de las

5’s y las posibles acciones de mejora resultantes del diagnóstico.

B. Objetivos específicos

1. Identificar las técnicas que permiten mejorar los procesos de confección a través de la

disminución de desperdicios.

2. Caracterizar los componentes críticos en el diagnóstico de la adopción de las 5’s en

PYMES del sector textil.

3. Proponer una herramienta que permita a las PYMES del sector conocer su nivel de

adopción de las 5’s y posibles acciones de mejora.


V. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

En las pequeñas y medianas empresas del sector textil en Medellín no existe una apropiación de

Lean Manufacturing en especial de 5’s de tal forma que les permita ser más eficientes, disminuir

los desperdicios. Debido a que no cuentan con una asesoría para organizar mejor los espacios,

procesos y áreas de trabajo en general, además de su mala implementación de las 5’s ya que no

realizan constantes auditorias garantizado el cumplimiento de las primeras 3s (clasificación,

orden y limpieza) de tal manera las actividades y ambiente de trabajo sería más ameno para todos

los que conforman la organización incluyendo los diferentes puestos de la escala jerárquica,

reflejando los resultados en una mejor optimización y productividad de los procesos productivos.

Nuestro objetivo es hacer que las empresas se interesen por implementar las 5’s de una forma

sencilla, esto se logra por medio del aplicativo desarrollado en el proyecto de grado, en este se

evidencia los problemas del estado actual de cada empresa, generando recomendaciones

puntuales para luego proceder a la implementación de las mejoras propuestas según las respuestas

plasmadas en el aplicativo las cuales están apoyadas en la escala de Likert.


VII. MARCO TEÓRICO

Domingo (2006), propone una definición de industria como un conjunto de procesos

productivos que ayudan a transforman la materia prima en productos, buscando satisfacer las

necesidades del mercado. De igual manera, proponen que estos procesos requieren de inversión

de capital y de mano de obra calificada. Además, indican que las industrias son clasificadas

comúnmente por su tamaño: grande, mediano y pequeño. Las industrias grandes son aquellos

dedicados a la producción de altas cantidades, cuenta con trabajadores entre 101 hasta 251

personas con ventas superiores a los 250 millones de pesos. Las industrias medianas son

aquellas que poseen la oportunidad de desarrollar su competitividad en base a la mejora de su

organización y procesos, cuentan con trabajadores desde 31 hasta 100 personas generando

anualmente ventas que van desde los 100 millones y pueden superar hasta 250 millones de

pesos. Finalmente, las industrias pequeñas son aquellas que cuentan con trabajadores entre 11

y 30 personas o generan ventas anuales superiores a los 4 millones y no superiores a los 100

millones de pesos. De igual manera, consideran que los mercados en la actualidad son abiertos

y competitivos porque las empresas se enfocan en aumentar su productividad y desarrollar

estrategias, buscando optimizar sus procesos, recursos y reducir costos logrando posicionarse

en el mercado [13].

Gonzáles (2007), define el Lean Manufacturing como un proceso sistemático que se realiza

para mejorar y optimizar el sistema de producción y eliminar las actividades que carecen de valor

agregado. De igual manera, considera que las actividades que carecen de valor agregado se

denominan desperdicios. Donde, los desperdicios son poco eficientes en el proceso porque

reducen la capacidad de las industrias. Además, proponen que el Lean Manufacturing posibilita

que la industria pueda obtener resultados cuantificables minimizando los inventarios, los

retraso en las entregas de los productos, los costos en el proceso, aumento de la calidad y

productividad, logrando ser competitivas y eficientes con respecto a otras industrias [14].

Algunos autores indican que los desperdicios son recursos utilizados para realizar un producto

y que son desaprovechados durante el proceso, basados en el Lean Manufacturing existen siete

desperdicios que se evidencian y que afectan negativamente las industrias, estos son:

sobreproducción, transporte, inventario, tiempo de espera, re-procesos, movimientos

innecesarios, talento humano y defectos en los productos. En el caso de nuestro proyecto nos

enfocamos en defectos en los productos, donde Socconini (2019), define los productos

defectuosos como aquellos que impiden cumplir con los estándares de calidad necesarios para

competir en el mercado. Así mismo, plantea que una empresa que no minimice los productos


defectuosos aumenta el desperdicio de los recursos como los materiales y el tiempo tanto de

operarios como de las máquinas. Además, indica que las causas de estos defectos presentes en

los productos pueden ser por la falta de control en el proceso, mantenimiento mal planeado,

mal diseño de la producción, formación ineficiente de los operarios y la baja calidad [15].

Para solucionar los anteriores problemas que se encuentran presentes en las industrias Lean

Manufacturing cuenta con diferentes técnicas como: 5´s, Kaizen, poka Yoke, Kanban, justo a

tiempo, Smed y mapa de flujo de valor, entre otras. Estas herramientas mencionadas son las

más utilizadas por las diferentes industrias en especial el sector textil, por su sencilla adopción

a los procesos productivos. En consecuencia, la herramienta de 5’s propone una mejora en las

condiciones de trabajo por medio de cinco etapas establecidas que busca aumentar la

productividad con sencillos pasos, ya que la implementación de esta herramienta no requiere

de grandes inversiones económicas y se logra grandes objetivos como lugares de trabajo

organizados y en general a todas las áreas de la organización, mayores niveles de seguridad,

entre otros. Así mismo, Single minute Exchange of die (Smed), este método busca reducir los

desperdicios encontrados en un sistema productivo, en especial reducir los tiempos utilizados

en el cambio o preparación de una actividad, herramienta u operación; Es un método que

requiere constancia y un estudio personalizado de métodos y tiempos en el que se tenga claridad

de las actividades a intervenir y de tal forma evidenciar los resultados que se logran después de

la implementación y flexibilidad en el sistema productivo[16].

Cabe destacar que la estandarización al igual que otras técnicas propone fijar una serie de

instrucciones con el objetivo de que los operarios desarrollen determinada actividad de manera

eficaz y siguiendo unos patrones ya establecidos previamente, esta técnica refleja los

lineamientos de manera escrita o gráfica eligiendo el mejor método para ejecutar la actividad u

operación. De igual manera, el Jidoka es una técnica para detectar los errores del proceso

implementando una automatización del mismo para que este tenga su propio autocontrol de

calidad, obteniendo así calidad en los productos y procesos, detectando o eliminando de raíz

errores causados por descuidos humanos y anomalías de máquinas o herramientas presentadas

durante el proceso de producción, deteniendo a tiempo los productos defectuosos encontrados y

generar soluciones para que el proceso no continúe con la falla encontrada [17].

Igualmente, las técnicas de calidad hacen referencia a las técnicas utilizadas para garantizar la

calidad, la cual puede ser evaluada por medio de las especificaciones dadas de todas los

productos a producir, al mismo tiempo buscan la disminución o eliminación de desperdicios


presentados en el proceso productivo. Con relación a lo anteriormente mencionado, el Kanban

es otra herramienta que ayuda a controlar la calidad con señales visuales teniendo en cuenta las

necesidades de la cadena de producción en la que se determine que tareas o actividades están

por hacer, en proceso o terminadas, cumpliendo con el objetivo de gestionar de manera general

cómo se van completando las tareas. Esta filosofía permite por medio de su adopción visualizar

los cuellos de botella presentados en el proceso, lo cuales impiden que sea continuo. En efecto

los beneficios que se pueden obtener luego de la implementación es la reducción de desperdicios,

mejora continua y flexibilidad, esta última especialmente, se evidencia en la entrada de tareas,

seguimiento, priorización y supervisión de los procesos, tareas y equipos de trabajo empleados

a lo largo de un sistema productivo [18].


VIII. METODOLOGÍA

La metodología del trabajo de investigación está basada en los objetivos específicos para llevar

a cabo el cumplimiento del objetivo general; considerando un enfoque cualitativo descriptivo.

A continuación, se presentan las fases metodológicas que se siguieron para la elaboración de

la propuesta.

Fig. 1. Metodología para el desarrollo de la propuesta

Fase I: Caracterización de técnicas

En el documento se explica de forma general acerca de Lean Manufacturing y las principales

técnicas abarcadas en él. La revisión de la literatura fue orientada en problemáticas y casos

de estudios desarrollados en diferentes industrias que permitió identificar la técnica más

apropiada para aplicar en una industria textil, siendo este nuestro foco de investigación.

Dicha búsqueda se realizó en la base de datos Scopus y Google Schoolar con el fin de

encontrar artículos y documentos que aportarán información y resultados basados en

nuestra investigación.

Se encontró que las 5’s es una herramienta fundamental en la mejora continua aplicada en

la mayoría de las empresas, implementando primeramente esta herramienta para proceder

con la aplicación de otras herramientas de Lean Manufacturing como lo es Value Stream

Mapping, Smed, Poka Yoke, Kanban, Andon, Kaizen, Just in time, Total Productive

1• Caracterización de técnicas Lean manufacturing

implementadas en el sector textil.

2

• Selección de aspectos críticos, por medio de la literatura y visita realizada en donde se evidenciaron diferentes falencias.

3

• Desarrollo de propuesta de la herramienta 5's, en la que podrá aplicar conceptos teóricos y ayudar a las empresas en el diagnostico para implementar esta metodología.


Maintennce; Caracterizándose por reducir la muda, muri y mura. En la mayoría de los casos

de las empresas se encontró que había desorden en los procesos, desperdicios provocando

riesgos de accidentes, entre otras. Por ende, se propone una primera intervención con ayuda

de dichas herramientas.

Fase II: Selección de criterios

Los criterios se establecieron teniendo en cuenta la literatura basándonos en los problemas

que presentaban los casos de estudio, luego tuvimos la oportunidad de visitar una PYME del

sector textil ubicada en el centro de Medellín, la actividad desarrollada en el proceso

productivo es la fabricación de jean; Allí se visualizó que la situación presentada coincidía

con la literatura, algunos de ellos son: productos defectuosos, re procesos, movimientos y

tiempos innecesarios, mala distribución y delimitación de los espacios, los trabajadores no

cuentan con una capacitación para mantener orden y limpieza de las diferentes áreas, exceso

de almacenamiento y carecen de estandarización en todos los procesos.

En definitiva, se evidencia la importancia de una pronta implementación en especial en las

PYMES del sector textil, dado que las situaciones actuales reflejan una adopción necesaria

de las 5’s porque consideran irrelevante esta herramienta por falta de asesoría, centrándose

solamente en cumplir con su producción diaria.

Fase III: Propuesta

Al tener determinados los criterios anteriormente mencionados, se procede a la elaboración

de una propuesta en Excel, iniciando con una breve definición de las cinco s, se continua

con una serie de preguntas que permite realizar el diagnóstico del estado actual de la

empresa, las cuales equivalen a cada s y al mismo tiempo generan recomendaciones

puntuales para implementar las mejoras respectivas.

Esta herramienta fue elaborada pensando en la facilidad para que todas las personas puedan

hacer uso de ella, por tanto la estructura contará con varias hojas donde se evalúan cada

una de las s por medio de preguntas que fueron creadas teniendo en cuenta los criterios más

relevantes, además serán calificadas con una escala de Likert de 1 a 10, siendo 1 la peor

condición asociada a la pregunta y 10 que todo está correcto.


IX. RESULTADOS

Esta sección está compuesta por tres apartados, el primero esta denominado con la letra A, el cual

contiene la definición y explicación de la implementación de las técnicas de mejoramiento continuo

en los diferentes procesos del sector textil y los beneficios que se pueden llegar a obtener después

de la aplicación de una metodología Lean, además se expresa en el párrafo cifras exactas donde se

observa un balance de las PYMES ubicadas en Colombia.

En el apartado B, se describe la visita realizada a una empresa pequeña del centro de Medellín

donde se explica la situación actual captada en ese momento, estableciendo los factores críticos a

partir de esto, siendo la base para determinar la adopción necesaria de las 5’s y el desarrollo del

aplicativo de la misma herramienta de Lean Manufacturing.

Finalmente en el apartado C se describe los pasos a seguir en el aplicativo, las preguntas

correspondientes a cada una de las s, las cuales arrojaran un resultado dependiendo de las

situaciones de cada empresa, al mismo tiempo generará unas recomendaciones puntuales que

servirán para alivianar problemas encontrados; al terminar las preguntas se brindará unas

recomendaciones generales para completar el proceso de mejora y de adopción de las 5’s, las cuales

están basadas en el libro Lean manufacturing “conceptos y técnicas e implementación”.

A. Técnicas para el mejoramiento de los procesos de confección

En Colombia el sector textil representa aproximadamente 200.000 trabajadores de manera directa

en procesos de manufactura, se caracterizan por ser en su mayoría pequeñas y medianas empresas.

Siendo Medellín una de las principales ciudades productores de textiles, teniendo compañías

líderes como Coltejer y Fabricato que han orientado los procesos a ser más eficientes y reducir los

costos, siendo estas grandes compañías del sector textil. Sin embargo, un estudio realizado por la

cámara de comercio en 2018 se registra 13.583 microempresas, 1.260 PYMES y 78 grandes

empresas [19].

En la mayoría de los casos la implementación de Lean Manufacturing es realizada en grandes

empresas por su trayectoria y experiencia en el mercado a diferencia de las pymes que no suelen

implementar esta metodología, ya que consideran que es necesario realizar grandes inversiones,

siendo esto erróneo. Al poner en práctica nuevas métodos se obtienen grandes beneficios que luego


de la implementación pueden verse reflejados en la optimización de los equipos de trabajo,

mejoramiento en la productividad de los procesos, mayor satisfacción para el cliente, reducción de

costos e inventarios, entre otros [20].

Lean Manufacturing es un conjunto de herramientas enfocada a la mejora continua, teniendo como

objetivo eliminar los desperdicios de los procesos. Las metodologías que regularmente usan las

PYMES son aquellas que han generado resultados óptimos, estandarizando los procesos, métodos

de trabajo, técnicas, entre otros, de tal forma que permita encontrar una solución de manera

eficiente, previniendo reincidir en los mismos errores. Algunas de las técnicas más utilizadas son:

Las 5’s es una metodología desarrollada en Japón que permite por medio de una serie de cinco

pilares introducir la mejora continua a una empresa, dicha metodología se enfoca en alcanzar

objetivos principales de eliminación o reducción de desperdicios, procurando un espacio limpio,

seguro y organizado. Al mismo tiempo se genera beneficios como una mayor eficiencia en la

búsqueda de herramientas, insumos o materiales, mejor control visual del área de trabajo y se

enfoca en la disminución de accidentes, reducción de tiempos innecesarios o de búsqueda.

Para la ejecución de las 5’s se deben aplicar de forma secuencial o cronológica y de tal forma

obtener los resultados y generar conciencia y participación por parte de los trabajadores.

Seiri (clasificar): En esta primera fase se realizan actividades de identificar y separar los objetos

necesarios para la ejecución de la labor o proceso, eliminando del área de trabajo todos aquellos

objetos innecesarios que ocupan espacios e impiden desarrollar el trabajo de manera ágil.

Seiton (ordenar): En esta segunda fase de la aplicación de esta metodología, se procede a organizar

los elementos u objetos necesarios en el proceso o actividad, identificando y estableciendo un lugar

para cada objeto facilitando la búsqueda de la herramienta o material, eliminado movimientos y

tiempos innecesarios al momento de buscar o desplazarse por un material o herramienta necesaria

en el proceso.

Seiso (limpiar): En esta tercera fase se realizan actividades de limpieza que facilitan el trabajo,

reduciendo al mismo tiempo los accidentes de trabajo. Esta fase aporta beneficios directos en la


motivación del personal porque se obtiene un mejor aspecto al puesto de trabajo y se mejoran los

niveles de seguridad y confianza de este.

Seiketsu (estandarizar): Esta cuarta fase lo que se busca es mantener unas indicaciones y

lineamientos basados en las anteriores fases de la implementación de la herramienta. Al

estandarizar una actividad o proceso se identifica con mayor facilidad las anomalías presentadas

que implican despilfarros o procesos pocos productivos.

Shitsuke (disciplina): Esta es la fase final de la implementación de la metodología, en esta fase los

trabajadores se encargan de continuar y mantener el hábito para observar el éxito de la ejecución

de la herramienta. Visualizando como meta el hecho de continuar mejorando, fomentando un

riguroso control al comienzo que permita obtener los resultados deseados para luego mantener

dichos estándares sin necesidad de un control[21].

Al finalizar la aplicación de la herramienta 5s las áreas de trabajo permanecerán limpias,

organizadas y seguras, lo cual permitirá alcanzar una producción cero defectos, reducir costos y

una producción con cero accidentes.

Fig. 2. Descripción de las 5’s

Tomado de: [22].


El Value Stream Mapping (VSM) es una técnica que permite visualizar, analizar y mejorar el flujo

de los productos o materiales, con el objetivo de identificar los desperdicios que pueda tener el

proceso en general para reducirlos o eliminarlos, además de si identificar la fuente o causa de este.

Por medio de este método grafico se puede comprender el estado actual determinando las acciones

o actividades que no agregan valor al producto o proceso, para así plantear una estrategia de mejora,

es decir, el estado futuro en el cual se desea ver reflejado la mejora en la productividad,

competitividad y satisfacción del cliente. Su objetivo principal es llegar a ese estado futuro, ese

estado ideal donde no hay ningún tipo de desperdicio en la producción definiendo acciones

correctivas para implementar con ayuda de las herramientas Lean Manufacturing [23].

Andon o también conocido como sistema de gestión visual es de origen japonés, significa “señal o

linterna”, es una herramienta utilizada en procesos productivos con el propósito de indicar de una

manera sencilla el estado en el que se encuentra la máquina o proceso, identificando las diferentes

anomalías y despilfarros presentados en el proceso. Así mismo es una herramienta que facilita los

problemas presentados en la producción ya que se puede corregir el error de manera inmediata,

introduciendo las medidas necesarias para evitar que vuelva a suceder, es una herramienta del Lean

Manufacturing reconocida por sus luces, letreros y sonidos característicos para resaltar el error a

intervenir, además es aplicada al inicio de la implementación de Jidoka.

Resulta más fácil la toma de decisiones, pues se tiene en cuenta la opinión y participación del

personal para finalmente impactar al personal en la motivación y que tengan un mayor control

sobre sus metas, obteniendo como resultado el mejoramiento de la calidad, mejoramiento en los

tiempos de respuesta, reducción de costos, entre otros [24].

Just in time (JIT) es una filosofía desarrollada por la compañía japonesa Toyota motor con el

objetivo de reducir los costos y optimizar los procesos productivos. Esta filosofía tiene como

principio producir solo lo que sea necesario, en la cantidad que sea necesaria y en el momento que

sea necesario, teniendo en cuenta toda la cadena de suministro desde compra de materia prima

hasta distribución. Asimismo, eliminando todas aquellas actividades que no añaden valor al

producto para así reducir costos, mejorar la calidad, reducir los tiempos de fabricación y aumenta

la satisfacción del cliente [25]. De igual manera la metodología del Just in time busca eliminar


stocks, tener un proceso productivo más eficiente, optimizando costes y aumentando la capacidad

de respuesta a los clientes, siendo mejor y más rápida.

Jidoka es una metodología de origen japonés que significa: Automatización de los

defectos o Automatización con enfoque humano. Dicha metodología se encarga de que el proceso

se detenga de manera automática o manual, logrando reducir el número de unidades defectuosas

encontradas en el proceso. Así entonces, es una metodología que bien puede estar acompañada de

herramientas Poka Yoke y Andon, siendo estas dos herramientas elementos de apoyo para alcanzar

sus objetivos, con el fin de brindar la mejor calidad en los productos disminuyendo productos

defectuosos y clientes insatisfechos, generando sobre costos, sobre producción [26]. Jidoka está

compuesta por dos grupos de detención, uno de ellos es la detención de máquinas

automatizadas: Estas máquinas cuentan con dispositivos de detección automáticos para prevenir la

producción de unidades defectuosas, el segundo es la capacidad del operador de parar la

producción: En este caso el mecanismo que detiene y previene la producción de unidades

defectuosas es producida por el operario [20].

Kaizen, este concepto significa mejoramiento continuo y se deriva de dos palabras niponas que son

Kai: cambio, zen: bueno (para mejorar). Según Masaaki Imai quien es fundador de Kaizen Institute

Consulting Group, compañía que ayuda a aplicar esta filosofía a numerosas empresas, lo define

como la participación de todos los trabajadores de los diferentes niveles jerárquicos de la

organización en estrategias de mejoramiento constantes orientadas hacia los procesos [27]. Los

beneficios de su implementación son considerables teniendo en cuenta que no es necesario grandes

inversiones, obteniendo de esta manera una mayor productividad, calidad, estandarización de

procesos, mejoramiento en los métodos de trabajo y la eliminación de desperdicios y el trabajo

excesivamente duro (muri). Algunas de las herramientas que son utilizadas en Kaizen son Just in

time, calidad total, Kanban, Poka Yoke, TPM, entre otros.

El ciclo Deming es la herramienta principal de Kaizen que contiene cuatro etapas cíclicas, es decir

que el ciclo nunca se acaba y por lo tanto todos los trabajadores están pensando constantemente

como mejorar los procesos, lo que permite solucionar problemas de forma eficiente, además de que

los errores y fallas no se repitan en el futuro [28].

https://www.ingenieriaindustrialonline.com/lean-manufacturing/poka-yoke-a-prueba-de-errores/

https://www.ingenieriaindustrialonline.com/lean-manufacturing/andon-control-visual/


Las etapas se muestran en el siguiente gráfico:

Fig. 3. Etapas Ciclo Deming

Poka Yoke esta herramienta la componen las palabras japonesas, Poka que traduce errores

involuntarios y Yoke que es evitar, de tal forma que su definición es “a prueba de errores”.

Según el ingeniero japonés Shigeo Shingo que desarrollo esta técnica en los años 60’s, es un

mecanismo que detecta y corrige anomalías e irregularidades que afectan la calidad del producto

lo más pronto posible[29], por lo tanto se implementan funciones reguladoras como los métodos

de control que evitan que los errores ocurran, por ejemplo un apagado de máquinas o bloqueos en

la continuidad del proceso, de tal forma que es más eficiente alcanzar el objetivo de esta

metodología que es tener cero defectos. Otro método es de advertencia que permiten alertar al

trabajador cuando ha ocurrido un error o fallo, estas señales suelen ser de luz o sonido, pero puede

suceder que el trabajador no perciba la señal ocasionando que siga sucediendo el error, por tal

motivo suele ser más eficiente los métodos de control. Para conseguir un sistema sin errores se

deben de implementar inspecciones de todas las partes producidas, el siguiente paso es la

retroalimentación y la acción correctiva cuando se presentan los errores [30].

TPM esta filosofía es de origen japonés se enfoca a la eliminación de pérdidas originadas por los

equipos como son los tiempos muertos, la reducción del rendimiento o velocidad de la producción,

productos con defectos y costos, de tal forma que se afecta la productividad y eficiencia de los

procesos. Los hábitos de mantenimiento permiten que se pueda alcanzar cero perdidas [31].


Esto se logra por medio un personal capacitado en el manejo de las máquinas y equipos, en las

señales de falla y realizar el mantenimiento preventivo, limpieza e inspección frecuentemente.

Además de promover la motivación de los trabajadores para que se cumplan estas actividades de

mantenimiento establecidas [32].

SMED es un método Single minute Exchange of die que traduce cambio de troqueles en menos de

diez minutos. Al comienzo se desarrolló para mejorar los cambios de troquel de las prensas, pero

esta metodología se aplica para ahorrar tiempos de cambios de herramentales en cualquier máquina.

Por consiguiente, los beneficios de su implementación aparte de reducir los tiempos donde la

máquina no está en funcionamiento son también la reducción de los plazos de fabricación y tamaño

de lotes, aumentando la productividad [33].

La implementación de esta metodología cuenta con cuatro etapas, donde se inicia con la

observación y medición de las operaciones que se están realizando actualmente en el cambio. En

la segunda etapa se deben de desglosar detalladamente estas operaciones en actividades internas,

que se realizan cuando la maquina no está en funcionamiento y las actividades externas cuando la

maquina está operando, posteriormente la tercera etapa consiste en convertir las actividades

internas a externas, por medio de modificaciones técnicas y del método de trabajo, reduciendo los

movimientos innecesarios. En la cuarta etapa de optimización se puede conseguir reducir más este

tiempo como en la redistribución equitativa de las tareas si varias personas son responsables de

realizar el cambio o centrar la minimización del tiempo en aquellas actividades que aumentan el

tiempo total de cambio [34].

Kanban esta metodología desarrollada inicialmente en Toyota se define como tarjeta visual y su

objetivo es tener un control del proceso por medio de un flujo visual de las tareas pendientes, en

proceso y de entrega [35]. Las tarjetas Kanban se dividen en dos categorías, las de producción, que

cuentan con las especificaciones del producto a producir y las de retiro que indican la cantidad y

referencia del producto que se debe de retirar de un proceso o de áreas de almacenamiento. Algunos

de los beneficios es que se tiene un mayor control del inventario, se controla el movimiento de

materiales, disminuye la producción, reduce el costo de almacenamiento [36].


B. Componentes críticos para la adopción de las 5’s en PYMES del sector textil.

Las PYMES en las que tuvimos la oportunidad de realizar una visita se caracterizan por pertenecer

al sector textil, además no cumplen con un puesto de trabajo en orden, limpieza, falta

estandarización en los procesos, carecen de delimitación de las áreas de producción y

almacenamiento. El proceso no posee un orden secuencial, por lo que se presentan diferentes

desperdicios como re procesos, productos defectuosos, exceso de almacenamiento, tiempos y

movimientos innecesarios, ocasionando la insatisfacción del cliente. A través de estas visitas

realizadas, se evidencia que es necesario la adopción de las 5’s para mitigar los desperdicios

generados por no adoptar técnicas de mejora continua.

Por tal razón se realiza un análisis de los factores críticos encontrados:

Fig. 4. Área de almacenamiento de la PYME visitada

En estas imágenes se evidencia que el área carece de un orden y clasificación de la materia prima,

se encuentra mal ubicados ya que no están en las estanterías y obstaculizan el paso tanto de personas

como de materiales, no hay señalización ni delimitaciones de las áreas, además se evidencia que

no se verifica constantemente generando exceso de inventario, no se cuenta con un registro de

entrada y salida de la materia prima o productos terminados indicando las cantidades de cada uno

de ellos.

Así mismo no se realiza un control de limpieza y supervisión constante, por lo que hay polvos y

residuos provocando deterioro en las estanterías, máquinas, recipientes y herramientas utilizadas


en todas las áreas. Cabe señalar que no se realiza un mantenimiento preventivo con el objetivo de

prevenir posibles fallas y tiempos improductivos.

Fig. 5. Área de trabajo de la PYME visitada

En el área de trabajo se identifican elementos innecesarios que no permiten el buen desempeño de

las actividades, se encuentran máquinas y herramientas que no están siendo utilizadas ya que se

encuentran en mal estado o no son necesarias en el proceso, se evidencia la falta de identificación,

señalización y buena ubicación de los elementos necesarios dentro del proceso, la estantería se

encuentra en un mal lugar ya que los operarios deben recorrer largos trayectos para obtener los

insumos requeridos, además los hilos se encuentran mezclados y en desorden ocasionando pérdida

de tiempo al buscar un color especifico por la falta de una señalización o tarjeta visual que permita

una ágil identificación de los mismos.

Igualmente se cuenta con poco espacio para el desplazamiento de los operarios entre maquinas

debido a una mala distribución, por lo tanto los pasillos se encuentran con sillas llenas de materia

prima o productos en proceso obstaculizando el espacio y el paso del personal. También se observa

suciedad en las ventanas, pisos, pasillos ya que no les presta mucha atención por lo que carecen de

personas encargadas para realizar las actividades de limpieza y mantenimiento en todas las áreas.


Fig. 6. Área de trabajo de la PYME visada

Los operarios no tienen la costumbre de limpiar los puestos de trabajo y otras áreas, además se

carece de tableros informativos que permitan recordar las actividades de limpieza diarias, no se

recogen los insumos o herramientas utilizadas al momento de comenzar la producción,

interrumpiendo de esta manera el proceso. De igual modo no se almacenan las herramientas

después de ser utilizadas en el lugar que le corresponde, generando una cultura entre los operarios.

Adicionalmente no cuentan con señalización para casos de emergencia, botiquín de primeros

auxilios y extintores de manera visible para cuando se presenten algún tipo de accidentes. El

personal no tiene elementos de protección personal y un vestuario adecuado para desarrollar las

actividades para prevenir posibles lesiones, no existe una motivación por parte de la empresa a los

trabajadores para desarrollar actividades de las 5’s y una constante capacitación.

En conclusión, estas PYMES no cuentan con procesos estandarizados, documentados y que se

estén realizando correctamente, además de que no se están desarrollando actividades de las

primeras 3’s como separar lo necesario de lo innecesario, ordenar y limpiar. Se evidencia una mala

distribución y delimitación en áreas de trabajo y de descanso debido al poco espacio con el que se

cuenta, ya que estas PYMES están adecuadas en una casa para las actividades y labores. De esta

manera no se realizan auditorias ya que no se tiene implementado una mejora continua como lo es

5’s y no se realizan ni revisan propuestas de mejora. En la TABLA resumen con los componentes

críticos identificados en cada S:


TABLA I. RESUMEN DE LOS COMPONENTES CRÍTICOS EN LAS 5’S

Metodología 5S Componentes críticos identificados

1s

-Exceso de objetos innecesarios

-No se evidencia clasificación ni orden de

objetos

-No hay control de objetos defectuosos

-Se encuentran objetos obstaculizando en los

pasillos y mal ubicados en el área de trabajo

- No se emplean las tarjetas rojas para marcar

objetos innecesarios

- No son necesarias todas las máquinas y

herramientas

-No existe un control para ordenar las

herramientas al comenzar y finalizar la

producción

-Hay exceso de inventario

2s

-No están definidas y señalizadas las áreas de

almacenamiento y lugares de trabajo

-No hay clasificación ni orden de los objetos y

productos en el área de almacenamiento

-Las estanterías y contenedores no se

encuentran en el lugar adecuado ni señalizadas

-No se realiza un debido registro del inventario

-Se evidencia desorden en la distribución de las

áreas

-El inmobiliario se encuentra en desorden y en

el lugar no correspondiente

3s

-Hay máquinas y herramientas con suciedad

-Están las areas y pasillos con residuos

-No se realiza una supervisión constante de la

limpieza

-Los operarios no tienen la disciplina de

limpiar el puesto de trabajo diariamente,

además que no cuentan con tableros

informativos para las actividades de orden y

aseo

-No se realiza un mantenimiento preventivo de

manera periódica

-No se tiene estandarizado ningún área de

trabajo


4s

-El personal no cuenta con el vestuario

adecuado ni los elementos de protección

personal

-No hay una señalización adecuada para casos

de emergencia, extintores y botiquín de

primeros auxilios

-No se delegan las actividades diarias de

limpieza

-No se realizan constantes mejoras en las

diferentes áreas

-No se tiene una documentación actualizada

5s

-Al no tener un plan de mejora continua, no se

realizan auditorias para verificar el

cumplimiento

-No se realizan capacitaciones ni motivaciones

al personal para implementar la metodología

5’s

-No se evidencia un control constante de la

limpieza

-No hay seguimiento del inventario

Con base en estos componentes críticos se propondrá una herramienta que permita hacer un

diagnóstico de la adopción de 5’s en empresas del sector textil, permitiendo ver las falencias en el

estado actual y los resultados que se obtendrán después de la implementación de la metodología

5’s y el compromiso adquirido por los trabajadores que harán posible tener un mejor lugar de

trabajo y menos riesgos de accidentes; Finalmente todos los resultados se verán reflejados tras el

impacto con los clientes y su satisfacción.

C. Herramienta propuesta para el diagnóstico del estado de adopción de las 5’s

Mediante la búsqueda en la literatura, visitas realizadas, conocimientos adquiridos durante la

carrera y en concordancia al apartado anterior de los componentes críticos identificados se propone

una herramienta que diagnostica el estado de adopción de las 5’s en PYMES del sector textil.

Inicialmente la herramienta hace una introducción a la metodología 5’s comenzando primero con

una breve descripción de cada s para que el usuario pueda contextualizarse al ser clic en la figura

que se presenta a continuación:


Fig. 7. Gráfico 5’s en la herramienta propuesta

Tomado de: [37] .

Posteriormente deberá llenar cinco hojas relacionada con cada una de las s, teniendo en cuenta las

condiciones actuales de la empresa respondiendo a las siguientes preguntas:

Para la primera s, también denominada clasificar

1. ¿Están las herramientas o elementos que se utilizan frecuentemente, identificados, ordenados y

cerca del área de trabajo?

2. ¿Hay insumos, materias primas, herramientas, semielaborados, productos terminados sin ningún

orden, clasificación o están en el área que no les corresponde?

3. ¿Hay herramientas u objetos defectuosos ubicados en el área de trabajo?

4. ¿Hay objetos innecesarios o residuos en el área de trabajo?

5. ¿Hay insumos, máquinas, objetos e inmobiliarios mal ubicados en los pasillos que no permiten

el flujo u obstaculizando el espacio de los trabajadores y del producto?

6. ¿Cómo mecanismo de guía e identificación se utilizan las tarjetas rojas para marcar los objetos

innecesarios o que no están en el lugar correspondiente?

7. ¿Son necesarias todas las herramientas y máquinas disponibles?

8. ¿Se preparan los insumos o herramientas necesarios al momento de empezar la producción?

9. ¿Se verifica que no haya un exceso de inventario de materia prima e insumos?

Para la segunda s, también denominada ordenar

1. ¿Están definidas y señalizadas las áreas de almacenamiento y lugares de trabajo?


2. ¿Están las materias primas, insumos, productos en proceso-terminados ubicados en el área de

almacenamiento, debidamente clasificados y ordenados?

3. ¿Se encuentran las estanterías, contenedores, armarios debidamente identificados y en un lugar

adecuado?

4. ¿Se realiza el registro del inventario de materias primas, insumos, productos en proceso o

terminados de manera ordenada e indicando correctamente las cantidades?

5. ¿Hay desorden en la distribución de las áreas o espacios que generan un exceso de movimientos?,

por ejemplo el área de almacenamiento de materia prima demasiado lejos del área de corte o

producción

6. ¿Están ubicadas en el lugar correspondiente de manera ordenada las máquinas, objetos,

inmobiliarios, implementos de limpieza y herramientas necesarias?

7. ¿Se han marcado los suelos y los pasillos para diferenciar las áreas de paso peatonal con las de

trabajo, además que no hayan obstáculos que impidan el flujo de las personas o productos?

Para la tercera s, también denominada limpiar

1. ¿Hay máquinas, herramientas o equipos sucios?

2¿Están las áreas de trabajo, de almacenamiento, estanterías, recipientes con residuos, polvo o

suciedad?

3. ¿Se han identificado cuáles son los focos de suciedad y los lugares de difícil acceso para realizar

la limpieza?

4. ¿Las tuberías de aire, eléctricas, pasillos, ventanas, pisos o techos se encuentran sucias o en mal

estado?

5. ¿Hay personas encargadas de realizar constantemente las tareas de limpieza y mantenimiento en

todas las áreas?

6. ¿Se realiza supervisión de la limpieza? Por ejemplo revisar constantemente si hay manchas de

aceite, polvo o residuos en el suelo, puestos de trabajo o máquinas.

7. ¿Se realiza un mantenimiento preventivo de las máquinas y equipos?

8. ¿Los operarios tienen la costumbre de limpiar su puesto de trabajo o ayudar a limpiar los demás

espacios?


Para la cuarta s, también denominada estandarizar

1. ¿Se verifica siempre que la materia prima, insumos, productos en proceso o terminados,

herramientas necesarias de cada trabajador estén limpias, en el lugar correspondiente y en orden?

2. ¿El personal usa la ropa adecuada e implementos de seguridad?

3. ¿Hay avisos de señalización para casos de emergencia, peligros, riesgos, extintores, botiquín de

primeros auxilios?

4. ¿Las diferentes áreas de trabajo tienen la luz apropiada y suficiente, además de ventilación?

5. ¿Hay problemas de ruido, vibraciones o temperatura en las diferentes áreas?

6. ¿Se realizan constantes mejoras en todas las áreas de la empresa?

7. ¿Se utilizan tableros visuales que permitan ver a cada operario sus tareas y responsabilidades

respecto al orden y limpieza creando de esta manera un hábito de limpieza autónoma?

8. ¿Están correctamente delimitadas las áreas de descanso, zona para comer o fumar?

9. ¿Hay procesos estandarizados, documentados y que se están realizando correctamente?

10. ¿Se realizan las 3s (separar lo innecesario de lo necesario, ordenar y limpiar) o se ha

implementado un plan para realizarlo?

Para la quinta s, también denominada disciplina

1. ¿Se realizan constantemente auditorias para verificar el cumpliendo de las 5s en las diferentes

áreas?

2. ¿Se han implementado programas de incentivos para motivar a todos los trabajadores a cumplir

con las actividades de limpieza y orden establecidos?

3. ¿Se lleva documentación de los avances en las actividades de las 5s y las mejoras que se

evidencian?

4. ¿Todos los trabajadores se encuentran capacitados, utilizan siempre el uniforme reglamentario

y el material de protección personal para realizar las actividades establecidas?

5. ¿Hay propuestas de mejora y control de la limpieza que son revisados con regularidad?

6. ¿Han implementado indicadores que permitan evidenciar los avances con respecto al estado

inicial?

7. ¿Se realiza un control constante del inventario y stock?


Estas preguntas se deben responder en una escala de Likert de 1 a 10, donde 1 es la peor condición

asociada a la pregunta y 10 que todo está correcto, además hay tres estados con colores diferentes

indicando con un texto el estado en el que se encuentra; de color rojo “acción correctiva necesaria”

de color naranjado “aceptable pero debe mejorarse” y de color verde “implementar mejora

continua”, dependiendo del valor elegido según la escala anteriormente mencionada. Una vez que

se respondan todas las preguntas la herramienta presentará las siguientes recomendaciones

puntuales para cada una de las s:

TABLA II. RECOMENDACIONES SEIRI

Pregunta Respuesta <5 Respuesta ≤8 Respuesta >8

1 Realizar una lista de

los objetos

necesarios, además de

marcar la silueta de

las herramientas

necesarias en un

tablero que pueda ser

visualizado por los

colaboradores de

forma cronológica

según el proceso

Revisar

frecuentemente si hay

herramientas y


cerca del área de

trabajo

¡Buen trabajo!

Continua revisando

que no se encuentren


2 Adecuar lugares para

ubicar la materia

prima, herramientas y

productos

terminados,

realizando un control

al momento de

ubicarlos en el lugar

correspondiente

Realizar un control

periódicamente del

orden y clasificación

en las áreas de

almacenamiento

¡Buen trabajo!

Continua revisando

que se encuentre la

materia, herramientas

y productos

terminados en el área

correspondiente

3 Las herramientas y

objetos defectuosos

serán inmediatamente

llevados a un área de

reparación/

desechados, teniendo

en cuenta su estado

Realizar

mantenimiento

preventivo en las

herramientas y

equipos para que

tengan una mayor

vida útil

¡Buen trabajo!

Continúa revisando

que las herramientas

se encuentren en buen

estado.

4 Una vez al iniciar la

jornada laboral, se

deberá destinar 20

minutos para

disponer los residuos

Crear conciencia en

los trabajadores para

que en un intervalo de

5 minutos se

mantenga libre de

¡Buen trabajo!

Sigue manteniendo la

limpieza y el orden en

los puestos de trabajo.


y objetos que no sean

utilizados en el área

de trabajo

objetos innecesarios y

residuos.

5 Señalizar por medio

de letreros reflectivos

que permitan a los

trabajadores tener

claridad de los

espacios y que estos

objetos no

obstaculicen el paso

en los pasillos

Revisar de manera

imprevista que se

estén cumpliendo las

normas de orden para

que no se encuentren

objetos

obstaculizando los

pasillos

¡Buen trabajo!

Continua con el orden

y control de todos los

objetos

6 Por medio de un

tablero donde se

plasme cada que se

realice una actividad,

implementarlo como

una actividad diaria el

marcado por medio

de tarjetas a los

diferentes objetos que

no son necesarios en

la actividad a realizar

Utilizar

frecuentemente las

tarjetas rojas para

identificar los

elementos que no son

necesarios o no están

ubicados en el área

correspondiente

¡Buen trabajo!

Continua

implementando las

tarjetas rojas para

mayor eficiencia y

orden.

7 Evaluar cuáles son las

máquinas y

herramientas

netamente necesarias

para el proceso, de no

ser necesarias,

ubicarlas en otro

lugar para obtener un

mayor espacio

Verificar si todas las

herramientas y

máquinas son

importantes en el

proceso y las que se

encuentran inactivas

quitarlas del área de

trabajo.

¡Buen trabajo!

Continua teniendo

solo las máquinas y

herramientas

necesarias

8 Al comenzar el día

deberá estar el lugar

de trabajo limpio, con

ayuda de un checklist

se establecerá dicha

actividad en los

colaboradores.

Estandarizar la

actividad de

preparación de los

objetos necesarios y

los insumos antes de

comenzar la

producción

¡Buen trabajo!

Continúa realizando

las actividades

previas antes del

inicio de la

producción.

9 Hacer controles con

una periodicidad de 1

vez por semana

donde se tenga

control sobre el

inventario, materia

prima, etc.

Implementar

metodologías de

control de inventarios

evitando exceso de

stock

¡Buen trabajo!

Continúa

manteniendo un

control del inventario.


TABLA III. RECOMENDACIONES SEITON

Pregunta Respuesta<5 Respuesta≤8 Respuesta>8

1 Determinar 20

minutos diarios para

marcar las áreas que

no cuentan con la

señalización

requerida hasta tener

todas las áreas

debidamente

señalizadas.

Delimitar 5 minutos

previos al inicio del

turno para verificar e

informar las áreas

que no tengan la

señalización correcta

¡Buen trabajo!

Continúen con la

debida señalización

en todas las áreas.

2 Clasificar en el lugar

determinado todo lo

que se necesita en el

proceso con una

secuencia que

facilite su

almacenamiento,

además de una

correcta señalización

para mayor orden y

eficiencia a la hora

de ubicar los

elementos

necesarios.

Solicitar una

auditoria

periódicamente para

verificar que todos

los lugares se

encuentren

señalizados y objetos

debidamente

ordenados.

¡Buen trabajo!

Continúa con debida

clasificación y orden

en las áreas de

almacenamiento.

3 Señalizar por medio

de letreros Andon

donde se encuentran

las estanterías para la

ubicación de materia

prima, insumos y

productos

terminados.

Revisar

constantemente que

las estanterías y

demás mobiliario se

encuentren en el

lugar

correspondiente

¡Buen trabajo!

Continua teniendo

las estanterías y

demás mobiliario en

orden

4 Con un checklist se

registrará todos los

productos, materia

prima, al momento

de ser ingresados al

inventario, de esta

manera se llevará un

control más

detalladamente sobre

las cantidades

disponibles

Llevar un registro

ordenado del

inventario mes a mes

teniendo un control

evitando el exceso de

stock

¡Buen trabajo!

Continúa teniendo

un inventario

ordenado y

cantidades

necesarias.


5 Por medio de un

VSM se tendrá el

estado actual del

proceso

identificando las

falencias y demoras

en este. Realizar una

ubicación estrategia

donde permita un

movimiento

cronológico-

sincrónico de los

elementos necesarios

en el proceso-

servicio.

Analizar la mejor

distribución de las

áreas de acuerdo al

proceso para así

evitar los tiempos

innecesarios en los

desplazamiento

¡Buen trabajo!

Se tiene una buena

distribución de las

áreas.

6 Al finalizar el turno

de trabajo se deberá

entregar un listado de

las herramientas

utilizadas por cada

operario. Además

deberá dejar registro

fotográfico, donde

permita observar el

estado de las

herramientas y orden

del puesto de trabajo.

Registrar el ingreso

del operario y por

medio de tecnologías

que permitan llevar

un buen control del

almacenamiento.

¡Buen trabajo!

Continúa con una

buena ubicación y

orden de los objetos

y herramientas.

7 Apoyar la

señalización con

letreros

motivacionales y

reflectivos, lo cual

garantice la atención

de los colaboradores.

Tener en cuenta la

opinión y

sugerencias de los

trabajadores por

medio de encuestas

que se realicen una

vez al mes

¡Buen trabajo!

Continúa con la

señalización de las

áreas, pasillos y el

orden en estos.

TABLA IV. RECOMENDACIONES SEISO


1 En cada puesto de

trabajo, ubicar

elementos de

limpieza, lo cual

permita que los

trabajadores se

encarguen de su

limpieza antes de

Monitorear

constantemente que

las actividades de

limpieza se estén

realizando al iniciar

y finalizar la jornada

¡Buen trabajo!

Sigue con el

cumplimiento de la

limpieza en el puesto

y equipos de trabajo


comenzar las labores

diarias.

2 Cada persona se

encargará de limpiar

y asear su área de

trabajo, recibiendo

beneficios a los

trabajadores que

mejor cumplan con

el compromiso por

un periodo de tiempo

hasta tal punto de

que se convierta un

hábito.

Hacer campañas de

limpieza

periódicamente para

prevenir desorden y

suciedad,

involucrando a todos

los trabajadores.

¡Buen trabajo!

Sigue manteniendo

las áreas de trabajo y

demás lugares libres

de residuos y

suciedad

3 Generar con más

constancia limpieza

en zonas con mayor

suciedad, ya que eso

indica que es un

lugar muy

concurrido/olvidado

y es un lugar

propicio para el

desorden y suciedad.

Una vez

identificados los

focos de suciedad

delegar personal que

se encargue verificar

su estado y

garantizar la

limpieza

¡Buen trabajo!

Continua

identificando los

focos de suciedad

manteniendo limpios

4 Tener un plan

mensual que permita

llevar un control de

los lugares que

necesitan limpieza

como lo son: tuberías

y aires, evitando que

se genere un daño y

aumenten los costos

de reparación.

Realizar

mantenimiento

preventivo de las

tuberías, pasillos,

ventanas, entre otros

para evitar deterioros

y preservar el buen

estado.

¡Buen trabajo!

Continúa

manteniendo su buen

estado y limpieza.

5 Cada trabajador debe

tener la obligación de

ordenar y limpiar su

puesto de trabajo,

pero también se

deben de delegar

otras personas que

ayuden a realizar

estas tareas.

Realizar seguimiento

de las personas

encargadas de la

limpieza y que estén

cumpliendo con las

tareas asignadas

¡Buen trabajo!

Que las personas

encargadas sigan

cumpliendo con las

labores de limpieza

correctamente

6 Las auditorias son

importantes ya que

permiten que se estén

Motivar a los

trabajadores por

medio de incentivos

¡Buen trabajo!

Continúen con la

supervisión que


cumpliendo las

labores de limpieza,

además de obtener

una disciplina. Por

medio de poster o

tableros

informativos,

señalizar beneficios

de cumplimiento y

comparaciones con

el estado inicial.

y posters indicando

los beneficios de

mantener los lugares

de trabajo limpios

permita verificar que

se estén cumpliendo

las normas de

limpieza

7 Para prevenir

posibles fallas y que

haya tiempos

improductivos por

los equipos o

máquinas que no

estén en

funcionamiento, se

debe de realizar un

constante

mantenimiento y

limpieza de los

mismos.

Programar

mantenimiento

preventivo

regularmente que

garantice el correcto

funcionamiento de

las máquinas

¡Buen trabajo!

Sigue manteniendo

las máquinas y

equipos limpios y en

buen estado

8 Cada trabajador debe

tener orden y

limpieza de su puesto

de trabajo, ayudar a

limpiar los demás

espacios si es

posible. Esto se

puede lograr

distribuyendo

tableros

informativos o

checklist de la

actividades a realizar

en cada puesto de

trabajo.

Indicar las ventajas

de tener el puesto de

trabajo limpio y en

orden por medio de

tableros

informativos que al

mismo tiempo le

permita recordar las

actividades de

limpieza diarias.

¡Buen trabajo!

Sigue manteniendo

el hábito de limpieza

en el puesto de

trabajo y demás

espacios.


TABLA V. RECOMENDACIONES SEIKETSU


1 Por medio de señales

visuales y una

delimitación de las

áreas donde se

almacena la materia

prima, insumos,

productos en proceso

y terminado se logra

tener un constante

orden y evitar que se

almacenen en los

lugares donde no se

corresponde.

Realizar informes

periódicos donde se

deje constancia del

cumpliendo del

trabajador con las

actividades

establecidas

¡Buen trabajo!

Continua con la

estandarización del

área y proceso

2 Al evaluar los

peligros de cada

puesto de trabajo se

deben de brindar los

implementos de

seguridad

adecuados, además

de por medio de

señalización

recordar su constante

utilización.

Realizar

capacitaciones

observando los

peligros del puesto

de trabajo e

implementar

señalización

indicando la

obligación del uso de

elementos de

protección personal

¡Buen trabajo!

Continua con la


área y proceso

3 Se debe implementar

una señalización

visible en todos los

espacios, de

obligación, de

prohibición, de

peligros o

advertencia, de

primeros auxilios y

de equipos contra

incendios.

Dejar constancia de

la señalización,

compra y renovación

de los elementos

necesarios para los

casos de emergencia

¡Buen trabajo!

Continua con la


área y proceso

4 Acondicionar los

espacios con la luz

apropiada para

realizar las

actividades

correctamente y no

ocasionar un

sobreesfuerzo en la

vista de los

Realizar

mantenimiento

frecuentemente de

las fuentes luminosas

y del sistema de

ventilación

¡Buen trabajo!

Continua con la


área y proceso


trabajadores y

acondicionar

ventilación para

tener un buen

ambiente de trabajo.

5 Si se presentan este

tipo de problemas se

debe de quitar la

fuente de ruido o

realizar un

aislamiento de este,

implementar anti

vibratorios o de lo

contrario brindar

protección al

trabajador.

Buscar alternativas

aislando las áreas

afectadas si no es

posible eliminar los

problemas de ruido y

temperatura

¡Buen trabajo!

Continua con la


área y proceso

6 El ciclo PHVA

puede ser

implementado en

todos los procesos de

la empresa.

Planificar los

objetivos, hacer,

ejecutar lo

establecido, verificar

que se hayan

ejecutado dichos

objetivos y actuar.

Buscar asesoría

profesional para la

implementación de

mejora continua en

las diferentes áreas.

¡Buen trabajo!

Continua con la


área y proceso

7 Por medio de

tableros, etiquetas y

checklist ubicados en

lugares visibles

permite ver a cada

trabajador cuales son

las responsabilidades

en cuanto al orden y

limpieza que deben

de realizar

diariamente.

Revisión del

cumplimiento de las

actividades de orden

y limpieza

establecidas

¡Buen trabajo!

Continua con la


área y proceso

8 Se debe de definir

estas áreas

específicas para que

haya un orden en la

distribución de los

espacios ya que

mejora la eficiencia y

Supervisar que estas

actividades se estén

realizando en las

áreas delimitadas y

no en otros lugares

diferentes.

¡Buen trabajo!

Continua con la


área y proceso


productividad

teniendo entornos de

trabajo ordenados y

bien distribuidos.

9 Se deben de realizar

instructivos de los

procesos, capacitar

al personal para que

tengan un pleno

conocimiento de las

actividades.

Inspeccionar

habitualmente que la

documentación se

encuentre

actualizada y de

forma correcta.

¡Buen trabajo!

Continua con la


área y proceso

10 Realizar seguimiento

y documentación de

los avances de la

implementación de

las 3S

Conocer los

beneficios que trae la

implementación de

las 3s en la

organización y

estandarizarlo como

una actividad

habitual.

¡Buen trabajo!

Continua con la


área y proceso

TABLA VI. RECOMENDACIONES SHITSUKE


1 Realizar

evaluaciones

periódicas por medio

de listas de

verificación para

evaluar su control,

además de mostrar

los avances obtenido

con poster 5s

comparándolos con

la situación inicial y

los beneficios.

Comparar los

avances obtenidos

respecto a la

situación inicial y

seguir

implementando

nuevas mejoras.

¡Buen trabajo!

Continúa con la

disciplina en la

implementación de

las 5s.

2 Establecer sanciones

por no cumplir con

las actividades

indicadas, también

se pueden dar

incentivos tangibles

o intangibles al

personal para que

puedan seguir

cumpliendo las

obligaciones, se

encuentren más

Examinar los

beneficios y los

resultados obtenidos

por parte de los

trabajadores después

de implementar el

programa de

incentivos

¡Buen trabajo!

Continúa con la

disciplina en la

implementación de

las 5s


motivados y lograr

obteniendo buenos

resultados.

3 Es prescindible la

documentación

actualizada de los

avances y

procedimientos para

comparar el antes y

después de su

implementación e

identificar nuevas

posibles mejoras o

errores que se estén

produciendo.

Llevar un control de

la documentación la

cual pueda ser

archivada mes a mes

para luego ser

verificada.

¡Buen trabajo!

Continúa con la

disciplina en la

implementación de

las 5s

4 Por medio de

señalización y

supervisión se puede

controlar que todos

los empleados

constantemente

utilicen los

elementos de

protección y recordar

los riesgos de no

utilizarlos

apropiadamente,

realizar breves

reuniones

informando los

objetivos de las 5s

Otorgar

reconocimiento a los

trabajadores que

asistan a las

capacitaciones y

cumplan con los

elementos de

protección de

manera constante

¡Buen trabajo!

Continúa con la

disciplina en la

implementación de

las 5s

5 Se puede

implementar tarjetas

de sugerencia de los

trabajadores para

aportar ideas que se

puedan considerar.

Recopilar las

sugerencias

semanalmente para

tenerlas en cuenta y

realizar su debida

mejora.

¡Buen trabajo!

Continúa con la

disciplina en la

implementación de

las 5s

6 Implementar

indicadores de

evaluación de la

implementación de

las 5s.

Realizar informes

con base a los

resultados arrojados

por los indicadores

permitiendo

estandarizar el

proceso.

¡Buen trabajo!

Continúa con la

disciplina en la

implementación de

las 5s.

7 Tener la información

sobre existencias, la

Realizar seguimiento

de la

¡Buen trabajo!


clasificación y orden

de la materia prima,

productos en proceso

y terminados.

Adicional se pueden

implementar

métodos para

gestionar inventarios

como ABC, PEPS,

EOQ, conteo cíclico.

implementación de

las herramientas de

control de inventario

y que se estén

obteniendo los

resultados

satisfactorios.

Continúa con la

disciplina en la

implementación de

las 5s.

Con este aplicativo se busca favorecer a las PYMES y al mismo tiempo apoyarlos en la adopción

de herramientas Lean Manufacturing, en especial 5’s que ya ha sido implementada y demostrado

su efectividad en los resultados obtenidos.

Se recomienda ser honesto y rigoroso al momento de responder las preguntas para así poder ayudar

a encontrar mejores soluciones sin necesidad de sentirse juzgados o señalados por errores que

pueden ser corregidos o reemplazados por métodos actuales como lo es 5’s, brindando una mejor

productividad y compromiso en la empresa. La serie de preguntas que se plantean permite que se

desarrollen hábitos y estandarización, lo cual conlleva a una mejora en la ejecución de las labores

de una forma organizada y limpia, motivando a los trabajadores a adoptar dicha metodología en el

día a día con las recomendaciones brindadas.

Por último, el aplicativo puede ser perfeccionado en el futuro, agregando las cuatro s que no son

tan conocidas como lo son: Shikari, Shitsukoku, Seishoo y Seido (constancia, compromiso,

coordinación y unificación a través de normas) respectivamente, además adicionar indicadores que

reflejen el cumplimiento y desempeño de las metas y objetivos.


XI. CONCLUSIONES

El Lean Manufacturing es una técnica incluyente que tiene en cuenta al trabajador, generando una

cultura organizacional orientada hacia el cambio y mejora continua; Además ayuda a optimizar los

procesos productivos y a eliminar actividades que no agregan valor.

En Colombia la implementación es reducida, son pocos los casos que son documentados en

PYMES ya que presentan diferentes limitaciones como lo son: la parte financiera, sistemas de

información, tecnología por lo tanto los procesos ocasionan desperdicios. Según la literatura, se

encontró que las 5’s reducían desperdicios de transporte, tiempos improductivos y después de su

implementación se vieron mejorías en pro de la productividad, logrando la satisfacción del cliente.

En el trabajo se aborda una metodología de Lean Manufacturing denominada 5’s. Esta filosofía se

centra en que el lugar de trabajo esté debidamente limpio y ordenado, siguiendo los pasos

establecidos por la metodología. Seiri: Selecciona o clasificación, lo realmente importante; Seiton:

ordena u organiza cada cosa en su lugar; Seiso: Limpia y establece métodos para mantener limpio

el lugar de trabajo; Seiketsu: Se encarga del bienestar personal, mantener la limpieza física y mental

en cada trabajador; Shitsuke: Es la disciplina por medio de reglas para mantener el orden. Por tanto,

para desempeñar esta metodología se requiere disciplina y cumplimiento de ciertos estándares.

En conclusión, el aplicativo desarrollado se basó en aspectos críticos encontrados por los casos de

estudio, literatura y visita realizada a un PYME del sector textil que servirá como ayuda para

determinar el estado actual de la empresa, asimismo brindará una ayuda a las PYMES para

reconocer la importancia de la implementación de las 5’s de una forma más sencilla, se podrá

observar las recomendaciones generadas en el aplicativo como guía para proceder a la

implementación de las mejoras. Al mismo tiempo la visita nos ayudó a relacionar lo encontrado en

la literatura y entender muchos factores que influyen en los desperdicios que se presentan a diario

en las industrias, aun mas en las textiles ya que no tienen en cuenta las técnicas de mejora continúa

por falta de información.


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Documents

Guía metodológica para la evaluación e implementación de