GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO … · 3 ÍNDICE Presentación ... GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL? 6 La Guía Práctica para la

GUÍA PRÁCTICA PARA LA INNOVACIÓN EN EL COMERCIO ¿TRADICIONAL?

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ÍNDICE

Presentación ................................................................................................................................ 5

Punto de partida .......................................................................................................................... 8

Proceso innovador ..................................................................................................................... 13

1. ¿Qué es innovar? ............................................................................................................ 14

2. ¿Por qué innovar en el comercio tradicional? .............................................................. 17

3. ¿Quién debe formar parte de la innovación? ............................................................... 27

4. ¿Cuándo innovar? ........................................................................................................... 31

5. ¿Dónde innovar? ............................................................................................................. 32

6. ¿Cómo innovar? .............................................................................................................. 39

Pautas dirigidas a emprender el proceso innovador .............................................................. 52

1. El empresario y su papel en el proceso de innovación ............................................... 54

2. Definición de objetivos .................................................................................................. 60

3. Vigilancia del entorno.................................................................................................... 62

4. Creatividad ..................................................................................................................... 66

5. Análisis de factores internos y externos ...................................................................... 69

6. Análisis y selección de ideas.......................................................................................... 71

7. Puesta en marcha de las iniciativas destinadas a innovar .......................................... 73

8. Seguimiento y registro de las actuaciones puestas en marcha ................................. 76

9. Seguimiento y medición de la innovación ................................................................... 78

10. Comunicación externa e interna .................................................................................. 81

11. La motivación en el proceso de innovación ................................................................. 82

12. Otra pauta que no debes olvidar .................................................................................. 84

Bibliografía ................................................................................................................................. 85


4

Anexos ........................................................................................................................................ 88

Anexo 1. La ventana de la innovación: herramientas utilizadas para conocer el estado de

la innovación en el sector ...................................................................................................... 89

Anexo 2. Guía Interactiva para la Innovación en el Comercio ¿Tradicional? ................... 103

Anexo 3. Enlaces de interés ................................................................................................ 111


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Presentación


6

La Guía Práctica para la Innovación en el Comercio Minorista es una iniciativa de la

Federación de Empresarios de Comercio de Burgos (FEC) y ha sido elaborada por el

Instituto de Estructuras Comerciales (Iecom) en el marco del espacio I3com, Centro de

Innovación Comercial, con la colaboración del Ayuntamiento de Burgos y Caja de Burgos.

Esta Guía de Innovación dirigida a las pequeñas y medianas empresas que

conforman el sector del comercio minorista responde a la necesidad de facilitar y potenciar

el proceso de la innovación como estrategia de mejora, y en la gran mayoría de los casos

como estrategia de supervivencia.

La innovación en este sector y dentro de esta tipología de establecimientos es un campo

por explorar. La escasez de recursos económicos y humanos, la incertidumbre ante el

proceso de adaptación, la falta de apoyo institucional… son barreras importantes a

solventar, pero que muchas de ellas se traducen y se simplifican en un solo factor: miedo al

cambio.

Y el cambio es inherente a la propia sociedad. La evolución hacia nuevos escenarios sociales

y económicos es continua, y afecta a todos y cada uno de los que integran este complicado

puzzle actual que es el mundo globalizado.

Pero hasta llegar a este punto, se han sucedido diferentes estadios a lo largo de la historia

que han seguido de forma inalterable el principio de la selección natural de las especies

descrito y teorizado por Charles Darwin:

Sobreviven sólo los que se adaptan mejor al

cambio.

Todo ello viene a decir que las transformaciones

del entorno no son coyunturales, sino

permanentes, aunque la situación actual difiere

de tiempos anteriores por varios y diferentes

matices, dado que probablemente no sea una

época de cambios, sino un cambio de época,

como ya anuncian los gurús y grandes

pensadores de la materia.

Y en esta encrucijada se encuentra no solo el comercio, sino todos y cada uno de los

sectores de la actividad económica. Pero quizás y de forma más acusada, el comercio

I


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minorista se encuentra inmerso en un profundo proceso de transformación derivado de la

mutación del entorno y de su propio subsector.

La distribución comercial está dejando de ser un escenario heterogéneo y diverso donde

convivían diferentes tipologías de formatos, para convertirse en un paisaje monótono

donde predominan las grandes cadenas y franquicias que repiten a modo de clones los ejes

comerciales de las ciudades. Y las preguntas que surgen son: ¿cómo se ha llegado a esta

situación?, ¿qué ha ocurrido con aquellos establecimientos comerciales que configuraban el

entramado urbano de forma singular, diferenciando a las ciudades unas de otras?.

Los factores y circunstancias son variadas, pero realizando un ejercicio de reflexión y

análisis, se puede señalar que un porcentaje elevado de empresas del comercio

denominado tradicional ha estado en estas últimas décadas y continúan hoy en día en stand

by, que traducido viene a decir consumo en estado de espera, y que define a la perfección el

estadio en el que se han anclado y habituado gran parte de ellas “esperando a que los

consumidores entren y compren en sus establecimientos”. Pero esta circunstancia, como ya

se adelantaba, tiene fecha de caducidad, y de forma paulatina y creciente las pequeñas y

medianas empresas del sector están mermando su presencia en el conjunto de la actividad

comercial.

Por ello, esta Guía tiene un doble propósito: en primer lugar poner de relieve el proceso de

innovación como algo asequible para el comercio tradicional pero fundamentalmente

necesario y, en segundo y último término, conciliar los conceptos tradición e innovación con

pautas sencillas que le guíen en este camino.

Y bajo este enfoque se han elaborado diferentes capítulos que responden a las cuestiones

que cualquier emprendedor de la innovación se debe preguntar antes de comenzar un

proyecto destinado a cambiar mediante la diferenciación positiva: ¿por qué tengo que

innovar?, ¿cómo hacerlo?, ¿cuándo es el momento?... y una vez resueltas estas

incertidumbres, se propone un esquema de actuación dirigido a la puesta en marcha de

este inhóspito pero revelador viaje hacia la innovación.


8

Punto de partida


9

La innovación es un concepto que sigue en proceso de construcción en función del

campo o área en el que se desea aplicar. La mayoría de connotaciones lo relacionan con la

noción de cambio y novedad, como factor clave de competitividad.

Algunos autores señalan las siguientes definiciones sobre el significado de innovación:

De lo anterior se extrae que la innovación es el cambio aplicado en una organización a los

productos, procesos o servicios con la intención de mejorar, diferenciándose del resto y

obteniendo ventajas competitivas que la hagan perdurar en el tiempo.

Es común resaltar su importancia en la economía y en todos los ámbitos circundantes, pero

siempre desde el punto de vista de haberse convertido en un factor necesario e ineludible

para ser competitivo en el mercado, a lo que las organizaciones no pueden permanecer

ajenas.

“La innovación es un cambio para mejorar”

(Fernando Rivero)

“La innovación es la introducción de nuevos productos y servicios, nuevos

procesos, nuevas fuentes de abastecimiento y cambios en la organización

industrial, de manera continua, y orientados al cliente, consumidor o

usuario” (J. A. Schumpeter).

INN

OV

AC

IÓN

“La innovación representa un camino mediante el cual el conocimiento se

traslada y se convierte en un proceso, un producto o un servicio que

incorpora nuevas ventajas para el mercado o para la sociedad” (M. M.

Formichella).

“La innovación consiste en producir, asimilar y explotar con éxito la novedad

en los ámbitos económico y social” (COM, 2003).

“La innovación es una actividad cuyo resultado es la obtención de nuevos

productos o procesos o mejoras sustancialmente significativas de los ya

existentes” (Norma UNE 166000:2006).


10

Inicialmente, para llevar a cabo un proceso de innovación se debe tener claro cuál es el

objetivo empresarial que se desea alcanzar, y que en la mayoría de los casos este propósito

será permanecer en el mercado con las mayores garantías de éxito. Una vez definido el

objetivo, las acciones de innovación deben ser las herramientas que permitan el cambio y la

mejora.

Pero el cambio ¿hacia dónde?. El proceso de innovación se puede afrontar desde tres

ópticas diferentes: siendo eficiente, diferente y/o basándose en el enfoque de mercado

(Downing, 2008: 2).

a) La eficiencia es la capacidad de la empresa para lograr un objetivo empleando los

mejores recursos posibles.

b) La diferenciación es la búsqueda de singularidad en el mercado frente a la

competencia.

c) La orientación al mercado consiste en la satisfacción de las necesidades de los

clientes.

Es imprescindible el esfuerzo que deben realizar las empresas para coordinar todo el

potencial que poseen. No importa su tamaño ni su sector de actividad, simplemente es

necesario un compromiso con la innovación como oportunidad o arma estratégica para

mejorar su competitividad en una economía globalizada, con un entorno cambiante y

dinámico, creando riqueza y empleo, y mejorando la calidad de vida.

Orientación al

mercado

Diferenciación Eficiencia

INNOVACIÓN


11

Aquellas empresas que no se adaptan, paulatinamente están viendo mermada su capacidad

competitiva o directamente han desaparecido del mercado. Por ello, se debe invertir

esfuerzo en vigilar lo que sucede en el mercado, en conocer las necesidades de los clientes,

en saber cuáles son las tecnologías existentes, en analizar cómo se dirigen al mercado los

competidores, en establecer cómo optimizar costes, etc.

Algunos autores señalan que la supervivencia de las empresas es prácticamente inherente a

la adopción de innovación. El arraigo de una cultura innovadora compartida por todos los

trabajadores, que a su vez participen y colaboren en los resultados, manteniendo la

motivación y compromiso fundamentales basados en la comunicación a lo largo de toda la

jerarquía organizativa, les capacita para emprender con mayores garantías de éxito

actividades innovadoras.

Se debe fomentar la creatividad sin perder de vista la evaluación del riesgo que conlleva el

cambio ya sea de un producto, un proceso o un servicio innovador, con el fin de obtener

ventajas competitivas. En definitiva todo

esto significa que la organización debe

contar con una base robusta que la asegure

mantenerse en el mercado a pesar de no

alcanzar el éxito deseado en los procesos de

innovación puestos en marcha. En otras

palabras, sobrevivir a la innovación.

En la actualidad, algunas administraciones y organismos públicos apoyan financieramente el

desarrollo de actividades innovadoras. Pero estas ayudas se encuentran focalizadas a

determinados sectores de actividad, fundamentalmente a la industria, y aquellas que se

encuentran orientadas al resto de actividades, no tienen el efecto esperado. La ausencia de

visión de futuro, la percepción de vulnerabilidad de sus empresas, la falta de confianza en

sus propias capacidades… son factores decisivos que entorpecen el camino hacia la

innovación. No se debe obviar que existen elementos externos que dificultan este proceso

como son el difícil acceso a la información relativa a las novedades, tendencias,

tecnologías…, obstáculos en cuanto a la formación tanto de empresarios como del resto de

personal, problemas para la obtención de financiación, etc. aunque todos ellos se pueden

solventar.

“No es la especie más fuerte la que sobrevive

ni la más inteligente sino la que mejor

responde a los cambios”

(Charles Darwin)


12

Por ello, y ante el reto de elaborar esta Guía de Innovación del comercio tradicional, se ha

analizado en profundidad el sector y su ubicación en el mapa de la distribución comercial. La

actividad económica que desarrolla se basa en la compraventa de productos o servicios y se

reconoce como una de las más importantes en la economía española.

En la actualidad el comercio tradicional desarrolla su actividad, en la mayoría de las

ocasiones, de forma aislada, autónoma, sin crear nexos, alianzas o vínculos con otras

empresas, y ha visto mermada paulatinamente su cuota de mercado debido a la convivencia

con otros formatos comerciales nuevos y otros con capacidad suficiente para reinventarse

permanentemente. Y en este sentido, los empresarios de las pymes o micropymes deben

emprender nuevas fórmulas que se encuentren a su alcance para permanecer de forma

competitiva en el escenario de la distribución comercial.

La problemática más relevante a la que se enfrenta esta tipología de empresas son las

dificultades que deben solventar ante el proceso de innovación:

Barreras a la innovación para el comercio tradicional independiente:

Escaso apoyo financiero desde las administraciones

públicas Falta de cooperación inter e intrasectorial1

Elevados costes Incertidumbre frente a los resultados

Falta de personal cualificado Reticencia ante la formación

Difícil acceso a la información sobre el mercado,

tendencias, tecnología, etc. Mercado dominado por otros formatos

comerciales

Se ha revisado y analizado el contenido de los documentos y publicaciones que existen en la

actualidad en esta materia, con el objeto de definir una Guía dirigida al comercio minorista

tradicional que ofrezca pautas comunes que puedan ser compartidas por los diferentes

subsectores, entendiendo que sus inquietudes, estructuras, barreras, etc. son similares, a

fin de establecer una dinámica de mejora continua en sus establecimientos afrontando este

reto.

1 La “cooperación intersectorial” se refiere a las alianzas y colaboraciones establecidas entre empresas de diferentes sectores y la “intrasectorial” a las desarrolladas en el ámbito del sector de actividad.


13

Proceso innovador


14

1. ¿Qué es innovar?

El Diccionario de la Real Academia Española (2011) define Innovar como

“mudar o alterar algo, introduciendo novedades” e Innovación como “creación o

modificación de un producto, y su introducción en un mercado”.

El entorno del comercio minorista posibilita la innovación como reto preferente en

cualquier plan estratégico y base del futuro de muchas empresas. Convertir información en

conocimiento, junto con la creatividad y el esfuerzo que conlleva, puede ayudar a los

empresarios del sector a identificar oportunidades, plasmándolas en nuevos productos,

procesos y/o servicios o mejorando los existentes para poder competir y buscar la

singularidad en el mercado.

Generar continuamente buenas ideas y convertirlas en éxitos empresariales constituye un

desafío para el comercio tradicional independiente, evitando caer en la rutina y permanecer

estáticos en el mercado. En este ámbito, muchas empresas sobreviven con dificultad, por lo

que el inicio de esta aventura que puede suponer la innovación juega un papel decisivo

como necesidad impuesta por la sociedad en general y por el mercado en particular.

La base de este proyecto es acercar la innovación a la empresa, haciendo partícipes a los

profesionales del sector de las connotaciones que lleva implícito el concepto de innovación

y las actuaciones que suponen su puesta en marcha ya sea en forma de producto, proceso,

servicio, tecnología, sistema de gestión, organización, etc.

INNOVAR Poner ideas en valor


15

En síntesis, la innovación se traduce en:

Este proceso de retroalimentación que aun no siendo fácil, es fundamental proyectar en la

empresa, debe ponerse en marcha afianzando el camino hacia la innovación. No es un

esquema lineal de actualizaciones, es una técnica abierta y activa, donde cada proceso

interactúa a su vez con el resto de procedimientos a desarrollar. En la ejecución de un

proyecto innovador cada elemento y fase está interconectada permanentemente con el

resto hasta obtener el producto final.

Hoy por hoy se establece que un comercio tendrá éxito en el mercado, en función de su capacidad de

incrementar el valor del producto o servicio brindando asesoramiento, transmitiendo y manteniendo la

confianza, y generando sensaciones que favorezcan experiencias inolvidables y positivas para el cliente.

Análisis Conocimiento

Puesta en valor Desarrollo

Proceso

creativo

¿Estás preparado para innovar en tu empresa?

Información


16

Cada empresa debe crear su propio modelo de gestión del proceso innovador, conociendo

las particularidades y circunstancias de cada negocio. Además este sistema procedimental

de actuación de la innovación debe permanecer activo y en proceso de evolución

permanente, estando en fase de revisión de forma continua, configurando una cadena de

valor de la innovación específica.

Una vez creado un modelo ad hoc para la empresa, su validez se encuentra limitada y

condicionada a los cambios que se suceden progresivamente en el entorno, por lo que se

debe mantener una alerta constante.

Un proceso complicado inicialmente debido a la falta de hábito y costumbre, pero que se

tornará en rutinario una vez puesto en marcha. Para ello no es necesario contar con una

serie de cualidades específicas ni evocar los experimentos desarrollados por reconocidos

investigadores, porque incluso en este apartado el empresario del comercio tradicional

cuenta con una ventaja asociada: su estructura, el campo de actuación al que se dirige, las

inversiones a realizar, etc. que son “controlables” inicialmente y, donde se pueden medir

los esfuerzos a realizar y evitar de esta manera, grandes riesgos.

En este sentido se invita a través de la Guía a los empresarios a ser parte activa del proceso.

Esta conversión de meros espectadores del mercado tal y como la mayoría han venido

desempeñando en los últimos años, a agentes que propicien cambios (lo cual significa

innovar), les ofrece la oportunidad de mejorar sus resultados.


17

2. ¿Por qué innovar en el

comercio tradicional?

En este capítulo se justifica la necesidad de innovar en el comercio tradicional como

estrategia de futuro, partiendo de la importancia que adquiere esta tipología de

establecimientos desde el punto de vista económico y social.

La distribución comercial minorista se caracteriza por ser un sector atomizado, con un

grueso importante de pequeñas y medianas empresas (las empresas con menos de 10

empleados supone algo más del 97% del total, según los datos del Directorio Central de

Empresas (DIRCE) en 2009 para el comercio al por menor excepto comercio de vehículos a

motor, motocicletas, y ciclomotores CNAE 2009, epígrafe 47).

Estas empresas aportan riqueza a la sociedad a modo de empleo y a las transacciones

económicas que realizan, pero su valor no reside exclusivamente en este factor; la

presencia de estos establecimientos en el entramado urbano ha supuesto la dinamización y

diferenciación de las ciudades y poblaciones.

La importancia del conjunto de las pequeñas y medianas empresas se basa en ofrecer un

servicio que se torna en prioritario para determinados colectivos de la población,

localizados algunos de ellos en entornos con unas características muy singulares como es el

medio rural.

Pero estamos asistiendo a un paulatino descenso del

número de pymes del sector y a un proceso continuo de

concentración empresarial del comercio minorista en

términos generales, y no solo se debe a la consolidación de

las grandes cadenas que han ido ganando cuota de

mercado, sino a la propia desaparición de medianas y

pequeñas empresas que bien por la falta de relevo

generacional o por la falta de competitividad han sido

expulsadas del mercado.

“Cuando el ritmo de

cambios dentro de la

empresa es superado por el

ritmo de cambios fuera, el

final está cerca”

(Jack Welch)


18

Junto con esta tendencia, las empresas del sector deben afrontar otros retos como los

acontecimientos que se han ido sucediendo en el escenario de la distribución comercial.

CAMBIOS EN EL MERCADO

- Globalización e internacionalización - Financiación de las AAPP

- Estrategias competitivas - Mayores niveles de consumo

- Avances tecnológicos (I+D+i) - Hábitos de consumo

- Cultura social y empresarial - Mayor competitividad

- Mayor igualdad laboral para la mujer - Métodos de producción

- Gestión de los clientes - Nuevos productos

- Cualificación de los empleados - Calidad de vida

Fuente: Elaboración propia.

El siglo XXI y la situación en la que se encuentra el comercio acontecen como punto de

inflexión para el comercio minorista, y en concreto para el comercio “independiente” o

también denominado tradicional, al verse involucrado en la internacionalización y

transformación del mercado tras el proceso de globalización de la economía y la sucesiva

merma de negocios.

Y en este sentido, la innovación se configura como una de las herramientas disponibles,

entre otras, que permiten la supervivencia y competitividad de las empresas.

En este sentido, la innovación se erige como instrumento para reaccionar y adaptarse a la

evolución de la sociedad y al principal hecho de que los consumidores no están dispuestos a

renunciar a niveles superiores de satisfacción; en concreto, se debe estudiar la cohesión de

diferentes sistemas de distribución comercial, entre los que se va a hacer referencia

esencialmente al comercio tradicional.

“Cuando la única herramienta que se posee es un martillo,

cada problema empieza a parecerse a un clavo”

(Abraham Maslow)


19

Se acabó la idea “tradicional” de que “el consumidor comprará a cualquier precio,

en un establecimiento tipo, con un horario determinado y atendido como siempre”.

Por ello los empresarios de las pymes de comercio no pueden seguir confiando en el

desarrollo de sus actividades comerciales del mismo modo que hasta ahora. La flexibilidad

es imprescindible para adaptarse continuamente y con la mayor rapidez posible a los

cambios, requiriendo que los negocios sean más elásticos y que reaccionen mejor que la

competencia ante cualquier circunstancia. A su vez, la diferenciación respecto a otros

formatos comerciales e incluso a otros establecimientos de su misma tipología debe

concebirse como la base de su negocio, mejorando condiciones para generar rentabilidad.

En este sentido también es necesario aclarar determinados conceptos y desmitificar

prácticas llevadas a cabo de forma rutinaria en la gestión de los comercios minoristas,

entendidas éstas como elementos clave de estrategia comercial: la competitividad en

precio en vez de la diferenciación de productos y servicios, la intensificación de la venta de

productos menos rentables, la consideración como gasto y no como inversión las

herramientas tecnológicas, el lanzamiento de nuevos productos sin testar el mercado, la

disposición de vendedores cualificados pero no capacitados comercialmente, la elevada

concesión de financiación a clientes, la permanencia en mercados inestables y perecederos,

la invariabilidad, la satisfacción tras los logros conseguidos, etc.

Una de las características definitorias del comercio tradicional independiente es la

reticencia a la cooperación ya sea horizontal o vertical. A través de la integración vertical en

grupos de compra o cadenas de afiliación entre mayoristas y minoristas, las pymes obtienen

economías de escala venciendo así su capacidad individual, al realizar conjuntamente

grandes compras y poder negociar las condiciones.

“Nada es permanente a excepción del cambio”

(Heráclito)


20

Sin embargo, la colaboración horizontal entre comerciantes fomenta la realización de

actividades conjuntas que mejoren las estrategias empresariales bajo una visión compartida

del desarrollo local. De esta forma se comparte la información disponible en cada empresa

y se intercambian los conocimientos e ideas para impulsar el sector a través de la

adecuación y mejora del mix comercial.

A continuación se establecen ventajas e inconvenientes que puede encontrar el comercio

minorista tradicional a la hora de comenzar el camino innovador, solventando las dudas que

puedan tener los propietarios y trabajadores de la empresa a la hora de seguir adelante:


“El porvenir pertenece a los innovadores”

(André Gide)

Flexibilidad

Escasez de personal

cualificado

Falta de formación y

conocimiento técnico

Humanización

de las relaciones

sociales

Inseguridad /

Desconocimiento de los

beneficios

Economía urbana

Consumo sostenible

Vínculo con

el entorno

Desconfianza / Falta de

concienciación

Desconocimiento de las

necesidades del mercado

Falta de predisposición al

cambio

Adaptación rápida

al entorno

Capacidad financiera

Principio de

aglomeración

INCONVENIENTES

VENTAJAS


21

Inconvenientes:

Capacidad financiera: es una constante en el pequeño comercio. La falta de inversión

continua en la empresa en diferentes áreas y materias ha sido la tónica general de una gran

mayoría de pymes, y esto ha causado el cierre paulatino de establecimientos, y en este

sentido, la inversión en la innovación no iba a ser una excepción. La justificación ante esta

circunstancia es la escasa capacidad financiera para afrontar los cambios a través de las

transformaciones empresariales necesarias. Pero en este sentido se ha de señalar que los

procesos de innovación y sus resultados no implican siempre inversiones monetarias,

aunque si bien es cierto que la innovación exige esfuerzos en otros ámbitos como el tiempo

empleado, la ilusión depositada en los proyectos, la superación permanente…. Aún así, el

comercio tradicional tiene la oportunidad de solventar estas circunstancias mediante la

fórmula de la cooperación inter-intra sectorial, ayudas para emprendedores y/o

innovaciones en la gestión de recursos que le ayuden a optimizar las inversiones en cada

área.

Inseguridad/desconocimiento de los beneficios: la mayoría de los empresarios del sector

no son conscientes hoy en día de los beneficios que aporta la innovación en el comercio. Se

muestran inseguros ante la implicación que puede suponer la innovación en cuanto a

recursos se refiere frente a los resultados que pueden llegar a obtenerse. Esta circunstancia

puede ser subsanable a través de la información y conocimiento sobre casos de éxito y

proyectos demostradores desarrollados en esta materia por parte de profesionales del

sector con un perfil empresarial similar, que pueden ser modelos o ejemplos a seguir en

este proceso.

¡¡La falta de financiación dificulta,

pero no imposibilita!!

¡¡La innovación es posible y se debe

plantear como estrategia!!


22

Escasez de personal cualificado: la falta de proyección profesional dentro de las pymes del

sector, debido a la reducida estructura empresarial, resulta poco atractiva para

determinados colectivos de la población que se han formado y que desean desarrollar sus

capacidades y progresar hacia diferentes niveles y escalas profesionales. Por otro lado, el

reciclaje profesional mediante la formación continua no resulta motivador para gran parte

de los trabajadores por encontrar una trayectoria laboral muy limitada y por no obtener en

muchas ocasiones, el reconocimiento por el interés y esfuerzo mostrado.

Estas circunstancias provocan la falta de disposición hacia el proceso de innovación, y

corresponde al empresario buscar alicientes personalizados y orientados a cada trabajador

con el fin de localizar y alcanzar factores de motivación para cada uno de ellos. Esta

actuación es asequible debido a lo comentado anteriormente: la reducida estructura

empresarial.

Falta de formación y conocimiento técnico: se exige cada vez más talento y existe más

presión sobre la disponibilidad de recursos: hay que hacer más con menos. En este sentido

la formación es percibida por algunos empresarios como un gasto y no como una inversión,

y no siempre es bien recibida por los trabajadores que entienden que es un esfuerzo sin

recompensa.

Por ello el reciclaje profesional debe estar bien gestionado y dirigido a objetivos

empresariales concretos. Y en este sentido, y convirtiendo una de las debilidades de estos

establecimientos en oportunidad, estructuras de reducidas dimensiones, es posible definir y

llevar a cabo una formación a la carta. En cuanto a los costes que pueden suponer estas

actuaciones formativas, hasta el momento han sido solventados por las ayudas públicas

que han puesto a su disposición una oferta formativa sectorial y vías de acceso mediante el

crédito de formación. Al margen de estas ayudas, el empresario debe concienciarse de la

importancia de la formación e invertir en ella al igual que lo hace con otro tipo de

herramientas empresariales.

Contar con una amplia experiencia en el sector no

significa ser un especialista en cada una de las áreas

y procesos. ¡Busca asesoramiento!

Tener un buen equipo de trabajo

facilita el crecimiento empresarial


23

Falta de predisposición al cambio: la resistencia al cambio es otra de las barreras más

frecuentes que surgen con la puesta en marcha de cualquier variación o adaptación en las

empresas. No siempre es posible, ni fácil, llevar a cabo la adecuación de los negocios

minoristas tradicionales a las eventualidades del mercado, pero si no existe predisposición

para cambiar, será difícil sobrevivir en él. Esta barrera puede ser superada mediante la

formación continua de los trabajadores en aptitudes y actitudes, que les provean de los

conocimientos multidisciplinares y funcionales necesarios para afrontar con motivación los

cambios a implementar en las empresas.

Desconfianza/falta de concienciación: muchos empresarios muestran desconfianza frente a

las innovaciones, no percatándose de que éstas pueden suponer mejoras en los resultados

de sus negocios. Es un error que cometen muchas empresas del sector por falta de

concienciación en cuanto a la evolución del mercado y los cambios en los hábitos y

necesidades de los consumidores. De nuevo, contar con el apoyo de asociaciones puede

facilitar el acceso a determinada información, que gestionada de forma eficaz se traducirá

en conocimiento y éste a su vez abrirá camino hacia procesos innovadores.

Desconocimiento de las necesidades del mercado: constantemente los empleados de la

empresa deben cuestionarse su oferta de productos y servicios, ya que sólo conocen lo que

sus clientes les cuentan, no lo que se callan ni lo que piensan los consumidores que no

compran. Por ello, se debe observar el mercado y a los consumidores, profundizando en lo

que acontece en su entorno, y adaptando la oferta de productos y servicios de la empresa.

Recurriendo a una de las fortalezas de esta tipología de establecimientos, la cercanía al

El temor al cambio, puede generar actitudes

extremadamente conservadoras e

inmovilistas, no válidas para afrontar el futuro

¿Para qué cambiar?

Resignación ante el futuro


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cliente, se le debe extraer un mayor rendimiento interactuando de forma permanente con

esta fuente de información que es el consumidor.

Ventajas:

Vínculo con el entorno: el comercio tradicional e independiente se caracteriza por el

intercambio no solo económico sino también social y cultural. Bajo el concepto de comercio

tradicional se desarrolla la actividad de compraventa en la que se produce una intensa

relación entre ambas partes de la transacción, vendedor y comprador. En este sentido y tras

los cambios acontecidos en el mercado y sus efectos derivados en los que ha predominado

la autonomía del consumidor en el acto de la compra-venta, de nuevo se está asistiendo al

reclamo por parte del cliente de un trato personalizado, de asesoramiento profesional…

que tradicionalmente ha sido y es ofrecido por el comercio independiente. Intentar ponerse

en el lugar del otro, observando y comprendiendo las necesidades que requiere el cliente

puede ser la clave para emprender un determinado proceso de innovación.

Adaptación rápida al entorno: dadas las características y atributos del comercio tradicional,

entre las que se encuentra un organigrama funcional y jerárquico sencillo, la adaptación a

los cambios que se suceden en el entorno debiera ser una actuación dinámica y

permanente. Pero en realidad, esta ventaja asociada no es aprovechada por los

empresarios del sector que se amparan en la falta de medios, entre ellos los humanos, para

no afrontar estas trasformaciones.

“No hay nada que limite más la innovación que una visión dogmática del mundo”

(Stephen Jay Gould)

limite más la innovación que una visión dogmática del mundo”

(Stephen Jay Gould)

¿Qué necesitan mis clientes?

Miro, pero no veo

porque no observo

Existen fórmulas y estrategias que han

demostrado su eficacia en otros entornos,

pero quizás no son aplicables en mi empresa


25

Consumo sostenible: la cercanía como factor asociado al comercio tradicional o también

denominado de proximidad, es un elemento que juega a favor de esta tipología de

establecimientos. Trasladar al consumidor esta ventaja competitiva respecto a otros

formatos comerciales, puede convertirse en una oportunidad para atraer nuevos colectivos

de consumidores. La imagen de comercio sostenible y responsable socialmente, cercano y

próximo, debe ser un aliado y no una amenaza como algunos empresarios creen ver.

Economía urbana: compartiendo esta misma línea, el comercio de proximidad se localiza

principalmente en núcleos urbanos donde existe una alta concentración de población. A su

vez, la población se encuentra segmentada en diferentes colectivos que demandan la

satisfación de una serie de necesidades específicas y diferenciadas respecto al resto de

grupos sociales. Atender a estos diferentes hábitos de consumo a través de la oferta de

nuevos productos y servicios puede significar un cambio sustancial en los diversos

eslabones de la gestión empresarial.

Principio de aglomeración: el comercio tradicional ha vertebrado la ciudad y ha configurado

las urbes en diversas ocasiones en función de su ubicación. Debido al proceso de

concentración de empresas de este sector se han establecido ejes comerciales que

funcionan como focos de atracción destinados al consumidor. La heterogeneidad de

subsectores que comprende el comercio al por menor ofrece la posiblidad de emprender

nuevos establecimientos complementarios.

En este sentido, la “competencia”, fundamentalmente aquella que se localiza en un

entorno próximo, no debe entenderse como una amenaza sino como una oportunidad de

atraer clientes y de cooperar en proyectos que faciliten la innovación.

¿Doy servicio a mis clientes?

La sensibilidad y cuidado del medio

ambiente puede ser nuestro aliado

Colaborar con la competencia

genera oportunidades


26

Humanización de las relaciones sociales: el trato humano y personalizado que dispensan

habitualmente los empresarios del comercio tradicional, crea vínculos entre personas,

cliente-vendedor. El consumidor busca la confianza y la seguridad en la compra de los

productos y servicios, y un asesoramiento personalizado a las necesidades que desea

satisfacer.

Pero la globalización, ha supuesto que se adquieran nuevos compartamientos más

deshumanizados en la experiencia de compra, pautas que han sido adoptadas en algunas

ocasiones por algunos profesionales del comercio independiente perdiendo parte de la

esencia de estos establecimientos. Identificar cómo se establecen las relaciones humanas

en un contexto determinado, atendiendo a los factores que la configuran, y actuar para

trasformarlas, puede suponer una gran revolución. Cada empresa debe aproximarse y

adaptarse al máximo a su público objetivo.

Flexibilidad: el pequeño comercio se ha mantenido hasta la actualidad ajeno a la necesidad

de trabajar en equipo y quienes se han desmarcado de esta tendencia, no obtienen todos

aquellos beneficios que realmente se podrían extraer mediante esta metodología de

trabajo, lo cual supone no rentabilizar de forma eficaz el proceso de colaboración dentro de

la empresa. Por tanto, se debe incidir más en este hecho y tender a diluir las divisiones entre

áreas funcionales dado que el entorno exige cada vez respuestas más rápidas,

multidisciplinares y complejas. Esta Guía sugiere que las empresas del sector deben poseer

la flexibilidad y versatilidad necesaria para moverse eficientemente en el mercado.

Quiero “interactuar” con

los consumidores

Necesito cambiar y adaptarme


27

3. ¿Quién debe formar

parte de la innovación?

Para estimular la innovación, en la empresa debe existir conciencia de renovación. El

comercio tradicional, desde un autónomo hasta los empresarios con plantilla, pueden

desarrollar proyectos innovadores, fundamentados en unas bases objetivas y en los medios

adecuados que los hagan posible, y entre estos medios se encuentran los recursos

humanos de la empresa.

Esta fase de la innovación puede llegar a ser la más compleja, pero es necesario lograr que

los trabajadores se impliquen en todos los niveles, desde la cúspide organizativa hasta las

personas con menor rango en la jerarquía, afectando a todas las acciones llevadas a cabo en

la empresa, desde las rutinarias hasta las más estratégicas.

Tan importante como la propia innovación en sí misma es la implantación de un ambiente

propicio para que se de ésta, asociándola a la creatividad, voluntad de aprender, trabajo en

equipo (mejorando la comunicación interna de la empresa) y al riesgo que conlleva. Todo

ello posibilitará un mayor acceso al conocimiento y un mejor aprovechamiento de los

recursos materiales e inmateriales de la empresa. Por lo tanto se necesita definir un marco

general estratégico a partir del cual se guíe el proceso innovador, segmentando las

diferentes fases y procedimientos que organicen y exploten eficientemente las personas,

medios y herramientas disponibles y adecuadas.

La condición básica necesaria para que se produzca la innovación es contar con un buen

sustrato basado en la interiorización del cambio como algo natural e intrínseco a la

actividad económica. A pesar de la extensa información sobre innovación que se expone en

“Innovar es prepararse para el cambio”

(Luis Miguel Vilatela)


28

la Guía, lo decisivo es tener claro que para cimentar un comercio innovador no basta

únicamente con adquirir o adoptar herramientas destinadas al proceso, sino que es vital

una transformación en cuanto a la cultura empresarial se refiere, concienciando al personal

de los beneficios de trabajar en equipo, mejorar la comunicación interna, ser creativos,

eficientes… en definitiva, alentando el pensamiento innovador en el ámbito interno de la

empresa como algo tangible, sistemático, y sobre todo rentable, no solo desde el punto de

vista financiero.

Uno de los pilares clave de este ineludible cambio cultural al que ha de someterse la

pequeña empresa versa sobre el hecho de asumir los errores y fracasos cosechados sin ser

penalizados y, promulgar métodos de recompensa por el éxito alcanzado y la actitud con la

que se ha afrontado el riesgo, el esfuerzo, etc. que supone la innovación.

Cambiar y mejorar deben ser los primeros eslabones para alcanzar el tercer estadio:

innovar. Este proceso debe prorrogarse en el tiempo, amparado en la renovación del

conocimiento y el desarrollo de las oportunidades innovadoras, sin ignorar las barreras que

las dificultan, siendo conveniente detectar estos lastres para sortear las limitaciones que se

den a lo largo del proceso innovador.

La mayoría de empresas subsisten tratando de aprovechar aún más aquella oportunidad de

beneficio de la que supieron lucrarse antes que nadie, de aquel producto que tuvo un éxito

imprevisto, etc. Pero se debe tener consciencia de que no todas las ideas son buenas para

lanzarlas al mercado, hay que ser selectivos, adelantándose a las necesidades de los

consumidores o creando unas nuevas. Para ello se debe redefinir la estrategia empresarial y

poder seguir forjándose el éxito en el mercado, apoyándose en otras entidades o agentes.

AGENTES DE LA INNOVACIÓN

- Empresas innovadoras - Profesionales

- Emprendedores - Personal de la empresa

- Universidad - Organismos intermedios

- Centros tecnológicos y de investigación - Administraciones Públicas

- Personal técnico de la empresa - Inversores e Instituciones financieras

- Clientes - Asociaciones empresariales



29

Puede resultar de utilidad contar con determinados agentes en el proceso de cambio hacia

la innovación en la empresa. Esta oportunidad suministra nuevas propuestas a la empresa, a

fin de mejorar y adaptar las rutinas, formas de hacer las cosas, etc. que puedan impedir que

la empresa sea competitiva en el mercado. Estos agentes poseen la experiencia necesaria

para servir de respaldo a la hora de materializar el cambio.

Pero al empresario del pequeño comercio le puede surgir la siguiente duda: ¿cómo me

relaciono o involucro a estos agentes con mi empresa?.

Existe una dualidad posible de actuación como respuesta a esta cuestión. Por un lado, la

relación con los diferentes agentes puede desarrollarse de forma individualizada,

subcontratando determinadas actividades a entidades enfocadas a apoyar el desarrollo de

empresas. Ejemplos de ellas son: los centros de investigación como i3com: Centro de

Investigación, Innovación e Información Comercial (www.i3com.es), universidades, etc. para

llevar a cabo estudios de mercado, desarrollar aplicaciones informáticas, etc., u obteniendo

financiación de administraciones públicas entre otras.

Es complicado instaurar relaciones individuales de este tipo desde las pymes del comercio

minorista por las dificultades en el acceso a determinadas fuentes de información dados los

costes que puede conllevar, por lo que otro modo de vincularse con agentes innovadores,

que solventa esta circunstancia, es colectivamente a través de asociaciones que faciliten y

rentabilicen cualquier actuación encaminada hacia la innovación.

Una vez destacada la importancia de trabajar conjuntamente para renovar la actividad del

sector de la mano de la innovación mediante agrupaciones o asociaciones que ayuden a

construir ambientes propicios para su desarrollo en las respectivas empresas del sector,

resulta atractivo involucrarse en procesos de cooperación que les permitan obtener

ventajas o beneficios derivados de la ejecución de proyectos conjuntos de carácter

innovador que puedan asegurar su competitividad en el mercado.

“Mucha gente pequeña en muchos lugares pequeños harán

cosas pequeñas que transformarán al mundo”

(Leo Buscaglia)

http://www.i3com.es/


30

Se deben crear espacios de encuentro e intercambio

que permitan interactuar a los empresarios del sector a

través de talleres prácticos y análisis de casos de éxito,

orientados a gestionar eficazmente la innovación en los

comercios minoristas. Fomentar y coordinar las

acciones innovadoras es tarea complicada, por lo que

mediante esta oportunidad se intercambian las experiencias en dicha materia, así como los

conocimientos y herramientas prácticas que puedan ser utilizados en la dinamización de las

actividades de sus respectivas entidades. A su vez, desde las asociaciones se promueven

acciones conjuntas destinadas a fortalecer el potencial innovador a través de líneas de

cooperación.

“No es posible resolver los

problemas de hoy con las

soluciones de ayer”

(Roger Van Oech)

limite más la innovación que una

visión dogmática del mundo”

(Stephen Jay Gould)


31

4. ¿Cuándo innovar?

¡¡SIEMPRE!! ….…que deseemos permanecer en el mercado con éxito

Enmarcar las acciones innovadoras en el tiempo, justificando el momento adecuado

en el que deben ponerse en marcha los cambios que les faciliten el camino hacia la

localización y desarrollo de nuevos productos, procesos y servicios, y su supervivencia en el

mercado con la obtención de ventajas competitivas, es otra de las dudas que le surgen al

empresario cuando quiere innovar en su empresa.

La información recogida con anterioridad permite conocer la situación actual y previsiones

de futuro, rebatiendo ciertos prejuicios sobre este tipo de acciones y presentando las

consideraciones oportunas desde el convencimiento de que cualquier momento es el

adecuado para apostar decididamente por la innovación y contribuir al progreso de la

sociedad.

Pero…

…es conveniente que previamente se hayan planificado y desarrollado los pasos a seguir

ilustrados en los siguientes apartados de esta Guía, a través de un diagnóstico de la

situación actual de la empresa, la competencia y el mercado, y un análisis estratégico de las

debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (técnica DAFO) de la empresa, que

ayuden a fijar los objetivos y estrategias a ejecutar, evaluando las posibles vías de

innovación en la empresa y los requerimientos necesarios para su puesta en marcha.


32

5. ¿Dónde innovar?

Se presentan en este apartado los diferentes eslabones que componen la cadena de

valor en el comercio minorista, siendo cada una de estas áreas las posibles receptoras de

procesos de innovación.

Las referencias bibliográficas encontradas en torno a la definición de cadena de valor,

coinciden en destacar que es una herramienta que permite la evaluación y diagnóstico de

una organización. “Mediante su configuración, se atomizan los diferentes procesos y

actividades que desarrolla una empresa identificando las ventajas competitivas de las

diferentes actividades generadoras de valor”2.

En el apartado 6 del Proceso innovador de esta Guía, ¿cómo innovar? se exponen

diferentes propuestas de actuación destinadas a incentivar la innovación en cada uno de los

eslabones del comercio tradicional: innovación en procesos (factible a lo largo de toda la

cadena de valor), en servicios (viable en la gestión comercial, marketing y ventas y el

servicio postventa) y/o en productos (a desarrollar en los eslabones intermedios de la

cadena).

2 Libro Blanco de las TIC en el Sector Comercio Minorista (Junta de Castilla y León y Fundetec).

“Nunca andes por el camino trazado, pues te conducirá

únicamente hacia donde los otros fueron”

(Graham Bell)

CADENA DE VALOR


33

Una vez se ha ilustrado la cadena de valor y teniendo en cuenta lo comentado previamente,

se pasan a definir los diferentes espacios o áreas en las que se puede innovar en la empresa:

En el primer eslabón de la cadena de valor del comercio minorista, se pueden llevar a cabo

actuaciones dirigidas a la innovación: desarrollar alianzas estratégicas con los proveedores,

establecer colaboraciones con empresas del sector fuera del entorno, nuevos productos,

etc.

El saber seleccionar y gestionar de forma correcta a las empresas y canales de suministro

puede ser el objeto de otra de las acciones de innovación más implementadas por los

minoristas innovadores.

Las pequeñas y medianas empresas del sector pueden establecer y definir metodologías

diferenciadoras para asegurar que el área destinada a las compras se gestiona con

proveedores y canales competitivos desde diferentes enfoques, y que de forma eficiente

puedan satisfacer los pedidos o los recursos necesarios para desarrollar su actividad y para

la puesta en marcha de los procesos innovadores.

Las empresas suministradoras de productos y servicios a los diferentes establecimientos

deben convertirse en fieles aliados de la estrategia de innovación. En la actividad comercial

minorista estas empresas pueden abastecer al comercio al por menor de dos tipos de

productos y servicios:

Productos y servicios a comercializar en el punto de venta: dentro de esta área se

pueden implantar procesos encaminados a la provisión de artículos o servicios

diferenciados. Para ello se debería realizar un análisis sobre los proveedores

actuales y abrir la posibilidad de ampliar el abanico de suministradores en base a

Gestión de proveedores

Se enmarcan los procesos de negociación y coordinación con los

mayoristas y productores vinculados con la adquisición de los

productos que el comercio minorista ofertará al consumidor final.


34

factores competitivos tales como reducción de costes, búsqueda de la

diferenciación o especialización de artículos, servicios de postventa…

Productos y servicios complementarios que dan soporte a la actividad de la venta:

se debe realizar una revisión de los suministradores de servicios y productos que

requiere el comercio para desarrollar diariamente su actividad. Desde empresas

comercializadoras de energía con las que se pueden establecer alianzas estratégicas

hasta la compra de mobiliario y equipamiento para el establecimiento, pasando por

herramientas de gestión.

Al igual que en otras actuaciones a poner en marcha, se deberá realizar un seguimiento de

la cartera de proveedores (antiguos y nuevos) valorando el servicio prestado.

Otra vía de innovación posible se encuentra en el segundo eslabón de la cadena de valor.

Consiste en obtener ventajas competitivas a través de la eficaz coordinación y optimización

de las actividades logísticas. Las empresas a la hora de elegir la estrategia logística deben

establecer unos criterios que sustenten la selección, siendo congruente con el resto de

estrategias de la empresa ya que afecta a otras áreas de la misma. Algunos ejemplos en que

basar esta estrategia son: flexibilidad, fiabilidad, calidad, etc.

Para ello el empresario debe tener en cuenta las demandas del mercado, la localización de

los proveedores y los clientes, el tiempo de respuesta, etc.

Obtener ventajas competitivas a través de estrategias de reducción de tiempo y costes,

gestión de stocks, sistemas de almacenaje, movimiento de materiales, etc. ajustará el

presupuesto de la empresa capacitándola para invertir en nuevos campos y obtener

mayores beneficios.

Logística comercial

Este proceso abarca todas las actividades dirigidas a gestionar

eficazmente la distribución de los artículos adquiridos, optimizando

los costes.


35

Se deben reinventar los modelos de negocio, reducir tiempos no productivos, automatizar

procedimientos con las TICs (Tecnologías de la Información y la Comunicación), el

lanzamiento y comercialización de productos, etc. Para ello se recomienda hacer un

examen exhaustivo previo de lo existente hasta el momento, para satisfacer demandas no

cubiertas, explotar otros mercados, etc. y hacer estadísticas sobre los productos y servicios

más vendidos por la empresa, los competidores y otras empresas del sector, estudiando la

posibilidad a su vez de complementar negocios.

La innovación, en este sentido, puede estar orientada hacia la consolidación empresarial y la

gestión del crecimiento actuando en las siguientes materias:

Inversiones a realizar

Revisión y actualización de los productos y servicios comercializados

Análisis de la competencia

Nuevos canales y puntos de venta

Apertura de nuevos mercados

Algunos instrumentos a partir de los cuales se puede producir la innovación en este eslabón

son: el posicionamiento de la empresa, el diseño del establecimiento de venta físico o

virtual, análisis de ventas para mejorar la planificación comercial, interactuar con el

Gestión de procesos comerciales

Engloba aquellas actividades puestas en marcha en la empresa una

vez diagnosticada su situación actual y la del mercado, con el objeto

de lograr la consecución de sus objetivos comerciales.

Dirección de Marketing y ventas

Comprende todas las actividades realizadas por el comercio

minorista para promocionar sus productos y servicios e impulsar las

ventas a cambio de una contrapartida económica, con el objeto de

satisfacer las necesidades de los consumidores.


36

consumidor a través de otros instrumentos y fórmulas, nuevas tendencias, la observación

del entorno en otros mercados, cuidar el merchandising, interactuar con el cliente, atraer-

sorprender-seducir, etc.

El marketing se ha convertido en una disciplina clave para la estrategia comercial de la

empresa. La gestión eficaz de esta herramienta facilita la comunicación con el cliente, y

para ello ésta debe ser perfectamente calibrada con el objeto de optimizar los recursos y las

inversiones realizadas en esta materia.

Por ello se requiere responder previamente a cuestiones tales como:

¿Cuál es mi meta?

¿Quiénes son mis potenciales compradores?

¿Qué quiero transmitirles?

¿Cómo voy a llegar a ellos?

¿Cómo me voy a relacionar con estos públicos?

Una vez resueltos estos interrogantes, el siguiente paso será conocer y poner a disposición

las herramientas necesarias para llevar a cabo el plan de marketing.

Las nuevas tecnologías en este sentido están adquiriendo un mayor protagonismo en éste

área, debido a que facilita la transmisión de información con una menor inversión en

recursos y una mayor presencia en tiempo y en espacio.

No deben dejarse de lado o excluirse los métodos tradicionales de comunicación con los

clientes como por ejemplo el buzoneo, pero deben introducirse otros nuevos adaptados a

las tendencias, novedades y avances de la sociedad; destacar entre otros el envío de cartas

Servicio postventa

Actuaciones que realiza el comercio minorista para establecer

relaciones duraderas con sus clientes, mantenerles satisfechos y

dinamizar programas de fidelidad.


37

personalizadas, telemarketing, venta por catálogo, encartes en prensa, visitas comerciales a

los clientes, mailings, etc.

Tomando como punto de partida el servicio a los clientes y guiándose bajo la idea de cubrir

con la oferta lo que el mercado demanda, el objetivo final de la cadena es establecer

relaciones y compromisos con los consumidores que acuden al establecimiento. Hoy en día,

una empresa que no preste un buen servicio post venta y de atención al cliente difícilmente

sobrevivirá. Por tanto para dar un paso más allá y conseguir ser competitivo en el mercado

y diferenciarse de la competencia, el objetivo del comercio tradicional debe ser dotarse de

un buen servicio de atención y asesoramiento para obtener mayor satisfacción de los

mismos.

La innovación en los servicios debe ir enfocada a la satisfacción de demandas no cubiertas

y/o a la puesta en marcha de servicios con un valor añadido.

En síntesis, la cadena de valor comprende los procesos que van desde el proveedor hasta el

cliente. Esta herramienta adquiere su importancia en el momento que la empresa conoce

de forma pormenorizada todos y cada uno de los procedimientos llevados a cabo en el

ejercicio de su actividad comercial. Este conocimiento le permitirá definir una estrategia de

futuro, acorde a las necesidades y capacidades de su negocio.

Y con el objeto de desarrollar esta estrategia es conveniente realizar un análisis de su

contexto competitivo interno y externo. Una de las técnicas más utilizadas en este campo

es el DAFO, herramienta necesaria para elaborar el plan de actuación de la empresa. El

análisis externo señalará las amenazas y oportunidades, para superarlas o aprovecharlas


38

con anticipación. Por su parte, con el análisis interno de las fortalezas y debilidades de la

empresa se detectarán los recursos y capacidades disponibles para conseguir ventajas

competitivas, y los aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la

estrategia empresarial, con el objeto de controlarse y superarse.

Una vez realizado el DAFO, es interesante que el empresario valore, seleccione y priorice las

coyunturas que puedan transformarse o desembocar en ventajas competitivas de modo

más urgente, ya que un comercio de estas dimensiones no está capacitado para afrontar a

la vez todos los nuevos retos innovadores que se hayan localizado.

Es en este momento cuando el empresario del pequeño comercio se plantea dónde innovar

en su empresa, surgiéndole diferentes alternativas sobre cómo focalizar los resultados

esperados:

1. ¿Sobre qué procedimientos puedo aplicar procesos de innovación?

2. ¿En cuál de ellos tendré mayores probabilidades de éxito?

3. Potencialmente ¿cuál de ellos requerirá una mayor inversión?

4. Estratégicamente ¿qué factores influirán en su puesta en marcha?

“La innovación es más que una palabra, es una estrategia”

(Gary Shapiro)


39

6. ¿Cómo innovar?

La necesidad de afrontar los cambios es evidente como estrategia de futuro. Pero

¿cómo abordar esta estrategia mediante la innovación?. En este apartado se proponen una

serie de pautas basadas en los diferentes retos estratégicos que pueden llevarse a cabo en

este contexto y en los diferentes eslabones de la cadena de valor del comercio minorista.

Los comercios minoristas, y en concreto el denominado “tradicional”, tienen grandes

oportunidades en cuanto a la innovación se refiere.

Hace años era inimaginable la situación actual del comercio, y sin embargo poco a poco se

ha ido adaptando a los nuevos modelos de negocio. Cada vez es más difícil emprender de

manera independiente negocios que ocupen pequeños locales dedicados a la venta de

categorías de productos especializados: libros, lencería, videojuegos, diferentes formatos

de música, etc. Poco a poco irán desapareciendo este tipo de comercios tradicionales si no

se reinventa la forma de gestionarlos, de comercializar los productos adaptándose a las

nuevas tecnologías, a los nuevos hábitos de consumo, al comportamiento del consumidor,

etc. Lo único que se ha hecho hasta ahora ha sido imitar el producto comercializado en el

establecimiento tradicional a través de las nuevas tecnologías, intentando avanzar en

nuevos procesos pero estando a años luz de lo que se concebirá como comercio en el

futuro.

A partir de los años 90, se pasó de una concepción de la gestión empresarial basada en la

mano de obra y el capital a fundamentarse en la actualidad en la tecnología, la formación y

la sociedad del conocimiento. Tradicionalmente la innovación se ha asociado con

actividades de I+D, sin embargo el concepto va más allá manifestándose en innovaciones

llevadas a cabo en el producto, en el proceso y en el servicio.

“Sólo es posible avanzar cuando se mira lejos.

Sólo cabe progresar cuando se piensa en grande”

(José Ortega y Gasset)


40

La INNOVACIÓN es una NECESIDAD, no una moda

La definición de la estrategia de innovación es lo primero a desarrollar en el proceso de

innovación. Es necesario considerar qué tipo de iniciativa se pretende alcanzar y qué

opciones son las mejores para llevarla a cabo. Al plantearse el empresario esta cuestión,

debe hacerse la siguiente pregunta:

La respuesta a esta pregunta estimulará la innovación y excelencia en la gestión de su

empresa con la necesidad de transformación de la misma, lo que derivará en un camino

hacia la consecución de las siguientes etapas:

1. Información y

compromiso con la

innovación

2. Reflexión y análisis para

la fijación de objetivos

3. Planificación del trabajo

4. Puesta en marcha

5. Evaluación y seguimiento

de las estrategias

FASES DEL PROCESO

INNOVADOR

Comercio

Innovador

¿Cómo puedo innovar en mi negocio?


41

Liderar, gestionar e impulsar el desarrollo y compromiso con la cultura innovadora.

Reflexionar sobre la situación actual de la empresa y su futuro.

Establecer y afianzar alianzas y cooperaciones estratégicas.

Dotarse de los recursos necesarios.

Se ha constatado en la mayoría de publicaciones sobre innovación la importancia del rol

que juega el empresario o jefe en la empresa como líder, gestor del personal e impulsor del

desarrollo y compromiso con la cultura innovadora. Es quien debe dar ejemplo,

involucrando positiva y constantemente al equipo y facilitando el ambiente adecuado de

trabajo en el día a día de la empresa.

Realizando un análisis de la posición actual en la que se encuentre la empresa, el

empresario debe pararse a pensar cómo quiere que sea el futuro de ésta y tener claro que

la sociedad, el mercado, la competencia, etc. la arrastran camino de nuevas oportunidades

y amenazas que debe poder afrontar. Nunca es tarde para reorganizarse y comprometerse

con la innovación, invirtiendo en todo lo necesario (recursos tangibles e intangibles) para

poder hacer frente a las transformaciones necesarias.

Para ello es apropiado afianzar alianzas entre la empresa y asociaciones estratégicas, que

faciliten el apoyo y asesoramiento necesario para que el empresario sepa trasladar y liderar

el proceso de cambio adecuado a su empresa, estando dispuesto a cambiar la gestión del

negocio y a nivel personal para asumir riesgos y fracasos. En estas agrupaciones inter-

intrasectoriales, el empresario puede ver, leer, intercambiar opiniones, escuchar al resto,

preguntar dudas, registrar nuevas ideas y conceptos, buscar colaboradores, etc.

A su vez, la empresa debe proveerse de personal multidisciplinar capaz de materializar las

etapas que conlleve la innovación, integrando los activos materiales e infraestructuras

adecuadas para ponerla en marcha.

1. INFORMACIÓN Y COMPROMISO CON LA INNOVACIÓN


42

Profundizar en los resultados que se pretenden conseguir.

Definir la estrategia a seguir.

La reflexión sobre este proceso debe dotar de características creativas a todo lo que pueda

ser susceptible de aplicar la innovación en la empresa dentro de sus posibilidades. En base a

esto, antes de dar comienzo a las transformaciones necesarias, el empresario debe hacerse

preguntas como las que se presentan a continuación, en función de los resultados que

quiere alcanzar la empresa mediante la innovación:

2. REFLEXIÓN Y ANÁLISIS PARA LA FIJACIÓN DE OBJETIVOS


43

¿A quién voy a dirigirme?

¿Qué demanda hoy el consumidor?

¿Qué producto demandará el cliente mañana?

¿Qué le puedo ofrecer?

¿Qué ofrece la competencia?

PRODUCTO

A

¿Gestiono mi empresa de forma eficaz?

Lo que hago, ¿se podría hacer de otra

manera?

¿En qué área funcional de la empresa se

puede mejorar?

¿Dispongo de los recursos necesarios?

¿Qué herramientas tengo a mi disposición?

B

PROCESO

SERVICIO

¿Qué ofrece la competencia?, ¿cómo?

¿Cómo puedo diferenciarme de las empresas

competidoras?

¿Qué necesitan mis clientes?

¿Cómo puedo mejorar mi relación con ellos?

¿Qué imagen quiero dar?

C


44

Tras manifestar la voluntad para innovar y planteadas las cuestiones anteriores que han

llevado al empresario a definir la estrategia a seguir, éste se encuentra con los siguientes

retos estratégicos a los que puede hacer frente el comercio tradicional para afrontar la

innovación orientada desde las siguientes líneas de actuación a emprender:


• Reducción de los costes: coordinando y evaluando continuamente los

procedimientos llevados a cabo en la empresa se conseguirán aplicar medidas de

mejora que reduzcan los costes excesivos en cada área funcional disponiendo de un

mayor margen para nuevas inversiones. Se pueden emprender técnicas de

marketing de bajo presupuesto, gestionar de una manera más adecuada los

proveedores y los clientes, etc.

• Diferenciación en el servicio al cliente: si se tiene en cuenta la evolución que

han experimentado los diferentes canales de distribución y en el caso particular, el

sector comercio minorista, se pueden comparar las estrategias por las que han

apostado en los últimos tiempos las empresas del sector. Hace años estas

estrategias se orientaban hacia el denominado marketing transaccional, con el

único objetivo de vender la oferta de productos y servicios de cada empresa. En la

actualidad existe una clara preocupación tanto por atraer nuevos clientes como por


45

retener a los existentes (marketing relacional), buscando relaciones duraderas y de

calidad a largo plazo. Se buscan clientes regulares y fieles que se conviertan en

defensores y recomienden los comercios. Es común que las empresas apliquen

nuevas tendencias como son el marketing viral, marketing sensorial, marketing

social, etc. La puesta en marcha de este tipo de actividades es válida, pero de nada

sirve si previamente el empresario no se ha tomado el tiempo necesario para

reflexionar acerca de los valores que le harán diferenciarse del resto (definición de

la estrategia competitiva).

Proporcionando mejor calidad de servicio a los clientes antes, durante y después de

la venta, se consigue su fidelización. Para ello se debe intentar dar vida a las

experiencias con las que los establecimientos, las marcas y/o los productos quieren

asociarse, creando conexiones entre el cliente y el establecimiento, la marca o el

producto. De esta forma se generará la fidelización del cliente mediante una

relación individual, atrayente y próxima. El consumidor actual ha modificado sus

hábitos de consumo y necesita sentir que tiene el poder para decidir a la hora de

realizar una compra. Esta estrategia será sostenible si la empresa es capaz de

mantener la actitud innovadora en el futuro.

• Especialización: está demostrado que el comercio tradicional puede ser más

competitivo si desarrolla un negocio especializado, ofertando un diferenciado

abanico de productos, haciéndose más fuerte frente a la intensa competencia

actual en el mercado. Para ello pueden seguirse diferentes pasos: oferta de

productos de calidad, producto adaptado a un segmento concreto del mercado,

etc.

• Profesionalización: a través de la información y formación, enfocadas desde

diferentes ángulos, que permitan adquirir al trabajador del sector conocimientos

multidisciplinares y funcionales que mejoren su profesionalidad.


46

• Asociacionismo y cooperacionismo: la unión de pequeñas y medianas empresas

a través de las diferentes asociaciones facilita la construcción de nuevos puentes de

entendimiento y colaboración, dado que la agrupación voluntaria de un conjunto de

empresas puede defender con mayor fuerza sus intereses comunes y aunar

esfuerzos para mejorar su posicionamiento. La competencia versus cooperación

deben dejar de ser caras opuestas, convirtiéndose en elementos relacionados

“coopero con mi competencia”. El comercio tradicional como átomo en el escenario

comercial tiene la batalla perdida. Por ello se hace imprescindible la colaboración

con otras empresas con las cuales comparten inquietudes y objetivos, como son las

integradas en la cadena de valor (fabricantes, distribuidores y mayoristas). En este

sentido, la cooperación de empresas de un mismo sector o sectores

complementarios se establece como un factor determinante.


47

Percepción de la innovación como clave estratégica determinante.

Poner a disposición del proceso innovador todos los recursos disponibles.

Sistematizar y gestionar adecuadamente el trabajo a desarrollar.

Establecer un Plan de Actuación.

Inevitablemente, para que el comercio tradicional consiga obtener ventajas competitivas en

el mercado a medio y largo plazo, se debe percibir la innovación como clave estratégica

determinante. Independientemente del tamaño de la empresa, se debe dedicar la cantidad

suficiente de recursos, conocimientos y capacidad para gestionar el proceso de innovación

y, de esta forma, obtener sinergias y rentabilidad. Todo ello revela el complejo desafío al

que debe hacer frente la empresa, dedicando el tiempo necesario para comprender y

asimilar la necesidad de este fenómeno, sin frenar el camino hacia la innovación. Nunca hay

que darse por vencido tras los errores, sino que hay que intentar aprender innovando y

gestionar cada vez mejor los diferentes procesos que haya que materializar.

Este hecho sugiere que las empresas deben sistematizar y organizar el proceso que puede

conllevar la innovación, como ya se adelantaba anteriormente. Pero para ello, inicialmente

el empresario ha de comunicar al conjunto de profesionales que integran el negocio, el

proyecto en el que se van a embarcar, con el objeto de motivar y coordinar actuaciones.

En cuanto a la planificación del trabajo, se debe preparar a la empresa para los cambios,

dotándola de recursos humanos, tecnologías, infraestructuras y métodos puestos al

servicio de la innovación y orientados a la obtención de resultados empresariales. Para ello

3. PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO

“Vale más hacer la cosa más insignificante del mundo,

que estar media hora sin hacer nada”

(Goethe)

limite más la innovación que una visión dogmática del

mundo”

(Stephen Jay Gould)


48

se determinará un Plan de Actuación con el que se dispondrá en la empresa de todo lo

necesario para innovar: ¿cuándo me reúno?, ¿dónde?, ¿voy a contar con colaboradores?,

¿quiénes?, ¿dónde los busco?, ¿cómo voy a elegir el proyecto innovador?, etc.


49

Promover y premiar el proceso creativo en todas las áreas funcionales de la empresa.

Generar hábitos innovadores.

Desarrollar el Plan de Actuación establecido.

Observar el entorno desde ópticas diferentes en las que participen todo el equipo humano

de la empresa es fundamental para encontrar las oportunidades que depara el mercado e

identificar las necesidades no satisfechas de los clientes y poder innovar. Es recomendable

que el personal de la empresa participe en talleres que les permitan conocer y desarrollar

las ventajas que ofrece la colaboración, el trabajo en equipo, la puesta en común, la

identificación de problemas, la búsqueda de soluciones creativas y proyectos innovadores.

En base a esto, destacar de nuevo la importancia de las asociaciones y la cooperación tanto

a nivel interno como externo, para lograr el desarrollo de proyectos rentables y tangibles.

Establecer métodos mediante los que se premie y potencie la innovación es otro

denominador común de la innovación: se refiere a la idea de “asumir errores, y no

penalizarlos”.

El objetivo es transformar la visión respecto a la forma de reaccionar ante las sugerencias

expuestas por el personal de la empresa y las actuaciones que no hayan generado los

resultados esperados.

Sin embargo, este factor no es suficiente para conseguir innovar en la empresa. Se debe

profundizar en las cuestiones relativas a la propia naturaleza del cambio (¿a dónde quiero

ir?, ¿cómo quiero llegar?, etc.) para poder favorecer de esta forma las condiciones que

faciliten dichos cambios.

Los principales aspectos y fases a completar con la puesta en marcha de innovaciones en la

empresa conllevan desde la concepción del negocio y los productos comercializados o

4. PUESTA EN MARCHA


50

nuevos a comercializar, hasta la logística, estrategia de marketing, el diseño de la tienda

física y/o virtual, el servicio de atención al cliente, etc.

Para ello es recomendable dominar y poner en marcha en el negocio un proceso de

renovación del conocimiento mediante las técnicas de “Creatividad” y “Análisis y selección

de ideas” que se describen en el siguiente capítulo, “Pautas dirigidas a emprender el

proceso innovador”.

Se debe valorar correctamente la elección de las técnicas creativas y recrear en la empresa

las más acordes. Algunas pueden resultar menos versátiles y adaptables para determinados

subsectores, pero incluso en aquellos donde este ejercicio suponga mayores impedimentos,

la empresa deberá esforzarse por aprovecharlas y aplicarlas, poniéndolas al menos a

prueba para el logro de objetivos fijados.

Es imprescindible asumir desde el momento que se decide dar el paso e innovar que no

existen fórmulas cerradas, y que la asunción de riesgos es necesaria. Si bien va a ser casi

inevitable hacerlo de una manera u otra en el futuro ya que el entorno se encuentra en

constante cambio y los errores forman parte de cualquier proceso que se inicie por primera

vez.


51

Evaluar el impacto y rendimiento de las inversiones en innovación.

Redefinir los procedimientos y actuaciones necesarias.

Trasladar al personal los resultados obtenidos.

Reorientar actuaciones con resultados negativos.

Para la obtención de resultados provechosos con los que la empresa desafíe futuros retos

del mercado, es imprescindible efectuar un correcto y adecuado seguimiento y control de

todo el sistema de gestión de la innovación en el comercio tradicional, sin perder de vista

los objetivos establecidos a priori.

Lo acertado es sin duda evaluar el rendimiento de las inversiones llevadas a cabo en este

proceso mediante el establecimiento de indicadores que permitan a su vez valorar la

adecuación de los procesos puestos en marcha, el desarrollo y ejecución de los mismos y los

resultados esperados y finalmente obtenidos. Tras evidenciar el impacto que el proceso ha

provocado en la empresa, se redefinirán las actuaciones necesarias para alcanzar las metas

dispuestas al inicio.

Posteriormente se trasladarán los resultados obtenidos a toda la organización para que

todos sean conscientes y estén al día de los logros y errores cosechados, estos últimos

solventados con decisiones ajustadas a cada circunstancia que faciliten la mejora continua

de la actividad de la empresa. Se reorientarán o desecharán las actuaciones que habiliten

resultados negativos o inadecuados para la misma, manteniéndose siempre activos.

5. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO DE LAS ESTRATEGIAS


52

Pautas dirigidas a

emprender el

proceso innovador


53

La innovación constituye en la actualidad, un elemento clave en la determinación

del crecimiento económico y la competitividad de las empresas en el mercado. En base a la

complejidad que conlleva y debido a las interacciones con el resto de decisiones

estratégicas de la empresa, la gestión de la innovación precisa de una sistematización que

logre la optimización de las actividades a realizar, sin convertirse en reglas fijas que coarten

la creatividad de los que forman parte de la empresa. Además, debe enfocarse como un

proceso horizontal en la empresa.

La innovación continua es vital para garantizar el futuro del comercio tradicional y el triunfo

de un proyecto empresarial. Pero comenzar este proceso sin información y sin unas pautas

que guíen los primeros pasos, puede suponer una barrera adicional para los empresarios

que deseen emprender iniciativas de mejora.

En este sentido, esta Guía pone a disposición de las pymes del comercio tradicional, unas

pautas que les permitan emprender el proceso de la innovación, aportándoles un valor

añadido, en pro de obtener oportunidades e inspiración para desarrollar negocios y

acciones innovadoras con éxito.

Estas pautas pueden ser compartidas por las empresas de los diferentes subsectores del

comercio minorista, adaptando y adecuándolas a las necesidades particulares de cada una

de ellas, debido a que el comercio tradicional comparte características similares en cuanto a

estructura se refiere.


54

1. El empresario y su

papel en el proceso de

innovación

Emprender el proceso innovador en una empresa debe ser fruto de la reflexión previa por

parte del empresario sobre la situación actual de su negocio (¿dónde se encuentra la

empresa?), y los diferentes estadios futuros hacia los que puede encaminar a la

organización (¿hacia dónde quiero dirigirla?).

Con el fin de anticiparse al futuro de la empresa, es necesario explorar e identificar los

componentes de los diferentes escenarios en los que puede llegar a encontrarse el

comercio tradicional. Por ello, a continuación se presentan esquemáticamente cuatro

escenarios hipotéticos de futuro establecidos a partir de dos contextos externos diferentes,

un entorno favorable (próspero en todos los niveles y ámbitos de la sociedad) y otro hostil

(que dificulta el crecimiento y desarrollo normalizado de la sociedad), teniendo para cada

uno de ellos dos tipologías de comercio en función de su reacción a los factores externos.

“Me interesa el futuro porque es el sitio donde voy a pasar el resto de mi vida”

(Woody Allen)

ENTORNO HOSTIL

Escenario 1

Comercio Adaptado

Comercio

innovador

Escenario 3

Comercio Activo

Escenario 2

Comercio Oportunista

Escenario 4

Comercio en Extinción

Comercio

estático

ENTORNO FAVORABLE


55

El entorno como variable que influye en el desarrollo de la actividad comercial, provoca

diferentes respuestas entre el amplio colectivo del comercio tradicional. De esta forma se

ha realizado una clasificación entre “comercios innovadores” que son aquellos que

independientemente de las circunstancias del entorno (favorables y hostiles) siempre están

dispuestos a progresar, y los “comercios estáticos” ajenos a las amenazas y oportunidades

que se van generando.

Escenario 1. Comercio Adaptado

En este escenario se encuentran inmersos aquellos comercios que en entornos

propicios hacen uso de todo tipo de herramientas o soluciones innovadoras para

adaptarse a las transformaciones que se suceden en el sector.

Características del

“Comercio Adaptado”

- Incorporación total de las TICs en el comercio minorista

- Aumento de profesionales emprendedores e innovadores

- Alto grado de profesionalización

- Nivel elevado de cooperación inter-intra empresarial

-Utilización de nuevas herramientas de gestión empresarial

- Colaboración público-privada

- Comercio especializado y diversificado

- Comercio dinamizador de ciudades

- Atracción de nuevos consumidores

- Convivencia sin problemas con otros formatos comerciales

Entorno favorable

- Globalización de los mercados

- Modernización de infraestructuras y comunicaciones

- Rápida recuperación en épocas de recesión

- Acceso generalizado a las TICs

- Aumento de la población

- Convivencia en una sociedad cosmopolita

- Incorporación total de la mujer al mundo laboral


56

Escenario 2. Comercio Oportunista

Estos negocios son los que en períodos de prosperidad, se aprovechan de la coyuntura

del mercado y no invierten apenas en mejoras.

Escenario 3. Comercio Activo

Aquellos comercios que en circunstancias poco propicias, reinventan continuamente

sus negocios.

Entorno hostil

- Crecimiento económico negativo

- Retroceso en la globalización

- Escasos avances tecnológicos

- Insuficientes y precarias infraestructuras y comunicaciones

- Población envejecida

- Freno de los flujos migratorios

- Desigualdad de género en el terreno laboral y social


“Comercio Activo”

- Apuesta por las TICs como herramienta estratégica

- Los profesionales renuevan sus negocios

- Alto grado de cooperación inter-intra empresarial

- Aplicación de soluciones innovadoras

- Colaboración público-privada

- Comercio especializado y diversificado

- Centran su mercado en la región

- Cubren necesidades no satisfechas por otros formatos

Entorno favorable

- Globalización de los mercados

- Modernización de infraestructuras y comunicaciones

- Rápida recuperación en épocas de recesión

- Acceso generalizado a las TICs

- Aumento de la población

- Convivencia en una sociedad cosmopolita

- Incorporación total de la mujer al mundo laboral


“Comercio Oportunista”

- Incorporación de las TICs en el comercio minorista a menor velocidad respecto a otros sectores

- Comercios conservadores y reticentes al cambio

- Bajo nivel de profesionalización

- Escaso fomento de la cooperación público-privada

- Lenta incorporación de nuevas herramientas de gestión

- Comercios inadaptados y débiles


57

Escenario 4. Comercio en Extinción

Ante la adversidad, los comercios tradicionales asisten a su progresiva desaparición

dado que se muestran reticentes a la inversión en soluciones innovadoras que hagan

ser más competitivos a sus negocios y así perdurar a lo largo del tiempo en el mercado.

Entorno hostil

- Crecimiento económico negativo

- Retroceso en la globalización

- Escasos avances tecnológicos

- Insuficientes y precarias infraestructuras y comunicaciones

- Población envejecida

- Freno de los flujos migratorios

- Desigualdad de género en el terreno laboral y social


“Comercio en Extinción”

- Escasa incorporación de las TICs en el comercio minorista

- Comercios conservadores, reticentes al cambio

- Bajo nivel de profesionalización

- No se aplican herramientas de gestión empresarial

- Inexistente cooperación público-privada

- Reclamación de medidas proteccionistas

- Comercios inadaptados

- Concentración de las grandes distribuidoras y desaparición del comercio independiente


58

Las conclusiones extraídas por el empresario tras

analizar la situación actual de su empresa y los

posibles escenarios previstos para el futuro, le

ayudará a comprender las nociones necesarias para

la propuesta de nuevas vías estratégicas en su

comercio, lo cual exige tiempo y reflexión.

Una vez el empresario haya reflexionado sobre el estadio actual de su negocio y la

proyección futura hacia la que quiere encaminar la empresa, debe estar decidido a

emprender cambios que conlleven innovación.

Ante esta situación, debe liderar el proceso de innovación como máximo responsable de la

empresa y de sus consiguientes éxitos y fracasos. Además cuenta con la autoridad

suficiente para trasladar al resto de la plantilla la importancia que supone emprender

cambios en la organización y que paulatinamente vayan interiorizando la cultura de la

innovación.

“Una Cultura de Innovación es una forma de pensar y de actuar que genera, desarrolla y establece valores y

actitudes en la empresa propensos a suscitar, asumir e impulsar ideas y cambios que supongan mejoras en el

funcionamiento y eficiencia de la misma, aún cuando ello implique una ruptura con lo convencional o tradicional”

(Morcillo, Patricio 1995).

Liderar es la primera, pero no la única responsabilidad del empresario. De él depende

garantizar que las diferentes fases a poner en marcha dentro de la empresa se lleven a cabo

tal y como se han planificado con el objeto de alcanzar la meta propuesta, manteniendo un

margen de flexibilidad ante los imprevistos que puedan llegar a surgir. Por otro lado debe

saber compartir con el resto de trabajadores toda la información relevante del proceso de

innovación para garantizar el éxito de estas actuaciones de mejora.

En un no despreciable número de empresas del comercio tradicional, el empresario es el

único trabajador de la compañía y por lo tanto tendrá que desarrollar tantos roles como

funciones a desempeñar en la empresa.

“Para quedarte donde estás tienes que

correr lo más rápido que puedas… y si

quieres ir a otro sitio, deberás correr,

por lo menos, dos veces más rápido”

(Lewis Carroll)


59

En este sentido, y dentro de este apartado dirigido al gerente o máximo responsable de la

empresa se han establecido unas pautas a desarrollar por la dirección, que consisten

fundamentalmente en la coordinación y control del proceso de innovación:

Trasladar la importancia de la cultura de la innovación dentro de la

empresa.

Establecer los objetivos que se quieren alcanzar.

Hacer partícipes a todos los integrantes de la empresa de estos objetivos y del proceso para alcanzar la meta.

Estudiar el entorno y la oportunidad de emprender el proceso de innovación.

Analizar los recursos necesarios para llevarlo a cabo.

Planificar las actuaciones a desarrollar.

Asegurar la disponibilidad de recursos materiales y humanos.

Controlar la correcta gestión de la innovación en sus diferentes estadios.

Medir y evaluar los resultados de cada fase del proceso.

Proponer medidas de mejora ante los posibles inconvenientes que puedan surgir.

Analizar y reflexionar sobre la continuidad del proceso de innovación con nuevas actuaciones.

“La motivación nos impulsa a comenzar y el hábito nos

permite continuar”

(Jim Ryum)


60

2. Definición de objetivos Tras la reflexión sobre la necesidad de cambio, y adoptar la innovación como instrumento

de mejora, es el momento de trazar los objetivos que se quieren alcanzar mediante este

proceso. El establecimiento de objetivos en la empresa es esencial para revelar sus

prioridades, organizándolas, coordinándolas y controlándolas. Los objetivos no deben ser

estáticos, sino flexibles, pudiéndose adaptar a los cambios que sucedan en el entorno.

Sirven como motivación al personal y permiten enfocar los esfuerzos hacia una misma

dirección a la hora de formular estrategias, asignar recursos y realizar las tareas. Los

objetivos deben establecerse coherentemente alineados con los principios y valores

asumidos por la empresa. Deben ser mensurables, realistas, alcanzables, claros y valiosos.

Pueden clasificarse en base al criterio de temporalidad en objetivos a corto, medio y largo

plazo; y en función de su naturaleza en objetivos generales (ej. Sobrevivir en el mercado,

obtener mayor rentabilidad, ser líder en el mercado, incrementar las ventas…) y específicos

(ej. Vender un determinado producto, producir un rendimiento anual determinado de una

inversión, aumentar las ventas mensuales un %...). En ocasiones estos últimos se configuran

como las metas para alcanzar los objetivos generales.

Ante la cuestión ¿qué quiero conseguir con estas actuaciones de innovación?, la respuesta

parece clara: cambiar para mejorar. Pero estos cambios tienen que ser concretados, y

dirigidos a determinados procesos de la cadena de valor.

Por ello y previo al establecimiento de objetivos se requiere de un análisis empresarial de

todas y cada una de las acciones que se llevan a cabo en el establecimiento y cuestionar los

procedimientos que se desarrollan independientemente del tiempo que se lleven

poniéndolos en práctica.

Tras saber dónde se quiere ir, qué ambiciones se han propuesto alcanzar, etc. se debe

establecer el programa de objetivos y metas en base a los proyectos innovadores, los

resultados obtenidos, la identificación y evaluación de aspectos innovadores, y otras

informaciones (innovaciones tecnológicas, etc.).

Para el establecimiento de los objetivos y metas puede utilizarse un documento en forma

de listado en el que queden registrados. De cada objetivo se despliegan sus metas

(requisitos detallados de actuación provenientes de un objetivo, que deben ser


61

cuantificables y medibles), identificando los plazos y recursos o costes destinados a su

cumplimiento. A su vez, cada meta es asociada a un indicador que permita un seguimiento

continuo de su consecución.

Ejemplo: tenemos una frutería (comercio tradicional).

Proceso innovador: utilizar nuevas técnicas de marketing (marketing social).

Puesta en marcha de talleres de cocina y alimentación para niños.

Objetivo Meta Plazo Recursos Indicador

Ser la frutería de referencia del

barrio

Fidelizar consumidores y

atraer a nuevos clientes

1 año

Género (fruta)

Tiempo

Espacio para desarrollar los

talleres

Incrementar el número de ventas

y fidelizar clientes


62

3. Vigilancia del entorno

Se trata de un proceso organizado, selectivo y sistemático para la captación de información

externa e interna en cuanto a las novedades existentes en el mercado, realizando su

selección, análisis, difusión y explotación, convirtiéndola en conocimiento e información

útiles para la organización, con el fin de facilitar la toma de decisiones con menor riesgo y

poder anticiparse a los cambios.

De esta manera, el negocio está alerta de las novedades susceptibles de crear

oportunidades o amenazas y, posibilita la obtención de beneficios sirviendo esta

información como poder e instrumento para la toma de decisiones dentro de la misma.

Estas innovaciones deben ser posibles de incorporar en la empresa para gestionarla de

modo eficiente, y adaptar los procesos y servicios, logrando reducir riesgos, anticipándose a

los cambios, innovando, cooperando y progresando.

Esta actividad se nutre por medio de una estructura formal como informal, esta última

concebida a través de vínculos tanto con entidades públicas como con empresas con las

que se tenga algún tipo de relación comercial: proveedores, competidores, etc. Estas

actuaciones deben operar bajo tres ámbitos interrelacionados:

INFO

RM

AC

IÓN

Conocimiento de la empresa

Conocimiento del subsector

Conocimiento del sector

Conocimiento del entorno


63

Muchos empresarios son incapaces de comprender que la gestión de la información es un

recurso valioso que supone dedicación e inversión (tiempo y horas de trabajo), pero que su

procesamiento suministra conocimientos y habilidades útiles en la búsqueda de soluciones

o estrategias que solventen los problemas o dificultades emergentes.

El análisis del impacto en sus negocios de ciertas tendencias, cambios, etc. que se producen

en el mercado y en otros sectores así como la posible implantación de algunos de ellos en la

empresa, les ayudará a abordar satisfactoriamente la gestión de su crecimiento.

Debido al déficit de muchos comercios independientes en cuanto a recursos económicos y

humanos, hacer uso de una herramienta de esta índole puede parecer inasequible, pero

nada más allá. Seguidamente se detalla un esquema con el que poder identificar las

novedades de modo factible, utilizando entre otros las nuevas tecnologías que han

democratizado la información:

Mediante la identificación de

las tecnologías, los nuevos

materiales, las patentes, o

los procesos o servicios

que mejor se adecúen a sus

negocios.

Vigilancia

tecnológica

Analizar las tendencias del

mercado, los productos, los

nuevos formatos o la

competencia como

referencia.

Vigilancia del

entorno

Diagnóstico de la situación

actual de la empresa,

comunicación con los

empleados (en su caso) y

tratamiento de la

información.

Vigilancia

empresarial

A B C

ALERTA DE LA INFORMACIÓN


64

Las necesidades de información del comercio independiente se relacionan con perspectivas

innovadoras del sector de la distribución comercial, asesoramiento en ámbitos jurídicos,

fiscales, contables, laborales, etc. Los canales que pueden ser utilizados con este propósito

son los expuestos a continuación:

¿Cómo?

Análisis y seguimiento

de las novedades ALERTA DE LA

INFORMACIÓN

Tecnología

Entorno

Empresa

Revistas, expertos asesores, ferias, Internet,

etc.

Asociaciones, publicaciones especializadas,

patentes, organismos oficiales, estudios

realizados, casos de éxito, etc.

Reuniones con los trabajadores y proveedores,

encuentros con clientes, diagnóstico de la

situación actual, etc.

Difusión

No

viable

Viable PLAN DE ACTUACIÓN Y ADECUACIÓN

PARA SU IMPLANTACIÓN EN LA EMPRESA

Análisis de la

información

recogida

Rechazo

Seno de la

organización


65

La información recibida es filtrada inmediatamente tras su revisión. Si es relevante, se

puede registrar, teniendo en cuenta siempre que la idea que recoges en un momento dado,

quizás no puedas ponerla en marcha de forma inmediata, pero sí más adelante.

El comercio minorista debe estar siempre alerta, no sólo para iniciar el proceso innovador.

Organizar, revisar, seleccionar, difundir, conservar y considerar la información como

recurso útil se deben configurar como actividades rutinarias esenciales dentro de la

empresa.

Es conveniente que el comercio

tradicional esté suscrito a varias alertas

en Internet, vinculadas con artículos,

noticias, subvenciones… relacionadas

con la innovación y con la actividad

comercial. Ej.: alertas de Google,

ayudas.net, etc.

También es interesante recibir en la

empresa periódicamente publicaciones

en formato papel y digital

especializadas en contenidos de

actualidad y sectoriales, que incluyen a

su vez noticias relacionadas con la

distribución comercial.

Abriendo nuevos canales de

comunicación con los proveedores,

en el que se solicitará el envío de

información sobre las novedades,

no solo del sector, si no aquello que

pueda tener una aplicación para la

distribución comercial.

El cliente puede convertirse en el

mejor aliado en cuanto a

transferencia de información se

refiere.

Demanda de determinados

productos y/o servicios que ofrecen

otros formatos o canales de venta.

Su integración en diferentes

asociaciones y organizaciones es

interesante ya que recogen

información relativa a los diferentes

subsectores de actividad comercial

minorista y del resto de la actividad

de la distribución comercial en

general, y las novedades en cuanto

a la gestión y casos de éxito.

Proveedores

Alertas y

publicaciones

especializadas

Asociaciones

inter e

intrasectoriales

Clientes

RED DE

VIGILANCIA Y

ALERTA


66

4. Creatividad

El objetivo de este procedimiento es estimular la capacidad de la organización para producir

algo nuevo o resolver problemas cuando se presenten. La actividad creativa debe ser

intencionada y orientarse hacia un objetivo, aplicándose en el seno de la empresa y a las

partes interesadas externas.

La creatividad es el proceso mental que ayuda a generar nuevas ideas, la habilidad para

abandonar las vías estructurales y las maneras de pensar habituales para llegar a una

solución que permita resolver un determinado problema.

Para fomentar la creatividad en el pequeño comercio se pueden realizar:

1) Reuniones informales con empresas inter e intrasectoriales (ej. Proveedores,

empresas del sector, negocio de la zona).

2) Reuniones de creatividad dentro de la empresa.

Algunas de las herramientas que se pueden utilizar en las reuniones internas de la empresa

para estimular la creatividad son:

Técnica de “Brainstorming”. Los participantes son animados a formular cualquier

idea, por disparatada que sea, sin efectuar ningún tipo de crítica o censura. Por las

particularidades del objeto de la creatividad, es conveniente que estas reuniones se

desarrollen poniéndose en el lugar de los diferentes actores que intervienen en la

actividad comercial. Las ideas son registradas por un moderador, y en una segunda

fase se analizan para seleccionar las más oportunas.

“La creatividad es mirar donde los demás han mirado y ver lo que los otros no han visto”

(Andy Stalman)


67

Técnica de “Brainwriting”. Es una variante por escrito de la anterior que compagina

la generación de ideas individual y grupal. Se reúne en círculo a los individuos con un

papel en blanco para cada uno, dándoles un tiempo aproximado de dos minutos en

los que deben escribir las ideas que se les ocurran. Al finalizar el tiempo establecido,

se pasa el papel al compañero de la izquierda o de la derecha según establezca el

dinamizador de la actividad. Se leen para uno mismo y se añaden ideas que surjan a

partir de las que escribió el compañero anteriormente. Cada vez se deja más tiempo

para escribir nuevas aportaciones. Tras varias rondas se ponen en común leyéndolas

en voz alta y se votan las que más gusten al grupo. Otra variante es cada vez que un

miembro escribe una idea, la deja en el centro boca abajo y coge otra.

Técnica de “Scamper”. Se trata de la creación de una lista de chequeo, generándose

ideas a partir de acciones sobre un tema base. Tras la definición del objetivo de la

reunión se buscan ideas basándose en alguno de estos puntos (en cursiva hay

ejemplos de cada uno):

o Sustitución. ¿Qué se puede cambiar para mejorar el producto, proceso o

servicio?

o Combinación. ¿Qué se puede complementar con un elemento externo?

o Adaptación. ¿Cómo se puede adecuar para introducir otra función?

o Modificación. ¿Qué se puede transformar para reducir costes?

o Buscar otros usos. ¿Qué otro empleo se le puede dar?

o Cambiar la forma. ¿Puede hacerse con un diseño diferente?

Técnica de “Blue Slip”. Se entrega a cada miembro presente en la reunión una

tarjeta con el objetivo escrito en la parte superior, y se da un tiempo para que se

rellene el resto de la tarjeta con las ideas que cada uno tenga. El objetivo propuesto

debe ser atractivo y provocador de ideas. Ejemplos de preguntas son:

o ¿Qué cambiarías si estuvieras al frente de la empresa?

o ¿Cambiarías los servicios que presta la empresa?

o ¿Crees que existen trabajos innecesarios o tareas que se pueden planificar

mejor?


68

Técnica de “Identificación o empatía”. Consiste en ponerse en el lugar del otro, “en

sus zapatos”. Ayuda a concebir otros puntos de vista sobre una cuestión o

problema determinados. Se elige un personaje (agente involucrado en la actividad

comercial: proveedor, clientes, empleado, etc.) imaginando cómo percibe las cosas,

cómo piensa, cómo actúa… Algunas preguntas que se pueden hacer para ello son:

¿qué siento cuando…?, ¿qué necesito?, ¿qué puedo hacer para…?, etc.

Al reunir esas nuevas percepciones se facilitará la generación de nuevas ideas.

Técnica de “Mapas mentales”. Como principal aplicación destaca la exploración de

un problema a partir del cual se generan nuevas ideas. Consiste en plasmar en el

centro de una hoja con una palabra o un dibujo el asunto o problema a tratar. Como

ramas que emanan del tronco (centro) se colocan los temas relacionados, de los

que parten palabras o imágenes según se le ocurren al individuo. Los mapas

mentales ayudan a mejorar y enriquecer la visión de las diferentes actividades de la

empresa, observando las dimensiones plasmadas en el papel.

Otras técnicas (pensamiento lateral, 4x4x4, …)

Las ideas válidas pasarán a analizarse y planificarse para su implantación en la empresa,

mediante el procedimiento de “Análisis y selección de ideas”, definido a continuación en el

punto 6.


69

5. Análisis de factores

internos y externos El objeto de este procedimiento es definir los factores que propician la innovación

aplicando técnicas DAFO (metodología de estudio de la situación competitiva de una

empresa en su mercado -situación externa- y de las características internas -situación

interna- de la misma. El objetivo es determinar sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y

Oportunidades).

Requieren reflexión sobre todos los procesos a llevarse a cabo. Se abordarán situaciones,

procedimientos, etc. detectando las posibles mejorías a implantar en el negocio, analizando

las causas y consecuencias del funcionamiento actual y su impacto en la actividad, y las

posibles alternativas que una vez puestas en marcha, conseguirían su progreso. Se trata de

convertir las amenazas en oportunidades para la empresa.

Es posible detectar, de la misma forma, aquellas oportunidades que se presenten en el

mercado, anticipándose a los posibles cambios, identificando las barreras que puedan

impedir la óptima evolución del negocio, determinando las posibles colaboraciones

externas, estimando las probabilidades de éxito de las alternativas planteadas, su coste y

sus posibles resultados, analizando la coherencia entre los proyectos innovadores y la

estrategia empresarial, evaluando casos reales de progreso, buscando nuevas utilidades a

productos existentes, adecuando el horario comercial, introduciendo mayor especialización

en la empresa, adaptando ideas de otros sectores, sorprendiendo a la competencia con

nuevas estrategias comerciales, etc.

La empresa realizará un análisis interno y externo pudiendo utilizar esa técnica cuando se

pretenda abordar algún proyecto no planificado previamente.

http://es.wikipedia.org/wiki/Entorno_empresarial

http://es.wikipedia.org/wiki/Entorno_empresarial


70

Aspectos a considerar

en el análisis externo

Aspectos a considerar

en el análisis interno

- Identificación de casos de éxito y fracaso de

proyectos externos con componente innovador.

- Inventariar recursos humanos y materiales

susceptibles de utilizar en tareas de innovación.

- Obtener datos de evolución de mercados del sector de

la distribución comercial.

- Catalogar habilidades y conocimientos.

- Realizar estudios comparativos de productos y

servicios innovadores de la competencia.

- Analizar factores de éxito y de fracaso de proyectos

internos.

- Identificar, valorar y proponer oportunidades de

alianzas innovadoras.

- Identificar las funciones básicas que se desarrollan en

la organización y valorar su adecuación para

desarrollar ideas innovadoras.

- Conocer estrategias de otros formatos comerciales. - Conocer las ventajas competitivas de la empresa.


71

6. Análisis y selección de

ideas La empresa debe recoger, evaluar y seleccionar las ideas que puedan convertirse en

proyectos innovadores. Cuanto más numerosas sean las ideas propuestas, más

probabilidades existirán de poder elegir la más idónea.

Este procedimiento debe aplicarse a todas las ideas del personal, de los colaboradores o

procedentes de la Red de Vigilancia y Alerta. A su vez, se deberán tener en cuenta los

resultados obtenidos del DAFO, del análisis de los posibles escenarios futuros del comercio

y, del análisis de los factores internos y externos, señalados anteriormente.

Deben desecharse ideas erróneas que aún hoy poseen algunos empresarios del comercio

tradicional, tales como: buscar las últimas novedades del mercado y no las pertinentes y

más acordes al negocio, copiar sin adaptar, apostar sólo por el desarrollo e implantación de

tecnologías nuevas en vez de mejorar o adaptar las existentes, no contar con el cliente, etc.

Las ideas se reciben o generan a través de los procedimientos de Vigilancia y Creatividad.


72

Tras pasar un filtro inicial desechándose aquellas que no se ajustan a los objetivos marcados

o no tengan relación evidente con la distribución comercial, las ideas que mejor se adecúen

se incluyen en un registro en formato papel o digital, como se considere más oportuno.

Una vez valorados los proyectos innovadores propuestos a partir de las ideas, se pasa a la

siguiente fase donde se elabora una propuesta de implantación en la empresa (plan de

viabilidad, presupuesto, etc.). Si se considera viable y acorde a los recursos de la empresa,

se describirá un Plan de Actuación para su implantación: ¿cómo comienzo el proyecto?, ¿con

qué recursos cuento en mi empresa para ponerlo en marcha?, ¿necesito asesoramiento?,

¿dónde lo busco?...


73

7. Puesta en marcha de las

iniciativas destinadas a

innovar

¡Ha llegado la hora de poner en marcha las iniciativas innovadoras! El procedimiento

consiste en definir las pautas que guíen la planificación y el desarrollo de los proyectos

innovadores.

La puesta en marcha del proceso de innovación requiere la definición de un Plan de

Actuación que sintetice los procesos anteriores. Pero previamente debe realizarse una hoja

de ruta que determine dónde está la empresa y por qué se encuentra ahí, hacia dónde

quiere dirigirse y cómo puede hacerlo para conseguirlo.

A partir de esta hoja de ruta se puede dar comienzo al diseño del plan.


74

Este es un trabajo a realizar en equipo que debe contemplar los siguientes aspectos:

Propósito u objetivo: ¿qué quiero hacer o alcanzar?

Meta: ¿hasta dónde quiero llegar?

Objetivos específicos: ¿para qué lo quiero hacer?

Cantidad y calidad: ¿qué características quiero?

Tiempo: ¿qué plazo previsto se fija para su consecución?

Lugar: ¿dónde se quiere realizar?

Recursos humanos y financieros: ¿con quién y con qué se desea lograrlo?, ¿cómo lo voy a hacer?

Seguimiento y control: ¿cómo se evalúa si se alcanza el objetivo?

Resultados: ¿cómo se determina la consecución de un objetivo?

Es importante partir de los grandes objetivos e identificar las metas que se desglosan de

cada uno de ellos, representando de forma específica, concreta y realista las tareas a

realizar por cada persona, los recursos asignados a cada uno de ellos, el tiempo para su

ejecución, los indicadores propuestos para evaluar los resultados de cada actuación y el

análisis final de proceso.

Este plan responde a un proceso cíclico, ya que alcanzado el estadio previsto, la empresa se

encuentra ante una nueva situación y desea alcanzar otra situación diferente.

Una recomendación que se traslada, con el objeto de controlar las actuaciones a desarrollar

y sus posibles consecuencias, es realizar en un primer momento un pretest que implique un

ensayo previo del procedimiento (en el ámbito interno de la empresa) que se vaya a

implantar, y en segundo y último lugar una “acción piloto”, un lanzamiento experimental

del proceso innovador (en esta fase ya se interactúa con el entorno): con estas medidas se

verifica la eficacia del proceso a adoptar y los posibles errores o efectos derivados no

establecidos a priori para su mejora o reorientación. Si fuese posible, sería interesante

contar para la revisión del plan con un “experto externo”.

Tras estas fases y una vez realizadas las debidas modificaciones si hubiera sido necesario, se

inicia el lanzamiento del proceso según se ha establecido en el Plan de Actuación. Durante

su puesta en marcha y un periodo de afianzamiento fijado, se realizarán reuniones de

seguimiento y control en la empresa para conocer la evolución de la iniciativa puesta en


75

marcha, dando a conocer el estado del proyecto e incluso realizar modificaciones en su

ejecución tras percatarse de que algo podría ir mejor. Se verificará el correcto desarrollo

según se ha planificado.

Este último apartado deberá contener unos indicadores y mecanismos de evaluación, que

de forma objetiva midan los resultados obtenidos, similares a los que se señalan en el

apartado 9 “Seguimiento y medición de la innovación”.


76

8. Seguimiento y registro

de las actuaciones

puestas en marcha

Documentar los diferentes pasos que se están desarrollando en relación con un proceso

determinado de innovación, es vital como instrumento de control, pero complejo en cuanto

al tiempo al que se le ha de destinar.

Teniendo clara la tipología de empresas a la que va dirigida esta Guía, conociendo sus

limitaciones de estructura (tamaño de sus plantillas) y la dedicación y desempeño de todas

y cada una de las áreas de trabajo, añadir un procedimiento de documentación nuevo

supone un esfuerzo adicional en cuanto a la organización de tiempo y tareas.

Por este motivo se han seleccionado diferentes actuaciones dentro del proceso de

innovación susceptibles de ser registradas y documentadas ya sea digitalmente o en otro

tipo de soporte más tradicional como puede ser el papel:

Información relevante localizada mediante la Red de Alerta: una vez filtrada y

seleccionada la información procedente de la Red de Alerta deberá ser almacenada

independientemente de que ésta no se utilice en los proyectos a desarrollar a corto-

medio plazo. Probablemente en otro momento pueda ser rescatada. Pero al igual

que cualquier otro archivo, éste exige mantenimiento, revisión y actualización

periódica.

Plan de Actuación: realizar un esquema sobre el proceso a poner en marcha en el

que se hagan estimaciones sobre plazos, recursos, costes e indicadores de control.


77

Instrucciones internas: en base al Plan de Actuación elaborado, trasladar por escrito

a toda la plantilla (si hubiere) la asignación de responsabilidades y objetivos a

cumplir por cada trabajador.

Evolución de la repercusión del proceso puesto en marcha, desde el punto de vista

operativo, funcional, financiero... todo ello con el objetivo de adoptar medidas de

corrección si fuera preciso.

Información accesible: si la información se registra y actualiza de manera

estructurada en la empresa, toda la organización puede acceder a ella, evitando

pérdidas de tiempo y siendo útil en la resolución de cualquier tipo de incidencia o

duda que pueda surgir.


78

9. Seguimiento y medición

de la innovación

El objetivo que se persigue a través de este procedimiento es evidenciar que todo lo que se

ejecute vaya según lo previsto, adoptando nuevas decisiones en función del cumplimiento

de los resultados pronosticados y las desviaciones que se produzcan. En base a esto, la

empresa puede identificar una serie de pautas de evaluación, cálculo y gestión de

indicadores para el seguimiento de los procesos innovadores.

Puede ser una tarea compleja que necesite de un gran esfuerzo y colaboración por parte de

todos los empleados en el caso de que la empresa posea más personal en plantilla que el

propio empresario, ya que debe aplicarse a todos los procesos incluidos en el ámbito de

innovación.

Dependiendo de la complejidad del proyecto quizás sea interesante crear o adquirir

herramientas tecnológicas que faciliten esta evaluación y control. A su vez, la elaboración

de un Cuadro de Mando para controlar la evolución de los proyectos innovadores de la

empresa es una de las herramientas más destacables y útiles que puede emplearse en la

empresa, independientemente del tamaño, subsector, etc. Se compone de un conjunto de

indicadores adaptados a cada entidad con el objeto de medir los resultados esperados y los

realmente obtenidos. Estos indicadores se fijan en base a los objetivos empresariales que

posea la empresa a priori o bien, a través del camino innovador que se haya definido.

La tarea de definir las estrategias que deberán llevarse a cabo no es fácil, y es precisamente

una de las tareas más complicadas a desempeñar por los empresarios. La buena

comunicación entre diferentes rangos jerárquicos y con el propio personal, facilita el trabajo

y la toma de decisiones adecuadas, si bien es cierto que no siempre resulta sencillo plasmar

en objetivos y acciones concretas el Plan Estratégico de una organización.

De manera frecuente, las estrategias definidas se sustentan en multitud de factores

condicionantes, como por ejemplo el análisis de la competencia, el posicionamiento de la


79

organización, las acciones a corto y largo plazo, los recursos disponibles, y sobre todo, por

la visión que del futuro se posee.

Tal y como se plantea, se presentan dos retos, por un lado coordinar las funciones y

acciones a desarrollar y, por otro lado, proveer a todos los empleados de la visión común de

acuerdo al Plan Estratégico propuesto. Para ello es aconsejable implantar una herramienta

de gestión denominada Cuadro de Mando que facilite la transmisión de las estrategias

definidas de una forma más clara y eficiente a todos los empleados, simplificándolas en

objetivos, acciones para lograrlos e indicadores para medirlos. Lo que pretende este

instrumento es analizar la relación existente entre cada decisión tomada para poder seguir

ajustando las acciones a llevar a cabo, a las necesidades que vayan surgiendo.

La creación de un conjunto de indicadores lógicos puede facilitar la comprensión a los

empresarios de la visión global del mismo y de las áreas que lo configuran, así como de la

innovación en sí misma.

Por ello es necesario definir un Cuadro de Mando que permita realizar el análisis y la

evaluación de la gestión de los recursos fundamentalmente intangibles que posee la

empresa, ayudando a confeccionar las estrategias fácilmente instaurables en la

organización, como el que a continuación se presenta, y en el que se distinguen dos

tipologías de indicadores:

INTERNOS

Aquellos destinados a medir los

resultados de las diferentes fases

llevadas a cabo dentro de la empresa y

en el que no interactúan elementos

ajenos a ella.

EXTERNOS

Miden y evalúan los resultados de los

procedimientos desarrollados en el

contexto del proceso innovador y en el

que participan agentes externos a ella.

“Todo lo que se puede medir, se puede mejorar”

(Peter Drucker)


80

A continuación se desglosan algunos ejemplos como posibles modelos de indicadores a

implementar en la entidad:

Dentro de este procedimiento, se deben definir acciones de corrección en el caso de

localizarse cualquier desviación del Plan de actuación fijado y, por otro lado, es necesario

anticiparse a posibles problemas en su desarrollo. A estas últimas actuaciones se las

denominará acciones de prevención.

Indicador Nombre Objetivo Fórmula de

cálculo Unidad de

medida

Frecuencia de

medición

Fuente de información

Significado

INTERNO

Equilibrio financiero

Justificar el nivel de

ingresos y gastos

Ingresos/Gastos % Mensual Cuenta de

P y G Presupuesto

Si el índice tiende a o

supera 1 se está equilibrado

financieramente

Gestión de proveedores

Reducir costes en la gestión de compras

Comparación de los gastos en

los diferentes periodos

€ (Euros) Trimestral Facturación

de proveedores

Cuando los gastos se

reducen es eficaz la gestión

EXTERNO

Análisis de afluencia de personas al

establecimiento

Ser una tienda de referencia

Nº de clientes que acuden al

establecimiento

Nº de personas que acuden al

establecimiento Semestral Aforos

A mayor volumen de

clientes, mayor éxito del proyecto

Satisfacción del usuario

Medir la satisfacción

de los clientes

Nº quejas y reclamos/Nº usuarios del

servicio. Resultados sondeos de satisfacción

% Anual

Registro de quejas,

reclamos, incidencias y registro del

nº de usuarios

Calidad percibida por el

cliente


81

10. Comunicación externa

e interna

Como en cualquier proceso de cambio y mejora la comunicación hacia todos los integrantes

del proceso de innovación como hacia los destinatarios del resultado final es

imprescindible, no debe improvisarse, sino que debe estar planificada previamente,

recogida en el Plan de Actuación.

Una actuación que conlleva una doble misión:

- Mantener informados a los miembros de la empresa y a sus colaboradores del

desarrollo del proceso de innovación (comunicación interna). Algunos instrumentos

para su consecución son: envío de información a los empleados mediante circulares

internas, tablón de anuncios como apoyo informativo, buzón de sugerencias para

recoger información, acciones de formación -manuales, charlas informativas,

formación continua, etc.-, incentivos como participación en los beneficios,

descuentos o ventajas en productos y servicios de la empresa, etc.

- Dar a conocer el resultado al destinatario final del proceso (comunicación externa)

mediante: contactos periódicos con agentes inmersos en la actividad (proveedores,

etc.), organización de eventos en el establecimiento (degustación de productos,

etc.), participación en ferias, presentación de productos y servicios, edición de

boletines informativos con novedades y productos/servicios comercializados, etc.


82

11. La motivación en el

proceso de innovación

El empresario debe motivar a los trabajadores para que estos participen de forma activa en

los procesos de innovación de la empresa. Para ello se hace imprescindible trasladar la

importancia de la innovación como herramienta que facilitará la consecución de éxitos en el

futuro. Explicar y comunicar el proceso a poner en marcha, los objetivos a alcanzar y las

diferentes fases que conlleva, permite a los trabajadores obtener una visión global del

camino a emprender, posibilitando a través de esta medida la integración del equipo de

trabajo.

Junto con una buena comunicación en el seno de la empresa, la formación en materia de

innovación puede resultar un aliciente para que los profesionales desarrollen una actitud

positiva frente a los cambios a realizar en su entorno de trabajo.

En este sentido, la formación en el sector ha sido un elemento que ha suscitado y suscita un

cierto debate, debido a las reticencias existentes entre los trabajadores y los propios

empresarios sobre la eficacia de la misma.

Por ello, una formación adaptada al perfil de la empresa y a las metas que se desean

alcanzar puede fomentar y motivar a la plantilla para que colaboren en el proceso. Y con el

objeto de favorecer la eficacia de la formación, su impartición deberá realizarse por

profesionales en la materia y en un entorno adecuado.

Estas tres medidas: comunicación, información y formación, son importantes pero quizás

no determinantes para que el trabajador adquiera el compromiso hacia el proceso de

innovación, y en este sentido, premiar el interés y la actitud hacia estos proyectos debe ser

contemplada por el empresario.


83

Si el personal de la empresa comparte objetivos y metas,

formará un buen equipo de trabajo.

En base a esto, las competencias que por tanto debe desarrollar el empresario

internamente en la empresa son:

• Trasladar la importancia de la innovación como estrategia.

• Comunicar a los trabajadores los proyectos que se deseen alcanzar.

• Concienciar a la plantilla de los beneficios que ofrece el trabajo en equipo y promoverlo.

• Sensibilizar al personal acerca de la importancia de la formación y facilitársela.

• Premiar la colaboración y el esfuerzo.


84

12. Otra pauta que no

debes olvidar

Como en cualquier otro proceso llevado a cabo dentro de la empresa, se debe asegurar que

la compañía está al corriente y cumple con la legislación, reglamentación y obligaciones que

pueden influir o afectar a sus actividades y al resultado de un proceso de innovación, así

como, asegurar la actualización y el cumplimiento correcto y continuo de estos requisitos.

Las responsabilidades a desarrollar en este procedimiento son:

Identificar los requisitos legislativos que implica el proceso de innovación puesto en marcha y revisar su cumplimiento.

Recopilar, filtrar y archivar la legislación de diferentes materias que pueden afectar a la actividad y al nuevo proceso emprendido: fiscal, laboral, medioambiental, seguridad laboral, etc.

Dar a conocer al personal implicado los requisitos a cumplir.

Actualizar la información en materia legislativa que afecte a la actividad de la empresa.

Para el cumplimiento de la legislación vigente aplicable en materia medioambiental, laboral,

fiscal, etc., las fuentes de consulta disponibles son los boletines oficiales (europeo, estatal,

autonómico, provincial, municipal, etc.) y, la normativa general y específica del sector.

A su vez la empresa puede procurarse asesoramiento en determinadas organizaciones

empresariales especializadas en diversas materias, en función de las necesidades requeridas

por cada empresa.


85

Bibliografía


86

- Ayudas y Subvenciones para el comercio minorista por CCAA:

http://www.infoautonomos.com/ayudas-autonomos/subvenciones-para-

autonomos/subvenciones-al-comercio-minorista/

- “Buenas prácticas pequeño comercio”, Consejo Aragonés de Cámaras:

http://www.camarazaragoza.com/

- Centro de Investigación, Innovación e Información Comercial: http://www.i3com.es

- Centros Europeos de Empresas Innovadoras, Elche: http://www.ceei-elche.com

- CiB Comercios Innovadores de Bilbao: http://cibilbao.com/

- COM (2003) “Comunicación de la Comisión al Consejo, al Parlamento Europeo, al Comité

Económico y Social Europeo y al Comité de las Regiones”. Política de la innovación: actualizar

el enfoque de la Unión en el contexto de la estrategia de Lisboa. Bruselas (11-03-2003).

Disponible en: http://europa.eu.int/eur-lex/es/com/cnc/2003/com2003_0104es01.pdf

- “Comercio minorista: innovar o morir”, Ricardo Pérez: http://www.ricardoperez.es/

- Decreto 104/2005 de 29 de diciembre por el que se aprueba el Plan Regional de Ámbito

Sectorial de Equipamiento Comercial de Castilla y León.

- Diagnóstico Tecnológico del Sector de Comercio Minorista. Noviembre 2008:

www.conocimientoytecnologia.org

- Federación de Empresario de Comercio de Burgos: http://www.fecburgos.com

- FORMICHELLA, María Marta: “El concepto de emprendimiento y su relación con la

educación, el empleo y el desarrollo local”. Monografía realizada en el marco de la Beca de

Iniciación del INTA: “Gestión del emprendimiento y la innovación”. Enero, 2004.

- Fundación Riojana para la Innovación: http://fundacioninnovacionrioja.com/

- Fundamentos de Mercadotecnia. Kloter, Philip y Armstrong Gary. Segunda Edición. Editorial

Prentice Hall (1991).

- Guía didáctica para la implantación de la GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN en la pyme valenciana:

http://www.camaracastellon.com

http://www.infoautonomos.com/ayudas-autonomos/subvenciones-para-autonomos/subvenciones-al-comercio-minorista/

http://www.infoautonomos.com/ayudas-autonomos/subvenciones-para-autonomos/subvenciones-al-comercio-minorista/


http://www.ceei-elche.com/

http://cibilbao.com/

http://www.ricardoperez.es/

http://www.conocimientoytecnologia.org/

http://www.fecburgos.com/

http://fundacioninnovacionrioja.com/

http://www.camaracastellon.com/


87

- Guía Innovacomercio: http://www.innovacomercio.com

- “Innovación 2.0 y clientes reacios: las 5 grandes ventajas que presentan”, Ricardo Pérez:


- Instituto Nacional de Estadística (INE): www.ine.es

- “Libro Blanco de las TIC en el Sector Comercio Minorista”, Fundetec.

- Marketing de Servicios: http://www.marketingdeservicios.com

- RIVERO DUQUE, Fernando: “¿Qué es innovación? La salsa picante de la organización”.

Revista de Comunicación, nº 16, pág. 44. Octubre 2010.

- ROBERTO FERNÁNDEZ RODRÍGUEZ: “La importancia estratégica del comercio tradicional en

la distribución”.

http://www.innovacomercio.com/


http://www.ine.es/

http://www.marketingdeservicios.com/


88

Anexos


89

Anexo 1. La ventana de la innovación: herramientas utilizadas para

conocer el estado de la innovación en el sector

Con el objetivo de hacer partícipes a las empresas del sector en la elaboración de esta Guía,

y de continuar trabajando sobre el estado de la innovación en el sector, se ha brindado a los

empresarios de las pymes del comercio minorista la oportunidad de colaborar y trasladar

información sobre el concepto de innovación y, la implantación y gestión de este proceso

en sus negocios.

Para ello se han puesto a su disposición dos cuestionarios:

El primero de ellos confeccionado al inicio del proyecto, se basó en el propósito de

esta Guía: facilitar el proceso de innovación en el pequeño comercio. Por ello, era

necesario contar la opinión de sus protagonistas en el desarrollo de este

documento técnico. Bajo esta premisa se puso a disposición de los empresarios del

sector un cuestionario que recogiese el conocimiento, percepciones y experiencias

sobre los procesos de innovación.

En segundo lugar y una vez elaborada la guía, se ha diseñado otro cuestionario que

profundiza en aquellos temas que, tras el análisis de las respuestas del primer

sondeo, requerían ser estudiados con mayor detenimiento por su relevancia en esta

materia, y que permanecerá activo a lo largo del tiempo con el objeto de constituir

un observatorio continuo de la innovación en el comercio minorista. Un

Observatorio iniciativa de la Federación de Empresarios de Comercio de Burgos que

será desarrollado por el Instituto de Estructuras Comerciales (Iecom) en el marco

del espacio I3com, Centro de Investigación, Innovación e Información Comercial.

Este cuestionario se encuentra disponible en el siguiente enlace:

www.i3com.es/observatorio-innovacion/


90

1. Cuestionario previo a la Guía

El objetivo del siguiente cuestionario es conocer los diferentes servicios ofrecidos por los

establecimientos comerciales adicionales a la venta del producto. Responder por parte del

empresario o responsable. Por favor, indíquenos sus datos:

RAZÓN SOCIAL:

SUBSECTOR AL QUE PERTENECE:

NOMBRE DE QUIEN RELLENA EL CUESTIONARIO:

PUESTO/CARGO QUE OSTENTA DENTRO DE LA EMPRESA:

1. ¿Cómo definiría la Innovación?

2. ¿Entiende la innovación como una estrategia de futuro y una herramienta de mantenimiento de la competitividad para el comercio tradicional?

Sí, ¿por qué?

No, ¿por qué?

Respuesta

Respuesta

Respuesta


91

3. ¿Se realizan actividades innovadoras en su negocio?

No [Fin del cuestionario]

Sí, ¿cómo es el proceso donde surge y se desarrolla la innovación?

¿Cuándo comenzó a innovar su empresa?

Actualmente, ¿la empresa posee una planificación temporal de la innovación y costes previstos, con un seguimiento regular?

Sí, ¿cuál? Explicar brevemente la planificación.

¿Se realiza un análisis de los factores internos y externos para garantizar el éxito de la innovación (DAFO)?

Sí No

No

¿Quién participa en las acciones/actividades innovadoras?

Respuesta

Respuesta

Respuesta

Respuesta


92

¿Dónde innova su empresa?

Gestión de proveedores Atención al cliente

Producto Servicio post venta

Canal de venta o distribución Otros:

¿Se utilizan herramientas y/o instrumentos específicos con el objetivo de innovar?

Sí, ¿cuáles?

No, ¿por qué?

4. ¿La oferta en su negocio de servicios o productos innovadores habían sido demandados por sus clientes o han partido de una iniciativa propia?

Demandados por el cliente

Iniciativa propia

Otros, especifique:

5. ¿Cree que son valorados positivamente por los clientes y le diferencian de la competencia?

Sí, son valorados positivamente

Respuesta

Respuesta

Respuesta


93

No, ¿por qué?

6. ¿Es rentable para su negocio ofrecer estos servicios?

Sí, es rentable.

¿Con qué inmediatez? Corto plazo

Medio plazo

Largo plazo

No, ¿a qué cree que es debido?

7. ¿Ha captado nuevos perfiles de clientes con este sistema?

Sí, ¿qué nuevos perfiles?


Respuesta

Respuesta

Respuesta

Respuesta


94

8. ¿Ofrece o renueva estos servicios innovadores periódicamente?

Sí, ¿con qué frecuencia?

¿En qué se basa para renovar estos servicios (observación del cliente, ferias,

competencia,…)?

No, ¿por qué?

9. ¿Cree que estos servicios “innovadores” son la clave para el mantenimiento de la competitividad del pequeño comercio, y en concreto, del comercio tradicional?

Sí, ¿por qué?

No, ¿por qué?

Respuesta

Respuesta

Respuesta

Respuesta

Respuesta


95

10. ¿Se apoya en las líneas de ayuda pública para llevar a cabo innovaciones?

Sí, ¿cuáles?


11. ¿Ha contado con ayuda externa en materia de innovación que le haya orientado?

Sí, ¿cuáles? Citarlos.

No

12. ¿Fomenta la participación de sus empleados en acciones formativas?

Sí, ¿cuáles? Citarlas.

¿Algunas van dirigidas a mejorar la creatividad y apoyo a la innovación?

Sí No

No

Respuesta

Respuesta

Respuesta

Respuesta


96

13. ¿Cuáles son los proyectos innovadores que se han realizado o puesto en marcha en su entidad?

14. ¿Pertenece a alguna asociación u organización empresarial y/o profesional?

Sí, ¿cuál?

No

15. ¿Ha encontrado barreras en el mercado/sector a la hora de innovar en su empresa?

Sí, ¿cuáles?

No

16. ¿Cree que existen otras posibilidades “innovadoras” para mejorar su competitividad en

el mercado?

Sí, ¿cuál?

No Gracias por su colaboración.

Respuesta

Respuesta

Respuesta

Respuesta


97

2. Cuestionario del Observatorio Continuo de la Innovación en el Comercio

Minorista

El objetivo del siguiente cuestionario es conocer el estadio en el que se encuentra la

innovación en las empresas del sector. Responder por parte del empresario o responsable.

Por favor, indíquenos sus datos y responda a las siguientes preguntas:

PERFIL EMPRESARIAL

1.CARGO QUE DESEMPEÑO EN MI EMPRESA (Elija una respuesta)

Empresario Gerente

Otros:

2.RAZÓN SOCIAL (Elija una respuesta)

Persona Física

Autónomo

Persona Jurídica

Sociedad Anónima

Sociedad Civil o C. B. Sociedad Limitada

Otras: Otras:

3.SUBSECTOR DEL COMERCIO MINORISTA AL QUE PERTENEZCO (Elija una respuesta. Actividad principal)

Comercio de alimentación Comercio Equipamiento del Hogar

Comercio Equipamiento de la persona Comercio con componente de servicio

Otros:

4.ANTIGÜEDAD DE LA EMPRESA

Menos de 2 años De 2 a 5 años

De 6 a 10 años De 11 a 20 años

De 21 a 50 años Más de 50 años

5.NÚMERO DE TRABAJADORES DE LA EMPRESA POR TÉRMINO MEDIO (INCLUIDO EL EMPRESARIO)

1 trabajador De 2 a 4 trabajadores

De 5 a 7 trabajadores De 8 a 10 trabajadores

Más de 10 trabajadores


98

6.PUNTOS DE VENTA: POBLACIÓN DONDE SE ENCUENTRAN Y SU CÓDIGO POSTAL

1 5

2 6

3 7

4 8

7.¿PERTENECE A ALGUNA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL Y/O PROFESIONAL?

Sí, ¿cuáles? Respuesta

No

8.¿ESTÁ PREVISTA LA CONTINUIDAD DE LA EMPRESA?

Sí No, ¿por qué? Respuesta

EL PROCESO INNOVADOR EN MI EMPRESA

9.¿SE HAN REALIZADO PROCESOS INNOVADORES EN LA EMPRESA? (Elija una respuesta)

Sí, y en la actualidad se siguen desarrollando [Responder sólo a las preguntas que van desde la nº 10 hasta la nº 22]

Sí, en el pasado, pero ya no se desarrollan. ¿Por qué? [Responder sólo a las preguntas que van desde la nº 10 hasta la nº 19]

Respuesta

Se propuso pero finalmente no se pusieron en marcha [Responder sólo desde la pregunta nº23 hasta la nº27]

No, nunca [Responder sólo desde la pregunta nº23 hasta la nº27]

10.¿QUIÉN LIDERA/LIDERÓ EL PROCESO DE INNOVACIÓN? (Elija una o varias respuestas)

Empresario Gerente

Empleado/s Otros:

11.¿QUÉ IMPULSÓ A LA EMPRESA A EMPRENDER EL CAMINO DE LA INNOVACIÓN? (Elija una o varias respuestas)

Inicio de actividad Ampliación del número de puntos de venta

Reducción o estancamiento de las ventas Apoyo financiero

Nuevas necesidades de los consumidores Actividad de la competencia

Superación, la política de la empresa es la mejora continua

Apertura de establecimiento con actividad complementaria

Otros:

12.¿QUIÉN FORMA/FORMÓ PARTE DEL PROCESO INNOVADOR? (Elija una o varias respuestas)

Empresario o gerente Empleados

Proveedores Organismo especializado

Otros:


99

13.¿LA EMPRESA HA BUSCADO/BUSCÓ ASESORAMIENTO SOBRE CÓMO ABORDAR EL PROCESO INNOVADOR?

Sí No

En caso afirmativo, ¿QUÉ AGENTES DE LA INNOVACIÓN HAN ASESORADO A LA EMPRESA? (Elija una o varias respuestas)

Emprendedores Asociaciones empresariales

Empresas innovadoras Profesionales

Universidad Centros tecnológicos y de investigación

Clientes Inversores e Instituciones financieras

Organismos intermedios Personal especializado de la empresa

I3com: Centro de Investigación, Innovación e Información Comercial

Otros:

14.¿SE ASIGNA/ASIGNÓ UNA PARTIDA EN EL PRESUPUESTO A FINANCIAR PROCESOS INNOVADORES?

Sí No

15.¿DÓNDE SE APLICAN/APLICARON MAYORITARIAMENTE LOS PROCESOS INNOVADORES?

Producto Proceso Servicio

16.¿HA ENCONTRADO/ENCONTRÓ LA EMPRESA BARRERAS O DIFICULTADES A LA HORA DE DESARROLLARLOS?

Sí No

En caso afirmativo, ¿CUÁLES? (Elija una o varias respuestas)

Capacidad financiera Falta de predisposición al cambio

Inseguridad/Desconocimiento de los beneficios Desconfianza/Falta de concienciación

Falta de información Escasez de personal cualificado

Desconocimiento de las necesidades Falta de formación y conocimiento técnico

Otros:

17.¿CUÁL ES/FUE SU EXPERIENCIA? (Aspectos positivos y negativos)

Respuesta


100

18.¿ESTÁ PREVISTO INICIAR NUEVOS PROCESOS DE INNOVACIÓN EN EL FUTURO?

Sí No

En caso afirmativo, ¿HACIA DÓNDE SE VAN A DIRIGIR LOS NUEVOS PROCESOS DE INNOVACIÓN EN LA EMPRESA? (Elija una o varias respuestas)

Gestión de proveedores Dirección de Marketing y ventas

Logística comercial Servicio post venta

Gestión de procesos comerciales Otros:

En las siguientes cuestiones, debe posicionarse en función del grado de cumplimiento o acuerdo, siendo 0 “Nada de acuerdo” ó “No se cumple en mi empresa” y 5 la puntuación máxima y que representa “Totalmente de acuerdo” ó “Se cumple siempre en mi empresa”.

19.ROL DE LA INNOVACIÓN EN EL FUTURO 0 1 2 3 4 5

La innovación es la estrategia de futuro por la que debo apostar

Estoy dispuesto a innovar aún no asegurando la obtención de resultados beneficiosos e inmediatos en mi empresa

Es necesario innovar en el comercio tradicional

Existen apoyos suficientes para innovar en el comercio tradicional

Innovar está al alcance de todos los comercios tradicionales

CONSIDERACIONES SOBRE LA INNOVACIÓN

20.LA INNOVACIÓN COMO CONCEPTO 0 1 2 3 4 5

La innovación implica reflexión y creatividad sobre la implantación o desarrollo de nuevos procesos que diferencien mi negocio respecto al resto

La innovación se debe gestionar, no improvisar

La formación y las actuaciones de reciclaje profesional ayudan al proceso de innovación

Todo el personal de la empresa está implicado con la innovación

21.APLICACIONES INNOVADORAS A DISPOSICIÓN DE LA INNOVACIÓN EN MI EMPRESA 0 1 2 3 4 5

Sé hacia dónde quiero dirigir la empresa

Estoy dispuesto a liderar, gestionar e impulsar el desarrollo y compromiso con la cultura innovadora

Establecemos objetivos vinculados a la estrategia competitiva de la empresa

Nos mantenemos informados sobre las nuevas tecnologías, materiales, patentes, procesos o servicios que mejor se adecúen a la empresa

Analizamos las nuevas tendencias del mercado, los productos, los nuevos formatos o la competencia como referencia

Recopilamos las ideas de los proveedores, empleados, clientes,… que puedan generar nuevos proyectos innovadores

Mantenemos habitualmente conversaciones con nuestros clientes para conocer su satisfacción y necesidades

Estimulo la creatividad y la aportación de ideas de mis trabajadores


101

Trabajamos en equipo para implantar nuevos procesos innovadores, permitiéndonos aprender y mejorar

Realizamos reuniones para fomentar la creatividad

Utilizamos diferentes técnicas de creatividad

Analizo y evalúo los diferentes factores externos e internos antes de poner en marcha cualquier proceso de innovación

Seleccionamos las mejores ideas en base a las capacidades de la empresa y la posibilidad de éxito comercial

Planificamos el desarrollo de los proyectos innovadores en fases, plazos, actividades, costes, recursos, responsables, ...

Realizo controles de seguimiento sobre el resultado de las diferentes fases puestas en marcha en el proceso de innovación

Nos reunimos periódicamente para evaluar el progreso de la empresa

Motivo y recompenso al personal con actitud innovadora

Ocasionalmente realizamos seminarios, cursos, charlas,… para aumentar nuestro conocimiento

Hemos documentado, para una posterior implantación en la empresa, sencillos procedimientos innovadores

22.RESULTADOS/CONSECUENCIAS DE LA ACTIVIDAD INNOVADORA EN MI EMPRESA 0 1 2 3 4 5

Registramos los comentarios, reclamaciones y quejas de los clientes, actuando en consecuencia

Mantener una interacción permanente con el cliente me facilita el definir nuevas actuaciones dirigidas a la innovación

Se lleva a cabo un seguimiento y control de los proyectos para su mejora

Los clientes son receptivos y valoran positivamente las innovaciones incorporadas

[Fin del cuestionario, excepto para los que han respondido que “No han innovado”]

23.¿POR QUÉ LA EMPRESA NO HA INICIADO UN PROCESO INNOVADOR? (Barreras o dificultades que ha encontrado a la hora de innovar) (Elija una o varias respuestas)

Capacidad financiera Falta de predisposición al cambio

Inseguridad/Desconocimiento de los beneficios Desconfianza/Falta de concienciación

Falta de información Escasez de personal cualificado

Desconocimiento de las necesidades Falta de formación y conocimiento técnico

Otros:

En la siguiente cuestión, debe posicionarse en función del grado de cumplimiento o acuerdo, siendo 0 “Nada de acuerdo” ó “No se cumple en mi empresa” y 5 la puntuación máxima y que representa “Totalmente de acuerdo” ó “Se cumple siempre en mi empresa”.

24.ROL DE LA INNOVACIÓN EN EL FUTURO 0 1 2 3 4 5

La innovación no está a mi alcance

La innovación en el comercio tradicional no supone ventajas competitivas

No existen apoyos suficientes para innovar en el comercio tradicional


102

25.¿CREO CONVENIENTE PARA LA EMPRESA INICIAR PROCESOS INNOVADORES EN EL FUTURO?

Sí No

En caso afirmativo, ¿HACIA DÓNDE SE PODRÍAN DIRIGIR LOS NUEVOS PROCESOS DE INNOVACIÓN? (Elija una o varias respuestas)

Gestión de proveedores Dirección de Marketing y ventas

Logística comercial Servicio post venta

Gestión de procesos comerciales Otros:

En la siguiente cuestión, debe posicionarse en función del grado de cumplimiento o acuerdo, siendo 0 “Nada de acuerdo” ó “No se cumple en mi empresa” y 5 la puntuación máxima y que representa “Totalmente de acuerdo” ó “Se cumple siempre en mi empresa”.

26.PARA INNOVAR ES NECESARIO… 0 1 2 3 4 5

Saber hacia dónde dirigir la empresa

Estar dispuesto a liderar, gestionar e impulsar el desarrollo y compromiso con la cultura innovadora

Promover el trabajo en equipo para implantar nuevos procesos innovadores, permitiéndonos aprender y mejorar

Planificar el desarrollo de los proyectos innovadores en fases, plazos, actividades, costes, recursos, responsables, ...

Realizar controles de seguimiento sobre el resultado de las diferentes fases puestas en marcha en el proceso de innovación

Reunirse periódicamente para evaluar el progreso de la empresa

Motivar y recompensar al personal con actitud innovadora

Sensibilizar y trasladar el compromiso a los empleados hacia el proceso de innovación

Documentar, para una posterior implantación en la empresa, sencillos procedimientos innovadores

27.¿CONTARÍA CON APOYO Y ASESORAMIENTO SOBRE CÓMO ABORDAR EL PROCESO INNOVADOR?

Sí No

En caso afirmativo, ¿CON QUÉ AGENTES DE LA INNOVACIÓN SE PODRÍA CONTAR? (Elija una o varias respuestas)

Emprendedores Asociaciones empresariales

Empresas innovadoras Profesionales

Universidad Centros tecnológicos y de investigación

Clientes Inversores e Instituciones financieras

Organismos intermedios Personal especializado de la empresa

I3com: Centro de Investigación, Innovación e Información Comercial

Otros:

Gracias por su colaboración.


103

Anexo 2. Guía Interactiva para la Innovación en el Comercio

¿Tradicional?

Esta Guía se complementa con una herramienta web práctica, útil, sencilla e intuitiva como

apoyo para que los usuarios puedan llevar a cabo cada una de las pautas indicadas

anteriormente, haciendo el camino hacia la innovación más llevadero y dando lugar a la

obtención de resultados fructíferos.

A continuación se mencionan una serie de elementos que va a requerir concretar la

empresa, y que conviene plasmar en esta herramienta:

Información acerca de las posibles vías de actuación.

Pautas de cómo hacerlo.

Asesoramiento y apoyo a la hora de tomar la decisión correcta en cuanto a qué

hacer y cómo desarrollarla.

Modelos de planificación e implementación de las actividades innovadoras.

Las pequeñas empresas del sector se pueden enfrentar con dificultades a la hora de poner

en marcha y gestionar la innovación. No obstante, mediante el uso de sencillas y

estructuradas técnicas y plantillas, se facilitará el trabajo a la hora de implementar los

cambios necesarios para su consecución.

Cada una de las pautas propuestas tiene sus propias características, su propio método de

aplicación y, en función de sus peculiaridades, se llevarán a la práctica en diversas fases del

proceso de innovación independientemente del subsector de actividad al que pertenezca la

empresa.

El manejo de esta herramienta pretende facilitar la tarea del empresario a la hora de

localizar las áreas de mayor debilidad y aquellas en las que el personal manifiesta diversas

sensaciones, así como contribuir a alertar a la empresa acerca de sus fortalezas,

debilidades, oportunidades y amenazas, enfatizando la importancia de los recursos

humanos.


104

La clave del éxito de esta herramienta está en conseguir el nexo apropiado entre la

empresa, el empresario y las diferentes pautas o técnicas utilizadas. Asegurar la implicación

y seriedad del personal en cuanto a la misión innovadora, añade valor a lo que se ejecute.

La Guía Interactiva para la Innovación en el Comercio ¿Tradicional? se encuentra en el

siguiente enlace: www.fecburgos.com/guia_innovacion

A continuación se presentan algunos ejemplos de plantillas que se facilitarán en la

herramienta.

http://www.fecburgos.com/guia_innovacion


105

DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

OBJETIVOS METAS PLAZO RECURSOS INDICADOR DE

SEGUIMIENTO

Observaciones:

Plantilla 1

Vº Bº de la

Dirección /

Responsable:


106

RED DE VIGILANCIA Y ALERTA

ALERTA DE

INFORMACIÓN1 CONTENIDO

CANAL DEL

QUE

PROVIENE2

FECHA PERSONA QUE

LO REGISTRA

1 Alerta de información: (VT) Vigilancia tecnológica, (VE) Vigilancia del entorno y (VEM) Vigilancia empresarial.

2 Canal del que proviene: (P) Proveedores, (A-inter/A-intra) Asociaciones inter e intrasectoriales, (C) Clientes, (AP) Alertas y publicaciones especializadas.

Observaciones:

Vº Bº de la

Dirección /

Responsable:

Plantilla 2


107

ANÁLISIS DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS (DAFO)

Fecha:

Personal que realiza la actividad

(si procede):

POSITIVOS NEGATIVOS

FACTORES

EXTERNOS

Oportunidades

(Aprovechar)

Amenazas

(Evitar)

FACTORES

INTERNOS

Fortalezas

(Reforzar o mantener)

Debilidades

(Corregir)

Observaciones:

Plantilla 3

Vº Bº de la

Dirección /

Responsable:


108

ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE IDEAS

Fecha:

Personal que realiza la actividad

(si procede):

IDEAS FACTORES A FAVOR FACTORES EN CONTRA RECURSOS A

DESTINAR

Observaciones:

Plantilla 4

Vº Bº de la

Dirección /

Responsable:


109

PLAN DE ACTUACIÓN

Denominación del Proyecto:

FASES PLAZOS ACTIVIDADES COSTES RECURSOS RESPONSABLES

Observaciones:

Plantilla 5

Vº Bº de la

Dirección /

Responsable:


110

COMUNICACIÓN EXTERNA E INTERNA

PROCESO APROBADO

FECHA

PROCESO

ABIERTO

FECHA

PROCESO

CERRADO

RECURSOS

NECESARIOS

ACTIVIDADES A

DESARROLLAR RESPONSABLES

Observaciones:

Plantilla 6

Vº Bº de la

Dirección /

Responsable:


111

Anexo 3. Enlaces de interés

Por último, esta Guía Práctica incluye una serie de enlaces a determinadas páginas web que

facilitarán al empresario el camino hacia la innovación en el comercio minorista.

Centro de Investigación, Innovación e Información Comercial: www.i3com.es

Boletín Oficial del Estado: www.boe.es

Centros Europeos de Empresas Innovadoras (CEEI) agrupados en ANCES –

Asociación Nacional de CEEI Españoles: www.ances.com

Confederación Española de Comercio: www.confespacomercio.com

Dirección General de Política de la pequeña y mediana empresa: www.ipyme.org

El portal de la Unión Europea: www.europa.eu

Federación de Empresarios de Comercio de Burgos: www.fecburgos.com

Foro de Innovación: www.foroinnovacion.org

Fundación española para la ciencia y tecnología: www.fecyt.es

Fundación para la innovación tecnológica: www.cotec.es

Instituto de Crédito Oficial: www.ico.es

Ministerio de Ciencia e Innovación: www.micinn.es

Ministerio de Industria, Turismo y Comercio: www.mityc.es

Sistema de Información Geográfica Comercial: www.giscom.es


http://www.boe.es/

http://www.ances.com/

http://www.confespacomercio.com/

http://www.ipyme.org/

http://www.europa.eu/

http://www.fecburgos.com/

http://www.foroinnovacion.org/

http://www.fecyt.es/

http://www.cotec.es/

http://www.ico.es/

http://www.micinn.es/

http://www.mityc.es/

http://www.giscom.es/


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