GUÍ A PARA LA

ELABORACÍO N

DEL PLAN DE

MEJORAMÍENTO PLAN DE MEJORAMIENTO PARA LAS DEPENDENCIAS Y

PROGRAMAS ACADÉMICOS DE LAS UNIDADES TECNOLÓGICAS DE

SANTANDER

La Autoevaluación en las Unidades Tecnológicas de Santander se concibe como un instrumento de

gestión orientado al aseguramiento de la calidad, que bajo criterios de eficiencia, eficacia y objetividad,

debe garantizar el mejoramiento continuo de los procesos académicos y administrativos de la institución

y de sus programas.

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PLAN DE MEJORAMIENTO PARA LAS DEPENDENCIAS Y

PROGRAMAS ACADÉMICOS DE LAS UNIDADES

TECNOLÓGICAS DE SANTANDER

1. INTRODUCCIÓN

Para las Unidades Tecnológicas de Santander la Autoevaluación y Autorregulación permanente de sus programas académicos se fundamenta en la búsqueda de nuevos escenarios de planeación y desarrollo a fin de consolidar nuestro proyecto de calidad y mejorar continuamente la gestión de los procesos académicos y administrativos; el ejercicio autónomo y voluntario de valorar crítica e introspectivamente la forma como se realizan las actividades en los diferentes ámbitos del quehacer de nuestra institución (docencia, investigación, extensión y proyección social) nos ha llevado a la formulación de estrategias orientadas a la unificación de criterios y procedimientos, y a la validación y legitimación del proceso. Con el desarrollo de la Autoevaluación, la Institución podrá identificar fortalezas y debilidades en las Dependencias y en los Programas académicos, y a su vez proponer y desarrollar acciones de mejoramiento, y establecer mecanismos de control y seguimiento para asegurar el cumplimiento de los objetivos establecidos. El proceso de la Autorregulación es concebida en las UTS como el conjunto de acciones que los programas o las dependencias plantean como consecuencia de los resultados de la autoevaluación, para incidir de manera efectiva en su cualificación. La Autorregulación conducente al mejoramiento debe configurarse a partir de la formulación de proyectos a corto, mediano y largo plazo, lo cual implica una planificación de igual manera; el conjunto de acciones derivadas de la autorregulación, se constituye en un Plan de Mejoramiento que consiste en la descripción de una secuencia de pasos orientados a eliminar las debilidades y sus causas. Por consiguiente, el Plan de Mejoramiento será el instrumento que permitirá identificar y jerarquizar las factibles acciones para subsanar las principales debilidades; lo cual conllevará a la construcción del Plan de Acción. Este Plan requiere del respaldo y el compromiso de toda la comunidad académica; En definitiva, el Plan de Acción suministrará información de gran importancia para definir el Plan de Desarrollo Institucional. Con este conjunto de instrumentos bien elaborados, se podrá garantizar el incremento de la calidad de los programas académicos y de los procesos administrativos.

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A. Objetivos del Plan de Acción.

Se requiere establecer unos objetivos generales para la elaboración del Plan de Acción, y son:

1. Asegurar la calidad de la dependencia o programa académico. 2. Diseñar acciones viables que permitan mejorar las debilidades identificadas en el

proceso de Autoevaluación. 3. Determinar las acciones para mantener las fortalezas observadas en el proceso de

Autoevaluación, en cada uno de los factores analizados.

Un plan de acción consiste en:

Identificar las causas que provocan las debilidades detectadas. Reconocer las fortalezas que pueden hacer factible el mejoramiento de las

debilidades. Identificar las acciones de mejoramiento a aplicar. Analizar la viabilidad de dichas acciones. Jerarquizar las acciones. Definir un sistema de seguimiento y control de las mismas. Establecer el nexo con el Plan de Desarrollo y de Acción de: el programa o unidad

académica (Facultad o Escuela) de la Institución.

Una vez terminada la evaluación de las dependencias y de los programas, cada Comité de Calidad del Programa debe presentar a su respectiva Facultad y a la Oficina Asesora de Planeación el Plan de Acción del Programa; las acciones propuestas en él deben ser incorporadas al Plan de Acción Institucional y posteriormente al Plan de Desarrollo Institucional, dependiendo del impacto que puedan generar, la dificultad que conllevan y el tiempo que para su ejecución requieren.

B. Metodología.

Una vez finalizado el proceso de Autoevaluación, se obtiene como resultado la calificación de todas las características, factores e indicadores, lo cual permitirá identificar una serie de fortalezas y debilidades. Estas fortalezas y debilidades iniciales se complementan con las expresadas en los informes de los pares amigos y externos. Así, la visión interna y externa se integran en procura de comprender con mayor propiedad la realidad del programa evaluado.

Para completar este trabajo y para garantizar los mejores resultados se debe realizar lo siguiente:

1. Identificar las fortalezas y debilidades. 2. Clasificar las fortalezas en áreas comunes. 3. Clasificar las debilidades en áreas comunes. 4. Determinar las acciones para mantener las fortalezas. 5. Detectar las principales causas de las debilidades. 6. Proponer las acciones de mejora. 7. Jerarquizar las acciones de mejora. (Plan de Mejoramiento)

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8. Diseñar el plan de acción. 9. Llevar a cabo el seguimiento, control y evaluación del plan de acción.

2. IDENTIFICAR LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Después de realizado el proceso de Autoevaluación, el Comité Técnico del Programa identifica las fortalezas y debilidades en relación con el entorno en el que se desarrolla el programa. Para tal propósito se estipula un criterio de discriminación. Por ejemplo:

Si la calificación de una característica no supera el 60% de cumplimiento de la escala institucional se considera una debilidad; de lo contrario se trata como fortaleza.

En la ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia. se observa que se debe realizar una lista de fortalezas y debilidades para cada uno de los factores del modelo de autoevaluación, lo cual nos permite obtener una primera aproximación a un plan de acción, lo que aquí se denomina Plan de Mejoramiento.

El plan de acción definitivo deben incorporar las observaciones de los pares externos. De esta forma, el trabajo del Comité Técnico del Programa no termina con la entrega del informe final de autoevaluación.

Tabla 1. Identificación de fortalezas y debilidades para cada factor.

FORTALEZAS DEBILIDADES

A. Clasificar las fortalezas en áreas comúnes.

El punto de apoyo para mejorar las debilidades son las fortalezas, mal se haría en descuidarlas. Por tanto, es necesario implementar acciones que permitan su mantenimiento.

Las fortalezas se deben clasifica en áreas comunes al igual que las debilidades. Para ello pueden seguirse criterios diversos, se recomienda que estas áreas comunes correspondan a líneas estratégicas del Plan de Desarrollo Institucional. De esta forma el programa académico se articulará y tendrá coherencia con las directrices institucionales.

Se debe tener presente que todas las debilidades tienen cabida en todas las áreas, tal como se muestra en la Figura 1.

Puede ocurrir que algunas fortalezas no puedan asociarse a las debilidades como soporte para su corrección, al tiempo que existen algunas que pueden servir de apoyo a varias debilidades. De ahí que al clasificar las debilidades en áreas comunes se considera también en parte a las fortalezas que llevan asociadas.

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Debilidad 1

Debilidad 2

Debilidad 3

Debilidad n

Área 1

Área 2

Área 3

Debilidades Áreas comúnes

Área n

Por otra parte, aquellas fortalezas que no apalancan debilidades también pueden ser clasificadas en áreas comunes.

Figura 1. Correspondencia debilidades – áreas comúnes

Fuente: http://es.scribd.com/doc/61323610/Guia-Plan-de-Mejoras

En conclusión, todas las fortalezas y debilidades se clasifican en áreas comunes. Además, de modo similar a las debilidades, las fortalezas pueden ser jerarquizadas al interior de cada área común.

Una manera de jerarquizar el conjunto de fortalezas es mediante su contribución a las áreas comunes; es decir, las fortalezas que requieren mayor atención y dedicación serán aquellas que sustenten la mejora de un mayor número de debilidades al interior de un área común específica.

En todo caso, el Comité Técnico del Programa determinará y justificará de manera concisa el criterio y el procedimiento empleado para jerarquizar.

B. Clasificar las debilidades en áreas comúnes.

Las debilidades que hacen parte de cada área común se jerarquizan de acuerdo con la ponderación de los factores, el Proyecto Educativo Institucional y las actuales directrices institucionales, entre otras consideraciones. Observar la Tabla 2.

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Tabla 2. Clasificación de las debilidades en áreas comunes.

ÁREA COMÚN DEBILIDADES FORTALEZAS

Área Y

Debilidad 1 a, b, c, d

Debilidad 2 a, b

Debilidad 3 a

Área Z Debilidad 1 a

Fuente: http://es.scribd.com/doc/61323610/Guia-Plan-de-Mejoras

3. IDENTIFICAR LAS PRINCIPALES CAUSAS DE LAS DEBILIDADES Y DE LA VULNERABILIDAD DE LAS FORTALEZAS

Para superar una debilidad se debe conocer las causas que la originaron. De acuerdo a la estructura del modelo del Consejo Nacional de Acreditación, CNA, del cual nos basamos para crear nuestro Sistema de Garantía Interna de Calidad (SIG), en los cuales los indicadores suministran información útil sobre las causas, es decir, que el Equipo Técnico del Programa puede realizar ejercicios consensuados utilizando, según el caso, herramientas metodológicas tales como, el diagrama de espina1 (causa-efecto), el diagrama de Pareto y el árbol de problemas, entre otros. La utilización de alguna de estas herramientas ayudará a analizar con mayor profundidad la debilidad y preparar el camino para definir las acciones que conduzcan a su mejora.

Es necesario mantener siempre presente el hecho de que las situaciones que hoy permiten al programa disponer de fortalezas no son inmutables.

4. PROPONER LAS ACCIONES DE MEJORA

Para dar inicio al diseño de las acciones de mejora nos debemos basar en el Informe de Autoevaluación, pues éste ha sido elaborado consultando a la comunidad académica de cada programa a través de encuestas, entrevistas, talleres, grupos focales, entre otros. Además, el informe de la visita de pares amigos contribuye a la identificación de acciones de mejora.

Las acciones de mejora son, por una parte, consecuencia lógica del conocimiento de las debilidades, de sus causas y de las fortalezas que pueden contribuir a su cumplimiento y, por otra del análisis sobre la vulnerabilidad de las fortalezas que no logran ser vinculadas a ninguna debilidad.

1 Para mayor información consultar: http://www.eduteka.org/DiagramaCausaEfecto.php; http://www.jomaneliga.es/PDF/Administrativo/Calidad/Diagrama_de_Pareto.pdf; http://investigar1.files.wordpress.com/2010/05/el-arbol-de-problemas.pdf

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La propuesta de las acciones de mejora debe ser completa; es decir, se comprende que una acción se desarrolla mediante la realización de las tareas que la componen, una acción sin tareas está incompleta. Concentrados en establecer los paquetes de acciones y tareas en las que se desagregan, es necesario preguntarse por la duración o tiempo de ejecución de las tareas y por los recursos que para ellas se requieren, esta consideración será de utilidad más adelante.

La coherencia entre la identificación de causas, la propuesta de acciones y la desagregación de ellas en tareas para dar lugar a la superación de las debilidades y al mantenimiento de las fortalezas, debe ser claramente visible en la estructura que hemos construido.

Es importante recordar que este ejercicio se debe hacer con total y plena libertad, las restricciones se tendrán en cuenta más adelante, cuando se realice la jerarquización de las acciones. Si se hacen restricciones durante la selección se estaría limitando de entrada las posibles acciones.

Un esquema que recoge las actividades 3 y 4 se presenta en la Figura 2.

Figura 2. La importancia de las causas

Fuente: http://es.scribd.com/doc/61323610/Guia-Plan-de-Mejoras

5. JERARQUIZAR LAS ACCIONES DE MEJORA Luego de diseñar las acciones a implementar se deben jerarquizar con el resto de elementos necesarios para conseguir el mejoramiento del programa. La lista de acciones obtenida al interior de cada área común es el resultado del ejercicio realizado, sin haber aplicado ningún criterio ordenador. Sin embargo, algunas restricciones inherentes a las acciones propuestas pueden condicionar su ejecución o indicar su postergación o exclusión del plan de mejoramiento. Por tanto, es necesario condicionar la jerarquía a la revisión de la viabilidad de las acciones. Para establecer una jerarquía dentro de cada área se debe tener en cuenta tres criterios:

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1. Nivel de dificultad de la implementación de la acción (alto, medio, bajo, o ninguno). La dificultad en la implementación de una acción de mejora puede ser un factor clave, puesto que puede llegar a determinar la consecución de la mejora. El nivel de dificultad puede depender de aspectos tales como: disponibilidad de recursos, de personal, infraestructura, normatividad, entre otros.

2. Plazo requerido para su implementación (largo, mediano, corto, inmediato). Es

importante tener en cuenta que hay acciones de mejora cuyo alcance está totalmente definido y no suponen un esfuerzo excesivo, por lo que pueden realizarse de forma inmediata o a corto plazo. Por otro lado, existirán acciones que necesiten la realización de actividades previas o de un mayor tiempo de implementación. En general, se debe considerar los tiempos de duración de las tareas que componen la acción.

3. El impacto logrado con la acción (ninguno, bajo, mediano, alto). Se define como

impacto el resultado de la acción a implementar, medido a través del grado de mejora conseguido. Al respecto, resulta prudente iniciar considerando la coherencia que guardan las acciones propuestas con el Plan de Desarrollo, el PEI y el PEP. Es claro que acciones vinculadas a debilidades importantes tienen un impacto mayor. Es importante también tener en cuenta el grado de cobertura al que afecta la realización de la acción; si ésta afecta a varias debilidades su impacto será mayor y su posición en la jerarquía también deberá serlo.

Para la calificación de estos criterios el comité debe contar con la asesoría de las instancias pertinentes, por ejemplo para la calificación del nivel de dificultad de una acción puede ser conveniente contar con la colaboración de la dependencia que administra los recursos. Es factible que estos tres criterios tengan alguna ponderación, por ejemplo: el impacto puede tener el doble del peso que la dificultad y el plazo. En cualquier caso se debe justificar esta ponderación. La sumatoria de estos tres criterios valorados de 0 a 100 define el orden que se procurará mantener como curso de acción de las acciones viables, lo cual se puede observar en la Tabla 3:

Tabla 3. Jerarquización de las acciones de mejora.

Área común: __________________________

Acciones de mejora a llevar a cabo

Dificultad 0: Alta

100: Ninguna

Plazo 0: Largo

100: Inmediato

Impacto 0: Ninguno 100: Alto

Puntaje (Suma de criterios)

Fuente: http://es.scribd.com/doc/61323610/Guia-Plan-de-Mejoras

Las acciones ordenadas de acuerdo con su puntaje se constituyen en el Plan de Mejoramiento, el cual hay que concretar en un Plan de Acción. En la siguiente Tabla 4, se observa el protocolo que se sugiere seguir para construir el Plan de Mejoramiento:

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Tabla 4. Plan de Mejoramiento

SECTOR ESTRATÉGICO: ÁREA COMÚN:

Acciones (jerarquizadas)

Tareas Plazo:

LP – MP – CP - Inmediato

Responsable de tarea

Fuente: http://es.scribd.com/doc/61323610/Guia-Plan-de-Mejoras

Para ilustrar lo propuesto hasta ahora, se presenta la Figura 3.

Figura 3. Ilustración para elaborar el Plan de mejoramiento.

Identificar las fortalezas y

debilidades

Establecer la lista de

debilidades y fortalezas

asociadas.

Clasificar las debilidades

en áreas comunes.

Identificar las fortalezas

no asociadas a

debilidades.

Evaluar el impacto, plazo

y dificultad de las

acciones.

Desagregar las acciones

en tareas

Jerarquizar las acciones

Definir las acciones de

mejora.

Determinar las causas de

las debilidades.

Determinar las amenazas

o el origen de la

vulnerabilidad de las

fortalezas.

Clasificar las fortalezas en

áreas comunes.

Asignar responsables a

las tareas

Fuente: http://es.scribd.com/doc/61323610/Guia-Plan-de-Mejoras

Revisar si la lista de

fortalezas es cubierta en su

totalidad por las tareas

propuestas.

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6. DISEÑO DEL PLAN DE ACCIÓN El Plan de Acción incorpora al Plan de Mejoramiento los elementos necesarios para realizar su seguimiento detallado y así garantizar eficacia y eficiencia. La jerarquización de las acciones implica especificar tareas y asignar responsables, lo que obliga a realizar gestiones para negociarlas de manera que se asegure el logro de los objetivos propuestos y por consiguiente la mejora de la calidad del servicio prestado. Para estructurar el Plan de Acción se debe: 1. Identificar las tareas y su posible secuencia para cumplir las acciones programadas. 2. Determinar el responsable de la puesta en marcha y de la ejecución de las tareas a

desarrollar. (¿El coordinador del programa? ¿La unidad académica? ¿La Institución?). 3. Identificar el talento humano y el material necesario para ejecutar las tareas. 4. Definir la fecha de inicio y de finalización de cada acción. 5. Identificar los indicadores de seguimiento. (Productos tangibles de las tareas que

muestran cómo una acción es implementada y cómo se avanza en la superación de una debilidad).

Dado que algunas acciones requieren recursos para ponerlas en marcha es necesario evaluar sus costos, generar los proyectos específicos para acceder a esos recursos y determinar los responsables de realizar el control y seguimiento de la ejecución. Para lograr resultados positivos, es necesario socializarlo ante estudiantes, profesores, directivos, administrativos y empleados. Con el informe de la visita de pares CNA es posible ajustar las acciones del Plan de Mejoramiento y obtener el Plan de Acción definitivo, en el cual se incluyen costos, recursos, tiempos, indicadores y responsables de seguimiento. En la se observa el formato definitivo: Tabla 5. Plan de Acción (2011 –?).

NOMBRE DEL PROGRAMA: _________________________________

SECTOR ESTRATÉGICO: ÁREA COMÚN:

Acciones de mejora

(jerarquía) Tareas

Responsable(s) de la tarea

Fecha Recursos

necesarios Costos

Indicador seguimiento

Responsable seguimiento inicio final

1

a b c n

2

a b c n

Nota: se requieren tantas tablas como áreas comunes se identifiquen.

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7. REALIZAR SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN

El siguiente paso a realizar es el seguimiento y evaluación del Plan de Acción. Es importante asignar un responsable de su seguimiento, control y evaluación. El monitoreo de las acciones de mejoramiento y el cumplimiento de las tareas a ejecutar son aspectos importantes a tener en cuenta. La autorregulación del programa debe ser el resultado de los avances y logros en el cumplimiento de cada tarea, revisados periódicamente y plasmados en un balance o informe de gestión. En el caso de los planes de acción de los programas autoevaluados, se pueden distinguir tres tipos de acciones mejoradoras:

a. Aquellas que pueden ser emprendidas directamente por las dependencias a corto plazo y que no requieren costos adicionales ni modificaciones normativas; en este caso el seguimiento lo puede hacer el mismo Comité de Autoevaluación.

b. Las que exigen algún cambio normativo, que pueden requerir un mediano plazo y la elaboración de Acuerdos, Resoluciones o proyectos que deben ser discutidos en la instancia pertinente (Consejo de Facultad, Consejo Académico o Consejo Directivo), el seguimiento lo realiza el Comité Técnico del Programa o el jefe de departamento.

c. Aquellas que requieren la elaboración de un proyecto a ser presentado para conseguir partidas del presupuesto central para ponerse en marcha, y que se presentan como proyectos de inversión a alguno de los Fondos de la Institución para su estudio de factibilidad, requieren un seguimiento, por ejemplo, por parte de la oficina Asesora de Planeación, de la Dirección Administrativa y Financiera y del Consejo de la Facultad que administra el programa. Estas propuestas deberán ser incluidas en los Planes de Desarrollo y de Acción de la Institución.2

Estos tres tipos de acciones requieren definir indicadores de cumplimiento que ayuden a efectuar un monitoreo ágil sobre el avance del plan. El equipo de autoevaluación debe estar atento a presentar informes periódicos sobre el avance en la ejecución del plan, el cual debe darse a conocer a la comunidad universitaria, de esta forma se garantiza una revisión permanente del cumplimiento de las diversas tareas y se evita que los programas sólo retomen el plan de acción en el momento en el cual les sea requerido por la unidad académica, la institución o entidades externas, o para conseguir recursos. El programa debe contar con herramientas tecnológicas y personal capacitado suficiente3 para realizar el seguimiento y el control de los planes de acción y ofrecer la capacitación necesaria para el manejo de aquellas.

2 Para lograr los objetivos propuestos en el plan, es importante que al diseñarlo se tengan en cuenta el talento humano y los recursos físicos y financieros de que dispone el programa, la unidad académica o la institución, y se estructure de forma que garantice la viabilidad de la implementación de las acciones planteadas. Es necesaria la presentación de proyectos para acceder a los recursos financieros. 3 Además es necesario capacitar a la comunidad involucrada en la construcción de acciones de mejoramiento y ofrecer asesoría permanente. Siendo que la comunidad ha sido considerada en todas las etapas del proceso, es importante garantizar su presencia a lo largo de la implementación del plan, su seguimiento y auditoria. La inducción y asesoría permanente garantizan la máxima eficiencia en su participación.

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Glosario

Área común: Punto de convergencia de asuntos estratégicos sobre cada factor. Se estima que las áreas comunes permiten la clasificación de fortalezas y debilidades del programa. (Se recomienda en este texto establecer las áreas comunes según las líneas estratégicas del plan de desarrollo de la institución). Causa: Origen o fundamento de la debilidad. Respecto a las debilidades, se recomienda considerar cuatro tipos de causa: a) Falta de bienes o servicios, b) Limitaciones por la calidad de los bienes o servicios existentes, c) Ineficiencia o altos costos de los bienes o servicios existentes y d) Obsolescencia tecnológica o combinación no competitiva de insumos y recursos. Eficacia: Capacidad de lograr los objetivos y metas programadas con los recursos disponibles en un tiempo predeterminado. Capacidad para cumplir en el lugar, tiempo, calidad y cantidad las metas y objetivos establecidos. Grado en que un programa ha realizado los cambios deseados o logrado sus objetivos mediante el desarrollo del plan de mejoras. Eficiencia: Uso racional de los medios con que se cuenta para alcanzar un objetivo predeterminado; es el requisito para evitar o disminuir gastos innecesarios. Capacidad de alcanzar los objetivos y metas programadas con el mínimo de recursos disponibles y tiempo, logrando su optimización. Grado en que un programa ha utilizado recursos apropiadamente y ha completado las actividades de manera oportuna. Estrategias: Conjunto de decisiones coordinadas que buscan vincular los objetivos con las acciones necesarias para lograrlos; en otros términos, orientan el cómo alcanzar cada uno de ellos. Indicador: Magnitud utilizada para medir o comparar los resultados efectivamente obtenidos, en la ejecución de una acción, proyecto o programa. La definición de objetivos específicos está acompañada de indicadores que describen mediciones cualitativas o cuantitativas e indican los resultados o impactos esperados a causa del logro de un objetivo. El valor inicial del indicador deberá especificarse sobre la situación actual, en la fecha en que se está elaborando el plan de acción. Para el diseño de los indicadores tenga en cuenta que:

Deben ser específicos en términos de calidad y tiempo de cumplimiento del objetivo. Deben permitir precisar al máximo el objetivo bien sea en términos de la situación que se desea transformar, el bien o servicio que se espera lograr (en mayor cantidad, de mayor calidad o más eficientemente), el resultado que se espera alcanzar, o el impacto que se espera generar. Deben ser factibles de calcular y con una periodicidad de cambio que permita su medición y verificación periódica. Si quiere verificar un cambio en el cumplimiento de un objetivo durante un período corto de tiempo, se hace necesario seleccionar indicadores que se modifiquen dentro de dicho período.

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No se deben utilizar indicadores de gestión administrativa ni de ejecución (por ejemplo, no se debe utilizar relaciones entre actividades programadas y ejecutadas ni número de proyectos programados vs. ejecutados). La fuente de información que se va a utilizar para calcular el valor inicial y esperado del indicador debe estar definida en el momento de seleccionarlo, de ella depende la validez y confiabilidad del indicador. Una tipología de indicadores amplios puede ser:

Indicador de desempeño: Medida que indica como un programa alcanza sus objetivos de largo plazo.

Indicador de impacto: Medida que muestra el efecto a largo plazo de las actividades del programa en la población global tal como cambios en las variables de interés.

Indicador de insumos: Medida que muestra la cantidad de recursos que están siendo usados para desarrollar una actividad planeada durante un período específico de tiempo.

Indicador de logros: Medida que muestra el producto o logro (en términos numéricos) de las actividades que ejecuta un individuo o una entidad, dentro de un período de tiempo específico.

Indicador de proceso o seguimiento: Medida que muestra el avance de las actividades que se llevan a cabo para alcanzar un objetivo específico, dentro de un período de tiempo determinado.

Indicador de resultados: Medida que muestra los efectos inmediatos de las actividades del programa en la población objetivo en relación con los objetivos del programa.

Indicador operacional: Medida que permite conocer la utilización de los recursos del programa (temporales, financieros, físicos y humanos) y de qué manera está realizando actividades de acuerdo con el plan de trabajo.

Lluvia de ideas: Actividad de grupo que permite a los participantes generar ideas, hacer preguntas, proponer soluciones y llegar a acuerdos comunes. Existe un moderador que conduce el dialogo alrededor de unas temáticas gruesas que sirven de eje. Resulta útil que tales asuntos sean conocidos de antemano por los participantes. Necesidad: Aquello de lo que no se puede prescindir. En el contexto de la autoevaluación se puede asociar a las cuestiones sin las cuales no puede subsistir un programa. Plan: Conjunto de programas y proyectos relacionados entre sí y conducentes a un objetivo común. También conjunto armónico de actividades para lograr un resultado concreto.

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Plan de acción (plan de trabajo o plan operativo): mecanismo por medio del cual se concretan de manera específica las acciones que se han de seguir para el cumplimiento de cada uno del plan de mejoras. Se trata de un documento elaborado por el equipo de trabajo, que cubre un período específico, en el cual se señalan todas las actividades, la fecha en la que se llevarán a cabo, los recursos que se necesitan y el personal responsable de efectuarlas. Para ser coherentes, facilitar su implementación y aumentar la probabilidad de su cumplimiento el plan operativo del programa debe estar vinculado con los planes de acción de la unidad académica y por tanto de la misma institución. Planeación: Proceso continuo de análisis de datos, toma de decisiones y formulación de planes para el futuro, con miras a lograr los objetivos del programa o la institución que lo ofrece. Política: Criterio o directriz de acción elegida como guía en el proceso de toma de decisiones. Problema: Estado negativo, susceptible de mejorar. En el contexto de la autoevaluación de programas se puede asociar a la debilidad. Programa: Conjunto armónico de objetivos, políticas, metas y acciones a realizar en un tiempo y espacio dados, con determinados recursos. Se entiende además como un conjunto de proyectos interrelacionados. Proyecto: Conjunto de acciones organizadas para solucionar problemas específicos, en tiempo limitado y con metas concretas. También se asume como un conjunto de tareas o acciones que deben ser realizadas dentro de un tiempo determinado, para llegar a conseguir un objetivo previsto. Recursos: Medios disponibles para efectuar las actividades planeadas. De manera general se identifican seis tipos: humanos, financieros, materiales, mobiliario y equipo, planta física y tiempo. Responsables: Grupo Humano o individuos a quienes compete la realización de las acciones en virtud de las actividades a su cargo. Pueden ser especificadas de dos formas: unidades organizativas o funcionarios. Seguimiento: Mecanismo para evaluar periódicamente la situación del programa y el cumplimiento del plan de acción, observando si las acciones se llevaron a cabo como fueron planeadas y si dieron los resultados esperados. Tarea: Actividades puntuales que deben realizarse para cumplir la acción enunciada. A cada tarea se le asigna un responsable y un grupo de tareas satisfacen una acción. En general son actuaciones humanas que consumen tiempo y recursos, y conducen a generar un resultado concreto en un plazo determinado. Son finitas aunque pueden ser repetitivas, una misma tarea puede aparecer como componente de diferentes acciones. Vulnerabilidad: susceptibilidad al daño o menoscabo. Este concepto atiende a los efectos que tendrán los cambios que se prevén para los programas tanto en su orientación de

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largo plazo o vocación como en sus compromisos más inmediatos sobre lo que hoy se considera una fortaleza. En el modelo propuesto, una fortaleza es vulnerable si carece de tareas que permitan su mantenimiento y profundización.