Guia Liderazgo URBE

UNIDAD IV: Teorías explicativas sobre motivación y liderazgo

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UNIDAD IV: Teorías explicativas sobre motivación y liderazgo Profesora: MSc Mayli Rondon

Diseñadora: Lic. Rosmary Medina Diseñador Gráfico: Lic. J. Cabana

Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del texto de la presente obra bajo cualquier forma, electrónica o mecánica incluyendo el fotocopiado, el almacenamiento en algún sistema de recuperación de información, o el grabado, sin el consentimiento previo y por escrito del editor.


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Introducción

Hemos llegado con esta unidad, al momento de analizar uno de los

instantes del proceso administrativo que más preocupaciones despierta

en los gerentes y directivos: la fase de Dirección, misma de la cual

depende el grado de efectividad del talento humano en las empresas.

De hecho, a no ser por el proceso de Dirección, resultaría difícil

entrelazar los diversos intereses que confluyen en las organizaciones,

esto es lo que Alfred Chandler (Citado por Certo, 2000) denomina la

‘pluridiversidad cultural’ de las empresas. Es mediante la Dirección que

todos los integrantes de una empresa se coordinan para alcanzar su fin

último de éxito organizacional. Tal coordinación sólo se consigue

utilizando técnicas administrativas de Comunicación, liderazgo y

motivación.

A continuación, nos adentraremos en las principales teorías que han

tratado de explicar las implicaciones del liderazgo y la motivación en las

empresas.

Objetivo:

Al finalizar esta unidad, el participante estará en capacidad de

Explicar los supuestos básicos de los procesos de liderazgo y motivación

en las organizaciones, mediante el análisis de las diferentes propuestas

teóricas que los abordan.


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Contenido programático:

1. Liderazgo.

1.1. Definición.

2. Enfoques sobre el Liderazgo:

2.1. Enfoque de los rasgos

2.2. Enfoque Contingencial.

2.3. Enfoque Situacional.

2.4. Enfoques contemporáneos: el líder transformador

3. Teorías de la Motivación.

3.1. Definición de motivación

3.2. Teorías clásicas (jerarquía de las necesidades, XY, motivación-

higiene)

3.3. Teorías modernas (equidad, expectativas).

3.4. Teorías Contemporáneas (reforzamiento, metas).

4. Importancia del gerente en la motivación.


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1. Liderazgo

Como decíamos, nos adentraremos a continuación en un tema que ha

suscitado profundas discusiones en el seno de la ciencia administrativa,

principalmente en aquellos seguidores del conductismo (corriente que

enfoca la administración desde la perspectiva de la conducta

humana), pues pretende explicar las razones que orillan a las personas a

trabajar en las empresas, y sobretodo, cuál es el mecanismo que las

estimula a ser más productivas.

Dado que la comunicación como proceso se abordará en futuras

asignaturas, concentremos nuestra atención en los dos procesos

restantes. Así, en cualquier campo, bien sea en los negocios, las

ciencias, la Educación o cualquier otra organización, la participación o

presencia de una influencia o guía es notoria y determina en gran

medida el éxito en la Coordinación y Control de la empresa. Y es el líder

quien ejerce la función, quien motiva a alcanzar esas metas, a explorar

las oportunidades, a corregir fallas, entre otros.

Por su parte, debe existir en cada integrante de la empresa un ‘interés’

especial que lo impulse a rendir su máximo esfuerzo en la tarea que

desempeña, lo que se llama un ‘motivo’ inspirador.; al estudio del cual

se le conoce como Motivación.

1.1. Definición.

"Los pasos de los grandes líderes son como truenos que hacen retumbar

la historia. A lo largo de los siglos -desde los antiguos griegos hasta hoy,


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pasando por Shakespeare-, pocos temas han resultado tan fascinantes

para dramaturgos e historiadores como la personalidad de los grandes

líderes. ¿Qué los hace destacar? ¿Qué explica esa electricidad

peculiar, indefinible, que corre de los conductores de pueblos a los

pueblos guiados por ellos?" (Nixon 1984, pág. 9).

Ralph Stogdill (Citado por Stoner, 1996) señala que “existen tantas

definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el

concepto”. Aquí se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso

de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de

influir en ellas (Stoner, 1996).

Entonces, puede afirmarse que un líder empresarial es definido como

aquella persona que fija objetivos atractivos para la organización y

tiene la capacidad de conseguir seguidores que los comparten y

trabajan juntos para alcanzarlos.

La influencia es el poder que ejerce alguien en las actitudes y el

comportamiento de otra persona para lograr un objetivo, el poder, la

política y la negociación son formas de influir en los demás. El poder es

central para el liderazgo efectivo, la capacidad para influir sobre otras

personas, en las organizaciones esto Influir en alguien es tan

importante que se considera la esencia del liderazgo, significa la

capacidad de hacer que ocurran las cosas o lograr las metas propias

a pesar de la resistencia de otros.


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2. Enfoques sobre el Liderazgo:

2.1. Enfoque de los rasgos

Comencemos por aclarar que todo lo señalado dista enormemente

de aquellas antiguas posturas que defendían la tesis de que el líder

nace y no se hace, pues todo individuo ‘dotado’ de liderazgo debía

presentar una serie de rasgos que lo distinguiesen del resto de los

individuos, éstos incluyen: características físicas como estatura superior,

semblante afable; también debe ostentar capacidades intelectuales

como conocimientos y pericia, don de mando, comunicación asertiva,

entre otras.

Pregunta de reflexión: En su opinión ¿el líder nace o se hace?

Fundamente su respuesta.

2.2. Enfoque Contingencial.

2.2.1. Modelo continuo del comportamiento directivo:

Robert Tannenbaun: (Autocrático – Democrático): Este modelo define

muchas posturas que puede adoptar un líder (Gerente) a lo largo de un

Son muchos los detractores de esta noción, cuyo alegato principal reposa en el hecho que la mayoría de los grandes líderes de la historia, han carecido de tales rasgos y no por ello, han dejado de demostrar grandes dotes de conductores( recuérdese a Ghandi, Bolívar, entre otros). Por tanto, no se ha podido descubrir ningún atributo que distinga, de manera clara y consistente, a los líderes de los seguidores.


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continuo, donde los extremos representan comportamientos desde el

Autocrático, quien toma las decisiones, ordena a sus subordinados y

espera que lo obedezcan; hasta el democrático o participativo que

comparte con sus subordinados el poder de tomar decisiones,

permitiendo a cada miembro del grupo una participación igual.

Entre ambos extremos caen varios estilos del liderazgo: El estilo escogido

depende de las fuerzas que actúan sobre el líder, el grupo operacional

y la situación.

Podemos observar que en el lado izquierdo de la escala (VER GRÁFICO

1) se ubican los líderes que delegan muy poca autoridad, prefiriendo

tomar ellos mismos la mayoría de las decisiones. Conforme se recorre el

continuo, sus subordinados asciende y la libertad de éstos para ejercer

su iniciativa propia en cuestiones asociadas con el trabajo va en

aumento. En el lado derecho de la escala se encuentran los líderes que

delegan gran cantidad de autoridad en sus subordinados.

Gráfico 1: Continuo de liderazgo (Fuente Robbins, 2000, p.348

La participación del líder y del supervisado o del grupo para la

realización de distintos trabajos o actividades puede adoptar entre otras

modalidades:


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La emisión de órdenes.

Aprobación de ideas

Venta de ideas

Consulta sobre alternativas u opiniones

Colaboración en las tareas

Delegación de funciones y toma de decisiones.

Las escogencias de un estilo dentro del ciclo de liderazgo para la

aplicación de alguna de las modalidades anteriores se definen como

“Situacional”, de acuerdo con el grado de madurez del supervisado o

del grupo a cargo.

Circunstancias como la urgencia, confidencialidad o complejidad

de algunas tareas, pueden afectar el modelo, de tal forma que un

grupo de supervisados maduros quizás sea necesario dirigirlos; pero en

todo caso es necesario que el líder explique claramente los motivos del

cambio en el esquema de participación. Existe un nexo entre el grado

de autoridad usado y la libertad que se concede a los supervisados

para llegar a decisiones. De allí que este continuo parece un juego de

suma, cero; uno gana y el otro pierde y la inversa.

.

La crítica principal hacia este modelo es que no se puede disponer en todas las circunstancias que se presentan. La investigación y la experiencia han demostrado que las circunstancias son un factor importante que se debe considerar. Por tanto, se le objeta su pretensión de mecanizar el comportamiento


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2.2.2 Teoría de Rensis Likert:

Este modelo está más enfocado hacia las teorías conductuales que a

las de contingencias.

Gráfico 2: Teoría de Rensis Likert


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Rensis Likert al incorporar otra vez las categorías básicas de estilo en la

orientación a las tareas y a los empleados ideó un modelo de 4 niveles

referentes a la eficacia gerencial.

2.3. Enfoque Situacional.

2.3.1. Según hersy y blanchard (liderazgo situacional)

Durante la última década las personas en el campo gerencial se

han visto comprometidas en la búsqueda de un mejor estilo gerencial.

Sin embargo, la evidencia de la búsqueda muestra claramente que no

existe un estilo único que sirva para todos los fines. Los líderes son

aquellos que son capaces de adaptar su conducta para satisfacer las

demandas de su propia y única situación.

Como resultado de amplias investigaciones se ha llegado a desarrollar

una teoría de “Liderazgo Situacional” útil para los gerentes en el

diagnóstico de las exigencias de su situación. Esta teoría se basa en la

cantidad de dirección (conducta de tarea) y la cantidad de apoyo

socio-emocional (conducta de relación) que un líder proporciona de

acuerdo con la situación y el “Nivel de Madurez” de los seguidores o

grupo.

Conducta de tarea y conducta de relación.

Reconocimiento de la tarea y relación con dos dimensiones críticas del

comportamiento de un líder ha sido una parte importante de las

investigaciones gerenciales durante las últimas décadas.


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Se ha puesto a Estas dos dimensiones diversas etiquetas que van desde

“autocrática” y “democrática” hasta “orientada al empleado” y

“orientada hacia la producción”.

Durante algún tiempo, se creyó que tarea y relación era estilo de

liderazgo que se excluían mutuamente, y por lo tanto, se podían mostrar

en forma de un continuo, moviéndose desde una conducta muy

autoritaria de líder (tarea) en un extremo a una conducta muy

democrática de líder (relación en el otro extremo).

En años mas recientes la idea de que los estilos de la tarea y relación

eran estilos de liderazgo mutuamente excluyentes ha desaparecido.

Los estudios de liderazgo realizados en la Universidad del Estado de Ohio

han cuestionado este supuesto y demostraron que era falso.

Dedicando tiempo realmente ha observar la conducta de líderes en

una amplia variedad de situaciones, el personal de la Universidad de

Ohio observó que podía clasificar la mayor parte de las actividades de

los líderes en dos diferentes y claras categorías o dimensiones de

conducta.

A estas dimensiones las denominó “Estructura de Iniciación” (conducta

de tareas) y “consideración” (conducta de la relación).


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A continuación se dan las definiciones de estas dos dimensiones:

Gráfico 3: Conducta de tarea y de relación.

En los estudios de liderazgo mencionados, el personal de la estatal de

Ohio halló que los estilos de liderazgo tendían a variar

considerablemente. La conducta de algunos líderes se caracterizaba

por dirigir principalmente, las actividades de sus seguidores en términos

de cumplimiento de tareas, mientras que otras concentraban sus

esfuerzos en proporcionar apoyo socio-emocional en términos de

relaciones personales entre ellos mismos y sus seguidores. Además, otros

líderes tenían estilos que se caracterizaban por conductas tanto de

tarea como de relación. No se presentaba un estilo dominante. En lugar

de esta aparecían varias combinaciones. Se este modo se determinó

que tarea y relación no son estilos de liderazgo que excluyen

mutuamente. En lugar de ello, estos patrones de conducta de líder

pueden delinearse en dos ejes separados y distintos. .


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Puesto que las investigaciones en las décadas pasadas han apoyado

claramente la disputa de que no hay un estilo mejor de liderazgo,

cualquiera de los cuatro estilos básicos, mostrados en la figura 1 puede

ser efectivo o inefectivo dependiendo de la situación.

La teoría de liderazgo situacional está basada en la interacción entre:

La calidad de dirección (conducta de tarea) que da un líder.

La cantidad de apoyo socio-emocional (conducta de relación)

que proporciona un líder.

El nivel de “madurez” que demuestran los seguidores en una tarea

en función, del objetivo específico que el líder está intentando

realizar, bien sea a través de un individuo o un grupo (seguidores).

Nivel de madurez

La madurez se define en la teoría de liderazgo situacional como:

a) La capacidad de establecer metas pero alcanzables (logro

motivación),

b) La disposición y la habilidad para asumir responsabilidad.

c) La educación y/o experiencia de un individuo o grupo. Estas

variables de madurez deben ser consideradas solamente en

relación a una tarea específica a ser ejecutada. Es decir, un


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individuo o un grupo no están maduros o inmaduros en un sentido

total. Las personal tienden a tener grados variables de madurez

dependiendo de la tarea específica, la función o el objetivo que un

líder intenta realizar por medio de los esfuerzos de sus subalternos.

Así, un representante de ventas puede ser muy maduro en la manera

que el o ella enfocan las visitas de ventas, pero puede que no

demuestre el mismo grado de madurez en desarrollar y redactar las

propuestas del cliente. Como resultado de esto, puede que sea

perfectamente adecuado para el gerente proveer poca dirección y

ayuda en las actividades correspondientes a las visitas de venta; y sin

embargo, provea mucha dirección y estrecha supervisión, en la relación

de las propuestas.

2.3.2. El grid gerencial

Es la rejilla o grid administrativa de Robert Blake y Jane Mouton. La rejilla

tiene 2 dimensiones, preocupación por las personas y por la producción

(incluye las actitudes del supervisor hacia la calidad de las decisiones

políticas, procedimientos, etc.).

En el eje Vertical (Y en las coordenadas) se representa la preocupación

por las personas, y en el horizontal (eje X) la preocupación por las

tareas. La puntuación fluctúa entre el 1 y el 9 para ambos ejes, así al

relacionar el interés por las personas con el interés por las tareas

demostrados por el líder, surgirán combinaciones como las que se

muestran:


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Gráfico 4: grid gerencial.

Ejercicio de reflexión. Elija cualquier empresa pública de su entorno;

ubíquela dentro del grid gerencial en la posición que UD. crea se

merece. Prepárese para razonar su respuesta durante foro

2.3.3 .Teoría Camino - Meta

La teoría del camino- meta es un modelo de contingencia del liderazgo

que se inspira en los estudios de la Ohio State referentes a la

consideración e iniciación de estructura.


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En esencia, este enfoque establece que la misión del líder consiste en

ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente

dirección y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles con

los objetivos globales del grupo u organización. La expresión "camino -

meta" deriva de la creencia de que un buen líder aclara el camino para

que sus seguidores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo y recorran

el camino con menos dificultades, al reducir las desviaciones y errores.

La iniciación de la estructura sirve para aclarar el camino y la

consideración facilita el recorrido.

House identificó cuatro comportamientos de liderazgo:

Gráfico 5: Comportamientos del liderazgo


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De acuerdo a lo leído anteriormente podemos decir que:

Para determinar que estilo de liderazgo es apropiado en situación

dada uno debe determinar primero el nivel de madurez del seguidor en

relación a una tarea específica que el líder intenta realizar a través de

los esfuerzos del seguidor. Una vez identificado este nivel de madurez,

puede determinar el estilo apropiado del liderazgo, trazando una

perpendicular desde el punto en el continuo que identifica el nivel de

madurez del seguidor al punto donde se corta la función curvilínea en la

porción del estilo del Líder. El cuadrante en que tal intersección surge

sugiere el estilo apropiado que debe ser utilizado por el líder en tal

citación como un seguidor de ese nivel de madurez.

La teoría de liderazgo situacional, afirma, que al trabajador con persona

que tiene baja madurez (M1) en términos de realización de una tarea

específica un estilo de alta tarea- baja relación (E1) tiene la

probabilidad de éxito. Al tratar con personas que son de una madurez

baja a moderada (M2) una estructura moderada y estilo- socio

emocional (E2) parece ser lo mas indicado mientras que al trabajar con

personas que son de madurez moderada a alta (M3) en términos de

realización de una tarea específica un estilo de alta relación- baja (E3)

tiene la probabilidad mas de éxito; y finalmente, un estilo de baja

relación- baja tarea (E4) tiene la mayor probabilidad de éxito cuando se

trabaja con personas de alta madurez respecto a una tarea (M4).


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Si bien es importante tener en cuenta la definición de conducta de

tarea y relación que se han dado anteriormente, las denominaciones

con que se etiquetan los cuatro estilos de la teoría de liderazgo

situacional resultan a veces útiles para el rápido juicio de diagnóstico.

Gráfico 6: comportamiento de liderazgo.

Resumiendo, los líderes efectivos deben conocer a su personal lo

suficientemente bien para hacerle frente a sus habilidades cambiantes

y a las demandas que se le exigen. Debe recordarse que a lo largo del

tiempo los seguidores como individuos y como grupos, desarrollan sus

propios patrones de conducta y forma de operar por ejemplo, normas,

costumbres, hábitos, etc.


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Si bien un líder puede usar un estilo específico para el grupo de trabajo

en CUANTO A GRUPO este líder puede que con frecuencia tenga que

comportarse de modo diferente con seguidores individuales porque

están en diferentes grados de madurez. En cualquier caso, bien sea

trabajando con un grupo o un individuo, losa cambios en el estilo de

liderazgo E1 a E3 y E4, DEBEN SER GRADUALES. Este proceso por su

propia naturaleza no puede ser revolucionario sino que debe ser

evolutivo. Cambio logrado a través de desarrollos graduales, resultado

de un crecimiento planificado y la creación de confianza y respeto

mutuo.

2.4. Enfoques contemporáneos: el líder transformador

Existen personas que se distinguen por tener un impacto excepcional en

sus organizaciones. Estas personas reciben el nombre de líderes

carismáticos o transformadores. El interés por estos líderes

transformadores tiene, cuando menos, dos orígenes. En primer término,

muchas compañías grandes –algunas gigantes como AT&T, IBM y GM –

han emprendido programas para la “transformación”, con enormes

cambios que se deben realizar en plazos muy breves. Aquí es donde

aparecen los líderes transformadores.

Bernard Bass, al estudiar el concepto del liderazgo transformador ha

contrastado dos tipos de conductas en los líderes: La transaccional y la

transformadora. La primera corresponde a aquellos líderes que

determinan lo que deben hacer sus empleados, clasifican dichos

requisitos y los ayuden a pensar en como pueden alcanzar sus objetivos.


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En el segundo caso, están los transformadores quienes” nos motivan

para que hagamos más de lo que esperábamos hacer originalmente”.

Las principales características de un líder transformador tienen su

esencia en ciertas prácticas y conductas fundamentales: a) Retan al

proceso, buscando oportunidades, experimentando y corriendo riesgos.

Inspiran una visión compartida, teniendo visión del futuro y

enrolando a otros en ella.

Permiten que otros actúen, propiciando la colaboración.

Modelan el camino, dan el ejemplo y planifican ganancias cortas.

Alientan el ánimo, reconociendo la contribución individual y

celebrando los logros.

Pregunta de reflexión ¿Reconoce usted estas características en alguno

de los líderes de su comunidad?

3. Teorías de la Motivación.

3.1. Definición de motivación

La motivación es uno de los factores internos que requieren una mayor

atención. Sin un mínimo conocimiento de la motivación de un

comportamiento, es imposible comprender el comportamiento de las

personas. El concepto de motivación difícil definirlo, puesto que se ha

utilizado en diferentes sentidos.


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De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a

actuar de determinada manera o, por lo menos, se origina una

propensión hacia un comportamiento específico.

Ese impulso a actuar puede ser provocado por un estimulo externo (que

proviene del ambiente) o puede ser generado internamente en los

procesos materiales del individuo. En ese aspecto, motivación se asocia

con el sistema de cognición del individuo, es decir, su aprendizaje.

3.2. Teorías clásicas (jerarquía de las necesidades, XY, motivación-

higiene).

Primeras ideas sobre la motivación:

La motivación fue uno de los primeros conceptos a los que se

enfrentaron gerentes e investigadores de la administración. El llamado

Modelo Tradicional suele estar ligado a Frederick Taylor y la

administración científica.

Los gerentes determinan cuál era la forma más eficiente de ejecutar

tareas repetitivas y después motivaban a los trabajadores mediante un

sistema de incentivos salariales; cuanto más producían los trabajadores,

tanto más ganaban.

El supuesto básico era que los gerentes entendían el trabajo mejor que

los trabajadores, quienes, en esencia, eran holgazanes y sólo podían ser

motivados mediante dinero. Un legado de este modelo es la costumbre

de remunerar a los vendedores por medio de pago de comisiones.


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El llamado modelo de las Relaciones Humanas se suele ligar a Elton

Mayo y sus contemporáneos. Mayo y otros investigadores de las

relaciones humanas encontraron que el aburrimiento y la repetición de

muchas tareas, de hecho, disminuían la motivación, mientras que los

contactos sociales servían para crear motivación y sostenerla.

Determinan que los gerentes pueden motivara los empleados

reconociendo sus necesidades sociales y haciendo que se sientan útiles

e importantes. En la actualidad, el legado de este modelo serían los

buzones de sugerencias, los uniformes de las empresas, los boletines de

las organizaciones y la contribución de los empleados en el proceso de

evaluación de los resultados.

Y el llamado modelos de Los Recursos Humanos abanderado por

Douglas McGregor y sus legados se enmarcan en las Teorías X / Y, en las

siguientes tablas se presentan los diversos enfoques modernos ante la

teoría de la motivación y su aplicación.

Para observar las diferencias entre las mencionadas propuestas, observe

el siguiente cuadro, propuesto por Robbins (2000, p. 528):


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Gráfico 7: Primeras ideas sobre la motivación

Teoría de las necesidades

La teoría de las necesidades tiene una añeja tradición en las

investigaciones y la práctica de la motivación. Como sugiere su nombre,

la teoría de las necesidades se concentra en aquello que requieren las

personas para llevar vidas gratificantes. En la práctica, la teoría de las

necesidades trata de la parte que tiene el trabajo en la satisfacción de

dichas necesidades.


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De acuerdo con la teoría de las necesidades, una persona está

motivada cuando todavía no ha alcanzado ciertos grados de

satisfacción en su vida. Una necesidad satisfecha no es motivadora.

Existen diversas teorías de las necesidades, mismas que difieren en

cuanto a los grados y el punto en que, de hecho, se alcanza la

satisfacción.

JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW. La jerarquía de necesidades

de Maslow, elaborada por Abraham Maslow, consideraba que la

motivación humana constituía una jerarquía de cinco necesidades,

desde las necesidades fisiológicas básicas hasta las necesidades más

altas de la realización personal.

Según Maslow, las personas tendrán motivos para satisfacer cualquiera

de las necesidades que les resulten más predominantes, o poderosas,

en un momento dado.

El predominio de una necesidad dependerá de la situación presente de

la persona y de sus experiencias resientes.

A partir de las necesidades físicas, que son las básicas, se debe ir

satisfaciendo cada necesidad, antes de que la persona desee

satisfacer la necesidad del siguiente nivel superior.


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Fuente: Darga y T Bateman,Organizacional Behavior,Burr Ridge,IL Richard D. Irwin.1991

Gráfico 8: jerarquía de necesidades de maslow

Algunas consideraciones sobre la jerarquía

Se considera que las necesidades fisiológicas nacen con el

hombre las otras se adquieren en el tiempo.

En la medida que las personas logran controlar o satisfacer sus

necesidades básicas van surgiendo las de orden superior.


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Las necesidades básicas se satisfacen en un tiempo

relativamente más corto que las superiores.

Las necesidades fisiológicas y de seguridad generalmente son

satisfechas por un salario adecuado y un ambiente de trabajo

seguro.

Las necesidades de pertenencia y de estima se satisfacen a

través de formar parte de un equipo en el trabajo y con el

afecto, y la amistad.

El reconocimiento, el estímulo, la retroalimentación del

desempeño, satisfarán las necesidades de estima.

Las personas se motivarán por la necesidad más importante

para ellos.

Cada necesidad debe ser satisfecha, al menos parcialmente,

antes que se desee pasar a otra del nivel superior.

Maslow, descubrió dos necesidades adicionales, para personas con

las cinco anteriores satisfechas (muy pocas personas según él), las

que llamó cognoscitivas.

Necesidad de conocer y entender, relacionada con los deseos de

conocer y entender el mundo que le rodea y la naturaleza.


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Necesidad de satisfacción estética, referidas a las necesidades de

belleza, simetría y arte en general.

Es de destacar que esta teoría tiene también sus detractores los

cuales plantean algunos elementos en contra tales como:

Asume que todas las personas son iguales desconociendo que

puede existir una necesidad para alguien que para otra

persona no lo sea.

La teoría asume el orden de las necesidades con poca

flexibilidad al cambio.

No es práctico ya que enfoca el desenvolvimiento de las

personas pero no considera el incentivo por parte de la

organización.

Pregunta de Reflexión: ¿Considera UD. que la teoría de Maslow se

aplica a nuestro país?

TEORIAS “X” y “Y” DE McGREGOR. Douglas McGregor es conocido

por la formulación de dos conjuntos de suposiciones de la naturaleza

humana:

Teoría “ X”

Su creador llamó a esta teoría “Hipótesis de la mediocridad de las

masas”


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Sus principales principios son:

Una persona promedio tiene aversión al trabajo y lo evitará en

lo posible.

Los seres humanos tienen que ser obligados, controlados, y a

veces amenazados con sanciones para que se esfuercen en

cumplir los objetivos de la organización.

Que el ser humano promedio es perezoso y prefiere ser dirigido,

evita las responsabilidades, tiene ambiciones y ante todo

desea seguridad.

McGregor, planteaba que esta teoría no era imaginaria, sino real y

que ésta influía en la estrategia de dirección. Supone también que

las necesidades de orden inferior dominan a las personas.

Teoría “Y”

Sus principales principios son:

Que el esfuerzo físico y mental que se realiza en el trabajo es

tan natural como el gastado en el juego, en el reposo.

El esfuerzo necesario para la realización de los objetivos de la

organización está en función de las recompensas asociadas

con su logro y no necesariamente con el control externo y la

amenaza de sanciones.


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El individuo medio, en condiciones deseadas, no sólo acepta

responsabilidades, sino también acude a buscarlas.

No son pocas y están bastante extendidas en las personas

cualidades desarrolladas de imaginación, inventiva y de

creatividad en la solución de los problemas de la organización.

Los seres humanos ejercerán auto – dirección y auto – control

en el cumplimiento de los objetivos con los que se está

comprometido.

La Teoría “Y”, supone que las necesidades de orden superior

dominan a las personas. Suponía también que los supuestos de ésta,

eran más válidos que los de la Teoría “X”.

Propuso ideas como la participación en la toma de decisiones,

responsabilidad y desafíos.

En general los supuestos de ambas teorías pueden resultar idóneos en

situaciones concretas.

Teoría ERG.

Esta teoría debe su nombre a las palabras: Existence, Relatedness and

Growth, las que traducidas significan: Existencia, Relación y Crecimiento

y fue desarrollada por Clayton Aldefer como enunciamos anteriormente


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Clayton Alderfer estaba de acuerdo con Maslow en que la motivación

de los trabajadores se podía calibrar con base en una jerarquía de

necesidades. Sin embargo, su teoría ERG difiere de la de Maslow en

primer lugar, porque Aldefer solo planteó tres necesidades

fundamentales: las existenciales., las necesidades de relación, y las de

crecimiento. En segundo término, Alderfer si reconocía que cuando las

necesidades superiores se ven frustradas, las inferiores volverán, a pesar

de que ya estaban satisfechas.

Teoría de las tres necesidades

David McClelland determinó con sus investigaciones que las personas

cuando se motivan tiene tres impulsos básicos: la necesidad de logro, la

necesidad de poder y la necesidad de afiliación (asociación con los

demás). Encontró, asimismo, que una marcada necesidad de logro,

guarda relación con el grado de motivación que tienen las personas

para ejecutar sus tareas laborales, pues les gusta asumir la

responsabilidad para resolver problemas.

Por su parte, los movidos por la necesidad de poder, relacionan su

trabajo con su manejo del éxito o el fracaso. Y, finalmente, las personas

motivadas por las necesidades de filiación, demuestran que muchos

trabajadores necesitan estar cerca de sus compañeros.

Teoría de los dos factores de la motivación

Frederick Herzberg y sus colegas realizaron un estudio de la actitud

laboral de 200 ingenieros y contadores. Herzberg clasificó las respuestas


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dentro de una de 16 categorías: los factores del lado derecho de la

figura guardaban relación, en forma consistente, con la satisfacción

laboral; los del lado izquierdo con la insatisfacción laboral. En razón de

esta investigación, Herzberg llegó a la conclusión de que la satisfacción

y la insatisfacción laborales se debían a dos series independientes de

factores. Por ende, la teoría se llama teoría de los dos factores.

Los factores de la insatisfacción (que llamó “higiénicos”) incluyen los

sueldos y salarios, las condiciones laborales y la política de la compañía;

es decir, todos los que afectan el contexto donde se realiza el trabajo.

Los satisfactores (factores motivantes) incluyen la realización, el

reconocimiento, la responsabilidad y el ascenso; es decir, todos

guardan relación con el contenido del trabajo y las recompensas por el

desempeño del trabajo.

La obra de Herzberg ejerció gran influencia en el desarrollo de los

programas de enriquecimiento del trabajo.

3.3. Teorías modernas (equidad, expectativas).

Teoría de la equidad

La teoría de la equidad, propuesta por Stacey Adams se basa en el

supuesto de que un factor central para la motivación en el trabajo es la

evaluación individual en cuanto a la equidad y justicia de la

recompensa recibida. El término equidad se puede definir como la


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proporción que guardan los insumos laborales del individuo (como

esfuerzo o habilidad) y las recompensas laborales (como remuneración

o ascenso). Según la teoría de la equidad, las personas se sienten

motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que reciben de un

esfuerzo en proporción con el esfuerzo que realizan. Las personas juzgan

la equidad de sus recompensas comparándolas con las recompensas

que otros están obteniendo por insumos similares o por alguna otra

proporción de esfuerzo o recompensa que se les ocurra.

En síntesis, el factor central para la motivación en el trabajo es la

evaluación individual en cuanto a la equidad y la justicia de la

recompensa recibida. El término equidad se define como la porción

que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas

laborales. Según esta teoría las personas están motivadas cuando

experimentan satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el

esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas

comparándolas con las recompensas que otros reciben.

Teoría de las expectativas

Según la teoría de las expectativas, las personas deciden su

conducta eligiendo de entre varios posibles cursos de acción,

basándose en sus expectativas de lo que podrán obtener de cada

acto. Describen cuatro hipótesis sobre la conducta en las

organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas.

La conducta es determinada por una combinación de factores

correspondientes a la persona y factores del ambiente.


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Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en

la organización.

Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.

Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus

expectativas de que dicha conducta conducirá a un resultado

deseado.

Estos supuestos son la base de tres componentes:

Las expectativas del desempeño-resultado. Las personas esperan

ciertas consecuencias de su conducta.

Valencia. El resultado de una conducta concreta tiene una

valencia, o poder para motivar, concreta, que varía de una

persona a otra.

Las expectativas del esfuerzo-desempeño. Las expectativas de las

personas en cuanto al grado de dificultad que entraña el buen

desempeño afectarán las decisiones sobre su conducta.

Es importante destacar además, que la fortaleza de esta teoría es

también su debilidad. Al parecer es más ajustable a la vida real el

supuesto de que las percepciones de valor varían de alguna manera

entre un individuo y otro tanto en diferentes momentos como en

diversos lugares. Coincide además con la idea de que los

administradores deben diseñar las condiciones ideales para un mejor

desempeño.


34

3.4. Teorías Contemporáneas (reforzamiento, metas).

Teoría del reforzamiento

La teoría del reforzamiento, ligada al psicólogo B. F. Skinner y sus

seguidores, muestra que las consecuencias de la conducta pasada

afectan los actos futuros, mediante un proceso de aprendizaje cíclico. El

proceso se puede expresar así:

Estímulo--- Respuesta---- Consecuencia-----Respuesta futura

Con esta idea, la conducta voluntaria de la persona (respuesta) ante

una situación o circunstancia (estímulo) es la causa de consecuencias

específicas. Si dichas consecuencias son positivas, la persona, en el

futuro, tenderá a tener respuestas similares. Si dichas consecuencias son

desagradables, la persona tenderá a alterar su conducta con el objeto

de evitarlas.

Teoría de las metas

La teoría de las metas se centra en el proceso de establecer metas.

Según Edwin Locke, el psicólogo, la propensión natural que tienen los

humanos a establecer metas y a luchar por alcanzarlas sólo servirá si la

persona entiende y acepta una meta específica. Es más, los

trabajadores no estarán motivados si no poseen – y si saben que no

poseen – las habilidades necesarias para alcanzar la meta. Así pues,

según la teoría de las metas las personas están motivadas cuando e


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comportan de manera que las impulsa cabían ciertas metas claras, las

cuales aceptan y pueden tener la esperanza razonable de alcanzar.

Por lo tanto, la teoría de las metas se une a la teoría de las expectativas

y a la teoría del reforzamiento como una manera diferente de explicar

por qué las personas se comportan como lo hacen. En Wal-Mart, metas

como el servicio excelente a los clientes se reafirman cada vez que se

realiza una visita a la tienda.

44.. IImmppoorrttaanncciiaa ddeell ggeerreennttee eenn llaa mmoottiivvaacciióónn

Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la

motivación de los trabajadores:

Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un análisis

minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no

debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacérsela

constantemente: “¿Es posible enriquecer este cargo para hacerlo

más interesante?”. Hay un límite al desempeño satisfactorio que

puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias.

Es muy común que nos encontremos frente a personas que al

ejecutar constantemente la misma simple operación sin cesar,

desemboque rápidamente en la apatía y el aburrimiento de

éstas.

Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas

razones por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para

vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal,

es mucho más fácil acordar a todos un mismo aumento de

sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajín y además

requiere poca justificación. La segunda razón podría estar ligada


36

A los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual

trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la

política de la organización determina que los aumentos de salarios

responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento.

Sin embargo, aún en estos casos, suele haber recompensas aparte

del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento. Éstas

podrían incluir la asignación a tareas preferidas o algún tipo de

reconocimiento formal.

Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos

gerentes se detienen alguna vez a pensar qué tipo de

retribuciones son más apreciadas por el personal. Habitualmente

los administradores piensan que el pago es la única recompensa

con la cual disponen y creen además, que no tienen nada para

decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia

general que sólo la administración superior puede tomar estas

decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa

que podrían ser realmente apreciadas por el personal. Vale

destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna

para trabajar en determinado proyecto o se le confía una nueva

máquina o herramienta; seguramente éste valoraría mucho este

tipo de recompensa. Como síntesis podría decirse que lo mas

importante para el administrador es que sepa contemplar las

recompensas con las que dispone y saber además qué cosas

valora el subordinado.


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Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia

que los trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el

mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a

tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras.

Este es un concepto erróneo puesto que en lo personal creemos

que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como

individuos.

Alentar la participación y la colaboración: Los beneficios

motivacionales derivados de la sincera participación del

empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los

beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores

que hacen poco para alentar la participación de los

trabajadores.

Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna: A

nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio

desempeño. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede

ser preferible a ninguno. En esta situación, una persona sabrá lo

que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentación suele

producir en el empleado una frustración que a menudo tiene un

efecto negativo en su rendimiento.


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Conclusiones

La motivación es, en síntesis, lo que hace que un individuo actúe y

se comporte de una determinada manera. Es una combinación

de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide,

en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección

se encauza la energía.

Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta

humana en un sentido particular y comprometido.

La motivación es un término genérico que se aplica a una amplia

serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas

similares.

Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es

decir, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos

impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de

determinada manera.

Por su parte, los líderes pueden ser designados por la directiva

empresarial o pueden surgir de las filas de un grupo para influir a

los demás a realizar acciones más allá de las que dicta la

autoridad formal.

Por muchas teorías que se hayan publicado, es cada vez más

evidente que la predicción del éxito de in individuo como líder, es

una cuestión mucho más compleja que la simple tarea de

describir sus cualidades.


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Bibliografía

Certo, Samuel (2000) Administración Moderna. Octava Edición.

Prentice Hall.

Robbins, Stephen (2000) Administración. Prentice Hall.

Chiavenato, Idalberto (2000) Administración de Recursos

Humanos. McGraw Hill

Egan, Gerard (1996) El valor agregado de los empleados en las

organizaciones. Prentice Hall.

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