PROCESO ADMINISTRACIÓN DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN CÓDIGO ASGU02

GUÍAMETODOLÓGICA PARA LA

CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN

VERSIÓN 2

GUÍA METODOLÓGICA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN

BOGOTÁ D.C.

2016

ELABORÓ:Profesional Oficina Asesora

de Planeación

REVISÓ:Jefe Oficina Asesora de

Planeación

APROBÓ:Jefe Oficina Asesora de

Planeación

FECHA:11/11/2014

FECHA: 16/12/2014

FECHA: 19/12/2014

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Tabla de contenido1. Objetivo.................................................................................................................................................3

2. Alcance.................................................................................................................................................3

3. Ámbito de aplicación...........................................................................................................................3

4. Requisitos de calidad aplicable..........................................................................................................3

5. Definiciones:.........................................................................................................................................4

6. La medición..........................................................................................................................................5

6.1 Generalidades..............................................................................................................................5

6.2 ¿Qué mido en la Superintendencia Nacional de Salud?........................................................6

7. El ABC de los Indicadores..................................................................................................................7

7.1 Tipos de indicadores:..................................................................................................................7

7.2 Características de los indicadores.............................................................................................9

7.3 Indicadores de Resultado vs. Indicadores de Gestión.........................................................10

7.4 Factores Críticos de Éxito vs. Indicadores de Gestión.........................................................11

7.5 Premisas para no Complicar una Medición Inteligente Basada en Indicadores de Gestión....................................................................................................................................................11

8. ¿Cómo identificar indicadores de gestión a partir de los objetivos?...........................................12

9. Construcción de indicadores de gestión a partir de los factores críticos de éxito....................14

Conclusiones..............................................................................................................................................18

Referencias Bibliográficas........................................................................................................................19

A N E X O 1 Directrices para la Medición y Evaluación de la Efectividad del Plan Anual de Gestión..........20

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1. Objetivo

Proporcionar una herramienta para la planeación, diseño, implementación y análisis de los

indicadores de gestión, de acuerdo a los procesos establecidos en el Sistema integrado de

Gestión, con el fin de asistir en las mejores prácticas para la elaboración de los mismos,

apuntando a determinar la relevancia sobre el desempeño de la gestión.

2. Alcance

Inicia con la formulación del objetivo de los procesos, continúa con el diseño de los

indicadores de gestión y finaliza con el análisis de resultados.

3. Ámbito de aplicación

La presente guía aplica para todos los procesos del Sistema Integrado de Gestión, está

dirigida a todos los funcionarios y/o servidores públicos de la Superintendencia Nacional de

Salud y está basada en el Modelo Estándar de Control Interno MECI - 2014 y la Guía para la

construcción y análisis de indicadores de Gestión del Departamento Administrativo de la

Función Pública.

4. Requisitos de calidad aplicable

Está guía da cumplimiento a los lineamientos establecidos en la Norma Técnica de la Calidad

para la Gestión Pública -NTCGP 1000:2009-, en especial al literal b) “realizar el

seguimiento, la medición cuando sea aplicable y el análisis de estos procesos” del numeral

4.1 “Requisitos Generales”, y el numeral 8.4 “Análisis de Datos”.

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5. Definiciones:

Se relacionan los conceptos más utilizados a la hora de elaborar indicadores de gestión, con

lo que se interrelacionará para su desarrollo y evaluación, algunos otros conceptos se

detallaran en el cuerpo de la presente guía:

Actividad: Es una acción o función que desarrolla uno o más funciones al interior de una

organización para el cumplimiento de sus objetivos.

Acción Preventiva: Mecanismos que se implementan para eliminar las causas potenciales

de no conformidades con el fin de prevenirlas.

Acción Correctiva: Mecanismos que se toman en el momento de encontrar una no

conformidad con el objetivo que no vuelvan a ocurrir.

Calidad: Dimensión de indicadores que busca evaluar atributos de los productos y servicios

que ofrece la entidad.

Efectividad: Medida del impacto de la gestión tanto en el logro de los resultados

planificados, como en el manejo de los recursos utilizados y disponibles.

Eficacia: Grado en el que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los

resultados planificados.

Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Evaluación: Es el proceso mediante el cual la entidad conoce los rendimientos, logros y

debilidades en la gestión de sus actividades con el objetivo de mejorar los estándares de

desempeño.

Gestión: Conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro de objetivos previamente

establecidos.

Impacto: Efecto de una acción favorable o desfavorable.

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Indicador: Mecanismos que permiten controlar el comportamiento de factores críticos en la

ejecución de los planes y de los procesos de la entidad. Debe representar la relación entre

dos o más variables. Un número no es un indicador.

Indicador de Gestión: Son herramientas o instrumentos que permite evaluar el desempeño

de una organización frente a sus metas y objetivos estratégicos. Se puede analizar el

desempeño por áreas de la de la entidad y realizar alertas tempranas para re direccionar

hacia el cumplimento de objetivos institucionales.

Indicador de Resultado: Informan los logros obtenidos en relación a las metas y objetivos

planteados por la entidad.

Medir: Comparar una magnitud con un patrón preestablecido.

Objetivos: Son los fines y/o propósitos que se pretenden alcanzar y a los que se dirigen los

esfuerzos y recursos de la entidad.

Procesos: Conjunto de actividades planificadas que incluyen la participación de recursos

físicos, financieros y humanos para el logro determinado de objetivos.

6. La medición

6.1 Generalidades

La medición es uno de esos temas, que aparentemente todas las organizaciones, dominan o

se considera que por lo menos cuentan con los elementos suficientes para su aplicación de

manera efectiva, es decir, se constituyen en un elemento vital de administración, sin

embargo habitualmente se presentan expresiones de inconformismo frente a la calidad de las

decisiones, resultado de la nula, poca o mala información.

Es necesario tener en cuenta que uno de los principales instrumentos de medición, se centra

en los indicadores de gestión, sin embargo y pese a que es un concepto universal, se

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requiere contar con más elementos conceptuales, que permitan realizar una medición

inteligente.

¿Pero cómo hacer para que una medición, sea inteligente y se centre en lo que es

verdaderamente importante?, en este sentido es necesario inicialmente, tener

conceptualmente claridad de lo que significa medir, para lo cual se tomará como definición lo

siguiente:

Comparar una magnitud con un patrón establecido.

De esta definición, se debe destacar tres palabras, la primera que corresponde a la

comparación y que debe ser entendida como hacer referencia, una segunda magnitud que

equivale a un estado o situación actual representada en un valor o una condición específica,

la tercera patrón establecido, que es el referente frente al cual se compara, sin embargo el

éxito de la medición radica como se establezca cada uno de estos componentes.

Medir en términos generales es importante, porque permite eliminar la cultura del caza

fantasmas y elimina apreciaciones tales como: me parece, creo o considero, sin embargo la

medición no es un ejercicio de buenas intenciones, y requiere de instrumentos que generen

certeza al respecto, y es allí donde surgen los indicadores, concepto universal, del cual se

pueden derivar múltiples definiciones, las cuales se pretende se enmarquen dentro de la

siguiente:

Mecanismo que permite establecer diferencias y tendencias, mediante la evaluación del

comportamiento de los factores críticos de éxito, asociados a la ejecución de planes y de los

procesos en las organizaciones.

Con esta definición, surge un nuevo concepto, que corresponde a factor crítico de éxito, el

cual debe ser entendido como todo aquello que si no es controlado, seguramente no

permitirá la obtención de los objetivos propuestos.

6.2 ¿Qué mido en la Superintendencia Nacional de Salud?

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En la Superintendencia de Salud, se presentan dos alternativas de medición, una en lo

estratégico y otro en los procesos, a continuación se relaciona cada uno de ellos:

Medición basado en el direccionamiento estratégico: este concepto se relaciona

con la planeación, en donde a través de los objetivos del Plan Nacional de Desarrollo,

se establecen unos sectoriales, institucionales y por dependencia, resultado de esto

se identifican los productos y sobre estos se generan los indicadores para realizar la

respectiva medición.

Medición basado en los procesos: Un proceso se entiende como el conjunto de

entradas tangibles o intangibles, suministrados por un proveedor (entiéndase este

como una persona, organización, sistema de información u otro proceso), al que se le

asignan unos recursos, se aplican controles y se obtienen unas salidas que tienen

como fin un usuario.

En conclusión si bien se mide lo estratégico y los procesos, se debe tener en cuenta que para crear un buen indicador se deben tener claro los objetivos y características de los procesos para así determinar los indicadores que engloben el

desempeño general de la entidad y son estos los que deben recibir mayor prioridad.

7. El ABC de los Indicadores

7.1 Tipos de indicadores:Suelen presentarse innumerables clasificaciones de indicadores, las cuales se encuentran

sujetas a experiencias, puntos de vista o contextos dados, de hecho algunos los plantean

dentro de temáticas específicas, y es allí donde aparecen tipologías como los financieros,

sociales, productivos, demográficos y similares, en otros escenarios los indicadores

independientes de su temática, son clasificados por familias o tipos de uso, dentro de estos

han sido establecidos como categorías las siguientes:

Según su naturaleza: corresponde al tipo de medición que se focaliza en los medios,

resultados o fines, dentro de esta clasificación, aparecen los indicadores de eficiencia

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que puede ser entendido sinónimo de recursos, los de eficacia sinónimo de logro y los

de efectividad los de impacto.

Nivel de utilización: Asociado a los niveles de la organización que utiliza y aplica los

indicadores, dentro de ellos se encuentran los estratégicos, los cuales son

generados y utilizados por la alta dirección de una organización, con base en ellos se

toman las decisiones que permiten reorientar el rumbo de las empresas y por lo

general se encuentran asociados con el largo tiempo, otro tipo de indicadores aquí

contenidos son los tácticos, utilizado por los mandos medios, y si bien permite tomar

decisiones, su correspondiente sumatoria genera los indicadores estratégicos y se

asocia con el mediano plazo, el tercer y el último grupo de indicadores dentro de esta

categoría se denominan operativos, utilizados por la base de la organización, su

sumatoria genera los indicadores tácticos y pueden ser considerados como los del día

a día. Sin embargo y pese identificar tipos de indicadores dentro de esta categoría,

se encuentra que estos independiente del nivel de utilización, son de eficiencia,

eficacia y efectividad.

En conclusión y con base en lo anterior, se puede establecer que la clasificación universal de

indicadores es:

Eficiencia: Como ya fue mencionado, es sinónimo de recursos, entendidos estos como

de tipo financieros, humanos, técnicos, tecnológicos y de tiempo, así mismo se considera

dentro de este tipo, todos los medios utilizados para el logro de los objetivos, es así que

se podría manejar dentro de este concepto las visitas realizadas para la mejora de

procesos a sujetos vigilados, las herramientas utilizadas para superar una crisis, o la

eficiencia para la atención de quejas.

Eficacia: Entendido como la obtención de logros, resultados o metas, en este sentido

aparecerían calidad de servicios, superación de crisis o las quejas contestadas.

Efectividad: Es el impacto o beneficio generado por la prestación de un servicio o

producto, dentro de estos se podrían considerar aspectos como, confianza en el sistema,

soluciones con calidad y oportunidad, aprovechamiento de los recursos.

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Adicional a esta clasificación, aparece un cuarto tipo de indicadores que se denominan de

productividad y que podría ser entendido como la relación de la eficiencia, eficacia y la

efectividad.

Pero no basta con saber simplemente que son los indicadores, ya que si no se diseñan de

manera adecuada, se puede presentar una indigestión de los mismos, situación que

complicará la medición.

Adicional a esta información sobre el saber qué es un indicador, es importante saber qué

actividades de impacto se deben medir. Ya que de acuerdo a la frase del célebre Albert

Einstein “No todo lo que importa puede ser contado, ni todo lo que puede ser contado

importa”. Es de ahí la importancia de definir cuáles son esos indicadores de gestión que

asociados a las actividades ayudan realmente a la toma de decisiones de la organización.

7.2 Características de los indicadores

De acuerdo a lo anterior, es necesario tener en cuenta, que estos deben tener unas

características de calidad básica, que permitan la toma de decisiones, para lo cual un

indicador debe ser:

Medible: Donde se pueden obtener los datos para su cálculo, con información

oportuna y confiable.

Claro: Es de fácil entendimiento por todos los involucrados en su medición y

manejo. Así como sus resultados son de fácil interpretación.

Informativo: Permite la toma de decisiones acertadas de acuerdo con los

resultados Obtenidos.

De fácil comprensión: La meta final debe ser crear un indicador que motive a la

acción. Es difícil hacerlo cuando los participantes no entienden el significado de

los indicadores seleccionados.

Relevantes: Los indicadores deben describir con exactitud el proceso u objetivo

que estamos intentando evaluar.

Verificable: Que se pueden comprobar mediante información confiable.

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Libre de sesgo estadístico o personal: Centrarse únicamente en los datos

obtenidos y ser analizados en un momento dado.

Aceptación institucional: Que se conozca en la institución y se debe estar al tanto

de su aplicación.

Justificable con relación a su costo-beneficio.

Válido: Correspondencia entre la información que suministra el indicador y el

fenómeno objeto de análisis.

Confiable: Deben medir lo mismo en diferentes contextos y en diferentes

momentos. Deben ser certeros y razonables.

Pertinentes: Enfocados a los procesos y servicios que ofrece la entidad.

Independientes: Que no se condicionen a factores externos de la SNS.

Oportunidad: Deben ser oportunos para la toma de decisiones.

Sensibilidad: Deben ser capaz de identificar los cambios de las variables en el

tiempo.

7.3 Indicadores de Resultado vs. Indicadores de Gestión

Según lo enunciado, los indicadores son instrumentos de medición y si bien existen diversos

análisis, es importante establecer que no todo indicador por sí permite efectuar un análisis

integral y allí es donde aparecen los indicadores de resultado o producto. El segundo caso es

aquel en donde a través de una fórmula matemática, se identifican más de una variable y de

manera integral, el resultado obtenido puede orientar la toma de decisiones.

En estricto sentido, es válido medir mediante indicadores de resultado o de gestión, sin

embargo para la toma de decisiones, se recomienda este último, para lo cual es necesario

que el indicador cuente con la siguiente estructura.

NOMBRE VALOR FORMULA UNIDADES

Porcentaje de ejecución

presupuestal en el período

Total ejecución presupuestal

ejecutado en el período 100 Por ciento

Total ejecución presupuestal

programado en el período

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Los elementos de esta estructura, una vez definidos deberían permitir hacer un análisis, y es

allí donde aparecen los elementos de la medición: comportamiento, magnitud y patrón

establecido, en el ejemplo utilizado, la comparación se da entre el numerador y denominador

de la fórmula, la magnitud solo para este caso es el valor superior que corresponde a un

valor alcanzado y el patrón establecido es el valor inferior o universo o meta, en el análisis

de esta interacción, se producen resultados, los cuales permiten tomar decisiones, de ahí,

que se puede concluir que las decisiones se soportan en los indicadores de gestión.

7.4 Factores Críticos de Éxito vs. Indicadores de Gestión

Un proceso de medición orientado a la toma de decisiones, debe centrarse en los factores

críticos de éxito, los cuales deben ser entendidos como aquello que si no controlo

seguramente impedirán el cumplimiento de los objetivos, estos al igual que los indicadores se

clasifican en eficiencia, eficacia, y efectividad, y es a estos criterios precisamente a los que

les defino indicadores de gestión.

7.5 Premisas para no Complicar una Medición Inteligente Basada en Indicadores de Gestión

Si bien se ha establecido una tipología de indicadores de gestión, así como se ha identificado

unas características básicas, sin embargo, cuidado, seguramente si no se tienen en cuenta

estas premisas, el ejercicio de toma de decisiones, se hará sumamente complicado:

La diferencia entre indicadores de eficacia, eficiencia y efectividad no radica en su

construcción o fórmula utilizada, sino en el factor que mide.

Un buen diseño de Indicadores no empieza por elaborar indicadores por los tipos

enunciados sino que responde a la necesidad de medir para aportar valor (qué se

desea medir, qué es crítico monitorear).

Los indicadores son un medio y no un fin.

El valor de la medición no está en recoger el mínimo detalle de datos.

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Se debe evitar el diseño de indicadores que inducen a resultados no esperados o

“incentivos perversos”. O aplicados a actividades que no son relevantes dentro de la

gestión.

No se debe medir atendiendo el criterio de “quedar bien”

Medir no garantiza el éxito de una actividad sino que evidencia los atributos que

hemos decidido monitorear.

La esencia y existencia de un indicador sólo se da y justifica si éste sirve para la toma de decisiones

La metodología que se planteara a continuación tiene que ver con el cumplimiento de

objetivos y metas de gestión y resultados, haciendo uso de los indicadores de gestión

o desempeño.

8. ¿Cómo identificar indicadores de gestión a partir de los objetivos?

Cómo ya fue mencionado, el insumo principal para la construcción de indicadores son los

objetivos, entendidos estos como el propósito de la organización o un proceso, adicional se

planteó que los indicadores se construyen sobre los factores críticos de éxito.

En términos de medición, algo que es importante tener en cuenta, es la integración de estos

conceptos en la práctica, para lo cual se debe tener en cuenta los siguientes lineamientos:

Dentro de la estructura del objetivo se deben establecer los diferentes tipos de

factores críticos de éxito.

El factor crítico de éxito debe mantener siempre el mismo lugar en la estructura del

objetivo.

Los objetivos deben estar divididos en 3 partes, cada una de las partes corresponde a

un factor crítico de éxito.

Las partes serán divididas por palabras que actuaran como conectoras, estas

palabras se clasifican en dos grupos, la primera que se encontrara entre la parte 1 y

la 2 y la segunda que estará entre las partes 2 y 3,

La estructura del objetivo será la siguiente:

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PARTE 1 PALABRA CONECTORA 1 PARTE 2 PALABRA CONECTORA 2 PARTE 3

Es importante analizar cada uno de los elementos de la estructura del objetivo:

Parte 1: Corresponde a la ubicación del factor crítico de éxito de eficacia.

Palabra conectora 1: Corresponde al enlace entre los factores críticos de éxito de

eficacia y eficiencia, en ese sentido y ya como fue mencionado es importante recordar

que la eficacia debe ser entendido como el logro y la eficiencia como el medio, de allí

la palabra conectora, permite hacer una reflexión frente a la eficacia, y que se orienta

a determinar cuáles son los recursos necesarios para obtener los productos. De allí

que la palabra conectora corresponda a una de estas MEDIANTE, A TRAVÉS, o

similares.

Parte 2: Espacio establecido para la eficiencia

Palabra conectora 2: Corresponde al enlace entre los factores críticos de éxito de

eficiencia y efectividad, el cual permite resolver una pregunta que se orienta a

identificar cuáles son los beneficios generados por la eficacia, de ahí que puedan ser

utilizadas como palabra conectora 2, PARA, CON EL FÍN, o similares.

Parte 3: Espacio establecido para el factor crítico de éxito de efectividad.

Tomando como referente lo anterior, un objetivo redactado mediante factores críticos de

éxito, para el proceso de capacitación sería el siguiente:

PARTE 1 PALABRA CONECTORA 1

PARTE 2 PALABRA CONECTORA 2

PARTE 3

Fortalecer las competencias

de los colaboradores de la empresa

Mediante

(a través….)

La realización de

eventos de

capacitación

Con el fin (para)

….

De mejorar el

desempeño en

el puesto de

trabajo

A partir de esta estructura, se puede establecer que:

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El factor crítico de eficacia corresponde a “Fortalecer las competencias de los

colaboradores de la empresa”

¿Cuál es el fin de este primer factor crítico de éxito?, es allí donde aparece la parte 3

que es la efectividad: mejorar el desempeño en el puesto de trabajo.

Y como se puede lograr la parte 1 y parte 3, llevando a cabo la parte 2, es decir

mediante la realización de eventos de capacitación.

9. Construcción de indicadores de gestión a partir de los factores críticos de éxito.

Una vez definidos los factores críticos de éxito, se procese a la construcción de los indicadores,

para ello se plantea el siguiente instrumento a través de un ejemplo:

FACTOR CRITICO DE ÉXITO Fortalecer las competencias de los

colaboradores de la empresa

Modalidad del Factor Crítico de Éxito Eficacia

Cómo se mediría el Factor Crítico de ÉxitoCon la cantidad de empleados que han sido

capacitados en el período

Nombre del Indicador de Gestión Porcentaje de empleados capacitados de la

empresa

Formula del indicador

Número de empleados capacitados en el

período / Total de empleados de la empresa a

capacitar en el período.

Nombre de la unidad del indicadorPorcentaje (%) de empleados concertados en

el período.

Análisis del indicador propuesto: si bien podrían plantearse otros indicadores para medir el

factor crítico de éxito, se tomará como referente el propuesto, para ello lo primero que se debe

tener en cuenta es la coherencia entre el nombre y las variables contenidas en la fórmula, así

mismo se debe permitir dar movilidad en el tiempo para su medición, es así que la palabra

período significa que pueda ser medido en periodos mensuales, trimestrales o el que se defina.

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Otro elemento de coherencia es la unidad, de modo tal que si en el nombre es utilizada la

palabra porcentaje, la unidad debe corresponder a este mismo es decir den término de

porcentaje.

FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO Fortalecer las competencias de los funcionarios

de la entidad

Modalidad del Factor Crítico de Éxito Efectividad

Cómo se mediría el Factor Crítico de Éxito

Efectuando un análisis de los resultados,

obtenidos en la evaluación del desempeño.

Nombre del Indicador de GestiónPorcentaje de empleados que obtienen el

resultado de evaluación del desempeño por

encima del 80%

Fórmula del indicador

Total empleados con una evaluación del

desempeño superior al 80% en el año anterior

Total de empleados con evaluación del

desempeño en el período anterior

Nombre de la unidad del indicador% de empleados con evaluación del desempeño

superior al 80% en el año anterior

Análisis del indicador propuesto: El impacto es importante tener en cuenta, para el factor

crítico de éxito, puede ser evaluado de múltiples formas, entre ellas podrían, contemplarse entre

otros aspectos, como disminución de reprocesos, disminución de quejas, incremento o reducción

de sanciones a los sujetos vigilados del SGSSS, mejoramiento de tiempos de respuestas entre

otros, en algunos casos el impacto requiere contar con puntos de partida o línea de base, en

otros casos el impacto requiere de tiempo, como puede ser el caso de disminución de muertes,

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mejoramiento de niveles de nutrición entre otros aspectos. Para el caso específico, se plantea

un criterio en evaluación del desempeño, para lo cual se tomarán los datos del período anterior,

al igual que el indicador de gestión del factor crítico de éxito de eficacia se debe ver la

coherencia entre la formula y la unidad.

FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO La realización de eventos de capacitación

Modalidad del Factor Crítico de Éxito Eficiencia

Cómo se mediría el Factor Crítico de Éxito

Con la cantidad de eventos de capacitación

realizados en el año y que dan cumplimiento

al plan institucional de capacitación

Nombre del Indicador de GestiónNivel de cumplimiento del plan institucional de

capacitación

Fórmula del indicador

Total de actividades realizadas del plan

institucional de capacitación en el período

Total actividades programadas en el plan

institucional de capacitación en el período

Nombre de la unidad del indicadorNivel de cumplimiento del plan institucional de

capacitación en el período

Análisis del indicador propuesto: Estos indicadores miden la relación entre el avance del logro

de un determinado objetivo y los recursos empleados para la consecución de los mismos. Al

igual que los demás factores críticos de éxito, podrían presentarse innumerables formas de

evaluarlo, como sería ejecución del presupuesto de capacitación, horas de capacitación, en el

entendido que cada uno de estos recursos se convierten en la eficiencia del objetivo, se propone

un indicador asociado a un plan, en donde no solo se controla la cantidad de eventos de

capacitación, si no las actividades efectuadas para su estructuración, como es el caso de un

diagnóstico, asignación de presupuesto, en fin, de ahí que se desprenda tanto el nombre, la

formula y la unidad.

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Análisis de resultados y toma de decisiones basado en los indicadores de gestión

Para finalizar y como ya fue mencionado, una medición inteligente se desprende de los

indicadores de gestión, el cual en sí no permite tomar decisiones, si no son los resultados

generados de la relación de las variables contenidas en la formula las que brindan información al

respecto, para ello se deben tener en cuenta otros aspectos, como son las fuentes de

información, la periodicidad de medición, el responsable de análisis, los recursos requeridos

para efectuar la medición, y los rangos de gestión, de hecho con base en este último, se pueden

establecer tendencias, siendo claro que para poder definirlas como tal, se requieren varias

mediciones en el tiempo, de modo que se pueda aplicar modelos matemáticos, y se representen

gráficamente, de aquí que un principio de los resultados de los indicadores, es que gráficamente

se visualice un comportamiento a saber:

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Tendencia con ascendencia, no siempre es buena, si se habla de servicios seguramente implica una

buena gestión, pero si se habla de accidentes ñaborales, es una señal de alarma

Tendencia con descendencia, no siempre es mala , si se habla de accidentes laborales se puede

deducir una buena gestión, pero si se habla deservicios, es una señal de alarma

Tendencia estática o engañosa, es natural que este tipo de comportamientos no encienda

señales de alarma, pero si se habla de calidad de servicios, diría que no se aumenta, puede

convertirse en un signo de alarma

Los resultados de los indicadores de gestión, pueden brindan información suficiente para la

toma de decisiones en procesos, talento humano, recursos, mercados, productos y estrategias y

en fin todos los aspectos que son objeto de medición.

Conclusiones

Frente a la toma de decisiones en una organización, es indiscutible que para eliminar la

subjetividad es necesario realizar ejercicios de medición, es allí donde aparecen los Indicadores

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de Gestión, los cuales deben cumplir unas características básicas de calidad, el cual parte desde

su propia estructura.

La medición en términos organizacionales, abarca lo relacionado con el direccionamiento

estratégico y los procesos, siendo evaluados a través de los objetivos, los cuales se entiende

como el propósito que se pretende alcanzar, de estos se desprende los factores críticos de éxito

o signos vitales, y es allí precisamente donde se concentra la medición, que se orienta a

establecer los niveles de eficiencia, eficacia y efectividad institucional.

No obstante desarrollar una medición inteligente, va más allá de la simple construcción de

indicadores, se deben tener en cuenta principios esenciales que focalicen los esfuerzos, de

modo tal que la toma de decisiones se desprenda de un ejercicio sistemático e inteligente, y no

en la percepción humana.

También es importante recordar que no necesariamente todas las actividades reflejan la Gestión

de las entidades o de los procesos, por eso es clave saber cuáles son esos indicadores que

realmente miden la gestión, cuales son los indicadores relevantes para la toma de decisiones.

Se recomienda también leer la Guía para la construcción y Análisis de indicadores de Gestión

Versión 3 de Noviembre de 2015 del Departamento Administrativo de la Función Pública. http://www.funcionpublica.gov.co/documents/418537/506911/GuiaConstruccionyAnalisisIndicadoresGestionV3_

Noviembre2015/dd2a4557-5ca1-48e3-aa49-3e688aeabfb2

Referencias Bibliográficas

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INFORMÁTICOS, C. (2007). Acuerdo de Nivel de Servicio en contratación. (SLA).

Cottle, D. W. (1991). El servicio centrado en el cliente. Ediciones Díaz de Santos.

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VERSIÓN 2

A N E X O 1 DIRECTRICES PARA LA MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DEL PLAN

ANUAL DE GESTIÓN

Sin perjuicio de las funciones otorgadas al Departamento Nacional de Planeación mediante el artículo 29 de la Ley 152 de 1994, la Oficina Asesora de Planeación en cumplimiento de las disposiciones del numeral 2 del artículo 9 del Decreto 2462 de 20131 establece las siguientes directrices para la evaluación de la efectividad de las actividades dispuestas en el Plan de Anual de Gestión.

En este sentido, es de anotar que las consideraciones aquí expuestas van en concordancia con uno de los requerimientos generales2 del Modelo Integrado de Planeación y Gestión: “Monitoreo y evaluación de los planes estratégicos sectorial e institucional y del plan de acción anual, con el fin de lograr una implementación de las políticas de desarrollo administrativo más efectiva”. Adicionalmente, dichas consideraciones parten de la premisa de que la planeación es un proceso que plantea la necesidad de analizar desafíos y oportunidades que entrega un entorno cambiante, al tiempo que requiere estar atento a la realidad interna y circunstancias particulares de las entidades3.

Teniendo en cuenta que la Oficina Asesora de Planeación requiere contar con instrumentos que le permitan identificar las oportunidades de mejora y las falencias que requieren de una atención particular por parte de la Alta Dirección, se ha formulado la siguiente metodología para la evaluación del rendimiento de los procesos y dependencias a partir de la información reportada en el Plan Anual de Gestión. Esta metodología es complementaría a la establecida anteriormente en el cuerpo de esta guía y desarrolla los lineamientos de la “Fase de Seguimiento y Evaluación” de la Guía para la Formulación, Elaboración, Implementación y Evaluación del Plan Anual de Gestión (PIGU01).

1 Definir directrices, metodologías, instrumentos y cronogramas para la formulación, evaluación, seguimiento y capacitación de planes, programas y proyectos de la Superintendencia.2 Los requisitos generales están definidos en el numeral 2.1 de la Metodología para la implementación del Modelo Integrado de Planeación y Gestión, elaborada por el Departamento Administrativo de la Función Pública. Esta metodología es la que se refiere el artículo 4° del Decreto 2482 de 2012.3 Tomado del Manual de Implementación del Modelo Estándar de Control Interno MECI 2014, componente de Direccionamiento Estratégico, elemento Planes, Programas y Proyectos.

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1. CONSTRUCCIÓN Y ARMONIZACIÓN DE INDICADORES

Se definen los indicadores de eficacia, eficiencia y efectividad de acuerdo a la Guía Metodológica para la Construcción de Indicadores (ASGU02). La información de todos los indicadores usados en el Plan Anual de Gestión (PAG) deberá estar diligenciada en el formato de hoja de vida de indicador (ASFT02) y debidamente armonizada con la que se encuentra disponible en el Sistema Integrado de Gestión, de conformidad con el procedimiento de Medición de la Gestión Institucional (ASPD02). Lo anterior, se entenderá como una fase transición en la cual convergerán las metodologías para la construcción, seguimiento y evaluación de PAG y los lineamientos del SIG. Esta etapa se estima durará un año, es decir, se realizará durante la vigencia 2016.

Una vez armonizados los indicadores y recolectado los resultados de estos, los cuales han sido aportados por las dependencias durante cada vigencia, se procede a consolidar en una matriz que tendrá como mínimo la siguiente información:

- Proceso- Nombre del indicador- Código- Variables- Meta anual- Dependencia que lo reporta- Resultado de la vigencia

Nota 1: En la matriz cada fila corresponde a un (1) indicador.

Nota 2: En caso de que un indicador sea reportado por varias dependencias, se incluirán cada uno de los resultados reportados en nuevas filas, así como la información inicial del indicador, la cual debe ser la misma para todos. Además tenga en cuenta que las dependencias pueden establecer diferentes metas anuales, lo que se debe diligenciar en la celda correspondiente.

Nota 3: Teniendo en cuenta que está guía y el procedimiento de Medición a la Gestión Institucional no contempla los indicadores de resultado, y con el fin de facilitar la aplicación de este anexo, estos indicadores se identificarán con un código conformado por las dos letras que identifican el proceso, más la letra R y un digito consecutivo. Aunque estos no se diligencian en una hoja de vida del indicador y se relacionan en ella con el objetivo del proceso, se parte de la premisa que por su naturaleza están asociados al Factor Crítico de Éxito de eficacia, por lo que este tipo indicador debe ser revisado a la luz de las salidas establecidas en la Caracterización del proceso al cual se relacionan.

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2. REVISIÓN Y CONSOLIDACIÓN DE RESULTADOS

En primera instancia, se revisa que todos los procesos establecidos en el Plan Anual de Gestión tengan asociados por lo menos un (1) indicador de eficacia, uno (1) de eficiencia y una (1) de efectividad. Lo anterior sin importar si son reportados por diferentes dependencias.

Se deben tener en cuenta las siguientes directrices para la consolidación de los resultados por cada indicador:

- El cumplimiento de los indicadores de resultado se asumirá como de 100%.

- Los indicadores de demanda se entienden como aquellos que asocian su denominador a que se alleguen solicitudes por los interesados para iniciar el trámite establecido en el proceso que se pretende medir. Cuando en el periodo de análisis no se cuente con reporte para este tipo de indicador, es decir, cuando su denominador se entendería igual a cero, no se tendrá en cuenta para el desarrollo de las actividades de este anexo.

- Para el desarrollo de lo establecido en este anexo se tendrán en cuenta los resultados de cada indicador al cierre de la vigencia, sin que el número de reportes tenga alguna incidencia sobre el resultado final. Esto es especialmente importante para los indicadores creados o modificados durante la vigencia.

El siguiente es el modelo de análisis para determinar la relación o contribución de las dependencias al logro de los objetivos de cada uno de los procesos establecidos por la Entidad. Producto de este análisis se tendrán áreas para fortalecer en las siguientes vigencias, las cuales se incluirán en el informe final.

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Dependencia n

Indicador D2n

Indicador D22

Indicador D21

Dependencia 2PROCESO

Dependencia 1

Indicador Dnn

Indicador Dn2

Indicador Dn1

Indicador D1n

Indicador D12

Indicador D11

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3. DETERMINACIÓN DE LA CONTRIBUCIÓN DE CADA DEPENDENCIA AL RENDIMIENTO DEL PROCESO

Para determinar el Rendimiento de cada dependencia frente a cada proceso (Rdp) se aplica la siguiente fórmula:

Rdp=∑ REC+2∑ REV+∑ REF

EC+(2∗EV )+EF

REC: Resultado de la vigencia de un indicador de Eficacia.REV: Resultado de la vigencia de un indicador de Efectividad.REF: Resultado de la vigencia de un indicador de Eficiencia.EC: Número de indicadores de Eficacia.EV: Número de indicadores de Efectividad.EF: Número de indicadores de Eficiencia.

4. DETERMINACIÓN DE LA PONDERACIÓN POR USO DE RECURSOS

Para establecer la ponderación de la dependencia (ωd) se toma como insumo los costos asociados a cada una de ellas, los cuales se determinan para el cálculo de los costos de supervisión, en el marco del Proceso de Gestión Tasa. A partir de esa información se clasifican las dependencias en 3 categorías (Alta, Media y Baja) de acuerdo a la intensidad en el uso de recursos del presupuesto de la Entidad. Cada una de estas categorías tiene los siguientes valores de ωd:

Alta: 0,5Media: 0,333Baja: 0,167

5. RENDIMIENTO POR PROCESO

Para determinar el rendimiento de cada proceso relacionado en el Plan Anual de Gestión se aplica la siguiente fórmula:

Rproceso=∑ ωd∗Rdp

Rproceso: Rendimiento de cada proceso.ωd: Ponderación de cada dependencia.

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Rdp: Rendimiento de cada dependencia frente a cada proceso.

6. ANÁLISIS POR TIPO DE PROCESO

Se tendrá en cuenta que se han establecido en la Entidad cuatro tipos de procesos de acuerdo con los lineamientos del Modelo Estándar de Control Interno: Estratégicos, Misionales, de Apoyo y de Evaluación. Para analizar el comportamiento de los procesos de cada tipo se aplica la siguiente fórmula:

Rtipo=∑tipoR proceso

Ptipo

Rtipo: Rendimiento de un Tipo de proceso.Rproceso: Rendimiento de cada proceso asociado a cada a un Tipo de proceso.Ptipo: Número de procesos asociados al Tipo de proceso.Cabe señalar que aunque todos los procesos son importantes para el desempeño general de esta Superintendencia, en el entendido de que desarrollan las funciones dadas a la Entidad en el Decreto 2462 de 2013, la Oficina Asesora de Planeación a definido una ponderación para cada tipo de proceso (ωtipo), teniendo en cuenta la interrelación entre estos y su aporte para la medición generalizada de la efectividad.

Estratégicos (E): 0,1875Misionales (M): 0,4375Apoyo (A): 0,3125Evaluación (V): 0,0625

7. RENDIMIENTO GENERAL DE LA SNS

Teniendo en cuenta la ponderación dada a cada tipo de proceso y al rendimiento de estos se determina el rendimiento general de la Superintendencia aplicando la siguiente fórmula:

RSNS=∑ (ωtipo∗Rtipo)

4

RSNS: Rendimiento General de la Superintendencia Nacional de Salud.ωtipo: Ponderación de cada tipo de proceso.Rtipo: Rendimiento de un Tipo de proceso.

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8. APROXIMACIÓN A UNA MEDIDA DE COSTO-EFECTIVIDAD DE LA GESTIÓN

La Oficina Asesora de Planeación estableció que la relación entre el rendimiento general de la dependencia y la intensidad en el uso de los recursos puede ser usada como una primera aproximación a la medición de la costo-efectividad del desarrollo de las funciones de cada dependencia. Lo anterior posibilitará posteriores análisis para la determinación tanto del tipo de medidas de mejora –señaladas en verde- como para las acciones tendientes a la optimización, racionalización y focalización en los procesos de la Entidad, dicho de otra manera, la localización de la dependencia en los cuadrantes de la matriz Rendimiento x Intensidad de Uso determinará el grado de Reingeniería o intervención que se debe realizar en los procesos que participa cada dependencia, eliminando los mudas (desperdicios de recursos) o actividades que destruyen valor en el desarrollo de la funciones de cada dependencia.

Ahora bien, para determinar el rendimiento de cada dependencia se debe aplicar la siguiente fórmula:

RD=∑DRdp

Pd

RD: Rendimiento de la Dependencia.Rdp: Rendimiento de cada dependencia frente a cada proceso.Pd: Número de procesos en los que participa la dependencia.

Página 26 de 27USO DE RECURSOS

RENDIMIENTO

MALO

REGULAR

BUENO

BAJO MEDIO ALTO

Acciones Correctivas

Acciones Preventivas

Acciones de Mejora

98

6

7

54

321

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CONTROL DE CAMBIOSASPECTOS

QUE CAMBIARON

EN EL DOCUMENTO

DETALLES DE LOS CAMBIOS EFECTUADOS

RESPONSABLE DE LA

SOLICITUD DEL CAMBIO

FECHA DEL CAMBIO

DD/MM/AAAAVERSIÓN

Adopción del documento

Mediante el artículo 5° de la Resolución 1622 de 2014 se adoptó el Proceso de Administración del Sistema Integrado de Gestión y los documentos asociados a este, incluyendo la presente Guía.

Jefe Oficina Asesora de Planeación

21/08/2014 1

Adopción del documento

Mediante Resolución 4086 de 2014 se derogó la Resolución 1622 de 2014 y se adoptó el Manual de Procesos y Procedimientos, según acta no. 001 de 2014.

Jefe Oficina Asesora de Planeación 19/12/2014 1

Ajuste del documento

Mediante memorando 3-2016-005909, se solicitó la inclusión del Anexo 1 Directrices para la Medición y Evaluación de la Efectividad del Plan Anual de Gestión.

Mediante Memorando 3-2016-00590 se aprueba el ajuste del documento.

Jefe Oficina Asesora de Planeación

31/03/2016 2

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