Guia Para El Trabajo en El Territorio

Guía de Apoyo para el Trabajo en el Territorio

Mayo, 2000

PARTICIPARON EN LA ELABORACIÓN DE ESTA GUÍA:

EQUIPO NUCLEO Rosa Zacconi Coordinadora Territorial VI Región Jaime Arnaíz Coordinador de Proyectos V Región Raúl Acevedo Coordinador Territorial VII Región Angélica Toro Departamento Gestión de Progra-mas Berta Zuñiga Departamento Evaluac. de Impacto Fidias López Departamento Desarollo Institucio-nal Gerardo Maldonado GTZ/Luso Consult.

GRUPO AMPLIADO

Raúl Collado Coord. Territ. I Región Ximena González Coord. Territ. I Región Sergio Cerda Coord. Territ. II Región Patricio Rojas Coord. Territ. III Región Juan Carlos Labbé Coord. Proyectos VI Región Rina Moltedo Coord.Territ. VIII Región Alejandro Aguayo Coord.Territ. VIII Región Ricardo Lizana Apoyo VIII Región Miguel PalominosCoord. Territ. IX Región Carolina Badilla Apoyo X Región Erwin Codjambassis Coord. Territ. X Región Ronaldo Saavedra Coord. Territ. X Región Soledad Vera Coord. Territ. XI Región Beatriz Vera Coord. Territ. XII Región Manuel Cereceda Coord. Territ. R.M.

Diseño Gráfico: Perla Dinamarca Versión Electrónica Taller Magno Versión Escrita

PROFESIONALES ASOCIADOS

Investigadores del Centro de Investigación y Desarrollo de la Educación (CIDE)

María Rosa Maurizi Versión electrónica Jorge Amaro Toledo Adaptación Metodológica y Versión escrita

“GUIA DE APOYO PARA EL TRABAJO EN EL TERRI-TORIO” Registro de Propiedad Intelectual Inscripción N. 115.032 Su uso es restringido a funciones propias de la institución, estando prohibida su comercialización. Queda autorizada la reproducción parcial del texto, siempre y cuando se cite la fuente. Nota: La Ley Nº 17.336, sobre Propiedad Intelectual, señala en su artículo 1º, que los derechos que dicha norma protege, lo son por el solo hecho de la creación de la obra en los campos literarios, artísticos y científicos, cualquiera sea su forma de expresión, incluyendo los derechos conexos. La inscripción de las obras o creaciones de la inteligencia, son una manera de asegurar un medio de prueba en caso de juicios eventuales, o de cumplimiento de órdenes administrativas exigidos por algún organismo.

INDICE PRESENTACION E INTRODUCCION

ENFOQUES Enfoque participativo – Enfoque sistémico – Enfoque territorio

HERRMIENTAS PARA LA FACILITACION Y VISUALIZACION Visualización – Funciones de la facilitación – Preparación de medios- Moderación – Reuniones interactivas – Lluvia de ideas – La Dinámica Grupal – Evaluación La Moderación

HERRAMIENTAS PARA LA VISION DEL TERRITORIO El Globo Volante – Crear Visiones

HERRAMIENTAS PARA EL CONOCIMIENTO DEL TERRITORIO Uso de mapas y croquis – Análisis institucional – Análisis FODA – Diversos Análisis – Análisis Estacional – Clasificación por nivel Económico (Método Grupal) - Clasificación por nivel Económico (Método Informantes Claves) – Diálogo Semiestructura-do – Diálogo con Grupos Enfocados – Diálogo con Informantes Claves – Estrategias de Vida – Diálogo con hogares – Gráfico Histórico de la Comunidad – La Línea de Tendencias – La Línea del Tiempo – Mapa de Servicio y Oportunidades – Mapa Social – Observación Participante – Mapa de Trabajo (Género) – Uso del Tiempo (Género) – Calendario Estacional (Género) – Mapa de Movilidad – Análisis de Beneficios (Género) – Inventario de Problemas – Perfil de Grupo HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACION (1) Línea de Base – FODA Sistémico – FODA en la Planificación Estratégica – Desarrollo Económico Local – Diagnóstico de Di-námicas – Análisis de Grupos de Interés – Análisis de Problemas – Análisis de Objetivos – Análisis de Sistemas y estrategias – Diagnóstico y Planificación Participativa (DPyP) – Planificación en base a Potencialidades (PAPP) – Planificación Orientada a Objetivos (ZOPP) – Análisis de la Participación – Análisis de Alternativas – Matriz de Planificación de Proyectos – Plan de Acción – Monitoreo

HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACION (2) El Mapa de la Gestión – Inventario de Recursos – La Base Económica Local – Preparando la Estrategia – Observación del Territorio – Observación de Tendencias

HERRAMIENTAS PARA LA GESTION Y CONSTRUCCION DE REDES Negociación – Redes y Complementación Territorial – Formulación y Contenidos del Plan – Viabilidad, Guía de la Planificación

HERRAMIENTAS PARA LA EVALUACION Y RETROALIMENTACION La Retroalimentación – Seguimiento Participativo - Sistematización

FORMATOS Análisis de Alternativas – Análisis de Objetivos – Análisis de Participación – Análisis de Problemas – FODA Matriz de Influen-cias - Iceberg HERRAMIENTAS DE USO MULTIPLE (dinámicas) Tomar un Nombre – Volley Globo – María va de compras – Filadelfia – Woos – Nudo Gordiano – Ponerle la cola al elefante – Basket Globo – Espalda con espalda – El barco se hunde – Sansón y Dalila – Línea corta, línea larga – Haga algo con la mu-ñeca – Carrera de Diarios – Teléfono descompuesto – Serendipity – Miss Uruguay – Quien es el lider – Simón dice – Carrera de pañuelos – Seven up - Lo más…

Guía para el trabajo en el Territorio 1

En esta guía presentamos una serie de herra-mientas que deben considerarse como comple-mentarias: ninguna es suficiente por sí sola para asegurar un proceso participativo. Deben combi-narse según las necesidades y realidades de los grupos de interés final y otros participantes de procesos de desarrollo. Hay cuatro grandes tipos de herramientas participativas: ~ Técnicas de dinámica de grupos; ~ Técnicas de visualización; ~ Técnicas de entrevista y comunicación

oral; ~ Técnicas de observación de campo.

Las dinámicas son muy importantes para traba-jar con grupos de personas y lograr su participa-ción efectiva. Se aplica en variadas ocasiones y en el desarrollo de muchas actividades reseña-das en la guía. Como existe mucha literatura al respeto, las técnicas de dinámica de grupos no son detalladas aquí: solamente se presentan al-gunas. Las herramientas reunidas en esta guía se apo-yan casi todas en técnicas de visualización: por medio de representaciones gráficas, se logra la participación de personas con diferentes grados y tipos de educación, y se facilita la sistematiza-ción de conocimientos y el consenso. Las técnicas de visualización pertenecen a grandes rasgos a diferentes tipos:

Las matrices: Son cuadros que permiten ordenar y presentar las informaciones e ideas en forma lógica, para fines de cruzar diferentes criterios (matrices de clasificación y de priorización) o de presentar ideas en forma jerárquica (matrices de planifica-ción y otras). Sus aplicaciones son prácticamen-te ilimitadas, y aquí se presentan numerosos ejemplos aplicables tanto al diagnóstico como a

las fases de análisis, planificación y seguimiento de las acciones.

Los mapas y esquemas: Son representaciones simplificadas de la reali-dad; tienen muchas aplicaciones en las fases de diagnóstico y análisis, y muchas veces sirven de punto de partida para los procesos de desarrollo;

Los métodos de entrevista y comunicación oral: Adaptados al enfoque participativo, a diferencia de los métodos tradicionales, no están enfoca-dos tanto a la estadística, sino a asegurar la triangulación de información desde diferentes puntos de vista, representativos de los diferentes miembros de la comunidad (selección de infor-mantes clave, grupos enfocados), y a obtener la visión de la gente respecto a sus problemas (entrevistas semi-estructuradas). Son de aplica-ción general en cualquier etapa del proceso, por lo cual las presentamos en forma separada de las otras herramientas; no debe olvidarse que estas se pueden usar en forma integrada. Las herramientas que se presentan en esta guía pueden utilizarse en los distintos momentos del proceso de desarrollo, es decir: ~ En la fase de conocimiento del territorio ~ En la fase de planificación ~ En la fase de gestión y construcción de redes ~ En la fase de evaluación y retroalimentación ~ En la fase de construcción de visión

INTRODUCCIÓN:


El orden en esta guía: Esta guía escrita es un complemento a la versión electrónica, que contiene mucha más información dadas las posibilidades que esa modalidad permi-te. Sin embargo, la finalidad de esta versión escri-ta es poder facilitar el trabajo de los coordinadores territoriales u otros educadores que pueden mane-jar la información de una manera más expedita (sin necesidad de computadores, u otro tipo de li-mitaciones técnicas). Ha sido diagramada pensando en la posibilidad de que sus páginas puedan ser sacadas del archiva-dor que las contiene y que puedan ser utilizadas en las distintas etapas de la intervención. Cuando las herramientas son de utilidad en una de las etapas del ciclo de intervención fosis, se acompaña un cuadro que informa acerca de las principales características de esa etapa. Como asimismo, cuando las herramientas son de uso di-verso o múltiple, este cuadro no se presenta. Las herramientas que a continuación presenta-mos, se han estructurado en los siguientes aparta-dos: 1. Presentación

2. Enfoques 3. Herramientas para la facilitación y visuali zación. 4. Herramientas para la visión de territorio 5. Herramientas para el conocimiento del te rritorio 6. Herramientas para la Planificación (1) 7. Herramientas para la Planificación (2) 8. Herramientas para la gestión y construc ción de redes 9. Herramientas para la evaluación y retroa limentación 10. Formatos y matrices 11. Herramientas de uso múltiples (dinámicas) Las hojas no están numeradas desde un principio, por que desde un inicio esta guía fue concebida como tipo archivador, para que aquellas páginas que se necesiten para eventos específicos, pue-dan ser separadas y/o fotocopiadas o utilizadas, sin embargo para suplir esta falta de numeración, en cada apartado, se presenta la tabla de conteni-dos correspondiente a ese apartado, y un cuadro que entrega información acerca del momento es-pecífico en que se recomienda su utilización. Así también, el color de las viñetas se han concebido para una más fácil ubicación en el archivador.

LAS HERRAMIENTAS PARTICIPATIVAS EN EL PROCESO DE DESARROLLO:


¿Cómo seleccionar las herramientas adecuadas? Una "canasta" de herramientas se distingue de una "metodología" en el sentido de que no hay un plan rígido que tiene que seguirse paso a paso. La selección de las herramientas va a depender de una serie de criterios: ~ ¿Cual es el enfoque de la institución o del

proyecto? ~ ¿En qué etapa del proceso se encuentra el

proyecto? ~ ¿Cuales son las informaciones y decisiones

que ya están disponibles? ~ ¿Cuales son los aspectos que necesitan ser

evaluados ? ~ ¿Cual es el grado de organización o movili-

zación de la comunidad alrededor del pro-yecto?

~ ¿Quiénes son los participantes y cómo se van a agrupar?

~ ¿Los participantes pueden todos leer y es-cribir?

~

Selección del equipo de facilitadores La preparación de un proceso participativo debe ser por supuesto participativa: la comunidad y to-das las instituciones involucradas deben ser parte del proceso. La selección de los facilitadores es fundamental para el éxito de los ejercicios participativos. Ideal-mente, los equipos de facilitación deben ser pe-queños ( dos o tres personas es ideal, y no debe nunca haber más técnicos que gente de la comu-

nidad) y sus integrantes deben tener alguna expe-riencia y disposición para el diálogo con la comuni-dad. El equipo debe incluir por lo menos una persona conocida de la comunidad, personas de ambos sexos es importante por que siempre existen as-pectos de género incluidos, y personas de diferen-tes especialidades cuando se trata de un diagnós-tico amplio. Ningún miembro del equipo debe te-ner un interés personal o una relación política o económica involucrada en el ejercicio, porqué po-dría crear sesgos.

Grupos de Herramientas: ~ Herramientas para el diagnóstico participati-

vo (definir los problemas y causas) ~ Herramientas generales de entrevista y co-

municación oral aspectos generales de la comunidad

~ Características del sistema de producción manejo de los recursos naturales

~ Aspectos de género ~ Herramientas para el análisis y la determi-

nación de posibles soluciones ~ Herramientas para la planificación de accio-

nes ~ Herramientas para el monitoreo y la evalua-

ción. ~ Herramientas para la creación de visión del

territorio ~ Herramientas de uso múltiple y dinámicas ~ Matrices y formatos útiles para el trabajo te-

rritorial

Guía para el Trabajo en Territorio III.1 Guía para el trabajo en el Territorio III.1

CONTENIDOS

Visualización III.2

Funciones de la facilitación III.5

Preparación de medios III.7

Moderación III.9

Reuniones interactivas III.11

Lluvia de ideas III.14

La dinámica grupal III.16

Evaluando la moderación III.18

III.

HERRAMIENTAS PARA LA

FACILITACIÓN Y

VISUALIZACIÓN

Herramientas de uso diverso


Objetivos La visualización sirve como complemento de la palabra hablada. En un método de aprendizaje en que se privilegia la participación y creación en común de conocimientos es necesario poner énfasis en las técnicas y herramientas de visualización. Todas las contribuciones de una sesión plenaria son escritas en palabras claves, con letras grandes, símbolos gráficos o hasta dibujos, para luego ser fijados sobre los tableros.

Ventajas Capacidad de absorber La visualización aumenta la capacidad de absorber información ya que el ojo funciona como receptor y transmisor de información mucho mejor que el oído. Se estima que el 55% de lo que sabe un adulto lo ha adquirido a través del ojo y solo un 12 % a través del oído. Memoria colectiva No hay necesidad de repetir algo que ha sido escrito y fijado sobre los tableros. La visualización reduce el peligro de entrar en discusiones y hablar sobre el mismo tema una y otra vez Visualizar el procedimiento del Taller ayuda a recopilar ideas y a mantener las presentaciones siempre accesibles. Adicionalmente permite una preparación de un documento real mediante la toma de fotografías de cada tablero, o haciendo una transcripción escrita. Puede ser hecha por alguien en funciones de Secretaría. Limitaciones del lenguaje La visualización permite que aquellos que generalmente no se entusiasman con la idea de hablar frente al grupo, expresen sus puntos de vista.

Democratización de la palabra

La visualización es una manera de poder democratizar la palabra. Esto quiere decir que cada uno tiene la misma herramienta (tarjetas, tableros) y las mismas oportunidades (por ejemplo la “lluvia de ideas” en una sesión de trabajo) para expresarse independiente de su posición, edad y habilidades retóricas. La visualización es una manera de mejorar el impacto del curso. Otro camino aún más eficiente para aprender en el mundo real es integrar "el trabajo de campo" en el evento del curso. Sesiones plenarias Las sesiones plenarias forman la parte central de cada curso. Ahí se inicia la discusión y se realiza la evaluación final- Los participantes intervienen en la orientación del curso, y se elaboran las conclusiones. Pero algunos plenarios fácilmente se hacen desagradables y aburridos.

Colección de tarjetas Esta técnica es muy útil para juntar ideas y expectativas y para detectar el interés de los participantes en temas específicos. Refleja la opinión del grupo en una manera visualizada y estructurada en un tablero. El facilitador visualiza la pregunta y distribuye un cierto número de tarjetas. Los participantes piensan y escriben silenciosamente. Después el

VISUALIZACIÓN


facilitador coloca las tarjetas, si bien identificando el autor o en forma anónima. Ideas relacionadas (parecidas) se agrupan, de acuerdo con las instrucciones de los participantes. Una vez que todas las tarjetas estén en el tablero los participantes revisan y reestructuran las agrupaciones y les asignan títulos para la discusión, priorizando el análisis y la documentación.

Lecturas cortas visualizadas Principalmente las lecturas no pertenecen a un proceso de aprendizaje interactivo, porque es el método menos efectivo en la transferencia de conocimiento. Se basan en la pasividad de los que escuchan y normalmente no tienen relación con los problemas cotidianos de los participantes. Sin embargo, lecturas cortas de unos 15 minutos de duración se pueden usar para iniciar una discusión suplementaria. Si el informante calificado paso a paso estructura y visualiza los puntos claves con tarjetas, puede mantener la atención de la audiencia, demostrar la lógica del procedimiento y llegar a conclusiones que pueden ser compartidas y estudiadas por todos. Una lámina desaparece cuando se apaga el proyector, en cambio el contenido visualizado de una lectura corta en un tablero está permanentemente presente. Si la materia discutida es compleja, se puede presentar en varios tableros a la vez para interrelacionar los contenidos. No hace falta tomar notas.

Trabajo

en grupos El trabajo grupal en si es una

variación que estimula, así como intensifica el intercambio. Todos están involucrados. El resultado del trabajo se puede presentar mediante una presentación visualizada, un juego de roles o un ejercicio interactivo. Las emociones juegan un papel clave en la preparación para el aprendizaje. Factores negativos como asociaciones desagradables, disgusto, ansiedad y miedo, impiden el aprendizaje. Cada persona tiene su estilo propio para aprender y resolver problemas. Algunos estilos son muy efectivos, y Otros no tanto. En el trabajo en grupo los participantes conocen la forma en que otros aprenden, la forma en que resuelven problemas. Están expuestos así. a modelos alternativos que les permiten refinar o modificar su propio estilo. Los enfoques grupales ayudan a los participantes a definir metas, planificar la interacción y aplicar el arreglo de grupos a la solución de problemas.


Medio Ventajas Desventajas

Pizarra Área grande, bien legible Textos y gráficos fáciles de corregir Sin fallas técnicas

Preparación sólo en la sala de trabajo No se puede guardar textos y gráficos Contacto visual poco visible Limpieza causa mugre

Tablero para Tarjetas Preparación en otro sitio posible Muy flexible en su uso Facilita la visualización de procesos de discusiones

Transporte complicado Difícil de guardar Necesita más espacio de trabajo

Papelógrafo Preparación en otro sitio posible Papel es fácil de transportar

Preparación requiere mucho tiempo Difícil de corregir S o l a m en t e p a r a g r u p o s pequeños

Proyector de Diapositivas Imagen plástica y nítida Ideal para mostrar fotos grandes

Requiere mucho tiempo de preparación Posibles problemas técnicos Necesita oscurecer la sala

Handouts/Fichas Es un registro de la información Sirve para pasar informaciones completas (p.ej: estadísticas, tab las, e tc . ) Puede ser aprovechado para tomar notas complementarias

La repartición de handouts durante una conferencia puede ser molesta. Puede distraer los oyentes de una exposición

Reglas para el trabajo en grupo

Leer las preguntas Aclarar si es necesario -

Lluvia de ideas silenciosa (no se trata de discutir, sino escribir tarjetas) Cinco minutos para escribir tarjetas Clavar todas las tarjetas en el tablero

Aclarar los contenidos de cada tarjeta, corregir cuando sea necesario

Agrupar y buscar titulos (en conjunto con el grupo) Selecionar alguien del grupo para presentar


¿Cuáles son? Las principales funciones de la facilitación pueden sintetizarse en los siguientes aspectos: ˜ Facilitar el proceso de interacción entre los

participantes a nivel de "corazón, cabeza y manos", de tal manera que sea transparente y accesible.

˜ Diseñar y propiciar el ambiente para la participación, lo cual incluye la provocación de la discusión para revelar conflictos latentes y para movilizar la energía creativa del grupo.

˜ Movilizar y hacer accesible a todos la creatividad, los conocimientos y la experiencia de los participantes, para propiciar el aprendizaje mutuo.

˜ Explicar las «reglas del juego" de la interacción para que corresponda a la situación específica y para que se estimule el desarrollo de reglas adicionales.

˜ Aplicar la metodología que motive para querer participar, que facilite el saber participar y que ofrezca la oportunidad para poder participar.

˜ Visualizar permanentemente y en la medida de lo posible el diálogo controlado.

˜ Mediante la pregunta, buscar que los participantes logren un nivel de concreción satisfactorio y que enfoquen lo esencial.

˜ Observar el estado de ánimo de los miembros del grupo y estimulados a mantener el proceso en marcha.

˜ Orientar y reorientar hacia los objetivos del evento. incentivar a los participantes para que se involucren activamente con las ideas nuevas y para que desafíen sus patrones mentales sin miedo.

˜ Desenmascarar el mecanismo de “chivo expiatorio" dentro del grupo y revelar su potencial destructivo.

Al final del proceso de maduración del grupo el facilitador sale sobrando porque el grupo se maneja por sí solo.

Las Reglas de la Buena Facilitación ˜ Facilitar, no manipular. ˜ Ganar la confianza del grupo y tener

credibilidad. ˜ Usar la pregunta socrática con virtud. ˜ Explicar las tareas con exactitud y

reconfírmar si el mensaje llegó bien a su destino,

˜ No defenderse, sino retransmitir los conflictos al grupo.

˜ Evitar discutir sobre el método una vez convenido.

˜ Controlar el tiempo, pero mantener la programación flexible.

˜ Visualizar resultados a medio camino. ˜ Entregar el poder y la responsabilidad de

los resultados a los propietarios del evento: los participantes.

˜ Abstenerse de competir con miembros de grupo en materia de conocimientos expertos.

˜ Integrar a las personas marginadas. ˜ No interferir en el contenido a no ser que

obtenga el mandato. ˜ No actuar como asesor especializado ni

como jerarca. ˜ Ser muy autocrítico

Funciones de la

Facilitación


Ve en busca de tu gente:

ámalos; aprende de ellos;

planifica con. Ellos sírveles;

comienza con lo que ellos tienen;

construye con lo que ellos saben.

Pero el mejor de los líderes

cuando ellos han logrado su tarea

y su trabajo está hecho, la gente toda dirá:

"Lo hemos hecho nosotros misrnos”.


¿Qué es? En un proceso de aprendizaje interactivo mucho depende del uso de materiales, medios que faciliten la visualización y la facilitación y además las condiciones epecíficas del lugar de la reunión o capacitación. Eso determina la cantidad óptima de participantes, el espacio disponible para el plenario, actividades de recreación, y la posibilidad de realizar un trabajo de campo. Se precisa una sala amplia para sesiones en plenario, para el trabajo en grupos se requiere salas o espacios separados, donde un grupo no le moleste al otro.

Mesas o escritorios Las mesas son una barrera para la interacción y comunicación en el grupo, y no son necesarias, por lo menos no en el plenario. Sin mesas hay más movilidad y libertad para interactuar: Los participantes fácilmente pueden levantarse, ir a buscar materiales, colocar tarjetas en los tableros, formar subgrupos, etc.

Sillas Las sillas se pueden mover fácilmente. Es posible ponerlas en un semicírculo acorde con la cantidad de participantes y número de tableros en las diferentes partes del programa.

Tableros La cantidad de los tableros depende del número de participantes: cada participante debe disponer de “su propio" tablero. Para el plenario se necesitan tableros adicionales, así que para un curso de 25 integrantes unos 30 tableros son recomendables. (15 si tienen dos lados usables) Los tableros se puede construir de materiales ligeros disponibles en el lugar, para que puedan ser movidos fácilmente. Los materiales apropiados serán corcho, etc. Como última alternativa se puede recurrir a icopor. Parece conveniente que se pueda usar los dos lados de un tablero. Reglas en el uso de apoyos visuales

Las reglas son imprescindibles para el funcionamiento exitoso del trabajo. Algunas son solamente de sentido común, pero importantes para estimular la interacción y mejorar el entendimiento:

regla 1 ˜ Nunca usar material de apoyo visual sin un

ensayo previo. ˜ Revisar la secuencia y hacer las

correcciones del caso. ˜ Ejercer el manejo del material

(particularmente importante en el caso de proyecciones o de panneaus de felpa o de metal).

˜ Controlar el efecto/impacto (visibilidad, legibilidad).

regla 2 ˜ Asegurar que el material represente –

efectivamente- un apoyo y no un obstáculo. ˜ Presentar la información de manera simple

y comprensible (máximo diez líneas) ˜ Una sola idea a la vez. ˜ Usar colores (no más de tres), ˜ Diferentes tamaños y formas de letras. ˜ subrayado para destacar la información

esencial ˜ No usar "anotaciones chicas” sino

introducirlas como un concepto aparte ˜ Usar los materiales visuales solamente por

el tiempo en el cual se hace referencia a ellos (dar vuelta a las hojas del papelógrafo, apagar el proyector).

regla 3 ˜ Integrar los materiales visuales en forma

concreta y enfocada ˜ No mostrar los materiales antes del tiempo,

puesto que pueden distraer (tapar carteles o transparencias, apagar el proyector).

Preparación de Medios


˜ Usar materiales en forma dinámica, es decir, aprovechar espacios libres para desarrollar conceptos (por ej.: completar una gráfica con varias transparencias superpuestas).

˜ Combinar diferentes medios visuales (transparencias/ rota folio /pizarrón, etc.).

˜ No hacer circular muestras o modelos durante la charla (elemento de distracción): mantenerlo en la mano en alto o esperar hasta haber terminado.

regla 4 ˜ Mantener el libre acceso visual a los

materiales para todos los participantes ˜ Mantenerse al lado (proyecciones. rotafolio)

o detrás. ˜ Usar un puntero para indicar detalles (en el

caso de transparencias aplicarlo en el proyector y no en la pantalla)

˜ Mantener el contacto visual con el público (no hablar hacia la transparencia o el modelo).

regla 5

˜ Dejar impactar el material visual ˜ Dejarles suficiente tiempo a los

espectadores para familiarizarse con lo mostrado.

˜ Hacer pequeñas pausas entre los materiales si se usan en forma secuencial (diapositivas, transparencias, carteles, etc.) y antes de seguir hablando.

˜ Los materiales visuales son un apoyo para la exposición, no un sustituto.

regla 6 ˜ Hablar más fuerte de lo normal ˜ El participante experimenta una situación de

competencia en su percepción y necesita una priorización externa.

˜ En el caso de salones oscurecidos ( p r e s e n t a c i ó n d e d i a p o s i t i v a s , transparencias) ya que no puede existir un contacto visual directo que apoya la comunicación.

~ Anotar solamente una idea por tarjeta. ~ Escribir solamente tres líneas en una tarjeta ~ Usar palabras claves en vez de frases enteras ~ Aprender a escribir legible ~ Usar el lado ancho del marcador


¿Qué es? El Método de Moderación es "una mezc!a de técnicas de planificación, de dinámica de grupos y dirección de discusiones, de psicología social, sociología, administración y organización de empresas, todo ello basado en procesos sociales y psíquicos que se apoyan en los conocimientos y experiencias de la psicología humanista." En este contexto de trabajo le cabe al Facilitador un rol central.

El rol del facilitador El Facilitador es un ayudante metodológico y un catalizador para las diversas ideas que se presentan en un grupo. Sus conocimientos y experiencias en el trabajo con grupos son puestos a disposición de los participantes en un evento. El Facilitador no es un director o directivo que "sabe siempre cuál es el camino a seguir", no es un maestro que lo sabe todo "mejor", no es dueño de la verdad. Es por lo tanto: ˜ Un especialista en el camino hacia el

"cómo" mejorar la comunicación humana; ˜ Movilizador de los conocimientos que

disponen los participantes a través de la formulación de preguntas o trabajos grupales;

˜ Facilitador del intercambio de informaciones y solución de conflictos en el curso de los debates:

˜ Introduce las reglas y las técnicas de aprendizaje mutuo para las sesiones plenarias y el trabajo en subgrupos;

˜ Trata de que los participantes tomen conciencia de su propia conducta de manera que puedan resolverse los conflictos y las molestias sin que por ello tenga que apelarse a la moral.

˜ Durante la moderación no existe para él lo "correcto" o lo "falso"

˜ Adopta una actitud cuestionadora y no una

actitud pretenciosa. ˜ No discute sobre el método sino que lo

aplica; ˜ Cuando se encuentra vinculado al grupo ya

sea por el contenido y/o la organización y desea aportar su punto de vista, tiene que dejar claro en que momento impulsa el proceso grupal en su función de Facilitador y en que momento expresa su opinión como parte del grupo.

˜ No reacciona nunca directamente a críticas o conflictos. Los conflictos son retransmitidos al grupo, sometidos a discusión y de no llegarse a un acuerdo, visualizados mediante el símbolo o eventualmente resueltos después de la sesión;

˜ No actúa como un asesor especializado. Si surgen preguntas técnicas las trasmite al grupo;

˜ No se justifica por sus acciones y declaraciones sino que aclara las dificultades que surgen detrás de los ataques y provocaciones;

El moderador se encarga de la trans-misión de conocimientos

˜ Dar conferencia, hacer exposiciones visualizadas

˜ Dirigir discusiones ˜ Transmitir conocimientos relacionados con

situaciones específicas ˜ Responder a preguntas.

El moderador se encarga de estimu-lar el trabajo en grupos

˜ Inicia e impulsa el trabajo grupal. ˜ Distribuye tareas y atribuye roles. ˜ Estructura y ordena el contenido del trabajo ˜ Motiva, guiar la atención e intereses ˜ Establecer normas, ˜ Introduce y controla las reglas del juego ˜ Tratar interrupciones, desviaciones,

MODERACIÓN


rnolestias, resistencias, protestas. dudas y conflictos, dentro del grupo

˜ Observar y estimar la atmósfera dentro del grupo.

˜ Influir positivamente la atmósfera grupal. ˜ Tratar desavenencias

El moderador frente a las decisiones grupales

˜ Ofrecer o dejar formular reglas para el

trabajo grupal. ˜ Posibilitar el impulso propio dentro del

grupo. ˜ Impulsar y estructurar el contenido del

trabajo a través de tareas claras. ˜ Reconocer las dificultades de los

participantes con el método y superarlas a través de la transmisión de conocimientos específicos.

˜ Movilizar energías creativas dentro del grupo

˜ Dar reconocimiento y estimular a los participantes a practicar la retroalimentación constructiva.

˜ Provocar para poner al descubierto conflictos latentes.

˜ Integrar a las personas marginadas a través de la mediación cuidadosa.

Un buen moderador no debe asumir

˜ Ser líder del grupo. ˜ Ser experto del tema. ˜ Ser el maestro del grupo. ˜ Ser el juez con facultades de sancionar. ˜ Audiente no involucrado. ˜ Observador al margen.

En otras palabras, al final de una facilitación exitosa, el moderador debe preocuparse por no estorbar. Esa es la

verdadera ayuda a la auto-ayuda. Como ya se mencionó, se trata de iluminar, no de

brillar.


¿Qué es? Se trata de las reuniones que realizamos habitualmente en nuestros equipos de trabajo, con otros organismos, con organizaciones de base, etc., en las que incorporamos el componente de aprendizaje colectivo asociado al logro de objetivos de desarrollo del grupo. Estas reuniones se fortalecen con el uso de técnicas e instrumentos del aprendizaje con visualización, el que puede incorporar el uso de tarjetas, y apunta a que el resultado de la reunión es producto del trabajo colectivo de todos sus participantes. La reunión interactiva es una actividad central de un proceso. Si tomamos en cuenta que el grueso de la actividad se realiza en grupos, tiene que existir un momento donde se centralicen las informaciones, se compartan las experiencias y confluyan las conclusiones, incluyendo una necesaria síntesis y sistematización de lo planteado por los participantes. Una reunión debe ser bien planificada en los tiempos para permitir el aprovechamiento de esta importante instancia de aprendizaje. Es necesario no dejar nada a la improvisación. Por esta razón el principal trabajo del Coordinador se realiza en la preparación de la reunión ya que durante la misma se transforma en un facilitador. ¿Para qué sirven? Las Reuniones Interactivas se realizan para vernos y apoyarnos dentro de un estilo presencial de aprendizaje, en el que los conocimientos e intercambios de experiencias constituyen la característica esencial de las metodologías activas, las que se traducirán en un mayor conocimiento de la interacción grupal asociadas al logro de objetivos concretos. Las reuniones adquieren una relevancia especial por cuanto lo que se busca es producir un trabajo asociativo, donde los participantes no solo se han reunido para compartir sus experiencias y aprender más, sino fundamentalmente para generar un trabajo colaborativo que les permita un

mayor desarrollo en sus actividades. Mediante las reuniones interactivas es posible generar un mayor compromiso de los participantes en un proceso más global, por cuanto los resultados y conclusiones de la reunión serán formulados por el conjunto de ellos, lo que permitirá un mayor involucramiento de los participantes en los objetivos finales.

Condiciones para su aplicación Debe haber alguien que cumpla el rol de Facilitador, que domine instrumentos, métodos y técnicas apropiadas para motivar, organizar y guiar actividades de aprendizaje interactivo, que en forma sistemática produzcan resultados (finales o parciales) que permitan emprender y continuar acciones o medidas adecuadas para lograr los fines perseguidos. ˜ Existencia de un ente o grupo interesado

que quiere lograr una finalidad ˜ Interés y disposición positiva de los

participantes para interactuar con otros, con el fin de encaminar un trabajo o proceso hacia fines de interés común.

˜ Existencia de un acuerdo de intenciones entre los participantes y el convocante sobre el propósito u objetivo de la actividad.

˜ Existencia de recursos necesarios para realizar las actividades (tiempo, espacio, materiales, etc.)

Pasos previos a la realización de la actividad Toda reunión tiene un objetivo o propósito. Una reunión que no cumpla con este requisito básico es, generalmente, una pérdida de tiempo. Si el propósito de una reunión no está claro o simplemente no existe, es preferible no hacerla. Toda reunión tiene una hora de inicio y una hora de término. Sea riguroso en esta regla. Si Ud. Trabaja con un grupo, diseñe mecanismos para que esta regla se cumpla. Por ejemplo: empezar a la hora programada con los que ya han llegado.

Reuniones

Interactivas


Toda reunión tiene una tabla o lista de temas a tratar. Cada tema tiene un responsable definido. Asegúrese de incluir en la tabla sólo los temas que son posibles de tratar en el tiempo disponible. No es bueno sobrecargar la agenda. Es preferible tener pocos temas que sean resueltos y tratados en profundidad, que muchos temas tratados superficialmente y sobre los cuales no es posible lograr acuerdo alguno. Al comenzar aclare a todos los participantes lo siguiente: ˜ objetivos de la reunión ˜ los temas a tratar y lo que se espera de

cada uno de ellos ˜ hora de término Es recomendable poner todos estos puntos por escrito en un papelógrafo o pizarra, o bien, entregarlos en una hoja a cada participante. Luego pregunte a los asistentes si tienen alguna duda o desacuerdo con los aspectos anteriores. Comience la reunión solo cuando tenga la seguridad que nadie tiene duda o desacuerdo.

Elementos necesarios para su realización: Entorno: Disponer de una sala que tenga un espacio adecuado, suficiente luz natural y artificial, ventilación, calefacción (en caso de frío). Mobiliario contar con sillas, mesas de trabajo, paneles, porta papelógrafo, pizarra, etc. Materiales tarjetas de colores, pinchos, corcheteras, perforador, scotch, lápices, plumones de diversos colores, carpetas, material de difusión, hojas en blanco, papel kraf, elásticos, clips, alfileresetc. Otros Disponer en la sala las sillas en semicírculo. Elementos audiovisuales: proyectora, data show, televisor, equipo de video, grabadora, proyectora de diapositivas, Contar con servicio de café o refrigerio Hoja de registro de participantes

FORMATO DE APOYO A LA PLANIFICACIÓN

Propósito, situación, tarea o función de la actividad:

Destinatarios y otros involucrados:a)listado general de participantes

Circunstancias específicas a tomar en cuenta por parte del facilitador (posibles Intereses (objetivos) de los destinatarios en relación al propósito/potenciales expectativas.conflictos, distracciones, etc.)

Objetivos (por parte de convocantes):

Objetivos primarios (imprescindibles), formular en forma final y operacionalizada

Objetivos colaterales (deseables, potenciales)

Contenidos/informaciones, enseñanzas: (que facilitan el logro de los objetivos por parte de los destinatarios): ¿cuáles contenidos, conceptos, etc., deber{ian presentarse?

Medios y materiales de trabajo

Medios y materiales para presentar los contenidosMedios y materiales con los cuales actúa el/los facilitadores, moderadores Medios y materiales con los cuales actúan los participantes

Planificación/preparación del entorno: (lugar del evento, espacios, facilidades y características del espacio y entorno, logística y movimiento, etc.)

Programa de trabajo

Arreglos para la documentación de resultados y la puesta a disposición para los usuarios (que posiblemente no se limitan a los participantes.

Posibilidades/formas de monitorear (durante) y evaluar (al final del evento) los avances/logros de la actividad interactiva.

Actividades/medidas que se esperan en consecuencia/seguimiento del evento interactivo.

Necesidades de seguimiento por parte de los convocantes (ente que facilita el proyecto o propósito = institución pública, proyecto, OID, etc.)


Ejecución de la actividad En la ejecución de la actividad es posible identificar tres partes principales: ˜ Introducción ˜ Desarrollo ˜ Conclusión

Cada una de estas partes deberá ser planificada por los responsables de impartir la reunión. Con esta finalidad, se presenta, a continuación, un cuadro en el que se identifican los elementos que es posible encontrar en las diferentes partes de una reunión.

Partes componentes de una reunión Acciones

Introducción Motivación Comunicación de los objetivos de la reunión Repaso y/o control de los requisitos

Desarrollo Presentación de la materia por el facilitador, utilizando el tipo de razonamiento previsto. Realización por los participantes, de ejercicios prácticos de aplicación (individuales o en grupo) Evaluación formativa del progreso de los participantes. Refuerzo por parte del facilitador, con el fin de asegurar el aprendizaje logrado.

Conclusión Evaluación del aprendizaje logrado en relación con los objetivos de la reunión. Comunicación a los participantes de los resultados de la evaluación y refuerzo con el fin de corregir y fijar el aprendizaje logrado. Síntesis del tema tratado en la reunión Motivación del grupo mostrando la importancia y aplicabilidad de lo aprendido. Anuncio del tema que será tratado y/o de la actividad que será realizada en la reunión siguiente.

Las actividades a desarrollar en la reunión están orientadas a cumplir con los objetivos planteados, requiriendo un alto nivel de motivación y participación de los participantes. La secuencia de actividades que se señalan a continuación son las que permitirán ˜ Convocatoria y difusión de la reunión ˜ Distribución de invitaciones ˜ Fijación de fecha de la reunión ˜ Selección del lugar ˜ Recepción y registro de participantes ˜ Apertura de la reunión y Bienvenida a

participantes ˜ Presentación del programa de trabajo ˜ Planteamiento de temas a tratar ˜ Reflexión dialogada

˜ Conformación de grupos de trabajo ˜ Trabajo grupal ˜ Análisis y discusión del tema ˜ Util ización de técnicas grupales

(representaciones, árbol de problemas, uso de tarjetas, juegos, teatralización y expresiones corporales).

˜ Plenario y conclusiones con exposición de grupos de trabajo

˜ Síntesis del día y motivación para seguir participando

˜ Evaluación de la reunión ˜ Cierre de la reunión


Objetivo del ejercicio Obtener información pertinente, en forma rápida, trabajando en asamblea, o con un grupo reducido de gente directamente involucrada en la problemática estudiada (grupo enfocado). A diferencia de la entrevista, los temas son más abiertos y se busca recolectar todas las ideas y percepciones de la gente.

Algunos ejemplos de aplicación ˜ Cuando se necesita investigar por primera

vez un aspecto de la vida de la comunidad (por ejemplo. Las fuentes de ingreso accesibles a la gente);

˜ Cuando se necesita obtener una idea general de las percepciones y reacciones de la gente frente a una propuesta o un evento.

Tiempo necesario Es muy rápido; generalmente es una fase de introducción a otros ejercicios donde se va a analizar el producto de la lluvia de ideas.

Material requerido Pizarra, papelón, plumones, tarjetas

Metodología Paso 1 Introducir la dinámica con una pregunta abierta sobre el tema que interesa. Escribir o visualizar la pregunta.

Lluvia de

Ideas


Paso 2 Los participantes deben visualizar todas las ideas expresadas sobre tarjetas (una por tarjeta, máximo tres líneas). Los que saben escribir mejor ayudan a los demás.

Paso 3 El facilitador, reúne todas las tarjetas, las mezcla y las coloca sobre la pizarra, leyendo cada una en voz alta. No se elimina ninguna tarjeta.

Paso 4 Se agrupan las tarjetas que expresan una misma idea. Si los participantes están de acuerdo, tarjetas repetidas pueden ser eliminadas, pero es mejor reemplazarlas por una nueva con una formulación acordada por todos. Ninguna tarjeta

sale de la pizarra si no hay consenso. Cada vez que se manipula una tarjeta se lee en voz alta para todos los participantes.

Paso 5 Se agrupan las tarjetas que tratan ideas directamente relacionadas.

Paso 6 Decidir qué trabajo se va a hacer sobre el resultado (según los casos, nueva lluvia de idea enfocada sobre uno de los temas que aparecieron, ejercicios de análisis, priorización, etc.)


¿Qué es? A medida que el proceso grupal avanza hacia la meta o la solución del problema propuesto, el grupo avanza hacia su madurez. Sin embargo estos dos procesos no siempre están sincronizados y por lo tanto existe una dinámica grupal que siempre es distinta de grupo a grupo y de tarea a tarea. Se pueden distinguir cuatro etapas tanto para la tarea como para el grupo. Estas etapas, a modo esquemático las señalamos en el siguiente cuadro:

Nótese que cada una de las cuatro etapas de la tarea tiene una contraparte en las etapas de madurez del grupo. Esto implica, que la desconfianza y desubicación que sienten los miembros del grupo sucede en la etapa de la búsqueda de una misión u objetivo. Es entonces vital, que el proceso de búsqueda aporte a la ubicación y confianza que necesita el grupo para lograr el siguiente paso, Igual sucede con las

demás etapas. Entre mejor esté diseñada la armonía entre cada etapa contraparte, mejor será el resultado del trabajo grupal. Eso demuestra nuevamente lo vital que es para el grupo estar acompañado por un facilitador del proceso.

La toma de decisión grupal Una decisión parte de una actitud positiva o negativa hacia un asunto y antecede un comportamiento o una actividad. Responde a un nivel de “disonancia cognitiva” (un conflicto interior) que siente una persona ante una necesidad que quiere satisfacer y ante varias opciones para logrado. Para disminuir el nivel doloroso de disonancia es necesario tomar una decisión. Para mantener el nivel de armonía interior con esa decisión y no seguir cuestionándola o lamentarla, solo se tiene una salida: comprometerse con corazón, cabeza y manos a implementar la decisión tomada, para demostrar que si fue la correcta. La toma de decisión grupal es apropiada cuando hay decisiones importantes y programadas. En situaciones de crisis o cuando hay que tomar una decisión urgente, la decisión grupal que requiere de una reunión previa y de todo el proceso de conformación no viene al caso. Hay varias buenas razones para tomar decisiones conjuntas. En primer lugar la mayoría de decisiones que toma uno atañen a otras personas porque vivimos unos con otros en relaciones interdependientes. Es justo entonces involucrar a aquellos en el proceso de decisión cuyo trabajo o cuya vida se verán afectadas por nuestra decisión. En segundo lugar, también es la mayoría de las decisiones que necesita de alguien quien las ejecute. Entonces no solo es justo involucrar a los ejecutores, sino también es lo más sano. ¿Quién si no los ejecutores saben como hay que

A v a n c e h a c i a l a m e t a

A v a n c e a l a m a d u r e z d e l g r u p o

Tarea Búsqueda de la misión u

objetivo

Diagnóstico y análisis

Actividades y recursos

Solución de problemas y

toma de decisiones

Grupo Desconfianza y

desubicación

Conocimiento de los

miembros y conflictos

Cohesión y cooperación

Desempeño y acción

La dinámica

grupal


hacerlo bien? Deben estar plenamente convencidos de lo que hacen, estar comprometidos y ser responsables para lograr la calidad. Esa retroalimentación de los ejecutores es vital para la toma de decisión acertada.

Las Ventajas y Desventajas de la to-ma de decisión grupal

Ventajas. Hay en total una mayor suma de conocimientos, experiencias, ideas, etc. La interacción del grupo aumenta el nivel de creatividad. Se logra un mayor compromiso con la implementación de lo

acordado. La responsabilidad es compartida, de manera que el riesgo se reparte. Hay una mejor comunicación y comprensión en grupos con número de miembros limitados.

Desventajas. Hay una mayor presión por lograr el consenso. Una decisión buena evita una decisión mejor. Se asumen posiciones en vez de buscar soluciones. Y hay siempre individuos dominantes que tratan de conquistar al grupo para sus propósitos personales. Por estas razones es tan importante tener a un moderador en el grupo.


Objetivos E l moderador t iene que obse rva r permanentemente la atmósfera en el grupo, evaluarla para él mismo, sacar sus conclusiones y reaccionar de modo que logre influenciarla positivamente si es necesario. Esta evaluación se complementa con la autoevaluación del grupo y la retroalimentación que recibe el moderador. La evaluación formal o informal puede ser realizada en diversos momentos o situaciones: ˜ Evaluación espontánea durante el evento. ˜ Reflexión sobre el trabajo del día al final del

mismo. ˜ Evaluación del evento después de haber

concluido el trabajo.

Funciones: Ofrecer al moderador informaciones sobre el estado de ánimo y las actitudes de los participantes; ˜ Retroalimentar al moderador su propio rol y

su conducta; ˜ Ayudar a hacer transparentes los

sentimientos o estados de ánimo latentes; ˜ Transmitir al moderador y a los participantes

el panorama de las opiniones en el grupo; ˜ Estimar, -en caso de conflicto-, el grado de

apoyo o rechazo de determinadas tesis y con eso ofrecer un panorama de las diferentes posiciones existentes en un grupo;

˜ Ofrecer al grupo la oportunidad de liberar tensiones;

˜ Dar a los participantes la posibilidad de manifestar sus necesidades, deseos y propuestas;

˜ Estimular y hacer posible mejorar la organización de futuros eventos.

Tan multifacéticas como son las funciones de la evaluación, así de variados pueden ser los instrumentos para realizarla. De la forma de evaluación más adecuada dependerá qué aspecto sea considerado más importante. Es importante recordar que una evaluación tiene

solamente sentido si ella es realizada de una forma transparente para todo los interesados. Por otra parte, mucha transparencia puede crear problemas personales durante o después del evento. Por ello es importante encontrar no sólo la forma más eficiente sino también la más adecuada para cada situación. Hay momentos en que el participante necesita un espacio anónimo para poder expresar su opinión o sus sentimientos libremente y sin preocuparse por las consecuencias. Otro aspecto importante para la evaluación es que la situación permita una expresión individual y personal, libre de influencias de jerarquías o de “lideres de opinión” Es recomendable entonces que se utilice una mezcla de diversas formas complementarias. Por ejemplo, al finalizar un evento puede haber una evaluación escrita, donde los participantes contestan a ciertos puntos relevantes, y después de su presentación puede haber todavía una rueda de comentarios en la cual cada participante habla de su impresión.

Técnicas ˜ Lista para chequear ˜ Flash del momento ˜ Evaluación en sub-grupos ˜ Reflexión del día ° Barómetro anímico ° Frases incompletas ˜ Evaluación del Evento ° Pregunta con tarjetas ° Cuestionario Lista para chequear Esta forma de evaluación sirve para el control de los resultados del trabajo. Si los participantes tienen que cumplir una tarea definida siguiendo algunos pasos metodológicos, con la lista para chequear se puede averiguar si los resultados alcanzados son correctos. Al mismo tiempo que se hace el chequeo se puede repetir y profundizar aspectos teóricos. Esto ofrece al moderador la posibilidad de aclarar malos entendidos.

Flash del momento

Evaluando la Moderación


El flash del momento consiste en una pregunta con el fin de “Iluminar" como con una cámara fotográfica, una situación actual y las actitudes de los participantes en relación a ésta. Por ello esta técnica sirve, sobre todo, para retratar la atmósfera del grupo y resolver contrariedades. Para su aplicación el moderador deberá interrumpir el trabajo y explicar el por qué de ello. La pregunta formulada al grupo deberá ser abierta, como por ejemplo: "¿Cómo se siente usted en este momento?”, “¿Qué piensa en este momento del seminario”. Cada participante contesta a la pregunta espontáneamente y lo más específicamente posible. El moderador deberá resumir las respuestas en un cartel visible al grupo y presentar una interpretación antes de llegar a una conclusión colectiva para continuar el trabajo.

Evaluación en sub-grupos En lugar de presentar preguntas de evaluación al pleno, el moderador puede formar sub-grupos para que éstas sean discutidas en un círculo pequeño.

Reflexión del día Una ronda de evaluación para concluir un día de trabajo es una posibilidad para ofrecer a los participantes la oportunidad de opinar sobre los contenidos y el desarrollo del evento. De esta forma el moderador tendrá la posibilidad de reflexionar sobre los resultados alcanzados y sacar conclusiones para el día siguiente. La reflexión del día se puede hacer con las técnicas mencionadas anteriormente o con las siguientes: Barómetro anímico El barómetro anímico es una forma muy sencilla y rápida de evaluación. Pero sólo da información sobre cómo ha sido percibido por los participantes el día de trabajo completo. Si el moderador quiere obtener más informaciones deberá discutir los resultados de la evaluación con el grupo. El estado de ánimo puede ser visualizado en forma semejante a un termómetro mostrando sus alzas y bajas.

Frases incompletas Más información que el barómetro anímico transmite una técnica con la cual los participantes completan ciertas frases incompletas, por ejemplo: Hoy, yo he estado ..... Hoy, nosotros hemos estado ..... Hoy, el trabajo ha sido .. ... Hoy, el moderador ha sido ..... Las respuestas de los participantes serán escritas en tarjetas y evaluadas posteriormente en conjunto.

Evaluación del evento Al final de cada evento deberá hacerse una evaluación profunda en la cual se tratarán todos los aspectos del mismo. Esta evaluación consiste generalmente, de una parte escrita donde cada participante valora individualmente y una discusión general. En principio pueden utilizarse las técnicas ya mencionadas ya sea en forma individual o combinadas, así como formas más diferenciadas como la pregunta con tarjetas o cuestionarios. Pregunta con tarjetas: mantener - cambiar - evitar Los participantes valoran con esta técnica lo que ha sido bueno, lo que debería cambiar y de qué forma o lo que se deberá evitar. El moderador explica que el sentido de esta evaluación es por un lado recibir una retroalimentación para sí mismo y por otro, para el desarrollo de otros eventos. Cuestionario Un cuestionario es la forma más diferenciada para hacer una evaluación más profunda. Deberá incluir todos los aspectos relevantes del evento, así como dejar espacio para comentarios, críticas y propuestas. Con ese fin se usarán tanto preguntas para ser contestadas en escalas preparadas, como preguntas abiertas. Generalmente, los resultados de los cuestionarios son más fácilmente comparables con resultados obtenidos en otros eventos.

Guía para el trabajo en el Territorio IV.1

CONTENIDOS

El globo volante IV.2

Crear visiones IV.4

IV.

HERRAMIENTAS PARA

LA VISIÓN DEL TERRITORIO

En la fase de construcción de visión Descripción Rol FOSIS y de Grupos de

Interés Específico Actividades

Proceso participativo que define el punto de llegada, las condiciones a las que se quiere llegar en el territorio. Requiere:

Invitación a Grupos de Interés Final y Otros Grupos de Interés Específico.

Conformación de Instancias: con involu-cramiento de autoridades, organizacio-nes sociales y productivas locales.

Participación de actores públicos y priva-dos.

Puesta de la información base (pre dia-gnóstica), como base para la construc-ción de visiones.

Talleres de conversación y conocimiento territorial.

Metodología de desarrollo. Aporte Metodológico, en la construcción de visiones (FOSIS).

Talleres de construcción de visiones.

Liderazgo de "alguien" y reconocimiento de este por parte de otros actores.

Poner la información de entorno sistema-tizada como base para la construcción de visión.

Acciones de difusión de la visión en la comunidad local.

Consideración de factores endógenos del territorio.

Consideración de factores del entorno.


¿Qué es? Es una técnica aplicable para desarrollar análisis acerca del “paisaje” institucional de ooperación. Para realizar diagnósticos en una empresa o una institución y su entorno con un método análogo (metafórica); Sirve además para el desarrollo de visiones y escenarios

Objetivos Al finalizar la actividad los participantes deben ser capaces de: ˜ Analizar la posición estratégica de la

empresa o de la institución en relación a otras organizaciones importantes y a influencias positivas y negativas del entorno político - económico.

˜ Desarrollar una visión para el futuro tomando en cuenta la dinámica del ambiente económico de entorno

˜ Determinar las áreas empresariales o institucionales en las cuales un cambio parece necesario y factible

Tiempo Entre 90 minutos (diagnóstico) y 180 minutos (visión)

Preparación del lugar Debe disponerse de un espacio para cada grupo de trabajo con un panel

Requerimientos y preparación: ˜ Cada panel debe tener un dibujo grande

(hecho a mano) del globo volante en su paisaje

˜ Tarjetas y marcadores

Requerimientos de personal Dos facilitadores para cuatro grupos

Fases del ejercicio Explicación Trabajo grupal Presentación Procesamiento

Descripción Explicación del concepto y de las ventajas de métodos metafóricos (percepción más integral, p e n s a m i e n t o m á s l i b r e , e t c . )

Trabajo grupal El globo simboliza la empresa / la institución. ¿Qué significan los otros elementos del dibujo? Los participantes integran los títulos con pequeños papeles en el dibujo. ¿Qué elementos (organizaciones, empresas, grupos, fuerzas del mercado) faltan y como se pueden integrarles en el paisaje?

Presentación de los resultados y discusión ˜ ¿Cuál es la relación entre los actores del

sistema ? ¿Cuales son “amigos" de la empresa, cuáles son los enemigos? ¿Cómo y hacia adónde el globo y los otros elementos se mueven? (Hacer una “película”).

˜ Apuntar todas las interpretaciones en el rotafolio.

˜ El ejercicio puede terminar aquí. ˜ Los participantes reciben un papel grande

con el mismo paisaje pero sin sus elementos. Tienen que desarrollar un escenario positivo (visión) para el futuro (recomendado: un plazo de 5 años).

El globo Volante


Presentación y elaboración de propuestas

˜ ¿Qué debe pasar en la empresa / institución para alcanzar esta posición nueva ? ¿Qué tiene que hacerse internamente y que actividades hay que organizar externamente (cooperaciones, etc) ?

˜ ¿Dónde y como una consultoría empresarial p u e d e a p o y a r e s t e p r o c e s o ?

AdvertenciaAdvertencia

Si los participantes no están acostumbrados en métodos análogos sería recomendable empezar con un ejercicio corto con metáforas verbales (“Mi empresa es como...un caballo viejo") para mostrar la idea básica.


¿CÓMO CREAR VISIONES? Las visiones tienen un lenguaje especialmente expresivo, sensible y gráfico, apropiado para la complejidad de la realidad: El lenguaje gráfico expresa mucho más que el concepto. Está reflexionado siguiendo la teoría de la información. Es complejo, con contenido, rico en matices (en la medida que es más preciso), versátil en significados, próximo a la sensibilidad, concreto, etc. Esta es también la ventaja que tienen los poetas frente a los teóricos: en el imperio de la imagen; en la abundancia de información; en lo que nosotros denominamos expresión."*

Procedimiento La cuestión principal consiste en desprenderse por un momento de la realidad inmediata y obtener un

distanciamiento suficiente para poder tener una visión panorámica. Para ello necesitamos otras funciones mentales aparte de las que utilizaremos normalmente para la solución del problema. El "columpio M proceso" muestra este proceso como un movimiento constante de ascenso y descenso: de la realidad a la visión - con la ayuda de las imágenes, sentimiento y síntesis - y de nuevo hacia atrás, desde la visión a la realidad - con la ayuda M lenguaje, la lógica y el análisis. Por otra parte, las visiones son un instrumento de orientación ideal para motivar los grupos y equipos de trabajo hacia un objetivo común y para mantener él rumbo de la vida diaria en medio de las tormentas.

El Columpio de la Visión El columpio de la visión muestra también que las visiones no son ninguna fantasía exagerada, sino que contienen siempre una percepción de la realidad. Es como una cometa de papel que es elevada por el viento, el hilo se mantiene siempre firmemente sujeto y de este modo se determina lo alto que puede llegar a elevarse la fantasía en el aire. En cambio, si no se eleva lo suficiente, únicamente se obtiene un objetivo de planificación completamente normal ("abastecimiento de agua

asegurado", la escuela está construida", "las ventas han aumentado un 110%). Para formular una visión, ofrecemos dos métodos que también pueden combinarse entre sí: el viaje fantástico y la formulación metafórica. Para ambos métodos se necesita un entorno adecuado (luz, amplitud, color, distancia del trabajo), tranquilidad, relajación, concentración y estímulo creativo, algo de música puede ayudar.

Crear

Visiones

Visión

Síntesis

Sentimien-

Imágenes

Análisis

Lógica

Lenguaje

TERRITORIO

Guía para el Trabajo en Territorio IV.1 Guía para el trabajo en el Territorio V.1

V. HERRAMIENTAS

PARA EL CONOCIMIENTO DEL TERRITORIO

CONTENIDOS

Uso de mapas y croquis

Clasificación por nivel económico (método informantes claves)

La línea de tendencias

Calendario estacional (género)

Análisis Sistémico Diálogo semi- estructurado

La línea del tiempo Mapa de movilidad

Análisis institucional (Venn)

Diálogo con grupos enfocados

Mapa de servicios y oportunidades

Análisis de beneficios (género)

Análisis FODA Diálogo con informantes claves

Mapa social I n v e n t a r i o d e problemas

Diversos análisis Estrategias de vida Observación participante

Perfil de grupo

Análisis Estacional Diálogo con hogares Mapa de trabajo (género)

Clasificación por nivel económico (método grupal)

Gráfico histórico de la comunidad

Uso del tiempo (género)

V.3

V.4

V.6

V.7

V.8

V.10

V.11

V.13

V.15

V.17

V.18

V.19

V.20

V.21

V.22

V.23

V.24

V.25

V.26

V.27

V.28

V.29

V.30

V.31

V.32

V.33


En la fase de conocimiento del territorio

P r o c D e s c r i p c i ó n e s o s Operativos de la Gestión Territorial: Conocimiento del Territorio

Rol FOSIS y de Grupos de Interés Específico

Actividades

Proceso que contempla la realización de acciones que permitan a la comunidad y a los actores locales contar con un conocimiento de: ˜ Tipo de pobrezas. ˜ Actores y características

de los actores de la localidad.

˜ Historia de la localidad. ˜ Recursos Materiales e

Inmateriales disponibles o potenciables.

˜ Institucionalidad local. ˜ Otros aspectos.

˜ Invitación a Grupos de Interés Final (GIF) y Otros Grupos de Interés Específico (GIE).

˜ Disposición de la

información diagnóstica a los grupos de interés específico.

˜ Validación y uso permanente de la información diagnóstica, en su gestión.

˜ Participación Activa en la construcción de información diagnóstica.

˜ FOSIS, aporte metodológico en la recolección de información, en el análisis de información y la sistematización de ella.

˜ FOSIS, aporte metodológico en la recolección de información, en el análisis de información y la sistematización de ella.

˜ Identificación y diagnóstico de las Potencialidades, necesidades de desarrollo y mejoramiento en las distintas áreas, temáticas o sectores de la localidad.

˜ Priorización de las

necesidades y potencialidades a desarrollar en la comunidad y sus gentes.


¿Qué es? Muestra la ubicación espacial desde el punto de vista de los participantes, sean estos urbanos o rurales Las personas dibujan representando su entorno basada. en su propia percepción.. Los mapas se realizan en forma individual o grupal. Las personas van dibujando sus parcelas, su comunidad o su barrio y van introduciendo otros componentes como: caminos, lugares donde se aprovisionan o se reúnen, plazas, viviendas, etc. El dibujo de un mapa es más un proceso de discusión y reflexión que un proceso meticuloso de hacer un mapa.

Utilidad El mapa sirve de foco para la discusión y como punto de partida para entender las causas de los problemas. encontrar las posibles alternativas, expresar sus deseos y visión del futuro. Los mapas pueden servir para descubrir las diferencias sociales o económicas en la comunidad, en la comuna.

La gente que dibuja señala la calidad de la vivienda, la cantidad de recursos, el tamaño y proporción relativa de los lugares. Además de servir como herramienta que se utiliza al inicio del trabajo de campo, es útil para romper el hielo y crear un ambiente ameno.

Procedimiento En lo posible se debe hacer un reconocimiento visual (del área circundante) por el equipo facilitador del diagnóstico, previo a la utilización de la herramienta." Esto nos da una idea sobre distancias y posibles preguntas "generadoras" que se puedan hacer a la gente que colabora en el mapeo. Al comienzo puede ocurrir que la gente no quiera dibujar por vergüenza o temor a cometer errores. Por eso, antes de empezar es importante generar un ambiente relajado. Posteriormente es necesario preguntar con qué medios les gustaría representar el mapa o croquis (sobre papel, en la tierra, en la pizarra, o con plumones, palitos o piedras, etc.). Nunca presionar sobre los medios o la forma de realizar el mapa, no olvidar que el mapa es de ellos y no el nuestro.

Uso de Mapas

y Croquis


¿Qué es ? Es una mirada integral, dinámica de las diversas interacciones de la realidad para lo cual se requiere considerar la diversidad de miradas y de actores que la constituyen, así como las redes y articulaciones que entre ellas se establecen. Cualquier intervención en un grupo social, requiere considerar que éste está inmerso en un sistema y, es de gran importancia contemplarlo en su complejidad para entender sus dinámicas, ya que cada parte influye, es causa o efecto de otros, y determina de hecho la forma en que se produce. Un sistema Social se define como un conjunto de personas, en un espacio y características identificables, más un conjunto de relaciones establecidas por estas personas a través de la interacción. Este Análisis se efectúa por medio de instrumentos metodológicos adecuados Por otra parte, el análisis sistémico surge de un concepto mucho más amplio que es el Enfoque Sistémico

¿Cómo se hace? Primer paso: El problema Entre los participantes del equipo se debe definir un problema. El tema debe ser importante para todos los miembros del grupo, algo que realmente les interese comprender. ˜ Escoja en lo posible un problema crónico,

una situación que represente una preocupación permanente, en vez de un episodio excepcional.

˜ Escoja un problema limitado, muy concreto. El cual pueda ser expresado en un par de frases.

˜ Comience la oración del problema con " El problema es no podemos aumentar las ventas; nuestras promociones especiales sólo producen mejoras provisorias.

Segundo paso: El porqué Una vez definido el problema, por donde desea comenzar. Haga el ejercicio de preguntarse unos a otros. "¿Por qué sucede eso?. Cada participante escribe en una tarjeta su respuesta a esta primera pregunta, deje abundante espacio entre una respuesta y otra.

Tercer paso: Los sucesivos porqués Para cada respuesta entregada en la primera pregunta, pregunte "¿por qué? Y pegue cada respuesta cerca de su "pregunta madre". Analicen todas las respuestas y probablemente éstas empiecen a converger en torno a algunas fuentes sistémicas. Es posible encontrar en este análisis que se encuentren temas que no sólo afecten a su problema, sino a esferas mucho más amplias. Hay que evitar las acusaciones o la personalización excesiva en las respuestas (“echarle la culpa a alguien“) Para evitar esto, frente a cada respuesta, diga: "¿Es esa la única razón?". Uno de los beneficios de este ejercicio es que habitúa a la gente a reconocer la diferencia entre una explicación que se limita a los hechos y una explicación sistémica. Las explicaciones sistémicas permiten responder por en un sentido mucho más amplio y permite llegar más fácilmente a las raíces de los problemas.

Análisis sistémico


Marcos conceptuales del análisis sistémico. Una localidad (comuna, municipio, una organización social, una unidad productiva) puede entenderse como una unidad operativa y dentro de él, un sistema de al menos cuatro aspectos: ˜ marco medio ambiental; ˜ marco social; ˜ marco económico y ˜ marco político-institucional. Dependiendo de los desafíos y las oportunidades que presenten estos marcos, la unidad localidad responderá con acciones o estrategias orientadas a garantizar su supervivencia y orientar su desarrollo.

Marco medioambiental: Este marco se refiere a las condiciones medioambientales físicas (clima, agua, suelos) y los recursos naturales (flora, fauna). Este marco determina las potencialidades de desarrollo y las posibles limitaciones del medio ambiente en el cual está inserta la localidad.

Marco social: El marco social de una localidad está determinado por la cultura, la historia, las creencias, las relaciones entre sus miembros, el tamaño de la localidad, etc. La función de este marco es proveer fortaleza

Marco económico: El marco económico tiene como función garantizar la sobrevivencia de todo el sistema. Tiene que ver con la existencia de fuentes de trabajo y la distribución de bienes y servicios en la localidad. Hoy en día este marco a nivel local depende cada vez más del mercado nacional e internacional. Es tal vez el marco que ha registrado la mayor penetración de un marco a nivel internacional. Los medios de comunicación también son parte del marco económico porque dan acceso a información sobre bienes de producción y consumo.

Marco político-institucional: Este marco incluye lo político y legal y las instituciones formales. La función de este marco es proveer la autodeterminación, lo cual se logra mediante la participación en el proceso político, el respeto a los derechos y la realización de los deberes. La palabra importante de este marco es el ejercicio del poder, tanto formal como informal. La descentralización política dentro del marco de los programas de ajuste estructural tiene la función de aumentar la participación de la comunidad y de evitar los abusos de poder.


Objetivo del ejercicio Aprender sobre las organizaciones y grupos activos en la comunidad, y como sus miembros los visualizan; entender las interacciones que tienen estas organizaciones entre sí. Puede ayudar a determinar responsabilidades en la planificación.

Tiempo requerido Una a dos horas

Material necesario Pizarra o papelógrafo con plumones. Círculos de papel de diferentes tamaños (por lo menos veinte de tres tamaños diferentes).

Metodología La reunión debe incluir personas representativas de los diferentes sectores presentes en la comunidad. Puede ser preferible dividir la asamblea en subgrupos de trabajo.

Primer paso Introducir una discusión sobre los aspectos institucionales. Proponer el diagrama como un instrumento para visualizar.

Segundo paso Pedir a los asistentes nombrar todas las organizaciones e instituciones que tienen incidencia en la vida de la comunidad. La discusión puede empezar con la pregunta:¿ cual institución es más importante para el desarrollo de la comunidad? Dejar a los participantes decidir lo que es importante.

Tercer paso Escribir los nombres de las organizaciones "más importantes" en los círculos más grandes (uno por círculo), y colocarlos en la pizarra; hacer lo mismo con las otras instituciones, por orden de importancia, usando círculos de tamaño cada vez más pequeño .

Cuarto paso Preguntar a los participantes, qué relaciones existen entre las organizaciones. Colocar los círculos de papel de manera que las instituciones que se relacionan se tocan en la pizarra, o si resulta demasiado complicado, indicar las relaciones con flechas. Esta fase puede necesitar discusiones considerables.

Ultimo paso Al final se obtiene un diagrama de las relaciones interinstitucionales en la comunidad. Si se ha trabajado en subgrupos, comparar los resultados de los diferentes grupos. La validez del ejercicio reside en la triangulación ( comparar las visiones de diferentes actores).

Análisis Institucional

(Diagrama de Venn)


Objetivos Realizar una evaluación “ex-ante” de las principales alternativas disponibles en la realidad, comparando sus ventajas e inconvenientes y anticiparse a posibles problemas. La metodología Foda es todo un sistema, en este caso presentamos sólo un bosquejo muy simple. Más adelante, presentamos el análisis foda sistémico.

Tiempo requerido Entre una y tres horas, dependiendo de la complejidad.

Material necesario Papel, tarjetas, plumones, pizarra o papelógrafo

Metodología Para cada una de las alternativas que se quieren analizar se va a establecer en forma de “lluvia de ideas” cuatro series de características: ˜ Fortalezas ¿cuáles son las ventajas que

presenta esta solución como tal? ˜ Oportunidades: ¿cuáles son los elementos

externos en la comunidad, la sociedad, las instituciones, el medio natural, que pueden influir positivamente en el éxito de la alternativa.

˜ Debilidades: ¿cuáles son las desventajas que presenta esta solución como tal?

˜ Amenazas: ¿cuáles son los elementos externos en la comunidad. La sociedad, las instituciones, el medio natural, etc. Que pueden influir negativamente en el éxito de la alternativa?.

Este ejercicio puede utilizarse como recapitulación de los elementos incluidos en la matriz de evaluación. Tiene la ventaja de incluir los elementos externos que pueden influir en el éxito de la alternativa.

Nota: En esta página sólo se presenta una síntesis esquemática del FODA. En las siguientes páginas se encuentran el Análisis Foda Sistémico, y el Análisis Foda en la Planificación

Análisis FODA

fortalezas oportunidades

debilidades amenazas


Objetivos Esta sección tiene como finalidad presentar o sugerir, en términos esquemáticos los diversos recursos y un orden posible para abordar la complejidad que siempre tiene la realización de Diagnósticos Participativos (especialmente en el medio rural). Como una sugerencia para elegir aquel o aquellos de los métodos que más se adapten al tipo de intervención. Es igualmente importante entender que los resultados de un método pueden promover o aconsejar la aplicación de otros métodos. La selección y el orden de los métodos constituye, por consiguiente, un tema metodológico fundamental.

Datos Secundarios A fin de elucidar más profundamente el problema de la pobreza en una zona podría resultar oportuno, por ejemplo, consultar en primer lugar los datos secundarios disponibles. Sobre la base de estos datos, pueden elegirse los emplazamientos para realizar el Diagnóstico Participativo en que uno espera encontrar un alto índice de pobreza.

Elaboración de mapas Una vez en el lugar, el primer método que se empleará será probablemente la elaboración de un mapa, con o por los informantes locales. Con la ayuda del mapa, pueden perfilarse los aspectos espaciales de la pobreza (por ejemplo: tierra pobre de cultivo, falta de sistemas de riego o infraestructura básica, etc.). A continuación podría complementarse el mapa con símbolos correspondientes para los hombres y mujeres indicando quién tiene acceso y control de los recursos, demostrando así los patrones genéricos de la división del trabajo y las esferas de influencia en la comunidad. El próximo paso

podría ser un recorrido sistemático hacia las áreas identificadas.

Las Entrevistas Entrevistas semiestructuradas con la población realizadas en el camino pueden contribuir a entender otros aspectos de la pobreza.

Calendarios Estacionales Se pueden elaborar calendarios estacionales que ilustren los patrones de trabajo de los hombres y mujeres. Los calendarios podrían complementarse con indicaciones relativas a los períodos en que se ven afectados por contingencias particulares corno sequías, inundaciones, bajos precios agrarios, epidemias, etc. Debido a que los calendarios estacionales ilustran las capacidades de tiempo y condiciones marco de las personas que influyen en sus actividades, proporcionan datos elementales para la identificación de los problemas y la planificación de actividades. Para aclarar las causas y efectos de la pobreza con mayor detalle, las discusiones con un grupo limitado de personas podrían constituir otro paso del Diagnóstico Participativo.

Diversos Tipos de Análisis Los análisis del costo de la vida y del flujo de entradas y salidas de los hogares pobres permiten una mejor comprensión de los mecanismos y factores de influencia de su microeconomía.

Diagramas Institucionales Durante la última fase del Diagnóstico Participativo

Diversos Análisis(presentación esquemática)


resulta oportuno elaborar un diagrama institucional. El diagrama Venn ayuda a identificar qué instituciones desempeñan un papel primordial en la comunidad y cuáles podrían convertirse en contrapartes para futuras actividades de desarrollo.

Jerarquización y Puntuación La jerarquización de preferencias es útil especialmente en la última fase de un diagnóstico ya que ayuda a establecer prioridades en términos de los problemas y posibles acciones que puedan tomarse para su resolución.

Evaluación y Análisis La evaluación y análisis conjuntos de todos los resultados constituyen el último paso de un Diagnóstico participativo. Debería conducir a una formulación conjunta de un plan de acción comunitaria que los miembros de la comunidad puedan implementar por sí solos, con la asistencia de instituciones externas en caso necesario. Durante el diagnóstico, el equipo del Diagnóstico Participativo debería asegurarse de que el proceso investigativo y analítico no resulte estresante para la gente. Deberían introducirse, siempre y cuando sea apropiado, breves dinámicas de grupo y juegos para ayudar a los

participantes a relajarse y estimular su motivación para involucrarse en las técnicas más cognitivas del Diagnóstico.

Caricaturas Ciertos fenómenos o problemas identificados mediante las entrevistas o discusiones en grupo pueden visualizarse mediante caricaturas. La ilustración de la situación en una caricatura ayuda a crear un ambiente relajado para la discusión de problemas o temas sensibles relacionados con las normas sociales (y sus violaciones), estructuras de poder, actitudes, acciones ilegales, etc. Cuando sean presentadas en el mismo foro en que se, había presentado un problema, las caricaturas pueden estimular a las personas a dar sus opiniones e interpretaciones del terna y contribuir a profundizar el análisis. Pueden presentarse, también ante otro grupo a fin de obtener las opiniones de otras personas sobre el mismo tema (para la triangulación).


Objetivo

Representar las variaciones estacionales de diferentes parámetros y actividades en la vida de la comunidad. Estos diagramas son particularmente útiles para ilustrar relaciones entre diferentes actividades y cambios estacionales. Permiten diseñar intervenciones y planificar acciones más adecuadas. Se pueden cubrir temas tales como: disponibilidad de alimentos, ingresos y trabajo, actividades escolares y sociales, fuentes de ingreso, gastos, crédito, ocurrencia de enfermedades, mano de obra, etc

Tiempo requerido Entre dos y tres horas como máximo.

Material necesario Pizarra y tizas o papelógrafo y plumones de diferentes colores

Primer paso Organizar una reunión con la comunidad o el grupo interesado; explicar la función del calendario estaciona¡ y discutir los parámetros que se van a incluir. Varían según el enfoque y el grupo. No escoger más de cuatro a cinco parámetros para discutir.

Segundo paso Establecer una escala lineal de tiempo encima de la pizarra o papelón. Usar el calendario anual que corresponde a la visualización de la gente (no debe necesariamente empezar en enero). Dejar a los participantes decidir quién va a dibujar.

Tercer paso Para cada uno de los parámetros, describir las variaciones estacionales mediante líneas o bloques. No debe necesariamente empezarse a principio del año; por ejemplo para la demanda de mano de obra, se puede empezar por el mes de mayor demanda. Proceder mes por mes hasta completar el año. Repetir para cada parámetro.

Cuarto paso Discutir el resultado, en términos de los períodos más favorables/ desfavorables..

Quinto paso Explicar el uso que se dará al calendario. Dejar una copia para los participantes.

Ultimo paso El calendario elaborado por un grupo puede ser consolidado y chequeado por los resultados de otros grupos.

Análisis Estacional


Objetivo Determinar, a través de la visión de la comunidad, los principales estratos sociales que la componen en términos de los criterios que la gente misma maneja de "riqueza" o "bienestar". Esto permite ajustar la estrategia de intervención, sin necesidad de investigaciones socio-económicas complejas y no siempre bien recibidas. El método grupal reúne todos los miembros de la comunidad. Se enmarca en un ejercicio de Análisis y Planificación Participativos. Parece indicado donde se lleva a cabo tal proceso, y en general en comunidades con cierto nivel de organización. La metodología funciona también para una comunidad a una escala bastante pequeña para que toda la gente se conozca. El método grupal es mucho más rápido, no hay que hacer cálculos y además tiene las ventajas siguientes: ˜ Se clasifican todos los hogares; ˜ Se tiene una discusión de grupo sobre los

criterios; la clasificación es producto de un consenso;

˜ El ejercicio puede dinamizar un proceso de análisis participativo de los problemas de la comunidad.

Sin embargo, hay que ser cuidadoso con los problemas siguientes: El grupo de trabajo debe representar todos los sectores sociales, de género y de edad; debe evitarse la marginación de ciertos sectores en la discusión; la discusión de criterios de rango socio-económico puede ser más delicada en grupo y enfrentarse con obstáculos políticos y sicológicos (sobre todo de parte de las personas en las categorías extremas) y hay que manejar unos criterios aceptables por todos.

Tiempo requerido Dos a tres horas

Material necesario Tarjetas y plumones

¿Cómo se hace? Etapa de preparación No hace falta compilar previamente los datos, ya que se van a recopilar en el ejercicio de grupo. Etapa de presentación Los objetivos del ejercicio deben ser explicados y consensuados previamente con las autoridades y organizaciones presentes en la comunidad para lograr su cooperación. Trabajo en grupo La mayoría de las etapas se realizan en trabajo de grupo. Se debe explicar a la gente el objetivo del ejercicio y manejarlo con toda transparencia. En primer lugar, se pide a la gente hacer un mapa social de la comunidad indicando todos los hogares con sus nombres, sobre un papelón grande o una pizarra (social y de recursos). Mientras el grupo establece el mapa, un técnico prepara las tarjetas con las informaciones indicadas en el método por informantes clave. Los nombres de cada cabeza de hogar (tener cuenta de que alguna gente son más conocidas por su apodo) se escriben sobre una tarjeta. Se numeran las tarjetas Se determina con el grupo, el concepto local y más aceptable de «riqueza». En grupo el asunto es más delicado ya que puede apuntar a unas divisiones subyacentes en la comunidad, por lo cual es importante lograr un consenso sobre un parámetro «positivo» que no deje la impresión que se busca dividir a la gente o excluir algunos de los beneficios esperados, sino más bien adecuar la intervención del Proyecto. Según el criterio consensuado, también debe decidirse en grupo cuántas clases se van a utilizar

Clasificación por nivel económico

(grupal)


(mínimo tres clases). En ningún momento el técnico facilitador debe opinar sobre la clasificación. Las tarjetas se reparten al azar entre los presentes y se les pide colocarlas en una de las clases. Si un participante no conoce bien uno de los hogares, pasa la tarjeta a otro. Una vez hecha la clasificación, se procede a vol-ver a leer los nombres de cada tarjeta en voz alta, para que el grupo pueda cambiar la clasificación si lo desea. Se anota detrás de la tarjeta, el número de la clase (empezar siempre con 1 como la clase

más rica). Una vez hecha la clasificación, se debe obtener comentarios del grupo sobre el criterio de clasificación utilizado, y que explique en qué cada grupo es diferente de los demás. Se anotan cuidadosamente los criterios expresados. No hay necesidad de computar índices.


ser entendida por la comunidad sobre términos como nivel económico, hogar, comunidad. Es importante poder presentar el ejercicio en términos entendidos por todos; debe usarse el concepto local y más aceptable de «riqueza» o "bienestar” en forma de que no aparezca un sentido negativo o políticamente cargado al hecho de ser clasificado como «pobre» o «rico». Existen varias formas, una puede ser el nivel de necesidad, «los que pueden ayudar a los demás» , «los que apenas tienen para satisfacer sus necesidades», «los que no pueden satisfacer sus demandas con los recursos propios».

Paso 4: Etapa de clasificación

Se trabaja con cada informante por separado. Se le da las tarjetas numeradas con los nombres de las cabezas de hogares y se le pide decidir en cuántas clases va a dividirlas, en función del parámetro de riqueza que se consensuo. No debería haber menos de tres clases. Si el informante no puede leer, el técnico lee cada tarjeta y se la pasa, para que la coloque en la pila que considere. En ningún momento el técnico debe opinar sobre la clasificación. Si el informante no conoce bien uno de los hogares, se deja la tarjeta aparte. Una vez hecha la clasificación, se procede a volver a leer los nombres de cada tarjeta, para que el informante pueda cambiar la clasificación si lo desea. Se anota detrás de la tarjeta, el número de la clase (empezar siempre con 1 como la clase más rica).

Paso 5: Etapa de discusión de los

criterios Una vez hecha la clasificación, se debe obtener comentarios del informante sobre el criterio de clasificación utilizado, y que explique las características generales de cada grupo, y en qué cada grupo es diferente de los demás. Se anotan cuidadosamente los criterios expresados, porque se deberán comparar los criterios de los diferentes informantes. Se revisan los resultados en función de los criterios; uno de los problemas más corriente es que el informante use criterios específicos a cada hogar y no haya coherencia.

Paso 6: Etapa de comprobación Deben aclararse las desviaciones grandes de clasificación que aparezcan (un hogar clasificado entre los más ricos por un informante y los más pobres por otro); desviaciones menores son normales. Si un informante está en desacuerdo sistemático con otro debe aclararse también.

Paso 7: Etapa de computación del

índice Como los diferentes informantes habrán utilizado diferentes criterios y un número diferente de clases, se debe calcular para cada tarjeta, un índice promedio para una clasificación global. Para el resultado de cada informante, se calcula un índice del hogar dividiendo el número de la clase por la cantidad de clases utilizadas. Por ejemplo, si una tarjeta ha sido clasificada en la clase 1 (más ricos) entre 4 clases, tendrá el índice 1/4 o 0.25. El índice final de cada tarjeta será el promedio de los diferentes índices dados por cada informante. Por ejemplo, si el informante 1 dio un índice de 0.5, el informante 2 un índice de 0.3, y el informante 3 uno de 0.4, el índice final será el promedio (0.5 + 0.3 + 0.4 = 1.2, dividido por tres = 0.4).

Paso 8: Etapa de clasificación final

Los índices promedios obtenidos no representan un cálculo real y tienen solamente un valor relativo. Deben agruparse en una clasificación final, la cual podría utilizar como número de clases, el promedio del número de clases utilizado por los informantes, o un número estándar para todas las comunidades, para poder compararlas entre ellas. Los hogares se agrupan en clases no en forma mecánica, sino observando si hay grupos de hogares con índices vecinos separados por intervalos. Ninguna clase debería agrupar más del 40% de casos.


Objetivo del ejercicio Recolectar información general o específica mediante diálogos con individuos (informantes clave), grupos familiares (familias representativas) o grupos enfocados. La técnica de diálogo semi-estructurado busca evitar algunos de los efectos negativos de los cuestionarios formales, como son: temas cerrados (no hay posibilidad de explorar otros temas), falta de diálogo, falta de adecuación a las percepciones de las personas. Su aplicación es muy amplia: estudios sociales generales, estudios específicos, estudios de caso, comprobación de información de otras fuentes, etc... La diferencia entre un diálogo y una entrevista, es que se busca un intercambio. Por esto solamente se tiene una serie de temas preparados a título indicativo (guía de entrevista).

Tiempo necesario Variable según los casos

Material requerido Si se va a tomar notas, un pequeño cuaderno y un lápiz

Metodología Paso 1 Establecer una guía de entrevista (máximo 10- 15 temas con informantes clave, de 6 a 7 temas con grupos) donde se encuentran resumidos, en forma clara, los puntos fundamentales que se quiere aclarar. Estos temas (no son preguntas) van a servir de guía, los entrevistadores deben memorizarlas, no para usarlas en forma mecánica, sino para recordarse de los temas (pueden anotarlas si es posible). La preparación de la guía debe ser un trabajo de equipo entre todos los que van a hacer el trabajo de campo, representantes de la comunidad y los técnicos de apoyo. Pasos a seguir en establecer la guía de entrevista: ˜ Determinar cuales son las necesidades y

objetivos de aprendizaje (¿qué queremos saber?);

˜ Establecer una lista de los temas a tratar para satisfacer estas necesidades;

˜ Discutir la problemática relacionada con cada tema;

˜ Dividir los temas en sub-temas sí es necesario;

˜ Discutir a quién se dirigirá el ejercicio para formular los temas; discutir y seleccionar el método más apropiado para recibir la información adecuada sobre cada tema.

La guía de entrevista no es un manual rígido: debe ser revisada y adaptada constantemente según los resultados de las entrevistas. No debe ser seguida en forma mecánica, hay que dejar fluir el diálogo con la gente y abordar cualquier tema nuevo que aparezca, sin perder de vista el objetivo.

Paso 2: Determinar cómo se va a hacer la selección de las personas y/o grupos a entrevistar La selección es muy importante. Para evitar al máximo los sesgos, puede ser útil la guía siguiente:

Sesgos más comunes en la selección de informantes ˜ sesgo en el acceso: limitarse a la gente más

fácilmente accesible (los que viven cerca de la carretera p. ej.);

˜ sesgo jerárquico: hablar solamente con los líderes y las personas con poder en la comunidad;

˜ sesgo de género: conformarse con la no-participación de la mujer;

˜ sesgo de heterogeneidad: no tomar en cuenta diferentes grupos existentes en la comunidad para asegurar que estén representa-dos;

˜ sesgo estacionaL en algunos períodos del año hay categorías de personas que no están disponibles (trabajadores migrantes);

˜ sesgo del día laborable: en los días y horas laborables para los técnicos hay mucha gente de la comunidad que no está disponible;

Diálogo Semi-estructurado


˜ sesgo de proyecto: limitarse a la gente que ya está involucrada con el proyecto y la institución.

Paso 3: realización de las entrevistas Guías para el comportamiento del facilitador durante el diálogo:

˜ poner a la gente en confianza, ˜ minimizar la distancia, ˜ no parecer muy oficial, ˜ no enseñar disgusto o desprecio con ciertas

respuestas de la gente; ˜ mantener la atención en lo que dice la

gente, ˜ mirar en la cara, ˜ no dejar ver cansancio ni aburrimiento; ˜ no interrumpir, ni cambiar bruscamente de

tema; ˜ no usar la guía en forma rígida, ˜ utilizar nuevos temas interesantes que

aparezcan, ˜ investigar los temas hasta llegar a

conclusiones; ˜ usar solamente preguntas abiertas y claras

(no tienen la respuesta incluida, y no se puede responder con si o no), empezando preferiblemente por ¿ Qué?, ¿Porqué? ¿Cómo?, ¿Cuando?, ¿Quién?, ¿Dónde?

˜ profundizar los comentarios de la gente con preguntas como ¿ Qué quiere decir por esto?, Dígame más sobre esto...

˜ no usar preguntas muy difíciles o amenazadoras.

Paso 4: análisis de los resultados Según los casos, se toma notas durante el diálogo o no: si hay dos entrevistadores uno de los dos puede tomar notas. Si se quiere mantener la espontaneidad, es preferible anotar las informaciones inmediatamente después de terminar el diálogo. Es importante reunirse al final de la jornada para analizar los resultados.

Guías para evaluar las respuestas ¿la persona entrevistada tiene experiencia directa de lo que hablamos? ˜ ¿Está en condiciones de dar una

información confiable? ˜ ¿la persona reflexiona antes de contestar, o

parece contestar lo que ella piensa que queremos oír?

˜ ¿podría haber una razón que no nos digan la verdad?

˜ ¿Hay personas presentes que podrían influir

en las respuestas de la gente ? ˜ clasificar las respuestas en: 1. Hechos 2.

Opiniones 3. Rumores

Paso 5: La Triangulación La información obtenida debe ser comparada con otras fuentes: otras entrevistas, resultados de otros ejercicios sobre el mismo tema. Esto es la triangulación.

Ejemplo de guía de entrevista 1 . Introducción presentación de los entrevistadores y la institución porqué estamos aquí presentación de la metodología 2. Información general tamaño de la familia, número de personas que trabajan. fecha de llegada a la comunidad fuentes de ingreso tenencia y tamaño de la tierra 3. Determinación de sistemas de producción . cuales son los componentes del sistema 4. Caracterización del subsistema agrícola principales cultivos . problemas de producción y comercialización mano de obra ingresos, aspectos de género comparación con situación hace unos años 5. Caracterización del subsistema de producción animal principales tipos de producción problemas de producción y comercialización mano de obra ingresos, aspectos de género comparación con situación hace unos años 6. Comentarios adicionales 7. Conclusión qué vamos a hacer después agradecimientos.


Objetivo del ejercicio Obtener información pertinente, en forma rápida, trabajando con un grupo reducido de gente direc-tamente involucrada en la problemática estudiada. Es una aplicación grupal de la técnica de diálogo semi-estructurado.

Algunos ejemplos de aplicación ˜ Cuando se necesita consultar una categoría

o un grupo determinado (por ejemplo: mujeres, artesanos, líderes, personas expertas sobre el tema ..);

˜ Cuando se necesita comprobar la pertinencia de la informaciones sobre un tema específico, con la dinámica de grupo que permite una participación más abierta.

Tiempo necesario Variable según los casos; no se debe agotar a los participantes.

Material requerido Pizarra, papelón, plumones, tarjetas

Metodología: Paso 1:

establecer una guía de entrevista (máximo 6 a 7 temas) con la metodología de diálo-go semi-estructurado.

Paso 2:

seleccionar los miembros del grupo (ver ficha formación de grupos enfocados).

Paso 3: presentación

Explicar con claridad, el objetivo de la entrevista. Hay que explicar porqué se realiza la entrevista, porqué se seleccionó los participantes, cual es la institución responsable, como se utilizará la información, qué acciones se pueden esperar. La transparencia es importante porque los informantes comentarán con otros miembros de la comunidad y es importante evitar crear confusión y expectativas erróneas.

Paso 4: realización del diálogo

Ver diálogo semi-estructurado. Las respuestas pueden ser visualizadas en la pizarra o con tarjetas para fomentar discusión.

Paso 5: Triangulación

La información obtenida debe ser comparada con otras fuentes: otros diálogos, resultados de otros ejercicios sobre el mismo tema.

Diálogo con grupos enfocados


Objetivo del ejercicio No es un método participativo propiamente dicho, pero puede ser imprescindible para preparar ejercicios de grupo con la comunidad, antes de la intervención, y también para completar otros ejercicios o chequear ciertas informaciones: Dialogando con personas bien informadas sobre la comunidad, se puede obtener en forma rápida informaciones pertinentes para orientar el trabajo. La buena selección de los informantes es fundamental para la validez de la información.

Algunos ejemplos de aplicación ˜ Cuando se necesita comprender las

razones fundamentales de tal o tal comportamiento de la gente;

˜ Cuando se necesita comprobar hipótesis o propuestas para averiguar rápidamente si son conformes a la realidad y a los deseos de la gente;

˜ Para obtener una visión general de las condiciones socio-económicas y de producción en la comunidad;

˜ Para evaluar la factibilidad de sugerencias prácticas.

Tiempo necesario Variable según los casos, no más de dos horas continuas con una persona.

Material requerido ver diálogo semi-estructurado

Paso 1 Establecer una guía de entrevista (máx. 10-15 temas) con la metodología de diálogo semi-estructurado.

Paso 2

Seleccionar los informantes clave. Deben ser representativos de las diferentes categorías (sociales, género,) de la población con la cual se va a trabajar: para asegurar esto, se puede apoyar en los resultados de ejercicios como el mapa social, o la clasificación por nivel económico. También deben seleccionarse en función del tema del diálogo: los informantes deben representar todas las categorías implicadas en la problemática estudiada (por ejemplo: si se trata de un problema de manejo de recursos naturales, todos los actores involucrados, hombres, mujeres, agricultores, ganaderos, comerciantes, etc).

Paso 3 Presentación: a cada informante se le debe explicar con claridad, el objetivo de la entrevista antes de solicitar su acuerdo para participar. Hay que explicar porqué se realiza la entrevista, porqué se seleccionó dicho informante, cual es la institución responsable, como se utilizará la información, qué acciones se pueden esperar. La transparencia es importante porque los informantes comentarán con otros miembros de la comunidad y es importante evitar crear confusión y expectativas erróneas.

Paso 4 Realización de la entrevista: ver diálogo semi-estructurado.

Paso 5 La información obtenida debe ser comparada con otras fuentes: otros diálogos, resultados de otros ejercicios sobre el mismo tema.

Diálogo con Informantes

Claves


Objetivo del ejercicio Entender las diferentes posibilidades de ingreso que se ofrecen a la gente de la comunidad, y las condiciones de acceso a estas fuentes de ingreso, todo en la propia visión de la gente. Es un instrumento muy útil para introducirse en la problemática general de desarrollo de la comunidad y la estratificación social existente.

Tiempo requerido Una a dos horas según la complejidad y el número de participantes

Material necesario: Pizarra y tiza, o papelón y plumones, tarjetas.

Metodología

Paso 1 Reunir un grupo de informantes representativos de toda la comunidad, o si es factible, una asamblea amplia. Explicar el objetivo del ejercicio.

Paso 2 Pedir a los participantes, nombrar todas las fuentes de ingreso que se ofrecen a los miembros

de la comunidad; fomentar una “Iluvia de ideas" la más completa posible. Anotar las fuentes en tarjetas o sobre la pizarra. Si hay participantes no alfabetizados, acordar símbolos para representar cada fuente de ingreso.

Paso 3 Empezar a agrupar las fuentes de ingreso, basándose en preguntas sobre la posibilidad de acceso a ellas: ¿ Cualquier miembro de la comunidad puede acceder a este ingreso? ; sino, ¿quién? ; ¿Quién no tiene acceso y porqué? Anotar las condiciones de acceso con un color diferente y agrupar las fuentes de ingreso debajo de ellas.

Paso 4 Una vez que se han expresado todas las condiciones de acceso, jerarquizarlas en orden de importancia para reordenar todas las tarjetas en forma de flujograma. Discutir el resultado con los participantes. NOTA: Este ejercicio puede servir de base a una evaluación de las fuentes de ingreso (mediante matriz de preferencia) y a un censo (tipo "perfil de grupo" o "mapa social").

Estrategias de Vida


Objetivo del ejercicio Obtener información pertinente, en forma rápida, trabajando con todos los miembros activos de un grupo familiar. Es una aplicación grupal de la técnica de diálogo semi-estructurado.

Algunos ejemplos de aplicación ˜ Cuando se necesita tratar temas sobre las

estrategias de vida y los problemas desde el punto de vista de todos los miembros de la familia;

˜ Cuando se necesita comprobar la pertinencia de la informaciones sobre un tema específico, con la interacción entre los diferentes miembros de la familia.

Dialogando con todo el grupo familiar, se asegura una visión mucho más completa que si se limitara al jefe de familia.

Tiempo necesario Variable según los casos; no se debe cansar a los participantes.

Material requerido Ver diálogo semi-estructurado

Paso 1: establecer una guía de entrevista

Máximo de seis a siete temas con la metodología de diálogo semi-estructurado.

Paso 2: seleccionar el grupo

familiar a entrevistar. De la misma manera que los informantes clave, los grupos familiares deben ser representativos de las diferentes categorías presentes en la comunidad; las fuentes de información para seleccionarlos, pueden ser por ejemplo: el mapa social. Solicitar la ayuda de las autoridades o organizaciones comunitarias para seleccionar las familias.

Paso 3: presentación Explicar con claridad, el objetivo de la entrevista. Hay que explicar porqué se realiza el diálogo, porqué se seleccionó a los participantes, cual es la institución responsable, cómo se utilizará la información, qué acciones se pueden esperar. Se debe seleccionar un momento que les sea conveniente a la gente, y que asegure que todos los miembros activos del hogar estén presentes (padre, madre, hijos que trabajan).

Paso 4: realización del diálogo Ver diálogo semi-estructurado. Asegurarse de "triangular" las respuestas entre los diferentes miembros (evitar que el jefe de familia monopolice las respuestas); esto se logra con preguntas abiertas del tipo "¿ podría decirme algo más sobre esto?

Paso 5:Triangulación La información obtenida debe ser comparada con otras fuentes: otros diálogos, resultados de otros ejercicios sobre el mismo tema.

Diálogo con Hogares


Objetivo del ejercicio Hacer una representación gráfica de los cambios que han afectado a la comunidad en los años recientes, en diferentes aspectos de su vida: organización social, salud, producción, recursos naturales,... Puede complementar ejercicios corno la línea del tiempo y las líneas de tendencias.

Tiempo requerido Entre una y tres horas como máximo.

Material necesario Papelógrafo o pizarra, tarjetas, plumones.

Metodología Es una actividad grupal que se aplica a trabajo tanto con grupos enfocados o asambleas, corno también con grupos familiares (historia de la finca). Se puede extender sobre un período relativamente corto (diez años máximo.), Sobre todo si se espera que la gente se recuerde de datos cuantitativos.

Paso 1 Ponerse de acuerdo con los participantes sobre los elementos que se va a evaluar; esto depende tanto del enfoque del estudio, como de lo que es importante para la gente. Preparar una matriz

encabezada por estos elementos, y con tantas columnas como el número de años involucrados. Ponerse de acuerdo sobre unos símbolos para representar los diferentes aspectos.

Paso 2 Para cada uno de los aspectos, pedir a los participantes si se recuerdan un año excepcional (por ejemplo cosechas excepcionalmente bajas o altas). Este año va a servir de referencia: si no hay datos cuantitativos confiables, se tratará de llenar la matriz en forma relativa usando símbolos (ver ejemplo).

Paso 3 El llenado de la matriz puede dar lugar a considerables discusiones, las cuales pueden revelar mucha información valiosa sobre las variaciones anuales y su percepción por los diferentes miembros de la comunidad.

Paso 4 Una vez completado el gráfico, el facilitador puede motivar una discusión, Por ejemplo:. para explicar las fluctuaciones y los cambios más evidentes que aparecen. La discusión y las explicaciones acerca del gráfico deben ser anotadas, porqué muchas veces son muy importantes. El gráfico debe ser interpretado también en términos de problemas y potenciales.

Gráfico Histórico de la Comunidad


Objetivo del ejercicio Además de identificar eventos claves, es importante entender como la gente percibe los cambios que se han dado en el tiempo, especialmente los que están relacionados con el desarrollo, como cambios climáticos, cambios en la producción disponibilidad de recursos, ingresos y nutrición, etc... La tendencia del cambio da informaciones importantes, aún si no se puede cuantificar. También es importante ver si diferentes grupos tienen diferentes visiones de los cambios.

Tiempo requerido Entre dos y tres horas máximo

Material necesario Pizarra y tiza o papelógrafo y plumones

Paso 1 Organizar grupos de trabajo y explicar el ejercicio.

Paso 2 Dibujar una matriz en blanco en la pizarra y demostrar con un ejemplo gráfico (una vez que la gente ha visto un ejemplo, la visualización mediante gráfico se vuelve fácil). Explicar como el tiempo en años se mueve de la izquierda a la derecha sobre el eje horizontal, y el incremento de intensidad y/o disponibilidad del parámetro hacía arriba según el eje vertical. Discutir los principales parámetros de cambio que se van a ilustrar, y la escala de tiempo (hasta donde se va a retroceder en el tiempo).

Paso 3 Preguntar a los participantes que piensan de los cambios que se han dado en la comunidad; ¿había mayor o menor intensidad y/o disponibilidad antes?; ¿Cuándo fue más alto? ¿Cuándo fue más bajo? A partir de estos puntos de referencia empezar a dibujar la línea de tendencia según los años. Cuando hay opiniones divergentes, dibujar varias líneas en colores diferentes, hasta que se pueda lograr un consenso.

Paso 4 Una vez que los participantes manejan bien el concepto, reducir la intervención del facilitador y pedir a un participante que dibuje.

Paso 5 Fomentar discusión sobre los grandes cambios de tendencia. Preguntar siempre el porqué de los cambios. Anotar los comentarios y/o explicaciones al lado del diagrama.

Paso 6 Si se ha trabajado en sub-grupos, discutir en plenaria el trabajo de cada uno y establecer un diagrama común. Copiar el resultado y explicar a los participantes el uso que se le dará.

Paso 7 Chequear el resultado con otras fuentes de información.

La Línea de Tendencias


Objetivo Determinar, a través de la visión de la comunidad, los principales estratos sociales que la componen en términos de los criterios que la gente misma maneja de "riqueza" o "bienestar". Esto permite ajustar la estrategia de intervención, sin necesidad de investigaciones socio-económicas complejas y no siempre bien recibidas. Este método usa informantes locales, los cuales se entrevistan por separado. Podría ser lo más adecuado en una comunidad donde no existe ningún tipo de organización comunitaria ni proyecto de desarrollo en curso, y dónde se quiere evitar crear expectativas. El método individual tiene algunas ventajas: ˜ se puede asegurar que los informantes

representen los diferentes sectores de, la comunidad;

˜ se pueden comparar sus diferentes criterios personales sin la presión social de un grupo, el informante puede expresarse libremente.

Toma más tiempo y requiere computar índices.

Tiempo requerido Dos a tres horas para el ejercicio mismo

Material necesario Tarjetas y plumones

Metodología La metodología funciona para una comunidad a una escala bastante pequeña para que toda la gente se conozca; en caso de una comunidad que cuente con más de 50 hogares, conviene subdividirla en sub-unidades (manzanas por ejemplo).

Paso 1: Preparación. Antes de llegar a la comunidad, se debe haber compilado datos existentes de toda la población, y tener un listado de todos los hogares. Si no existe un listado hecho, debe consultarse con las personas de autoridad del lugar y es muy útil, hacer un pequeño esquema de la comunidad con la ubicación de todas las casas (ver mapa social). Los nombres de cada cabeza de hogar (tener cuenta de que alguna gente son más conocidas por su apodo) se escriben sobre una tarjeta. Se numeran las tarjetas.

Paso 2: Etapa de presentación y selección de los informantes

Los objetivos del ejercicio deben ser explicados y consensuados con las autoridades y organizaciones presentes en la comunidad para lograr su cooperación. Debe enfatizarse que no se trata de un «estudio» o de un «diagnóstico», sino que el Proyecto necesita que la gente lo ayude a conocer mejor sus necesidades, y debe saber si dentro de la comunidad existen gente con diferentes niveles y tipos de necesidades. Una vez explicado y consensuado, debe seleccionarse a los informantes, los cuales deben representar varios sectores de la comunidad (nivel social y autoridad, género, edad). Deben ser personas que llevan tiempo en la comunidad y la conocen bien, no deben ser necesariamente alfabetizados. Si existen personas de autoridad política o moral en la comunidad, deben incluirse, pero hay que balancearlas con gente «ordinaria» de rango social diferente.

Paso 3: Etapa de definición de

los criterios Debe determinarse con la ayuda de los informantes, la terminología más adecuada para

Clasificación por nivel económico

(informantes claves)


Objetivo del ejercicio A menudo se necesita saber cuales han sido los cambios significativos en el pasado de la comunidad, los cuales tienen su influencia en los eventos y actitudes del presente. La línea del tiempo es una lista de los eventos claves tal como los participantes los recuerden.

Tiempo requerido Entre dos y tres horas máximo

Material necesario Pizarra y tiza o papelógrafo y plumones, tarjetas

Metodología La línea del tiempo debe retornar lo más lejos posible en el pasado, hasta los eventos más antiguos que los participantes puedan recordar. Es importante que participen personas de varias generaciones y de todos los grupos, incluyendo hombres y mujeres; la presencia de los más ancianos es fundamental. Paso 1 Organizar uno o varios grupos de trabajo; es importante trabajar en grupo, para que los participantes se pongan de acuerdo y se estimulen mutuamente. Explicar el objetivo del ejercicio.

Paso 2 Los facilitadores deben arrancar la discusión con preguntas del tipo: ¿Cuándo se fundó la comunidad? ¿Quiénes fueron los primeros en llegar? Después no deben influir en decidir cuales eventos fueron importantes, es la gente la que debe expresarlo.

Paso 3 A medida que los participantes recuerdan eventos, colocarlos en una línea vertical que representa la línea del tiempo, con los eventos más antiguos arriba. Puede ser útil trabajar con tarjetas ya que se va a tener que desplazar las informaciones para mantenerlas en orden cronológico. Si hay dificultad para establecer las fechas, tratar de ubicarse en referencia a eventos importantes de carácter nacional o internacional.

Paso 4 Colocar todos los comentarios sobre eventos al lado de la línea del tiempo; es importante que estos comentarios no se pierdan; el facilitador debe promoverlos mediante discusión.

Paso 5 A medida que la línea se completa, discutir con los participantes las tendencias que se dibujan (por ejemplo: frecuencia creciente de tal o tal tipo de evento). Paso 6 Si se ha trabajado en sub-grupos, discutir en plenaria el trabajo de cada uno y establecer una línea común. Copiar el resultado y explicar a los participantes el uso que se le dará.

Paso 7 Chequear el resultado con otras fuentes de información.

La Línea del Tiempo


Objetivo del ejercicio Establecer una representación gráfica de los servicios y oportunidades de empleo, servicios y otros conocidos y utilizados por los miembros de la comunidad.

Tiempo requerido Entre una y dos horas

Material necesario Pizarra y tizas o papelógrafos y plumones de diferentes colores

Metodología

Paso 1 Reunir un pequeño grupo de informantes que conocen bien la comunidad. Explicar el objetivo del ejercicio.

Paso 2 Dibujar en el medio del mapa, un círculo que representa la comunidad. Preguntar cuales son los servicios (o fuentes de ingreso y/o empleo) existentes dentro de la comunidad; apuntarlos o indicarlos con símbolos dentro del círculo.

Paso 3 Preguntar cuales son los otros lugares fuera de la comunidad, donde viajan para obtener servicios (o fuentes de ingreso y/o empleo); Indicar cada lugar por otro círculo, con su nombre. Apuntar adentro de cada círculo, los servicios que ofrece la localidad.

Paso 4 Para cada localidad que ofrece servicios o fuentes de ingreso, indicar con flechas, cuales son los miembros de la comunidad que acuden principalmente a dichos servicios.

Paso 5 El ejercicio puede ser repetido con otros informantes, para comprobación (puede hacerse un ejercicio separado para hombres y mujeres, ver mapa de movilidad). NOTA: El resultado debe ser comparado con otros grupos. Es importante detectar las pautas que da el mapa sobre las limitaciones ( en tiempo entre otras), qué significa para la gente el acceso a los servicios.

Mapa de Servicios y Oportunidades


Objetivo del ejercicio Establecer una representación gráfica de los hogares de la comunidad con los recursos con los cuales cuentan, lo que permite determinar diferentes niveles económicos y de acceso a los recursos; permite determinar si ciertos miembros de la comunidad no tienen acceso a los mismos recursos que los demás, información muy difícil de conseguir mediante cuestionarios formales. Este mapa puede servir de punto de partida para la clasificación por niveles económicos.

Tiempo requerido Dos horas

Material necesario Pizarra y tizas o papelografos y plumones de diferentes colores

Metodología El mapa tiene la ventaja que los informantes pueden indicar hogares en su esquema en forma anónima, lo que permite tratar temas algo delicados. Preparar una agenda abierta de los temas que se van a incluir; se pueden hacer varios mapas por temas separados (los temas pueden ser: número de miembros en la familia,

tierra, ganado, bienes de infraestructura, etc).

Paso 1 Reunir un pequeño grupo de informantes que conocen bien la comunidad. Explicar el objetivo del ejercicio.

Paso 2 Establecer con los participantes un mapa base con algunos puntos de referencia (caminos, otros datos). Colocar todas las casas de la comunidad; Introducir preguntas del tipo: ¿Cuántos miembros en cada hogar? ; ¿a qué se dedican? " y progresivamente, hasta donde sea posible, preguntas más precisas sobre recursos relevantes para una clasificación general de los hogares. Los criterios pueden colocarse en forma gráfica en el mapa.

Paso 3 El mismo ejercicio debería hacerse con varios grupos de informantes, para comprobar los datos. NOTA: El mapa social, como el mapa de recursos, es un punto de partida para ubicarse en la realidad de la comunidad. Debe dar pautas para ejercicios de análisis más precisos.

Mapa Social


Objetivo del ejercicio Un método inventado por los antropólogos para "sumergirse" durante largos tiempos en la vida diaria de la comunidad para entenderla mejor. Aquí se trata de una forma más superficial: participar directamente en algunas actividades de la gente, para adquirir una comprensión más profunda, y producir comentarios e informaciones en forma más oportuna y espontánea.

Algunos ejemplos de aplicación Cuando se necesita investigar el punto de vista de la gente, sus valores y reglas de comportamiento; conocer aspectos de organización y producción para planificar o ajustar la intervención; Cuando se necesita retroalimentar al proyecto con aspectos poco conocidos de la vida de la comunidad, que han surgido en relación con la implementación de las actividades (seguimiento); Para evaluar el impacto del proyecto, en combinación con otros métodos. En sentido general, la observación participante sirve sobre todo para obtener ideas e indicaciones nuevas sobre la marcha a seguir con la comunidad, no produce información detallada y cuantitativa.

Tiempo necesario Los técnicos y/o promotores deben involucrarse físicamente en el trabajo de la gente, no necesariamente por largos períodos como hacen los antropólogos (sus compromisos no lo permiten), pero sí con cierta regularidad. Por ejemplo: en lugar de limitarse a reuniones formales, participar con regularidad en algunas de las actividades de la comunidad, por el tiempo suficiente para que la gente tome confianza y no

lo vea solamente como una "pose".

Material requerido Lo que usa la gente en su trabajo.

Paso 1 Establecer un "marco" de observación participante, en colaboración con todo el equipo de trabajo. Este marco permitirá que varios técnicos y promotores puedan concentrar sus observaciones, y comparar entre ellos lo que han aprendido. Usar la guía siguiente: ¿Sobre qué queremos aprender? ¿En qué actividad y con cuales personas debemos integrarnos para buscar respuestas? Establecer "hipótesis de trabajo" sobre los temas, es decir, respuestas que nos parecen probables y que queremos comprobar; Ponerse de acuerdo sobre la forma que tomará la participación del técnico y/o promotor.

Paso 2 Participación en la actividad de la gente. La participación puede combinarse con técnicas de entrevista semi-estructurada.

Paso 3 Sistematizar las observaciones, comparando con el marco y las hipótesis de trabajo. Reunir los diferentes "observadores" e intercambiar sobre lo que se aprendió. ¡Hacer compromisos sobre el seguimiento y cumplirlos!

Observación Participante


Objetivo del ejercicio Basándose en el mapa de la comunidad o del predio, desarrollar un aprendizaje mutuo sobre los papeles diferenciados de los géneros en la explotación familiar, un aspecto fundamental para desarrollar intervenciones mejor orientadas.

Tiempo requerido Aproximadamente una hora dependiendo de la complejidad y la disposición de los participantes.

Material necesario Mapa de la parcela, propiedad o comunidad, plumones de colores.

Metodología Para hacer este ejercicio, se necesita el mapa de la propiedad, ya sea una parcela u otro bien productivo. También puede ampliarse a la explotación de los recursos en el ámbito comunitario. Es necesario que el hombre, la mujer y los niños participen y preferiblemente, desde la elaboración inicial del mapa.

Paso 1 Explicar que se quiere completar el mapa, con informaciones que indican quién hace qué en el trabajo. Los criterios pueden ser los siguientes:

Género: Distinguir, hombre, mujer, niños (usar símbolos)

Responsabilidades: ˜ "D" ¿quién decide? Preguntar ¿quién toma

las decisiones en cuánto al uso de tal o cual recurso? (Por ejemplo el hombre decide donde se puede cortar leña)

˜ "R" ¿quién es responsable? Preguntar

¿quién es responsable de proveer los productos al hogar? (Por ejemplo la mujer es quién tiene que asegurar que haya leña)

˜ "T" ¿quién hace el trabajo? (por ejemplo la

mujer y los niños sacan la leña) Paso 2 Revisar todas las áreas del trabajo y actividades productivas indicadas, para revisar quién decide, quién es responsable y quién hace el trabajo. En el caso mencionado de la leña, se podría colocar en el área de la finca donde se saca leña, símbolos que sean representativos. Paso 3 Una vez terminado el mapa, se puede retomar en una hoja separada, los papeles diferenciados que han sido identificados. Puede prestarse a mucha discusión; es importante que el facilitador no opine.

Mapa de Trabajo con visión de

género


Objetivo del ejercicio Desarrollar un aprendizaje mutuo entre hombres y mujeres sobre el aporte real de la mujer en las actividades de la explotación familiar; es el ejercicio más sencillo y convincente para disipar los mitos sobre el papel "limitado" de la mujer.

Tiempo requerido Entre una y dos horas.

Material necesario Pizarra o papelógrafo y plumones.

Metodología El ejercicio puede hacerse bajo diversas modalidades: con un grupo de mujeres exclusivamente, con mujeres y hombres mezclados, o con dos grupos separados de mujeres y hombres para comparar al final su visión.

Paso 1 Reunir los participantes y explicar el objetivo del ejercicio.

Paso 2 Establecer una escala de tiempo (más fácil empezar con el uso del tiempo en un día). Preguntar a cada mujer, o a una muestra de ellas, a qué hora se levanta, y a partir de este momento, enumerar sin omitir nada, con la hora correspondiente, todas las actividades que lleva a cabo en el día hasta acostarse en la noche.

Paso 3 Una vez pasado revisado el uso del tiempo de cada mujer, se puede proceder a un sencillo cálculo: ¿cuántas horas diarias trabaja cada una? Cuántas actividades diferentes lleva a cabo en un día.

Paso 4 El ejercicio puede servir de base a una discusión muy interesante entre hombres y mujeres. Si han trabajado por separado, enseñar el resultado a los hombres y motivar sus comentarios. Si los hombres han hecho su propio diagrama del uso del tiempo de sus mujeres, la comparación no dejará de llevar a mucha discusión. El facilitador debe siempre evitar de opinar y dejar a la gente, que saquen sus propias conclusiones.

Uso del tiempo con visión de

género


Objetivo del ejercicio Representar el calendario de actividades productivas con las responsabilidades por género.

Tiempo requerido Dos horas

Material necesario Pizarra y tizas o papelógrafos y plumones de diferentes colores

Metodología

Paso 1 Organizar una reunión con la comunidad o el grupo interesado (puede ser preferible hacer grupos de trabajo separados de hombres y mujeres); explicar la función del calendario estacional y discutir los aspectos que se van a incluir.

Paso 2 Establecer una escala lineal de tiempo encima de la pizarra o papelón. Usar el calendario anual que corresponde a la visualización de la gente (no debe necesariamente empezar en enero). Dejar a los participantes decidir quién va a dibujar.

Paso 3 Para cada uno de los parámetros, describir las variaciones estacionales mediante líneas o bloques. Para cada actividad, indicar si es responsabilidad del hombre, de la mujer y de los niños. Proceder mes por mes hasta completar el año. Repetir para cada parámetro.

Paso 4 Discutir el resultado, en términos de los períodos más favorables y/o desfavorables para la intervención.

Paso 5 Explicar el uso que se dará al calendario. Dejar una copia para los participantes.

Paso 6 El calendario elaborado por un grupo puede ser consolidado y chequeado por los resultados de otros grupos.

Calendario Estacional con visión de

género


Objetivo del ejercicio Es un ejercicio parecido al mapa de intercambios, pero que se enfoca a determinar adonde se desplaza cada miembro de la familia fuera de la comunidad o propiedad, y permite un análisis diferenciado de papeles y responsabilidades de los géneros.

Tiempo requerido Aproximadamente 1 hora dependiendo de la complejidad y la disposición de los participantes.

Material necesario Pizarra y tiza o papelógrafo y plumones de colores.

Metodología El mapa de movilidad se hace a nivel individual (si se trabaja en grupo, cada participante hará el ejercicio individualmente). Se debe tener la participación del hombre y de la mujer, juntos o por separado.

Paso 1 Explicar el objetivo del ejercicio: se quiere determinar qué cosas llevan a la gente a salir de la localidad y con qué frecuencia.

Paso 2 Dibujar la casa en medio de la pizarra o del papel. Preguntar a donde sale frecuentemente (por ejemplo mercado, escuela, hospital, lo que sea). Colocar estos destinos alrededor de la casa (se puede representar la distancia colocando los lugares más o menos lejos) y anotar el objetivo del viaje.

Paso 3 Pedir a la persona poner flechas de la casa a los diferentes destinos, poniendo muchas flechas donde hay desplazamientos frecuentes (preguntar por ejemplo ¿ Cuántas veces por semana o por mes?). Anotarlos.

Paso 4 Discutir los resultados. ¿Qué diferencias entre la responsabilidad de la mujer y del hombre se ven en estos mapas?

Mapa de Movilidad


Objetivo del ejercicio Establecer quién tiene acceso a los productos del trabajo de la familia, y cómo se toman las decisiones al respecto. Es un instrumento de análisis más detallado de los papeles por género dentro de la familia.

Tiempo requerido Aproximadamente entre una y dos horas

Material necesario Pizarra y tiza o papelógrafo y plumones de colores; tarjetas.

Metodología El ejercicio se lleva a cabo al nivel de una familia. Es importante tener la participación de todos. También se puede hacer en el ámbito de un pequeño grupo enfocado.

Paso 1 Explicar a la familia el objetivo del ejercicio; Acordar los recursos que se van a discutir.

Paso 2 El facilitador dibuja el recurso sobre el pizarrón; si no se han determinado todos los usos que se dan al producto al nivel del hogar, preguntar a los participantes. También se pueden dibujar sobre tarjetas individuales.

Paso 3

Para cada uno de los usos indicados, se pregunta a cada miembro del hogar responder a las preguntas siguientes: ¿Quién decide del uso que se da?; ¿quién lo hace?; ¿si se vende, que se hace con el producto de la venta?; ¿quién decide cómo se usa el dinero?. Las respuestas de los diferentes participantes se colocan en una matriz. Si hay contradicciones, el facilitador puede fomentar una discusión para aclarar.

Paso 4 Revisar la matriz y solicitar los comentarios de los participantes. ¿ Qué les enseña esta matriz?.

Análisis de Beneficios (Género)

COMO SE USA

QUIEN DECIDE

COMO SE USAN LAS GANANCIAS

PRODUCTO Por ejemplo TRIGO CEBADA ETC.


Objetivos Este ejercicio está destinado a que los participantes sean capaces de: ~ Intercambiar sus ideas individuales con

otros participantes ~ Reducir la cantidad de ideas en forma

conjunta ~ Poner prioridades comunes

¿Qué es? Es un método de moderación para reducir la cantidad de problemas, opciones o ideas en forma participativa y sistémica.

Tiempo requerido Entre sesenta y noventa minutos

Materiales ~ Espacio para trabajo en grupos ~ Un block de apuntes o una hoja de papel

blanco para cada participante; ~ Lápices ~ Rotafolio para cada grupo, ~ Marcadores ~ Una hoja con instrucciones escritas

Personal Un facilitador

Fases del ejercicio ~ Explicación (5 minutos) ~ Trabajo individual (10 minutos) ~ Trabajo en grupo (hasta 30 minutos) ~ Presentación y discusión, el plenario (30 -

45 minutos)

Descripción ~ El facilitador presenta el tema, p.e." ¿Qué

problemas observamos en el trabajo con grupos de empresarios?" (escrito en el rotafolio).

~ Formar grupos de 5 personas ~ Pensar solo (individualmente) y en silencio

(sin discusión) sobre el tema y apuntar todas las ideas que surgen en 5 minutos. Hacer una lista de las ideas.

~ Terminar la fase de reflexión individual después de exactamente 5 minutos (el facilitador da una señal) y seleccionar de la lista de ideas las 5 más importantes y/o problemas más graves o centrales.

~ Presentar estas ideas en el grupo y hacer una lista comun del grupo.

~ Seleccionar las 5 ideas más importantes como opinión comun de todos los miembros del grupo.

~ Presentar las ideas en el plenario. ~ En plenario se repite el ejerciciio de

reducción de las ideas con la ayuda del facilitador para conseguir al final una lista de las tres a cinco ideas/problemas más importantes del grupo.

Procesamiento El producto concentrado de ideas/problemas puede ser el inicio de un análisis de causas y efectos (por ejemplo en el método ZOPP) o de un plan de acción.

Recomendaciones - Hay que dar las instrucciones de manera clara y precisa - Hay que interrumpir conversaciones durante la primera fase de reflexión individual.

Inventario De

Problemas.


Objetivo del ejercicio Definir en conjunto las características del grupo de participantes, en relación con las actividades examinadas. Es un método rápido y conveniente para entender, en sentido general, las características socio-económicas, cualitativas y cuantitativas. Todos los participantes pueden ser involucrados, y se presenta como un juego divertido.

Tiempo necesario Más o menos dos horas

Material requerido Papelógrafos, fichas de cartulina, pegamento o masking tape, plumones (de diferentes colores si se quiere diferenciar participantes, por ejemplo: hombres y mujeres)

Metodología El método es muy flexible y se adapta a los requerimientos particulares (recolección de información general o diagnóstico específico)

Paso 1 Explicar el objetivo del ejercicio (por ejemplo: "Para poder trabajar mejor con la comunidad, queremos tener mayor información sobre sus principales actividades") y la metodología.

Paso 2 Empezar con las informaciones básicas, por ejemplo "¿ cuáles son las principales actividades de cultivos que se hacen aquí?” . Según el grado de alfabetización de los participantes, pueden escribir cada elemento sobre una tarjeta, o el facilitador discute para cada uno un símbolo entendible por todos, y lo dibuja sobre la tarjeta. Una vez que se ha agotado el primer tema, se

reúnen las tarjetas sobre el papelón.

Paso 3 Se repite el ejercicio para otras informaciones consideradas relevantes, por ejemplo, tenencia de tierra, uso de insumos, crédito, etc. Si se levantan temas sensibles para los cuales se observa una resistencia de la gente, no colocarlos en el papelón.

Paso 4 Una vez el grupo considera que ha agotado los temas relevantes, se procede al censo. Se pide a cada participante indicar en el papelógrafo, por ejemplo con una cruz o un círculo sobre cada tarjeta, las actividades en las cuales se involucra o los aspectos que corresponden a sus características. En este paso pueden ser útiles los plumones de colores diferentes. El censo es anónimo, así que no tiene porqué despertar temor en los participantes.

Paso 5 Discutir el resultado con los participantes. Por ejemplo: explicar diferencias evidentes, actividades no usuales, etc.. Si posible, discutir aspectos de género.

Paso 6 Pedir a los participantes su opinión sobre el ejercicio. Anotar el resultado y entregar el papelógrafo al grupo. NOTA: el resultado debe servir sobre todo para orientar un análisis ulterior más detallado.

Perfil de grupo

Guía para el trabajo en el Territorio VI.1

VI. HERRAMIENTAS

PARA LA PLANIFICACIÓN

1

CONTENIDOS Línea de Base VI.3 Diagnóstico y Planificación Participativa

DPyP VI.22

Foda sistémico VI.4 Planificación en base a potencialidades PAPP

VI.23

Foda en la Planificación Estratégica VI.9 Planificación orientada a Objetivos ZOPP VI.26

Desarrollo Económico Local VI.13 Análisis de la Participación VI.27

Diagnóstico de Dinámicas VI.15 Análisis de Alternativas VI.28

Análisis de grupos de interés VI.16 Matriz de Planificación de proyectos VI.29

Análisis de problemas VI.18 Plan de Acción VI.30

Análisis de Objetivos VI.20 Monitoreo VI.32

Análisis de sistemas y estrategias VI.21


En la fase de planificación Descripción Rol FOSIS y de Grupos de


Proceso participativo de definición de objetivos y áreas de trabajo dentro del territorio. Distinguidas sectorialmente, geográficamente, temáticamente o de otras formas. Es un proceso continuo y dinámico que requiere de:

Aporte metodológico. Socialización y difusión de información diagnóstica y de priorizaciones resultantes de la etapa "Conocimiento del Territorio".

Replanificaciones flexibles y sostenidas en el tiempo.

Aporte en al definición de términos de referencia de la calidad de planes.

Reuniones operativas que definan las estrategias y métodos de Planificación desde las bases.

Involucramiento de los actores locales públicos y privados.

Recursos humanos flexibles y capacitados para planificar "con la gente".

Definir áreas de trabajo por actor involucrado en la instancia coordinadora.

Liderazgo claro y reconocido. Participación activa de sus representantes en la planificación en sus distintas instancias.

Definir instrumentos de apoyo a la planificación desde las bases.

Uso efectivo de la información generada por los planes hechos en las bases.

Apoyar y transferir a Grupos de Interés Final o Grupos de Interés Específico de la Instancia de coordinación, metodologías a aplicar en la fase de planificación en las bases.

Sistematización de Planes desde las bases.

Socialización y difusión de principales conclusiones del proceso de planificación desde las bases.

Acción participativa con involucramiento de autoridades y actores claves del territorio de Planificación Global del Territorio.

Elaboración de Documento PLAN TERRITORIO.

Planificación de Inversiones (participativa y desde abajo hacia arriba).

Proceso de Toma de Decisiones de y proyectos a desarrollar dentro del plan.

Consecución y Negociación de Recursos para Proyectos del plan.

Asignación de recursos y responsables de ejecución.

Definición de términos de calidad y compromisos de ejecución.

Difusión del Plan.


¿Qué es? Llamamos línea base a una de las formas de evaluación que consiste en comparar la situación de la población objetivo al inicio del proyecto con los resultados finales de este. De tal forma que la situación inicial de esta población objetivo es la línea base del proyecto. La línea base del proyecto va a estar conformada por datos e información sobre variables relacionadas con la población objetivo y otros parámetros de interés, antes de la ejecución del proyecto. Da cuenta de una situación inicial que permitirá evaluar los resultados obtenidos después

de la intervención. Los requisitos para establecer una adecuada línea base del proyecto es tener claridad en el grupo objetivo y los cambios que se quieren lograr con él. Un estudio de base en el ámbito de un proyecto / programa, es un estudio en profundidad de la realidad . (Social, Económica, Cultural, Política, Institucional) Para ello se propone la siguiente Matriz de Análisis :

Variables Aspectos Fuentes Indicadores Instrumentos

Articulación interinstitucional

entre organismos públicos y privados

Grado de articulación

existentes entre las instituciones

Municipio Unión

comunal,Hogar de Cristo,etc.

Número de instancias de

coordinación y acción conjuntas.

~ Agrupación por nubes.

~ Matriz de Análisis de influencias.

~ Entrevistas

A diferencia de un diagnóstico muestra la situación inicial de una zona y/o población objetivo definida con relación a objetivos y resultados esperados. Es decir, genera información para medir los cambios atribuibles a una acción determinada (proyecto o programa).

Objetivos ~ Generar objetivamente información (datos

analizados) de carácter cualitativos y cuantitativos que permita medir los cambios atribuibles a la realización del proyecto o programa en la zona y/o grupo objetivo de intervención.

~ Generar información útil para las regiones

que les permita efectuar revisiones y ajustes a metas, resultados esperados y/o estrategias de intervención.

Metodologias de trabajo ~ Aplicar métodos de recopilación de

información participativos grupales. ~ Ut i l i za r in fo rmac ión secundar ia ,

principalmente en lo que se refiere a datos cuantitativos.

~ Recopilar información directamente desde los involucrados en el proyecto o propuesta.

~ Sanción del Estudio de Base por los involucrados en el proyecto o propuesta.

U n a l í n e a d e b a s e n o s m u e s t ra d o n d e e s t a m o s , s e g ú n d o n d e q u e re m o s l le g a r

Línea de Base


Objetivos Realizar un diagnóstico dinámico e integral de la situación de un proceso o proyecto, considerando factores internos y externos que influyen sobre el mismo. Obtener los puntos de referencia para una diseñar e implementar la estrategia de un proyecto, su evaluación y para la planificación. A través de: Definición del objetivo Realización de un FODA

Descripción Consiste en cuatro áreas que representa

~ Fortalezas (internas), ~ Oportunidades (externas), ~ Debilidades (internas),

~ Amenazas (externas). En un proceso de reflexión y discusión se identifican los factores importantes en estas áreas con respecto al objetivo previamente definido. Las cuatro áreas representan también recomendaciones generales para la estrategia de consultoría: Usar las fortalezas, aprovechar las oportunidades, reducir las debilidades y luchar contra las amenazas.

Obtener una mayor participación en el mercado para una empresa de transportes que circula en los caminos

rurales de la V Región interior.

Ejemplo:

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

DEBILIDADES AMENAZAS

~ Personal motivado ~ Máquinas nuevas ~ Ubicación favorable ~ Bajos costos de arriendo

~ Precios para productos importados han subido

~ M a l a c a l i d a d d e p r o d u c t o s d e l a competencia

~ B u e n c o n t a c t o

~ Diseño anticuado ~ M a l a c a p a c i d a d

profesional ~ Mala contabilidad

~ Competencia agresiva ~ Consumidores poco

conscientes de la calidad.

Foda Sistémico


Primer paso: Reducción y Selección Reducir el número de los factores hasta ocho o diez, seleccionando los factores más importantes.

Segundo paso: Neutralizar Como precondición para un diagnóstico sistémico hay que neutralizar primero los factores seleccionados, el iminando todas las valorizaciones positivas o negativas. Ejemplo: ~ "Ubicación favorable" Ubicación ~ "Competencia agresiva" Comportamiento

de la competencia ~ "Personal motivado" Motivación del

personal

Tercer paso: Matriz de Influencias Con esta Matriz se valora la capacidad de influencia de cada factor sobre los demás. El primer panorama estático del sistema que obtuvimos del FODA, ahora con la Matriz se hace dinámico, la foto se convierte en una película. Los factores de influencia ya "neutralizados" se registrarán en la Matriz. Cada factor corresponde a una letra (pueden ser también números). La secuencia no es importante. El moderador y los demás integrantes del grupo de trabajo se plantean siempre las mismas preguntas: ¿Existe una influencia directa del factor A en el factor B? Si la respuesta es "no", registre un 0 en el campo correspondiente. Si la respuesta es "si", pase a la pregunta siguiente: ¿ Es esta influencia más bien intensa, media o

débil? Registre 3, 2 o 1 en el campo correspondiente, respectivamente. En este caso la influencia de un factor en sí mismo no se investigará. Para el análisis de la influencia partimos siempre del estado actual, no de una situación futura, deseada o imaginaria. La pregunta de la influencia "directa" es una cuestión que queda a criterio de cada uno, lo que en muchas situaciones no genera diferencias de opinión y en otras situaciones si. Esto conduce a un proceso de debate en busqueda de una valoración más acertada al modelo de sistema. La moderación debe procurar que todos concuerden a través del debate a una valoración clara e inequivoca. Después de completar los campos correspondientes de la Matriz de influencia, añadiremos los números en la línea vertical y horizontal y obtendremos para cada factor lo siguiente. La Suma Activa (SA): Indica la intensidad de la influencia del factor en el sistema global en relación a los otros. La Suma Pasiva (SP): Indica la intensidad (relativa) que tienen los demás factores del sistema sobre el factor. La última línea de cada factor contiene el producto de la suma activa y de la suma pasiva. Para el paso siguiente nos ayudará el dibujar la estructura de efectos.

A B C D E F Suma Activa (SA)

A.Motivación personal 2 1 1 0 1 5

B.Condiciones maquinaria 3 2 0 0 0 5

C.Diseño producto 2 0 0 0 1 3

D.Contabilidad 1 2 1 0 0 4

E.Precios de productos importados 1 0 2 0 2 5

F. Comportamiento de la competencia 1 0 2 0 1 4

Suma Pasiva (SP) 8 4 8 1 1 4

SA x SP 40 20 24 4 5 16 -


Cuarto paso: Estructura de efectos La Matriz de Influencia contiene ya informaciones significativas. Ahora si colocamos en forma visualizadas esos datos nos resultará aún más visible la dinámica y la estructura del sistema. Generalmente, cuanto más compleja sea una relación, más necesario será visualizarla para que la comprendamos y podamos intercambiar ideas al respecto. La estructura de efectos es una forma de representación que nos muestra principalmente el curso y la intensidad de las corrientes de efectos individuales. Seleccione el factor que muestre el mayor producto de SA y SP. El reúne realmente el mayor número de corrientes de efectos entrantes y salientes, por lo que por motivos técnicos debería hallarse en el centro del dibujo. En primer lugar registre a continuación – partiendo de este factor – todas las corrientes de efecto con intensidad 3 (utilizando flechas gruesas o de un color determinado) en el dibujo. Con ello se llena en ocasiones el dibujo. De todos modos deben registrarse todavía los efectos medios y débiles con flecha de un grosor proporcionado (o en otros colores). Por esto es aconsejable de utilizar todo el espacio disponible para mantener la legibilidad de la red a construir. El objetivo del ejercicio es mantener la visión general con toda su complejidad. Con la ayuda de la estructura de efectos y señalando podemos aclarar como funciona el sistema: partiendo d un factor determinado seguimos la difusión de su efecto en el sistema. Para ello son útiles las reflexiones "¿ Qué pasaría si nos dedicamos a tal factor ¿ " con la que vamos desarrollando un escenario y así podemos mantener una exposición de una estrategia compleja ante un público asombrado. Atención: En el dibujo se deben registrar todos los factores del sistema incluidos los que no muestran ni reciben ninguna flecha. Ello también constituye una información. Ahora se pueden hacer las primeras interpretaciones expresándolo verbalmente "Las condiciones de nuestras máquinas influyen en el diseño de nuestros productos y motivan o desmotivan a nuestro personal". Si reintroducimos la "calidad" actual de estos

factores según el análisis FODA podríamos describir el estado actual de la empresa. "Los precios altos de los productos importados nos permiten elaborar también un diseño más fino (a precios competitivos) que nos ha obligado a comprar nuevas máquinas. Estos dos componentes influyen positivamente sobre la motivación del personal. Compraríamos más máquinas modernas pero por la mala contabilidad no sabemos si podemos cubrir los costos operativos. ¡Evite el pensamiento mecánico! Tenga en cuenta que las flechas de los efectos pueden suponer un esfuerzo positivo (cuánto más A, más B), refuerzo negativo (cuánto más A menos B) o relaciones más complejas (por ejemplo, un efecto exponencial, valores límites con un vuelco del efecto, etc)

Quinto paso: Esquema Axial Mientras que la estructura de efectos nos muestra como se desarrollan las influencias en el sistema y donde se creen efectos directos e indirectos, el Esquema Axial nos proporciona otra información adicional: la intensidad relativa de la influencia de cada factor, en comparación con los otros factores y c o n e l g r a d o r e l a t i v o " d e sensibilidad" (influenciabilidad) de ese factor incidido por parte del sistema. La Suma Activa y la Suma Pasiva de cada factor de la Matriz de la Influencia nos permite crear un sistema de cordenadas en el que se asigna un lugar para cada factor. Se utiliza el eje x para la Suma Activa y el eje y para la Suma Pasiva. Ambos ejes tienen la misma medida determinando sus cuadrantes respectivos según las SA y SP posteriormente, se asignarán los números correspondientes a ambos ejes. En este esquema determinamos la intensidad relativa de cada factor por lo tanto, dispondremos la escala del modo siguiente: La SA máxima de la Matriz de Influencia se registra en el lugar más externo del eje x. A partir de aquí todas las demás graduaciones de la escala reciben asignados los valores correspondientes. De forma análoga se procede con el eje y con la SP.


Seguidamente registramos cada factor en el sistema de coordenadas señalamos los factores con A,B,C o con su termino clave correspondiente. La cruz formada por los ejes crea una división en cuatro cuadrantes que nos ayudan a dividir el conjunto de factores de forma aproximada, y en la cual estos tiene influencia hacia otros factores y están influenciados por los demás. Los cuadrantes son: Activo, influencia intensa, baja influenciabilidad Pasivo, baja influencia, alta influenciabilidad Crítico, influencia intensa, alta influenciabilidad Inerte, baja influencia, baja influenciabilidad Podemos ver que no se trata de un dibujo técnico en papel milimetrado. Se trata de una valoración aproximada que se le asigna a los factores. Los cuadrantes nos ayudan a dividir los factores en grupos según su intensidad relativa y su influenciabilidad.

Sexto paso: Interpretación de los Cuadrantes

Los cuadrantes del esquema axial nos dan una orientación valiosa sobre los áreas donde el consultor (y su participante) deberían invertir sus energías y recursos para lograr un efecto óptimo. El cuadrante activo (abajo a la derecha) ¿Serán estos factores los apropiados para intervenciones y modificaciones? Al modificar estos factores por ejemplo: en un proceso de consultoría empresarial se pueden alcanzar fuertes cambios en el sistema. Estos factores no son muy "sensibles" frente a los otros factores del sistema, por eso el sistema sólo tiene posibilidades limitados para integrar estos factores. Un consultor externo muchas veces tiene mucho más acceso a estos factores por su posición fuerte y su experiencia profesional. El cuadrante crítico (arriba a la derecha) Las modificaciones pueden lograr una alta repercusión de efectos, pro por retro acoplamiento también puede darse efectos no deseados sobre la cantidad de factores del propio cuadrante y sobre otros factores. Se debe prestar especial atención

SUMA ACTIVO

SUMA PASIVO


antes de iniciar acciones de intervención en el sistema. En todos los casos hay que monitorear estos factores con mucho cuidado. El cuadrante Pasivo (arriba al izquierda) Aquí debe controlarse el comportamiento de los diferentes flujos. Intervenciones en factores de este cuadrante tardan mucho antes de repercutir sobre el sistema en general. El cuadrante inerte (abajo a la izquierda) Factores poco influenciables, ejercen también poca influencia, simplemente son "simpático". Pero atención: es casi probable que ocurran efectos acumulados a largo plazo. ¿Es plausible el resultado hasta ahora interpretado? Si no lo es, verifique los pasos de trabajo precedentes y/o Matriz de Influencia, la que nos permitirá volver a verificar cómo surgieron la Sumas Activas y Pasivas.

Séptimo paso: Estrategia de Consultoría En nuestro ejemplo sencillo parece muy claro que La consultoría debería concentrarse en el área de la contabilidad que está en malas condiciones y que tiene mucha influencia sobre el sistema (efectos directos: condiciones de la maquinería, motivación del personal, diseño del producto). ~ Hay que monitorear regularmente la

motivación del personal y el diseño de los

productos ~ Hay que mantener las máquinas en buenas

condiciones (sistema de mantenimiento y reparación)

~ Es recomendable desarrollar una estrategia de largo plazo para hacer la empresa más independiente de los precios de importación y de la agresividad de la competencia (buscar nicho de mercado, convertirse también en una empresa agresiva, etc)

Octavo paso: Evaluación El diagnostico no solamente entrega una ayuda de decisión sobre el enfoque de la consultoría sino también una estructura para la evaluación de sus efectos. En nuestro caso (construido) esperamos que una contabilidad mejorada tenga efectos positivos y medibles sobre las condiciones de la maquinaría (influencia mediana), la motivación del personal y el diseño de los productos (efectos débiles). En la práctica será recomendable concentrarse en los efectos medianos.

pasivo

inerte

pasivo Crítico

Activo


Principales pasos y cómo trabajarlos Hay que recordar, que la participación no es solo un medio para poder diseñar proyectos, programas o estrategias más apropiadas a las necesidades de la gente, sino a través de procesos participativos se pretende lograr la activación y el compromiso duradero de los involucrados en el propósito, para que se conviertan en protagonistas del cambio que se busca lograr. Esto, no solo es válido para propósitos o proyectos que se ejecutan directamente con grupos de interés final, sino se refiere también a políticas y estrategias institucionales de desarrollo, ya que éstos -tarde o temprano- tienen que contar con la aceptación y el involucramiento por parte de la población (grupos, gremios, asociaciones, etc.) cuyas condiciones se pretenden mejorar. Por lo tanto, lo que sigue podría servir como un instrumento útil en el marco de la identificación de estrategias, líneas programáticas y asignación de recursos (FOSIS) con enfoque territorial. Partiendo de determinadas finalidades de desarrollo en un contexto y ámbito dado, el FODA permite llegar en forma participativa a la formulación de una estrategia compartida entre los involucrados. El FODA como tal es un método de análisis participativo, cuyas cuatro dimensiones nos permiten ver el panorama frente al cual se busca identificar y diseñar una estrategia para lograr cambios positivos. Para desarrollar la estrategia hay que partir de los cuadros obtenidos y seguir un trabajo participativo consciente, sistemático y consistente hacia un sistema de objetivos a diferentes niveles, el cual (con variaciones) se facilita a través de los pasos que se presentan más adelante. Expresando la estrategia en una matriz, se tendría la base para desarrollar un programa de acciones e intervenciones con diferentes líneas de trabajo (resultados o productos), formando un conjunto de esfuerzos orientado en la (o las) finalidad(es) que se buscan

lograr con la estrategia.

Trabajos previos Igual que en el caso de otros instrumentos (por ejemplo el Diagnóstico Rural Participativo), el equipo técnico (y/o el facilitador) trata previamente de tener disponible, sistematizar e interpretar un óptimo de datos y conocimientos relativos al tema y/o hacer uso de su “banco de datos" Eso no debe predeterminar o manipular el proceso participativo, sino todo lo contrario: ~ Permite identificar y movilizar la

participación necesaria y adecuada; ~ Permite planificar y secuenciar el proceso

interactivo y el trabajo en encuentros y talleres;

~ Permite conceptualizar y preparar didácticamente el proceso total y los diferentes pasos y eventos;

Partiendo de esa base y habiendo cuidadosamente planificado y preparado el trabajo de la facilitación y moderación, comienza el proceso participativo (en éste caso tipo FODA). Cabe destacar, que el proceso consiste por lo común de una serie de actividades sucesivas y complementarias, donde las tareas y métodos usados varían acorde al tema y propósito específico en cada paso y momento. Sobra decir, que -por más sencillo que aparezca la tarea a cumplir- la facilitación-moderación del trabajo interactivo requiere siempre de una clara orientación en el/los resultados que se pretende(n) obtener y de la observación de las tareas.

Análisis (diagnóstico) participativo foda Se presenta como ejemplo una ONG que trabaja en el desarrollo rural (Solo se presentan aspectos-ejemplo - no es un análisis completo) Se presentan ya formulaciones elaboradas - no solo las palabras clave que aparece en el trabajo con tarjetas. No obstante, el ejemplo es fácilmente traducible a cualquier otro ámbito o conjunto social

Foda en la

Planificación Estratégica


- institucional ( por ejemplo una localidad o comuna, un grupo de interés final -sujetos de su propio desarrollo-, un conjunto de instituciones, etc.). Acorde a la complejidad del propósito o de la tarea, se necesita mayor o menor esfuerzo de estructuración y preparación del evento participativo (encuentro, taller) por parte del/de los facilitador(es)/moderador(es).

Previo a la actividad ~ Tener claro el propósito general, el contexto

y la ubicación de la actividad específica en la totalidad del proceso participativo (¿Qué aporte representa el trabajo por realizar en el contexto total?).

~ Fijar en forma sencilla y clara (didáctica y visual) los resultados que se esperan obtener mediante la actividad específica

~ Preparar la actividad acorde al Formato para la planificación y preparación de eventos o actividades participativas - interactiva y -en caso necesario- elaborar el Guión

~ Explicar el método (FODA y su funcionamiento) con sus ventajas

~ Explicar la técnica (paneles, tarjetas, marcadores, reglas de escritura, uso de palabras claves, asistencia a los que tienen dificultad de escribir, etc.)

~ Explicar el entorno, los medios, los movimientos en el espacio, etc.

Ambientación ~ Lograr que los participantes se conozcan y

que deseen y/o acepten compartir la tarea y trabajar juntos.

~ Aclarar (cabalmente y para todos) el propósito total y la tarea específica

~ Identificar, dejar expresar y visualizar las expectativas de cada participante y compararlas con la tareas y resultados esperados.

~ Acordar el procedimiento y programa de trabajo

Contenido ~ Explicar las cuatro dimensiones (visualizar,

mostrar ejemplos, dar preguntas guía, etc.). ~ Trabajar primero FORTALEZAS y

0BSTACULOS, después DESAFIOS y AMENAZAS (Antes de cada “lluvia de ideas” repetir la respectiva explicación).

~ El esquema FODA (la cruz con sus cuatro cuadros) queda visualizado en el local (rotafolio), pero cada dimensión se trabaja aparte (uno hasta cuatro paneles; en caso necesario hay que pegar y limpiar paneles para prepararlos para el próximo paso

~ En cada paso (dimensión) se trabaja así: “Lluvia", recolectar y organizar tarjetas, socializar, agrupar, nube (cluster), títulos, retroalimentar/síntesis, reflexionar, revisar (agregar, cambiar, integrar, mejorar tarjetas) aprobar resultado, comentarios !

~ Dentro y (sobre todo) entre los pasos: Pausas oportunas / explicaciones intermedias, resaltar avances y logros, etc.

Si durante el avance del trabajo se observan inconsistencias o contradicciones con relación a los datos y conocimientos de los cuales dispone el equipo técnico, éstos pueden tematizarse y servir como informaciones e insumos para los participantes. En la medida en que éstos acepten o usen éstos insumos, se podría enriquecer el análisis. No se debe tratar de convencer o manipular. El resultado debe expresar la percepción de los participantes, no de los técnicos Si la “percepción de la gente" queda lejos de las realidades objetivas, hay que recurrir a otro proceso participativo -por ejemplo el Diagnóstico Rural Participativo- que les permite “descubrir" esas realidades

Para finalizar Retroalimentación- síntesis total, revisión aprobación, comentarios, aclarar seguimiento en el contexto del propósito general. Si se sigue trabajando en el mismo proceso con los mismos participantes, se dedica la última parte del evento a la planificación-programación del próximo trabajo

( O b s e r v a c i ó n : E l F O D A i m p l i c a e l p e l i g r o d e u n a p e r c e p c i ó n l o c a l , e s t á t i c a y m o m e n t á n e a ; h a y q u e t r a t a r d e t o m a r e n c u e n t a f a c t o r e s q u e s e d e s p r e n d e n d e c o n o c i m i e n t o s s o b r e e x p e r i e n c i a s y t e n d e n c i a s q u e s e p r e s e n t a n y a e n o t r o s l u g a r e s p a r e c i d o s , d e p r o g n ó s t i c o s ( s o c i o e c o n ó m i c o s , p o l í t i c o s , e t c . ) , d e p l a n e s y m e d i d a s q u e s e t o m a n a n i v e l e s s u p e r i o r e s , p e r o q u e a f e c t a r á n e l á m b i t o l o c a l , e t c . )

El FODA implica el peligro de una percepción local, estática y momentánea: Hay que tratar de tomar en cuenta factores que se desprenden de conocimientos sobre experiencias y tendencias que se presentan ya en otros lugares parecidos, de prognósticos (socioeconómicos, políticos, etc.)plamedidas que se toman a niveles superiores, pero que afectarán el ámbito local.


Interpretación y procesamiento (elaboración del “universo" de potenciales objetivos que podrían formar parte de la estrategia) Si el trabajo participativo en el FODA ha producido un “panorama analítico" correcto, completo y consistente, tenemos los elementos necesarios para aproximamos a una estrategia (o estrategias) de fomento del desarrollo: que moviliza(n) ~ Las fortalezas y potenciales disponibles en

el ámbito geográfico y/o socio-económico dado.

~ Las oportunidades (de desarrollo) que se presentan o que se podrían aprovechar,

~ Que enfrentan o reduzcan las debilidades y deficiencias que limitan las posibilidades de actuar,

~ Las amenazas, los peligros y riesgos que se tienen en contra.

Para eso se deben convertir los elementos y factores (positivos y negativos) encontrados, en potenciales objetivos y/o factores (medidas, recursos, actividades) de la estrategia. Eso se logra a través del establecimiento de un ”universo" de objetivos y factores, que se formulan como probables hechos o aportes positivos que se darán en el futuro. No se incluyen elementos invariables negativos (por ejemplo: factores climáticos) o elementos positivos, cuya futura presencia es poco probable. Tales factores quedan como limitantes y deben considerarse en ese sentido. El ejercicio no se debe hacer mecánicamente hay que modificar contenidos y formulaciones de tal forma, que se obtengan objetivos y factores consistentes y posibles en el caso. Universo de objetivos El “trabajo de conversión" requiere de tiempo suficiente, ya que implica discusiones y pruebas, reflexiones y mejoras de los elementos, antes de que pasen al “universo de objetivos”. Hay que establecer relaciones cruzadas entre las

dimensiones: ~ Fortalezas no pueden aparecer en otra

forma como Debilidades ¡revisar! ~ Fortalezas pueden estar bien relacionadas

con Oportunidades ¡resaltar ! ~ Debilidades pueden obstaculizar el

aprovechamiento de Oportunidades ¡advertir!

~ Amenazas pueden potenciarse por d e b i l i d a d e s . P u e d e n s i g n i f i c a r condicionantes externos (= supuestos) o pueden enfrentarse con objetivos.

Habiendo hecho éstas reflexiones, el trabajo puede repartirse a cuatro grupos. Cada grupo trabaja una dimensión y regresa con los elementos elaborados al plenario, donde los presenta. Se revisan, discuten y mejoran todos los elementos. Establecer jerarquía de objetivos y otros factores a considerar Teniendo la recolección completa de objetivos y factores (“universo de objetivos”), se trata de agrupar los elementos por afinidad (columnas o cluster de tarjetas). No hay que forzar la agrupación - es mejor tener clusters bien diferenciadas- (ya que éstos representan probablemente diferentes campos de acción estratégica en el futuro) Cada columna o cluster se ordena acorde a niveles; es decir, lo más general o lo de mayor envergadura se pone arriba, aspectos específicos o menores se ponen abajo. Observar qué elemento menor aporta a qué elemento mayor Después se procede al trabajo en el cual se intenta establecer una jerarquía o niveles de objetivos y factores. Se usa una pirámide (ésta se interpreta como los niveles de una matriz):


El trabajo de establecer la pirámide tampoco es mecánico Se pueden cambiar, precisar, agregar elementos, acorde a la discusión Elementos que obviamente son y serán aspectos fuera del control de los que ejecutan o comparten la estrategia, no se integran en la pirámide, sino se ponen aparte (serán condicionantes externos = supuestos, que aparecerán en la respectiva columna de la subsiguiente matriz) La construcción y visualización de la pirámide puede extenderse sobre dos o tres paneles, acorde a la cantidad de elementos generados Habiendo logrado una pirámide completa y consistente, ésta se comenta, revisa y explica, no necesariamente por parte del facilitador y/o moderador. A lo mejor, uno o varios de los participantes se prestan para esa presentación (lo que permite observar el grado de comprensión y de claridad respecto al trabajo alcanzado. Acorde a necesidades detectadas, se aclara, discute, etc.

Condicionantes Externos

Supuestos

Actividades especificas en la base

Resultados/ Productos

Objetivos

Visión/ Objetivo Superior


¿ Cómo se define? Para una comprensión más amplia, se consignan dos definiciones, que resaltan aspectos distintos pero complementarios. Las capacidades de una economía territorial se

refieren a sus recursos actuales y

potenciales, los cuales pueden ser materiales (físicos, medioambientales, de infraestructura), financieros, o intangibles. Las capacidades de los actores se refieren a sus aptitudes para movilizarse frente a situaciones adversas ; para innovar y llevar adelante nuevos emprendimientos empresariales ; para pensar y actuar de forma estratégica, a fin de cooperar, negociar, organizarse, y llevar adelante iniciativas. Estas aptitudes o capacidades puede también ser contempladas en las instituciones existentes. Son precisamente estas capacidades humanas e institucionales las que hacen que territorios que poseen dotaciones de recursos bastantes similares en cantidad y calidad, alcancen resultados de desarrollo diferentes. Así pues, las capacidades de animación y gestión de los actores e instituciones son, conjuntamente con las capacidades para innovar y emprender de los dirigentes de las empresas, factores cruciales en las Iniciativas de Desarrollo Local.

¿Quiénes participan ? Las unidades económicas de pequeña escala operan dentro de un sistema que es el territorio, donde hay interdependencia entre los factores que influyen en el funcionamiento de las empresas y en su potencialidad de desarrollo. Por ejemplo, infraestructura vial, comunicaciones (teléfono/fax), energía, agua, formación de recursos humanos, capacitación empresarial, acceso a la innovación y transferencia tecnológica, financiamiento, entre otros. Un requisito clave para enfrentar el desafío de fortalecerlas, es la articulación en redes de los diferentes actores socioeconómicos del territorio y su entorno: empresas, universidades, municipalidades, instituciones públicas de fomento, centros de formación, entidades financieras, etc. Esto con el fin de incorporar mayores conocimientos en la actividad productiva y la gestión empresarial, ya sea mediante la mejor vinculación entre los sistemas de educación y capacitación con las posibilidades de desarrollo de los perfiles productivos locales, como para la mejora de la comercialización, del diseño y la calidad de los productos. Esto implica que para desencadenar un proceso de desarrollo económico local, se requiere establecer mecanismos de participación para concordar objetivos comunes entre todos los actores que inciden en la situación del territorio: Gobierno Regional, Secretarías Regionales Ministeriales, Servicios Públicos, Municipalidades, representantes de las Cámaras de Comercio Comunales, representantes de las asociaciones empresariales, líderes de opinión, dirigentes sindicales, representantes de centros académicos, organizaciones no gubernamentales, etc. Francisco Alburquerque, “Cambio estructural, Globalización y Desarrollo Económico Local” , 1997

El desarrollo económico local es aquel proceso reactivador y dinamizador de la econo-mía local, que mediante el aprovechamiento eficiente de los recursos endógenos existen-tes de una determinada zona, es capaz de estimular el crecimiento económico, crear em-pleo y mejorar la calidad de vida (manual de Desarrollo Local, ilpes, 1988)

Desarrollo Económico

Local

El desarrollo económico local es aquel proceso reactivador y dinamizador de la economía local, que mediante el aprovechamiento eficiente de los recursos endógenos existentes de una determinada zona, es capaz de estimular el crecimiento económico, crear empleo y mejorar la calidad de vida (Manual de Desarrollo Local, Ilpes, 1988)

E l d e s a r r o l l o económico territorial, puede definirse como un proceso de acumulación de capacidades, con el fin de mejorar de manera colectiva y continuada el bienestar economico de la comunidad. Esta noción de capacidad de desarrollo se refiere tanto a las circunstancias de la economía territorial como a las de sus actores socioeconómicos e


Recursos Físicos y Medioambientales

Potencial de Desarrollo Económico Local

Recursos Humanos

Recursos Técnicos

Recursos Socioculturales

Recursos Económico-Financieros: El tejido

empresarial

¿Cuál es el Potencial de Desarrollo Económico Local?


¿QUE ES? El «diagnóstico de dinámicas es un método que tiene como objetivo facilitar la identificación de procesos (sistemas) relacionados de desarrollo y la selección de “palancas” o estrategias de intervención que sean pertinentes para superar la pobreza en localidades, territorios y regiones específicas.

ETAPAS PRINCIPALES Su implementación para cualquier equipo del FOSIS, contempla cuatro etapas relacionadas: ˜ Análisis de Grupos de Interés, de

condiciones asociadas al territorio y al entorno.

˜ Análisis de problemas

˜ Análisis y priorización de objetivos ˜ Análisis y definición de procesos o

sistemas de desarrollo relacionados a la identificación y priorización de las palancas o estrategias adecuadas.

Nota importante: En esta página sólo están señalados los principales componentes del diagnóstico de dinámicas. En las páginas siguientes se encuentran detalladas las características de cada uno de estos componentes.

Diagnóstico de Dinámicas


¿Qué es? El análisis de Grupos de Interés consiste en la identificación y caracterización de todos los Grupos que tengan alguna relevancia para la acción institucional en función del logro de su misión. La caracterización implica al menos cuatro tipos de análisis relacionados: ˜ Descripción de las principales

características de los Grupos de Interés. ˜ Análisis de intereses y necesidades de los

Grupos de Interés. ˜ Análisis de problemas relacionados con

los Grupos de Interés. ˜ Análisis de potencialidades relacionadas

con los Grupos de Interés.

paso uno Identificar y analizar los Grupos de Interés finales que son los que viven situaciones de pobreza y como tales justifican la existencia del FOSIS. Estos grupos se ubican en el ámbito de Impacto. Para una adecuada caracterización de estos grupos de interés es importante identificar sus necesidades y potencialidades y realizar un análisis de las condiciones asociadas al territorio que pueden incidir positiva o negativamente sobre la situación de los grupos de. interés finales. Entre éstas, a nivel de localidades o territorios específicos en una región, se pueden mencionar: ˜ Condiciones físicas, climáticas y medio

ambientales; ˜ Características demográficas. ˜ Condiciones de localización respecto a

ciudades principales: ˜ Condiciones culturales asociadas a etnias.

subculturas urbanas o rurales ˜ Condiciones económicas relacionadas con

la ausencia o presencia de actividades dinámicas de la economía y condiciones relacionadas con recursos naturales de

uso económico (tierra, mar, minerales); ˜ Condiciones sociales relacionadas con

integración-desintegración. ˜ Condiciones asociadas a los actores

sociales y estructura de poder local ˜ Cond ic iones re lac i onadas con

infraestructura de caminos y muelles, medios de transportes, electricidad, agua, alcantarillado, telefonía;

˜ Condiciones relacionadas con servicios de salud, de educación y presencia o ausencia de instituciones públicas y privadas de apoyo;

˜ Cond ic iones re lac i onadas con dependencia de los espacios territoriales del sistema comunal, provincial, regional y nacional de gestión pública.

paso dos Identificar y analizar los Grupos de Intereses estratégicos que son aquellos a través de los cuales el FOSIS o un Equipo al interior del FOSIS pretende lograr un impacto en los Grupos de Interés finales. Estos grupos se ubican en el ámbito del Efecto. Para una adecuada caracterización de estos grupos de interés hay que considerar: ˜ Objetivos e intereses que persiguen; ˜ Especificidades técnicas, funcionales o

territoriales; ˜ Capacidades organizativas y de liderazgo: ˜ Capacidades técnicas.

paso tres: Identificar y analizar los Grupos de Interés institucionales, que son aquellos que forman parte del FOSIS y que como tales aseguran el accionar institucional. Entre estos se encuentran el equipo regional y el equipo central con todas las especificidades que se consideren necesarias. Estos grupos se ubican en el ámbito del Producto. Para una adecuada caracterización de estos grupos de interés hay que considerar: ˜ Recursos humanos y organización del

Análisis de grupos de interés


equipo; Recursos materiales, de equipamiento y otros para llevar a cabo el trabajo;

˜ Modalidades de trabajo al interior de los equipos (sistemas de planificación, supervisión, evaluación, administración, información);

˜ Relaciones entre equipos; ˜ Relaciones entre el equipo y otros de los

niveles de efecto, impacto y factores externos.

paso cuatro Identificar y analizar los Grupos de Interés del Entorno, que son necesarios para complementar o facilitar la acción de los grupos de interés

finales, estratégicos o institucionales. Entre estos se encuentran: los Municipios, otras instituciones públicas y privadas. Estos Grupos de Interés del Entorno se ubican en el ámbito de los “Factores Externos” (No en el caso de planes y acciones conjuntas, en donde el ámbito es la “Gestión de Cooperación”. Para una adecuada caracterización de estos grupos de interés hay que considerar sus características en cuanto aliado o contrario al cumplimiento de los objetivos del FOSIS.


¿Qué es? Es un conjunto de técnicas para ˜ analizar la situación en relación a un

problema ˜ identificar los problemas principales en

este contexto ˜ definir el problema central en la situación ˜ visualizar las relaciones de causa y efecto

en el árbol de problemas

Pasos Vamos a graficar los diferentes pasos para la elaboración del árbol de problemas a partir de un ejemplo concreto que debe abordar la empresa de Transportes “Viaje Seguro”

Análisis de Problemas

Eje m p lo :

Identificar los principales problemas en la situación que se está analizando

Pérdida de confianza en la empresa

Formular en pocas palabras el problema central Frecuentes accidentes de los vehículos

Anotar las causas del problema central Conductores imprudentes

Vehículos en malas condiciones

Calles en mal estado

Vehículos obsoletos

acción

Deficiente mantenimiento

Anotar los efectos provocados por el problema central

Pasajeros heridos o muertos

Pasajeros llegan tarde

Daños provocados por accidentes

Pérdida de clientes

Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa a efecto en forma de un árbol en donde el tronco es el problema central, el follaje los efectos y las raíces son las causas

Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad.


Consejos prácticos ˜ Formular el problema como un estado

negativo; ˜ Escribir un solo problema por tarjeta ˜ Identificar problemas existentes (no los

posibles, ficticios o futuros)

˜ Un problema no es la ausencia de la solución, sino un estado existente expresado en negativo

˜ La importancia de un problema no está determinada por su ubicación en el árbol de problemas


¿Qué es?

Consiste en describir la situación futura que será alcanzada mediante la solución de los problemas, a través de Identificar las posibles alternativas para el proyecto

Primer paso Formular todas las condiciones negativas del árbol de problemas en forma de condiciones positivas que son: ˜ Deseadas ˜ Posibles o realizables en la práctica

Segundo paso

Examinar las relaciones “medios-fines” establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Tercer paso Si es necesario: ˜ Modificar las formulaciones ˜ Añadir nuevos objetivos si éstos son

relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo propuesto en el nivel inmediato superior

˜ Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios.

Análisis de Objetivos

Situación actual Situación deseada

Pérdida de confianza en la empresa. Desprestigio creciente

La empresa goza de buena reputación

Frecuentes accidentes de los vehículos Se redujo frecuencia de accidentes.

Conductores imprudentes Vehículos en malas condiciones .Calles en mal estado Vehículos obsoletos Deficiente estado de mantenimiento

Choferes conducen prudentemente Vehículos reciben adecuada mantención Calles en mejores condiciones Aumenta dotación de vehículos

Pasajeros heridos o muertos Pasajeros llegan tarde Daños provocados por accidentes Pérdida de clientes

Menos pasajeros accidentados Pasajeros llegan a tiempo Disminuyen costos de accidentes Aumentan los clientes

Ejemplo:


¿Qué es? Es un ejercicio para identificar procesos o relaciones en función de describir sistemas de desarrollo y palancas que sean pertinentes para superar pobreza en localidades, territorios o regiones específicas.

¿Cómo se hace? Se trabaja con los elementos de análisis considerados en el árbol de objetivos y las potencialidades detectadas en las etapas anteriores.

Paso Uno Establecer relaciones entre los objetivos y potencialidades identificando sistemas de tipo circular: El punto de partida puede ser cualquiera de los objetivos priorizados o alguna de las potencialidades. La relación entre objetivos y potencialidades es analítica principalmente y no necesariamente lógica en cuanto a secuencia de acciones. Dentro de un sistema, cualquiera de sus

elementos constituyentes tiene relación con los demás.

Paso Dos Determinar desde el equipo de trabajo cuál o cuáles son las palancas que hay que aplicar en dirección a superar condiciones de pobreza en la situación específica analizada. Para la elección de la palanca es necesario considerar lo que es posible impulsar desde el FOSIS. Una palanca nunca es adecuada en sí misma, sino en función del conjunto de elementos que constituyen el sistema. Financiar la construcción de una bodega de acopio. Este ejemplo puede ser una palanca en el caso que los demás elementos del sistema sean positivos. Es decir, que exista un terreno donde ubicar la bodega y que exista una organización con capacidad para gestionar el proceso productivo que llevará a mejorar los ingresos de los campesinos. y a través de éstos mejorar la calidad de vida. Según los elementos del sistema las palancas pueden ser: una sola o varias. También pueden aplicarse en paralelo o bien secuencialmente en el tiempo.

Análisis de Sistemas y Estrategias (palancas de

intervención)


¿Qué es? Es una combinación creciente de enfoques y métodos que capacita a la población local para compartir, fomentar y analizar sus conocimientos relativos a su vida y entorno para planificar y actuar. En el Diagnóstico y Planificación Participativa (DyPP) los métodos y acciones quedan en manos de los actores internos. En tanto que el rol del agente o actor externo se limita al de catalizador o facilitador de procesos dentro de la comunidad. El proceso de Diagnóstico y Planificación Participativa incluye también : ˜ Su procesamiento visual ˜ Su análisis conjuntamente con la

comunidad y ˜ La planificación de acciones basadas en la

visión compartida de la situación actual

¿Cómo es? Es un proceso en el que todos los participantes persiguen un objetivo común (consensuado) y el ritmo de las actividades se adecua a las características y condiciones propias de los participantes. Es también un proceso de aprendizaje que desarrolla y promueve nuevos métodos y cambios de las actitudes, comportamientos, normas, habilidades y procedimientos prevalecientes dentro de la organización y/o comunidad local. El Diagnóstico y Planificación participativa es un proceso de empoderamiento de la población local para que modifique su propia condición y situación.

¿Cuándo se utiliza? ˜ Puede emplearse en un entorno urbano o

rural; ˜ Puede utilizarse para analizar la estructura,

función y organización de una entidad pública y privada

˜ Permite potenciar e iniciar procesos de desarrollo local a partir del protagonismo de

la comunidad, incorporando en términos de igualdad a los actores internos y externos.

˜ No excluye los métodos tradicionales de diagnóstico, sino que los incorpora, aún cuando tiene diferencias con éste.

˜ Permite identificar los problemas, necesidades, recursos y potencialidades de una comunidad u organización para que a partir de ello, se puedan planificar las actividades futuras en el contexto de un proceso de desarrollo.

˜ Permite ayudar a que los miembros de la comunidad u organización se conviertan en los sujetos de su propio desarrollo.

˜ Fortalece las capacidades del conjunto mediante la acción común.

˜ Favorece la integración entre actores locales y externos y junto a ello, una articulación efectiva de los recursos.

Condiciones No existe una secuenciación estándar en el Diagnóstico y Planificación Participativa, por que cada diagnóstico precisa un enfoque específico de acuerdo al tema central y al alcance y profundidad requeridos. Aunque los pasos iniciales suelen estar previamente planificados, las técnicas siguientes deben ser elegidas en el proceso de investigación y análisis de datos sobre el terreno. Los mapeos o perfiles se escogen a menudo como actividades de entrada. Un diagnóstico puede comenzar también con el perfil histórico local para facilitar la comprensión de los antecedentes de la situación actual. También suele ser importante en una primera etapa la recolección y análisis de los datos existentes para obtener una primera mirada y decidir el enfoque y los temas iniciales del diagnóstico. Dichos datos secundarios no sólo incluyen informes y estadísticas, sino también estudios cualitativos (textos sociológicos, antropológicos) mapas, fotos aéreas, recortes de periódicos, etc.

Diagnóstico y Planificaciones Participativas


¿Qué es? Es un método de planificación que permite visualizar en una matriz los problemas detectados en un entorno (territorial, organizacional o institucional) analizar sus causas y relacionarlas con los recursos existentes que puedan ser utilizados en la solución de los problemas, es decir sus potencialidades. De esta manera, la matriz nos arroja como resultado un conjunto de objetivos asociados a acciones específicas congruentes con los problemas detectados y los recursos disponibles. Permite distinguir claramente entre un problema y una causa de éste. El PAPP, por otra parte, nos permite determinar la situación futura ideal a la que se quiere llegar en relación a cada uno de los problemas.

¿Cuándo utilizarlo? Es un adecuado instrumento para el Coordinador para la planificación de la intervención en el territorio, en la focalización y en la gestión del p r o y e c t o ( e s p e c í f i c a m e n t e e n l a retroalimentación)

Condiciones para su aplicación La utilización del PAPP requiere del manejo de técnicas de facilitación como la lluvia de ideas, el uso de tarjetas y el ordenamiento sistemático de éstas. Para poder completar la matriz PAPP, se debe realizar un inventario de todos los problemas del entorno o grupo con el que estamos trabajando. Estos problemas se pueden analizar mediante un árbol de problemas o bien se pueden priorizar utilizando el método de la muestra colegiada, mediante el cual, los participantes “votan” individualmente por uno o dos problemas que les parezcan más importantes o urgentes.

Una vez completado el árbol de problemas o la muestra colegiada, se deben priorizar no más de tres problemas que serán analizados en la matriz de Planificación en base a problemas y potencialidades (PAPP) Es importante que los problemas que se trabajan en la matriz tengan relación entre sí, para generar un proyecto consistente en sus objetivos y resultados. Este tipo de Planificación , puede ser complemento de un FODA o de un Diagnóstico de dinámicas.

Pasos Primera Columna Los problemas identificados durante el análisis participativo de la situación se anotan en la pr imera co lumna. T ienen que ser cuidadosamente seleccionados para que reflejen las prioridades verdaderas de la comunidad. Se deberá prestar especial atención a los intereses de grupos sociales con problemas y necesidades específicas, por ejemplo: mujeres, ancianos, minorías étnicas, etc. Los facilitadores deberán hablar a favor de esos intereses y tratar de convencer al grupo de que la lista de problemas prioritarios deberá también reflejar las necesidades de las personas desventajadas, de manera que no sean ignoradas por los intereses de la mayoría. Los problemas deberán ser formulados como un estado negativo que sienten los miembros de la comunidad o el grupo en forma directa.

“El agua potable se encuentra lejos del pueblo”. Es importante no formular los problemas como una falta de solución, en este caso, “No hay agua potable en el pueblo” ya que cierra mucho la perspectiva de solución y por ende la identificación de probables soluciones.

Segunda Columna En la segunda columna se

Planificación en base al análisis de

Problemas y Potencialidades

PAPP

Ejemplo:


anotan las presuntas causas de los problemas. Para cada problema se puede identificar más de una causa fundamental. Las causas de los p r o b l e m a s t a m b i é n p u e d e n e s t a r interrelacionadas.

Tercera Columna En la tercera columna se anotan los recursos disponibles dentro y fuera de la comunidad que pueden ser usados para resolver el problema, incluyendo los recursos naturales (agua de río, arena, tierra no cultivada, etc.); Recursos humanos (mano de obra. Habilidades, conocimientos, etc.) y Recursos materiales (herramientas, maquinaria, fondos, etc.)

Cuarta Columna En la cuarta columna se describe la situación ideal en el futuro, partiendo de que los problemas mencionados hayan sido resueltos. Esta columna provee por lo tanto una lista de objetivos.

Quinta Columna En la quinta columna se anotan las medidas que deberán ser tomadas para resolver el problema. Estas pueden ser dirigidas, ya sea a resolver el problema anotado en la primera columna o atacando las causas señaladas en la columna dos, dependiendo de la interrelación de los problemas y los recursos disponibles. Las medidas a ser tomadas todavía no están especificadas como actividades concretas, pero están formuladas como títulos de proyectos o planes de acción. Las medidas deberán ser tan completas como sea necesario para enfrentar los problemas o las causas identificadas según corresponda, y al mismo tiempo, de manera realista, de acuerdo a los recursos disponibles (identificados en la tercera columna). De esta manera la Planificación en base al análisis de problemas y potencialidades (PAPP) constituye un instrumento útil o para implementar acciones inmediatas cuando se trata de problemas que son muy urgentes. Los problemas prioritarios de la primera columna

tienen que ser correctamente seleccionados para que reflejen las actividades reales de los miembros de la comunidad (ver “Arbol de problemas“). Se tendrán que escoger las palabras con mucho cuidado ya que esto determina la adecuada identificación de soluciones para el problema. Si las causas y el problema están interrelacionados (por ejemplo: “la falta de agua limpia, la nutrición inadecuada y la mala higiene han sido identificadas como la causa principal de enfermedades de los niños en la población”), no tendría sentido tratar solo una de estas causas con una acción aislada, en este caso se deberá formular una serie de medidas para enfrentar los problemas de una manera ideal. Esto quiere decir que la Planificación en base al análisis de problemas y potencialidades , como instrumento, no debe ser aplicado de maneras mecánica, sino que cada paso debe ser analizado por el conjunto de los participantes con el apoyo del facilitador, quien no entrega las respuestas, sino que apoya con preguntas que permitan esclarecer las dudas. Si los recursos necesarios para la resolución del problema se encuentran fuera del control de los miembros de la comunidad y las instituciones colaboradoras, las medidas deberán indicar formas de tener acceso a estos recursos. Durante el análisis, se deberán identificar medidas alternativas para la resolución de problemas. Luego de considerar el alcance y la seriedad de cada problema y los recursos disponibles, los participantes del proceso acordarán acerca de sus prioridades para el plan de acción comunitario. Los facilitadores apoyan a los grupos de personas desventajas para que expresen sus intereses específicos sean visibles y tratan de acomodarlos junto con los intereses de los grupos mayoritarios.


Problema Situación Existente

Causas Factores

Influyentes-

Potenciales recursos

Objetivos Situación ideal o

deseada-

Propuestas Medidas a ser

tomadas

Muchos niños padecen diarrea en épocas de lluvia

No existe infraestructura para servicios de saneamiento. Las personas sacan agua para tomar de los ríos que también son usadas para bañarse, lavar y como letrinas Higiene insuficiente en el área de las viviendas-

Hay un manantial a 6 Km. del pueblo La gente del pueblo está dispuesta a trabajar. El Departamento de Salud tiene programas de apoyo.-

Hay suficiente agua potable en la época seca Los niños gozan de buena salud en la época seca-

Los miembros de la comunidad construyen un tanque almacenador. El departamento de salud aporta con recursos materiales. Los grupos de salud harán cursos de prevención en salud.


¿Qué es? Este método proviene de la denominación en alemán Z IEL O RIENTERTE P ROJEKT P LANUNG Es decir: Planificación de Proyectos Orientadas a Objetivos. Fue introducido por la Agencia de Cooperación Alemana GTZ, con miras a lograr una definición realista y clara de los objetivos en una perspectiva de largo plazo para mejorar la comunicación y cooperación entre un proyecto, la agencia de financiamiento y la organización contraparte, a través de la planificación conjunta, utilizando documentos precisos y definiciones claras, para lo cual se requiere haber determinado el área de responsabilidad del equipo del proyecto. Lo anterior implica necesariamente establecer los logros específicos de un proyecto, asociados a sus respectivos indicadores para el seguimiento y evaluación.

Ventajas El ZOPP es uno de varios sistemas aplicables a la planificación de proyectos. Se trata de un procedimiento flexible y eficiente, que permite generar un consenso de opiniones a través de un proceso de planificación orientado a una aplicación realista. ˜ Lograr una definición realista y clara de los

objetivos en una perspectiva a largo plazo. ˜ Mejorar la comunicación y cooperación

entre el proyecto, la oficina central y la organización contraparte a través de la plani f icación conjunta; ut i l izando documentos precisos y definiciones claras

˜ Definir el área de responsabilidad del equipo del proyecto

˜ Establecer los indicadores para el seguimiento y la evaluación

Características: El ZOPP es un procedimiento de planificación por pasos sucesivos, que requiere de una visualización y documentación permanente, y que debe tener un enfoque de equipo.

¿En qué momento de la gestión territorial conviene aplicarlo? En los procesos específicos de: · Construcción de Redes; · Conocimiento de territorio · Planificación de la Intervención Territorial

Principales Componentes: ˜ Análisis de la Participación ˜ Análisis de problemas ˜ Análisis de Objetivos ˜ Análisis de Alternativas ˜ Matriz de Planificación del Proyecto ° Objetivos/Actividades ° Supuestos importantes ° I n d i c a d o r e s v e r i f i c a b l e s

objetivamente ° Fuentes de verificación

Planificación de Proyectos orientados

a objetivos


Ventajas Ofrece un panorama de todas las personas, grupos, organizaciones, que de alguna manera están relacionados con el proyecto Incorpora los intereses y expectativas de personas y grupos que pueden ser importantes para el proyecto

Pasos

˜ Registrar los grupos importantes, personas, instituciones relacionados con el proyecto o que se encuentran en el área de influencia

˜ Formar categorías de los mismos (por ejemplo: beneficiarios, grupos beneficiarios, agentes, etc.

˜ Caracterizarlos y analizarlos ˜ Identificar las consecuencias para el

desenvolvimiento del proyecto (por ej., reacciones del proyecto)

Análisis de la

Participación

Características del grupo

Intereses, motivos, actitudes

Recursos Implicaciones para la

Planificación

·Características sociales (miembros, origen social, religión, aspectos culturales

Necesidades y aspiraciones

· Ventajas del grupo (recursos, derechos, monopolios, etc.)

¿de qué manera debe ser considerado el grupo?

·Status del grupo (formal, informal, otros)

·Intereses (expresados abiertamente, encubiertos, etc)

· Desventajas y limitaciones

¿qué acciones deben ejecutarse (con respecto al grupo)?

·Estructura (organización, liderazgos, etc.)

Motivación (esperanzas, expectativas, temores)

· Lo que el grupo puede contribuir o negar al proyecto.

¿en qué forma debe reaccionar el proyecto en relación al grupo?

·Situación y problemas; puntos de vista del grupo

·Actitudes (amistosa, neutra, hostil en relación al proyecto y a otros grupos)

Esquema detallado del Análisis de la Participación


¿Qué es? Es un conjunto de técnicas para: ˜ Identificar soluciones alternativas que

pueden llegar a ser estrategias del proyecto ˜ Seleccionar una o más estrategias

potenciales del proyecto ˜ Decidir la estrategia a adoptarse por el

proyecto

Primer paso Identificar los objetivos a excluir (porque no son deseables o factibles)

Segundo paso

Identificar diferentes etapas de “medios y fines” como posibles estrategias alternativas para el proyecto o componente del proyecto

Tercer paso Estimar que alternativas representan –según su opinión- una estrategia óptima para el proyecto, utilizando criterios como: ˜ Recursos a disposición ˜ Probabilidad de alcanzar los objetivos ˜ Factibilidad política ˜ Relación costo-beneficio ˜ Riesgos sociales ˜ Horizonte del proyecto ˜ Impacto duradero ˜ Otros.…

Análisis de Alternativas


Que és Se reconoce como matriz de planificación del proyecto (MPP) a una página o cuadro que resume: ˜ Por qué se lleva a cabo el proyecto ˜ Qué se desea lograr con el proyecto ˜ Cómo se alcanzaran los resultados o

productos esperados del proyecto. ˜ Qué factores externos son imprescindibles

para el éxito del proyecto ˜ Cómo se puede establecer el éxito del

proyecto ˜ Dónde se pueden conseguir los datos

necesarios para establecer bien el proyecto ˜ Cuanto costará el proyecto

Otros elementos importantes a considerar son: ˜ Las estrategias ˜ Los indicadores ˜ Los supuestos

Matriz de Planificación de

Proyectos

ESTRATEGIAS INDICADORES SUPUESTOS

SUPERFIN ( Objetivo Superior):

Objetivo estratégico hacia el que se orienta el proyecto /

FIN (Objetivo de desarrollo):

Situación a la que aspiran los grupos destinatarios o del sistema socio-económico.

Como reconocer si se ha alcanzado el objetivo de

desarrollo.

PROPOSITOS (Objetivo del proyecto):

Cambios en la forma de actuar de los grupos destinatarios o del

sistema socio-económico.

Como reconocer si se han alcanzado los objetivos del

proyecto / programa / estrategia.

Factores ajenos a la influencia de los grupos destinatarios que

deben darse para que puedan alcanzar el objetivo de desarrollo.

COMPONENTES (Resultados):

Productos y servicios generados por la gerencia del proyecto /

programa / estrategia.

Características fundamentales de los resultados. Factores ajenos al proyecto que

deben darse para que se pueda alcanzar el objetivo del proyecto.

ACTIVIDADES: Requeridas para alcanzar los

resultados.

Insumos y Costos. Factores ajenos al proyecto que deben darse para que se pueda alcanzar el objetivo del proyecto


¿Qué es? Un plan de acción es un conjunto ordenado de actividades y tareas que la comunidad se propone realizar para solucionar el o los problemas elegidos en el diagnóstico participativo. Hacer un plan es pensar en todas las acciones que hay que ejecutar para conseguir algo que se desea o se necesita. Todos hacemos planes a diario para lograr los objetivos deseados La mayoría de los planes se hacen mentalmente, pero deben quedar por escrito cuando los realiza la comunidad, cuando comprometen a mucha gente y requieren de diversas actividades y recursos para ponerlos en practica solo así se puede lograr el compromiso y la participación de todos en la ejecución del plan de acción, solo así es posible hacerle un seguimiento durante su desarrollo, evaluar sus resultados, dar cuenta periódica a la comunidad sobre su marcha y mantener la confianza de la comunidad en sus dirigentes y en el facilitador.

¿Para qué sirve? Es una herramienta que permite comunicar ordenadamente a otros las actividades y tareas que la comunidad se propone para solucionar los problemas. Es un método sencillo que permite el compromiso de las personas . Pasos previos Previo al plan de acción es necesario desarrollar un diagnostico participativo o autodiagnóstico para definir con precisión cual es el problema que se quiere enfrentar, a quiénes y a cuántos afecta, qué consecuencias tiene y cuáles son sus principales causas.

¿Cómo se hace? ˜ Identificar con la comunidad el objetivo

general o meta que se quiere alcanzar. ˜ Identificar los objetivos específicos, de

manera que sean lo mas concreto posible y

ojalá medibles, de tal modo que cuando corresponda evaluar, se pueda determinar con toda facilidad si lo que se planteo como objetivo se cumplió o no.

˜ Hacer un listado ordenado de las tareas o actividades que será necesario realizar para lograr cada uno de estos objetivos específicos (un objetivo especifico puede requerir mas de una actividad).

˜ Asignar responsables de cada actividad o tarea procurando que las personas elegidas sean las más adecuadas, las que tienen más experiencia e interés y disponen de tiempo para asumirlas.

˜ Establecer un calendario de actividades indicando las fechas en que deben iniciar y concluirse.

˜ Establecer qué recursos serán necesarios para llevar a cabo las actividades.

˜ Realizar seguimiento y evaluación permanente, es conveniente dejar establecido cómo y con que frecuencia la comunidad se reunirá con los encargados para analizar el proceso y realizar los ajustes necesarios..

˜ Efectuar una evaluación final del proceso. Recomendaciones Es conveniente hacer un cuadro resumen con la información más importante en un gran papelógrafo que se pueda colgar en el muro de la sala o local donde suele reunirse la comunidad o en una reunión de asamblea. Es de gran importancia que en la elaboración del plan de acción participe el mayor numero de personas de la comunidad, con el fin de involucrarlos a todos en su realización.

Registro Para realizar un registro de la actividad es necesario considerar al menos lo siguiente: ˜ Objetivos: qué queremos lograr. ˜ Actividades: qué acciones vamos a

Plan de Acción


emprender para lograrlo. ˜ Encargados: quiénes van a hacerlo. ˜ Lugar: dónde se hará. ˜ Plazos: desde y hasta cuando se hará. ˜ Recursos: con qué dinero, material, mano

de obra.

Pasos posteriores ˜ Realizar seguimiento de la ejecución del

plan de acción. ˜ Buscar otras fuentes de financiamiento,

complementar iedades con ot ros, articulaciones y redes de apoyos.

Nota: Una información complementaria a este apartado se encuentra en la sección Monitoreo

¿Qué e? Un Sistema de Monitoreo es "un método para recoger y utilizar información sobre el progreso de una parte del trabajo. El propósito del sistema de monitoreo, es el de ayudar a tomar las decisiones

Número Actividad Lugar META (Cantidad y

Calidad)

RECURSOS (Materiales, herramientas, mano de obra, etc.)

Tiempo Responsables

Ejemplo de Matriz del Plan de Acción


correctas a las personas involucradas en dicho trabajo. Un sistema de monitoreo, no es únicamente un medio para recolectar información, debe ser un sistema de comunicación, en el cual la información fluya en todas las direcciones entre las personas comprometidas. Los siguientes puntos deben considerarse, cuando se diseña o se perfecciona un sistema de monitoreo Para que sirve:

Suministrar un cuadro permanente del progreso:

Información sobre el impacto que el trabajo está teniendo, y el progreso hacia el logro de los objetivos, para ajustar las actividades si fuese necesario.

Mantener estándares altos: Información, tanto de la calidad de la efectividad y eficiencia de las actividades, como el volumen de trabajo.

Garantizar la eficiencia del uso de los recursos:

Información para indicar los recursos que se necesitan para producir determinados efectos, o cómo pueden distribuirse los recursos en forma diferente para obtener mayor eficiencia.

Planear el trabajo: Información para señalar qué, quién y cuando estará disponible y de cómo puede afectarse el trabajo en cada época del año, por ejemplo, disponibilidad de empleo, enfermedades, lluvias, precios del mercado, transporte, etc.

Identificar y solucionar los problemas en

las primeras etapas: Información para asegurarse de que los problemas se discutan y se aborden antes de convertirse en problemas graves.

Identificar oportunidades: Información que ayude a obtener ventaja de las

fortalezas y oportunidades a medida que aparecen.

Suministrar un registro de eventos: ˜ Información que permita a la gente

examinar lo que ha sucedido. ˜ Mirar el proceso de desarrollo: ˜ Información sobre el estilo de trabajo, y de

si Este es el mejor medio para obtener una mayor auto-motivación, auto-desarrollo.

˜ Suministrar una base de información para futuras evaluaciones:

˜ Información y justificación de lo que se ha realizado y su proyección en el tiempo.

˜ Ayudar a que el personal del proyecto sienta que su trabajo tiene un propósito definido:

˜ La información sobre los objetivos, progreso, impacto y calidad del trabajo ayudará al personal a motivarse e involucrarse en el trabajo.

Definición de los Objetivos: Un sistema de monitoreo debe diseñarse para satisfacer necesidades específicas, las cuales variarán de acuerdo a la naturaleza y finalidad del trabajo, las estructuras organizativas de las agencias contraparte y de los sectores gubernamentales involucrados y, de los requerimientos específicos de los donantes. Es importante definir los objetivos y las prioridades del sistema de monitoreo antes de diseñarlo y así el sistema mismo podrá monitorearse y evaluarse para ver si satisface los objetivos y, ajustarlo si fuera necesario.

¿Quién necesita un sistema de monitoreo y para qué ? Esto determinará: ˜ quién está involucrado en el diseño del

sistema de monitoreo ˜ qué información se necesita y cuál será la

fuente

Monitoreo


˜ cómo se recoge, analiza y presenta la información

˜ el grado de exactitud requerida de la información

˜ cuándo y con qué precisión debe hacerse la recolección y el análisis de la información

˜ ¿Cuál es la finalidad y los objetivos del sistema de monitoreo?

Generalmente, un sistema de monitoreo proporciona información a todos o a algunos de los grupos, aunque usualmente tiene una orientación fundamental. Es importante definir el propósito a largo plazo y los objetivos específicos del sistema de monitoreo.

¿Cómo saber cuál es la información que la gente necesita? Generalmente es difícil para las personas saber la información que necesitan, cuando no han tenido una experiencia previa de un sistema de monitoreo efectivo. Pueden ser necesarios talleres y sesiones de capacitación para aprender a identificar las necesidades, en lo que a información respecta. ˜ ¿Por qué y para quién se está realizando el

monitoreo? ˜ ¿Qué debe monitorearse en el proyecto,

quién lo hará y como se organizará? ˜ ¿ Cómo se utilizarán los resultados?

SELECCION DE LA INFORMACION MAS RELEVANTE ¿ Cuál es la información que deberá recogerse? Selección de los indicadores para las actividades ("indicadores de proceso") y para los objetivos ("indicadores de impacto").. Solamente deberá recogerse aquella información que sea útil y de buena calidad.

Recolección de Datos: Selección de los mejores métodos para la adquisición de datos. Provisión de la capacitación y apoyo suficientes a quienes realizan la recolección de datos.

Análisis de Datos: Interpretación de la información y determinación de los resultados ¿ Quién deberá analizar los datos? ¿ Cuáles son los métodos más convenientes para el análisis? ¿ Cuándo deben ser analizados los datos?

Presentación de la Información: Las distintas formas de presentación para un rango de distintos usuarios.

Uso de la Información: ¿ Cómo puede ser utilizada la información para enseñar y perfeccionar el trabajo? Dar la oportunidad de discutir los resultados a todos aquellos involucrados. Asegurarse de que la información recogida en el monitoreo, se incorpore a los procedimientos planeados. LA SELECCION DE INFORMACION RELEVANTE: INDICADORES CLAVES En general, lo más difícil de decidir en un sistema de monitoreo, es el tipo de información que se necesita para tomar decisiones sobre alguna actividad o programa; siempre se corre el riesgo de recolectar más información de la necesaria y de cada detalle del programa. Los problemas que surgen por esta razón son: ˜ Por recoger exceso de datos, pueden

recogerse incorrectamente (mediciones poco confiables, poca exactitud)

˜ Falta de tiempo para analizar o utilizar una cantidad muy grande de información.

˜ Al recoger regularmente mucha información de la misma gente, esta puede molestarse.

˜ Al ser la información muy detallada puede ser difícil identificar las tendencias fundamentales.

En la mayoría de los programas se recoge mucha información en el curso del trabajo; alguna puede ser necesaria para registrar continuamente las actividades, sin embargo, para un sistema de monitoreo es imposible analizarla toda. Cuando este es el caso, una parte de la información puede registrarse solamente y analizarla sólo cuando sea necesario. Solamente los datos relacionados con


los indicadores claves, necesitan confrontarse y analizarse regularmente. Aún cuando la información "sólo se registre" debe ser siempre selectiva. No debe recogerse información si definitivamente no va a ser utilizada. Es importante saber cómo se va a obtener la información de cada indicador, por ejemplo: cuál es el medio de verificación de tal indicador.

Indicadores Los indicadores claves se pueden seleccionarse haciéndose las siguientes preguntas. ¿Qué información mostrará si las actividades se están llevando eficientemente, y si se están logrando los objetivos del programa? Selección de indicadores: ¿ Cómo puede hacerse? Al seleccionar indicadores, es necesario primero clarificar. ¿ Qué es lo que queremos saber? (incluye a todos los usuarios de la información) ¿Qué debemos monitorear para que nos diga lo que queremos saber? Estas preguntas pueden contestarse: 1. Estableciendo los objetivos y las actividades. 2. Formulándose preguntas que necesiten ser respondidas con un monitoreo. 3. Identificando indicadores claves que ayuden a contestar cada pregunta. ¿ Cuáles son los problemas prioritarios, o los aspectos claves del trabajo? En un programa o proyecto a largo plazo, es más difícil seleccionar los indicadores clave; sin embargo, se puede facilitar, cuando se identifican los aspectos claves del programa, o la prioridad de los problemas que se han estado abordando. Sólo hasta entonces, es posible formular las preguntas que necesitan ser contestadas, para saber que tan bien está funcionando un programa; a medida que éste progresa y se desarrollan nuevas áreas, es posible que sea necesario cambiar los indicadores claves.

Indicadores para actividades

y objetivos Los indicadores deben escogerse para monitorear el progreso la realización de las actividades y, para monitorear el impacto que el trabajo está teniendo, en términos del logro de los objetivos. Indicadores de proceso. Los indicadores de proceso son necesarios para mostrar el volumen, eficiencia y calidad del trabajo. Necesitan mostrar qué se ha hecho y cómo se ha hecho. También pueden necesitarse indicadores sobre cambios en las condiciones externas (políticas, económicas, épocas del año y demás). Indicadores de impacto: Los indicadores de impacto son necesarios para determinar el progreso hacia el logro de los objetivos, y el impacto del trabajo sobre la población objeto. Idealmente debe hacerse un estudio preliminar antes del comienzo del trabajo, para señalar las características de la población que el programa desea cambiar; posteriormente puede compararse con el estudio de las mismas características después de un tiempo de operación del programa para ver si estas han cambiado. En cualquier caso, los datos sobre las características claves de la población pueden recogerse continuamente como parte del sistema de monitoreo. Los estudios preliminares deben obtener información cuantitativa y cualitativa. Indicadores cuantitativos y cualitativos. Los indicadores cuantitativos son necesarios para realizar el monitoreo de los cambios que pueden medirse numéricamente, mientras que los indicadores cualitativos sirven para realizar el monitoreo de los cambios que no pueden medirse pero que deben describirse. Indicadores relevante para las distintas personas. Los indicadores deben tener sentido para las personas que los van a utilizar. El personal del programa, los administradores y los distintos miembros de la comunidad afectada por el programa, tendrán diferentes puntos de vista respecto a la forma de medir el progreso. Indicadores que reflejan diferentes objetivos: También es importante encontrar indicadores para


los diferentes objetivos de las personas incluidas, las afectadas directamente por el programa, el gobierno, las contrapartes y para los diferentes objetivos de cada etapa del trabajo. Indicadores importantes para grupos con intereses específicos Es importante seleccionar indicadores que reflejen la situación de grupos específicos dentro de una comunidad, por ejemplo: saber como afecta un trabajo particular a la población infantil, mientras que el objetivo de un programa puede ser el de aumentar los ingresos de los hogares, el propósito general es el de mejorar la situación de los niños y, por lo tanto, los indicadores deben señalar específicamente su bienestar. ¿ Cuál es la capacidad de responder a la información? ¿ Cuáles son las decisiones y acciones que la población puede realmente realizar, dados los recursos disponibles incluidos los recursos materiales y las habilidades del personal? ¿ Cuál es la estructura de toma de decisiones? La habilidad para entrar en acción, también dependerá de la definición exacta de los perfiles de los trabajos, de las responsabilidades asignadas y de una buena comunicación entre los diferentes niveles de la organización (por ejemplo, entre los trabajadores de campo y oficinas centrales) ¿ Qué sistemas de planeamiento están operando? El tipo de indicadores utilizados, también dependerá de: los sistemas de planeamiento y toma de decisiones y de la efectividad de la capacitación para incrementar el uso de información en la toma de decisiones. La forma cómo se tomen las decisiones influenciará tanto la selección de los indicadores claves como la selección del tipo de información útil cualitativa o cuantitativa.

Recolección de datos Métodos de recolección de datos Existen varios métodos para la recolección de datos. El método que deberá utilizarse se determinará a partir de: el tipo de información que

se desea recolectar, quién recogerá la información y, cuando y cómo se utilizará ésta. Algunos de los métodos para recolectar información son: Mantenimiento regular de registros: formas y diarios Parte de la información sobre actividades se registra regularmente. Generalmente, se utilizan formas y formatos particulares para registrar información cuantitativa y cualitativa. Los siguientes factores son importantes: El registro exacto de la información se facilitará haciendo un buen diseño de las formas. Siempre deberán estar disponibles instrucciones claras sobre la manera de llenar las formas. En las instrucciones deberán definirse claramente los términos utilizados en las formas. Las formas deben contener suficiente información útil para el personal que recoja los datos. Las personas que recogen los datos deberán saber como se utilizará la información. La información necesaria para completar las formas, deberá conseguirse fácilmente. Los formatos deberán ser los mismos para cualquier tipo de forma y registro. Informes de supervisión con listas de chequeo La recolección de datos en las reuniones de supervisión, da la oportunidad de discutir la información a medida que se recoge. Esto es importante tanto para los supervisores, como para los supervisados. Pueden utilizarse listas de chequeo y formatos establecidos para asegurar que se está recogiendo la información sobre los indicadores claves. ¿ Qué capacitación / apoyo deberá dársele a las personas que recogen los datos? La capacitación, el apoyo y la supervisión son esenciales para garantizar que los datos se están recolectando en una manera exacta y para asegurarse de que las personas comprenden el uso de la información que están registrando.

El análisis de los datos El análisis se refiere a la forma como se interpreta


la información y cómo se le de un valor a los resultados. ¿Cuáles son los métodos adecuados para el análisis? Los métodos más convenientes para el análisis dependerán: de la naturaleza de la información, de la forma como esta se utiliza y del diseño del sistema de monitoreo. ˜ Análisis Cuantitativo ˜ Análisis estadísticos o numéricos: Cuando

los datos son numéricos es necesario hacer análisis estadísticos o numéricos. Si la cantidad de datos es pequeña los cálculos pueden reducirse a los totales. Para muchos datos, por ejemplo de encuestas o de registros, puede ser necesario calcular promedios, proporciones, frecuencias y demás. Hay que tener presente que al adicionar datos, se pueden pasar por alto variaciones y desigualdades en las distribuciones lo cual pueden generar problemas en el análisis.

˜ Gráficos y diagramas: Los gráficos y diagramas sirven para mostrar la relevancia de los resultados numéricos con el trabajo y para mostrar patrones. También pueden utilizarse para analizar datos numéricos a medida que se recogen, por ejemplo, haciendo gráficos de barras para mostrar la atención mensual en un hospital.

˜ Análisis Cualitativo ˜ Reuniones. Las reuniones son un medio

bien importante para discutir los resultados de los análisis cuantitativos, y para analizar la información cualitativa. Estas reuniones pueden ser de grupos, supervisores, personal de planta o reuniones entre las organizaciones contrapartes en un trabajo.

˜ Mapas y diagramas. Pueden utilizarse mapas y diagramas para analizar los cambios cualitativos.

˜ Marco de referencia del proyecto. Pueden utilizarse el marco de referencia del proyecto (o análisis lógico de marco de referencia) para analizar la información del progreso, cuando se ha utilizado este marco en la etapa de apreciación en la estructuración del proyecto de acuerdo de metas, objetivos, insumos y resultados.

¿Quién deberá analizar los datos? (¿Quién los utilizará?) Dependiendo de quien use la información, en los diferentes niveles del programa, se llevan a cabo

distintas etapas en el análisis de datos. El proceso de análisis hace que se comprendan mejor los datos y, por lo tanto, quienes están en la recolección de datos y quienes utiliza esos datos para tomar decisiones, deberán hacer parte del análisis. Cuando se recogen muchos datos cuantitativos, los cálculos deberán hacerlos expertos en estadísticas. El proceso de análisis de datos puede ser una buena forma de chequear la exactitud de los datos recogidos y de identificar cualquier resultado anormal e inesperado. Por esta razón, f recuentemente los superv isores se comprometerán con el análisis de datos. ¿Cuándo deben analizarse los datos ? El análisis puede hacerse continua, periódica o irregularmente, dependiendo del uso que se le de a la información. Lo más importante es asegurar la disponibilidad de los resultados cuando se necesiten. Si el análisis toma mucho tiempo, es posible que cuando se obtengan resultados, estos ya sean obsoletos.

Presentación de la información Métodos de presentación de informes La presentación de informes será distinta dependiendo del tipo de usuario. Por ejemplo, los resultados pueden presentarse en reuniones al personal del proyecto, contrapartes del proyecto o a la población afectada, utilizando diagramas y otras técnicas para estimular las discusiones alrededor de dichos resultados. Al utilizar la propuesta de marco de referencia del proyecto, también se da la estructura para presentar los resultados. Uso de la información La información tiene diferentes usos para las distintas personas. Sin embargo, el propósito esencial del monitoreo, es el de mejorar la calidad del trabajo que se hace. Métodos de planeación Si se va a utilizar realmente la información del monitoreo, esta debe incorporarse a los métodos de planeación existentes o deben desarrollarse métodos de planeación específicos para utilizar la información.


Retroalimentación, discusión de resultados También es importante proporcionar oportunidades para discutir los resultados con las personas interesadas. Por ejemplo, las personas a las que llega la intervención. Uso de los resultados en el aprendizaje institucional Los sistemas de monitoreo, son de algún modo, un medio para analizar la experiencia en proyectos. Como base para la evaluación o análisis El monitoreo permite determinar continuamente el progreso de un proyecto; sin embargo, a veces es conveniente comprometerse en una evaluación formal, para examinar con más detalle y desde un punto de vista más objetivo, el impacto del trabajo. Una revisión permite ver con más detalles algunos aspectos del programa identificados, a través del sistema de monitoreo, como áreas problemas

Mantenimiento del Sistema: RECURSOS, CAPACITACIÓN, APOYO Y SUPERVISION El costo de llevar a cabo un sistema de monitoreo puede ser considerable, y deberá incluirse dentro del presupuesto del programa. El costo del sistema de monitoreo se compone de: costo del diseño: incluye tiempo del personal, talleres de capacitación. costo de materiales. costo de supervisión necesaria para mantener el sistema estandarizado. ¿ Quienés están involucrados ? ˜ ¿ Cómo puede beneficiarse con el sistema

de monitoreo todos aquellos involucrados en el trabajo

˜ ¿El sistema de seguimiento deberá ser diseñado desde afuera?

Participación en el monitoreo: principios y métodos El monitoreo participativo es aquel que utiliza una información seleccionada, registrada y analizada por todos aquellos involucrados en el trabajo, incluidas las personas afectadas por el trabajo. Es particularmente importante en los programas basados en la comunidad.

El propósito fundamental del monitoreo participativo, es de asegurar que todas las personas involucradas, vean el progreso, ayuden a resolver los problemas y se comprometan en el mejoramiento del trabajo. Las etapas básicas para establecer un sistema de monitoreo participativo son: discutir las razones del monitoreo, para que las personas puedan decir si este les beneficia discutir y analizar los objetivos y actividades del programa para garantizar que cada uno tenga una idea propia de lo que se intenta obtener, Desarrollar preguntas sobre el monitoreo: ¿Qué queremos saber, y qué debemos monitorear para obtener respuestas?

˜ seleccionar indicadores para contestar las preguntas del monitoreo,

˜ decidir como se recogerá la información, ˜ decidir quién hará el monitoreo, ya que

este requerirá del tiempo de las personas y de algunas habilidades particulares, y

˜ Analizar y presentar los resultados, por ejemplo: con diagramas, en reuniones, etc.

Guía para el trabajo en el Territorio VII.1

CONTENIDOS El mapa de la gestión VII. 3

Inventario de recursos VII. 4

La base económica local VII. 6

Preparando la estrategia VII. 8

Observación del territorio VII. 9

Observación de tendencias VII. 11

VII.

HERRAMIENTAS PARA LA

PLANIFICACIÓN


En la fase de planificación Descripción Rol FOSIS y de Grupos de


Proceso participativo de definición de objetivos y áreas de trabajo dentro del territorio. Distinguidas sectorialmente, geográficamente, temáticamente o de otras formas. Es un proceso continuo y dinámico que requiere de:

Aporte metodológico. Socialización y difusión de información diagnóstica y de priorizaciones resultantes de la etapa "Conocimiento del Territorio".

Replanificaciones flexibles y sostenidas en el tiempo.

Aporte en al definición de términos de referencia de la calidad de planes.

Reuniones operativas que definan las estrategias y métodos de Planificación desde las bases.

Involucramiento de los actores locales públicos y privados.

Recursos humanos flexibles y capacitados para planificar "con la gente".

Definir áreas de trabajo por actor involucrado en la instancia coordinadora.

Liderazgo claro y reconocido. Par t ic ipac ión ac t i va de sus representantes en la planificación en sus distintas instancias.

Definir instrumentos de apoyo a la planificación desde las bases.

Uso efectivo de la información generada por los planes hechos en las bases.

Apoyar y transferir a Grupos de Interés Final o Grupos de Interés Específico de la Instancia de coordinación, metodologías a aplicar en la fase de planificación en las bases.

Sistematización de Planes desde las bases.

Socialización y difusión de principales conclusiones del proceso de planificación desde las bases.

Acción participativa con involucramiento de autoridades y actores claves del territorio de Planificación Global del Territorio.

Elaboración de Documento PLAN TERRITORIO.

P la n i f i ca c i ón d e I nv e r s io nes (participativa y desde abajo hacia arriba).

Proceso de Toma de Decisiones de y proyectos a desarrollar dentro del plan.

Consecución y Negociación de Recursos para Proyectos del plan.

Asignación de recursos y responsables de ejecución.

Definición de términos de calidad y compromisos de ejecución.

Difusión del Plan.


¿Qué es? Para implementar proyectos de Desarrollo Econó-mico Local que buscan provocar un efecto positi-vo en el conjunto de más amplio posible de una determinada zona, la Unidad de Análisis no es cada empresa o pequeños grupos de empresas, sino el territorio como un sistema. El mapa de la gestión es un conjunto de recomendaciones útiles para la recolección de datos, su análisis y el dia-gnóstico de localidades y/o territorios.

Recomendaciones El primer paso para ir generando la visión de con-junto, es observar la situación geográfica de la zona que se ha definido con Unidad Territorial de Actuación, ¿cómo es la disposición de los recur-sos naturales?, ¿cuáles son las condicionantes medioambientales y la situación de las infraes-tructuras básicas?. Los recursos físicos así como las infraestructuras básicas tienen gran incidencia en la economía lo-cal y su potencial, y constituyen una condición ne-cesaria pero no suficiente para impulsar desarro-llo. Su observación y análisis es de fundamental importancia para la generación condiciones que posibiliten el aprovechamiento eficiente del poten-cial del territorio.

¿Cómo hacerlo? Constituir un grupo de trabajo en el territorio para elaborar un mapa donde se pueda observar: ~ La ubicación del territorio con respecto a su

contexto geográfico vecino, su conectividad con él y la situación de los accesos

~ Localización de los recursos físicos/

naturales ~ Localización de las principales actividades

económicas ~ El movimiento de los principales flujos eco-

nómicos, desde el punto de vista de la sali-da a sus mercados y de la provisión de in-sumos y materia prima

~ La conectividad al interior del territorio ~ Los sectores donde existen aglomeracio-

nes significativas de empresas ~ Ubicación de los principales centros de for-

mación, institutos tecnológicos, escuelas técnicas o similares

El mapa de la Gestión


¿Qué es? Esta técnica está dirigida a detectar características del territorio que favorecen u obstaculizan el desa-rrollo de su tejido productivo. La dotación de recur-sos, es decir los económicos, técnicos, medioam-bientales y sociales o de servicios, configuran el entorno en el cuál se desenvuelven las actividades económicas locales. Por lo tanto, son generadoras e impulsoras de crecimiento en la medida que contribuyen fuertemente a crear un ambiente favo-rable al desempeño de la economía local. Luego, para desencadenar procesos de desarro-llo, es necesario crear en el territorio, un entorno propicio para ese efecto, lo que significa generar una oferta de todos aquellos factores que permitan conseguir un nivel adecuado de productividad y

competitividad. En la literatura especializada, la dotación de recur-sos se agrupa en dos grandes áreas. La primera se denomina “Infraestructuras Económicas, Técni-cas y Medioambientales” y la segunda “Infraestructuras Sociales o de Servicios”. A continuación se entrega una guía para analizar el entorno y caracterizar la dotación de recursos del territorio, que consta de dos cuadros donde se listan ambas, de modo de caracterizarlas e identifi-car las ventajas y desventajas del territorio con respecto a su dotación de recursos. En seguida se sugiere un conjunto de preguntas para ayudar a completar el análisis.

Inventario de Recursos

TRANSPORTE Conectividad y fluidez de la red interna Accesos de entrada y salida del flujo económico

TELECOMUNICACIONES Teléfono/fax Servicios de Telecomunicaciones Centros Informáticos

ABASTECIMIENTO DE ENERGIA Cobertura de electricidad Disponibilidad de fuentes

ABASTECIMIENTO DE AGUA Cobertura Disponibilidad de fuentes

ACTIVIDADES ECONOMICAS Nivel de operación de las principales actividades Nivel de tecnología de las actividades productivas Valor Agregado de las principales actividades Nivel de empleo local en las principales actividades

MEDIO AMBIENTE Servicios de tratamiento de aguas residuales Protección de playas, ríos y lagos Protección del suelo, aire y agua Servicios de recolección y reciclaje de basura

Infraestructura económica, técnica y medio ambiental


Preguntas claves para analizar el entorno

¿Existe una oferta de condiciones generales sufi-cientes para el desarrollo de las actividades eco-nómicas existentes y futuras? ¿Existen aspectos ambientales que inhiben el de-sarrollo? ¿Existe espacio suficiente/adecuado para el desa-

rrollo económico? (Disponibilidad de suelo indus-trial, títulos de dominio, etc) Este territorio, ¿tiene una razonable captación de recursos del Fondo Nacional de Desarrollo Regio-nal (FNDR)? ¿Se observa disposición a invertir de parte del sector privado? ¿Existe algún otro tipo de fuente de recursos posi-bles?

EDUCACION Escuelas, institutos, universidades Centros de Investigación Centros de Formación Profesional Centros de Formación Técnica

SALUD Hospitales Postas y Consultorios

SERVICIOS URBANOS COLECTIVOS

Protección de derechos al consumidor Servicios de justicia Seguridad ciudadana

DEPORTE Y TURISMO Equipamiento deportivo y turístico general

SERVICIOS SOCIALES Viviendas sociales Guarderías Infantiles Centros para la Tercera Edad

FOMENTO PRODUCTIVO Instituciones de Apoyo Organismos Ejecutores

CULTURA Y DIVERSION Museos Teatros y Cines Bibliotecas Centros de Diversión y Cultura

Infraestrusctura social y de servicios


Objetivos Para enfrentar el desafío de generar desarrollo, es necesario conocer el tejido económico real que opera en el territorio, en términos de actividades productivas y obtención de ingresos de la pobla-ción. Para ello, el grupo de trabajo deberá: Identificar todas las actividades económicas de las cuáles obtienen ingresos los habitantes de las co-munas. Como empleo o a través de la venta de productos o de servicios. Investigar cuántas familias viven de cada una de ella, a través de la observación de las actividades. Un simple cálculo derivado de la información esta-

dística disponible, entregará una visión poco real, puesto que no se dispone de censos acotados te-rritorialmente, sobre las actividades económicas de pequeña escala para efecto de cuantificar el número de familias locales que viven de ellas. Caracterizarlas describiéndolas brevemente y se-ñalar donde se consiguen los insumos (se com-pran las cosas que se necesitan para producir o prestar el servicio), y donde se vende ya sean los productos o servicios). Observaciones: En caso de necesidad, hacer es-pecificaciones para aclarar o describir mejor.

Base Económica Local

Matriz de sistematización

ACTIVIDAD COMPRA DE INSUMOS VENTA/PRESTACIÓN DE SERVICIOS

OBSERVACIONES

ACTIVIDAD Nº ESTIMADO PERSONAS

Guía para realizar el análisis Una vez obtenido el cuadro, se requiere completar el análisis desde el punto de vista del tejido econó-mico local, desde el sustrato cultural y desde la estructura demográfica. Para ello se entregan las siguientes guías, que el grupo de trabajo deberá contestar. (Al reverso de la página)


PREGUNTAS CLAVES PARA ANALIZAR EL TEJIDO ECONÓMICO

LOCAL

PREGUNTAS CLAVES PARA ANALIZAR LA

DEMOGRAFIA

PREGUNTAS CLAVES PARA ANALIZAR EL

SUSTRATO CULTURAL

¿Cuál es el porcentaje de activi-dad de cada rubro económico con respecto a la obtención de ingresos de la población local?

¿Cuáles son las principales ten-dencias demográficas? Tasa de crecimiento igual, mayor o menor que el promedio nacional, migra-ción-campo ciudad, pérdida de población, envejecimiento de la población, etc.

¿Cuáles son las actividades eco-nómicas más importantes que tradicionalmente se han realizado en nuestro territorio?

¿Cuál es el tamaño de las em-presas de los rubros más impor-tantes?

¿Cuáles son los factores determi-nantes de esta evolución demo-gráfica?

¿Cuáles son las características particulares que esos oficios y esas habilidades tienen en nues-tro territorio? (Se transmiten ge-neracionalmente, se realizan en forma independiente o son “apatronadas”, son estables o es-tacionales, etc…)

¿Son rubros competitivos y con futuro, están estancados o en de-clinación?

¿Qué perfiles caracterizan la oferta de trabajo? ¿Coincide ésta con la demanda existente en el territorio?

¿Se advierte un hábito asisten-cialista de parte del tejido empre-sarial del territorio?

¿Son actividades que están creando nuevos puestos de tra-bajo o expulsando empleo?

La población activa, ¿encuentra trabajo en el territorio o, por el contrario, existen movimientos migratorios importantes?

¿Existe tradición de relaciones de cooperación entre productores para realizar actividades econó-micas?

¿Cuál es el grado de tecnología en la actividad económica?

¿Cuál es el nivel de desempleo en la zona?

A partir de lo que sabemos hacer, ¿qué nuevas actividades económicas podemos empren-der?

¿Se crean y surgen empresas proveedoras de los nuevos servi-cios requeridos por el mercado?

¿Cuál de esas actividades tienen mercado en e l ento rno (municipal, provincial, regional, nacional, internacional)?


¿ Cómo preparar la estrategia ? El desarrollo económico local, está cruzado por una tensión permanente: responde tanto a las par-ticularidades de cada territorio y de los agentes de desarrollo presentes allí, como a procesos econó-mico - sociales del contexto, sobre los cuáles los actores territoriales no tienen gobernabilidad. Por lo tanto, la articulación con las dinámicas de la región y el país constituyen un requisito esencial. Para pensar el desarrollo hay que reconocer la in-fluencia del entorno en la configuración económica y social del territorio, el impacto de los cambios tecnológicos en la comunidad y enfrentar sus con-secuencias. Por ejemplo, término de una actividad económica por pérdida de competitividad en cir-cunstancias que la comuna vive en torno a ella, pérdida de suelos cultivables por explotación in-adecuada, contaminación, despoblamiento, deslo-calización empresarial y desplazamiento de la ma-no de obra, entre otras. Es decir, sobre la base de lo que se es, observar el entorno para identificar oportunidades -dónde están los nichos de desarrollo-, y concertar una estrategia al respecto. Una estrategia que estará determinada por el tipo de acuerdo a que se llegue entre los gobiernos locales, los empresarios y la comunidad, en el marco de las políticas naciona-les y regionales, y en un contexto económico ca-

racterizado por la apertura al exterior. Para los municipios esto significa formular un plan, debidamente jerarquizado, que comprende la pla-nificación del conjunto de la acción municipal. Por lo tanto, debe ser parte del Plan de Desarrollo Co-munal, del Presupuesto y Plan de Inversiones, y estar estrechamente ligado con el Plan Regulador: ordenamiento territorial y plan de desarrollo eco-nómico deben responder a un mismo concepto. Para la definición de los objetivos estratégicos, que deben ser pocos, claros, consensuados y co-nocidos por todos, se debe: ~ Asegurar que las preguntas relevantes sean

planteadas, ~ Que esté disponible la información necesa-

ria ~ Que el proceso de toma de decisiones se

estructure de tal manera, que todas las ini-ciativas que se emprendan apunten en una dirección convergente, provocando un efec-to sinérgico. Es decir, que el impacto del conjunto de las acciones sea mayor que la simple suma de proyectos aislados, en tér-minos de desarrollo económico.

Preparando la Estrategia

En síntesis, la determinación de objetivos estratégicos debe hacerse a partir del conocimiento del potencial económico local, análisis de los recursos y potencialidades del entorno territorial, así como de las principales carencias y obstáculos que pueden existir para que surjan y se desarro llen actividades económicas.


Qué distinciones observar Para decidir a dónde se quiere llegar y cómo hacerlo, hay que tener presente algunas distincio-nes para observar el territorio, desde el punto de vista de la estructuración del tejido productivo lo-cal.

Encadenamiento Productivo Se refiere a las relaciones que se establecen entre empresas en torno a un producto final. Es decir, son como los goznes que forman la cadena de bienes y servicios de diferentes rubros y sectores económicos para llegar a producir algo y luego venderlo y ofrecer servicios de post venta. Puede darse desde empresas de pequeña escala hacia grandes empresas, como también entre empresas de similar tamaño que se “encadenan” producien-do complementariamente hasta llegar al producto final y su comercialización.

Una gran empresa de productos lácteos realiza un conjunto de adquisiciones, en insumos, piezas y partes de maquinarias, envases, etc. También compra

servicios de mantenimiento, aseo, pintura, gasfitería, etc. Todas estas compras, que conforman la demanda de bienes y servicios por parte de la empresa de lácteos, son necesarias para su operación. En este caso, como se trata de una gran empresa, se puede diseñar un encadenamiento productivo, de modo que parte de esa demanda sea provista por micro, pequeñas y medianas empresas del territorio, para lo cual se requiere una política de desarrollo de proveedores.

Es decir, identificado el tejido productivo - econó-mico local y conocida la demanda de una gran empresa, se trata de organizar, capacitar y dar asistencia técnica a unidades económicas de me-nor escala para que estén en condiciones de pro-veer parte de esa demanda, en términos de canti-dad y calidad. De este modo, la batería de instru-

mentos de fomento dispuesta por el Estado, pue-de combinarse y enfocarse hacia una oportunidad de mercado específica abierta por la demanda de una gran empresa. También pueden darse encadenamientos entre un conjunto de pequeñas empresas para producir muebles: una hace la carpintería, otra la pintura, otra tapices, etc. Esto también puede ser genera-do a través de una utilización de los instrumentos de fomento dirigidos a ese efecto. En este sentido, el conocimiento de los sistemas económicos loca-les es fundamental.

Sistemas Económicos Locales (clusters) Agrupaciones de empresas con un perfil eco-nómico definido, que entre ellas y en su periferia compran bienes y servicios necesarios para su operación. No toda agrupación de empresas cons-tituye necesariamente un cluster. A su vez, los clusters puede tener distintos grados de desarro-llo. Un cluster maduro es aquel que en torno a su rubro económico ha llegado a generar tecnologías y equipamiento avanzados, es capaz de vender-los a terceros. En otras palabras, un sistema económico local está consti-tuido por el conjunto de eslabonamientos productivos y de relaciones económicas y socio-laborales en torno a un rubro de la economía, que tienen un cierto grado de cohe-rencia socio-económica y territorial, no necesariamente coin-cidente con la división administrativa del territorio. Como en los territorios la gran mayoría de empresas existen-tes son de pequeña escala, estos sistemas económicos loca-les en general –salvo pocas excepciones- no alcanzan a constituirse en clusters propiamente tal. Más bien requieren de un conjunto de apoyos para incrementar su competitivi-dad, y así fortalecerse como unidades económicas sustenta-bles en el tiempo, mejorar las condiciones de trabajo y nive-les de ingreso de los que en ellas laboran, y tener un mayor

Observación del Territorio


efecto multiplicador en la generación de riqueza de ese territorio. Identificar los sistemas económicos locales tiene gran importancia para la gestión de las políticas de fomento y sus instrumentos, y más aún para la gestión municipal. Desde la perspectiva del desa-rrollo de los espacios locales, un adecuado acon-dicionamiento del entorno territorial es lo fun-damental para la expansión de estos sistemas económicos locales cuyo efecto multiplicador potencial es muy significativo, dado que al interior de éstos hay una trama de relaciones entre diver-sas actividades productivas, tecnológicas, comer-ciales, organizativas, entre otras.

Puede haber un sistema económi-co local en torno a la pesca, en un área geográfica determinada, que no necesariamente coincidirá con la extensión territorial de una o un número x de comunas. Estas

agrupaciones de empresas compran materiales que re-quieren para realizar su actividad, tienen maquinarias y equipamiento, compran servicios de mantenimiento para sus instrumentos de trabajo, representan una fuente de empleo, dan un empleo de determinadas características, trasladan sus mercaderías, venden en determinados pun-tos, sus compradores tienen características específicas, realizan su actividad con una tecnología equis, agregan –o podrían agregar- tal nivel de valor agregado a su pro-ducción, su mercado potencial podría abarcar hasta xxx, etc. Para efectos prácticos, lo importante de este con-cepto es que estas agrupaciones de empresas con un perfil económico común, se desenvuelven dentro de un conjunto de eslabonamientos hacia atrás y hacia delante, creando un sistema, sobre el cual se puede intervenir para generarlo total o parcialmente dentro del territorio, fortalecerlo, ex-pandirlo, hacerlo más competitivo y eficiente. Enclave económico Actividad productiva que ofrece muy limitadas po-sibilidades de eslabonamientos y, por tanto, difícil-mente se puede generar en torno suyo un sistema productivo local dinámico con un efecto multiplica-dor en la comunidad local en términos de bienes-tar, generación de riqueza y difusión tecnológica. En general, las grandes empresas extractivas de materia primas, cuyo producto final prácticamente no tiene valor agregado, tienden a constituir un enclave económico en el territorio.

Entorno económico

Son los factores que influyen en la marcha de las empresas del territorio, pero que están fuera de ella. Es decir son los factores sobre los cuales las empresas no tienen gobernabilidad y que son necesarios para la creación de condiciones favorables a la actividad empresarial.

La accesibilidad, en el territorio, a innovación y transferencia tecnológica, la existencia de vialidad adecuada, acceso a sistemas de telecomunicaciones, al financiamiento, a información de mercado, capacitación,

formación de recursos humanos.

Contexto económico general

Es el marco dado por las políticas nacionales y el escenario internacional, que fija las condiciones en las cuales opera el tejido productivo local. En las decisiones sobre el contexto general, el nivel local tiene escasa posibilidad de influencia. Sin embar-go, estas decisiones influyen fuertemente en el te-rritorio, pudiendo constituir tanto una oportunidad como una amenaza a la economía local. Políticas Macroeconómicas: Las medidas sobre tasas de interés, política cambiaria, etc. que afectan a la actividad económica Tratados de Libre Comercio: Cuyos contenidos pueden tener efectos negativos o positivos sobre determinado

sector del tejido productivo local (Mercosur). Intervenciones y/o desarrollo de actividades económicas en la proximidad geográfica que modifi-

can el escenario de la economía local. Grandes obras de infraestructura (puertos, aeropuertos, apertura de pasos fronterizos, carreteras importantes, etc), expansión o lo-calización de actividades económicas de gran escala, de-clive pronunciado de éstas, etc.


Objetivos del ejercicio Reflexionar sobre señales de cambios en curso, o proyectados, que impactarán el territorio: ~ Por proyectos de decisión regional ~ Por obras sectoriales de decisión nacional

(ejemplo MOP) ~ Por planes de Grandes Empresas ~ Por tendencias del contexto económico glo-

bal ~ Otros

Procedimiento Precisar dónde hay vacíos de información, que se-rían importante subsanar, por el impacto potencial que ese antecedente tendría sobre el territorio. Conseguir la información. Seleccionar entre los cambios con muy alta proba-bilidad de ocurrir, los más importantes en términos de la significación para los habitantes del territorio. Identificar qué nuevas oportunidades de Desarro-llo Económico Local, o qué situación crítica se ge-nerará o agudizará, producto de cada uno de esos cambios, que impliquen la necesidad de preparar-se con antelación para enfrentar esa Situación crí-tica.

Encadenamiento Productivo A partir de los antecedentes recogidos a través de las herramientas metodológicas propuestas ante-riormente para recabar la información necesaria y la observación de tendencias, analizar las activida-des económicas que se realizan en el territorio, y seleccionar rubros que pudieran ofrecer un rango interesante de encadenamientos, en términos de generar relaciones entre esas actividades econó-micas o en torno a ellas. Es decir, ya sea hacia la cadena de actividades económicas que demandan, en términos de adqui-

sición de insumos, mantenimiento, compra de pie-zas o partes, servicios que deben contratarse, tan-to en el proceso para llegar a producir o prestar el servicio, como durante el proceso para llegar a vender. O bien, cómo generar actividades complementa-rias en torno a un rubro económica, entre diferen-tes empresas, para llegar a obtener productos con mayor nivel de elaboración. Analizar las micro y pequeñas empresas, y los ofi-cios de la población local para identificar en cuáles de los goznes de la cadena (tanto “hacia atrás” co-mo “hacia delante”) existiría la potencialidad de que algunas de esas demandas fueran satisfechas por unidades económicas o personas del territorio. O en la segunda alternativa, qué redes de coope-ración entre empresas podría promocionarse para la obtención de productos con mayor nivel de ela-boración. Identificar qué requerimientos previos tendrían que cumplirse para que el/los encadenamiento(s) fue-ran viables. Frente a cada requerimiento, identificar qué instru-mentos servirían para poder llegar a cumplirlo, en-tre la batería de apoyos estatales existentes. Ex-plorar también instrumentos de instituciones priva-das, si fuese pertinente. Ante aquellos para los cuáles no existen instrumentos disponibles, descri-bir exactamente lo que se requiere e imaginar con qué institución/actores se podría llegar a acuerdos al respecto. (Gráfico al reverso de página)

Observación de Tendencias


RUBRO ECONÓMICO

Las actividades relevantes necesarias de realizar para llegar a obtener el producto buscado

Actividades necesarias de realizar después de obtener el producto, para su articula-ción en el mercado.

ATRAS ADELANTE

Guía para el trabajo en el Territorio VIII.1

CONTENIDOS

Negociación VIII.3

Redes y complementación territorial VIII.10

Formulación y contenidos del Plan VIII.11

Viabilidad , Guía de la Planificación VIII.13

VIII. HERRAMIENTAS

PARA LA GESTION Y

CONSTRUCCION DE REDES


En la fase de gestión y construcción de redes

Descripción Rol FOSIS y de Grupos de Interés Específico

Actividades

La Gestión Territorial por sus objetivos y bases exige que se desarrolle en acción coordinada y complementada con otros.

Aporte de información sobre posibles actores.

Conformación de Instancias: con involucramiento de autoridades, organizaciones sociales y productivas de la localidad.

El proceso de construcción de redes no se hace de un día a otro, requiere que una vez identificado los actores y socios relevantes y estratégicos en el territorio, que se efectúe una verdadera Campaña de Construcción de redes que debe considerar:

Invitación a actores de la comunidad, instituciones relevantes, socios estratégicos, etc.

Validación local de las instancias, en lo posible compromisos escritos y declaraciones públicas.

Invitación Ad-hoc y permanente a los socios a las acciones de diagnóstico y planificación o a actividades que tengan que ver con sus roles en la comunidad.

Difundir información relevante a actores para su incorporación.

Definición de Redes de Acción de la GT en sus distintos ámbitos.

Organización de Instancias de Coordinación, lo más importante aquí es que la existencia de estas instancias sea: permanente, con roles y funciones claros, asociada al logro de productos o metas de corto y largo plazo cuya relación con las acciones globales de la gestión territorial sea claramente identificable para otros de la comunidad.

Participación activa en la formulación de planes y estrategias de incorporación de actores.

Definición de funciones de cada instancia.

Validación permanente de dichas Instancias y de los actores.

Aporte metodológico en la formulación de planes.

Definición de vías de información, comunicación y decisión entre las distintas instancias.

Coordinación de acciones para incorporación de actores.

Definición de Marco Operacional de las distintas instancias (objetivos de las instancias en la GT, aporte de las instancias en la GT, productos de las instancias, etc.)

Coordinación para constitución formal. Acuerdo de cronograma de operación general de las instancias, momentos de: comunicación y retroalimentación, diag-nósticos, planificaciones, ejecución, de evaluación y control etc.


¿Qué es? Sea que una negociación se refiera a un contrato, a un desacuerdo familiar, o a un tratado de paz entre naciones, lo común es que las personas negocien con base en las posiciones. Cada lado asume una posición, argumenta en su favor, y hace concesiones para llegar a un compromiso. Ejemplo clásico de este paso de negociación es el regateo que ocurre entre el cliente y el dueño de un almacén de antigüedades. Y así continúa. Tal vez se pongan de acuerdo, tal

vez no. Cualquier método de negociación debe juzgarse conforme a tres criterios: ~ debe conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible. ~ Debe se eficiente. ~ Y debe mejorar, o por lo menos no deteriorar la relación entre las partes. (Un acuerdo sensato puede definirse como aquel que satisface los intereses legítimos de ambas partes, dentro de

lo posible, que resuelve los conflictos de intereses con equidad, que es durable, y que tiene en cuenta los intereses de la comunidad.) La manera más común de negociar, ilustrada por el ejemplo anterior, consiste en tomar -y después abandonar- una serie de posiciones. La toma de posiciones, como lo hacen el cliente y el dueño del almacén, cumple algunas funciones útiles en una negociación. Le dice a la otra parte lo que usted quiere; le sirve de base en una situación incierta y bajo presión; y, finalmente, puede producir los términos de un acuerdo aceptable. Pero estos objetivos pueden lograrse de otras maneras. Y la negociación según posiciones no cumple los criterios básicos de producir un acuerdo sensato, en forma eficiente y amistosa.

La discusión sobre posiciones produce acuerdos insensatos Cuando se regatea con base en las posiciones, los negociadores tienden a encerrarse dentro de ellas. El negociador, mientras más aclara su posición y más la defiende contra los ataques, más se compromete con ella. Mientras más trate de convencer al otro de la imposibilidad de cambiar su posición inicial, la del negociador, más difícil será hacerlo. Su ego se identifica con su posición. Ahora tiene interés en "quedar bien" -en conciliar las acciones futuras con las posiciones pasadas -, haciendo que sea cada vez menos probable que un acuerdo sensato pueda conciliar los intereses originales de las partes. El peligro de que la negociación según posiciones impida su realización, se ilustra bien con el rompimiento de las conversaciones sobre la prohibición de ensayos nucleares, durante la presidencia de Kennedy. Se presentó un asunto crítico: ¿Cuántas inspecciones anuales se permitirían a la Unión Soviética y a los Estados Unidos en el territorio de cada cual para investigar el orígen de movimientos sísmicos sospechosos? La Unión Soviética aceptó finalmente tres

La Negociación

CLIENTE DUEÑO

¿Cuánto pide por este plato de bronce?

Es una hermosa antigüedad, ¿no es verdad? Creo que se la puede llevar por $75.

¡Vamos! Está abollado. Le daré $15

¿De verdad? Yo podría estudiar una oferta seria, pero $15 no es serio.

Bueno, podría subir hasta $ 20, pero nunca pagaría algo como $75. Deme un precio realista.

Usted regatea en serio, jovencita. $60 en efectivo, ahora mismo. Me costó mucho más que eso. Hágame una oferta seria.

$50, no daré un centavo más.

¿Se ha fijado en el grabado de ese plato? Dentro de un año, artículos como ese costarán el doble de lo que valen hoy.


inspecciones. Los Estados Unidos insistía en por lo menos diez. Y allí se rompieron las negociaciones -por las posiciones-, a pesar de que nadie entendía con claridad si una "inspección" sería la visita de una persona durante un día, o de cien personas husmeando indiscriminadamente durante un mes. Las partes no hablan intentado diseñar un procedimiento de inspección que pudiera conciliar el interés de los Estados Unidos en la verificación, con el deseo de ambos países de mantener las intrusiones a un nivel mínimo. Cuanta mayor atención se presta a las posiciones, menor atención se dedica a satisfacer los intereses y preocupaciones subyacentes de las partes. El acuerdo se hace más difícil. Cualquiera a que se llegue puede reflejar una distribución mecánica de las diferencias entre las posiciones finales, más que una solución cuidadosamente diseñada para satisfacer los intereses legítimos de las partes. El resultado es con frecuencia un acuerdo menos satisfactorio para ambas partes de lo que hubiera podido ser.

La discusión sobre posiciones es

ineficiente El método usual de negociación puede producir un acuerdo, como sobre el precio de una vasija de cobre, o un rompimiento, como con el número de inspecciones. En ambos casos el proceso requiere mucho tiempo. La negociación sobre posiciones crea incentivos que retardan el acuerdo. En esta clase de negociación usted trata de mejorar las posibilidades de llegar a un acuerdo que le sea favorable, empezando con una posición extrema, sustentándola tercamente, engañando a la otra parte respecto a su verdadero punto de vista, y haciendo pequeñas concesiones sólo cuando es necesario proseguir la negociación. La otra parte hace lo mismo. Cada uno de esos factores tiende a interferir el propósito de un pronto acuerdo. Mientras más extremas sean las posiciones iniciales y más pequeñas las concesiones, más tiempo y esfuerzo se necesitarán para descubrir si un acuerdo es posible o no. El paso usual requiere también multitud de decisiones individuales, a medida que cada negociador decide qué ofrecer, qué rechazar y cuánto conceder. En el mejor de los casos, la

toma de decisiones es difícil y exige tiempo. Cuando cada decisión no solamente implica ceder sino que probablemente causará presión para ceder más, el negociador tiene pocos incentivos para actuar con rapidez. Tácticas como las demoras, las amenazas de rompimiento, la inmovilidad, y otras semejantes, se tornan comunes. Todas ellas aumentan el tiempo y los costos de un acuerdo, así como el riesgo de que éste no se logre.

La discusión sobre posiciones pone en peligro una relación La negociación basada en posiciones se convierte en un enfrentamiento de voluntades. Cada negociador expone lo que va a hacer o lo que no va a hacer. La tarea de diseñar juntos una solución aceptable tiende a convertirse en una batalla, pues cada parte trata de forzar a la otra a cambiar su posición por medio de pura fuerza de voluntad. "No voy a ceder. Si quieres ir al cine conmigo, vemos La fuerza del cariño, o no vamos". Con frecuencia surgen la ira y el resentimiento a medida que una parte se ve obligada a ceder ante la rígida voluntad de la otra, mientras sus propios y legítimos intereses se dejan de lado. De esta manera, la negociación basada en posiciones tensiona a menudo la relación entre las partes, y a veces la destruye. Empresas comerciales que llevan muchos años de trabajar juntas, se separan. Los vecinos dejan de hablarse. Los sentimientos amargos que se generan en uno de estos encuentros pueden durar t o d a u n a v i d a . Cuando hay muchas partes, la negociación basada en posiciones es todavía peor Aunque es conveniente discutir el proceso de negociación en términos de dos personas, usted y "la otra parte", la verdad es que casi toda negociación involucra a más de dos personas. Alrededor de la mesa pueden sentarse varias partes o cada parte tiene electores, superiores, juntas directivas o comités a los que deben responder. Mientras mayor sea el número de personas que participan en una negociación, más graves serán los inconvenientes de la negociación basada en posiciones. Si las negociaciones se realizan entre 150 países, como sucede en conferencias de las Naciones Unidas, las basadas en posiciones son casi imposibles. Puede requerirse que todos digan sí,


pero que sólo uno diga no. Las concesiones recíprocas son difíciles: ¿a quién se le hace la concesión? Sin embargo, mil acuerdos bilaterales no son un acuerdo multilateral. En situaciones semejantes, la negociación basada en posiciones conduce a formar coaliciones entre las partes cuyos intereses comunes son con frecuencia más simbólicos que de fondo. En las Naciones Unidas, este tipo de coaliciones producen negociaciones entre "el" Norte y "el" Sur, o entre "el" Oriente y "el" Occidente. Debido a que cada grupo tiene muchos miembros, es más difícil llegar a una posición común. Pero aún más: una vez que, con ingente esfuerzo, han llegado a ponerse de acuerdo sobre una posición, es mucho más difícil cambiarla. Y es igualmente difícil cambiarla cuando los participantes adicionales son autoridades superiores, quienes, aunque no estén presentes en la mesa de negociaciones, deben sin embargo dar su aprobación.

Ser amable no es la solución Muchas personas reconocen los altos costos de las negociaciones duras basadas en posiciones, especialmente para las partes y su relación. Esperan poder evitarlos mediante un estilo más amable de negociación. Prefieren ver a la otra parte como un amigo, antes que verla como un enemigo. En lugar de ponerle énfasis al propósito de la victoria, prefieren realzar la necesidad de lograr un acuerdo. En un juego de negociación suave, las movidas usuales consisten en hacer ofrecimientos y concesiones, confiar en el otro, ser amistoso, y ceder cuando sea necesario para evitar enfrentamientos. La siguiente tabla ilustra dos estilos de negociación basados en posiciones: el suave y el duro. La mayoría de las personas creen que su selección de estrategias de negociación debe estar entre estos dos estilos. Suponiendo que la tabla presenta alternativas, ¿debe usted ser un negociador basado en posiciones de tipo suave o de tipo duro? ¿0 quizá seguir una estrategia intermedia?

SUAVE DURO Los participantes son amigos Los participantes son adversarios

El objetivo es lograr un acuerdo El objetivo es la victoria

Haga concesiones para cultivar la relación Exija concesiones como condición para la relación

Sea suave con las personas y con el problema Sea duro con el problema y con las personas

Confíe en los otros Desconfíe de los otros

Cambie su posición fácilmente Mantenga su posición

Haga ofertas Amenace

Dé a conocer su última posición Engañe respecto a su última posición

Acepte pérdidas unilaterales para lograr acuerdos Exija ventajas unilaterales como precio del acuerdo

Busque la única respuesta: la que ellos aceptarán Busque la única respuesta: la que usted aceptará

Insista en lograr un acuerdo Insista en su posición

Trate de evitar un enfrentamiento de voluntades Trate de ganar un enfrentamiento de voluntades

Ceda ante la presión Aplique presión


El juego de negociación suave pone de relieve la importancia de construir y de mantener una relación. En las familias, y entre amigos se da mucho este tipo de negociación. El proceso tiende a ser eficiente, a lo menos en cuanto a producir resultados rápidos. Como cada parte compite con la otra en ser generosa y amable, un acuerdo es altamente probable. Pero puede no ser prudente. Es posible que los resultados no sean tan trágicos sino generosos, como en el cuento de Henry respecto a la pareja pobre, en que la enamorada esposa vende su cabellera para comprar una hermosa cadena para el reloj de su marido, y éste, sin saber lo que ella había hecho, vende su reloj para comprarle unas lindas peinetas. Sin embargo, cualquier negociación encaminada primordialmente a la relación corre el riesgo de concluir en un acuerdo desequilibrado. Más seriamente: usar una forma suave y amistosa en la negociación basada en posiciones hace vulnerable a quien se enfrente a alguien que juegue la versión dura. En esta clase de negociación, el juego duro domina al suave. Si el jugador duro insiste en obtener concesiones, y amenaza, mientras que el jugador suave cede e insiste en alcanzar un acuerdo, el juego de la negociación se inclina a favor del jugador duro. De este procedimiento resultará un acuerdo que, sin embargo, puede no ser prudente. En efecto, será más favorable para el negociador duro que para el suave. Si su reacción ante el negociador duro es insistente es apelar a la versión suave de la negociación basada en posiciones, usted probablemente perderá hasta la camisa.

Existe una alternativa Si no le gusta la idea de escoger entre las versiones dura y suave de la negociación basada en posiciones, usted puede cambiar el juego. El juego de la negociación se da en dos niveles. En el primero, la negociación trata lo esencial; en el segundo, se concentra -por lo general en forma implícita- en el proceso para tratar lo esencial. La primera negociación puede tratar de su salario, de los términos de un arrendamiento, o del precio de algo. La segunda negociación se refiere a la manera de negociar el asunto esencial: negociación suave basada en posiciones, negociación dura basada en posiciones, o algún otro método. Esta segunda negociación es un juego sobre un juego un "meta-juego". Cada

movimiento suyo en una negociación no se refiere solamente al arriendo, al salario, o a otras cosas de fondo; también contribuye a estructurar las reglas del juego. Su jugada puede contribuir a mantener las negociaciones dentro de un cierto estilo, o puede constituir una jugada que cambie el juego. Por lo general, no se toma en cuenta esta segunda negociación porque parece ocurrir sin decisión consciente. Solamente cuando tratamos con alguien de otro país, sobre todo con respecto de alguien que proviene de una cultura muy distinta, advertimos la necesidad de establecer algún proceso aceptado para las negociaciones de fondo. Pero consciente o inconscientemente, todo movimiento que hacemos es parte de la negociación sobre las reglas de procedimiento, aún cuando esos movimientos parecen referirse exclusivamente a lo esencial. La respuesta a la pregunta de si es mejor usar la versión suave o la dura de la negociación, basada en posiciones, es: "ni lo uno ni lo otro". Cambie de juego. En el Proyecto sobre Negociación, de Harvard, se ha desarrollado una alternativa para la negociación basada en posiciones: un método de negociación diseñado explícitamente para producir resultados prudentes en forma eficiente y amistosa. Este inédito, denominado negociación según princípios o negociación con base en los méritos, puede resumirse en cuatro puntos básicos. Estos cuatro puntos definen un método directo de negociación que puede usarse en casi cualquier circunstancia. Cada punto trata un elemento básico de la negociación, y sugiere lo que debe hacerse.

Las personas Separe a las personas del problema

Los intereses Concéntrese en los intereses, no en las posiciones

Opciones Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar

Criterios Insista en que el resultado se base en algún criterio objetivo


El primer punto responde al hecho de que los seres humanos no somos computadores. Somos criaturas intensamente emotivas que tenemos con frecuencia percepciones radicalmente diferentes y a las que nos cuesta trabajo comunicarnos en forma clara. Por lo general, las emociones se entremezclan con los méritos objetivos del problema. La toma de posiciones acentúa ese problema, porque los egos o parte consciente de las personas se identifican con sus posiciones. Por estos motivos, antes de empezar a trabajar sobre el problema de fondo, debe identificarse y solucionarse separadamente el "problema de las personas". De manera figurativa, si no literal, los participantes deben verse a sí mismos como empeñados en un trabajo hombro a hombro, atacando el problema, y no atacándose mutuamente. De ahí la primera proposición: separe a las personas del problema. El segundo punto se propone superar los inconvenientes de concentrarse en las posiciones declaradas de las personas cuando el objeto de la negociación es satisfacer sus intereses subyacentes. Con frecuencia, una posición negociadora oscurece lo que usted realmente quiere. Llegar a un compromiso entre posiciones, probablemente no producirá un acuerdo que tenga en cuenta efectivamente las necesidades humanas que llevaron a las personas a adoptar esas posiciones. El segundo elemento básico del método es: concéntrese en los intereses, no en las posiciones. El tercer punto responde a la dificultad de desafiar soluciones óptimas bajo presión. Tratar de decidir en presencia de un adversario estrecha su visión. Arriesgar mucho inhibe la creatividad. La

búsqueda de la única solución correcta tiene el mismo efecto. Estas limitaciones pueden contrarrestarse reservando un tiempo dentro del cual pueda pensarse en una amplia gradación de soluciones posibles que favorezcan los intereses compartidos y que concilien creativamente los intereses diferentes. De ahi el tercer punto básico: antes de intentar ponerse de acuerdo, invente opciones de beneficio mutuo. Cuando los intereses son directamente opuestos, el negociador puede ser capaz de obtener un resultado favorable: sencillamente, siendo terco. Ese método tiende a premiar la intransigencia y a producir resultados arbitrarios. Sin embargo, ese tipo de negociador puede enfrentarse, insistiendo en que lo que él diga no es suficiente y que el acuerdo debe reflejar algún criterio justo, independiente de la sola voluntad de cada parte. Esto no significa que se deba insistir en que los términos se basen en el criterio que usted seleccione, sino solamente que el resultado se rija por algún criterio justo, tal como el valor en el mercado, la opinión de un experto, la costumbre, o la ley. La discusión de estos criterios, más que lo que las partes están dispuestas a hacer o no hacer, conducirá a que ninguna de ellas tenga que ceder ante la otra; ambas pueden acoger una solución justa. De ahí el cuarto punto básico: insista en criterios objetivos. El método de la negociación según principios se compara con la negociación según posiciones de tipo duro y suave en la siguiente tabla: (página siguiente)


PROBLEMA SOLUCIÓN La negociación basada en posiciones

¿qué juego debo jugar? Cambie el juego

Negocie según los méritos

SUAVE DURO BASADO EN PRINCIPIOS

Los participantes son amigos Los participantes son adversarios Los participantes están solucionando un problema.

El objetivo es lograr un acuerdo El objetivo es la victoria El objetivo es lograr un resultado sensato en forma eficiente y amistosa.

Haga concesiones para cultivar la relación

Exija concesiones como condición para la relación

Separe a las personas del problema

Sea suave con las personas y con el problema

Sea duro con el problema y con las personas

Sea suave con las personas y duro con el problema

Confíe en los otros Desconfíe de los otros Proceda independientemente de la confianza

Cambie su posición fácilmente Mantenga su posición Concéntrese en los intereses, no en las pocisiones

Haga ofertas Amenace Explore los intereses

Dé a conocer su última posición Engañe respecto a su última posición

Evite tener una última posición

Acepte pérdidas munikaterales para lograr un acuerdo

Exija ventajas unilaterales como precio del acuerdo

Invente opciones de muruo acuerdo

Busque la única respuesta: la querellos aceptarán

Busque la única respuesta: la que usted aceptará

Desarrolle múltiples opciones entre las cuales puede escoger, decida más tarde

Insista en lograr un acuerdo Insista en su posición Insista en criterios objetivos

Trate de evitar un enfrentamiento de voluntades

Trate de ganar en un enfrentamiento de voluntades

Trate de lograr un resultado basado en criterios independientes de la voluntad

Ceda ante la presión Aplique presión Razone y permanezca abierto. Ceda ante los principios, no ante las presiones


Las cuatro proposiciones básicas de la negociación según principios son relevantes desde el momento en que usted empieza a pensar en la negociación hasta el momento en que se llega a un acuerdo o en que usted decide desistir. Ese período puede dividirse en tres etapas: análisis, planeación, y discusión. Durante la etapa de análisis Usted simplemente trata de hacer un diagnóstico de la situación de recoger información, de organizarla, y de reflexionar sobre ella. Querrá considerar los problemas humanos de las percepciones sesgadas, las emociones hostiles, las comunicaciones poco claras, lo mismo que identificar sus intereses y los de la otra parte. Querrá identificar las opciones ya propuestas y los criterios ya sugeridos como base para un acuerdo.

Durante la etapa de planeación Usted se ocupa de los mismos cuatro elementos una segunda vez, generando ideas y decidiendo lo que debe hacerse. ¿Cómo piensa manejar el

problema de las personas? ¿Cuáles son los más importantes de sus intereses? ¿Cuáles son algunos de los objetivos realistas? Será necesario que usted genere opciones y criterios adicionales para seleccionarlas.

Durante la etapa de discusión Cuando las partes se están comunicando, buscando un acuerdo, los mismos cuatro elementos serán el mejor tema de discusión. Se pueden reconocer y manejar las diferencias de percepción, los sentimientos de frustración y de ira, y las dificultades en la comunicación. Cada parte debe llegar a entender los intereses de la otra. Entonces cada una puede colaborar en la generación de opciones que sean mutuamente ventajosas, y buscar acuerdos basados en criterios objetivos para resolver los intereses opuestos. F u e n t e : F i s h e r , R o g e r y W i l l i a m U r y . "Sí...de acuerdo. Como negociar sin ceder" Edit. Norma. Bogotá.

Resumiendo: A diferencia de la negociación basada en posiciones, el método de

negociación basado en principios que consiste en concentrarse en los intereses básicos, en opciones mutuamente satisfactorias, y en criterios justos, por lo general produce un acuerdo prudente. Le permite lograr un consenso gradual sobre una decisión común en forma eficiente, sin todos

los costos transaccionales que implica atrincherarse en posiciones que más tarde tendrá que abandonar. Y la separación de las personas y el problema le permite entenderse con el otro negociador como ser humano, en forma

directa y con empatía, haciendo posible un acuerdo amistoso.


Explicación inicial Para la creación de entornos adecuados tanto de cara al aprovechamiento de oportunidades o como para la mitigación de los efectos de eventos críticos, muchas veces es necesario generar economías de escala dentro de una zona creando redes entre territorios (asociatividad comunal), puesto que la generación de las condiciones propicias o la provisión de apoyos necesarios, no resulta viable en unidades territoriales por separado. En función de la estructuración del tejido

productivo local y de los escenarios futuros, identificar, dónde y en torno a qué rubro económico sería recomendable emprender acciones conjuntas o complementarias entre territorios vecinos. ~ Describir cuáles las acciones conjuntas que

sería recomendable emprender y su objetivo

~ Describir cuál debería ser el rol y los aportes de las administraciones públicas (nivel meso).

~ Describir cuál debería ser el rol y los aportes de los empresarios (nivel micro)

PREGUNTAS CLAVES EN LA PREPARACION DE LA ESTRATEGIA ¿Existen políticas para fortalecer o contrarrestar las principales tendencias de la economía local?

Las actividades económicas más importantes, ¿generan externalidades negativas en términos ambientales, de infraestructura vial o expulsión de empleo?

¿Qué acciones se están implementando al respecto?

¿Existen otras actividades económicas con potencialidad que no estén siendo desarrolladas?

En general, ¿cuáles son los principales obstáculos para el desarrollo de nuevas actividades económicas o para la expansión y/o integración de las existentes?

¿Existen relaciones de colaboración entre universidades o institutos técnicos y empresas para el desarrollo tecnológico?

¿Existe algún sector económico que requiera mano de obra calificada que no se encuentra en el territorio?

¿Cómo se detectan las necesidades de capacitación?

¿Quién hace la capacitación?

¿Cuál es el grado de organización de los empresarios?

¿Qué tipo de relación tienen pequeños y microempresarios con la municipalidad?

¿Qué tipo de relación tienen los grandes empresarios con la municipalidad?

¿En qué términos debería darse la colaboración municipalidad – empresarios?

¿En qué áreas habría que focalizar esfuerzos?

¿Con qué otros actores habría que concertarse para esa focalización?

Redes y Complementación

Territorial


¿ Cómo formular el Plan? Para formular un plan se necesita una metodología y la planificación estratégica territorial se ha transformado en uno de los instrumentos más utilizados para responder de manera eficaz a los desafíos planteados por las profundas transformaciones económicas, políticas, sociales y culturales que están ocurriendo en este cambio de milenio. La Planificación Estratégica, a diferencia de otros tipos de planificación o de las reuniones participativas para analizar el futuro y hacer recomendaciones, es que se trata de un proceso orientado a la acción. Por lo tanto, el análisis se realiza en estrecha relación con la realidad existente y las capacidades reales, tanto en términos de la gobernabilidad del ente planificador sobre las iniciativas que se propone, como en relación a los recursos necesarios, la capacidad financiera o la voluntad de los agentes de adaptarse al resultado colectivo. La planificación tradicional dibuja expectativas; la planificación estratégica combina acciones. Las experiencias de los planes estratégicos de ciudades europeas muestran que un plan que efectivamente se lleve a cabo, no puede limitarse a ser un conjunto de estudios de diagnóstico y pronóstico de la situación económica, social y territorial que contengan una lista de proyectos, destinados a ser asumidos por los agentes económicos y sociales. Las propuestas de actuación de un plan deben partir del compromiso previo de ejecución por parte de los agentes, de manera que la metodología se debe orientar a conseguir eso. Por otra parte, la planificación estratégica no puede limitarse a asumir las tendencias actuales, sino que debe prever los cambios del entorno. La planificación estratégica de territorios se relaciona con la capacidad de éstos para llegar a hitos estratégicos. Es decir, para realizar proyectos que permitan aumentar el dinamismo económico y la competitividad del territorio y la calidad de vida de

sus habitantes. Se plantea, entonces, el territorio como producto competitivo que, en tal calidad, debe cooperar con otros territorios, Luego, el primer objetivo a plantearse en un plan, en su fase previa, es el de integrar instituciones y agentes sociales y económicos para estructurar de manera planificada y participativa las líneas maestras para adaptarse a un cambiante futuro. El plan estratégico, por lo tanto, no puede ser un plan del municipio solamente. Es decir, no se puede limitar a afectar únicamente las competencias municipales. El plan debe estar articulado con la región. El plan estratégico define las líneas prioritarias a partir de las cuales se deben definir programas de acción de los agentes públicos y privados, en particular la Administración Municipal y de los Gobiernos Regionales, y contribuye a jerarquizar los objetivos para la toma de decisiones, constituyendo un marco de referencia para las actividades públicas y privadas en un determinado territorio. El plan estratégico se constituye como el marco en el que se debe situar la participación ciudadana. Esta no puede entenderse fuera del plan, sino que es una parte substancial de éste. Se podría establecer un paralelismo con un plan estratégico de empresa en el que no participasen los directivos de la misma. Sería un proceso en el que los actores no se involucrarían, por lo tanto, no se realizaría.

¿ Qué aspectos debe incluir el Plan? Determinación de objetivos estratégicos a partir del conocimiento del potencial de desarrollo económico local, análisis de los recursos y potencialidades de la zona, y principales obstáculos para que surjan y se desarrollen nuevas actividades económicas Creación de los medios que involucren a todos los agentes de desarrollo pertinentes en este proceso. Se trata de generar instancias de gestión para la

Formulación y Contenidos del

Plan


implementación y seguimiento de los compromisos de acción contraídos en el establecimiento de relaciones de cooperación – público-privada y entre empresas- para el logro de los objetivos planteados. Creación de un entorno favorable - entornos innovadores-, es decir condiciones generales e infraestructura adecuada para permitir y facilitar el surgimiento y/o fortalecimiento de iniciativas económicas, en función de las necesidades detectadas y los objetivos perseguidos.

Medidas de acompañamiento ˜ Formación de recursos humanos adecuada

a las demandas del mercado laboral que hayan de surgir

˜ Información continua sobre programas e

instrumentos de fomento lanzados desde cualquier nivel institucional de manera de poder optimizar su utilización en forma articulada.

˜ Información continua sobre intervención de

otros actores en el territorio, que pudiera afectar positiva o negativamente, el potencial de desarrollo.

˜ Información continua sobre el contexto económico global de modo de poder implementar líneas de acción ante los cambios de escenario en que se desenvuelve la economía del territorio.

Para el desarrollo económico de un territorio, la planificación estratégica adquiere forma de: ~ de un Plan Económico Integral, que implica

la acción conjunta y coordinada de todos los agentes institucionales, económicos y sociales presentes, que inciden directa o indirectamente en la actividad económica.

~ elaborado sobre la base de una visión del

futuro deseable (*) ~ con objetivos concretos (pocos y centrales), ~ atractivos para sus habitantes de modo que

la comunidad se movilice con el fin de alcanzarlos,

~ sustentado en el desarrollo de la cooperación público-privada.

Manuel de For i Foxa y Josep M.Pascual “Planificación Estratégica Territorial: Aplicación a los Municipios”, Diputación de Barcelona, 1995. * Definición de R.L. Ackoff “Planificación Estratégica es la definición de un futuro deseable y los medios para alcanzarlo.”


¿Cómo generar consenso de actores y construir redes? El desarrollo económico local es un fenómeno complejo, en el que intervienen actores, organizaciones e influencias de diversos ámbitos y características. El éxito de un Plan de Desarrollo Económico Local, depende fundamentalmente de la capacidad de articular al conjunto de agentes que influyen en un proceso de esa naturaleza.

Como se trata de desarrollo y no sólo de crecimiento, se necesita que el sector público y el sector privado se constituyan en "socios" para desencadenar el proceso. Y esto implica negociar intereses distintos y concordar objetivos de beneficio recíproco. Para ello es necesario sumar, desde la formulación de los objetivos y de los proyectos específicos que se identifiquen para alcanzarlos, a todos los que son necesarios para que éstos se realicen efectivamente.

Principales componentesPrincipales componentesPrincipales componentes Consenso de Actores y construcción de redes ¿Cómo desarrollar una alianza?

¿Cómo enfrentar una negociación?

¿Cómo hacerla? 1 Definir participativamente, con los actores

pertinentes, un objetivo de desarrollo económico local con un horizonte temporal a acordar por el grupo, que no sea mayor a 4 años. El objetivo puede ser comunal o intercomunal.

2. Identificar Iniciativas de Desarrollo Económico

Local (proyectos) que aporten hacia el logro de ese objetivo. Describir en qué consistiría y señalar de qué manera aporta al objetivo.

3. Identificar los requerimientos necesarios de

satisfacer, y en qué plazos, para llevar a cabo cada una de esas Iniciativas de Desarrollo Económico Local (proyectos)

4. Identificar, frente a cada requerimiento, qué

actores con qué instrumentos, pueden satisfacerlo.

5. Frente a los requerimientos frente a los cuáles no existe instrumentos pertinentes, estructurar específicamente qué es lo que se necesita y analizar con quién o quiénes podría llegarse a un acuerdo al respecto.

6. Revisar si a la luz de lo que previsiblemente

se pueda canalizar como apoyos y aportes, los requerimientos relevantes se pueden satisfacer en un nivel adecuado

7. En caso de no ser así, identificar qué otras

alternativas se podrían explorar. O bien reformular lo que corresponda, en función de lo posible

8. Especificar el rol que tendría que jugar el municipio en la promoción de esas Iniciativas de Desarrollo Económico Local.

Viabilidad Guía de la

Planificación


Sumar, en este caso, significa que debe existir un compromiso de acción claramente establecido de cada una de las partes pertinentes, sobre cuál va a ser su aporte. De lo contrario, el Plan no podrá fructificar. No basta que una comuna forme un banco de proyectos elaborados por profesionales competentes, para tenerlos en oferta para el sector privado, por si algún empresario pudiera interesarse. Se necesita establecer una relación con los empresarios para intercambiar información sobre los ámbitos de interés del municipio y de ellos, ver conjuntamente dónde se producen convergencias, qué habría que hacer para poder materializar esa actividad económica y concordar qué va a poner cada parte, y en qué plazos. Sólo así se hará realidad. Las alianzas se establecen en torno a intereses compartidos que difícilmente podrían alcanzar por sí solos, es decir si el aporte de las otras partes, los convocados a formarla. O bien, obtendrían resultados mucho menores si actuaran individualmente. Luego, lo primero a tener presente es que una alianza es viable cuando responde a una necesidad. El segundo punto, que se deriva del primero, es que una alianza fructifica cuando proporciona beneficios a todos los que la integran. Beneficios que tienen que ser atractivos para cada una de las entidades que participan en ella, en función de sus intereses particulares. Entonces, al producirse el punto de convergencia de estos intereses, se provoca un impacto positivo en el desarrollo global de la comuna. De lo anterior se deduce que alguien tiene que convocar a formar una alianza y conducir el proceso de su estructuración, puesto que es impensable que se establezcan espontáneamente. En lo que a Desarrollo Económico Local se refiere, ese papel le corresponde principalmente al municipio. Para que una alianza sea exitosa en su espacio de actuación, comuna, grupos de comunas, provincia, tiene que realizar cosas, y esa capacidad de realización tiene que ser vista como producto de la alianza, que debe ser identificable. Es decir, una alianza debe desarrollar identidad. La experiencia indica que reiteradamente se forman distinto tipos de comisiones o se unen actores e instituciones para efectuar labores

conjuntas, que después de un tiempo terminan por ser inoperantes. Por otra parte, también necesitan tener presente que actúan en un territorio donde existen factores que influyen y/o condicionan el funcionamiento de la alianza. Algunos de estos factores son de origen y naturaleza comunal, y otros son impactos provocados desde nivel regional, nacional o internacional. En el caso de las alianzas para llevar a cabo un Plan de Desarrollo Económico Local, los factores del entorno operan continuamente. Las fuerzas políticas, sociales, económicas, inevitablemente influyen en el desarrollo de una alianza con estos fines.

¿Cómo desarrollar una alianza? Para desarrollar una alianza es necesario abordar tres niveles: Clarificación del (los) problema (s) y negociación Distribución de roles y funciones Estructura y operación Nivel 1: Clarificación del (los) problema (s) y negociación Dado que los problemas o necesidades que enfrentan las comunidades con respecto al Desarrollo Económico Local son altamente complejos, lo más probable es que sean vistos de diferente manera por los potenciales miembros de una alianza. Parte del proceso de negociación consiste en concordar qué aspectos del (los) problema (s) se van a atacar, hasta qué grado de solución y con qué tratamiento. Nivel 2: Distribución de roles y funciones Completada la clarificación del (los) problema (s) y su tratamiento, se distribuyen los roles y funciones, de acuerdo a objetivos precisos y las actividades definidas para alcanzarlos. En el proceso de concordar los roles y distribuir las funciones suelen generarse fuertes tensiones, básicamente por dos tipos de aprensiones. La primera se refiere al tema del poder dentro de la alianza y el segundo es con respecto a la pérdida de identidad institucional producto de el estar actuando en red.


Para resolver el problema del poder, el grupo de organizaciones necesita concordar cómo se hará la toma de decisiones, cuáles serán los mecanismos para resolver o manejar los conflictos, cómo se distribuirá o compartirá el liderazgo. Esto requiere definir dos cosas: ~ Cuáles son los dominios específicos de

cada una. Es decir, los ámbitos donde cada cual tiene más competencias, y

~ Los límites de su respectivo campo de

acción. De este modo, cada integrante de la alianza tendrá una cuota de poder y de gratificación en el transcurso del proceso.

Nivel 3: Estructura y operación Fijados los objetivos y las tareas que se desprenden de ellos, la alianza debe darse una estructura (organización interna) adecuada a sus propósitos y sus recursos. Necesita definir el personal con que va a contar -si va a ser de cargo de ella o va a ser aporte en recursos humanos de sus integrantes-, procedimientos, políticas, mecanismos de evaluación, etc.

¿ Alianzas al interior del municipio? Si se requiere establecer alianzas y motivar la participación de empresarios, líderes sociales, instituciones públicas, en torno a un proyecto de desarrollo económico local, el primer desafío, entonces, es establecer alianzas al interior del municipio. Fundamentalmente para: ~ que no haya contradicciones en su

accionar, por lo tanto toda la municipalidad debe conocer el Plan, y

~ que se empleen coordinadamente los

instrumentos de gestión municipal La imagen que proyecte el municipio, será uno de los factores de éxito - o fracaso- en su rol de liderazgo en un proyecto de desarrollo económico local. De ella dependerá, en gran medida, su capacidad de movilizar a los actores necesarios.

¿Cómo enfrentar una negociación?

La estrategia y plan de desarrollo económico local, como se ha dicho reiteradamente, será el resultado de los acuerdos que se logren sobre el estado futuro deseado y los medios para alcanzarlo, y se expresará en una malla de proyectos articulados. Por lo tanto, su gestión estará enfrentada a permanentes negociaciones con actores al interior del territorio y con instituciones de orden regional y nacional. En este sentido, el primer punto a considerar es que las buenas negociaciones, es decir aquellas que producen acuerdos sustentables, son aquellas en las que todas las partes ganan. Por lo tanto, es necesario tener siempre presente qué es lo que ganan, específicamente, aquellos con los cuáles se requiere negociar. Es decir, el grupo gestor que está conduciendo el proceso debe preparar cuidadosamente cada negociación y situarla en torno a convergencia de intereses. De lo contrario, si la basa en derrotar la posición del otro, llegará a dos posibles malas situaciones: hará fracasar la negociación, o bien si el otro se encuentra en una circunstancia debilitada sobre todo en el caso en que hay varias partes negociando, y se derrota su posición, los acuerdos que se alcancen en ese marco, serán fuente constante de roces y conflictos. En segundo lugar, quien negocia debe pensar en más de una opción para la concreción e implementación de el/los acuerdos, y plantearlas en la mesa de negociaciones para buscar en conjunto la modalidad óptima. En tercer término, debe ponerse de antemano en la eventualidad de recibir un no por respuesta ante su proposición. Lo que significa tener previsto otras alternativas de acuerdo si la primera propuesta no es aceptada. Para ello se requiere ampliar el horizonte de lo que se negocia - BATNA -, si no es ese proyecto específico entonces ver otros posibles apoyo para otras acciones necesarias. Es lo que en técnicas


de negociación se llama “ampliar la torta”. Y dentro de estas alternativas a la primera propuesta, tenerlas priorizadas en función de la importancia para los propósitos que se persiguen. En esta fase preparatoria de la negociación, se debe tratar de imaginar cuáles serán los intereses, las opciones y el BATNA de la o las contrapartes, de modo de tener previstas las respuestas y/o contraofertas.

Herramientas Metodológicas para

Concertación de Actores: Intereses ~ Corresponden a lo que realmente quieren

las partes; lo que está detrás de las posiciones.

~ Expresan necesidades, inquietudes, deseos, esperanzas y temores.

Opciones Gama de posibilidades en que las partes pueden

alcanzar un acuerdo Alternativas Lo que cada contraparte puede hacer en caso de

no llegar a un acuerdo

PREGUNTAS CLAVES PARA DEFINIR CON QUIÉN ALIARSE

¿A quiénes específicamente nos interesa involucrar en el proyecto y por qué?

¿Qué rol o aporte específico pueden hacer para la concreción del proyecto?

¿Cuáles son las características e intereses que los identifican?

¿Qué beneficios obtiene cada uno de ellos al participar en la alianza?

¿En qué puntos se produce convergencia de intereses entre las partes?

¿Qué reparos podrían oponer?

¿Qué se les podría ofrecer para neutralizar los reparos?

PREGUNTAS CLAVES PARA PREPARAR PUNTOS DE INTERES

¿Cuáles son los intereses de la contraparte?

¿Cuáles de ellos son convergentes?

¿Cuáles son opuestos?

¿Cuáles son distintos?

PREGUNTAS CLAVES PARA PREPARAR PUNTOS DE OPCIONES

¿Podemos idear en conjunto, opciones que sean de mutuo beneficio?

¿ Existen diferenecias que pudieran generar oportunidades?

¿ Se puede mejorar una parte sin empeorar la otra?

PREGUNTAS CLAVES PARA PREPARAR PUNTOS DE LAS ALTERNATIVAS

¿ Qué alternativas tengo?

¿ Cuál es mi BATNA?

¿ Cómo se puede mejorar el BATNA?

¿ Cuál es el BATNA de la o las contrapartes?

Guía para el trabajo en el Territorio IX.1

CONTENIDOS

La retraoalimentación IX.2

Seguimiento participativo IX.3

Sistematización IX.7

IX. HERRAMIENTAS

PARA LA EVALUACIÓN

Y RETRO

ALIMENTACIÓN

En la fase de evaluación y retroalimentación

Descripción Rol FOSIS y de Grupos de Interés Específicos

Actividades

Modalidad o proceso por el cual se establece la asignación de programas y recursos en un área territorial específica.

Aportes metodológicos y de herramientas para la realización del proceso en las bases.

Definición de Marco Estratégico de Inversión.

Construcción de sistemas, instancias y métodos transparentes de focalización.

Definición de Políticas de Inversión para el desarrollo local.

Invitación y participación permanente a todos los actores relevantes.

Identificación de grandes temas, áreas o sectores de inversión durante el mediano o largo plazo


Objetivos Qué los/las participantes sean conscientes de su comportamiento y del efecto que producen en otros/otras.

Reglas para el emisor La retroalimentación sirve como un espejo para la persona que recibe la retroalimentación. Ella está en libertad de sacar sus propias conclusiones de la retroalimentación. ˜ Hable en primera persona y no en tercera. ˜ Hable directamente con la persona y no

sobre alguien presente en la sala. ˜ Empiece con lo positivo ˜ Describa lo que ha observado y el efecto

que causó este comportamiento en Usted, ˜ Retroalimentación no es valoración,

interpretación ni juicio ˜ Sea concreto, corto y constructivo en su

comentario. “Me he dado cuenta que usted me ha interrumpido

frecuentemente y luego siguió hablando. Esto me molestó. Una

conversación de este tipo no me agrada, por ello me gustaría buscar una solución.

No sé qué piensa Usted”.

Reglas para el recep-tor Cuando usted reciba una retroalimentación escuche t ranqu i lamente ; no in ten te inmediatamente defenderse. Haga preguntas de comprensión. Piense que retroalimentación no se refiere a hechos objetivos sino a percepciones subjetivas y a sentimientos. Eventualmente pida retroalimentación de otras personas.

RETROALIMENTACIÓN


¿Qué es? El Seguimiento participativo es el registro sistemático y el análisis periódico de la información que ha sido seleccionada y registrada por los miembros de la comunidad con la ayuda del personal externo. El propósito principal del Seguimiento Participativo es proporcionar Información durante la realización del proyecto, con lo cual, si resulta necesario, se pueden hacer ajustes y/o modificaciones.

Tome como ejemplo un viaje en autobús

de una comunidad a otra. Cuando los pasajeros miran por las ventana pueden

seguir el progreso observando el paisaje, leyendo las señales en los caminos y

observando el movimiento del sol en el cielo. El seguimiento de este tipo de

información en un viaje en autobús les permite saber sí están avanzando en la dirección correcta. El carácter de participativo lo

adquiere cuando todos los pasajeros del autobús conocen su destino y deciden como van a medir su avance.

Imagínese, sin embargo, que una tormenta impide a los pasajeros ver a través de las ventanas. El autobús seguiría avanzando, pero los

pasajeros no sabrían si van por la carretera exacta o si avanzan en la dirección correcta. Esto es lo que ocurriría si no hubiera seguimiento. Si sólo el conductor sabe a dónde va el autobús y mide el avance sin

hablarlo con los pasajeros, es corno un seguimiento sin participación.

¿Cómo se hace? Observar las actividades registrando la información cada día, cada semana, cada mes y tomarse el tiempo necesario para detenerse y analizar la información observada puede proporcionar una respuesta inmediata importante, que puede utilizarse en el futuro para evaluaciones participativas. Una cooperativa de comercialización del carbón podría hacer el

seguimiento mensual de las ventas durante un año. Esto podría indicar que las ventas fueron bajas durante un período de tres meses. Comprobaría que este período de 3 meses es la estación de las lluvias, cuando el transporte constituye un problema. Haciendo uso de esta información la

cooperativa podría decidir transportar y almacenar el carbón cerca del mercado antes de la estación de las lluvias.

Análisis periódico El Seguimiento Participativo no consiste únicamente en registrar datos. Se trata también de detenerse en determinados momentos para analizar (sumar, discutir, integrar) la Información. El momento adecuado para detenerse y efectuar este análisis dependerá de la naturaleza y/o del carácter estacional de las actividades.

En los proyectos con actividades de

pequeña empresa forestal puede hacerse un recuento diario del dinero en efectivo

y un balance mensual de las cuentas. Las actividades de reforestación pueden

requerir únicamente que se mantengan registros durante los períodos de

producción en el vivero y los de plantación, haciéndose un análisis al

final de cada estación.

Acuerdo acerca de Objetivos y actividades Antes que empiece el Seguimiento Participativo, la comunidad debe entender por qué practica el seguimiento. Todos deben estar informados sobre el progreso (o ausencia de progreso) hacia los objetivos y las actividades programados. Los miembros de la comunidad eligen la unidad de medición Cuando los miembros de la comunidad eligen las unidades de medición (kilos, gramos. sacos, latas, litros, etc), la información se entiende mejor. Es más probable que el seguimiento continúe en el futuro. Si el personal externo necesita este tipo de información, se pueden traducir las unidades de medición que usan los miembros de la comunidad en aquellas unidades que aquel personal utiliza. (por ej. Los sacos o bultos pueden traducirse a kilos o gramos) Examina en lineas generales el progreso en el logro de los objetivos y las actividades Los miembros de la comunidad, al presentarse la oportunidad, tienen la habilidad de combinar la información cualitativa (descriptiva y/o de calidad) con la cuantitativa (numérica y/o de cantidad), proporcionando un análisis más completo.

SEGUIMIENTO

PARTICIPATIVO


Un objetivo puede ser reducir la erosión del suelo causada por el viento, y la actividad puede ser crear 400 kilómetros de cortinas rompevientos. La información del seguimiento durante el primer año puede mostrar que, tal corno fue

planificado, se ha creado 100 kilómetros de cortinas rompevientos alrededor de los campos de los agricultores. Esta es una información importante y útil. Muestra que las actividades progresan según el plan. Pero puede no ser una información completa si no se tiene en cuenta también el objetivo de reducir la erosión del suelo. Los agricultores pueden estar experimentando el aumento de la erosión del suelo en los campos no protegidos por las cortinas rompevientos. Esta información puede plantear la cuestión de sí tales cortinas, como se plantan corrientemente, constituyen una actividad válida o si debe modificarse de alguna manera. Puede necesitarse una evaluación temprana. Antes de que se planten otros 300 kilómetros de cortinas rompevientos, se puede responder a importantes preguntas y pueden modificarse las actividades y/o los objetivos. ¡Un potencial desastre puede convertirse en un éxitol. Proporciona una visión de la situación en curso El Seguimiento participativo proporciona una visión de la situación en curso que permite a la comunidad determinar si las actividades están progresando según lo planificado. También puede mostrar si las actividades no están conduciendo a los objetivos, de manera que se pueden hacer ajustes en una etapa temprana. Los problemas se identifican y se buscan prontas soluciones El Seguimiento Participativo proporciona una «advertencia temprana» que permite identificar los problemas a corto plazo. Por lo tanto, se pueden buscar soluciones antes que los problemas se escapen de las manos. Esto es especialmente importante con nuevas tecnologías que pueden tener efectos negativos después de su introducción. Se mantiene un buen nivel Una retroinformación continua durante las actividades garantiza que éstas se cumplan adecuadamente para obtener buenos resultados. Por ejemplo, un estudio de la supervivencia de las plantas de vivero en los primeros meses después del transplante, puede indicar si la calidad de la plantación han sido satisfactorios. Los recursos se utilizan de modo eficaz El Seguimiento Participativo puede mostrar qué recursos se necesitan para producir un determinado efecto, o cómo distribuir los recursos necesarios de una manera diferente para

conseguir un efecto mejor. Se crea un panorama completo del proyecto Cuando los miembros de la comunidad controlan el seguimiento, los resultados se examinan en función de la experiencia anterior. Esta visión de conjunto optimiza todos los demás beneficios del seguimiento. Es una base de información para futuras evaluaciones Tanto los miembros de la comunidad como el personal externo pueden beneficiarse de la información básica que proporciona el Seguimiento Participativo, el cual puede proporcionar una información realista, mostrando al mismo tiempo las tendencias. El personal externo hace el seguimiento de la participación. Tanto los miembros de la comunidad como el personal externo pueden hacer el seguimiento de la participación. Pero tal vez lo hagan por razones muy diferentes. El personal externo puede estar interesado en una representación igualitaria en la adopción de decisiones en la comunidad, mientras que los miembros de la comunidad, pueden estar interesados en una distribución equitativa de los costos y beneficios.

La participación es frecuentemente un objetivo del personal externo, porque están interesados en la representación igualitaria de todos los miembros de la comunidad. El personal externo busca asegurarse, mediante el Seguimiento Participativo, que todas las personas involucradas en la comunidad estén representadas cuando se adoptan decisiones relativas a las actividades. Puesto que la «participación» es un proceso que surge y se desarrolla a medida que progresan las actividades, las necesidades de información relativas a la participación pueden sufrir cambios importantes en el transcurso del tiempo. Por ejemplo: La mayor o menor asistencia a las reuniones de la comunidad no siempre constituyen un indicador seguro de la participación. Puede


haber una asistencia entusiasta a las reuniones en las cuales las actividades se presentan por primera vez a la comunidad. Sin embargo, a medida que los grupos y los comités se encargan de tomar decisiones, lo único que Hay que hacer es mantener informada a la comunidad. Por consiguiente, la asistencia a las reuniones puede disminuir especialmente si las cosas van bien. Los miembros de la comunidad hacen el seguimiento de la participación Los miembros de la comunidad tal vez quieran saber quién participa en las actividades comunitarias, para que los beneficios se distribuyan equitativamente. Por ejemplo: En las actividades forestales comunitarias se llevarán a cabo utilizando mano de obra voluntaria de los miembros de la comunidad. Aquellos que aportan su trabajo tal vez quieran alguna compensación. Además, tal vez quieran que se impongan sanciones a aquellos que no participan del trabajo voluntario. Por ejemplo, quienes aportan su trabajo en el vivero podrían recibir plantas gratuitamente, mientras que quienes no aportan su trabajo tendrían que pagarlas. Los miembros de la comunidad y el personal externo hacen juntos el seguimiento de la participación. Si bien el seguimiento de la participación es importante para todos es evidente que los miembros de la comunidad serán los que definan y ayuden a medirlo o bien apoyen al personal externo a establecer los indicadores. Cuando los miembros de la comunidad son los que determinan los indicadores de participación, es más probable que éstos sean más apropiados a las condiciones locales que aquellos indicadores elegidos por el personal externo. Por ejemplo. la participación individual no siempre puede medirse en horas. Es posible que una persona proporcione trabajo especializado durante un período más corto y, aún así, que los demás consideren que ha participado por igual. Las comunidades pueden decidir que se evalúe la participación basándose en los conocimientos técnicos y la calidad del trabajo y no en el tiempo empleado. La contribución en tiempo de un carpintero puede no ser equiparada a la de un trabajador no especializado. La comunidad puede considerar que un líder que tiene más obligaciones, deba recibir una parte mayor de los beneficios.

Etapas del seguimiento participativo.

Prepare y planifique el seguimiento con tiempo suficiente. Ello permite que todos sepan por qué están efectuando el seguimiento y cómo se va a hacer. La primera reunión para planificar el seguimiento puede incluir a todos los que están directamente involucrados en las actividades. así como a otros grupos interesados. Sin embargo, se concentrará en las personas directamente involucradas o en las que han sido elegidas por los grupos encargados del seguimiento. En la planificación para el seguimiento puede utilizarse un esquema muy similar al utilizado en el estudio de base y en la evaluación participativa. Este esquema se explica en las fases siguientes. Discutir las razones del seguimiento. Pase revista a las ventajas y al objetivo del seguimiento, para que los miembros de la comunidad puedan decidir por sí mismos si les será útil. Revisar los objetivos y actividades Puede resultar necesario un Diagnóstico Participativo si los objetivos de los miembros de la comunidad y los del personal externo son muy diferentes Formular los temas para el seguimiento. Después que se hayan examinado los objetivos y las actividades, discuta la información necesaria para ayudar a saber si las actividades se desarrollan bien. Céntrese en lo siguientes preguntas: ~ “¿Qué queremos saber?” ~ “¿Tenemos que efectuar un seguimiento para obtener la respuesta?” El facilitador puede escribir o dibujar en grandes hojas de papel, o en una Pizarra, los temas de seguimiento que han surgido en relación con cada objetivo y actividad. El grupo debe estar de acuerdo con cada tema del seguimiento. Si surgen muchos temas, se pueden clasificar por orden de importancia. Establecer indicadores directos e indirectos. Para cada pregunta del seguimiento, establezca indicadores directos y/o indirectos que contestarán a las preguntas del seguimiento. Decidir qué herramientas de compilación de Información son necesarias.


Para cada indicador clave o pregunta del seguimiento hay que elegir la herramienta de compilación de información más apropiada. Recuerde que una herramienta puede reunir información que conteste a muchas interrogantes. Algunas de las herramientas para reunir información que es útiles en el Seguimiento Participativo, son las siguientes: ~ Diagnóstico del entorno de la comunidad ~ Encuestas de supervivencia ~ Registros propios del agricultor ~ Cuaderno de registro de viveros ~ Contabilidad de la comunidad Decidir quién va a efectuar el seguimiento. El seguimiento puede requerir la participación de personas con conocimientos específicos, tales como contabilidad o matemáticas. También requerirá cierta cantidad de trabajo (tiempo) de la gente. Se puede identificar a las personas que tienen los conocimientos técnicos y el tiempo

necesarios. Tal vez haya que ofrecer una compensación por la tarea del seguimiento. Puede ser parte del trabajo de un empleado a sueldo en el vivero, o los miembros de la comunidad encargados del seguimiento pueden recibir gratuitamente plantas de vivero. Analizar y presentar los resultados Es importante que la información obtenida del seguimiento sea analizada en momentos específicos durante las actividades. El análisis puede ser discutido en las reuniones de la comunidad, enviado por correo o incluido en boletines comunitarios. La comunidad sabrá entonces si las actividades están progresando de acuerdo a la planificación o si se necesitan cambios o modificaciones.

Si bien el Seguimiento participativo puede introducirse en cualquier etapa de las actividades, el mejor mo-mento para introducirlo es en la etapa inicial, antes de que se ejecuten las actividades. En esta fase se hacen preparativos para determinar como se van a reunir los datos, quién va a hacerlo y cuando se hará un análisis periódico. Después, en la implementación, cuando las actividades han empezado, comienza el registro. La información registrada se analiza en períodos establecidos, días, semanas, mes, o estación. Si las actividades están en marcha, todavía se pueden obtener muchos beneficios si introducimos el segui-miento participativo. Si el seguimiento normal no está funcionando bien, si la información que se genera no es útil para los miembros de la comunidad resulta apropiado introducir el seguimiento participativo ¡Puede ser útil comparar el tipo de información y el valor de la misma antes y después del seguimiento participativo!


Objetivos La estrategia de intervención social del FOSIS consiste en un esfuerzo simultáneo por generar capacidades en las personas y familias pobres, como también crear oportunidades en el entorno donde residen y/o trabajan. Así se espera que a través de las potencialidades personales, las personas y las comunidades puedan iniciar un proceso gradual y sustentable de mejoramiento en su calidad de vida e integración social.

Desde sus inicios el FOSIS ha realizado distintas modificaciones en su quehacer, tanto en lo institucional como en lo programático en la perspectiva de identificar las fortalezas y los nudos críticos en los objetivos y las acciones programáticas e institucionales, con la finalidad de mejorar cualitativamente su accionar.

Sin embargo, existe una necesidad importante que es sistematizar la experiencia acumulada a nivel institucional y programática, a nivel central y regional. Por lo tanto, la recuperación de la experiencia a través de la sistematización, nos servirá para conservar, monitorear y analizar los procesos, actividades y resultados de los Programas o Proyectos en la perspectiva de mejorar el impacto.

¿Qué es? No existe una sola definición y/o concepción respecto qué es sistematizar; más bien tenemos diversas proposiciones que se diferencian, básicamente, por el acento que ponen en distintos objetivos de la sistematización. Existen muchas definiciones aportadas por varios autores, sin embargo, en esta oportunidad vamos a destacar solamente:

Que es un proceso continuo de reflexión participativa acerca de los procesos y resultados de un proyecto o un Programa, y es efectuado por facilitadores y participantes del mismo. Este análisis sistemático genera lecciones que, a su vez, son retroalimentadas al Programa o Proyecto para lograr su mejoramiento. Es un proceso, que fortalece la capacidad organizacional y de

aprendizaje; lo que promueve una ejecución más efectiva que al mismo tiempo permite compartir la experiencia (documentada) con otras instituciones de desarrollo.

Objetivos de la Sistematización Conservar la información En los últimos años los trabajadores sociales y beneficiarios han expresado la necesidad de describir, analizar y documentar las ricas experiencias de desarrollo que han acumulado. El proceso de la sistematización facilita la documentación de las experiencias , para que puedan ser utilizadas en un análisis y aprendizaje, de manera organizada y coherente. Esta información, además, sirve de base para la elaboración de informes, artículos, documentos y material de capacitación.

Mejorar continuamente la ejecución de proyectos y sus resultados La reflexión y el análisis continuo permiten a las organizaciones aprender de sus éxitos y fracasos, y de los diferentes factores que obstaculizan o facilitan la ejecución de un Programa o Proyecto. Las lecciones aprendidas a través de este proceso deben ser retroalimentados al programa y al proyecto, para mejorar continuamente su ejecución, lo que redundará en un mejor logro de los resultados e impacto.

A través de promover el empoderamiento popular, la autogestión y el desarrollo sostenible a través de la participación activa de los actores

El proceso de sistematización requiere un alto grado de participación de todos los actores del programa o proyecto en la descripción, el análisis y la toma de decisiones acerca del mismo. Si el proceso es participativo, puede promover el empoderamiento de los beneficiarios, y motivarlos a participar activamente en la definición y satisfacción de sus propias necesidades, a su vez,

SISTEMATIZACIÓN


este proceso también puede promover la autogestión y el desarrollo sostenible, donde los cambios y mejoras se basan en un consenso.

Contribuir al entendimiento entre las comunidades y la organización de desarrollo Como la sistematización es un proceso participativo, facilita el entendimiento mutuo entre los participantes del programa o proyecto y el personal de la institución que lo apoya, con respecto a la naturaleza de los problemas de las comunidades y las acciones requeridas para resolverlos. El diálogo y la cooperación continua son esenciales en el proceso de reflexión, planificación, ejecución y evaluación de acciones de desarrollo.

Fortalecer la capacidad organizacional La sistematización ayuda al personal de organizaciones a desarrollar sus habilidades de planificación y ejecución de acciones, aprendizaje continuo y manejo eficiente de recursos. También facilita un mejor entendimiento del programa o proyecto por parte del personal de la organización. De igual manera, este proceso permite a las organizaciones desarrollar aptitudes para iniciar y fortalecer enlaces con otras organizaciones (ONG,s, OPs, AGs, y donantes), promoviendo así la cooperación y el intercambio de conocimientos.

Fortalecer la sociedad civil Compartir las lecciones aprendidas es un aspecto importante para que las organizaciones puedan jugar un papel más significativo dentro de la sociedad civil. Las organizaciones forman parte de un sistema global, que debe ser fortalecido para tener un impacto más amplio en el desarrollo de políticas que afectan sus intereses a nivel local- regional, nacional, e inclusive internacional.

Compartir conocimientos y experiencias con otras organizaciones ahorra tiempo y recursos, ya que puede impedir que otras organizaciones cometan errores similares. En esta forma, la sistematización facilita el aprendizaje institucional, la resolución de problemas comunes, el fortalecimiento de la capacidad institucional y el trabajo en redes. Además, si esta información es compartida con donantes, estos tendrán una mejor idea de las necesidades y capacidad de las diversas organizaciones y les permitirá asignar más eficientemente los recursos. Todo esto puede

lograrse a través de talleres, conferencias, cursos de capacitación, publicaciones y redes formales e informales.

¿ Cómo Sistematizar ? Recuperación y Ordenamiento de la Experiencia Recuperar lo que sabemos de la experiencia, localizar los registros realizados durante el desarrollo del proceso (programa inicial, informes, evaluaciones, actas, entre otros). Acotar y seleccionar algunas dimensiones sobre las cuales proftmdizar que nos permitan encontrar explicaciones y respuestas a las interrogantes que su desarrollo nos ha planteado. Preparar un informe global y cronológico sobre todo el proceso, para ello se pueden realizar cuadros esquemáticos que muestren ejes de interés para la sistematización que se va a desarrollar.

Esta recuperación debería considerar, por lo menos, los siguientes aspectos:

El contexto: ~ Fecha ~ Contexto institucional ~ Contexto local ~ Contexto nacional económico, político y social Sólo se puede entender una experiencia si la relacionamos con la situación en la cual se desarrolló, es necesario referirse a los aspectos que afectaron directamente a la experiencia.

Los objetivos de la experiencia: ~ objetivos del programa o proyecto ~ objetivos del programa o proyecto desde el punto de vista de beneficiario No sólo deben anotarse los objetivos del proyecto, sino también los objetivos que entendemos perseguían los propios beneficiarios.

El desarrollo del proceso ˜ Actividades (Se considera las actividades

del monitor y de lo sujetos con quiénes trabaja. Si la sistematización abarca un período largo de la experiencia, es conveniente agrupar en categorías:


capacitación, pro fondos, coordinaciones, entre otros.

˜ Objetivos (de cada una de esas actividades) ˜ Actores (de cada actividad :quién la

conduce, la convoca, la desarrolla) ˜ Formas de acción (act iv idades

desarrolladas) Delimitación del objeto de la sistematización En este momento se debe precisar lo mejor posible que queremos conocer sobre la experiencia, quiénes y cómo son los sujetos afectados por el problema y cual ha sido la forma de intervención profesional para enfrentar junto con ellos, el problema.

Para ello, hemos identificado una serie de pasos que permitirán aproximarse a la delimitación del objeto de la sistematización:

Definición de los objetivos de la sistematización: Delimitar para qué queremos realizar el esfuerzo de sistematizar. Esta primera definición de los objetivos de la sistematización deberá ser discutida y acordada al interior del equipo.

Recuperación y ordenamiento de las interrogantes que surgen de la experiencia Considerar las interrogantes que se encuentran en la última columna del cuadro esquemático anterior, para determinar cuáles de ellas siguen siendo validas para la sistematización, este también es el momento que se pueden considerar otras preguntas nuevas.

Definición del problema que ordena la sistematización: Todo objeto de sistematización se ordena alrededor de un problema. Este problema no es necesariamente el objeto central de la intervención sino el eje alrededor del cual nos hemos formulado las preguntas, el que nos suscita las principales dudas.

Definir un eje como ordenador de la sistematización nos obliga a dejar aspectos fuera de ella, esto se hace necesario para poder realizar el esfuerzo de conocimiento ya que las experiencias son excesivamente complejas.

Primer nivel de conceptualización: El paso siguiente consiste en conceptualizar algunos de los elementos centrales que consideramos para el proceso de sistematización.

No se trata de describir definiciones ni hechos, sino de expresar y explicar como se entienden estos elementos: el problema eje, los sujetos involucrados y la metodología con qué se trabajo.

Para realizar esta conceptualización, deberemos recurrir a los materiales escritos del programa y/o proyecto, pero lo que encontremos allí deberá ser discutido en el equipo, para confrontar esas elaboraciones con la práctica y tratar de determinar sus modificaciones. Permite que todo el equipo explicite sus conceptualizaciones, sus maneras de percibir y entender la realidad, partiendo así de una base común al iniciar la sistematización.

Precisión de las preguntas: Después de aclarar la manera en que entendemos los conceptos centrales de la experiencia y de las preguntas, se debe revisar para poder formularlas de manera más precisas. Es decir, se trata de saber lo más claramente posible, que queremos saber en coherencia con los objetivos que nos planteamos.

Formulación del objeto de la sistematización: Se puede decir que ya hemos definido el objeto de la sistematización. Se deberá formular por escrito, donde se expresa el problema, los sujetos involucrados, la intervención profesional y la delimitación temporal del proceso que será sistematizado. Se propone realizar el siguiente cuadro esquemático:

Segunda Recuperación de la

Experiencia (desde el objeto) Se debe volver a la experiencia para recuperar de ella todos los elementos que sirvan como materia prima para desarrollar el análisis posterior. Se

Objeto de la Sistematización

Objetivos de la Sistematización


trata de sentar las bases para avanzar en la producción del nuevo conocimiento.

Sin embargo, no debemos hacer un informe global de toda la experiencia, es decir, se trata de recuperar y ordenar todos aquellos elementos de la experiencia en la que podamos encontrar respuestas a nuestras preguntas.

El esquema que se sugiere es el siguiente: Dónde y cuándo tuvo

lugar el proceso; Esto es describir el escenario en el cual se ha desarrollado la experiencia. Se debe ir más allá de la simple experiencia, se debe incorporar elementos del contexto socioeconómico y político en la medida que han afectado el proceso y a los sectores populares involucrados en él.

Esto es muy importante en la medida que contribuya a centrar el relato en los elementos que afectan la experiencia, y no hacer una especie de diagnóstico general que se refiere a una variedad de aspectos que no son relevantes en este caso.

Lo mismo vale para el cuándo, al determinar el período a considerar en la sistematización de la experiencia, hay que referirse no sólo a los procesos que en ella se han desarrollado, sino también a lo que ha pasado a nivel local o nacional, y que ha afectado a la experiencia, explicitando las maneras específicas en que lo ha hecho.

Quiénes participan en el proceso: Caracterizar a los distintos actores que han participado en el proceso; se debe hacer una descripción y conceptualización de los sectores que tuvieron un rol importante en el proceso que pretendemos sistematizar.

~ Interlocutores populares con los cuales hemos desarrollado la experiencia.

~ Agentes profesionales que desarrollaron la intervención, haciendo una referencia a su evolución histórica, a sus formas de relacionarse con los beneficiarios, sus diversas lecturas de la realidad.

~ Institución desde la cual se realiza la experiencia, caracterizándola, ubicando el programa o proyecto en su interior intentando precisar su peso específico dentro del conjunto de actividades que

ésta desarrollando. Igualmente, se debe ubicar a la institución en el todo social, intentando precisar su peso e impacto. Especialmente importante es referirse al tipo y carácter de las relaciones que se establecen en estos tres actores.

~ Actores secundarios que de una u otra forma han participado en la experiencia, por ejemplo: ONGs, Instituciones públicas o Privadas, Organizaciones Sociales, etc.

El nivel de profundidad y caracterización de ellos tendrá que ver con el rol que han cumplido.

Desarrollo del Proceso: Elaborar una cronología o informe de desarrollo de los hechos, que ordena lo que ocurrió en el transcurso de la experiencia, manteniendo siempre este ordenamiento al interior del objeto de sistematización definido.

Para esta reconstrucción puede ser útil ordenar los hechos según las acciones realizadas por los diversos actores, como se realizaron y sus resultados. Lo más importante es dar cuenta del proceso real, con sus avances y retrocesos, con las contradicciones, los problemas, sus logros y fracasos, encadenamiento entre los hechos que van generando nuevas situaciones, etc.

Operacionalización de las Preguntas y Recopilación de la Información

(Análisis) Este paso tiene por objetivo encontrar, en la experiencia, los elementos que permitan responder a las preguntas que orientan la sistematización. Debemos tener cuidado para evitar damos respuestas que sean elaboraciones sin referencia estrecha a la realidad.

Un elemento importante para lograr esto consiste en operacionalizar nuestras preguntas de manera que podamos encontrar en la experiencia, la información necesaria para responderlas. Esto se realiza mediante un esfuerzo teórico práctico, que ordenó los avances conceptuales realizados anteriormente, con la experiencia desarrollada. Para ello, debemos profundizar en la elaboración conceptual, confrontando lo ya avanzado con el conocimiento de otros, (mediante entrevistas, reflexiones, lecturas, etc). El objetivo es precisar cada vez más los conceptos con que operamos, tener cada vez más claro cómo entendemos los


elementos centrales de la experiencia y de las preguntas. Sin embargo, no basta con el referente al conocimiento de otros, sino que ello debe ser confrontado permanentemente con la realidad específica donde se desarrolla la experiencia, para tratar de llegar a un concepto que dé cuenta realmente de esa realidad.

Por ejemplo, si queremos hacer una pregunta sobre la participación de los sujetos de una organización, es necesario tener muy claro qué entendemos por participación. Pero también, cómo la participación se expresa en esa realidad concreta y con esos sujetos específicos.

La definición de preguntas cada vez más directas a la realidad, nos aproxima a la construcción de indicadores que se desprenden de esas preguntas específicas. Como lo expresa su nombre, éstos nos indican directamente la información que necesitamos obtener para responder a nuestras preguntas. No nos estamos refiriendo a lo que en investigación social se llama indicadores, sino a aquellas preguntas que nos remiten directamente a la información tal como se encuentra en la experiencia.

Sin embargo, debemos tener cuidado de no centramos exclusivamente en indicadores cuantitativos, sino también, y de manera muy importante, a información cualitativa.

Siguiendo con el ejemplo anterior, si estamos hablando de participación, no nos basta saber cuanta gente asiste a reunión, sino también como es esa asistencia (tipo de intervenciones, compromiso con las tareas asumidas, democracia interna de la organización, otros).

Una vez determinados los indicadores de cada una de las preguntas orientadoras de la sistematización, debemos encontrar, en la reconstrucción ordenada de la experiencia, la información que estos nos piden.

Debemos recuperar y ordenar la información (podemos usar cuadros, tablas, diagramas, etc.) de manera que la tengamos disponible cuando realicemos la síntesis que nos permitirá responder las preguntas.

Síntesis El proceso de concreción se realiza relacionando la información que recuperarnos en el paso

anterior. Para que este proceso sea "adecuado", es decir, para que represente una reconstrucción -en el pensamiento - de la realidad, debe considerar dos elementos:

a) Por un lado, al operacionalizar nuestras preguntas se fue "desmenuzándolas" hasta llegar a definir sus respectivos indicadores. Cada pregunta fue subdividida en preguntas cada vez pequeñas y directas a la realidad. Ahora, corresponde seguir el proceso inverso. Para ello, vamos relacionando la información recuperada, en el mismo sentido en que fueron desmembrando las preguntas.

Esto significa que, en primer lugar, relacionaremos la información correspondiente a los indicadores de cada subpreguntas, lo que permitirá darle una respuesta. Luego, iremos relacionando entre sí las respuestas a estas subpreguntas para contestamos las preguntas cada vez más amplias. Si seguimos ese camino, llegaremos finalmente a encontrar las respuestas a las preguntas centrales o ejes de la sistematización, respuesta claramente fundamentada desde la realidad y basada en toda la información recuperada en el análisis.

b) en segundo lugar, es importante tener muy presente el contexto que la experiencia tuvo lugar, tanto en lo específico y directo como en lo que se refiere a lo más amplio y global (que afecta y se expresa, de alguna manera, en lo específico).

Es decir, la respuesta a las preguntas debe relacionarse con este contexto, intentando encontrar los elementos presentes en éste que afectan su desarrollo.

Como resultado de este paso de la sistematización, debemos estar en condiciones de dar respuesta a las preguntas, desde la experiencia, pero habiendo realizado un proceso que trascienda lo que se sabe por el hecho de haber participado en ella, que nos permite entender con mayor profundidad las razones por las cuales ésta se desarrolló de esa manera, que nos ayuda a determinar qué aciertos y qué errores cometimos en la intervención, qué elementos de nuestra metodología han sido adecuadas y cuáles no.

Esta nueva comprensión de la experiencia también nos permite transmitir a otros el nuevo conocimiento, con un respaldo de datos y por tanto un sustento real a lo que se afirma.


El proceso de sistematización aún no termina ya que sus objetivos no se limitan exclusivamente al mejoramiento de la intervención, sino que también quiere aportar al conocimiento, es importante continuar con el proceso de síntesis, confrontando lo nuevo que hemos aprendido con el marco teórico conceptual inicial. Se debe contrastar en este momento lo que ahora conocemos con lo que sabíamos al inicio de la experiencia, pero también con las conceptualizaciones que se han elaborado a lo largo de la sistematización.

La difusión de las re-conceptualizaciones, hará posible que sean discutidas y contrastadas con los conocimientos provenientes de otras experiencias, con nuevos elementos para una reflexión que dialogue con el conocimiento acumulado, para aportar a una comprensión más adecuada de nuestra realidad específica y de cómo transformarla.

Todo momento de síntesis debería culminar con una propuesta de "intervención" para enfrentar el tipo de problemas con que se ha relacionado la experiencia.

Se ha realizado una relectura de la experiencia se ha formulado y respondido preguntas desde la experiencia, se ha aprendido más de lo que ya se sabía sobre ella, se ha ido más allá de las apariencias para llegar a comprender lo sucedido.

Exposición El objetivo de este paso es dar a conocer a otros los nuevos conocimientos adquiridos.

Las maneras en que se expongan los nuevos conocimientos pueden ser muy diversos, dependerá del tema tratado, de los objetivos de la sistematización, a quién está dirigida, etc.

Lo importante es (en el caso de profesionales) ordenarlo de manera similar al de una investigación, intentando dar cuenta con rigor, el método seguido, del marco teórico, del contexto, de las metodologías de intervención, de las conclusiones obtenidas, etc.

Fuentes: 1 Curso de Educación a Distancia: Salud Comunitaria y Promoción del Desarrollo. Módulo V: Sistematización de Experiencias de Trabajo en Salud.. CELATS Programa de Formación Profesional. Autora: María de la Luz Morgan. 2 Manual para la Sistematización de proyectos educativos de acción social. Erika Santibañez R. y María Eugenia Carcamo E. 3 . M a r t i n i c ; W a l k e r , 1 9 8 7 4. Documentando, evaluando y aprendiendo de nuestros proyectos de desarrollo: Manual de Sistematización Participativa. Daniel Selener, Instituto Internacional de Reconstrucción Rural

Guía para el trabajo en el Territorio X.1

Análisis de Alternativas X.2

Análisis de Objetivos X.3

Análisis de la Participación X.4

Análisis de Problemas X.5

FODA X.6

Matriz de influencias X.7

Iceberg X.8

CONTENIDOS

Los formatos son herramientas de uso diverso

X.

FORMATOS


Qué es: Es un conjunto de técnicas para: ~ Identificar soluciones alternativas que pue-

den llegar a ser estrategias del proyecto ~ Seleccionar una o más estrategias potencia-

les del proyecto

~ Decidir la estrategia a adoptarse por el pro-yecto

A través del siguiente cuadro se presentan esque-máticamente los pasos para realizar el análisis de alternativas.

Primer paso Identificar los objetivos a excluir (porque no son deseables o factibles)

Segundo paso Identificar diferentes etapas de "medios y fines" co-mo posibles estrategias alternativas para el pro-yecto o componente del proyecto

Tercer paso Estimar que alternativas representan –según su opinión- una estrategia óptima para el proyecto, utilizando criterios como: ~ Recursos a disposición ~ Factibilidad política ~ Probabilidad de alcanzar los objetivos ~ Relación costo-beneficio ~ Riesgos sociales ~ Horizonte del proyecto ~ Impacto duradero ~ Otros.

Formato para el Análisis de Alternativas


Qué es: Consiste en describir la situación futura que será alcanzada mediante la solución de los problemas identificando las posibles alternativas para el pro-

yecto El siguiente esquema, ilustra los pasos para la elaboraciòn del árbol de objetivos.

Formato para el Análisis de Objetivos

Primer Paso Formular todas las condiciones negativas del árbol de problemas en forma de condiciones positivas que son: ~ Deseadas ~ Posibles o realizables en la práctica

Segundo Paso Examinar las relaciones "medios-fines" estableci-das para garantizar la validez e integridad del es-quema

Tercer Paso Si es necesario: ~ Modificar las formulaciones ~ Añadir nuevos objetivos si éstos son rele-

vantes y necesarios para alcanzar el objetivo propuesto en el nivel inmediato superior

~ Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios.

Pérdida de confianza en la empresa Desprestigio creciente

La empresa goza de buena reputación

Frecuentes accidentes de los vehículos

Se redujo la frecuencia de los accidentes

Conductores imprudentes Vehículos en malas condiciones Calles en mal estado Vehículos obsoletos Deficiente estado de mantenimiento

Los choferes conducen prudentemente Los vehículos reciben buena mantención Calles en mejores condiciones Renovación del parque de vehículos


Hay menos pasajeros accidentados Pasajeros llegan a horario Disminuyen costos de accidentes Aumentan los clientes


Ventajas Pasos Ofrece un panorama de todas las personas, gru-pos, organizaciones, que de alguna manera están relacionados con el proyecto Incorpora los intereses y expectativas de perso-nas y grupos que pueden ser importantes para el proyecto

· Registrar los grupos importantes, personas, insti-tuciones relacionados con el proyecto o que se en-cuentran en el área de influencia · Formar categorías de los mismos (por ejemplo: beneficiarios, grupos beneficiarios, agentes, etc. Caracterizarlos y analizarlos · Identificar las consecuencias para el desenvolvi-miento del proyecto (por ej., reacciones del proyec-to)

Análisis de la Participación

(Formato)

Características del grupo Características sociales ~ miembros, origen social, religión, aspectos

culturales Status del grupo: ~ formal, informal, otros Estructura: ~ organización, liderazgos, etc. Situación y problemas; ~ Puntos de vista del grupo

Intereses, motivos, actitudes Necesidades, aspiraciones e Intereses ~ expresados abiertamente, encubiertos, etc Motivación ~ esperanzas, expectativas, temores Actitudes ~ amistosa, neutra, hostil en relación con el

proyecto y a otros grupos

Recursos Ventajas del grupo ~ recursos, derechos, monopolios, etc. Desventajas y limitaciones ~ Lo que el grupo puede contribuir o negar al

proyecto.

Implicaciones para la Planificación

~ ¿De qué manera debe ser considerado el grupo?

~ ¿Qué acciones deben ejecutarse (con res-pecto al grupo)?

~ ¿En qué forma debe reaccionar el proyecto en relación con el grupo?


¿Qué es? Es un conjunto de técnicas para:analizar la situa-ción en relación a un problema ~ identificar los problemas principales en este

contexto ~ definir el problema central en la situación ~ visualizar las relaciones de causa y efecto

en el árbol de problemas

Pasos para elaborar el árbol de problemas Vamos a graficar los diferentes pasos para la elaboración del árbol de problemas a partir de un ejemplo concreto que debe abordar la empresa de Transportes "Viaje Seguro"

Identificar los principales problemas en la situación que se está analizando

Pérdida de confianza en la empresa Desprestigio creciente

Formular en pocas palabras el problema central

Frecuentes accidentes de los vehículos

Anotar las causas del problema central Conductores imprudentes Vehículos en malas condiciones Calles en mal estado Vehículos obsoletos Deficiente estado de mantenimiento

Anotar los efectos provocados por el pro-blema central


Elaborar un esquema que muestre las re-laciones de causa / efecto en forma de un árbol en donde el tronco es el problema central, el follaje los efectos y las raíces son las causas

Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad.

Análisis de Problemas (Formato)

Consejos Prácticos para la Elaboración del árbol de problemas: ~ Formular el problema como un estado nega-

tivo;

~ Escribir un solo problema por tarjeta ~ Identificar problemas existentes (no los po-

sibles, ficticios o futuros) ~ Un problema no es la ausencia de la solu-

ción, sino un estado existente expresado en negativo


Factores internos

Factores externos

foda (Formato)

FORTALEZAS ¡¡úsalas!!

OPORTUNIDADES ¡¡aprovéchalas!!

DEBILIDADES ¡¡Redúzcalas!!

AMENAZAS ¡¡Evítalas!!


Matriz de Influencias (Formato)

A B C D E F Suma Activa (SA)

A. Motivación personal

2 1 1 0 1 5

B. Condiciones maquinaria

3 2 0 0 0 5

C. Diseño

producto

2 0 0 0 1 3

D. Contabilidad

1 2 1 0 0 4

E. Precios de productos

importados

1 0 2 0 2 5

F. Comporta-miento de la competencia

1 0 2 0 1 4

Suma Pasiva (SP)

8 4 8 1 1 4

SA x SP 40 20 24 4 5 16 -

Nota Importante!! Los valores comprendidos en esta matriz de in-fluencias, corresponden al ejemplo que esta expli-cado con más detalle en la herramienta Foda Sis-témico. Por lo que recomendamos su revisión y análisis para una mayor comprensión de esta ma-triz.


Parte Visible: ~ Objetivos, Misión ~ Declaraciones Públicas ~ Reglamentos y leyes ~ Estatutos

Parte Invisible ~ Competencia interna ~ Conflictos escondidos ~ Miedos, dudas, resistencias ~ Historias personales ~ Intereses de poder, de sobrevivencia ~ Comunicación informal ~ Amistades ~ Luchas de distribución ~ Autoridades informales

Iceberg (Formato)

Guía para el trabajo en el Territorio XI.1

XI. HERRAMIENTAS

DE USO MULTIPLE DINAMICAS

CONTENIDOS

Tomar un nombre Volley globo

Línea corta, línea larga Haga algo con la muñeca

María va de compras Carrera de diarios

Filadelfia Teléfono descompuesto Serendipity

Woosh Nudo gordiano

Miss Uruguay Quién es el líder

Ponerle la cola al elefante Basket-globo

Simón dice Carrera de pañuelos

Espalda con espalda El barco se hunde

Seven Up

Sansón y Dalila Lo más….

XI. 2

XI. 3

XI. 4

XI. 5

XI. 6

XI. 7

XI. 8

XI. 9

XI. 10

XI. 11

XI. 12

XI. 13

XI. 14

XI. 15

Herramientas de uso múltiple


Preparación del lugar: Sala con sillas puestas en círculo (una por cada participante) Materiales: Una pequeña hojita de papel y un marcador para cada participante, un recipiente. Premios. Requerimiento de personal: un facilitador

Descripción: 1 . El facilitador pide a todos los participantes que apunten su nombre en cada hojita y la depositen en el recipiente (incluidos los facilitadores presen-tes). 2. Pide un voluntario para que saque una hojita y sin mencionar el nombre lo/la imite. El resto de los participantes deben adivinar de quién se trata. 3. Se entrega un premio al voluntario o si se han realizado varias Imitaciones, se elige el mejor imi-tador.

Tomar un nombre

Preparación del lugar: Sala libre de sillas y mesas, cuerda atravesando la sala, colocada a 1.6 m. de altura Requerimiento y preparación de materiales: Uno o dos globos y una cuerda aproximadamente del ancho de la sala. Premios Requerimiento de personal: un facilitador y un/a ayudante Estructura y descripción: 1. Se forman dos subgrupos con igual número de personas 2. En caso de haber personas con dificultades físi-cas, pueden ocuparse de sostener la cuerda y al mismo tiempo hacer de árbitro 3. El facilitador explica en qué consiste el ejercicio: Los dos subgrupos competirán jugando volleyball con las siguientes reglas: a) Cada jugador puede tocar el globo una sola vez por turno b) Si el globo toca el suelo o pasa por debajo de la cuerda, el otro equipo gana un punto. El primer equipo que obtenga 5 puntos será el ganador.

c) Sólo se puede tocar el globo con una sola ma-no, la que no se usa para escribir, la otra debe es-tar a la espalda. d) El equipo ganador recibe un premio. Alternativas: En lugar de jugar por puntos, se puede jugar por eliminación de participantes: el jugador que pierde el punto queda descalificado. El juego termina cuando un equipo pierde a todos sus jugadores. El equipo que queda en la cancha es declarado cam-peón. Se puede jugar con más de un globo a la vez. Jugarlo sólo con la cabeza, sin manos. Comentarios: Se debe estimular la actitud competitiva en los jugadores

Volley-globo


Tiempo: 30 minutos Preparación del lugar: Sala libre de sillas. Preparar dos ó tres sillas con todo el material y dos o tres sillas como meta Requerimiento y preparación de materiales: Dos o tres juegos de pañuelos de cabe-za,,.sombreros, paraguas, botas, suecos, bufan-das, carteras, bolsos de compras, fantasias, etc. Premios Requerimiento de personal: dos facilitadores Descripción: 1 . Los participantes deben permanecer fuera de la sala, mientras un facilitador distribuye los mate-riales para cada equipo, colocándolos en una silla. Paralelamente, el otro facilitador se disfraza y se coloca de espaldas a la entrada. 2. Cuando todo esté preparado, el facilitador que no está disfrazado sale y deja formar dos o tres

subgrupos (número parejo de participantes). Lue-go se les invita a pasar. Cuando están dentro, el que se disfrazó se vuelve y se muestra como mo-delo. 3. El facilitador explica la carrera. Los equipos se ubican detrás de las sillas 4. La carrera consiste en recorrer un camino mar-cado por sillas, disfrazado como el modelo. Cada competidor de un equipo debe disfrazarse, reco-rrer el camino, quitarse el disfraz (la ropa) y pasár-sela al siguiente competidor. Se repite el proceso 5. Gana el equipo que termina primero. 6. Se entregan premios. Comentarios: Es interesante tenre cámara fotográfica.

María va de compras


Preparación del lugar: Sala libre de sillas y mesas. Requerimiento y preparación de materiales: - Galletitas secas - Premios Requerimiento de personal: un facilitador Descripción: 1 . Se solicita a los participantes que formen un círculo de pie. 2. Se entrega a cada uno de ellos dos o tres galle-titas, aclarando que no deben comerlas. 3. El facilitador explica la primera parte del ejerci-cio. Esta consiste en una carrera en la cual hay que Introducirse en la boca las galletitas sin tra-garlas, hasta que se indique. 4. A la voz de mando se larga la carrera y se ob-serva al grupo para determinar quién es el gana-dor 5. Cuando todos tienen la boca llena se explica que a partir de ese momento la competencia con-siste en decir “Filadelfía”. (se producen salpicadu-ras, y otras situaciones cómicas) 6. Se debe seleccionar por aclamación al vence-dor. Aplausos. 7. Luego la competencia consiste en silbar. por el mismo procedimiento anterior. Determinar el ven-cedor; aplausos 8. Se entregan los premios Alternativas: Dejar tragar las galletitas y entregar otras en cada

competencia. Advertencia: Este ejercicio puede herir ciertas susceptibilidades dado que puede parecer grosero. En determinados grupos será Inaplicable y en otros requerirá alguna explicación previa. Comentarios: Es un vitalízador que desinhibe al grupo, conviene realizarlo antes de la pausa.: Permite premiar a algunos participantes que nunca logran premíos.

Filadelfia


Tiempo: 5 minutos Preparación del lugar: Espacio libre para que los participantes formen un círculo de pie. Requerimiento de personal: un facilitador Descripción: 1 . El facilitador solicita a los participantes que for-men un círculo de pie. 2. Pide que cierren los ojos, aflojen los brazos y hombros.. 3. Luego de aproximadamente 30 seg. , el facilita-dor anuncia que pueden abrir los ojos suavemen-te. 4. Ahora pide que inspiren con mucha suavidad,

levantando los brazos y estirándolos lo más posi-ble y respirando, descendiendo y aflojando el cuerpo , hasta soltar todo el aire. 5. Este ejercicio se repite de 3 a 4 veces. 6. Se debe hacer una pausa de 3 a 4 seg. entre una y otra vuelta. Alternativas: Se puede realizar este ejercicio en parejas toma-das de la mano, lo que implicaría que las parejas tuvieran una estatura similar. Comentarios: Este ejercicio favorece la concentración, como también permite distender al grupo. Es convenien-te en días en que la actividad es intensa.

Woosh

Nudo Gordiano

Tiempo: 15 a 30 minutos Preparación del lugar: Sala con sillas, una para cada participante. Espacio libre para los que deseen hacer el ejerci-cio de pie. Requerimiento de personal: un facilitador Descripción: 1 . El facilitador forma grupos de un mínimo de siete personas. 2. Los miembros de cada grupo están parados hombro a hombro formando un círculo.

3. Cada miembro debe darse las (dos) manos a otros participantes del grupo que no sean sus ve-cinos. Mientras que se mantiene firmemente el en-cadenamiento, el grupo va construyendo un tipo de nudo grupal en el medio. 4. La tarea consiste en deshacer el nudo sin sol-tarse de las manos hasta terminar en una ronda.


Preparación del lugar: Sala con biombo para colocar la figura del elefan-te. Requerimiento y preparación de materiales: Cartel con un dibujo de un elefante, bolígrafo, ven-da para los ojos, premio. Requerimiento de personal: un facilitador Descripción: 1 . Se coloca un cartel con el dibujo de un elefante sobre el biombo. 2. El ejercicio consiste en que cada participante debe ponerle la cola al elefante, con los ojos ven-dados. Aquel que la ponga lo mas próxImo al lugar correcto gana. 3. El facilitador solicita un primer voluntario. le en-

trega la colita con el alfiler. El facilitador lo hace girar sobre sí mismo para marearlo y luego le pide que realice la tarea. 4. Los demás participantes pueden dar indicacio-nes verdaderas o falsas al compañero. Luego de haber pinchado la cola, el facilitador anota al lado con bolígrafo el nombre del que lo hizo. 5. Cuando todos han participado se define el ga-nador, que recibe un premio. Alternativas: Se puede realizar con algunos o todos los partici-pantes. Comentarios: Puede utilizarse para entretener a los participantes mientras se desarrolla otra actividad (por ejemplo, el juego de Lanzamiento de los Anillos)

Ponerle la cola al elefante

Tiempo: 20 minutos Preparación del lugar: Espacio libre de sillas y mesas. Requerimiento y preparación de materiales: Uno o dos globos, dos papeleras y premios. Requerimiento de personal: un facilitador Descripción: 1 . Dividir a los participantes en dos grupos. 2. Explicar las reglas del juego. a) Cada equipo tendrá que nombrar a una persona

que sostenga "su" cesta, esa persona ayudará ac-tivamente a embocar a su grupo. Puede despla-zarse. b) Nadie puede agarrar el globo. Se le pueden dar golpes suaves hacia arriba para pasarlo. c) Cada grupo debe encestar en su propia cesta. 3. El juego termina cuando el facilitador anuncia la finalizaci6n del tiempo. El equipo que hizo más tantos gana. Alternativas: Se puede Intentar de encestar por turnos.

Basket-Globo


Preparación del lugar: Sala con espacio libre en el medio. Piso limpio con sillas en círculo. Requerimiento y preparación de materiales: 4 premios Requerimiento de personal: un facilitador y un ayudante Descripción: 1 . El ejercicio se desarrolla en parejas. Cada pareja tratará de sentarse en el suelo, sin tocarlo con las manos y sin arrastrar los pies. 2. El facilitador ejemplifica el ejercicio. luego divi-

de al grupo en dos subgrupos. 3. Un subgrupo permanece en sus asientos, mientras el otro se divide en parejas. Se debe procurar que ambas personas tengan estaturas similares. 4. Cuando el primer subgrupo finaliza su tarea, el otro cumple con la misma tarea. 5. El facilitador determina en cada fase, una pa-reja ganadora (puede ser la que lo realiza mas rápido y cumple con las reglas) 6. Entrega de premios. Comentarios: Es una dinámica que exige coordinación de mo-vimientos y comunicación entre las parejas.

Espalda con espalda

El barco se hunde

Requerimiento de personal: un facilitador Procedimiento: ~ Los participantes forman un círculo. ~ El facilitador pide que caminen por el sa-

lón diciendo en voz alta: "rema, rema, re-ma tu barco". Cuando el facilitador anun-cia: "El barco se hunde, a los botes salva-vidas de a cuatro” (o de cualquier número que el facilitador diga) se forman los gru-pos abrazándose.

~ Los participantes que no encontraron su bote salvavidas se ahogaran y/o quedarán eliminados

~ (y forman otro grupo).


Tiempo: 10 minutos Preparación del lugar: Espacio libre de mesas y sillas. Requerimiento y preparación de material: Cartel con cuadro explicativo de acuerdo al punto uno de la descripción. Requerimiento de personal: un facilitador Descripción: 1 . Se forman 2 subgrupos y se muestra el cartel con el siguiente esquema: -Sansón - vence - León - vence - Dalila 2. Se explica la mecánica del Juego: El mismo es una competencia entre dos equipos rivales. Cada equipo debe definir en el plazo de un minuto el personaje que representará. Teniendo en cuenta el esquema anterior (si el equipo uno elige ser Dalila y el equipo dos San-son. vence el equipo uno). Cuando el facilitador lo indica, deben manifestar su decisión, haciendo los sonidos que correspon-dan. - Si imitan a Sansón: Puños cerrados, mostrando los músculos y sonidos "de hombre fuerte". - Dalila: gestos y postura femeninas, saludos y so-nidos IUHUU!. - León: Muestra garras y dientes y ruge. 3. Todos los participantes deben gesticular al mis-mo tiempo. se ve cual es equipo ganador y se anota. 4. Se realizan otras dos rondas, utilizando el mis-mo procedimiento del punto uno.

5. Luego de la tercera vuelta, se entrega un pre-mio al grupo ganador. Alternativas: Se pueden hacer más rondas Se pueden formar más grupos: en ese caso se hará una tabla de resultados de doble entrada, aunque es más complejo. También puede funcionar por eliminación. Advertencias: Es importante mantener el ritmo rápido del ejerci-cio en la ejecución, aunque hay que dejar tiempo para que elaboren su estrategia. Comentarios: Es una dinámica que se puede practicar con cual-quier número de personas. Muy útil para comuni-cación en el subgrupo

Sansón y Dalila


Objetivo: vitalizar, estimular la creatividad y competencia Requerimiento de personal: un facilitador Requerimiento y preparación de materiales: Una cinta métrica o huincha Tiempo: 15 minutos

Descripción: 1 . Se forman tres o cuatro grupos 2. El facilitador les explica que deben crear o construir la línea más corta posible. Cada miembro del grupo aporta cualquier elemento que tenga consigo. 3. La línea debe ser real no imaginaria y medible. 4. Un Juez (el facilitador ó un participante) medirá la línea formada por cada subgrupo. El grupo que creó la línea más corta recibirá un premio. 5. A continuación se procede de la misma manera con la línea larga.

Requerimiento y preparación de materiales: una muñeca blanda (de trapo) Requerimiento de personal Un facilitador Procedimiento: 1 . Los participantes están de pie, formando un cír-culo. El facilitador entrega una muñeca, y cada uno tiene que hacer algo con ella (por ejemplo: be-sarla, mecerla...) 2. Cuando todos los participantes hayan hecho al-go con ella, el facilitador Instruye a los participan-tes para que ahora de a uno hagan con la persona que está a su derecha lo mismo que han hecho

anteriormente con la muñeca.

Línea corta Línea larga

Haga algo con la muñeca


Preparación del lugar: La sala sin sillas ni mesas. Una línea de largada en el piso. Requerimiento y preparación de materiales: Suficientes hojas de periódicos (al menos dos por equipo) y una barra o cuerda. Premio. Requerimiento de personal: dos facilitadores o un facilitador y un ayudante Descripción: 1 . Si se dispone de tiempo, se puede relatar la historia de este juego: Se dice que Don Juan Te-norio acompañaba a una Dama por Sevilla y se encontró con un charco de agua. Juan Tenorio ex-tendió su capa para que ella pisara sin mojarse. En algunos países, el juego es llamado Sir Walter Raleigh -Rally. 2. Un facilitador y un ayudante muestran y expli-can el ejercicio. La carrera consiste en avanzar siempre pisando sobre una hoja de diario; para ello dentro de un equipo se forman parejas. En ca-da pareja uno correrá pisando las hojas con la ayuda del otro que las moverá.

3. Se forman cuatro equipos competidores con un número par de integrantes. Si los participantes for-man un número impar, se puede incorporar, un fa-cilitador o utilizar un participante como auxiliar. 4. Los equipos se alinean detrás de la largada. Cada equipo dispone de dos hojas. Un participan-te por cada equipo se encuentra detrás de la lar-gada pisando una hoja con un pie. El otro se en-cuentra frente a él inclinado, sujetando la otra hoja, la que deberá correr para que su compañero pueda avanzar. No puede saltar las hojas. 5. Al llegar a la pared opuesta vuelven corriendo y entregan las hojas a la pareja siguiente, que pue-de partir. Cuando la última pareja de un equipo lle-ga a la línea de largada se termina la carrera. 6. El primer equipo gana. Alternativas: A mitad de camino se puede colocar una barra o cuerda tensa a 50 cm. del suelo (dos facilitadores la sostienen y la mueven en forma vertical para dificultar y hacer más entretenido el Vitalizador.

Carrera de Diarios


Preparación del lugar: Sala con sillas en círculo, una por cada participan-te. Requerimiento y preparación de materiales: Papelógrafo, marcadores y un libro, o revista, don-de leer una pequeña historia. Requerimiento de personal: un facilitador Estructura y descripción: 1 . El facilitador explica el ejercicio 2. Lee una corta historia, anécdota, chiste, etc. , al oído de un participante. Este debe repetirla de me-moria al oído del participante que tiene al lado. Es-ta operación se repite hasta completar el círculo 3. Cuando llega al último participante, éste escribe lo que entendió en el papelógrafo. 4. Se lee el original y se compara. Las diferencias pueden provocar muchas risas.

Alternativas: Pueden formarse 2 subgrupos y hacerlo competiti-vo. Puede haber competición en tiempo y exactitud. Puede haber un sólo grupo, pero se aplica la pre-sión del tiempo: Fijando un determinado tiempo ;si no han completado el círculo, el que se encuentra hablando debe cumplir una prenda. Se lo puede combinar con la carrera de pañuelos (con un sólo pañuelo). Al coincidir el pañuelo con el mensaje, ambos, el que habla y el que oye, han de realizar una prenda y luego seguir. Comentarios: Agregando complicaciones y presión temporal, se suman factores de error.

Teléfono descompuesto

Serendipity

Requerimiento y preparación de materiales: un tocacintas o radio con casettes, música bailable y un premio Requerimiento de personal: un facilitador Preparación: Una cajita de cartón, que contiene un premio en su interior, está, esta envuelta cinco o seis veces con papel . En cada hoja de papel se encuentra una instrucción, por ejemplo: “camine como Miss

Universo, Cante una ópera, Discuta con alguien del grupo sin usar palabras", etc. Descripción: Los participantes forman un círculo. El facilitador pone música, los participantes se arrojan la cajita entre si . Si la música acaba, el participante que tiene la cajita en la mano tendrá que sacar una hoja de las que envuelven la cajita y seguir las ins-trucciones escritas en ella, y así sucesivamente. El último en recibir la cajita sin papel es el ganador y recibe el premio.


Preparación del lugar: 1 hoja grande colocada sobre una mesa. Requerimiento de personal: 3 facilitadores Descripción: 1 . Los participantes forman un círculo con el pro-cedimiento de enumerarse se forman los grupos, hasta completar tres. 2. Los grupos. esperan fuera de la sala. 3. Un facilitador les 11ama de a uno, pidiendo al primero que entra, que dibuje una sexta parte de una mujer/niña, empezando por la cabeza. 4. Los participantes restantes siguen dibujando el. resto del cuerpo de a uno (cuello, hombros, tron-co, piernas, zapatos).

5. Los tres facilitadores doblan la hoja después de que cada participante haya dibujado su parte de la mujer/niña, dejando ver al próximo dibujante sólo aprox. Medio centímetro del dibujo de la persona anterior. 6. Los participantes pueden elegir el tipo de ropa que lleva la mujer/niña"Miss Uruguay” (bikini, traje etc.) 7. Al final de la tarea, un juez elegirá el dibujo más lindo (o más chistoso o más feo si quiere) y lo de-clara "Miss Uruguay" (o de otro país) 8. Se entrega un premio al grupo ganador. Modificación: Los grupos planifican el dibujo.

Certamen Miss Uruguay

Adivina quién es el líder

Preparación del lugar: Antesala y sala despejada para que los participan-tes puedan formar un círculo de pie. Requerimiento de personal: un facilitador y un ayudante Descripción: 1 . El facilitador solicita a los participantes que for-men un circulo de pie. 2. Pide un voluntario, el cual debe salir del recinto y esperar. El ayudante permanece con él y lo ins-truye: Observando el grupo, tiene que identificar el líder.

3. Mientras tanto, el grupo elige a uno de los parti-cipantes como líder. 4. El líder establecerá una serie de acciones suce-sivas (p.ej. tocarse la cabeza con la mano dere-cha, levantar el pie izquierdo, toser etc.) para que el resto del grupo las imite y las ejecute simultá-neamente con él. 5. Se hace entrar al voluntario y se realiza el jue-go. 6. El Juego termina cuando el líder es identificado.


Descripción: Los participantes deben ponerse de pie en el centro de la sala. El facilitador explica: Uds. tienen que hacer exacta mente lo que yo les digo, pero solamente si yo digo anteriormente: "Simón dice”. Pero si doy la orden sin decir anteriormente “Simón dice" y alguien cumple la orden, queda fuera del juego. Tienen que seguir haciéndolo hasta que diga "Simón Alto". Ejemplos de órdenes: Simón dice: - levantar el brazo derecho - levantar el otro - cruzar los brazos - correr - caminar - aplaudir

- tocarse la cabeza - rascarse la nariz - batir alas - rascarse el pie - saltar sobre un pie - saltar sobre el otro - silbar - abrir la boca - tirar de la oreja de quién esté más cerca Todo tiene que avanzar muy rápido, con muchas risas. Esta dinámica permite formar grupos. Las primeras 4 ó 5 personas que quedan fuera forman un grupo, y así sucesivamente serán formados los grupos con la cantidad de personas que se necesite para el trabajo.

Simón dice:

Tiempo: 10 a 30 minutos (depende del número de rondas) Preparación del lugar: Se forma un círculo de sillas, una por cada partici-pante. Requerimiento y preparación de materiales: Dos pañuelos de tela suficientemente grandes co-mo para ser anudados 1 o 2 veces. Requerimiento de personal: un facilitador Descripción: 1 . El facilitador instruye a los participantes dicien-do: a..Se va a correr una carrera entre dos pañuelos. El objetivo es que uno de los pañuelos alcance al

otro. b..Las reglas de la carrera son: 2. Ambos pañuelos corren en el mismo sentido (el de las agujas del reloj) pero parten de puntos opuestos del círculo. 3. El participante que recibe el primer pañuelo anudado deberá desatarlo completamente y luego volverlo a anudar 1 ó 2 veces según corresponda definir previamente qué pañuelo lleva un nudo y cuál dos. 4. Luego lo pasa al participante que esté a su Iz-quierda. 5. El participante que sea alcanzado por los dos pañuelos debe cumplir una prenda. Alternativas: Se pueden jugar varias rondas dependiendo de la disponibilidad de tiempo Es posible utilizar más de dos pañuelos para cum-plir el ejercicio Otra alternativa es ir eliminando jugadores hasta quedarse con 2 ó 3 y premiarlos

Carrera de los pañuelos


Preparación del lugar: Formar un círculo con sillas, una para cada partici-pante Requerimiento y preparación de materiales: Un premio Descripción: 1 . Los participantes sentados en círculo van can-tando en voz alta sucesivamente un numero por ejemplo del uno al siete. 2. Cada participante a la vez que dice un número debe indicar quien lo sigue. Para ello colocará su mano derecha sobre el hombro izquierdo o su ma-no Izquierda sobre el hombro derecho, en cuyo caso lo seguirá el participante que está a su iz-quierda o derecha respectivamente. De ésta forma el conteo va y viene sorpresivamente de izquierda a derecha y viceversa. 3. Cuando se dice siete, el participante debe alzar el brazo. El participante al que le tocó decir siete, deberá pasar uno de sus brazos por arriba de su

cabeza y usando el mismo criterio que en el punto uno, indica quién le sigue. 4. El participante que no alce el brazo cuando dice o aquél que se distrae y pierde la cuenta queda eliminado. 5. El último jugador gana. Se le entrega un premio. Alternativas: El ejercicio se puede utilizar para formar subgru-pos con los excluidos. Si no se dispone de mucho tiempo, se puede acor-tar el ejercicio. En lugar de buscar al ganador, se puede hacer cumplir una prenda a los tres prime-ros excluidos. Comentarios: El premio puede ser tal que todos puedan compar-tirlo (por ejemplo: caramelos, chocolate)

Seven Up


Lo mas…..

Preparación del lugar: Una silla para cada participante, distribuidas en cuatro grupos. Requerimiento y preparación de materia-les: Un regalo para cada participante del equipo gana-dor. Cartel: “Los más” con todos los items. Requerimiento de personal: un facilitador Descripción: 1 . El facilitador divide a los participantes en cuatro subgrupos. 2. Explica que cada grupo debe elegir y enviar un representante para competir en cada vuelta (cinco en total) según el cronograma consignado. 3. El facilitador muestra el cartel con "los más" que se van a elegir: - lo más blanco - lo más largo - lo más gordo - lo más negro 4. A continuación, pide a los subgrupos que elijan a aquel representante que tenga "los dientes más blancos". Pasan al frente y el facilitador evalúa cual es el ganador. Pide un fuerte aplauso y anota al grupo ganador.

5. Luego se repite el proceso pidiendo en cada oportunidad al participante con la nariz más larga, los labios más gordos, las uñas más negras y el pie más grande (por ejemplo). 6. En cada oportunidad el facilitador, que mide y compara, involucra a todos los participantes en la selección del jugador. 7. El grupo que ganó más veces recibe el premio. Alternativas: Hay infinitas alternativas cambiando el objeto a medir, por ejemplo: chasquilla más corta, boca más grande, dedo pulgar más largo, frente más ancha, calva más brillante, etc. Comentarios: Hay que procurar que ningún participante se sien-ta agredido por este vitalizador (por ejemplo: la na-riz más larga).

LO

MAS…..

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