Guia toma decisiones

UNIVERSIDAD NACIONAL DE ANCASH “SANTIAGO ANTÚNEZ DE MAYOLO”

ESCUELA DE POSTGRADO

MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN

MENCIÓN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS, MBA

RICARDO TOLEDO QUIÑONES

HUARÁS – PERÚ - 2 013

UNIVERSIDAD NACIONAL DE ANCASH “SANTIAGO ANTÚNEZ DE MAYOLO”

ESCUELA DE POSTGRADO

MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN MENCIÓN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS, MBA

HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EMPRESARIALES PRIMERA EDICIÓN : MARZO 2 013 DERECHOS RESERVADOS 2 013 M.Sc. Ricardo Toledo Quiñones EDICIONES UNASAM Jr. Simón Bolívar s/n Villón Alto Mz. 168 Lt. B Impreso en Huarás – Perú. Nos encuentras en: http://www.fatunasam.com/cursos/

PRESENTACIÓN La Maestría en Administración con Mención en Administración de Negocios, MBA, de la Universidad Nacional “Santiago Antúnez de Mayolo” con la enseñanza del curso Herramientas para la Toma de Decisiones Empresariales, se orienta a que el estudiante pueda manejar las técnicas cuantitativas y computacionales que sirven de apoyo a la toma de decisiones en administración; identificar y analizar las principales variables del entorno que afectan a los negocios, analizar el riesgo y la incertidumbre, y plantear modelos que apoyen en la toma de decisiones en administración. En lo posible se relacionan los temas con software existente en el medio, prefiriendo los más comerciales aún signifiquen una mayor dificultad en el aprendizaje pero garanticen su existencia futura. Mi agradecimiento siempre será para el estudiante, el enseñar es una puerta al aprendizaje para el profesor. HUARÁS, MARZO 2 013.

HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EMPRESARIALES - 1 -


CAPÍTULO 1

TEORÍA DE LAS DECISIONES Y TOMA DE DECISIONES EN LA PRODUCCIÓN

1. FUNDAMENTOS GENERALES 1.1. ORIGEN Siempre el hombre para sus actos diarios ha tenido que tomar decisiones, el estado actual que vivimos es el resultado de esa toma de decisiones. Para la Ciencia Administrativa, en los Estados Unidos Federick Taylor fue quien más contribuyó a popularizar el enfoque científico en la administración, era partidario de la toma de decisiones basada en el análisis exhaustivo, la experimentación cuidadosa y los hechos objetivos en lugar de las reglas como recetas. A principios de la Segunda Guerra Mundial, la participación de los Estados Unidos y sus aliados en acciones militares en Europa y el Pacífico creó problemas nunca antes vistos de asignación de recursos, programación de la producción, control de calidad y logística. Pasada la guerra, quedaron algunas técnicas que siguieron utilizándose en tiempo de paz dentro de la empresa. Surgió la Escuela Matemática en la Administración que establecía que sólo a través de las relaciones matemáticas se podría llegar a una Administración Científica. La experiencia inicial ante el uso indiscriminado de las técnicas matemáticas dentro de la administración no han tenido mucho éxito, un problema dentro de la empresa es algo más que relaciones matemáticas, siempre se debe tener en cuenta que éstas sirven para apoyar o auxiliar el proceso de la toma de decisiones. Si no todo buen matemático sería buen administrador. Actualmente existen diversos términos para referirse a las técnicas matemáticas para la toma de decisiones: investigación de operaciones, análisis de las decisiones, análisis de sistemas, etc. La búsqueda es hallar la mejor solución posible, si bien se trata de ser lo más objetivo posible, esto en los negocios significa ser un optimizador económico: maximizar los beneficios económicos y minimizar los costos económicos. Herbert Simón que propugna la Escuela de la Decisión argumenta que la principal función del administrador es la toma de decisiones, y que estos más que buscar soluciones óptimas, buscan soluciones satisfactorias, esto es, satisfacen más que optimizan, ya que se adecuan a limitaciones o restricciones. Lo óptimo es un ideal que se pretende alcanzar.

La administración es mas que las matemáticas.



1.2. POSIBILIDADES Y LIMITACIONES El uso de formas matemáticas en la administración se justifica, si los beneficios exceden a los costos. Los costos incluyen el tiempo para la formulación de las relaciones, la recopilación de datos y el desarrollo de su aplicación. Los casos planteados se originan en datos que se suponen conocidos, los cuales se ajustan a la resolución por determinada técnica. Así, en la teoría de juegos se supondrá que se conoce monetariamente la cantidad que se podría ganar o perder, en la programación lineal se puede hablar de una demanda determinada para un bien o servicio pero se debe preguntar ¿De dónde vienen esos datos?¿Corresponden a una situación aceptable?¿Son resultados de una buena investigación? Siempre recordar que si los datos califican como basura, se podría procesar un resultado, pero que al igual que el insumo corresponderá a basura. 1.3. EL PAPEL DE LOS MÉTODOS CUANTITATIVOS Los métodos cuantitativos juegan un papel importante en la administración, su uso se está extendiendo. Se emplean de tres maneras: a. Como guía en la toma de decisiones: Es la aplicación más extensa pero la

menos tangible. Al aprender los métodos y modelos para manejar problemas administrativos en forma cuantitativa, se gana práctica y experiencia en el pensamiento racional.

b. Como ayuda en la toma de decisiones: Muchas veces no existirá un modelo

que se adapte a los datos o a los requerimientos de quien decide, pero puede proporcionar información útil. Así una empresa que desea pronosticar sus ventas efectuará análisis estadísticos de series de tiempo, junto con las estimaciones las complementará con opiniones de otros ejecutivos y personal experto.

c. Para automatizar la toma de decisiones: Es la más sencilla y la más

impresionante. Si se puede modelar con exactitud un problema específico, entonces se puede desarrollar una fórmula o un conjunto de fórmulas para su solución. Si el problema no cambia, las fórmulas permanecen válidas y pueden programarse en una computadora. Ejemplo: Los inventarios respecto a cuánto y cuándo ordenar, de obedecer a variables cuya interrelación está predefinida se puede hacer con una computadora, esto alivia a la administración de una toma de decisiones rutinarias.

2. TIPOS BÁSICOS DE PROBLEMAS DE DECISIÓN En el campo de la Administración los Modelos de toma de decisiones, han definido que al efectuar una selección, el problema caerá en una de cuatro categorías generales, dependiendo de la habilidad personal para predecir las consecuencias de cada alternativa, en el Cuadro N° 2.1 se esquematiza la Categoría de los Problemas de Toma de Decisiones, en la vida real mayormente se afrontará situaciones de incertidumbre y riesgo.

Es cierto, desarrollar el Sistema Tamara ha requerido TIEMPO, formulación de RELACIONES, desarrollo de DATOS y desarrollo de la APLICACION.



CUADRO Nº 2.1 CATEGORÍA DE LOS PROBLEMAS DE TOMA DE DECISIONES

CATEGORÍAS CONSECUENCIAS (EFECTOS)

Certidumbre Deterministas Incertidumbre Desconocidas Riesgo Probabilísticas Conflicto Influidas por un oponente.

2.1. CONDICIONES DE CERTIDUMBRE La certidumbre se produce cuando quien decide conoce anticipadamente los resultados que generará su decisión. Las relaciones funcionales, es decir los parámetros del modelo, se saben con certidumbre. Ejemplo 1: Evaluar el depósito de dinero en tres bancos de garantía e igual riesgo, que nos ofrecen a plazo fijo en 1 año el pago de intereses siguientes: Banco A: 9,5% Banco B: 12,0% Banco C: 10,0% Respuesta.- Resulta fácil la elección de B, por pagar la mayor tasa de interés. Ejemplo 2: En el Cuadro Nº 2.2 se muestran datos de costos y utilidad para los artículos X1 y X2. Decidir cuántas unidades de cada artículo se deben producir, si no se desea incurrir en costos que sean mayores que $ 20 000.

CUADRO Nº 2.2

ARTICULO COSTOS UTILIDAD

X1 5 2 X2 7 3

En este caso el problema se enmarca dentro de una decisión en condiciones de certidumbre, siendo como se muestra a continuación sus coeficientes de contribución $ 2 y $ 3 que se conocen con seguridad. (MAX) U = 2X1 + 3X2 5X1 + 7X2 ≤ 20 0000 El resultado (podrá ser solucionado posteriormente como un problema de programación lineal), indica que debe producirse 0 unidades de X1 y 2 857 Unidades de X2, lo que significa una utilidad máxima de $ 8 571.



2.2. CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE La incertidumbre se presenta cuando no se tienen antecedentes sobre el tema a decidir, el problema resulta nuevo, se ignoran las probabilidades de ocurrencia de las diversas alternativas. Ejemplo: Decidir por la venta de un nuevo producto que no tiene similares en el mercado. Una decisión en condiciones de incertidumbre puede realizarse a partir de una matriz o tablas de doble entrada, en las filas figuran las acciones (a1, a2, a3,..., am) que representan los cursos de acción o alternativas que posee quien decide y que fundamentalmente está en disposición de escoger, por lo mismo que tiene libertad para elegir, lo que contrasta con las columnas de la matriz donde figuran los estados de la naturaleza (s1, s2, s3, ... sn), que son los factores que influencian con el problema y que representan situaciones sobre las cuales quien decide no puede influenciar. Los valores asignados por quien decide a la tabla pueden ser expresados guiados por una relación lógica. Suponiendo que se tiene la siguiente Tabla, los números negativos representan una pérdida, el 0 indica ni ganancia ni pérdida y los números positivos ganancia.

Estados de la Naturaleza Estrategias s1 s2 s3

a1 -1 2 4 a2 -3 0 5 a3 -2 -5 2

Se puede tener dos clases de Tablas: • Tabla de Rendimiento, hallada como resultado de la contrastación de las filas

con las columnas, asignando valores (monetarios por ejemplo) mediante un análisis lógico de su relación (fila vs. columna = valor). Los números positivos indican una ganancia, los negativos una pérdida y el 0 ni pérdida ni ganancia. En ocasiones se integra a la matriz el llamado costo de escasez o agotamiento, que se produce cuando hay demanda de un artículo que no se posee en existencia lo cual genera una pérdida.

• Tabla de Pérdida de Oportunidad, resultado de asumir que por haber

escogido una estrategia determinada (a1, a2, a3, am) se incurre en una pérdida de no haber optado por la mejor. De haberlo hecho no se perderá nada (0). Su construcción es el resultado de restar en cada columna de la Tabla de Rendimientos el mayor valor del resto, con lo que se obtendrá 0 para la mejor alternativa y valores positivos para el resto, lo que indica cuánto se perdería. Esta tabla no contiene valores negativos.

Ejemplo 3: Raúl Medina es el administrador de ventas para la compañía manufacturera de vehículos recreacionales. Raúl está intentando decidir qué cantidad de vehículos introducir este año entre dos nuevos modelos posibles. Si los ingresos de los consumidores suben en menos de 5%, Raúl simplemente



deberá seguir con los modelos del año anterior. Si el ingreso de los consumidores se incrementa más del 20% Raúl piensa que los dos modelos nuevos pueden tener éxito. La Tabla de Rendimiento es la siguiente:


a1 0 -5 -20 a2 -30 3 15 a3 -50 2 60

La lista de acciones y estados de la naturaleza.

Acciones Estados de la Naturaleza

a1: No introducir los modelos nuevos. a2: Introducir un modelo nuevo. a3: Introducir los dos modelos nuevos.

s1: Los ingresos del consumidor se incrementan en menos del 5% s2: Los ingresos del consumidor se incrementan entre 5 y 20%. s3: Los ingresos del consumidor se incrementan en más del 20%.

Note que los Estados de la Naturaleza obedecen a un orden lógico, si se registra como 1 a lo peor y 9 como lo mejor que podría pasar tenemos:


a1 5 4 3 a2 2 7 8 a3 1 6 9

Ejemplo 4: Para el Ejercicio 3 construir la Tabla de Pérdida de Oportunidad.


a1 0 8 80 a2 30 0 45 a3 50 1 0

Sobre qué decidir, se han desarrollado diversos criterios, que el administrador los puede utilizar, dependiendo de las circunstancias particulares y de su actitud optimista o pesimista respecto al futuro. Siendo los criterios: a. Criterio MAXIMAX. Se escoge el máximo del máximo de una Tabla de

Rendimientos, con el criterio de qué es lo mejor que puede pasar. El administrador escoge la acción que maximiza los rendimientos máximos bajo cada una de las diversas estrategias. Este criterio se concentra sólo en el intento de adquirir la ganancia más grande posible e ignora las pérdidas posibles o los rendimientos bajos, es un criterio muy optimista.

b. Criterio MAXIMIN (o de Wald). Se escoge el máximo del mínimo de una Tabla de Rendimientos, con el criterio de qué es lo mejor que pudiera pasar de entre lo peor que pudiera pasar. El administrador escoge la acción que maximiza los rendimientos mínimos, es demasiado conservador o demasiado pesimista.



c. Criterio de castigo MINIMAX. llamado también Criterio de Deploración Minimax de SAVAGE. Se escoge la acción que minimiza la pérdida máxima a partir de la Tabla de Pérdida de Oportunidad (llamada también Tabla de Pérdidas Relativas). Lleva con frecuencia a soluciones más realistas que las dos anteriores, aunque no está garantizado que siempre lo haga así.

d. Criterio de HURWICZ. Considera los rendimientos máximos y mínimos de la Tabla de Rendimientos y los pondera asignando un coeficiente de optimismo ∝ y otro de pesimismo (1- ∝). La limitación podría ser la asignación del coeficiente de optimismo que es completamente subjetiva, como también obedecer al convencimiento de tener la suficiente experiencia para establecerlo.

e. Criterio de LAPLACE. Utiliza el principio de la razón insuficiente, que esencialmente dice que de no tener información acerca de la posibilidad de ocurrencia de una condición dada, entonces se debe suponer que todas las condiciones tienen la misma posibilidad de ocurrencia posibilidad uniforme de ocurrencia (son equiprobables). Al aplicar el principio, el administrador calcula un rendimiento ponderado para cada acción y escoge la acción que maximice estos valores ponderados. Los pesos para las varias condiciones son 1/m, en donde m es el número de estados de la naturaleza.

Ejemplo 5: Para el Ejercicio 3, identifique la mejor decisión, de acuerdo a los diversos criterios antes definidos y comente; para el criterio de Hurwicz suponga ∝ = 0,7. CRITERIO MAXIMAX Acción

Rendimiento máximo Decisión

a1 0 a2 15 a3 60 Raúl escogerá a3

CRITERIO MAXIMIN Acción

Rendimiento mínimo Decisión

a1 -20 Raúl escogerá a1 a2 -30 a3 -50

CRITERIO DEL CASTIGO MINIMAX Acción

Castigo máximo Decisión

a1 80 a2 45 Raúl escogerá a2 a3 50



CRITERIO DE HURWICZ Acción

Rendimiento máximo Rendimiento mínimo

a1 0 -20 a2 15 -30 a3 60 -50

Acción


a1 0,7( 0) + 0,3(-20) = -6,0 a2 0,7(15) + 0,3(-30) = 1,5 a3 0,7(60) + 0,3(-50) = 27,0 Raúl escogerá a3

CRITERIO DE LAPLACE Se tiene 3 estados de la naturaleza: s1, s2 y s3 por lo que m = 3. Acción


a1 1/3 (0 - 5 - 20) = -8,33 a2 1/3 (-30 + 3 + 15) = -4,00 a3 1/3 (-50 + 2 + 60) = 4,00 Raúl escogerá a3

En el caso desarrollado, los criterios MAXIMIN, MINIMAX, y de CASTIGO MINIMAX, se contradicen, los criterios de HURWICZ y LAPLACE, coinciden, lo que no siempre es así, pueden contradecirse al variar el coeficiente de optimismo. En general el administrador debe adaptar las condiciones particulares antes de decidir. El decidir sin utilizar ninguno de los criterios estudiados si no más bien como resultado de un análisis lógico a veces podrá conducir a escoger una alternativa más racional. DOMINACIÓN Una Tabla de Rendimiento puede ser reducida, de ser posible se eliminan filas, entonces se dice que una acción domina a otra, siendo la acción dominada, la que es posible descartar antes de evaluar las alternativas, con esto se reduce el problema de toma de decisiones y previene la consideración de acciones obviamente inferiores. La regla es: • Si entre dos filas, de una de ellas los valores son iguales o mayores, ésta

domina a la otra que puede ser excluida de la evaluación. (MEJOR O IGUAL) No se aplica el criterio de dominación a las columnas debido a que los Estados de la Naturaleza no actúan racionalmente. Ejemplo 7: A partir de la siguiente Tabla de Rendimientos, identificar cada acción dominada.



Estados de la Naturaleza

Estrategias s1 s2 s3 s4 a1 -1 2 4 2 a2 -3 0 5 6 a3 -2 -5 2 8 a4 -5 0 2 5

La acción a2 domina la acción a4, por lo tanto la acción a4 puede ser eliminada.

Estados de la Naturaleza

Estrategias s1 s2 s3 s4 a1 -1 2 4 2 a2 -3 0 5 6 a3 -2 -5 2 8

APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS: INCERTIDUMBRE Comercialmente se pueden adquirir aplicativos para resolver problemas de incertidumbre, todos ellos sujetos a los cambios tecnológicos que por su velocidad los dejan obsoletos muy rápidamente. Para llegar de la máquina de escribir mecánica a las computadoras personales transcurrió buen tiempo. Los cambios de administradores de la computadora, si recordamos el extraordinario MS-DOS (Sistema Operativo para computadoras), al Windows 8, fue paulatino pero caracterizado por pasar de alternativas intermedias cada vez más rápidas, del Windows 7 al Windows 8 pasó menos tiempo, el lanzamiento del Windows.1 fue el año 1985, para quien adquiere tecnología “nueva” puede ser “flor de un día”. Cuando es posible mejor aprender tecnología que subsistirá o al menos hay evidencias de esto (Messenger - Redes Sociales, Computadoras - Skydrive, lo que inicialmente nunca se pensó), el usual TORA para la toma de decisiones tiene dificultades, el QSB también, la tecnología es un Estado de la Naturaleza, no lo podemos enfrentar sino con inversiones y planes para renovarlas. En lo posible no se enfrente a esta incertidumbre, utilice tecnologías comerciales. Para el caso de Incertidumbre el profesor del curso utilizó programas en MS-DOS, trató de mantenerse actualizado, tuvo que tomar la decisión hace más de 15 años de crear su propio aplicativo en Excel, aún es posible utilizarlo. Compruébelo resolviendo el problema estudiado, pero evalúe también sus limitaciones. 3. ANÁLISIS DE PROBLEMAS Se ha discutido en todos los tiempos cómo debe actuarse para tomar una decisión, enmarcado dentro de la búsqueda de la verdad, el resultado del amplio debate es un enfoque general conocido como el método científico, que para resolver problemas en la administración fija los pasos generales siguientes:



a. Definición del Problema.

b. Recolección de datos.

c. Definición de alternativas.

d. Evaluación de alternativas.

e. Selección de la mejor alternativa.

f. Puesta en práctica.

g. Retroalimentación.

Un problema es una determinada cuestión o asunto que requiere de una solución. Un problema se refiere a una situación que denota inconveniencia, insatisfacción o un hecho negativo y que requiere una solución.

Los Factores Causales se categorizan en Cuatro (4):

• Humano: Originado en los recursos que son indispensables para cualquier grupo social; ya que de ellos depende el manejo y funcionamiento de la empresa.

• Técnico-Financiero: Sobre aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinación de los otros recursos.

• Material: Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder ofrecer producir.

• Entorno. Es todo aquello que la rodea externamente a la empresa. Macroambiente (influencias amplias: Social,...) y Microambiente (relacionadas estrechamente a la empresa: Proveedores,...).

Ejemplo 8: Una estudiante acaba de terminar sus estudios secundarios, se enfrenta a la difícil situación de tener que decidir en qué universidad estudiar la carrera de Administración, su hogar es de clase media, términó en un colegio particular y sabe que sus padres estarían dispuestos a pagar sus estudios en una universidad privada en tanto quede en su ciudad de residencia, Huaraz, que queda en la Sierra del Perú. Proseguir estudios en la capital del Perú, Lima también es una posibilidad, en tanto sea una universidad pública.

¿Cómo resolvería el problema basado en sus criterios administrativos?

APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS: ANÁLISIS DE PROBLEMAS

El tener alternativas fija la necesidad de decidir para optar por una o en algunos escoger varias (por ejemplo en caso de inversiones, se tiene dinero para poder optar por varias opciones hasta un monto menor o igual al requerido para las inversiones).

Un proceso ordenado utilizando un aplicativo, a partir de la metodología de Puntajes Ponderados que la fundamenta, fue desarrollado por R. Toledo, los pasos para decidir son los siguientes: (Desarrolle el Ejemplo 8).



a) Describir brevemente el problema.

b) Definir y describir los factores o elementos que inciden en el problema para la toma de decisiones. Ejemplo: Para decidir qué negocio implementar, los factores podrían ser: la demanda actual y futura, la posibilidad de producirla, su rentabilidad prevista, etc. Un factor pueden ser: - Objetivo: Cuando el factor es cuantificable, es decir es cuantitativo. Su

descripción cuantitativa, permite asignarle un valor ordinal. - Subjetivo: Cuando el factor no es describible cuantitativamente. Su

descripción cualitativa, permite asignarle un valor ordinal. - Crítico Cuantitativo: Cuando es un factor que no puede faltar. Es

cuantitativo y posee además las características como factor Objetivo. - Crítico Cualitativo: Cuando es un factor que no puede faltar. Es

cualitativo y posee además las características como factor Subjetivo. Los factores críticos, que son aquellos que constituyen condiciones o recursos de no tener invalidarían la opción. Ejemplo: Si se está evaluando dónde ubicar un centro de crianza de abejas, el clima o la flora necesaria son factores críticos, aún tuviera accesos al mercado, mano de obra e infraestructura adecuados, la alternativa sería descartada de no tener ésta característica y no constituiría una alternativa viable.

c) No todos los factores pueden tener el mismo peso para la decisión por lo que se les evalúa y se les asigna un peso ponderado, a mayor valor asignado el factor es más importante: Ejemplo: Para decidir la compra de una computadora si intervienen los factores precio y color, el precio podría tener un mayor valor para la decisión que el color. Usualmente los factores críticos tienen un mayor peso ponderado.

d) Definir las alternativas de solución. Ejemplo: Si está tratando sobre una decisión de Localización de una Planta de Producción sus alternativas serían las distintas localidades que constituyen alternativas.

e) Describir cada alternativa en relación a los factores intervinientes. Importante: Deben ser de preferencia una descripción cuantitativa y debe permitir evaluar y discriminar entre ellas.

f) Calificar cualitativamente cada alternativa como resultado de la comparación entre ellas. Si un factor tiene igual calificación para todas las alternativas se puede excluir de la decisión, esto tiene sentido por lo siguiente, si digo qué es mejor, recibir en dinero: 6 + 2 u 8 + 2, el número 2 se puede excluir de la decisión, no hay necesidad de integrarlo para la decisión, se decide por 8.

g) La decisión se adoptará por la asignación de valores a la calificación cualitativa, optando por el mayor valor.



4. LOS MODELOS Los modelos son abstracciones de la realidad cuya situación se quiere pronosticar. Un problema a resolver es complejo si se considera todos los elementos que influyen, el hacer una fabrica sin un diseño previo producirá pérdidas de no adecuarse a los requerimientos del proceso productivo, éstas pueden evitarse si se utilizan modelos. Se encuentran diversas clases de modelos: físicos: son representaciones físicas, ejemplo el diseño de un edificio; gráficos, representan variables mediante líneas, ejemplo el flujo del tráfico representado en un diagrama; pictóricos: imágenes que transmiten una idea, un cigarrillo con una aspa; esquemáticos: muestran el flujo de información y de corrientes, un organigrama; matemáticos: representan relaciones mediante fórmulas matemáticas, ejemplo si la eficiencia de una persona en un día de labor primero se incrementa, pero a medida que transcurre el tiempo llega a un punto de saturación donde empieza a descender, podría fijarnos un modelo del tipo Y = 60X - 10X2 donde Y es el porcentaje de la eficiencia y X las horas corridas trabajadas. Los modelos matemáticos actualmente tienen gran utilidad en los negocios, su ventaja es poner al descubierto el carácter exacto de relaciones entre factores. El proceso de construcción de modelos de los siete pasos: PASO 1: Plantear el problema.

PASO 2: Reunir información pertinente.

PASO 3: Formular un modelo matemático del problema.

PASO 4: Evaluar el modelo y seleccionar el más adecuado. Tomar en consideración tanto aspectos teóricos como indicadores técnicos.

PASO 5: Usar el modelo para predecir.

PASO 6: Presentar los resultados y conclusiones del modelo.

PASO 7: Utilizarlo en la realidad y permanentemente retroalimentarse.

APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS: MODELOS DE PRÓNOSTICO La diversidad de formas de generar modelos origina la necesidad de decidir uno de ellos, para los administradores que intentan prever el futuro o fijar el comportamiento previsto basados en información histórica, el avance tecnológico nos acerca a posibilidades cada vez más fáciles, el conocer la parte teórica que se exige en el Paso 4 anterior es vital, en el mercado son muy utilizados el SPSS y el Minitab, los economistas prefieren el Eviews, todo está en interesarse y ser persistente en la tarea de aprender, ser autodidacta es una virtud, pero tiene que constituir en una exploración por divertimento y placer. Exploremos el SPSS, el divertimento lo pondrás de parecerte importante.



EJERCICIO PARA EL SPSS 1. Como requerimiento para poder entender las bondades del SPSS, desarrolle

el Ejercicio del documento: Guía_Basica_SPSS.docx elaborado por R. Toledo.

2. Una empresa quiere producir 53 unidades de un producto, se ha recogido información respecto a las cantidades producidas (CAN_DAD) y el costo total (COS_TOT) que está en miles de soles:

CAN_DAD COS_TOT

0 100

5 250

10 470

15 520

20 610

25 640

30 645

35 710

40 750

45 830

50 1070

55 1190 SE SOLICITA: Seguir los pasos fijados para el proceso de construcción de modelos. Ir poniendo sus resultados en un Documento en Word y anote sus observaciones. Un trabajador al ver cómo operaban los expertos con los aspectos matemáticos y estadísticos, efectúa una pregunta “impertinente” “¿Si Uds. son expertos en decidir, no han pensado que la empresa podría producir la cantidad que signifique el menor costo por unidad?” Un aireado Gerente le contesta: “Idiota, no ves que tu pregunta significa no producir nada (0), con lo cual obtenemos el mínimo costo (100)”. Sin embargo luego se pone a pensar, divide el Costo Total entre la cantidad producida para hallar el costo unitario y encuentra que no era lo que pensaba, ¡PRUÉBELO! Ojalá Ud. pueda responder la pregunta con el aprendizaje del Curso.”



5. ESTADOS FINANCIEROS Y COSTOS Los Estados Financieros Principales son: Estado de Pérdidas y Ganancias Proyectado (actualmente se le llama Estado de Resultados), Flujo de Caja Proyectado y el Balance General Proyectado (actualmente llamado Estado de Situación Financiera). Como fuente de toma de decisiones para evaluar el estado económico y financiero de la empresa se evalúan a través de ratios.

DENOMINACIÓN INFORMA CIÓN DETERMINACIÓN Índice Adecuado (*)

INTERPRETACIÓN

Solvencia

Activo Circulante (AC) Pasivo

Circulante (PC)AC / PC 02:01

Por cada unidad monetaria que se adeuda se dispone de X suma para responder a los acreedores.

Liquidez

Activo Circulante (AC) Inventarios

(Inv)Pasivo Circulante

(PC)

(AC - Inv) / PC 01:01

Constituye una medida más rígida de la habil idad del empresario para atender el pago de sus obligaciones corrientes.

Respaldo de Activos-Leverage

Activo Total (AT) Pasivo Total (PT)

PT / AT 01:01

Conocer el margen de garantía que tienen los acreedores indiscriminadamente sobre el activo total.

Endeudamiento TotalPasivo Total (PT), Capital Contable

(CC)PT / CC < 50

Participación de la deuda total con respecto al patrimonio

Rentabilidad sobre Ventas

Util idad (U) o Pérdida (P),

Ventas Netas (VN)

(U / VN) x 100o

(P / VN) x 100> 8%

Nos indica si las util idades obtenidas son las adecuadas en función de las operaciones realizadas.

Rentabilidad sobre el Capital

Util idad (U) o Pérdida (P),

Capital Contable (CC)

(U / CC) x 100o

(P / CC) x 100> 5%

Mide la participación de los resultados de los ejercicios frente al capital de la empresa.

No. días Rotación Cta. por Cobrar.

Cta. Por Cobrar Promedio (CCP), Ventas Diarias

(VD)

(CCP / VD) x 356 = < 30 días

Nos indica el tiempo medio que las ctas. Permanecen sin cobrar.

Capitalización

Pasivo Largo Plazo (PLP), Capital (C),

Activo Fijo (AF) ((PLP+C)/AF) x 100 => 1

Esta índice nos indica la proporción en que el activo fi jo ha sido financiado por el pasivo a largo plazo y el capital l íquido

Capital de trabajo

Activo Circulante (AC), Pasivo

Circulante (PC)AC - PC Valor Positivo

+

Es la cantidad de recursos necesarios a la empresa para mantener un adecuado nivel de operaciones.

(*) Nota: El índice adecuado no es un parámetro rígido, sino una aproximación a una situación ideal, pues el rango del mismo dependerá de algunos aspectos, tales como: grupo industrial, tipo de empresa, rama industrial, producto, etc.

RATIOS FINANCIEROS



La recomendación para la toma de decisiones es que previamente se pueda analizar la confiabilidad del Estado Financiero, nunca podrá encontrarse un documento plenamente confiable, aún así de tener el grado de confianza que está sujeto a la razón para la cual se quiere, será distinto que la información sea utilizada para efectos de invertir en dicha empresa, para comprarla o para venderla. Se pueden calcular muchos ratios, luego a la pregunta de ¿Cómo está la empresa? con muchos ratios no podrá darse una respuesta definitiva, unos ratios serán favorables otros no, se ha intentado suplir esto con el cálculo de ratios que sean la integración de varios de ellos para dar un valor que es interpretado dentro de rangos pre establecidos. Algunos de cálculo rápido y con datos que por lo general están disponibles otros que necesitan datos que no están a disposición, siempre será tener la seguridad plena de los valores pero ante dudas, peor es no tener nada, la información perfecta no existe. Para el Perú una circunstancia común es encontrar con empresas que o no llevan su Contabilidad o consideran que no son fuente de información adecuada para la toma de datos, en el primer caso se generará Estados Financieros fundamentados en preguntas a quienes conocen sobre el particular en el segundo se puede proceder de similar manera o levantar información. Lo más usual es que le pidan levantar información, resultará una tarea titánica y de gran habilidad que siempre será exigida para un tiempo corto, la premura será una constante.

APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS: INDICADORES FINANCIEROS Se puede ubicar en la Bibliografía, indicadores financieros que absorban varios ratios y resulten en valores más integrales, así tenemos: - Sistema Dupont de Control Financiero. - Test de Altman o conocido también como Baremo Z. Se puede apreciar su cálculo en la hoja de cálculo: Baremo.xlsx. Posteriormente cuando se ve aplicaciones al campo financiero se tratará más el tema sobre los Estados Financieros.

APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS: EL CONCEPTO Y LA HABILIDAD José una vez más está en problemas, su profesor de Finanzas le asignó como tema de investigación, la situación financiera de las MYPES para una zona donde las empresas no llevan Contabilidad. Para agudizar su problema son 200 empresas en el lugar, el profesor siempre dicta el curso y no permite justificaciones. José está seguro que desaprobará el Curso, es más tiene la CERTIDUMBRE que tendrá que dejar la Universidad, ni las herramientas informáticas en este caso son de útiles ¿Lo puede ayudar?



6. PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES 6.1. EL DIAGRAMA DE GANTT El diagrama de Gantt, gráfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades. Responden a decisiones respecto a qué actividades se deben levar a cabo y en qué fechas. Con limitaciones para mostrar períodos con especificaciones precisas en cuanto a fechas, se puede elaborar en el Excel. Ejemplo 9: Para una Comisión de trabajo se elaboró el Diagrama de Gantt. Las especificaciones fueron las siguientes:

Actividad Fecha Inicio

Fecha Término

Fecha Inicio

Fecha Término

Consultorio Empresarial 2013 07/06/2013 07/06/2013 Ciclo de Películas 06/05/2013 10/05/2012 21/10/2013 25/10/2013 Taller de danza y teatro 10/01/2013 27/12/2013 Campaña trabajando por mi comunidad 10/01/2013 27/12/2013 Feria Expo-Negocios 27/09/2013 27/09/2013 Curso: Experiencias Replicables en PSYEU 30/11/2013 30/11/2013 Campaña navideña Cruzada por una sonrisa 24/12/2013 24/12/2013

En el Excel se puede logar el Gráfico siguiente, se podría utilizar algunas instrucciones para que responda a formas automatizadas (ver en internet, esta opción).

Se puede observar en el Gráfico anterior que no se recoge de manera específica las fechas, que tienen que acondicionarse sólo al ancho de la celda, además su diseño requiere tiempo. No es muy flexible también para cambios rápidos de fechas.

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AG SET OCT NOV DIC

Consultorio Empresarial 2013

Ciclo de Películas

Taller de danza y teatro

Campaña trabajando por mi comunidad

Feria Expo-Negocios

Curso: Experiencias Replicables en PSYEU

Campaña navideña Cruzada por una sonrisa

DIAGRAMA DE GANTT DE ACTIVIDADES PREVISTAS PARA EL AÑO 2013

ACTIVIDADES MESES



APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS: DIAGRAMA DE GANTT

Los programas de Microsoft, el VISIO y Project tienen gran flexibilidad para elaborar éste diagrama, con rapidez y permitiendo una mejor visualización además de efectuar cambios rápidos de fechas e inclusive el Projet puede efectuar el seguimiento o control de actividades además de integrar los recursos y presupuestos que se requieren para cada actividad. El Diagrama de Gantt en el Visio:

Id. Nombre de tarea Comienzo FinT1 13 T2 13 T3 13 T4 13

ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic

1 07/06/201307/06/2013Consultorio Empresarial 2013

2 10/05/201306/05/2013Ciclo de Películas

4 27/12/201310/01/2013Taller de danza y teatro

5 27/12/201310/01/2013Campaña trabajando por mi comunidad

6 27/09/201327/09/2013Feria Expo-Negocios

7 30/11/201330/11/2013Curso: Experiencias Replicables en PSYEU

8 24/12/201324/12/2013Campaña navideña Cruzada por una sonrisa

3 25/10/201321/10/2013Ciclo de Películas

6.2. EL PERT-CPM La técnica a estudiar permite programar y controlar la evolución de proyectos, para que le trabajo pueda terminarse optimizando recursos. Un Proyecto para el caso en estudio lo constituyen un conjunto de actividades interdependientes orientadas a la producción de un bien o servicio. Por lo cual estará relacionada con duraciones y costos específicos, entendiendo que deberán basarse en el inicio del proyecto y tener claro y definida su culminación. La Programación de un proyecto consiste en la lista de actividades que se deseen llevar a cabo y la cantidad de tiempo o duración que precisará. Una Actividad es un trabajo que requiere tiempo y recursos para su terminación. Los métodos más conocidos para descomponer un Proyecto en las actividades que lo constituyen, así como establecer las conexiones existentes entre ellas al asociar cada actividad, los recurso y el tiempo necesario para lograrla son el PERT y el CPM, la técnica utilizará para la presentación de la información a)- Un diagramas de flechas llamada red y b)- Un Cuadro diseñado para contener los datos del problema así como los que resulten del procesamiento de la información. PERT= Program Evaluation And Review Technique o Técnica para la



PERT= Program Evaluation And Review Technique o Técnica para la Evaluación y Revisión de Proyectos (1957 - 1958). CPM = Critical Path Method o Método del Camino Crítico (1957). Cada Técnica ha evolucionado desde su aparición a fines de la década de los 50 generando diversas variaciones, se estudiará la técnica que las trata en forma combinada bajo la forma PERT-CPM. La Ruta Crítica o Camino Crítico lo define la secuencia de actividades que no pueden retrasarse, ya que de hacerlo retrasan la duración total del proyecto. En la red el Camino Crítico se forma mediante la unión de las actividades cuyas holguras son cero. En todo proyecto siempre hay un camino crítico como mínimo, se indica con una doble línea o una línea más gruesa entre las actividades que lo forman. El tiempo que fija el camino crítico, es el menor tiempo posible en que puede realizarse el proyecto. El procedimiento para la programación es: a. Definir cuál es el objetivo del proyecto, que podría ser construcción de un

puente, escribir un libro, organizar un evento deportivo, etc.

b. Definir las actividades, sus duraciones y sus relaciones de precedencia, la siguen o pueden hacerse de manera simultánea.

c. Calcular los Tiempos (minutos, horas, meses, etc.) y las Holguras. d. Trazar la red PERT-CPM, para lo cual se utiliza Círculos conocidos como

SUCESOS o nodos que representan el inicio o final de una actividad y flechas que representan las actividades. En algunos casos se utilizan líneas discontinuas para unir actividades, su característica es que no tienen tiempo de duración y reciben el nombre de actividades ficticias.

e. Identificar la ruta crítica. f. Diseñar el Cuadro de Reporte de la Información. Para lo cual se ordena y

traslada la información contenida en la Red de Actividades. Las reglas básicas y fórmulas son: a. Todas las flechas deben tener una orientación de izquierda a derecha o ser

verticales. Pueden ser líneas rectas o curvas. b. Los Sucesos o nodos se numeran de izquierda a derecha, siguiendo un orden

ascendente, acorde al orden de ejecución. c. Las actividades deben estar claramente diferenciadas, no pudiendo tener a la

vez el mismo número identificatorio de inicio y final.



Las Fórmulas a utilizar se presentan en el Cuadro 9.1. Cuando no se prevé riesgo y se tiene seguridad de acertar con la duración propuesta para las actividades, se tiene una duración determinística (única).

CUADRO DE FORMULAS DEL PERT - CPM

CONCEPTO SIMBOLOGÍA / FORMULAS

1. TIEMPOS OPTIMISTAS (to): Es el tiempo más pronto para comenzar o terminar una actividad: 1.1 CUANDO EN UN SUCESO TERMINA UNA SOLA ACTIVIDAD. 1.2 CUANDO EN UN SUCESO TERMINAN VARIAS ACTIVIDADES

i = Suceso Inicial. j = Suceso final. toj = toj + tij toj = EL MAYOR (toj + tij)

2. TIEMPOS PESIMISTAS (t+): Es el tiempo lo más tarde permisible. 2.1 CUANDO DEL SUCESO COMIENZA UNA SOLA ACTIVIDAD. 2.2 CUANDO DEL SUCESO COMIENZAN VARIAS ACTIVIDADES.

t+i = t+j - tij t+i = EL MENOR (t+j - tij)

3. HOLGURAS: Es el margen de tiempo que se tiene para realizar la actividad. HOLGURA DE SUCESO (HS). HOLGURA DE ACTIVIDAD (HA).

n = Número del Suceso. HSn = t+n - ton HAij = t+j - (toi + tij)

DONDE: i = Suceso inicial. j = Suceso Final. to = Tiempo Optimista.

toi = Tiempo Optimista para el suceso inicial.

toj= Tiempo Optimista para el suceso final.

t+ = Tiempo Pesimista.

Aij =Actividad que se inicia en i, y culmina en j.

tij =Tiempo de duración de la

Actividad Aij.

Ejemplo 10: Para que Ud. se ponga las medias y los zapatos, fije mediante una red PERT-CPM: a) Hacerlo sin ninguna ayuda. b) Que lo efectúen dos personas a su servicio y no tienen "especialización" en una tarea en particular. c) Que lo efectúen dos personas a su servicio cada una de las cuales es "especialista" en una tarea.

a)

ACTIVIDAD SIMBOLOGÍA PRECEDENCIA CÓDIGO DESCRIPCIÓN i - j

1 - 2 Poner la media izquierda A -.- 2 - 3 Poner la media derecha B A 3 - 4 Poner el zapato izquierdo C B 4 - 5 Poner el zapato derecho D C

i

toi t+i

j

toj t+jtiJ

AiJ



5432A B C D

1

b)

ACTIVIDAD SIMBOLOGÍA PRECEDENCIA CÓDIGO DESCRIPCIÓN i - j

1 - 2 T1 = Poner la media izquierda A -.- 1 - 3 T2 = Poner la media derecha B -.- 2 - 4 T1 = Poner el zapato izquierdo C A 3 - 4 T2 = Poner el zapato derecho D B

1 3 4

A

B

C

D

2

c)

ACTIVIDAD

SIMBOLOGÍA PRECEDENCIA CÓDIGO DESCRIPCIÓN i - j 1 - 2 T1 = Poner la media izquierda A -.- 2 - 3 T2 = Poner el zapato izquierdo B A 2 - 4 T1 = Poner la media derecha C A 3 - 4 FIC B 4 - 5 T2 = Poner el zapato derecho D B, C

1 2

3

4 5A

B

C D

FIC

Ejemplo 11: Para fabricar el artículo Z se debe ensamblar las piezas X y Y. Elaborar X demora 5 días y Y 3 días, y C que corresponde al ensamble 2 días. X, Y pueden ser elaboradas por un trabajador o por dos que laboren paralelamente. Para las dos alternativas formular la Red PER-CPM. I : UN SOLO TRABAJADOR



1 2 3A = 5HA = 00 0 855 8

4

HA = 0 10B = 3 C = 2

HA = 0 10

II : DOS TRABAJADORES

1

2

3 4B = 3 C = 2

FIC=0A = 5

HA = 0

HA = 0

HA = 0HA = 20 0

5

75

5

5 7

Ejemplo 12: Se trata de construir una herramienta a partir de tres piezas X, Y y Z. Las actividades componentes y sus duraciones en minutos se muestran a continuación: Traer X = 5; Traer Y = 6; Traer Z = 3; Tornear X = 4; Tornear Y = 5; Fresar X = 3; Cepillar Z = 2; Ensamblar X, Y, Z = 8. Se tiene un solo torno. SE PIDE: Establecer el Cuadro de precedencia y dibujar la red PERT-CPM.

1

2

3

4

5 6 7

A = 5

D = 4

B = 6

F = 3

E = 5 H = 8

C = 3 G = 2

9

95

123

0 0

5 9

2222149 14

HA = 0

HA = 0

HA = 9 HA = 9

HA = 3

FIC = 0

HA

= 0

HA = 2

HA = 0 HA = 0

ACTIVIDAD

SIMBOLOGÍA PRECEDENCIA TIEMPO CÓDIGO DESCRIPCIÓN i - j 1 - 2 Traer X A -.- 5 1 - 3 Traer Z C -.- 3 1 - 5 Traer Y B -.- 6 2 - 4 Tornear X D A 4 3 - 6 Cepillar Z G C 2 4 - 5 -.- FIC D 0 4 - 6 Fresar X F D 3 5 - 6 Tornear Y E B, D 5 6 - 7 Ensamblar X, Y, Z H E, F, G 8



APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS: PERT-CPM El Microsoft Projet constituye un programa orientado a la administración de proyectos. Permite crear planes de proyecto de cualquier tamaño, controlar el progreso, prevenir problemas y transmitir información importante del proyecto rápida y fácilmente. Seguramente para programar una actividad es fácil entenderla en un diagrama de Gantt, en la que se puede prever una actividad que podría realizarse por ejemplo entre enero y marzo y otra que se inicie en febrero y termine en abril. A diferencia de lo que se efectúo en los problemas resueltos donde se prevé duraciones sin estar relacionados a fechas específicas, en el Project como se constituye en aplicaciones reales, los tiempos se relacionan con determinadas fechas, días de la semana que se trabajará, las horas en un día, etc. Las ventajas para mejorar la administración de Proyectos se puede efectuar con eficiencia incomparable combinando las ventajas del diagrama de Gantt y representaciones tipo red. Además se puede rápidamente evaluar y ajustar la programación, asignar recursos y fijar costos, ¡todo de manera conjunta! Lo aprendido con el PERT-CPM puede ser acondicionado para lo que se considera es un escalón importante para mejorar el desempeño del profesional. Su aprendizaje requiere un tiempo para el cual un curso rápido no puede asumir. Existe bastante información en Internet en castellano. El programa TORA de manera menos exigente desarrolla éste tema.

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