Guide CS 15uin 2012 - Université de Sherbrooke · 2012. 6. 21. · UNIVERSITÉ DE SHERBROOKE ... Brigitte Benoit, Marie‐Pier Blanchette, Nathalie Bolduc, Dr Dominique Dorion, Dre

CHAIRED’ÉTUDEENORGANISATIONDUTRAVAIL

Rédigépar

MarioRoy

MadeleineAudetLucieFortierAnnieGosselinPierB.Lortie

FACULTÉD’ADMINISTRATIONUNIVERSITÉDESHERBROOKE

Juin2012

Guidedemiseenplaced’unecommunautéstratégiquepouraméliorerlacollaborationetl’organisationdutravail

interétablissements

Cetterechercheabénéficiédusoutienfinancierdesorganismessuivants: MinistèredelaSantéetdesServicessociaux(MSSS)

Fondationcanadiennedelarecherchesurlesservicesdesanté(FCRSS)

UniversitédeSherbrooke–Facultéd’administration

CentrehospitalieruniversitairedeSherbrooke(CHUS)

Centredesantéetdeservicessociaux–InstitutuniversitairedegériatriedeSherbrooke

(CSSS‐IUGS)

CentredesantéetdeservicessociauxduGranit(CSSSduGranit)

CentredesantéetdeservicessociauxdelaMRC‐de‐Coaticook(CSSSdelaMRC‐de‐Coaticook)

Pourcontacterleschercheursprincipaux:

MadameMadeleineAudet,DBAChercheuseàlaChaired’étudeenorganisationdutravailFacultéd’administration,UniversitédeSherbrookeSherbrooke(Québec)J1K2R1Téléphone: (819)821‐8000,poste65030Télécopieur: (819)821‐[email protected],Ph.D.TitulairedelaChaired’étudeenorganisationdutravailFacultéd’administration,UniversitédeSherbrookeSherbrooke(Québec)J1K2R1Téléphone: (819)821‐8000,poste63334Télécopieur: (819)821‐[email protected]: Legénériquemasculinou fémininestutilisésansaucunediscriminationetuniquementdans lebut

d’allégerletexte.

Remerciements

Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) ii

RemerciementsNous tenonsàremercier toutd'abord lesdirecteursgénérauxdesétablissementsquiont initié leprojet,soitPatriciaGauthierduCHUS,DenisLalumièreduCSSS‐IUGSetFrançoisTherrienduCSSSduGranit.Ilssesontfaitscomplicespourcontribueractivementàlagouvernanceduprojetauseindeleursmilieuxrespectifs.Leurconvictionetleurfermeengagementontététels,quelesdirecteursgénérauxintérimairesYvesD'AmboiseetMarieTrousdellauCSSS‐IUGSdemêmequeJeanLavigneauCSSSduGranitonttenuàmaintenirladémarche.Parlasuite,lesnouveauxdirecteursgénérauxCarolFillionauCSSS‐IUGS,PierreLatulippeauCSSSduGranitainsiqueDonaldMassicotteauCSSSdelaMRC‐de‐CoaticooksesontintégrésauprocessusetontcomplétéleprojetauxcôtésdePatriciaGauthier.Nosremerciementsvontaussiauxdirectricesdéléguéesauprojetquisesontsuccédéestoutaulongdecesquatreannéesd’expérimentation,dontDanielleSaint‐Louis(CHUS)quiainitiéleprojetavecl’équipe de recherche pendant la majeure partie des activités des deux premières années. NosremerciementsvontégalementàJohanneArchambault(CSSS‐IUGS),véritablemined’informationetfidèle collaboratrice, qui a parrainé le projet au CSSS‐IUGS depuis son tout début et qui nous afamiliarisés avec la culture et le fonctionnementdu réseaude la santé et des services sociauxdel’Estrie.MerciaussiàLucieHoule(CHUS)poursonintérimdanslerôlededirectricedéléguéeetàChantalBoucher(CHUS)quiaprislarelèvelorsdesdeuxdernièresannéesderéalisationduprojet.Nousprofitonsde l'occasionpour transmettre toutenotrereconnaissanceauxmembresdes troiscommunautésstratégiques(CS)quinousontfaitsuffisammentconfiancepourselanceravecnousdansl'inconnu:PremièreCSenoncologieetensoinspalliatifs : JulieAudesse,VéroniqueBélanger, JoséeCharrier,JohanneFluet,Marie‐ClaudeLangelier,SylvieMartin,ChantalMercier,BrigitteParentetManonRoy.Seconde CSen oncologie et en soins palliatifs : Brigitte Benoit, Marie‐Pier Blanchette, NathalieBolduc, Dr Dominique Dorion, Dre Chantal Doyon, Johanne Fortier, Marie‐Claude Gagné, CélineGeoffroy,JoséeTremblayetMartineVeilleux.Troisième CSen santé mentale : Sophie Duguay, André Forest, Marie‐Ève Grenier, DrPhilippeLamontagne,MylèneLefebvre,LouiseLévesque,DreMurielMury,PierreNoël,CarolPoulosetLindaVigneux.Notregratitudes'adresseaussiàCélineBureau,quiaanimédemaindemaîtrelesdeuxdernièrescommunautésstratégiques,etparticulièrementàMarie‐JoséeMassépourlerôlepivotetcentraldeconseillère‐facilitatricequ'elleasujouerdèsledébutduprojetauseindesdiversétablissements.Nousprofitonsde l’occasionpourremercier leséquipesdedirectionet tous lesgestionnairesdesétablissements concernés ayant été membres des groupes de soutien qui ont collaboré à cestravaux. Sans leur appui, les communautés stratégiques n’auraient pu fonctionner. Au groupe desoutien des communautés stratégiques en oncologie et en soins palliatifs: Diane Benoît et LucieHouleduCHUS,JoséePaquetteetMarieTrousdellduCSSS‐IUGS,Marie‐ClaudeBrunelleetPierreLatulippeduCSSS‐Granit.Augroupedesoutienàlacommunautéstratégiqueensantémentale:DrPierreBeauséjour,ManonLachapelleet JohanneSimardduCHUS,AndréeDuquetteduCSSSde laMRC‐de‐CoaticooketDreSuzanneGosselinduCSSS‐IUGS.

Remerciements

iii Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)

Endernierlieu,noustransmettonstoutenotregratitudeàl'ensembledespersonnesimpliquéesausein des unités du CHUS et des équipes de travail des différents CSSS ainsi qu’aux organismescommunautaires, LaRose des vents, APPAMME et Jevi, qui ont contribué de près ou de loin à laréalisation des expérimentations. Sans leur généreuse contribution, il aurait été impossible deréaliser cette riche expérience de collaboration interétablissements avec tous les apprentissagesqu'ellecomporte.

Avant‐propos

Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) iv

Avant‐propos Si vous êtes directeur des ressources humaines, spécialiste en développement organisationnel,cadre supérieur ou professionnel au sein de votre établissement et que vous avez pourmandatd’améliorer le fonctionnement interétablissements de votre organisation avec vospartenaires, ceguide est pour vous. Il a été réalisé au terme d’un projet de recherche‐action de quatre ans surl’utilisation de la communauté stratégique (CS) comme approche de transformation del’organisationdu travail interétablissements dans le continuumde soins enoncologie et en soinspalliatifs et le continuumde soins en santémentale en Estrie. LeCHUS, le CSSS‐IUGS, le CSSS duGranit,leCSSSdelaMRC‐de‐CoaticooketlaChaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)delaFaculté d’administration de l’Université de Sherbrooke ont créé un partenariat qui a permis laréalisationdeceprojet.La préoccupation des partenaires concernait l’organisation du travail interétablissements etl’amélioration de la collaboration au sein de continuums de soins qui comportaient leur part dedéficiences, de redondances, de dédoublements d’activités et de relations difficiles. Au‐delà del’interventionclinique,cesontlesproblèmesd’organisationopérationnellequidevaientêtretraités.Lesrésultatsobtenusdanslesdeuxcasontétésuffisammentprobantspourquel’approchedelaCSsoitmaintenueaprès la findes travauxderecherchedans lesétablissementsconcernésetqu’ellesoitretenueauniveaurégionalpourintervenirdansdenouveauxcontinuums.Commelescontextesorganisationnelset lesparticularitésrégionalesvarientconsidérablementd’unerégionà l’autre, ilnefautpashésiteràadapter,àchangerouàutiliserd’autresoutilsetexercicesqueceuxquenousproposonsiciàtitred’exempleetderéférence.Iln’yapasdesolutionsmagiquesapplicablesàtousles contextes d’offre de soins et services. Vous devrez vraisemblablement créer les vôtres. Nouscroyonscependantqu’enrespectantlesprincipesquicaractérisentl’approchedelaCSetensuivantladémarcheproposée,vousaugmentezvoschancesd’améliorersensiblementlacollaborationetlefonctionnement interétablissementsauniveaudesopérationsau seindevotre réseaude soinsetservices.Enespérantqueceguidesaurarépondreàvosbesoins,nousvoussouhaitonsunebonnelecture.L’équipederechercheChaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)

Acronymes

v Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)

ListedesacronymesAPPAMME Associationdesprochesdepersonnesatteintesdemaladiementaledel’Estrie

ASSSE Agencedelasantéetdesservicessociauxdel’Estrie

CÉOT Chaired’étudeenorganisationdutravail

CE Consultantexterne

CF Conseiller‐facilitateur

CHUS CentrehospitalieruniversitairedeSherbrooke

CS Communautéstratégique

CSSS Centredesantéetde servicessociaux

CSSS‐IUGS Centredesantéetdeservicessociaux– InstitutuniversitairedegériatriedeSherbrooke

DD Directeurdélégué

DG DirecteurgénéralouDirecteursgénéraux

GASM Guichetd’accèsensantémentale

GMF Groupedemédecinedefamille

MSSS MinistèredelaSantéetdesServicessociauxduQuébec

OC Organisme(s)communautaire(s)

PROJETTOT Projetdetransformationdel’organisationdutravail

SM Santémentale

STCC Servicedetriageetdeconsultationclinique

Tabledesmatières

Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) vi

TabledesmatièresRemerciements..........................................................................................................................................................................ii

Avant‐propos.............................................................................................................................................................................iv

Listedesacronymes..................................................................................................................................................v

INTRODUCTION.........................................................................................................................................................................2

Approchedelacommunautéstratégique.......................................................................................................................4

Qu’est‐cequelaCS...............................................................................................................................................................5CaractéristiquesdelaCS...................................................................................................................................................51.Réseauopérationnelinterétablissements........................................................................................................62.Stratégieascendante.................................................................................................................................................73.Structuretemporaireadhoccentréesurl’action.........................................................................................84.structurerattachéeàladirectiongénérale.....................................................................................................9

Comparaisondesapprochesd’améliorationoudechangementsutilisésdansleréseaudelasanté.........................................................................................................................................................................................10

Synthèsedeladémarchedemiseenplaced’uneCS................................................................................................12

Conditionsgagnantes............................................................................................................................................................13

PHASEI–Réflexionsurl’opportunitéd’entreprendreuneCS............................................................................14

Questionspréalables.........................................................................................................................................................14

PHASEII–PrédémarragedelaCS...................................................................................................................................18

ÉtapeA:AllianceetengagementdesDG.................................................................................................................19ÉtapeB:Constitutionducomitédirecteur.............................................................................................................201.Modalitésdefonctionnementdesgroupesetcomités..............................................................................212.Budgetannuel,ressourcesinternesinvestiesetdéboursésprobables.............................................233.Choixpréliminaired’uncontinuumdesoinsetservices.........................................................................24

ÉtapeC:Constitutiond’unestructured’appui......................................................................................................25ÉtapeD:Diagnosticsurl’étatdelasituationinterétablissementsd’uncontinuum..............................331.Compositiond’unéchantillonderépondants...............................................................................................332.Adaptationdelagrilled’entrevue(questionnaire)....................................................................................343.Réalisationdesentrevues(collectededonnées)........................................................................................344.Analysedesdonnéesetrédactiond’unrapportsynthèse.......................................................................345.Confirmationduchoixducontinuumdesoinsetservices.....................................................................35

ÉtapeE:ChoixdesmembresdelaCS.......................................................................................................................36

Tabledesmatières

vii Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)

PHASEIII–DémarragedelaCS........................................................................................................................................38

ÉtapeA:LancementdelaCS.........................................................................................................................................39ActivitéA‐1:Prisedecontact..................................................................................................................................39ActivitéA‐2:Présentationdesrésultatsdudiagnostic.................................................................................40ActivitéA‐3:Portraitdesactivitésrégionalesencours...............................................................................43ActivitéA‐4:Présentationdel’approchedelaCS...........................................................................................44

ÉtapeB:IntégrationdesmembresdelaCS............................................................................................................45ActivitéB‐5:IntégrationdesmembresdelaCS..............................................................................................45ActivitéB‐6:Ententedegroupe.............................................................................................................................50

ÉtapeC:Familiarisationaucontinuumdesoinsetservices...........................................................................52ActivitéC‐7:Visitedessitesdespartenaires...................................................................................................53ActivitéC‐8:Grilled’interfaceréseau..................................................................................................................54ActivitéC‐9:Conférencesurlecheminement..................................................................................................56ActivitéC‐10:Illustrationduparcours................................................................................................................57ActivitéC‐11:Reproductiond’unparcours.......................................................................................................61ActivitéC‐12:Approfondissementdelaproblématique.............................................................................63ActivitéC‐13:Priorisationdesproblèmesidentifiés....................................................................................65

ÉtapeD:ÉvaluationdufonctionnementdelaCSetdesadynamique........................................................67

PHASEIV–Actionetévaluationdesexpérimentations.........................................................................................70

Cycledel’actionetdesexpérimentations................................................................................................................72ÉtapeA:Inventairedessolutionspossibles......................................................................................................74ÉtapeB:Choixd’uneidéeàexpérimenter.........................................................................................................75ÉtapeC:Développementdesexpérimentations..............................................................................................80ÉtapeD:Miseenœuvredesexpérimentations................................................................................................84ÉtapeE:Évaluation......................................................................................................................................................88

CONCLUSION............................................................................................................................................................................90

Références................................................................................................................................................................................91

Listedestableaux

Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) viii

ListedestableauxTableau1: Définitiond’unecommunautéstratégique............................................................................................5

Tableau2: Stratégiedescendantevsascendantedechangement......................................................................7

Tableau3: ApprochetraditionnellevsapprochedelaCS.....................................................................................8

Tableau4: Comparaisondesquelquesapprochesd’améliorationetdechangementsutilisées

dansleréseaudelasanté...........................................................................................................................11

Tableau5: Conditionspréalablesàlaconstitutiond’uneCS..............................................................................17

Tableau6: ActivitésàréaliserlorsduprédémarragedelaCS..........................................................................18

Tableau7: IllustrationdescoûtsetdutempsàconsacrerpouruneCS........................................................23

Tableau8: Critèresdesélectionducontinuumdesoinsetservices...............................................................24

Tableau9:Fonctionprincipaledescomposantesdelastructured’appuidelaCS...................................25

Tableau10:Scénario‐typed’uneentrevue...................................................................................................................34

Tableau11:ExempledelacompositiondelaCSensantémentaleenEstrie................................................37

Tableau12:ÉtapesdudémarragedelaCS...................................................................................................................38

Tableau13:Principalesactivitésréaliséesparleconseiller‐facilitateur.........................................................71

Tableau14:Calendrierglobaldesréalisationsdesexpérimentations.............................................................73

Introduction

Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT) 2

INTRODUCTIONCedocumentderéférenceaétéconçusouslaformed’unguidedestinéàdesagentsdechangementsqui désirent utiliser la communauté stratégique (CS) comme approche collaborative visant àintroduire des changements dans l’organisation du travail interétablissements tout en tenantcomptedesorganismescommunautaires.Nousdébutonsparuneprésentationdel’approchedelaCS,sonorigine,sescaractéristiquesetlesbutsqu’ellepoursuit.Lerestedudocumentestdécoupéenquatrephases.Lapremières’adresseaulecteurquel’oninviteàréfléchirsurl’opportunitéd’entreprendreladémarche.Ils’agitdes’assurerque l’approchede laCSestbienadaptéeau typedeproblématiquequecedernierveut résoudre.Dansl’affirmative,ilfautpréparer(deuxièmephase)lesmilieuxàselancerdansl’aventure.Pouryarriver, un certain nombre de conditions doivent être réunies pour qu’un partenariatinterétablissements puisse se concrétiser. L’approche de la CS étant relativement exigeante auniveaudesamiseenplace,desagouvernanceetdesaréalisation,ilestpréférabledes’assurerquelesconditionsgagnantessontréuniesavantdeluidonnerlefeuvert.LatroisièmephasetraitedesactivitésentourantledémarragedelaCS.Ils’agiticideconsoliderlaCS pour que ses membres fonctionnent comme une équipe d’intervention ayant comme butl’amélioration de l’organisation du travail interétablissements. La quatrième phase estessentiellement une phase d’actions au cours de laquelle la CS remplit véritablement sa fonctiond’expérimentationetd’évaluationd’idéesdechangementsauseindesmilieux.Toutaulongdudocument,nousproposonsdesactivités,desexercicesetdesexemplesquisesontavérés concluantsdans lecadredenos travaux.Vouspourrez lesutiliser telsquels, lesadapter àvotre convenance ou vous en inspirer pour en créer de nouveaux. La CS est une approche quifonctionne par essais et erreurs jusqu’à ce que la situation s’améliore de façon sensible. Il vousfaudra donc une bonne dose de tolérance à l’ambiguïté et une grande ouverture à envisager leschosesautrement.Lacomplexitédusystèmedesantéet services sociauxest telle,quemêmedesmodifications qui peuvent sembler mineures ont des incidences multiples. C’est pourquoi cetteapprocheprivilégiel’actioncommemodedechangement.Àvousdepasseràl’action!

ApprochedelaCS


ApprochedelacommunautéstratégiqueLe concept de communauté stratégique a été proposé initialement par Mitsuru Kodama (2002,2005) pour illustrer comment la plus grande entreprise de téléphonie du Japon,NTTDoCoMo, aréalisé avec succès un vaste programme d’innovation technologique dans le domaine destechnologiesde l’informationetdumultimédiaquia facilité ledéveloppementaccéléréde l’accèsInternetdans latéléphoniemobile.Lamiseenplacetemporaired’unestructuresouplecomposéedeleadersprovenantdesopérationsdediversesorganisationsaétélaclefdusuccèspourinnoverrapidementetconcevoirdesproduitsetprocédésquin’auraientpuêtre imaginéspar lesmoyenstraditionnels.Pour Kodama, l’innovation peut difficilement être produite dans le contexte organisationneltraditionnel, à l’intérieur de structures rigides qui limitent la créativité. Les membres d’unecommunautéstratégiqueproviennentd’organisationsdifférentesetapportentaveceuxdesvaleursetdespratiquesdifférentesquicontribuentàl’établissementd’uncontextepropiceàlagénérationdeconnaissancesetd’idéesnouvelles.Dansunecommunautéstratégique,laconnaissancen’estpasconsidérée comme étant une ressource ou une propriété individuelle; elle est plutôt envisagéecomme étant le sous‐produit des interactions entre les participants (Parent, Roy et St‐Jacques,2007).C’estparlepartaged’idéesdepersonnesquiviventdansdescontextesdifférentsetquiontunecultureorganisationnelledifférentequelaconnaissancesedéveloppe.Lesidéesnouvellesetlesconnaissances qui émergent de ces interactions ne pourraient tout simplement pas existerautrement.L’adaptation de l’approche de la communauté stratégique (CS) au domaine de la santé et desservicessociauxauQuébecestpartieduconstatquel’enverguredesmodificationsàl’organisationdu travail confinées à l’intérieur d’une unité, d’un service oud’un établissement est relativementlimitée.Detellesmodificationsréaliséesensilossontlargementconçuessanstenircomptedecequisepassepour lesclientèles avant leurarrivéeauseinde l’établissementouaprès leurdépart.Enagissantdelasorte,onperddevuel’idéemêmeducontinuumdesoinsetservicespourtantcentraledans le fonctionnement en réseau selon lequel le système de santé et des services sociaux a étéconstruit.Enfait,lesmodificationsd’uneseulepartied’uncontinuumn’ontquepeuoupasd’effetssurlaperformanceglobaledelaprestationdessoinsetservicesàlaclientèle.Lesdélaisdansl’accèsauxservicesderéadaptationouàdessoinsàdomicilesuiteparexempleàuneinterventionréussieencentrehospitalierpeuventsesolderparunretourdupatientàlasalled’urgencedel’hôpital,peuimporte l’efficacité avec laquelle le traitement avait initialement été réalisé. L’accroissementsensible de la productivité d’une seule partie de la chaîne de services peut créer des goulotsd’étranglementdans lesparties connexes, engendrantdesdysfonctions et de l’inefficacitédans lesystèmeprisdanssonensemble.Plutôt que d’introduire des changements à l’intérieur de chacune des unités ou de chacun desétablissements pris isolément, il fallait envisager une approche qui permettait à plusieursétablissementsderéfléchirconjointementàdeschangementsàpartird’uneanalysedel’expériencevécue par la clientèle dans ses interactions avec les divers points de service tout au long ducontinuumdesoins,depuislediagnosticinitialjusqu’auretouràlasantéouàl’accompagnementenfindevie.

ApprochedelaCS

5 Chaired’étudeenorganisationdutravail(CÉOT)

Qu’est‐cequ’unecommunautéstratégique?Adaptéeausecteurdelasanté,lacommunautéstratégiquesedéfinitcommesuit.

Tableau1:Définitiond’unecommunautéstratégique

Ce sont des personnes qui interviennent directement auprès de la clientèle ou qui organisent letravail au niveau des opérations qui composent la CS. Que ce soient des gestionnaires, despersonnelsdecoordination,desprofessionnels,desspécialistesdediversesdisciplines(médecins,infirmières, travailleurs sociaux, etc.) ou des responsables d’organismes communautaires, lespersonnes choisies sont considérées comme des leaders dans leur milieu respectif. Elles sontsélectionnéessurlabasedeleurcrédibilitéetdelavariétéde l’expertiserequisepourréaliserlestravaux.LerôledelaCSconsisteà: générer,expérimenter,évalueretadopterdenouvellesmodalitésd’organisationdu travail

enréseau; travailler en étroite collaboration avec les gestionnaires et les personnels directement

concernésparlesexpérimentations; s’assurerquelestravauxetprojetsderéorganisationtiennentcomptedesautresinitiatives

encoursauseindesmilieux.CaractéristiquesdelaCS

LaCScomportedescaractéristiquesparticulièresqui ladistinguentdesapproches traditionnellesd’introduction de changement dans le secteur de la santé et des services sociaux. Cescaractéristiques doivent être bien maîtrisées par l’agent de changement qui voudra en faire lapromotionauseindesonmilieu.Lescadres,enparticulier,peuventavoirlesentimentd’uneperterelative de contrôle, puisque des initiatives seront prises enmarge desmécanismes habituels deprise de décision. L’expérience des quatre dernières années a démontré qu’au contraire, lesressources attribuées à la CS viennent soutenir le cadre dans la mise en place d’initiatives quiaméliorent la situation à laquelle il se trouve confronté au quotidien avec son personnel. LesinitiativesproposéesparlaCSfontfacilementconsensusetl’approchefaciliteleurmiseenplacedefaçonrelativementrapideetharmonieuse.Lescaractéristiquesdel’approchedelaCSsont:

1. Réseauopérationnelinterétablissements2. Stratégieascendante3. Structuretemporaireadhoccentréesurl’action4. Structurerattachéeàladirectiongénérale

Une communauté stratégique est une structure temporaire decollaboration interorganisationnelle, composée de professionnels, decadres de premier niveau, d’omnipraticiens, de médecins spécialistes, dereprésentantsd’organismes communautaires, etc., dont lemandat consiste àgénérer,àmettreenpratiqueetàévaluerdesidéesnouvellesconcernantl’organisationdutravailinterétablissements.

(Roy,Audet,Gosselin,Lortie,Fortier,2011)

ApprochedelaCS


1. Réseauopérationnelinterétablissements

LaCSs’intéresseàtoutcequiaffectel’interfaceentrelesétablissementsauniveaudesopérationset activités quotidiennes plutôt que de se restreindre aux aspects dont l’incidence est confinée àl’intérieurdeslimitesdechacunedesunitésouservicesdesorganisationspartenaires.Ils’agitpourellede: réviserl’organisationdutravail; identifierdenouvellespratiquesinterétablissements; améliorerl’efficiencedesressourceshumainesens’assurantquechaqueactivitéestréalisée

parlapersonneappropriée,aubonmomentetaubonendroit; identifieret finalementéliminer lesdédoublementsd’activitéset lespertesdetempsentre

lesétablissements.Par contraste avec les stratégies courantes quimettent l’accent sur l'amélioration des processusinternesexistants,laCSviseàaméliorerlesprocessusetlesrelationsinterétablissementsainsiqu’àimaginer de nouveaux processus et de nouvelles pratiques à partir de sa compréhension del’expériencede l’usageretdeses interactionsavec lesdiversescomposantesdusystèmedesantétoutaulongdesatrajectoiredesoins: Fait‐onlabonnechose? Devrait‐on transférer des activités à d’autres organismes ou établissements pour mieux

répondreaubesoindel’usager? Devrait‐onenrécupérerd’autres? Quelleestlaressourcelaplusappropriéepourdonnerlesoinrequis? Certainstraitementspourraient‐ilsêtreautoadministrésparl’usagerlui‐même?

LaCS adopteuneperspective globale et transversalede l'organisationdu travail en centrant sonattentionsurl'ensembleducontinuumdesoins,depuislediagnosticinitialjusqu'aurétablissementcompletouàl'accompagnementenfindeviedespersonnestouchées.LaCSs’intéresseàl’expériencevécueparlespersonnes(BateetRoberts,2007),particulièrementence qui a trait à l’accessibilité des soins et à la réduction des délais d’attente entre les diversétablissements et organismes sans but lucratif auprès desquels les gens doivent se référer pourobtenirlesservicesrequisparleurcondition.Parsoucidecohérenceetderéductiondelaredondance,lesystèmedesantéetdeservicessociauxa été constitué sous la forme d’un «réseau institutionnel d’établissements» dont les mandatscomplémentaires sont relativement bien découpés et encadrés par des ententes de gestion. Cedécoupage tendmalheureusement à favoriser la constitution de «silos» institutionnels étanchesqui paradoxalement nuisent au fonctionnement en «réseau opérationnel» au niveau de laprestation des soins et services. L’adoption d’une vision d’ensemble du continuum de soinsquestionne aussi les silos professionnels, puisqu’elle implique l’adoption d’une approcheinterdisciplinairesurleplandel’interventionclinique.

ApprochedelaCS


2. Stratégieascendante

Contrairement aux stratégies descendantes (top‐down) traditionnelles qui déploient leschangementsencascadeàpartirdusommethiérarchiquejusqu’àlabaseopérationnelle,l’approchepréconisée s’appuie sur des initiatives ascendantes de changement (bottom‐up) qui nécessitentsouventl’ajustementdesniveauxhiérarchiquessupérieurs.

Tableau2:Stratégiedescendantevsascendantedechangement

STRATÉGIEDESCENDANTEDECHANGEMENT

(TOP‐DOWN)STRATÉGIEASCENDANTEDECHANGEMENT

(BOTTOM‐UP) Les changements organisationnels sont

envisagés,planifiésetgéréspar lesdirigeantsqui adoptent une perspective d’ensemble deleursystèmeàpartirdusommethiérarchique.

Les cadres supérieurs déterminent la naturedes changements à implanter et procèdent àleurmiseenœuvreencascadevers lebasdel’organisation en s'appuyant sur les cadresintermédiaires, selon un calendrier préétabli,des mécanismes de communication etd'informationjugésnécessairesetdesactivitésdeformationlorsquelasituationlerequiert.

Le postulat est à l’effet que le sommethiérarchique possède la vision d’ensemblerequise pour déterminer quels changementsdevraientêtremisenplace.

LaCSs'appuiedèsledépartsurceux‐làmêmesquidonnentleservicepourimagineretmettreen place de nouvelles façons de répartir,réaliseretcoordonnerletravailenréseau.

Cesontlessystèmesetlesstructuresquisontappelés à s’ajuster aux travauxmis enœuvrepar la CS pour répondre au besoin de lapersonneplutôtquel’inverse.

Lepostulat est à l’effetqueceuxqui réalisentletravailsontlesmieuxplacéspourgénéreretmettre en place des initiatives qui tiendrontcompte des multiples particularités desdifférents contextes d’offre de soins qui ontcoursdanslesétablissementsduréseau.

Cette façondeprocéderpartduprincipeque lescontextesd’offredesoinssontcomplexesettrèsdifférents les uns des autres. Les solutions mises en place sont difficilement généralisables auxautres milieux; cependant, les transferts sont possibles dans la mesure où ils sont adaptés aucontexte des autres organisations par les personnes qui donnent directement les services à laclientèle.Contrairementàd’autresmécanismesdechangements,lacommunautéstratégiquejouitd’unetrèsgrande liberté de réflexion et d’action. C’est elle qui analyse la problématique d’ensemble, quiidentifielesproblèmesàrésoudre,quifaitl’inventairedesalternativespossibles,quichoisitcesurquoiellevatravailler,quidécideduchangementàexpérimenter,quilemetenplaceetquienévalueles résultats. Le comitédirecteur composédesdirecteurs générauxdes établissements concernésdonne le feu vert aux initiatives proposées par la CS. Un groupe de soutien composé de cadresintermédiaires et supérieurs des établissements concernés voit aux ajustements organisationnelsnécessitésparlesexpérimentations.Lorsquelesrésultatssontfavorables,lesnouvellespratiquesetles nouveaux processus sont intégrés aux activités courantes et éventuellement transférés àd’autressituationsoucontextessimilaires.

ApprochedelaCS


3. Structuretemporaireadhoccentréesurl’action

LaCSestunestructuretemporairequiconcentresonactiondansunlapsdetempsprédéfini.Cettefaçondeprocéderal’avantagedemaintenirlesentimentd’urgence,puisquelesparticipantssaventqueladuréedeviedelaCSestlimitéeetquelafenêtred’opportunitédisparaîtrainévitablement.Ilfaut donc concentrer les efforts sur des initiatives qui auront un effet significatif pour lequel lesorganisations participantes s’efforceront de maintenir le rythme de travail et le niveau depriorisation.LaCSprivilégiel’actionparoppositionàlaplanificationàlongterme.

Tableau3:ApprochetraditionnellevsapprochedelaCS

APPROCHETRADITIONNELLE APPROCHEDELACSUne planification rigoureuse et extensive detout projet de changement avant de passer àl’action est effectuée. Cette planificationpermet: d’identifier à l’avance les obstacles

probables; de prévoir des modalités qui devraient

permettre de les lever aumoment où ilsseprésenteront;

d’ordonnancerleprojetdansletemps; derépartirlesefforts; deréduirel’incertitudeassociéeauprojet

dechangement.

LaCSprivilégieplutôtde: réduire la planification à sa plus simple

expression; démarrer l’introductiondeschangements

auplustôtdefaçonlocalisée; consacrer des efforts sur le terrain pour

permettre l’ajustement des systèmes à lanouvelle réalité générée par la miseœuvredeschangements;

procéder par essais et erreurs jusqu’à cequeleproblèmesoitrésolu.

On considère que l’évolution de la situation est tellement rapide au sein du réseau de la santéqu’entreledébutetlafindelaplanificationd’unchangementd’envergure,lasituationdedépartestlargement altérée, que les efforts consacrés à une planification extensive sont régulièrementobsolètesavantqu’onaitpupasseràlamiseenœuvre.Deplus,lecontexted’offredesoinsesttrèsdifférentd’unmilieuàl’autre,etleschangementscomportentdesincidencestellementnombreusesqu’il apparaît peu réaliste de tenter de tout prévoir au préalable dans un délai acceptable. Enconséquence,ilestjugépréférablederésoudrelesdifficultésaufuretàmesuredeleurapparitionsur le terrain plutôt que de perdre lemomentum de lamise enœuvre du changement. De façontypique,lesinnovationssontexpérimentéesparessaiseterreursjusqu’àcequelasolutionoptimalesoitadoptée.

ApprochedelaCS


4. Structurerattachéeàladirectiongénérale

La CS relève directement d’un comité dont le noyau est composé des directeurs généraux desorganisationsparticipantes.L’implicationdesDGestnécessairepourapprouverlamodificationderègles, de politiques et de pratiques qui doivent être expérimentées simultanément dans lesétablissementspartenaires.L’implication directe des directions générales vient cautionner les travaux de la CS pour tout lemonde.Celapermetdecourt‐circuiter,dansunecertainemesure,leslourdsmécanismeshabituelsd’approbation préalable auprès d’instances organisationnelles et professionnelles diverses avantqu’ilsoitpossibledepasseràl’actionetd’expérimenterlesidéesémisesauseindelaCS.Lesdirecteursgénérauxseréunissentsurunebasemensuellepoursuivrel’évolutiondestravauxdelacommunautéstratégique.L’engagementdesDGprenddiversesformes.Ilsdoivent: consacrerdutempspersonnel; fournirlefinancementrequis; dégagerdespersonnespourquelesactivitésseréalisent; embaucherdesressourcesexternesdédiéesauprojet; assurer un soutien politique dans un contexte où plusieurs autres changements

concomitantsontaussibesoinderessources.La structure comprend aussi un groupe de suivi composé de directeurs délégués qui assure laconcertation et la mise en œuvre des décisions du comité directeur, de même qu’un groupe desoutiencomposédescadressupérieursetintermédiairesquidonnedesavissurlespropositionsdelaCSetfacilitel’adaptationdessystèmesexistantsauxexpérimentationsdelaCS.

ApprochedelaCS


Comparaisondesquelquesapprochesd’améliorationoudechangementsutiliséesdansleréseaudelasanté

Entantqu’agentdechangement,ilestprobablequevousaurezàexpliquercommentsecomparelaCSaveclesautresstratégiesdechangementetd’améliorationcontinueprésentementenvoguedansle réseau. Le tableau ci‐dessousdonneune indicationdesdistinctions qui existent entrediversesalternativesd’interventionbienconnuesvisantl’améliorationdufonctionnementdesorganisations.La communauté de pratique est une approche de développement personnel qui s’appuie sur lepartagedeconnaissancesetdebonnespratiquesentredesindividusquioccupentdespostesoudesrôles semblables. L’équipe de projet pour sa part réalise des mandats organisationnels dedéveloppementoude changementd’envergures confiéspar ladirection. L’équipeKaizen est unmécanisme d’amélioration continue des processus existants qui vise à éliminer les activités quin’apportentpasdevaleurajoutéeaufonctionnementdel’organisation.Elleviseàmieuxfaireetdefaçonplusefficientecequel’onfaitdéjà.Lacommunautéstratégiquesepréoccupeducontinuumdesoins et des relations interétablissements. Elle détermine elle‐même son mandat à partir d’undiagnosticdelasituationinterétablissements.Lelecteurintéresséàapprofondirlesaspectsplusthéoriquesdel’approchedelaCSpeutseréférerauxdiversarticlesetrapportsquenousproposonsenréférenceàlafinduguide.

ApprochedelaCS


Tableau4‐Comparaisondequelquesapprochesd’améliorationoudechangementutiliséesdansleréseaudelasanté

Approche Cible Modalité Composition Exemple Durée

Communautéstratégique

Améliorationducontinuuminterétablissementoudelacollaborationenréseau

Identificationd’idéesd’amélioration,développementdesidéessousformedeprojets,miseenœuvredesprojetsretenusetévaluation.

Intervenantscrédiblesetprochesduterrain,professionnels,médecins,gestionnairesdepremierniveauprovenantdesorganisationsquidoiventtravaillerenréseau

UneCSen santémentaleélaborelesrèglesdefonctionnementd’unguichetd’accèsuniquepourlespatientsdelarégion,metenplaceceguichetetévaluecetteexpériencependantlessixpremiersmoisd’exercice.

Mandatlimitédansletemps,structuretemporaire,engénéral2ans

Communautédepratique

ouGroupedeco‐développement

Développementdesindividus,retombéeséventuellespourlemilieuparl’améliorationdescompétences

Partagedeconnaissanceautourd’unepratiquecommuneauxparticipants.

Cadresouprofessionnelsintéressésprovenantd’organisationsdifférentesoud’unemêmeorganisation.Lesparticipantsnedoiventpassesentirévaluésniêtreencompétition.Lacompositionvarieselonlesintérêtsetladisponibilitédespersonnes.

Lesresponsablesdelaqualitédedifférentsétablissementsseréunissent4foisparanpourpartagerleursdifficultésetleursmeilleurespratiques.Leschefsd’unitésd’unmêmeétablissementseréunissentpourpartagerleurexpériencedanslagestiondesemployésdifficiles.

Longterme

Équipedeprojet Réalisationd’unmandatdontlescomposantesetlesfrontièressontdéjàdéfiniesparuneautreinstance

Conceptiondesactivitésrequisespourlaréalisationetlesuividesprojetsàl’aided’outilsstandardisés(MIP,MAP,MOP)

Cadresetspécialistesdésignés L’équipedeprojetd’unCSSSplanifieledéménagementetlarelocalisationdespatientsd’unCHSLDquiseraentièrementrénové.Uneautreéquipedeprojetvaplanifieretsuivreunchangementdesystèmeinformatisédegestion.

Mandatlimitédansletemps,engénéralde6moisà2ans.

ÉquipeKaizen Améliorationd’unprocessusinterne

Identificationdesactivitésànon‐valeurajoutéed’unprocessusetdesmoyensd’améliorerleprocessusvisé.S’inscrithabituellementdansunedémarcheglobaledeleanmanagement.

Membresdesunitésdetravailconcernéesparleproblème.

L’équipeKaisend’uncentrehospitalierrevoitleprocessusd’assortimentdeschariotsdemédicamentspourdiminuerlesretours.

Projetscourtsdontlesrésultatsdoiventêtrevisiblesrapidement,de2à6mois.

Synthèsedeladémarchedemiseenplaced’uneCS


PHASES ÉTAPES ACTIVITÉS QUIESTIMPLIQUÉDANSL’ÉTAPE? DÉCISION/POINTCRITIQUEPHASEI

OPPORTUNITÉD’UNECS

DÉTERMINATIONDELADÉSIRABILITÉETDELA

FAISABILITÉQuestionsetconditionspréalables Aentdechangementet

DGdel’établissement

NON→Les conditionsnesontpasprésentes.Arrêtoureportàplustard.

OUI→Phasesuivante.

PHASEIIPRÉDÉMARRAGE

DELACS

A‐ALLIANCEETENGAGEMENTDESDG

SensibilisationàlaCSetchoixd’undirecteurdélégué(DD)parétablissement

DGdel’établissement,agentdechangementetDGpartenaires

NON→Arrêtourecherched’autrespartenaires.

OUI→Etapesuivante.B‐CONSTITUTIOND’UNCOMITÉDIRECTEUR

1. ModalitésdefonctionnementDGpartenairesetdirecteursdélégués

NON→Pasd’entente.Arrêtoureportàplustard.

OUI→Etapesuivante.

2. Budgetetrépartitiondescoûts3. Choixd’uncontinuumdesoins et

servicesC‐STRUCTURED’APPUI 1. Groupedesuivi

Directeursdélégués(approbationdesdécisionsparlecomitédirecteur)

Cetteétapedoitêtrerapidementexécutée.Silegroupedesuivirencontredesobstacles,lecomitédirecteurdoitagirsurlechamp.

2. Choixd’unconseiller‐facilitateur(CF)3. Choixdel’animateur4. Choixd’unconseillerexterne(CE)5. Groupedesoutien

D‐RÉALISATIOND’UNDIAGNOSTICSURL’ÉTATDELASITUATIOND’UNCONTINUUMINTERÉTABLISSEMENTSDE

SOINSETSERVICES

1. Compositiond’unéchantillonderépondants CE,DDetreprésentantsdesservices

2. Adaptationdelagrilled’entrevue 3. Réalisationdesentrevues Conseillerexterne 4. Analysedesdonnéesetrapport

synthèse

5. Confirmationduchoixducontinuumdesoinsetservices Conseillerexterneetcomitédirecteur

NON→Arrêtouchoixd’unautrecontinuumdesoinsetservices.

OUI→Etapesuivante.E‐CHOIXDESMEMBRESDELACS

CompositiondelaCSComitédesoutienetdirecteursdélégués

SilesDDrencontrentdesobstacles,lesDGdoiventagirsurlechamp.

PHASEIII

DÉMARRAGEDELACS

A‐LANCEMENTDELACS 1. Prisedecontact DG,DD,groupedesoutien,CE,CF,animateur,cadresetcoordonnateursdes

services/unitésconcernésetCS

2. Présentationdudiagnostic DD,groupedesoutien,CE,CF,animateur,

cadresdesservices/unitésconcernésetCS3. Portraitdesactivitésrégionalesen

coursIdemetlesconférenciersinvités

4. ApprochedelaCS IdemetlesconférenciersinvitésB‐INTÉGRATIONDESMEMBRESETFAMILIARISATIONAU

CONTINUUMDESOINSET

SERVICES

1. IntégrationdesmembresdelaCS

CF,animateuretmembresdelaCS 2. Parcoursdesoinsetservices3. Problématiqueducontinuumde

soinsetservices4. Priorisationdesproblèmes

C‐ÉVALUATIONDELACS Fonctionnementetdynamique InformerlesDGdel’évolutiondelaCS.

PHASEIV

CYCLEACTIONETEXPÉRIMENTATIONS

A‐Inventairedesolutions Le« Brainwriting »CF,animateuretmembresdelaCS,

toutenimpliquantlesresponsablesdesservicesetunitésdesoinsdechacundes

établissements

‐ Réalisationdecescinqétapespourchacunedesexpérimentations.

‐ ApprobationdesDGpourlamiseenœuvredesexpérimentations.

B‐Idéeàexpérimenter ChoixdesidéesàexpérimenterC‐Développement Développement desidéesD‐Miseenœuvre Miseenœuvre desexpérimentationsE‐Évaluation Évaluation desexpérimentations

Conditionsgagnantes


Conditionsgagnantes ImplicationactivedesDGtoutaulongdeladémarchedefaçonàsynchroniserleseffortsde

changementdefaçonsimultanéedanschacundesétablissements. Nomination d’un directeur délégué qui représente le DG sur le terrain dans chacun des

établissements,ilagitcommeporte‐paroleduprojetdanssonmilieu. Embauche d’un conseiller‐facilitateur dont l’allégeance est rattachée à la démarche

interétalissements sous l’autorité du comité directeur, il aide à initier les actions sur leterrainetilsoutientconcrètementlesgestionnaires.

Utilisationd’unconseillerexterne impartialpourprocéderaudiagnosticducontinuumdesoins interétablissementset aider lesétablissementsà traiter lesproblématiques internesavantlelancementdelaCS.

ConstitutiondelaCSenchoisissantdesparticipantsquiproviennentdesopérationsetquisontconsidéréscommedes leadersauseinde leurmilieu.Cespersonnesdoiventêtreà lafoistrèscompétentesetouvertesàlaréalitédeleurspartenaires.

Compréhensionetacceptationdelapartdescadresqu’ilsjouerontunrôledesoutienplutôtqu’un rôle de décideur concernant les travaux de la CS. Les initiatives et lesexpérimentations sont décidées par les membres de la CS, qui s’approprient ainsi laresponsabilitédemettreenplaceetd’évaluerleschangements(bottomup).

Créationd’unenvironnementpropiceà l’établissementd’unerelationdeconfianceauseinde la CS pour comprendre la réalité des autresmilieux et exposer les difficultés de façonouverte.

Miseenplaced’expérimentationsplussimplesaudépartdefaçonàaccumulerrapidementdepetitssuccès.

Applicationsystématiqueducycled’expérimentationpourstructurerlestravauxdelaCS.

PHASEI–Opportunitéd’uneCS


PHASEI–Réflexionsurl’opportunitéd’entreprendreuneCSSuiteàlalecturedelapartiethéorique,l’agentdechangementintéresséàappliquerl’approchedelaCS doit, en premier lieu, obtenir l’engagement de son DG. Pour y arriver, nous présentons ci‐dessouslesconditionsàréunirpourdémontrerlapertinenceetl’applicabilitédel’approche.Ilfautretenir que ce sera au DG par la suite de créer une alliance et d’engager les autres DG dans ladémarche.Rappelons que l’approche de la CS s’est avérée performante pour améliorer le fonctionnementopérationnel interétablissements au sein de continuums de soins dans lesquels la clientèle doitobtenirdesservicesquiproviennentd’organisationsdifférentes.Ellen’estpasapplicableàtouslestypesdeproblèmesetn’estpasappropriéepour réaliser tout typedeprojet interétablissements.Par exemple, le regroupement de services communs à divers établissements, commel’administrationdessalaires,labuanderieoulesservicesalimentaires,peutêtreréaliséenutilisantune stratégie de gestion de projet plutôt qu’une CS. Bien sûr, les principes de participation dupersonnel et de collaboration interétablissements que l’on retrouve dans l’approche de lacommunautéstratégiquepeuventaccompagnerd’autresstratégiesd’intervention,mais l’approchede la communauté stratégique a été conçue spécifiquement pour revoir l’organisation du travailinterétablissementsenregarddessoinsetservicesàoffrir.Danscettesection,nousallonsaborderlesquestionspréalablesque l’agentdechangementet lesDGdoivent seposeravantde se lancerdansl’aventure.Questionspréalables

1. La communauté stratégique est‐elle une approche appropriée à la situation que l’onveutaméliorer(désirabilité)?

2. Les conditions nécessaires pour entreprendre la démarche avec succès sont‐elles

réunies(faisabilité)?Une réponsepositive à cesdeuxquestions est essentiellepour que l’approchepuissedonnerdesrésultatspositifs.SilaCSnesemblepasappropriée(question1–désirabilité),ilestpréférabledes’en remettre à d’autres stratégies mieux adaptées à la situation que l’on veut améliorer. Si lesconditionsnécessaires ne sontpas réunies (question2– faisabilité), il estpréférabled’attendrequ’elleslesoientouencoredefournirdeseffortspourlescréer.Cettemiseengardeestimportantepouréviterde«brûler»l’approcheauseindesmilieux.La première question s’intéresse à la pertinence de l’approche. La CS nous semble appropriéequand:

Nousavonsretenucecritèreenpremierparcequelacollaborationétroiteentrelesétablissementsest particulièrement requise lorsque l’état de santé de la personne visée varie de façon sensible,rapidement et fréquemment. Dans de telles circonstances, la clientèle doit de façon régulière setournerversdesintervenantslocalisésdansdessitesetdesorganisationsdifférentespouraccéder

Le continuum de soins et services ciblé s’adresse à des personnesvulnérablesnécessitantdessoinscomplexes(ex.:oncologie,santémentale)qui impliquent un va‐et‐vient fréquent de la clientèle entre lesétablissements.)



auxservicesdontelleabesoin.Lorsquelespartenairesduréseauagissentenvasesclos(silos),c’estla qualité des soins et services qui est menacée, et les coûts de systèmes évitables augmententrapidement (ex. : redondance et dédoublement des diagnostics professionnels, attentes indues,services de première ligne offerts en centre spécialisé, retards ou interruptions inopinées detraitements,détériorationdel’étatdesanté,etc.).

L’expérience acquise dans les continuums oncologie/soins palliatifs et santé mentale adulte enEstrie nous a permis de constater les effets bénéfiques, pour la personne traitée et le personnelsoignant, du développement de relations étroites entre les intervenants et les gestionnaires deniveauopérationnellorsqueceux‐cis’entendentpouragirdefaçonconcertéeauseinducontinuum

L’insatisfactionfavoriselechangement:s’ilestunedonnéeprobanteenthéorieduchangementquifait consensus aussi bien dans la communautédes chercheurs que celle des praticiens, c’est biencelle‐là.Lapersonneestaucœurdusystèmedesantéetdesservicessociaux.C’estpourrépondreàsesbesoinsquelesprofessionnelsetlesspécialistesdetoushorizonsontentreprisleurformation.S’ils sont insatisfaits de la façon dont ils donnent le services, c’est l’essence même de leurengagement qui est en jeu. C'est pourquoi ils sont prêts à investir du temps et des efforts pourchangercequidoitl’être.Si,aucontraire,ilsconsidèrentquelasituationestsatisfaisante,ilsserontpeuenclinsàsemobiliserpourcontribueràdesactivitésquinesontpaspoureuxessentiellesdansuncontexteoùlesressourcessontlimitées.

Le fonctionnement traditionnel en silos comporte divers effets pervers. La confiance entre lesprofessionnelsnepeuts’établirqu’autraversderelationspersonnellesdirectesdans l’exercicedeleurprofession.L’absencederelationminelacollaboration,favoriseledédoublementdesactivités,accroîtlaméfianceetpeutmêmecréerdesdésaccordssurlesinterventionsàréaliserauprèsdelaclientèle. La CS s’est avérée un excellent moyen de rapprocher les intervenants, puisque ceux‐ciapprennentàseconnaîtreetàapprécierlescontextesd’offredesoinsdanslesquelsilsœuvrentlesuns les autres. Lorsque le besoin d’améliorer la collaboration est nécessaire, il est plus facile demobiliserlestroupespouryarriver.

Lorsque les ressources sont abondantes, il est possible d’offrir des services qui devraientthéoriquement être localisés chez les partenaires. En situation de pénurie, chacun se doit de seconcentrersursamissionpremièreetmêmederevoirl’organisationdutravaildefaçonàmaintenirun service de qualité malgré les pressions budgétaires ou le manque de certaines catégories depersonnelspécialisé.Lorsqueces conditionssont réunies, l’investissementdansuneapprochestructuréequiexigedeseffortsconjointsetsimultanésdelapartdesorganisationsconcernéesestpleinementjustifié.Ilestaussi probable que les principaux intervenants, qu’ils soient cadres ou professionnels, serontouverts à s’engager fermement dans la démarche pour en faire un succès. Si les changements

La situation initiale à l’égarddes servicesofferts est jugée clairementinsatisfaisanteparlespartenairesetunepartiedelaclientèle.

La collaboration et les relations entre les établissements sontabsentesoudifficiles.

Lapénuriederessources tanthumainesque financières renddifficile,voireimpossiblelemaintiendel’organisationdutravailexistante.



anticipésneconcernentpasdirectementlarépartitiondessoinsetservicesentrelesorganisations(hôpital, services à domicile, organismes communautaires, etc.), les relations cliniques etadministrativesentreétablissementsoul’interfaceentrelaclientèleetlesdiverspointsdeservice,toutaulongducontinuum,ilestpréférabled’envisagerd’autresapproches.Unefoisquel’onarépondufavorablementàlapremièrequestion(désirabilité),ilfautdéterminersil’approche est applicable dans le contexte particulier des organisations concernées par laproblématique(faisabilité).Les aspects politiques et culturels suivants nous sont apparus déterminants pour le succès del’approcheetsonapplicabilitéauseindesmilieux.

Il est communément admis que l’appui de la haute direction est nécessaire pour que deschangementsorganisationnelspuissent se réaliser.Dans le casde laCS, la situationse compliqueparcequ’ilfautqueplusieursDGsoientprêtsàs’engagerenmêmetempsetfairedel’approcheunepriorité.Cetteconditionestessentielleparceque,defaçontypique, les initiativesdechangementsdoiventseréaliserde façonsimultanéedans tous lesmilieuxconcernés.Si leseffortsnesontpassynchronisés,l’interventioncourtàl’échec.LesDGdoiventsefairesuffisammentconfiancepourdiscuterentreeuxdesdéficiencesinévitablesqui existent au sein de leur organisation respective. Les décisions du comité de direction sontconsensuelles,puisquepersonnenepeutimposerquoiquecesoitauxautres.LeniveaudepouvoirestrelativementégalitaireentrelespartenairespourtoutcequiconcernelagouvernancedelaCS.L’agent de changement doit donc s’assurer que son DG est personnellement prêt à s’investir, aupoint où il ira lui‐même s’assurer que les autres DG partenaires potentiels sont dans lesmêmesdispositions,pourconstitueruncomitédirecteur.Sansl’implicationdirectedesDG,l’approchedelaCSnenoussemblepasapplicable.

La CS, comme approche de changement, comporte des caractéristiques distinctives qui peuventheurter les croyances des cadres concernant la gestion. Pour certains, l’introduction de toutchangementestdeleurressortetilleurapparaîtinopportundedéléguercepouvoirauxpersonnelsetgestionnairesdesopérationsparcequecesderniersn’ont, seloneux,qu’unevisionpartielledel’ensembledelasituation.SilescadressupérieursentretiennentdetellescroyancesetquelaCSvaàl’encontre de leurs valeurs et convictions, la démarche risque fort d’être compromise. Les CSdevraient être mises à l’épreuve dans un continuum de soins dont les cadres valorisent laparticipationdirectedespersonnelsauxdécisionsconcernantl’organisationdutravail.

L’engagement actif et constant des DG pour que toutes les personnesconcernées perçoivent bien que les initiatives interétablissements de la CSaurontpréséancesurlesprioritéscourantesdechacundesmilieux.

Lescadresconcernésàtouslesniveauxdoiventadhérerauxprincipesquisous‐tendentl’approcheascendante(bottom‐up).

Les cadres concernés doivent être prêts à s’engager dans la démarche et àdégager le personnel et les ressources requises pour permettre laréalisationdestravaux.



La CS nécessite l’investissement en temps de plusieurs personnes provenant de diversesorganisations. Cela n’est possible que dans la mesure où les DG et les cadres supérieurs etintermédiairesconsidèrentquel’investissementenvaut lecoup,malgré lecontextedepénuriederessources humaines et financières. Dans des organisations qui entretiennent des prioritésmultiples, lacontributionderessources constitueun indicateur fiabledusérieuxde l’engagementdescadresetdeleursdirigeants.Enrésumé,laCSestunemodalitéd’introductiondechangementsrelativementlourdeetengageantequineseprêtepasàtouteslessituations.L’expérienceacquisejusqu'àprésentnousindiquequ’elleestparticulièrementappropriéelorsquelesconditionsci‐dessoussontréunies:

Tableau5:Conditionspréalablesàlaconstitutiond’uneCS

CONDITIONSPRÉALABLES OUI/NON

1. Le continuumde soinset services ciblé s’adresse àdespersonnes vulnérablesnécessitantdessoinscomplexes(ex.:oncologie,santémentale)quiimpliquentunva‐et‐vientfréquentdelaclientèleentrelesétablissements.

2. Lasituationinitialeàl’égarddesservicesoffertsestjugéeclairementinsatisfaisanteparlespartenairesetunepartiedelaclientèle.

3. La collaboration et les relations entre les établissements sont absentes oudifficiles.

4. La pénurie de ressources tant humaines que financières rend difficile, voireimpossiblelemaintiendel’organisationdutravailexistante.

5. L’engagementactifetconstantdesDGestacquispourquetouteslespersonnesconcernées perçoivent bien que les initiatives interétablissements de la CSaurontpréséancesurlesprioritéscourantesdechacundesmilieux.

6. Lescadresconcernésàtouslesniveauxadhèrentauxprincipesquisous‐tendentl’approcheascendante(bottom‐up).

7. Les cadres concernés sont prêts à s’engager dans la démarche et à dégager lepersonneletlesressourcesrequisespourpermettrelaréalisationdestravaux.

Les conditions énumérées ci‐dessus sont les mêmes pour tous les établissements partenaires.Lorsquel’agentdechangementcroitquelesconditionspréalablessontraisonnablementprésentes,il est en mesure de rencontrer son DG pour déterminer si ce dernier partage sa lecture de lasituation et s’il croit que les DG des organisations partenaires pressenties seront suffisammentintéresséspours’engagerpersonnellementetfinancièrementdansladémarche.

SileDGestprêtàsefairelepromoteurdel’approcheauprèsdesescollèguesDG,onpeutpasseràlaphasesuivanteduprédémarrage.

PHASEII–PrédémarragedelaCS


PHASEII–PrédémarragedelaCSL’approchedelaCSnécessiteunengagementcontinudeplusieurspersonnesprovenantdetouslesniveauxhiérarchiquesdesétablissements.C’estpourquoi ilest importantderéaliserunensembled’activitéspréalablesaudémarragedelaCSpourpréparerlesmilieuxàentreprendreladémarcheet s’assurerque lesconditionsrequisessontprésentes.Laphasedeprédémarragecomportecinqétapesquiapparaissentdansletableauci‐dessous.Dans lespagesquisuivent,nousreprenonsendétailchacunedesétapesendécrivantlesactivitésqu’ellescomportent.

Tableau6:ActivitésàréaliserlorsduprédémarragedelaCS

ÉTAPEA:ALLIANCEETENGAGEMENTDESDG

Choixd’unreprésentantparDG(directeurdélégué)

ÉTAPEB:CONSTITUTIOND’UNCOMITÉDIRECTEUR

1. Modalitésdefonctionnement2. Adoptiond’unbudgetetrépartitiondescoûts3. Choixpréliminaired’uncontinuumdesoinsetservices

ÉTAPEC:STRUCTURED’APPUI

1. Comitédirecteur2. Choixd’undirecteurdélégué3. Groupedesuivi4. Choixd’unconseiller‐facilitateur5. Choixdel’animateur6. Choixd’unconseillerexterne7. Constitutiondugroupedesoutien

ÉTAPED:RÉALISATIOND’UNDIAGNOSTIC

1. Compositiond’unéchantillonderépondants2. Adaptationduquestionnaire3. Réalisationdesentrevues4. Analysedesrésultats5. Rédactiond’unrapportsynthèse6. Confirmationduchoixducontinuumdesoinsetservices

ÉTAPEE:CHOIXDESMEMBRESDELACS

PHASEII–ÉtapeA–AllianceetengagementdesDG


ÉTAPEA:AllianceetengagementdesDG

Le DG de l’établissement qui initie la démarche a pour première tâche de rencontrer seshomologues des autres établissements pressentis pour les familiariser à l’approche de la CS etvérifier leur intérêt à s’engager avec lui à diriger la démarche à titre de partenaire. Lors de cesrencontres,leDGpourras’appuyersurl’agentdechangementconcernantl’approcheetlaréflexionentaméesurl’opportunitéderecouriràlaCS.LepartenariatnepourraêtrecrééquedanslamesureoùlesDGaurontlaconvictionquel’approchedelaCSestàlafoishautementpertinente(désirabilité)etapplicable(faisabilité)àlaproblématiquequ’ilsveulentrésoudre.CettedémarchedecooptationdespartenairesnepeutêtreréaliséequeparunDGquientretientdesrelations de confiance avec ses homologues. Il devra être suffisamment familier avec l’approchepour la présenter sommairement: les avantages et les exigences, les buts généraux, le mode degouvernance, la structured’appui,uneestimationdes investissementsen ressourceshumainesetfinancières requis, et les raisons qui l’amènent à considérer que les résultats anticipéscompenseront largement pour les efforts consentis par les partenaires. Cette étape, bien qu’elles’initiedefaçonrelativementinformelle,estcrucialepourlasuitedesévénements.Lacollaborationinterétablissementsapourbutderevoir l’organisationdutravail,ellenepeutexisterquesurunebasevolontaireets’appuyersurlaconfiancequelesDGentretiennentlesunsaveclesautresentantquepersonnes.

L’allianceetl’engagementpolitiquedesDGconstituentl’assisedel’approchedelaCS.

Compte tenu de leurs fonctions au sein de leur établissement, les DG ne peuvent assurer lesfonctionsdecoordination,deconcertationetd’agentdeliaisonrequisesauquotidienparl’approchedelaCS.C’estpourquoiundirecteurdélégué1parétablissementestchoisiàtitredeporte‐paroleduprojet.Iloccupeunrôlecentraldansl’adoptionetlamiseenœuvredel’approchedelaCSdanssonmilieu.Danslecadredesesfonctions,ilrelèveduDGdesonétablissement.Ladescriptiondurôleetdesresponsabilitésdesdirecteursdéléguésapparaîtàlasectionstructured’appui.

1 L’agentdechangementquiainitiéleprocessusestuncandidattoutindiquépourremplircettefonctionauseindesonorganisation.

PHASEII–ÉtapeB–Constitutionducomitédirecteur


ÉTAPEB:Constitutionducomitédirecteur

Lecomitédirecteur,formédesDGetdesdirecteursdélégués,assurelagouvernancedeladémarcheetprendl’ensembledesdécisionsstratégiquesrequisesparleprojet.Lespremièresdiscussionsducomitédirecteurconcernent:

1. Modalitésdefonctionnementducomitédirecteur

Il est important de connaître qui jouera le rôle d’animateur ainsi que le rôle desecrétaire(convoquerlesrencontres,préparerlesordresdujouretfairelescomptesrendus).

2. Budgetetrépartitiondelachargefinancière

L’adoption d’un budget d’opération et d’une formule de répartition de la chargefinancièrevientconcrétiserl’ententedepartenariatentrelesDG.

3. Identificationdescontinuumsdesoinsetservicespressentis

Lesconditionsdoiventêtrepropicesdanstouslesétablissements.LesdirecteursdéléguésserontresponsablesdedonnersuiteauxdécisionsdesDGdanschacundesétablissements.Unepremièrerencontredugroupedesuivipermettralapréparationdesactionsàposerpourlaconstitutiondelastructured’appui.

PHASEII‐ÉtapeB–Constitutionducomitédirecteur


1. Modalitésdefonctionnementdesgroupesetcomités

Lesmodalitésdefonctionnementproposéessontrelativementformellesets’appliquentaucomitédirecteuret à tous les groupesde la structured’appui.Enpratique, ellespermettentde s’assurerquelesréunionssontcourtes,efficaces,productivesetcentréessurl’action.Listedesmodalités:

une personne membre du groupe ou comité est responsable de la convocation, de lapréparationetdel’animationdelarencontre;

une personnemembre du groupe ou comité est responsable de rédiger un bref compterendu des décisions indiquant le suivi à effectuer, la personne responsable et une dated’échéance;

un support de secrétariat pour contacter les participants, produire et photocopier lesordresdujour,lescomptesrendusetlesdocumentsd’accompagnement;

desrencontreslimitéesdansletempsà2heuresdetravail;

uncalendrierderencontresbloquéàl’avancepourtoutel’année;

desinvitésexternesaugroupeouaucomitépeuventcontribuerauxtravauxsurunebaseponctuelleenfonctiondeleurexpertise.

Laséquencedesrencontresdoitêtreconçuedefaçonàcequelegroupedesuiviseréunisseavantle groupede soutienet legroupede soutien, avant le comitédirecteur.Enprocédantde la sorte,toute l’informationnécessaireauraété rassembléepourpermettre laprisededécisionducomitédirecteuretledémarragedel’actionparlaCS.



EXEMPLED’UNCOMPTERENDUD’UNERÉUNIOND’UNCOMITÉDIRECTEUR

Présences: DGdestroisétablissements Directeursdélégués(DD) Conseiller‐facilitateurDate: 12novembre2011 Heure: 14h30à16h30Endroit: ÉdificeX,salle3040Rédigépar: Directeurdélégué Prochainerencontre: 12décembre200X,de14h30à16h30 ÉdificeX,local3040

SUJETS DÉCISIONS/ACTIONS(QUOI) QUIÉCHÉANCE(QUAND)

Adoptionde

l’ordredujour

L’ordredujourestadoptéavecl’ajoutsuivant:

[…].

DD [Date]

AdoptionduPV

du01/01/11

etsuividesactions

Leprocès‐verbal est adopté et les suivis suivants sonteffectués:

[…].

DD

[Date]

Budgetet

financement

Répartitiondes coûtsde la façon suivante: […]. [Telpartenaire]seraresponsabledel’aspectfinancier.Letransfertdefondssefera[…].

Recrutementdesconseillersetdel’animateur.

Leconseiller‐facilitateurseralocaliséau[…].

L’animationducomitédirecteurseraassuréepar[…].

DG

DD

DD

DD

[Date]

Choixd’un

continuumdesoinsetservices

Leschoixpossiblessont[…].

Quidoit‐onconsulter?Commentprocéder?

[…].

DD

[Date]

Pointsdiversd’informationet

dediscussion

LeMSSS envisage […]. Le DG [Un Tel] fera un suivipoursescollèguesducomitédirecteur.

Le DG [Un Tel] consulte ses collègues sur la façondontilsfonctionnentpourobtenir[…].

[…].

DG

[UnTel]

[Date]

Clôturedelaréunion Laréunionprendfinvers16h30.

PHASEII‐ÉtapeB–Constitutionducomitédirecteur


2. Budgetannuel,ressourcesinternesinvestiesetdéboursésprobables

Tableau7:IllustrationdescoûtsetdutempsàconsacrerpouruneCS

RÔLES TEMPSCONSACRÉÀLACS COÛTSAPPROXIMATIFS

DIRECTEURDÉLÉGUÉ 2jours/mois Tempsprévudansl’horairedetravail

CONSEILLER‐FACILITATEUR 3à5jours/semaine(pour2ans)

Contratd’uneannéerenouvelable80000$+bénéficesmarginaux

(5jours/semaine)selonl’échellesalariale

CONSEILLEREXTERNE Aubesoin(diagnostic,évaluation,etc.)

Honorairesprofessionnels 30000$

ANIMATEUR4à8h/rencontredelaCS(tempsdepréparation

etd’animation)

Tempsprévudansl’horairedetravail

COMITÉDIRECTEURGROUPEDESOUTIENGROUPEDESUIVI

(2heures/mois) Tempsprévudansl’horairedetravail

PARTICIPANTSÀLACS

Cadres,professionnels Tempsprévudansl’horairedetravail

Employésquidemandentunremplacement(ex.:infirmières)

Salairedesremplaçants

FRAISADMINISTRATIFSETFRAISDEDÉPLACEMENTPOURLECONSEILLER‐FACILITATEURETAUTRESRESSOURCES

10000$/an

[NousrecommandonsdeprévoirunbudgetsurdeuxanspouruneCS]Le temps consacré au partenariat est plus élevé audépart,mais la situation se stabilise par lasuiteenfonctiondurythmeauquellesmilieuxsontenmesuredemettreenplaceetd’évaluerlesinitiativesdelaCS.Répartitiondelachargefinancière ChacunedesorganisationsmembreducomitédirecteurdoitcontribuerauxdéboursésrequisparlefonctionnementdelaCS.Larépartitiondeschargespeutsefaireauproratadesbudgetsrespectifsde fonctionnement de chacun des établissements partenaires. Les investissements peuventégalementprendre la formede libérationderessourcespoureffectuernotamment l’animationoul’évaluation des expérimentations de la CS. Il s’agit de maintenir une certaine équité dans lesinvestissementsenfonctiondelacapacitédedépenserdespartenaires.



3. Choixpréliminaired’uncontinuumdesoinsetservices

Lechoixducontinuumdesoinsdanslequell’approchedelaCSserautiliséeconstitueunedécisionstratégique importantepour lasuitedesévénements.Dès lespremièresrencontres informelles, ilestprobablequeleDGetlesdirecteursdéléguésaurontenvisagédescontinuumspossiblespourlamiseenplaced’uneCS.Lecomitédirecteurdoit,àcetteétape,procéderauchoixpréliminaired’uncontinuum de soins parmi les options possibles. Avant d’arrêter ce choix, des consultationsinformelles auprès des cadres/chefs des établissements partenaires ont avantage à être réaliséesparlesdirecteursdéléguésoulesDGpours’assurerquelescritèresdedésirabilitéetdefaisabilitédéjàénoncéssontrencontrésdanschacundesmilieux.

Tableau8:Critèresdesélectionducontinuumdesoinsetservices

CRITÈRESDESÉLECTIONDUCONTINUUMDESOINSETSERVICES OUI/NON

1. Le continuum de soins et services ciblé s’adresse à des personnes vulnérablesnécessitantdessoinscomplexes (ex.:oncologie, santémentale)qui impliquentunva‐et‐vientfréquententrelesétablissements.

2. Lasituationinitialeàl’égarddesservicesoffertsestjugéeclairementinsatisfaisantepourlespartenairesetunepartiedelaclientèle.

3. Lacollaborationet lesrelationsentrelesétablissementssontabsentesoudifficilesetlespartenairesveulentaméliorercetaspect.

4. La pénurie de ressources tant humaines que financières rend difficile, voireimpossiblelemaintiendel’organisationdutravailexistante.

5. L’engagement actif et constant des DG pour que toutes les personnes concernéesperçoiventbienquelesinitiativesinterétablissementsdelaCSaurontpréséancesurlesprioritéscourantesdechacundesmilieux.

6. Les cadres concernés à tous les niveaux adhérent aux principes qui sous‐tendentl’approcheascendante(«bottom‐up»).

7. Les cadres concernés sont prêts à s’engager dans la démarche et à dégager lepersonneletlesressourcesrequisespourpermettrelaréalisationdestravaux.

8. Autrecritère(ex.:prioritésministérielles,etc.)

9.

10.

Il est possible aussi que d’autres facteurs conjoncturels viennent influencer le choix final: uneprioritéministérielle,parexemple,peutfaciliterl’accèsàdesressourcesfinancièresouencorecréerunmomentumpropiceà lamiseenœuvredechangements.Aucontraire, ilestaussipossiblequedesconditionsadverses liéesàd’autreschangementsconcomitants,àunetropgrandepénuriederessources au sein du continuum, au départ anticipé de cadres/chefs ou à des relationsconflictuellesexacerbéesviennentreporterouécarteruncontinuumdesoinsetservicesquiavaitété envisagé. Comme la crédibilité des gestionnaires est sur la sellette dans un tel projet, il estimportant de s’assurer qu’ils comprennent bien les implications de leur engagement dans ladémarche. Il est aussi préférable de choisir un continuumdans lequel les gestionnaires jouissentd’une bonne crédibilité. Nous rappelons finalement que la synchronisation est importante et quetous les partenaires devront s’engager en même temps dans le partenariat à tous les niveauxhiérarchiquesimpliqués.

PHASEII‐ÉtapeC–Structured’appui


ÉTAPEC:Constitutiond’unestructured’appui

L’approchedelaCSnécessitelacréationd’unestructureadhocparallèleàlastructurehiérarchiqueexistantepourorganiser laconcertationentre lesétablissementspartenaires,dudébutà la finduprojet. Elle seveut laplus simplepossiblede façonà réduire auminimum lesdélais requispourpasser à l’action. Outre le comité directeur et les directeurs délégués, la structure requiert lacréationdesdiversrôles,groupesetcomités.Letableauci‐dessousprésentelafonctionprincipaledechacunedescomposantesdelastructured’appuiensupportàlaCS.

Tableau9:Fonctionprincipaledesdiversescomposantesdelastructured’appui

COMPOSANTES FONCTIONPRINCIPALE

COMITÉDIRECTEUR Assure la gouvernance de la démarche et donne le feu vert auxexpérimentations.

DIRECTEURDÉLÉGUÉ Représentelepartenariatauseindesonétablissement.

GROUPEDESUIVIMet en place la structure d’appui, réalise les décisions du comitédirecteur, assure le suivi de la démarche et facilite la concertationinterétablissements.

CONSEILLER‐FACILITATEURSoutient l’exécution des travaux nécessaires à la réalisation desexpérimentationsimaginéesparlaCS.

ANIMATEUR AnimelesréunionsdelaCS.

CONSEILLEREXTERNE Réaliseetprésentelediagnosticducontinuumdesoinsetserviceschoisi.

GROUPEDESOUTIEN Donne son avis sur les propositions de la CS et facilite l’adaptationdesmilieuxauxexpérimentations.

CS Imagine, propose, expérimente et évalue des idées de changements auseindesmilieux.

Tous les groupes et comités sont constitués d’individus provenant des diverses organisationspartenaires de façon à refléter la nature égalitaire des rapports qu’ils entretiennent. De plus, lespersonnesexternesembauchéespourremplir lesrôlesparticuliersrequispar l’approcherelèventducomitédirecteurpourlaredditiondecomptes.Surleplanadministratif,ilssontrattachésàl’unoul’autredesétablissements.Leurindépendanceestimportantedanslamesureoùleurallégeanceest attribuée au projet plutôt qu’à un milieu en particulier. Dans les pages qui suivent, nousprésentons les divers groupes et rôles qui composent la structure d’appui en plus du comitédirecteur.



COMITÉDIRECTEURCOMPOSITION DGdesétablissementsimpliqués. Directeursdélégués. Conseiller‐facilitateur.

RÔLESETRESPONSABILITÉS Assurerlagouvernancedupartenariat. Prendrelesdécisionsstratégiquesconcernantl’approchedelaCS. Suivrel’évolutiondesactivitésetentérinerleschoixdelaCS. S’assurerdelacohérencedesinitiativesdelaCSaveclesautresactivitésouchangements

encoursdanslesétablissementsetdansleréseau. FournirlefinancementetlesautresressourcesnécessairesaufonctionnementdelaCS. Fournir lesoutientangibledont lesdirecteursdéléguéset laCSontbesointoutaulong

duprojetpourdénouerlessituationspotentiellementconflictuelles. Faciliterlaconcertationetlacollaborationdetouteslesdirectionsetdetouslesservices

dans chacun des établissements et autres organisations qui sont concernés par lestravauxdelaCS.

FRÉQUENCEETDURÉEDESRENCONTRES 1foisparmois(deseptembreàjuin). Duréed’environ2heures.

LIEU Salledeconférencedel’unoul’autredesétablissements.



DIRECTEURDÉLÉGUÉRÔLESETRESPONSABILITÉS Agiràtitredemaîtred’œuvredelamiseenplacedelastructured’appui. Agiràtitredeporte‐paroledel’approchedelaCSauseindesonmilieu. Fairelapromotiondanssonmilieudelavisioninterétablissementsquel’ondoitadopter

avecl’approchedelaCS. Représenterlepartenariatauprèsduréseaudelasanté(ex.:ASSSE,MSSS,etc.) RencontreravecleDRHlesinstancessyndicalesetprofessionnellespourlesinformerdes

travauxdelaCS. Recruteretrecommanderlechoixdesmembresdelastructured’appui. Favoriserlacollaborationdescadresetdesgestionnairesconcernésparleprojet. Soutenirleconseiller‐facilitateur,l’animateuretleconsultantexterne. Soutenir le conseiller‐facilitateur dans la diffusion des travaux de la CS au sein de

l’établissement. Gérerlesaspectspolitiquesduprojet. Effectuerlagestionfinancièreduprojet. Participeraugroupedesuivietsiégersurdescomités/groupesdelastructured’appui. Animerlecomitédirecteuraubesoin.

INVESTISSEMENTREQUIS Temps de préparation et de participation au comité directeur, groupes de suivi et de

soutienainsiquedutempsdesoutienauxconseillers(3heures/semaine).

CARACTÉRISTIQUESRECHERCHÉESCHEZLECANDIDAT Capacité à se dégager de la perspective de son milieu (silo) pour adopter une vision

interétablissementsdanstouteslesdécisionsetlesactionsquiconcernentl’approchedelaCS.

Crédibilitéautantenintraétablissementqu’eninterétablissements. Capacité à poser un regard impartial (non partisan) sur la situation du continuum de

soins. Capacité à influencer les autres sur la base de son style personnel plutôt que sur

l’autoritéassociéeàsonposte. Compréhensiondesenjeuxpolitiquesetstratégiquesdesonorganisation. Ouvertureauxidéesnouvelles.



GROUPEDESUIVICOMPOSITION Directeursdélégués. Conseiller‐facilitateur.

RÔLESETRESPONSABILITÉS S’assurerderéaliserlesdécisionsprisesaucomitédirecteur. Traiter des aspects politiques et stratégiques suscités par le démarrage et le

fonctionnementdelaCS. PréparerlesmilieuxàparticiperauxdiversesactivitéssuscitéesparlaCS

(ex.:diagnostic,compositiondelaCS,expérimentations,etc.). FaciliterlaconcertationinterétablissementsenrapportaveclestravauxdelaCS. ÉlaborerunplandecommunicationorganisationnelconcernantlaCS. AssurerlacommunicationdestravauxdelaCSauseindesmilieux. Soutenir le conseiller‐facilitateur et le conseiller externe dans la réalisation de leur

mandat.FRÉQUENCEETDURÉEDESRENCONTRES 1à2rencontresparmois. Duréed’environ2heuresparrencontre.

LIEU Localdel’unoul’autredesétablissements.



CONSEILLER‐FACILITATEURRÔLEVéritable pivot de la démarche, le conseiller‐facilitateur est présent sur tous les comités etgroupes de la structure d’appui en plus d’être un membre actif de la CS. Il est le «brasopérationnel»quifaciliteetaccélèrelaréalisationdetouteslestâchesetactivitésconcrètesquidécoulentdestravauxdelaCSauseindetouslesétablissementsconcernés.IlpeutêtreappeléàanimerlesréunionsdelaCS.Sonallégeancevaauregroupementdespartenairesplutôtqu’àunétablissement en particulier. Il constitue le principal mécanisme de support aux gestionnairesaffectésparlamiseenœuvredesinitiativesdelaCS.

RESPONSABILITÉS Contribueràlamiseenplacedescommunautésstratégiques. Soutenirl’animateurdanslapréparationetl’animationdesrencontresdelaCS. ContribueràlaréalisationdesgrandesétapesdestravauxdelaCS. Aider les sous‐groupes lors de l’expérimentation de nouvelles modalités d’organisation du

travail. Assurerlesuividestravauxdessous‐comitésdelaCS. SoutenirlaCSdansl’évaluationdesexpérimentationsetleuradoptionéventuelle. Assurerlelienaveclesautresinitiativesdechangementencours. Effectuerlecoachingauprèsdesgestionnairespourtraiterdesdifficultéséventuellesinduites

lorsdesexpérimentations. Gérer les aspects logistiques entourant la CS, les expérimentations et les divers

comités/groupesintraétablissementetinterétablissementsliésauxtravauxdelaCS. Effectuer la liaison avec les autres directions, départements et services impliqués dans les

expérimentations. Informer le comité directeur, le groupede soutien et le groupede suivi de l’évolutionde la

situationvécuesurleterrain. Diffuserl’informationconcernantl’évolutiondelaCSauseindesétablissements. Organiser les rencontres d’information avec les différentes instances syndicales et

professionnelles.INVESTISSEMENTREQUIS 4à5joursparsemaine.

CARACTÉRISTIQUESRECHERCHÉES Importantsensdel’organisationetdel’établissementdespriorités. Propensionàl’action. Senspolitiquedéveloppé. Capacitéàdemeurerimpartial. Aptitudeàlarelationd’aide. Toléranceàl’ambiguïté. Habiletéàcommuniqueroralement.



ANIMATEURRÔLE

La CS est composée de professionnels et de cadres aux expertises variées et provenantd’organisations diverses. Un tel groupe a besoin d’être animé par une personneexpérimentéepourfaciliterlaprogressionharmonieuseetefficacedestravaux.L’expérienceadémontréquecerôleavaitavantageàêtreassuméparl’undesmembresdesorganisationspartenairesdanslamesureoùcettepersonnepossèdeuneexpertisereconnueenanimationdegroupepar lesparticipantsetqu’ellen’estpasdirectementconcernéepar lesenjeuxetlestravauxdelaCS.Leconseiller‐facilitateurouunanimateurexternepeutaussiassumercerôle.

RESPONSABILITÉS Avecl’aideduconseiller‐facilitateur,préparerlesrencontresdelaCS. AnimerlesrencontresdelaCS. ContribueràlaréalisationdestravauxlorsdesrencontresdelaCS. Participerauxrencontresdugroupedesoutiensinécessaire. Démontrerle lienaveclesautresinitiativesdechangementencoursdanslesdifférents

établissements. Aider les membres de la CS ainsi que les gestionnaires dans la réalisation des

expérimentationsetdesnouvellesmodalitésd’organisationdutravail.INVESTISSEMENTREQUIS Participerauxrencontrespréparatoires(1à2hpourchaquerencontredelaCS). Animer(environ3hpourchaquerencontredelaCS). Participerauxrencontresdugroupedesuivi(aubesoin). Participerauxrencontresdugroupedesoutien(2h/mois)(aubesoin).

CARACTÉRISTIQUESRECHERCHÉES Compréhensionduréseau. Expérimentéeenanimationdegroupedediscussion. Bonnelecturedesenjeuxpolitiquesetstratégiquesinterétablissements. Bonneconnaissancedessoinsetservicesassociésàlaclientèleciblesanstoutefoisyêtre

associéedirectement.



CONSEILLEREXTERNERÔLE

Leconseillerexterneesthabituellementunintervenantexterneexpérimentéquijouitd’uneexcellentecrédibilitéauprèsdesDGpartenairesetde l’indépendancerequisepourêtreenmesuredeprocéderàundiagnostic sanscomplaisancede l’étatde la situationauseinducontinuumdesoinspressentipourlaCS.Mêmesisoninterventionestlimitéedansletemps,son rôle est essentiel pour soulever les enjeux auprès des DG et permettre à toutes lespersonnes impliquées de se donner une représentation commune de la situation ducontinuumaudémarrageduprojet.

RESPONSABILITÉS Procéderaudiagnosticde lasituation initialeducontinuumdesoinsetservicesofferts

dans les organisations concernées de façon à ce que les intervenants se donnent unereprésentationcommunedesdéfisinterétablissementsàrelever.

IntervenirauprèsdesDGsurlesenjeuxpolitiquesetstratégiquesdeladémarche. Contribuer,aubesoin,àlamiseenplacedupartenariatetdel’approchedelaCS. Évaluer (de façon sporadique) les effets des expérimentations sur les milieux et

retournerlefeedbackpourquetouslesintervenantspuissententirerdesapprentissages(aubesoin).

INVESTISSEMENTREQUIS Environ1moispourlaréalisationdudiagnosticducontinuumdesoinsetservicesetau

besoinparlasuite,àlademandeducomitédirecteuroudesDG. ÉvaluationdelaCSetdesexpérimentationsencourset/ouàlafinduprojet.

CARACTÉRISTIQUESRECHERCHÉES ÊtrereconnuparlesDGpoursescompétencesetsonimpartialité. Discrétionconcernantlesinformationsquineconcernentpaslesautrespartenaires. Habiletéàrecueilliretàsynthétiserl’informationdansunlangageaccessiblepourtoutle

monde. Aisancedansl’analysedessituationscomplexesouabstraites. Capacitéd'écouteetd'empathieenverslesautres. Habiletéàcommuniquerparécritetoralementdefaçonpréciseetconcise. Toléranceàl'ambiguïté. Intégrité et indépendance professionnelle (capacité à être franc et ouvert dans ses

communicationsaveclesDG).



GROUPEDESOUTIEN

COMPOSITION Cadres supérieurs des regroupements d’unités, services et programmes visés par le

continuumdesoinsetservices2. Directeursdélégués. Conseiller‐facilitateur.

RÔLESETRESPONSABILITÉS S’approprier lemodèlede laCSde façonàdiffuserunereprésentationcommunede sa

finalitéetdesonfonctionnementauseindesmilieux. Choisir les participants de la CS, incluant des représentants d’organismes

communautaires. Cibler,aubesoin,unsous‐groupeparticulierd’usagersauseindelaclientèleglobaledu

continuumdesoinsetservicesviséparlestravauxdelaCS. Conseiller ou soutenir les directeurs délégués concernant les enjeux politiques,

organisationnelsetcliniquespropresàchacunedesorganisations. Faciliter l’arrimage des travaux de la CS avec les autres initiatives de changement en

cours. Réagir,commenter,appuyeroumettreengardelaCSconcernantsespropositions. SoutenirlaCSdansl’actualisationdesonmandatetlamiseàl’essaidesprojets. Contribueràl’évaluationdesexpérimentations. Agiràtitred’ambassadeurdelaCSauseindeleurétablissement. Représenter la CS aux instances consultatives et décisionnelles de leur établissement

respectif. Collaborer avec les directeurs délégués aux communications organisationnelles

concernantlaCS. AssurerlapérennisationdesinitiativesdelaCSlorsquel’évaluationestpositive.

FRÉQUENCEETDURÉEDESRENCONTRES 1rencontreparmois. Duréed’environ2heuresparrencontreavantlecomitédirecteur.

LIEU Localdel’unoul’autredesétablissements.

2Exempledelacompositiond’ungroupedesoutienensantémentale(SM):AuCHUS,lechefmédicalduprogrammeenSM, l’adjointeauxpartenariatscliniques, lechefclinico‐administratifauprogrammeSM;AuCSSS‐IUGS, l’animateur, ladirectricedesservicesgénérauxetdesprogrammesspécifiquesauxadultes,ladirectricedesservicesprofessionnelsetdupartenariatmédical,ledirecteurdéléguéetleconseiller‐facilitateur.

PHASEII‐ÉtapeD–Diagnostic


ÉTAPED: Diagnosticsurl’étatdelasituationinterétablissementsd’uncontinuumdesoinsetservices

L’approche de la CS part du principe que les membres des établissements doivent mettre enveilleuse leur perspective clinique habituelle en silos pour recadrer la réalité en adoptant laperspectivesystémiqueducontinuumdesoinsetservicesinterétablissements.Ilsdoiventprendredureculparrapportàleurcontextequotidienetajusterlefocussurl’expériencevécueparl’usageràtoussespointsdecontactavectouslesintervenantsduréseau.Cechangementdeperspectivenepeuts’opérerquedanslamesureoùlesparticipantsontaccèsàundiagnosticcommunetpartagéquicouvretoutlecontinuumdesoinsetservices.Lediagnosticestréaliséparunconseillerexterneindépendantàpartird’entrevuesindividuellesetde groupes menées auprès des intervenants clefs des établissements et organismescommunautaires aux niveaux opérationnel, fonctionnel et stratégique sur le fonctionnementinterétablissementsetsonincidencesurleserviceàlaclientèle.Unefoisl’informationrecueillieetsynthétisée par thème, le conseiller externe prépare une présentation synthèse sur un supportvisuel qui sera communiquée à l’ensemble des personnes concernées lors de la journée dedémarragedelaCS.IMPORTANT:Ilestpossiblequelediagnosticrévèledesenjeuxpolitiquesoustratégiquesquidoiventêtretraitésconfidentiellementàl’internedecertainsétablissementsavantlatenuedelaprésentationpublique.Il peut être nécessaire, par exemple, de réaffecter certaines ressources à d’autres fonctions pourpermettrelapoursuiteduprojetetdémontrerlesérieuxdeladémarche.Leconseillerexternedoit,dans ce cas, tenir des rencontres préliminaires avec les DG concernés. De façon typique, lediagnostic vient confirmer ladésirabilité etla faisabilitéde lamise enœuvrede laCS au seinducontinuumdesoinsetserviceschoisi.Ledéroulementdesactivitésassociéesaudiagnostic:RecrutementduconseillerexterneLe comité directeur procède à l’embauche d’un conseiller externe spécialisé en changementorganisationnelets’entendaveccederniersurlanatureetl’étenduedesonmandatdemêmequesurlescoûtsimpliqués.

FamiliarisationduconseillerexterneLe groupe de suivi ou l’un des directeurs délégués s’assure que le consultant comprenne bien lanaturedelademande,lescaractéristiquesduréseaurégionaldanslequelilvaœuvreretlerôledudiagnosticdansl’approchedelaCS.1. Compositiond’unéchantillonderépondants

L’échantillon des répondants est constitué par le conseiller externe et le groupe de suivi enconsultationavec lescadresducontinuum.L’échantillondoitêtrereprésentatifde l’ensembledesétablissements, incluant l’Agenceet lesorganismescommunautaires impliquésdans lecontinuumdesoinsetservices.Engénéral,30à35entrevuessemi‐structuréesindividuellestenuesauprèsdesdirecteurs, gestionnaires et diverses catégories de professionnels bien informés sont suffisantespourprocéderaudiagnostic.

PHASEII‐ÉtapeD–Diagnostic


2. Adaptationdelagrilled’entrevue(questionnaire)

La formulation des questions doit être adaptée au contexte particulier du continuumde soins etservicesvisé.Lagrilled’entrevuecouvrelesthèmessuivants:

Rôledel’interviewéauseinducontinuumdesoinsetservices; Connaissancedesinitiativeslocale,régionaleetnationale; Enjeuxactuelsetdifficultés; Suggestionsd’amélioration; Étatdelacollaborationentrelesétablissements; Personnes‐clésàincluredansleprojetdelaCS; Autre,sinécessaire.

3.Réalisationdesentrevues(collectedesdonnées)

Unepériodedetroissemainesàunmoiscomportantuncalendrierserréd’entrevuesestnécessaire.Nousprésentonsci‐dessouslescénario‐typed’uneentrevue.

Tableau10:Scénario‐typed’uneentrevue

Présentationdel’intervieweur.

Rappeldupartenariatdel’approchedelaCS,durôledudiagnosticetdelaraisonpourlaquellel’interviewéaétéchoisi.

Provenancedumandatdel’intervieweur(comitédirecteur).

Duréedel’entrevueetgarantied’anonymat.

Commentetàquilesrésultatsserontprésentés(dépersonnalisation).

Demandedeconfirmationdelaparticipationetremerciementsd’usage.

Autorisationd’utiliserl’enregistreuse(commeaide‐mémoire).

Démarragedel’entrevue.

Couverturedessujetsàl’aidedequestionsadaptéesauxrépondants.

Recueildespropositionsetsuggestionsdurépondant.

Clôturedel’entrevueenvérifiantsil’interviewéconsidèreavoirvidélaquestion.

Remerciementsd’usagesurl’utilitédelacontributiondel’interviewé.

4.Analysedesdonnéesetrédactiond’unrapportsynthèsesursupportvisuel

L’analysedes donnéesd’entrevuespar le consultantpermettra dedégager lesprincipaux thèmesqui composeront le diagnostic. Le support visuel permet de dépersonnaliser l’information. Voustrouverezci‐dessousuncanevasdeprésentationutilisélorsd’undiagnosticantérieur:

Rappeldumandat Méthodedecollectededonnées Compositiondel’échantillon Étatdelasituationducontinuumdesoinsetservices

PHASEII–ÉtapeD–Diagnostic


Optinionconvergente:

cequivabien expériencespositivesdecollaboration cequivamoinsbien suggestionsproposées

Opiniondivergente Autresquestionssoulevées

4. Confirmationduchoixducontinuumdesoinsetservices

Sil’onrencontredesobstaclesmajeursaudémarraged’uneCS,lesDGdevrontsequestionnersurlapertinenced’uneCSouchoisirunautrecontinuumdesoinsetservices.

PHASEII‐ÉtapeE–ChoixdesmembresdelaCS


ÉTAPEE:ChoixdesmembresdelaCS

LaCSestaucœurdupartenariat interétablissements.C’estellequi,suiteaudiagnostic,choisit lesenjeux sur lesquels elle désire initier des changements au niveau de l’organisation du travailinterétablissements. Elle génère des idées de changement et les fait approuver par le Comitédirecteur. Par la suite, c’est la CS qui passe à l’action pour procéder aux expérimentations, lesadapters’ilyalieu,lesévalueretproposerleurpérennisation,voiremêmeleurtransfertlorsquelesrésultatssontconcluants.Comptetenudel’importancedurôledelaCS,ilestnécessairequelespersonnesquilacomposentsoient: crédiblesetécoutéesparladirection,leurscollèguesetautresprofessionnels; influentesauseindeleurmilieu; bienaufaitdufonctionnementauquotidiendesopérationsdeleurétablissement.

Ces caractéristiques facilitent l’engagement des collègues dans la mise en place desexpérimentations initiéespar laCS.Siunmembrede laCSdont laparticipationestnécessairenepeutassisteràtouteslesrencontres,ilestpossibledemodulersaparticipationpournepasperdresonapport.La composition de la CS doit aussi refléter, du moins en partie, la variété des catégoriesprofessionnellesimpliquéesdanslecontinuumdesoinsetservicesdemêmequelesorganisationsconcernées.LaCSdoitinclureunreprésentantd’organismecommunautairelorsquecedernierjoueun rôle actif bien en lien avec la clientèle ciblée. Il est aussi importantd’inclure laprésenced’unmédecin à titre de membre à part entière ou d’invité, compte tenu du rôle central de ceprofessionneldansletraitementdelaclientèle.Ilpeutêtreutiled’obtenirdesavisinformelsauprèsdes instances syndicales et professionnelles dans les différents établissements concernant lacompositiondelaCS.Lesparticipantschoisissiègentàtitred’individuetilsonttouslemêmestatutauseindelaCS.Ilsdoiventêtrecapablede: participer librement et ouvertement, même s’ils occupent des postes dont le niveau

hiérarchiqueestdifférent; dépasser la vision partielle du continuum de soins et services qui se limite à leur

départementouservicedans leurétablissementpouradopteruneperspectived’ensembleducontinuum.

LerecrutementdesmembresdelaCSestpilotéparlesdirecteursdélégués.Leprocessusdébutepardesrencontresindividuellesaveclescadressupérieursrattachésaucontinuumdesoinsetservicesviséquipourrontsonderparlasuitel’intérêtdespersonnesqu’ilspressententcommeétantlesplusappropriéespourparticiperauxtravauxdelaCS.Lalistedesmembresestsoumisepourdiscussionetadoptionaugroupedesoutien.Legroupedesoutiens’assuredelareprésentativité,delacrédibilitéetdelacapacitédesmembresàtravaillerenéquipeauseindelaCS.

PHASEII–ÉtapeE–ChoixdesmembresdelaCS


Tableau11:ExempledelacompositiondelaCSensantémentaleenEstrie

ÉTABLISSEMENTS FONCTION

CHUS

Psychologue PsychiatrerépondantduCSSS‐IUGS Chefsoinsetservicesensantémentale Infirmière

CSSS‐IUGS ChefsantémentaleCSSS‐IUGS Infirmière

CSSSDELAMRC‐DE‐COATICOOK Coordonnatricesantémentale

ORGANISMESCOMMUNAUTAIRES DGdel’APPAMME DGdeJEVI

GMF MédecindefamillerépondantduCSSS‐IUGS

Animateur Conseiller‐facilitateur

PHASEIII–DémarragedelaCS


PHASEIII–DÉMARRAGEDELACSLaphasededémarrageviseàpréparerlesmilieuxetlaCSàpasseràl’actiondefaçonconcertée.Elledébuteparunesessiondelancementintensived’unejournéeaucoursdelaquelle l’avant‐midiestconsacréeàdoterlespartenairesetlesmembresdelaCSd’unereprésentationcommunedel’étatde la situation du continuum de soins et services à l’aide d’une présentation des résultats dudiagnostic et des activités régionales déjà existantes. L’autre partie de la journée consiste àprésenterl’approchedelaCSetàconsoliderlaCSentantqu’équipeinterétablissements.Parlasuite,lecalendrierdesactivitésestétabliaveclesmembresdelaCS.Ilsaurontàapprofondirla connaissance du parcours de soins et services et la problématique exposée dans le diagnostic.Cettephaseseconclueparunepriorisationdesproblèmes.UnemiseaupointsurlefonctionnementdelaCScommegroupedetravaildoitêtreréaliséedefaçonpériodiquepourprocéderrapidementàlarégulationdesprocessusdelaCS.

Tableau12:ÉtapesdudémarragedelaCS

ÉTAPEA:LANCEMENTDELACS

ActivitéA‐1:Prisedecontact

ActivitéA‐2:Présentationdudiagnostic

ActivitéA‐3:Portraitdesactivitésrégionalesencours

ActivitéA‐4:ApprochedelaCS

ÉTAPEB:INTÉGRATIONDESMEMBRESDELACS

ActivitéB‐5:IntégrationdesmembresdelaCS

ActivitéB‐6:Ententedegroupe

ÉTAPEC:FAMILIARISATIONAUCONTINUUMDESOINSETSERVICES

ActivitéC‐7,C‐8,C‐9,C‐10etC‐11:Parcoursdesoinsetservices

ActivitéC‐12:Problématiqueducontinuumdesoinsetservices

ActivitéC‐13:Priorisationdesproblèmes

ÉTAPED:ÉVALUATIONPÉRIODIQUEDUFONCTIONNEMENTDELACS

ActivitéD‐14:Grilled’évaluation

PHASEIII–ÉtapeA–LancementdelaCS


ÉTAPEA:LancementdelaCS

LajournéeintensivedelaCSdébuteparuneallocutiondesDGdesétablissementspartenairesquiviennentexpliquerpourquoiilsontchoisides’engagerdanslepartenariat,présenterleursattentesparrapportàlaCSetconfirmerleursoutienàladémarche.L’allocutionestimmédiatementsuivieparlaprésentationpubliquedesrésultatsdudiagnosticparleconseillerexterneDanslespagesquisuivent, nous reprenons pas à pas le déroulement de chacune des activités de la journée avec lematérield’accompagnementsuggéré.ACTIVITÉA‐1:Prisedecontact

OBJECTIFS

PermettreauxDGdedémontrerleurengagement. Donnerauxparticipantslesorientationsdelajournéeetlesindicationsgénéralessurle

déroulement.

RESPONSABLE

Animateur.

DURÉE

30minutes(incluantprésentationetquestionsdeclarification).

DÉROULEMENT

Remerciementdespersonnesprésentes. Présentationetexplicationdurôledesprofessionnelsquiaccompagnentl’animateur. Explicationdudéroulementdelajournée(horaire,présences,repas,attentes,etc.). InvitationdesDGpourleurallocution. Périodedequestions.

MATÉRIEL

Horairedelajournée.

PHASEIII‐ÉtapeA–LancementdelaCS


ACTIVITÉSA‐2:Présentationdesrésultatsdudiagnostic

OBJECTIFS

Présenteretvaliderlerapportdudiagnosticauprèsdel’ensembledespartiesprenantes. Amener l’ensemble des participants à s’approprier la situation et à s’engager

conjointementàcorrigerlesproblématiquesinterétablissementsquilesconcernenttous.PERSONNESINVITÉES

Groupedesoutien. MembresdelaCS. Tousgestionnairesimpliquésdanslecontinuumdesoinsetservices.

RESPONSABLES

Conseillerexterne. Soutiendel’animateuretduconseiller‐facilitateur.

DURÉE

90minutes.

DÉROULEMENT

Présentationdudiagnostic(Durée:30à45minutes)

LeconseillerexterneprésentelemandatquiluiaétéconfiéparlesDG,laméthodologieutilisée, la composition de l’échantillon et les résultats de son enquête en regroupantl’informationselonlesthèmesquiaurontémergédesonanalyseensignalantlespointsdeconvergenceetdedivergencequisontapparus.

Pendantlaprésentation,seuleslesquestionsdeclarificationsontacceptées.

Échangessurlespremièresréactionsetidéesdechangements(50à60minutes) Suiteà laprésentation,ondemandeauxparticipantsdenoterindividuellementsurune

échelle de 1 à 10 dans quellemesure le diagnostic présenté correspond à leur proprelecturedelasituation.

Leconseiller‐facilitateurramasselesréponsesdesparticipantsetcompilelamoyenne. Lesrésultatsdecettecompilationsontannoncésàl’assemblée. Dans un deuxième temps, les participants sont invités à réagir au diagnostic et à

envisagerdespistesgénéralesdechangementspossibles. L’animateurremetauxparticipantsunefeuilled’exercicesàcompléterindividuellement. L’animateurdemandeauxparticipantsdeformerdesdyadesenseregroupantavecdes

personnesfaisantpartied’uneautreunitéd’appartenance. Ilséchangentleurfeuillecomplétéeavecl’autrepersonnequidevientleporte‐paroledes

idéesinscritesauprèsdel’auditoire. Lesdélibérationssontnotéesetprésentéessurdegrandesfeuillesdontlecontenusera

transmisàlaCSparlasuite. À la fin de l’échange, les participants remettent au conseiller‐facilitateur la feuille

complétéeparlesparticipantspourenfaireunesynthèseetlaremettreauxmembresdelaCSlorsdeleurprochainerencontre.



MATÉRIEL

Copiespapierdelaprésentationdudiagnosticpourlesparticipants. Tableaudegrandesfeuillesamovibles(«flipchart»). Crayons. Feuilled’exerciceA‐1:Échangesurlediagnosticdelasituationducontinuum.



Feuilled’exerciceA‐2: Échangesurlediagnosticdelasituationducontinuumdesoinset

servicesExerciceindividuelde5minutes]

Monunitéd’appartenanceest:_____________________________________________________________________

Répondreauxquestionssuivantes:1. Quels sont vos impressions générales suite à la présentation du diagnostic de la situation du

continuumdesoinsetservices?

__________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________2. Que devrait‐on changer pour améliorer le service de notre continuum auprès des personnes

utilisatrices?

__________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________



ACTIVITÉA‐3:PortraitdesactivitésrégionalesencoursOBJECTIF Situer le rôle de la CS dans l’ensemble des travaux en cours au sein du continuum de

soinsetservicesdanslarégion.PERSONNESINVITÉES Groupedesoutien. MembresdelaCS.

RESPONSABLES Conférenciersinvitésreprésentantlesdifférentsétablissements. Soutiendel’animateuretduconseiller‐facilitateur.

DURÉE 60minutes(incluantprésentationetquestionsdeclarification).

DÉROULEMENT Chacundesconférenciersinvitésprésentelesautresprojetsconcomitantsdanslarégion

au sein du continuumde soins et services (ex.: projet clinique, plan d’action régional,etc.).

L’animateurdoits’assurer,aucoursdecetteactivité,que lesconférenciersproviennentd'établissementsdifférentsetqueletempsimpartiàchacund’euxpourlaprésentationetladiscussionsoitéquitablecomptetenudessujetscouverts.

Pendantlaconférence,seuleslesquestionsdeclarificationsontpermises.

MATÉRIEL Copiespapierdelaprésentationdesconférenciers.



ACTIVITÉA‐4:Présentationdel’approchedelaCSOBJECTIF Présenterl’approchedelaCSetsonfonctionnementpours’assurerquelesmembresde

laCSaurontunereprésentationcommunedeladémarchedanslaquelleilss’engagent.PERSONNESINVITÉES MembresdelaCS.

RESPONSABLE Conseiller‐facilitateur.

DURÉE 75minutes(incluantprésentationetquestionsdeclarification).

DÉROULEMENT Le conseiller‐facilitateur présente l’approche et ses composantes, le rôle de la CS, son

fonctionnement et la structure d’appui. La présentation est suivie d’une période dediscussionaucoursdelaquelleonencouragelesmembresàposerdesquestionsd’ordrethéoriqueetpratiqueconcernantl’utilisationdelaCSauseindeleurcontinuumdesoinsetservices.

MATÉRIEL Copiespapierdelaprésentation.

PHASEIII–ÉtapeB–IntégrationdesmembresdelaCS


ÉTAPEB:IntégrationdesmembresdelaCS

ACTIVITÉB‐5:IntégrationdesmembresauseindelaCS

OBJECTIFSPermettreauxmembresdelaCS: d’apprendreàseconnaîtrelesunslesautres; desefamiliariseraveclemodedefonctionnementdechacundesservicesquicomposent

lecontinuumdesoinsetservices; departagerleurintérêtetpréoccupationsenlienavecleurparticipationàlaCS.

RESPONSABLES Animateur,aveclesoutienduconseiller‐facilitateur.

DURÉE 75minutes.

DÉROULEMENT L’animateurdonnelesdirectivessuivantesconcernantlequestionnaire:

Répondez individuellement aux questions de la feuille d’exercices sur laconnaissancedespartenaires.

L’animateurannonceetcommentelesrésultatsaugroupe.(Enfonctiondesrésultats,desinitiatives visant à améliorer la connaissance des partenaires pourraient êtreentreprises.)

L’animateurdonnelesdirectivessuivantesconcernantl’entrevue:

Vous aurez à interviewer une personne qui travaille dans un service ouorganismequevousconnaissezpeu,puisvousdevrez laprésenteretprésentersonserviceauxautresmembresdelaCS.

1. Formez des dyades en choisissant une personne qui travaille dans un serviceappartenantàunétablissementquevousconnaissezpeu.

2. Prenez quelques minutes pour vous familiariser avec la grille d’entrevue ci‐jointe(pagesuivante).Vouspouvezajouterdesquestionsaubesoin.

3. Préparez‐vous à prendre des notes tout au long de l’entrevue, car vous aurez àprésentervotrepartenaireauxautresmembresdelaCS.

4. Endyade, identifiez la personnequi jouera enpremier le rôle de l’intervieweur etcellequijoueralerôledel’interviewé.

PHASEIII‐ÉtapeB–IntégrationdesmembresdelaCS


5. Chaqueintervieweurdisposede15minutespourréalisersonentrevue.

6. Terminezl’entrevueenrésumantlesprincipauxpointsquevousaveznotés.7. Une fois le temps écoulé, inversez les rôles, i.e. que l’intervieweur devient

l’interviewéetviceversa.8. Chacun des membres est appelé à présenter son interlocuteur à l’ensemble du

groupe.

MATÉRIEL Feuillesd’exercicesB‐5:

- Connaissancedespartenaires- Grilled’entrevue

PHASEIII–ÉtapeB–IntégrationdesmembresdelaCS


Feuilled’exerciceB‐5:Connaissancedespartenaires[Exerciceindividuelde5minutes]1. Veuillez vous attribuer une cote, entre 1 et 10, qui correspond à votre connaissance du

fonctionnementdevospartenairesetdutravailqu’ilsfont.Nomsdesétablissementsetorganismesducontinuumdesoinsetservices:

Ex.: CHU /10 CSSS /10 Organismecommunautaire /10 Omnipraticien /10

Commentaires: _______________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________

2. Pourchacundesétablissements,veuillezattribuerunecote,entre1et10,quicorrespondselonvousàleurconnaissancedufonctionnementdevotreserviceetdutravailquis’yfait.Nomsdesétablissementsetorganismesducontinuumdesoinsetservices:

Ex.: CHU /10 CSSS /10 Organismecommunautaire /10 Omnipraticien /10

Commentaires: _______________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________

3. J’aibesoindemieuxconnaîtrelefonctionnementdemespartenairesetletravailqu’ilsfont. Oui Non

J’aimeraisvisiterlessitesdemespartenaires. J’aimeraisparticiperàdesrencontres. J’aimeraisparticiperàunjumelage.

Autre: ________________________________________________________________________________________________



Feuilled’exerciceB‐5:Grilled’entrevue[Exerciceendyadede75minutes]

1. ProfildelapersonneinterviewéeA. SaprofessionB. SonserviceC. Safonction/sonrôleD. Sonanciennetédansleservice

____________________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________

2. Commentfonctionneleservicedanslequelvoustravaillez?

____________________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________

3. Quellessontlescaractéristiquesdevotreclientèle?

____________________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________

4. Quels liens entretenez‐vous avec les autres services, unités, secteurs, équipes internes et

externes(ex.:coordinationdesactivitésinterservices)?

____________________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________

5. QuelssontvosintérêtsetpréoccupationsenacceptantdeparticiperàlaCS?

____________________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________

6. Quellessontvosattentesconcernantlagestiondesdésaccords? ____________________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________



7. ProfildelapersonneinterviewéeE. SaprofessionF. SonserviceG. Safonction/sonrôleH. Sonanciennetédansleservice

____________________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________

8. Commentfonctionneleservicedanslequelvoustravaillez?

____________________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________

9. Quellessontlescaractéristiquesdevotreclientèle?

____________________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________

10. Quels liens entretenez‐vous avec les autres services, unités, secteurs, équipes internes et

externes(ex.:coordinationdesactivitésinterservices)?

____________________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________

11. QuelssontvosintérêtsetpréoccupationsenacceptantdeparticiperàlaCS?

____________________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________

12. Quellessontvosattentesconcernantlagestiondesdésaccords?

____________________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________



ACTIVITÉB‐6:Ententedegroupe

OBJECTIF Rédigeruneententedegroupequidécritexplicitement lesrèglesetnormesqui lieront

lesmembresdelaCSaucoursdelaréalisationdeleurstravaux.RESPONSABLES Animateur,aveclesoutienduconseiller‐facilitateur.

DURÉE 75minutes.

DÉROULEMENT L’animateurremetlequestionnairedepréparationpourélaborerl’ententedegroupe.

Individuellement(duréede10minutes) L’animateur demande auxmembres de répondre individuellement aux questions (voir

matériel). Ilindiqueauxparticipantslesthèmesutilisésfréquemmentetlesinscritsuruntableauà

lavuedetouslesparticipants:- Participation- Communication- Préparationpersonnelleavantlesrencontres- Gestiondesdésaccords- Règlesdedécision- Etc.

Engroupe(duréede45minutes) L’animateurdemandeauxparticipantsdes’exprimeràtourderôlesurleursattenteset

leconseiller‐facilitateurinscritautableaulesélémentsretenusparlegroupe. Ilinformelesparticipantsquel’ententedegroupeseraremiseàchacundesmembresde

laCSlorsdelaprochainerencontrepourapprobationfinale.

MATÉRIEL Feuilled’exerciceB‐6:Questionnaireententedegroupe. Tableauougrandesfeuilles.



Feuilled’exerciceB‐6:Questionnaireententedegroupe

1. QuellessontvosattentesconcernantlafaçondontlaCSdevraitfonctionner?

__________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________

2. Quelles sont vos attentes concernant la façon dont les membres de la CS devraient secomporter?

__________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________

3. Qu’est‐cequevousespéreznepasvoirseproduireauseindelaCS?

__________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Qu’êtes‐vousprêtàapportercommecontributionàlaCS?

__________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________

5. QuellesrègleslaCSdevrait‐ellesedonnerpourfavorisersonbonfonctionnement? ____________________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________

6. Quellessontvosattentesconcernantlagestiondesdésaccords?

__________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________

PHASEIII‐ÉtapeC–Familiarisationaucontinuum


ÉTAPEC:Familiarisationaucontinuumdesoinsetservices

Lors de l’étape d’intégration des membres, il est probable que les participants auront prisconscience des failles dans leur connaissance des contextes d’offre de soins et services de leurspartenaires. Cette étape vise à ce que les membres de la CS développent une représentationcommunedesprincipauxélémentsquicomposentleparcoursdesoinsetservicesdespersonnes.Àcettesection,nousvousproposonscinqdéroulementspossibles.Àvousdechoisircequiconvientlemieuxàvotrecontexte.Premièrement,ilpeuts’avéreravantageuxd’amenerlesparticipantsàmieuxconnaîtrelessoinsetservicesconcretsoffertsparleurspartenairesenorganisantdesvisitesdessites.Deuxièmement,s’iln’existepasdecheminementcliniqueoudecontinuumdesoinsetservicestypeapplicableàunemajoritéde laclientèle,nousvousproposonsd’utiliser l’activitéGrilled’interfaceréseau.S’il existe un cheminement clinique ou un continuum de soins et services type, nous vousproposonstroisactivitéspossibles: Conférencessurlecheminementprévud’aprèslesspécialistesdudomaine. Illustrationduparcoursavecdesexemplesconcrets. Reproductiond’unparcoursvécuparunusagerinvité.

Choixd’activités

Visitesdesites.

Grilled’interfaceréseau.

Conférencessurlecheminement.

Illustrationduparcoursavecdesexemplesconcrets.

Reproductiond’unparcoursvécuparunusagerinvité.

Notreexpériencenousadémontréqu’ilétaitdifficilepourlesparticipantsdesereprésenterlaréalitéinterétablissements.C’estpourquoinousvoussuggéronsplusieursalternativesparmilesquellesvouspourrezchoisiruneouplusieursactivitésadaptéesàvotrecontexteousituation.

PHASEIII‐ÉtapeC–Familiarisationau continuum


ACTIVITÉC‐7:Visitedessitesdespartenaires

OBJECTIF Permettreauxmembresdeconnaîtrelefonctionnementopérationnelconcretdechacun

dessitesquijalonnentlecontinuum.RESPONSABLES Membre(s)delaCSdechaquesite. Conseiller‐facilitateur.

DURÉE Variable.

DÉROULEMENT Àtourderôle,lesmembresdelaCSreçoiventl’ensembledesparticipantsdelaCSpour

effectuerunevisitedeleursite. Lavisiteestl’occasiond’expliquerlefonctionnementauquotidiendesintervenantsdans

leurcontexte.C’estaussil’occasiond’illustrerlesaspectsproblématiquesprésentéslorsdudiagnostic,decomprendrelescontraintesconcrètesvécuesauseindesmilieuxetdedévelopperunereprésentationrichedelasituation.

Cetyped’activitéal’avantaged’accroîtrelesliensentrelesparticipantsdansuncontextemoinsformel.

MATÉRIEL Aucun.



ACTIVITÉC‐8:Grilled’interfaceréseau

OBJECTIF Permettre aux participants de se donner une vue d’ensemble des soins et services

disponiblesauseindeleurréseau.RESPONSABLES Animateur,aveclesoutienduconseiller‐facilitateur.

DURÉE Variable.

DÉROULEMENT Les participants identifient pour chacun des établissements ou organismes toutes les

composantes(unités,équipes,services,etc.)quientrentencontactdirectaveclaclientèleàunmomentoul’autredesonparcoursdesoins.Cettelisteestprésentéeenabscisse.

Par la suite, à partir d’exemples réels, les participants identifient la liste des activitéseffectivement réalisées (diagnostic, traitements, etc.) lors des prises de contact. Lesélémentssontindiquésdansleurordrechronologiqued’apparition.

* Ilest important icid’inscrirecequi sepasse réellementetnonpascequidevraitsepasser.

À chaque activité, on insère un point à l’intersection de la case qui correspond à lacomposante contactée (ex.: un point à l’intersection de l’activité diagnostic et de lacomposanteurgencedel’hôpital).

Enreliantchacundespointsparuntraitquel’onnumérote,ontraceleparcoursdesoinsetservicesréelempruntéparl’usager.

Chaque trait qui passe d’une composante à l’autre représente un mouvement de lapersonnetraitéeauseinduréseau.

Pour chaque mouvement d’un établissement ou d’un organisme à l’autre, on qualifiel’expérience de l’usager comme ayant été positive ou négative avec les commentairesinsérésdanslesbulles.

Unefoislagrillecomplétée,lagrilleprésented’uncoupd’œilleportraitdel’expériencedelapersonnetoutaulongdesonparcoursdesoinsetservices.

MATÉRIEL

Feuilled’exerciceC‐8:Grilled’interfaceréseau



Feuilled’exerciceC‐8:Grilled’interfaceréseau

Sites Partenaire1 Partenaire2 Partenaire3

Urgence

Unité

Services

généraux

Diagnostic ∆

Traitement ∆

Évaluationergo. ∆

Composantes

Activités



ACTIVITÉC‐9:Conférencesurlecheminement

OBJECTIF Présenterlecheminementcliniqueprévupourlaclientèleauseinducontinuumdesoins

etservices.RESPONSABLES Conférenciersinvitéssoutenusparl’animateuretleconseiller‐facilitateur.

DURÉE Variable.

DÉROULEMENT Chacundesconférenciersinvitésprésentelecheminementclinique. Pendantlaconférence,seuleslesquestionsdeclarificationsontpermises.

MATÉRIEL Copiespapierdelaprésentationpourlesparticipants.



ACTIVITÉC‐10:Illustrationduparcours

OBJECTIF Illustrer le parcours de soins et services à l’aide d’exemples concrets connus des

participants.RESPONSABLES Animateur,aveclesoutienduconseiller‐facilitateur.

DURÉE Variable.

DÉROULEMENT L’activitésedérouleentroistemps(individuel,dyadeetplénière). L’animateurremetlematérielauxparticipantsenleurindiquantqu’ilsdoiventillustrerle

parcoursdesoinsetservicesàl’aided’exemplesconcretsenutilisantlematérielfourni. Tout au longde l’exercice, l’animateur circuledans la sallepour suivre les travauxdes

participantsetrépondàleursquestions. Sileschémaducontinuumdesoinsetservicesexiste,illetransmetauxparticipantspour

lesaiderà compléter le(s)parcours. Sinon, les continuumsde soinsenoncologieetensantémentaleci‐jointspeuventêtreutilisésàtitred’exemple.

Individuellement

L’animateurremetàchaqueparticipanttroiscopiesduschémaàcompléter. Les espaces blancs dans chacune des boîtes doivent servir à inscrire le type de soins

et/ouservicesreçusparlapersonne. Si le participant ne sait pas ce qui s’est passé pour le personnel à certaines étapes du

parcours,ilinscritunpointd’interrogationdanslaboîte. Si l’usager est en attente d’un soin ou service, la participant doit inscrire a durée

approximativedel’attente. Le participant illustre l’histoire d’un cas qu’il connaît bien en complétant le schéma à

l’aidedesflèchesetenportantuneattentionparticulièreàlacontinuitédesinterventionsetauxliensinterorganisationnels.

Le participant est invité à se servir des marqueurs pour colorer les flèches afind’indiquer,s’ilyalieu,unchangementdanslasévéritédelaconditiondelapersonne.

Vert:légerJaune:modéréOrange:sévère

Leparticipantillustreenvirontroiscas,enfonctiondutempsalloué.



Endyade

Scénario 1: Les participants racontent leurs histoires de cas en dyade et essaientd’identifierlesélémentssimilairesourécurrents.

Ils complètent le schéma du parcours de soins et services en y insérant les aspectspositifsetdifficilesdesexpériencesqu’ilsracontent.

Engrandgroupe

À l’aidede 4 ou5 histoires de cas qu’il choisit, l’animateur illustre le/les parcours quicaractérise(nt)l’expériencedelaclientèle.

Àl’aidedesparticipants,l’animateurfaitémergerlespointscritiquesouproblématiquesdesparcoursdesoinsetservices.

MATÉRIEL Feuilled’exerciceC‐10:Schémad’uncontinuumdesoinsetservices(s’ilexiste),sinonle

continuumdesoinsetservicesenoncologieàtitred’exemple. Marqueursdecouleuretfeuillesdetravail. Grandesfeuilles(«flipchart»).



Feuilled’exerciceC‐10:Exempled’unschémaduparcoursdesoinsetservices



Feuilled’exerciceC‐10:Expériencedelaclientèleoncologiquetoutaulongducontinuumdesoinsetservices



ACTIVITÉC‐11:Reproductiond’unparcoursvécuparunusager

OBJECTIF

Illustrer le parcours de soins à l’aide d’une expérience vécue par une personne réelleinvitéeàracontersonhistoireàlaCS.

RESPONSABLES

Animateur,aveclesoutienduconseiller‐facilitateur.

DURÉE

Variable.

DÉROULEMENT

1reétape L’animateur remet aux participants un formulaire d’analyse de l’expérience de la

clientèlesurlequelilspourrontnoterlesaspectspositifsetdifficilesvécusparl’invitéoudescasqu’ilsconnaissentbien.

L’invité est introduit dans la salle et présenté au groupe par l’animateur qui l’aide àrelatersonhistoireauseinducontinuumdesoinsetservices.

Seuleslesquestionsdeclarificationsontpermisesàcestade. Aprèslesremerciementsd’usage,l’invitéestreconduitàl’extérieur.

2eétape L’animateurremetleschémaducontinuumdesoinsetservicesdelaCS(s’ilexiste)pour

développerengroupelecontinuumdesoinsetservicesdelaCS. Par la suite, les aspects positifs et difficiles de l’expérience de l’invité et les autres cas

connussontajoutésaucontinuum. L’animateurdirigeunediscussionconcernantlesaspectssurlesquelslaCSpourraitagir.

MATÉRIEL

Feuilled’exerciceC‐11:Analysedel’expériencedelaclientèle. Schémaducontinuumdesoinsetservices(s’ilexiste). Marqueursdecouleuretfeuillesdetravail. Grandesfeuilles(«flipchart»).



Feuilled’exerciceC‐11:Analysedel’expériencedelaclientèle

Expériencedelaclientèletoutaulongducontinuumdesoinsetservices1. Enutilisantlescasquevousconnaissezetletémoignagedel’invité,nommezlesaspectspositifs

et ceux plus difficiles de l'expérience de la clientèle tout au long du continuum de soins etservices, en portant une attention particulière à la continuité des interventions et aux liensinterétablissements.

Aspectspositifs:

__________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________Aspectsdifficiles:

__________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________2. Quelssontlesaspectssurlesquelsnouspouvonsagir?

__________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________

PHASEIII‐ÉtapeC‐Familiarisationau continuum


ACTIVITÉC‐12:Approfondissementdelaproblématique

OBJECTIFS Approfondir ladiscussion sur lesproblèmespour en comprendre les causes et agir en

conséquence. Identifierlesproblèmessurlesquelsilestpossibled’agir.


DURÉE Variable.

DÉROULEMENT Réviserengroupelediagnosticdelasituationprésentéelorsdelajournéeintensivede

démarragedelaCSenincluantlesélémentsissusdesdiscussionsetdelaconnaissanceduparcoursdesoinsetservices.

Demanderauxparticipantsd’identifier lesproblèmessur lesquels il estpossibled’agir.

Cette réflexion permet aux participants de s’approprier le diagnostic et de discuterlibrementsurlessituationsquilesconfrontent.

Décortiquer lesproblèmes lespluscomplexesquisuscitent leplusd’intérêtàagirpour

lesparticipantsententantd’identifierlescausesdeleurapparition.Diversestechniquesd’analyse peuvent être utilisées à cet égard. Par exemple, le diagramme d’Ishikawapermetdecatégoriserlescauses.Pourlesproblèmesplussimples,latechniquedes«cinqpourquoi»permetderetracerlesliensdirectsentrelamanifestationd’unproblèmeetsachaînedecausesréelles.

MATÉRIEL Feuilled’exerciceC‐12:Lediagrammed’Ishikawa.



Feuilled’exerciceC‐12:Lediagrammed’ISHIKAWA

SYNONYMES Diagramme causes effets, diagramme en arêtes de poisson (d'après sa forme), «Fishbone

diagram».

BUT Analyseretvisualiserlerapportexistantentreunproblème(effet)ettoutessescausespossibles.

DESCRIPTION Lediagrammed'Ishikawaestunoutilgraphiquequisertàcomprendrelescausesd'undéfautde

qualité;ilsertàanalyserlerapportexistantentreunproblèmeettouteslescausespossibles.

PRINCIPESLediagrammed'Ishikawapermet: declasserlescausesliéesauproblèmeposé; defaireparticiperchaquemembreàl'analyse; delimiterl'oublidescausesparletravaildegroupe; defournirdesélémentspourl'étudedeoudessolutions.

RÉALISATIONLaconstructiondudiagrammed'Ishikawaestbaséesuruntravaildegroupe.Définirclairementleoulesproblèmes: pratiquer auparavant un brainstorming et trouver toutes les causes possibles au problème.

Chacundoitémettresesopinionslibrementsurlesoriginespossibles; classerlescausesengrandesfamilles,ens’aidantentreautresdes"5M"(Management,Milieu,

Méthode, Matériel, Main‐d'œuvre) et les placer sur le diagramme. Ces 5 critères sont les plusutiliséscommepointdedépartàlaréflexion;

apprécierlaoulescausesprincipalementresponsablesparlegroupedetravail; vérifierlesopinionsdechacun; agirsurlaoulescausespourcorrigerledéfautendonnantdessolutionsenmettantenplacedes

actionscorrectives.Exemple: Beaucoupdeplaintesreçuesdepuisunanconcernentleserviceoffertenradiologie.Jecherche

lescauses,jelesclasseparnatureàl'aided'undiagrammed'ISHIKAWA.

Management Matériel Main‐d'œuvre

Milieu Méthode

Peuexpérimenté

Surchargé

Erreurs de calibration

Équipement brisé

Système informatique lent

Personnel peu qualifié

Responsabilitésnon‐définies

Attitudedésobligeante

Temps d’attentetrop long

Trop de rendez‐voussimultanés

Manque d’intimité

Pièce trop froide

Plainte sur la qualité du service



ACTIVITÉC‐13:Priorisationdesproblèmesidentifiés

OBJECTIFS Choisirlesproblèmessurlesquelstravailler. Prioriserlesproblèmes.


DURÉE Variable.

DÉROULEMENT Remettrelalistedesproblèmesénumérésauxparticipants. Vérifiersil’analysedesparcoursdesoinsetservicesvientajouterd’autresproblèmesà

lalisteexistante. Demander aux participants d’identifier les trois problèmes prioritaires sur lesquels ils

aimeraientagirenpremier.L’animateurleursuggèredechoisiraudépartdesproblèmessur lesquels il semble possible d’agir rapidement, qui impliquent plusieursétablissementsetquiaurontunimpactdirectsurlesusagers.

Compilerlesrésultatspouridentifierlesproblèmesquiobtiennentleplusdevotes. Animer une discussion pour amener les membres de la CS à choisir un problème sur

lequeltravaillerparmiceuxayantobtenuleplusgrandnombredevotes.

MATÉRIEL Feuilled’exercicesC‐13:Listedesproblèmes.



Feuilled’exerciceC‐13:Listedesproblèmes

ÉNUMÉRATIONDESPROBLÈMES VOTE PRIORITÉ(1À3)

PHASEIII‐ÉtapeD–ÉvaluationdelaCS


ÉTAPED:ÉvaluationdufonctionnementdelaCSetdesadynamique

ACTIVITÉD‐14:Grilled’évaluation

Cetteévaluationpeutêtreréaliséeàcemoment,soitjusteaprèslafindupremiercycledemiseenœuvredesexpérimentations,pourpermettreauxmilieuxde faire lepointavantdepoursuivre ladémarche.Elleauraitaussi avantageàêtre réaliséeà la finde laduréedevieprévuede laCSdefaçonàtirerlesapprentissagespouruneautreCSéventuelle.Unquestionnaire(feuilled’exerciceD‐14)estremisauxmembresdelaCSetcomplétésurlechamp.Parlasuite,l’animateurpeutdemanderauxparticipantsdepartagerleurscommentairesgénérauxàl’ensembledugroupe.Lesrésultatsdecetexercicepourraientêtretransmisaugroupedesuivipourensuiteêtrediscutésaucomitédirecteur.



Feuilled’exerciceD‐14: Formulaire d'évaluation de l'approche de la CS auprès desmembresdelaCS

Indiquezvotredegréd’accordpourchacundesénoncésprésentésci‐dessous,enutilisantl’échellesuivante:

5=Toutàfaitenaccord4=Enaccord3=Plusoumoinsenaccord2=Endésaccord1=Toutàfaitendésaccord

Objectifs

1.LesobjectifsdelaCSétaientclairsetprécis. 54321

Méthodologieetmatériel

2.Lestechniquesd’animationutiliséesontfavorisémaparticipation. 54321

3.Ladocumentationétaitbienrédigéeetmeserautileultérieurement. 54321

4.LesactivitésproposéesétaientpertinentesaudéroulementdelaCS. 54321

5.LessupportsaudiovisuelsétaientbienconçusetontcontribuéaubondéroulementdelaCS.

54321

Personne‐ressource

6.L’animateurétaitbienpréparéetorganisé. 54321

7.L’animateuravaitunebonneconnaissancedessujetsabordés. 54321

8.L’animateurcommuniquaitdefaçonclaireetdynamique. 54321

9.L’animateurfavorisaitleséchangesetlaparticipationdugroupe. 54321

Groupeetparticipation

10.LeséchangesentrelesparticipantsétaientricheseninformationetontcontribuéauxtravauxdelaCS.

54321

11.L’atmosphèregénéraleétaitamicaleetincitaitautravail. 54321

12.Lacompositiondugroupefavorisaitleséchangesetfacilitaitl’avancementdestravaux.

54321

Organisation

13.J’étaismotivéàparticiperàlaCS. 54321

14.Leslocauxderencontresétaientappropriésàcetypedetravaux. 54321

15.Laduréedesrencontresétaitnitroplongue,nitropcourte. 54321



Appréciationglobale

16.Defaçonglobale,jesuissatisfaitdestravauxdelaCS. 54321

17.J’aiconfianceenlacapacitédelaCSàproduiredeschangements. 54321

Contratd’équipe

18.Lesvaleursdel’équipeontétérespectées: 54321

Lerespect. 54321

L’ouvertured’esprit. 54321

Latransparence. 54321

Ledroitdeparoleàtous. 54321

19.Lesmembresdel’équipe: 54321

étaientprésents,ponctuelsetparticipants. 54321

étaientcapablesdeseremettreenquestion. 54321

étaientcapablesd’écouteretdecomprendrel’autre. 54321

étaientcentréssurlemieux‐êtredelapersonnesoignéeetdesafamille.

54321

ontfaitpreuved’audace. 54321

ontdémontréuneouvertured’espritàessayerdenouvellesfaçonsdefaire.

54321

ontlaissédecôtélesluttescorporativesentrelesorganisations. 54321

Commentairesetrecommandations:

PHASEIV–Actionetévaluationdesexpérimentations


PHASEIV–ACTIONETÉVALUATIONDESEXPÉRIMENTATIONSCette section du guide présente la marche à suivre pour animer les travaux de la CS destinés àintroduire les changements concrets qu’elle juge pertinents dans l’organisation du travailinterétablissements. Comme dans tout changement, l’action dans les milieux suscitera son lotd’enjeux politiques et pratiques qui nécessiteront un appui de la structure d’appui prévue poursoutenirlaCS.

C’estau coursdecettephaseque le rôlede soutienduconseiller‐facilitateurdevient central.À laphase1et2,sonrôleétaitplusenretrait.Sontravailconsistaitàsefamiliariseraveclaréalitéducontinuum,àsedocumentertoutendéveloppantsonréseaudecontactsprofessionnelsauseindesmilieux.Àlaphase3,sonrôlepasseàl’avant‐plan.LestravauxdelaCSetlesexpérimentationsdechangementsqu’elleproposedoiventseréalisertoutenmaintenantlesopérationsaumêmeniveaudanstouslesmilieuxconcernés.Celan’estpossiblequedanslamesureoùquelqu’unseportegarantdel’exécutiondesactionsrequisesentrelesrencontresdelaCSdefaçonàmaintenirlemomentumet lasynchronisationdeseffortsdechangementdanslesmilieux.Leconseiller‐facilitateurjoueunrôle pivot sur le plan de l’organisationdes activités sur le terrain et le soutien aux gestionnairespourlaréalisationdesexpérimentations.Ilestaussilasourceprivilégiéed’informationauprèsdesdiversgroupesetcomitésdelastructured’appui.C’estaussiluiquiconçoitlescommuniquéspourinformerlesmilieuxdel’évolutiondesprojetsinitiésparlaCS.Lapagesuivantedécritplusieursdesactivitésréaliséesparleconseiller‐facilitateur.

PHASEIV–Actionetévaluationdesexpérimentations


Tableau13:Principalesactivitésréaliséesparleconseiller‐facilitateur

ACTIVITÉSDESOUTIENÀLAGESTIONDELACSCONJOINTEMENTAVECLE(S)DIRECTEUR(S)DÉLÉGUÉ(S)

ACTIVITÉSENLIENAVECLACS ACTIVITÉSENLIENAVECLESEXPÉRIMENTATIONS

ACTIVITÉSENLIENAVECLAPÉRENNISATIONDES

EXPÉRIMENTATIONSDELACS

Préparationdesordresdujouretdeladocumentation,planificationdescalendriersetparticipationauxrencontresmensuellesdes:

- Comitédirecteur- Groupedesoutien- Groupedesuivi

Planificationetparticipationàdesrencontresaveclesinstancessyndicalesetprofessionnelles. Lienavecl’ensembledesdirectionsimpliquéesdansleprojet. Rencontreshebdomadairesavecle(s)directeur(s)délégué(s). Gestiondubudget. Rédactiondecommuniquéspourtouslesétablissementsimpliquésdansleprojet. Préparationdesprésentationsetprésentationsauxmilieux.

Planification,organisationetlogistiquepourtouteslesactivitésassociéesàlaCS. Invitationdepersonnes‐ressources. PrésentationsduprojetetdudéroulementdelaCS(surinvitation)danslesétablissementsassociés. SuividestravauxdelaCSauprèsdesgestionnaires. Participationauxrencontrespréparatoiresavecl’animateurdelaCS. ParticipationauxrencontresdelaCS.

Informationàtouslespersonnelsimpliquésdanslesexpérimentations,répondreàleursquestions(conjointementaveclesgestionnaires). Préparationd’uncanevasgénéraldupland’actionàl’ensembledesmilieuxd’intervention. Adaptation,conjointementaveclesgestionnaires,dupland’actionàleurréalitérespective. Préparationdematérieletdocuments,planificationdesrencontresaveclesgestionnaires. PréparationetparticipationàlasessiondedémarragedelaCS. Soutienauxgestionnairespoursuiviquantitatifdesexpérimentationsetcompilationdesdonnées. Réajustementdesplansd’actionaveclesgestionnairessuiteàlaprésentationdesrésultats. Suivipériodiqueaveclesgestionnairesetcoachingsinécessaire.

Suividesexpérimentationsauprèsdesgestionnaires. ParticipationauxrencontrespourpérennisationdelaCS. PrésentationdesrésultatsdesexpérimentationsdelaCS.

PHASEIV–Cycledel’actionetdesexpérimentations


CYCLEDEL’ACTIONETDESEXPÉRIMENTATIONS

Aucoursdelaphasededémarrage,laCSaprioriséuncertainnombredeproblèmesàtraiter.Àlaphase3,laCSentreprenduncycled’expérimentationpourrésoudrechacundesproblèmeschoisis.Elleadoptelaformed’uncyclequicomprendlescinqétapessuivantes:

A.Inventairedessolutions

B. Choixd’une/desidée(s)àexpérimenter

C. Développementdesexpérimentations

D. Miseenœuvredesexpérimentations

E. Évaluationdesexpérimentations

Il est recommandé aux membres de la CS de choisir au départ des expérimentations de faibleenvergure,porteusesderésultatsrapidesetvisiblespourapprendreà travaillerensembleetàsefamiliariser aux embûches inhérentes à l’introduction de changements interétablissements. Ens’appuyantsurcessuccèsinitiaux,laCSseraenmesureparlasuitedes’attaqueravecconfianceàdesenjeuxplusimportantsetpluscomplexes.Dans les pages qui suivent, nous reprenons chacune des étapes du cycle d’expérimentation ensuggérantdesactivitésd’animationetdumatérield’accompagnementpourchacuned’elle.Cecycledoit être repris pour chaque expérimentation. Il est probable que certaines expérimentationsdemanderont peu de temps alors que d’autres seront beaucoup plus longues à réaliser sansnécessairement être exigeantes sur le plan des ressources. Ainsi, plusieurs expérimentationsrisquentdesechevaucherdansletemps.LaCSdoitdétermineraufuretàmesurelenombreetlerythme de mise en œuvre de façon à éviter de surcharger les milieux tout en maintenant unmomentumproductif.Uncalendrierglobaldesuivipourraêtreélaboréàpartirdefichesdechacundesprojets.

PHASEIV–Cycledel’actionetdesexpérimentations


Tableau14:Calendrierglobaldesréalisationsdesexpérimentations

EXPÉRIMENTATIONS JANV. FÉVR. MARS AVRIL MAI JUIN JUIL. AOÛT SEPT. OCT. NOV. DÉC.

1.[Nom] Solution Dével. Miseenœuvre Éval.

2.[Nom] Solution Dével.Miseenœuvre Éval.

3.[Nom] Solution Dével.Miseenœuvre Éval.

4.[Nom] Solution Dével. Miseenœuvre

Éval.

5.[Nom] Solution Dével.Miseenœuvre

PHASEIV–Cycledel’actionetdesexpérimentations–ÉtapeA


ÉTAPEA‐Inventairedessolutionspossibles

ACTIVITÉA‐15:Le«Brainwriting»OBJECTIF Faire émerger des idées d’expérimentation interétablissements qui permettraient de

résoudreconcrètementleproblèmeprioritairechoisi.


DURÉE 90minutes.

DÉROULEMENTGénérationdesidées(duréede30minutes)

1. Les membres sont invités à trouver des idées concrètes d’actions à réaliser poursolutionnerleproblèmechoisi.

2. L’animateurremetunpaquetdefeuillesautocollantes(«postit»)àchaqueparticipant.3. Ensilence,chaqueparticipant imagine leplusgrandnombrepossibled’idéesd’actions,

en inscrivant une seule idée par «post it». L’idée doit être concrète, observable etmesurable (qualitativementouquantitativement). L’animateur donne deux ou troisexemplesd’idéesquirencontrentounoncescritères.

4. Aprèsquelquesminutes(environ5minutes),l’animateuretsesassistantsrecueillentles«post‐it»etlesredistribuentauhasardauxparticipantspourleurinspirerdenouvellesidées.

5. L’étape 2 est reprise deux ou trois fois jusqu’à ce que les participants aient exprimél’ensemblelesidéesquileursemblentlesplusimportantes(toujoursuneidéepar«post‐it»).

6. Ensous‐groupesde3ou4personnes,lesgenssontinvitésàregrouperlesidéesparsujetouthème.

7. Unreprésentantdusous‐groupeestinvitéàcolleraumurles«post‐it»souslesthèmes.Lesidéessimilairesdesautressous‐groupessontregroupéespouréviterlaredondance.

8. Lalistefinaleainsiproduiteconstituelabanqued’idéesàpartirdelaquellelaCSchoisiralesplusprometteusespourprocéderauxpremièresexpérimentationspourrésoudreleproblèmechoisi.

MATÉRIEL

Autocollants(«postit»)etcrayons:1paquetet1crayonparparticipant.

PHASEIV–Cycledel’actionetdesexpérimentations–ÉtapeB


ÉTAPEB‐Choixd’uneidéeàexpérimenter

DiversscénariossontpossiblespouraiderlaCSàchoisiruneidéed’expérimentation.Danscertainscas, une simple discussion suivie d’un vote est suffisant. Dans d’autres circonstances, lorsqu’ilsembledifficile dedépartager des idées concurrentes, il peut être avantageuxdedévelopperunegrilledecritères(scénario1)ouencoredeprocéderàuneanalysegains/contraintes(scénario2)quenousprésentonsci‐dessous.

ACTIVITÉB‐16:SCÉNARIO1et2OBJECTIFS AmenerlesmembresdelaCSàchoisirdesidéesd’expérimentation. Appliquer des critères de sélection aux idées proposées afin d’identifier les idées

d’améliorationlesplusprometteuses.


DURÉE Variable.

DÉROULEMENT

1erscénario:Développementd’unegrilledecritères L’animateurdirigeunediscussionsurlescritèresàutiliserpoursélectionnerlesidéesles

plusprometteusesàretenirdel’inventairedessolutionsproposées.(individuellement) Lesparticipantsappliquentlescritèresd’évaluationàchacunedesidées.

Miseencommundesrésultatsetchoixd’uneouplusieursexpérimentations.2escénario:Utilisationdelagrillegains/contraintes

Prendreconnaissancedelagrillegains/contraintes.

Uneidéepeutavoirdesgainssur(1) l’interorganisations,(2) laréductionde lapressionsurlesintervenants,(3)l’accessibilité,(4)lacontinuitéet(5)laqualité,etc.

Certaines contraintes doivent peut‐être être prises en compte, telles que (6) lafacilité d’implantation, (7) l’investissement financier et humain requis et (8) letempsrequis(délais)pourmettreenplacel'idée.



Pour chacune des solutions, chaque personne utilise le tableau ci‐joint pour évaluerindividuellementl'idée.

L'évaluationsefaitàl'aidedel'échellesuivante:

Gains: A–Élevé Contraintes: A–Facile B–Moyen B–Moyenne C–Faible C– Difficile

Plus une idée récolte de «A» en ce qui a trait aux gains, plus elle est intéressante, de

mêmequeplusuneidéerécoltede«A»encequiatraitauxcontraintes,pluselleserafacileàréaliser.

Une fois l'évaluation des idées complétée, les participants mettent en commun enplénière les évaluations individuelles sur le grand tableau préparé à cet effet pourprocéderauchoixd’uneoudeplusieurssolutions.

Enprésenced’idéesà fortpotentiel impliquant cependantd’importantes contraintes, ilpeut être intéressant de s’attarder à la recherche de solutions visant à faire face auxcontraintes.

MATÉRIEL

Feuillesd’exercicesB‐16:

- Évaluationdesidéeslesplusprometteuses.- Choixdesidéeslesplusprometteusesenfonctiondesgainsetdescontraintes.- Élémentsàprendreenconsidérationetsolutions.



Feuilled’exerciceB‐16:ÉvaluationdesidéeslesplusprometteusesDirectives: Pourchacunedesidéesd’expérimentation,indiquersuruneéchellede1à5dansquellemesurechacunedecelle‐ci

rencontrelescritèresénumérés.5=Toutàfaitenaccord4=Enaccord3=Plusoumoinsenaccord2=Endésaccord1 =Toutàfaitendésaccord

NOMETNUMÉRODESIDÉESD’EXPÉRIMENTATION

SCORES

IMPACTDIRECTSURL’USAGER

(EMPOWERMENT)

FACILITÉD’IMPLANTATION(RESSOURCES,NBD’ACTEURS,DEGRÉD’ADHÉSION)

RAPPORTCOÛTS/BÉNÉFICES

FAVORABLE

RAPIDITÉDEMISEEN

ŒUVRE

AMÉLIORATIONDELACOLLABORATION

INTERÉTABLISSEMENTS

IMPORTANCEDU

SUJET TOTAL

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.



Feuilled’exerciceB‐16:ChoixdesidéeslesplusprometteusesenfonctiondesgainsetdescontraintesÉchelledesgains: A– Élevé Échelledescontraintes : A – Facile

B– Moyen B – MoyenC– Faible C – Difficile

[Plusuneidéerécoltede«A»,pluselledevraitêtreretenue.]

IDÉESD'EXPÉRIMENTATION

GAINS CONTRAINTES

INTERORGA‐NISATIONS ↓PRESSION ACCESSIBILITÉ CONTINUITÉ QUALITÉ TOTAL

FACILITÉD’IMPLANTA‐

TION

INVESTISSEMENTSREQUIS

($ETHUMAIN)

TEMPSREQUIS TOTAL

PHASEIV–Cycledel’actionetdesexpérimentations‐ÉtapeC


Feuilled’exerciceB‐16:Élémentsàprendreenconsidérationetsolutions

Analysevisantàréduirelescontraintesd’idéesprometteusesSous‐groupes(30à40minutes)

Ensous‐groupesouenplénière,onprocèdeà l’analysed’une idéeprometteusequicomportedescontraintesimportantesetontentederéduirelescontraintesévoquées.IDÉE–___________________________________________________________

ÉLÉMENTSÀPRENDREENCONSIDÉRATION

Quelssontlesélémentsquirendentcetteidéedifficileàréaliser(changementdepratiqueoude

règles,implicationdediversdépartements,expériencesperçuesnégativement)?

SOLUTIONSÀENVISAGER

Quellessolutionspeut‐onenvisagerpourquecetteidéepuissefonctionner?

PHASEIV–Cycledel’actionetdesexpérimentations–ÉtapeC


ÉTAPEC‐Développementdesexpérimentations

ACTIVITÉC‐17:Développementdesidéesd’expérimentations

OBJECTIFS Développer les idées de façon suffisamment détaillée pour être en mesure de les

expérimenterdanslesmilieuxconcernésetobtenirl’approbationducomitédirecteur. Établirdescritèresd'évaluationquipermettrontdedéterminersi l'expérimentationest

unsuccèsquimérited’êtrepérennisé.


DURÉE Variable.

DÉROULEMENTÉlaborerunefiched’expérimentationdétailléequiserviradesupportpourobtenirl’avisdugroupedesoutienetl’approbationducomitédirecteur.Étape1:Décriresommairementl’expérimentationàl’aidedequestionsprévuesàceteffetdans

lafiched’expérimentation.Étape2:Identifierleoulesresponsablesdelamiseenœuvre.Cespersonnespeuventounon

êtremembresdelaCS.Étape3:Spécifierlesressourcesrequises.Étape4:Préciserlesdélaisprobables.Étape5:Rencontrerlesresponsablespressentispourqu’ilss’associentàl’expérimentation.Étape6:Spécifierlesoutienquepourraapporterleconseiller‐facilitateur.Étape7:Déterminerlesindicateursdemesurequipermettrontd’évaluerleseffetsde

l’expérimentationsurlefonctionnementdesmilieuxetlastratégiedecollectedesdonnées.

MATÉRIEL Feuillesetcrayons. Feuilled’exerciceC‐17:Fiched'uneexpérimentation.



Feuilled’exerciceC‐17:Fiched'uneexpérimentation[Duréede45à60minutes]Titredel'expérimentation:___________________________________________________________________

1. Décriresommairementl'expérimentation.Exemplesdequestions:S'adresse‐t‐onàuneclientèlespécifique?Sioui,quellessontlesprincipalescaractéristiquesdecetteclientèle?Quelleseraitlatailledugroupevisé(ex.:5,10,15...)?Lanaturedel'expérimentationimplique‐t‐ellelaréorganisation,lamodification,l'ajoutouleretraitdeservicesparticuliers,unedélocalisation,lacréationd'ungroupe d'intervention réseau ou intraétablissement particulier, la mise en place d'un nouveau mécanismeinterétablissementsoulamodificationd'unmécanismeexistant?Quelssontlesobjectifsdel'expérimentationetleseffetsrecherchésentermesd'optimisationdesressourcesoudedéveloppementinterétablissements?

Clientèle:__________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________________Naturedel'expérimentation:______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Objectifs:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Effetsrecherchés:_________________________________________________________________________________________________2. Identifierleoulesresponsablesdel'expérimentation.

Exemplesdequestions:Quipiloteracetteexpérimentation?Pourquoi?Commentimpliquercetteoucespersonnesrapidement ? Auront‐elles besoin d'un petit groupe de travail pour faciliter la mise en place et le suivi del'expérimentation?Sioui,quidevraitfairepartiedecegroupe(ex.:médecin,ex‐patient,procheouaidantnaturel...)?Leconseiller‐facilitateuràlaCSdevrait‐ilfairepartiedecegroupeetassisterleoulesresponsables?

Responsable(s):___________________________________________________________________________________________________Groupedetravail:_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

PHASEIV–Cycledel’actionetdesexpérimentations–ÉtapeC


3. S'il y a lieu, nommer les ressources spécifiques (non prévues) nécessaires à la réalisation de

l'expérimentation.Exemplesdequestions:Avons‐nousbesoinderessourcesparticulières?Sioui,lesquelles(ex.:untravailleursocialàraisond’unjourparsemainependant12semaines)?Leurprovenance?Peut‐on soi‐mêmecontribuerd'unequelconque façonà l'expérimentation?Connaissons‐nousdespersonnesquiseraientintéresséesàparticiperàl'expérimentation?Commentlesassocierrapidement?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________4. Préciserlecalendrierderéalisationduprojet._______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________5. Partageraveclespersonnesresponsablesdel'expérimentationvosidéespourfaireensortede

mettrecelle‐cienplacerapidement.Exemplesdequestions:Préalablesouétapesdemiseenplace:sensibilisation/mobilisation,libérationderessources...?Activitésdedémarrage?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________6. Identifierquelsoutienconcret leconseiller‐facilitateurpeutapporterpourlamiseenplacede

l'expérimentation.______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________



7. Identifierlesindicateursquipermettrontdemesurerleseffetsdel'expérimentationenfonctiondesobjectifsd'optimisationetdedéveloppementdeliensinterétablissementsetlastratégiedecollectedesdonnées.Exemplesdequestions:Commentsaurons‐noussinousavonsatteintlesobjectifsd'optimisationdesressources(ex.:Diminutiondutempsrequis,utilisationdifférentedesressourcesquipermetunemeilleureutilisationdel'expertisedechacun,réductiondeladuréedeséjourmoyen,réductiondelapressionsurlepersonnel...)etdedéveloppementde liens interétablissements (nouveaux liensou consolidationde liensexistants) ? Indicateursde succèsouautresélémentsmesurables?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

PHASEIV–Cycledel’actionetdesexpérimentations–ÉtapeD


ÉTAPED‐Miseenœuvredesexpérimentations

ActivitéD‐18:Miseenœuvredel’expérimentation

OBJECTIF Mettreenœuvredesexpérimentationsapprouvéesparlecomitédirecteur.

RESPONSABLE Unsous‐groupedelaCS.

DURÉE Variable.

DÉROULEMENT Établir un plan d'action pour lamise enœuvre de l’expérimentation dans chacun des

milieuxconcernésetenfairelesuiviàchacunedesrencontresdelaCS.Lepland’actionestélaboréen tenantcomptedesparamètresétablisdans la fiched’expérimentation. Ils’agit de découper le projet en étape pour prévoir les gestes à poser et faciliter laréalisationharmonieusedesexpérimentationsdanschacundesmilieux.Leformulairedela page suivante a été conçu pour servir à la fois de document de planification et dedocumentdesuivi.Ildécritl’évolutiondelamiseenœuvredesexpérimentations.C’estcedocument qui permet de rendre compte de l’avancement et des effets desexpérimentations au seindesmilieux, auprèsdes groupeset comitésqui composent lastructured’appuidelaCS.

Informeretpréparerlesmilieuxconcernés.

Procéderauxexpérimentations.

Évaluerlesrésultatsetproposerl’adoptiondespratiquesàsuccès.Notessurlamiseenœuvredesexpérimentations:

Chaqueexpérimentationétantdifférente,onnepeutprésenterundéroulement‐type.En fait, les équipes de projets progressent par essais et erreurs jusqu’à ce que lasituationvisées’amélioredefaçonsensibleouqu’ilapparaitquel’idéechoisien’estpasappropriée.

Lesoutienduconseiller‐facilitateurpoursuivre,faciliter,catalyseretexécuterdans

certainscaslesdécisionsdelaCSpermetdemaintenirlemomentumdanslestravauxdu groupe et de faire avancer rondement l’action dans la mise en œuvre deschangements.

PHASEIV–Cycledel’actionetdesexpérimentations‐ÉtapeD


L’actionfaitémergerdesdifficultésopérationnellesimprévuesetil fautencouragerlesmembresàpersisterdanslarecherchedesolutions.

Lesuividesactionspourmettreenœuvrelesidéesgénèredenouvellesdéclinaisonspossiblesetamènelesmembresàimaginerdenouvellesidées.

Le conseiller‐facilitateur doit soutenir les gestionnaires dans la réalisation des

changementssanstoutefoisgéreràleurplace. Lerôleduconseiller‐facilitateurestdélicatàjouer:s’ils’impliquetropvitedansun

dossier ou un projet, le milieu peut être tenté de lui laisser tout faire et ne rienprendre en charge, alors que, s’il n’est pas présent dans le milieu, il doit parfois«ramasser les pots cassés», c’est‐à‐dire intervenir pour réaligner des aspects duchangement.

Lecycledesexpérimentationsestrepristoutaulongdelapériodededuréedeviede

laCS(environ18mois).

MATÉRIEL Feuilled’exerciceD‐18:Pland'actiondesexpérimentationsdelaCS.

PHASEIV–Cycledel’actionetdesexpérimentations–ÉtapeD


Feuilled’exerciceD‐18:Pland'actiondesexpérimentationsdelaCSNepasoublier:Dèsquepossible,parlerauxchefsdugroupedesoutienainsiqu’auxinstancessyndicalesetprofessionnelles.

NOMDEL’ÉTABLISSEMENT: EXP. ÉTAPESETSOUS‐ÉTAPES ÉCHÉANCIER RESPONSABLE(S) ÉTAT/COMMENTAIRES#1 Rencontrepréparatoire

Préparerlejour«J»

Jour«J»

Évaluerl’expérimentation

NOMDEL’ÉTABLISSEMENT: EXP. ÉTAPESETSOUS‐ÉTAPES ÉCHÉANCIER RESPONSABLE(S) ÉTAT/COMMENTAIRES#2 Rencontrepréparatoire

Préparerlejour«J»

Jour«J»


PHASEIV–Cycledel’actionetdesexpérimentations‐ÉtapeD


Exempled’unpland’action

NOMDEL’ÉTABLISSEMENT:CHU,CSSS

EXP. ÉTAPESETSOUS‐ÉTAPES ÉCHÉANCIER RESPONSABLE(S) ÉTAT/COMMENTAIRES

#1 Rencontrepréparatoire 29septembre GestionnaireetCF

Informerlespersonnelsdechaquemilieu Identifierlespersonnelsvisés Préparerlemessage Formeràl’administrationduformulaire Prépareruneprocédure

Communiquerauxmédecinstraitantscettenouvellepratique

Identifierlastratégiedecommunication Préparerlemessage Réaliserlastratégiedecommunication Faireconnaîtrelastratégied’évaluation

Préparerlejour«J» Identifierlajournée Planifierlamiseenœuvreavecchaqueresponsable Formerlespersonnelsvisés

Jour«J»: Donnerdusoutienetdusupport Sedonnerunmécanismed’auditjour«J»


PHASEIV–Cycledel’actionetdesexpérimentations–ÉtapeE


ÉTAPEE‐Évaluation

ACTIVITÉE‐19:Évaluationdesexpérimentations

OBJECTIFS InformerlesmembresdelaCS,legroupedesoutienetlecomitédirecteurdel’évolution

desexpérimentationsencours. Évaluerl’effetdesexpérimentationsdanslesmilieuxetleniveaud’atteintedesobjectifs

initiaux. Évaluerl’approchedelaCSdanslebutdetransférerlesconnaissancesacquisesauprès

d’uneautreclientèle.

RESPONSABLE Conseiller‐facilitateurouconseillerexterne.

DURÉE Variable.

DÉROULEMENT Un intervenant externe réalise des entrevues et des groupes de discussion auprès de

différentsintervenantsimpliquésdanslesexpérimentations,auxmomentssuivants:– lorsdel'introductiondesexpérimentationspourévaluerlaréceptivitédesmilieux;– encoursd’expérimentation(aumoinsdeuxmoissuivantl'introductiondes

expérimentations);– àlafindelapériodeprédéterminéepourévaluersilesexpérimentationsrencontrent

ounonlesobjectifsinitiauxfixés.

Il rassembleetcolliges’ilya lieu lesdonnéesfactuellesquiontété identifiéesaumomentdudéveloppement des expérimentations par lesmembres de la CS comme étant des indicateursutilesàl’appréciationdesrésultats.

MATÉRIEL Feuilled’exerciceE‐19:Cannevasdefocusgroupetd‘entrevueindividuelle.

PHASEIV–Cycledel’actionetdesexpérimentations‐ÉtapeE


Feuilled’exerciceE‐19: Canevasdefocusgroupetd'entrevueindividuelle (après6moisd’expérimentationouàlafinduprojet)

OBJECTIFSDELACOLLECTE

Recueillirlaperceptiondesintervenantsdesdifférentsmilieuxquantauxexpérimentations. Recueillirlaperceptiondesintervenantsconcernantl’approchedelaCS.

THÈME1–RÉALISATIONDESEXPÉRIMENTATIONS

Quelestvotreopinionsurledéroulementdesexpérimentationsetlesupportaccordéàleur

miseenœuvredansvotreunitéouservice?

THÈME2–EFFETSDESEXPÉRIMENTATIONS

Parlez‐nousdesexpériencesquevousavezvécuesenlienaveccetteexpérimentationdepuis

samiseenœuvre. Selonvous,quelssontleseffetspositifset/ounégatifsdecetteexpérimentation:

– survotrepratiqueclinique?(organisationdutravail,interventionauprèsdesusagers)– survosrelationsaveclesautresintervenantsduréseaudelarégion?– surlespersonnestraitéesauseinducontinuum?(continuité,accessibilité)

THÈME3–STRATÉGIED’INTERVENTION(CS)

Quel est votre opinion sur la CS comme stratégie d’intervention de changement

interétablissementsauseindevotrecontinuumdesoinsetservices?

THÈME4–APPRENTISSAGES

Quelsapprentissagesdevrait‐ontirerdecetteexpérience? Devrait‐onounonutilisercetteapprocheàl’aveniretsioui,àquelle(s)condition(s)?

Conclusion


CONCLUSION Introduiredeschangementsauseind’unétablissementdesantéetservicessociauxconstituedéjàundéfide taille.Procéderde façonsimultanéeetconcertéeà l’introductiondechangementsdansplusieursétablissements interdépendantsaugmentedefaçonsignificative leniveaudecomplexitéauquelondoitfaireface.Enconséquence,deseffortsconsidérablesdoiventêtreconsacrésenamontpourréunirlesconditionsrequisesausuccèsdeladémarche.Nousreprenonscettemiseengardeenfindeparcoursparcequeselonnous,laCSnepeutfonctionnersansuneimplicationengageanteetvolontairedepartenairesquisefontsuffisammentconfiancepourtenterl’aventure.Certains aspects de l’approche de la CS sont contre‐culturels en ce sens qu’ils s’écartent despratiques usuelles au sein des milieux. Par exemple, il n’est pas habituel pour des cadresintermédiairesquiont lemandatdeprendredesdécisionspour lesquelles ilssont imputables,delaisser la CS décider elle‐même du choix et de la mise en œuvre des expérimentations dansl’organisationdutravailinterétablissements.Iln’estpasplushabituelpourlesparticipantsdelaCSdeprendredureculparrapportautravailréaliséauseinde leurunitéd’attacheetd’envisager lecontinuumdesoinsetservicesdanssonensembleenadoptantlepointdevuedel’usager.Unefoisces barrières franchies, une foule de possibilités nouvelles peut émerger et améliorer de façonsignificativeletravailauquotidiendesintervenantsetlaqualitédel’expériencedesoinsetservicesvécueparlesusagers.Chaquecontinuumdesoinsetservices,chaqueregroupementdepartenairesd’unerégionàl’autreet chaque contexte d’offre de soins et services comportent des particularités déterminantes quidoivent être considérées dans le développement de solutions spécifiques aux problèmesd’organisation du travail vécus localement. Nos travaux des dernières années indiquent qu’enimpliquant des intervenants et du personnel d’encadrement opérationnel dans la révision del’organisationdutravail interétablissements, ildevientpossibled’imaginerdes idéesconcrètesdechangementsquicollentaucontexteetquirèglentdesdifficultésquel’oncroyaitinsolubles.Nousespéronsque lesoutilsproposésvous serontutiles et vous inspirerontpourdévelopperdumatérieladaptéàlaréalitéparticulièreducontinuumdesoinsinterétablissementsquevousdésirezréformer.


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Guide CS 15uin 2012 - Université de Sherbrooke · 2012. 6. 21. · UNIVERSITÉ DE SHERBROOKE ... Brigitte Benoit, Marie‐Pier Blanchette, Nathalie Bolduc, Dr Dominique Dorion, Dre