GUIDE D’IMPLANTATION D’UN PROGRAMME DE FORMATION …reapcmaroc.com/pages/pub/doc/guide_implant_2009.pdf · En effet, une fois l’analyse sectorielle et l’analyse de situation

GUIDE D’IMPLANTATION D’UN PROGRAMME DE FORMATION

SELON L’APPROCHE PAR COMPÉTENCES

Mai 2009

GUIDE D’IMPLANTATION D’UN PROGRAMME DE FORMATION

SELON L’APPROCHE PAR COMPÉTENCES

Mai 2009

Avec l’appui du Canada

Guide d’Implantation d’un Programme de Formation selon l’APC / Mai 2009Ce document est la propriété du Département de la Formation Professionnelle. L’utilisation commerciale de ce document eststrictement interdite.

2 / 89

TABLE DES MATIÈRES

Page

Introduction…………………………………………………………………………………………………………... 3

I Préalables à l’implantation d’un programme……………………………………………………………... 5

II Facteurs de réussite………………………………………………………………………………………… 8

III Phases du processus……………………………………………………………………………………….. 10

Phase 1 Élaboration d’un mandat d’implantation.…………………………………………………………….. 12

Phase 2 Constitution du comité d’implantation.……………………………………………………………….. 15

Phase 3 Établissement d’un diagnostic rapide de l’établissement………………………………………….. 17

Phase 4 Établissement d’un diagnostic approfondi de l’établissement..…………………………………… 20

Phase 5 Établissement de la planification de l’implantation.………………………………………………… 22

Phase 6 Développement d’un partenariat avec les entreprises..……………………………………………. 24

Phase 7 Analyse du programme de formation et de ses différents guides au regard de la disponibilitédes équipements dans le centre…………………………………………………………………………………… 26

Phase 8 Établissement d’un processus de sélection des stagiaires..………………………………………. 28

Phase 9 Établissement d’un plan de communication…………………………………………………………. 30

Phase 10 Sensibilisation de tout le personnel de l’établissement à l’APC et à la nouvelle implantation… 33

Phase 11 Constitution de l’équipe de formateurs………………………………………………………………. 34

Phase 12 Établissement d’un plan de perfectionnement pour les formateurs et de chaque membre del’équipe de gestionnaire..…………………………………………………………………………….. 35

Phase 13 Conception et aménagement de la nouvelle organisation physique des espaces pédagogiqueet administratives.……………………………………………………………………………………… 37

Phase 14 Implantation des outils de gestion des programmes..……………………………………………… 39

Phase 15 Élaboration du chronogramme et des emplois du temps de chaque formateur et des espacesd’enseignement………………………………………………………….……………………………... 41

Phase 16 Mise en œuvre de l’approche programme…………………………………………………………… 43

Tableau des Annexes……………………………………………………………………………………………….. 45

Annexe I : Tableau de concordance des guides………………………………………………..…………….. 46

Annexe II : Exemple : Normes et modalités d’évaluation.………………………………………..…………… 47

Annexe III : Exemple de gestion et d’organisation des épreuves de sanction..…………….………………. 54

Annexe IV : Exemple d’une démarche d’élaboration d’une politique d’évaluation des programmes……... 60

Annexe V : Exemple d’une démarche de recherche d’emploi et de suivi de l’insertion des lauréats…..... 68

Annexe VI : Exemple de fiches indiquées dans le document………………………….……………………… 71

Annexe VII : Glossaire général relatif au processus d’implantation de l’APC………………………………… 88


3 / 89

INTRODUCTION

Le Département de la Formation Professionnelle met à la disposition des personnes concernées parl’élaboration et la mise en œuvre des programmes de formation selon l’approche par compétences, leprésent Guide d’implantation d’un programme de formation selon l’approche par compétences.

Le Guide d’implantation d’un programme de formation selon l’approche par compétences s’adresseaux opérateurs et établissements de formation professionnelle désireux d’implanter un programme deformation développé selon l’approche par compétences. Ce guide, pris au sens de « ce qui oriente,qui dirige la marche de quelqu’un »1, vise à soutenir l’implantation d’un programme élaboré selonl’APC dans tout établissement de formation professionnelle et doit être considéré comme undocument de référence. Il accompagne dans un premier temps les décideurs de l’établissement dansleur « prise de décision » de procéder à une implantation de programme selon l’APC. Une fois ladécision prise, il présente de façon simple les principales phases d’un processus d’implantationjusqu’aux premières activités de la mise en œuvre du projet. Il portera donc sur les divers aspects del’organisation pédagogique et de la mise en place des ressources physiques et matérielles requisespour la formation.

Ce document de référence s’ajoute à plusieurs guides qui ont été produits et publiés par leDépartement de la Formation Professionnelle.

Documents liés à l’élaboration et à la mise en œuvre des programmes de formationPlanification Guide de conception et de production d’une Étude sectorielle Guide de conception et de production d’une Étude préliminaireProduction des programmes de formation Guide de conception et de production d’une Analyse de Situation de Travail Guide de conception et de production d’un Référentiel de compétences Guide de conception et de production d’un Programme de formationSoutien à l’implantation des programmes de formation Guide de conception et de production d’un Guide d’évaluation Guide de conception et de production d’un Guide pédagogique Guide de conception et de production d’un Guide d’Organisation Pédagogique et Matérielle

On retrouve dans cette collection des documents de base de l’APC à portée générale, des guidesd’opérationnalisation à portée spécifique et des documents d’accompagnement à portée pratique. Leprésent document, intitulé Guide d’implantation d’un programme de formation selon l’approche parcompétences, vient s’ajouter aux documents ayant servi à la préparation des programmes. Il doitdonc être consulté comme un outil accompagnant un projet d’implantation d’un programme APC,tous programmes confondus.

1 Trésor de la Langue Française informatisé (version simplifiée), Internet


4 / 89

Ce guide devrait être utilisé par une équipe expérimentée ayant déjà implanté un programme selonl’approche par compétences. Il sera autant sinon plus utile à l’équipe de l’établissement qui en est àsa première implantation. Dans ce deuxième cas, la démarche sera sans doute un peu plus longue.L’équipe veillera alors à s’approprier et à se référer attentivement tout au long de la démarche auxdivers guides d’élaboration et de mise en œuvre des programmes, qui présentent chacun à sonniveau, les concepts de l’approche par compétences. De plus, dans l’esprit des auteurs du guide, ladémarche proposée s’applique à l’implantation d’un seul programme. L’implantation simultanée deplusieurs programmes ne serait à envisager qu’avec des équipes expérimentées en ingénierie selonl’approche par compétences.

Ce guide est divisé en trois parties. Dans la première partie, il présente des préalables à l’implantationd’un programme. Ces préalables sont des éléments dont l’absence augmente très sérieusement lesrisques d’échec. En deuxième partie, il aborde des facteurs de réussite. La présence de ces facteursfacilitera grandement le succès de la démarche et les gestionnaires chercheront à les mettre enplace. Enfin dans la troisième partie, le corps du guide, on élabore les différentes phases del’implantation. On retrouvera en annexe des exemples de fiches pouvant être utilisées pour descueillettes de données.

Dans le présent guide, nous adoptons d’emblée l’expression « phase » de préférence à « étape » ennous appuyant sur l’ouvrage intitulé « Le changement planifié »2, dont les auteurs proposent ladistinction suivante entre les termes « phases » et « étapes » :

« Pour parler de diagnostic, de planification, d’exécution et d’évaluation, nous avons volontairementutilisé l’expression « phase », de préférence à l’expression « étape ». La notion d’étape évoque uncloisonnement chronologique qui suppose qu’une action ne peut-être posée si une autre n’est pasterminée. La réalité du changement planifié est incompatible avec une telle vision car étant donné lacomplexité de l’intervention, (les différents types d’activités) sont en interaction constante et il n’est pasrare que certaines se produisent concurremment. Ainsi on peut facilement imaginer une situation où lediagnostic n’étant pas terminé, on engagerait déjà certaines activités de planification pouropérationnaliser des actions qui s’annoncent. C’est la raison pour laquelle on utilise la notion de phasequi, en s’inspirant des sciences physiques, évoque que ces activités peuvent se manifesterconcurremment. » pp. 64-65.

En conséquence, il reviendra aux utilisateurs de ce guide de décider selon le contexte de leurétablissement, lesquelles des phases pourront être mises en œuvre en concomitance et lesquellesdevront être mises en œuvre en séquence.

2 COLERETTE, Pierre et DELISLE, Gilles. « Le changement planifié ». Les Éditions Agence D’ARC Inc., Québec, 1992,213 p.


5 / 89

I. Préalables à l’implantation d’un programme

Avant d’aborder les phases du processus d’implantation, il serait pertinent d’identifier des préalables àla démarche d’implantation. Cette section cherchera à sensibiliser les partenaires et les acteurs sur lanécessité de satisfaire ces préalables. En d’autres termes, si la présence de ces préalables negarantit pas le succès, leur absence pourrait conduire à des difficultés insurmontables en coursd’implantation. En effet, une fois l’analyse sectorielle et l’analyse de situation de travail complétées,une fois le programme finalisé, une fois conçus tous les instruments d’accompagnement, onconsidère généralement qu’il n’y a que 25% à 30% du travail qui a été accompli. La part d’énergie àinvestir pour implanter un programme ne doit pas être négligée par les gestionnaires. Ces derniersdoivent donc s’assurer avant d’entreprendre ce chantier que les forces motrices suivantes seront àl’œuvre.

Volonté politique d’implanter l’APC et ouverture au changement

L’implantation de l’APC constitue une démarche qui implique le changement. Dans tous lesprocessus de changement planifié, il y a des forces motrices et des forces de résistance. Une volontépolitique constitue le moteur principal et sans cet engagement, les forces de résistance l’emporteront.Au Maroc, cette volonté de changement des instances décisionnelles se reflète clairement dans laCharte Nationale d’Éducation et de Formation (le Maroc ayant d’ailleurs déclaré la décennie 2000-2010 «Décennie Nationale de l’Éducation et de la Formation») et dans la démarche de ré ingénieriede la Formation Professionnelle mise en place depuis plusieurs années par le DFP. L’énergie et lesressources consacrées à l’expérimentation de l’implantation de programmes par APC dans desétablissements pilotes témoignent effectivement d’un souci d’apporter des changementsprogressivement, en se souciant des structures existantes et surtout des personnes qui doivent vivreces changements au quotidien et en assurer leur élargissement progressif. À l’image d’une course àrelais, le témoin se retrouve maintenant dans les mains des opérateurs de formation.

La connaissance de l’Approche par Compétences par les acteurs concernés

Le présent guide a été conçu à l’intention des intervenants qui souhaitent implanter un programmeélaboré par l’APC. Son utilisation présuppose que les acteurs concernés détiennent la connaissancenécessaire et la maîtrise des principaux aspects relatifs à l’APC. À plusieurs occasions, les auteursdu présent guide font référence à des éléments en amont de l’étape d’implantation qui n’est qu’unepartie de l’approche systémique que constitue l’APC. Ces étapes préparatoires à une implantation deprogramme doivent être connues par les acteurs concernés afin de garantir la réussite d’uneimplantation.

Affectation des ressources nécessaires, humaines et matérielles

Dans un contexte de changement majeur, tel celui de la ré ingénierie de la Formation Professionnelle,la tangibilité de l’ouverture au changement des cadres se mesure à la hauteur des ressourceshumaines et matérielles que l’on accordera au processus de changement. Il faut saisir, au moment del’implantation d’un programme par APC, l’occasion de mieux répartir les ressources matérielles à sadisposition, de rationaliser et d’optimiser les coûts. En effet, un programme développé et implantéselon l’APC a un coût moindre dans la mesure où la répartition, la disposition et l’utilisation deséquipements sont rationalisées et les outils sont mutualisés. Les centres ont l’équipement nécessaire.L’APC invite à le disposer et l’utiliser autrement. Elle propose une façon de faire où les crédits serontinvestis de manière efficiente en fonction d’une durabilité et d’une pérennité afin d’éviter desdépenses excessives et répétitives à court terme. C’est pourquoi il importe de bien connaître le


6 / 89

contenu à enseigner avant d’acheter les équipements. Dans cette perspective de rationalisation desressources matérielles, le Guide d’organisation pédagogique et matérielle d’un programmeconstitue un outil indispensable. Tout se joue au niveau de l’équipe et de son engagement à réussir.Un projet « sur papier » d’un programme de formation demeurera lettre morte tant que ses principauxintervenants ne lui auront pas donné vie par leurs pratiques quotidiennes. La mobilisation desressources humaines autour d’un processus planifié de changement constitue indéniablement leprincipal défi des directions d’établissement. C’est dans un tel contexte que les compétences degestion d’un cadre, notamment l’exercice du leadership et les habiletés de communication, doivent serefléter dans les comportements au quotidien. Tout processus de changement comporte son lot dechoix et de décisions dont la responsabilité incombe au gestionnaire.

L’unité organisationnelle s’est dotée d’un organigramme où les attributions et les tâches dechacun sont clairement définies.

Les membres du personnel seront interpellés dans leurs valeurs individuelles et collectives par ceprojet de changement qu’ils ne souhaitent pas toujours. Un organigramme flou, des descriptions detâches inexistantes et l’absence de planning sont autant de prétextes pour laisser la place aux forcesde résistance.

À propos de l’organigramme

Plusieurs documents de soutien, publiés par le DFP, sont à la disposition des dirigeantsd’établissements afin d’encadrer de façon efficace l’implantation locale d’un programme élaboré parcompétences. Le « Modèle de gestion d’un établissement de formation professionnelle (EFP) »présente une structure administrative favorisant « une gestion harmonieuse des établissements deformation indépendamment du fait qu’ils appliquent ou non l’APC »3. L’APC déborde largementl’élaboration, l’implantation et la mise en œuvre de programmes de formation; les principes qui lasous-tendent entraînent une vision nouvelle de la gestion d’un établissement :

« Il ne faut pas limiter l’approche par compétences uniquement à une méthode d’élaboration deprogrammes. En effet, l’APC correspond davantage à une conception de la formation centrée sur lestagiaire et cette conception exige une organisation pédagogique, une prestation de la formation, uneorganisation des ressources physiques et matérielles et par là un modèle de gestion en cohérenceavec cette approche. L’APC place le stagiaire au cœur de la formation et par conséquent au cœurdes préoccupations de l’établissement de formation. Pour favoriser le développement descompétences nécessaires à l’exercice du métier au seuil d’entrée sur la marché du travail,l’établissement de formation mettra tout en œuvre pour que la formation se réalise dans unenvironnement qui recrée le plus possible les conditions d’exercice du métier »4.

À propos des descriptions de tâches

Dans l’optique de la gestion des ressources humaines, plusieurs documents produits par le DFP sontégalement disponibles afin de faciliter la mise en place d’une gestion performante. Des descriptionsde tâches exhaustives (appelées Référentiels de compétences) ont été élaborées pour les fonctionssuivantes : Directeur d’établissement, Directeur des études, Conseiller méthodologue en APC,Conseiller pédagogique en APC et Formateur. Voilà donc d’autres outils de gestion permettant demettre en place les conditions favorables à l’implantation d’un programme élaboré par compétences.

À propos du planning

Certains projets prometteurs, dans tous les domaines imaginables, n’aboutissent jamais; alors que lesobjectifs sont réalisables, c’est une planification incomplète qui en empêche la réalisation.

3 Modèle de gestion des établissements de formation professionnelle, vol 1 SEFP, version octobre 2006, p.74 Ibid p.8


7 / 89

L’APC nécessite par principe une certaine souplesse de planification afin de permettre lefonctionnement par modules, l’alternance rapide entre la théorie et la pratique, la tenue des stages,etc. Le fonctionnement par semestre peut être envisagé autrement et les sessions intensivesd’examens ne sont plus nécessaires, puisque chaque module donne lieu à une seule évaluation desanction en fin de module. Mais l’APC exige également un certain niveau de stabilité afin queformateurs et élèves puissent planifier adéquatement leurs activités respectives.

Un engagement ferme à respecter les contenus, les «précisions» et les heures duprogramme.

Un programme est un ensemble cohérent de compétences à acquérir, formulé en termes d’objectifset découpé en modules. Il décrit les apprentissages attendus des stagiaires en fonction d’uneperformance déterminée. Le nombre d’heures de formation a été déterminé suite à une analyseexhaustive de la situation de travail dans laquelle se retrouveront les futurs lauréats. À cette analyseont participé des professionnels du métier et des experts de contenu pédagogique. Comme pour tousles programmes, les concepteurs visent toujours l’efficience, l’efficacité et l’optimisation desressources lors de l’établissement des paramètres qui doivent traduire les résultats de l’analyse desituation de travail en projet de formation. En effet, il est de l’intérêt de tous que la formation soit de laplus courte durée possible mais en même temps, on ne peut faire l’économie des heures de formationnécessaires. Le nombre d’heures proposé dans le programme est donc calculé au minimum. Lesobjectifs et le contenu des programmes sont prescriptifs.

Un des avantages de l’approche par compétences réside dans la transparence et l’équité de ladémarche. Si l’artisan de la qualité de la formation est le formateur, le stagiaire en est la ressourceessentielle et les gestionnaires deviennent du personnel de soutien à l’apprentissage. Grâce au plande cours, tous les acteurs connaissent les objectifs de la formation. Les stagiaires connaissent àl’avance les objets d’évaluation et le niveau de performance à démontrer pour réussir. Lesprofessionnels s’attendent à recevoir des lauréats qui ont atteint le niveau de qualité déterminé lorsde l’analyse de situation de travail et la délivrance d’un diplôme vient officialiser l’atteinte de ceniveau. Dans ce contexte, lorsqu’un établissement offre un programme selon l’APC, on pourraitcomparer cette offre de service à un contrat social établi dont les termes sont connus de tous, contratqui lie l’Opérateur, les professionnels et le personnel du centre; contrat totalement orienté vers lestagiaire. Comme pour tous les contrats, le maître d’œuvre s’engage à respecter et honorer chacunedes clauses. Le nombre d’heures établi dans le programme fait partie de ces éléments nonnégociables qu’il faut respecter.

Dans le document «Guide pédagogique» une séquence d’enseignement et une matrice sontprésentées afin d’établir les liens entre les différentes compétences. Pour acquérir une compétence,un nombre d’heures a été déterminé. Une formation tronquée, ne fusse que pour un module, vide deson essence cette approche. En termes concrets, chaque compétence représente une partie d’unechaîne d’opérations qui devient rapidement inopérante si une des étapes est supprimée. Enfin, lesprofessionnels ayant participé à l’élaboration des programmes de formation, s’attendent à recevoirdes lauréats qui aient acquis les compétences du métier qu’ils ont eux-mêmes validés au momentdes analyses de situation de travail. Pour ce faire, les gestionnaires et les formateurs s’engagent àajuster les heures d’enseignement chaque fois que le cycle de formation est interrompu par desévénements non prévus.


8 / 89

II. Facteurs de réussite

Comme il a été mentionné plus tôt, le contenu de ce guide découle d’une large consultation auprèsdes établissements pilotes du Projet APC-MAROC. Suite aux expérimentations, divers déterminantsdu succès ont été identifiés. Il nous est apparu nécessaire de présenter quelques uns de cesdéterminants. Sans dire qu’ils sont absolument incontournables ou rédhibitoires, nous croyons queces facteurs de réussite doivent être pris en compte avant d’entreprendre la démarche.

Désigner un interlocuteur unique qui assurera le lien entre l’opérateur de tutelle etl’établissement de formation pour toute la durée de l’implantation d’un programme APC.

Une démarche d’implantation peut s’étaler sur toute une année. Comme les dossiers à étayerdoivent prendre en compte beaucoup d’éléments, il serait judicieux que le directeur del’établissement transige toujours avec le même interlocuteur quand arrive le temps de contacter sessupérieurs. Cette personne, désignée par l’opérateur et possédant une bonne maîtrise del’approche par compétences, peut alors jouer un rôle de conseiller pour le directeur et son équiped’implantation. Elle sera un agent facilitateur pour accompagner la mise en œuvre et s’assurer quel’implantation s’effectue selon les prescriptions et normes connues.

S’adjoindre une ressource expérimentée selon l’APC.

Cette personne accompagnera le comité d’implantation, tel que défini dans la phase 2, tout au longde la démarche. Elle servira d’éclaireur pour franchir chaque phase de l’implantation et mettra sonexpertise au service du comité afin d’éviter des écueils inutiles qui découleraient del’incompréhension du processus et risqueraient de compromettre l’échéancier. Elle pourra être debon conseil pour l’agencement des différentes phases en séquence ou en concomitance selon lecontexte de l’établissement. On n’hésitera pas à solliciter une ressource déjà engagée dans unedémarche avec un autre centre de formation. En effet, la participation au comité d’implantation neréclame pas une grande disponibilité puisque les rencontres de planification sont relativementespacées. De plus, les centres ne peuvent que sortir gagnants en partageant leurs préoccupationset en échangeant leurs solutions

Prendre le temps nécessaire pour la mise en place des différents paramètres d’implantationafin d’assurer une mise en œuvre harmonieuse.

Le succès d’une implantation s’accommode mal de l’improvisation. On peut compter de 3 mois àune année pour accomplir les différentes phases de l’implantation. L’affectation des créditsfinanciers nécessaires en cas de besoin, les appels d’offres pour les équipements etl’aménagement des locaux, la réalisation des travaux, la préparation pédagogique du personnelformateur, la mise en place des structures administratives selon le Modèle de Gestion desÉtablissements de Formation Professionnelle, ne sont que les grands aspects qui devront être prisen compte au moment de l’élaboration de l’échéancier. Il faut ajouter à cela les multiples détailsquotidiens imprévus, et une certaine dose de résistance implicite qui doit être désamorcée danstoute gestion de changement. Il va de soi que si l’établissement n’en est pas à sa premièreimplantation de programme, certaines structures seront déjà en place et les gestionnaires aurontdéjà cumulé une expertise, ce qui constituera des points d’appui importants.


9 / 89

Disposer de tous les documents nécessaires avant d’entreprendre la démarche d’implantation.

Le comité d’implantation retrouvera à l’annexe I un tableau de l’ordonnancement des différentsguides produits par le Département de la Formation Professionnelle. De plus, à chacune desphases proposées dans le présent guide une série de supports documentaires sont identifiés pourfaciliter les opérations. La possession de ces documents par chaque personne affectée auxdifférentes phases permettra l’utilisation d’un vocabulaire commun au moment des échanges etpermettra à chaque équipe de travail d’être efficace dans les actions à entreprendre.

S’assurer, dès la phase préparatoire de l’appui de partenaires parmi les professionnels.

On ne saurait trop insister sur ce facteur de réussite. Le cadre méthodologique d’élaboration et demise en œuvre des programmes statue clairement sur cet état de faits :

« L’approche par compétences permet de mieux répondre aux besoins en main-d’œuvre qualifiéedu marché du travail en renforçant le partenariat avec les professionnels et les partenairessocioéconomiques; permet de prendre en compte un environnement politique, social etéconomique en constante évolution en intégrant les valeurs professionnelles du milieu de travail aufur et à mesure qu’elles évoluent; favorise la professionnalisation du métier de formateur enl’incitant à développer des liens continus avec les employeurs…5

Les partenaires professionnels ont déjà été fortement impliqués lors des planifications stratégiques dudéveloppement du système de formation professionnelle, des études sectorielles et des analyses desituation de travail. Ils seront des ressources précieuses pour permettre une adéquation entre lemilieu de travail et les ateliers de formation. Le formateur et le gestionnaire pourront l’un et l’autreadapter les propos à des principes pédagogiques et aux réalités des ressources humaines etmatérielles disponibles. D’ailleurs, on retrouvera dans le présent document une phase consacrée audéveloppement du partenariat.

Enfin, toute personne extérieure à l’établissement pourrait venir occasionnellement donner des avis,des conseils et poser les « bonnes questions » afin que le comité d’implantation suive le bon filconducteur. Son expérience servira d’appui additionnel. On peut penser à un gestionnaire d’un autreétablissement qui a déjà complété une fois le processus d’implantation, un méthodologue, un expertde contenu, etc.

5 Cadre méthodologique d’élaboration et de mise en œuvre des programmes de formation selon l’Approche parCompétences, SEFP, 2005, p. 18 et 19


10 / 89

III. Phases du processus

Le processus d’implantation proposé dans ce document est le fruit d’une cueillette de données sur lesdifférentes implantations expérimentées dans le cadre du projet APC. À l’occasion d’un séminairerésidentiel6, les expériences vécues par les différents centres pilotes ont été mises à contribution afind’établir les actions jugées incontournables pour implanter un programme en APC de façonefficiente et efficace. Comme mentionné précédemment dans l’introduction, la démarche proposéerevêt la forme d’un accompagnement dans le cadre d’un processus de changement majeur qui, pardéfinition, comprend toujours des écueils mais aussi des éléments de réussite qu’il faut renforcer.Cette démarche propose les principales phases qui permettront d’édifier les grandes balises d’unprojet pédagogique appelé à s’enrichir au fil du temps grâce à l’implication de ses différents acteurs.Son contenu en sera simplifié ou maximisé par les utilisateurs selon le contexte et les besoins del’établissement concerné.

Au premier abord, les phases d’implantation semblent nombreuses parce que présentées sous formede numérotation linéaire. Il est à noter que cette numérotation permet principalement de se référer àune phase ou l’autre et n’est aucunement prescriptive pour l’ordre d’exécution même si une certainelogique a présidé à la numérotation. Toutefois, certaines phases ne peuvent se dérouler quesuccessivement à d’autres. Ainsi, les trois premières phases préparent la « prise de décision » del’implantation et s’insèrent en toute logique au tout début du processus. Une fois la décision prise, ilconvient de procéder à un diagnostic plus approfondi (phase 4). Les données recueillies à cettephase alimenteront les actions subséquentes. À compter de la phase 5, la réalisation des différentesphases est fonction de l’aménagement des séquences, la disponibilité des ressources, l’ouverture dumilieu et les obstacles rencontrés. Au moment où l’échéancier sera déterminé, que les tâches aurontété réparties entre les membres du comité d’implantation (et d’autres sous comités qui pourront êtrecréés selon les besoins), les phases pourront être regroupées en séquences, ces dernières pouvantêtre travaillées en concomitance. Pour chacune des phases, une durée a été suggérée à titre indicatifen se basant sur les différentes expériences vécues dans les établissements. Ce n’est donc qu’unpoint de repère puisqu’il va de soi que ces durées peuvent varier par rapport à la proposition de ceguide.

Il convient de signaler que le parcours d’un centre qui en serait à sa première implantation ne serapas le même qu’un centre ayant déjà implanté un programme. Le nombre de phases et leur duréepeut varier considérablement. Toutefois, on ne saura trop insister sur le fait de n’escamoter aucunephase du processus, chacune d’entre elles s’appuyant sur diverses expérimentations et garantissantune mise en œuvre harmonieuse.

6 Séminaire résidentiel du projet APC, El Jadida, 20, 21 et 22 décembre 2006


11 / 89

Phases du processus d’implantation

1 Élaborer un mandat d’implantation

2 Constituer une équipe responsable de tout le processus d’implantation

3 Procéder à un rapide diagnostic de l’établissement

4 Procéder à un diagnostic approfondi de l’EFP

5 Établir la planification de l’implantation

6 Développer le partenariat

7 Analyser le programme de formation et ses différents guides en regard de la disponibilité deséquipements dans le centre afin d’examiner les choix suivants :

acquérir du matériel neuf,obtenir le matériel d’un autre centre,et pour les modules qui exigent des investissements trop importants, examiner les

possibilités de formation en entreprise.

8 Établir un processus de sélection des stagiaires

9 Établir un plan de communication.

10 Sensibiliser tout le personnel de l’établissement à l’APC et à la nouvelle implantation

11 Constituer des équipes de formateurs par programme

12 Établir les plans de perfectionnements technique et pédagogique pour les formateurs et l’équipe degestionnaires

13 Concevoir et aménager la nouvelle organisation physique des espaces pédagogiques etadministratifs

14 Implanter des outils de gestion des programmes

15 Élaborer le chronogramme du programme et les emplois du temps (formateurs et locaux)

16 Mise en œuvre du programme selon « l’Approche-programme »


12 / 89

Phase 1

ÉLABORATION D’UN MANDAT D’IMPLANTATION

Objectifs

Formuler une planification de l’implantation du programme ciblé selon l’approche par compétences.Une telle activité de planification relève des responsabilités d’un ou de plusieurs gestionnaires. Cemandat devrait comprendre les éléments suivants :

définition des rôles et responsabilités de chacun des intervenants; grandes étapes du parcours d’implantation; calendrier de réalisation sommaire.

Résultats

À l’issue de cette phase on aura déterminé : Une définition du mandat contenant les lignes directrices de l’opérateur et le nom de

l’interlocuteur unique qui accompagnera le comité d’implantation. La description des rôles et responsabilités des membres du comité d’implantation. L’établissement du profil des compétences des membres du comité d’implantation. L’élaboration d’un logigramme du processus d’implantation incluant les extrants pour chacune

des phases. Le calendrier de réalisation sommaire.

Démarche

Identifier les compétences recherchées pour établir le profil des ressources souhaitées pourconstituer le comité d’implantation à partir du référentiel des compétences existant. À titred’exemples, les éléments suivants devraient être pris en considération de façon prioritaire :

connaissance des aspects principaux de l’APC (voir Préalables, p.5) crédibilité auprès des pairs disponibilité expertise du contenu expertise pédagogique capacité de synthèse capacité de rédaction capacité de communication

Note : Il serait souhaitable qu’une des ressources ait de l’expérience en élaboration de programme ouencore qu’il y ait possibilité d’inviter une personne ayant participé à l’élaboration du programme deformation à implanter.

Établir le logigramme du processus en se basant sur le présent guide d’implantation.

Prévoir une date approximative d’échéance pour chacune des phases, qui sera ajustée au fil de la démarche.

Déterminer les indicateurs pour évaluer le succès de la démarche.

.


13 / 89

Personnes impliquées

Le directeur de l’établissement et le directeur des études Une ressource expérimentée dans l’APC

Supports

Tous les documents officiels encadrant l’implantation d’un programme dans un établissement,que ces documents proviennent d’un ministère concerné ou de l’opérateur de cetétablissement

Documents existants et relatifs au programme à implanter Cadre méthodologique d’élaboration et de mise en œuvre des programmes de formation

selon l’Approche par Compétences Guide général d’évaluation des acquis de formation Le présent Guide d’implantation d’un programme de formation selon l’APC Logiciel de gestion de projet : MS Project ou tout autre logiciel approprié pour les besoins de

planification.

Durée : 3 jours


14 / 89

Exemple du déploiement possible des phases du processus

Élaboration d’un mandatd’implantation

Constitution d’une équipe

Diagnostic rapide

Prise de décision deprocéder ou pas à

l'implantation

Diagnostic approfondi

Développement d’unpartenariat

Établissement de laplanification

Analyse du programme etde l’équipement

Plan de communication Établissement d’unprocessus de sélectionSensibilisation du

personnel

Établissement de plans deperfectionnement à réaliser

Constitution d’une équipede formateurs

Aménagements physiques

Implantation des outils degestion

Élaboration d eschronogrammes

Mise en œuvre du

programme


15 / 89

Phase 2CONSTITUTION DU COMITÉ D’IMPLANTATION

Objectifs

Constituer une équipe de travail en sélectionnant les membres de l’équipe sur la base descompétences recherchées et identifiées à la première phase (c.f. premier élément de la démarche).Le choix des bonnes ressources constitue un des déterminants du succès de la démarched’implantation. En effet, on se préoccupera de choisir une équipe diversifiée chargée del’implantation et dont les membres jouissent d’une bonne crédibilité auprès de leurs pairs. De plus, ladisponibilité de chaque membre est importante pour assurer une stabilité dans le processus detravail. Il va de soi que les membres de l’équipe seront mobilisés en fonction des besoins.

Résultats

À l’issue de cette phase : La direction aura constitué le comité d’implantation La direction se sera assurée que chacun des membres a bien compris la portée du mandat. La direction se sera assurée de la disponibilité exigée des membres du comité pour toute la

durée de la démarche.

Démarche

Choisir les ressources adéquates (Tâche effectuée par le directeur de l’établissement et/ou ledirecteur des études)

des personnes démontrant les compétences recherchées et identifiées au premier élément dela démarche à la phase 1

à titre d’exemple, le comité peut être constitué du directeur des études ou de sonreprésentant, d’une ressource expérimentée dans l’APC, d’un conseiller pédagogique oud’une ressource ayant un bagage pédagogique reconnu, d’un formateur ou d’une formatricedu programme à implanter, d’un représentant de l’Opérateur et d’un partenaire professionnel.Un maximum de six personnes nous paraît souhaitable pour un fonctionnement efficace ducomité d’implantation

Présenter aux membres de l’équipe le mandat à réaliser et vérifier la compréhensioncommune.

S’assurer de la disponibilité des membres pour toute la durée de la démarche

S’assurer de l’autorisation de la tutelle pour l’octroi de ressources humaines pour effectuer le travail

Organiser une formation à l’APC de 2 jours pour l’équipe

Répartir globalement les tâches à chaque membre de l’équipe


Le directeur de l’établissement et le directeur des études

Supports Profil des compétences établi à la phase 1 Le mandat d’implantation Le présent document

Durée : 4 jours


16 / 89

Phase 3

ÉTABLISSEMENT D’UN DIAGNOSTIC RAPIDE DE L’ÉTABLISSEMENT

Objectifs

Cette phase consiste à établir un diagnostic sommaire de l’établissement. Les données recueilliesconstitueront, entre autres, des éléments de prise de décision pour engager, éventuellement, leprocessus d’implantation du programme selon l’APC dans l’établissement et ce, en se référantparticulièrement au Guide d’organisation pédagogique et matérielle (GOPM).

Malgré l’intérêt pour un établissement de procéder à l’implantation d’un programme en APC, il peutse présenter des situations qui ne soient pas favorables à une telle démarche. À titre d’exemple, ilpourrait arriver que la transformation physique de l’espace pour aménager des ateliers en nombresuffisant soit trop complexe ou que l’équipement à acquérir soit hors de portée; au niveau desressources humaines, il pourrait arriver que l’équipe du secteur visé ne rassemble pas tous lesformateurs requis pour dispenser la formation. La phase de diagnostic rapide vise à repérer cetype d’obstacle majeur qui pourrait empêcher la démarche et non à résoudre ces obstacles. Lesmembres du comité se doivent d’être honnêtes et rigoureux dans l’appréciation de la capacité deleur organisation. Si des ressources sont manquantes, il faut identifier leur disponibilité et la façonde se les procurer. Toutefois, les expérimentations nous ont permis de constater que les centresdisposent habituellement de tout l’équipement nécessaire. En pratique, nous avons observé qu’ils’agit davantage d’organiser autrement les espaces d’enseignement, de chercher à disposerl’équipement disponible selon un modèle proche de l’entreprise.

RésultatsÀ l’issue de cette phase produire un rapport de diagnostic s’appuyant sur une évaluationsommaire :

des coûts afférents aux nouveaux aménagements physiques à réaliser et aux équipements àacquérir;

de l’augmentation possible de la capacité d’accueil en considérant les possibilités additionnellesque peuvent offrir les entreprises partenaires comme lieu de formation;

des changements à envisager dans l’organisation des espaces pédagogiques et administratifs; des coûts afférents aux aménagements physiques existants, s’il y a lieu.

À la suite de ce rapport, le comité formulera et transmettra à l’autorité compétente pour prendre unedécision, une recommandation justifiée concernant la poursuite ou l’arrêt du processusd’implantation du programme dans cet établissement.

Démarche

Dresser un bilan Dresser l’état des performances actuelles de l’établissement (capacité d’accueil, nombre de

diplômés, taux d’insertion, coût d’un stagiaire, taux d’abandon et tout autre indicateur pris encompte par l’établissement). (fiches 1 et 2)

Pour chacun de ces éléments, déterminer la situation prévisible d’ici trois ans selon l’approcheclassique et selon l’APC afin de pouvoir comparer des résultats prédictifs.


17 / 89

Établir le rapport espaces/effectifs (fiche 3 et 4) Dresser un tableau du nombre de stagiaires inscrits dans le programme selon l’approche

classique. Examiner les espaces administratifs et pédagogiques : recueillir les données sur les surfaces

utilisées pour la formation. Dégager des éléments sur les problématiques liées aux besoins d’espace ou aux

transformations physiques à effectuer.Examiner le matériel (mobilier, appareillage et outillage) des ateliers du programme àimplanter

Procéder à une observation sommaire des principaux équipements à l’aide des fiches 3 et4.

Dégager des indicatifs sur l’aspect qualitatif et quantitatif par rapport au Guide d’organisationmatérielle et pédagogique.

Identifier les équipements. Il y a 3 catégories :en panne et irréparable,en panne et réparable,en bon état.

Prendre connaissance de l’organisation de l’établissement (fiche 5) Décrire la gestion administrative, financière et pédagogique (financement, recettes, plan de

formation du personnel d’encadrement, etc.) et estimer les écarts par rapport au processusdéfini dans le nouveau modèle de gestion.

Examiner le fonctionnement des instances administratives de l’établissement.Établir la relation de l’établissement avec l’environnement économique et industriel (fiche 6) Établir un bref portrait des relations de l’établissement avec les entreprises partenaires

(convention d’alternance, formation continue, apprentissage, …). Dresser le portefeuille des entreprises c’est-à-dire déterminer le nombre d’entreprises en lien

avec l’établissement pour le programme concerné.Positionner le personnel formateur (fiche 7) État des lieux du personnel formateur. Dégager les qualifications de tout le personnel formateur en lien avec le programme à

implanter. Prendre en compte, si disponible, le plan de formation des formateurs.

Positionner le personnel d’encadrement (fiche 8) Dégager les qualifications requises Prendre en compte, si disponible, le plan de formation des gestionnaires.

Réaliser une visite dans un autre centre qui expérimenterait déjà le programme concernéselon l’APC Préparer cette visite.

Produire un rapport de diagnostic et faire des recommandations à l’autorité compétenteAprès avoir effectué une première estimation : des besoins de perfectionnement des formateurs, des gestionnaires et du personnel

administratif; des coûts en équipements à acquérir et des aménagements physiques à réaliser; de l’augmentation éventuelle de la capacité annuelle d’accueil (nombre de groupes de

stagiaires pour le programme ainsi que les possibilités de formation avec les entreprises s’il ya lieu, de formation continue et de prestation de services);

Formuler auprès de l’autorité compétente devant prendre une décision, une recommandationà l’effet de procéder à l’implantation ou d’abandonner le projet.


18 / 89


L’ensemble du personnel concerné de l’établissement Membres du comité d’implantation Les formateurs du programme concerné

Supports Le guide d’organisation matérielle et pédagogique. Les procès-verbaux des instances administratives de l’établissement. Les inventaires du mobilier, appareillage et outillage Des données statistiques sur les effectifs scolaires

Durée : 4 jours


19 / 89

Phase 4

ÉTABLISSEMENT D’UN DIAGNOSTIC APPROFONDI DE L’ÉTABLISSEMENT

Objectifs

À la suite d’une décision d’implanter le programme en question par l’autorité compétente, une analyseplus fine de certains éléments du diagnostic sommaire devra être effectuée, en vue de mettre au pointun plan d’action et un échéancier d’implantation qui prenne en compte les principaux facteurssusceptibles d’être modifiés. Dans le cas d’un refus par l’autorité compétente d’implanter leprogramme prévu, le processus d’implantation se termine ici.

Résultats

À l’issue de cette phase :

Un état des lieux de l’EFP est établi.Les éléments nécessaires pour établir ultérieurement un plan d’action et un calendrier d’implantationdu programme seront connus et prendront en compte les principaux éléments ou facteurssusceptibles d’être touchés lors de l’implantation.

Démarche

S’approprier le programme de formation

Dresser la liste des formateurs et de leurs compétences (fiche 7) Établir le profil de chaque formateur (formation de base, expérience professionnelle et

pédagogique) Identifier les connaissances techniques et pédagogiques actuelles de chaque formateur

Dresser la liste du personnel administratif et de leurs compétences au regard du nouveaumodèle de gestion (utiliser la fiche 8)

Établir le profil de chacun (formation de base, expérience professionnelle) Identifier les compétences techniques des administrateurs

Analyser les outils de gestion utilisés dans l’établissement Examiner l’organisation pédagogique :

– emplois du temps : formateurs, stagiaires et locaux– répartitions des tâches– conventions d’alternance, s’il y a lieu

Examiner la façon dont sont constitués et tenus à jour les dossiers des stagiaires Examiner comment est faite la gestion budgétaire Examiner comment est faite la gestion des ressources humaines Examiner comment est faite la gestion des ressources matérielles

Procéder aux inventaires précis des équipements et des espaces pédagogiques

Identifier le matériel (mobilier, appareillage et outillage) en lien avec le programme àimplanter.

Pour faciliter la réalisation des inventaires et uniformiser la cueillette des données, on peututiliser la fiche 9.


20 / 89

Faire un plan précis des espaces des ateliers et des locaux de classe tels qu’ils existentIl est nécessaire de disposer des plans de masse des ateliers, des locaux de classe et deslaboratoires afin de les utiliser aux étapes suivantes. Si ces plans n’existent pas, il faut lesproduire en indiquant l’échelle et les dimensions (utiliser à cet effet la fiche 10).


Le personnel d’appui et d’encadrement de l’établissement Le conseiller pédagogique Les formateurs Le comité d’implantation L’interlocuteur de l’Opérateur Le responsable des moyens généraux

Supports

Le guide d’organisation matérielle et pédagogique Les bilans des compétences des formateurs et du personnel de direction Les inventaires du mobilier, appareillage et outillage Les plans de perfectionnement disponibles Le Modèle de Gestion des Établissements de Formation Professionnelle

Durée : 20 jours


21 / 89

Phase 5

ÉTABLISSEMENT DE LA PLANIFICATION DE L’IMPLANTATION

Objectifs

Établir un planning adapté à la réalité de l’établissement.

La planification, c’est la phase où l’on choisira et élaborera les moyens appropriés pour agir sur lasituation. Il va de soi que normalement le choix des moyens d’action devrait se faire en fonction desdifférents éléments qui auront été mis en relief lors du diagnostic approfondi. Si le comité ne sesoucie pas de s’appuyer sur les éléments dégagés lors de ce diagnostic, celui-ci n’aura été qu’un vainexercice intellectuel.

Alors que le diagnostic se caractérise par la recherche, l’analyse, la réflexion et l’interrogation, poursa part, la planification se caractérise par la décision, la conception et la préparation. Elle présenteun caractère stratégique. En d’autres termes, arrive le moment de choisir entre plusieurs moyens,ceux qui dans le contexte particulier de l’établissement apparaissent être les plus efficaces et ensuiteaménager ces moyens entre eux afin de réussir l’implantation du programme.

Résultats

À l’issue de cette phase : le comité d’implantation disposera d’un planning détaillé précisant lesstratégies, les actions, les séquences de réalisation, les responsables, les partenaires et les datesd'échéance.

Démarche

Définir les objectifs dans le contexte, la décision d’implanter un programme selon l’approche par compétences.

Élaborer des stratégies l’ensemble des choix d’interventions à mener en soutien à l’implantation.

Choisir des moyens d’action les activités requises pour réaliser la stratégie.

Établir un ordre de réalisation des phases en séquence ou en concomitance selon les phases et selon le contexte de l’établissement.

Identifier des responsables les personnes les mieux placées pour mener à terme les différentes séquences du plan

d’action.

Identifier des partenaires les intervenants à rallier dans un effort d’efficacité optimale.

Préciser des dates d’échéance.

Concevoir et élaborer des outils nécessaires à l’action ainsi que des instruments de contrôleet d’évaluation.


22 / 89


Les membres du comité d’implantation

Supports

Divers instruments sont disponibles pour servir de support à la planification : le diagramme à barres,le diagramme réseau, des logiciels de suivi de projet.

Diagramme à barres ou diagramme de Gantt

Le diagramme à barres est un graphique qui illustre la relation entre les activités d’un projet et lecalendrier de réalisation. C’est l’outil le plus couramment utilisé pour suivre l’agencement d’un projet.On peut faciliter la lecture du diagramme à barres en ajoutant des bornes (repères) servant à préciserles activités qui doivent avoir été accomplies avant de poursuivre le projet. Le principal avantage dudiagramme à barres est sa simplicité d’utilisation.

Logiciels de suivi de projet

MSProject, AceProject, AUGEO5, SuperProject (voir liens Internet), etc.

Durée : 5 jours

Note : Le comité veillera à garder de la souplesse à la planification puisqu’elle est une hypothèse de travailqu’il faut constamment réévaluer en fonction des résultats obtenus au fur et à mesure de la démarche.

Activités Septembre Octobre Novembre Décembre janvier Février

Action 1100

Action 1110

Action 1120

Action 1130

Action 1140

Action 1150

Action 1160

Repère ou borne


23 / 89

Phase 6

DÉVELOPPEMENT D’UN PARTENARIAT AVEC LES ENTREPRISES

Objectifs

Impliquer les entreprises dans le processus d’implantation afin de consolider les liens déjàétablis lors des études sectorielles et des analyses de situation de travail.

Constituer un répertoire des entreprises de l’environnement sectoriel et géographique del’établissement.

Sensibiliser les professionnels à leur rôle crucial au moment des stages prévus dans leprogramme de formation.

Résultats

À l’issue de cette phase, le comité disposera :

d’un portefeuille solide d’entreprises pour le placement des stagiaires; d’un nombre suffisant d’endroits de stages déterminés en partenariat avec le secteur

professionnel; d’un engagement formel de la part des professionnels à recevoir les stagiaires en stage. Cet

engagement doit être renouvelé chaque année.

Démarche

Identifier les entreprises cibles pour le programme proposé par l’établissement. Classer et organiser un fichier contact des partenaires prospects. Établir un plan d’action pour le partenariat. Créer les documents de communication. Soumettre le plan d’action et les documents de communication au conseil d’établissement. Avec l’aide des membres/entrepreneurs du Conseil d’établissement, inviter des

professionnels du milieu concerné par le programme. Rencontrer les professionnels pour leur présenter le programme de formation, expliciter le

contrat jeune/entreprise/établissement et obtenir des promesses d’engagement.

Assurer le suivi des activités Gérer le portefeuille client et la base de données afférentes. Bonifier la base de données des entreprises en établissant de nouveaux contacts lors de la

supervision des stages. Établir le taux de satisfaction des entreprises concernant les stagiaires et harmoniser l’offre

avec la demande. Organiser des manifestations d’information au profit des jeunes et des entreprises (Salon des

compétences, Portes ouvertes, visite des entreprises). Assurer en partenariat avec des entreprises ou autres personnes concernées, une action de

veille de l’environnement économique. Assurer une mise à jour continue des tuteurs/stages concernant l’environnement économique

concerné par le programme implanté.


24 / 89


Les professionnels du milieu Le directeur de l’établissement Le personnel de direction Le conseiller pédagogique en ré ingénierie APC Les formateurs

Supports

Le répertoire des entreprises marocaines Le répertoire des entreprises du secteur de formation Le répertoire de L’ANAPEC Une ligne Internet Des lignes téléphoniques Service de secrétariat

Durée En continu durant toute l’année de formation Les événements sont programmés à des moments stratégiques déterminés par le conseil de

l’établissement.


25 / 89

Phase 7

ANALYSE DU PROGRAMME DE FORMATION ET DE SES DIFFERENTS GUIDES AU REGARDDE LA DISPONIBILITE DES EQUIPEMENTS DANS LE CENTRE

Objectifs :

La présente phase a pour objectif de produire un plan ou projet d’investissement qui tienne compte dumatériel et des équipements déjà en place (c.f. diagnostic phase 4, étape 4 de la démarche) et desbesoins du programme à implanter, tels qu’identifiés dans le Guide d’organisation matérielle etpédagogique. Ce plan devra identifier les aménagements des locaux nécessaires et l’équipement àse procurer pour correspondre aux besoins du programme, tout en optimisant les ressourcesmatérielles attribuées au centre. Les moyens à prendre pour combler ces besoins relèvent de laDirection du Centre et de sa tutelle et peuvent constituer soit un plan d’investissement, soit un plan demise à niveau des équipements en place, soit une entente de prêt ou de temps d’utilisationd’équipement avec des industries, ou tout autre moyen assurant l’utilisation optimale des locaux etéquipements.

Résultats :

Un tableau comparatif des besoins du programme et des équipements déjà existants,incluant les locaux

Un plan d’aménagement des locaux Un plan de mise à niveau des équipements existants ou d’achat des équipements

nécessaires

Démarche :

S’approprier les documents pertinents au programme particulièrement le Guide d’organisation matérielle et pédagogique.

S’approprier et actualiser au besoin, l’inventaire élaboré à la phase 4 et consigné à la fiche 9du présent guide.

Déterminer les besoins en équipements et en espaces

En se référant au Guide d’organisation matérielle et pédagogique et en prenant en compte lespossibilités offertes par les entreprises partenaires, déterminer les besoins :

en équipements (à cet effet, on complétera la colonne «Quantités à acheter» de la fiche 8) en aménagement des espaces de formation en ressources énergétiques en mesures de sécurité

Élaborer un tableau comparatif des besoins du programme et des équipements déjà existants,incluant les locaux.

Identifier clairement les besoins qu’il faudra combler afin que le Centre réponde adéquatement auxexigences matérielles du programme à implanter.


26 / 89

Personnes impliquées :

Le Directeur du centre Le Directeur pédagogique ou des études Le responsable des ressources humaines et matérielles Les membres du Comité d’implantation Les formateurs affectés au nouveau programme

Supports :

Guide d’organisation matérielle et pédagogique du programme à implanter. Autres guides contenant des directives sur les aménagements ou l’équipement Inventaire du mobilier et de l’appareillage existant au Centre Plan des aménagements physiques du centre

Durée : 4 jours


27 / 89

Phase 8

ÉTABLISSEMENT D’UN PROCESSUS DE SÉLECTION DES STAGIAIRES

Objectifs

Cette étape consiste à préciser un processus pour sélectionner les stagiaires au programme deformation.

Résultats

À l’issue de cette phase, l’équipe pédagogique de l’établissement aura élaboré une démarche simplepermettant de recruter un groupe relativement homogène dont les membres offriront le maximumd’espoirs réels de succès.

Démarche

Vérifier les conditions d’admission précisées dans le programme de formation.

Identifier des habiletés de base jugées essentielles pour l’exercice du métier :

Exemples perception spatiale : métallurgie, artisanat, géométrie : métallurgie, coupe, … langue : secrétariat, infographie, … capacités d’abstraction : informatique, électricité, …

Élaborer un concours pour vérifier le niveau d’aisance des candidats en regard des habiletéspropres au programme de formation concerné.

Organiser le concours

Rencontrer individuellement les candidats au programme qui ont réussi le concours.Cette entrevue, qui peut être réalisée par une équipe de formateurs du programme et quand cela estpossible, un conseiller en orientation, servira à :

s’assurer que le candidat a une perception juste du métier choisi; vérifier la disponibilité du candidat pour toute la durée de la formation; confirmer la motivation du candidat; s’assurer que le candidat ne souffre d’aucune contre indication médicale en regard du métier.

Demander au candidat de rédiger une lettre de motivation d’une page.

Sélectionner le groupe de participants.En se basant sur les résultats du test diagnostic, les données recueillies lors de l’entrevue et la lettrede motivation, le comité ayant présidé les entrevues sélectionne les candidats offrant le maximum deperspective de succès.

Toutefois, il restera vigilant pour ne pas préjuger des résultats. En effet, la démarche de formation enAPC permet souvent aux candidats motivés de dépasser en résultats des candidats qui ont mieuxperformé en entrevue. On se souciera également d’offrir des services d’orientation aux candidats nonretenus.


28 / 89

Si on a noté certaines faiblesses, notamment au niveau de la langue et des mathématiques,l’établissement devra prévoir des cours de mise à niveau pour tout le groupe ou pour une partie dugroupe. Même si à court terme, cette démarche exige un effort supplémentaire à l’organisation,lorsque bien menées, ces efforts consentis déterminent avantageusement le taux de diplômation desstagiaires, tout en optimisant les ressources investies.


Un formateur du programme visé Un conseiller en orientation et/ou un conseiller pédagogique en APC Un professionnel du secteur auquel correspond la filière si possible Chacun des candidats

Supports

Test diagnostic Conditions d’admission précisées dans le programme Grille de question pour l’entrevue

Durée : 3 jours


29 / 89

Phase 9

ÉTABLISSEMENT D’UN PLAN DE COMMUNICATION

Objectifs

Dans une démarche de changement, comme l’est sans conteste le projet d’implantation d’unprogramme selon l’APC, des résistances se manifesteront inévitablement. C’est dans la nature deschoses. Ces résistances normales, peuvent prendre leurs sources dans la personnalité des gensimpliqués dans la démarche (peur de l’inconnu, préférence pour la stabilité, habitudes, identification àla situation classique, …), elles peuvent être liées au système social (conformité aux normes, intérêtset droits acquis, rejet de ce qui est étranger, …) ou encore liées au mode d’implantation lui-même(respect des personnes et des compétences, le temps et les moyens pour intégrer le changement, lacrédibilité des acteurs du changement, …). Les agents de changement peuvent réagir de différentesfaçons devant ces résistances, allant du respect intégral de celles-ci (arrêter le processus) àl’ignorance complète des résistances (imposer le changement). Toute une palette de possibilitésexiste entre ces deux extrêmes. Cependant, l’instrument à privilégier pour aborder cet aspectnévralgique du processus consiste à se doter d’un plan de communication solide.

Cette phase vise à concevoir un plan de communication qui tienne compte des résistanceséventuelles en priorisant l’information et la sensibilisation, à élaborer des outils pour mobiliser lesdifférents acteurs en présentant la valeur ajoutée de l’APC, à assurer la promotion du programme, lerecrutement des stagiaires, la sensibilisation des professionnels ou tout autre outil pour la mise envaleur de l’établissement. Le plan de communication vise par divers moyens à mettre en place desmécanismes d’information autant interne qu’externe selon un calendrier stratégique d’événementspublicitaires, promotionnels et événementiels.

Le comité verra à adapter le plan des communications selon l’évolution du dossier et le climat socialde l’établissement et son environnement.

Résultats


Le comité d’implantation se sera doté d’un plan de communication complet et proactif qui permettra : d’établir un climat de confiance suite à la transparence manifestée par les membres du

comité dans leurs communications diverses; de favoriser une meilleure visibilité de l’établissement, des programmes dispensés et de

l’ajout du nouveau programme selon l’APC; de présenter une meilleure offre de service aux stagiaires; de maintenir des communications systématiques avec l’environnement professionnel; de susciter de nouveaux liens de partenariat.

Selon l’évolution de l’établissement et le contexte socio-économique, le plan de communication serarevu annuellement à compter de la mise en œuvre du programme.


30 / 89

Démarche

Nommer une personne responsable du dossier de communication.Cette personne se chargera, en collaboration avec le comité d’implantation, de l’élaboration du plande communication et de son échéancier ainsi que de sa mise en œuvre. Elle soumettra annuellementaux instances concernées un plan révisé et actualisé pour l’année suivante.

Attribuer un budget de fonctionnement pour la mise en œuvre du plan de communication.

Élaborer un tableau de la logistique (Qui, Quoi, Quand, Comment, Où, Combien?) pour lesévénements.

Sensibiliser et mobiliser les différents acteurs à la gestion de l’établissement (communicationinterne) afin de les impliquer au niveau des stratégies promotionnelles et événementielles(communication externe).

Le plan de communication prendra véritablement forme après le diagnostic. La phase 4 concernant lediagnostic fera ressortir, toujours dans le contexte de l’implantation d’un programme selon l’APC, lesforces de l’organisation, ses faiblesses, les opportunités et les menaces. Le plan s’articulera autourdes moyens qui miseront sur les forces et opportunités ou chercheront à combler les lacunes. Ce plansera une préoccupation constante tout au long de la démarche.

Il pourrait aborder entre autres les éléments suivants :

Destinataires Objectifs Moyens Moment

Personnel Garder informé afin de minimiser lesrésistances prévisibles

Un petitbulletininterne

Continu

Partenaires Sensibiliser en vue d’établir des partenariats Dès la phasepréparatoire

Employeurs

Informer les professionnels du nouvelengagement du centre à former des candidatsselon l’APC

Faire la promotion du programme en expliquantla valeur ajoutée de cette formation

Faire la promotion des lauréats

CommunautéParentsJeunes

Faire la promotion de la formation en vue durecrutement de candidats


L’équipe de gestion La personne responsable du dossier Différentes équipes en fonction des activités ciblées dans le plan et du tableau de la

logistique


31 / 89

Supports

Modèle de gestion d’un établissement de formation professionnelle Exemple d’un plan de communication d’autres secteurs Répertoire des médias pour les stratégies publicitaires Répertoire des activités des groupements industriels concernés Calendrier des événements promotionnels liés au secteur professionnel du programme visé Tableau de logistique

Durée : Tout au long de la période d’implantation


32 / 89

Phase 10

SENSIBILISATION DE TOUT LE PERSONNEL DE L’ÉTABLISSEMENT À L’APCET À LA NOUVELLE IMPLANTATION

Objectifs

Mobiliser tout le personnel formateur et non formateur vers le mode de fonctionnement APC. Faire acquérir au personnel les connaissances de bases essentielles à la démarche APC. Récapituler les différentes compétences reliées au nouveau modèle de gestion, à la gestion

pédagogique et administrative de l’APC et à la gestion de la formation avec l’entreprise pourréaliser la nouvelle implantation.

Note : L’étape pour l’acquisition des connaissances de base essentielles à la démarche APC sera plusou moins élaborée selon qu’il s’agit d’une première implantation en APC, d’une mise à niveau oud’un simple rappel.

Résultats


Capacité à intégrer les concepts, méthodes et outils liés à l’APC et à la formation avecl’entreprise.

Un aperçu du nouveau fonctionnement de l’établissement au regard de ce programme, unefois la phase de réingénierie complétée.

Capacité de faire les liens entre les concepts, méthodes, outils et les différentes étapes del’implantation.

Cohésion de l’équipe établissement vers les actions à prendre pour l’implantation.

Démarche

Tenir un atelier d’initiation aux concepts de l’APC.

Animer la visite d’un établissement qui dispense des programmes en APC. Lors de cette visite, parler avec les équipes de formateurs et les équipes de soutien

administratif.

Tenir un atelier de rétroaction sur la visite. Identifier les impacts sur le vécu administratif, technique et pédagogique de l’établissement.


Le Conseil de Gestion de l’Établissement (CGE) quand il existe Les professionnels du milieu Le directeur de l’établissement Le personnel de direction Les formateurs Le personnel administratif

Supports Cadre méthodologique d’élaboration et de mise en œuvre des programmes de formation

selon l’APC – Volet fondements Modèle de gestion d’un établissement de formation professionnelle en APC Outils Power point ou autres exposant l’APC en application dans d’autres établissements

Durée : 2 jours incluant la visite d’un établissement


33 / 89

Phase 11

CONSTITUTION DE L’ÉQUIPE DE FORMATEURS(Voir aussi en complément la phase 16)

Objectifs

La présente phase vise à constituer une équipe de formateurs qui cumulera l’ensemble descompétences nécessaires pour dispenser tous les modules du programme concerné. Pour laréalisation de cette phase, le comité réfèrera aux données recueillies lors du diagnostic approfondi àla phase 4. Si des besoins de perfectionnement sont identifiés, cet aspect sera abordé à la phase 12.

Résultats

Une équipe de formateurs choisis en fonction de leurs compétences et des contraintesadministratives.

Une équipe de formateurs qui permet à l’établissement de couvrir toutes les composantes duprogramme à mettre en œuvre.

Démarche

Utiliser les profils de compétences des formateurs en place pour constituer l’équipe deformateurs

Désigner un responsable de programme

S’assurer que l’équipe des formateurs couvre l’ensemble des modules du programme

Offrir une formation sur les principaux éléments de l’approche-programme

Valider et mettre en œuvre le plan de formation

Fournir aux formateurs le soutien nécessaire à la mise en œuvre du programme


Directeur des études Conseiller pédagogique Formateurs concernés

Supports

Référentiel de compétences d’un formateur Diagnostic approfondi de l’établissement Profils de compétences des formateurs en place

Durée : 3 jours, excluant les formations prévues dans l’ingénierie.


34 / 89

Phase 12

ÉTABLISSEMENTD’ UN PLAN DE PERFECTIONNEMENT POUR LES FORMATEURSET CHAQUE MEMBRE DE L’ÉQUIPE DE GESTIONNAIRES

ObjectifsDans le contexte de l’APC, les formateurs doivent être capables de dispenser le contenu desprogrammes de formation sans difficultés pédagogiques ou techniques. Toutefois, suite au diagnosticqui aura été fait de l’établissement, on aura dégagé les qualifications du personnel formateur en lienavec le programme à implanter. Il sera donc primordial de bien cerner les capacités des formateursaffectés à l’établissement en fonction de chaque module du programme et ainsi, déterminer lesparties du programme où ils seront plus à l’aise. D’une part, il faudra assurer une formationpédagogique à l’ensemble des formateurs, formation qui sera liée au contexte APC et d’autre part,assurer une formation technique pour certains modules spécifiques du programme qui exigent dessavoirs et savoirs faire très particuliers.L’équipe de gestionnaires, quant à elle, devra pouvoir assurer la mise en œuvre et le suivi duprogramme à implanter. Elle devra développer des compétences reliées au modèle de gestion selonl’APC, à la gestion pédagogique et administrative de l’APC et à la gestion de la formation avecl’entreprise, s’il y a lieu.

Résultats Les formateurs seront sensibilisés en regard de leurs forces et de leurs faiblesses en regard

du perfectionnement à venir. Les formateurs seront habilités pour mettre en œuvre les programmes conformément aux

exigences de l’APC. Les gestionnaires auront intégré les concepts, méthodes et outils liés à l’APC. Les gestionnaires sauront utiliser adéquatement les outils de gestion requis, mettre au point

et utiliser d’autres outils utiles. L’ensemble de l’équipe travaillera dans un cadre de management participatif pour offrir des

services de qualité au stagiaire.

Démarche

S’assurer que les formateurs seront initiés aux approches psychopédagogiques etsensibilisés aux principes qui soutiennent l’APC : cognitivisme, constructivisme etsocioconstructivisme selon les besoins et l’échéancier d’implantation.

Les formateurs recevront les blocs suivants de perfectionnement pédagogique :BLOC I :Cadre conceptuel et technique d’élaboration des programmes par compétencesAppropriation des documents rattachés au programme de formationPréparation d’une séquence de formationAnimation d’une séquence de formationBLOC II :Utilisation des technologies de l’information et de la communicationBLOC III :Techniques d’évaluation et rédaction des épreuvesÉlaboration des différents outils de suivi pédagogique et administratif du stagiaire

BLOC IV :Communication dans un environnement professionnel, règles et techniques propres à lacommunication pédagogiqueen entreprisePlanification de la formation entre l’établissement et l’entrepriseIntroduction des compétences entreprenariales dans le contenu de la formation


35 / 89

Prévoir les besoins et l’échéancier afin que les formateurs puissent recevoir le perfectionnementtechnique sans perturber la formation des stagiaires.

S’assurer que l’équipe de gestionnaires recevra les blocs suivants de perfectionnement :BLOC I :Définition, principes et représentation schématique du modèle de gestion dans le cadre de l’APCLe stagiaire au cœur du systèmeFormation initiale, formation continue, service aux entreprisesOrganigramme et comités à mettre en placeBLOC II :Organisation de la formationLa gestion des stagiairesLa gestion de l’évaluationBLOC III :Management participatifLa communicationAide pédagogique aux formateursRessources au service de la formationBLOC IV :Ressources humainesRessources matériellesRessources financières

Les différents blocs de formation sont présentés à titre indicatif et peuvent être réaménagés enfonction de la réalité et des besoins spécifiques de chaque établissement.

Personnes impliquées L’équipe d’implantation L’équipe de gestionnaires L’équipe de formateurs Le personnel administratif Des personnes-ressources

Supports Les documents Programme de formation, Guide pédagogique et Guide d’évaluation Le processus d’identification des besoins en formation Le document Cadre méthodologique d’élaboration et de mise en œuvre des programmes de

formation selon l’Approche par Compétences Le document Guide général d’évaluation des apprentissages Le document Guide de rédaction d’une épreuve de connaissances pratiques Le document Guide de rédaction d’une épreuve pratique Le document Guide de l’organisation de l’enseignement Des exemples de plans de formation d’autres secteurs Les référentiels de compétences des 5 fonctions disponibles (directeur, directeur d’études,

méthodologue en APC, conseiller pédagogique en APC et formateur en APC) Le document Modèle de gestion des Établissements de Formation Professionnelle, vol 1 et 2 Recueil des textes juridiques, réglementaires et de référence Les fiches de fonction de chaque responsable Le document Cultiver la collaboration, un outil pour les leaders pédagogiques, Jim Hooden et

Marguerite Kopiec, Éditions Chenelière/McGraw-Hill, 2002, 141 p.

DuréeLa durée est en fonction des besoins et du profil des individus. Toutefois, il importe d’établir uncalendrier de formation qui soit en cohérence avec le début de la mise en œuvre afin que les équipessoient bien outillées pour répondre aux besoins des stagiaires.


36 / 89

Phase 13CONCEPTION ET AMÉNAGEMENT DE LA NOUVELLE ORGANISATION PHYSIQUE

DES ESPACES PÉDAGOGIQUES ET ADMINISTRATIFS

Objectifs

L’APC vise à harmoniser le mieux possible le dispositif de formation avec le marché du travail et àpermettre ainsi aux lauréats d’être rapidement opérationnels pour exécuter les tâches demandéesdès leur entrée sur le marché du travail. Par ailleurs, l’APC se focalise sur le stagiaire en insistant surle développement d’habiletés (savoir faire) et l’adoption de nouvelles attitudes et de nouveauxcomportements (savoir être).

Pour atteindre ces objectifs, les espaces pour l’apprentissage doivent refléter le plus fidèlementpossible la réalité du milieu professionnel. Comme il est à prévoir une adaptation des locaux et,souvent, une transformation des espaces, cette phase revêt une importance capitale et occupera uneplage importante dans la planification de l’implantation. Un démarrage de la formation avant laréalisation de la majeure partie des aménagements nécessaires peut compromettre la qualité de laformation et générer auprès des stagiaires, des formateurs et des professionnels une certaineméfiance à l’encontre du système pédagogique mis en place.

Résultats L’aménagement des ateliers, laboratoires et salles de classe, sera conforme aux exigences

du programme.

On retrouvera du matériel didactique et des matières premières en quantité nécessaire afinque chaque stagiaire parvienne à la maîtrise de chacune des compétences de sonprogramme de formation.

Démarche

Prendre connaissance du document Guide d’organisation matérielle et pédagogique. Ce document contient tous les renseignements nécessaires pour combler les besoins

inhérents à un programme : modes d’organisation, ressources humaines, mobilier,appareillage, outillage, ressources matérielles et aménagement des lieux.

Établir la liste des équipements à acquérir. Reprendre les données recueillies à la phase 4 (diagnostic approfondi) et à la phase 7

(analyse du programme de formation) en tenant compte des équipements existants dansl’établissement, incluant des équipements défectueux qui pourraient être réparés.

Établir la liste des équipements à acquérir en tenant compte de ceux qui pourraient être prêtésou offerts par les professionnels du métier.Préparer les consultations et les appels d’offres.

Pour l’acquisition des équipements, il importe de bien connaître les délais de consultation, delivraison et de réalisation des travaux dès cette étape pour s’assurer que toutes les activitéssoient réalisées au moins un mois avant la date de démarrage du programme de formation. Ilest suggéré de prévoir une marge de manœuvre confortable dans la planification. Si lecalendrier est trop serré, une alternative intéressante serait d’organiser les travaux enfonction de la séquence d’enseignement. On s’assure ainsi que les aménagements sontadéquats pour dispenser les modules du premier semestre et on poursuit la suite des travauxde façon progressive. Enfin, l’embauche d’experts reconnus est incontournable pour fairel’adéquation entre l’aménagement des espaces et l’équipement technologique qui y serainstallé.


37 / 89


L’équipe d’implantation L’équipe de gestionnaires L’équipe de formateurs Des personnes-ressources et experts conseils D’autres partenaires professionnels

Support

Le document Guide d’organisation matérielle et pédagogique Le document Modèle de gestion des Établissements de Formation Professionnelle, vol 2,

annexes 7, 8 et 9 Catalogues des fournisseurs potentiels Liste des équipements existants

DuréeSelon les exigences matérielles et technologiques de chaque programme, on peut prévoir entre trois(3) mois et six (6) mois pour une installation adéquate.


38 / 89

Phase 14

IMPLANTATION DES OUTILS DE GESTION DES PROGRAMMES

ObjectifsÉlaborer et implanter des outils de gestion, au sens de suivi des programmes afin d’assurer une miseen œuvre cohérente et appropriée de chaque programme.

Une vision générale du programme permet d’apporter des correctifs dans les meilleurs délais lorsquela mise en œuvre met en évidence des difficultés non prévues. Les politiques d’évaluation, que ce soitdes programmes ou des apprentissages, énoncent les principes sous-jacents au processusd’évaluation ainsi que les règles présidant aux démarches d’autoévaluation. L’existence de tellespolitiques témoigne du souci de l’établissement d’offrir des programmes de qualité et de s’améliorerde façon continue. La diffusion de ces politiques à l’ensemble des membres du personnel et auxstagiaires assure équité et transparence. Les outils permettent de recueillir les données quantitativeset qualitatives en vue d’une analyse et de la formulation de recommandations quant aux modificationsà apporter au programme. De plus, la rédaction d’un rapport détaillé de l’évaluation assure latraçabilité des modifications apportées au programme.

Résultats Une politique d’évaluation des apprentissages (voir Annexe II) Une politique d’évaluation des programmes de formation (voir annexe IV) Un processus de gestion des approvisionnements Aménagement d’une cellule d’évaluation (voir Annexe III) Un tableau de bord contenant les indicateurs pertinents au programme Un planning des affectations des formateurs et des horaires des stagiaires approprié à une

implantation de programme par APC. Des grilles d’appréciation :

– des plans de cours; (voir fiche no 13 et adapter le modèle pour les autres grillesd’appréciations suivantes)

– des documents (tests, simulation, exercices, etc.) utilisés pour l’évaluation sommative etformative;

– du matériel pédagogique utilisé dans les modules;– du déroulement des activités en classe, en laboratoire ou en stage.

Un système informatisé de suivi du cheminement scolaire des stagiaires, incluant une relancedes lauréats après embauche.

Un processus d’intégration en emploi et de suivi des lauréats (voir Annexe V) Des rapports intérimaires et un rapport final sur la mise en œuvre du programme. Un rapport final d’évaluation du programme en fin de processus.

DémarcheÉlaborer tous les outils nécessaires ou adapter des outils déjà existants.Confier le suivi du programme à un conseiller pédagogique et au responsable du programme;mettre en place un comité programme composé de tous les formateurs du programme(permanents et vacataires) c.f. phase 16.Prévoir des réunions mensuelles du comité programme pour faire le point sur tous leséléments du programmeÉtablir un mandat d’évaluation comprenant toutes les étapes à suivre, les échéanciers etl’identification des outils à utiliser


39 / 89

Confier l’évaluation du programme à un petit groupe de travail regroupant : un conseiller pédagogique; le responsable du programme; un membre du service de la scolarité; un formateur de modules spécifiques; un formateur de modules généraux.


Le directeur et le directeur des études Une ressource expérimentée selon l’APC Un conseiller pédagogique en APC Un responsable de la scolarité et du suivi des stagiaires Les formateurs du programme

Supports

Cadre méthodologique d’élaboration et de mise en œuvre des programmes de formation selonl’Approche par Compétences (DFP)Programme de formation à implanter (DFP)Guide d’organisation matérielle et pédagogique du programme (DFP)Guide d’évaluation du programme (DFP)Guide de rédaction d’une épreuve de connaissances pratiques (DFP)Guide de rédaction d’une épreuve pratique (DFP)Guide d’élaboration d’un module de formation (DFP)Guide pour l’observation d’une formation en classe (DFP)

Durée : L’implantation des outils de suivi d’un programme peut prendre de trois (3) à douze (12)mois selon qu’il s’agit de créer ceux-ci ou de simplement adapter des outils existants. Lesuivi d’une implantation de programme se fait au quotidien. Quant à l’évaluation d’unprogramme dans son ensemble, il faut prévoir minimalement le temps d’une promotioncomplète, incluant une relance des lauréats, au plus tôt 6 mois après l’obtention dudiplôme. Par contre, il faut recueillir les données servant à évaluer le programme dèsl’inscription des élèves au programme et tout au long de leur formation.


40 / 89

Phase 15

ÉLABORATION DU CHRONOGRAMME ET DES EMPLOIS DU TEMPSDE CHAQUE FORMATEUR ET DES ESPACES D’ENSEIGNEMENT

Objectifs

Intégrer dans la planification générale de l’établissement, les activités du nouveau programme entenant compte des spécificités de l’APC.

L’APC a ses exigences. La nécessité de consacrer la majeur partie du programme à del’enseignement pratique, de disposer occasionnellement de locaux pour de la théorie, de préserver lasouplesse nécessaire aux emplois du temps des formateurs afin de tenir compte de leur capacité àdispenser les différents modules, l’importance de respecter le logigramme proposé dans leprogramme, l’étalement sur toute la durée de la formation des examens de sanction rendentnécessaire une réflexion attentive lors de la planification des emplois du temps des ressourceshumaines et de l’utilisation des locaux.

Démarche

Déterminer la répartition des modules du programme dans le calendrier de formation. Convenir avec l’ensemble de l’équipe à partir du calendrier émis par le DFP ou la tutelle, de

tous les jours ouvrables à retenir pour la formation, les jours de congés et les jours fériésétant connus. Pour la première année d’implantation tout au moins, prévoir des journées pourdes réunions pédagogiques. Dans les cas d’interruptions non prévues, la direction verra àajuster les emplois du temps de sorte que les durées du programme (heures/module) soientrespectées.

Déterminer la tâche des formateurs intervenant dans le programme visé. Respecter le plus possible le logigramme du programme et tenir compte de la capacité des

formateurs à dispenser les différents modules du programme. Comme la formation estprincipalement pratique, il arrive que plusieurs formateurs ne se sentent pas à l’aise aveccertains modules, particulièrement durant les premières années d’implantation. La directionrestera vigilante pour éviter qu’au fil des ans, certains formateurs se cloisonnent dans lesmêmes modules, diminuant ainsi leurs capacités propres et la souplesse organisationnelle.Offrir alors des formations techniques afin de rendre les formateurs le plus polyvalentspossible.

Tenir compte de la disponibilité des équipements dans la répartition des modules dans lecalendrier.

S’assurer que les emplois du temps des ateliers et des salles théoriques n’entrent pas enconflit avec les autres formations.

Établir le calendrier des évaluations de sanction. Cette planification doit toutefois rester souple car il est à prévoir des ajustements selon

l’évolution du groupe, surtout durant les premiers mois d’implantation.

Dans le cas de la formation en alternance ou en apprentissage, se référer aux textes réglementaireset notes administratives et techniques des opérateurs de formation et des organismes de tutelle quirégissent ce mode de formation.


41 / 89


Le directeur et le directeur des études Une ressource expérimentée dans l’APC Les formateurs du programme

Supports

Programme de formation à implanter (DFP)Guide d’organisation pédagogique et matérielle du programme (DFP)Guide d’évaluation du programme (DFP)Logiciel d’élaboration d’horaires ou Excel

Durée : 10 jours.


42 / 89

Phase 16

MISE EN ŒUVRE DE « L’APPROCHE PROGRAMME »

Objectifs

Les quinze (15) premières phases du présent guide concernent la préparation d’une implantation d’unprogramme par APC, préalable à sa mise en œuvre. La présente phase a pour objectif d’identifierquelques éléments qui facilitent la mise en œuvre du programme. Parmi ceux-ci, l’approcheprogramme et l’accompagnement des formateurs dans leur enseignement seront décrits.

La présence de formateurs spécialistes d’une profession donnée offre l’avantage d’une certaineassurance que les contenus reflèteront les pratiques les plus récentes en industrie. Par contre, cesspécialistes de contenus détiennent rarement des compétences pédagogiques, d’une part, et onttendance, d’autre part, à limiter leurs interventions à leur propre discipline ou spécialité. Unprofesseur de mathématiques enseigne les mathématiques, un professeur de chimie, la chimie etainsi de suite. Or, la logique et les principes qui sous-tendent l’approche par compétences exigentune coordination de toutes les interventions auprès des stagiaires d’un programme, ceci afin d’éviterque ces derniers conçoivent leurs apprentissages comme autant de pièces individuelles d’un puzzledont ils ne visionneraient ou ne comprendraient jamais la globalité et la finalité. Chaque intervenantdans un programme doit donc reconnaître la cohérence inhérente à ce programme, telle que l’illustreson logigramme, et tous les liens entre les compétences que les stagiaires doivent maîtriser. Cetteadhésion à une vision intégrée du programme devrait permettre au formateur d’offrir des activitésd’apprentissage constamment en lien avec les autres compétences du programme. Cetteconcertation systématique des formateurs autour des apprentissages essentiels desstagiaires constitue ce qu’il convient d’appeler « l’approche programme ».

Dans la mesure où tous les formateurs d’un programme participent au processus d’implantation,l’approche programme devrait découler logiquement de cette première concertation. Une telleapproche vise à maintenir tout au long de la mise en œuvre du programme, la cohérence inhérente àla structure programme, la logique de progression des modules d’apprentissage et la centralisationdes efforts des formateurs sur le cheminement de chacun des stagiaires.

Le deuxième élément favorisant la mise en œuvre d’un programme réside dans le soutien desformateurs quant à leurs pratiques d’enseignement, que ce soit la rédaction d’un plan de module, laconception d’activités d’enseignement ou d’apprentissage, la création d’outils d’évaluation, autantformative que sommative ou encore la prestation même des modules en classe ou en laboratoire.L’APC diffère suffisamment des autres approches pédagogiques de telle sorte qu’un formateur,détenant une longue expérience avec d’autres approches, manifestera vraisemblablement etnormalement de la résistance vis-à-vis de l’approche par compétences. Dans un tel contexte dechangement profond, l’accompagnement des formateurs au quotidien constitue la principale tâched’un conseiller pédagogique en APC. Le rôle de soutien aux formateurs exige que le conseillerpédagogique en APC puisse intervenir dans le contexte d’une relation d’aide et non dans le contexted’une relation d’autorité. La crédibilité du conseiller et sa capacité d’intervenir auprès des formateursreposent sur cette différence fondamentale de la relation. Autrement exprimé, les interventions duconseiller pédagogique APC auprès des formateurs relèvent du formatif et non du sommatif.


43 / 89

Résultats

À l’issue de cette phase, le centre aura instauré :L’Approche programme par :

la création d’un comité programme regroupant tous les formateurs du programme et unreprésentant du service de la gestion des stagiaires. Il est fortement recommandé que leconseiller pédagogique en APC fasse partie également de ce comité.

la définition d’un mandat décrivant les rôles et responsabilités de chacun dans lefonctionnement du comité (responsable du programme, conseiller pédagogique en APC,formateur, etc.).

la planification de rencontres planifiées et régulières du comité programme pour traiter detous les sujets s’y rattachant et effectuer un suivi de la progression des étudiants.

l’établissement d’un plan de travail la rédaction d’un rapport annuel sur les activités du comité programme

L’Accompagnement des formateurs par : un programme d’observation en classe et de retro action (feedback) des interventions ciblées de soutien et de formation à l’intention des formateurs un programme de formation axé sur les besoins en pédagogie des formateurs des documents de soutien (guides, outils pédagogiques, textes de réflexion, etc.) au travail

pédagogique des formateurs

DémarcheAppliquer l’Approche programme :

Départager les tâches administratives (responsable de programme) des activités à caractèrepédagogique (comité programme)

Prévoir des rencontres régulières avec production de compte rendus. Produire et garder à jour un « cahier programme » contenant toutes les modifications

apportées au fil des ans. Participer au processus d’évaluation du programme en fonction de l’échéancier prévu.

Accompagner les formateurs : Présenter aux formateurs le processus d’observation en classe : objectifs et démarche. Établir un échéancier des sessions d’observation Offrir le soutien pédagogique nécessaire Proposer ou élaborer des sessions de formation en réponse aux besoins des formateurs

Personnes impliquéesDans les deux processus :

Le directeur des études Le responsable de programme Tous les intervenants dans le programme Le conseiller pédagogique en APC

Supports

Modèle de gestion des établissements de formation professionnelle Guide pour l’observation d’une formation en classe (DFP)

Durée : L’approche programme et l’accompagnement des formateurs constituant des processusplutôt que des actions ponctuelles, la durée n’est donc pas limitée.


44 / 89

Tableau des Annexes

Annexe I Tableau de concordance des guides

Annexe II Exemple : Normes et modalités d’évaluation

Annexe III Exemple de gestion et d’organisation des épreuves de sanction

Annexe IV Exemple d’une démarche d’élaboration d’une politique d’évaluation desprogrammesde formation

Annexe V Exemple d’une démarche de recherche d’emploi et de suivi del’insertion des lauréats

Annexe VI Exemples des fiches indiquées dans le document

Annexe VII Glossaire général relatif au processus d’implantation de l’APC

Guide d’Implantation d’un Programme de Formation selon l’APC / Mai 2009Ce document est la propriété du Département de la Formation Professionnelle. L’utilisation commerciale de ce document est strictement interdite. 45 / 89

ANNEXE I

TABLEAU DE CONCORDANCE DES GUIDES

Guide de conception et de productiond’un programme de formation

Guide de conception et de productiond’un guide d’évaluation

Étude sectorielle

Guide de conception et de productiond’une étude préliminaire

Guide de conception et de productiond’une analyse de situation de travail

Étude préliminaire

Analyse de Situation de Travail

Programme de formation Guide d’évaluation

Guide de conception et de productiond’un guide pédagogique Guide de conception et de production d’un guide

d’organisation pédagogique et matérielle

Guide pédagogiqueGuide d’organisation pédagogique et matérielle

Guide d’implantation

Implantation

Cadre méthodologique d’élaboration et de mise enœuvredes programmes de formation selon l’Approche Par Compétences

Guide Général d’Evaluation des acquis des stagiairesselon l’Approche Par Compétences

Guide de conception et de productiond’une étude sectorielle

Guide de conception et de productiond’un référentiel de compétences

Référentiel de Compétences

Modèle de gestion d’un établissementde formation professionnelle (EFP)

N.B : tous les guides cités se trouvent format PDF sur lesite du projet APC Maroc/ www.projetapc.apcmaroc.com


46 / 89

ANNEXE II

EXEMPLE*

NORMES ET MODALITÉS D’ÉVALUATION DES ACQUISDES STAGIAIRES EN FORMATION PROFESSIONNELLE

Septembre 2007

* cet exemple de ‘Normes’ a été retranscrit fidèlement par respect au droit de propriété intellectuelle qui revient à l’équipe APC de l’ISGI,l’un des établissements pilotes dans le projet d’implantation de l’APC en vue de sa généralisation à l’ensemble du système de formationprofessionnelle au Maroc


47 / 89

Conformément au document daté du 11 mai 2007 et intitulé « Système d’évaluation des acquis desstagiaires selon l’Approche par compétences », le directeur du centre a approuvé les présentesnormes et modalités d’évaluation des apprentissages du stagiaire.

Le présent document doit se lire et s’interpréter en conformité avec cette décision ministérielle. En casde contradiction entre le présent texte et la circulaire, cette dernière a préséance.

Ce document s’adresse aux stagiaires, aux formateurs, aux professionnels, au directeur et au directeurdes études du centre.

___________________________________

N.B. : Dans le présent document, le masculin est utilisé pour faciliter la lecture du texte : par exemple,lorsque le mot formateur apparaît, il faut également lire formatrice.


48 / 89

EXEMPLE DES RÔLES ET RESPONSABILITÉSDES INTERVENANTS EN MATIÈRE D’ÉVALUATION

LE STAGIAIRE Est responsable de la maîtrise des habiletés de base normalement requises pour les cours

auxquels il est inscrit. Est responsable de sa présence aux évaluations aux moments prévus et selon les modalités

annoncées. Est responsable de son apprentissage, de sa préparation et du suivi à donner après les

évaluations. Est impliqué en évaluation formative, dans le choix des actions correctives ou dans le

jugement sur la qualité de son cheminement.

2.2 LE FORMATEUR

Prépare et remet son plan d’évaluation des apprentissages, selon l’échéancier établi par ledirecteur des études.

Informe le stagiaire des objets d’évaluation et des modalités relatives à l’évaluation desapprentissages.

Prépare pour le stagiaire, ses parents, s’il y a lieu, et le directeur des études une informationpertinente, claire et précise concernant les résultats de l’évaluation de sanction.

Juge de la qualité des apprentissages faits par les stagiaires qui lui sont confiés et planifiedes activités correctives, s’il y a lieu.

Pour les examens de sanction, utilise les versions d’épreuves disponibles dans la banqued’épreuves. Si l’épreuve est manquante, il élabore une épreuve en conformité avecl’approche retenue à partir des tableaux d’analyse et de spécifications du module concernéet la fait approuver par le Responsable de l’évaluation.

Administre les épreuves selon les modalités prescrites. Corrige dans les meilleurs délais (dix jours ouvrables maximum) les épreuves en conformité

avec les règles propres à chacune d’elles. Fournit régulièrement au stagiaire les résultats obtenus en évaluation formative afin qu’il soit

en mesure de recevoir, de façon profitable, les correctifs appropriés et suivre les progrès qu’ilréalise.

Consigne les résultats selon les modalités en vigueur. Remet au stagiaire en situation d’échec un plan de récupération. Applique les mesures de sécurité pour garder la confidentialité du matériel d’évaluation. Participe au perfectionnement en évaluation organisé par les entités responsables.

LE SURVEILLANT DES ÉPREUVES

S’assure de l’identité du stagiaire lors de la passation de l’épreuve. Veille au bon déroulement de l’épreuve. Prend toutes les mesures nécessaires pour empêcher le copiage. Réfère au directeur des études tous les cas de copiage. Expulse de la salle où se déroule l’épreuve, tout stagiaire qui ne respecte pas les présentes

règles et établit un rapport ad hoc


49 / 89

LE DIRECTEUR DES ÉTUDES

Soutient et supervise le formateur dans la planification et la réalisation des activitésd’évaluations formative et de sanction.

S’assure de la qualité des épreuves locales et de leur conformité avec les programmes. Veille à l’application des présentes normes et modalités d’évaluation des apprentissages. S’assure que le formateur reçoit toutes les informations et consignes relatives à l’évaluation

des apprentissages. S’assure que les pratiques d’évaluation formative et sommative correspondent aux objectifs

des programmes et au processus d’apprentissage. S’assure que le personnel formateur fournit aux stagiaires les informations relatives aux

objectifs qui feront l’objet d’évaluation. Informe adéquatement le personnel du centre à propos des règlements de garde et de

confidentialité des instruments de mesure. Assume la responsabilité de garde et de confidentialité des instruments de mesure dans le

centre. Assume la responsabilité de la transmission des résultats obtenus par le stagiaire et voit à ce

que les documents de sanction officiels soient émis. Voit à la conservation des épreuves administrées durant une période de 10 ans.

2.5 L’ENTITÉ RÉGIONALE

Nomme un responsable de l’évaluation et de la sanction des études en formationprofessionnelle.

Soutient les directeurs de centre. S’approprie l’information relative à l’administration des épreuves pour fins de sanction des

études. Veille à l’administration intégrale des épreuves. Fait connaître aux directeurs de centre toute information pertinente se rapportant à

l’évaluation. Diffuse les instruments d’évaluation qui lui sont propres.


50 / 89

EXEMPLE DE RÈGLES D’ÉVALUATION

DISPOSITIONS GÉNÉRALES

L’évaluation est critérié. La réussite à chaque module est déterminée en fonction des critères etdes standards arrêtés de concert avec les professionnels.(Article 3 de la décision ministérielle n° 488 – 07 du 11 mai 2007)

SEUIL ET CONDITIONS DE RÉUSSITE

Le seuil et les conditions de réussite peuvent varier d’un module à l’autre. Les règlesd’administration sont consignées dans le cahier du formateur.

ABSENCE À UNE ÉPREUVE

Le stagiaire est tenu de se présenter à une épreuve à l’heure et à la date prévues. Advenant l’absence d’un stagiaire à une épreuve, il doit fournir des pièces justificatives au

surveillant général du centre ou l’équivalent, démontrant qu’une telle situation est justifiée(raisons de maladie ou autres raisons majeures). Un délai de trois jours ouvrables, à partirde la date de passation de l’épreuve, lui sera accordé pour motiver son absence. Seul lesurveillant général ou l’équivalent est habilité à juger de la pertinence de la raison invoquéeet à prendre les décisions qui s’imposent.

Si le surveillant général du centre trouve la raison invoquée par le stagiaire recevable, celui-ci doit se présenter à l’examen de reprise à la date déterminée.

Lorsque le stagiaire ne justifie pas son absence à l’épreuve, la notation abandon seradéclarée. Seul le directeur des études du centre peut autoriser le stagiaire à se réinscrire àun module.

COPIAGE

Le copiage et toute autre forme de tricherie sont interdits. Un stagiaire pris en flagrant délit de copiage ou de collaboration à un copiage est

immédiatement expulsé de la salle où est administrée l’épreuve. Le verdict échec lui seraattribué. Le directeur des études peut réinscrire ce stagiaire au module concerné ouprendre la décision de suspendre le stagiaire en établissant un rapport circonstancié pourmotiver sa décision.

Le stagiaire inscrit à un examen seulement et pris en flagrant délit de copiage perd laprérogative de s’inscrire à ce type de formation.

COMMUNICATION DES RÉSULTATS

Correction des épreuvesLe directeur des études du centre s’assure que la correction est effectuée par lesformateurs en conformité avec les règles propres à chaque épreuve et précisées dans leguide d’évaluation. Il en est de même pour les reprises.

Délai de communication des résultats au stagiaireLa communication des résultats au stagiaire par le formateur ou son administration nedoit pas dépasser dix (10) jours ouvrables. Ceux-ci sont exprimés sous formedichotomique critériée ou sous forme de pourcentage par rapport aux standards deperformance.


51 / 89

Communication des résultats à l’administrationLe formateur doit compléter la fiche « Relevé des résultats » et la remettre auResponsable de l’évaluation en indiquant les résultats à l’épreuve et ce, dans les dixjours ouvrables suivant la date de passation de l’épreuve.

Cette fiche contient obligatoirement les renseignements suivants :- centre;- nom et prénom du stagiaire;- no d’identification;- code matière pour lequel le stagiaire a été sanctionné;- date d’examen (inscrire la date réelle) ;- résultat final (inscrire le résultat succès, échec, abandon ou pourcentage);- signature manuscrite (à l’encre autre que noire) du formateur.

Ces documents seront consignés dans un classeur auprès du Responsable de la celluled’évaluation et classés par groupe/filière. À la fin de la formation, cette fiche de suivimatière est archivée selon les modalités prévues.

Attestation provisoire ou relevé des compétences (à valider par les instances concernées)

Pour un besoin urgent d’information (employeurs, organismes, etc.), une attestationprovisoire reconnaissant la participation et les résultats atteints à des activités deformation sanctionnées par l’opérateur de formation peut être émise. Pour être valide,l’attestation provisoire doit être signée par le responsable de la sanction des études.

RÉVISION D’UN RÉSULTAT

Demande de révision d’un résultatAprès avoir pris connaissance de son résultat, le stagiaire peut, s’il n’en est pas satisfait,en demander la révision. Il doit présenter une demande écrite au directeur des étudesdu centre dans les trente jours qui suivent la communication d’un résultat.

Modalités de révisionLe directeur des études supervise la révision de la correction de l’épreuve. Il doit, entreautres, faire intervenir un spécialiste de la matière n’ayant pas pris part à ladétermination du premier résultat.Dans le cas d’une épreuve pratique, la révision consiste à revoir la compilation desdiverses observations consignées sur la fiche d’évaluation.

Résultat finalTout résultat déterminé par le formateur qui a procédé à la révision devient le verdictofficiel.

MODALITÉS DE REPRISES Le droit à la reprise est acquis lorsque le stagiaire est en situation d’échec dans un cours. Un

stagiaire est en situation d’échec lorsqu’il n’a pas atteint le seuil de réussite d’un cours. Le stagiaire a droit à une reprise. Le stagiaire doit démontrer qu’il a récupéré, de façon satisfaisante, les apprentissages non

acquis avant de se faire administrer une nouvelle épreuve.Pour une reprise, une version différente de l’épreuve doit être utilisée.

Le stagiaire qui échoue à une épreuve de reprise doit se réinscrire au cours et doit sesoumettre de nouveau à l’ensemble de l’évaluation.

Dans des cas d’exception, le directeur des études du centre peut, à la demande dustagiaire, accorder une deuxième reprise pour éviter de lui porter préjudice. Cette demande,dûment motivée, sera présentée au directeur des études du centre dans les cinq jours qui


52 / 89

suivent la communication du résultat. Le directeur des études, avant de rendre sa décision,prend avis auprès des formateurs chargés de ce module de formation.

MODALITÉS À L’ÉGARD DES STAGIAIRES AYANT ACCUMULÉ PLUSIEURS ÉCHECS DANS UNMODULE ET DANS UN PROGRAMME DE FORMATION

Le dossier du stagiaire qui a accumulé deux échecs dans le cadre du service de formation dansun même module sera révisé. Suite à cette révision, le stagiaire pourrait être réorienté.

CONFIDENTIALITÉ DES ÉPREUVES

Le centre de formation prend les mesures nécessaires afin d’assurer la garde et le caractèreconfidentiel du matériel d’évaluation.Les documents ayant servi lors de l’administration des épreuves ne doivent pas être remis ni defaçon temporaire, ni de façon permanente au stagiaire concerné, et doivent servir uniquement àdes fins d’examen. De plus, les épreuves officielles ne doivent jamais servir à des finsd’évaluation formative ou d’exercice ou encore en guise de pré-test.Si après communication d’un résultat, le stagiaire désire avoir des informations sur les erreursqu’il a faites, le formateur peut, tout au plus, lui révéler les domaines ou les étapes sujettes à ceserreurs en plus de le référer au matériel didactique pertinent. Le formateur ne doit en aucun casmontrer les réponses de l’épreuve au stagiaire.

CONSERVATION DES DOCUMENTS

Le centre de formation conserve durant une période d'au moins 10 ans les documents qui ontservi à l’administration des épreuves (épreuves, feuilles de réponses, cahiers des épreuvesthéoriques, fiches d’évaluation des épreuves pratiques, etc.). Lorsque le centre jette desépreuves, il doit s’assurer de leur destruction par déchiquetage ou tout autre moyen approprié.Les formateurs ne doivent conserver aucune copie d’épreuves des stagiaires.Aux fins de contrôle des effectifs, il faut noter que le dossier du stagiaire doit être accessible pourune période de 10 années complètes après la fin de l’année de formation visée.

RÈGLEMENTS

Le stagiaire doit se présenter à la date et à l’heure convenues. Aucun retard n’est toléré. Tous les articles personnels doivent être déposés à l’avant de la salle d’examen. Le temps alloué à la passation de l’épreuve doit être respecté. Seul le papier brouillon remis par l’administrateur de l’épreuve peut être utilisé. Tous les documents ayant servi à l’évaluation ainsi que le papier brouillon doivent être remis

à l’administrateur de l’épreuve. Le silence est de rigueur dans la salle d’examen.

SUSPENSIONS

Le directeur des études peut suspendre un stagiaire qui contrevient aux règlements de la salled’examen.


53 / 89

ANNEXE III

EXEMPLE DE GESTION ET D’ORGANISATIONDES ÉPREUVES DE SANCTION

1. Objectifs

Assurer la sanction des compétences de façon juste et équitable. Mettre à la disposition des formateurs, des instruments pertinents, valides et fiables. Préciser les rôles et responsabilités des divers intervenants

2. Responsable

L’application de ce processus est placée sous la responsabilité du Directeur des études del’établissement et ce dernier est désigné gérant de ce processus.

Le Directeur des études peut s’adjoindre un « Responsable de la cellule d’évaluation » (RCE)qui aurait la charge de la gestion des documents servant à la sanction, leur archivage ainsi quela gestion des notes en vue de leur transmission à l’administration.

3. Références

Arrêté du Secrétaire d’état chargé de la Formation Professionnelle no 487-07 du 11 Mai 2007 etDécision no 488-07 du 11 Mai 2007 (versions française et arabe).

4. Organisation

4.1. Banque d’épreuves

Seules des épreuves validées peuvent servir à la sanction des compétences. Ces épreuvesne sont utilisées qu’à la seule fin de cette sanction : en aucun cas elles ne doivent servir pourl’évaluation formative ou comme pré-test.

L’élaboration et la validation des épreuves sont sous la responsabilité de l’Opérateur et/ou duDirecteur des études de l’établissement. Ce volet, fait l’objet d’un autre processus.

4.2. Aménagement physique de la cellule d’évaluation

Les épreuves et tous les documents afférents sont conservés au local du « Responsable de lacellule d’évaluation ». Afin de veiller en tout temps à la sécurité et la confidentialité desépreuves et des résultats aux examens, ce local doit être fermé à clef de même que lemeuble qui contient les versions papiers des épreuves. L’ordinateur où sont conservées lesversions électroniques est protégé de façon adéquate et les données protégées par unsystème de sauvegardes régulières.


54 / 89

On retrouve entreposé à ce local :

- un ordinateur performant qui conserve une copie électronique des épreuves et des autresdocuments;- une banque d’épreuves format papier. Cette banque, pour chacun des modules desprogrammes, contient une copie du « Cahier du formateur », une copie du « Cahier dustagiaire », les fiches d’évaluation;- l’archivage des copies des épreuves corrigées dans des boîtes d’archive, identifiées àchacun des groupes, qui doivent permettre un accès rapide en cas de vérification;- un classeur de référence présentant la liste des versions d’épreuves disponibles pourchacune des filières de formation.

4.3. Reprographie

La reprographie des documents est assurée dans le cadre d’un contrat de service signéentre le Directeur de l’établissement et la firme « XXXXXXX ». Cette entente de service portele code .__________.

4.4. Avant la passation de l’épreuve

Action Moment

Le RCE s’assure que des épreuves sont disponibles pour tous les modulesd’un programme. S’il manque des épreuves, il avertit le Directeur des étudesqui veille à faire élaborer les épreuves manquantes.

Dès le début de la formation

Le formateur et le Directeur des études dressent une planification desévaluations pour l’ensemble du programme. Dès le début de la formation

Le formateur remet au RCE, la fiche « Planification des ÉFM » qui identifie lesdocuments à reproduire pour la passation de l’épreuve et précise les besoinsen matériel et équipement (voir fiche # 1).

Au plus tard 8 jours ouvrables

avant la passation

Le RCE remet une copie de la fiche « Planification des ÉFM » au Directeurdes études pour que ce dernier assure la disponibilité du surveillant, de la salled’examen et du matériel adéquat.

Au plus tard

5 jours avant la passation

Le RCE veille à la reproduction des documents nécessaires à la passation del’épreuve et prépare l’enveloppe contenant tous les documents. Il appose surl’enveloppe une copie de la fiche « Planification des ÉFM ». Il s’assure dunombre exact de copies pour chacun des documents que contient l’enveloppe.Il insère dans l’enveloppe la fiche « PV de présence » (Fiche #2) et scellel’enveloppe afin d’assurer la confidentialité.

3 jours ouvrables avant la passation

Le formateur vérifie si tout le matériel et les équipements nécessaires à lapassation de l’épreuve sont disponibles et en bon état. Le jour de la passation

Le formateur ou le surveillant se procure l’enveloppe préparée par le RCE. Le jour de la passation


55 / 89

4.5. Au moment de la passation de l’épreuve

Action Moment

Le formateur ou le surveillant prend les présences sur la fiche « PV de présence »incluse dans l’enveloppe (Fiche #2). Au début de l’épreuve

Il remet les cahiers aux stagiaires et les documents d’accompagnement s’il y a lieu. Début de l’épreuve

Le formateur évalue les travaux des stagiaires selon les critères inscrits sur lesfiches d’évaluation ou la grille d’observation. Tout au long de l’épreuve

Il assure une surveillance pour que l’épreuve se déroule selon les règles. Tout au long de l’épreuve

Le surveillant doit récupérer TOUS les documents qui ont servi à l’épreuve. Ils’assure de retourner dans l’enveloppe le même nombre de documents qui étaientscellées.

Au terme de l’épreuve

4.6. Après la passation de l’épreuve

Action Moment

Le formateur corrige les productions des stagiaires et complète la fiche « Relevé desrésultats par groupe » (Fiche #3)

Au plus tard, 10 jours ouvrablesaprès la passation

Il remet au RCE tous les documents ayant servi à l’épreuve, y compris les documentsvierges.

Il informe le RCE du plan de récupération prévu et de la date de reprise pour lesstagiaires qui ont échoué l’épreuve, selon la planification du centre.

Le RCE classe les copies des travaux qui ont servi à l’épreuve.

Le RCE classe les cahiers du stagiaire et les documents d’accompagnement vierges,s’il y a lieu, qui ont servi à l’épreuve et qui pourront servir ultérieurement à une autreévaluation.

Le RCE vérifie si le total des notes correspond au verdict inscrit sur la fiche # 3 etsigne la fiche.

Le RCE inscrit les résultats sur support informatique.

Le RCE informe le Directeur pédagogique des résultats.

Le formateur informe les stagiaires de leurs résultats selon les modalités en vigueurdans l’établissement.

Le RCE classe dans la boîte d’archivage du groupe les documents qui ont servi àl’épreuve : fiches d’évaluation, copies des travaux, relevé des résultats et PV deprésence.


56 / 89

4.7. Archivage et destruction des épreuves

Action Moment

Le responsable de la gestion des dossiers des stagiaires archive les dossiers desstagiaires qui ont terminé leur formation ainsi que les dossiers des stagiaires qui ontabandonné la formation.

Les dossiers sont archivés de la manière suivante :

dans un carton dédié à un programme de formation ; sur le carton on colle une feuille (voir fiche # 4) sur laquelle on inscrit : le nom du

programme de formation, le nom des groupes de dossiers archivés, pour chaquegroupe de dossiers la date d’archivage, la date prévue de destruction des dossiers ;

les dossiers sont placés dans le carton en ordre de module et chaque module estséparé par une feuille qui sert d’intercalaire.

À la fin de l’année scolaireou

au plus tard un mois après la fin duprogramme de formation si ce

dernier se termine durant l’annéescolaire.

Le responsable de la gestion des dossiers des stagiaires détruit tous les documents dontla durée d’archivage est périmée. Il complète la fiche (voir fiche # 5) prévue à cette fin, illa signe et il fait signer son supérieur.

Selon la politique d’archivage del’EFP

Le RCE inspecte le dossier de chaque module et retire tous les documents qui ne doiventpas s’y retrouver et il les détruit s’il y a lieu.

Une fois par année avant la périodedes vacances

Le RCE enlève du local dédié à la gestion des épreuves tous les documents qui nedoivent pas s’y retrouver et il les classe ailleurs ou il les détruit s’il y a lieu.

Une fois par année avant la périodedes vacances


57 / 89

FICHE ARCHIVAGE

Nom du programme

Identification des dossiers archivés Date d’archivage Date de destruction

Groupe :

Groupe :

Groupe :

Groupe :

Groupe :

Groupe :

Groupe :

Groupe :

Groupe :

Groupe :

Groupe :

Groupe :

Groupe :

Groupe :

Groupe :

Groupe :

Groupe :

Groupe :

Groupe :

Groupe :


58 / 89

FICHE DE DESTRUCTION DE DOCUMENTS

Identification desdocuments

Date destruction Signature responsablearchivage

Signature du directeur


59 / 89

ANNEXE IV

EXEMPLE D’UNE DÉMARCHE D’ÉLABORATION D’UNE

POLITIQUE D’ÉVALUATION DES PROGRAMMES DE FORMATION


60 / 89

Contexte

Cet exemple se veut un outil de soutien à la démarche d’élaboration d’une politique d’évaluation des programmes deformation initiale à dans un établissement. Il contient des suggestions quant aux éléments qui devraient apparaîtredans un texte de politique et ne constitue pas un modèle qu’il faille absolument calquer. Pour chacune des sections, latrame ci-dessous fournit : un nom de section ou de chapitre, une justification du contenu que l’on devrait y inscrire etdes exemples d’articles types.

SECTION OUCHAPÎTRE JUSTIFICATION DU CONTENU EXEMPLES DE CONTENU

PAGE TITRE Logo de l’établissementTitre du documentDate d’adoption par le CGE (Conseil de

gestion de l’établissement)7 ou toute autrestructure ayant pouvoir d’adoption; datesdes versions révisées subséquentes.

POLITIQUE D’ÉVALUATION DESPROGRAMMES DE FORMATIONINITIALEAdoptée par le CGE le 1er juillet 20..1ère révision : adoptée le…2ième révision; adoptée le …

TABLE DESMATIÈRESPRÉAMBULE Une introduction sous forme de préambule

permet de situer la Politique dans le contextedes principes éducatifs de l’établissement.Le préambule sert notamment à souligner lesliens entre les valeurs éducatives mises del’avant par l’établissement et ses pratiques,dont l’évaluation des programmes dans cecas-ci.

L’établissement a pour mission de (seréférer au texte de mission).

En conséquence, il met en place unepolitique d’évaluation desprogrammes…

BUTS DE LAPOLITIQUE

On y explique les raisons sous-tendantl’élaboration d’une politique sur ce sujet et lesassises de la politique, telles la mise en placede l’APC, assurer la qualité et la conformitédes programmes…

Garantir la qualité de l’évaluationGarantir la valeur de la sanction des

études par l’établissementAutres…

OBJECTIFS DELA POLITIQUE

Assure une compréhension partagée etunivoque des objectifs, du processus et desrègles; permet l’identification des rôles etresponsabilités dans le processusd’évaluation. Les objectifs devraient indiquerclairement que le processus mis en placedevrait être un processus-qualité continu.

Vérifier la qualité des activités deformation et leur concordance avec lesattentes du marché du travail

Formaliser les pratiques d’évaluationdes programmes dans un processustransparent

Identifier les responsabilités par rapportau processus,

Améliorer et développer des pratiquesd’évaluation en vue d’accroître la qualitédes programmes.

Autres…

7 Consulter Le Modèle de Gestion des établissements de Formation professionnelle, Vol. 1, SEFP Octobre 2006


61 / 89

SECTION OUCHAPÎTRE

JUSTIFICATION DU CONTENU EXEMPLES DE CONTENU

PRINCIPESSOUS-TENDANTLE PROCESSUSD’ÉVALUATION

On retrouve à cette section les principesguidant toutes les interventions autour del’évaluation des programmes.

Démarche institutionnelle, i.e.impliquant tous les services

Auto évaluationPerspective d’évaluation formative

visant l’amélioration des programmesRespect des règles d’éthiqueRespect d’une méthodologie appropriéeAutres…

OBJECTIFSPOURSUIVIS PARL’ÉVALUATIONDESPROGRAMMES

On y retrouve les motifs de l’établissementsous-tendant sa volonté d’évaluer sesprogrammes de formation

Les données recueillies doivent être analyséset interprétées à la lumière des diversesvariables ayant une incidence sur lesrésultats

On recueille également des informationsutiles sur l’environnement éducatif permettantd’y apporter des correctifs lorsquenécessaire. Cela peut concerner desdomaines tels que l’internat, la cafétéria, leservice de santé, etc.

L’établissement évalue un programme afinde connaître les résultats du programmeen ce qui a trait :Au degré de réalisation des objectifs du

programme en questionÀ la réponse aux besoins de formationÀ la satisfaction des groupes concernésAu cheminement des élèves de la

sélection jusqu’à l’insertionprofessionnelle

Aux ressources investies

CHAMPD’APPLICATION

Il s’agit pour l’établissement de déterminerdans cette section à quels cycles et quelsprogrammes la présente politique devraits’appliquer. Formation initiale et continue,par exemple?

On doit y spécifier également les cibles del’évaluation : par exemple, doit-on évalueruniquement les cours comptabilisés ouinclure les cours de mise à niveau et lescours optionnels?

La politique s’applique à…L’évaluation d’un programme couvre…Autre…


62 / 89

SECTION OUCHAPÎTRE JUSTIFICATION DU CONTENU EXEMPLES DE CONTENU

PARTAGE DESRESPONSABILITÉS

On y détermine le partage desresponsabilités eu égard à l’adoption, larévision et l’application de la politique.On doit également retrouver dans cettesection les rôles et responsabilités desstructures et des individus dans leprocessus d’évaluation de programme.

Dans la majorité des cas, il apparaîtlogique que le chargé d’évaluation soit leresponsable du programme enévaluation.

Le comité de coordination de l’évaluationpermet de s’assurer que le processus estrespecté dans les normes. Il peut êtrecomposé de la manière suivante : leDirecteur des Études, le responsable del’évaluation du programme, unresponsable d’un autre programme, unconseiller pédagogique (filièreméthodologue), un représentant desétudiants de la dernière année duprogramme et un représentant externe,préférablement une personne active dansle domaine du programme en évaluation,ou encore, un lauréat qui exerce déjà laprofession.

Le tableau de bord est un outilindispensable pour assurer l’accessibilitédes données au moment où le processuss’enclenche. Les indicateurs choisisdoivent permettre de porter un jugementjuste et éclairé sur la réalité desprogrammes au moment de l’évaluation

CGE ou Comité de DirectionAdopte la politique et les révisons

subséquentesApprouve l’affectation des

ressources nécessaires auprocessus d’évaluation

Reçoit et approuve les rapportsd’évaluation et de suivi desprogrammes et détermine les suitesà donner

Direction des étudesCoordonne l’ensemble des activités

reliées à l’évaluation de programmeDésigne les membres du comité de

coordination de l’évaluationDésigne un chargé d’évaluation du

programmeAffecte à l’évaluation les ressources

requises pour l’accomplissement destravaux de l’évaluation et des actionssubséquentes envisagées (le projetde suivi)

Approuve le devis d’évaluationPropose l’adoption des rapports

d’évaluation et de suivi au Conseilde perfectionnement et en assure ladiffusion

Développe et gère un systèmed’information sur les programmes deformation (tableau de bord degestion des programmes)

S’assure du respect des règlesd’éthique tout au long du processus

Autres…


63 / 89

SECTION OUCHAPÎTRE


La participation des élèves au processuspermet à ceux-ci d’exprimer leur point devue sur le programme et ainsi contribuerà en accroître la qualité.

Comité de coordination del’évaluationPrépare le devis d’évaluation et le

fait approuver par la Direction desÉtudes

S’assure que le processus sedéroule correctement, dans lerespect des règles méthodologiqueset d’éthique et en conformité avec ledevis

Donne son appui au chargéd’évaluation

Prend connaissance des rapportsd’évaluation et de suivi etrecommande au chargé lesmodifications utiles

Transmet au directeur des Étudesles rapports d’évaluation et de suivi

Le chargé d’évaluation (avec lacollaboration des départementsconcernés et des services)Anime et alimente en information le

comité de coordination del’évaluation

S’assure de la transparence et de larigueur du processus,particulièrement au plan de laméthodologie

Collecte et traite l’ensemble del’information

Analyse et interprète les résultats enconformité avec le devis

Rédige les rapports d’évaluation etde suivi et les soumet au comité decoordination

Autres…


64 / 89

SECTION OUCHAPÎTRE


MÉTHODOLOGIE Les critères généralement reconnus danstoute évaluation de programme, quel qu’ilsoit, sont les suivants : Pertinence,Cohérence, Valeur des méthodes etoutils, Adéquation des ressources,Efficacité du programme et Qualité de lagestion.

Pertinence du programme :Conformité des objectifs, des

standards et des contenus duprogramme face aux besoins socio-économiques et socio-éducatifs

Cohérence du programmeAgencement adéquat de la structure

du programme et des activitésd’apprentissage, eu égard auxobjectifs et aux standards qui lui sontassignés

Valeur des méthodes et outilsValeur des méthodes pédagogiques et

de l’encadrement des élèves, i.e. lesmoyens utilisés pour leur permettred’atteindre les objectifs du programmeet de chaque activité d’apprentissage

Adéquation des ressourcesLa quantité et la qualité des

ressources (humaines, matérielles etfinancières) affectées au programmepar l’établissement permettent derépondre adéquatement aux besoinsde formation

Efficacité du programmeRapport satisfaisant entre les

ressources affectées au programmed’une part et, d’autre part, les résultatsatteints par les élèves par rapport auxobjectifs et standards ciblés


65 / 89

SECTION OUCHAPÎTRE


Dans cette section sur la méthodologie,on peut indiquer les sources d’informationqui alimenteront le processus

Qualité de la gestion

Le contexte organisationnel, lesservices et les activitésadministratives contribuentpositivement aux résultats atteints parles élèves par rapport aux objectifs etstandards ciblés

Le Tableau de bord de l’établissement

Des sondages auprès : du personnelformateur, des élèves en formation, deslauréats en emploi, des employeurs ettout autre groupe ou personne pouvantenrichir l’information nécessaire àl’évaluation

ENTRÉE EN VIGUEURET RÉVISION DE LAPOLITIQUE

La présente politique entre envigueur au moment de sonadoption par le CGE ou à toutautre moment jugé propice par laDirection des Études ou le Comitéde Direction. ll en est de mêmepour toute version révisée de lapolitique

La présente politique est réviséeaux deux ans (ou autre périodicité)à partir des avis formulés par lesdépartements (ou comitésprogramme?), les conseillerspédagogiques, la Direction desÉtudes, etc.


66 / 89

SECTION OUCHAPÎTRE


On peut spécifier dans cette section lesprincipes sous-jacents à la révision de lapolitique

La Direction des Études a laresponsabilité d’informer les membresdu personnel et les élèves de l’entréeen vigueur d’une version révisée de lapolitique.

Pertinence de la politique :questionnement sur sa raison d’être etchacune de ses composantes

Efficacité : atteinte des buts etobjectifs poursuivis

Efficience du processus : lesrésultats obtenus sont-ils satisfaisantsau regard des ressources investies

Satisfaction des intervenants dansle processus.

ANNEXE SUR LESRÈGLES D’ÉTHIQUE

Il peut être souhaitable d’énoncer unensemble de règles d’éthique assurant latransparence du processus, le respectdes individus, la fiabilité des donnéesobtenues et encadrant la diffusion desrapports d’évaluation.

Les mandataires de l’évaluationdoivent accomplir leur tâche avechonnêteté et rigueur dans lerespect du mandat qui leur estconfié

Les mandataires doivent éviter dese placer en conflit d’intérêt. Lecas échéant, ils doivent demanderà être relevés de leur mandat afinde ne pas compromettrel’évaluation ou ses résultats

L’évaluation de programme doit segarder des distorsions et des biaisintroduits, notamment par desimpressions lorsque celles-ci nereposent sur aucune preuvesérieuse

Les résultats partiels, maissignificatifs, doivent être transmisaux usagers afin de favoriser uneaction immédiate.

Autres…


67 / 89

ANNEXE V

EXEMPLE D’UNE DÉMARCHE DE RECHERCHE D’EMPLOIET DE SUIVI DE L’INSERTION DES LAURÉATS

1. Préparation à la recherche d’emploi

Chaque programme consacre un module sur les moyens de recherche d’emploi. Cependant, dans lapratique, le centre aura avantage à enrichir la préparation des stagiaires. En effet, au terme de laformation, après avoir investi temps et ressources, arrive l’étape ultime : se trouver un emploi. Unadage dit : « La compétence sera toujours en pénurie! » Encore faut-il que le lauréat puissedémontrer à un employeur éventuel ses compétences. Il arrive trop souvent que des lauréatsprometteurs n’arrivent pas à mettre en valeur leurs compétences ou encore passent à côté de bellesopportunités. Or, connaître les quelques techniques de recherche d’emploi, passablement simples parailleurs, permet d’augmenter de façon significative les chances de trouver de l’embauche.

Le vocable « Recherche d’emploi » recouvre plusieurs éléments et cette liste n’est pas exhaustive : définir sa situation face à l’emploi et établir ses exigences; découvrir ses compétences et les mettre en valeur; savoir où trouver l’information sur le marché du travail; connaître les astuces pour augmenter ses chances d’entrevue; connaître les endroits où trouver les emplois disponibles; effectuer des démarches auprès d’employeurs; bien préparer ses entrevues et prévoir les questions qui peuvent être posées; faire le suivi de ses recherches d’emploi.

De très nombreuses ressources sont disponibles pour le chercheur d’emploi, que ce soit enbibliothèque, en librairie, sur Internet ou auprès d’organismes spécialisés.

Nous recommandons ici deux sources dignes d’attention.

A. Services offerts par l’ANAPEC

L’ANAPEC est un organisme public d’intermédiation en emploi qui mise sur la proximité. Ainsi, entreautres services, cet organisme dispose de crédits, met des fonds à la disposition de tiers, sertd’interface entre des entreprises et les lauréats chercheurs d’emploi, offre des servicesd’accompagnement, de consultation et de formation. D’ailleurs, plusieurs centres de la formationprofessionnelle de l’Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail ourelevant d’autres Opérateurs de formation ont déjà établi des partenariats formels avec l’ANAPEC.

Pour réaliser sa mission de passerelle entre la formation et le marché de l'emploi, l’ANAPEC met enplace des espaces emplois chez ses partenaires. La dimension du partenariat avec les centres varieen fonction du degré d'engagement de chaque partenaire. Cela va de la simple utilisation de leur siteWeb (Espace emploi virtuel) jusqu'à l'animation de cet espace par une personne dédiée par lepartenaire et formée par l'ANAPEC.


68 / 89

Pour contacter l’’ANAPEC :

Siège de l’ANAPECNo 4, lotissement La CollineEntré B, BD 1888, Sidi Maârouf,20 190-CasablancaTél. : 022 58 45 21/22/25Fax : 022 58 45 20

www.anapec.org

B. Guide pratique de recherche d’emploi

Le Ministère de l’Emploi et de la Solidarité du Gouvernement du Québec a publié un guide qui donneun bon aperçu des diverses techniques de recherche d’emploi. De plus, ce document présente desfiches de travail à compléter sous forme d’exercices simples ainsi que des exemples de Curriculumvitae et de lettres de présentation.

On peut obtenir une copie de ce guide via Internet en accédant au portail du gouvernement du Québecselon la démarche suivante :[www.qc.ca/portail/quebec][Ministère de l’Emploi et de la Solidarité Sociale][Information sur le marché du travail][Services aux individus][GUIDE PRATIQUE DE RECHERCHE D’EMPLOI]

2. Intégration en emploi

Le centre aura avantage à mener trois actions une fois que le lauréat aura trouvé un emploi. Évaluer la qualité de l’intégration en vérifiant l’adéquation entre la formation reçue et l’emploi

occupé par le lauréat Obtenir l’appréciation des employeurs sur les performances des lauréats recrutés Obtenir l’appréciation du lauréat sur sa formation par rapport aux exigences de l’emploi obtenu

Ces actions permettront au centre et à l’Opérateur de la formation de cumuler des données objectivesen vue d’évaluer la qualité de la formation, la pertinence du programme de formation et préparera ledossier de révision du programme de formation après quelques années d’application.

L’utilisation de questionnaires à compléter et/ou de visites auprès des employeurs suffiront àdocumenter l’information nécessaire. L’important est de réduire au minimum la longueur duquestionnaire en se limitant à la recherche de l’information pertinente pour alimenter les indicateurs dequalité du centre. Il ne faut pas perdre de vue lors de nos contacts avec les professionnels que cesderniers sont inscrit dans une logique de production et que leur emploi du temps est assez serré. Unedocumentation trop volumineuse constituera un obstacle à la collaboration souhaitée.

3. Suivi post formation

Mission accomplie! Les stagiaires volent de leurs propres ailes et gagent leur place au soleil. L’équipedu centre aurait droit à arrêter là son travail d’accompagnement. Cependant, il a été démontré qu’unsuivi post formation offre de nombreux avantages autant pour les lauréats eux-mêmes, le centre deformation et les entreprises.

Tous ces lauréats offrent une pépinière intéressante de ressources. Ils se sont sans doute attachés aupersonnel et au centre. Ces jeunes travailleurs constituent de futurs contremaîtres, de futurespropriétaires d’entreprises, voire de futurs formateurs.


69 / 89

Les professionnels sont toujours préoccupés par la gestion de la compétence de leur main-d’œuvre.Presque toujours, les problèmes de l’entreprise ne sont pas liés à l’importance du carnet de commandemais à leur capacité de le respecter. Tout effort qui pourrait permettre aux entreprises de consoliderleur force de travail se traduira forcément par une collaboration accrue entre l’entreprise et le centre.En fait, le centre, l’entreprise et les futurs travailleurs sont comme des alpinistes attachés l’un à l’autre.

Le défi consiste à garder les liens. Divers moyens peuvent être utilisés. On aura avantage à profiter dumoment où le lauréat vient récupérer son diplôme officiel pour réviser ses coordonnées et lui fairecompléter un court questionnaire.

La création d’un site Web identifié au centre reste une alternative intéressante et offrant denombreuses possibilités. La mise en place d’un tel site est devenue aujourd’hui relativement simple.Cependant, il faut être prêt à investir l’énergie nécessaire pour en assurer la mise à jour régulière. Deplus, il faudra un peu d’imagination pour offrir de petits incitatifs afin d’amener les lauréats (et pourquoipas les professionnels?) à fréquenter le site : rabais, information privilégiée, etc.

En résumé :

Étapes duprocessus Objectif Support

Préparationà la recherche

d’emploi

Identifier mon profil d’emploiRédiger un CV gagnantTrouver les emplois cachésÉtablir mon répertoire d’entreprises ciblesComment obtenir un rendez-vous d’embauchePréparer mon entrevue d’embaucheÉvaluer mon entrevue d’embauche

Fiches de travail

Partenariat avecl’Anapec

Les modulesappropriés duprogramme

Intégration enemploi

Évaluer la qualité de l’intégration en vérifiantl’adéquation entre la formation reçue et l’emploioccupé par le lauréat

Visite du responsablede l’intégration dans le

centreObtenir l’appréciation du lauréat sur sa formation parrapport aux exigences de l’emploi obtenu Questionnaire

Obtenir l’appréciation des employeurs sur lesperformances des lauréats recrutés Questionnaire

Suivi post formation Suivre les lauréats dans leur cheminement enemploi Création d’un site Web


70 / 89

ANNEXE VI

EXEMPLE DE FICHES INDIQUÉES DANS LE DOCUMENT

Fiche 1 Identification en vue d’un diagnostic rapide

Fiche 2 Tableau des stagiaires du centre par programme

Fiche 3 Infrastructure et équipementsEspaces administratifsEspace de formationMagasins

Fiche 4 Volet matériel des ateliers

Fiche 5 Volet administratif

Fiche 6 Relation du centre avec l’environnement économique et industriel

Fiche 7 Le personnel formateur

Fiche 8 Le personnel administratif

Fiche 9 Inventaire MAO (mobilier, appareillage et outillage)

Fiche 10 Surface et puissance des machines-outils

Fiche 11 Suivi de la mise en place du mobilier, de l’équipement, del’appareillage et de l’outillage

Fiche 12 Suivi des compétences des formateurs

Fiche 13 Grille d’appréciation des plans de cours


71 / 89

FICHE 1

IDENTIFICATION EN VUE DU DIAGNOSTIC RAPIDE

Identification du centre

Nom __________________________________________

Adresse __________________________________________

Téléphone __________________________________________

Télécopieur __________________________________________

Courriel __________________________________________

Date de relevé des données :Nom de la personne ayant produit le relevé :

__________________________________________


72 / 89

FICHE 2

TABLEAU DES STAGIAIRES DU CENTRE PAR PROGRAMME

PROGRAMME/SPÉCIALITÉ NIVEAU NOMBRE DE STAGIAIRES

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Internat

Nombre de résidents : ________________

Capacité de l’internat : ________________ Suffisante Oui Non

Internat pour les garçons :Internat pour les filles

Commentaires :


73 / 89

FICHE 3

INFRASTRUCTURE ET ÉQUIPEMENTS

Implantation du centre

Centre ville Banlieue Grande banlieue Rural

Voies d’accès au centre

Décrire rapidement cet accès (facile ou non, voie asphaltée ou non, existence d’éclairage, de trottoir, proximitédes transports en commun, etc.)

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

Signalisation

______________________________________________________________

______________________________________________________________

______________________________________________________________

Superficie du centre

Superficie non bâtie en m2 ________________

Superficie bâtie en m2 ________________

Si bâtiment séparés, indiquer l’éloignement approximatif les uns des autres

______________________________________________________________

______________________________________________________________


74 / 89

FICHE 3 (suite)


Espaces administratifs

NOTE : Il serait souhaitable de joindre à ce diagnostic un plan ou un schéma du centre et de ses locaux pourfaciliter la compréhension des décideurs. Les surfaces en m2 peuvent être approximatives à cetteétape.

Local du directeur

Espace : Existant Non existant Superficie _________

Local des cadres de gestion

Espace : Existant Non existant Superficie _________

Locaux pour le personnel d’appui à l’administration

1. Superficie _____________

2. Superficie _____________

3. Superficie _____________

4. Superficie _____________

Locaux pour le personnel d’appui à l’enseignement

1. Superficie ____________ Affectation _____________



Commentaires

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________


75 / 89

FICHE 3 (suite)


Espaces de formation (utiliser 1 page par programme)

Programme concerné : _____________________________________________

Nombre de classes : _____________ Surface moyenne/classe _____________m2

Commentaires : _______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

Ateliers ou laboratoires

Local no. Surface m2 Type d’utilisation Remarques


76 / 89

FICHE 3 (suite)


Magasin des ateliers

Existant Non existant ______________________________________

Central Par atelier ______________________________________

Aspect fonctionnel : Très Peu ____________________________________

Aspect sécuritaire : oui non

Commentaires : ________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

Qualité des planchers

Sécuritaire Solide Propre

Commentaires : ________________________________________________

_____________________________________________________________

Système d’aération/aspiration

Existant Non existant

Fonctionnel Non fonctionnel

Services énergétiques :

Électricité : Puissance KW : _______________________

Éclairage : Adéquat Non adéquat

Eau : Adéquat Non adéquat

Aspect sécuritaire : oui non

Commentaires : _________________________________________________

______________________________________________________________


77 / 89

FICHE 4

VOLET MATÉRIEL DES ATELIERS

(Utiliser une fiche par programme)

Programme : _________________________________________________

Il s’agit d’une observation sommaire du mobilier, de l’équipement et de l’outillage ainsi que du matériel que l’on retrouvedans les ateliers.

Observations relatives à l’équipement propre au programme :

Quantité suffisante Oui Non

Bon état Oui Non

Aménagement fonctionnel Oui Non

Aspect sécuritaire : Oui Non

Commentaires : ______________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

Localisation par rapport au magasin :

Accessibilité Facile Difficile

Localisation par rapport aux autres locaux requis par le programme :

__________________________________________________________

__________________________________________________________

Commentaires : _______________________________________________

__________________________________________________________

__________________________________________________________


78 / 89

FICHE 5

VOLET ADMINISTRATIF

Dans ce volet, on fera le point avec la direction sur le mode d’organisation et du fonctionnement ducentre sous l’angle administratif et de gestion.

Structure des fonctions administratives.

Organigramme du centre

Joindre un organigramme du centre à cette fiche

Personnel (nombre)

Formateurs ________________

Administratifs ________________

Techniques (d’appui) _________________


79 / 89

FICHE 6

RELATION DU CENTREAVEC L’ENVIRONNEMENT ÉCONOMIQUE ET INDUSTRIEL

Décrire le type d’engagement et le mode de relation établis par le centre auprès d’organismes oud’entreprises partenaires.

Est-ce qu’il y a un répertoire d’entreprises ? ___________

Combien d’entreprises y sont répertoriées ? ___________

Donner quelques indications sur le type de ces entreprises.

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

Quels sont les services offerts aux entreprises par le centre?

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

Quels sont les services offerts au centre par les entreprises?

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

NOTE : Il serait souhaitable de réaliser une ou deux visites de ces entreprises et de valider la qualité des relationsexistantes et le type d’activité réalisée, entre autres avec les stagiaires.

Commentaires et rapport de visite

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________


FICHE 7

LE PERSONNEL FORMATEUR(Une fiche par programme)

Titre du programme : _______________________________________

Nombre de formateurs _______________________________________

Identification des formateurs

Nom et prénom Niveau de formation(diplôme)

Perfectionnement (stagesinclus)

Expérience professionnelle Connaissances techniqueset pédagogiques


FICHE 8

LE PERSONNEL ADMINISTRATIF

Nombre d’administrateurs _______________________________________

Identification des administrateurs

Nom et prénom Niveau de formation(diplôme)

Perfectionnement (stagesinclus)

Expérience professionnelle Compétences techniques


FICHE 9CENTRE _______________________________________

INVENTAIREMobilier - Équipements - Outillage

__________________________________PROGRAMME

Local __________________________________

No Désignation de l’article Caractéristiques et étatQuantité selon

guideorganisation

Quantité eninventaire

Quantité àacheter Coût unitaire Coût total


FICHE 10CENTRE _______________________________________

SURFACE ET PUISSANCE DES MACHINES-OUTILSCalcul des surfaces d’ateliers et des puissances en KW

__________________________________PROGRAMME

Local: ___________________________________

No Désignation de l’article Puissance en KWpar machine-outil Puissance totale

Espace en m2 /MO Espace total Commentaires


Fiche 11

FICHE SUIVI DE LA MISE EN PLACE DU MOBILIER, DE L’ÉQUIPEMENT,DE L’APPAREILLAGE ET DE L’OUTILLAGE

Pour les ateliers

DESCRIPTION ET COMMENTAIRES QUANTITÉBESOIN

QUANTITÉEXISTANT ÉCART INCONTOURNABLE SOUHAITABLE IMPLANTÉ

OUI NONInscrire dans cette colonne tous lesmobiliers, les équipements, l’appareillage etl’outillage nécessaires

Note : Faire une fiche pour chaque local de formation, exemple : atelier, laboratoire, salle de cours théorique, etc.


Fiche 12

SUIVI DES COMPÉTENCES DES FORMATEURS

COMPÉTENCES NÉCESSAIRES COMPÉTENCES MAITRÎSÉESBESOIN ENFORMATION

FORMATIONMISE À JOUR

NOMBRE D’HEURES DEFORMATION À DISPENSER OUI NON

SUIVIOUI NON

Nom des formateurs

Inscrire ici les nom et prénom desformateurs

Identifier la ou les spécialités ainsi que lescompétences du formateur

XXXXX xxxx xyz xXXXXX xxxx xyz

Identifier les compétences de chaque formateur et les inscrire dans le tableau ci-dessus

Guide d’Implantation d’un Programme de Formation selon l’APC / Mai 2009Ce document est la propriété du Département de la Formation Professionnelle. L’utilisation commerciale de ce document est strictement interdite.

Fiche 13

Grille d’appréciation des plans de cours

Programme:______________________________________Année/semestre:___________________

Numéro du cours : ____________________________Titre du cours:___________________________

Nom et prénom du formateur : _________________________________________________________

Éléments du plan de cours Commentaires1: très satisfaisant2: satisfaisant3: à améliorer4: absent

1- Identification du cours

1.1- Le cours est clairement identifié1.2- Titre1.3- Numéro du cours1.4- Année / semestre1.5- Durée du cours1.6- Énoncé de la compétence1.7- Présence des précisions1.8- Nom et prénom du professeur1.9- Code du cours préalable1.10- Local où le professeur tient bureau1.11- Poste téléphonique1.12- Adresse électronique1.13-Consignes particulières

2- Contenu du plan détaillé

2.1- Objectifs de formation bien identifiés2.2- Ordonnancement cohérent desobjectifs spécifiques2.3- Phases d’acquisition identifiées2.4- Activités d’apprentissage présenteset bien formulées2.5- Conformité des activitésd’apprentissage avec les objectifs deformation2.6- Indication de la durée de chaquecours


Éléments du plan de cours 1 2 3 4 Commentaires1: très satisfaisant2: satisfaisant3: à améliorer4: absent

3- Évaluation sommative et formative

3.1- Détail de l'évaluation sommative3.2- Congruence avec les objectifsspécifiques3.3- Pondération des critères3.4- Détail de l'évaluation formative3.5- Nombre (minimum X) et variété desformes d'évaluation formative3.6- Congruence avec la stratégiepédagogique et les objectifs spécifiques.

4- Activités d’enseignement et matériel requis

4.1- Présence de précisions sur lesactivités d’enseignement4.2- Description du matériel requis

5- Médiagraphie

5.1- Médiagraphie détaillée et précise5.2- Médiagraphie structurée5.3- Identification de ce qui est disponibleau CDI

6- Appréciation générale

6.1- Appréciation générale

_________________________________ ___/___/____Conseiller pédagogique


ANNEXE VIIGlossaire général relatif au processus d’implantation de l’APC

Activités d’apprentissageActions diverses proposées par le formateur dans le but de favoriser l'atteinte d'un objectif d'apprentissage.

AppréciationDémarche de la pensée aboutissant à un jugement de valeur.

Approche curriculaireApproche globale et intégrée de l'action éducative. Cette approche permet d'aborder aussi bien les apprentissages visésque les moyens mis en oeuvre pour favoriser les apprentissages.

Approche systémiqueEnsemble cohérent de systèmes et de sous systèmes en interactions dynamiques entre eux ainsi qu’avec leurenvironnement conduisant à l’atteinte des résultats escomptés par le système de formation professionnelle.

Banque d’épreuvesRéserve d’épreuves couvrant les modules d’un programme de formation. La banque peut être informatisée ou surpapier.

Buts de la formation professionnelleOrientation fondamentale de la formation professionnelle.

CompétencePouvoir d,agir, de réussir et de progresser qui permet de réaliser adéquatement des tâches ou des activités et quirésulte d’un ensemble intégré de connaissances, d’habiletés, d,attitudes et de comportements.

Compétence spécifiqueCompétence qui porte sur une tâche du métier ou de la profession et qui rend la personne apte à assurer avec efficacitéla production d’un bien ou d’un service de qualité.

Compétence transversaleCompétence qui porte sur une activité de travail ou de vie professionnelle qui déborde du champ spécifique des tâchesdu métier visé; compétence qui peut être transférable à plusieurs activités de travail.

ComportementManière d’être ou d’agir d’une personne.

Comportement observableComportement d’une personne qu’un ou plusieurs observateurs peuvent constater.

ConnaissanceEnsemble de notions, de principes acquis grâce à l’étude, à l’observation ou à l’expérience.

CritèreÉlément auquel se réfère une personne pour juger, apprécier ou définir quelque chose.

Éléments critèresCaractéristique d’une performance ou d’un produit. On se réfère à cette caractéristique pour mesurer ou donner uneappréciation.

EmploiEnsemble de tâches, d’activités et de responsabilités accomplies et assumées par une même personne au sein d’uneunité de production et/ou de réalisation d’un bien ou d’un service.

ÉpreuveExercice donné sous forme écrite ou orale que subit un apprenant en classe ou lors d’un examen afin d’être jugé selonses capacités.

ÉvaluationAction de juger et d’apprécier la valeur d’une chose, d’une technique, d’une méthode ou d’une personne.


Évaluation critériéeÉvaluation de la performance d’une personne lors de l’accomplissement d’une tâche et jugée par rapport à un seuil ou àun critère de réussite.

Évaluation formativeDémarche d’évaluation qui consiste à vérifier la progression du stagiaire au regard des objectifs, atteints ou non, àinformer le stagiaire et le formateur sur les difficultés rencontrées afin de lui suggérer ou de lui faire découvrir desmoyens de renforcer, améliorer ou/et corriger les acquis.

Évaluation multidimensionnelleÉvaluation dont les différents aspects d’une compétence : savoirs, savoir être et savoir faire sont pris en compte.

Évaluation de sanction ou certificativeÉvaluation effectuée à la fin d’un module de formation pour attester de l’acquisition ou non de la compétence.

Fidélité d’un instrument d’évaluationCapacité d’un instrument de mesurer avec la même exactitude chaque fois qu’il est utilisé.

Fonction de travailGroupe d’emplois similaires qui donnent lieu à un programme unique de formation.

JugementDémarche intellectuelle par laquelle une personne se forme une opinion et l’émet.

LogigrammeGraphique qui représente l’ordre d’enseignement des modules d’un programme de formation.

Matrice des objets de formationReprésentation graphique des compétences spécifiques, des compétences transversales, des étapes du processus detravail d’un programme de formation ainsi que des liens qui existent entre eux.

MétierHabileté, savoir-faire dans la production ou l'exécution manuelle ou intellectuelle acquise par des savoirs, savoir faire,savoir être et par expérience.

Module de formationSubdivision autonome d’un programme de formation formant en soi un tout cohérent et signifiant.

Objectif de formationFormulation d’une compétence en comportements observables et mesurables.

Objectifs généraux du programme de formationLes objectifs généraux servent à catégoriser les compétences à développer. Ils servent à orienter et à regrouper lesobjectifs opérationnels.

Objectifs opérationnelsDéfini en fonction d’un comportement et décrit les actions et les résultats attendus de l’apprenant.

OpérationsActions qui décrivent les phases de réalisation d’une tâche, elles sont souvent reliées aux méthodes et aux techniquesutilisées ou aux habitudes de travail existantes.

PerformanceRésultat obtenu à une épreuve, à une compétition, etc.

Processus de travailEnsemble d’opérations successives et organisées en vue d’un résultat déterminé.

Produit d’une étapeStade intermédiaire de transformation ou de construction en vue d’un produit.

Produit réaliséForme définitive d’un résultat de transformation ou de construction.