GUIDE DE DÉMARRAGE DES PROJETS

GUIDE DE DÉMARRAGE DESPROJETS

DOCUMENT TYPEGuideline

DOCUMENT TITLEGuide de démarrage projet

DOCUMENT OWNERS. El Keffi , Expert en développement organisationnel

DATE OF APPLICATION11/15/2012

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CTB, Agence belge de développement - Guide de Démarrage des Projets





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TABLE DES MATIÈRES

PARTIE 1 – INTRODUCTION_________________________________________________ 5

1. Champs d’application _________________________________________________ 51.1. Cibles du guide de démarrage ______________________________________________________ 51.2. Prestations concernées ___________________________________________________________ 51.3. Comment lire le guide ? ___________________________________________________________ 5

2. Principes de base _____________________________________________________ 62.1. Finalité ________________________________________________________________________ 62.2. Durée et évènements_____________________________________________________________ 62.3. Produit attendu _________________________________________________________________ 62.4. Conditions______________________________________________________________________ 6

3. Partir du bon pied ____________________________________________________ 73.1. Enjeux _________________________________________________________________________ 73.2. Contexte _______________________________________________________________________ 73.3. Vie(s) du guide de démarrage ______________________________________________________ 7

PARTIE 2 – SCHÉMAS ET SYNTHÈSE DU DÉMARRAGE ____________________________ 8

1. Ligne de vie d’un projet ________________________________________________ 82. Ligne de vie du démarrage d’un projet____________________________________ 9

PARTIE 3 – DESCRIPTION DÉTAILLÉE DU DÉMARRAGE __________________________ 10

Introduction : Résultat attendu de la formulation du démarrage _________________ 10

Chapitre 1 : Préparation du projet (dès l’approbation du DTF)____________________ 11

Timing __________________________________________________________________ 11

Risques _________________________________________________________________ 11

Description de la préparation du projet _______________________________________ 121. Partenariat ____________________________________________________________________ 122. Aspects techniques______________________________________________________________ 133.1. RH : lancement d’un recrutement international _______________________________________ 143.2. RH : nationales _________________________________________________________________ 154.1. Ressources financières ___________________________________________________________ 164.2. Ressources matérielles et logistiques _______________________________________________ 17






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Chapitre 2 : Démarrage effectif, dès notification de la CMO, avec prise de fonction de ladirection du projet ______________________________________________________ 18

Timing __________________________________________________________________ 18

Risques _________________________________________________________________ 18

Description ______________________________________________________________ 191. Partenariat ____________________________________________________________________ 192. Aspects techniques______________________________________________________________ 203.1. RH : contractualisation par la CTB de la direction du projet ______________________________ 203.2. RH : intégration de l’AT __________________________________________________________ 214. Ressources financières, matérielles et logistiques______________________________________ 22

Structure de Mandat Terrain ______________________________________________________ 23

Chapitre 3 : Premières activités sous la direction du projet et préparation de la Smcl 0 24

Timing __________________________________________________________________ 24

Remarque transversale: la Smcl______________________________________________ 24

Description des 1ères activités sous la direction du projet et préparation de la Smcl 0 __ 251. Partenariat & Smcl 0_____________________________________________________________ 252. Aspects techniques______________________________________________________________ 263. RH ___________________________________________________________________________ 274.1. Ressources financières, matérielles et logistiques : résumé des principes du cycle de rapportage

trimestriel d’exécution et de planification____________________________________________ 284.2. Ressources financières, matérielles et logistiques : finalisation de la mise en place___________ 30

Chapitre 4 : Préparation de la mise en œuvre opérationnelle & Smcl 1_____________ 31

Timing __________________________________________________________________ 31

Description ______________________________________________________________ 311. Partenariat et Smcl 1 ____________________________________________________________ 312. Aspects techniques______________________________________________________________ 323. RH ___________________________________________________________________________ 324. Ressources financières, matérielles et logistiques _____________________________________ 33

Chapitre 5 : Fin du démarrage _____________________________________________ 34

Timing __________________________________________________________________ 34

Description de la fin du démarrage ___________________________________________ 34

ANNEXES ________________________________________________________________ i

Annexe 1 : Processus en lien avec le démarrage _______________________________________ i

Annexe 2 : Glossaire & abréviations (Ebauche avancée)________________________________ iii






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INDEX ALPHABÉTIQUE PAR SUJET

A

Agrément · See RH internationales

B

BaselineAnalyse externe · 13Exécution · 26Monitoring framework · 31, 32, 34Plan de travail · 10Rapport · 32Ressources · 11

C

Capacités organisationnellesAnalyse · 25Renforcement · 25

CommunicationLancement · 31Stratégie et plan de communication · 26

I

IS · 5, 30

M

MandatsPrincipes · 22Seuils · 23

Manuel de procédures du projet · 27, 30, 33, 34

P

Plan de mise en œuvre · 31, 32, 34Planification

de fonction · 21des marchés publics · 30Initiale · 25, 30Trimestrielle · 28, 29

R

RapportBaseline · See Baselinede démarrage · 34Trimestriel · 28, 29

RHAdditionnelles de démarrage · 11

RH internationalesAgrément · 19Budget forfaitaire · 20Formation · 21Recrutement · 14

RH nationalesAdditionnelles de démarrage · 15Conditions de travail · 27Formation · 27

S

SMCLPost CS · 18Rôle, attributions, composition, fonctionnement · 24Smcl 0 (ouverture projet) · 25Smcl 1 (1ère de mise en oeuvre) · 31

Stratégie d’intervention · 26, 31, 34

CTB, Agence belge de développement - Guide de Démarrage des Projets p. 5

PARTIE 1 – INTRODUCTION

1. Champs d’application

1.1. Cibles du guide de démarrage

Ce guide s’adresse en priorité aux acteurs impliqués dans le démarrage, à savoir :1. Le Représentant Résident (ResRep), responsable de la mise en œuvre du plan détaillé

d’activités spécifiques de démarrage jusqu’à la prise de fonction de la direction du projet,en tant que pilote de l’équipe pays et avec l’implication du partenaire;

2. La direction du projet, responsable du démarrage effectif dès sa prise de fonction;3. Le partenaire chargé de la mise en œuvre du projet, responsable pour faciliter le

démarrage, en tant que structure pérenne, présente à toutes les phases du projet ;4. Toute autre acteur ou groupe d’acteurs impliqués dans le démarrage des projets.

1.2. Prestations concernées

Toutes les prestations de type « Projet / Programme »1 dans le Sud, pour le compte desautorités belges, sont visées par le guide de démarrage, sauf mention contraire dans laconvention spécifique (CS) ou bien dans la convention de mise en œuvre (CMO).

Ce guide s’applique à toutes les modalités de mise en œuvre, excepté l’exécution nationaleet les prestations dans le cadre de l’aide budgétaire.

A moins que les dispositions dans les accords conclus avec un autre bailleur de fond neprécisent d’autres modalités, toutes les prestations pour tiers sont également visées par leprésent guide.

Enfin, le contexte des démarrages étant probablement aussi diversifié que le nombre deprojets, des adaptations seront donc nécessaires. Le présent guide représente un outild’aide à la gestion des démarrages de projets, conçu à partir des points considéréscommuns aux divers projets et donne une ligne de conduite sur la finalité commune de cetteétape cruciale des projets.

1.3. Comment lire le guide ?

Le présent guide suit une logique de cycle de projet, chronologique. Pour chacune desétapes, les principaux domaines de gestion suivants sont parcourus : gestion du partenariat,gestion des aspects techniques du projet, gestion des ressources humaines et gestion desressources financières, matérielles et logistiques.Un résumé schématique du démarrage est présenté d’entrée de jeu, il peut servir deschéma de référence tout au long de la lecture qui en explicite le contenu.Les responsabilités du présent guide sont en phase avec la liste des services métiersvalidée par le Comité de direction en juin 2012.Lorsque le cadre « Responsabilités » ne mentionne pas d’instance de validation, c’est quecelle-ci n’est pas spécifiquement prévue ; la validation est alors effectuée par le pilote.

1 Par souci de simplification, la suite du document procède à un abus de langage et utilise le terme « Projet », pour désignerégalement les programmes.


2. Principes de base

2.1. Finalité

La finalité de la phase de démarrage est :- l’optimalisation de la qualité, du temps et des efforts pour la mise en place des dispositifs

opérationnels, techniques, humains, financiers, matériels et logistiques d’un projet ;- une amélioration de la fluidité et de la transmission entre la formulation et l’exécution

d’un projet.

2.2. Durée et évènements

La phase de démarrage est une période anticipée par la formulation, dont la durée totale estestimée à 12 mois2. Cette durée comprend la préparation du projet et son démarrageeffectif.

En principe, les évènements suivants ponctuent le démarrage d’un projet:Le démarrage:1. Commence avec la préparation du projet

- enclenchée par l’approbation du DTF en Smcl 0-1- d’une durée estimée à maximum 6 mois

2. Se poursuit avec le démarrage effectif- qu’amorce la notification de la Convention de mise en œuvre (CMO) par la DGD à la

CTB- période estimée à 5 mois où la prise de fonction de la direction du projet interviendra au

mieux durant le 2ème mois suivant la signature de la CS,

3. Se termine par la production du rapport de démarrage,- lequel fait suite à la 1ère Smcl de mise en œuvre (Smcl 1)3

- 1 mois de marge est un minimum à compter, utile notamment à la finalisation du rapportde démarrage.

2.3. Produit attendu

« Rapport de démarrage » voir dernière page du guide.

2.4. Conditions

Les conditions suivantes sont nécessaires à la bonne exécution du démarrage d’un projet:1. Le DTF décrit avec précision le démarrage au niveau du budget, des activités, RH,

responsabilités, résultats attendus et délais2. Les ressources adéquates sont rendues disponibles, sous la responsabilité du ResRep,

en tant que pilote de l’équipe pays, et du partenaire3. Par leur implication et la mise à disposition des moyens nécessaires, les acteurs

concernés (partenaire, représentation de la CTB, siège de la CTB, etc.) assumentpleinement leurs responsabilités durant le démarrage, telles que convenues dans leDTF.

2 12 mois est une estimation moyenne, la durée totale du démarrage varie selon la durée du projet, le type de projet, lecontexte, etc.3 SMCL : Structure Mixte de Concertation Locale, Voir ci-dessous Partie 3, Chap.3, « Remarque transversale : la Smcl »


3. Partir du bon pied

3.1. Enjeux

Le présent guide entend contribuer à l’amélioration de la performance de la CTB, avec sespartenaires, durant le démarrage des prestations

L’amélioration de la performance durant le démarrage est un impératif d’efficience etd’efficacité.

Trop souvent, la direction d’un projet doit, dès sa prise de fonction, courir derrière letemps pour tenter de respecter un chronogramme ambitieux : ces situations peuvent êtreévitées.

Le coût important d’un ATI justifie de ne pas attendre sa prise de fonction pourcommencer l’exécution d’activités de préparation du projet.

Le bailleur principal de la CTB (la DGD) a formellement souhaité que les projets nesoient plus prolongés4

A la condition que des ressources suffisantes y soient allouées, l’expérience montre que ledémarrage peut être préparé et anticipé dès l’accord du bailleur, puis celui du partenaire, surles documents et conditions d’exécution du projet.Le moyen privilégié pour réduire les retards pris au démarrage de la mise en œuvre d’unprojet est donc de fluidifier l’articulation entre la formulation et le démarrage del’exécution d’un projet5.

3.2. Contexte

Les processus que le guide de démarrage touche directement ou indirectement sontnombreux.6 Ce guide s’inscrit dans la vision de la réorganisation de la CTB dont lescaractéristiques sont les suivantes :

le renforcement de la gestion axée sur les résultats ;

l’amélioration de la qualité des services fournis par la CTB ;

le pilotage intégré du cycle de gestion des projets/programmes ;

la responsabilisation accrue du middle management, y compris des ResReps ;

le travail en équipes auto-dirigeantes orientées résultats.Par ailleurs, le glossaire annexe a pour but de participer à l’élaboration d’un langagecommun au sein de la CTB 7.

3.3. Vie(s) du guide de démarrage

Fruit d’une large concertation, nous tenons à remercier toutes les personnes qui se sontinvesties dans la rédaction de ce guide. Il n’a pas pour ambition de figer les pratiques qui« sont » et/ou celles qui « devraient être », ad vitam aeternam. Au contraire, il est destiné àvivre au sein de la CTB, avec ses partenaires, et à évoluer avec eux.Toute remarque, avis, conseil, recommandation, piste d’amélioration, critique… serontappréciés. Ils peuvent être envoyés au propriétaire du document.

4 Prolongations : voir l’article 12.1 dans les CS

- CS depuis avril-mai 2010 : aucune prolongation n’est possible

- CS signées entre 2008 – 2009 et avril – mai 2010 : aucune prolongation n’est possible, sauf si et seulement si,celle-ci a été déterminée et administrativement organisée, lors de la Mid Term Review (MTR)

- CS signées avant 2008 : aucune prolongation n’est possible, sauf si et seulement si, celle-ci a été déterminée etadministrativement organisée, au minimum un an avant la fin de la CS.

5 Voir Management response à l’«Evaluation de la qualité des prestations de la CTB » – 2010, recommandation 5.2., point 6.6 Vous trouverez une liste des principaux processus concernés en annexe 1.7 Remarque sémantique: l’« inception phase »

La notion d’«inception phase » circule à la CTB. L’emploi du terme « Inception » en anglais indique généralement un contenuplus technique que son emploi en français « Démarrage ». Cet artifice de langue ne jouit cependant pas d’une définition claireet partagée. Par souci de simplification, contentons-nous du langage à disposition et évitons d’utiliser le terme « inception ».


PARTIE 2 – SCHÉMAS ET SYNTHÈSE DU DÉMARRAGE

Le démarrage s’inscrit dans la ligne de vie totale d’un projet dont toutes les étapes gagneraient à être anticipées dès le démarrage.

1. Ligne de vie d’un projet


2. Ligne de vie du démarrage d’un projet


PARTIE 3 – DESCRIPTION DÉTAILLÉE DU DÉMARRAGE

Introduction : Résultat attendu de la formulationdu démarrage

Produit attenduLe DTF contient un plan détaillé d’activités spécifiques de démarrage d’une durée de 12 mois8

selon les modalités suivantes : Distinction des périodes de temps

1. La préparation du projet, période parfois appelée « dépenses avant CMO », en régie,d’une durée estimée à maximum 6 mois9

2. Le démarrage effectif du projet, période estimée à 5 mois où la prise de fonction de ladirection du projet interviendra au mieux durant le 2ème mois suivant la signature de la CS

3. + 1 mois de marge est un minimum, utile notamment pour la finalisation du rapport dedémarrage.

Distinction des domaines de gestion

1. Gestion du partenariatLe DTF précise les responsabilités mutuelles, résultats attendus et délais afférents auxactivités et au budget de démarrage.

2. Aspects techniquesLe DTF comprend :

- Le plan de travail de la Baseline10

- Les TdR11 de la phase d’analyse de la Baseline pour la partie qui peut être externalisée- Les TdR d’éventuelles autres études préliminaires- Les TdR d’éventuels marchés publics devant être lancés avant la mise en place de l’équipe

d’exécution du projet.3. Le DTF prévoit les ressources humaines nécessaires, nationales et/ou internationales,

pour la préparation du projet et au démarrage effectif

4. Le DTF prévoit les ressources financières, matérielles et logistiques nécessaires à lapréparation du projet et au démarrage effectif12

Responsabilités

Pilote Responsable Contribution Validation

FormulationCoordinator

(siège de la CTB)

Manager deFormulation

Equipe deformulation

Comité devalidation

8 La phase démarrage doit être précisée dans le DTF au chapitre 4 « Ressources » ainsi qu’au chapitre 5 « Modalités d’exécution »9 Base juridique : avenant à l’art.6 du 3ème contrat de gestion qui stipule une autorisation d’engagements et de dépenses avantnotification de la CMO. Dans la pratique, l’avenant à l’art.6 du 3ème contrat de gestion peut jouir d’une interprétation suffisamment largepour inclure le lancement de marchés publics.10 Cf. Guideline MoRE Results11 TdR = Termes de référence12 Les engagements et dépenses typiques du démarrage au niveau logistique et ressources matérielles sont : achat de véhicules, dematériel informatique et bureautique, travaux de réhabilitation/construction du bureau du projet, éventuellement frais liés à un premier tridans les possibilités de logement.

CTB, Agence belge de développement - Guide de Démarrage des Projetsp. 11

Chapitre 1 : Préparation du projet (dès l’approbationdu DTF)

Timing

L’approbation du DTF en Smcl 0-1, ou équivalent, constitue le moment charnière depassation de relais entre l’équipe de formulation et l’équipe pays.On estime approximativement une durée d’environ maximum 6 mois d’activités depréparation, entre l’approbation du DTF en Smcl 0-1 et la notification de la convention demise en œuvre (CMO)13. Cette dernière marque le début du démarrage effectif du projet.

Risques

Les engagements et dépenses durant cette période de préparation dite de « dépensesavant CMO », sont en régie, aux risques de la CTB. Néanmoins, le principe directeur departenariat demeure d’application : la préparation du projet poursuit la dynamique de laformulation faite de dialogue avec le partenaire, requérant sa pleine adhésion et sonimplication. En outre, la légitimité vis-à-vis du partenaire des activités de démarrage reposesur son approbation du DTF. Ces activités ne peuvent donc pas s’éloigner de ce que stipulele DTF.La constitution d’une Baseline de qualité doit devenir une priorité dès les toutespremières étapes du démarrage des projets, consacrées à la phase d’analyse, à la conditionque le plan de travail de la Baseline le prévoit dans le DTF.Enfin, le point d’attention crucial pour la réussite de la préparation du projet est ladisponibilité des ressources humaines compétentes, et éventuellement des services deconsultance, prévus par la formulation.

Bonne pratique !Les types de ressources additionnelles à la représentation peuvent avoir été prévus par le DTF:

RH additionnelles nationales : Par exemple, en fonction des exigences de la législation nationalesur le travail, concernant les types de contrat et leur renouvellement, des RH nationales peuvent êtreaffectées au démarrage via un contrat à durée déterminée dans un premier temps, pour ensuite êtreéventuellement confirmées ultérieurement lors de la constitution de l’équipe d’exécution, ce qui peutpermettre une mise en place de l’équipe d’exécution plus performante. Il peut s’agir de : (1) RHnationales d’appui pour les activités administratives et celles liées aux ressources financièresmatérielles et logistiques ; (2) RH nationales techniques pour le suivi ou l’exécution l’analyse de laBaseline ou encore d’éventuelles études préliminaires.

Consultance : Un appui externe peut avoir été prévu par exemple pour l’analyse de la Baseline oules éventuelles études préliminaires, à la condition que les TdR soient annexés au DTF.

Partenaire : Le rôle que le partenaire peut jouer dès l’approbation par lui du DTF est précisé dans leDTF. Il peut s’agir d’un rôle technique, administratif, etc.

Backstopping par un membre de l’équipe pays : Dans le cas où aucune ressource (additionnelleou non), ne serait en mesure d’assurer le suivi technique d’activités de démarrage, un backstoppingpeut être prévu dans le DTF.

RH additionnelles internationales : Le DTF peut avoir prévu un ATI affecté avant CMO pour unedurée maximale de 2 mois. Cependant, l’opportunité de la présence d’un ATI sans structureorganisationnelle en place doit avoir été dûment justifiée, d’autant plus que son coût est élevé. Lescas de figure les plus probables sont une entrée en fonction avant CMO de l’ATI sélectionné pour lamise en œuvre du projet, ou encore, éventuellement, la prolongation d’un contrat qui arrive à sonterme pour un ATI expert du même secteur sur un autre projet ou affecté à la phase précédente duditprojet.

13 Le délai varie entre l’approbation du DTF et la notification de la CMO se situe en dehors du contrôle de la CTB. L’expérience indique que laprobabilité de non signature d’une CS suite à une approbation du DTF est faible.


Description de la préparation du projet

1. Partenariat

Produits attendus En jonction avec la formulation, le dialogue institutionnel avec la partie nationale se

poursuit sans discontinuité, et son suivi est assuré

Un suivi est assuré quant aux procédures de recrutements / nominations des RH de lapartie nationale

Le suivi de la préparation de la mise à disposition de la contrepartie nationale est assuré

Rebondissant sur le contenu des discussions etaccords de la phase de formulation, lareprésentation poursuit le dialogue avec la partienationale.

Démarches règlementaires nationalesDes procédures administratives nationalespeuvent être entamées dès la préparation duprojet. Leur nécessité et modalités dépendentd’un pays à l’autre et concernent généralementles aspects suivants :- Dans le cas où les procédures-pays leprévoient, préparation de la création du projet entant qu’entité juridique (par exemple décret-création)- Préparation des exonérations des droits dedouanes et taxes à l’importation pour les biens duprojet et les effets personnels du personnelexpatrié du projetPréparation d’autres exonérations éventuellementd’application, comme le paiement de la TVA oud’autres taxes dont le projet serait exempté depaiement.

Responsabilités

Pilote Responsable

ResRep PO

Documents de référence- Convention générale- Réglementations et procédures CTB etnationales, compilées dans le Guide demise en œuvre projets, ou à défaut, dansles bonnes pratiques de manuels deprocédures d’autres projets

Remarque RHLes procédures CTB sont d’application pourles fonctions qui seront, au terme de lasélection, sous contrat de travail avec laCTB.

Contrepartie nationale- Vu les retards souvent observés, lareprésentation gagnerait à s’enquérir, dès lapréparation du projet, de la préparation parle partenaire de la future mise à dispositionde la contrepartie nationale, avec un accentsur la contrepartie attendue en démarrage.- Souvent, la mise à disposition du bureaudu projet fait partie de la contrepartienationale, la localisation de ce dernier estidéalement à l’intérieur de l’institutionpartenaire ou alors proche de celle-ci.

RH du partenaireUn suivi est assuré quant aux procédures derecrutements / nominations des RH de la partienationale : responsable national, point focal,fonctionnaires mis à disposition, etc. selon lesdispositions du DTF.

Contrepartie nationaleUn suivi est assuré quant à préparation de lamise à disposition de la contrepartie nationale.Dans la plupart des cas, celle-ci ne pourra êtreeffective qu’après signature de la CS.


2. Aspects techniques

Produits attendus Publication et attribution du marché relatif à la phase d’analyse de la Baseline et

éventuelles études préliminaires, sur base des TdR annexés au DTF

Responsabilités

Pilote Responsable Contribution

ResRep

PO(ou ressources

additionnelles prévuedans le DTF)

+ MAF/LAF

Equipe pays

Lancement du marché d’analysede la Baseline

Le plan de travail de la Baseline du DTFmentionne quels éventuels aspects del’analyse de la Baseline sont confiés à unprestataire externe et joint les TdR dumarché en question. Sur cette base, lareprésentation rédige le cahier spécial descharges et publie le marché avec l’appuitechnique additionnel prévu dans le DTF(ATN, EST, partenaire).

Lancement du(des) étude(s)préliminaire(s)

Sur base des TdR annexés au DTF, lareprésentation rédige le(s) cahier(s)spécial(-aux) des charges et publie le(s)marché(s) relatifs aux études préliminaireséventuellement prévus pour la phase depréparation.

Documents de référence- Guideline et Template selon la règlementationd’application : belge, européenne ou nationale- Guideline MoRE Results

RemarquesLes responsabilités quant au suivi administratif ettechnique de l’exécution de ces marchés ont dû êtredéterminées lors de la formulation.


3.1. RH : lancement d’un recrutement international

Produits attendus La procédure de recrutement de l’ATI prévu par le DTF est préparée et lancée

Responsabilités

Pilote Responsable

ResRep

PO(ou autre selon les pays,avec la contribution de

l’équipe pays)

Lancement du recrutement international

Le lancement de la procédure de recrutement del’ATI du projet est la première activité de cetteétape de préparation.

Sur base des TdR présents dans le DTF, leProgramme Officer (PO) est responsable de larédaction de la DOP et de la description defonction. Il jouit de la contribution des membresde l’équipe pays selon leurs domaines deresponsabilités, notamment :- les RH sur le choix de la procédure de

recrutement,- le Regional Controller du siège ou le MAF/LAF

sur la vérification financière quant à ladisponibilité budgétaire.

Ensuite, la DOP et la description de fonction sontvalidées par le ResRep.Puis, le service RH les enregistrent :- RH S&R du siège de la CTB dans le cas du

recrutement d’un ATI ;- Collaborateur HR de la représentation (ou

autre selon les pays) dans le cas durecrutement d’un ATN.

Sur cette base, le service RH débute la procédurede recrutement de l’AT.

Les démarches nécessaires sont égalemententreprises dans le cas d’une prolongation ducontrat d’un ATI affecté au démarrage, si, etseulement si, le DTF l’a prévu et pour une duréemaximale de 2 mois.

Documents de référence- Process 1.2.1.1. Open TA job

requisition- TdR AT dans le DTF- Webform DOP terrain- Template de description de fonction

(format De Witte&Morel)

Estimation de la durée durecrutement d’un ATI

Pour le recrutement d’un ATI, le délaientre le début de la procédure derecrutement et l’arrivée sur le terrainest estimé, en moyenne, à 6 ou 7mois.Ce délai se décline comme suit :a) Enregistrement de la DOP et de ladescription de fonction par le serviceRH-R&S14 du siège de la CTBb) +/- 90 jours de sélection :procédure, délibération, accord descandidats sélectionnés,c) +/- 90 jours. de procédured’agrément et, le cas échéant, deprestation de préavis du candidatretenud) +/- 20 jours de briefing au siègee) Départ sur le terrain

14 R&S : Recrutement et sélection


3.2. RH (suite) : nationales

Produits attendus Les recrutements nationaux prévus par le DTF sont :

- Préparés, lancés et réalisés pour les RH additionnelles affectées au démarrage- Préparés pour les autres RH nationales du projet

Responsabilités

Pilote Responsable Contribution

ResRep

CollaborateurHR de la

représentation(ou autre selon les

pays)

Equipe pays

RH nationales additionnelles affectées audémarrage

Dans le respect de la législation nationale sur letravail et des procédures de recrutements de la CTB,la représentation détermine la procédure de sélectiondes RH nationales affectées au démarrage selon lesmodalités prévues dans le DTF. Elles seront souscontrat CTB et gérées en régie.Rappelons que ces RH peuvent éventuellement êtreensuite prolongées / reconduites dans l’équiped’exécution après avoir été temporairement affectéesà la représentation pour réaliser des activités depréparation du projet.- RH nationales d’appui : il s’agit essentiellement des

profils de comptables, secrétaire-caissière,chauffeur, logisticien, etc.- RH nationales techniques : le profil est fonction des

activités techniques de démarrage prévue par leDTF quant à la Baseline, aux éventuelles étudespréliminaires ou marchés publics lancés durant lapréparation du projet.

Recrutement des RH nationales de la futureéquipe d’exécution

Dès la préparation, le recrutement des RH nationalesde l’équipe d’exécution, qui seront sous contrat detravail CTB, peut démarrer.

La préparation, le lancement et la finalisation detoutes les procédures de recrutement de RHnationales peuvent avoir lieu durant la préparation, siles dépenses ont été prévues en régie dans le cadredes activités de démarrage.

Documents de référence

- Template de description de fonction(format De Witte & Morel)

- Réglementations et procédures CTB etnationales, compilées dans le Guide demise en œuvre projets, ou à défaut,dans les bonnes pratiques de manuelsde procédures d’autres projets

Bonne pratique !- Les engagements relatifs aux RH

nationales non prévues en régie dans lecadre du démarrage peuvent êtrepréparés mais ne pourront être lancéqu’à partir du démarrage effectif ;

- Pour les RH nationales techniques, il estplutôt recommandé d’attendre la prisede fonction de la direction du projet pourfinaliser la procédure de recrutement.


4.1. Ressources financières

Produits attendus Le compte principal en régie est ouvert, alimenté et fonctionnel

Responsabilités

Pilote Responsable

ResRep MAF/LAF

Documents de référenceRéglementations etprocédures CTB et nationales,compilées dans le Guide demise en œuvre projets, ou àdéfaut, dans les bonnespratiques de manuels deprocédures d’autres projets.

Ouverture du compte principal15 en régieLes dépenses locales en régie se feront à partir d’uncompte principal en régie ouvert par la représentation aunom du projet. Les dépenses via la représentation ou unautre projet en exécution ne sont pas autorisées.

Alimentation par le 1er cash call16

Ce compte est approvisionné par un cash call dedémarrage. Le cash call devra spécifier les dépensesconcernées en annexant le paragraphe du DTF quimentionne ces dépenses de démarrage.

Activation des pouvoirs de signatureLes signataires du compte seront le personnel de laReprésentation comme prévu dans la CS et dans lapolitique des mandats bancaires17. Les mandatsbancaires seront validés par la direction financière dusiège. Les mandats bancaires du personnel du projet neseront pas donnés avant la notification de la CMO.Le principe de la double signature est toujoursd’application.

Comptabilisation des dépensesDès la notification de la CMO, le siège envoie à laReprésentation le FIT18 data du projet qui contiendra lesinformations suivantes : le budget en version C01, lescomptes HQ et les comptes principaux du projet s’ils sontdéjà connus et le cash call de démarrage. Ce FIT seraensuite envoyé par la Représentation au projet aumoment de la mise en place de l’équipe d’exécution.

Toutes les dépenses pré-CMO pourront être directementimputées sur le code du projet en exécution.

15 Voir Glossaire « Compte-mère »16 Voir Glossaire « Cash call »17 Voir ci-dessous Partie3, Chap.2, « Structure de mandat terrain »18 Voir Glossaire « FIT »


4.2. Ressources (suite) matérielles et logistiques

Produits attendus Les activités de démarrage au niveau matériel & logistique sont réalisées

En cas de besoin, préparation de procédures de marchés publics

Responsabilités

Pilote Responsable

ResRepMAF/LAF

(ou ressources additionnellesprévues dans le DTF)

Activités de préparation du projet au niveaumatériel et logistique

Les activités suivantes peuvent être réalisées dès lapréparation du projet :- Les achats locaux d’équipement du bureau du

projet, pour autant qu’un espace de stockage soitlibéré

- Pour l’achat d’ordinateurs, il est possible d’achetervia l’accord-cadre du siège dans le cas où les prixet délais de livraison locaux le justifieraient

- Les véhicules du projet doivent être commandésdans le respect des éventuelles spécificationstechniques prévues dans le DTF:

- Le cas échéant, les travaux de construction ou deréhabilitation du bureau du projet qui aura pu êtreaffecté, peuvent être préparés et démarrer,moyennant le respect de la règlementation sur lesmarchés publics. Ladite règlementationd’application dépend des modalités d’exécution duprojet.

Préparation d’autres marchés publics

Durant la préparation du projet, la représentationanalyse le DTF de manière à identifier les marchésqui doivent être préparés sans attendre la mise enplace de l’équipe d’exécution.Pour autant qu’une ébauche de TdR ait étéannexée au DTF, la représentation peut conduireles marchés publics dans les limites de sonmandat. Il peut s’agir de la préparation de marchésd’exécution de types suivants :- Marchés de grande ampleur, dont les procédures

seront longues- Marchés de mise à disposition de ressources

essentielles au déroulement des activités

Documents de référence- Procédures locales d’achats mise en

place dans la représentation- Ordinateurs : Template pour les

commandes via l’accord-cadre du siège- Guideline et Template selon la

règlementation d’application : belge,européenne ou nationale

Les marchés publics constituent unenjeu majeur pour la réussite des projets.

Tuyaux !Véhicules- Pour les achats de véhicules, vérifiez

l’existence d’un accord-cadre du siègequi serait d’application ainsi que sa forcecontraignante (obligatoire ou non)

- Pour les commandes de véhicules en-dehors d’un accord-cadre, des modèlesde spécifications techniques sontdisponibles au siège

Appui du service « marchés publics » dusiègeLe service des marchés publics du siègepeut éventuellement, à la demande, fournirun appui pour les marchés complexes.


Chapitre 2 : Démarrage effectif, dès notification de laCMO, avec prise de fonction de la direction du projet

Timing

Faisant suite à la signature de la Convention spécifique (CS) entre les deux payspartenaires, le démarrage effectif commence lorsque l’administration belge formalise lemandat d’exécution du projet confié à la CTB par la notification de la Convention de miseen œuvre (CMO).19

La période totale de démarrage effectif est estimée à 5 mois. Le présent chapitre expose lesactivités liées à la prise de fonction de la direction du projet, laquelle intervient au mieuxdurant le 2ème mois suivant la notification de la CMO.

Remarque

Dans certains pays, il est de tradition de tenir une première Smcl dès la signature de la CS,avec à l’ordre du jour un, ou plusieurs, des points suivants :

- Agrément du partenaire sur la direction du projet recrutée par la CTB- ANO de la CTB sur la direction du projet recrutée par le partenaire- Mandats de l’ordonnateur et du coordonnateur20

- Etat des lieux des engagements pris durant la préparation du projet.

La tenue de cette Smcl n’est cependant pas obligatoire. C’est le dialogue avec le partenairequi, lui, est précieux pour la réussite et la pérennité du projet.

Risques

La prise de fonction de la direction du projet peut connaître des retards par rapport auplanning de recrutement prévu. La représentation reste responsable des activités jusqu’à laprise de fonction de la direction du projet.

19 Le délai entre la signature de la CS et celle de la CMO est en général assez court, d’une moyenne d’environ 4 semaines, voire même inexistantlorsque les documents sont présentés concomitamment à la signature.20 Voir Glossaire « Ordonnateur » et « Coordonnateur »


Description du démarrage effectif, dès notification de la CMO,avec prise de fonction de la direction du projet

1. Partenariat

Produits attendus Agrément21 du partenaire sur la direction du projet recrutée par la CTB

ANO de la CTB sur la direction du projet recrutée par le partenaire

Responsabilités

Documents de référence- Process 1.2.1.4. Obtain TA

agreement- Convention générale- Réglementations et procédures

CTB et nationales, compilées dansle Guide de mise en œuvre projets,ou à défaut, dans les bonnespratiques de manuels deprocédures d’autres projets

Remarques sur l’agrément- Dans certains pays, la procédure

d’agrément s’opère en deuxétapes :(1) l’agrément donné par l'autoritéadministrative directementconcernée par le projet (souventme ministère technique de tutelle),(2) l’agrément donné par leministère en charge des relationsbilatérales en matière decoopération internationale.

- Dans certains pays, l’agrément estbasé sur une liste restreinte demaximum 3 candidats sélectionnéspar les RH de la CTB22.

Pilote Responsable

ResRepPO

avec la contribution del’équipe pays

Agrément ATIPour les pays où un agrément est requis, dès que laCMO est notifiée à la CTB, la procédure de sélection dela direction du projet recrutée par la CTB peut êtrefinalisée par l’agrément du pays partenaire sur lasélection du(ou des) candidat(s) apte(s) à remplir lafonction et ayant accepté les conditions contractuelles.

ANO sur le responsable nationalDe la même manière que la partie nationale marque sonaccord sur le choix de la direction du projet recrutée parla CTB, la représentation marque son accord sur le choixde la direction du projet recrutée par le partenaire par lebiais d’un avis de non-objection (ANO) sur la sélection.

Autres RH du partenaireUn suivi est assuré quant aux autres procédures derecrutement / nomination des RH de la partie nationale :point focal, fonctionnaires mis à disposition, etc. selon lesdispositions du DTF.

Démarches règlementaires nationalesA présent que la CMO est notifiée, le projet peutpleinement activer les procédures administrativesnationales, telles que prévues par les procédures pays:exonérations des droits de douanes, taxes à l’importationet autres exonérations éventuellement d’application, lecas échéant, décret-création, etc.En outre, à ce stade-ci où les véhicules ont étécommandés, il convient d’entreprendre les démarchespour leur immatriculation.

Contrepartie nationaleLe suivi de la mise à disposition de la contrepartienationale se poursuit afin de la rendre effective.

21 Voir glossaire « Agrément »22 Le nombre de candidats sur la liste restreinte dépend de la mesure selon laquelle la sélection permet de dégager plus d’un candidat apte à lafonction.



Entamé durant la préparation, le travail relatif à l’analyse externalisée de la Baseline et auxéventuelles études préliminaires se poursuit.

3.1. RH : contractualisation par la CTB de la direction du projet

Produits attendus Prise de fonction sur le terrain de la direction du projet sous contrat CTB, avec un

agrément et un contrat de travail

Responsabilités

Documents de référence- Process 1.2.1.5. Sign TA contract

RemarquesDans le cadre du calendrier de l’intervention, leséventuels retards dans la prise de fonction duresponsable national peuvent être pris enconsidération pour postposer la date de début ducontrat.

Tuyau ! Durée du contratPour limiter le risque de dépassement budgétaire,réduire la durée du contrat de travail n’est pas laseule option. Les mesures à prendre enconsidération pour réduire les risques dedépassement budgétaires sont les suivantes, parordre de priorité23 :1.Modifier la durée du contrat: dans certains cas,

l’AT est recruté au moment où des mois se sontdéjà écoulé par rapport au chronogramme initial,ces mois peuvent être retirés de la durée ducontrat de travail initialement prévue ;

2.Augmenter le budget par un transfert depuis une(ou plusieurs) ligne(s) budgétaire(s) en régie ;

3.Examiner la possibilité d’augmenter le budget parun transfert depuis une (ou plusieurs) ligne(s)budgétaire(s) en cogestion ;

4.Augmenter le budget total du projet.

Pilote Responsable

ResRepOPS assistant

(avec la contribution de l’équipe pays)

Dans les pays où l’agrément est requis,une fois celui-ci obtenu, la signature ducontrat de travail du candidat retenupeut avoir lieu.

Date de début de contratLa date de début de contrat et laparticipation au briefing au siège estdéterminée par le ResRep qui tientcompte des éléments suivants :

- Calendrier de l’intervention- Disponibilité du candidat- Calendrier du briefing au siège

Durée du contratLa durée du contrat est déterminée parle ResRep et tient compte des risquesde dépassement budgétaires analyséspar le Regional Controller qui procède àune vérification financière finale sur ladisponibilité budgétaire.Dans le cas où le budget prévu pourraitne pas couvrir le coût patronal total final,une modification de la durée du contratde travail peut être une mesureenvisagée.

23 Extrait de la note « TA BUDGET management - Version - 2012 »


3.2. RH (suite) : intégration de l’AT

Produits attendus L’AT prend ses fonctions avec une bonne compréhension du projet (DTF), de la CTB, des

mandats et des procédures CTB et nationales

Responsabilités au siège Briefing au siège

Le siège de la CTB, service HR Training,organise des briefings d’une durée de 3semaines, en français 4 fois par an24

Un ATI recruté doit suivre le briefing dans les 6mois suivant la signature de son contrat detravail.Sur accord du ResRep en ce sens, lesbriefings sont ouverts aux ATN et partenaires.

Intégration et briefing terrain de l’AT

Les premières tâches à réaliser par l’AT sont :- Etat des lieux et mise à jour du planning des

activités de démarrage, de préférence avecle partenaire

- Mise à jour et accents à porter sur sadescription de la direction du projet, par lebiais d’un entretien de fonction avec sonsupérieur hiérarchique (le ResRep)

- Prise de contact avec le partenaire chargéde la mise en œuvre

- Planification des marchés publics, desaccords d’exécution et de financement

- Compréhension des procédures CTB etnationale, législation sur le travail, régimeTVA, code des marchés publics sid’application, etc.

Ensuite, environs 1 à 2 mois après sa prise defonction et en lien avec l’exercice deplanification initiale du projet, la direction duprojet et son supérieur hiérarchiqueprocèderont à l’entretien de planification de lapremière année suivant la prise de fonction.

Pilote Responsable

ResRepHR training HQ

(avec la contribution de l’OPSassistant)

Documents de référence- Process 1.2.1.6. Organize briefing (HQ) new

collaborator

RemarqueExceptionnellement et sur avis en ce sens duResRep, le directeur RH peut décider que laparticipation au briefing soit supprimée, réduite,reportée ou encore autorisée avant obtentionde l’agrément formel final du partenaire sur lecandidat sélectionné25..

Responsabilités sur le terrain

Pilote Responsable

ResRep

Collaborateur RH de lareprésentation

(ou autre selon les pays avec lacontribution du PO & du MAF/LAF)

Documents de référence- Programme standard briefing terrain- Réglementations et procédures CTB et

nationales, compilées dans le Guide de miseen œuvre projets, ou à défaut, dans lesbonnes pratiques de manuels de procéduresd’autres projets

- Template des Cercles de développement :entretien de fonction et de planification

Tuyau !

Lorsque l’AT arrive sur le terrain, desconsidérations liées à l’installation privée,individuelle et/ou familiale, peuvent prendre uneplace importante. Pendant les premièressemaines, le Collaborateur RH de lareprésentation (ou autre selon les pays) appuiel’AT dans ses démarches d’installation, auniveau administratif, recherche de logement, etc.

24 Le briefing au siège est organisé en anglais une seule fois par an.25 Par le biais, par exemple, d’un contrat de travail avec clause suspensive en cas de non-obtention de l’agrément.


4. Ressources financières, matérielles et logistiques

Produits attendus Ouverture et alimentation du compte principal en cogestion et ouverture du(des) compte(s)-fille

Le conseil d’administration de la CTB active les mandats de l’équipe d’exécution

Responsabilités

Pilote Responsable

ResRep MAF/LAF

Documents de référenceConvention de mandat

Remarques

- Sur le terrain, seul le ResRep estmandaté pour représenterinstitutionnellement la CTB.

- Certains collaborateurs projet ouà la représentation (PO, LAF)peuvent disposer d’un mandatjusqu’à 5 000€, uniquement pourdes raisons pratiques (par ex.,distance ou nombre élevé detransactions)

Cas particuliers- Il est possible d’introduire unedemande d’exception dûmentjustifiée afin d’obtenir un mandat« ad hoc » pour une transactionsupérieure aux seuils- En cas d’absence de personnesavec pouvoir de signature :* Signature « pour ordre »(uniquement pour lesengagements, pas pour lespaiements bancaires) : aupréalable procuration aumandataire pour certains actesclairement définis, le mandantreste responsable, interdiction dedélégation de pouvoir

* Paiements bancaires DeutscheBank et comptes régie : il esttoujours possible de faire appel ausiège pour obtenir une 2ème

signature.

Ouverture du compte principal en cogestion26

Les dépenses locales du projet relatives à des lignes budgétaires encogestion se feront à partir d’un compte principal en cogestion. Lademande d’ouverture et les pouvoirs de signature sont préparés par lareprésentation (ordonnateur et coordonnateur pour la cogestion27) etdoivent être validés par le service controlling du siège. Ouverture du(des) compte(s)-fille 28

Si le DTF le stipule, c’est à ce moment-ci que le(s) compte(s)-fillepeuvent être ouverts sur demande de la représentation. Compréhension et activation des mandats pour les engagements

et paiements29 par l’équipe d’exécutionUne convention de mandat est conclue entre la CTB et le collaborateur.Elle autorise ce dernier à passer les actes juridiques précisés dans laconvention au nom et pour le compte de la CTB. Il s’agit d’unedélégation, limitée dans le temps, de pouvoirs administratifs,organisationnels et financiers.Principes de baseDouble signature (=quatre yeux)Séparation des fonctions entre autorisation, exécution, contrôle etinventorisation (Mandat octroyé aux membres du personnel pour poserdes actes au nom et pour le compte de la CTB.

- Seul le Conseil d'Administration est habilité à conférer des pouvoirsde signature à un membre du personnel de la CTB

- Seul le personnel de la CTB est habilité à signer pour la CTB- Engagement formel du personnel à respecter les règles applicables

aux engagements et paiements.Modalités

- Limites/seuils : Niveau projet = 25 000€ ; ResRep, MAF = 200 000€

Deux natures de transactions : Engagements et paiementsTypes d’actes : passations de marchés, signatures de contrat contrats,accords d’exécution ou de financement, accords de partenariat, ANO surdes engagements contractés par le partenaire, paiements de factures, …Règle de priorité par « rangs », pour gérer les signatures en casd’absenceDans tous les cas, les mandats sont adaptés aux spécificités dupays/projet et seul le mandat signé fait foi.

26 En Belgique, le partenaire bancaire de la CTB est la Deutsche Bank, dont le système de gestion des opérations à distance offre de nombreusespossibilités (e-banking). Des clefs individuelles de signatures électroniques sont remises aux collaborateurs, elles sont fonctions de leurs pouvoirssur les transactions bancaires : consultation, enregistrement et préparation d’opérations bancaires, autorisations de paiements oui de transferts.27 Voir Glossaire « Ordonnateur » et « Coordonnateur »28 Ce compte n’est ouvert que si nécessaire pour des besoins opérationnels. Selon les modalités prévues dans le DTF, il est envisageable qu’ilsoit libellé dans la devise nationale, ou encore que plusieurs comptes soient ouverts avec des pouvoirs de signature différents (par exemple encas de projet comportant plusieurs sous-projets décentralisés). Voir Glossaire « Compte fille »29 A terme, la partie du présent guide consacrée aux mandats pour les engagements et paiements devrait passer dans le manuel intégré degestion administrative et financière (en cours de rédaction).


p. 23

Structure de Mandat Terrain

Le tableau ci-dessous reprend l’ensemble des seuils des mandats des Projets / Programmes (hors projets directement gérés par la représentation), en 1ère et 2ème signature, pourtous les types de fonctions, selon les modalités de gestion. La convention de mandat est le document explicatif détaillé du fonctionnement du système des mandats à la CTB.

2ème signature

Engagements Responsabilité CTB Responsabilitéconjointe

Catégories de mandat ResRep Chef deProjet

CollaborateurProject

Coordinateurde programme MAF PO international PO National* Responsable

Marchés Publics Partenaire

1èresignature

A ResRep / 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000B Chef de Projet 200.000 / 25.000 200.000 / 200.000 25.000 / 25.000C Collaborateur Project 200.000 25.000 5.000 200.000 / 200.000 / / 5.000D Coordinateur de programme** 200.000 200.000 200.000 / 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000F Manager Administratif et Financier** 200.000 / / 200.000 / 200.000 / / /G PO International 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 / / 200.000 200.000H PO National* 200.000 25.000 / 200.000 / / / / 5.000I Responsable Marchés Publics** 200.000 / / 200.000 / 200.000 / / /

* Peut uniquement signer quand il n'y a pas d'autres possibilités et après accord formel du ResRep** Pour la RDC, il s'agit également de l'UCAG

2ème signature

Paiements Responsabilité CTB Responsabilitéconjointe

Catégories de mandat ResRep Chef deProjet*

CollaborateurProject

Coordinateur deprogramme LAF MAF PO

international Partenaire

1èresignature

A ResRep / 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000B Chef de Projet* 200.000 / 25.000 25.000 25.000 200.000 25.000 25.000C Collaborateur Project 200.000 25.000 5.000 25.000 5.000 200.000 25.000 5.000D Coordinateur de programme** 200.000 25.000 25.000 / 25.000 200.000 25.000 25.000E Local Administratif et Financier (LAF) 200.000 25.000 5.000 25.000 / 200.000 25.000 5.000F Manager Administratif et Financier** 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000G PO International*** 200.000 25.000 25.000 25.000 25.000 200.000 / 25.000

* Si une personne dans le programme dispose d’un mandat de 'Manager Administratif et Financier', 25.000 EUR est remplacé par 5.000 EUR** Pour la RDC, il s'agit également de l'UCAG*** Maximum un PO par représentation

CTB, Agence belge de développement – Guide de démarrage projets p. 24

Chapitre 3 : Premières activités sous la direction duprojet et préparation de la Smcl 0

TimingLe présent chapitre décrit la période qui commence à partir de la passation de relais entre la représentation etla direction du projet qui a pris fonction et qui s’achève avec la tenue de la Smcl 0.

Remarque transversale: la SmclLa Structure mixte de concertation locale est une instance décisionnelle en charge du pilotage et du suivistratégique d’un projet. Son rôle et ses attributions générales sont fixés dans la CS. Sa composition et sonfonctionnement sont précisés dans le DTF.

Rôle de la SMCLInstance stratégique par projet qui a pour finalité la gestion conjointe par les partenaires, la CTB et autrespartenaires au développement : la Smcl garantit un partenariat actif et décentralisé, elle se situe au-dessus duniveau de la gestion quotidienne. Elle est composée de représentants du pays partenaire (autorités,partenaires nationaux, bénéficiaires, société civile, privé) et de la Belgique (la CTB est représentée par lereprésentant résident).

Attributions de la SMCL- Modifier le DTF : la Smcl peut tout modifier, sauf la durée de la convention spécifique, l’objectif spécifique

et la variation du budget total. L’input technique à la Smcl provient de l’équipe d’exécution qui proposehabituellement des modifications de deux ordres : (1) Techniques : résultats, activités, indicateurs, etc. Cespropositions de modification sont à justifier, par exemple avec les données de la Baseline et (2)Réallocation budgétaires 30

- Superviser l’exécution par les deux parties et apprécier l’état d’avancement/atteinte des résultats31

- Approuver les plans de mise en œuvre, plans d’activités et les planifications financières liées- Faire des recommandations et suivre le lancement et la mise en œuvre des recommandations des audits- Superviser la clôture du projet- Autres tâches selon les spécificités du projet

Composition de la SmclCommunément, la Smcl est composée comme suit : Ministère de tutelle administrative (Plan/Développement),Ministère de Tutelle- technique, ordonnateur (il peut être l’une des deux personnes déjà mentionnées),Coordonnateur (ResRep), « bénéficiaire » et autres, par exemple : Ministère des Affaires étrangères, Ministèredes Finances, représentant de l’autorité décentralisée touchée par le projet, etc.

Organisation et fonctionnement de la Smcl- Mode décisionnel par consensus, la Smcl établit son règlement d’ordre intérieur- Convocation par le président, le secrétariat est assuré par la direction du projet (selon DTF)- Réunions ordinaires : chaque semestre ; réunions extraordinaires : en cas de besoin- La Smcl se réunit au moins une fois par an, avec prise en charge financière des membres

- PV Smcl : document de référence, doit être enregistré dans le PIT32

- Circuit d’information : les PV des Smcl sont signés par les membres effectifs, placés sur le PIT et transmisà l’attaché dans les 10 jours de son approbation signée

30 Les possibilités de modifications des modalités de mise en œuvre (chapitre 5 du DTF) sont plus restreintes étant donné que la définition de cesmodalités relèvent d’accords largement concertés. Il s’agit notamment des modalités de paiement, l’ancrage institutionnel, les partenariats, instances deconcertation, etc.

Dans le cas où la Smcl déciderait de modifier la durée, l’objectif spécifique ou augmenterait le budget total, la CS fait alors l’objet d’un Echange delettres. Voir Glossaire « Echange de lettres».

Pour certaines modifications, le ResRep, en tant que membre de la Smcl, n’a pas le mandat d’outrepasser les processus et services métiers CTB. Dansle cas où une telle décision serait à l’ordre du jour, le ResRep doit s’assurer de l’accord préalable du siège.31 En principe, la Smcl ne réalise pas de micro-management par un suivi au niveau des activités et budgets afférents, mais seulement un suivi au niveaudes résultats et budgets afférents.32 Voir Glossaire « PIT »


Description des 1ères activités sous la direction duprojet et préparation de la Smcl 0

1. Partenariat & Smcl 0

Produits attendus La Smcl 0 (Smcl d’ouverture) est convoquée L’analyse des capacités organisationnelles du partenaire réalisée durant la formulation est

mise à jour et le partenaire est formé

Responsabilités

Pilote Responsable

ResRep Equipe d’exécution

SMCL d’ouverture du projet (Smcl 0)Dans la plupart des DTF, le délai annoncé pour la tenue de lapremière SMCL faisant suite à la signature de la Conventionspécifique est de 3 mois compter de ladite signature.Habituellement, cette Smcl, appelée «Smcl d’ouverture » ou« Smcl 0 », a pour ordre du jour les points suivants :Présentations- Etat des lieux de la mise en œuvre du plan détaillé d’activités

de démarrage (état des lieux de la mise en place desressources, des engagements financiers et non financiers,etc.

- Organigramme de l’équipe d’exécution- Etat d’avancement de la Baseline et des éventuelles études

préliminairesDécisions- Mise en place des institutions de la SMCL (membres effectifs,

invités,..)- Adoption du R.O.I. (Règlement d’ordre intérieur)- Approbation de la planification initiale

Mise à jour et approfondissement de l’analyseorganisationnelle33

Lorsqu’une analyse des capacités organisationnelles dupartenaire a été effectuée au stade de la formulation du projet,elle figure dans le rapport de formulation.Les cas suivants peuvent se présenter: une analyse récente etfiable est accessible, l’analyse a été confiée à des externes lorsde la formulation ; l’analyse a été directement réalisée parl’équipe de formulation ; l’analyse a été prévue en tant qu’étudepréalable à l’exécution dont le marché a pu être lancé par lareprésentation durant la préparation du projet.Cette analyse doit être re-parcourue par l’équipe d’exécution auregard des évolutions récentes. L’équipe d’exécution doitensuite approfondir cette base pour jauger (1) les besoins enformation du partenaire ainsi que (2) les mesureséventuellement à prendre quant aux responsabilités quiincombent à la partie nationale dans l’exécution du projet.

Formation du partenaireLa mise à jour de l’analyse des capacités organisationnelles dupartenaire fournit une base solide pour établir l’analyse desbesoins en formations, à planifier.

Documents de référence- Modèles de PV de Smcl 0

d’autres projets- Modèles de ROI de Smcl

d’autres projets dans le pays

Bonnes pratiques !Smcl 0La tenue de la Smcl 0 ne doit pasattendre la finalisation de la miseen place de l’équipe d’exécution.

Le renforcement de capacités vial’octroi de boursesDans le cadre du renforcementdes capacités du partenaire, unemodalité possible est l’octroi debourses d’études ou de stages àdes membres d’organisationspartenaires. L’Unité boursesd’études et de stages (UBES) dela CTB dispose d’un réseau danstoutes les représentations. Il estpossible de recourir aux servicesde l’UBES pour les deux typesde bourses suivants :- Bourses « projets », boursesfinancées par le projet etoctroyées sur base individuelle- Bourses « hors-projet », pourles pays qui mettent déjà enœuvre la nouvelle approche duprogramme bourses ; boursesfinancées par le programmebourses sur la base d’uneidentification d’institutionsbénéficiaires.

33 L’un des outils les plus fréquemment utilisés à la CTB est le « IOCA » (Institutional and Organizational Assessment)



Produits attendus Le projet et sa stratégie jouissent d’une vision commune partagée par les parties prenantes

Baseline: ajustement du plan de travail et exécution de la partie à réaliser en interne

La planification initiale (1ère année de mise en œuvre) est mise à jour

Le projet développe une stratégie de communication

Responsabilités Vision commune de la stratégie d’intervention du projetAux débuts de sa prise de fonction, la situation la plus fréquente à laquelleest confrontée la direction du projet consiste en des niveaux decompréhension et des interprétations du projet qui peuvent diverger entreles parties prenantes, pour les raisons suivantes :- Le contexte de la formulation a évolué avec le temps- Le DTF est le fruit d’un consensus, il comporte donc souvent denombreuses solutions de compromis, fonctions du contexte et des acteursimpliqués dans la formulation- Certains acteurs impliqués dans la formulation du projet ne sont plusceux qui le mettent en œuvreC’est pourquoi, en concertation avec ses partenaires dont l’adhésion estessentielle, la direction du projet et son équipe mettent à jour, étoffent etaffinent la stratégie d’intervention, qui se trouve dans le chapitre 2 du DTF« Orientations stratégiques ». Il s’agit également de veiller à s’insérerdans l’analyse « Theory of change » de l’étape 1 de la Baseline, détailléedans le guideline MoRE Results.34

Baseline: ajustement du plan de travail et exécution avec lepartenaire de la partie à réaliser par le projet35

La direction du projet et son équipe, avec le partenaire, améliore et finalisele plan de travail de la Baseline présent dans le DTF, sur base des résultatsde la partie externalisée de l’analyse de la Baseline (si celle-ci a été prévuepar la DTF). Ils exécutent également les aspects du plan de travail qui nepeuvent pas être externalisés.Concomitamment avec la construction d’une vision commune du projet, lestade du démarrage effectif représente une opportunité d’échanges et departage avec les parties prenantes techniques autour de la Baseline et dusuivi des indicateurs.

Mise à jour de la planification opérationnelle initialeLa planification initiale (année 1) du DTF est mise à jour.36

Stratégie de communication et plan de communicationLa stratégie de communication doit être conçue pour favoriser l’informationet le dialogue avec les différentes parties prenantes. Les différentes phasesdu cycle du projet doivent être accompagnées d’activités de communicationen vue d’une meilleure appropriation par les bénéficiaires et les autrescibles, ainsi qu’en vue de de résultats durables. Une attention particulièreest à porter à la mise en avant du financement reçu de l’Etat belge et, encollaboration avec le partenaire, à la communication sur les résultatsatteints, dans une optique de « redevabilité ». L’opérationnalisation de lastratégie passe par un plan de communication pluriannuel.

Pilote Responsable


Documents de référence- Code éthique CTB- Autres outils de renforcement del’intégrité et pratiques de la RR- Guideline MoRE Results- Template opérationnels etfinanciers du rapportage trimestrield’exécution et de planification- Guidelines et Toolkits decommunication

Bonnes pratiques !Vision communeSéminaire de démarrage de 2-3jours avec toutes les partiesprenantes.

BaselineL’ajustement du plan de travail dela Baseline peut jouir de l’appuid’une mission de backstoppingd’un membre de l’équipe pays.

Planification initialeLa planification initiale peut jouirde l’appui d’une mission debackstopping d’un membre del’équipe pays.

Communication- L’équipe Communication dusiège peut vous appuyer dansl’élaboration de la stratégie decommunication.- La représentation peut fournirun appui via le SPOC37, pointfocal Communication danschaque représentation.

34 Voir Glossaire « Theory of change »35 Voir étape 1 de la Baseline, détaillée dans le guideline MoRE Results.36 Pour les aspects non opérationnels de la planification, voir ci-dessous dans la partie consacrées aux ressources.37 Single Point of Contact, Voir Glossaire « SPOC »


3. RH

Produits attendus L’équipe d’exécution est fonctionnelle

Responsabilités

Pilote Responsable

ResRepEquipe-projet

Avec la contribution du Collaborateur HR dela représentation (ou autre selon les pays)

Finaliser l’organigramme de l’équiped’exécution

Une partie des RH nationales a pu avoir étérecrutée préalablement, comme les RHadditionnelles à la représentation affectées audémarrage ou les RH d’appui de l’équiped’exécution. En outre, la représentation a puavoir lancé les procédures de recrutement desRH techniques. Le responsable national estréputé avoir pris fonction.Selon les procédures de la représentation et lalégislation nationale sur le travail en vigueur, ladirection du projet prenant fonction, avec sonéquipe d’exécution, finalise l’organigramme ainsique les recrutements de l’équipe d’exécution.

FormationsUne fois les RH en place, une analyse desbesoins en formations est nécessaire pourplanifier celles-ci dès que possible. Au minimumles contenus suivants doivent faire partie desconnaissances à acquérir par les RH de l’équiped’exécution :

Connaissances nécessaires pour toutes lesfonctions de l’équipe d’exécution: Législationnationale sur le travail et règlement de travail dela CTB dans le pays, cercles de développement,politique des per diem, code éthique, procéduresadministratives CTB dans le pays.

Connaissances spécifiquement nécessairespour les fonctions d’appui :FIT, programmation financière et opérationnelle,cash calls, principes de la règlementation sur lesmarchés publics d’application, principescomptables CTB.

Connaissances spécifiquement nécessairespour les fonctions techniques :M&E, programmation financière etopérationnelle et principes de l’approche duprojet (modalités de mise en œuvre).

Documents de référence- HR Management Principles- Template de description de fonction (format De

Witte& Morel)- Réglementations et procédures CTB et nationales,

compilées dans le Guide de mise en œuvre projets,ou à défaut, dans les bonnes pratiques de manuelsde procédures d’autres projets

- Template table des matières d’un dossier individuel- Template des Cercles de développement- Template de Contrats de travail dans le pays

RemarquesSur le terrain, seul le ResRep est habilité à signer descontrats de travail.

Conditions de travail des RH nationalesL’employeur veille au respect des principes suivants :- Formalisation de la relation de travail- Salaires corrects : respecter la grille salariale CTB

dans le pays- Les conditions de travail respectent le règlement

de travail de la CTB dans le pays: horaires,environnement de travail, etc.

- Protection sociale des travailleurs : conditions delicenciement, pension, etc.

- Assurance santé pour le travailleur et si possibleson époux/épouse et les enfants reconnus à l’EtatCivil.

- Suivi des compétences par l’outil « cercles dedéveloppement » et une politique de gestion desformations

- Autres points : 13ème mois, primes diverses, etc.selon la législation sur le travail en vigueur dans lepays

- Indexation des salaires selon la législationnationale et son application dans la grille salarialede la CTB dans le pays

- Augmentation annuelle en suivant la grille dessalaires en vigueur dans le pays

- Gestion de la sécurité


4.1. Ressources financières, matérielles et logistiques : résumé des principes du cycle derapportage trimestriel d’exécution et de planification38

Produits attendus S’insérer dans le cycle du rapportage trimestriel d’exécution et de planification39

Responsabilités

Pilote Production Validation

ResRepEquipe

d’exécution

-Aspectsopérationnels : PO-Aspects financiers:MAF/LAF

PrésentationDès le démarrage effectif, la direction du projet doit s’insérerdans le cycle de rapportage d’exécution et de planificationafin de rencontrer les exigences de la CTB et du payspartenaire.Pour ce qui concerne les exigences de la CTB, laplanification opérationnelle et financière est annuelle maisles données sont regroupées par trimestre (Q=Quarter) etrevues chaque trimestre. Elles sont livrées dans desrapports qui rassemblent des données d’exécution et deplanification selon deux volets :- Volet opérationnel : activités, marchés publics, accords

d’exécution et de financement- Volet Financier

Principes de la planification- Le principe directeur est le réalisme.- Commencer par planifier TOUTES les activités, pour

autant qu’elles soient réalisables, avant de planifier lesautres éléments.

- Planifier un dépassement de lignes budgétaires estpossible sans réaménagement du budget (compétence dela Smcl) à la condition que le dépassement reste en deçàde +10% de la ligne de l’activité 40 et 1% du budget totalpar mode de financement. De la même manière, il estpossible de dépenser plus que ce que la planification aprévu, en restant dans les contraintes globales.

- Utiliser le taux de change fixé par le FIT, ou le taux du jour

Pertinence de la planification- Suivre les actions en cours, définir les activités à réaliser,

les étapes…- Fixer les objectifs dans le temps et les coûts afférents- Coordonner les actions pour mieux les réussir- Maîtriser les moyens à engager : les dépenses, les

engagements (RH, MP, accords d’exécution)- Identifier les risques et mettre en place des mesures

préventives et des mesures d’atténuation- Rendre compte de l’état d’avancement par l’analyse des

réalisations vis-à-vis du planning, faciliter le suiviévaluation et les rapportages

Documents de référence

- Guideline MoRE Results- Template opérationnels et financiers du

rapportage trimestriel d’exécution et deplanification

Ecueils classiques à éviter- Surestimer les activités et coûts unitaires- Copier-coller le DTF, un planning antérieur sans

l’avoir mis à jour- Cumuler en fin d’année toutes les activités qui

n’ont pas été réalisées durant l’année- Laisser aux fonctions financière l’entière

responsabilité de la planification financière : ellerelève de la responsabilité de la direction duprojet

- Sous-estimer les délais réels des procéduresdes marchés publics

- Sous-estimer les délais d’introduction et depaiement des factures

- Tenir compte d’augmentations du budget totalou de prolongations de projet escomptées : laDGD ne les autorise plus du tout pour les projetsconclus à partir de 2010 ; elle peut les autoriserà titre tout à fait exceptionnel pour les projetsconclus avant 2010. La probabilité de les obtenirest donc presque nulle.

AlignementIl est possible de demander à HQ des adaptationsde la périodicité et du contenu du rapportageopérationnel lorsque le système national est dequalité.41

38 A terme, la partie du présent guide consacrée au cycle du rapportage trimestriel d’exécution et de planification devrait passer dans le guide d’exécution(en cours de rédaction).39 A la CTB, nombreuses sont les confusions entre les termes « planification » et « programmation ». Par souci d’homogénéisation, nous emploierons leterme le plus adéquat en l’occurrence de « planification ».40 Certains DTF portent ce maximum à 15%.41 La CTB ne dispose pas à ce stade-ci de critères d’évaluation de la qualité du système national de rapportage opérationnel. En ce qui concerne lerapportage financier, il n’est pas possible en régie ni en cogestion, de déroger au système CTB.


Contenus Rapport trimestriel 1 (début Q1) : Planification de Q1, Q2, Q3 et Q4 de l’année en cours (= Plan annuel) + planning des années suivantes

Rapport trimestriel 2 (mi Q2) : Exécution de Q1, planification de Q2, Q3 et Q4 + planning des années suivantes Rapport trimestriel (fin Q3): Exécution de Q2 et partiellement de Q3, Planification financière de Q3 et Q4 + planning des années suivantes

Rapport trimestriel 4 (mi Q4) : Exécution de Q3, Planification financière deQ4 + planning des années suivantes

Délais

Remarques : Le premier exercice de planification (planification initiale) doit être présenté lors de la Smcl d’ouverture du projet.*Le planning en Q1 est la cible pour l’année qui démarre (année n) et sert de référence de calcul des taux d’exécution et de déboursement.

.

Q4 n-1 Q1 n Q2 n Q3 n Q4 n Q1 n+1oct. nov. déc. jan fév. mars avr. mai juin juil. août sep oct. nov. déc. jan fév. mars

Compta mensuelleenvoyée par le projet à la RR

<15 <15 <15 <15 <15 <15 <15 <15 <15 <15 <15 <15 <15 <15 <15 <15 <15 <15

Compta mensuelleenvoyée par la représentation au HQ

<25 <25 <25 <25 <25 <25 <25 <25 <25 <25 <25 <25 <25 <25 <25 <25 <25 <25

Rapports trimestrielsRapportage d’exécution et deplanification opérationnelle & financière,envoyée par le projet à la représentation

<10 *<10 <10 <05 <10 <10

Planification trimestrielleenvoyée par la représentation au HQ

<30 <31 <31 <15 <30 <31

Cash call trimestrielenvoyé par le projet à la représentation

<10 <10 <10 <20 <10 <10

Cash call trimestrielenvoyé par la représentation au HQ

<20 <20 <20 <25 <20 <20

Fonds sont transférésau projet par HQ

<15 <5 <5 <5 <15

Rapport de résultats (annuel)envoyé par le projet à la représentation

<31 <31

Rapport de résultats (annuel)envoyé par la représentation au HQ

<28 <28

Smcl

Smcl


4.2. Ressources financières, matérielles et logistiques : finalisation de la mise en place

Produits attendus La planification initiale est mise à jour

Les ressources financières, matérielles et logistiques sont en place

Responsabilités

PiloteRespon-

sableValidation

Res-Rep

Equiped’exécution

MAF/LAF+ HQ pour les

marchés> 200 000€

Planification initialeLa planification initiale de la prestation doit être approuvée par laSmcl 0. Il s’agit de la planification détaillée des activités de lapremière année de mise en œuvre au niveau opérationnel,financier, marchés publics, accords d’exécution et definancement.L’analyse de risques doit également être mise à jour. Elle estprésente dans le DTF (analyse partagée avec le partenaire) ainsique dans le rapport de formulation (analyse interne partagéeavec la DGD). La planification s’insère dans le cycle deplanification – exécution décrit ci-dessus.

Ressources financièresIl est important de s’assurer de la bonne compréhension desmandats et pouvoirs de signature dans le chef de chacune despersonnes concernées.A moins qu’il ne soit déjà ouvert, le compte opérationnel (appeléaussi compte fille) doit être ouvert, selon les procéduresnationales et celles prévues dans le DTF. Le premierapprovisionnement du compte-mère, cash call préalablementeffectué, permettra d’alimenter le compte opérationnel42.Les règles de fonctionnement de tous les moyens de paiement,notamment la caisse, doivent également être claires, écrites(dans le manuel de procédures projet) et communiquées.43

La mise à disposition de la contribution nationale, stipulée dansle DTF, doit souvent faire l’objet d’une attention particulière, avecun état des lieux à dresser et, ensuite, une négociation sur letiming, voire les montants que la partie nationale s’est engagée àmettre à disposition du projet.

Ressources matérielles et logistiquesA ce stade-ci, il est essentiel, pour l’équipe d’exécution, demettre à jour et de compléter la planification des marchéspublics.L’équipement continue d’être acheté selon les procéduresnationales et celles prévues dans le DTF. Pour l’équipement IT,rappelons la possibilité de commander via l’accord-cadre dusiège. Les travaux de construction ou de réhabilitation du bureaudu projet se poursuivent ou se finalisent.

Remarque pour les projets ISPour le projet financé par un autre bailleur de fonds que la DGD,il peut s’avérer précieux de procéder à une analyse ex-ante duprojet afin de clarifier quelles sont les dépenses éligibles.

Documents de référence- Template opérationnels et

financiers du rapportagetrimestriel d’exécution et deplanification

- Rapport de formulation- Convention de mandat- Réglementations et procédures

CTB et nationales, compiléesdans le Guide de mise enœuvre projets, ou à défaut,dans les bonnes pratiques demanuels de procéduresd’autres projets

42 Voir Glossaire « Compte opérationnel»43 Voir Glossaire « Caisse»


Chapitre 4 : Préparation de la mise en œuvreopérationnelle & Smcl 1

TimingLe présent chapitre décrit la période qui commence à l’issue de la Smcl 0 et s’achève avec la Smcl 1.

Description

1. Partenariat et Smcl 1

Produits attendus La 1ère Smcl de mise en œuvre est convoquée

Les premières activités de communication sont lancées

Responsabilités

Pilote Responsable


Documents de référence- Voir bonnes pratiques d’autres projets- Guideline et Toolkits de communication

Bonnes pratiquesModification du DTFIl est recommandé d’éviter d’apporter deschangements importants au DTF lors de laSmcl 1, et de se cantonner aux adaptationsdes indicateurs et à la mise à jour duchronogramme. Des adaptations plusimportantes pourront être envisagéesultérieurement, à la lumière de l’expériencede l’exécution ou au vu des résultats de laBaseline.

Communication évènementielleUn évènement de grande envergure peutprendre la forme d’un « kick-off meeting » oud’une conférence de présentation, dotéd’une large couverture médiatique. Lesobjectifs poursuivis par cet évènementpeuvent être, en priorité, d’informer toutesles parties prenantes des objectifs et ducalendrier du projet et de mobiliser lacontribution positive de tous les partenaires.Attention, l’adhésion du partenaire et sonappréciation de l’importance de cetévènement sont cruciaux. Les produits decet évènement peuvent être des articlespubliés dans la presse locale.

La 1ère Smcl de mise en œuvreDans la plupart des CS, le délai annoncé pour la tenuede la première Smcl de mise en œuvre est de six moisà compter de la date de signature de la CS, avectransmission préalable des documents préparatoiresaux membres de la Smcl au minimum 5 à 10 joursouvrables avant la tenue de la réunion.L’ordre du jour de la Smcl 1 est habituellement lesuivant :Présentations :- Etat d’avancement du cadre de suivi (monitoring

framework)44

- Résultats des éventuelles études préliminaires (ou leuravancement)

- Grandes lignes du manuel de procédures projet- Premières activités du projetDécisions :- Approbation de la stratégie d’intervention et du plan de

mise en œuvre- Mise à jour des indicateurs sur base de le la

présentation de l’état d’avancement du cadre de suivi45

- Mise à jour du chronogramme du DTF sur base duplan de mise en œuvre

Le cas échéant,- Décisions sur les éventuelles réallocations budgétaires- Adoption du R.O.I. définitif

Communication externeL’exécution du plan de communication commenceavec la réalisation du dépliant projet, selon le guidelineCTB ainsi que, par exemple, un évènementcommunicationnel de lancement du projet.

44 Il s’agit de la présentation de l’état d’avancement de la Baseline dans son étape 3 « Reflect » détaillée dans le guidelineMoRE Results, voir ci-dessous « Aspects techniques ».45 Voir ci-dessous « Aspects techniques »



Produits attendus La définition du cadre de suivi (monitoring framework) se profile Les éventuelles études préliminaires sont finalisées Le plan de mise en œuvre est élaboré

Responsabilités

Pilote Responsable


Documents de référence- Guideline MoRE Results- Voir bonnes pratiques d’autres

projets

Définition du système M&E

Suite aux résultats des éventuelles études préliminaires etsur base des résultats de l’analyse interne (etéventuellement externe) de la Baseline et de sonexécution, la définition du cadre de suivi (monitoringframework) se profile : (1) monitoring matrix : indicateurs,cibles et système de suivi) et (2) risk management plan.L’état d’avancement de ce cadre doit être présenté enSmcl 1.

Sauf mention contraire dans le DTF, la CTB fixe un délaide 9 mois maximum après la Smcl 0 pour achever leprocessus complet de Baseline. Le ResRep estresponsable final pour assurer le respect de ce délai. Leplus probable est que l’approbation par la Smcl du rapportde Baseline fera partie de la phase de mise en œuvre, enfigurant à l’ordre du jour de la 2ème Smcl de mise enœuvre, c’est-à-dire 6 mois après la Smcl 1, et 9 moisaprès la Smcl 0.

Elaboration du plan de mise en œuvre

La situation décrite ci-dessus implique que la finalisationde la Baseline a lieu après la fin du démarrage, c’est-à-dire après le début de la mise en œuvre des activités ; enconséquence ceci implique que la finalisation de laBaseline ne peut en aucun cas constituer un obstacle à ceque la mise en œuvre démarre, selon les spécifications duDTF.C’est pourquoi, en concertation avec ses partenaires dontl’adhésion est essentielle, la direction du projet et sonéquipe concrétisent la stratégie de mise en œuvre mise àjour par l’élaboration du plan de mise en œuvre, audépart du chapitre 3 du DTF « Planificationopérationnelle ». Sur base du plan de mise en œuvrequ’elle approuve, la Smcl 1 approuve la mise à jour duchronogramme du DTF.

3. RH

Dans le cas où l’équipe d’exécution ne serait pas encore fonctionnelle, les recrutements et formationsdoivent être finalisés. Le manuel de procédures doit être utilisé par toutes les RH concernées : lespersonnes sous contrat de travail CTB et celles qui collaborent au projet en travaillant sous contrat avecun autre employeur.


4. Ressources financières, matérielles et logistiques

Produits attendus Le manuel de procédures projet est finalisé Le planning d’utilisation des ressources est mis à jour

Responsabilités

Pilote Responsable

ResRepEquipe

d’exécution

Documents de référence- Réglementations etprocédures CTB etnationales, compiléesdans le Guide de mise enœuvre projets, ou àdéfaut, dans les bonnespratiques de manuels deprocédures d’autresprojets- Modèles nationaux decontrats, règlements detravail, procédures, etc.- Template durapportage trimestriel

Manuel de procédures projetsLe manuel de procédures du projet doit être finalisé par l’équiped’exécution, sous le pilotage de la représentation qui vérifie saqualité, sa concordance avec les procédures CTB et nationales ainsique sa correspondance avec le DTF.Dans certains pays, la représentation a produit un manuel standardde procédures projets, lequel doit être repris et complété par lesprocédures spécifiques au projet. Dans d’autres pays, l’absence d’unmanuel standard peut être partiellement compensée par une collectede bonnes pratiques de manuels de procédures dans d’autresprojets.Le manuel sera précieux pour clarifier le fonctionnement du projetdurant sa mise en œuvre ainsi qu’ultérieurement pour les audits,rapports et la future clôture du projet.Le manuel de procédures projet décrit les procédures,responsabilités et modalités relatives aux aspects suivants :

1. Gestion stratégiqueCadre institutionnel, organisationnel, mandats et responsabilités du projet,Stratégie d’intervention, Code éthique, Plan de pérennisation des acquis (exitstrategy)

2. Gestion opérationnellePlan de mise en œuvre, Chronogramme, Programmation opérationnelle,Gestion des accords d’exécution et de financement, Modalités desrapportages internes et externes, Gestion de la qualité et système de suivi-évaluation, Règles de mobilisation du backstopping, règles decommunication/visibilité

3. Gestion des RHOrganigramme, Règlement de travail, Cadre de travail, Gestion desrecrutements et gestion administrative du personnel (congés, paie, absences,primes, etc.), Formations, Suivi du fonctionnement et évaluations, Réunions,Gestion des déplacements /missions, Sécurité

4. Gestion comptable et financièreGestion de la trésorerie, Comptabilité, Gestion budgétaire, Programmationfinancière, Audit

5. Gestion logistiqueGestion et modes d’utilisation des bâtiments, équipements, véhicules,système informatique et télécommunication, Gestion des stocks.

6. Gestion administrativeGestion du courrier, classements et archivage, suivi des contrats, gestion desexonérations et paiements des taxes, Gestion des litiges.

7. Gestion des achatsRègles de planification, passation et suivi des marchés publics, modalités dela gestion des achats, intégrité.

Planning d’utilisation des ressources

Par ailleurs, le moment est opportun pour mettre à jour le planningd’utilisation des ressources : sur base de la planificationopérationnelle, mettre à jour la planification des marchés publics, desaccords d’exécution et de financement ainsi que la planificationfinancière.


Chapitre 5 : Fin du démarrage

Timing

Le démarrage prend fin avec la production du rapport de démarrage. Un mois de marge est àcompter après la tenue de la Smcl, utile notamment à la finalisation du rapport de démarrage.

La fin du démarrage ne signifie nullement une rupture : des activités de mise en œuvre peuventavoir déjà commencé, des activités de démarrage peuvent ne pas être terminées. Cependant, ils’avère important dans la pratique de déterminer un moment où s’arrête le démarrage, momentoù est produit ce qui est nommé « le rapport de démarrage ».

Description de la fin du démarrage

Produits attendus Rapport de démarrage

Responsabilités

Pilote Responsable Validation

ResRepEquipe

d’exécutionEquipe pays

Ce qui est appelé « Rapport de démarrage » estconstitué par les cinq éléments suivants:1) PV Smcl 1 signé2) Manuel de procédures du projet3) Etat d’avancement du cadre de suivi (monitoring

framework)4) Stratégie d’intervention et plan de mise en

œuvre approuvés par la Smcl 15) Mise à jour par la Smcl 1 des grandes lignes de

deux aspects du DTF :- Indicateurs, sur base de l’avancement du

cadre de suivi (monitoring framework)- Chronogramme, sur base du plan de mise en

œuvre

Une version du rapport de démarrage est envoyée auResRep, et introduit dans le PIT.

Une autre version est conservée au niveau projet,laquelle pourra être exploitée par le siège,notamment à l’occasion lors de la revue à mi-parcours.

CTB, Agence belge de développement – Guide de démarrage projets p. i

ANNEXES

Annexe 1 : Processus en lien avec le démarrage

1.0. Manage interventions in the South for Belgian authorities

1.2. Manage project approach

PREPARE

1.2.1 Require agreements

1.2.1.1 Sign agreements

1.2.1.2 Open TA job requisition

1.2.1.3 Pre-select TA candidates

1.2.1.4 Select TA candidates

1.2.1.5 Obtain TA agreement

INITIATE

1.2.2 Start implementation

1.2.2.1 Hold E(1) JLCB meeting (rem.: Smcl d’ouverture = Smcl 0)

1.2.2.2 Open bank accounts

1.2.2.3 Perform start up scheme

1.2.2.4 Elaborate execution agreement

1.2.3 Appoint management

1.2.3.1 Sign TA contract

1.2.3.2 Install TA

PLAN

1.2.4 Plan activities

2.4.1 Assess (Q-1) activity planning

1.2.4.2 Elaborate (Q) activity planning

1.2.4.3 Plan work force

1.2.4.4 Plan procurement

CTB, Agence belge de développement – Guide de démarrage projets p. ii

EXECUTE

1.2.6 Perform activities

1.2.6.1 Initiate procurement

1.2.6.2 Select tenderers (restricted procedures)

1.2.6.3 Select tenderers (open procedures)

1.2.6.4 Award public contract

1.2.6.5 Manage contractual requirements

1.2.6.6 Control procurement under partner country regulation

1.2.6.7 Administer contracts

1.2.6.8 Inventory assets

1.2.6.9 Administer execution agreement

1.2.7 Manage human resources

1.2.7.1 Select staff

1.2.7.2 Appoint staff

1.2.7.3 Manage staff

1.2.7.4 Train staff

1.2.7.5 Evaluate staff

1.2.7.6 Administer staff resignation

1.2.7.7 Administer TA resignation

1.2.8 Manage finance

1.2.8.1 Perform intervention payments

1.2.8.2 Post intervention transactions

1.2.8.3 Administer intervention bank accounts

1.2.8.4 Administer intervention petty cash

1.2.8.5 Call for cash

1.2.8.6 Process fund transfers

1.2.8.7 Process fund transfers (execution agreement)

1.2.9 Report

1.2.9.1 Report on execution

1.2.10 Communicate with stakeholders

1.2.10.1 Develop communication plan

1.2.10.2 Execute communication plan

1.2.11 Monitor performance

1.2.11.1 Develop Baseline

CTB, Agence belge de développement – Guide de démarrage projets p. iii

Annexe 2 : Glossaire & abréviations (Ebauche avancée)46

« La CTB pour les nuls … et pour les autres aussi» ;-)

Accord de financementParfois appelé « accord de subvention », un accord de financement (AF) est un contratqui permet à une intervention de déléguer l’exécution d’une partie de ses activités ou deses résultats définis dans le DTF, à un partenaire tiers à caractère privé dans le butexplicite de renforcer ses capacités.

Accord d’exécutionUn accord d’exécution (AE) est un contrat qui permet à une intervention de déléguerl’exécution d’une partie de ses activités ou de ses résultats définis dans le DTF, à unpartenaire tiers à caractère public.

AgrémentAccord formel donné par le pays partenaire sur un candidat sélectionné par la CTB.En général, il est octroyé par l'autorité administrative directement concernée par le projet,puis, au final, par l'autorité en charge pour le pays des relations bilatérales en matière decoopération au développement.

Dans certains pays, il peut s’agir d’une confirmation ou d’un choix contraire opérésur une liste restreinte de maximum 3 candidats jugés aptes à exercer la fonction.Le nombre de candidats sur la liste restreinte dépend de la mesure selon laquelle lasélection permet de dégager plus d’un candidat apte à la fonction.

Le pendant de l’agrément est l’avis de non-objection (ANO) sur le responsablenational par lequel la CTB marque son accord sur le choix du responsable nationalopéré par la partie nationale.

ANO = Avis de non objection

AT (I) ou (N)

Assistant technique international ou Assistant technique national.

Attaché de la coopération internationaleSource : Q plateformeLa DGD est représentée dans les pays partenaires par les attachés de la coopérationinternationale.Ajout : Les attachés jouent un rôle au stade de la formulation des projets, ils ne fontensuite plus partie des Smcl dès le stade de l’exécution, c’est-à-dire à partir de la Smcl 0.La dernière Smcl d’un projet à laquelle les attachés participent est la Smcl 0-1.

Backstopping

Terme désignant les missions d’appui que le siège réalise sur le terrain.

46 A terme, le présent glossaire devra passer dans le glossaire général de la CTB (en cours de mise à jour).

CTB, Agence belge de développement – Guide de démarrage projets p. iv

Baseline

Voir Guideline MoRE ResultsThe term ‘Baseline’ is used as a general term that refers to the whole process frompreparing a Baseline Workplan to having an approved Baseline Report. The Baseline isan important link between formulation and a qualitative implementation. The baseline isabout preparing the intervention for ensuring he quality of the implementation so thatstakeholders are on a same level of understanding of the change process that will takeplace (and how), that it is possible to measure progress towards this change against thestarting situation, that risks are identified and taken into account in the implementationstrategy and/or managed properly.

The Baseline Workplan is a plan describing the elements that need to beaddressed during the Baseline process. It serves as a roadmap to arrive at asound Baseline report and indicates as such what information needs must beaddressed, by whom, by when and the available resources.

A Baseline Report is the final output of the Baseline process. It contains acomplete and up-to-date monitoring framework and a narrative part explainingthe choices made in the Monitoring framework.

A monitoring framework refers to the combination of a monitoring matrix, arisk management plan and an operational planning.A monitoring matrix is a matrix in which for each result, indicators are identifiedand all details required for successful monitoring are identified (Baseline and(intermediate) target values, Sources of Verification, frequency and timing ofdata collection, variable, cost, etc.)

A risk management plan refers the formalization of risk management in amatrix that allows follow-up.

Basket funding

Source: website CTB octobre 2012Entre l’aide au projet et l’aide budgétaire, il existe encore de nombreuses formes hybridesd’aide. Une forme d’aide hybride importante est celle qu’on appelle le basket funding.Cette forme d’aide consiste en fait en un appui budgétaire sectoriel destiné à aider unsecteur en particulier, celui de la santé, par exemple. La particularité par rapport à l’aidebudgétaire, c’est que les moyens financiers présents dans le basket funding ne sont pasintégralement octroyés selon les modalités du pays partenaire bénéficiaire.Les dépenses – plus ou moins définies – d’un (sous-)secteur particulier sontgénéralement financées par le biais d’un compte en banque commun à un groupe dedonateurs (l’argent n’est donc pas versé sur le compte en banque du Ministère desFinances du pays bénéficiaire). Dans ce domaine, des procédures spécifiques sontappliquées sur lesquelles les donateurs impliqués et le gouvernement bénéficiaire sesont mis d’accord.

CTB, Agence belge de développement – Guide de démarrage projets p. v

On a recours au basket funding, quand les donateurs souhaitent directement canaliserles moyens vers des dépenses spécifiques à un certain ministère, parce qu’ils ne sontpas encore assez confiants quant à la capacité du Ministère des Finances à destinerprioritairement cet argent à la stratégie de réduction de la pauvreté. Dans de nombreuxcas, le basket funding est utilisé pour des dépenses d’investissement à la campagnedans les domaines de l’éducation et des soins de santé.

Budgétaire (Aide budgétaire)Source : website CTB octobre 2012On parle d’aide budgétaire lorsque les moyens financiers des donateurs sont inscritsdirectement au budget de l’État du pays bénéficiaire.Cette modalité permet au pays partenaire d’exécuter davantage d’activités de lutte contrela pauvreté, sur la base de plans pluriannuels approuvés (ce que l’on appelle des PovertyReduction Strategies ou plans de lutte contre la pauvreté).

C2C

Source: Q plateforme = Colleagues to colleaguesLe groupe C2C – Colleagues to colleagues - est formé par des membres du siègeémanant de tous les départements afin de soutenir leurs collègues qui ont vécu un IC.

Ajout : En d’autres termes, le groupe C2C est un groupe de collègues à qui parler en casde situation de crise dans un pays.

Caisse

Source : résumé amélioré du guide démarrage du 18/10/2011

Sur base du guideline procédure pays, les règles de fonctionnement de la caisse(montant minimum d’encaisse, règles d’approvisionnements, certificat de caisse et piècesjustificatives, etc.) doivent figurer dans le manuel de procédures projet.

Quelques principes de base :- Pour des raisons de transparence et de sécurité (aussi physique) il est recommandé

d’effectuer tous les paiements via un compte bancaire (transferts ou chèques) et defaire un usage restreint de la caisse.- La caisse contient exclusivement de la monnaie nationale.- L’argent de la caisse en cogestion doit être strictement séparé de celui de la caisse en

régie.- Le principe de séparation des fonctions s’applique : les entrées et sorties de caisse ne

peuvent être gérées par la même personne que celle qui contrôle la caisse.

CTB, Agence belge de développement – Guide de démarrage projets p. vi

Cash call = demande de fonds (alimentation d’un compte bancaire)

Source : PPT « Cycle de rapportage financier et financement des projets »Un cash call est une demande de fonds pour approvisionner un compte bancaire. A laCTB, un cash call doit répondre à toutes les conditions suivantes :1) Uniquement pour le financement des dépenses locales prévues pour les trimestres

suivants (= planification des besoins locaux en trésorerie)2) Uniquement si la planification financière du trimestre en cours et du trimestre suivant

est introduite ET validée3) Uniquement si la comptabilité du trimestre précédent est clôturée

CCQ = Comité de Contrôle de la QualitéInstance à Bruxelles, composée de la DGD, qui valide ou amende les formulations. UnCCQ est :- précédé d’un comité de validation => voir « Comité de validation »- suivi d’une Smcl (0-1) d’approbation du DTF => voir « Smcl »

Cercles de développement

Source : Q plateformeEn tant qu'instrument de management les cercles de développement: - appuient lesupérieur hiérarchique dans son rôle de gestionnaire de personnel, coach et motivateur; -encouragent la communication entre le supérieur hiérarchique et le collaborateur; -contribuent à l'atteinte des résultats souhaités; - stimulent le développement descollaborateurs.Ajout : Il s’agit du système d’évaluation du personnel de la CTB choisit par la CTB. Il estaxé sur le développement individuel et non pas sur la sanction. => Voir Templates etGuideline des cercles de développement.

CG => Voir Contrat de gestion

Chef de projet

Voir Delco

Comité de pilotage

voir Smcl

Comité de validationSource : Règlement d’ordre intérieur du comité de validation, approuvé en juin 2012

Le comité de validation a pour mission d’approuver, par consensus, la qualité d’un certainnombre de services avant de les transmettre aux parties prenantes externes concernées.Il s’assure par la même occasion qu’il a été tenu compte des contrôles internes et desaccords conclus lors des moments de concertation antérieurs.

CTB, Agence belge de développement – Guide de démarrage projets p. vii

Comité des Partenaires

Source : PPT « Cadre de la mise en œuvre de la coopération belge, mars 2012 »Instance nationale en charge du suivi du PIC. Elle est composée, le plus souvent, duMinistère affaires étrangères, Ministère du Plan, l’Attaché et le ResRep. Le comité despartenaires se réunit tous les 3 ou 6 mois, selon les pays.

Comité spécial des partenaires (CSP)Source : PPT « Cadre de la mise en œuvre de la coopération belge, mars 2012 »Le comité spécial des partenaires se réunit une fois par an, avec les membres du comitédes partenaires auxquels s’ajoute une délégation de chacun des sièges de la DGD et dela CTB.

Commission MixteSource : Q plateforme, définition améliorée Via source : PPT « Cadre de la mise enœuvre de la coopération belge, mars 2012 »

La Commission mixte est une instance politique de haut niveau composé dereprésentants des deux pays. Elle se réunit en principe tous les 4 ans. La commissionmixte approuve la politique de coopération au développement entre les deux pays qui setraduit dans l’adoption du PIC. La commission mixte repose sur les stratégies dedéveloppement du partenaire et les stratégies de coopération de l'Etat belge.

Compte « Fille » ou compte opérationnel du projetSource : Guide démarrage 18/10/2011 amélioréUn compte « fille » est un compte secondaire, compte commercial, avec pour fonction de:

- Effectuer les paiements relatifs à ses activités dont les montants se situent en-dessous du seuil établi par la CS

- Réceptionner les fonds du compte principal

Compte « Mère » ou compte principal du projet

Source : Guide démarrage 18/10/2011 amélioré

Un compte principal a pour fonction de :- Réceptionner les fonds du siège (alimentations / cash-calls)- Approvisionner les comptes « filles »- Effectuer les paiements dépassant les seuils établis dans la CS

Ce compte est libellé dans la devise du budget, soit l’EURO.

Contrat de gestion (CG)Source : Q plateforme amélioréLe contrat de gestion définit les relations entre la CTB et l’état fédéral. Il décrit lesobjectifs stratégiques et opérationnels que la CTB doit atteindre ainsi que les indicateurset les normes de résultats globales en la matière.

CTB, Agence belge de développement – Guide de démarrage projets p. viii

Convention Spécifique (CS)

Source : Q plateforme : La convention spécifique régissant la coopération entre legouvernement belge et le gouvernement du pays partenaire à l'égard d'un projet.Source : PPT « Cadre de la mise en œuvre de la coopération belge, mars 2012 »La CS précise:- Les Institutions responsables- Les contributions des parties- La composition-attributions-fonction de la SMCL

Convention de Mise en Œuvre (CMO)Source : PPT « Cadre de la mise en œuvre de la coopération belge, mars 2012 »Document belgo-belge par lequel l’Etat belge confie à la CTB l’exécution d’obligations.

Coordonnateur

Voir aussi « Ordonnateur »Source : “Cadre générale de la cogestion” 2009En cogestion, le coordonnateur est le représentant dans le pays partenaire, de la CTB. Ils’agit en général du ResRep. Coordonnateur est responsable pour la partie belge de lagestion générale et de la bonne utilisation du don en numéraire conformément auxdispositions de la CS.

Dans le cadre de sa mission et conformément aux procédures de cogestion convenuesde commun accord, le coordonnateur est notamment chargé, pour le compte de laBelgique, des dépenses imputables sur les financements belges. Vu que la responsabilitéde la gestion journalière du projet ou programme relève des autorités du pays partenaire,le coordonnateur a le devoir de demander auprès de ses propres autorités pour lesmarchés publics dépassant son mandat financier.

Déboursement (= décaissement)

Source: DAC Glossary of Key Terms and ConceptsThe release of funds to or the purchase of goods or services for a recipient; by extension,the amount thus spent. Disbursements record the actual international transfer of financialresources, or of goods or services valued at the cost to the donor. In the case of activitiescarried out in donor countries, such as training, administration or public awarenessprograms, disbursement is taken to have occurred when the funds have been transferredto the service provider or the recipient. They may be recorded gross (the total amountdisbursed over a given accounting period) or net (the gross amount less any repaymentsof loan principal or recoveries on grants received during the same period). It can takeseveral years to disburse a commitment.

Delco= « Délégué à la Cogestion », il s’agit de l’équivalent, en cogestion, ce que l’on nomme« chef de projet » dans les projets totalement en régie.

Concernant la partie nationale, le « responsable national » est aussi parfois appelé« homologue national » dans les projets totalement en régie.

CTB, Agence belge de développement – Guide de démarrage projets p. ix

Déléguée (coopération déléguée)

La coopération déléguée est une forme d’aide dans le cadre de laquelle les donateursconfient à un autre donateur une partie de leurs ressources financières affectées audéveloppement. Ainsi, la Belgique peut se voir confier des moyens financiers par lesBritanniques pour mettre en œuvre des projets en RDC, notre pays étant en effetconsidéré comme un expert particulièrement compétent en Afrique centrale.À l’inverse, la Belgique peut décider d’octroyer à l’Espagne des ressources financièrespour le développement de projets en Amérique latine, vu la meilleure connaissance de cecontinent par les Espagnols.La coopération déléguée a pour objectif d’améliorer l’efficacité de l’aide. Une mise encommun de fonds engendre en effet des économies d’échelle et s’avère égalementavantageuse pour le bénéficiaire, vu qu’il est confronté à moins d’interlocuteurs.

DGD

La Direction Générale de la Coopération au Développement du Service Public FédéralAffaires étrangères, Commerce extérieur et Coopération au développement.

Directeur national

Terme parfois employé pour désigner le responsable national.

Voir Delco

Direction du projet

Source : Guideline MoRE Results

Body mandated to implement an intervention and to report to the intervention’s steeringcommittee. Project management generally consists of the project director and the co-responsible.

DOP = Demande d’ouverture de poste

Dossier Technique et Financier (DTF)

Source : PPT « Cadre de la mise en œuvre de la coopération belge, mars 2012 »Le DTF précise:- Les résultats et activités;- Les ressources humaines, matérielles et financières- Les modalités de gestion technique et financière

Échange de LettresSource : Guide démarrage 18/10/2011Formalités administratives par laquelle les partenaires signataires de la CS, approuventet confirment les changements ou ajouts à cette dernière, proposés par la SMCL.

CTB, Agence belge de développement – Guide de démarrage projets p. x

Efficacité (Succès, réussite)

Source : OECD-DAC GlossaryMesure selon laquelle les objectifs de l'action de développement ont été atteints, ou sonten train de l'être, compte tenu de leur importance relative.Remarque : terme également utilisé comme système de mesure globale (ou commejugement) du mérite et de la valeur d'une activité; mesure selon laquelle une interventiona atteint, ou est en train d'atteindre, ses principaux objectifs pertinents, de façon efficienteet durable, et avec un impact positif en termes de développement institutionnel.

EfficienceSource : OECD-DAC GlossaryMesure selon laquelle les ressources (fonds, expertise, temps, etc.) sont converties enrésultats de façon économe.

Equipe pays (EP)

Source: Policy on self-managed and results-oriented country teams.The country team coordinates, supports and follows up the bilateral cooperation programin one partner country throughout the assistance cycle, for all interventions regardless ofthe implementation modalities. This mission is translated into 3 axes : i) deliveringservices pertaining to the cooperation program as a whole, ii) delivering services tospecific interventions, iii) validating services that have been delivered to interventions.A country team consists of field and headquarter staff that is involved in the cooperationprogram in one partner country. The ResRep is leading the country team. The membersof the country team have complementary competencies and expertise and take onspecific tasks and responsibilities that are needed to fulfill the team’s role.

Equipe d’exécutionSource : PPT « Les modalités de mise en œuvre, mars 2012 » Composition- direction du projet (=> voir « Direction du projet »)- personnel technique (ATN)- personnel d’appui (administratif, financier, logisticien) Rôle et responsabilité de l’équipe d’exécution- Garantit un partenariat à travers un Responsable – Coresponsable (ou Directeur

de l’Intervention – Delco) (=> voir « Delco »)- Selon le principe de non-substitution nationale, joue (ou devrait jouer) un rôle de

coordination et de facilitation, plutôt qu’un rôle d’exécution des activités duprojet.

- Renforce les institutions partenaires afin que celles-ci puissent mieux remplirleurs fonctions.

- S’intègre dans l’environnement social économique du pays partenaire et plusparticulièrement: les politiques sectorielles et le processus de décentralisation-déconcentration

CTB, Agence belge de développement – Guide de démarrage projets p. xi

EST = Expertise sectorielle et thématique = département au siège dela CTB à Bruxelles

EST advisor : conseiller sectoriel ou thématique

ETR = End term review

Voir “Revue”

Evaluation

Source: OECD-DAC GlossaryThe systematic and objective assessment of an on-going or completed project, programor policy, its design, implementation and results. The aim is to determine the relevanceand fulfillment of objectives, development efficiency, effectiveness, impact andsustainability. An evaluation should provide information that is credible and useful,enabling the incorporation of lessons learned into the decision-making process of bothrecipients and donors.Evaluation also refers to the process of determining the worth or significance of anactivity, policy or program. An assessment, as systematic and objective as possible, of aplanned, on-going, or completed development intervention.

Source: Guideline MoRE ResultsThe terms ‘evaluation’ and ‘review’ are often used as synonyms. In BTC’s M&E system,the term “review” is used when referring to the systematic evaluation of interventions,while “evaluation” is used when referring to an evaluation that transcends a singleintervention. Evaluations can be used for quality assessment purposes or generallearning purposes Voir aussi « Revue » et «Monitoring»

Evaluation à mi-parcours

Terme parfois utilisé à tort pour désigner la revue à mi-parcours. Voir: « Revue»

FC = Formulation coordinatorResponsable du fonds de formulation au siège de la CTB.

FIT = Financial Information ToolLogiciel CTB de gestion financière, obligatoire pour la planification financière.

Source : Guide de démarrage 18/10/2011

FIT permet de :- Gérer les modifications budgétaires- Programmer les dépenses par trimestre et par année- Générer les « cash calls » par trimestre- Enregistrer la comptabilité mensuelle

CTB, Agence belge de développement – Guide de démarrage projets p. xii

FIT est un ‘Runtime’ sous le logiciel File Maker Pro, aucune licence n’est requise. LeRuntime constitue un nombre de fichiers standards auxquels s’ajoute UN seul fichier, le« FITdata », qui contient les données d’un projet précis.La création du FIT d’un projet relève du département Controlling (direction Finances ausiège de la CTB), sur initiative de la représentation. Le paramétrage de l’outil est ensuiteréalisé sous la responsabilité du chef de projet/Delco : profils d’utilisateurs (avec mot depasse individuel), données des comptes bancaires, etc. Voir document de référence : « Manuel FIT»

FM = Formulation Manager

FTP

Voir : ftp://ftppublic.btcctb.org/Site non sécurisé sur lequel vous pouvez déposer et aller chercher des documents,généralement trop lourds pour être envoyés ou reçus par e-mail. Attention : lesdocuments sont effacés chaque semaine.

Homologue nationalTerme parfois employé pour désigner le responsable national, dans les projets totalementen régie. => voir « Declo »

HQ = Headquarter = siège de la CTB (Bruxelles)

Intervention (de développement)

Source : OECD-DAC GlossaryAn instrument for partner (donor and non-donor) support aimed to promote development.Examples are policy advice, projects, and programs.

IS = International ServicesSource : website CTB octobre 2012Département « Services internationaux » du siège de la CTB (Bruxelles) par lequel, laCTB met en œuvre des missions pour le compte d’autres donneurs d'ordre, tels que laCommission européenne, la Banque mondiale, etc. Ses interventions sont fréquemmentréalisées en cofinancement avec d’autres donateurs (pays ou organisations), ce quipermet de réaliser des économies d'échelle et d’accroître l’impact des interventions.Grâce à cette forme de coopération, la CTB et d’autres organisations d’aide bilatéralesont en mesure d’échanger leurs expériences respectives tout en renforçant leurspropres interventions. Qui plus est, elles sont capables de mettre leur expertise auservice des partenaires ainsi que de bureaux de consultance en Europe et dans les payspartenaires.

CTB, Agence belge de développement – Guide de démarrage projets p. xiii

LAF = Local administrative & financeGestionnaire national de l’administration et des finances, au niveau d’une représentation.

MAF = Manager administratif et financierGestionnaire international de l’administration et des finances, au niveau d’unereprésentation. Voir aussi RAF

Méthodologies

La CTB travaille essentiellement avec la méthodologie de gestion du Cycle de projet(Project Cycle Management) et la méthodologie du cadre logique (Logical framework). Lacartographie des incidences (Outcome mapping) est également partiellement utilisée.

MF = Manager de formulation

Micro-projets

Source : website CTB octobre 2012Le programme des micro-projets a pour but de soutenir des initiatives de développementde petite dimension, gérées par le groupe cible et émanant des populations les plusdéfavorisées de la société.L’objectif global est de favoriser le développement humain durable sur le planéconomique, social et culturel, par le renforcement du tissu social dans le payspartenaire.Le programme est destiné plus spécifiquement à aider des groupes, des associations oudes organisations.

- issus de la société civile ou des pouvoirs locaux (villages, communes, etc.),- qui ont pour objectif de se consacrer au développement de leur propre

communauté, et- qui peuvent démontrer des capacités à identifier et exécuter eux-mêmes la

micro-intervention qu’ils proposent ;- à acquérir plus d’autonomie,- à prendre plus facilement en charge le développement de leur propre

communauté.Les demandes de financement de micro-projets doivent être adressées à l’ambassadebelge du pays concerné.

Modalité de financement d’une interventionSource : draft 4CG1. La modalité de financement est la manière pratique dont les fonds sont mis à ladisposition du Pays partenaire et gérés dans le cadre de l’intervention. Elle concerne lamanière et le degré d’utilisation des systèmes nationaux de gestion des financespubliques et de passation des marchés publics et les rôles respectifs de la CTB et duPays partenaire dans l’emploi des systèmes retenus.2. Pour la modalité de financement des projets et des programmes, une terminologieparticulière est utilisée pour la composante responsabilité : on parle de « régie » pour laresponsabilité propre, de « cogestion » pour la responsabilité conjointe et d’ « exécutionnationale » pour la responsabilité nationale. Voir tableau récapitulatif :

CTB, Agence belge de développement – Guide de démarrage projets p. xiv

Source : PPT « Cadre de la mise en œuvre de la coopération belge, mars 2012 »:

Cogestion Régie Exécutionnationale

Qui est responsable ? =>Responsabilité

partagée :partenaire-CTB

CTB Partenaire

Qui dirige / gère leprojet? =>

Delco (Délégué à lacogestion) + co-

responsable national

AT (chef de projet)en partenariat avec

le responsablenational

AT (Chef de projet)national

Quel système utiliser ? =>Système du

partenaire ousystème CTB

CTB (règlementationbelge)

Système dupartenaire

Dans quels cas ?Quelles modalités definancement sont-ellespréconisées ?

=>Etudes, travaux,

équipements,personnel national

ATI, MTR,évaluations finales,

audits

-sur base analyse derisques préalable etautres étapesd’analyse préalables

-Uniquement pourles finances et MP

Contrôle =>-Double signature

-Ex-ante via ANOTotal : attributions,contrats par la CTB

Ex-post

Maîtrise d’ouvrage => Partenaire CTB Partenaire

Monitoring

Source : OECD-DAC GlossaryMonitoring is a continuing function that uses systematic collection of data on specifiedindicators to provide management and the main stakeholders of an ongoing developmentintervention with indicators of the extent of progress and achievement of objectives andprogress in the use of allocated funds. Voir aussi « Baseline » et « Revue »

Source schéma: Guideline MoRE Results

CTB, Agence belge de développement – Guide de démarrage projets p. xv

Monitoring opérationnel

Source : Guideline MoRE ResultsOperational Monitoring refers to a three-monthly process in which project teams do afollow-up of their financial planning, operational planning, risk management, publicprocurements and agreements planning and update the planning of those elements. Voir “Rapport trimestriel”

MTR = Mid Term Review => Voir « Revue »

Navision

Source : Q plateformeSystème ERP contenant un module de comptabilité, utilisé par la CTB.Ajout : L’encodage des données en FIT doit être mensuellement réconcilié avec lesdonnées du siège encodée en Navision.

OM = Operation ManagerSupérieur hiérarchique des ResRep, l’OM est basé au siège de la CTB où il estresponsable d’un desk régional composé d’une équipe d’OPS advisors.

OPS = Opérations = Département du siège de la CTB à Bruxelles

OPS advisor = conseiller aux opérations

Ordonnateur

Voir aussi « coordonnateur »Source : “Cadre générale de la cogestion” 2009En cogestion, l’ordonnateur est le membre du gouvernement du pays partenaire désignépour assurer la gestion générale et veiller à la bonne utilisation des fonds qui sont mis àla disposition du pays partenaire par la Belgique, au titre de coopération audéveloppement.Source : PPT « Les modalités de mise en œuvre, mars 2012 »Rôle et responsabilité des ordonnateurs : Veiller à la bonne utilisation des ressources

Liquidation, ordonnancement des dépenses imputables sur les financements belges Ouverture, approvisionnement des comptes ANO sur les marchés publics Paiements

Veiller aux procédures : leur adoption et leur mise en application

OrganigrammeSource : glossaire Q plateformeL'organigramme reflète la structure organisationnelle de manière schématique. Ceschéma répertorie les diverses sections et donne un aperçu des rapports hiérarchiquesentre les sections et les collaborateurs.Le supérieur hiérarchique des ATI est le ResRep. Ce dernier a pour supérieurhiérarchique l’Operation Manager (OM) du siège de la CTB Bruxelles. Les autres liens del’ATI sont fonctionnels.

IMPACT

CTB, Agence belge de développement – Guide de démarrage projets p. xvi

Outcome

Source : OECD-DAC Glossary:The likely or achieved short-term and medium-term effects of an intervention’s outputs.Source: Guideline MoRE ResultsAn outcome encloses minimum the use of outputs (short-term), and whenever feasiblethe effect of the use of outputs (medium-term). Voir aussi “Résultats de development”

OutputsSource: Guideline MoRE ResultsThe products, capital goods and services which result from a development intervention;may also include changes resulting from the intervention which are relevant to theachievement of outcomes.

Ouverture d’un projetMoment marqué par la première Smcl qui doit généralement se tenir endéans les troismois de la signature de la CS, selon les spécifications de la CS. Cette Smcl est appeléeSmcl 0, ou Smcl d’ouverture projet.

PAP = plan d'action paysElaboré par l’équipe pays, c’est dans ce dernier que les RH mises à disposition pour lesactivités de préparation des intervention des projets sont budgétées.

PIC => voir Programme Indicatif de Coopération

PIT = Project Information Tool

Voir : https://intranet.btcctb.org/pitweb/en/Home.xslOutil de centralisation obligatoire des documents officiels relatifs aux pays (par exemplePIC) et aux projets (par exemple, CS, CMO, DTF, PV de Scml.)

CTB, Agence belge de développement – Guide de démarrage projets p. xvii

Processus

La CTB gère ses missions via une approche par les processus dont voici le schéma.

La matérialisation de cette approche est la Q Platform. Voir « Q Platform = plate-forme Qualité »

Source : Q plateforme

Un processus est un ensemble d'activités corrélées ou interactives qui crée de la valeurajoutée en transformant des éléments d'entrée (inputs) en éléments de sortie (outputs),ces derniers étant généralement les éléments d'entrée d'un autre processus.A la CTB, chaque processus devrait être décrit par : Une carte d'identité. Une procédure.

Un schéma fonctionnel.

Terme connexe : RACI (Source : Q plateforme)Le RACI est une méthode d'analyse qui permet de déterminer les niveaux deresponsabilités dans l'exécution des étapes d'un processus :

R = réalise A = a l'autorité

C = contribue I = est informé

PMU (Project Management Unit), appelé aussi PMT (ProjectManagement Team)

voir Equipe d’exécution

CTB, Agence belge de développement – Guide de démarrage projets p. xviii

POM (Project Operational Manual) = Manuel de procédures projets

POP

Grand POP = Planification Opérationnelle d’un Programme (pays) Petit POP = Planification Opérationnelle d’un Projet

PO = Programme Officer

Pro forma

Facture pro forma = devis, terme inadéquat souvent utilisé pour désigner une offre deprix

Programmation

Terme utilisé pour désigner l’exercice de planification Voir « Rapport trimestriel »

Programme (Approche-programme)Source : website CTB octobre 2012Dans le cas d’une approche-programme, l’aide au développement se concentre demanière coordonnée sur un programme du pays bénéficiaire lui-même, qui peut être unplan national pour lutter contre la pauvreté, un programme sectoriel d’éducation, unprogramme thématique pour les droits de la femme, etc.L’approche-programme a quatre caractéristiques particulières :- la direction du programme est entre les mains du pays bénéficiaire ;- il s’agit d’un programme unique global avec un budget correspondant ;- la coordination entre les donateurs est formalisée, et les donateurs utilisent des

procédures harmonisées pour le rapportage, la gestion financière et les achats ;- pour le développement, l’exécution, la gestion financière, le monitoring et l’évaluation

du programme, il est fait autant que possible usage des systèmes du paysbénéficiaire.

La Belgique fournit surtout une aide au projet, selon un nombre limité de modalitésd’exécution. Le défi pour la Belgique consiste à évoluer, dans l’esprit de la Déclaration deParis, vers un mélange flexible de modalités et d’y appliquer toute la gamme desinstruments, notamment en destinant une plus grande part à l’aide budgétaire. Le fait quela Belgique consacre une grande partie de son aide à des états vulnérables constitue unedifficulté considérable en matière d’alignement.

Programme Indicatif de Coopération (PIC)

Source : Q plateformeLe programme indicatif de coopération est un engagement mutuel signé entre l'Etat belgeet un pays partenaire. Cet engagement définit, sur le plan budgétaire et stratégique, lesgrandes lignes d'un programme pluriannuel de coopération bilatérale directe entre lesdeux Etats, pour une durée de l'ordre de 3 à 4 années.

CTB, Agence belge de développement – Guide de démarrage projets p. xix

Projet (aide projet)

Source : website CTB octobre 2012Un projet est un ensemble de moyens (argent, matériel, expertise…), d’activités et derésultats à propos desquels s’entendent le pays donateur et le pays partenaire. Un projetest destiné à atteindre des objectifs spécifiques sur un certain laps de temps, dans unezone géographique déterminée et moyennant un budget déterminé.Les projets suivent un cycle en quatre phases : identification, formulation, exécution etévaluation.- L’identification décrit le cadre général du projet, la situation, les besoins et la forme

de coopération, ainsi que le budget et la durée du projet. Le pays partenaire assumela responsabilité politique et juridique de l’identification.

- La formulation est la description détaillée du projet. Elle vérifie les conclusions del’identification, décrit la faisabilité technique et financière du projet et les donnéesquantitatives et qualitatives qui sont nécessaires pour exécuter le projet. Laformulation des projets, effectuée en concertation avec le pays partenaire, est unecompétence exclusive de la CTB.

- L’exécution est prise en charge par la CTB et le pays partenaire.- L'évaluation est effectuée la plupart du temps deux à trois ans après la fin du projet

par les services de l’Évaluateur spécial du Service public fédéral Affaires étrangères,Commerce extérieur et Coopération au Développement.

Q Platform = plate-forme Qualité

Voir : https://intranet.btcctb.org/businesspublisher/index_btc_fr.htmlSource : présentation de la Q plateforme

La plate-forme Qualité s’adresse à l’ensemble des collaborateurs de la CTB, au siège etsur le terrain. Elle se compose des modules suivants :- « Bienvenue » permet d’être informé des modifications apportées aux processus ou

aux règles, ainsi que sur la vie des processus à la CTB (roll-out prévus, revues deprocessus, etc.),

- « Processus » permet de (1) connaître la finalité de chaque processus, les objectifspoursuivis et les indicateurs utilisés pour en mesurer la réalisation (carte d’identité);(2) comprendre les processus et les responsabilités exercées dans leur mise enœuvre (procédure); (3) savoir comment réaliser une étape de processus (instructionde travail); (4) découvrir les interfaces multiples qui existent entre les processus.

- « Règles » permet d’accéder directement aux règles internes (Policies, Guidelines,Templates et Checklists) et aux règles externes (lois et arrêtés royaux) qui régissent lamise en œuvre des processus,

- « Glossaire » permet de comprendre les abréviations et concepts utilisés à la CTB.Ajout :La plate-forme Qualité n’est pas aisément accessible depuis le terrain, elle vous estdéposée en version offline sur la clef usb qui vous est remise lors du briefing des AT.

RACI voir “Processus”

CTB, Agence belge de développement – Guide de démarrage projets p. xx

RAF

Gestionnaire administration et finances, au niveau d’un projet. => Voir aussi MAF et LAF

Rapport annuel = Rapport de résultats

Source: Guideline MoRE ResultsThe Results Report is the output of Results Monitoring => Voir « Monitoring »

Rapport d'appréciation

Source : Q plateformeLe rapport d'appréciation est un document interne à destination exclusive des partenairesbelges. Ce document analyse, sur le plan stratégique et opérationnel, la performance etla plus-value du programme de coopération bilatérale directe (PIC) dans le cadre d'uncontexte changeant.

Rapport de suivi

Source : Q plateformeLe rapport de suivi est un document interne à destination exclusive des partenairesbelges. Ce document informe sur l'avancement des programmes indicatifs (PIC) encours.

Rapport trimestriel= Rapport trimestriel d’exécution et de planification pour un projetSource: Guideline MoRE ResultsThe Quarterly Report in the output of Operational Monitoring (see Operational Monitoring)and consists of an update of the project management information as well as of anadapted planning for the coming 3 months. The quarterly report serves as input for thequarterly follow-up meeting between the representation and the intervention. Voir aussi “Monitoring opérationnel”

RapportageLe schéma ci-dessous illustre les différents niveaux de rapportage.Voir le Guideline MoRE Results

CTB, Agence belge de développement – Guide de démarrage projets p. xxi

RC = Regional controller

Fonction au siège de la CTB, au sein du département “Controlling” de la direction desfinances.

“Redevabilité” (Accountability)

Source: OECD-DAC Glossary or Key Terms in Evaluation and Results BasedManagementObligation to demonstrate that work has been conducted in compliance with agreed rulesand standards or to report fairly and accurately on performance results vis a vismandated roles and/or plans. This may require a careful, even legally defensible,demonstration that the work is consistent with the contract terms.Note from the Guideline MoRE Results:Accountability in development may refer to the obligations of partners to act according toclearly defined responsibilities, roles and performance expectations, often with respect tothe prudent use of resources. For evaluators, it connotes the responsibility to provideaccurate, fair and credible monitoring reports and performance assessments, For publicsector managers and policy-makers; accountability is to taxpayers/citizens.

REP = Représentation

ResRep = Représentant Résident = RR

Résultats de développement

Source : Guideline MoRE ResultsA development result is the observable behavioral, institutional and societal changesthat take place over 3 to 10 years, usually as the result of coordinated short-terminvestments in individual and organizational capacity building for key developmentstakeholders (such as national governments, civil society, and the private sector).(Source : OCDE, « Les bonnes pratiques émergentes pour une gestion axée sur lesrésultats de développement ».)

Outcome and impact are development results since these results levels incorporateactual changes related to the use of the products and services of a developmentintervention. => voir aussi “Résultats de développement”

CTB, Agence belge de développement – Guide de démarrage projets p. xxii

Revue

Source: Guideline MoRE ResultsAssessment of an intervention according to evaluation norms, principles and standards.Reviews always have a generic objective of bringing an external point of view on theintervention’s performance. Besides this generic objective, intervention-specific objectivesare added in order to analyse crucial aspects of an intervention thoroughly. While theformer objective is compulsory, the latter is optional according to the intervention’s needs.Reviews are organized twice in the life-time of an intervention: ad midterm (MTR) andend of term (ETR). Voir aussi « Monitoring » et « Evaluation »

Risques (analyse et gestion)

Source : Guideline MoRE ResultsRisk analysis encloses risk identification and assessment

Risk identification is the process of identifying risks.Risk assessment is the process of evaluating the probability that a risk willoccur, and the impact on the intervention or BTC in case the risk occurs

Risk management refers to a systematic process of identifying and assessing risks,as well as of preparing the risks response so that appropriate actions are taken toreduce risks

R.O.I. = Règlement d’ordre intérieur

SMCL: structure mixte de concertation locale

Instance décisionnelle en charge du pilotage et du suivi stratégique d’un projet.Son rôle et ses attributions générales sont fixés dans la CS. Sa composition et sonfonctionnement sont précisés dans le DTF.

SPOC = Single Person of Contact

Source: Q plateformeLe SPOC est une fonction représentant le point focal du Service Communication du siègede la CTB, présent dans chaque représentation de la CTB ainsi que dans les projetsNord.

Taux d’exécutionMesure du réalisé par rapport au planifié. Il peut s’agir du taux d’exécution budgétaire,taux d’exécution physiques (travaux), taux d’exécution des activités, etc.Le terme est généralement abusivement employé pour désigner le taux d’exécutionbudgétaire, ce qui désigne alors le taux de déboursement. Voir « Déboursement »

CTB, Agence belge de développement – Guide de démarrage projets p. xxiii

Theory of Change

Source: Guideline MoRE ResultsTheory of change is the description of a sequence of events that is expected to lead to aparticular desired outcome (Rick Davies) and that reflects how the outcome contributes tothe desired impact. A theory of change description is the output of a reflection processthat explores change and how it happens in a particular context. Theory of changeenables to reflect the complexity of change and the systemic understanding ofdevelopment.

UGP (Unité de Gestion du Projet)

Voir Equipe d’exécution