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GUIDE DE LA GESTION

DE LA PERFORMANCE

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Intro « Gestion de la performance» (verbatim de EMH et/ou Oudéa)

Le succès de notre Groupe dépend des hommes et des femmes qui y travaillent. L’évaluation

de la performance offre à chaque collaborateur de Société Générale, la même opportunité de

développer ses compétences et sa carrière. Quand l’un de nous avance, c’est tout le Groupe

qui avance, quand le Groupe remporte un défi, c’est tous ses membres qui en sortent

gagnants. C’est pour cela que nous voulons que chacun d’entre vous puisse se développer,

car c’est dans l’accomplissement de chacun que le Groupe s’accomplit.

Le fait d’avoir mis en place un dispositif d’Evaluation commun au Groupe montre l’importance

donnée à cette étape clé du développement des collaborateurs.

C’est un temps privilégié d’écoute, d’échange et de proximité entre le salarié et son manager,

et à ce titre, un acte managérial majeur.

“ ”

Frédéric OUDÉA Président-Directeur général

“

”

Edouard-Malo HENRY Directeur des Ressources Humaines du Groupe

Notre AMBITION

“ Accompagner le groupe pour être La banque relationnelle de référence sur ses marchés, choisie pour la qualité et l'engagement de ses équipes.

Dans cet esprit, notre Modèle de Leadership doit être décliné dans le processus Performance afin de mettre l’accent sur la façon dont les résultats sont atteints, insistant sur le « comment » autant que sur le « quoi ».

P.2

|

3 étapes majeures font le succès de la gestion de la

performance :

1. ORIENTER le collaborateur par la définition d’objectifs

clairs et mesurables basés sur une description de poste

adaptée.

2. MOBILISER le collaborateur tout au long de l'année par

un dialogue avec son manager, au travers d'un

feedback continu, et par la mise en place d'actions de

développement.

3. ÉVALUER LA PERFORMANCE du collaborateur tant

sur ses résultats que sur la façon de les obtenir.

Le processus performance est au cœur de la gestion

des Ressources Humaines, il alimente d’autres étapes

du cycle managérial telles que la formation, la

rémunération, la gestion individuelle…

1

2 3

ORIENTER

MOBILISER

ÉVALUER

Partager une vision commune

et fixer les objectifs

Développer et

accompagner les

collaborateurs

Évaluer la performance

Janvier > Mars

Tout au long

de l’année

Octobre > Décembre

Gestion de la PERFORMANCE

Pour SGPM (Société Générale Personne Morale – hors Filiales) :

Le déroulement de l’ensemble du processus doit respecter l’instruction n°013672 et tout particulièrement le document

sur les principes et règles d’utilisation du dispositif d’évaluation professionnelle qui figure en annexe. P.3

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ENTRETIEN DE

FIXATION D’OBJECTIFS

Définition

Enjeux Formations

Exemples

d’objectifs

Comment

faire ?

Des questions sur

l’outil E│VALUATION ?

1 ORIENTER Partager une vision commune et fixer les objectifs

Janvier > Mars

P.4

|

La fixation d’objectifs est une étape clé de la gestion de la performance qui vise à orienter et stimuler l’action des collaborateurs.

Cette étape consiste à fixer des objectifs réalisables par rapport à des indicateurs de performance pertinents.

UN ENJEU MANAGÉRIAL

- Assurer l’alignement des objectifs des collaborateurs

avec la stratégie et les enjeux du Groupe, de l’entité et de

l’équipe.

Recommandations pour les managers :

> Réunir son équipe afin de partager ses objectifs ou sa feuille

de route.

> S'assurer de l'alignement des objectifs avec la culture du

Groupe représentée par son Modèle de Leadership.

- Clarifier la contribution individuelle de chacun au sein de

l'équipe, de l'entité, du Groupe.

- Fixer des objectifs ambitieux et motivants aux

collaborateurs en leur donnant du sens.

- Développer et faire progresser en identifiant ensemble

les points forts, les axes d’amélioration ainsi que les actions

de développement nécessaires.

Entretien de FIXATION D’OBJECTIFS

1 │Sur le plan collectif 2 │Sur le plan individuel

Je mets mon énergie et mes talents au service du collectif

”

“

Janvier > Mars

Bon à savoir : Arrivée d’un nouveau collaborateur hors campagne (retour d’employés

absents, mobilité interne, recrutement, etc.) : le manager doit fixer des

objectifs dans le mois suivant l’arrivée du collaborateur.

Toutefois, quand le retour intervient à partir du 1er octobre, le manager

et le collaborateur peuvent attendre la campagne de fixation

d’objectifs.

Extrait du Modèle de Leadership

P.5

|

Une étape à ne pas négliger avant de fixer les objectifs : Mettre à jour/remplir la DESCRIPTION DE POSTE

La fiche de poste est un outil de communication entre le collaborateur et le manager qui sert à :

- Clarifier les responsabilités ou missions, les enjeux et les activités principales du poste.

- Définir les compétences métiers et comportementales.

Le contenu de la description de poste ne doit pas être repris dans les objectifs.

Entretien de FIXATION D’OBJECTIFS

- Principales missions et activités

exercées par le collaborateur au sein

de son service de manière pérenne.

- Compétences requises pour la

réalisation des missions et activités

récurrentes. Il existe deux types de

compétences attendues : les

compétences métiers (savoirs-faire

techniques) et les compétences

comportementales (savoirs-faire

relationnels).

- La dimension risque doit faire partie

de la description de poste.

CONTENU SUPPORTS À UTILISER

- Brief de poste utilisé pour pourvoir le

poste, rempli avec le campus Mobilité et

le HRBP/RRHL (gestionnaire RH).

- Fiche de poste décrite à la prise de

poste ou « Fiche métier » à personnaliser

si besoin.

- Nouveau modèle de compétences

(Leadership Model).

QUESTIONS À SE POSER - Quelles sont les missions récurrentes du

poste ?

- En quoi les missions répondent-elles au

besoin du client et/ou partenaire interne ?

- Ai-je donné du sens en précisant la

contribution unique du collaborateur à la

stratégie de son entité ?

- Quelles sont les compétences requises

pour le poste en lien avec le Modèle de

Leadership ?

Janvier > Mars

P.6

|

Les objectifs opérationnels doivent donner au collaborateur une meilleure compréhension de son travail et être alignés sur les

enjeux annuels de son équipe, ainsi que sur la stratégie de l’entité et du Groupe.

Ils correspondent aux actions concrètes spécifiques à mettre en œuvre dans l’année pour répondre à ces enjeux.

Les objectifs ne doivent pas reprendre les tâches récurrentes de la mission.

- Quel sont les objectifs annuels spécifiques liés aux enjeux

stratégiques de mon entité ? « Comment cela permettra-t-il de

remplir la mission et les objectifs clés de l’équipe, de l’entité, du

Groupe ? »

- Les objectifs du collaborateur sont-ils adaptés au contexte annuel,

à son temps de travail, à son ancienneté sur le poste et aux moyens

qui sont à sa disposition ?

- Quels sont les indicateurs de mesure factuels, explicites et si

possible quantifiés qui permettront de voir que le collaborateur

remplit son objectif ?

Entretien de FIXATION D’OBJECTIFS Les deux types d’OBJECTIFS

1 │Objectifs opérationnels 6 MAXIMUM

QUESTIONS À SE POSER AVANT DE FIXER LES OBJECTIFS OPÉRATIONNELS

Si un collaborateur doit développer ses compétences "risques", le manager doit lui fixer un objectif opérationnel

correspondant.

- Les objectifs opérationnels doivent permettre au collaborateur de progresser sur son poste et de développer ses compétences.

- Les objectifs individuels doivent refléter la contribution unique à la réalisation de la feuille de route de l’équipe et permettre d’atteindre collectivement l'ambition du Groupe.

À RETENIR :

Janvier > Mars

P.7

Je découvre, me situe et me développe sur le nouveau modèle de compétences (Leadership Model).

|

Les objectifs comportementaux constituent un moyen de développement professionnel du collaborateur se fondant sur ses ressources

personnelles (connaissances, savoirs-faire,…). Ces objectifs visent à faciliter la tenue de poste et la réalisation des objectifs

opérationnels en renforçant des comportements attendus.

Ces objectifs doivent être déterminés en lien avec le nouveau modèle de compétences : le Leadership Model qui décline en

compétences et comportements les 4 valeurs du groupe et l'axe client.

- La fixation des objectifs comportementaux doit être issue des

retours sur les différentes observations faites par le manager.

- Le manager doit étayer son discours par des exemples de

situations concrètes en lien avec l’activité.

Je découvre des exemples d’objectifs de développement comportemental.

Entretien de FIXATION D’OBJECTIFS Les deux types d’OBJECTIFS

2 │Objectifs de développement comportemental professionnel 2 MAXIMUM

QUESTIONS À SE POSER AVANT DE FIXER LES OBJECTIFS DE DÉVELOPPEMENT COMPORTEMENTAL

À RETENIR :

- Quelles sont les compétences en lien avec les valeurs du Groupe

qui nécessitent d'être développées ?

- Quelles compétences seront particulièrement utiles dans le cadre

des missions récurrentes ou pour atteindre les objectifs

opérationnels ?

- Par quels moyens le collaborateur pourra t’il atteindre cette

compétence (décrite en comportement observable) ? ( Formation,

tutorat, travail en collectif … )

Janvier > Mars

P.8

Je découvre, me situe et me développe sur le nouveau modèle de compétences (Leadership Model).

|

À FAIRE Ne pas confondre description de poste (missions récurrentes, relatives au poste) et objectifs opérationnels (ponctuels, relatifs au collaborateur). Ne pas fixer trop d’objectifs et ne pas aller trop dans le détail. Ne pas uniquement se focaliser sur ce qui ne va pas, il est possible de fixer un objectif de développement sur un point fort pour tendre vers l'excellence.

Ne pas dévaloriser l’entretien lui-même. Exemple : « on traite ça

dans l’heure », « pas de surprise, c’est la même chose que l’année

dernière ».

Entretien de FIXATION D’OBJECTIFS

BONNES PRATIQUES

Mettre à jour ou remplir la description de poste. Rédiger les objectifs selon la méthode SMART. Impliquer le collaborateur pour s'assurer de son adhésion et de sa confiance. Fixer tous les objectifs annuels en gardant à l’esprit que certains événements imprévus peuvent impliquer des ajustements à appliquer en cours d’année. Identifier ensemble le soutien et les ressources nécessaires (mises en situation professionnelles, tutorat, formations). S'assurer de la cohérence des objectifs fixés avec la mission du collaborateur. Fixer des objectifs qui favorisent le travail en collectif : travailler ensemble et partager des valeurs multiplient la performance. Echanger sur la charge de travail et l’équilibre des temps de vie pendant l’entretien puis tout au long de l’année.

À NE PAS FAIRE

POUR ASSURER LA RÉALISATION DE OBJECTIFS, DEVELOPPER ET ACCOMPAGNER LES COLLABORATEURS

Le manager doit :

- prendre le temps de discuter de la meilleure façon de les atteindre par le biais d'un plan de développement.

- suivre les progrès du collaborateur tout au long de l’année notamment via le feedback continu.

Janvier > Mars

Je découvre la méthode SMART.

Je découvre les bonnes pratiques pour le mettre en œuvre ainsi que l’accord

sur les Conditions de Vie au Travail (pour SGPM France hors Filiales).

P.9

|

s

M

A

R

T

Spécifique

Mesurable

Accessible

Réaliste

Déterminé

dans le temps L'objectif a une date de fin définie

Il tient compte du contexte, des

responsabilités et des moyens mis

à sa disposition.

Le manager s’assure que l’objectif

est atteignable et motivant.

Il doit être observable par des critères

objectifs ou des indicateurs de performance

spécifiques.

Formuler un objectif concret et pragmatique

avec un verbe d'action, il ne s'agit pas de deux

objectifs en un.

L’objectif est la description précise d’un résultat à atteindre par des actions concrètes dans un délai fixé.

Pour que cet objectif ne reste pas qu’une intention, il doit se conformer à la méthode SMART :

Entretien de FIXATION D’OBJECTIFS BONNES PRATIQUES : Rédiger un objectif selon la METHODE SMART

En savoir plus sur la méthode SMART (e-learning 100052 « Comment fixer des objectifs SMART » sur )

Janvier > Mars

P.10

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Entretien de FIXATION D’OBJECTIFS

Exemples d’OBJECTIFS DE DÉVELOPPEMENT COMPORTEMENTAL PROFESSIONNEL

Janvier > Mars

Engagement (Inspiration)

OBJECTIF de développement comportemental professionnel VALEURS / AXE

A DEVELOPPER

• Lors de mes réunions avec mes partenaires internes ou clients, identifier

des solutions et propositions concrètes en réponse à un besoin ou à un

problème

• Mesure : tous les trimestres, compte-rendu de réunion décrivant les

éléments clés d’une solution ou résolution de problème

1 – Assurez-vous que votre

collaborateur et vous partagez le

même constat et entendez vous

sur un enjeu prioritaire en terme

de développement

2- Le modèle de compétences (Leadership Model) vous aidera à

identifier les compétences et comportements

3- Quelles actions le collaborateur pourrait-il réaliser pour développer cette

compétence et répondre aux objectifs ?

Client

Responsabilité (Responsabilisation)

Lors de mes réunions /échanges avec mes clients / partenaires internes, j’explique les bénéfices et risques d’une solution spécifique

Mesure : feedback direct du client et observations du manager lors des échanges et réunions

Avant chaque proposition commerciale, systématiquement identifier les risques associés ainsi que les impacts financiers.

Mesure : nombre d’initiatives formalisées dans compte-rendu mensuel du collaborateur auprès du manager

Esprit d’équipe Une fois par mois, je propose de réaliser une présentation orale à mes

collègues sur un sujet que je maitrise Mesure : compte-rendu mensuel du collaborateur auprès du manager

Exemple : Je soutiens la vision et la stratégie

Je sais expliquer en quoi ma mission contribue à

répondre aux besoins des clients / partenaires

internes et aux objectifs de l’entreprise

COMPETENCES /

COMPORTEMENTS OBSERVABLES

Exemple : Risque et Vigilance

Je m'efforce de satisfaire les clients / partenaires

internes tout en prenant en compte les risques pour

l'entreprise

Exemple : Je prends des décisions selon mon périmètre

de responsabilité

Je prends des initiatives dans le cadre des mes

responsabilités

Exemple : Esprit collectif

Je partage mon expertise, mes priorités et mes idées

avec mes collègues afin de trouver les meilleures

solutions

Innovation Exemple : Simplification

Je privilégie la simplicité à la complexité et je valorise

les solutions simples

Dans le cadre d’un projet ou d’une évolution du processus, identifier d’abord ce qu’une solution peut apporter, et privilégier celle la plus réaliste et facile à mettre en œuvre

Mesure : niveau de satisfaction des utilisateurs à formaliser dans un compte-rendu sur la période de référence

En fonction des enjeux métiers de votre activité :

P.11

|

Définition Formations Feedback

continu

Suivi des objectifs

et plan de

développement

2 MOBILISER Développer et accompagner vos collaborateurs

Tout au long de l’année

LES LEVIERS POUR DÉVELOPPER

ET ACCOMPAGNER SON

COLLABORATEUR

P.12

|

Leviers pour DÉVELOPPER et ACCOMPAGNER

1 │ IMPULSER 2 │ ANIMER

En créant des situations apprenantes pour ses

collaborateurs.

Les sources d’apprentissage peuvent provenir :

- des sujets délégués,

- de l’implication dans un projet particulier,

- de la coopération sur des sujets bien identifiés ou

encore de l’intégration dans des équipes

transverses par exemple.

En favorisant la formation continue de ses collaborateurs en

s’impliquant personnellement dans le déroulement des

actions de développement.

En établissant, pour et avec chaque collaborateur, un plan

de développement. Son rôle est de faciliter la tenue de

poste et l’atteinte des objectifs fixés avec un plan d’action lui

permettant de les atteindre.

En réalisant régulièrement un feedback continu : effectuer

un suivi concret et régulier avec le collaborateur sur les

points forts et/ou axes d’amélioration sur ses compétences

et comportements.

Afin d’aider les collaborateurs à atteindre leurs objectifs et à grandir professionnellement, il est nécessaire que le manager

accompagne ses collaborateurs tout au long de l’année. Pour cela, deux leviers sont essentiels :

Tout au long de l’année

“ Je challenge mes équipes comme moi-même pour atteindre toujours une meilleure performance

individuelle et collective

Extrait du Modèle de Leadership

” P.13

|

- Quelles actions de développement vont

permettre au collaborateur d’atteindre ses

objectifs ?

des mises en situation au quotidien

d’autres types d’activité en dehors du

poste (ex : lire des articles, participer à

des groupe d’échange…)

du travail en mode collaboratif sur des

sujets transverses

des actions de formation. Attention : ne

pas confondre plan de développement et

plan de formation !

- Quand ces actions doivent-elles être

mises en place ? Quel suivi faut-il prévoir ?

Leviers pour DÉVELOPPER et ACCOMPAGNER

SUIVI D’OBJECTIFS ET PLAN DE DÉVELOPPEMENT

Le rôle de cette étape est d’établir un carnet de route qui permettra de faciliter :

- La tenue de poste et l’atteinte des objectifs fixés par le manager.

- Le développement professionnel du collaborateur à court et moyen terme.

- L’amélioration de la performance individuelle et collective.

3 CRITÈRES à respecter

QUAND doivent-ils s’effectuer ?

L’entretien de fixation des objectifs

constitue un moment d’échange privilégié

pour définir un plan de développement.

Le plan peut être amené à évoluer en

fonction du contexte. Il peut faire l’objet

d’un entretien de suivi en cours d’année.

Formaliser l’action de développement

dans l’outil E│VALUATION.

QUESTIONS à se poser avant l’entretien

1 │PERSONNALISÉ

Il doit répondre aux besoins spécifiques

d’apprentissage du collaborateur.

2 │ ORIENTÉ ACTION

Il est concret et prend en compte l’objectif à

atteindre mais aussi les moyens.

3 │ MOTIVANT

Il correspond aux aspirations du

collaborateur tout en veillant à contribuer

aux enjeux stratégique de l’entité / du

Groupe.

Tout au long de l’année

Bon à savoir : Les actions à mettre en place peuvent être liées au développement

comportemental professionnel ou au développement technique. P.14

|

Leviers pour DÉVELOPPER et ACCOMPAGNER

FEEDBACK CONTINU

COMMENT DONNER DU FEEDBACK ? QUAND DONNER du feedback ?

- Régulièrement, de manière structurée

ou informelle. Faire un bon feedback

exige peu de temps (un quart d’heure

peut suffire) mais beaucoup d’attention et

d’écoute de la part de celui qui le donne.

- À intervalle rapproché de l’événement

spécifique observé, sur lequel on

souhaite faire un retour (ne pas laisser

traîner une situation difficile et ne pas

attendre pour féliciter).

1 │AVANT LE FEEDBACK

- Le manager doit rassembler des

exemples ou des faits observés.

- Le manager doit s’assurer que le

collaborateur est disponible pour recevoir

le feedback.

2 │ PENDANT LE FEEDBACK

- Le manager présente des faits et parle de

l’impact de ces faits sur l’activité, sur les

personnes, sur la performance.

- Le feedback doit contenir des éléments

positifs (ce qui se passe bien, les forces

sur lesquelles la personne peut s’appuyer)

et des pistes d’amélioration.

- Le feedback doit être un moment

d’échange : le collaborateur doit pouvoir

recevoir le feedback et donner son point de

vue.

3 │APRÈS LE FEEDBACK

- Après avoir aidé son collaborateur à

identifier un axe d’amélioration ou à mieux

comprendre ses points forts, le manager

doit garder à l’esprit le plan d’action et

chercher à percevoir des progrès et les

encourager lorsqu’il en a l’occasion.

- Dans tous les cas, le collaborateur doit

repartir avec une idée précise de la façon

dont il peut s’améliorer et/ou des points

positifs qu’il doit continuer à développer.

Tout au long de l’année

Le feedback consiste à dire et à expliquer à un collaborateur ce que le manager pense de ses actes et de leur impact sur autrui, sur l’activité

et l’environnement de travail. C’est une démarche continue qui doit permettre au collaborateur de prendre conscience de ses points

forts et/ou ses axes d’amélioration, qu’il s’agisse de ses compétences techniques ou comportementales.

Il permet de renforcer les compétences, développer l'autonomie, stimuler la motivation, accroître la qualité du travail et développe la

performance de son activité.

P.15

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Leviers pour DÉVELOPPER et ACCOMPAGNER

FEEDBACK CONTINU

LE FEEDBACK DOIT ÊTRE

Objectif : il se fonde sur des éléments factuels, concrets, en

dehors de toute interprétation personnelle ou affective de la

situation constatée.

Constructif : s’il est positif, il doit servir à valoriser le travail

accompli et le comportement, ainsi qu’à optimiser la

contribution au sein de l’équipe et de l'activité ;

lorsque la situation l’exige, il doit servir à faire évoluer les

compétences ou les comportements de l'autre.

Bienveillant : il repose avant tout sur le respect de l’autre,

l’écoute, la transparence.

Confidentiel : il doit se passer en tête à tête, sans tierce

personne.

Informel : il doit être régulier et informel pour vérifier les

progrès réalisés.

LE FEEDBACK NE DOIT PAS ÊTRE

- Une tentative de changer la nature profonde de l’individu.

- Un règlement de compte ou une « explication violente » où

chacun vide son sac.

- Le feedback n’est pas un recadrage.

- Un jugement de valeur.

- Le feedback ne remplace ni le suivi d’activité, ni une revue des

objectifs.

Même si vous ne parlez pas, vous donnez déjà du feedback par votre communication non verbale. Mais attention à la façon dont elle sera

interprétée par autrui.

Lors du feedback, soyez clair, précis et concis. N’hésitez pas à utiliser le « je » et à instaurer un dialogue avec l'autre qui doit pouvoir également

s’exprimer : « As-tu le temps pour que je te fasse un feedback ? », « Voilà ce que j’ai vu… et ce que j’ai ressenti », « Qu’en as-tu pensé ? », «

Comment pourrais-tu t’y prendre ? », « Je te propose de procéder comme ceci à l’avenir »,… Choisir avec soin ses mots et échanger dans le calme

sont les principales clés de réussite du feedback.

Dans certaines cultures ou certains environnements, on observe une tendance naturelle à donner plus souvent du feedback négatif que positif. Il y a

cependant un intérêt majeur à dire ce qui fonctionne bien et à le valoriser. Un individu qui ne reçoit que du feedback négatif perdra confiance en lui,

sera démotivé et moins performant.

Tout au long de l’année

En savoir plus sur le feedback (e-learning 100053 « Faire un

feedback formateur » sur )

P.16

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3 ÉVALUER Évaluer la performance

Octobre > Décembre

ENTRETIEN

D’ ÉVALUATION

Définition

Enjeux Formations

Niveaux

d’appréciation

Comment

faire ?

Des questions sur

l’outil E│VALUATION ?

P.17

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L’évaluation est un outil de gestion des compétences qui permet :

- D’échanger sur le niveau d’atteinte des objectifs, délais et moyens définis en début d’année, en prenant en compte l’environnement

de travail et les évolutions du contexte et des missions.

- De formaliser un bilan de la tenue de poste et de l’atteinte des objectifs fixés sur l’année écoulée.

- D’apprécier et de gérer les compétences acquises.

Entretien d’ÉVALUATION Octobre > Décembre

UN ENJEU MANAGÉRIAL

- Evaluer c’est, pour le Groupe, le moyen de communiquer et

d’assumer ses objectifs et les exigences associées.

- Le moyen de faire un état des lieux sur la qualité de vie au

travail pour l’ensemble des collaborateurs.

- Un échange privilégié entre le collaborateur et le manager

qui permet un dialogue d’ajustement : il s’agit de s’accorder

ensemble sur les points clés positifs et si besoin, de faire

prendre conscience au collaborateur des points à améliorer,

étayés par des faits concrets et des observations.

- Un outil pour développer les collaborateurs en identifiant les

points forts et les axes d’amélioration ainsi que les actions de

développement nécessaires.

Pour les services centraux de SGPM*, c’est l’occasion

d’élaborer le plan de formation pour l’année à venir.

- L’évaluation fait partie des critères utilisés pour la

détermination de la rémunération individuelle, qui s’effectue

de manière objective et avec équité.

1 │Sur le plan collectif 2 │Sur le plan individuel

Bon à savoir : En cas de départ anticipé ou de mobilité : le manager réalise l’évaluation

du collaborateur avant son départ. Le collaborateur peut initier le processus

en tant qu'acteur de son développement. *Société Générale Personne Morale (hors Filiale)

P.18

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Le manager :

- Évalue les performances, pas le collaborateur.

- Justifie son appréciation par des faits concrets et précis, et non des généralités ou des impressions.

- Echange avec le collaborateur sur les résultats et sur la manière dont ils ont été obtenus.

- Communique ses décisions sur les niveaux d’appréciation au cours de l'entretien.

Entretien d’ÉVALUATION

BONNES PRATIQUES

APRÈS l’entretien AVANT l’entretien

Le manager :

- Identifie la contribution de chacun des membres de l’équipe et des résultats obtenus : quels succès ont-ils obtenus ? De quelle façon ? Quel a été leur niveau de performance au regard de leur potentiel ?

- Peut étayer l’évaluation par des déclarations de partenaires internes sachant qu'elles n'ont qu'un caractère informatif.

Le collaborateur :

- Note ses réalisations par rapport aux objectifs fixés, ce n’est pas une auto-évaluation. Le collaborateur a la possibilité de le faire dans l’outil E|VALUATION, ce n’est en aucun cas une obligation.

PENDANT l’entretien

Le manager :

- Formalise le compte rendu de l’évaluation dans E│VALUATION.

Le collaborateur :

- Peut commenter ce compte-rendu en indiquant ses aspirations professionnelles, souhaits de mobilité, formation, etc.

Pour les collaborateurs SGPM*, cet échange pourra être complété durant l’entretien professionnel qui a lieu tous les 2 ans.

Octobre > Décembre

Ensemble, le manager et le collaborateur :

- Font un point sur les actions de développement à mettre en œuvre sur les compétences techniques et comportementales.

- Echangent sur l'environnement de travail (contexte, faits marquants).

- Echangent sur la charge de travail et l’équilibre des temps de vie.

L’entretien d’évaluation se passe mieux à partir du moment où le collaborateur n’est pas surpris par l’évaluation. Pour ce faire, le manager doit effectuer un feedback régulier au collaborateur tout au long de l’année.

En savoir plus sur les niveaux d’appréciation

Je découvre les bonnes pratiques pour le mettre en

œuvre ainsi que l’accord sur les Conditions de vie

au Travail.

En savoir plus sur l’entretien professionnel

P.19

*Société Générale Personne Morale (hors Filiale)

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P.20

Le manager ne doit pas : - Procéder à un classement préliminaire ou forcé entre les collaborateurs. - Terminer une évaluation dans l’outil avant d'avoir eu un entretien en face à face avec le collaborateur concerné. - Donner une évaluation complaisante dans le seul but de favoriser une promotion ou d'éviter des conversations difficiles ; cela ne mènera à aucune amélioration de la performance et créera des difficultés qu'il faudra résoudre ultérieurement. - Se contenter d’insister sur les seuls échecs ou faiblesses : le fait de mettre en avant les points forts contribuera au renforcement de la performance et de la motivation. - Reposer la responsabilité de l'évaluation sur des facteurs externes qui ne sont pas contrôlables : il s'agit de l'évaluation des performances du collaborateur s'appuyant sur des observations et des faits que le manager a recueillis et analysés. - Déléguer le processus d'évaluation au responsable fonctionnel. En cas d'organisation matricielle, le responsable fonctionnel ne fait pas l'entretien d'évaluation, seul le responsable hiérarchique en a la responsabilité. Le responsable fonctionnel peut être associé, avant l’entretien d’évaluation, pour effectuer un commentaire en tant que contributeur.

Entretien d’ÉVALUATION

BONNES PRATIQUES

Octobre > Décembre

|

Entretien d’ÉVALUATION

NIVEAUX D’APPRÉCIATION

Octobre > Décembre

Le choix du niveau d’appréciation requiert de la part du manager :

IMPARTIALITÉ : cette appréciation doit être objective et s’appuyer sur des faits,

TRANSPARENCE : les collaborateurs sont informés des appréciations durant l’entretien annuel.

Nous attendons des collaborateurs que leur performance soit « conforme aux attentes ».

Un salarié conforme aux attentes est un salarié dont le travail a été apprécié et qui travaille bien, selon les attentes du manager.

LES APPRÉCIATIONS LA SIGNIFICATION DES APPRÉCIATIONS

AU-DESSUS

DES ATTENTES

Le travail est effectué de manière indépendante et autonome, avec un haut degré d'exactitude en tenant

compte de son ancienneté et expérience dans le poste ; il est terminé dans les délais. Les erreurs de

jugement sont rares et rarement répétées. Le collaborateur dispose de toutes les qualifications et de

l'expérience requises à ce poste.

TRÈS AU-DESSUS

DES ATTENTES

Le collaborateur contribue régulièrement au succès du département ou du Pôle de manière significative,

bien au-delà des tâches qui lui ont été confiées, en utilisant ses connaissances de manière unique et

exceptionnelle. Ses collègues lui demandent souvent de l'aide. Le collaborateur est un modèle d'excellence.

Il n'exige qu'une supervision minimale ou peu de suivi.

AU NIVEAU

DES ATTENTES

Le collaborateur est capable et connaît tous les aspects de son poste. Son travail est toujours de

bonne qualité et exécuté en toute autonomie, en tenant compte de son ancienneté et expérience dans le

poste. Il dispose de toutes les compétences nécessaires pour effectuer son travail, il est fiable,

ponctuel et efficace.

EN COURS DE

DÉVELOPPEMENT

Le collaborateur maîtrise certaines des compétences nécessaires pour effectuer son travail et fait des

efforts pour progresser. Il a besoin d'être supervisé et ses tâches doivent être planifiées.

NON ENCORE

MAÎTRISÉE

Le collaborateur ne dispose pas des compétences nécessaires à l'accomplissement de la majorité

des tâches qui lui sont attribuées. Il ne remplit pas les missions qui lui sont confiées.

TENUE DE POSTE / MISSION

P.21

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EXCELLENTE PERFORMANCE

La performance du collaborateur répond entièrement et dépasse souvent les attentes en matière de

résultats. Sa contribution constitue pour l'équipe une valeur ajoutée significative.

PERFORMANCE EXCEPTIONNELLE

Le collaborateur dépasse régulièrement et de manière significative les attentes en matière de performance

et les buts fixés en termes d'achèvement, de ponctualité et d'autonomie. Sa performance peut être qualifiée

d'exceptionnelle.

PERFORMANCE SOLIDE

La performance du collaborateur répond de manière cohérente aux attentes en matière de résultat. Il

apporte à l'équipe une contribution importante.

AMELIORATIONS NECESSAIRES

La performance du collaborateur répond à certaines, mais pas à toutes les attentes en matière de résultats.

La faiblesse de sa contribution peut affecter les résultats de l'équipe.

AMELIORATIONS INDISPENSABLES

La performance du collaborateur n'est pas satisfaisante et clairement inférieure aux attentes en matière de

résultats.

OBJECTIFS OPÉRATIONNELS

LES APPRÉCIATIONS LA SIGNIFICATION DES APPRÉCIATIONS

AU-DESSUS

DES ATTENTES

TRÈS AU-DESSUS

DES ATTENTES

AU NIVEAU

DES ATTENTES

EN COURS DE

DÉVELOPPEMENT

NON ENCORE

MAÎTRISÉE

Entretien d’ÉVALUATION

NIVEAUX D’APPRÉCIATION

Octobre > Décembre

P.22

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OBJECTIFS DE DÉVELOPPEMENT COMPORTEMENTAL PROFESSIONNEL

EXCELLENT COMPORTEMENT Les comportements ciblés ont progressé au-delà de ce qui était prévu ou attendu. Cette évolution a eu une incidence

significative sur la performance du collaborateur. Son attitude et son comportement positifs envers son travail et ses

collègues illustrent les valeurs de l'organisation à un niveau dépassant les attentes.

COMPORTEMENT EXCEPTIONNEL Les comportements ciblés ont progressé de manière significative au-delà de ce qui était prévu ou attendu. Cette

évolution a eu une incidence significative sur la performance du collaborateur. Son attitude et son comportement

positifs envers les valeurs de l'organisation en font un modèle pour ses collègues.

COMPORTEMENT SATISFAISANT Les comportements ciblés ont progressé selon ce qui était prévu ou attendu. L'évolution a été tangible tant en ce qui

concerne le collaborateur que ses collègues au sein de l'équipe.

Son attitude et son comportement positifs envers son travail et ses collègues illustrent les valeurs de l'organisation à

un niveau satisfaisant.

AMELIORATIONS NECESSAIRES Les comportements ciblés ont partiellement progressé.

Cette évolution n'est pas encore ressentie dans toute l'équipe.

Le collaborateur n'adopte pas tous les comportements rendus nécessaires par son rôle et témoigne d'un besoin en

formation.

AMELIORATIONS INDISPENSABLES Les comportements ciblés n'ont pas progressé. Cette absence d'évolution a un impact négatif sur les résultats de

l'équipe. Le collaborateur ne montre pas le comportement approprié à son poste et peut faire preuve d’attitudes

négatives.

Entretien d’ÉVALUATION

NIVEAUX D’APPRÉCIATION

Octobre > Décembre

LES APPRÉCIATIONS LA SIGNIFICATION DES APPRÉCIATIONS

AU-DESSUS

DES ATTENTES

TRÈS AU-DESSUS

DES ATTENTES

AU NIVEAU

DES ATTENTES

EN COURS DE

DÉVELOPPEMENT

NON ENCORE

MAÎTRISÉE

P.23

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FORMATIONS

Le collaborateur Le Manager L’acteur RH

Orienter, mobiliser et évaluer la Performance

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Ressources disponibles sur RH online

KIT- Plan de Développement Individuel

Essentiels des plan de développement (103080)

Guide d’animation d’un atelier PDI

Orienter, mobiliser et évaluer la Performance

(111556)

Essentiels du pilotage des campagnes d'évaluation

(103081)

Orienter, mobiliser et évaluer la Performance (111556)

Formations de l’offre Groupe

Fondamentaux des entretiens en milieu professionnel

(101275)

Orienter, mobiliser et évaluer la Performance (111556)

Ressources disponibles sur RH Online / Evaluation = Guide Gestion de la Performance, Guide des compétences

Formations de l’offre Efficacité Professionnelle

Orienter, mobiliser et évaluer la Performance

(111556)

Orienter, mobiliser et évaluer la Performance (111556)

Les enjeux de l’entretien d’évaluation (100051) *

Comment mener un entretien d’évaluation (100050) *

Fixez les objectifs de vos collaborateurs

et évaluez-les efficacement (103073)

Développez l’impact de vos entretiens Impact et

Influence (104147)

Orienter, mobiliser et évaluer la Performance (111556)

Comment fixer des objectifs SMART (100052) *

Fixez les objectifs de vos collaborateurs et évaluez-les

efficacement (103073)

Orienter, mobiliser et évaluer la Performance

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Essentiels du pilotage des campagnes d’évaluation

(103081)

Faire un feedback formateur (100053) *

Développez votre équipe par le feedback (101252)

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