Guide Du Choix d'Investissement

Nathalie Taverdet-Popiolek

Guide du choixdinvestissementPrparer le choix Slectionner linvestissement Financer le projet

ditions dOrganisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05 www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com

Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diLE PHOTOCOPILLAGE ter correctement est aujourdhui menace. TUE LE LIVRE En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

DANGER

Groupe Eyrolles, 2006. ISBN : 2-7081-3644-5 Dpt lgal : Juin 2006

Nathalie Taverdet-Popiolek

Guide du choix dinvestissementPrface de Michel Poix Directeur de lInstitut pour le Management de la Recherche et de lInnovation

Trence.

RemerciementsJe remercie trs chaleureusement Michel Poix qui, par son impulsion initiale, a permis la gense de cet ouvrage et a apport durant la rdaction des conseils aviss qui mont t dune grande utilit. Mes remerciements vont aussi Danile Imbault, Jean-Pierre Fayol, Batrice MeunierRocher, Stphane Popiolek, Alban Richard et Gilles Rotillon pour leurs remarques trs pertinentes sur diffrents chapitres de ce livre. And Last but not Least, merci aux tudiants de Paris-Dauphine et de lINSTN qui ont pos les bonnes questions en cours.

IV

SommaireChapitre introductif Dfinitions et caractristiques dun investissement 1 Partie IPrparation au choix dinvestissement

Chapitre 1 Organisation de linvestissement en projet . . . . . . . . . . 23 Chapitre 2 laboration des grilles dinformation et analyse des risques 55 Chapitre 3 Mise en ordre de linformation : le Business plan . . . . . . 83 Partie IISlection du projet

Introduction Quel modle daide la dcision ? Typologie des situations 125A. Vision conomique : Une seule dimension considre par le dcideur, la dimension conomique . . . . . . . 133 Chapitre 4 Calcul conomique et principe dactualisation . . . . . . . 133 Chapitre 5 Critres de dcision reposant sur la rentabilit conomique en univers certain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 Chapitre 6 Critres de dcision bass sur la rentabilit conomique en univers risqu puis incertain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 Chapitre 7 Modles de dcision squentiels : une vision dynamique de linvestissement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 tude de cas Projet dinvestissement pour un parc olien . . . . . . . 243 B. Vision globale : Plusieurs dimensions considres par le dcideur 257 Chapitre 8 Mthodes multicritres daide la dcision . . . . . . . . . . 257

Partie IIIFinancement de linvestissement

Introduction Financement dun investissement Typologie des situations 281 Chapitre 9 Systme financier et offre de capitaux . . . . . . . . . . . . . 287 Chapitre 10 Cot des diffrentes sources de financement et cot du capital 313 Chapitre 11 Choix des sources de financement : Corporate Financing Groupe Eyrolles

et Project Financing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341 Chapitre 12 Internationalisation de loffre de financement et conditions daccs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373

Conclusion gnrale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403

V

Avant-proposLobjectif de cet ouvrage est de structurer un grand nombre de concepts et doutils appartenant lconomie et la gestion autour dun canevas qui correspond aux tapes du projet dinvestissement. Toutes les tapes, regroupes en trois grandes phases (prparation, slection et nancement) sont analyses nement. Il sagit de donner une mthodologie simple guidant le dcideur dans ses choix dinvestissement en mettant sa disposition un certain nombre doutils puiss dans diffrents champs daide la dcision. Pour utiliser correctement ces outils qui permettent en fait de modliser la ralit pour faire des choix, il est trs important de comprendre dans quelle optique le dcideur se situe. Estce loptique du chef dentreprise cherchant augmenter la valeur de son capital ? Est-ce celle du bailleur de fonds dsireux de rcuprer sa mise avec des intrts consquents ? Ou encore celle des pouvoirs publics garants de lintrt gnral long terme ? Loriginalit de la mthodologie propose vient du fait que lon montre comment utiliser les outils en fonction de loptique retenue : du modle relativement simple pour le gestionnaire ou le nancier ayant une vision court terme au modle sophistiqu de dcision squentiel, voire multicritre, pour des investissements stratgiques de long terme ou bien pour des investissements publics concernant un grand nombre dindividus. Le recours la thorie conomique (conomie publique, conomie de lenvironnement, conomie du risque et de lincertain) est indispensable pour comprendre les hypothses de ces modles sophistiqus . Cependant cet ouvrage est conu comme un guide mthodologique, trs pdagogique avec une dnition de toutes les notions introduites, de nombreux schmas et des exemples relevant notamment de lnergie et de linnovation. Le plan de louvrage suit les tapes de la mthodologie de choix dinvestissement qui repose sur trois phases principales :

prparation au choix, slection, nancement.Pour des raisons pdagogiques, ces phases sont nettement spares ce qui nest pas le cas dans la ralit. Comme la mthodologie de choix dinvestissement puise ses outils dans de nombreuses disciplines, sont rappeles, au l de louvrage, des notions de base concernant notamment le management de projet, lanalyse systmique, la prospective, lanalyse nancire, le calcul conomique ou la thorie de la dcision. Groupe Eyrolles

Les termes comportant un astrisque * sont des termes de base dnis en bas de page la premire fois quils sont employs. Les notions ou proprits particulirement importantes sont mises en vidence grce un triangle dans la marge.

VI

PRFACEDepuis toujours, les processus de dcision dinvestissement ont eu recours aux principes du calcul conomique. De tels principes suggrent que le dcideur, avant toute action conomique, doit dabord chiffrer lensemble des consquences nancires et plus largement sociales de son acte pour en dmontrer lefcacit. Il rsulte de ce postulat une abondante littrature conomique et de nombreux ouvrages que lon dsigne sous le corpus thorique de sciences de la dcision ou de laide la dcision. En consquence, laborer un guide mthodologique pour la dcision dinvestissement, cest dabord slectionner et hirarchiser lensemble des techniques et des modles qui sont proposs au dcideur lorsquil se trouve en prsence doptions multiples an de raliser un objectif prcis dont la rentabilit doit tre prouve. Une telle slection des critres pertinents ne peut se faire lheure actuelle sans la prise en compte dun certain nombre de facteurs essentiels. En premier lieu, lenvironnement institutionnel dans lequel sopre le choix des investissements. cet gard, la place du projet dans lentreprise ou dans lorganisation devient un lment fondamental de la prise de dcision : organisation matricielle, projet autonome, projet contraint par des donnes socitales En second lieu, lmergence dune conomie fonde essentiellement sur linnovation et plus largement sur le dveloppement des connaissances cre de nouvelles contraintes qui rendent particulirement hasardeuse lutilisation de critres de choix simples, mme sils gardent leur vertu pdagogique. Les processus actuels sont dordre squentiel et alatoire. noter, en particulier, que la rationalit attendue de certaines mthodes peut avoir de nombreux effets pervers long terme. Le secteur du dveloppement durable est un bon exemple cet gard. En dernier lieu, laccroissement important du poids des activits nancires dans le cadre des organisations publiques ou prives, tant du point de vue national quinternational, a conduit lmergence puis la conrmation de nouvelles logiques en matire de dcision conomique quil est indispensable dintgrer dans des modles fonds au dpart sur une vision relle de lactivit. Ces remarques montrent tout lintrt de louvrage ralis par Nathalie Taverdet-Popiolek qui nous propose une excellente synthse oprationnelle des courants actuels des sciences de la dcision en matire de choix des investissements. Notons pour terminer que lensemble des concepts du calcul conomique ont t labors partir dune confrontation permanente entre thorie et pratique du terrain, entre acadmiques et praticiens. On doit donc crditer cet ouvrage de laisser une place importante aux exemples concrets et aux tudes pratiques trs rcentes. Michel Poix Directeur de lInstitut pour le Management de la Recherche et de lInnovation

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VII

Chapitre introductif

Dnitions et caractristiques dun investissement Des investissements cest de largent. De ce ct-l, a ressemble pas mal des dpenses. Ronald Lavalle Avant dentrer dans le vif du sujet, plantons le dcor en apportant une rponse aux trois questions fondamentales suivantes : quest-ce quun investissement ? quoi sert-il ? quelles en sont les caractristiques ? Groupe Eyrolles

On se place dans la logique de lentreprise quelle soit prive ou publique (collectivit locale, tat, organisation internationale). Les dnitions et caractristiques sont tout fait transposables pour le particulier dont les opportunits dinvestissement sont multiples : investissements foncier, immobilier ou boursier, souscription un contrat dassurance-vie ou constitution dun plan de retraite par capitalisation. 1

GUIDE DU CHOIX DINVESTISSEMENT

I.

Quest ce quun investissement ?

La rponse varie selon quon adopte une vision comptable ou celle moins restrictive du gestionnaire dans lentreprise ou de lconomiste.

1. Vision comptableDnition Pour le comptable, un investissement est un ux de capital qui modie le niveau des actifs immobiliss dans lentreprise. Il devient immobilisation (cf. gure 1).Actifs immobiliss

I

Avant linvestissement

Aprs linvestissement

Fig. 1 : Investissement au sens comptable du terme. Pour le comptable, linvestissement se confond avec limmobilisation. De ce point de vue, constitue donc un investissement : tout bien, meuble ou immeuble, corporel ou incorporel, acquis ou cr par lentreprise, destin rester durablement (plus dun an) sous la mme forme dans lentreprise. Cette dnition, propose par le Plan comptable gnral franais (PCG), met laccent sur la notion de proprit et sur celle de dure de vie. Proprit En France, un investissement est un bien cr par lentreprise ou un bien acquis par transfert de proprit. En gnral, le crdit-bail1 ny est pas considr1. Crdit-bail (Leasing) : Un bien sous contrat de crdit-bail est un bien dtenu en location-nancement.

2

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DFINITIONS ET CARACTRISTIQUES DUN INVESTISSEMENT

comme un investissement car un bien lou nappartient pas lentreprise. Ce nest pas le cas dans les pays faisant rfrence au plan comptable anglo-saxon (voir plus loin). Dure de vie La dure de vie dun investissement dpasse celle dun exercice1. Impose par le PCG, elle a des rpercussions sur la scalit de lentreprise puisque des conomies dimpt sont ralisables pendant cette dure2. Notons quil existe un degr de exibilit sur la dure de vie comptable retenue. Exemples dinvestissements comptables classs par catgorie On distingue les investissements (cf. gure 2) : Corporels : Infrastructure routire, ferroviaire, maritime, Terrain, Btiment, construction, quipement industriel, installation technique, machine, Mobilier, matriel de bureau, ordinateur, Flotte de poids lourds, de bateaux, Restaurant dentreprise, centre de vacances, crche, Dispensaire, hpital, cole, centre culturel Incorporels : Frais de dveloppement satisfaisant certains critres, Concession, Brevet, licence, marque dpose, procd, Fonds commercial Financiers : Titre nancier de participation (action3), Titre nancier de crance (obligation4), Prt long terme Groupe Eyrolles

1. 2. 3. 4.

Exercice (Accounting Period) : Priode comptable donne (gnralement une anne). Cf. notion damortissement comptable, ch. 3. Action (Share) : Titre nancier (ou valeur mobilire) reprsentatif d'un droit de proprit sur une socit. Obligation (Bond) : Titre nancier reprsentatif d'un droit sur la dette long terme d'une entreprise. C'est un titre de crance.

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INVESTISSEMENT COMPTABLE = Actif immobilis

Corporel

Incorporel

Financier

Terrain Btiment Usine Machine Matriel Flotte ...

Concession Brevet Licence Marque dpose Procd Fonds commercial Logiciel ...

Action Obligation Prt long terme ...

Fig. 2 : Les diffrents types dinvestissement au sens comptable. Remarque

Dans cet ouvrage, on nommera investisseur industriel (ou tout simplement investisseur), celui qui fait un investissement corporel ou incorporel et investisseur nancier celui qui investit dans des titres nanciers.

2. Vision conomiquePour lconomiste comme pour le gestionnaire en entreprise, un investissement a une dnition plus large qui englobe les investissements au sens comptable auquel sajoutent le besoin en fonds de roulement dexploitaion, certaines charges dexploitation et des titres nanciers court terme faisant partie de lactif circulant (voir gure 3). Groupe Eyrolles

Besoin en fonds de roulement dexploitation1 Le besoin en fonds du roulement dexploitation (BFR) est gnr par le supplment dactivit li certains investissements industriels ou commerciaux.1. La notion de BRF est reprise au ch. 3.

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Il est gal la diffrence entre : les besoins ns du cycle dexploitation (nancement des stocks et de lencours clients1 principalement), les ressources provenant de lexploitation (en-cours fournisseurs2 dexploitation essentiellement). BFR = Stocks + en-cours clients en-cours fournisseurs. Il peut sexprimer en jours ou en pourcentage du chiffre daffaires (hors taxes). Certaines charges dexploitation Dans lentreprise, une dpense correspondant : une campagne de publicit, un programme de formation du personnel, la mise au point dun produit nouveau ou dune nouvelle machine, un programme de recherche et dveloppement, est considre comme un investissement au sens conomique du terme. Pour un particulier, le nancement dune anne dtude universitaire revient aussi un investissement. Pourquoi ces charges sont-elles assimiles des investissements ? Parce quelles correspondent un sacrice de ressources que lon fait aujourdhui dans lespoir den obtenir, dans le futur, des rsultats positifs (ou bnces) tals dans le temps, dun montant suprieur la dpense initiale. On met le doigt ici sur le rle de linvestissement, quel quil soit : sacrier des ressources aujourdhui pour en esprer plus demain. Cette notion, qui est lessence mme de linvestissement, est dtaille dans le paragraphe ci-aprs.

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1. En-cours clients (Outstanding Customer Liabilities) : Sommes dues par les clients l'entreprise, c'est--dire l'ensemble des factures mises et non encore payes (factures de vente et demandes d'acompte client). Synonyme : crances clients. 2. En-cours fournisseurs (Outstanding Supplier Liabilities) : Sommes dues par l'entreprise aux fournisseurs, c'est--dire toutes les factures correspondant des livraisons reues et non encore payes. Synonymes : crdits ou dettes fournisseurs.

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Linvestissement pour l'conomiste ACTIF IMMOBILIS

Actif

Passif

Une partie de lactif circulant Certaines charges dexploitation : Publicit Formation Recherche

Actif circulant

Charges Produits

Fig. 3 : Linvestissement pour lconomiste ou le gestionnaire1. Pour lconomiste, on distingue aussi les investissements corporels, incorporels et nanciers, comme le montre la gure ci-dessous.

Investissement au sens large

Corporel

Incorporel

Financier

Actif corporel immobilis Actif circulant Stock

Actif incorporel immobilis Charges Formation Publicit R&D

Actif financier immobilis Actif circulant Prt court terme... Groupe Eyrolles

Fig. 4 : Les diffrents types dinvestissement au sens conomique.

1. Daprs J. Margerin et G. Ausset (1987).

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3. Frontire variable entre vision comptable et vision conomiqueSuivant le rfrentiel comptable en vigueur, franais, international ou amricain (voir encadr), certaines charges peuvent tre considres, soit comme dpenses dinvestissement, soit comme dpenses dexploitation, au sens comptable du terme. Par exemple : Les frais de dveloppement (satisfaisant certains critres) sont parfois considrs comme des investissements comptables en France. Ils le sont obligatoirement avec le rfrentiel international et jamais avec le rfrentiel amricain. Les biens dtenus en location-nancement (Leasing) sont comptabiliss chez le preneur (ou locataire) en immobilisations avec les rfrentiels internationaux et amricains. Cela nest pas le cas gnral avec la norme franaise.1

Les diffrents rfrentiels comptables1Il existe un rfrentiel comptable diffrent dans chaque pays pour les entreprises domestiques. En Europe, les groupes cots tablissent leurs comptes consolids (incluant leurs liales) dans le rfrentiel international. 1) le rfrentiel franais (dict par le Plan comptable gnral : PCG) En France, le Comit de la rglementation comptable (sous couvert du Conseil national de la comptabilit) met jour le PCG, fondement des comptes sociaux franais que toute entreprise doit respecter (incidence sur la scalit notamment). 2) le rfrentiel international (IAS/IFRS) Lanne 2001 marque lhistoire de la normalisation comptable internationale avec lentre en fonction du nouvel International Accounting Standards Board (IASB), organisme priv constitu de 14 membres indpendants, sous le contrle dune fondation (IASC Foundation). Lobjectif afch du nouvel IASB est dlaborer des normes comptables de haute qualit donnant une information transparente, comparable pour aider les investisseurs intervenant sur les marchs de capitaux, dans leurs prises de dcisions conomiques. LUnion europenne a dcid de se faire reprsenter lIASB et de rendre obligatoire pour les exercices commenant le 1er janvier 2005, lapplication des normes de lIASB pour toute socit cote au sein de lUnion europenne.

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1. Voir KPMG (2002) et P. Vernimmen (2005).

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Les normes comptables labores par le IASB, avant 2002, sappellent des IAS, International Accounting Standards, les nouvelles normes labores depuis 2002 sappellent dsormais IFRS, International Financial Reporting Standards. 3) le rfrentiel amricain (Statements of Financial Accounting Standards : FAS) Le pouvoir de normalisation comptable amricain appartient la Securities and Exchange Commission (SEC), qui depuis 1973, le dlgue un normalisateur indpendant du secteur priv, le Financial Accounting Standards Board (FASB). Le FASB publie des normes appeles FAS, Statements of Financial Accounting Standards qui sont exiges uniquement pour les socits faisant appel lpargne publique (socits enregistres auprs de la SEC). Lactualit comptable amricaine a t marque en 2001 par la publication de nouvelles normes, notamment sur les immobilisations incorporelles suite lclatement de la bulle Internet et aux affaires type Enron. LIASB et le FASB se sont xs pour objectif de faire converger les normes comptables quils dictent dici 2009.Il existe plusieurs normes comptables dans le monde et selon la norme que lon considre, une dpense est considre ou non comme un investissement au sens comptable. La gure ci-dessous rsume la manire dont les normes comptables sont appliques en France.Comptes consolids Entreprises cotes Comptes sociaux Normes internationales (IAS/IFRS)

Normes franaises (PCG) Comptes consolids Entreprises non cotes Comptes sociaux + rglement spcifique

Fig. 5 : Normes comptables appliques en France. 8

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Toutes les entreprises implantes en France sont soumises au PCG pour les comptes sociaux. Remarque

Dans la suite de louvrage, nous ferons rfrence uniquement au Plan comptable gnral franais. Les normes quil impose toutes les socits franaises ont un impact direct sur le calcul de limpt et par ricochet sur lvaluation dun investissement. Toutefois, la mthodologie de choix dinvestissement propose sadapte nimporte quelle autre norme comptable. Avant dinvestir, il est primordial de prendre connaissance du contexte comptable et scal dans lequel linvestissement sera insr.

II.

quoi sert un investissement ?

Un investissement est le moyen datteindre un objectif que lon sest x, celui-ci pouvant tre accessible ou ambitieux, concerner le futur proche ou le long terme. Toute une palette dobjectifs est donc envisageable entre ces extrmes et lon peut procder une typologie des investissements en se fondant sur lobjectif vis. On regarde ensuite les liens qui peuvent exister entre plusieurs investissements.

1. Typologie par rapport lobjectif visNous distinguons les investissements qui relvent du dcideur priv, de ceux qui relvent du dcideur public. Dcideur priv Sans prtendre tre exhaustif, on peut citer, pour lentreprise prive, les investissements suivants : de renouvellement ou de remplacement : pour maintenir la capacit de lentreprise. De tels investissements apparaissent pendant la priode dexploitation de linvestissement principal, de productivit : pour diminuer le cot de production production constante. Cet objectif est atteint grce la modernisation des quipements ou lamlioration des techniques,

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de croissance, de capacit ou dexpansion : pour augmenter le potentiel productif de lentreprise. Il sagit de se doter de moyens supplmentaires, de diversication ou dinnovation1 : pour atteindre de nouveaux marchs grce ltude et au lancement de produits nouveaux, obligatoires : pour se conformer la lgislation en matire dhygine, de scurit ou de prservation de lenvironnement (ex : normes antipollution, normes antibruit, directive europenne ROHS Risk On Hazardeous Substances). Ils sont contingents lespace et au temps puisque la lgislation diffre selon les pays et volue dans le temps, dimage : pour acqurir de nouveaux clients (publicit, notorit), sociaux : pour amliorer le climat social en crant des conditions de travail favorables au personnel (ex : restaurant dentreprise, crche et centre de loisir pour les enfants du personnel), stratgiques : pour assurer le devenir de lentreprise. Celle-ci, aprs avoir analys ses points forts et ses points faibles relativement ses concurrents2, xe un cap et sinterroge sur les moyens (i.e. investissements) mettre en uvre pour latteindre (cf. gure ci-dessous). De tels investissements de long terme considrs comme stratgiques sont offensifs ou dfensifs. Par exemple, un investissement de croissance peut tre considr comme un investissement la fois stratgique et offensif par rapport la concurrence.Moyens ncessaires pour combler l'cart o allonsnous ? Pass Actuellement annes

o souhaitonsnous aller ?

Fig. 6 : Analyse stratgique.3 Groupe Eyrolles

1. Innovation (Innovation) : Invention qui prend place sur le march. 2. Analyse synthtise par un SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats). 3. Daprs J. Margerin et G. Ausset (1987).

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Dcideur public Pour une collectivit locale, un tat ou une organisation internationale, lobjectif vis par un investissement (immobilisation au sens comptable ou bien action de soutien) peut tre, non pas laccroissement de la rentabilit conomique mais laccroissement du bien-tre public. Dans ce cas, cest la notion de rentabilit socio-conomique quil convient de considrer (voir plus loin les notions de rentabilit). On distingue deux types dinvestissements publics : les investissements publics classiques dune part et les investissements publics sous tutelle, dautre part. Investissements publics classiques Ce sont les investissements pour lesquels la demande sociale domine : ils obissent une logique non marchande. Dans cette catgorie, on classe par exemple les investissements qui relvent des ministres de la dfense nationale, de lducation, de la sant ou de la culture (ex : Recherche militaire, Universit, Hpital public, Bibliothque nationale). Investissements publics sous tutelle Les investissements publics sous tutelle sont caractriss par le fait quils peuvent tre indiffremment produits par le secteur priv ou le secteur public. Ce sont des biens indivisibles dont la demande mane dindividus qui payent le service rendu et sont considrs en quelque sorte comme des consommateurs. Nanmoins, une part non ngligeable de ces investissements tend rpondre une demande sociale, demande qui justie lintervention de ltat et leur retrait de la sphre des lois du march. Comme exemples dinvestissements publics sous tutelle, on peut citer certains investissements : de transport et de communication : routes, ponts, rseaux ferrs, canaux, nergtiques : renforcement du rseau de transport dlectricit dans une zone loigne, dispositif dlectrication rurale dcentralise, de loisir ou de sport : stades, de lutte contre la pollution : stations pour lassainissement des eaux uses, pour le traitement des dchets, murs antibruit, de lutte contre leffet de serre : squestration du gaz carbonique, Groupe Eyrolles

de prservation de la biodiversit. La nature publique des investissements sous tutelle tient principalement aux contraintes imposes par ltat (ou une institution publique quelconque). 11


2. Liens existants entre plusieurs investissementsInvestissements en concurrence Pour rpondre un objectif x, une entreprise envisage de raliser un investissement. Avant de faire son choix, elle labore une liste dinvestissements dont lobjectif nal est le mme mais dont les paramtres techniques, la situation gographique, la taille, lchancier de ralisation ou encore la dure de vie conomique sont diffrents. Ces investissements, qui rpondent au mme objectif stratgique, sont en concurrence car in ne le dcideur nen retiendra quun seul. Par exemple, pour mettre au point un nouveau mdicament, le laboratoire pharmaceutique hsite entre la mise en place dun projet de R & D ou lachat dun brevet. Il ne choisira quune seule de ces deux solutions. Dune manire gnrale, des investissements sont concurrents ou dpendants sils utilisent une mme ressource (ex : enveloppe budgtaire, terrain, matire premire, dbouch commercial) dont la quantit est limite. Investissements complmentaires Des investissements sont complmentaires si lon peut les lier entre eux pour crer un nouvel investissement qui tiendra compte de cette complmentarit. On obtient des investissements interdpendants dont lanalyse doit tre globale et ralise dans le cadre dun programme1. Par exemple, la municipalit rchit en mme temps lagrandissement de lcole lmentaire et la cration dun centre de loisirs pour accueillir les enfants en dehors des horaires scolaires. Investissements indpendants Deux investissements sont indpendants du point de vue nancier si lchancier des ux de trsorerie de lun nest pas modi par le fait que le second sera ou non ralis. Ex : Une chane htelire investit dans deux nouveaux htels : lun Paris, lautre Londres. Ils sont indpendants du point de vue stratgique sils ne rpondent pas au mme objectif stratgique. Groupe Eyrolles

Ex : Un constructeur automobile investit dans un projet de R & D pour concevoir la voiture de demain et achte une nouvelle usine de montage en Chine pour commercialiser une gamme de voitures existantes.1. Programme (Program) : Portefeuille de projets cohrents grs de faon coordonne.

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Investissement incompatible Enn, un investissement est dit incompatible par rapport lobjectif stratgique assign, sil va lencontre de la direction stratgique dcide par lentreprise. Ex : Au moment o le groupe de tlcommunications se re-concentre sur son cur de mtier, il est envisag dacqurir une entreprise de composants lectroniques.

III.

Quelles sont les caractristiques dun investissement ?

Trois notions essentielles caractrisent un investissement : la notion de dure qui ressort de ltalement dans le temps des investissements et des rsultats esprs, la notion de rendement et defcacit eu gard aux objectifs viss par linvestisseur, la notion de risque li au futur.

1. DureOn distingue trois grandes priodes : la priode de prparation linvestissement (note NP), la priode dinvestissement (note NI) et la priode dexploitation1 (note NE), appele aussi dure de vie conomique ou dure de vie utile. Priode de prparation linvestissement (NP) Cest la priode o lon rchit lopportunit de linvestissement. Elle a un cot important qui, sauf cas particulier, ne rentre pas dans lestimation du cot de linvestissement. Cest un cot chou (sunk cost). Priode dinvestissement (NI) Cest la priode o lon met en place linvestissement (construction dune usine par exemple). Elle correspond une sortie de fonds. Priode dexploitation, dure de vie conomique ou dure de vie utile (NE) Groupe Eyrolles

Pour lconomiste, un investissement est un sacrice de ressources aujourdhui destin porter ses fruits pendant une priode tale dans le temps (talement dans le temps des bnces esprs ou des services rendus dans le cas dun

1. On devrait dire production et exploitation.

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investissement public). Cette priode est la dure de vie conomique (NE) de linvestissement ou priode dexploitation ou encore dure de vie utile. La dure de vie utile est fonde sur trois notions distinctes (cf. gure 7)1 : La vie physique de linvestissement : les services techniques lapprcient gnralement avec une bonne prcision. Elle se calcule, par exemple, en nombre dheures de fonctionnement. En ralit, il sagit de dterminer la dure optimale dexploitation, compte tenu des cots dentretien et de la valeur de revente de lquipement considr. La vie technologique de linvestissement : dans les industries volution technologique rapide o linnovation est la cl, elle est souvent infrieure la dure de vie physique. La mise sur le march de machines ou de logiciels plus performants peut conduire lentreprise remplacer le matriel investi avant mme quil ne soit us. Si elle ne fait rien, lentreprise risque de perdre sa comptitivit. La dure de vie du produit : en cas dinvestissement spcique un produit et ne pouvant pas tre reconverti aprs la disparition du produit, cest la dure de vie du produit qui doit tre retenue comme dure de vie conomique, si elle est plus courte que la dure de vie physique ou technologique.

Dure physique de l'investissement

Entre les 3 dures de vie

Dure technologique de l'investissement

Dure de vie du produit

... c'est la plus courte qui doit tre retenue comme dure de vie utile de l'investissement Groupe Eyrolles

Fig. 7 : Priode dexploitation ou dure de vie conomique ou utile de linvestissement.

1. Daprs J. Margerin et G. Ausset (1987).

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Plusieurs cas de gure sont envisageables quant aux dures des priodes dinvestissement et dexploitation Les exemples de dures NI et NE sont donns titre indicatif. Investissement ponctuel et exploitation tale : achat dordinateurs et utilisation (NI 0 et NE = 3 ans). Investissement tal et exploitation tale : construction dune centrale nuclaire et exploitation (NI = 5 ans et NE = 60 ans). Investissement et exploitation ponctuels : achat dune fort, abattage des arbres et vente du bois (NI 0 et NE 0). Investissement tal et exploitation instantane : mise au point dune arme militaire et utilisation (NI = 20 ans et NE 0). Paralllement la dure de vie conomique dun investissement, on considre aussi la dure de vie comptable (note NC) et la dure de vie nancire (note NF). Dure de vie comptable (NC) Comme nous lavons vu prcdemment, la dnition comptable dun investissement met laccent sur sa dure de vie comptable qui dpasse celle dun exercice. Quil soit li lexploitation (instrument de travail) ou non (amlioration des conditions de scurit ou dhygine par exemple), linvestissement est destin tre utilis (sous la mme forme) dune manire durable. La dure de vie comptable joue sur la scalit. Dure de vie nancire (NF) On considre aussi la dure de vie nancire qui est la priode pendant laquelle les emprunts qui ont servi nancer linvestissement sont rembourss aux organismes prteurs. Exemple Prenons lexemple en entreprise dune voiture de fonction acquise par emprunt bancaire. Celle-ci a trois dures de vie : la dure de vie comptable, dicte par le Plan comptable gnral, pendant laquelle les dotations aux amortissements comptables sont dduites des bnces imposables, Groupe Eyrolles

la dure de vie nancire correspondant la priode de remboursement de la dette la banque, la dure de vie conomique, dure minimale entre la dure de vie physique et la dure de vie technologique.

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Concordance des diffrentes dures de vie Dans la pratique, il est commode de faire concider NC et NE, mais cela nest pas toujours le cas. En gnral, NF est infrieure ou gale NE.

2. Rendement, efcacitPour une entreprise prive Pendant la priode dinvestissement, on effectue des sorties de fonds puis, chaque anne durant la priode dexploitation, on espre observer des ux nanciers positifs (bnces). Les ux nanciers positifs peuvent provenir dune augmentation des recettes ou dune diminution des cots dexploitation par rapport la situation de rfrence o lon ne fait rien (statu quo). On tient aussi compte de la valeur de liquidation de linvestissement qui peut tre positive (ex : revente en n dexploitation du terrain, du matriel) ou ngative (dmantlement). Le rendement dun investissement se mesure en terme de compensation entre les sorties de fonds et les ux nanciers positifs esprs. On parle de rendement ou de rentabilit conomique. Un investissement est rentable si les rentres de fonds sont suprieures aux sorties de fonds. Cette compensation nest pas toujours respecte notamment lorsquil sagit dinvestissement de prestige comme lachat dun matriel trs performant, surdimensionn par rapport lobjectif escompt. Cet cueil peut se rencontrer dans des laboratoires de recherche o les dcisions sont prises par des ingnieurs, fervents de technologies pointues. linverse, des investissements qualis de spculatifs ont comme unique objectif la rentabilit court terme indpendamment des retombes techniques ou technologiques. Le savoir-faire technologique de lentreprise sen trouve parfois diminu et sa survie long terme compromise. Pour un dcideur public Dans le cas dun investissement public, ce nest pas la rentabilit conomique qui est au centre de la dcision mais plutt lefcacit dans le sens du meilleur service rendu au moindre cot. On parle de rentabilit socio-conomique1.1. Rentabilit socio-conomique : La rentabilit (ou efcacit) socio-conomique d'un investissement est une notion beaucoup plus large que la simple rentabilit conomique puisqu'elle tient compte des externalits du projet parfois pendant plusieurs gnrations. Elle s'value soit avec les outils du calcul conomique public (analyse cots-bnces), soit avec les mthodes multicritres d'aide la dcision.

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3. Notion de risquePourquoi un investissement est-il risqu ? Un investissement est ralis pour permettre datteindre un objectif dans le futur (plus ou moins proche). Il y a une sortie de fonds certaine dans le prsent (mme si le montant exact nest pas connu a priori) mais il y a un risque pour que lobjectif vis ne soit pas compltement atteint. Les rsultats attendus sont des variables alatoires qui dpendent de variables internes et externes au projet. Les variables externes constituent le contexte ou lenvironnement du projet. Au moment de prendre la dcision dinvestir, la compensation doit tre value en fonction des risques encourus (cf. gure ci-dessous).Priode d'investissement Priode d'exploitation Liquidation

- Cot de l'investissement

- Augmentation des recettes nettes - Gains de productivit

Sorties de fonds certaines

Bnfices futurs incertains

Principe de compensation = rentabilit de l'investissement

Fig. 8 : Notion de rentabilit (compensation dpenses/recettes). Sil y a un degr dincertitude sur le montant des fonds investir (imprcisions sur les cots dinvestissement), les ux nanciers lis la priode dexploitation (et la liquidation) sont encore plus alatoires car plus lointains et inuencs par de nombreux paramtres (ou variables) alatoires. Quels sont les investissements risqus ? Parmi les investissements les plus risqus, gurent les investissements lourds, les investissements prol temporel long et les investissements innovants. Groupe Eyrolles

Investissement lourd Un investissement est dautant plus risqu quil mobilise des fonds importants dans le prsent (par rapport la richesse de linvestisseur) car leur rcupration sous forme de bnces peut savrer difcile. 17


Investissement prol temporel long : priode dinvestissement et/ou priode dexploitation longue(s) Un investissement prol temporel long est risqu car il table sur des rsultats lointains tributaires de lvolution long terme du contexte. Investissement innovant Un investissement qui incorpore de nouvelles technologies ou qui touche de nouveaux marchs est risqu car il conduit sortir du cadre habituel (risques internes et externes lentreprise). Le risque varie selon le degr dinnovation (cf. gure ci-dessous).

INVESTISSEMENT STANDARD March dtermin Technologie matrise

INVESTISSEMENT INCORPORANT DES PROGRS TECHNOLOGIQUES Nouveau march Technologie matrise

INVESTISSEMENT INTGRANT UN SAUT TECHNOLOGIQUE MAJEUR Nouveau march Technologie non matrise

RISQUE CROISSANT

Fig. 9 : Classement des investissements selon le degr dinnovation. Si lon reprend la typologie des investissements vue prcdemment, on peut classer les investissements par risque croissant suivant la gure ci-dessous.INVESTISSEMENT DE : Renouvellement

Productivit Croissance Innovation Le risque augmente Groupe Eyrolles

Fig. 10 : Classement des investissements selon le degr de risque encouru. 18


Comment diminuer le risque ? Les conomistes et les gestionnaires se sont penchs sur les concepts de divisibilit, de rversibilit et de exibilit dun investissement an den diminuer les risques1. Divisibilit dun investissement Si lon a la possibilit de diviser linvestissement en tranches autonomes, le risque diminue. On parle alors dinvestissement divisible. Par exemple, au moment du dploiement du rseau de tlphonie mobile, les oprateurs ont quip le territoire national rgion par rgion en commenant par les rgions les plus peuples. Les sorties de fonds ont alors t tales sur plusieurs annes, ce qui laissait le temps aux premiers investissements rgionaux de devenir rentables et de nancer les investissements suivants. Si les investissements rgionaux navaient pas t rentables, le dploiement aurait t stopp. Rversibilit dun investissement Si, en cas de conjoncture dfavorable, on peut envisager, une autre affectation faible cot du matriel ou bien sa revente sur le march de loccasion, le risque est diminu. Dans ce cas, on parle dinvestissement rversible. Une entreprise de fret qui aurait investi dans une otte de camions pour transporter du textile peut, si la conjoncture du march du textile devient dfavorable, se reconvertir et utiliser ses camions pour transporter du matriel audiovisuel par exemple. Lautre possibilit serait de revendre les camions sur le march de loccasion ( broking ou march gris) et dutiliser le produit de la vente pour investir dans un autre projet. Dans certains cas, la technologie est un facteur de rversibilit qui nest pas toujours connu a priori. Ainsi, un projet innovant risqu par nature, peut rserver de trs bonnes surprises si la technologie quil emploie rvle des fonctionnalits inattendues. Cest le cas par exemple, du rseau de bres optiques que la SNCF a dploy le long de ses rails pour ses propres besoins de signalisation et qui a ensuite t exploit pour les transmissions tlphoniques. Cette nouvelle affectation a procur lentreprise de chemin de fer des recettes inattendues. Flexibilit dun investissement Un investissement exible est un investissement qui sadapte trs rapidement la conjoncture sans engendrer de cots importants. Pour se garantir des risques lis la conjoncture, il est prfrable dopter pour des investissements exibles.1. Ces notions sont approfondies au ch. 7.

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La exibilit est un concept gnral qui englobe les concepts prcdents puisquun investissement divisible ou rversible est un investissement exible qui sadapte la conjoncture. Dans le secteur nergtique, une centrale qui produit de llectricit partir du gaz est beaucoup plus exible quune centrale nuclaire. Si le prix de llectricit baisse en dessous de son seuil de rentabilit, la centrale gaz ne produit plus et attend que le prix de llectricit remonte. Elle sadapte facilement aux prix du march, cest un mode de production exible. En revanche, lorsque le prix de llectricit baisse, la centrale nuclaire est oblige de produire et de vendre perte car ses cots xes1 sont tellement levs que son cot de production est quasiment le mme en rgime de fonctionnement ou en arrt. Cela explique en partie les difcults qua rencontres la socit de production dlectricit nuclaire, British Energy lors de la baisse des prix de llectricit en GrandeBretagne, en 2002. Maintenant que nous avons dni linvestissement, nonc son rle et ses caractristiques, nous allons montrer comment linvestisseur prpare sa dcision. La prparation linvestissement est une tape longue et coteuse qui fait lobjet de la premire partie de louvrage.

Bibliographie de rfrenceKPMG, tats nanciers consolids, comparaison entre les rgles franaises, internationales et amricaines, 4e dition, janvier 2002. MARGERIN J. et AUSSET G., Choix des investissements Prslection, choix, contrle, 3e dition, ditions SEDIFOR, 1987. VERNIMMEN P., Finance dentreprise, 6e dition par QUIRY P. et LE FUR Y., Dalloz, 2005.

Pour en savoir plus Groupe Eyrolles

DFCG, Normes IAS/IFRS Que faut-il faire ? Comment sy prendre ? Collection DFCG, 2e dition, ditions dOrganisation, fvrier 2005.

1. Cot xe (Fixed Cost) : Cot techniquement li la capacit de production et non pas au volume d'activit. Synonymes : Cot de structure, Cot de capacit.

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Partie IPrparation au choix dinvestissementLa prparation au choix dinvestissement implique dorganiser linvestissement en projet et de collecter toute linformation ncessaire lvaluation de sa rentabilit conomique ou socio-conomique compte tenu des risques encourus. La synthse de cette information sous la forme de tableaux de ux nanciers prvisionnels constitue le Business plan du projet dinvestissement. Cette partie comprend 3 chapitres : Chapitre 1 Organisation de linvestissement en projet Chapitre 2 laboration des grilles dinformation et analyse des risques Groupe Eyrolles

Chapitre 3 Mise en ordre de linformation : le Business plan

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Chapitre 1

Organisation de linvestissement en projet Se runir est un dbut ; rester ensemble est un progrs ; travailler ensemble est la russite. Henri Ford Comme nous lavons vu, lune des caractristiques importantes dun investissement est la notion de dure avec trois grandes priodes : la priode de prparation linvestissement NP, la priode dinvestissement NI et la priode dexploitation NE appele aussi dure de vie conomique ou utile de linvestissement. Le cycle de vie de linvestissement (not CVI) est la somme de ces trois priodes. Groupe Eyrolles

CVI = NP + NI + NE Lobjet de ce chapitre est de dcrire ce cycle et de montrer comment il peut tre organis en projet avec une succession dtapes cls. La responsabilit du chef de projet est analyse tout au long de ce cycle. Un accent particulier est mis sur

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PRPARATION AU CHOIX DINVESTISSEMENT

la sortie du projet (transfert ou liquidation) qui est un lment important pour lvaluation a priori de linvestissement. Mais au pralable, sont rappeles des notions de base sur le management de projet et sur la place de linvestissement dans lentreprise (ou la socit projet1).

Plan du chapitre1 Notions de base sur le management de projet Place du projet dans lorganisation 2 Cycle de vie et tapes dtailles du projet dinvestissement Outils de gestion disponibles 3 Transfert du projet Sortie du projet Rle du chef de projet

I.

Notions de base sur le management de projet Place du projet dans lorganisation

Dans cet ouvrage, nous assimilons la notion dinvestissement celle de projet et nous parlons de projet dinvestissement. Il convient alors de sentendre sur la dnition du projet puis den rsumer les principales caractristiques. Le lecteur dsireux dapprofondir le sujet pourra se rfrer labondante littrature sur le sujet dont nous donnons un court chantillon dans la bibliographie en n de chapitre.

1. Quest ce quun projet ?2Le mot projet vient du latin projectus ; lanc en avant. Dans le sens commun, il est associ une intention (avoir lintention de partir en Amrique) et, comme lcrit Molire, le chemin est long du projet la chose (le Tartuffe ou lImposteur, 1664). En gestion, le sens est diffrent puisque le projet comprend lintention, cest--dire lobjectif atteindre mais aussi le chemin pour y parvenir. Limportant est la faon dont on atteindra lobjectif ds lors quil a t dni. Cest le mme sens que le terme anglais project, les Anglais employant une autre expression pour dsigner lintention seule : I plan to go to America. Groupe Eyrolles

1. Socit projet (Project Company) : Dans cet ouvrage, nous faisons souvent rfrence la socit projet pour dsigner une entit juridique et nancire cre spcialement pour porter un important projet d'investissement. 2. Cf. en particulier, Dictionnaire de management de projet, AFITEP (2001) et M. Joly et J-L. Muller (2002).

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ORGANISATION DE LINVESTISSEMENT EN PROJET

Un projet est un ensemble dactions qui consomment des ressources limites (main-duvre, capital, matires premires) et dont un certain nombre dagents conomiques dnis attendent des avantages montaires ou non. Il correspond une dmarche spcique (unique), temporaire avec un dbut et une n, par opposition aux activits rodes et rptitives. Pour tre efcace, cette dmarche doit tre structure et mthodique. Rchir un investissement, le slectionner, le raliser puis lexploiter jusqu sa n de vie est un projet en soi puisque cela correspond une dmarche spcique qui mobilise des ressources pour rpondre un objectif bien dni. On parle alors indiffremment dinvestissement ou de projet dinvestissement.

1.1.

Typologie des projets

On distingue souvent le projet ouvrage et le projet produit (voir gure 1). Projet ouvrage La nalit dun projet ouvrage est dobtenir un rsultat unique, considr pour lui-mme, non destin tre reproduit par la suite (ex : ouvrage dart, btiment, usine, navire, dmnagement, thse universitaire). Il est destin un client clairement identi. On dit aussi projet dingnierie, projet de ralisation ou projet client . Projet produit Dans la catgorie du projet produit , on trouve : le projet consistant mettre au point un nouveau produit faisant ensuite lobjet dune production rptitive, destine un march (ex : automobile, lectromnager, produit chimique ou pharmaceutique), le projet dont lobjectif est de raliser un prototype unique devant ensuite tre reproduit en plusieurs exemplaires (ex : prototype de lAirbus A320, ralisation dun lm). On dit aussi projet de dveloppement ou projet march . Projet de R & D ct des projets ouvrage et produit , on trouve le projet de recherche et dveloppement (R & D) qui comprend une phase de recherche dont la dure et le rsultat sont mal connus a priori. En cas de succs, il dbouche sur un projet produit (ex : R & D pharmaceutique) ou bien, plus rarement, sur un projet ouvrage (ex : mise au point dun instrument dobservation spatiale).

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Linvestissement en R & D est un projet particulier qui ne rentre pas toujours dans les grilles danalyse que nous proposons. Nous illustrerons par la suite cette notion avec des exemples.1

Projet de R & D Projet ouvrage Projet dingnierie Projet de ralisation Projet client Projet produit Projet de dveloppement Projet march

Une ralisation pour un client clairement identifi

Nouveau produit pour un march1 ou Prototype

Fig. 1 : Projet ouvrage /projet produit . Un projet dinvestissement conduit soit un ouvrage unique soit un produit destin tre coul en grand nombre sur le march. Il comprend parfois une phase de R & D.

1.2.

Notion de programme

1. March (Market) : Ici, march signie ensemble de clients, de consommateurs.

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Dans certains cas, pour atteindre un objectif x, on ne considre pas un seul projet mais une succession de projets. Par exemple, la mise au point dun produit innovant peut comprendre un nombre signicatif de projets distincts : conception, mise au point du prototype et de la prsrie, construction de louvrage de production, extinction de louvrage et/ou du produit. En principe, les tapes correspondant la production et lexploitation du produit ne relvent pas de la logique projet car elles sont rptitives. Pourtant, on considre dun seul tenant lensemble des oprations qui couvrent le cycle de vie complet dun produit, depuis lide initiale jusqu son extinction, en passant par toutes


les tapes de dveloppement, de construction et dexploitation. Cet ensemble cohrent est nomm programme et cest en ce sens que lon parle de programmes naval, nuclaire ou spatial (cf. gure 2). Dans le domaine arospatial par exemple, ds que lon envisage la conception dun quipement envoyer dans lespace, on se proccupe dj de la manire dont il sera dsintgr en n de vie, une vingtaine dannes plus tard.

Conception

Prototype Prsrie

Construction

Production Exploitation

Extinction

Logique Projet

Non Logique Projet

Programme

Fig. 2 : La notion de programme. Un programme est un ensemble de projets distincts cohrents pouvant comprendre des phases non organises en projet.

Remarque importante

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Attention, le terme projet est parfois utilis comme synonyme de programme. Cest le choix que nous faisons dans cet ouvrage o le terme projet est employ pour dsigner lensemble du processus qui va de lide du projet son extinction. Nous considrons bien ici comme projet, tout le cycle de linvestissement comprenant la priode de prparation, la priode de ralisation et la priode de production et dexploitation (rptitive). proprement parler, il sagit en fait dun programme dinvestissement.

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1.3.

Dure du projet dinvestissement

On estime en gnral assez bien la dure du cycle de vie dun investissement. Cependant, pour certain type de projet, comme le projet de R & D, avec des activits de veille et dexploration, la dure est incertaine. Pour les investissements en recherche fondamentale, il nest pas toujours possible de raisonner en projet dans la mesure o la dure nest pas connue et le rsultat attendu non plus (cf. exemple du Commissariat lnergie atomique plus loin).

2. Qualit et risques dun projetPour des raisons pdagogiques, nous dnissons la notion de qualit dun projet dinvestissement ( ouvrage ou produit ) au moment de lachvement de la priode de construction qui est une date cl (cf. gure 3). Cependant, la qualit dun projet svalue tout au long de son cycle de vie. En fait, la dmarche qualit est un processus continu avec un bilan chaque jalon1 du projet.Lancement Prparation Investissement Exploitation Extinction

Qualit tudie ici pour des raisons pdagogiques

Dmarche qualit

Fig. 3 : Choix du jalon pour exposer la notion de qualit dun projet.

2.1.

Qualit dun projet

Nous pouvons rsumer ce qui vient dtre dit de la manire suivante : Un projet vise satisfaire le besoin dun client (client clairement identi ou march), il vise un rsultat (ex : ouvrage dart, nouveau produit mis sur le march). Pour atteindre ce rsultat, il engage des moyens nanciers et humains (les ressources) dans un laps de temps limit (le dlai).1. Jalon d'un projet (Project Milestone) : Date cl o l'on runit les acteurs du projet pour faire une revue de projet (bilan et rajustements ventuels pour respecter le contrat).

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Si le rsultat est atteint mais : le dlai est plus important que prvu initialement, le client est mcontent (ex : pnalits de retard, captation des consommateurs par la concurrence), le budget est dpass, la rentabilit de linvestissement est dtriore (ex : la sortie de fonds initiale sera difcilement ou ne sera pas compense par les bnces futurs). Ainsi, on mesure la qualit (ou la performance) dun projet en fonction du rsultat atteint mais aussi en fonction du respect des dlais et des ressources initialement prvues (cf. gure 4). Remarque

On parle de rsultat au singulier pour parler de manire globale. Si lon veut afner, on vrie point par point que les caractristiques de louvrage (ou du produit) sont acceptables. On tudie alors les rsultats, au pluriel et on parle de KPI (Key Performance Indicators) remplir.En terme de : Rsultats Satisfaction du client Dlais

Qualit = Atteinte de l'objectif vis

Ressources

Satisfaction de l'entreprise

Fig. 4 : Qualit (ou performance) dun projet. Assurer la qualit dun projet dinvestissement, cest respecter le mieux possible lobjectif vis au dpart, celui-ci se dclinant en trois points : rsultats, dlais, ressources. Groupe Eyrolles

Remarque

On parle indiffremment dobjectif au singulier (notion globale) ou dobjectifs au pluriel.29


2.2. Risques et marges de manuvreEn pratique, il est trs rare, voire impossible, datteindre exactement lobjectif vis au dpart (lexprience montre que tout prend toujours plus de temps que prvu et/ou cote plus cher que prvu !). Comme cela est dtaill au chapitre suivant, des risques endognes et exognes psent sur le projet en affectant les rsultats, les dlais et/ou les ressources. Or, rsultats, dlais et ressources, sont des lments interdpendants, si bien que lon peut grer un risque qui affecte lun de ces trois lments en jouant sur un autre. Nous illustrons cette interdpendance avec lexemple dun projet ouvrage , comme la construction dun btiment. Imaginons quun fournisseur ait du retard dans la livraison de son quipement (risque exogne). La date de livraison du btiment risque de ne pas tre respecte, moins que des ressources supplmentaires soient affectes au projet pour rattraper le retard (ex : mobilisation dune nouvelle quipe pour travailler en parallle sur des tches devant initialement tre effectues en srie). Il y a aussi la possibilit de livrer la date prvue le btiment, mais en ayant fait limpasse sur certains amnagements. Quest-ce qui est prfrable ? Augmenter le cot du projet ou bien dgrader le rsultat ? La rponse cette question dpend bien entendu du contexte et de la nature du projet. Pour un projet arospatial o il sagit denvoyer une date xe ofciellement un quipement dans lespace, aucune concession ne sera faite sur les dlais et les rsultats (la abilit technique doit tre irrprochable). En revanche, le budget peut tre augment sans que cela pose dimportants problmes. Pour un projet de thse (cest aussi un investissement au sens conomique), le dlai des trois ans rglementaires peut difcilement tre prolong, le budget est souvent restreint mais il y a une certaine souplesse quant au rsultat attendu. Par exemple le jury peut accepter sans sourciller que le sujet ait t restreint ou bien que certains tests naient pas pu tre effectus en intgralit. Il nest pas rare en effet que la thse dbouche ensuite sur un post-doctorat permettant douvrir le champ de ltude ou de naliser les expriences. Ainsi, il existe des marges de manuvre permettant de rpartir le plus judicieusement possible les risques sur les rsultats, les dlais et/ou les ressources. Comme nous lexpliquons ci-aprs, le pilotage de projet, cest lart de jouer sur ces marges, en particulier grce un bon management de lquipe projet. Mais avant de dcrire en quoi consiste le pilotage, nous montrons succinctement quels sont les acteurs impliqus dans un projet et quels sont leurs principaux rles.

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3. Quels sont les acteurs impliqus dans un projet ? Quels sont leurs rles ?On pourra se rfrer la gure 5, ci-aprs.

3.1.

Commanditaire directeur

Parmi les acteurs impliqus dans un projet, gure celui qui dnit avec le client les objectifs atteindre et qui rcoltera les fruits. Cest le commanditaire ou le directeur qui gnralement rassemble les ressources nancires en mobilisant les bailleurs de fonds. Il joue ainsi le rle de sponsor (ex : directeur ou sponsor public comme ltat).

3.2. Chef de projetLe chef de projet a un rle central : il se situe entre le directeur et lquipe projet. Garant de la russite du projet, cest lui qui pilote le projet. Il est li au directeur par un contrat xant les objectifs atteindre (en terme de rsultats, dlais, ressources) et les marges de manuvre, celles-ci pouvant tre rengocies rgulirement en fonction de lvolution du projet. Il coordonne lquipe projet avec un pouvoir dinuence plus ou moins marqu selon la place occupe par le projet dans lentreprise.

3.3. quipe projetLquipe projet est constitue dhommes et de femmes qui ralisent les activits du projet. La force du projet tant de fdrer autour dun mme objectif, et ds le dbut du processus, des personnes qui ont des approches diffrentes et complmentaires, lquipe projet est pluridisciplinaire (chercheurs, ingnieurs, analystes marketing, commerciaux, notamment).

3.4. Autre terminologiePour le projet ouvrage , la direction de projet est parfois nomme matre douvrage et le chef de projet, matre duvre. Si les notions de matre douvrage et matre duvre sont sans quivoque pour les projets de gnie civil (notamment ceux qui sont rgis par loi MOP1), elles portent parfois confusion pour les autres types de projet.1. Loi du 12 juillet 1985 relative la matrise douvrage publique et ses rapports avec la matrise duvre prive.

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AU SEIN DE L'ENTREPRISE OU DE LA SOCI SOCIT PROJET

Objectifs DIRECTION Contrat d'objectifs CHEF DE PROJET Autorit + ou forte QUIPE CLIENT CLIENT

Fig. 5 : Acteurs dun projet. Le contrat dobjectifs qui lie le directeur et le chef de projet est volutif et se rengocie rgulirement en fonction de lvolution du projet. Le client est soit dans lentreprise (ou la socit projet), soit lextrieur.

3.5. Cas des projets dinvestissement complexes La vision que nous prsentons est simplie car pour certains investissements denvergure, il y a plusieurs commanditaires. Lorganisation de tels projets peut devenir trs complexe. Cest le cas par exemple des projets nationaux dutilit publique dont les retombes sont attendues par plusieurs rgions ou bien des projets publics internationaux pour lesquels des pays ont mis leurs ressources en commun. Le projet ISOCAM (Infrared Space Observatory Camera) en est lillustration. Ce projet, qui a consist raliser (entre 1985 et 1995) une camra infrarouge devant tre embarque bord du satellite europen ISO tait commandit par plusieurs instances europennes. Dans certains cas, plusieurs chefs de projet se succdent pour un mme projet. Il arrive aussi que la direction du projet change au cours de son cycle de vie (changement de propritaire, voir plus loin). 32

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4. Management de projet et gestion de projetOn fait une diffrence entre le management de projet (ou pilotage de projet) qui concerne le chef de projet dans son rle global et la gestion de projet qui permet de suivre les indicateurs.

4.1.

Management de projet

Le management de projet consiste mettre en uvre tous les moyens ncessaires pour que la qualit du projet soit respecte. Cela implique dappliquer de faon rigoureuse une mthodologie approprie. Piloter un projet implique : danalyser a priori les risques : Do peut venir le danger ? Suis-je responsable ? , de savoir o sont les marges de manuvre et comment les utiliser (cf. gure 6). Dans lanalyse de risques, le chef de projet doit distinguer trois catgories de risques : 1. ceux dont les consquences ne sont pas de sa responsabilit (ex : pour le chef de projet ISOCAM, le risque dexplosion de la navette devant envoyer dans lespace le satellite ISO, nest pas de sa responsabilit mais de celle du chef de projet ISO), 2. ceux qui sont peu critiques car trs peu probables et/ou peu consquents, 3. ceux qui sont sufsamment probables et dont les consquences sont sufsamment graves pour quils soient anticips. Cest sur la troisime catgorie de risques que le chef de projet doit se concentrer pour, dune part les minimiser et dautre part prvoir une parade au cas o ils se raliseraient. La rengociation du contrat est envisageable (ex : prvision dun plan B ). Le chef de projet doit faire preuve de rigueur et de crativit pour respecter son contrat.

4.2. Gestion de projet Groupe Eyrolles

Pour minimiser les risques, le chef de projet fait appel aux techniques de gestion de projet (soit directement, soit en dlguant des personnes qualies : les gestionnaires de projet). Par exemple, si la contrainte forte est le respect des dlais, il utilisera les mthodes de planication des tches (type PotentielsTches) puis suivra minutieusement le planning prvu.

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OBJECTIF atteindre Risques Marges* Berlingot-marquedpose par le CEA

* TM Dlais

Rsultats

Ressources Conduire un projet = piloter la COHRENCE

Fig. 6 : Pilotage dun projet.1 Lart du pilotage dun projet est de diminuer le niveau des risques grce aux marges sur les dlais, les ressources et les rsultats. Notons quil existe toute une panoplie de logiciels spcialiss (planication, ajustement, affectation de ressources) pour faciliter la gestion de projet. Nous avons dni le projet dinvestissement de manire intrinsque . Intressons-nous maintenant la place quil occupe dans une organisation (entreprise ou socit projet).

5. Place du projet dinvestissement dans lorganisation 2Plusieurs cas de gure sont envisageables quant la relation qui lie le projet dinvestissement avec lorganisation qui laccueille : soit le projet est port et nanc par une entreprise (gure 7, types A et C), soit il est autonome et assimil une socit projet qui peut fdrer autour delle plusieurs entreprises (gure 7, type B).1. Source, D. Imbault, Session dtudes INSTN (depuis 1996). 2. Cf. V. Giard et Ch. Midler (1993). Groupe Eyrolles

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Dans certains cas, pour les entreprises en cration, notamment les start-up1, lentreprise se confond avec le projet lorigine de sa cration, et ce tant que la prennit de lentreprise nest pas assure (gure 7, type D). Lentreprise est symbolise par un rectangle : et le projet par un ovale : Type A Lentreprise dominante est implique dans quelques trs gros projets vitaux pour sa survie. Elle peut mobiliser dautres entreprises. Certains acteurs du projet sont salaris de lentreprise, dautres appartiennent une entreprise partenaire ou sous-traitante. Lingnierie de la conception a un poids trs important.

EXEMPLE : INDUSTRIE AUTOMOBILE FAISANT APPEL DES QUIPEMENTIERS ET DES ENSEMBLIERS.

P1 Entreprise P3 P2

Type B Le projet est lidentit la plus forte. Il est souvent dot dune personnalit juridique et nancire, la socit projet. Au centre des proccupations, il est loccasion de coopration unique entre diffrentes entreprises qui rendent des comptes sa direction gnrale.

EXEMPLES : SECTEUR DU BTIMENT ET DES TRAVAUX (STADE DE FRANCE, TUNNEL SOUS LA MANCHE, VIADUC DE MILLAU), TGV, ARIANE 5, SATELLITES DE COMMUNICATIONS, FERMES DOLIENNES, PLATE-FORME OFF-SHORE.PUBLICS

E1 E2 Projet E5 E4 E3

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1. Start-up : Jeune entreprise portant un projet innovant en phase de dmarrage.

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Type C Lentreprise gre en interne un nombre lev de petits projets dont aucun ne remet en cause la prennit de lentreprise. Ces projets peuvent tre relativement indpendants ou bien grs dans le cadre dun programme. Les acteurs du projet sont salaris de lentreprise.

EXEMPLES : INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE, CHIMIE FINE, COSMTIQUES, MATRIAUX, AGROALIMENTAIRE, SOCITS DE CONSEIL.

P1 P5 Entreprise P3 P4 P2

Type D Lentreprise se confond avec le projet. La mort du projet signie la mort de lentreprise. Le projet apparat comme un lment de structuration de lentreprise en devenir. Le directeur du projet est fortement identi au projet.

EXEMPLE : START-UP.Projet

Fig. 7 : Place du projet dans lentreprise. Il est intressant de situer ces quatre types de conguration dans un plan dni par deux axes1 (cf. gure 8) :1. cf. K. Messeghem, Ch. Schmitt dans G. Garel, V. Giard & Ch. Midler, p. 152 (2004). Groupe Eyrolles

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laxe horizontal concerne la relation des acteurs du projet avec lentreprise porteuse du projet : de la relation contractuelle (sous-traitance ou co-dveloppement) la relation salariale (acteurs du projet = salaris de lentreprise), laxe vertical concerne le nombre de projets grs en parallle par lentreprise.Projet unique E1 Type B E2 Projet E5 E4 Relation contractuelle P1 Type A Entreprise P3 P2P3 P1 P5 Entreprise P4 P2

Type D Projet E3 Relation salariale

Type C

Projets multiples

Fig. 8 : Relation du projet avec lentreprise. Les projets dinvestissement de type B ou D sont insrs dans une organisation ad hoc, focalise sur laboutissement du projet. En revanche, lorsquils sont ports par une entreprise (type A ou C), ils ne bncient pas toujours dune organisation adquate et cela peut nuire leur qualit, surtout lorsquil sagit dinvestissements lourds et/ou stratgiques. Groupe Eyrolles

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6. Y a-t-il en entreprise un type dorganisation favorable aux investissements importants ?Dans lentreprise, on rencontre diffrents types dorganisation plus ou moins propice au management par projet et par consquent linvestissement (sousentendu investissement denvergure). Aux deux extrmes on peut situer : dune part lorganisation fonctionnelle hirarchique, dite traditionnelle, dans laquelle les activits sont relativement cloisonnes, et dautre part, lorganisation par projet. Entre ces deux extrmes, on trouve les organisations matricielles (cf. gure 9).

6.1.

Organisation fonctionnelle hirarchique (ou traditionnelle)

Traditionnellement, lentreprise est organise par fonctions : Stratgie. tudes et recherche. Achats. Production. Marketing. Finance. Ressources humaines. Chaque activit est lie une fonction et les performances nancires de lentreprise sont issues de la somme des activits (bnciaires et dcitaires). Cette organisation convient aux entreprises qui ont des activits rptitives (ex : manufactures, socits de services nanciers).

6.2. Organisation par projetAvec une organisation par projet, les acteurs sont dtachs compltement dans un mme lieu pour travailler sur le projet. Cest, en quelque sorte, une entreprise dans lentreprise. La performance de chaque projet est value avec des indicateurs projet qui ne correspondent pas aux indicateurs nanciers utiliss dans une entreprise organise par fonction. Groupe Eyrolles

Cette organisation permet doptimiser la disponibilit et laffectation des ressources facilitant grandement latteinte des objectifs viss. Elle convient parfaitement aux entreprises dont lactivit consiste essentiellement raliser des projets (ex : cabinet darchitecture, socit dingnierie, cabinet de conseil, industrie automobile).

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6.3. Organisation matricielleAvec lorganisation matricielle, les fonctions traditionnelles de lentreprise sont maintenues mais certaines activits sont regroupes en projet autonome. Dans ce cas, les acteurs ne sont pas affects totalement sur le projet et continuent exercer des activits fonctionnelles ou bien participent ventuellement dautres projets. Il existe : des structures matricielles faibles qui conservent les caractristiques des structures fonctionnelles, o le chef de projet est davantage un coordinateur ou un facilitateur quun patron, des structures matricielles quilibres o le chef de projet est ofciellement inscrit dans lorganigramme de lentreprise et a plus de pouvoir.

Fonctionnelle hirarchique

Matricielle, un exemple

Par projet

Direction

Direction

Direction

Responsables fonctionnels Stratgie R&D .. Finance

Responsables fonctionnels Stratgie R&D .. Finance Projet 1

Chefs de projet Projet 2 Projet N

Activits

Activits

Activits ...

Activits Chef de projet

Activits

...

Activits

Activits

... Activits

Activits

Projet Projet

Le personnel n'est pas 100 % sur le projet De plus en plus propice au projet d'investissement

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Fig. 9 : Les diffrents types dorganisation de lentreprise. Entre lorganisation fonctionnelle hirarchique et lorganisation par projet, il existe un large ventail dorganisations dites matricielles plus ou moins axes sur le projet. 39


Organisation volutive et organisation mixte Lorganisation peut voluer avec la vie de lentreprise. Une start-up commence avec une organisation par projet puis, si elle se dveloppe, tend gnralement vers une organisation traditionnelle. De mme, au moment du dploiement du rseau de tlphonie mobile, les nouveaux oprateurs taient organiss autour de leurs projets. Une fois les gros investissements raliss, ils ont adopt une organisation fonctionnelle pour grer les activits rptitives dexploitation commerciale du rseau. Dans les grandes entreprises, plusieurs types dorganisation peuvent coexister en mme temps. Cest ce que nous illustrons avec lexemple dun important organisme de recherche franais.

6.4. Exemple dune organisation mixte : le Commissariat lnergie atomique (CEA)Au CEA, lorganisation est mixte ; elle comprend la fois une organisation par projet et une organisation fonctionnelle hirarchique (voir gure 10 ci-aprs). lvidence, comme dans tout organisme de recherche, la fonction tudes et recherche y est prpondrante. Elle est divise en grandes directions : direction de lnergie nuclaire (DEN), de la recherche technologique (DRT), des sciences de la matire (DSM), des sciences du vivant (DSV) et des applications militaires (DAM). Au sein des directions, des dpartements regroupent des chercheurs de disciplines proches. Lorganisation par projet a t adopte pour les projets de ralisation (ex : construction dun appareil dexprimentation, dun laboratoire, dun btiment) car le berlingot : rsultats, ressources, dlais peut tre dni de faon prcise a priori. Les projets de recherche sont, eux aussi, organiss en projet an de permettre des quipes de chercheurs appartenant des disciplines diffrentes de travailler ensemble avec un objectif commun (ex : projet de recherche commandit par lEurope). Dans ce cas, le berlingot qui a un contour plus ou , est dni avec un degr dincertitude (marges de manuvre importantes). Groupe Eyrolles

En revanche, les actions thmatiques correspondant la recherche fondamentale ne sont pas organises en projet car la recherche fondamentale est une activit prenne dont lobjectif nest pas clairement identi dans le temps. Enn, les activits rptitives correspondant au support logistique (ex : gestion des ressources humaines, gestion administrative) ne sont pas organises en projet. 40


Au nal, lorganisation du CEA est mixte, certaines directions ayant adopt une organisation par projet forte (DEN, DAM), dautres une organisation matricielle (DSM). Les services administratifs et des ressources humaines ont, quant eux, gard une organisation fonctionnelle bien quils soient amens participer aux projets et grer des priorits (ex : gestion des achats associs un projet).Soutiens non ciblsDlai non fix

Flexible

Obligation de moyensDlai approximatif

1 action thmatique Prenne 4 support & logistique

2 projet de recherche Temporaire 3 projet de ralisation Obligation de rsultatDlai fix1

Rigide

Fig. 10 : Le projet au sein du CEA.

prsent, nous allons dcrire toutes les tapes dun projet dinvestissement. Chaque tape est conduite par le chef de projet, sous la responsabilit du directeur. Le chef de projet fait appel ses comptences, ses connaissances, ses qualits relationnelles pour mener bien sa tche difcile. Des outils de gestion (mthodes, logiciels) se sont dvelopps ces dernires annes pour laider.

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Cycle de vie et tapes dtailles du projet dinvestissement Outils de gestion disponibles

Comme il a t dit prcdemment, le cycle de vie dun projet dinvestissement (CVI) comprend trois priodes principales : la priode de prparation (NP) o1. Daprs le rfrentiel mthodologique des projets au CEA (2005).

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lon prpare la dcision dinvestir, la priode dinvestissement (NI) o lon met en service linvestissement et la priode de production et dexploitation (NE). En principe, la dure de ces priodes est prdtermine. On peut dcouper chacune de ces priodes en tapes dont le nombre varie suivant lapproche que lon a du projet (globale ou dtaille). La description des tapes donne les actions raliser notamment par le chef de projet pour que le projet se droule dans les meilleures conditions. Les outils de gestion disponibles les plus couramment utiliss sont prsents succinctement. On donne un dcoupage du cycle de vie dans le cas dun projet dinvestissement de type produit en faisant lhypothse que le produit est dj dni. Le projet en question ne comporte donc pas de R & D. Plus prcisment, nous nous plaons au niveau dune entreprise qui rchit lopportunit de construire une nouvelle usine de fabrication pour un produit quelle ne possde pas encore dans sa gamme mais dont elle connat assez nement les caractristiques (cf. gure 11). partir de ce dcoupage, il est ais de reproduire celui dun projet de ralisation simple. Il est en revanche plus dlicat den dduire les tapes dun projet de R & D. Cest pourquoi, nous citons part, sans les dtailler, les grandes tapes dun projet de ce type avec un exemple dans lindustrie pharmaceutique.

1. Priode de prparation (veille technologique portefeuille de projets) (NP)Cette phase prliminaire est essentielle car cest sur elle que repose la dcision dinvestir (dcision prise par le directeur du projet). Elle comprend quatre tapes : tape 1 : Identication des opportunits de projets Analyse du besoin Ltape 1 correspond la premire rexion sur lide de projet. Elle sinscrit dans une analyse stratgique qui dnit quelles sont les bonnes orientations pour lentreprise compte tenu de son environnement (ex : concurrence, conjoncture conomique), de ses atouts et de ses faiblesses. Pour une orientation stratgique donne (par exemple lancer un nouveau produit), lentreprise bauche un portefeuille dides de projet en puisant dans deux sources essentielles : les fruits de la R & D (projet R & D antrieur), les tudes de march et lanalyse des besoins.

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Remarque

Si lentreprise puise ses ides uniquement dans les fruits de la R & D pour lancer un nouveau produit, on dit que cest la R & D qui pousse le projet (optique technology push). Si, lextrme, elle ne regarde que les besoins du march, on parle de projet tir par le march (optique technology pull).tape 2 : Rexion mene sur lide de projet Pr-faisabilit Slection prliminaire des projets La seconde tape permet dafner les ides de projet et de les concrtiser an dobtenir une liste restreinte de projets concurrents, identis sommairement. La liste peut ne contenir quun seul projet avec ventuellement des variantes1. tape 3 : Faisabilit Prvision Analyse des risques : tudes des marchs potentiels, valuation des cots, estimation des sources de nancement La troisime tape tant la plus importante, les chapitres 2 et 3 lui sont consacrs. Pour chaque projet retenu, il sagit dlaborer les grilles dinformation, danalyser les risques puis de dresser les tableaux nanciers prvisionnels permettant dvaluer ses performances dans un contexte donn (Business plan). tape 4 : valuation et dcision Procdure de slection dnitive En partant du Business plan, ltape permet de dsigner le meilleur projet compte tenu du (ou des) critre2(s) que lentreprise sest x(s). Si lentreprise base son choix sur la rentabilit conomique uniquement, on parle de dcision monocritre. Certaines consquences non conomiques sont parfois traduites en unit montaire (vision conomique). Si lentreprise intgre explicitement dautres points de vue comme la prservation de lenvironnement ou la cration demploi, on parle de dcision multicritre (vision globale).

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1. Variante (Option) : Modication mineure de certains paramtres d'un projet d'investissement. 2. Critre (Criterion, pluriel Criteria) : Fonction qui donne la performance (ou consquence) d'une dcision selon un point de vue (ou dimension).

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2. Priode dinvestissement (N I)Linvestissement tant choisi, il convient maintenant de le mettre en place. La mise en place est planie puis pilote. Il sagit dun projet de ralisation. Pour tre rigoureux, nous devrions dire sous-projet, le projet principal tant le projet dinvestissement tout entier.

2.1.

Planication : programmer laction

tape 5 : Ngociation des contrats On analyse la ralisation pratique et on prvoit les moyens ncessaires. Il sagit de : dnir lorganisation de la mise en place, choisir lquipe de ralisation et le chef de projet (sil est diffrent de celui qui a supervis la phase de prparation), dnir le cahier des charges qui lie le chef de projet son commanditaire (che projet avec le fameux berlingot ) et contractualiser, lancer les appels doffre vers les fournisseurs (ou autres entreprises extrieures) rfrencs sur la base dun cahier des charges fonctionnel, choisir les entreprises extrieures comme les fournisseurs ou les entrepreneurs et contractualiser. tape 6 : Conception et ingnierie Cette tape relve de la logistique et de la recherche oprationnelle. Elle conduit mener les actions suivantes : dcoupage du projet en lots de travaux puis en tches lmentaires, identication des contraintes, modlisation de lenchanement des tches, valuation des dures, positionnement des jalons, planication de ralisation des tches avec les dates de dbut de chaque tche (dates au plus tt et au plus tard) pour respecter la date de n (cf. mthodes : PERT1, Potentiels-Tches2, diagramme de Gantt3 des tches), Groupe Eyrolles

1. Program Evaluation and Review Technique, mthode mise au point la n des annes cinquante par la Marine amricaine. 2. La mthode des Potentiels-Tches a t mise au point en France en 1958 par B. Roy. 3. Le diagramme de Gantt, invent en 1917 par Henry L. Gantt, est un outil permettant de modliser la planication des tches ncessaires la ralisation dun projet. On peut y associer les dpenses correspondantes.

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dtermination du chemin critique qui est lensemble des tches de marge nulle, la marge tant la diffrence entre la date au plus tard et la date au plus tt, dtermination des contraintes dutilisation des ressources et planication ressources limites (mthode de nivellement). Un exemple dapplication de la mthode Potentiels-Tches avec dtermination des tches critiques est donn lors de ltude du cas olien au chapitre 71. noter que de nombreux logiciels de planication existent pour aider le chef de projet dans son travail de conception et de planication.

2.2. Ralisation : Piloter le projetLa ralisation se dcompose en deux parties : la mise en place de linfrastructure (construction) puis de la superstructure (dmarrage). tape 7 : Mise en place de linfrastructure Construction Cest la construction des grands quipements comme les btiments, les bureaux, les laboratoires et linstallation des machines. Linfrastructure ncessite un appel de capitaux importants. La mise en place, pilote avec laide de logiciels de suivi, comprend notamment les lments suivants : prise en compte des alas, matrise des dlais et des cots de ralisation, runions de suivi, actions correctives,

analyse des dysfonctionnements, utilisation des marges de manuvre, rengociation ventuelle des objectifs. tape 8 : Mise en service de la superstructure Dmarrage Une fois le bilan dachvement de la phase dinvestissement ralis, le projet est mis en service avec une priode dessai. Groupe Eyrolles

1. Le lecteur intress par les mthodes de recherche oprationnelle appliques la planication des tches, pourra se rfrer notamment louvrage de Ph. Vallin et D. Vanderpooten (2002) pour de nombreuses tudes de cas corriges.

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Cest la mise en uvre des sous-systmes oprationnels qui comprend : les essais sur les machines et les quipements, le dmarrage de la production, le lancement, la cration des systmes administratifs, comptables et nanciers, la cration de corps spcialiss, la formation du personnel. La superstructure appelle le besoin en fonds de roulements dexploitation.

3. Priode dexploitation (dure de vie utile ou conomique du projet) NEAprs la priode de dmarrage, le projet est parfois transfr lexploitant (changement de propritaire et de chef de projet). Lexploitation qui consiste produire et exploiter, cest--dire commercialiser le produit, atteint alors la pleine capacit (tape 9 sur la gure 11). Pendant cette priode, on procde au suivi et la maintenance des quipements. Des investissements de renouvellement (achat de nouvelles fonctionnalits logicielles, changement de pices dtaches uses, remplacement de matriel obsolte) ont lieu pour maintenir les infrastructures au niveau souhait. Ces derniers doivent tre pris en compte dans lvaluation du cot de linvestissement principal. la n de la priode dexploitation, linvestissement est cd avec une valeur de liquidation positive ou ngative (tape 10 de la gure 11). Il peut aussi tre cd avant la n de son cycle, on parle alors de transfert.

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PRIODE DE PRPARATION (NP) PRIODE D'INVESTISSEMENT (N ) I

PRIODE D'EXPLOITATION (NE )

Date t = 0 tape 3 tape 4 Procdure de Slection dfinitive Ngociation des contrats Mise en place Construction Mise en service Conception et ingnierie Production Exploitation tape 5 tape 7 tape 9 Faisabilit Prvision Analyse des risques Utilisation des critres de rentabilit ou d'efficacit par rapport l'objectif stratgique vis (dcision monocritre ou multicritre) Dfinition du berlingot : rsultats, ressources, dlais pour la mise en place Utilisation de la recherche oprationnelle (PERT, PotentielsTches, Gantt) Positionnement de jalons pour la mise en place Mise en place de l'infrastructure Appel de capitaux lourds Mise en place de la superstructure BFR Formation Test Lancement Pleine capacit tape 6 tape 8

t = Np

t = Np + N I

t = Np + NI + NE tape 10 Sortie de projet

tape 1

tape 2

Indentification des opportunits de projets

Pr-faisabilit

Dfinition de l'objectif stratgique O veut-on aller eu gard nos atouts, faiblesses, des besoins du march ? laboration des grilles d'information prcises et analyse des risques avec vision systmique : tudes de marchs, valuation des cots, scnarios... Cela conduit au Business plan.Cots de planification Cots de mise en place

laboration d'une liste restreinte de projets concurrents, identifis sommairement

Revente ou dmantlement

On puise parfois dans la R & D (Technology push).


Cots associs Cots de recherche d'information (sunk cost)

Cots d'analyse stratgique

Cots dmantlement Valeur de revente

Gains associs

Cots inv. renouvellement, Dpenses d'exploitation Recettes d'exploitation

Fig. 11 : Rcapitulatif des tapes dun projet dinvestissement type produit sans R & D1.

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1. Inspir du cours du Master Management de la technologie et de linnovation, M. Poix (2005).


4. Cas du projet de R & DLe projet de R & D1 contient gnralement 6 tapes (cf. gure ci-dessous).Recherche fondamentale Recherche applique Dveloppement Lancement Production (Fabrication) Commercialisation

Fig. 12 : Les tapes principales dun projet de R & D. En ralit, les tapes ne se suivent pas de faon aussi linaire car il existe de nombreuses synergies entre elles. Par exemple, la recherche applique peut tre en partie nourrie par la commercialisation lorsquun produit est amlior de faon incrmentale, en fonction des ractions du march. Nous donnons ci-dessous le schma des tapes dun projet de R & D dans le secteur pharmaceutique. la n de chaque tape, en fonction des ressources nancires engages, des rsultats obtenus, de lvolution du contexte et des risques encourus, on se demande sil est pertinent de poursuivre le projet ou bien sil vaut mieux arrter et mettre les ressources non encore entames dans un autre projet (Stop or Go ?). Avant le lancement du mdicament, une tape obligatoire doit avoir lieu. Cest lautorisation de mise sur le march (AMM) donne par une agence nationale indpendante2.Stop-Go Programme de recherche Conception Analyse chimique Analyse biologique tudes pharmacologiques Stop-Go Projet de dveloppement Phase 1 Phase 2 Phase 3 Stop-Go AMM Lancement

Projet de recherche Pharmacologie et Mtabolisme Toxicologie Galnique Industrialisation

Fabrication Commercialisation Phase 4 March

2 ans

2 ans 4 ans

6 ans 8 ans

18 m

Vie commerciale = 15 ans

Fig. 13 : Les tapes dun projet de mise au point dun mdicament.31. Dans le cas de la R & D, il serait plus appropri demployer le terme programme, chaque tape correspondant un projet. 2. LAMM est une procdure administrative qui autorise un laboratoire pharmaceutique commercialiser une molcule en France, selon des indications pralablement dnies. Une AMM est dlivre par lAFSSAPS (Agence franaise de scurit sanitaire des produits de sant). Le produit devient alors un mdicament, disponible dabord lhpital puis dans les pharmacies de ville. 3. Daprs V. Giard et Ch. Midler (1993).

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III. Transfert du projet Sortie du projet Rle du chefde projet1. Responsabilit du chef de projet au cours du cycle de vie dun investissementComme nous lavons vu, il arrive parfois que plusieurs chefs de projet soient successivement affects un mme projet. Cela peut se produire lorsque le directeur du projet attribue la responsabilit de certaines tapes des personnes diffrentes ou bien lorsque le projet change de direction, cest--dire de propritaire. Les priodes la n desquelles lon rencontre ce type de transfert concident souvent avec les priodes du projet dinvestissement. ces priodes, sajoute la dure de vie nancire de linvestissement pendant laquelle a lieu le remboursement de la dette contracte pour linvestissement (NF) (cf. tableau ci-dessous).

Tableau 1 Responsabilit du chef de projet1Priode durant laquelle le mme chef de projet est concern CVI Responsabilit du chef de projet

Intitul de la priode

Cycle de vie conomique (prpara- Intgrale (ex : projet tion + investissement + dure de vie automobile) conomique) Dur

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Guide Du Choix d'Investissement