Guies sectorials de RSE a la petita i mitjana empresaitemsweb.esade.edu/wi/research/iis/publicacions/Guia RSE i pimes... · social de l’empresa (RSE) a les petites i mitjanes empreses

Guies sectorials de RSE a la petita i mitjana empresa

David Murillo (coordinador) | Institut d’Innovació Social

Carrer d’En Font 108201 SabadellTelèfon: 902 33 55 66www.obrasocialcaixasabadell.org

GU

IES

SEC

TO

RIA

LS D

E R

SE P

ER

A P

IME

SA

UT

OM

OC

IÓ

Guies sectorials de RSE a la petita i mitjana empresaAquesta col·lecció, impulsada per l’Institutd’Innovació Social d’ESADE i l’Obra Social CaixaSabadell, té l’objectiu d’acostar la responsabilitatsocial de l’empresa (RSE) a les petites i mitjanesempreses. Cada publicació se centra en un sectord’activitat econòmica específic i inclou una anàli-si econòmica i un recull de casos descriptius, comtambé una primera aproximació sobre les possibi-litats d’incorporar la RSE en benefici del modelcompetitiu de les empreses del país.

David MurilloInvestigador de l'Institut d’Innovació Sociald’ESADE (Universitat Ramon Llull), icol·laborador acadèmic del Departament deCiències Socials d'ESADE. Actualment, coordinala línia de recerca sobre RSE i petita i mitjanaempresa. És llicenciat en Administració i Direcciód’Empreses, en Humanitats i DEA en Sociologia.

Av. Pedralbes 60-62E-08034 BarcelonaTel. +34 93 280 61 62Fax + 34 93 204 81 05www.esade.edu

Sector de l’automoció

102729_CUB_p-color_02.qxd:Maquetación 1 9/6/08 11:56 Página 2


quinze casos | introducció 1

prueba_automocio_grises.qxp 02/06/2008 0:09 PÆgina 1




Guies sectorials de RSEa la petita i mitjana empresa:El sector de l'automoció


Diseny i producció || Graficas 94Depòsit Legal || B-28818-2008ISBN || 978-84-88971-14-2

Aquest llibre ha estat imprès en paper de fibres 100% reciclades post-consum.Homologat internacionalment amb certificats NAPM, Cisne Nórdico, Ángel Azul i Eco-etiqueta Europea.


Guies sectorials de RSEa la petita i mitjana empresa:

Institut d’Innovació Social

David Murillo (coordinador)


El sector de l'automoció



Introducció 9

Part I: El sector de l'automoció a Catalunya: Descripció actual i tendències de futur 13

1. El sector de l'automoció al món: principals tendències 15

1.1. Els països emergents: nous fabricants, nous mercats 15

1.2. Globalització i competència: com s'ajusta el sector a les noves

dificultats? 20

1.3. La relació entre fabricants i proveïdors: canvis més significatius 24

2. El cas específic català: principals problemes i reptes de futur 27

2.1. Participació de l'automoció en l'economia catalana: les dades de

major consens 28

2.2. La principal activitat del sector de l'automoció de capital català:

2.2 la provisió de components 32

2.3. L'impacte del nou marc de competència global sobre la indústria d'automoció

catalana 36

2.4. L'alternativa dels proveïdors: innovar, internacionalitzar,

col·laborar, diversificar 39

2.5. El futur del sector: debilitats, amenaces, fortaleses i oportunitats 42

Part II: La RSE a les empreses proveïdores del sector de l'automoció 47

3. La RSE a les empreses del sector de l'automoció 49

3.1. La RSE, un model de gestió al servei de la competitivitat de la pime 49

3.2. Lectura dels quatre casos 50

3.3. Anàlisi de les relacions per stakeholder 50

3.3.1. Treballadors 50

3.3.2. Clients 55

3.3.3. Competidors 61

3.3.4. Comunitat 65

3.3.5. Medi ambient 70

3.3.6. Altres grups d'interès 73

3.3.6.1. Proveïdors 73

3.3.6.2. Sector Públic 75

3.3.6.3. Accionistes 75

Índex


4. Conclusions 76

4.1. La RSE a l'automoció. Convertir els reptes en oportunitats 76

4.2. Gestionar els stakeholders per competir millor 77

4.3. Una RSE per construir espais de confiança 79

Part III: Quatre casos de pimes proveïdores del sector de l'automoció 81

FUNDERÍA CONDALS 83

GUILERA 91

INDUSTRIAL CARROCERA ARBUCIENSE - INDCAR 101

MAPRO SISTEMAS DE ENSAYO 109

Annex 117

Model d'indicadors de RSE per a pimes 118

Referències 128

Índex de gràfics, taules i figures 133


RSE a les pimes del sector de l’automoció | introducció 9

La RSE com a competitivitat responsable

La col·lecció que encetem amb aquest llibre pretén acostar la res-ponsabilitat social de l'empresa (RSE) a les empreses del país.Específicament al seu perfil majoritari: les petites i mitjanes empre-ses (pimes). Tanmateix, aquest és un objectiu que es pot dur a termeper diferents camins. Hem optat per fer-ho integrant dues aproxima-cions. Per una banda, ens hem preguntat com i per quins mitjans lesempreses inverteixen en la qualitat de les seves relacions i en la ges-tió dels seus stakeholders. Per tant, quines actuacions duen a termeper tal de generar capital social. Per altra banda_ i aquí trobem unfactor diferencial respecte d'altres publicacions del gènere_, no hemanat a buscar aquesta informació en empreses particularment cons-cients de què significa i com s'implementa la RSE, sinó en aquellesque han estat considerades com a més competitives.

El fil conductor present tot al llarg d'aquest document és el següent:són les empreses excel·lents o, si ho preferim, aquelles preocupadesparticularment per l'excel·lència en la gestió les que, de la mateixamanera que es preocupen per avaluar continuadament el seu modelde competitivitat, es preocupen també per gestionar la relació ambels stakeholders. Una gestió dels stakeholders que, per al cas de lespimes, s'encavalla amb el que el gruix de les empreses més gransanomenarien RSE. No és aquesta una RSE que, tal com es planteja-rà tot seguit, sigui el resultat d'una pressió externa o d'una deman-da dels actors socials. Al contrari, es presenta i s'explica com quel-com intrínsec, vinculat al conjunt d'accions proactives que duu aterme l'empresa per millorar el seu posicionament competitiu.Aquesta és la idea fonamental que desenvoluparem.

Amb aquest plantejament hem optat per acostar-nos a la realitateconòmica a partir d'una lectura sectorial. Aquesta és una altramancança àmpliament detectada en el tractament de la RSE:1 sivolem que sigui present més enllà de les memòries de sostenibilitat,dels discursos públics o acadèmics, ha de tenir alguna a cosa a dirrespecte de les preocupacions d'empresaris i directius. Així doncs,un nou repte ha estat el de treballar sobre la realitat d'un sectorespecífic, amb un llenguatge estrictament econòmic i empresarial iemfasitzant problemàtiques i dificultats prou conegudes per a lesempreses que hi estan immerses. Per això hem plantejat a les pimesuna proposta que vinculi clarament RSE amb la diagnosi econòmicadel sector.

Proposta d'aquesta col·lecció

Per tal d'integrar o avaluar l'impacte real o potencial d'aquesta RSEi el seu lligam amb la competitivitat, i de reflexionar-hi, hem estruc-

Introducció

1 Vegeu Moore i Spence (2006)per als buits de recerca a cobrir alvoltant de la RSE de les pimes



turat aquests textos en tres parts. Per una banda, com ja hem assen-yalat, hem procedit a dur a terme un estudi econòmic del sector perdibuixar un panorama que per al lector fos tan precís com compren-siu. No ens ha interessat aquí fer una recerca exhaustiva dels reptes,les oportunitats i les amenaces del sector, sinó ajudar les pimes aentendre com es dibuixa el seu marc competitiu.

Per altra banda, una constant que volem mantenir per als diferentstextos d'aquesta col·lecció és la de comptar amb una presentació decasos específics d'empreses. Aquest cop hem dut a terme quatreestudis de cas d'empreses qualificades com a particularment relle-vants pels experts del sector. Bones pràctiques empresarials i signi-ficatives, doncs, des d'una òptica empresarial. Ens hem adreçat aaquestes empreses amb un doble objectiu. D'una banda, entendrequina és la seva particular visió del mercat, el lloc que ocupen en lacadena productiva i com veuen les claus d'èxit del seu model. I, d'al-tra banda, amb el suport d'un equip d'investigadors d'ESADE, obte-nir la informació suficient que ens permetés comprendre comaquestes empreses gestionen la seva xarxa de relacions. Això és, peral cas de les pimes, el gruix de la seva RSE.

En aquest punt hem identificat pràctiques, polítiques i actuacions.Algunes de detall i altres amb un potencial impacte prou alt en elseu model de competitivitat. Per dur a terme aquest darrer objectiuens hem ajudat del model d'indicadors de la xarxa Marc Català de laRSE a les Pimes.2 Un model que hem aplicat a les quatre empreses ique ens ha permès realitzar una aproximació més transparent a laseva realitat i una major explicitació de les seves pràctiques relacio-nades amb la RSE.

Finalment, una tercera part, que considerem altament rellevant pera un estudi d'aquestes característiques, ha estat la de construir unavisió articulada i comprensiva sobre la relació entre RSE i competi-tivitat per al sector en qüestió. Aquí ens hem ajudat, sens dubte imolt fonamentalment, dels casos però també de l'anàlisi sectorial,que és la primera part d'aquest estudi. Aquí trobarem aplicacionsconcretes, accions i polítiques i el seu particular sentit en un marcd'estratègia competitiva de l'empresa.

RSE, pimes i sector de l'automoció

Hem volgut començar aquesta col·lecció per un sector darreramentben present en els mitjans de comunicació: el sector de l'automòbil.Fer una diagnosi ràpida del sector demana fer front a les dues lectu-res del sector. Implica parlar de sobreproducció, de mercatsmadurs, de reducció de marges i preus, de crisi de les matèries pri-meres o d'impacte de la globalització. Tanmateix, també és el lloc

2 El projecte Marc Català de laRSE a les Pimes recull la iniciati-va i el compromís d'un conjuntd'entitats, representants acadè-mics, empresarials, Administraciói sindicats, per tal de crear i pro-moure eines concretes per acos-tar la RSE a les petites i mitjanesempreses del territori. El modeld'indicadors al qual es fa referèn-cia es troba com a annex enaquest mateix document. Tota ladocumentació relativa al projectepot trobar-se també a: http://por-tal.esade.edu/research/socialinno-vation/investigacion/projects/rse/marc.



per parlar de valor afegit, d'innovació, de cooperació, d'internacio-nalització, de qualitat, de creativitat o de creació de sinergies.Creiem sincerament que les empreses triades, Fundería Condals,Guilera, Industrial Carrocera Arbucience i Mapro Sistemas deEnsayo, són una mostra prou representativa que totes dues caressón ben presents quan parlem de competitivitat i RSE.

Com s'observarà, el sector de l'automoció3 és efectivament un sec-tor que viu moments de dificultat, però també un espai on es viu unveritable dinamisme que permet dibuixar solucions noves a proble-mes i situacions nous. Aquest és el context permanent en què viul'empresa competitiva i creiem que, en aquest context, la RSE pottambé contribuir-hi. Les pimes són, efectivament, una baula particu-larment feble d'aquest nou procés productiu mundialitzat, però sóntambé l'espai idoni per generar sinergies, per cultivar la cooperacióo per fer front amb flexibilitat i innovació a aquests reptes.

Per dur-ho a terme tot plegat, aquest treball s'ha beneficiat enorme-ment d'un conjunt de voluntats i predisposicions favorables. Sensdubte, la de les quatre empreses participants i la dels investigadorsinvolucrats en el projecte. També la dels membres de les diferentsorganitzacions que s'han esforçat per facilitar-nos el camí de trobarbibliografia, millorar el nostre coneixement sobre el sector i, parti-cularment, fer-nos de pont de contacte amb les empreses.4 Perúltim, i molt fonamentalment, cal dir que aquest projecte no hauriaestat possible sense el suport, la confiança i la complicitat de l'ObraSocial de la Caixa de Sabadell. A tots ells el nostre agraïment.

David Murillo i Josep M. Lozano Institut d’Innovació Social d’ESADE

Universitat Ramon LlullBarcelona, abril 2008

3 Desborda la finalitat d'aquestestudi entrar en un debat sobreacotacions i precisions dels dife-rents subsectors que l'integren

4 Cal esmentar particularmentel Consorci de PromocióComercial de Catalunya(COPCA), en les persones del sen-yor Diego Guri, director, i els sen-yors Adam Papasseit i MarcSansó. Així com el Centred'Innovació i DesenvolupamentEmpresarial (CIDEM), en les per-sones de la senyora MeritxellGarcía i el senyor GuillermoSánchez. Actualment totes duesorganitzacions estan fusionadessota el segell ACC1Ó




RSE a les pimes del sector de l’automoció | el sector 13

Part I: El sector del'automoció aCatalunya: Descripcióactual i tendències defutur

Per Cristina Xalma





1. El sector de l'automoció al món: principals tendències

Durant el transcurs de les darreres tres dècades, les bases de funcio-nament de l'economia mundial han sofert un profund procés detransformació. Sens dubte, aquesta transformació no pot deslligar-se d'un fenomen que dia a dia afecta pràcticament totes les dimen-sions de la nostra vida: la globalització. Així, des d'una perspectivaestrictament econòmica, la lògica sobre la qual avança aquest feno-men explica, per exemple, la creixent liberalització del comerçinternacional, però també el tancament d'un bon nombre d'empre-ses (especialment les de menor grandària) que no poden fer front altret més característic d'aquesta globalització: la creació d'un entornfortament competitiu que obliga a vincular la pròpia supervivènciaa l'adopció d'estratègies que afavoreixin tant la reducció de costoscom la penetració a nous mercats.

La indústria de l'automoció (la més important del món, juntamentamb la del petroli) no ha estat immune a aquest procés. D'uns anysençà, els ajustos de la indústria per esdevenir més competitiva imantenir els marges de rendibilitat que la fan viable han afectataspectes molt diversos: des dels sistemes usats en la gestió logísticafins als criteris de decisió de la localització dels centres de produc-ció, passant pel notable augment de les inversions sectorials enrecerca i desenvolupament, per esmentar-ne solament alguns.

En aquest context, per conèixer amb més detall la manera en què laglobalització ha impactat en el sector de l'automoció, es descriuena continuació les principals tendències de la indústria a escala inter-nacional. Tot seguit, s'identifiquen els problemes que han anat sor-gint i, molt especialment, les estratègies que el sector ha adoptat perfer-hi front. Finalment, s'aprofundeix en els canvis que això ha pro-vocat sobre la cadena de valor i, específicament, sobre el rol delsseus principals actors: els fabricants de vehicles i els de compo-nents. Tal com s'observarà, els patrons d'especialització d'aquestsagents, les funcions que desenvolupen dins del cicle de generaciódel producte i la manera en què ambdós es relacionen esdevindranfactors clau per entendre els reptes de futur que enfronta aquestimportant sector.

1.1. Els països emergents: nous fabricants, nous mercats

Entre els anys 2000 i 2006 (darrera data per a la qual hi ha registresdisponibles), la producció mundial de vehicles5 va augmentar perdamunt del 3 % anual: des dels 58,4 milions comptabilitzats el 2000fins als poc més de 69 milions del 2006. La qüestió més rellevant,tanmateix, no consisteix tant en l'augment de la producció mundial,sinó en el canvi experimentat en termes dels països que han liderataquest increment.

5 Al llarg del text, els termesvehicles i automòbils s'usaranindistintament per referir-se alconjunt de vehicles de motor d'úsparticular més els industrials.



Posició12345678910

121315

161730323334

Més específicament, tal com s'observa a la taula 1, el 2006 el Japó vadesplaçar els Estats Units d'Amèrica (EUA) com a principal produc-tor mundial d'automòbils. L'augment de la producció japonesa noha permès, en canvi, compensar la caiguda de la potència nord-ame-ricana. Ben al contrari, la producció conjunta de tots dos països haperdut pes dins del total fabricat a escala mundial: des del 40 % finsa un notablement menor 33 %. Al mateix temps, entre els anys 2000i 2006 França, Espanya i el Regne Unit van passar a produir 600.000automòbils menys. Itàlia tampoc escapa d'aquesta crisi i el seuvolum de producció ha caigut, any rere any, en prop de 90.000 uni-tats. Dins del marc dels tradicionals productors europeus,Alemanya sembla l'únic país que de moment resisteix, registrant unaugment acumulat de la producció proper al 5 %.

Taula 1. Evolució de la producció mundial d'automòbils i vehiclesindustrials, segons país. 2000-2006.

Valors absoluts, en unitats i pesos, en percentatge

PaísEstats Units

JapóAlemanya

FrançaCorea del Sud

EspanyaCanadà

XinaMèxic

Regne Unit

BrasilRússiaÍndia

PolòniaTxèquia

EslovàquiaHongria

EslovèniaRomania

Total mundial

Vehicles produïtsUnitats

12.831.64410.148.8315.540.1333.351.8343.133.1173.034.3812.961.6362.077.0221.945.0701.816.472

1.704.1891.219.277830.056

506.255456.916181.969139.146122.94978.198

58.374.162

Pes ( %)22,0017,409,505,705,405,205,103,603,303,10

2,902,101,40

0,870,780,310,240,210,13

100,00

Posició12345678910

111213

192028323335

PaísJapó

Estats UnitsXina

AlemanyaCorea del Sud

FrançaEspanya

BrasilCanadàMèxic

ÍndiaRegne Unit

Rússia

TxèquiaPolònia

EslovàquiaRomaniaHongria

Eslovènia

Total mundial

Vehicles produïtsUnitats

11.484.23311.263.9867.188.7085.819.6143.840.1023.169.2192.777.4352.611.0342.572.2922.045.518

2.019.8081.648.3881.508.358

854.907714.600295.391213.597190.823150.320

69.127.156

Pes ( %)16,6016,3010,408,405,604,604,003,803,703,00

2,902,402,20

1,241,030,430,310,280,22

100,00

Font: ESADE, a partir de www.oica.net (Organització Mundial dels Fabricants de Vehicles de Motor, OICA per les sigles en francès d'OrganisationInternationale des Constructeurs d'Automobiles).

La pèrdua d'importància relativa dels països que tradicionalmenthan liderat el sector de l'automoció solament s'entén per l'impara-ble ascens dels països emergents, entre els quals es situen els ano-menats països BRIC (Brasil, Rússia, Índia i Xina). En aquest sentit,en tan sols sis anys aquest grup ha passat de representar una inesti-

Any 2000 Any 2006



mable desena part de la producció mundial d'automòbils a unaincreïble cinquena part. En altres termes, tal com s'observa en elgràfic 1,6 dels 11 milions d'unitats en què s'ha incrementat la fabri-cació mundial de vehicles, els països BRIC n'han aportat 7,5milions, és a dir, prop d'un 70 %. La contribució més espectaculars'ha esdevingut, naturalment, a través de la Xina. Amb més de 7milions d'unitats produïdes solament el 2006, el gegant asiàtic haaconseguit situar-se entre els tres principals productors mundials devehicles. Mentrestant, la indústria automobilística de l'Índia haseguit una progressió molt similar. El seu volum d'activitat pràctica-ment s'ha triplicat i ja ha superat la barrera dels 2 milions de vehi-cles l'any, un registre cada vegada més proper al de reconegudespotències del sector com Mèxic, el Canadà o la mateixa Espanya.Per la seva banda, el Brasil ha augmentat la seva producció en quasiun milió d'unitats, fet que li ha permès ascendir posicions i col·locar-se dins dels deu primers fabricants del món. Finalment, Rússia haregistrat un menor augment (a penes unes 300.000 unitats), un fetque no ha impedit, tanmateix, que el país s'hagi consolidat com atretzè productor mundial.

Gràfic 1. Aportació dels països al canvi en la producció mundial d'au-tomòbils i vehicles industrials. 2000-2006.

60

50

40

30

20

10

0

-10

-20

47,5

BRIC l'Europa ampliada Resta Font: ESADE a partir de www.oica.net (Organització Mundial dels Fabricants de Vehicles de Motor, OICA per les sigles en francèsd'Organisation Internationale des Constructeurs d'Automobiles).

Xina

Japó

Índia

Brasil

Tailàn

dia

Corea d

el Sur

Iran

Turquia

Txèquia

Rússia

Aleman

ya

Polònia

Roman

ia

Eslovà

quia

Hongria

Eslovè

nia

Regne U

nit

12,4 11,1 8,4 8,2 6,6 5,8 5,2 3,7 2,7 2,6 1,9 1,3 1,1 0,5 0,3

-1,6

Aportació al canvi, en percentatge

6 Aquest gràfic informa del per-centatge en què cada país contri-bueix a l'augment en la producciómundial d'automòbils (un total de10.752.994 unitats, entre els anys2000 i 2006).

França

Espan

ya

Canad

àItà

lia

Estats

Units

-1,7 -2,4 -3,6 -4,9-14,6

A distància dels BRIC, cal situar el cas de les antigues economies del'Europa central i oriental. En aquest sentit, el bloc de països con-format per Eslovàquia, Eslovènia, Hongria, Txèquia, Polònia iRomania va produir l'any 2006 prop de dos milions i mig de vehicles.Aquest registre ha convertit la indústria de l'automoció d'aquestspaïsos en una de les deu més potents del món. La importància rela-tiva d'aquest grup de països, tanmateix, consisteix en l'amenaça querepresenten per als seus socis de l'Europa ampliada. Efectivament,en sis anys, Espanya, França, Itàlia i el Regne Unit han passat a pro-duir un milió de cotxes menys: 934.000 d'aquests es produeixen arades d'aquests nous sis membres de la Unió Europea.



País

Estats UnitsXinaJapó

AlemanyaRegne Unit

ItàliaFrança

EspanyaBrasilÍndia

RússiaCorea del Sud

MèxicRomaniaPolòniaHongriaTxèquia

EslovàquiaEslovènia

Total mundial

Taula 2. Matriculacions d'automòbils i vehicles industrials a un con-junt de països seleccionats. 2000 i 2006.

Variacions i pesos, en percentatge. Ordre decreixent segons valors absoluts del 2006.

Any 2000Unitats

17.812.0002.087.0005.963.0003.693.0002.520.0002.645.0002.611.0001.717.0001.489.000

n. d.1.198.0001.442.000

n. d.n. d.n. d.n. d.n. d.n. d.n. d.

53.012.000

Pes33,603,9411,256,974,754,994,933,242,81n. d.2,262,72n. d.n. d.n. d.n. d.n. d.n. d.n. d.

Any 2006Unitats

17.048.9817.470.0005.739.5063.772.3942.731.8322.555.1872.498.9461.953.1341.927.7381.750.000

1.561.855 1*

1.220.2841.139.718297.162291.053215.066150.93283.51968.284

62.599.000

Pes17,2411,939,176,034,364,083,993,123,082,80n. d.1,821,950,470,460,340,240,130,11

100,00

Canvi 2000-2006

-4,28257,93-3,752,158,41-3,40-4,2913,7529,47n. d.

30,37 2*

-15,38n. d.n. d.n. d.n. d.n. d.n. d.n. d.

18,08

1* Dada de l'any 2005. 2* Variació referida al període 2000-2005. Font: ESADE, a partir de dades de l'Associació Nacional deFabricants d'Automòbils i Camions (ANFAC) i de l'Associació Europea de Constructors d'Automòbils (ACEA).

Aquests canvis en el lideratge productiu s'han traslladat a la deman-da mundial d'automòbils. Tal com ha succeït amb el volum de fabri-cació, les matriculacions de nous vehicles (vegeu la taula 2 i el grà-fic 2) han crescut, entre el 2000 i el 2006, un 3 % anual: des dels 53milions de nous registres fins als poc més de 62,5 milions. Les dife-rències regionals són, per contra, molt significatives: en els denomi-nats mercats emergents el registre de creixement augmenta fins al9-10 %; mentre que, en els mercats madurs, la caiguda ha estat del'ordre d'un 0,1 % (COPCA, 2007). Alguns països il·lustren aquestasituació: augments anuals d'un 43 % i un 5 % a la Xina i Rússia, res-pectivament; reduccions d'entre 0,6 i 0,7 % a França, Itàlia, el Japó iEspanya, i d'un 2,6 % a Corea del Sud. De fet, dels 10 milions en quèhan augmentat les matriculacions del període, més de 6 (uns dosterços) s'expliquen altre cop per l'impacte de tres països BRIC:7 laXina, el Brasil i Rússia.

7 No s'ha pogut estimar l'aug-ment registrat pel quart país, l'Ín-dia, perquè no s'ha accedit adades de l'any 2000.



Gràfic 2. Aportació de diferents països al canvi en la matriculaciómundial d'automòbils. 2000-2006.

60

50

40

30

20

10

0

-10

56,1

BRIC Resta La dada de Rússia es refereix a l'aportació durant el període 2000-2005, quan la matriculació mundial de vehicles va créixerdes dels 53.012.000 inicials fins als 61.063.000. Font: ESADE a partir de dades de l'Associació Nacional de Fabricants d'Automòbils i Camions (ANFAC) i de l'AssociacióEuropea de Constructors d'Automòbils (ACEA).

Xina

Rússia

Espan

ya

Regne U

nit

Aleman

yaItà

lia

França

Corea d

el Sud

Japó

Estats

UnitsBra

sil

4,6 4,5 2,5 2,2 0,8

-0,9 -1,2 -2,3 -2,3-8,0


Cal afegir, a més, que les expectatives apunten a un reforçament deles tendències aquí exposades. Així, per al cas específic de lademanda d'automòbils, una relació del nombre de vehicles per cadamil habitants permet contrastar les diferents opcions de creixementdels mercats automobilístics nacionals.

D'una banda, tal com s'observa en el gràfic 3, l'any 2006, als EstatsUnits, 780 de cada 1.000 habitants tenien un automòbil (és a dir, mésde tres quartes parts de la població nord-americana). Al seu torn, aFrança, al Regne Unit, a Itàlia i a Alemanya, més de la meitat de la

Gràfic 3. Parc d'automòbils per cada mil habitants, segons país. 2006.

900

800

700

600

500

400

300

200

100

0

780

BRIC l'Europa ampliada Resta Font: ESADE a partir de dades de l'Associació Europea de Constructors d'Automòbils (ACEA), l'informeFaconauto i Cetelem (2007) i els webs de la Comissió Econòmica per a Amèrica Llatina (CEPAL,www.eclac.org), El Economista (www.eleconomista.es) i El País (10 de gener de 2008)

Estats

Units

Aleman

yaIta

lia

Rerne U

nit

França

Eslovè

nia

Espan

yaJa

pó

Txèquia

Polònia

Hongria

Eslovà

quia

Brasil

Rússia

Roman

iaXin

aÍn

dia

563 558 515 500456 448 408 338

456 316243 221

180163

40 10




població disposava també d'un vehicle. Mentre que al Japó i aEspanya es comptabilitzaven al voltant dels 450 automòbils percada 1000 habitants. La idea de saturació que ofereixen aquestesdades es reforçaria amb d'altres que fan referència al grau de con-centració. Explicat per al cas espanyol, aquesta saturació tindria aveure amb el fet que un 35 % de les famílies disposessin, l'any 2006,de dos automòbils alhora (Faconauto i Cetelem, 2007).

La saturació dels mercats tradicionals o madurs contrasta, d'altrabanda, amb el marge de creixement que mostren els mercats emer-gents: menor en el cas dels pertanyents a l'antiga Europa oriental;major en el cas dels BRIC. Efectivament, en els nous membres de laUE ampliada, les possibilitats d'absorció de la demanda oscil·lenentre l'important marge que ofereix Romania (163 automòbils percada 1.000 habitants) i la pràctica saturació d'Eslovènia, amb unnombre de vehicles per càpita superior al d'Espanya o el Japó. Enuna situació propera a la romanesa, trobem els mercats del Brasil iRússia, encara amb un enorme potencial d'explotació. La diferèn-cia, però, la marquen la Xina i l'Índia, on encara avui el nombre d'au-tomòbils per cada mil habitants és notablement baix: 40 i 10, respec-tivament (El País, 10 de gener de 2008).

1.2. Globalització i competència: com s'ajusta el sector a lesnoves dificultats?

El fet que el nombre d'unitats produïdes l'any 2006 (més de 69milions) excedís el d'unitats matriculades (62,6 milions) pot sugge-rir que hi ha una part important de la producció que el mercat mun-dial no és capaç d'absorbir. El problema que es pot derivar d'aquestfet és més greu quan es té en compte una altra qüestió: la majoria deles grans empreses productores d'automòbils a penes estan usant el75 % de la seva capacitat productiva (CCOO, 2006). La reducció enl'ús de la capacitat de producció real és un dels mecanismes que elsmajors fabricants del sector estant utilitzant per garantir-se la prò-pia viabilitat. Alguns fabricants ho han aconseguit amb més èxit qued'altres. Així, paradoxalment, tal com assenyala un informe deComissions Obreres (CCOO, 2006), l'any 2005, 25 empreses del sec-tor (algunes fabricants de vehicles però d'altres de components)van fer fallida; simultàniament, el benefici net de les principals com-panyies d'Àsia, Amèrica del Nord i Europa va augmentar un 30 %respecte del de 2004.

La superació de les dificultats que enfronten moltes empreses delsector està relacionada amb la seva capacitat per adaptar-se a unaglobalització que ha imposat noves lògiques de competència:

D'una banda, s'ha estandarditzat un patró de consum a escalamundial. Segons aquest, s'ha produït una incipient penetració dels


••

automòbils en els mercats emergents. El fet que el nivell de rendadels consumidors d'aquests mercats sigui relativament inferior, haportat els fabricants a apostar per models d'automòbils en què elpreu final (el més baix possible) ha esdevingut un factor clau.

•• D'altra banda, la saturació dels mercats madurs ha abocat lesgrans companyies a penetrar en espais on la decisió dels consumi-dors passa per una combinació entre preu i valor diferencial tantdel producte adquirit com del servei rebut (Montero, 2005). Enaquest cas, criteris mediambientals com el consum d'energia o elvolum de contaminació que genera l'ús del vehicle, o de seguretat,en termes dels materials de construcció o del sistema de frenada,han esdevingut determinants. A això cal afegir que, més enllà d'a-quest fet, a mesura que els marcs legals d'aquests països van avan-çant, l'opció dels fabricants d'incorporar aquest mateix valor dife-rencial ha anat esdevenint obligatòria.8

Conscients d'aquesta realitat, els grans fabricants s'han embrancanta augmentar i diversificar la seva oferta de models. Les exigènciesdel mercat, a més, han portat a un relleu cada vegada més ràpid d'a-quests models, cosa que es manifesta en una reducció de la sevamitjana de vida (pràcticament a la meitat, d'uns vuit a uns quatreanys) (COPCA, 2007). Les estratègies adoptades per les principalsmarques d'automòbils il·lustren aquests fets. Així, amb l'objectiu derecuperar la seva quota de participació en els mercats madurs, laGeneral Motors i la Ford9 comencen a apostar, per exemple, perdesenvolupar models que redueixin l'impacte mediambiental (en elcas específic de la primera, a través de l'hidrogen i de l'extensió demotors híbrids; en el de la segona, a partir d'un nou sistema demotors que combini la reducció en consum de combustible amb elmanteniment de la potència). Per la seva banda, una de les opcionsde Renault per penetrar en els mercats emergents ha estat anunciarla futura comercialització (a tres anys vista) de vehicles low cost(3.000 dòlars), en un intent de competir amb Tata, una empresaíndia que avui ja té al mercat un model fins i tot més barat (uns 2.500dòlars) (El País, 30 de desembre de 2007 i 5 de gener de 2008).

L'aposta per dues opcions de mercat aparentment tan diferents pro-voca, en canvi, i paradoxalment, un mateix impacte sobre la indús-tria mundial de l'automoció: un augment de l'esforç inversor (espe-cialment en recerca i desenvolupament) i una forta pressió sobre elpreu del producte final, que ha de tendir a decréixer (COPCA, 2007).Això provoca, al seu torn, un efecte negatiu sobre una de les varia-bles clau en la decisió i funcionament de qualsevol empresa: elmarge de rendibilitat, que també és pressionat a la baixa.

La resposta del sector (però, en definitiva, de la globalització) a unmarc de competència que amenaça la rendibilitat empresarial ha


8 A principis de l'any 2008, perexemple, la Comissió Europea haaprovat una directiva que propo-sa limitar les emissions de diòxidde carboni dels nous vehicles depassatgers (des dels 186 gramsper quilòmetre actuals fins als120). De cara, doncs, al 2012, elsfabricants que pretenguin vendrea la UE hauran d'adaptar els seusmodels. Les opcions passen,entre d'altres, per millores tecno-lògiques i canvis en els pneumà-tics i els sistemes d'aire condicio-nat (El País, 20 de desembre de2007).9 Tradicionalment, les empre-ses nord-americanes havien gau-dit de l'avantatge de tenir unsconsumidors molt fidels a lesseves marques. La realitat delsEstats Units, però, ha canviat, iels nord-americans tendeixen aoptar cada vegada més per mar-ques que no són nacionals. Enaquest sentit, a finals dels seixan-ta, solament un 10 % dels vehiclesvenuts als Estats Units erenimportats; l'any 2006, aquest per-centatge havia augmentat fins al46 %. Les estimacions per als pro-pers anys són que augmentaràfins al 60 % (El País, 5 de gener de2008).


estat traslladar la pressió a l'estructura de costos: dit d'una altramanera, identificar aquelles parts del procés productiu que són fac-tibles de ser abaratides i abaratir-les. En termes de Díaz i Gandoy(2005), el que s'esdevé és un procés de fragmentació de la cadenade valor. Tal com aquestes autores ho defineixen, aquesta "nova icomplexa estratègia d'organització de la producció consisteix afragmentar cada vegada més la cadena de valor en fases més espe-cialitzades i distingibles, de manera que cada fase pugui localitzar-se en l'emplaçament i el productor de major eficiència" (Díaz iGandoy, p. 65). Dit en uns altres termes, per fer front a aquest pro-cés, els fabricants han adoptat estratègies de reducció i optimitza-ció de costos que han inclòs:

•• Des del punt de vista de l'emplaçament, la deslocalització de l'ac-tivitat productiva cap a països on el cost dels factors sigui menor.

•• Des del punt de vista del productor, han optat bé per l'externalit-zació (via subcontractació o outsourcing) cap a tercers que assu-meixin un cost que no resulta assumible pel gran fabricant; bé perl'establiment d'aliances estratègiques (no accionarials) o de fusionsi/o concentracions de capital (sí accionarials) amb altres grans pro-ductors per tal d'unificar esforços i treure'n el màxim profit possi-ble.

Diversos exemples il·lustren la generalització d'aquestes estratè-gies:

•• Tal com s'ha destacat anteriorment, l'evident desplaçament de laproducció mundial d'automòbils des dels països nord-americans ide l'Europa occidental cap als països emergents d'Àsia i els anticsmembres de l'Europa oriental, no pot deslligar-se del fenomen de ladeslocalització. Una deslocalització (o relocalització) que, a larecerca de costos cada vegada més baixos,10 ha provocat una dinà-mica de tancaments i obertures de noves plantes de producció. Finsara, els tancaments han tendit a afectar països tradicionalment pro-ductors (EUA, Mèxic, Portugal...) i les obertures, els emergents(Hongria, Polònia, Turquia...). Previsiblement, tanmateix, tal com jasucceeix a altres sectors (cas del tèxtil), l'amenaça de noves reloca-litzacions s'esdevé fins i tot dins l'àmbit dels mateixos països emer-gents (de les Filipines o Malàisia... a l'Índia i el Vietnam). Darrere decada tancament, s'amaga sempre el drama de milers d'acomiada-ments.11


10 Segons CCOO (2007), els sala-ris del sector a Eslovàquia oPolònia, per exemple, s'acostenals 400-450 euros per mes; mentreque a Espanya són més de tresvegades superiors (uns 1.550euros).11 En els darrers set anys, elstancaments de la Ford, la GeneralMotors i la Chrysler a EUA, Mèxici Canadà han afectat 314.000 tre-balladors (El País, 5 de gener de2008).


•• En els darrers anys, un dels trets que ha caracteritzat la indústriade l'automòbil a escala mundial ha estat la creixent concentracióempresarial (vegeu la figura 1). Esdevingut a través de fusions,adquisicions i aliances de diferents tipus,12 aquest procés ha modifi-cat el mapa empresarial d'un sector que ha passat a funcionar al vol-tant de pocs grans grups: si el 1964 es comptabilitzaven 52 gransproductors, a finals dels vuitanta ja s'havien reduït a 30, i avui noarriben a 18 (CCOO, 2007). Tanmateix, d'ençà de l'any 2000, lesgrans empreses han optat per substituir (o fins i tot liquidar)13 partd'aquests processos a canvi d'establir col·laboracions molt més pun-tuals, orientades, per exemple, a la producció conjunta d'un modelo d'algun component.14

•• Finalment, la progressiva substitució d'un model de producciófordista per un de producció ajustada (o de Lean manufacturing,en la denominació anglesa) ha estat l'opció per la qual s'han decan-tat els fabricants a l'hora d'externalitzar aquelles parts de la cadenade valor en les quals són menys competitius. En aquest sentit, laseqüència de subcontractacions que aquest model incorpora ha con-tribuït a alterar significativament la relació entre els actors que hiparticipen (concretament, entre fabricants i proveïdors i, fins i tot,entre els darrers). Conforme a aquestes subcontractacions, els


Figura 1. Concentració dels fabricants d'automòbils d'Europa, elsEstats Units i el Japó, segons marques. 1970-2003.

Font: Reproducció de Consell Comarcal del Baix Llobregat (2005) i extret de "European Competitiviness Report 2004",Comissió Europea.


12 Per anomenar-ne solamentdues, a manera d'il·lustració, des-taca el control de Chrysler iMitsubishi per la Daymler-Benz;així com de Seat i Skoda per partde Volkswagen (CCOO, 2007).

13 Sovint, la liquidació d'unaaliança (per exemple, la de laGeneral Motors amb Fiat) s'haproduït per aconseguir la liquidi-tat que permetia fer front a pro-blemes financers cada vegadamés aguts (CCOO, 2006).

14 Així, per exemple, Toyota iel Grup PSA han cooperat perproduir conjuntament el modelKaliu (concretament, des de laRepública Txeca...). De vegades,però, algunes empreses han com-binat diferents estratègies de coo-peració i concentració empresa-rial. És el cas de la Renault, que,mentre que adquireix Samsung iGeneral Motors Daewoo, esta-bleix una aliança amb Nissan(CCOO, 2007).

1970

1980

1990

2003

AlbarthAlfa Romeo

AlpinaAston Martin

BLMCBMW

ChryslerCitröen

Dalmier-BenzDe Tomaso

FiatFord

Fuji-H.l.General Motors

HondaInnocenti

IsuzuLamborghini

LotusMaseratiMazda

MitsubishiNissan

PeugeotPorchePrince

RenaultRolls-Royce

SaabSeat

Simca-ChryslerSuzukiToyotaVolvo VW

Alfa RomeoAMC

Aston MartinBL

BMWChrysler

Dalmier-BenzDe Tomaso

FiatFord


HondaIsuzu

LamborghiniLotusMazda

MitsubishiNissanPSA

PorcheRenault

Rolls-RoyceSaabSeat

SuzukiTalbot-Matra

ToyotaVolvo VW

BMWChrysler

Dalmier-BenzFiatFord


HondaHiunday

IsuzuMitsubishi

NissanPSA

PorcheRenault

Rolls-RoyceSuzuki

Talbot-MatraToyotaVolvo VW

BMWDalmier-Chrysler

FiatFord

General MotorsHondaPSA

PorcheRenault/Nissan

RoverToyota

VW


fabricants han delegat responsabilitats en els proveïdors. Aquestsdarrers, però, han assumit també una altra cosa: els costos (perexemple, de desenvolupament tecnològic o d'emmagatzematge)que els fabricants han decidit traslladar a les parts més febles de lacadena (Bastida, 1998).

1.3. La relació entre fabricants i proveïdors: canvis més sig-nificatius

La fragmentació de la cadena de valor en el sector d'automoció hatingut com a conseqüència directa una modificació dels rols queexerceixen cadascun dels diferents actors que hi participen, aixícom un canvi en el tipus de relació que s'estableix entre aquests. Talcom ja s'ha comentat, aquestes modificacions s'esdevenen a remolcde l'impacte que generen les noves estratègies adoptades pels gransfabricants. En aquest sentit, dins del nou marc de competènciainternacional, els grans fabricants d'automòbils han establert unconjunt de noves exigències sobre els seus immediats proveïdors.Concretament, necessiten:

•• subministraments, no ja de peces simples o auxiliars, sinó decomponents modulars cada vegada més complets i més complexosen termes tecnològics,

•• components que estiguin alhora disponibles amb una freqüènciarelativament alta (cal recordar que la mitjana de vida dels models éscada vegada més baixa),

•• a un preu progressivament inferior,

•• i des d'una fórmula de servei com més flexible millor, que asse-guri l'ajust entre oferta i demanda (adopció de sistemes d'entregajust in time),15 amb les implicacions que això té en termes detemps de treball, de lògica de funcionament, però, també, de loca-lització (com més proper al fabricant millor).

Davant d'aquesta situació, el proveïdor tradicional (de peces sim-ples amb baix contingut tecnològic, d'actuació fonamentalmentlocal i d'una dimensió més aviat petita) queda obsolet. Sota aquestpatró, les seves possibilitats de tractar directament amb el fabricantesdevenen molt baixes. L'adaptació a la nova situació passa, de fet,per l'adopció d'un conjunt d'estratègies que no sempre són al seuabast (Consell Comarcal del Baix Llobregat, 2005; Moral, 2005;COPCA, 2007):

•• Una forta i permanent inversió en recerca, desenvolupament iinnovació (R+D+i), que doti d'un elevat valor afegit els productessubministrats.


15 El sistema just in time va serimpulsat per Toyota a meitat delsvuitanta. A poc a poc, s'ha anatestenen cap a tots els grans fabri-cants. D'acord amb aquest siste-ma, els fabricants pretenen acon-seguir una activitat flexible, quesigui capaç d'ajustar (quantitativa-ment però també qualitativament)producció i demanda. Segonsaquest objectiu, el sistema d'en-trega dels components també hade ser ajustat.


•• Una aposta per la internacionalització de l'empresa a través dedos subestratègies no necessàriament excloents:

a) la potenciació de les vendes a l'exterior (en part, per poderseguir subministrant als fabricants relocalitzats)b) l'obertura de factories a altres països (sovint, aremolc tambédels fabricants que ja han marxat).

•• La recerca d'opcions que permetin augmentar la grandària mitja-na de les empreses, unes vegades a través de concentracions,fusions o associacions empresarials amb altres proveïdors; d'altres,establint estrets acords de col·laboració amb els mateixos fabri-cants.

En aquest sentit, algunes de les tendències que acompanyen laindústria de fabricació de components a escala internacional ava-len que part d'aquest procés d'adaptació s'està produint:

•• En els darrers anys, el nombre de patents registrades per proveï-dors s'ha multiplicat per tres en categories com l'electrònica i lamecànica (Maurer i Martín, 2005; Montero, 2005).

•• S'ha esdevingut un incipient procés d'internacionalització. Així,per exemple, la majoria dels principals subministradors de compo-nents d'Europa (Valeo, Lear i Siemens VDO, entre d'altres) ja s'haninstal·lat a Txèquia, Polònia i Hongria i, en menor mesura, aEslovàquia, Romania i Eslovènia. Tots han tendit a ubicar-se al vol-tant dels grans fabricants de vehicles i, en qualsevol cas, han con-vertit aquest bloc de països en la major plataforma d'exportació decomponents cap a la resta del món: prop d'un 10 % del total de lesvendes mundials de 2004 enfront del 6,7 % del seu immediat compe-tidor, Mèxic (COPCA, 2007).

•• Al seu torn, les principals empreses de components s'han refor-çat a través de processos de fusió i concentració de capitals. De fet,s'estima que l'any 1990 hi havia unes dues mil grans empreses pro-veïdores. L'any 2003, aquest nombre s'havia reduït pràcticament ala meitat. L'estimació per a l'any 2010 és que a penes en quedin cent(CCOO, 2006; COPCA, 2007). Com a conseqüència directa s'hanesdevingut situacions que vulneren clarament la competència (perexemple, la situació de duopoli generada en la provisió de seientsd'automòbil als Estats Units, controlada ara per Johnson i Lear)(COPCA, 2007). Al seu torn, s'han estès els acords de col·laboracióo joint ventures entre fabricants i immediats subministradors, a tra-vés, per exemple, de l'establiment de parcs de proveïdors que faci-liten una millor connexió logística (Maurer i Martín, 2007).Tanmateix, tal com ja s'ha avançat, no tots els proveïdors han tin-gut la mateixa capacitat de resposta. De fet, la manera en què



cadascun s'ha pogut adequar a la nova situació explica la posició iel patró d'especialització a què han quedat relegats dins de la cade-na de valor. Una cadena de valor que, tal com s'observa en la figura2, ha substituït el seu tradicional caràcter horitzontal per un de ver-tical, en què les relacions que hi tenen lloc resten clarament jerar-quitzades. En efecte:

•• Els fabricants de vehicles ja solament mantenen relació directaamb un petit nombre de proveïdors (els denominats del primernivell); aquests darrers, al seu torn, amb els del segon i el tercernivells, i aquests, amb els del quart.

•• La posició dins la piràmide està determinada per un conjunt detrets diferencials: com més amunt, major grau de concentració,major grandària empresarial, més capacitat innovadora i més pre-sència global. Solament hi ha una cosa que, sota aquesta estructura,augmenta significativament just en els actors que ocupen les posi-cions inferiors: la pressió relativa dels costos sobre els marges derendibilitat. I és que, en un marc en el qual la lògica d'actuació passaper delegar aquelles parts del procés productiu que són menys com-petitives, l'assumpció de majors costos a l'últim recau sobre elsactors més febles: amb menys capacitat de resposta i amb menyspossibilitats d'externalització.

•• Finalment, s'hi identifica una nova divisió de les tasques a realit-zar. Tenint en compte la realitat actual així com les tendències defutur, tot apunta que:


Figura 2. Estructura piramidal de provisió de components dins delsector de l'automòbil.

Font: ESADE, a partir de COPCA (2007), Montero (2005) i Moral (2005).

Fabricants

Proveïdors 1r nivell

Proveïdors 2n/3r nivell

Proveïdors auxiliars de 4t nivell

Actors de la cadena de valor Rol de cada participant

Concentren la seva activitat en el disseny del concepte de vehicle ien la relació entre client (consumidor) i marca

Provisió de components integrats d'elevat contingut tecnològic.Esdevindran responsables de la coordinació, el subministrament, lacadència i el muntatge final dels vehicles

Provisió de components molt específics d'un contingut tecnològicvariable. Especialitzacions diverses, des de gamma de productesfins a processos…

Provisió puntual de petites peces i elements i/o serveis auxiliars. Laseva activitat no té per què estar orientada al cent per cent al submi-nistrament exclusiu del sector de l'automoció


a) Els fabricants s'encarregaran solament de les fases inicial ifinal del cicle productiu: en concret, del disseny del vehicle i de laseva comercialització, i en aquest cas posaran un èmfasi especialen la fidelització del client respecte d'un determinat concepte demarca. b) La part més important i tecnològicament més completa delprocés de fabricació recaurà en els proveïdors de primer nivell,que poden arribar a esdevenir fins i tot responsables del muntat-ge final dels vehicles.16

c) Els proveïdors de segon i tercer nivell aniran assumint patronsd'especialització que els permetin subministrar components espe-cífics, sovint incorporables a una gamma de models. d) Els proveïdors de quart nivell seguiran relegats al subministra-ment puntual de peces i serveis de caràcter auxiliar.

2. El cas específic català: principals problemes i reptes defutur

Segons assenyala l'Institut Nacional d'Estadística (INE), durantl'any 2006 Catalunya es va mantenir com la comunitat autònomaque més va aportar al PIB de l'Estat espanyol: prop d'un 19 % deltotal enfront del 17,5 % de la seva immediata seguidora, laComunitat de Madrid. Així mateix, hi havia un altre indicador queaugmentava fins i tot més la importància relativa del Principat: laparticipació a la indústria. I és que, tal com assenyalen les dadesrecollides pel mateix INE, més d'una quarta part del total de l'activi-tat industrial espanyola de l'any 2006 es va realitzar a Catalunya.

El major mèrit de les dades anteriors és que aquestes encara noreflecteixen prou les dificultats a les quals està fent front el sectorindustrial català. En efecte, la indústria catalana s'ha sustentat, tra-dicionalment, sobre un teixit productiu molt articulat, propi d'unestadi de desenvolupament molt avançat. En els darrers anys, però,està patint l'impacte del procés de terciarització comú a totes leseconomies desenvolupades, amb el que això implica en termes depèrdua de pes específic del sector secundari en favor dels serveis.El desplaçament relatiu de la indústria s'ha esdevingut, a més, en uncontext cada vegada més globalitzat que ha imposat, tal com ja s'havist anteriorment, uns patrons de competitivitat que no sempre sónfàcils d'assolir.

Una de les branques d'activitat que millor il·lustra tot aquest procésés la de l'automoció. Motor tradicional de la nostra indústria, el sec-tor de l'automòbil ha estat sempre, a més, un dels que millor ha pro-jectat vers l'exterior els estadis pels quals aquesta ha anat passant.Així, la cobertura mediàtica que rep, per exemple, qualsevol delsmoviments que afecten els fabricants d'automòbils situats aCatalunya (molt especialment Seat, tot un símbol del sector des de


16 De fet, ja avui, els fabricantsde vehicles solament aportenentre el 30 i el 35 % del valor afegitdel vehicle, enfront del 65-70 %dels fabricants de components.Aquests percentatges canvien a unmenys favorable 70 % - 30 %, res-pectivament, en el cas de les partsamb major component tecnològic,com les que contenen enginyeria.El 2015, però, tenint en comptel'esforç inversor que estan realit-zant els proveïdors de compo-nents, aquesta darrera proporciópodria situar-se en un 45-55 %,també a favor dels fabricants decomponents (COPCA, 2007).


la seva fundació l'any 1950) dóna idea de la seva transcendència nosols per al conjunt de l'economia catalana sinó també de l'espanyo-la i fins i tot de l'europea.

Conforme a això, es realitza, a continuació, una aproximació al pesrelatiu que el sector de l'automoció té dins de l'economia catalana.Així mateix, s'assenyalen aquells trets que formen part de l'estructu-ra sobre la qual funciona el sector: composició de la cadena devalor, principals actors, característiques més comunes. En tercerlloc, s'analitza quins efectes estan generant sobre aquest sector elscanvis que s'estan esdevenint a l'escena econòmica internacional.Finalment, s'estudien les respostes que el sector està donant alsnous reptes amb què s'enfronta, així com les possibilitats reals queaquestes estratègies tenen de seguir avançant quan es tenen encompte les debilitats, amenaces, fortaleses i oportunitats (anàlisiDAFO) que les afecten.

2.1. Participació de l'automoció en l'economia catalana: lesdades de major consens

Identificar amb precisió quin és el pes que el sector de l'automocióté a qualsevol economia és una tasca, si més no, molt complicada:en primer lloc, per la dificultat que comporta tractar de definir unaactivitat que n'implica d'altres de molt diverses (des de la realitzacióde motlles fins a la prestació de serveis financers o de comercialit-zació); en segon lloc, i estretament lligada a la qüestió conceptual,per la dificultat afegida de triar-ne els indicadors que millor recullinel contingut finalment establert. De fet, tal com assenyala Bueno(2005, p.7), "les estadístiques oficials no sempre coincideixen ambels sectors reals d'activitat." I en el cas de l'automòbil, "no hi ha capíndex que certifiqui sense cap dubte la (seva) rellevància".

Tot i això, les institucions i els analistes que s'han especialitzat en elsector tendeixen a arribar a un "cert consens": d'una banda, respec-te dels epígrafs estadístics que fan referència a aquesta activitat; del'altra, respecte dels resultats que aquests aboquen quan s'apliquenal cas català. Més específicament:

•• En analitzar els aspectes productius, la majoria d'estudis utilitzenun dels catorze grups reconeguts per la Classificació Nacionald'Activitats Econòmiques (CNAE-93) de l'INE: en concret, el que fareferència a la "Fabricació de material de transport". Aquest grup esdivideix alhora en dues branques d'activitat identificades, respectiva-ment, amb els números 34 i 35:

a) Dins de la branca 34 podríem trobar el que més s'aproparia ala fabricació d'automòbils (subbranques 341 i 342, "Vehicles demotor, carrosseries i remolcs") i a la fabricació de components



(subbranca 343, "Peces i accessoris per a vehicles de motor"). b) Mentre que la branca 35 ("Fabricació d'altres materials detransport") estaria més relacionada amb la construcció naval,ferroviària, aeronàutica o de motocicletes, entre d'altres.17

•• En coherència, però ja en l'àmbit del comerç exterior, l'opció mésgeneralitzada és la d'usar el codi de mercaderies "Vehicles de motori altres materials de transport", que l'Agència Estatald'Administració Tributària (AEAT) utilitza per subministrar a l'INEinformació referida al comerç que les diferents comunitats autòno-mes mantenen respecte de la resta del món, segons grups de béns.

•• Fixats aquests consensos, s'assumeix que:

a) la fabricació d'automòbils a Catalunya és responsable d'apro-ximadament un 4 % del valor afegit brut (VAB a costos de factors)generat per la indústria catalana; b) la fabricació de components (la denominada indústria auxi-liar) genera l'equivalent al 8-10 % del producte interior brut (PIB)català; c) el conjunt del sector explica prop d'un 20 % (la cinquena part)del total de les exportacions que el Principat destina a la resta delmón (Vilardell, 2004; Bueno, 2005; Consell Comarcal del BaixLlobregat, 2005; Sansó, 2006; CIDEM, 2007).

•• Més difícil és determinar el nombre d'ocupats, el qual oscil·lariadins d'uns marges molt amples i summament contradictoris: desdels moderats 100.000 ocupats totals (entre fabricants i proveïdors,treballadors directes i indirectes) assenyalats per Samsó (2006) finsals 180.000-200.000 comptabilitzats en l'àmbit de la provisió de com-ponents per Bueno (2005) i CIDEM (2007).


17 Cal assenyalar, però, que, tot iel relatiu consens, la utilització d'a-quest grup tampoc acaba de seròptima. Almenys això sembla quesuggereix el fet que s'estiguinexcloent activitats orientades,entre d'altres, a la producciód'"Utillatges, motlles i matrius", a latransformació de "Productesmetàl·lics" o a la fabricació de"Maquinària i material elèctric ielectrònic", on es troben classifica-des empreses que també participen(i de manera important) en el sec-tor de l'automoció (DIUE, 2007).



Valo

rs a

bsol

uts

(m

iler

s d'

euro

s)Ve

hicl

es d

e m

otor

, car

ross

erie

s i r

emol

cs (

341

i 342

)P

eces

i ac

cess

oris

per

a v

ehic

les

de m

otor

(34

3)A

ltre

s m

ater

ials

de

tran

spor

t (3

5)F

abri

caci

ó de

mat

eria

l de

tran

spor

t (3

4 i 3

5)To

tal d

e la

in

dúst

ria

Par

tici

paci

ó (p

erce

nta

tge)

Vehi

cles

de

mot

or, c

arro

sser

ies

i rem

olcs

(34

1 i 3

42)

Pec

es i

acce

ssor

is p

er a

veh

icle

s de

mot

or (

343)

Alt

res

mat

eria

ls d

e tr

ansp

ort

(35)

Fab

rica

ció

de m

ater

ial d

e tr

ansp

ort

(34

i 35)

Tota

l de

la i

ndú

stri

a

Tau

la 3

. P

rin

cip

als

agre

gats

del

sec

tor

de

l'au

tom

oci

ó a

Cat

alu

nya

. 20

00-2

006.

A. V

alor

afe

git

brut

a c

osto

s de

fac

tors

(VA

Bcf

)

2000

1.40

0.01

81.

073.

124

174.

807

2.64

7.94

928

.808

.943

2000 4,

93,

70,

69,

210

0,0

2001

1.38

2.72

11.

114.

231

227.

712

2.72

4.66

430

.436

.464

2001 4,

53,

70,

79,

010

0,0

2002

1.37

6.81

41.

091.

162

368.

745

2.83

6.72

130

.346

.410

2002 4,

53,

61,

29,

310

0,0

2003

1.33

3.61

61.

166.

645

320.

486

2.82

0.74

730

.967

.392

2003 4,

33,

81,

09,

110

0,0

2004

1.53

7.10

91.

168.

051

332.

213

3.03

7.37

332

.038

.970

2004 4,

83,

61,

09,

510

0,0

2005

1.27

6.07

31.

147.

484

366.

992

2.79

0.54

933

.527

.299

2005 3,

83,

41,

18,

310

0,0

2006

1.42

0.17

71.

098.

896

448.

216

2.96

7.28

934

.637

.283

2006 4,

13,

21,

38,

610

0,0

Valo

rs a

bsol

uts

(m

iler

s d'

ocu

pats

)Ve

hicl

es d

e m

otor

, car

ross

erie

s i r

emol

cs (

341

i 342

)P

eces

i ac

cess

oris

per

a v

ehic

les

de m

otor

(34

3)A

ltre

s m

ater

ials

de

tran

spor

t (3

5)F

abri

caci

ó de

mat

eria

l de

tran

spor

t (3

4 i 3

5)To

tal d

e la

in

dúst

ria

Par

tici

paci

ó (p

erce

nta

tge)

Vehi

cles

de

mot

or, c

arro

sser

ies

i rem

olcs

(34

1 i 3

42)

Pec

es i

acce

ssor

is p

er a

veh

icle

s de

mot

or (

343)

Alt

res

mat

eria

ls d

e tr

ansp

ort

(35)

Fab

rica

ció

de m

ater

ial d

e tr

ansp

ort

(34

i 35)

Tota

l de

la i

ndú

stri

a

B. O

cupa

ció

2000

24,2

25,2 5,4

54,8

673,

0

2000 3,

63,

70,

88,

110

0,0

2001

24,0

24,9 6,2

55,1

679,

5

2001 3,

53,

70,

98,

110

0,0

2002

22,1

24,9 6,5

53,5

647,

7

2002 3,

43,

81,

08,

310

0,0

2003

21,3

24,3 5,9

51,5

645,

8

2003 3,

33,

80,

98,

010

0,0

2004

21,4

23,9 5,9

51,2

625,

2

2004 3,

43,

80,

98,

210

0,0

2005

21,3

23,2 5,8

50,3

621,

4

2005 3,

43,

70,

98,

110

0,0

2006

20,9

22,8 7,0

50,7

596,

3

2006 3,

53,

81,

28,

510

0,0

Valo

rs a

bsol

uts

(m

ilio

ns

d'eu

ros)

Vehi

cles

i a

ltre

s m

ater

ials

de

tran

spor

tE

xpor

taci

ons

Impo

rtac

ions

Sald

oTo

tal d

e C

atal

un

yaE

xpor

taci

ons

Impo

rtac

ions

Sald

o

Par

tici

paci

ó (p

erce

nta

tge)

Exp

orta

cion

sIm

port

acio

ns

C. C

omer

ç ex

teri

or20

00

6.60

8,2

6.24

6,1

362,

1

33.7

96,5

48.7

61,7

-14.

965,

2

2000

19,5

12,8

2001

7.62

2,2

6.26

4,3

1.35

7,9

36.6

94,5

50.4

97,9

-13.

803,

4

2001

20,8

12,4

2002

7.43

6,9

6.49

0,7

946,

2

37.2

75,9

51.8

91,8

-14.

615,

9

2002

20,0

12,5

2003

7.42

8,8

7.28

7,9

140,

9

37.6

48,5

54.3

44,7

-16.

696,

2

2003

19,7

13,4

2004

8.01

9,6

9.25

2,7

-1.2

33,1

39.4

85,1

60.7

31,0

-21.

245,

9

2004

20,3

15,2

2005

8.99

2,5

10.7

38,4

-1.7

45,9

42.7

03,4

67.8

13,3

-25.

109,

9

2005

21,1

15,8

2006

10.4

00,0

11.6

25,5

-1.2

25,5

47.1

29,4

74.8

15,7

-27.

686,

3

2006

22,1

15,5

Les

bran

ques

d'a

ctiv

itat

s co

nsid

erad

es r

espo

nen

als

grup

s 34

1, 3

42 i

343,

més

les

divi

sion

s 34

i 35

de

la C

CA

E-9

3, s

egon

s l'I

NE

(In

stit

ut N

acio

nal d

'Est

adís

tica

), i

a l'e

pígr

af"V

ehic

les

de m

otor

i al

tres

mat

eria

ls d

e tr

ansp

ort"

de

l'ID

ESC

AT,

seg

ons

dade

s de

l'A

gènc

ia E

stat

al d

e l'A

dmin

istr

ació

Tri

butà

ria.

Fon

t: E

SAD

E, a

par

tir

d'ID

ESC

AT.



En aquest sentit, l'anàlisi aquí realitzada per tal de dur a terme unaprimera aproximació a les dades que acompanyen la realitat del sec-tor de l'automoció a Catalunya no pot sinó que assumir-se ambmolts matisos i amb una bona dosi de prudència. Sigui com sigui,però, aquesta anàlisi, basada en els indicadors de major consens,aboca uns resultats que no s'allunyen d'aquells assumits de maneramés generalitzada. Més específicament, segons el que es desprèn dela taula 3:

•• Entre els anys 2000 i 2006, la participació relativa del conjunt delsector de l'automoció en el VAB generat per la indústria catalana vatendir a reduir-se: des del 9,2 % registrat durant la primera data finsal 8,6 % de la darrera. La part més significativa d'aquesta pèrdua ésatribuïble als fabricants de vehicles de motor que el darrer biennivan situar la seva contribució al voltant del 4 % (enfront del superior5 % dels anys 2000 i fins i tot del 2004). Mentrestant, l'esforç delsfabricants de components per aportar cada vegada més valor afegital conjunt de la indústria no va estar compensat amb un augmentdel pes relatiu: ben al contrari, aquests van perdre mig punt de par-ticipació. Els únics que van invertir aquesta tendència van ser elsfabricants d'altres materials de transports. De fet, la seva creixentparticipació en el VAB sectorial pot haver tingut molt a veure ambla reorientació productiva que comença a registrar-se dins del sec-tor de l'automoció: des dels turismes cap a la producció de motoci-cletes, ferrocarrils o, fins i tot, l'aeronàutica (CIDEM, 17 de desem-bre de 2007).

•• Mentrestant, en tan sols sis anys, el sector de l'automoció va per-dre prop d'uns 4.000 llocs de treball directe, cosa que va fixar laxifra final del 2006 en poc més de 50.000 ocupats. Aquest mal regis-tre no es va traduir en una pèrdua de participació relativa dins delconjunt de l'ocupació industrial, una participació que, al contrari, varegistrar un màxim del 8,5 % el 2006. Aquesta xifra amaga, òbvia-ment, una dada encara més negativa: la destrucció de més de 76.000llocs de treball en el conjunt de la indústria catalana.

Gràfic 4. Evolució del saldo exterior del sector de l'automoció català. 2000-2006.

2000

1500

1000

500

0

-500

-1000

-1500

-2000

362,1

La branca d'activitat usada es correspon amb l'epígraf "Vehicles de motor i altres materials de transport" de l'IDESCAT, segonsdades de l'Agència Estatal de l'Administració Tributària. Font: ESADE, a partir d'IDESCAT.

Valor absolut, en milions d'euros

1357,9946,2

140,9 -1233,1 -1745,9 -1225,5

2001 2002 2003 2004 2005 20062000



•• En l'àmbit del comerç exterior, l'automoció es va consolidar coma principal motor d'exportació. Efectivament, el volum de vendesdestinades a la resta del món va augmentar fins als més de 47.000milions d'euros de 2006, una xifra superior al 20 % del total de lesexportacions catalanes. La nota negativa, tanmateix, va provenir del'espectacular augment de les importacions, que van provocar uncanvi en el signe del saldo comercial registrat pel sector: des delsuperàvit existent entre el 2000 i el 2003, fins al significatiu dèficitregistrat després del 2004 (vegeu el gràfic 4).

2.2. La principal activitat del sector de l'automoció de capitalcatalà: la provisió de components

Tal com ha succeït internacionalment, en els darrers anys, la cade-na de valor del sector de l'automoció ha adoptat a Catalunya un for-mat piramidal. En aquest sentit, trets com la grandària, la presènciainternacional o la capacitat innovadora tornen a ser elements quecondicionen la posició específica que cada actor ocupa dins de l'es-tructura finalment resultant. Dues qüestions destaquen, tanmateix,de l'anàlisi sobre la composició del sector de l'automoció alPrincipat: la concentració del teixit industrial pròpiament català ennivells de provisió de components secundari i terciari; la dependèn-cia d'aquests respecte dels esdeveniments que afectin, molt espe-cialment, dos grans fabricants de vehicles.

En efecte, com s'observa a la figura 3, a Catalunya hi ha instal·latsdos grans fabricants: Seat i Nissan Motor Ibérica. Unes quantesdades serveixen per il·lustrar la importància relativa d'ambduesempreses:

Figura 3. Estructura piramidal de provisió de components en el sec-tor de l'automòbil de Catalunya.

Font: ESADE, a partir de COPCA (2007) i OPI (2006).

Empreses ubicades a cada nivell

Seat, Nissan, Irisbus

Benteler, Cie Automotive, Delphi, Doga,Estampacions Sabadell, FICOSA, Gestamp,Grear, Grupo Antolín, Grupo Castellón, InfumGroup, Peguforrm, Robert Bosch, SiemensVDO, Valeo, Yorka, Zanini…

Allied Signal, Esteban Ikeda, Fischer, Mikalor,Trelleborg…

3

Al voltant de 300

Entre 5.000i 6.000

Fabricants

Proveïdors 1r nivell

Proveïdors 2n/3r nivell

Proveïdors auxiliars de 4t nivell

Actors de la cadena de valor



Font: ESADE, a partir d'ANFAC (2006), Seat (2006) i els webs www.nissan.es i www.einforma.com.

•• L'any 2006, General Motors va ser l'empresa líder en producciód'automòbils a escala mundial (prop de 9 milions d'unitats fabrica-des, equivalents a un 13 % del total). No molt lluny es situava el grupVolkswagen (de qui depèn Seat), quart productor mundial de l'any2006 en aportar uns 6 milions de vehicles (el 8 % del total).Mentrestant, Nissan registrava un més que honrós setè lloc, unresultat assolit després d'haver produït més de 3 milions de nousautomòbils (www.oica.net).

•• Els volums de facturació de Seat i Nissan Motor Ibérica l'any 2006van ascendir, respectivament, als 5.545 i als 3.355 milions d'euros.Aquestes xifres van situar Seat com la quinzena empresa amb majorvolum de facturació de tot Espanya i Nissan com la número setanta(Actualidad Económica, octubre de 2007). Aquests registres vanpermetre, al seu torn, mantenir ambdues empreses entre les deumés importants dins de Catalunya (Bueno, 2005).

•• Amb una producció anual propera a les 410.000 unitats, Seat vaser, a més, la segona empresa (solament superada per FordEspanya) que més va produir dins del territori espanyol. Alhora, vadonar feina a prop de 12.000 treballadors directes (quasi un 17 %dels totals contractats a Espanya per tots els fabricants).Mentrestant, Nissan va arribar a explicar fins a una desena part tantdels ocupats com de la producció total a escala estatal.

En termes d'infraestructures, Seat manté en aquests moments duesplantes de producció a Catalunya: la primera, la de Martorell, és laresponsable de tota la producció estatal de l'empresa; la segona, lade la Zona Franca, fa temps que ha reduït la seva activitat a la fabri-cació de peces destinades a alguns dels models produïts a Martorell.Al seu torn, Nissan manté dues plantes a la Zona Franca i aMontcada. A aquestes cal afegir el Centre Tècnic de la Zona Francai els centres logístics del Baix Llobregat i de la mateixa Barcelona.

Valors absoluts (en unitats; excepte facturació, en milions d'euros)SeatNissanTotal d'empreses/marquesParticipació (en percentatge)SeatNissanTotal d'empreses/marques

Taula 4. Nissan i Seat dins del conjunt dels fabricants d'automòbilsinstal·lats a Espanya. 2006.

Ocupats directes

11.9266.796

70.786

16,89,6

100,0

Producció deturismes

408.318205.908

2.078.639

19,69,9

100,0

Matriculacions

145.40662.864

1.499.045

9,74,2

100,0

Facturació

5.5453.355

48.185

11,57,0

100,0


Addicionalment, cal assenyalar la presència a Catalunya d'un tercerfabricant, Irisbus-Iveco, especialitzat en la fabricació de vehiclesper al transport de passatgers (fonamentalment, autobusos i auto-cars). La seva principal planta de producció és a la Zona Franca.Des d'aquesta, l'any 2006, Irisbus va produir prop de 55.000 vehicles(ANFAC, 2006). Cal mencionar, però, que el positiu impacte quesobre el teixit productiu català pot tenir el fet que a la fàbrica deBarcelona s'hi sumi un centre de R+D, pot ser insuficient per com-pensar l'amenaça que suposa la seva política de foment de novesplantes de producció a altres països, molt especialment a l'Europade l'est (Bueno, 2005).18

L'estructura piramidal la completen un nombrós grup de fabricantsde components i peces auxiliars: en concret, segons estimal'Observatori de Prospectiva Industrial (2006), a Catalunya hi hauns 300 proveïdors de primer nivell que són responsables del 80 %de l'activitat total, als quals cal afegir els entre 5.000 i 6.000 proveï-dors pertanyents als nivells secundari i terciari. Sempre cal conside-rar, a més, proveïdors.19


18 Fa uns anys, Mercedes Benz vadeixar de fabricar vehicles a laplanta que té a Sant Andreu(Barcelona) i va passar a proveircomponents i mòduls per a la plan-ta que la mateixa empresa té aVitòria (Bueno, 2005). Tanmateix,el 10 d'octubre de 2007, MercedesBenz va anunciar el proper tanca-ment de la planta catalana(Expansión, 12 d'octubre de 2007).19 Dóna una idea de la multiplici-tat d'actors que hi participen teniren compte que, en la fabricaciód'un sol vehicle, hi intervenen20.000 peces i 350 tecnologies dife-rents (OPI, 2006).

Gràfic 5. Caracterització de la indústria auxiliar de l'automoció,segons variable. Catalunya. 2006.

Participacions sobre el total, en percentatge

60

50

40

30

20

10

0

Font: ESADE, a partir de Price Waterhouse Coopers (2006) i COPCA (2007).

A. Empreses proveïdores, segons l'origen del capital social.

Estranger Resta d'EspanyaCatalà

33

12

60

50

40

30

20

10

0

B. Empreses proveïdores, segons els segments de facturació (des de menys de 10 milions

52d 'euros a més de 170 milions).

Entre 10 i 60 MM Entre 60 i 170 MMMenys de 10MM

25

10

60

50

40

30

20

10

0

38

C. Dependència de les empreses proveïdores, segons el percentatge de vendes a un únic client.

Entre 50-80% Entre 15-25%Entre 25-50%

25

12

12

Més de 170 MM

817

Més de 80% Menys de 15%

55



Proveïdors catalans ambprojecció internacional

FICOSAEstampacions SabadellInfum GroupZaniniDogaYorkaGrupo Castellón

Taula 5. Empreses proveïdores de primer nivell, segons l'origen delcapital. 2006.

Proveïdors de capi-tal espanyol

GestampCie AutomotiveGrupo Antolín

Font: ESADE, a partir de Bueno (2005) i Bueno (2007).

Filials d'empreses transnacio-nals que van adquirir algunproveïdor de capital nacionalLearValeoPeguformBentelerRobert BoschDelphiSiemens VDOFrape BehrEaton Livia

•• En segon lloc, les empreses proveïdores de components es dife-rencien per les seves grandàries. La majoria, tanmateix, són de peti-ta dimensió. Una manera d'il·lustrar aquest fet és a través del volumde facturació: inferior a 10 milions d'euros anuals, en la meitat delscasos; per sota dels 60 milions, per a més de tres quartes parts deltotal. La petita dimensió empresarial porta associada una sèrie dedificultats que condicionen el funcionament d'aquests fabricants ique es vinculen a l'accés al finançament, a la capacitat innovadora, ala penetració de nous mercats o a les possibilitats d'expansió, entred'altres (Consell Comarcal del Baix Llobregat, 2005; COPCA, 2007).Com a exemple, aquestes empreses tendeixen a tenir un baix graud'internacionalització. En aquest sentit, els fabricants de compo-nents catalans solament exporten un 30 % de la seva producció, unaxifra significativament menor que l'espanyola, d'un 53 %. Sobreaquest fet també pot haver influït la manca d'incentius que ha provo-cat tenir assegurat un mercat de compradors locals (COPCA, 2007).

•• Estretament relacionat amb la grandària hi ha un tercer aspecteque diversifica el mapa de fabricants de components a Catalunya: elseu grau de dependència respecte d'un únic client. En aquest sentit,solament una quarta part de les empreses concentren menys del 25% de les seves vendes en un únic client. D'entre el 75 % restant, dosterços concentren entre un 25 % i un 80 % de la seva activitat a unsol destinatari, i el 12 % final, més d'un 80 % del seu volum de nego-ci. Aquest fet torna un bon nombre de les empreses que integren elteixit de provisió del sector de l'automoció català en empreses moltvulnerables a petits canvis en la política de compra de componentsdels seus clients (COPCA, 2007).

En síntesi, l'estructura del sector de l'automoció a Catalunyasegueix el patró internacional que acompanya l'actual procés de glo-balització, en el qual elements com la dimensió, la capacitat innova-



dora i el grau d'internacionalització tendeixen a ser menors a mesu-ra que es descendeix al llarg de la piràmide. Amb un agreujant en elcas català: la constatació que una bona part de les empreses de capi-tal 100 % local són empreses de fabricació de components situadesa les parts més febles de la cadena de valor.

2.3. L'impacte del nou marc de competència global sobre laindústria d'automoció catalana

La nova lògica de competència que domina l'economia mundial hadeixat sentir els seus efectes sobre el teixit industrial català i, moltespecialment, sobre el sector de l'automoció. Així, és possible iden-tificar els impactes que aquest nou marc de competència ha provo-cat, d'una banda, sobre els fabricants de vehicles i, de l'altra, sobrela relació entre fabricants i proveïdors i, en última instància, entreaquests darrers.

En primer lloc, el nou patró de competitivitat ha fet que Catalunyahagi perdut l'atractiu que tenia com a localització per instal·lar gransfactories d'automòbils. No solament això, sinó que, tal com ja s'havist anteriorment, les que hi ha s'hi troben amenaçades per la dinà-mica de relocalització, amb tot el que això implica. De fet,Catalunya ha gaudit durant anys d'uns atractius que avui són millo-rats pels altres localitzacions (costos laborals baixos, poca pressiófiscal, facilitat per introduir productes al mercat europeu, sòl encondicions especials). En el nou context, en canvi, les inversions debaix valor agregat han deixat d'arribar perquè els costos laboralssón ara (en termes relatius) excessivament alts; i les d'alt valor agre-gat perquè els sembla que el teixit industrial català té un nivell deproductivitat excessivament baix (Consell Comarcal del BaixLlobregat, 2005). La situació s'agreuja per l'amenaça que com acompetidors directes representen els països de l'Europa de l'est,molt especialment des de la seva incorporació a la UE.

En segon lloc, Seat i Nissan també s'han vist involucrades en l'ona-da de fusions, adquisicions i aliances empresarials que han impulsatles principals companyies del sector. A conseqüència d'aquest fet,ambdues empreses han perdut capacitat de decisió. Una capacitatque ha passat a dependre de les respectives matrius i que queda,geogràficament parlant, força lluny: a Wolfsburg, París i Tokio,segons el cas. En aquest sentit, les decisions deixen d'estar subjec-tes al matís que sempre incorpora el sentiment de pertinença a undeterminat indret. Això explica que aquestes passin a prendre's desd'un criteri estrictament mercantil i plenament desafectat respectedels efectes més negatius que es puguin generar. Dins d'aquest con-text és més probable, per exemple, que es repeteixin situacions comla que comença a viure la plantilla de Nissan a Catalunya, primeravíctima de la decisió de la matriu de concedir la fabricació d'un noumodel de furgoneta no a la planta de la Zona Franca (tal com s'es-perava), sinó a la planta que la companyia posseeix a Tànger.20 A l'a-

20 Tal com assenyala Bueno(2005), la competència que lesgrans empreses estableixen entreles pròpies plantes de produccióprovoca que el futur de cada cen-tre de fabricació sigui, cada vegadamés, dependent de la renovació oassignació d'una nova cartera deproductes o models.



comiadament de 450 treballadors de la factoria catalana caldrà afe-gir els 1.850 que treballen per a proveïdors, que també seran afectatspel descens de producció (Cinco Días, 5 de gener de 2008).

En tercer lloc, en un context com el descrit, la viabilitat d'una bonapart de les empreses proveïdores del sector es veu amenaçada. Peròla possibilitat de perdre el principal client (en els casos mésextrems, per tancament o relocalització del fabricant) és solamentl'amenaça més greu a què s'enfronten. En efecte, n'hi ha d'altres,tanmateix, tal com s'ha vist anteriorment, que no per "menors" sónmenys preocupants: afecten el seu dia a dia i tenen a veure amb lesdificultats que aquestes empreses enfronten a l'hora d'adaptar-se ales exigències imposades pels grans fabricants. A manera d'il·lustra-ció, igual que ha succeït en l'àmbit internacional i al marge delspetits matisos, Seat i Nissan han passat a relacionar-se amb un nom-bre cada vegada més petit de proveïdors. L'expulsió dels més feblesha anat acompanyada de l'establiment d'una relació preferent ambels considerats més forts: és a dir, amb aquells capaços de subminis-trar components cada vegada més complexos, amb major continguttecnològic, de qualitat, a la localització que s'exigeixi, des d'un sis-tema de gestió eficaç i integral (Torreguitart i Martínez, 2000;Consell Comarcal del Baix Llobregat, 2005)... i a un preu cada vega-da més baix, amb rebaixes del cost final del component subminis-trat d'un 5 % anual, segons estima l'Observatori de ProspectivaIndustrial (2006).

En aquest sentit, la subsistència dels proveïdors de primer nivell hapassat, en termes d'estratègia, per l'augment de les inversions enR+D, l'impuls a la internacionalització i l'establiment d'aliancesempresarials que permetin operar des d'una major grandària; peròtambé per l'aplicació simultània de polítiques que permetin reduirels propis costos. Així, la mateixa lògica que guia la delegació d'ac-tivitats (amb els seus costos associats) des del fabricant al proveï-dor de primer nivell, s'esdevé des d'aquest darrer cap a proveïdorsde nivells de subministrament inferior. A això s'afegeix la recercadel proveïdor més barat possible, més enllà que aquest sigui o nosigui local. De fet, segons el Consorci de Promoció Comercial deCatalunya (COPCA, 2007) (vegeu el gràfic 6), l'any 2004 la meitat deles compres que realitzaven els proveïdors de primer nivell ubicatsa Catalunya tenien com a origen proveïdors localitzats dins del terri-tori espanyol. Així mateix, un terç provenia de subministradors del'Europa occidental i a penes una cinquena part de països emer-gents. Per a l'any 2009, per contra, la previsió és que aquesta estruc-tura s'alteri substancialment i que tant els proveïdors catalans iespanyols com els europeus siguin substituïts per d'altres que ofe-reixin costos notablement més baixos.



Gràfic 6. Origen de les compres realitzades a altres països per proveï-dors de primer nivell situats a Catalunya. 2004, 2009 (previsió) i canvi.

60

40

20

0

-20

49

Europa occidental Països baix costEspanya

37

-12

32 25

-719

38

19

2004 2009 canviParticipacions sobre el total, en percentatge; canvi, en punts percentuals. Font: ESADE, a partir de COPCA (2007).

En quart i darrer terme, l'intent per mantenir la viabilitat empresa-rial a través de la pressió extrema sobre els costos ha portat a lesmés dramàtiques de les decisions: com a mal menor, a l'aplicaciód'expedients de regulació (ERE) i, en els pitjors dels casos, al tan-cament de les plantes de producció. Ambdues han provocat efectesnegatius sobre altres agents de la cadena de valor. Però l'impactemés segur i més dramàtic en termes socials ha estat la pèrdua efec-tiva d'un bon nombre de llocs de treball. La taula 6 recull algunsexemples d'empreses proveïdores de components que, entre elsanys 2005 i 2008, o bé han ajustat la seva activitat acomiadant partde la plantilla, o bé han tancat la factoria (sovint, tanmateix, perobrir-ne una altra a països amb menors costos laborals comPortugal, Mèxic i Tunísia, tal com suggereixen els casos de GeneralElectric Power Controls i de Zodiac Automotive, respectivament).

Empresa

Cie ComponentsVilanovaGearbox del PratIndústria Plásticos TrillaMoldes VertProfelexValeo ClimatizaciónZodiac AutomotiveAutotextNacamGeneral Electric PowerControlsSAS (proveïdora de Seat)

TecnoconfortFrape BehrGDX (Grupo Cervelus)

Mercedes- Benz

Taula 6. Exemples de fabricants de components que han tancat ohan aplicat expedients de regulació (ERE) a Catalunya, entre elsanys 2005-2008.

Activitat

Fosa de peces

Caixes de canviFactoria de plàsticsFabricació de motlles

ClimatitzacióFabricació d'airbagsFundes tèxtils per a airbagsFabricació de componentsMultinacional de components

Fabricació de quadres de coman-damentFabricació de seients d'automòbil Multinacional de componentsFabricació de tires de cautxú pera automòbilsProvisió de components a Vitòria

Localització planta

Vilanova i la Geltrú

Prat de LlobregatRipolletL'Hospitalet de Ll.CalafMartorellesRosesViladecavallsSant Boi de LlobregatTerrassa

Abrera

Zona FrancaZona FrancaPlanta de Palau-solitài PlegamansSant Andreu

Tancament planta o ERE (any)Pla de viabilitat (2005)

ERE (2005)Tancament (2005)Tancament (2005)Tancament (2005)ERE (2005)Tancament (2005)Tancament (2006)Tancament (2006)Tancament (2007)

Tancament (2007)

Tancament (2007)ERE (2008)Tancament (abril 2008)

Tancament (abril 2008)

Treballadorsafectats

50

22224090

14080

110200250200

200

35092

720

420

Font: ESADE, a partir de Cinco Días, DIUE (2006b), El Economista, ESADE (Guíame), Europapress, Expansión i FEAMM.



2.4. L'alternativa dels proveïdors: innovar, internacionalitzar,col·laborar, diversificar

Tal com es desprèn de tot el que s'ha explicat fins aquí, la manera enquè s'estructur a el sector de l'automoció provoca que qualsevolcrisi es traslladi al llarg de la cadena productiva en una mena d'efec-te dominó. L'impacte més greu recau sobre les parts més febles dela cadena, els proveïdors de nivells inferiors, que, en el cas especí-fic català, són, a més, part essencial del teixit industrial nacional.Així, davant de la crisi que inevitablement s'associa a un procés decanvi en el patró de competitivitat, les alternatives dels proveïdorscatalans queden força delimitades. En concret, les opcions d'adap-tació i supervivència passen per la innovació, la internacionalitzaciói la col·laboració entre empreses, així com per la reorientació cap aaltres activitats. Una aproximació a les perspectives de futur d'a-questa indústria a Catalunya passa per avaluar en quin grau els pro-veïdors estan adoptant les esmentades estratègies.

En primer lloc, pel que fa a la possibilitat d'innovar, cal assenyalarque el sector de l'automoció català disposa d'una bona xarxa desuport per a la R+D empresarial. Més específicament, tal com des-taca Bueno (2007), en aquesta xarxa hi estan implicats tots elsactors: fabricants (amb planta de producció al nostre país o sense),proveïdors, administracions públiques i, també, enginyeries. Totsaquests actors (a través d'activitats pròpies o via subcontractació)aporten la infraestructura, els recursos i l'experiència que el sectornecessita per disposar de diferents centres de disseny (responsa-bles de la conceptualització i el naixement del vehicle), centres tèc-nics (encarregats del desenvolupament i la fabricació de l'automò-bil) i centres tecnològics (responsables de provar, sotmetre a test icertificar el producte final).

En els darrers anys, les opcions que aquesta xarxa ha ofert al sectorde l'automoció català per millorar la seva capacitat d'innovació hanestat reforçades per l'impuls que, entre el 2005 i el 2008, laGeneralitat de Catalunya ha donat al denominat IV Pla

Tipus d'actor

FabricantProveïdorEnginyeria

Institució pública

Taula 7. Empreses que integren la xarxa de suport per a la R+Dassociada al sector de l'automoció català.

Centres de disseny

Audi, Seat, Renault, Subaru, VolvoFicosaFuore Design International, Italdesign

Centres tècnics(desenvolupament i fabricació)Seat, Nissan, Irisbus, IvecoFicosa, Peguform

Centre tecnològic(proves i test)Seat, NisssanFicosaFuore Design International,ItaldesignIDIADA, Centro Español delPlástico (CEP), LGAITechnological Center

Font: ESADE, a partir de Bueno (2007).



d'Investigació i Innovació. Cal afegir, tanmateix, que hi ha algunselements de caràcter estructural que dificulten un autèntic aprofita-ment d'aquestes mateixes opcions (Consell Comarcal del BaixLlobregat, 2005): la manca de finançament; la falta de programes deformació (i, consegüentment, de personal qualificat) adequats a lesautèntiques necessitats sectorials, i una cultura empresarial que noaconsegueix superar la percepció que la R+D no és una despesasinó una inversió.

Per la seva banda, la internacionalització sembla l'opció que mésavança, tant en termes de penetració de nous mercats com de loca-lització de factories pròpies a tercers països. En aquest sentit, elsproveïdors catalans han centrat la seva estratègia, preferentmentperò no exclusivament, en els països recentment incorporats a laUE. Sobre aquest fet hi ha influït:

•• D'una banda, l'aplicació del Pla d'internacionalització de l'empre-sa catalana (2005-2008), impulsat per la Generalitat dins d'un acordde consens de tots els agents socials. A través d'aquest Pla (que, talcom s'observa a la figura 4, inclou polítiques d'internacionalitzacióespecífiques per a sectors amenaçats per la competència exterior),el COPCA (l'actor que assessora, impulsa i canalitza les accions) haafavorit, per exemple, la instal·lació d'empreses catalanes proveïdo-res de components a països com Romania (amb un cost salarial vuitvegades inferior al que regeix al Principat).

•• D'altra banda, la mateixa internacionalització dels fabricants devehicles ha provocat una mena d'efecte arrossegament dels seusprincipals proveïdors. Conforme a aquest fet, la creixent exportacióde components catalans cap a Txèquia, Eslovàquia o Mèxic s'enténtambé dins del marc de la relació amb Seat i de la pertinença d'a-questa al grup Volkswagen, amb importants factories en aquests paï-sos. En aquest sentit, el darrer anunci de Seat de començar a fabri-car parts de vehicles o cotxes sencers a Polònia, Romania iBulgària, però també a l'Argentina, el Brasil i Mèxic (El Periódico, 3de gener de 2008), suposa una nova oportunitat per als proveïdorscatalans. Tanmateix, cal no oblidar que aquesta oportunitat sola-ment pot ser aprofitada si s'esdevé alhora una autèntica potenciaciódels factors que avui garanteixen un producte competitiu a escalainternacional, ja que, en cas contrari, el que es produirà serà un des-plaçament de les comandes efectuades a proveïdors catalans perd'altres de realitzades a proveïdors localitzats prop de les que seranles noves factories de Seat.

En tercer lloc, la necessitat d'assolir una dimensió mínima ha portatalgunes empreses proveïdores de components a impulsar acords decol·laboració amb d'altres que no sempre són de capital nacional.Un cas paradigmàtic ha estat, per exemple, el de l'empresa Pujol


Muntalà, que dedica part de la seva activitat a la provisió de reduc-tors de velocitat per al sector de l'automoció. En aquest sentit, elseu procés d'expansió (ja està present a 25 països) s'ha vist afavoritper l'establiment, l'any 2006, d'un acord amb la transnacional índiaGreaves Cotton. Fruït d'aquesta aliança ha nascut la marcaPremium IntelliPower. La possibilitat d'aquesta marca de produircombinant el baix cost asiàtic amb l'alta tecnologia europea li hadonat, d'entrada, molts avantatges per penetrar amb rapidesa ungran nombre de mercats (DIUE, 2007).

Tanmateix, la millor opció per afavorir la col·laboració empresarialentre empreses catalanes i aprofitar-ne les sinergies que se'n deri-ven és la constitució d'un clúster. Crida l'atenció que "Catalunyasigui l'única regió capdavantera en l'automoció a Europa on no hi haun clúster" (Vilardell, 2004). Els intents d'impulsar-lo s'han frustraten repetides ocasions. Els principals obstacles s'han associat tant al'enorme fragmentació de la indústria com a la mateixa manca devoluntat de les empreses, les quals no semblen convençudes delspotencials avantatges. Aquest fet contrasta amb la constitució declústers a Galícia (al voltant de Peugeot) i al País Basc (constituït almarge, com a cosa singular, de cap fabricant de referència)(Vilardell, 2004; Bueno, 2007).


Pla

per

a l

a in

tern

acio

nal

itza

ció

de l

'em

pres

a ca

tala

na

Eix 1. Situar Catalunya en el seu entorn econòmic com unade les millors pràctiques en comerç exterior

Eix 2. Impulsar una nova generació d'empreses catalanes decaràcter multinacional

Eix 3. Desenvolupar polítiques proactives en sectors ambpotencial de creixement, especialment en l'àmbit dels serveis

Eix 4. Fomentar la internacionalització dels sectors amena-çats per la competència internacional

Eix 5. Consolidar el COPCA com l'instrument cohesionadordels agents de la internacionalització de Catalunya, amb unmodel inserit en la societat del coneixement

Figura 4. Eixos d'actuació que conformen el Pla per a la internacio-nalització de l'empresa catalana (2005-2008)

Font: ESADE, a partir del Pla per a la internacionalització de l'empresa catalana, elaborat pel COPCA i la Generalitat deCatalunya.



Finalment, les serioses dificultats amb què s'enfronta el sector, aixícom la seva vulnerabilitat davant de qualsevol canvi d'actuació delsdos grans fabricants (Seat i Nissan), han provocat que, des de lamateixa Administració pública, l'impuls a polítiques que millorin elpatró de competitivitat de les empreses proveïdores catalanes s'ha-gi acompanyat d'una estratègia de diversificació que redueixi laseva dependència. En aquest sentit, per exemple, el Centred'Innovació i Desenvolupament Empresarial (CIDEM) de laGeneralitat ha impulsat el denominat Programa de ReorientacióProductiva (o de noves oportunitats de negoci), al qual ja s'han aco-llit algunes empreses del sector. La reorientació s'ha esdevingut, enalgunes ocasions, cap a nous clients de la mateixa branca (de turis-mes a camions, motocicletes i aeronàutica), però en altres casoscap a activitats notablement diferents (de subministrament de car-gols a la indústria de l'automoció a subministrament per a implantsdentals) (CIDEM, 17 de desembre de 2007).

2.5. El futur del sector: debilitats, amenaces, fortaleses ioportunitats

A finals de setembre de l'any 2002, el grup Volkswagen anunciava eltrasllat de la producció de 20.000 unitats del model Seat Ibiza des dela planta de Martorell cap a una altra planta a Bratislava(Eslovàquia). Aquest trasllat significava la relocalització de l'equi-valent al 10 % de la producció d'aquest model i al 5 % del total fabri-cat des de la factoria catalana. Sobre aquesta decisió havia influït eldesacord en la negociació que empresa i sindicats havien mantingutentorn de la possibilitat d'augmentar el nombre de dies treballats. Eltrasllat, fet efectiu a principis de gener de 2003, prometia perllongar-se durant un mínim de set o vuit anys i suposava la destrucció de5.000 llocs de treball: 500 a la mateixa fàbrica i 4.500 a les empresesproveïdores.

Dos anys després, a meitat de setembre de 2004, Volkswagen revo-cava la decisió anterior i anunciava el retorn d'aquella mateixa pro-ducció des de Bratislava cap a Martorell. Aquest retorn (fet efectiudurant el mes de juny de 2005) s'anunciava després d'una nova dis-cussió entorn de l'aplicació d'un expedient de regulació laboral quehauria representat, de facto, l'acomiadament de 415 treballadors. Elretorn de les 20.000 unitats del Seat Ibiza garantia el mantenimentd'aquests llocs de treball.

El 2004, igual que el 2002, els costos laborals a Catalunya seguiensent relativament més elevats que a Eslovàquia. Què va esgrimirVolkswagen per revocar una decisió que semblava definitiva? Quinsnous avantatges oferia la factoria de Seat a Martorell? En resum, desde Wolfsburg es va al·legar que:



•• D'una banda, després de la signatura d'un nou conveni, Martorelloferia un període de "pau social". La inclusió en aquest conveni dela futura aplicació d'una "bossa d'hores" que traslladés hores defeina des d'èpoques de baixa demanda a èpoques d'alta suposava, amés, un pas important cap a l'anhelada flexibilitat laboral exigidapel grup alemany.

•• De l'altra banda, la planta catalana havia demostrat uns nivells deproductivitat superiors, així com capacitat per reduir els costoslogístics i donar un servei flexible i adequat a la demanda.

•• En tercer lloc, la factoria de Martorell oferia, a través del teixitindustrial català, una xarxa de proveïdors sòlida i amb capacitatinnovadora (Consell Comarcal del Baix Llobregat, 2005)(www.elpais.com; www.cincodias.com).

El que va succeir amb el controvertit trasllat de producció de Seatcap a Eslovàquia i el seu no menys controvertit retorn, serveix coma exemple per il·lustrar com una situació clarament adversa per alteixit productiu català va poder revertir-se: dit d'una altra manera,com una situació dominada inicialment per una amenaça (la deslo-calització cap als països de la UE ampliada) i una debilitat (costoslaborals relativament elevats i menor flexibilitat laboral) va poderser revertida gràcies a les fortaleses (productivitat relativamentsuperior; convenis més flexibles; xarxa de proveïdors consolidada inotablement adaptada al nou patró de competitivitat), així com a l'a-profitament de les oportunitats que es varen presentar (la querepresenta en si mateixa la conveniència de mantenir i enfortir Seata Catalunya i a Espanya). En aquest sentit, extrapolant l'exemple, elfutur del sector de l'automoció a Catalunya passa, precisament, perintentar explotar les fortaleses, aprofitar les oportunitats que es pre-senten i intentar, a partir d'això, tant superar les debilitats que avuiarrossega com fer front a les amenaces que emanen d'un entorninternacional contínuament canviant.

Així, conforme a la lògica argumental mantinguda al llarg de l'estu-di, la taula 8 enumera, a manera de conclusió, els elements que des-tacarien en una anàlisi DAFO del sector de l'automoció al nostrepaís. De forma resumida, cal assenyalar que:

•• Les debilitats estan molt determinades per la composició estruc-tural del sector i, molt específicament, per les característiques asso-ciades als proveïdors catalans, tant en termes de la localització queocupen dins la cadena de valor com de la seva petita dimensió.

•• Les amenaces, al seu torn, solen estar associades a les noves ten-


dències mundials, i als canvis que aquestes comporten en termes depatró de competitivitat i de pautes de relació entre fabricants i pro-veïdors.

•• Les fortaleses, en tercer terme, no poden deslligar-se de la tradi-ció industrial de Catalunya i de la consegüent solidesa del seu teixitproductiu.

•• Finalment, destaquen les oportunitats intrínseques als mateixoscanvis de l'entorn, més quan les administracions públiques impulseniniciatives perquè aquestes puguin ser aprofitades.




DebilitatsEl teixit empresarial 100 %local es concentra a lesparts més febles de la cade-na de valor (proveïdors desegon i tercer nivell).

Els proveïdors estan molt fragmentats i mostren pocavoluntat d'associació.

El gruix dels proveïdors ésde petita dimensió i mostraun baix grau d'internaciona-lització, té dificultats d'ac-cés al finançament i inver-teix poc en recerca i desen-volupament.La cultura empresarial dónamés prioritat al coneixe-ment tècnic del sector queal de la gestió de l'empresa.

La indústria auxiliar és alta-ment dependent de moltpocs clients i, molt especial-ment, dels dos grans fabri-cants (Seat i Nissan).Els centres de decisió deSeat i Nissan són fora deCatalunya.

Falten programes de formacióque adeqüin el personal a lesnoves exigències del sector.

Taula 8. Anàlisi DAFO del sector de l'automòbil a Catalunya.

AmenacesA nivell global, el sector del'automoció mostra un desajustentre la capacitat productiva ila demanda. Els ajustos des del'oferta poden afectar indús-tries com la catalana, que ja nosón prou competitives.L'emergència de nous païsosproductors -i nous mercats-(BRIC, Europa de l'est, peròtambé nord d'Àfrica) pot: des-viar comandes a fabricants iproveïdors forans; o impulsarprocessos de relocalitzaciód'empreses que avui són ins-tal·lades a Catalunya.L'amenaça més directa provéde la competència que repre-senten els països recentmentincorporats a la UE; peròtambé de les polítiques d'ex-pansió i trasllat de Seat, Nissani Irisbus.La competència del sector aescala mundial es troba amena-çada per tendències oligopolís-tiques que deixen amb pocacapacitat d'acció les petitesempreses catalanes.

Les noves demandes dels fabri-cants (innovació i baixos cos-tos) poden dur a la fallidamolts proveïdors tradicionals.

Font: ESADE.

OportunitatsPart dels nous mercats emer-gents són relativament a propen termes geogràfics (Europade l'est); d'altres ja han estatpenetrats per Seat,Volkswagen i Nissan.

La innovació i la internaciona-lització dels fabricants i delsproveïdors de primer nivellpoden afavorir la incorporacióde la resta de proveïdors aaquestes estratègies, en unamena d'efecte arrossegament.

Les relocalitzacions estanafectant les plantes més sensi-bles al cost salarial; però eldisseny i els components demés valor afegit es poden que-dar aquí.

Són importants els plansimpulsats per la Generalitat iles institucions dependents,molt especialment els dedicatsa la innovació, la internaciona-lització i la reorientació delnegoci.

FortalesesLa indústria catalana té una llar-ga tradició, i la seva fortalesadestaca tant dins del conjuntd'Espanya com, fins i tot,d'Europa.

El sector de l'automoció confor-ma un autèntic sistema produc-tiu, amb agents importants alllarg de tota la cadena de valor.

La indústria de l'automoció aCatalunya és la principal fontd'exportació del país.

Seat i Nissan són dues empresespotents dins de la indústria auto-mobilística mundial; però tambédins del conjunt de l'economiaespanyola.

El sector gaudeix d'una moltbona xarxa de suport a la R+Dempresarial.

Les empreses proveïdores deprimer nivell han assolit unautèntic caràcter multinacional;també algunes de segon i tercernivell.Han sorgit interessants acords decol·laboració empresarial (fins itot amb empreses estrangeres).La tradició industrial catalana ofe-reix opcions a la diversificació.A l'entorn espanyol hi ha nom-brosos fabricants que, en un con-text de canvi, poden esdevenirnous clients.




RSE a les pimes del sector de l’automoció | la RSE a les empreses 47

Part II: La RSE a les empresesproveïdores del sectorde l'automoció David Murillo, Maria Sureda i Josep M. Lozano





3. La RSE a les empreses del sector de l'automoció

3.1. La RSE, un model de gestió al servei de la competitivitatde la pime

Quan parlem de responsabilitat social parlem de gestió dels dife-rents grups d'interès, de gestió dels impactes de l'empresa sobre elseu entorn i com aquest afecta l'empresa. Definim, doncs, com astakeholders aquells grups interessats en el funcionament de l'em-presa i que reben els impactes del seu model de gestió. Però també,un fet important, són aquells que tenen un potencial evident a l'ho-ra d'afectar el funcionament de la mateixa empresa. Així, quan par-lem de RSE, particularment en el context d'empreses petites i mitja-nes, parlem també de model competitiu, de quines són la qualitat, laresistència i la durabilitat de les relacions amb els diferents agentsque interactuen amb l'empresa, i de quin és l'impacte que té o pottenir aquest vincle en la seva marxa.

Des de fa més de vint anys, un model teòric ha definit aquest marc is'ha encarregat de legitimar-lo (vegeu Freeman, 1984). Tant és aixíque la RSE vinculada a un model de relació amb els stakeholders haentrat a formar part del llenguatge empresarial, dels seus departa-ments i de les seves polítiques. També el trobem en les memòries desostenibilitat, socials o de RSE de les grans empreses. Tanmateix,per a la majoria de les pimes és sobretot un marc de referència, unaproposta d'anàlisi amb un possible interès vinculat al negoci en sen-tit estricte i només secundàriament, a dia d'avui, relacionat amb laimatge pública o la resposta a possibles pressions externes.

És sota aquesta clau, a fi i efecte d'avaluar com les pimes del terri-tori gestionen les seves relacions i, més important, per entendrecom aquestes actuacions tenen un sentit específic en l'estratègiaglobal de l'empresa, que hem utilitzat l'aproximació de Freeman a lagestió dels stakeholders:

Figura 5. Marc de relacions de l'empresa

Font: elaboració pròpia a partir de Freeman (1984).

ACCIONISTES COMPETIDORS TREBALLADORS

PROVEÏDORS CLIENTS

SECTOR PÚBLIC

COMUNITAT MEDI AMBIENT

EMPRESA



3.2. Lectura dels quatre casos

A partir d'aquí, amb aquesta clau d'ordenació, hem volgut vincularels reptes i oportunitats del sector a les característiques dels casospresentats i aportar informació concreta sobre com les quatreempreses fan front a la relació amb els seus stakeholders.21 En cadaapartat s'han subratllat polítiques o pràctiques concretes de gestiódels stakeholders. Quan ha estat possible, s'ha identificat quin vin-cle, quin sentit podríem establir entre aquesta actuació concreta iuna demanda del mercat o una oportunitat competitiva, o se n'ha fetuna interpretació. En tot moment s'ha dut a terme l'esforç de con-textualitzar els diferents casos amb la problemàtica específica d'unapime immersa en una cadena de producció que tot sovint escapa delseu control. Finalment, per a les actuacions que ens han semblatrellevants hem requadrat exemples i casos. Igualment, al final decada apartat hem deixat un espai per presentar material de suportper aprofundir en la gestió i el mesurament de la RSE.

La lectura que caldria fer-ne, tal com apareix en la introducció d'a-quest llibre, és la que es deriva de subratllar les potencialitats de laRSE per al model competitiu de les pimes. Algunes actuacions deles aquí presentades quedaran fora de l'abast d'algunes de lesempreses del sector. Per a la resta, ben segur que hi haurà elementsd'inspiració. Pensem de manera particular en qualsevol directiu quees pregunti com gestionar els seus stakeholders o, senzillament,com aprofitar aquells apartats en què la RSE contribueix a millorarla competitivitat de l'empresa.

3.3. Anàlisi de les relacions per stakeholder

3.3.1. Treballadors

La necessitat de mà d'obra qualificada

Dins les empreses que proveeixen el sector de l'automoció trobemuna multiplicitat important de subsectors. Les generalitzacionsdavant d'una casuística tan àmplia són, doncs, sempre complexes.Al nostre país existeix una àmplia diversitat d'empreses que es dedi-quen a la fabricació de components i parts del vehicle. Tant aquellesque abasteixen directament el fabricant com aquelles empreses desegon nivell que s'encarreguen del muntatge previ. Empreses ambun grau diferent d'automatització però que d'una manera cada vega-da més important descansen en les seves funcions en un personalaltament professionalitzat i amb elevats coneixements tècnics.

Dins la gamma de productes que s'elaboren en petites i mitjanesempreses el component tecnològic té, doncs, una presència crei-xent al llarg del temps. La pressió constant per millorar la qualitatdels productes, dels processos de fabricació i la innovació requeri-da per tal d'incorporar noves prestacions als vehicles porta les

21 Una manera igualment correc-ta de llegir aquest text seria, doncs,fer una lectura inicial dels casos iposteriorment llegir l'anàlisi globalque aquí es presenta. Les duesmaneres són igualment vàlides



empreses fabricants a buscar un sistema productiu força ajustat aaquests nous requeriments. Aquest fet, com és lògic, genera al seutorn una pressió de demanda sobre un perfil determinat de treballa-dors.

Entre els aspectes que destaquen les empreses del sector, tal comhan confirmat els responsables de les quatre empreses analitzades,apareix la importància de comptar amb una mà d'obra qualificadaque permeti a l'empresa ser competitiva i possibiliti alhora de mane-ra continuada la generació d'innovació en els productes. L'evoluciótecnològica del sector ha suposat, doncs, un canvi significatiu en elsprocessos productius i la consegüent evolució del perfil mitjà delstreballadors del sector.

Podem observar com en una part important de les indústries es pro-dueix la tendència a avançar cap a una reducció significativa delcomponent humà mentre segueix potenciant-se l'automatitzaciódels processos de fabricació. Un fet que s'acompanya dels creixentsrequeriments en la qualitat final del producte i en la necessitat desupervisió tècnica i especialitzada. Tot plegat es dóna en un entornque exigeix un increment de la inversió en recerca i desenvolupa-ment, una àrea d'actuació en la qual el component humà és clau.

L'evolució del mercat duu, doncs, les empreses a comptar amb plan-tilles amb un elevat percentatge de mà d'obra qualificada, amb unperfil i uns coneixements molt determinats. Sens dubte, com espe-cifica un dels directius entrevistats, una empresa pot ser un modeld'èxit pel seu component tecnològic, però "malgrat que hi ha moltsautomatismes, continua essent imprescindible la persona humanaque mogui tots aquests automatismes i totes aquestes màquines" (A.Puigmal, F. Condals).

Treballadors, un stakehoder fonamental

Els treballadors apareixen com un dels principals actius de lesempreses petites i mitjanes del sector.22 Una part important d'aques-tes empreses, consegüentment, ha focalitzat part dels seus esforçosde gestió a poder comptar amb aquest perfil de treballadors i, sobre-tot, a ser capaç de retenir-los al llarg del temps. L'interès per mante-nir un equip de treball estable descansa en el valor de comptar ambtècnics amb coneixement i experiència en el sector i l'empresa. Unfet que incrementa la productivitat de la plantilla i redueix els cos-tos de formació vinculats a la formació inicial. Aquesta rellevànciaés fàcilment contrastable quan analitzem les diferents mesures queles empreses del sector estan aplicant en relació amb aquest col·lec-tiu.

Les mesures implementades per les quatre empreses observadespoden agrupar-se al voltant de diferents eixos i cal pensar-les comuna manera d'incrementar l'ocupabilitat, la capacitació i la motiva-

22 Concretament, les quatreempreses entrevistades situen elstreballadors com el segon grupd'interès principal, només darreredel client.



ció dels treballadors; tot i que també poden vincular-se a altresobjectius com serien l'increment de la qualitat final del producte ola millora en les relacions amb els clients. En aquest apartat trobem:

•• Mesures de flexibilitat horària: com la possibilitat d'ajustar la jor-nada laboral a les necessitats del personal fent ús de la contractacióa temps parcial; mesures de conciliació de la vida familiar i la vidalaboral tant pel que fa a la jornada com a les vacances.•• La inversió en formació i clima laboral: des de prevenció de ris-cos laborals, fins a formació tècnica especialitzada, passant per for-mació en valors d'empresa o cursos de lliure disposició relacionatsamb motivacions individuals.23

•• Implementació de programes de desenvolupament professionalque inclouen plans de carrera i promoció interna per als treballa-dors.•• Foment d'espais de participació que inclouen la involucració delstreballadors en processos interns de millora o l'aplicació de mesu-res de transparència en la gestió__ aquí trobaríem la presentaciópública dels resultats i el pla d'actuació.24

•• La millora de les condicions de treball, per mitjà de l'aplicació demesures de salut i higiene en el lloc de treball, la implementacióefectiva d'un pla de prevenció de riscos o el condicionament ergo-nòmic de l'equipament i les instal·lacions de l'empresa.•• I altres mesures relacionades amb aquest stakeholder que aniriendes de la contractació de treballadors amb discapacitats,25 fins a laretribució per sobre de la mitjana del sector o la cooperació activaamb el comitè d'empresa.

Tot plegat configura un conjunt d'actuacions que depenen un copmés de la situació particular de cada empresa, però que posen demanifest que empreses preocupades per la seva competitivitat duena terme actuacions que alineen la RSE amb el seu posicionament demercat.

23 Hi ha altres empreses que handut a terme mesures d'aquest tipus.Particularment Tecnol. Vegeu elseu cas llibre en el llibre de Murilloi Lozano (2006a). Disponible a:http://itemsweb.esade.edu/wi/rese-arch/iis/pdfs_web/rseypimes.pdf.24 Per a una mostra dels efectesno desitjats d'aquesta mesuravegeu també l'Informe de percep-cions de la RSE a l'empresa,ESADE, 2006. Disponible a:http://itemsweb.esade.es/wi/rese-arch/iis/RSE_PIMES/Text_Imatges_Cat/LR1_Analisi_Percepcions_RSE_Pimes_CAT.pdf.25 Més enllà de complir amb laLlei 13/1982, de 7 d'abril, d'integra-ció social de les persones discapa-citades, una llei no sempre respec-tada per una part important de lesempreses i administracions delnostre país, sí que hi ha evidènciaque la incorporació en l'empresad'aquest perfil de treballadors per-met subratllar el compromís socialde l'organització i incrementar elgrau d'identificació del treballadoramb la seva organització.



Quadre 1. Exemples de mesures adreçades als TREBALLADORS

Flexibilitat horària-Possibilitat d'adaptar la jornada a les necessitats personals (horari adaptat i reducció de jornades)

-Conciliació de la vida familiar i la vida laboral (jornada i calendari laboral)

Formació dels treballadors-Prevenció de riscos laborals-Formació interna especialitzada vinculada a l'activitat empresarial

-Formació complementària: idiomes, TIC, etc.-Formació en els valors i la cultura de l'empresa

Desenvolupament professional i promoció internaEspais de participació dels treballadors:

-Participació en els processos de millora de l'empresa-Presentació dels resultats a la plantilla

Millora de les condicions de treball:-Pla de prevenció de riscos laborals-Condicionament de l'entorn de treball (equipament i instal·lacions)

Altres:-Contractació de treballadors amb discapacitat-Superació del nivell retributiu mitjà-Treball conjunt amb el comitè d'empresa

Identificació: RSE i treballadors de base

D'altra banda, ens sembla important subratllar aquí el fet que mol-tes empreses afirmen d'una manera natural la vinculació de la res-ponsabilitat social de l'empresa, un concepte encara difús i associata grans empreses (Murillo i Lozano, 2006b), amb les polítiquesempresarials relacionades amb l'atenció cap als treballadors. Enaltres paraules, de manera significativa i espontània, les empresesconsideren que el primer camp en què poden actuar de manerasocialment responsable és en el tracte amb els seus empleats, mésenllà del compliment amb el marc legal. Entre les accions orienta-des als treballadors, sens dubte, podem trobar-ne algunes que s'i-dentificarien clarament pel seu component social, mentre que end'altres no és estrany trobar un vincle més natural amb l'interès il'objectiu final de l'empresa.

En el primer dels sentits destacarien mesures orientades a millorarla satisfacció dels treballadors de la mateixa empresa, la creaciód'un bon ambient de treball que faciliti un elevat grau de motivaciói productivitat. També les iniciatives vinculades a la flexibilitzaciódels horaris i la conciliació de la vida laboral i la vida familiar. Mésenllà d'aquestes, existeixen altres mesures que s'adrecen a la millo-



ra del desenvolupament professional de la plantilla, com, per exem-ple, promoure les activitats formatives i el desenvolupament profes-sional intern a l'empresa. Actuacions que influeixen també en la dis-minució de la rotació de treballadors. Es tracta d'iniciatives que esjustifiquen en major mesura en la importància de comptar amb unfactor humà preparat per a les tasques demanades per dur a termel'activitat de l'empresa.

Una conclusió important és que tant en el primer grup d'actuacionscom en el segon les empreses perceben clarament la relació entreaquestes accions i la seva competitivitat. És a dir, que les mesuresamunt descrites poden considerar-se inversions en capital humà.Inversions que poden orientar-se a millorar la seva capacitació o laseva satisfacció, però que en ambdós casos contribueixen a obtenirincrements en la productivitat de l'empresa.

Com destaquen alguns dels empresaris entrevistats, dins el sectorde l'automoció i en l'entorn competitiu actual, hi ha determinatsactius fàcilment substituïbles. No obstant això, el component humà,la seva experiència i motivació, és un element diferenciador que potaportar el valor afegit als productes i que permet a les empreses ferfront amb garanties a la competència.

Avaluació i mesurament

La importància dels treballadors com un dels col·lectius principalsde l'empresa no només queda reflectida en el volum de mesures quees desenvolupen envers aquest col·lectiu, sinó que també es fa evi-dent en el seguiment, l'anàlisi o les avaluacions que realitzen lesmateixes empreses de les actuacions adreçades als treballadors.Així, els indicadors vinculats a aquest grup d'interès són, d'entretots els indicadors relacionables amb un marc de RSE, aquells quetenen un major seguiment per part de les empreses estudiades. Toti així, també és just afegir que l'àmbit laboral és un d'aquells delsquals les empreses disposen de més informació i fan un més granseguiment.

Pel que fa als sistemes d'avaluació que usen les empreses ambaquest col·lectiu, cal destacar l'elevat nombre d'índexs quantifica-bles presents. Cal fer referència especialment a aquells relatius alperfil de la plantilla, el grau de fidelització, les hores treballades,l'absentisme o la rotació.26

Tot i així, val a dir que la majoria d'empreses no disposen d'un siste-ma formalitzat que permeti analitzar amb precisió el grau de satis-facció dels treballadors. És a dir, que tot i que es destaca la impor-tància de comptar amb treballadors satisfets i motivats, la valoracióinterna d'aquest camp es realitza de manera informal, a través de larelació i el tracte diaris. I són poc freqüents les enquestes o les con-sultes estructurades__que sí que trobaríem en el cas dels clients.

26 La rotació és considerada undels tres indicadors clau per tresde les quatre empreses entrevista-des



Finalment, dins aquest apartat, creiem important aportar altres indi-cadors que ens permetrien avançar en la quantificació i el seguimentde diferents aspectes relacionats amb aquest stakeholder.

Per saber-ne més: RSE i indicadors vinculats amb els TREBALLADORS

Figura 6. Vincle mesures amb treballadors i competitivitat de l'empresa

Mantenir un grup motivat i amb pocarotació.

Qualificació i desenvolupament personaldels treballadors.

Comptar amb personal capacitat, unamés gran productivitat i més potencialde generar innovació.

Taula 9. Indicadors vinculats amb els TREBALLADORS 27

1. Avaluació de resultats i competències del treballador (GRI: LA12)9. Formació dels treballadors (GRI: LA8 LA10 LA11 HR3 HR8 SO3)10. Drets humans (GRI: HR1 HR2 HR6 HR7 HR9)13. Conciliació de les vides laboral, familiar i personal14. Programes d'igualtat d'oportunitats (GRI: HR4)24. Representació sindical o col·lectiva (GRI: LA4 LA5 LA9 HR5)25. Representació formal dels treballadors en la gestió28. Política de salut i seguretat en el treball (GRI: LA6)35. Assetjament i abús

4. Absentisme laboral (GRI: LA7)6. Valor econòmic generat (GRI: EC1 i EC2)8. Perfil de la plantilla de treballadors (GRI: LA1, LA13, EC7)11. Remuneració als treballadors (GRI: EC1 EC3 EC5 LA3 LA14)12. Rotació de la plantilla (GRI: LA2)19. Accidents de treball i malalties professionals

15. Condicions ambientals en el lloc de treball

PR

ÀC

TIQ

UE

S I

D

RE

TS

LA

BO

RA

LS

DE

SC

RIP

CIÓ

DE

L'E

NT

OR

NL

AB

OR

AL

EN

TO

RN

LA

BO

RA

L

27 D'ara endavant, tots els indica-dors a què es faci referència enaquest capítol prenen com a baseel model elaborat per la xarxaMarc Català de la ResponsabilitatSocial de l'Empresa (RSE) a lesPimes. Entre parèntesis apareix lareferència de l'indicador GRI G3 apartir del qual es vincula. Vegeu alfinal l'annex amb el model d'indica-dors complet.

3.3.2. Clients

Clients, l'stakeholder més rellevant

El conjunt de les empreses del sector de l'automoció confrontadesamb la pregunta ben segur que identificaran el client com l'agentcentral sobre el qual gira el seu model de competitivitat. Aquest éstambé el cas per a les empreses entrevistades en aquest document:totes destaquen els clients com el seu principal grup d'interès. Ésevident que tota empresa, amb independència del sector o territorien el qual desenvolupa la seva activitat, manifesta una elevada pre-



ocupació per aquest stakeholder fonamental per a la seva activitatproductiva. I sobre aquest gira de manera gairebé exclusiva elmodel de competitivitat.

En el cas de les empreses estudiades, pimes del sector de l'automo-ció, aquest grup de clients el formen majoritàriament les empresesproveïdores de primer nivell o muntadores i, en alguns casos pun-tuals, els fabricants últims de vehicles. Per tant, les empreses s'o-rienten en major mesura cap al seu client directe, una altra empre-sa i només de manera secundària o indirecta cap al consumidorfinal del vehicle en qüestió.

Com hem vist en el capítol anterior, la descripció de la situacióactual del sector automobilístic ens parla d'un sector amb una ele-vada pressió descendent sobre la cadena de proveïdors, especial-ment pel que fa als preus i al sistema logístic. Fets que s'acompan-yen d'un increment substancial de les exigències en termes de qua-litat de productes i processos. Aquesta circumstància dibuixa unasituació de dependència i debilitat en la majoria de les empresesproveïdores i reclama la necessitat constant de respondre a aques-tes demandes per tal de mantenir la relació amb els clients.

No obstant això, l'estudi de les quatre empreses del sector ens hapermès visualitzar una nova tendència. Per bé que el mantenimentd'unes bones relacions comercials amb els clients és indispensableper a la sostenibilitat de l'empresa, algunes empreses proveïdoreshan optat per situar el seu principal objectiu més enllà de les deman-des explícites dels fabricants i per buscar una relació de treball con-junt amb aquestes. L'establiment d'aquest tipus de relació de proxi-mitat amb el client només és possible amb una clara orientació a lesnecessitats finals del client. Aquest fet els permet:

•• Identificar tendències actuals i futures i conèixer amb detall elsrequeriments tècnics dels futurs models.•• Poder anticipar les demandes d'aquests clients i generar solucionsadaptades a l'evolució del sector.•• Potenciar una relació de treball conjunt sobre el disseny especí-fic de les peces a proveir.•• Elaborar productes d'alt valor afegit, més enllà dels requerimentspresents: anticipant canvis normatius, incorporant innovacions tec-nològiques sobre el producte o augmentant la fiabilitat del produc-te.

Així doncs, les empreses han vist que l'establiment d'unes relacionsmés estretes amb clients, empreses fabricants o muntadores, elsaporta un factor competitiu diferencial. Aquest fet els permet tenirun posicionament sense dependre exclusivament de les exigències



sobre qualitat i preu que el mercat exigeix en cada moment. Aportaraquest valor afegit addicional a les empreses clients els permetsituar-se en una posició d'estabilitat i guanyar una certa autonomiasobre un mercat que coneixeran millor. I així s'anticipen a les novesdemandes i eviten de respondre-hi de manera reactiva.

Els clients: un exemple de competitivitat responsable implícita

El marc dibuixat fins aquí reflecteix clarament que és en l'interès ila preocupació per aquest grup o stakeholder on descansa gran partde l'estratègia competitiva de l'empresa. Més enllà de qualsevol ads-cripció a un model de responsabilitat social.28 Aquest fet, això noobstant, ens duu a plantejar-nos elements que lliguen el discurs dela RSE a l'estratègia global de competitivitat de l'empresa. Així, ésobvi subratllar com l'esforç per establir i generar relacions de con-fiança amb els clients permet reduir les tensions comercials o lapressió del mercat. Des de la perspectiva de la pime sembla clar quel'establiment d'una relació de col·laboració o treball conjunt entre lagran empresa i la cadena de proveïdors permet crear un clima mésfavorable entre empresa client i empresa proveïdora i generar novesoportunitats comercials futures.

Entre les repercussions d'aquesta orientació al client apareixen elsbeneficis associats a un increment del component innovador de lesrelacions comercials. Aquelles indústries que treballen amb l'objec-tiu d'anticipar noves demandes i necessitats en els productes finals,

Quadre 2. Cas: Guilera i la reorientació dels seus serveis

Un exemple d'aquesta orientació al client com a element competitiu i estra-tègic el podem trobar en una de les empreses entrevistades, Guilera, SA.Aquesta empresa especialitzada en la fabricació i muntatge de componentselectrònics recentment ha optat per reorientar la seva presentació comerciald'acord amb el seu nou vincle de proximitat amb el client final. Si anterior-ment la comunicació empresarial seguia el lema "Electronic parts for auto-motive Industry", la seva orientació al client, combinada amb la diversifica-ció de sectors als quals presta servei, han portat l'empresa a canviar la sevapresentació per "Electronic smart solutions".

Com afirmen els mateixos directius, aquest concepte encaixa amb l'objectiu de l'empresa, que no és tant la fabricació de les peces per se, sinóoferir als clients solucions integrals per respondre a les seves necessitats globals. Un fet que demana combinar diferents elements, entre els quals elscomponents en si són només una part. Cal afegir-hi el coneixement tècnic,normatiu, el servei i la fiabilitat global del producte. Tot plegat, l'oferta d'aquestes solucions no implica necessàriament la fabricació dels components per se, sinó que sovint hi ha parts que l'empresa alhora subcon-tracta a altres proveïdors.

28 Només una de les empresesentrevistades fa menció específicade la RSE quan parla dels clients:"La RSE suposa, des del punt devista del client, una relació d'equipde treball, ja que el proveïdor ésimportant per al client. Per això, laRSE de l'empresa implica oferir unbon servei" (David Burgués, direc-tor comercial de FunderíaCondals).



transmeten al teixit empresarial una cultura d'innovació que confi-gura un marc relacional més competitiu; unes relacions de suport iajuda mútua que proporcionen igualment beneficis per al clientfinal, és a dir, el futur usuari del vehicle. Si prenem com a punt departida la diagnosi sectorial feta en el primer capítol, podríem situarla innovació a l'automoció en tres grans eixos:

1. La fiabilitat de les peces2. La millora en seguretat 3. La millora en l'impacte ambiental i el consum.

L'establiment de relacions de confiança en la cadena de proveïmentpresenta, doncs, la possibilitat de generar millores substantives quereporten beneficis als usuaris dels vehicles i a l'entorn de l'empresade la mateixa manera. Així:•• La major fiabilitat de les peces permet als conductors reduir ominimitzar avaries i problemes tècnics. Aquest fet suposa un avan-tatge i una comoditat en l'ús del producte, que es vincula tambéamb la seguretat.•• La introducció de millores en els components que integren pecesclau del vehicle com els frens, els sistemes elèctrics o altres meca-nismes específics de l'estructura del vehicle es tradueixen en lamillora en la seguretat global.29

•• Finalment, trobem la millora tecnològica associada a reduir elconsum de combustible dels vehicles i el seu impacte ambiental.Millores que, d'altra banda, són conseqüència de la progressivaintroducció d'aquests apartats en les diferents normatives nacio-nals i internacionals. Ben igualment, part de la millora que aquí eslocalitza cal vincular-la a guanys en l'eficiència i en la reducció delconsum d'energies fòssils. Un fet que aporta beneficis econòmicsdirectes per a l'usuari final.

Quadre 3. Exemples de mesures adreçades als CLIENTS

−− Mesures de productivitat / Política sostinguda de reducció de costos −− Identificació/coneixement de les necessitats i l'entorn dels clients (norma-tiva, etc.)−− Oferir servei integrat al client: acompanyament en el disseny del produc-te, verificació, etc.−− Proveir el producte + control de qualitat / fiabilitat de les peces−− Anticipació de solucions integrals per al client−− Especialització en productes específics que aportin valor afegit als pro-ductes finals i permetin diferenciar el client de la seva competència−− Oferta de productes que incorporin i anticipin noves demandes en el campde seguretat i medi ambient.−− Polítiques per mantenir la fidelitat dels clients:•• Enquestes de satisfacció •• Gestió de la relació amb el client: Contacte habitual i tracte personalitzat

29 La importància de les milloresi l'increment del know-how enmatèria de seguretat ha arribat alpunt que algunes empreses hanreorientat la seva actuació fins auna gamma de productes en quèels components vinculats a la segu-retat tenen un pes important. Esdemostra que la seguretat per ellamateixa és un nínxol de mercatrendible



Mesura de l'impacte i de la satisfacció del client

La importància del client en l'estratègia competitiva de l'empresa espalesa en el discurs empresarial i en els valors corporatius especifi-cats en la visió i missió de l'empresa. No obstant això, les empresesanalitzades van més enllà de la retòrica dels valors envers el client.La importància d'aquest agent per tal de mantenir la seva competi-tivitat global implica fer un seguiment continu de la relació amb elsclients, comptant amb indicadors específics. Totes les empresesentrevistades, per exemple, disposen de mecanismes per analitzarel grau de satisfacció del client, un dels indicadors clau del modelde gestió.

Així, les empreses consideren indispensable disposar de sistemesd'informació orientats a conèixer la satisfacció del client amb elproducte. Els sistemes d'informació pel que fa al client sovint com-binen l'anàlisi de satisfacció, fidelitat i conformitat amb els produc-tes. Entre aquestes mesures trobem:

•• Enquestes de satisfacció del client•• Valoració/percepció qualitativa del client a partir de les relacionscomercials mantingudes•• Retroalimentació o feedback directe dels clients a través de reu-nions presencials periòdiques •• Dades sobre l'evolució en les xifres de compra dels clients.

Com Fundería Condals, una de les empreses entrevistades, destaca:"Per tenir una bona relació amb el client i poder treballar ambaquesta orientació és important intentar mantenir un contacte'diari' amb les empreses i assegurar un mínim de reunions presen-cials que facilitin una relació propera."

Figura 7. Vincle mesures amb clients i competitivitat de l'empresa

Orientació al client.

Anticipació de les demandes del client.

Solucions integrals.

Factor diferenciador respecte de la com-petència.

Possibilitat d'avançar noves ofertes deproductes + no esperar a produir en res-posta a noves especificitats i condicions.



Guilera treballava amb un client holandès al qual proveïa unes determinadespeces. Aquesta empresa va contactar amb el responsable comercial deGuilera per informar que estaven plantejant-se la possibilitat de canviar deproveïdor perquè havien localitzat un possible fabricant xinès que els oferiael mateix producte a menor preu. En lloc d'exigir a Guilera que els reduís elpreu de la peça fins a equiparar-lo a la nova oferta per mantenir-se com a pro-veïdor, l'empresa holandesa va fer un pas endavant: va facilitar a Guilera lesdades de contacte del fabricant xinès localitzat. El seu client apreciava elvalor afegir i el servei que oferia Guilera més enllà de la peça en si que elsoferia.

Guilera va contactar amb l'empresa xinesa per tal d'arribar a un nou acordcomercial:

−− L'empresa xinesa fabricaria el component bàsic−− Guilera el rebria, s'encarregaria del procés d'acoblament i integració

final i realitzaria els tests per assegurar la fiabilitat de les peces−− L'empresa holandesa rebria les peces finals.

La relació entre Guilera i el seu client holandès anava més enllà de l'aprovi-sionament de peces, ja que part del valor del producte era el servei afegit queproporcionava Guilera: realitzar el control de qualitat dels productes i ges-tionar l'aprovisionament de les peces bàsiques. És a dir, que l'empresa holan-desa no comprava només peces a Guilera, sinó que li encarregava part de lestasques de qualitat i comercials que hauria de desenvolupar l'empresa si tre-ballés directament amb els fabricants de les peces.

El canvi va suposar que Guilera deixés de fabricar el component de base,però en canvi va especialitzar-se en les àrees clau en què es podia diferenciarde competidors de països low-cost: D'altra banda, és en aquesta àrea on potobtenir major rendibilitat, ja que els marges es basen en el seu know-how,experiència i coneixement, i no en el cost de mà d'obra directa. Així doncs,la proximitat de Guilera cap al client va implicar que hagués de fer-se càrrecde la gestió d'una part dels proveïdors de l'empresa holandesa, però, peraltra banda, va possibilitar obrir un nou espai de prestació de serveis i vendade productes cap al seu client.

Per saber-ne més: RSE i indicadors vinculats amb elsCLIENTS

Taula 10. Indicadors vinculats amb els CLIENTS

3. Responsabilitat sobre el producte (GRI: PR1 PR2 PR9)5. Satisfacció del client (GRI: PR5)10. Drets humans (GRI: HR1 HR2 HR6 HR7 HR9)17. Retenció i fidelització del client18. Reclamació de productes (GRI: EN27)22. Privacitat del client (GRI: PR8)23. Responsabilitat comunicativa del producte (GRI: PR3 PR4 PR6 PR7)29. Selecció, avaluació i associació amb proveïdors 30. Impacte per màrqueting social31. Sistema de gestió mediambiental (GRI: EN6 EN26 EN28 EN29 EN30)

Quadre 4. Cas: Guilera i peces fabricades a la Xina



3.3.3. Competidors

Uns competidors força coneguts

Com hem vist fins aquí, el sector de l'automoció presenta una reali-tat en què l'estructura de la cadena de proveïment influeix en l'es-tratègia competitiva a diferents nivells. Les empreses proveïdoresde base es troben normalment en una posició de debilitat, condicio-nada per les exigències competitives del mercat que fixen elsnivells superiors de la piràmide d'aprovisionament. Aquestesdemandes, combinades amb la creixent normativa que recau en elsector, crea un entorn competitiu en el qual, però, les diferentsempreses sovint disposen d'un grau molt alt d'informació sobrel'activitat dels seus competidors.

Per una banda, la normativa del sector posa a disposició del mercatrequisits per a la producció als quals totes les empreses estan supe-ditades, i als quals alhora s'afegeixen les demandes o requerimentsimposats pels fabricants, reflectits tot sovint en les certificacionscorresponents. Aquesta dinàmica del sector de l'automoció implicaposar a l'abast de les empreses del sector les característiques i lainformació relativa als processos de producció. Com diferentsexperts destaquen,30 el sector dels proveïdors de components del'automoció sobresurt per la seva transparència.

És important subratllar el fet que sovint són les grans empreses lesque consideren clau oferir aquesta informació al mercat per atrau-re possibles clients. Per aquest motiu és possible localitzar informa-ció tècnica detallada sobre les especificitats dels productes de lesempreses fabricants de components i els seus processos de produc-ció. Una altra font d'informació important són els clients finals. Sóntot sovint les empreses fabricants de primer nivell o Tier I les queespecifiquen els costos dels seus diferents proveïdors per tal depromoure la reducció de preus o seleccionar l'opció més ajustada.

Davant d'aquesta situació d'informació compartida entre els dife-rents nivells de la cadena de subministrament, algunes empreseshan adoptat estratègies concretes adreçades cap a les empreses delmateix sector. L'atomització del sector en els nivells inferiors de lacadena ha fet que comencin a sorgir aliances o acords entre dife-rents proveïdors per tal de treballar conjuntament en alguna fasedel producte. Empreses especialitzades en el mateix subsector hancomençat, així, a crear productes conjunts. Aquesta opció té unadoble justificació. Per una banda, els permet aportar un major valorafegit global als seus clients comuns tot realitzant una part del pro-cés d'integració de components. I alhora enforteix la situació en elmercat de les empreses més reduïdes agrupant les forces i els recur-sos de les empreses diverses petites i mitjanes davant dels gransmuntadors o fabricants.

30 Vegeu els documents publicatsper organismes vinculats al sectorcom la Secretaria d'Indústria iEnergia (2004) i la Sociedad deTécnicos de Automoción (STA)(2005) o Bueno (2007).



La promoció de la cooperació d'abast territorial

El vincle entre empreses del sector no cal limitar-lo a la creació d'a-grupacions o aliances específiques orientades a l'oferta conjunta deproductes. Al nostre país, sobresurt la necessitat de crear lligamsmés importants entre les empreses31 per tal de millorar la competi-tivitat global del sector a fi i efecte de fer front conjuntament a lesamenaces del mercat.32 Entre les iniciatives de caire institucionalpresents a Catalunya sobresurt l'Anella de l'Automoció impulsadaper ACC1Ó, entitat que incorpora l'antic COPCA.33 També des de laSecretaria d'Indústria i Empresa del Departament d'Innovació,Universitats i Empresa de la Generalitat de Catalunya s'apunta desde fa uns anys el fet que una política industrial bàsica per al sectorha de consistir a fomentar la cooperació empresarial.34 En aquestsentit, es considera clau que les empreses cooperin en aspectesespecífics de recerca i desenvolupament, millora de les infraestruc-tures comunes i potenciació dels recursos humans. Tots aquests,espais on és possible generar estratègies de millora compartida.

També des d'altres fonts es destaca la necessitat d'impulsar la cre-ació de clústers locals en el sector de l'automoció.35 A Catalunya,les mateixes empreses del sector fa anys que compten amb unaorganització empresarial específica d'abast estatal, la Sociedad deTécnicos de Automoción (STA),36 amb seu central a Barcelona. Labase del seu treball se centra a promoure la innovació tecnològicai la cooperació entre empreses, i les seves accions es materialitzenen la promoció i el suport a la creació de plataformes de coopera-ció tranversal.

Raons públiques i privades per a la cooperació

Les mateixes empreses del sector efectivament perceben aquestanecessitat d'agrupar esforços a escala sectorial dins el territori mésproper. Així, algunes de les empreses entrevistades formen part d'a-grupacions empresarials __no sempre específicament del sector__

i participen i treballen en la promoció econòmica de la regió. El vin-cle entre la fortalesa de les empreses i la competitivitat global delterritori és clarament percebut per algunes d'aquestes empreses,que destaquen la necessitat de disposar d'un teixit industrial quepugui seguir aportant riquesa a la regió, aprofundint en les relacionscomercials que estableixen amb els seus proveïdors, però tambéaprofitant-se del capital humà que es crea en el territori on estanimplantats.

L'interès manifestat per administracions públiques i organitzacionsempresarials en els paràgrafs anteriors també és compartit directa-ment per aquelles empreses que consideren clau la seva participa-ció en plataformes de cooperació més àmplies en el camp de la

31 Cidem (2007). 32 Resumides a la primera partd'aquesta publicació. Vegeu la taula8 (Anàlisi DAFO del sector de l'au-tomòbil a Catalunya).33 Atès l'àmbit d'activitat de l'an-tic COPCA, Consorci de PromocióComercial de Catalunya, aquestaanella sectorial s'orienta principal-ment a posar en comú i compartirrecursos i a facilitar la internacio-nalització de les empreses del sec-tor, ja sigui a través de l'exportacióo la implantació a altres territoris.No obstant això, es destaca l'exis-tència del grup com a espai de tro-bada i reflexió sobre els reptes aquè fer front. Vegeu:http://www.anella.cat/group/auto-mocio/automocio.34 Com anticipaven les propostesd'actuació al sector per a l'any 2006de la Secretaria, abans integrada alDepartament de Treball i Indústria.Vegeu: http://www.gencat.net/tre-ball/doc/doc_52573601_1.pdf.35 CIDEM (2007), COPCA (2007)i Secretaria d'Indústria i Empresa(2006), a partir de l'aproximació dePorter (1998).36 Vegeu el web http://www.stauto.org



innovació i particularment des de centres de desenvolupament tec-nològic. El traspàs de coneixement de les empreses cap a estructu-res transversals també els ofereix avantatges en la mesura queaquestes poden implementar millores tecnològiques, tenen un majorcontacte amb el teixit empresarial i industrial i més informaciósobre aquest teixit i gaudeixen d'un major potencial de mà d'obraqualificada entre els residents.

Aquests beneficis per al conjunt del sector, en el qual hi ha compe-tidors i empreses complementàries, són el resultat de les aporta-cions individuals a la xarxa que fa cada empresa, del que en termessociològics anomenaríem increment del capital social (vegeuGranovetter, 1985, 2000). Des d'un punt de vista agregat, les xarxescreades faciliten la identificació de les necessitats del sector i per-meten orientar el treball d'organismes públics i privats en beneficide la col·lectivitat i dels participants.

Actuacions específiques de cooperació sectorial

Exemples concrets de cooperació podem trobar-los en zones ambuna elevada concentració d'empreses del sector o d'un subsectord'activitat específic. En el cas de la zona industrial de la comarca dela Selva, observem la coexistència d'una gran varietat d'empresescarrosseres que estan duent a terme esforços per crear un clústerespecialitzat a la zona. Una de les empreses analitzades, Indcar,forma part del grup promotor d'aquesta iniciativa.

Com destaquen els seus directius, és la mateixa incertesa de la situa-ció actual del mercat la que propicia aquesta agrupació de cara areplantejar-se l'estratègia competitiva a mitjà i llarg termini. Es con-sidera que el plantejament tradicional segmentat podria dur a termeuna disminució de la capacitat productiva global del sector, ambimportants conseqüències per al desenvolupament econòmic de lazona. Aquesta visió, doncs, no només reflecteix l'interès estratègicde la cooperació, sinó que clarament posa de manifest el seu mésque probable impacte social.

Figura 8. Vincle mesures amb competidors i competitivitat de l'empresa

Col·laboració empresarial intersectorial.

Creació d'agrupaments empresarials persector, subsector o àmbit territorial.

Participació en organismes transversals.

Compartir experiències i coneixement,facilitar l'intercanvi tecnològic, facilitarla innovació global en el sector.

Enfortir el sector i el rol dels petits imitjans proveïdors respecte dels seusclients.



Trobem aquí també els casos de Guilera i Fundería Condals. En elcas de la primera empresa, cal destacar la seva col·laboració amb elCIDEM37 en el procés de creació d'un clúster especialitzat en el sec-tor de la motocicleta, o el treball de promoció del sector de l'auto-mòbil des de la delegació del Baix Llobregat de la Cambra deComerç de Barcelona, que presideix. D'altra banda, en el cas deCondals subratllem la seva important participació en el CentreTecnològic de Manresa (CTM).38 Finalment, cal destacar la col·labo-ració de Mapro Sistemas de Ensayo amb l'actual ACC1Ó (anterior-ment amb COPCA i CIDEM) o amb l'Institut Espanyol de ComerçExterior (ICEX).39

De la mateixa manera, podem identificar altres iniciatives desenvo-lupades per les empreses del sector vinculades a la creació d'alian-ces estratègiques. Tot i que no sempre es tracti de l'establiment desistemes de cooperació estricta amb competidors directes, sí que esplanteja la generació d'espais de cooperació tècnica vertical, al llargde la cadena productiva, orientada a la creació de productes o a l'im-puls de projectes concrets. Aquestes agrupacions, tot i que no es for-malitzin de manera permanent ni siguin tan generals com la creacióde clústers empresarials, també apareixen amb la finalitat de perse-guir objectius similars als plantejats més amunt.

Guilera, una de les empreses analitzades, considera que aquestacapacitat de treball amb empreses del sector és un dels seus tretsdiferencials, i assenyala el benefici social d'aquesta aproximació enxarxa sobre el teixit industrial local ja que la majoria d'aliances descan-sen sobre una base cultural comuna i es formalitzen entre empresescatalanes.

Cal subratllar el fet que la predisposició i l'interès de les empreses capa la col·laboració no sempre queden reflectits en programes o estratè-gies explícites per part de les empreses. Tot i que es considera aquestun aspecte clau per a la competitivitat de l'empresa, de la regió i del sec-

Quadre 5. Exemples de mesures adreçades a COMPETIDORS

−− Promoció de la creació de clústers o agrupacions empresarials locals delsector−− Col·laboració amb centres tecnològics−− Participació en iniciatives de promoció econòmica local dirigides a empre-ses: informació, formació, activitats, etc.−− Participació en agrupacions o plataformes sectorials que treballen per pro-moure i facilitar:•• La internacionalització•• La innovació i la recerca•• La cooperació i l'intercanvi d'experiències

37 Antic Centre d'Innovació iDesenvolupament Empresarial, dela Generalitat de Catalunya, aratambé part d'ACC1Ó. web:www.acc10.cat.38 Vegeu http://www.ctm.upc.es39 Vegeu http://www.icex.es



tor, sovint es perceben com a accions addicionals que es valoren positiva-ment però que no tenen un seguiment o una política d'avaluació de l'im-pacte. Una mostra d'aquest fet és que freqüentment aquesta col·laboracióestà molt marcada pel tarannà de l'equip directiu de l'empresa, principal-ment el nivell gerencial, i és la seva voluntat personal la que es veu traslla-dada a l'empresa.

Per tant, tot i que no són infreqüents aquests tipus de col·laboracions, apa-rentment es plantegen com a programes addicionals a l'activitat habitualde l'empresa i no s'inclouen entre els indicadors clau d'actuació. Un delspocs punts de col·laboració oberta entre empreses competidores en totsels sectors industrials és el que fa referència a aquelles accions de comu-nicació desenvolupades conjuntament sobre el producte i el sistema deproducció. Tanmateix, tenint en compte els beneficis esperables, tot el tre-ball realitzat per les empreses per tal d'enfortir el sector, millorar la com-petitivitat de les empreses locals i ajudar-se així elles mateixes, hauria derecollir-se de manera específica que es visualitzés aquesta contribució i espogués avaluar l'evolució de l'empresa en aquest àmbit.

Per saber-ne més: RSE i indicadors vinculats amb els COMPE-TIDORS

3.3.4. Comunitat

La comunitat, un stakeholder difús

En el cas de les empreses del sector de l'automoció, delimitar demanera clara una línia entre aquelles actuacions adreçades als com-petidors, a la creació de xarxes o a la generació d'oportunitats per alconjunt de la comunitat, per tot el que hem analitzat fins aquí, no éscosa fàcil. Tot i que algunes de les accions que les empreses realitzencorresponen directament al vincle entre aquestes i el seu territori__

per exemple, les relacions o col·laboracions que pugui organitzar ambentitats o programes socials locals__ , es donen altres casos, tal vega-da la majoria, en què l'impacte de les actuacions de l'empresa sobrela comunitat és fonamentalment indirecte.

Així doncs, tot i que a continuació s'enumeren algunes accions realit-zades per empreses vinculades de manera directa amb aquest grupd'interès, la dificultat de delimitar clarament els públics que rebenl'impacte d'una actuació precisa fa que calgui tenir en compte igual-ment altres iniciatives ja destacades anteriorment o que es citaran en

Taula 11. Indicador vinculat amb els COMPETIDORS

23. Responsabilitat comunicativa del producte (GRI: PR3 PR4 PR6 PR7)



els propers apartats. De fet, aquesta limitació ja apareix a l'hora d'a-cordar una definició del terme comunitat com a stakeholder:

Percepció de l'impacte sobre la comunitat

Fet aquest esment, la principal aportació de la pime del sector de l'au-tomòbil cap a la comunitat ens apareix estretament lligada al pes delsector sobre el conjunt de Catalunya. Així, els directius entrevistatsidentifiquen la responsabilitat amb el territori com a generació d'ocu-pació o, vinculada amb els reptes actuals del sector, en la responsabi-litat d'evitar una deslocalització que impliqui un reducció dramàticadels llocs de treball a la zona. Però també trobem en el seu discurselements relatius a l'impacte de la seva activitat cap als proveïdors, ala consciència de l'efecte econòmic dels intercanvis comercials gene-rats, així com a l'aportació tecnològica derivada del desenvolupa-ment de nous productes o del guany de coneixement i experiència, degeneració de capital humà en definitiva, generat sobre els treballa-dors.41

Per bé que en l'apartat anterior hem trobat iniciatives orientades afomentar la col·laboració entre empreses, a aquests projectes decol·laboració sectorial caldria afegir-hi aquí altres iniciatives equipa-rables que tenen una perspectiva més global i que no tenen per bene-ficiari exclusiu les empreses vinculades al sector de l'automoció. Ésel cas, per exemple, d'aquelles empreses participants en programespromoguts per organismes públics com ajuntaments, consells comar-cals o consorcis orientats a la promoció econòmica de la regió.Empreses del sector que participen en aquestes plataformes tant perrebre els beneficis o avantatges dels programes que es creen, com peraportar la seva experiència i coneixement a la resta de la comunitatempresarial. A aquests programes cal afegir els portats a terme peraltres organismes privats com, per exemple, organitzacions empresa-rials.

40 Vilanova i Dinarès (2007).Podeu consultar el document a:http://itemsweb.esade.es/wi/rese-arch/iis/RSEPIMES/PDF/guia_cat.pdf.41 De fet, no deixem de parlar delque en un llenguatge econòmicanomenem les externalitats positi-ves de l'empresa.

"Quan parlem de comunitat, de fet estem parlant de totes les activitats quetenen alguna cosa a veure amb les relacions entre l'empresa i la comuni-tat en què opera, i això inclou gestionar la RSE de les activitats empresa-rials que tenen un impacte directe sobre la comunitat. No obstant això,l'aspecte central d'aquest stakeholder és el que al nostre país denominemacció social o, fins i tot, filantropia. Les activitats centrals entre l'empre-sa i la comunitat des d'un punt de vista de la RSE són totes les pràctiquesde l'empresa externes a l'activitat purament empresarial. Entre aquestespràctiques, trobem donacions a ONG, patrocini d'activitats esportives oculturals o ajuts per solucionar problemes o emergències. [...] no hi hauna definició unànime sobre què inclou el grup d'stakeholder que anome-nem comunitat. [...] Aquesta definició fa que una mateixa empresa puguiincloure dins d'aquest grup una associació de veïns del barri on té un cen-tre productiu i una fundació que actua a escala internacional."40



Quadre 6. Cas: Guilera i la implicació en el territori

Un exemple d'empresa conscient de la seva aportació al territori podemtrobar-lo en el cas de Guilera. Guilera intenta vehicular el seu compromísen el territori a través de la participació en programes dirigits a la comuni-tat empresarial amb l'objectiu de millorar la competitivitat global del seuterritori.

És una empresa que participa en diferents plataformes i institucions, entreles quals hi ha l'Ajuntament de Molins de Rei, amb el qual Guilera col·labo-ra en la creació del Pla de desenvolupament i promoció de l'estratègia local(DIPEL). És aquesta una participació que s'orienta a cercar una millora enel teixit empresarial i la competitivitat de l'entorn en el qual actua, tot inten-tant ajudar a promoure una visió estratègica de futur a les empreses.

Com especifiquen els mateixos directius:

Totes aquestes iniciatives, segons les seves pròpies paraules, s'englobarienen un dels objectius enunciats per l'empresa: "fer territori". Una iniciativaque es duu a terme col·laborant amb altres agents per tal de desenvoluparun teixit empresarial fort i competitiu davant els actuals reptes de lesempreses de la regió, i que superi visions tradicionals de fer negoci quepoden veure's amenaçades en nous mercats i contextos econòmics.

Una altra referència a l'impacte social i aquest vincle amb la comuni-tat més propera s'argumenta en la generació local d'ocupació fruit dela procedència majoritàriament autòctona dels treballadors de l'em-presa. Un element contrastable per a moltes empreses simplement apartir de comprovar l'alt percentatge de treballadors locals sobre elconjunt de treballadors de l'empresa.42

Projectes amb un impacte social directe

En altres casos estudiats trobem iniciatives vinculades de maneraestricta a l'àmbit social. Podem observar que es tracta de programesconcrets no integrats específicament dins una aposta estratègica del'empresa, però sí percebuts com part de la seva responsabilitat ambel territori. En la majoria de casos es tracta d'accions o col·labora-cions que no representen un important volum econòmic, atesa lamida de les empreses estudiades, però que apareixen destacadespositivament per part de les empreses que compten amb aquest tipusde programes.

Observem com l'elecció de les accions i les organitzacions amb lesquals treballen està vinculada amb les relacions que estableixen les

42 Observeu al final del docu-ment, en el model d'indicadors,l'indicador 8G.

"Amb l'Ajuntament volem crear un centre que ajudi les empreses a entendrecom poden transformar els seus negocis i fer-los més competitius [...]. Faràla funció de centre de desenvolupament i promoció d'estratègia local.Ajudarem les empreses a aconseguir les certificacions mediambientals i dequalitat, i crearem espais de trobada per als empresaris per promoure lacol·laboració entre ells."



mateixes empreses basant-se en els seus interessos en l'àmbit social.Aquí resulta clau el vincle emotiu que s'estableix entre l'empresa i elterritori on operen. Sovint es vincula al fet que moltes d'aquestes peti-tes empreses tenen caràcter familiar i la direcció és portada a termepels mateixos propietaris, generalment originaris de la regió on actual'empresa.

Un nou exemple a destacar dins el terreny de suport a entitatssocials, el trobem en la col·laboració d'Indcar, una altra de les empre-ses analitzades en aquest estudi, amb l'Associació MontsenyGuilleries dins el marc d'un projecte d'inserció laboral de personesamb discapacitat.

A banda de cooperacions amb entitats específiques, observem comles empreses opten també per participar en altres organitzacionslocals que treballen en l'àmbit cultural o esportiu, per exemple, parti-cipant en activitats a la ciutat com l'assistència a fires o donantsuport a revistes locals i clubs esportius. Fet aquest, cal dir-ho aquí,força habitual en moltes de les pimes de dimensions similars a lesaquí considerades i de manera independent del sector en qüestió.

Així doncs, existeixen iniciatives emmarcables sota el concepte d'ac-ció social en les pimes del sector. Tot i que cal subratllar que el segui-ment i l'avaluació d'aquestes accions per part de la companyia és limi-tat. De fet, tot i que els mateixos directius sovint afirmen ser cons-cients de la importància de l'empresa en el territori, no analitzen l'im-pacte ni el benefici d'aquestes actuacions. Això és cert tant en la sevavessant externa __per exemple, calculable a partir del nombre esti-mat de beneficiaris __com en la interna __que podem inferir via rèditsmotivacionals sobre la plantilla o millores en la imatge global de lacompanyia, per esmentar dos exemples. Més enllà de l'aportació eco-nòmica puntual sorgeixen, doncs, dificultats a l'hora de quantificar irendibilitzar aquest impacte social sobre el territori.

Drets humans: un plantejament encara pendent

Existeix un acord entre les empreses estudiades en la percepció quedeterminats àmbits aparentment propis de la RSE de les grans empre-ses són ara per ara encara lluny de la realitat de les pimes. És aquestel cas evident de l'observació de l'impacte directe o indirecte de l'em-presa sobre els drets humans, particularment en altres països on lalegislació, els hàbits i els costums en matèria social i econòmica sónmés aviat laxos.

En l'apartat referit als treballadors ja s'ha posat de manifest la preo-cupació dels directius envers aquest col·lectiu i els diferents progra-mes promoguts per a la seva satisfacció i millora de les condicions detreball. Tanmateix, pel que fa als criteris de selecció de proveïdors en



altres territoris, i a la vista dels casos observats, els drets humans noapareixen ara per ara com un criteri rellevant. Segons afirmen, per amoltes empreses de mida reduïda, introduir criteris de selecció vincu-lats a la protecció dels drets humans incrementa la complexitat de lesseves relacions comercials i, com subratllen, disposarien en tot casd'una capacitat limitada per tal de fer efectiva la seva gestió.43

Tot sembla indicar que, tenint en compte els casos analitzats, seranels grans productors els que a través de la pressió sobre la cadena deproducció podran decantar la balança cap a una major incorporaciódels aspectes relatius als drets humans en la pime del nostre país.

43 Cal aquí fer esment del fetque altres empreses de dimensiópetita i mitjana, igualment dins elsector de l'automoció, hancomençat a treballar decidida-ment en la incorporació de crite-ris relacionats amb els dretshumans, per exemple, vinculant-los a un codi ètic. Vegeu Murillo,Dinarès, 2007: Cas Mat Group, p.28-33.

Quadre 7. Exemples de mesures adreçades a la COMUNITAT

−− Participació en programes de promoció econòmica promoguts per orga-nismes públics (ajuntaments, consells comarcals, etc.)−− Participació en organitzacions empresarials−− Aportacions, voluntariat i col·laboracions amb organitzacions locals−− Col·laboracions amb entitats culturals i esportives i participació en lesactivitats que organitzen a la zona

Figura 9. Vincle mesures amb comunitat i competitivitat de l'empresa

Implicació amb el territori i el teixitempresarial i social local.

Participació com a agent actiu a lacomunitat.

Intercanvi d'experiències i major conei-xement dels recursos locals.

Millora de la imatge pública de l'empre-sa al territori i major visibilitat.

Per saber-ne més: RSE i indicadors vinculats amb la COMUNITAT

Taula 12. Indicadors vinculats amb la COMUNITAT

6. Valor econòmic generat (GRI: EC1 i EC2)7. Relació amb la comunitat 10. Drets humans (GRI: HR1 HR2 HR6 HR7 HR9)32. Gestió d'impactes a la comunitat (GRI: SO1)33. Premis i distincions per actuacions responsables 34. Inversions i serveis que proporcionen un benefici públic (GRI: EC8 EC9)



3.3.5. Medi ambient

Un stakeholder d'importància creixent

Tot i que no es tracta d'un grup d'interès en sentit estricte,44 tant elcreixent interès de la societat, com l'evident impacte que pot arribara tenir una empresa sobre el medi ambient fan que, des de la perspec-tiva de la RSE, aquest sigui un stakeholder rellevant. Les empreses delsector de l'automoció, especialment les grans, són conscients de laimportància d'aquest àmbit, i és per aquest motiu que són freqüentsles accions orientades a reduir l'impacte mediambiental de lesaccions productives.

Com s'ha vist en apartats anteriors, els mateixos empresaris donenimportància a l'impacte global de l'empresa sobre el territori. És pre-cisament aquesta una de les justificacions per les quals algunes de lesempreses entrevistades disposen de sistemes de gestió mediambien-tal. Entre altres raons, aquests es duen a terme per tal de minimitzarel possible impacte negatiu de la seva activitat sobre l'entorn onactuen. Es tracta de __en paraules d'un dels entrevistats__ "manteniruna regió com més neta millor per tal de conservar l'ecosistema mésproper" (senyor Guilera). Aquest factor sens dubte es pot vincular al'increment en la conscienciació social vers aquesta problemàtica,però caldria afegir-hi un segon element que apareix com a incentiuper avançar en aquest àmbit.

En un entorn cada cop més competitiu, en què els estàndards de qua-litat són una exigència mínima per poder mantenir-se al mercat, lagestió ambiental i les certificacions corresponents són percebudesper alguns dels empresaris com un pas més en l'evolució del sector.És a dir, una anticipació a futures demandes del mercat. L'observaciódel context normatiu, fets com la recent eclosió del canvi climàtic enl'agenda dels mitjans de comunicació i la creixent conscienciaciósocial permeten suposar que a mitjà o llarg termini els criterismediambientals apareixeran com a requisits importants per actuar enel sector i aquest és un motiu no poc important perquè algunesempreses comencin a actuar ja ara.

Bé sigui per demandes de les organitzacions de consumidors, bé percanvis normatius o per exigència directa dels fabricants o clients delsector de l'automoció, és força previsible pensar en un increment depressions i regulacions relacionades amb aquest stakeholder. El fetd'anticipar-se a aquestes demandes i tenir sistemes i certificacionsrelatius a la gestió mediambiental suposa per a l'empresa, a curt ter-mini, un factor diferenciador davant la competència i, a mitjà i llargtermini, poder mantenir relacions estables amb les seus actualsclients. També és cert, que no totes les empreses perceben amb lamateixa intensitat aquesta necessitat. Alhora, la influència o l'impac-

44 No és un agent personalitzaten un individu o col·lectivitat; atot estirar podem observar comalguna organització, entitat oadministració pot assumir el rold'interlocutor en representaciód'aquest stakeholder.



te mediambiental de les pimes que treballen en el sector de l'automo-ció està condicionat en gran part pel subsector d'activitat específic iel seu lloc en la cadena de subministrament.

Actuacions en aquest àmbit

Una de les àrees en les quals més s'ha avançat a l'hora de mesurar elsimpactes de l'empresa és precisament la mediambiental. En els casosanalitzats apareixen, per exemple, sistemes específics de mesura deles emissions de soroll i residus de l'empresa. Actuacions que esdeve-nen clau per a l'empresa a l'hora de desenvolupar un sistema de ges-tió orientat a reduir els impactes i necessari per a l'obtenció i segui-ment de certificacions ambientals externes.

Cal afegir a aquestes mesures, vinculat als apartats anteriors de COM-PETIDORS i COMUNITAT, que tot sovint des de les empreses nonomés es promouen accions internes, sinó que es busca la implicacióde la resta d'indústries del territori, treballant conjuntament en lareducció de l'impacte global de les seves activitats. L'àmbit del mediambient és, per tant, una de les àrees en les quals es promou lacol·laboració empresarial. A més d'aquesta col·laboració directa, en laqual trobaríem accions d'assessorament a altres empreses, les empre-ses destaquen el seu activisme en la promoció d'aquestes pràctiquessobre els seus grups d'interès.

Entre els casos analitzats observem empreses amb una declaracióambiental formal pública, com és el cas de Fundería Condals,45 o béque elaboren fullets específics on expliquen les seves pràctiquesmediambientals com a material de presentació de l'empresa __seriael cas de Guilera. Val a dir que aquests dos exemples també han estatreconeguts externament: a banda de l'obtenció de les corresponentscertificacions, hi ha hagut altres institucions que han premiat els seusesforços en matèria mediambiental.46

Quadre 8. Cas: Política ambiental de Fundería Condals

La política mediambiental de Fundería Condals té com a finalitat desenvolupar, fabricari comercialitzar productes mitjançant processos compatibles amb el medi ambient,segons els criteris científics i tècnics reconeguts. Alguns dels principis bàsics en els qualses basa aquesta política són:−− "Documentar, desenvolupar i mantenir al dia la política mediambiental.−− Avaluació continuada i control de les activitats relacionades amb el medi ambient i laseguretat i higiene, planificant estudis per a la millora contínua.−− Assegurar la correcta planificació del producte en l'optimització i el reciclatge delsmaterials utilitzats.−− Optimitzar la gestió, l'estalvi i l'elecció d'energia, aigua, transport i matèries primeres.

45 Disponible a la pàgina web delDepartament de Medi Ambient iHabitatge de la Generalitat deCatalunya: http://mediambient.gen-cat.net/cat/empreses/sgma/DA/DA-FunderiaCondals.pdf.46 Guilera, per exemple, va obte-nir la menció de sostenibilitat dela deixalleria de Molins de Rei el2004.



−− Seguir el Manual de gestió mediambiental i els procediments interns percomplimentar les directrius especificades en la normativa de seguretat,higiene i medi ambient.−− Utilització de tècniques de qualitat definides en el Manual de garantia dequalitat.−− Assegurar el total coneixement de la legislació mediambiental aplicable,controlar el seu correcte compliment i aplicar millores continuades en elsresultats obtinguts.−− Documentar las pràctiques mediambientals de proveïdors i subcontractis-tes avaluant els seus possibles impactes mediambientals.−− Prevenir i reduir les conseqüències de possibles accidentes mediambien-tals mitjançant l'elaboració d'un pla d'actuació.−− Continuar l'elevat nivell de prevenció i control de possibles emissionsmediambientals i emergències.−− Potenciar la comunicació interna i la formació del personal.−− Prosseguir amb la detecció d'oportunitats de valorització de residus.−− Informació accessible a les parts interessades sobre política, sistema degestió mediambiental, objectius, programes i resultats."

Quadre 9. Exemples de mesures adreçades a MEDI AMBIENT

−− Implementació d'un sistema de gestió ambiental:•• Polítiques de reciclatge•• Gestió de residus i emissions i revisió dels processos de les plantes pro-ductives (mesures per reduir l'impacte extern)•• Millora de l'entorn de treball (mesures per reduir l'impacte mediambientalintern)•• Mediació/avaluació de l'impacte (seguiment i proposta de millores)•• Sistema d'avaluació ambiental−− Certificacions ambientals:•• ISO 14001•• Sistema comunitari de gestió i auditoria mediambientals (EMAS)−− Creació d'un departament, àrea o responsable centrat en la gestió ambien-tal (no necessàriament en exclusivitat)−− Elaboració d'un document de declaració mediambiental pública (disponi-ble per a clients, proveïdors i altres agents)−− Col·laboració entre empreses en gestió mediambiental: compartir bonespràctiques, assessorament sobre gestió de processos i normativa mediam-biental, etc.



3.3.6. Altres grups d'interès

En els apartats anteriors ens hem referit a les relacions amb treballa-dors, clients, competidors, comunitat i medi ambient. En aquestdarrer apartat farem referència als tres stakeholders que menys hanaparegut: proveïdors, sector públic i accionistes. Grups que, per alsector de l'automoció i en les empreses entrevistades, són els menysdestacats quan analitzem el seu model de competitivitat.

3.3.6.1. Proveïdors

En diferents apartats s'ha parlat de la importància de fer un segui-ment de l'evolució de les relacions al llarg de la cadena de subminis-trament. Com s'ha esmentat, les petites i mitjanes empreses del sec-tor se situen normalment en dos nivells (Tier 2 i 3) i compten amb dostipus de proveïdors.

Per un costat trobem empreses de grandària i nivell d'organitzaciósimilar que els poden subministrar components o fins i tot interveniren determinats segments del seu procés de fabricació. Aquesta rela-ció ja s'ha comentat en estudiar les relacions amb els COMPETI-DORS. Com aquí observem, els rols en la cadena de producció de lesdiferents empreses fabricants és reversible: es modifica segons el pro-ducte concret. I, així, hi ha empreses on la relació client-proveïdor potser en tots dos sentits: relacions de competència directa i alhora decol·laboració.

Figura 10. Vincle mesures amb medi ambient i competitivitat de l'empresa

Mesura i control de l'impacte ambientalde l'empresa.

Sistemes de gestió ambiental i certifica-cions.

Diferenciació respecte de la competència.

Anticipació a futura normativa o tendèn-cies del mercat.

Per saber-ne més: RSE i indicadors vinculats amb el MEDIAMBIENT

Taula 13. Indicadors vinculats amb el MEDI AMBIENT

15. Condicions ambientals en el lloc de treball16. Consums d'energia i aigua (GRI: EN3 EN4 EN5 EN7 EN8 EN9)20. Residus produïts (GRI: EN22 EN24)21. Verificació ambiental externa independent 26. Reciclatge (GRI: EN1 EN2 EN10)31. Sistema de gestió mediambiental (GRI: EN6 EN26 EN28 EN29 EN30)36. Emissions de gasos (GRI: EN16 EN17 EN18 EN19 EN20)37. Emissions d'efluents (GRI: EN21 EN23 EN25)40. Biodiversitat (GRI: EN11 EN12 EN13 EN14 EN15)



D'altra banda, també existeix una part dels proveïdors de les pimesque són empreses distribuïdores de primeres matèries o de peces icomponents i que esdevenen un requeriment específic en la produc-ció per part dels mateixos clients. En aquests casos sovint els preus iles condicions estan marcats per un mercat molt estructurat a escalainternacional i les empreses de dimensió més reduïda es limiten a tre-ballar segons les condicions de mercat.

Tanmateix, algunes empreses del sector sí que han començat a treba-llar en el procés de selecció de proveïdors i en la possible incorpora-ció de criteris o normes de conducta, tot i que es troben encara en unaprimera etapa. Per una banda, les mateixes empreses destaquen ladificultat de poder realitzar un seguiment estricte de les seves rela-cions comercials perquè la xarxa de compres és en general moltreduïda i no disposa de recursos suficients __especialment quan estracta de proveïdors internacionals. Alhora, la decisió dels criteris orequeriments de selecció no està formalitzada en la majoria de lesempreses: no es disposa d'un document o codi ètic que expliciti elsrequeriments als proveïdors. En general, l'única actuació identifica-ble en els quatre casos estudiats fa referència al seguiment informalde les relacions amb els proveïdors i el coneixement de la seva activi-tat i actuació. Un fet particularment cert per als casos de subministra-dors locals.

Per saber-ne més: RSE i indicadors vinculats amb elsPROVEÏDORS

Taula 14. Indicadors vinculats amb els PROVEÏDORS

2. Condicions i mitjana de temps de pagament 9. Formació dels treballadors (GRI: LA8 LA10 LA11 HR3 HR8 SO3)10. Drets humans (GRI: HR1 HR2 HR6 HR7 HR9)23. Responsabilitat comunicativa del producte (GRI: PR3 PR4 PR6 PR7)27. Bones pràctiques amb proveïdors locals (GRI: EC6)29. Selecció, avaluació i associació amb proveïdors

Quadre 10: Cas: La relació de Mapro amb els proveïdors locals i lacreació de xarxa

Mapro, com a empresa d'enginyeria centrada en el disseny i la fabricació de sistemes deverificació i muntatge de peces mecatròniques, necessita un grup de proveïdors de mun-tatge consolidat i de confiança que li doni suport en el muntatge de peces. Aquests pro-veïdors són normalment petits tallers locals molt especialitzats en diferents tipus demuntatge. Per a Mapro és fonamental cuidar les relacions amb aquests proveïdors. Peraixò, Mapro exerceix una feina d'acompanyament, formació i suport d'aquests petitsproveïdors tant en temes de capacitació tècnica i tecnològica o mediambiental com encapacitació financera. D'aquesta manera, creen una xarxa sòlida i de confiança, alhoraque flexible i independent.



3.3.6.2. Sector públic

Com s'ha vist en els apartats de COMUNITAT i COMPETIDORS, mol-tes de les empreses del sector mantenen una relació continuada ambdeterminades institucions públiques, sobretot amb aquells organis-mes que tenen un impacte real o potencial sobre la competitivitat delsector i/o del territori. Potencialment, doncs, el sector públic apareixcom un agent interessant en la mesura que pot compartir molts delsobjectius connaturals a les empreses.

En aquesta línia destaquen especialment les línies de col·laboracióobertes entre les empreses i els organismes públics orientats a la pro-moció del comerç, especialment a escala internacional, així com lesinstitucions que tenen per objectiu el foment de la innovació. És elcas, per exemple, de la col·laboració de Mapro Sistemas de Ensayoamb l'anterior COPCA (actualment dins l'agència ACC1Ó) i l'ICEX enalguns dels seus projectes internacionals.

Tot i que les pimes catalanes encara estan força lluny de considerar lapossibilitat d'un pla de comunicacions adreçat al sector públic, quedadins el seu abast comptabilitzar i presentar el balanç dels intercanvisamb les administracions públiques__contribucions, impostos, sub-vencions rebudes, devolucions, etc.__així com del conjunt d'externa-litats positives i negatives que impacten o beneficien també el sectorpúblic.

Per saber-ne més: RSE i indicadors vinculats amb el SECTORPÚBLIC

3.3.6.3. Accionistes

A diferència del que succeeix en moltes grans corporacions, en lespetites i mitjanes empreses sovint es combina la propietat de l'empre-sa amb la seva direcció o gestió. És a dir, són els propietaris o accio-nistes els que dirigeixen l'empresa i, per tant, marquen les seves líniesd'acció. Aquest motiu, un cop més tenint en compte els casos analit-zats, fa que resulti difícil identificar accions específicament orienta-des vers aquest grup d'interès.

Per a les pimes del sector s'apliquen, doncs, els condicionants i carac-terístiques de les empreses familiars47 ja que una part important dels

47 Sense ànim de ser exhaustiusi sense que es donin totes, acostu-men a manifestar-se diferents crite-ris de conducció del negoci, pocaseparació de les esferes familiar iempresarial, superposició de rols,desconfiança en la delegació, difí-cil comunicació interna, resistènciaa la capacitació i a la professiona-lització o problemes de successió

Taula 15. Indicadors vinculats amb el SECTOR PÚBLIC

6. Valor econòmic generat (GRI: EC1 i EC2)34. Inversions i serveis que proporcionen un benefici públic (GRI: EC8 EC9)38. Relacions amb els poders polítics i de lobby (GRI: SO2 SO5 SO4 SO6 SO7 SO8)39. Ajuts del govern (GRI: EC4)


RSE a les pimes del sector de l’automoció | conclusions 76

48 Vegeu Lozano (2006).fabricants de components són empreses de llarga tradició que hanevolucionat al llarg d'una o dues generacions de propietaris. De lamateixa manera que el grup anterior, la transparència informativacap aquest stakeholder pot veure's com una oportunitat d'enfortir lageneració de vincles de confiança i la superació de dificultats inhe-rents a la dimensió de la pime.

Per saber-ne més: RSE i indicadors vinculats amb els ACCIONISTES

4. Conclusions

4.1. La RSE a l'automoció. Convertir els reptes en oportunitats

Com aquest estudi mostra, les petites i mitjanes empreses poden tro-bar també en la RSE una via per explorar com poden fer front als rep-tes del sector de l'automoció, com poden competir de manera respon-sable i sostenible. Tenint en compte els casos analitzats, sembla que esconfirma el fet que determinades empreses, particularment aquellesconsiderades com a competitives i dinàmiques, utilitzen pràctiques degestió de les seves relacions emmarcables de manera implícita o explí-cita en un model de RSE. Dins el que anomenaríem un marc de com-petitivitat responsable i sostenible.48

Com s'ha posat de manifest en la primera part d'aquest text, les pimesdel país són una baula particularment feble de la cadena productiva delsector de l'automoció. És aquest un sector caracteritzat, en la vessantempresarial, per la seva maduresa, la reducció de marges i preus o perles creixents pressions pel que fa a productivitat i flexibilitat. Per lavessant macroeconòmica o institucional, és un sector que ja rep un tri-ple impacte: l'increment dels costos energètics, l'increment de norma-tives de seguretat i, finalment, la creixent tendència a rebre pressionssocials o legislatives per tal de reduir l'impacte mediambiental.

A tot això hem d'afegir el fet que el sector de l'automoció és un delsque més aviat ha rebut l'impacte de la globalització econòmica tot alllarg de la línia productiva. Això implica: segmentació del procés pro-ductiu, deslocalització dels processos de producció de baix cost i d'a-quells que aportin menys valor afegit al producte final i substitució deles empreses que no puguin defensar el seu avantatge competitiu.

Tanmateix, de la mateixa manera que els reptes del sector són clars,també hi ha acord a l'hora de dibuixar les potencialitats a desenvolu-par. Les grans marques del sector de l'automoció i els proveïdors deprimer nivell (Tier I) demanen a les empreses proveïdores una perma-

Taula 16. Indicadors vinculats amb els ACCIONISTES

6. Valor econòmic generat (GRI: EC1 i EC2)29. Selecció, avaluació i associació amb proveïdors



nent adaptació als canvis. Aquesta adaptació pren la forma de flexibili-tat davant les noves demandes i enfront dels cicles més curts de pro-ducció; demana innovació i suport en la construcció de peces i mòdulsintegrats; exigeix un increment del valor afegit i millores en la produc-tivitat que permetin continuar ajustant els marges.

La mateixa observació de l'entorn, un cop més a partir de l'estudi delsquatre casos presents en aquest llibre, ens permet veure com determi-nades empreses treballen en la línia de retenir el talent, d'incrementarla capacitació, d'avançar-se a les demandes mediambientals, de fomen-tar la col·laboració entre empreses i la cooperació amb altres empresesdel sector o de buscar relacions de confiança amb les institucions.

4.2. Gestionar els stakeholders per competir millor

Com tot sovint podem sentir en fòrums especialitzats, la pime catalanadel sector de l'automoció ha de competir en qualitat i en creativitat, hade ser eficient i flexible. Fer-ho en clau de responsabilitat i sostenibili-tat, com s'observa, pot ajudar a plantejar, encarar i en el futur gestionari comunicar actuacions que poden contribuir notablement a millorar elposicionament competitiu de l'empresa i, en definitiva, millorar la ges-tió de les seves relacions.

En la pràctica quotidiana, de les empreses analitzades observem l'exis-tència de mesures concretes adreçades als diferents stakeholders. Pelque fa a les seves relacions amb els treballadors, podem identificar ini-ciatives relacionades amb la flexibilitat horària i la conciliació de lavida familiar-laboral; mesures adreçades a incrementar la capacitació ila formació especialitzada de la plantilla; el desenvolupament de plansde carrera, d'espais de participació i diàleg tant en relació amb el comi-tè d'empresa com, a nivell tècnic, amb l'establiment de mecanismes pera la millora dels processos productius; iniciatives de transparència enla gestió o actuacions concretes de millora de les condicions laborals iretributives.

Amb relació a l'orientació al client, apareixen un seguit de mesures deseguiment, responsabilitat i avaluació de la satisfacció que es derivend'actuacions que qualificaríem d'estrictament competitives, però que, enel marc de la RSE, permeten assenyalar una millora en la relació ambaquest stakeholder i la generació d'espais de cooperació i confiança.Trobem aquí l'aprofundiment en la comunicació bilateral, l'anàlisi de lesnecessitats dels clients, l'assessorament en matèria normativa, l'incre-ment en els controls de qualitat, la innovació en matèria mediambientali de seguretat o la valoració i el seguiment del grau de satisfacció.

Pel que fa als competidors, sí que cal remarcar els esforços fets peralgunes empreses per tal d'evitar caure en un voluntari aïllament res-pecte de les actuacions que desenvolupen altres empreses del sector.Una de les dinàmiques més importants del mercat, especialment inte-ressant des de la perspectiva de la pime, és la que empeny cap a la coo-peració entre empreses del mateix segment productiu, per tant, també



entre competidors reals o potencials. Un fet rellevant a destacar en unmercat on existeix un grau d'informació i transparència sobre condi-cions, preus i processos tècnics més important que en d'altres.

Podem identificar aquí exemples de cooperació empresarial intersecto-rial, de participació en centres tecnològics, el suport a la creació d'agru-paments empresarials per subsector o clúster, o la participació en orga-nismes transversals d'interès econòmic. Com s'ha observat, tot aixòduu a la possibilitat de compartir experiències i facilitar la creació deknow-how, permet potenciar dinàmiques d'internacionalització conjun-ta entre empreses i crear veritables trampolins de desenvolupamentlocal sense els quals, convindria recordar-ho, difícilment es pot garantirel nivell de qualitat i la integració de processos que demanen molts delscomponents manufacturats en el sector de l'automoció.

Relacionades amb el punt anterior, més enllà, però, de l'interès per lacreació de xarxes o per enfortir mecanismes de cooperació sectorial,podem identificar iniciatives de col·laboració amb la comunitat local onl'empresa opera. Trobem exemples de participació en programes depromoció econòmica local o comarcal però també de suport a entitatsesportives o culturals, que denoten l'establiment d'importants vinclesafectius en el territori. Vincles situats més enllà de l'interès econòmicestricte, però perfectament emmarcables dins un model avançat de ges-tió de les relacions de l'empresa.

També en el camp mediambiental trobem mesures que superen el com-pliment estricte de la legislació i apunten cap a l'actuació prospectiva:a la recerca de noves oportunitats de mercat presents o futures.Trobem aquí mesures de reducció de l'impacte mediambiental, de con-trol de residus i emissions, l'adquisició i ús comercial de certificacions,la departamentalització de la problemàtica mediambiental i la col·labo-ració i intercanvi d'experiències en aquest camp. Iniciatives que podencomportar una reducció de costos, una millora en l'eficiència dels pro-cessos i, de manera implícita, una possibilitat de donar valor afegit a lamarca més enllà del binomi qualitat-preu del producte o servei.

Finalment, força endarrerits respecte a la gestió dels anteriors grupsd'interès trobem un conjunt d'agents sobre els quals la pime del sectorde l'automòbil no ha reflexionat gaire o no duu a terme actuacions relle-vants. Es troben a faltar mesures adreçades a incrementar el control,seguiment i generació de marcs de confiança cap als proveïdors, parti-cularment rellevants en un context d'increment de les demandes de tra-çabilitat dels productes. Un element que, com està succeint en cadenesde subministrament situades en sectors com el de l'alimentació o el tèx-til, durà tard o d'hora al plantejament no només de criteris de qualitatsinó també de condicions de treball i de respecte cap als drets humans.

Identifiquem passos encara febles cap a la generació d'espais de con-fiança i comunicació envers l'administració pública i els accionistes, unfet evident sobretot si deixem de banda la participació de l'empresa en



ens públics-privats d'interès econòmic o sectorial. Pel que fa a la rela-ció amb els accionistes, el fet que ens trobem tot sovint davant d'em-preses familiars explica que no es consideri urgent l'establiment demesures específiques de foment de la transparència cap a aquest sta-keholder. Tanmateix, altres estudis específics seran necessaris per deli-mitar quin és el suport que un model de competitivitat responsable isostenible pot tenir a l'hora de superar les limitacions inherents aaquest tipus d'empresa.

4.3. Una RSE per construir espais de confiança

L'anàlisi d'empreses competitives posa de manifest que la RSE ens ofe-reix un model d'anàlisi i gestió dels impactes i les relacions vàlid tambéper al sector de l'automoció i específicament per al cas de les empre-ses de dimensió més reduïda. Empreses que poden triar acostar-se a laRSE no tant de manera reactiva -com una imposició del mercat que ahores d'ara encara no noten-, sinó com una orientació conscient de lamanera de gestionar que poden associar al seu propi posicionament demercat.

Tenint en compte les quatre empreses analitzades sobresurt un fetrellevant: existeix un vincle entre competitivitat i gestió eficient de lesrelacions amb els stakeholders. Dit d'una altra manera, empreses dinà-miques i rendibles incorporen de manera implícita o explícita elementsde competitivitat responsable en la seva gestió. És aquest un factor queen el cas del sector d'automoció resulta rellevant des del mateixmoment en què els reptes estratègics assenyalen la necessitat d'apro-fundir en la creació de vincles, lligams i xarxes. Actuacions com lesdesenvolupades per les empreses aquí presentades es demostren enalguns casos determinants per aconseguir aquests espais de coopera-ció que permeten vincular l'empresa amb els clients, el sector i el terri-tori.

Una oportunitat que aquí es palesa és, doncs, la d'emprar la RSE, ente-sa com el foment i la gestió d'aquestes relacions de proximitat amb elsstakeholders, com un veritable element cohesionador i conformador dexarxes de confiança i cooperació.49 Certament, a partir del grau d'in-volucració de les pimes estudiades en iniciatives de caire transversal,aquest és un element d'interès que queda sobre la taula per a continuaraprofundint-hi.

Finalment, una reflexió que comença a prendre forma a partir d'aquestestudi seria preguntar-nos si no són les empreses més competitives, sino són les empreses que es preocupen de manera particular per asso-lir l'excel·lència a tots els nivells, les que abans introdueixen actuacionsque qualificaríem de RSE o que en llenguatge empresarial anomenarí-em de gestió de les relacions. La RSE, doncs, també per a les empresesdel sector de l'automoció podem plantejar-la com un model de perfec-cionament en la gestió de l'empresa, com una manera d'avaluar la qua-litat i la fortalesa de les relacions i en què cada empresa triarà on pot ivol aprofundir-hi.

49 Un plantejament central deltreball de García-Marzá (2004).




RSE a les pimes del sector de l’automoció | quatre casos 81

Part III: Quatre casosde pimes proveïdoresdel sector del'automocióItziar Castelló i Alejandro Santana


RSE a les pimes del sector de l’automoció | condals 82



INVESTIGADOR

Alejandro Santana

PERSONES ENTREVISTADES

Antoni Puigmal (director general)David Burgués (director comercial)Pedro Serra (treballador de planta)

principalment, la fabricació depeces de fre perquè són consi-derades d'alta seguretat princi-palment, la fabricació de pecesde fre perquè són consideradesd'alta seguretat en el sector del'automoció.Actualment, Fundería Condalsés reconeguda per la seva altatecnologia i la qualitat del ser-vei en el mercat de la fabricaciói el subministrament de pecesclau crítiques, com també deseguretat en fusió nodular per aaquest sector. Així doncs, l'ob-jectiu principal de l'empresa ésdonar plena satisfacció alsclients generant entusiasme entots els àmbits operatius de l'or-ganització. Això ho fa, princi-palment, motivant els treballa-dors i recorrent a una tecnolo-gia innovadora que li permetoferir un producte de qualitat.Això es veu reflectit en la sevamissió: "Proveir, a la societat ials mercats que necessitensolucions tècniques elevades,peces de ferro nodular, amb elvalor afegit més gran possi-ble."

Director general Antoni Puigmal

Any de creació 1976

Activitat que desenvolupa Fosa de ferros i nodular

Sector Automoció

Localització geogràfica: Manresa, el Bages

Adreça Ctra. d'Abrera a Manresa, km 25

Nombre de treballadors (2006) 92

Facturació (2006) 39.195.302 €

Capital social (2006) 751.000 €

Sallés Costa 28 %

Limanten 21 %

Estructura de la propietat Sallés Arch 14 %

Masó Vázquez 12 %

Altres 25 %

Telèfon 938 720 117

Pàgina web www.funcosa.es

Resum executiu del cas

Fundería Condals és una empresa dedicada a la fosa deferro nodular. Se centra en la fabricació i l'actualització demitjanes i grans sèries en fusió de gris i nodular. Destaca,

FunderíaCondals

Nom de l’empresa: Fundería Condals, S. A .



PART 1: POSICIONAMENT

Posicionament de l'empresa dins el sector

És una empresa que es dedica a la fosa de ferro nodular. El 80 % dela seva producció s'orienta al sector de l'automoció i, d'aquest per-centatge, un 75 % se centra en la fabricació de peces de frens.Aquestes peces es consideren crítiques perquè són un producte d'al-ta seguretat dintre del sector de l'automoció. A més, David Burgués,director comercial, considera que l'empresa acompleix un paper deservei dins aquest sector, des del punt de vista de l'enginyeria.

Visió dels reptes del sector

Per Antoni Puigmal, director general, el sector de l'automoció ésmolt agressiu pel que fa al sistema de preus i és particularment exi-gent en els terminis de lliurament. Per això, l'empresa ha d'adaptarla producció i la gestió al compliment de determinades exigències,com ara el sistema de preus.

D'altra banda, pel fet de comptar amb alta tecnologia i amb qualitaten el servei, Fundería Condals considera que la innovació és unrepte important. Segons David Burgués, director comercial, la tec-nologia és una peça que es considera crítica dintre del sector del'automoció i, en aquest sentit, la innovació és un element que l'em-presa considera fonamental en la seva política de gestió.

Factors d'èxit de l'empresa

Fundería Condals es considera una empresa d'èxit pels motiussegüents:−− Antoni Puigmal, director general, assenyala que actualment hi hasis empreses a Europa que es dediquen a la fosa i que són capacesde fabricar la peça crítica del fre. Una d'elles és Fundería Condals,que els clients consideren la millor empresa del sector. Això ésdegut al fet que l'empresa fabrica un producte que es considera d'al-ta seguretat dintre del sector de l'automoció.−− La importància de la clau tecnològica que fa que l'empresa man-tingui la innovació com una constant.−− El factor humà, que contribueix al desenvolupament innovador del'empresa, atès que el canvi generacional dintre de l'empresa ha fetque hi entrin persones que sempre estan pensant en la innovació.



PART 2: LA RSE A L'EMPRESA

Què entenen per RSE a la seva empresa?

Per a Antoni Puigmal, director general, el concepte de responsabili-tat social de l'empresa és un concepte molt ampli. Tanmateix, eldelimita en assenyalar que la RSE ha de començar pels treballadorsde l'empresa, i després ha de tenir en compte l'entorn. En aquestsentit, és important tenir motivats i satisfets els treballadors.

A Fundería Condals, el factor humà és important, ja que són les per-sones les encarregades de moure la tecnologia que es fa servir al'empresa per a la fabricació del producte. Subratlla que "malgratque hi ha molts automatismes, continua essent imprescindible lapersona humana que mogui tots aquests automatismes i totesaquestes màquines".

D'altra banda, el factor humà es combina amb altres aspectes quel'empresa considera rellevants, com ara la tecnologia, els recursosmaterials i la seva bona gestió o ús racional. Tanmateix, consideraque la bona gestió o utilització dels recursos s'ha de fer tenint encompte la prevenció com un factor fonamental. Això es veu reflec-tit en els valors de Fundería Condals, els quals es basen en elsegüent:−− Utilitzar els mitjans necessaris que permeten fer un ús racionaldels recursos materials, humans i mediambientals mitjançant la pre-venció com a element fonamental.−− Utilitzar tècniques de gestió que condueixin a l'excel·lència empre-sarial.

Finalment, David Burgués, director comercial, assenyala que la RSEsuposa, des del punt de vista del client, una relació d'equip de tre-ball, ja que el proveïdor és important per al client. Per això, la RSEde l'empresa implica oferir un bon servei.

Què fan en aquest camp?

A Fundería Condals, les activitats de RSE se centren en els processosgenerals de gestió de l'organització. Aquests es poden classificar en sis:

Les activitats relacionades amb el factor humà.A Fundería Condals, es dóna molta importància al recurs humà com afactor que incideix directament en els processos de gestió. SegonsAntoni Puigmal, director general, l'empresa disposa de la millor tecno-logia en la seva planta productiva, però aquesta no serviria de res o nofuncionaria sense el factor humà. D'entre les seves activitats, es podendestacar les següents:



−− La participació dels empleats en les decisions relacionades amb lespolítiques de millora de l'empresa. Per a això, recorren als grups demillora, que canalitzen les demandes o les necessitats de millora,fonamentalment, en els processos i les activitats relacionats amb laqualitat, la seguretat o els aspectes mediambientals. En aquests grups,es busca una participació àmplia dels treballadors.

−− La prevenció de riscos laborals. A Fundería Condals es dóna moltaimportància a la protecció i a la seguretat en el treball. Per a això, s'u-tilitzen els grups de millora, que serveixen com a mecanisme percanalitzar propostes i solucions. A més, es dóna formació als emple-ats en matèria de riscos laborals.

−− La potenciació dels recursos humans mitjançant la formació, com aeina fonamental per mantenir una plantilla amb un know-how que per-meti a l'empresa utilitzar eficientment l'alta tecnologia. La formaciódel personal es concreta en cursos relacionats amb les noves tecnolo-gies, la prevenció de riscos laborals, la qualitat i la producció.

−− L'empresa és una creadora d'ocupació dintre de la zona.

Les activitats destinades a la qualitat com a factor importantdintre de l'empresa. Al final dels anys vuitanta, l'empresa va centrar la seva política de qua-litat a aconseguir els zero defectes i el 100 % del lliuraments a temps.Això va comportar mantenir una política adreçada a:

La introducció de tècniques de gestió actualitzades. El sistema de ges-tió integrada inclou l'activitat diària de tots els processos de laFundería Condals. Això li permet disposar d'un sistema que ha estatacreditat per les certificacions més avançades i que ha estat reconegutamb premis d'institucions qualificades internacionalment en matèriade qualitat.

La informatització de totes les activitats. Això permet disposar, deforma fluida, d'informació actualitzada de totes les activitats en qual-sevol moment i difondre-la a tot el personal. La idea és que l'empresas'adapti als avenços tecnològics que es produeixen constantment.

Una cultura arrelada de la qualitat, la qual es fonamenta en les perso-nes i s'estén al producte, al servei, a l'entorn, al medi ambient i a la segu-retat laboral.La creació d'una planta de tecnologia molt avançada i comparableamb les millors del món.

Una política de gestió que dóna importància a la documentació, aldesenvolupament, al manteniment i a l'avaluació de les activitats degestió, però que té en compte la qualitat dels productes, el servei al



client i el seu entorn mediambiental, com també la seguretat i lainnovació. Cal destacar que l'any 2003 l'empresa va començar a inte-grar els sistemes de gestió, amb la inclusió del sistema de gestió dela seguretat OHSAS 18001/99. Es tracta d'una sèrie d'estàndardsrelacionats amb la gestió de la seguretat i la salut ocupacional, enquè participen les principals entitats certificadores del món.

Els valors que l'empresa transmet als empleats.Fundería Condals inclou en la seva política d'empresa transmetreals seus empleats que l'empresa compta amb una tecnologia puntaque ha de ser comandada per persones amb un alt grau d'implicació,de formació i de satisfacció dintre l'empresa. A més, la política degestió insisteix en la importància del treball en equip basat en laconfiança, el respecte i l'opinió dels altres. Amb això es vol aconse-guir una millora contínua de tots els processos i les activitats del'empresa, buscant una àmplia participació dels treballadors.

Les activitats dels processos de gestió relacionats amb elmedi ambient.L'empresa compta l'aplicació de la ISO 14001 sobre medi ambient iel reglament del Sistema Comunitari de Gestió d'AuditoriaMediambiental (EMAS). Antoni Puigmal, director general, comentaque les inversions més importants en aquesta matèria es van realit-zar fa dos anys. Es van invertir uns 600.000 euros en la captació defums a l'interior de la planta, amb l'objectiu de millorar l'ambient detreball de la plantilla de treballadors i, paral·lelament, reduir lesemissions a l'exterior de forma significativa, per tal de disminuirl'impacte sobre l'entorn més proper de l'empresa.

Les activitats relacionades amb la seguretat.Els darrers anys, l'empresa ha donat una gran importància a la segu-retat. Per això, Fundería Condals fa avaluacions de risc a tots elsllocs de treball de l'empresa. Aquesta acció es va veure recompen-sada el 2001 amb el premi Atlante sobre prevenció de riscos labo-rals, per les mesures tècniques aplicades a l'empresa. Així mateix,l'empresa ha rebut el premi Diploos, Trofeu Nacional de la Seguretaten el Treball. Aquest premi es lliura a les empreses que estimulen ireconeixen la dedicació i la labor realitzada a favor de la seguretatdels treballadors i de l'economia de la seva gestió. És el guardó mésimportant a escala nacional en matèria de seguretat laboral.

Les activitats relacionades amb el client.A Fundería Condals ses procura mantenir un contacte diari amb elsclients i un contacte personal mínim anual cara a cara. Per a l'em-presa, és una prioritat el contacte cara a cara amb els clients per talde conèixer-ne el grau de satisfacció i les necessitats.



Com ho fan?

Internament, les formes en què formalitza les pràctiques de RSE pertal d'assolir la millora en el procés de gestió i oferir un producte dequalitat, basant-se en el factor humà, la innovació, la seguretat, lasatisfacció del client i l'entorn mediambiental, són les següents:

1. En el cas del factor humà, l'empresa disposa de dos mecanis-mes institucionals importants: el grup de millora, que serveix coma mitjà per canalitzar les propostes que contribueixin a millorarels processos de gestió esmentats abans, i la formació que es dónaal personal per tal de donar a conèixer les noves tecnologies, evi-tar els riscs laborals i millorar la qualitat i la fabricació del produc-te.

2. La seguretat laboral es considera fonamental a l'empresa. Per aaixò, s'incorporen les innovacions tècniques que contribueixin aafavorir la prevenció d'accidents de treball i les malalties profes-sionals.

3. Quant a la qualitat i al medi ambient, l'empresa té elDepartament de Qualitat i Medi Ambient, que s'encarrega detransmetre les pràctiques de RSE i de contrastar diferents mesu-raments per amb vista a avaluar l'impacte mediambiental que laplanta de producció genera, ja sigui en forma de sorolls, d'emis-sions o de qualsevol altra mena. A més, aquest Departament s'en-carrega de l'aplicació de la ISO 14001 i del reglament EMAS.

Externament, Fundería Condals fa una declaració mediambientalque està relacionada amb el reglament EMAS. Aquesta declaraciós'actualitza cada any i és de caràcter públic, és a dir, qualsevol per-sona física o jurídica la pot consultar.

Per què ho fan?

Antoni Puigmal considera que les pràctiques de RSE que desenvolu-pen en l'organització produeixen una implicació més gran dels tre-balladors en la qualitat del producte, i també un compromís molt altde les persones, que permet aconseguir un ordre i uns nivells deneteja i de contaminació òptims a Fundería Condals.

D'altra banda, s'ha aconseguit que el grau de satisfacció dels emple-ats sigui alta. De fet, les activitats de RSE que l'empresa realitza vandestinades al benestar dels treballadors, ja que és una forma demotivar-los i de tenir-los satisfets. Com assenyala Pedro Sirera, undels treballadors, un dels motors per impulsar les pràctiques de RSEa Fundería Condals és la motivació de la gent que treballa en aques-ta organització empresarial. Això contribueix, segons ell, que els



empleats i l'empresa tinguin una bona relació, basada en la idea quesi l'empresa va bé i l'empleat s'hi troba bé, es mantindrà la motiva-ció del personal.

Un altre aspecte que destaca a Fundería Condals és la importànciaque hi té la retroalimentació que es rep dels clients, ja que ajuda amillorar el procés general de gestió a l'empresa.

Finalment, la peça tecnològica és un aspecte fonamental perquèaporta un valor agregat en el sector de l'automoció, tenint en comp-te que els marges de beneficis cada vegada són més estrets per raóde la gran especulació que hi ha amb les primeres matèries. SegonsDavid Burgués, és important comptar amb un valor tecnològic peraconseguir un producte "que no es pugui fabricar enlloc del món".

Com avaluen la seva RSE?

A Fundería Condals, per avaluar les pràctiques de responsabilitatsocial relacionades amb el client i els treballadors s'utilitzen enques-tes sobre el grau de satisfacció. Per a d'altres tipus d'activitats, comara les relacionades amb la qualitat i el medi ambient, l'empresaaplica la ISO 14001, la certificació EMAS i la certificació ISO/TS, queestà relacionada amb els requisits del sistema de qualitat dels pro-veïdors. Finalment, fa avaluacions per mesurar el risc laboral i afa-vorir la seguretat en el treball.


RSE a les pimes del sector de l’automoció | guilera 90



INVESTIGADORA:

Itziar Castelló


Carles Guilera (director general)Jordi Beltri (director de Vendes)Ernest Rovira (director de Processos)

Resum executiu del cas Guilera és una empresa fabri-cant de components electrò-nics per a sectors com ara l'au-tomoció i altres sectors indus-trials com la motocicleta, elvehicle industrial, la maquinà-ria agrícola, el ferrocarril, etc.Guilera es considera unaempresa oberta, i n'és unamostra que els seus clientsprovenen d'arreu del món.

Guilera és una empresa com-promesa amb el territori. Elseu director, el senyorGuilera, és un membre desta-cat de diverses organitzacionsempresarials de la regió comara la delegació de la Cambrade Comerç del Baix Llobregato l'Associació d'Empresaris iPropietaris del PolígonIndustrial Riera del Molí deMolins de Rei, i d'altres.

Per a Guilera, la RSE és, fona-mentalment, tenir en compteles necessitats dels treballa-dors i tenir els mínims impac-tes mediambientals possibles.També consideren importantallò que anomenen "fer territo-ri", és a dir, treballar amb

Director general Carles Guilera


Activitat que desenvolupa Comerç de components electrònics

i solucions electròniques

Sector Automoció i altres indústries

Localització geogràfica: Molins de Rei (Baix Llobregat).

Barcelona

Adreça C/ de Ramon Llull 8


Facturació (2006) 4,5 milions d'euros

Capital social (2006) 60.101,21 €

Estructura de la propietat 95 % Carles Guilera

5 % altres

Telèfon +034 936681794

Pàgina web www.guilera.com

Altres observacions que cal destacar:

El director general és el president de la delegació de la Cambra de

Comerç del Baix Llobregat, president de l'Associació d'Empresaris i

Propietaris del Polígon Industrial Riera del Molí de Molins de Rei, vocal

del Comitè Executiu de la Fira de la Candelera de Molins de Rei, vocal

del Consell Consultiu de Comerç, vocal del Consorci de Turisme del

Baix Llobregat i vocal d'AENOR i ISO.

Guilera

Nom de l’empresa: Guilera, S. A .



altres empreses i institucions del país per tal de desenvolupar un tei-xit industrial fort amb el qual es puguin fer aliances estratègiques ies pugui mantenir la competitivitat de l'empresa mateixa i de lesaltres empreses de la regió.



Guilera dissenya, fabrica i comercialitza components electrònics isolucions innovadores per al sector de l'automoció i altres sectorsindustrials que requereixen alta tecnologia.

Una de les estratègies fonamentals de Guilera és la diversificació deproducte i de sector industrial. L'estratègia de Guilera està ben mar-cada en aquest sentit: cap dels clients no ha de superar el 10 % de laproducció. "És una estratègia de minimització de riscos que estàdonant bons resultats", afirma Jordi Beltri, director comercial.

Guilera destina el 35 % de la seva producció com a Tier I (vendadirecta al fabricant final) al sector de la motocicleta i el ciclomotor.Els seus clients principals en aquest àmbit són Harley-Davidson,Buell Motorcycle (divisió esportiva de Harley-Davidson), Yamaha,Aprilia, Betamotor, Suzuky, Piaggio, MBK, Derbi, etc..

Per al sector de l'automoció, Guilera fabrica peces elèctriques coma Tier II, (venda a grans empreses que assemblen les peces per fer-ne un sistema complex). Guilera també produeix components per amaquinària agrícola, vehicles industrials, maquinària d'obres públi-ques, autobusos, i altres vehicles i equips pel món industrial. Fabricasensors de direcció, sistemes de control d'assistència de frenada,controls d'inclinació de vehicles i sensors d'acceleració per a vehi-cles industrials. Aquest últim sector suposa, aproximadament, un 20% de la producció. Així mateix, Guilera ha fet projectes per al sectordel ferrocarril i ha desenvolupat components elèctrics per a trensd'alta velocitat i per a maquinària específica, microcotxes, etc.

L'expansió i la diversificació de productes a Guilera ha estat moltgradual. Fins al 1976, Guilera estava gairebé exclusivament especia-litzada en la fabricació de components elèctrics per al sector delrecanvi de l'automòbil. A partir d'aquesta data comença a subminis-trar components a fabricants de vehicles, a participar en fires mono-gràfiques i a incrementar la seva presència internacional. El 1987 vadecidir potenciar aquesta àrea i va exposar els seus productes a lesfires internacionals com les de París, Frankfurt, Bolonya i d'altres.L'any 2008 és un any important en el pla d'internacionalització del'empresa, ja que per primera vegada Guilera sortirà d'Europa i aniràa les fires de Dubai i Las Vegas (els Estats Units).




L'empresa considera que els seus principals reptes són:•• La innovació•• L'adaptació als canvis del mercat•• La flexibilitat i capacitat de resposta•• La qualitat integral en la gestió•• La reducció de costos•• La sostenibilitat.

En aquesta línia, agrupen les accions de l'empresa en tres granseixos:

1. Demanda de reducció de preus per part del client

Un dels reptes principals del sector és la pressió constant per reduirels preus exigida pels fabricants i els Tier I:

2. La gestió dels processos subcontractats

Guilera subcontracta una part important del muntatge intermedi delprocés productiu , ja que és la que aporta menor valor afegit. Guileraen fa el disseny, compra els components i realitza el muntatge finali la verificació dels components que fabrica. Guilera s'ha d'assegu-rar que la qualitat sigui màxima, ja que en aquest camp la defectuo-sitat es mesura en ppm (parts per milió de peces). La majoria de lesempreses de muntatge dels subconjunts que Guilera utilitza per alsseus productes provenen de la mateixa regió. "Les nostres subcon-tractades estan situades, en la majoria dels casos, a menys de 50 kma la rodona", ens diu el senyor Rovira, director de Producció. "Sóngent del país amb els quals tenim un tracte diari i una relació de con-fiança de llarg termini". Aquest fet, alhora, permet minimitzar elscostos de logística.

"Aquest any, per exemple, els clients demanen reduir els preus un 3 % o4 % -afirma el senyor Beltri- i això suposa no solament tenir la capaci-tat d'ajust de la producció, millorant i optimitzant processos, sinótambé ésser capaç de gestionar la teva cadena de proveïdors i treballarconjuntament amb ells per aconseguir un ajust de preus. La gestió dela cadena de proveïdors és una part important en el nostre negoci, jaque els components electrònics representen un 50 % del cost intern delproducte i el muntatge. Una part del muntatge final també l'externalit-zem, i suposa prop d'un 15 %. Estem treballant molt en la reenginyeria,en la robotització i en l'automatització dels processos, ja que ens quedamolt poca capacitat de maniobra per fer front a aquesta demanda cons-tant de reducció de preus per part del fabricant."



3. Traçabilitat i repetibilitat dels processos per incrementarla productivitat.

La traçabilitat i la qualitat del producte són elements clau de la compe-titivitat del sector. L'estratègia de Guilera és fer cicles de producciócurts però molt precisos i amb un nivell de qualitat elevat. Per arribar aaquest objectiu, és fonamental automatitzar i flexibilitzar les línies deproducció. A Guilera, l'adaptació de les línies productives als clients ésmolt important, ja que estratègicament es decideix treballar contracomandes i no contra estocs. Per aconseguir aquesta flexibilitat,Guilera ha desenvolupat un sistema de quasi just in time amb els pro-veïdors. El sistema just in time consisteix en la coordinació amb elsproveïdors perquè les peces, i els conjunts ja muntats, arribin a la plan-ta de muntatge en el moment precís i que no hi hagi cues ni acumula-cions d'inventaris.


Guilera és una empresa d'èxit que ha sabut sobreviure a la pressió crei-xent de la deslocalització del sector de l'automoció.

Els seus factors clau de competitivitat es basen en allò que el senyorGuilera anomena solucions integrals o smart solutions. Les solucionsintegrals són productes i serveis que es destinen a satisfer les necessi-tats globals dels clients. "Nosaltres no esperem que el client ens dema-ni un determinat producte com una empresa subcontractada, sinó queintentem detectar si té una problemàtica, quan cal modificar o dissen-yar un determinat producte o quan se li pot presentar un projecte. Així,tractem de treballar-hi conjuntament per millorar els productes finals",afirma el senyor Guilera.

Una de les claus són les aliances estratègiques amb altres empreses delsector. La capacitat de relacionar-se amb empreses del sector i de feraliances fa de Guilera un partner diferencial per als clients finals i refor-ça el teixit industrial de la regió, ja que moltes d'aquests aliances sónamb empreses catalanes.

"Els nostres clients veuen que oferim processos productius fiables i auto-matitzats, en els quals els costos de mà d'obra s'han minimitzat, i, per tant,hi ha poca diferència de cost de producció amb relació als països emer-gents on la mà d'obra és de baix cost (LCC). A més, Guilera compta ambl'avantatge logístic d'estar situada prop de les plantes de producció delsfabricants de vehicles a Europa i poder oferir un servei just in time, cosaque possibilita que el balanç final sigui positiu."

"Les smart solutions són solucions radicals als problemes més o menyscomplexos dels clients que requereixen la combinació de diversos ele-ments, buscant la integració del màxim de funcions. Podríem dir que estracta d'una innovació 'trencadora'."



Guilera s'ha posicionat com a empresa capaç de dissenyar, fabricari comercialitzar productes complementaris i de controlar-ne estric-tament l'adaptació a la reglamentació i a les especificacions delsclients. Guilera és coneguda en el sector per l'excel·lent coneixe-ment tant tècnic com de la normativa vigent (l'empresa és vocal dela Comissió Tècnica d'AENOR i enllaç de la ISO); per aquest motiu,resulta un aliat destacat per a d'altres empreses. Aquesta caracterís-tica reforça la capacitat de crear aliances per desenvolupar smartsolutions per al client i complementa els serveis que Guilera ofereixals clients preferencials.



Guilera entén la RSE com la conjunció de tres elements fonamen-tals: en primer lloc, la RSE significa tenir en compte els diferentsgrups d'interès de l'empresa. En aquest sentit, Guilera se centrafonamentalment en les persones que treballen en la pròpia empre-sa, els treballadors.

En segon lloc, la RSE significa per a Guilera ser capaços de desen-volupar el teixit industrial que els envolta per fer front a la pressiódeslocalitzadora del sector. És el que el senyor Guilera anomena"fer territori", i hi dedica una part important dels seus esforços coma empresari. Per "fer territori", el senyor Guilera participa en diver-ses activitats institucionals destinades a la formació d'executius o ala creació de plataformes que permeten als empresaris relacionar-se entre ells i coordinar els esforços.

En tercer lloc, la RSE significa ser conscients dels impactesmediambientals que generen i tractar de mantenir la zona d'influèn-cia el més neta possible. En aquest sentit, Guilera està certificadaamb la ISO 14001:2004 i desenvolupa tot un seguit de campanyesamb els empleats i amb les empreses proveïdores per tractar deconservar l'ecosistema del seu entorn.


Guilera no té una política explícita de RSE, però focalitza els esfor-ços de desenvolupament social i mediambiental en tres àmbits:

1. La creació de les millors condicions possibles per als tre-balladors Els empleats són el principal actiu de Guilera. Els coneixementstècnics i de mercat dels treballadors són fonamentals per al posicio-nament de Guilera i per expandir la seva cartera de clients. Però



Guilera és una empresa petita i familiar, i considera que la seva mis-sió és fer que el treball de cada dia sigui el més agradable possible.Per això tenen un sistema de flexibilitat horària i les seves oficinesi plantes estan dotades de les millors condicions possibles (airecondicionat, calefacció, insonorització, ventilació i llum natural,etc.).

2. La creació de territori La creació de territori és el treball que Guilera fa per desenvoluparun teixit industrial fort a la regió que els ajudi a mantenir l'avantat-ge competitiu en el territori. En aquest sentit, Guilera té diverseslínies d'actuació: •• El treball que el senyor Guilera fa a les institucions de la regiócom la delegació de la Cambra de Comerç del Baix Llobregat i altresinstitucions o associacions d'empresaris.•• El treball de millora de qualitat conjunta que fa amb els seus pro-veïdors de peces i acobladors. Aquesta millora de la qualitat és tras-lladada després a altres clients i els confereix un avantatge compe-titiu destacat.•• La creació d'aliances estratègiques amb empreses del sector ambla finalitat de crear solucions integrals per als clients.

3. El lideratge en bones pràctiques mediambientals a la regió Guilera ha fet un pla d'identificació d'impactes de soroll i residus ila reducció de l'impacte a la comunitat. Així mateix, Guilera estàcertificada amb la ISO 14001: 2004 i té una política de millora delsimpactes mediambientals. Dintre d'aquesta política s'inclou la difu-sió de les bones pràctiques no sols dins la pròpia empresa, sinótambé en les indústries del Baix Llobregat.

Com ho fan?

1. La creació de les millors condicions possibles per als tre-balladors

La creació de bones condicions per als treballadors suposa per aGuilera tant el desenvolupament professional com el personal. Percobrir el desenvolupament professional, Guilera té una política degestió de recursos humans en què s'inclou formació continuada delstreballadors, als quals forma segons les necessitats productives ipersonals. Guilera informa els empleats periòdicament dels resul-tats i fa participar tots els treballadors en les iniciatives de millora.

En segon lloc, Guilera té una política de flexibilitat d'horaris per alstreballadors. A Guilera, el 60 % de les treballadores són dones.Guilera compta amb 15 horaris diferents per a un total de 27 treba-lladors. "Estudiem cada cas de forma personalitzada", comenta el



senyor Guilera. "Dos terços de la nostra plantilla són dones i moltesd'elles tenen necessitats particulars, ja que s'han d'encarregar de lafamília. En principi, fem un únic torn de 9.00 h a 17.00 h (amb unapausa per al dinar), amb flexibilitat d'entrada i sortida abans o desprésd'aquest horari, i el divendres a la tarda no es treballa. A més, quan ésnecessari adaptem els horaris a les persones."

El senyor Guilera també està molt orgullós de les seves instal·lacionsa Molins de Rei. La planta de Guilera està situada al final de la zonaurbana, amb vistes a la natura. "És un lloc agradable per anar a treba-llar", afirma el senyor Guilera. "Les seves oficines i plantes estan dota-des de les millors condicions", comenta el senyor Rovira. "Tenim airecondicionat a tots els departaments de la fàbrica, i calefacció, insono-rització, ventilació i llum natural i plantes a tot l'edifici."

2. El lideratge en bones pràctiques mediambientals

Guilera està certificada amb la ISO 14001 i la ISO 9000: 2000. Aquestesdues certificacions, una de mediambiental i l'altra de qualitat de la gestiódels processos, han servit a Guilera per posar en funcionament un seguitde polítiques i activitats de gestió dels impactes mediambientals. Guileramesura els residus produïts i les tones de reciclatge. També identificacom impacten les emissions de soroll i de residus en la comunitat i en ges-tionen la reducció.

D'altra banda, Guilera lidera les pràctiques mediambientals de la regiómitjançant la relació amb els proveïdors de la zona i amb els col·labora-dors. Guilera assessora en normativa mediambiental, de gestió de proces-sos i normativa europea als col·laboradors i proveïdors, i ha desenvolupatun fullet en què es detallen bones pràctiques en matèria de residus, gestiód'oficines, producció i magatzem.

Finalment, cal deixar constància en aquest punt que l'any 2004 Guilera vaobtenir la menció de sostenibilitat de la deixalleria de Molins de Rei.

3. La creació de territori

El senyor Guilera dedica gran part dels esforços a la creació d'un teixitindustrial fort a Catalunya i, més concretament, al voltant de la seva plan-ta productiva a Molins de Rei.

El senyor Guilera és un membre destacat d'institucions regionals tanimportants com la Cambra de Comerç del Baix Llobregat, l'Associació delPolígon Industrial Riera del Molí de Molins de Rei, el Comitè Executiu dela Fira de la Candelera de Molins de Rei, el Consell Consultiu de Comerç,el Consorci de Turisme i d'altres.

El senyor Guilera, com a president de la delegació de la Cambra de



Comerç de Barcelona al Baix Llobregat, treballa molt a prop amb lanova àrea de l'Ajuntament denominada DIPEL (Desenvolupament iPromoció Estratègica Local).

El senyor Guilera també treballa amb la delegació de la Cambra deComerç del Baix Llobregat en la promoció del sector de l'automòbila la regió:

Guilera també col·labora amb associacions locals donant part delsseus beneficis. Guilera aporta capital a Creu Roja, l'AECC,l'Associació Cultural Impuls i la revista municipal independent ElLlaç.

Per què ho fan?

Guilera considera que cal retornar a la societat part d'allò que lasocietat els aporta.

"Amb l'Ajuntament volem potenciar un diàleg que ajudi a millorar larelació amb el món empresarial i que a la vegada serveixi a les empre-ses per entendre com poden transformar els seus negocis i fer-los méscompetitius", afirma el senyor Guilera. "Amb el suport d'aquesta novaàrea municipal, el DIPEL, ajudarem les empreses a aconseguir les cer-tificacions mediambientals i de qualitat, i crearem espais de trobadaper als empresaris per promoure la col·laboració entre ells".

"D'altra banda -continua el senyor Guilera- juntament amb ACC1Ó (ini-ciat pel CIDEM) estem participant en el desenvolupament del clústerde la motocicleta. Guilera es pren molt seriosament el seu rol dins d'a-questes institucions. Creiem que és un factor clau per tal que Catalunyacontinuï en el mapa del sector de l'automoció".

"És fonamental desenvolupar els vincles amb les universitats i altresagents socials com els bancs i les caixes. Però els empresaris catalansno estem acostumats a la cooperació, veiem les altres empreses com lanostra competència, quan tots tenim problemes similars i els nostresesforços recorren camins paral·lels. L'opció més lògica seria unir esfor-ços i col·laborar conjuntament per tal de competir envers els altres enaquest món globalitzat. Encara ens queda molt per aprendre. Hem deperdre la por al risc i començar a pensar de forma imaginativa compodem fer de Catalunya una regió competitiva".

"El nostre valor fonamental són els empleats", afirma el senyor Rovira,"sense ells no seríem Guilera. Som pocs i volem continuar essent unaempresa de persones i per a les persones. També ens preocupa el nos-tre entorn, l'escassetat d'aigua, la contaminació, els residus. Hem de fertot el que estigui a les nostres mans per tenir un país on sigui agrada-ble viure. Per això tractem amb la màxima cura els nostres empleats iels donem condicions laborals i sous dignes. Volem liderar les milloresmediambientals a la nostra regió".




"No volem marxar a la Xina o a un altre país low cost -continua el sen-yor Guilera-. El que estem fent és externalitzar en aquestes zones certsprocessos que requereixin mà d'obra per després completar-los aquíamb aportació tecnològica, i així el conjunt ens permet seguir sentcompetitius al mercat i enforteix la nostra posició ja que oferim uncatàleg més ampli de productes. El nostre país és aquí i volem conti-nuar creant llocs de treball aquí. Creiem que enfortir el teixit industrialde la zona és fonamental per a la nostra supervivència i per a la super-vivència de la indústria catalana en general. Individualment no podemcompetir en preus amb els països de baix cost, però sí en coneixementdel client, en eficiència productiva i en innovació."

"L'avaluació de la RSE en un negoci petit com el nostre es fa quasi cadadia de forma indirecta", afirma el senyor Rovira. "Parlem molt amb elsnostres empleats i sabem sempre quines són les seves preocupacions.A més, compartim molta informació estratègica amb la majoria delsnostres empleats periòdicament. També en compartim amb els clients,tenim molta cura a recollir-ne totes les demandes", continua el senyorRovira. "L'avaluació continuada de les nostres capacitats productives,de la satisfacció dels nostres clients i dels nostres empleats és la millorforma de fer funcionar el negoci."

Guilera no disposa d'un sistema d'indicadors específic de la RSE itampoc de polítiques de RSE. Guilera no mesura ni avalua la RSE deforma separada a les mesures de negoci, ja que considera que n'és unapart integral. Sí que mesura la rotació d'empleats, l'absentisme labo-ral, les hores treballades i les hores de formació. D'altra banda, dispo-sar de la certificació ISO 9000:2000 assegura la gestió per processos iel seguiment continu de les mesures claus de competitivitat i de satis-facció de clients. Guilera també està certificat amb la ISO 14001: 2004.Aquesta certificació és una garantia de la medició dels impactesmediambientals.


RSE a les pimes del sector de l’automoció | indcar 100



INVESTIGADOR:

Alejandro Santana


Pedro García (director general)Carles Fernández (director financer )Xavier Masó (treballador de planta )


Indcar és una empresa petita,de caràcter familiar, que fabri-ca minibusos i microbusos,com també carrosseries. Ésconsiderada una empresalíder en la fabricació d'aquestsproductes i una referència aescala europea. Des que es vafundar Indcar, els propietarisse van centrar a desenvoluparuna empresa que elaborés unproducte que satisfés lesnecessitats del client i del mer-cat. Això queda palès en l'ob-jectiu de l'empresa: "La millo-ra contínua del producte coma resultat d'un procés de qua-litat, garantint un transportràpid, còmode i segur." Perassolir-lo, Indcar es preocupaper fidelitzar els empleats i ferque se sentin bé dintre de l'or-ganització, atès que el factorde la mà d'obra contribueix ala productivitat de l'empresa.Així mateix, es mostra interes-sada a conèixer el grau desatisfacció dels clients amb laqualitat del producte, ja queaquest és dels principis queregeixen a l'empresa.

Director general Pedro García


Activitat que desenvolupa Fabricació de minibusos i

microbusos

Sector Automoció

Localització geogràfica: Arbúcies, la Selva (Girona)

Adreça Polígon Industrial Torres Pujals, 4


Facturació (2006) 26.505.092 €


Estructura de la propietat 90 % d'Inmobiliaria Arbuciense

(família Queralt)

10 % d'altres

Telèfon 972 860 165

Pàgina web www.indcar.es

IndustrialCarroceraArbuciense -INDCAR

Nom de l’empresa: Industrial Carrocera Arbuciense, S. A .





Indcar es dedica, principalment, a la fabricació de carrosseries de vehi-cles per al transport de viatgers i a l'adaptació de furgons per a trans-portar-los, seguint unes pautes exigents de qualitat i de confort. Laseva activitat se centra fonamentalment en la fabricació del producteper a distribuïdors. I són aquests els qui s'encarreguen de vendre'ldirectament als consumidors. Actualment, l'empresa s'ha consolidatcom a fabricant de carrosseries d'autobusos i autocars de gamma mit-jana i petita, i es troba en el moment de més gran expansió.


El repte més important de l'empresa Indcar és mantenir la competi-tivitat en el mercat de l'automoció, on el component de la mà d'obraés important. En aquest sentit, la dificultat d'Indcar és trobar perso-nal qualificat per a una activitat que Carles Fernández, directorfinancer, considera molt artesana, que depèn de l'habilitat dels ope-raris. Aquesta dificultat és més evident en períodes de creixement,perquè resulta més difícil augmentar la plantilla. És per això quecreu que es pot trobar personal que vulgui treballar a l'empresa,però més complicat és que conegui l'ofici.


Indcar es pot considerar un model d'èxit dintre del sector de l'auto-moció pels motius següents: −− El tipus de producte que ofereix al mercat, perquè és líder en qua-litat i en facturació, i també una referència a Europa. No obstantaixò, Pedro García, director general, considera que és un problemafabricar un producte que no s'ofereix a la venda directament, sinómitjançant la distribució. Per això, assegura que Indcar es mantérelativament desconnectada del mercat pel fet que l'empresa se cen-tra en la fabricació i no en la venda. Sosté que el model es pot millo-rar si s'aconsegueix introduir l'empresa en el procés de venda. −− Les baixes despeses fixes sobre el component de la mà d'obra,cosa que permet que Indcar es mantingui competitiva en el mercat.Segons Carles Fernández, director financer, l'empresa ofereix unproducte en què la meitat del cost és de mà d'obra. −− El manteniment d'una estructura de costos indirectes molt petitaamb relació al volum de l'empresa.





Per a Pedro García, director general, la RSE "és una cosa diferentdel que és exclusivament obtenir beneficis" per a l'empresa.Coincideix en això amb Carles Fernández, director financer, queesmenta que la RSE es preocupa principalment pel col·lectiu de tre-balladors. Segons ell, una empresa ha d'incloure en les seves direc-trius beneficis per a ells, com ara les ajudes o subvencions queIndcar ofereix per a la formació relacionada amb les seves activitatsde treball.

Per la seva banda, Pedro García assenyala que, si bé una empresaha de tenir beneficis, també hi ha d'haver quelcom més de caràctersocial, tant pel que fa als processos generals de l'organització comal seu entorn. Això es veu reflectit en el codi ètic de l'empresa, quees basa en:


Indcar realitza activitats centrades en els processos generals de l'or-ganització i en l'entorn en què actua. Aquestes activitats es podenclassificar en quatre grups:

1. Les activitats relacionades amb l'àmbit laboral.En aquest aspecte, Pedro García, director general, assenyala queIndcar ha estat capdavantera en oferir una millora social als seustreballadors a la zona d'Arbúcies. Destaca que l'empresa ofereix un"nivell de guanys de primera línia dins el sector" en aquesta zonai que es confirma en observar l'indicador de baixa rotació. Segonsell: "l'indicador de baixa rotació ens porta a asseverar que això escompleix". Així mateix, s'apliquen internament unes mesures quetenen com a objectius que els empleats s'hi trobin bé i que ajudin a

"El respecte dels acords i els pactes formalitzats; de les persones i lesentitats; de les normes i les reglamentacions, i del medi ambient.El treball en equip i ben fet.L'exigència, la seriositat i la constància.La recerca i la inquietud per avançar i satisfer millor al client, oferintun producte excel·lent i sempre qualificat, d'acord amb els avenços tèc-nics i tecnològics.L'honestedat i la dedicació, per realçar el valor humà. L'honestedatcom a element que regeix totes les activitats de l'empresa.La competitivitat."



millorar la fidelització dels treballadors amb l'empresa. Entre lesmesures que han posat en marxa destaquen les següents:

−− Un horari flexible en els llocs de treball en què operativament éspossible, per tal que els treballadors puguin conciliar la vida laboralamb la familiar de la millor manera possible. A més, els divendresno es treballa, a fi d'allargar més el cap de setmana i, en conseqüèn-cia, el descans.

−− L'elaboració d'un calendari que sigui beneficiós per als empleats ique permeti als treballadors guardar dies de vacances que coincidei-xen amb les dels seus fills. −− La reducció de jornada. S'intenta que les dones, particularment lesque tenen fills petits, adaptin l'horari a les seves necessitats peròrespectant la normativa relativa a la reducció de jornada. A Indcars'intenta aconseguir un equilibri entre les necessitats particulars deles empleades i el que la llei estableix.

2. Les activitats vinculades a l'entorn on es desenvolupa l'empresa.En aquest tema, Pedro García, director general, assenyala que l'em-presa està impulsant la formació d'un clúster carrosser a Arbúcies.La finalitat és evitar que la incertesa del mercat provoqui una pèr-dua de competitivitat en els pròxims 5 o 10 anys. Això comportariala disminució de la capacitat productiva d'una zona que depèn eco-nòmicament de la producció de carrosseries, com és el casd'Arbúcies. Per a ell, això pot portar problemes socials importants,com és l'atur.

3. Els valors que transmet als empleats.Pedro García esmenta que valors com la credibilitat, la fiabilitat,l'honradesa i la responsabilitat són importants dintre de l'empresa.Per a ell, aquests valors estan relacionats amb la forma de procedirde la família que va crear l'organització. És una família que es carac-teritza per l'austeritat, que els beneficis de l'empresa els reinverteixen ella i que no fa actes d'ostentació. Aquests valors els transmet alsempleats i és una línia de conducta per a tots els qui participen enIndcar. Segons ell, aquests valors "els has de sentir".

4. Els principis que regeixen el comportament dels empleatsi de l'empresa en general.Aquests principis remarquen la importància d'oferir un producte dequalitat i el treball en equip. Bàsicament, els principis se centren en:

−− El client com la raó de ser de l'empresa, que s'ha de satisfer en totmoment i oferir-li un servei de qualitat i competència.



−− El progrés com a resultat de la millora, la qualitat i la competitivi-tat de l'empresa, mitjançant l'organització, la rendibilitat com aobjectiu, la professionalitat com a instrument i el treball en equip,amb dedicació i innovació.

−− La qualitat, perquè és un element fonamental de la competitivitatd'una empresa (política de qualitat ISO 9001/2000). A més, a Indcarl'exigeixen perquè la donen. −− El treball en equip, centrat en la col·laboració de tots els qui tre-ballen a l'empresa en un marc de confiança. Tenen uns objectiusclarament definits i assignats. Es treballa amb equips integrats quefomenten la participació i la interacció per tal d'assegurar el futurde l'empresa.

Com ho fan?

Internament, les formes que s'utilitzen per formalitzar les pràcti-ques socialment responsables amb vista a assolir el benestar delstreballadors i fidelitzar-los són:

−− La utilització de les actes del comitè d'empresa, perquè és elmecanisme on poden quedar reflectides les propostes o les activi-tats relacionades amb la RSE.

−− Les pràctiques de responsabilitat social es comuniquen per mitjà denotes. En són alguns exemples el calendari laboral, que es va donar aconèixer amb la seva publicació enguany, o la demanda del personalper aconseguir un espai de menjador d'empresa, que es va obtenir i esva notificar als treballadors mitjançant una nota.

−− Les decisions de l'empresa i les accions relacionades amb la RSE esporten a terme de forma consensuada entre els directors i el comitèd'empresa, on participen els representants dels treballadors. En aquestsentit, Carles Fernández subratlla que els representants són les perso-nes que reben les propostes o les necessitats del personal i els qui lestransmeten a la direcció perquè s'encarregui posar-les en marxa.

−− L'empresa considera útils els processos de formació per als treballa-dors com una forma de millorar-ne la competitivitat. Aquests processosse centren en la formació necessària per a l'exercici del treball que des-envolupen diàriament els empleats dintre de l'empresa. Per exemple,Indcar és una empresa que exporta una part considerable del que fabri-ca (60 %) i centra la seva competitivitat en l'exigència de qualitat i deconfort, la qual cosa permet als treballadors formar-se en idiomes i enaspectes relacionats amb les tecnologies de la informació, entre d'al-tres.



Externament, Carles Fernández considera que no es fa una difusió ocomunicació institucional de les activitats de RSE d'Indcar, però síque se'n fa una difusió implícita "perquè el boca-orella dels empleatsarriba al poble". Això fa que els treballadors d'altres empreses s'as-sabentin dels beneficis que Indcar ofereix als seus empleats i inten-tin aconseguir-los en les seves organitzacions. Algunes empresestruquen a Indcar per informar que s'han assabentat, per mitjà delsseus treballadors, dels beneficis que Indcar ofereix a la seva planti-lla. Fins i tot els treballadors de les empreses de la zona demanen elsmateixos beneficis que Indcar ofereix als seus empleats. Per aCarles Fernández, això s'explica perquè 150 dels 190 treballadorsd'Indcar són del poble d'Arbúcies. D'altres aspectes rellevants són lacol·laboració d'Indcar amb organismes culturals i esportius de lazona i el manteniment d'una relació amb la comunitat, perquè con-sidera que aquesta és una part interessada en el comitè d'empresa,on les decisions de l'empresa es prenen per consens.

Per què ho fan?

A Indcar es fan pràctiques socialment responsables a escala interna,perquè això constitueix una manera de fidelitzar els treballadors ique se sentin bé dintre de l'empresa. Per a Indcar, és important quehi hagi un bon ambient de treball, que els treballadors tinguin unhorari adaptat a les seves necessitats i, especialment, que rebin unabona retribució econòmica. La idea és intentar satisfer les deman-des dels treballadors dintre de les possibilitats de l'empresa.

D'altra banda, el tipus de treball que es fa a Indcar aporta un valorafegit als treballadors, és a dir, un coneixement que potser en unaltre tipus d'empresa no sigui retribuït de la mateixa manera. Per aCarles Fernández, l'operari que treballa a Indcar assoleix un nivellsalarial que no assolirà en cap altra empresa o, almenys, en cap altraempresa dedicada a la fabricació de carrosseries. Per a ell, això afa-voreix que el treballador no es mogui de l'empresa. Subratlla que"necessitem gent; el nostre és un treball molt especialitzat i estemdisposats a pagar més perquè el personal no se'n vagi".

Finalment, es dóna importància al treball en equip, perquè contri-bueix significativament a fomentar una participació activa dels tre-balladors i a millorar la interacció amb els objectius de qualitat imillora del producte. Això es reflecteix en la facilitat que tenen elstreballadors per canalitzar les seves demandes, exposar idees ointervenir en les decisions de l'empresa.




A Indcar no es fa una valoració concreta de les activitats o pràcti-ques socialment responsables. No obstant això, la forma d'avaluar-les internament és mitjançant un indicador de fidelització del perso-nal. Segons Carles Fernández, aquesta ràtio millora amb l'aplicacióde les pràctiques socialment responsables. A més, cal destacar l'in-dicador relacionat amb la satisfacció dels clients, la que Indcar faenquestes per conèixer-ne el grau de satisfacció amb el producte.Finalment, es pot esmentar que l'empresa aplica la ISO 9001:2000 enel seu sistema de gestió de qualitat.


RSE a les pimes del sector de l’automoció | mapro 108



INVESTIGADORA:

Itziar Castelló


Jaume Claramunt (director general)Josep Lluís Pérez (director financer)Joaquín Simorra (director de Vendes i Màrqueting) David Casals (director de Qualitat i Medi Ambient)


Mapro és una empresa d'en-ginyeria centrada en el dis-seny i la fabricació d'equips deverificació i sistemes de mun-tatge per a les indústries del'automoció, de l'aeronàutica id'altres sectors industrials. Vaser fundada el 1998 per ungrup d'enginyers amb vintanys d'experiència en la indús-tria de components d'automo-ció. Actualment té delegacionsa Polònia, Alemanya, elsEstats Units, Mèxic i la Xina.Els productes de l'empresasón els projectes dels clients.La proposta de valor es basaen:Experiència (volum d'equipsde verificació i línies de mun-tatge realitzats, com, perexemple, les direccions dediferents tipus, els mòduls deles portes, els seients, etc.)Innovació (pioners en el nouproducte mundial de direc-cions amb assistència elèctri-ca directament en cremalleraaplicable a cotxes mitjans,grans i híbrids)Qualitat (important parc demaquinària funcionant ambfiabilitat)Flexibilitat (col·laborant,redissenyant i adaptant elselements necessaris en l'evo-lució dels projectes)Servei (a temps, ràpid i efi-cient, atenent el client en qual-sevol centre amb equipsMapro instal·lats).

Director general Jaume Claramunt


Activitat que desenvolupa Sistemes d'assemblatge i de testeig

Sector Automoció, aeronàutica, altres sec-

tors industrials

Localització geogràfica: Sant Fruitós del Bages (el Bages)

Adreça C/ de la Coma, 29A, Pol. ind. Pla de

Santa Anna


Facturació (2006) 11,9 milions d'euros


Estructura de la propietat 99 % Jaume Claramunt

1 % altre

Telèfon + 34 938 789 760

Pàgina web www.maprotest.com

Altres observacions que cal destacar:

Es consideren una "petita multinacional", ja que tenen delegacions als

Estats Units, Alemanya, Polònia, Mèxic i la Xina. El 2003 van guanyar el

premi a l'empresa més innovadora de la Cambra de Comerç de Manresa.

MAPROSistemas deEnsayo

Nom de l’empresa: Mapro Sistemas de Ensayo, S. A .



El valor principal de Mapro són els empleats i per això destinamolts dels esforços de la RSE a aconseguir-ne la satisfacció.



Mapro és una empresa d'enginyeria centrada en el disseny i la fabri-cació de sistemes de verificació i muntatge de peces mecatròniques(components mecànics complexos que integren electrònica i soft-ware). Té com a sector d'activitat principal el de l'automòbil, al qualdedica el 90 % de la producció. La resta de la producció es divideixentre el sector de l'aeronàutica i altres mercats industrials. Maprodesenvolupa solucions per a equips de muntatge i verificació decomponents clau dels automòbils com ara els sistemes de direccions(elèctriques EPS, hidràuliques i mecàniques), els mòduls de les por-tes, els amortidors, els seients, els frens, els radiadors i elements deseguretat de l'ocupant, etc.

En el sector aeronàutic ha desenvolupat equips de verificació per alsAirbus A340 i A400M, entre d'altres, i en altres indústries aplicacionsper al sector ferroviari i software a mida per a instal·lacions emble-màtiques, com la il·luminació exterior de la Torre Agbar. Disposa delsuport d'aliances estratègiques com ara la de National Instruments,fabricant internacional especialitzat en l'adquisició de dades.

L'equip d'enginyeria desenvolupa solucions a mida per resoldre elsprocessos de muntatge, des de línies paletitzades (com ara muntat-ges automàtics o manuals) fins a sistemes lean (basats en estacionsindependents stand alone), i des de grans línies per a muntatgescomplexos (integrant robots i manipuladors) fins a màquines rotati-ves per a processos més simples.

Els seus clients són les empreses proveïdores dels fabricants finalsd'automòbils, i, per tant, Mapro es pot considerar com un Tier II enaquest mercat. Entre els seus principals competidors, a escala glo-bal, hi ha empreses internacionals líders als seus segments i, a esca-la local, les enginyeries pròpies de cada país. Mapro destaca per l'a-gilitat i la capacitat d'adaptar-se a les necessitats del client, i aquestn'és un dels factors clau de competitivitat.

Mapro té un creixement de facturació continuat anual de dos dígits.Els seus gestors la consideren una empresa d'èxit i un referent a lacomarca. David Casals, director de Qualitat, explica: "aquí, aManresa, tothom coneix Mapro. La gent identifica Mapro amb unaempresa de gran desenvolupament del personal i amb projectesinnovadors i motivadors".




1. La pressió externa de productivitat i preus

La pressió de preus i els resultats consegüents de deslocalització dela producció cap a països on la mà d'obra és més barata (o, tal comho anomenen en el sector, els low cost countries) van fer que Maprocomencés el procés d'internacionalització seguint els clients l'any2000. Aquest fet ha sotmès l'empresa a un canvi constant en la sevaorganització per adaptar-se a la nova realitat. La internacionalitza-ció està canviant el perfil i la nacionalitat de la plantilla i la llenguade comunicació de l'empresa (ara tot es fa en anglès). Les tecnolo-gies de comunicació permeten reunions virtuals que optimitzenrecursos en termes de temps i cost i, més important encara, millo-ren la qualitat de vida dels treballadors.

2. La concentració empresarial dels fabricants i Tier I

En els darrers anys, el sector ha patit una tendència a la concentra-ció de fabricants i dels grans Tiers I produïda per mitjà de fusions,adquisicions i aliances de diferents tipus. Aquesta tendència defusions i adquisicions del sector preocupa Mapro, ja que les sevesvendes estan molt concentrades en pocs clients que representen el60 % de la producció.

L'objectiu de Mapro per als propers tres anys és canviar el grau deconcentració, diversificant en clients i mercats, de manera que elsdos grans clients passin a representar no més d'un 40 % de lescomandes i del volum. També volen potenciar la seva presència alsector de l'aeronàutica i incrementar el pes d'aquest negoci del 5 %actual al 20 %.

3. La gestió de l'eficiència dels projectes i dels processos pro-ductius

Mapro és una empresa creada recentment que ha tingut un creixe-ment exponencial en molts pocs anys. L'expansió en el nombre deprojectes que l'empresa realitza és un indicador d'èxit, però tambésuposa un repte de gestió de l'eficiència productiva. Josep Lluís Pérez, director financer, associa la dificultat de la gestióde l'eficiència dels processos a la forta cultura d'enginyeria de l'em-presa:

"Mapro és una empresa d'enginyers amb una forta orientació al client.Els nostres empleats es preocupen molt per solucionar els problemestècnics dels clients, però ja estem desenvolupant una cultura de gestiódels processos transversals del projecte. Mapro està fent grans esfor-ços en aquesta direcció clau per mantenir la competitivitat".



Així mateix, David Casals afegeix:


Mapro és una empresa d'èxit comprovat no només pel creixementcontinuat que ha viscut en els darrers deu anys, sinó per la sevafama d'empresa innovadora.

Les claus de l'èxit de Mapro se centren en els factors diferencials:

1. L'especialitat en mecatrònica

La mecatrònica és la capacitat de produir components crítics com-binant els tres tipus d'enginyeria de Mapro: els processos de control,el disseny mecànic i l'enginyeria de software. Aquesta capacitat decombinar elements d'enginyeria dóna a Mapro la possibilitat de des-envolupar productes innovadors i solucions integrades per al client.

2. La capacitat d'adaptar-se a les necessitats dels clients

Joaquín Simorra, director de Màrqueting, constata que:

3. La flexibilitat en els preus

La competència en preus en el sector específic de components ensèrie de l'automòbil i l'organització departamental especialitzada d'a-quests Tier I, són factors clau en la decisió de compra del client. Ladecisió final en la compra dels equips ja no és de l'àmbit tècnic, sinódel departament de compres, que manega criteris de selecció de pro-veïdors molt fonamentats en el preu final del producte. Aquest canvien el client ha fet que els processos de venda s'hagin professionalitzatmés i hagin forçat a crear gestors per als clients principals, que ano-menem key account managers.

"Som una empresa d'enginyeria de projectes a mida, però cal que estan-darditzem alguns dels processos productius. Aquest procés d'estandar-dització és clau per incrementar la rendibilitat per projecte, però tambéper donar suport al procés d'expansió i d'internacionalització de l'em-presa. Hem de ser capaços d'exportar ràpidament el nostre coneixe-ment en qualsevol de les plantes que Mapro té arreu del món".

"El major actiu de Mapro són les persones que hi treballen", explica elsenyor Claramunt, director general. "La qualitat dels enginyers i la sevacapacitat d'entendre el client i adaptar-se a les seves necessitats hanestat una de les claus de l'èxit de Mapro."

"El diferencial de Mapro en el mercat és la capacitat per adaptar-se alclient i col·laborar des del principi amb el seu projecte. L'experiència ila dedicació són els trets que millor defineixen el seu equip humà, actiuprincipal de l'empresa."





Per RSE, Mapro entén la gestió dels recursos ambientals i socials,però també el conjunt de coses que en conformen la cultura i ques'expliquen a través de la vivència de cada dia, dels valors de l'em-presa.

Els directius de Mapro coneixen el concepte de RSE, però no consi-deren que sigui necessari desenvolupar un discurs específic de RSEa la seva empresa. La RSE es reflecteix en molts detalls de l'actuaciódel dia a dia, i es manifesta en el desenvolupament professional ihumà de la plantilla i en les accions de màrqueting per estendre lacultura d'empresa.


Els valors corporatius, així com la missió i la visió reflectits a la pre-sentació corporativa de l'empresa, defineixen informalment la polí-tica de RSE. La RSE forma part d'una visió integrada d'allò queforma els factors clau de competitivitat de l'empresa: tenir els millorsempleats capaços de respondre a les necessitats dels clients de formaflexible, mantenir la millor relació possible amb els clients i ser unaempresa de referència a la regió.

Mapro estructura les accions de RSE en tres categories: 1. El desenvolupament professional dels treballadors2. La preocupació per l'impacte ambiental i el foment de bones pràc-tiques mediambientals 3. La relació de col·laboració amb institucions de la regió

Dintre d'aquestes línies d'actuació destaquen:

1. En l'àmbit de les relacions humanesa. La formació als empleats en els valors de l'empresa, que es fa mit-jançant els plans d'acollida, les presentacions i altres eines de màr-queting intern. b. Els programes de desenvolupament professional en projectesinternacionals i amb alts graus de contacte amb clients i proveïdors.

"La nostra ambició és que tots els nostres empleats comparteixin unsvalors de treball basats en l'ètica de la igualtat, la honestedat i el respec-te al nostre entorn mediambiental i legal", afirma el senyor Pérez.

"Nosaltres som d'aquí: tenim cura i responsabilitat per la nostra terra ila gent", comenta el senyor Claramunt. "Això es reflecteix en totes lesactivitats que fem. No volem treballar amb proveïdors que no respectinels treballadors o el medi ambient. No és ètic."



c. La flexibilitat horària per a la conciliació de la vida personal i lavida professional. d. La contractació de gent amb minusvalideses.

2. En l'àmbit mediambiental: a. La certificació de les plantes mitjançant la ISO 14001 previstaper l'agost del 2008

3. En l'àmbit de col·laboració amb la regió destaca el treball en pro-jectes conjunts amb el Centre Tecnològic de Manresa, la UPC i d'al-tres.

Com ho fan?

1. Polítiques de gestió de recursos humans

a. La formació als empleats en els valors de l'empresa és una deles iniciatives de la qual els gestors de Mapro estan més orgullo-sos. Els valors de l'empresa formen part de totes les presentacionsals clients i als empleats i s'han desenvolupat diverses eines demàrqueting per donar suport a la importància dels valors a Maproi difondre'n la cultura d'empresa.

b. La formació interna per al desenvolupament professional enprojectes internacionals. La formació en idiomes, en noves tecno-logies i en gestió de projectes (management) és un dels principalsfactors de motivació dels empleats de Mapro. Mapro col·laboraamb diverses universitats i instituts tecnològics de la zona.

c. Els treballadors disposen de flexibilitat horària, ja que es treba-lla per projectes. Per comunicar-se amb els clients, moltes vega-des els enginyers s'han d'adaptar a horaris internacionals i han decanviar els horaris establerts. Mapro entén aquest tipus de sacrifi-ci i dóna als treballadors la llibertat per gestionar el seu tempssempre que compleixin els objectius per projecte establerts.

d. Mapro segueix la llei de contractació de gent amb minusvalide-sa

2. Polítiques i estratègia mediambiental

La certificació ISO 14001 és un dels primers objectius de Mapro enl'estratègia mediambiental. La ISO 14001 no és un element deman-dat pels clients en les especificacions de producte, però cada vega-da es considera més a la hora de mantenir relacions a llarg terminiamb els proveïdors.



"El més important és preparar els processos de la planta de SantFruitós del Bages i crear les polítiques de reciclatge i de gestió deresidus", diu David Casals.

3. Polítiques de col·laboració

En l'àmbit de col·laboració amb la regió, destaca el seu grau de tre-ball en projectes conjunts amb el Centre Tecnològic de Manresa(CTM) en R+D. Aquesta col·laboració és un dels factors clau de des-envolupament de projectes d'innovació a Mapro.

Mapro treballa amb les institucions de promoció de la recerca i delcomerç exterior tant d'àmbit estatal com català. Les ajudes delCentre per al Desenvolupament Tecnològic Industrial han significatuna valuosa ajuda i un positiu reconeixement. El COPCA i la sevaoficina a Xangai han contribuït molt positivament a la implantació ala Xina. Gràcies a l'ICEX s'han pogut captar i formar titulats estran-gers i consolidar el pla d'internacionalització de l'empresa.

Per què ho fan?


Mapro disposa d'un quadre d'indicadors integral o balanced score-card que comprèn els indicadors estratègics que necessita l'empre-sa. Alguns indicadors de RSE formen part d'aquest quadre integral,com ara les certificacions ISO, la rotació dels treballadors, etc.Mapro no mesura ni avalua la RSE de forma separada a les mesuresde negoci, ja que considera que en formen part integral.

"La certificació de qualitat ISO 9000: 2001 és a dia d'avui una exigènciafreqüent del mercat. Actualment estem en procés d'obtenir la certifica-ció de la ISO 14001, amb la voluntat d'afirmar el nostre compromís ambel medi ambient i aconseguir al mateix temps un reconeixement posi-tiu dels nostres clients", diu el senyor Casals.

"Les polítiques de recursos humans -continua el senyor Casals- formenpart del nostre valor principal: els nostres treballadors. Mapro no ésuna empresa de fabricació en sèrie, sinó una empresa d'enginyers quetreballa per al client i amb el client. Els coneixements tècnics són fona-mentals, però la qualitat humana i la disponibilitat, al final, són el queet fa ésser seleccionat com a proveïdor de confiança".


RSE a les pimes del sector de l’automoció | annex 116


RSE a les pimes del sector de l’automoció | annex 117

Annex


RSE a les pimes del sector de l’automoció | model d’indicadors 118

Tot seguit presentem el model d'indicadors desenvolupat pel MarcCatalà de la RSE a les Pimes.60 Aquest és un model comprensiui gradual que d'una banda permet a les empreses conèixer què i comdefinir la seva RSE i, per altra banda, aprofundir en la generaciód'instruments de gestió de la seva responsabilitat social.

El model consta de 39 indicadors generals dividits en tres fases. Sónindicadors que alhora han estat desglossats en diversos subindica-dors i s'han ordenat per grau de complexitat d'acord amb les fasesesmentades. Totes les empreses estudiades en aquest text s'hancompromès a compartir amb els investigadors el resultat de l'aplica-ció d'aquest model en la seva empresa i part d'aquesta informació esrecull en les pàgines anteriors.

Al model que presentem a continuació s'hi ha afegit una quarta faseamb els subindicadors de la Global Reporting Initiative (GRI: G3),que no s'han inclòs al model inicial. D'aquesta manera, l'empresario directiu que vulgui gestionar la RSE de la seva empresa ambaquest model podrà adaptar fàcilment les respostes a una memòriade sostenibilitat feta d'acord amb la GRI.

Finalment, per a qualsevol ampliació de la informació relativa a l'úsd'aquest sistema d'indicadors, remetem el lector al manual d'ús delmodel i al conjunt de respostes del model. Tota aquesta documenta-ció la podeu trobar al web del Marc Català de la RSE a les Pimes.

Model d'indicadors de RSE per a pimes 60 Es pot trobar el conjunt d'ac-tuacions i publicacions desenvolu-pades pel Marc ahttp://portal.esade.edu/research/socialinnovation/investigacion/pro-jects/rse/marc



Mod

el d

’indi

cado

rs d

e la

RSE

a le

s P

imes

Àm

bit

s d

’in

terè

s R

efer

ènci

ad

e l’

emp

resa

GR

IN

ºIn

dic

ado

rN

ºF

ase

1N

ºF

ase

2N

ºF

ase

3N

ºF

ase

4

Treb

alla

dors

LA12

1A

valu

ació

de

resu

ltat

s i

com

pet

ènci

es d

el t

reb

alla

do

r1A

Per

cent

atge

del

s tr

ebal

lado

rs q

ue r

eben

rev

isio

ns s

alar

ials

d’a

cord

am

b el

gra

u de

des

envo

lupa

men

t pr

ofes

sion

al. L

A12

1BP

erce

ntat

ge d

e de

senv

olup

amen

t de

ls t

reba

llado

rs d

’aco

rd a

mb

l’ass

olim

ent

dels

obj

ecti

us p

lani

fica

tsP

rove

ïdor

s2

Co

nd

icio

ns

i m

itja

na

de

tem

ps

de

pag

amen

t2A

Con

dici

ons

i mit

jana

de

tem

ps d

e pa

gam

ent

als

prov

eïdo

rs2B

Nom

bre

d’in

cidè

ncie

s le

gals

rel

acio

nade

s am

b el

s pr

oveï

dors

en

l’últ

im a

nyC

lient

sP

R1

3

Res

po

nsa

bil

itat

so

bre

el

pro

du

cte

PR

23A

Pro

cedi

men

ts in

trod

uïts

al c

icle

de

vida

del

pro

duct

e / s

erve

i per

mill

orar

-ne

l’im

pact

e en

la s

alut

i la

seg

uret

at d

els

clie

nts.

PR

1 3B

Enu

mer

ació

i id

enti

fica

ció

de le

s in

cidè

ncie

s de

riva

des

de l’

inco

mpl

imen

t de

les

norm

es r

elac

iona

des

amb

els

impa

ctes

de

ls p

rodu

ctes

/ser

veis

en

la s

alut

i la

seg

uret

at d

uran

t el

cic

le d

e vi

da. P

R2

3CE

stud

is i

rece

rque

s tè

cniq

ues

real

itza

des

per

l’em

pres

a so

bre

dany

s po

tenc

ials

del

s pr

oduc

tes/

serv

eis

com

erci

alit

zats

per

al

s co

nsum

idor

s/cl

ient

s en

l’úl

tim

any

3DD

avan

t de

ris

cos

pote

ncia

ls, l

’em

pres

a di

spos

a de

mec

anis

mes

de

divu

lgac

ió i

de c

omun

icac

ió a

les

part

s in

tere

ssad

es

i ado

pta

mes

ures

pre

vent

ives

i co

rrec

tive

s am

b ag

ilita

t? Q

uins

són

aqu

ests

mec

anis

mes

?3E

Cos

t de

les

mul

tes

sign

ific

ativ

es f

ruit

de

l’inc

ompl

imen

t de

la n

orm

ativ

a en

rel

ació

am

b el

sub

min

istr

amen

t i l

’ús

de p

rodu

ctes

i se

rvei

s de

l’or

gani

tzac

ió. P

R9

Treb

alla

dors

LA7

4A

bse

nti

sme

lab

ora

l 4A

Nom

bre

tota

l d’h

ores

per

dude

s en

l’úl

tim

any

. LA

7 4B

Taxa

d’a

bsen

tism

e, m

itja

na d

’hor

es p

erdu

des

per

treb

alla

dor.

LA

74C

Tip

olog

ia o

cau

ses

de l’

abse

ntis

me.

LA

7 4DP

erce

ntat

ge t

otal

d’h

ores

per

dude

s pe

r ti

polo

gia

de c

ontr

acta

ció

4EP

erce

ntat

ge t

otal

d’h

ores

per

dude

s pe

r ed

at i

sexe

4FTa

xa m

itja

na d

e la

fre

qüèn

cia

de l’

abse

ntis

me

(rep

etic

ió)

Clie

nts

PR

55

Sat

isfa

cció

del

cli

ent

5AL’

empr

esa

disp

osa

de c

anal

s de

com

unic

ació

ent

re e

l con

sum

idor

/clie

nt i

l’em

pres

a? D

e qu

ins

cana

ls d

ispo

sa?

(p. e

x.: s

erve

i d’a

tenc

ió a

l clie

nt/

cons

umid

or S

AC

), e

nque

stes

de

sati

sfac

ció,

bús

tia/

ful

ls d

e su

gger

imen

ts, r

ecla

mac

ions

i qu

eixe

s, w

eb, t

elèf

on d

’ate

nció

al c

onsu

mid

or/c

lient

, etc

.)5B

L’em

pres

a m

esur

a el

gra

u de

sat

isfa

cció

del

clie

nt?

Com

el m

esur

a? (

enqu

este

s, e

stud

is d

e sa

tisf

acci

ó). P

R5

5CN

ombr

e to

tal d

e tr

ucad

es r

ebud

es d

el c

lient

en

l’últ

im a

ny5D

Per

cent

atge

de

recl

amac

ions

/que

ixes

sob

re e

l tot

al d

e tr

ucad

es r

ebud

es d

el c

lient

en

l’últ

im a

ny5E

Per

cent

atge

de

recl

amac

ions

/que

ixes

no

ates

e so

bre

el t

otal

de

truc

ades

reb

udes

en

l’últ

im a

ny5F

Tem

ps m

itjà

d’e

sper

a al

tel

èfon

d’a

tenc

ió a

l clie

nt f

ins

a l’i

nici

de

l’ate

nció

(en

min

uts)

5GQ

uina

ha

esta

t la

nat

ural

esa

de le

s re

clam

acio

ns i

les

quei

xes

rebu

des?

(pr

oduc

te o

ser

vei /

qua

litat

/ va

lor

/ se

gure

tat

/ sa

tisf

acci

ó) (

cal e

spec

ific

ar-n

e el

con

cept

e i e

l pes

, el p

erce

ntat

ge d

e ca

dasc

un d

els

mot

ius

sobr

e el

tot

al d

e re

clam

acio

ns

i que

ixes

reb

udes

)5H

Nom

bre

d’en

ques

tes

de s

atis

facc

ió r

ealit

zade

s a

clie

nts/

cons

umid

ors

en l’

últi

m a

ny i

punt

uaci

ó m

itja

na o

btin

guda

. PR

55I

L’em

pres

a té

un

defe

nsor

del

con

sum

idor

o a

lgun

a pe

rson

a am

b un

a f

unci

ó si

mila

r?5J

L’em

pres

a pr

omou

, for

ma

i inc

enti

va e

ls p

rofe

ssio

nals

d’a

tenc

ió a

l púb

lic a

rec

o-nè

ixer

err

ors

i act

uar

amb

rapi

desa

i au

tono

mia

en

la r

esol

ució

de

prob

lem

es?

Com

?A

ccio

nist

esE

C1

6Va

lor

eco

nò

mic

gen

erat

Com

unit

at

EC

26A

Fac

tura

ció

anua

l bru

ta d

e l’ú

ltim

exe

rcic

i. E

C1

Sect

or p

úblic

6B

Cos

tos

d’ex

plot

ació

de

l’últ

im e

xerc

ici.

EC

1Tr

ebal

lado

rs

6CB

enef

ici n

et a

bans

d’im

post

os d

e l’ú

ltim

exe

rcic

i6D

Cre

ació

de

treb

all n

eta

(ent

esa

com

el r

esul

tat

de: n

re. t

reba

llado

rs a

ny a

ctua

l - n

re.

treb

alla

dors

any

ant

erio

r)

6EM

itja

na d

e fa

ctur

ació

per

tre

balla

dor

6FP

agam

ents

a g

over

ns, i

mpo

stos

. EC

1



6GD

onac

ions

i al

tres

inve

rsio

ns c

omun

itàr

ies.

EC

16H

Ben

efic

is n

o di

stri

buït

s. E

C1

6IP

agam

ents

a p

rove

ïdor

s de

cap

ital

. EC

16J

Con

seqü

ènci

es f

inan

cere

s i a

ltre

s ri

scos

i op

ortu

nita

ts p

er a

les

acti

vita

ts

de l’

orga

nitz

ació

a c

ausa

del

can

vi c

limàt

ic. E

C2

Com

unit

at7

Rel

ació

am

b l

a co

mu

nit

at

7AL’

empr

esa

cone

ix la

com

unit

at e

n qu

è és

pre

sent

? C

om?

Mit

janç

ant

quin

s m

ecan

ism

es?

I la

rec

onei

x co

m a

par

t in

tere

ssad

a im

port

ant

dins

del

s se

us

proc

esso

s de

ciso

ris?

Com

la r

econ

eix?

Mit

janç

ant

quin

s m

ecan

ism

es?

7BN

ombr

e d’

enti

tats

/pro

ject

es a

ls q

uals

dón

a su

port

per

mit

jà d

e re

curs

os e

conò

mic

s. V

alor

eco

nòm

ic p

er e

ntit

at/p

roje

cte

7CN

ombr

e d’

enti

tats

/pro

ject

es a

ls q

uals

dón

a su

port

per

mit

jà d

e do

naci

ons

en e

spèc

ie (

prod

ucte

s o

serv

eis,

inst

al·la

cion

s o

mat

eria

l im

mob

ilitz

at).

Va

lor

econ

òmic

de

les

dona

cion

s en

esp

ècie

per

ent

itat

7DL’

empr

esa

divu

lga

inte

rnam

ent

els

proj

ecte

s al

s qu

als

dóna

sup

ort?

Com

ho

fa?

7EN

ombr

e i n

om d

e pr

ojec

tes

soci

als

empr

esar

ials

cre

ats

per

l’em

pres

a m

atei

xa7F

L’em

pres

a ut

ilitz

a el

s in

cent

ius

fisc

als

de d

educ

ció

o de

des

com

pte

de d

onac

ions

i pa

troc

inis

?7G

Nom

bre

i per

cent

atge

de

treb

alla

dors

, sob

re e

l tot

al d

e l’e

mpr

esa,

que

par

tici

pen

o re

alit

zen

treb

alls

vol

unta

ris

7HL’

empr

esa

real

itza

cam

pany

es e

duca

tive

s i/o

d’in

terè

s pú

blic

a la

com

unit

at e

n co

njun

t am

b or

gani

tzac

ions

loca

ls?

7IP

erce

ntat

ge d

e la

fac

tura

ció

brut

a de

stin

ada

a ac

ció

soci

al (

sens

e in

clou

re-h

i obl

igac

ions

lega

ls, n

i tri

buts

opr

esta

cion

s vi

ncul

ats

a la

con

dici

ó de

tre

balla

dors

de

l’em

pres

a)7J

Qua

ntit

at m

itja

na d

’hor

es m

ensu

als

dona

des

(alli

bera

des

de l’

hora

ri la

bora

l) p

er l’

empr

esa

als

empl

eats

, per

a tr

ebal

l vol

unta

ri d

els

treb

alla

dors

7KN

ombr

e i t

ipus

d’a

ctiv

itat

s co

mun

itàr

ies

dese

nvol

upad

es e

n la

pro

piet

at d

e l’e

mpr

esa

Treb

alla

dors

EC

7LA

1

8P

erfi

l d

e la

pla

nti

lla

de

treb

alla

do

rsLA

138A

Per

cent

atge

de

cada

mod

alit

at c

ontr

actu

al d

ins

de l’

empr

esa

sobr

e el

tot

al d

e tr

ebal

lado

rs. L

A1

8BP

erce

ntat

ge d

e tr

ebal

lado

rs a

tem

ps p

arci

al s

obre

el t

otal

de

treb

alla

dors

de

l’em

pres

a8C

Per

cent

atge

de

cont

ract

es d

e m

enys

de

sis

mes

os d

e du

rada

sob

re e

l tot

al d

e tr

ebal

lado

rs d

e l’e

mpr

esa

8DP

erce

ntat

ge d

e tr

ebal

lado

rs e

xter

nalit

zats

(su

bcon

trac

tats

,per

ET

T, p

er e

mpr

eses

de

serv

eis

inte

gral

s, e

tc.)

8EP

erce

ntat

ge d

e tr

ebal

lado

rs p

er g

èner

e i g

rup

d’ed

at d

e le

s di

fere

nts

cate

gori

es p

rofe

ssio

nals

de

la p

lant

illa.

LA1

i LA

138F

Per

cent

atge

de

treb

alla

dors

que

per

tany

en a

gru

ps d

’exc

lusi

ó (p

. ex.

, dis

capa

cita

t). L

A13

8GP

erce

ntat

ge d

e tr

ebal

lado

rs p

er lo

calit

zaci

ó, r

egió

o p

obla

ció

on v

iuen

. LA

18H

Per

cent

atge

de

treb

alla

dors

per

niv

ell s

alar

ial o

per

sal

ari m

itjà

men

sual

8IP

erfi

l de

la p

lant

illa

dels

dep

arta

men

ts s

uper

iors

de

Ges

tió

i Gov

ern

Cor

pora

tiu

(des

glos

sar-

ho p

er g

èner

e,gr

up d

’eda

t, r

egió

o p

obla

ció

on v

iuen

). L

A13

8JP

olít

ique

s i p

roce

dim

ents

per

a la

con

trac

taci

ó lo

cal.

EC

7 Tr

ebal

lado

rs

LA8

9

Fo

rmac

ió d

els

treb

alla

do

rsP

rove

ïdor

sLA

109A

Per

cent

atge

de

la f

actu

raci

ó br

uta

que

es d

esti

na a

l des

envo

lupa

men

t pr

ofes

sion

al d

els

treb

alla

dors

i a

la s

eva

educ

ació

HR

3 9B

Mit

jana

d’h

ores

de

form

ació

anu

als

per

treb

alla

dor.

Des

glos

sar-

ho p

er g

èner

e i g

rup

d’ed

at d

e le

s di

fere

nts

cate

gori

es p

rofe

ssio

nals

de

la p

lant

illa.

LA

10H

R8

9CL’

empr

esa

té i/

o pr

omou

un

pla

de f

orm

ació

con

tinu

ada

per

als

treb

alla

dors

de

les

dife

rent

s ca

tego

ries

pro

fess

iona

ls?

LA11

SO3

9DN

ombr

e i p

erce

ntat

ge d

e tr

ebal

lado

rs s

obre

el t

otal

de

la p

lant

illa

que

part

icip

en e

n cu

rsos

de

form

ació

rel

acio

nats

am

b la

sal

ut, l

a se

gure

tat

i la

prev

enci

ó de

ris

cos

labo

rals

a la

fei

na. L

A8

9EL’

empr

esa

disp

osa

i apl

ica

un s

iste

ma

per

iden

tifi

car

les

com

petè

ncie

s po

tenc

ials

que

han

de

dese

nvol

upar

els

tre

balla

dors

?9F

L’em

pres

a of

erei

x aj

udes

i/o

bequ

es d

’est

udi p

er a

cur

sos

no r

elac

iona

ts a

mb

la f

eina

per

ò am

b im

pact

e po

siti

u en

l’oc

upab

ilita

t de

lstr

ebal

lado

rs i

que

els

doni

sup

ort

en la

ges

tió

fina

l de

les

carr

eres

pro

fess

iona

ls?

LA11

9GL’

empr

esa

ha c

reat

alg

un o

rgan

ism

e am

b re

pres

enta

ció

dels

tre

balla

dors

per

neg

ocia

r el

pla

de

form

ació

de

cada

scun

a de

les

cate

gori

es p

rofe

ssio

nals

?9H

Nom

bre

i per

cent

atge

de

treb

alla

dors

sob

re e

l tot

al d

e la

pla

ntill

a qu

e ha

n re

but

form

ació

en

rela

ció

amb

proc

edim

ents

i pr

àcti

ques

rel

ativ

es a

ls d

rets

hum

ans

i sob

re p

olít

ique

s im

port

ants

per

al d

esen

volu

pam

ent

de le

s op

erac

ions

de

l’em

pres

a. C

al e

spec

ific

ar la

tip

olog

ia d

e la

for

mac

ió, e

l nom

bre

de t

reba

llado

rs

form

ats

i el t

otal

d’h

ores

de

form

ació

. HR

3, H

R8



Àm

bit

s d

’in

terè

s R

efer

ènci

ad

e l’

emp

resa

GR

IN

ºIn

dic

ado

rN

ºF

ase

1N

ºF

ase

2N

ºF

ase

3N

ºF

ase

4

9IN

ombr

e i p

erce

ntat

ge d

e tr

ebal

lado

rs q

ue p

arti

cipe

n en

cur

sos

de f

orm

ació

en

cons

truc

ció

de r

elac

ions

am

b la

com

unit

at o

for

mac

ió e

n vo

lunt

aris

me

9JN

ombr

e i p

erce

ntat

ge d

e tr

ebal

lado

rs, s

obre

el t

otal

de

la p

lant

illa,

que

han

reb

ut f

orm

ació

en

rela

ció

amb

els

proc

edim

ents

i le

s pr

àcti

ques

sob

re p

reve

nció

de

la c

orru

pció

i an

àlis

i del

ris

c, a

ixí c

om a

ltre

s te

mes

re

laci

onat

s am

b la

cor

rupc

ió im

port

ants

per

al d

esen

volu

pam

ent

de le

s op

erac

ions

de

l’em

pres

a.

Cal

esp

ecif

icar

la t

ipol

ogia

de

la f

orm

ació

i el

tot

al d

’hor

es d

e fo

rmac

ió. S

O3

9LL’

empr

esa

real

itza

for

mac

ió, c

urso

s, c

onfe

rènc

ies

o re

unio

ns s

obre

bon

es p

ràct

ique

s i

adeq

uaci

ó al

s dr

ets

hum

ans

als

prov

eïdo

rs?

Clie

nts

HR

110

Dre

ts h

um

ans

Com

unit

atH

R2

10A

L’em

pres

a in

clou

el r

espe

cte

als

dret

s hu

man

s co

m a

cri

teri

fon

amen

tal e

n le

s de

cisi

ons

d’in

vers

ió i/

o ad

quis

icio

ns?

Com

ho

fa?

Pro

veïd

ors

HR

6M

itja

nçan

t qu

ins

mec

anis

mes

? Tr

ebal

lado

rsH

R7

10B

L’em

pres

a re

alit

za e

sfor

ços

acti

us p

er m

illor

ar la

sev

a bo

na c

ondu

cta?

Dis

posa

de

codi

s in

tern

s de

con

duct

a, c

odis

èti

cs, i

sis

tem

es d

e ge

stió

que

don

in

HR

9su

port

i m

onit

orin

la c

ondu

cta

ètic

a de

l’em

pres

a?10

CL’

empr

esa

cone

ix i

orie

nta

les

seve

s op

erac

ions

d’a

cord

am

b el

s pr

inci

pis

de l’

Org

anit

zaci

ó In

tern

acio

nal d

el T

reba

ll (O

IT),

la

Dec

lara

ció

Uni

vers

al d

els

Dre

ts H

uman

s am

b le

s di

rect

rius

per

a c

ompa

nyie

s m

ulti

naci

onal

s de

l’O

rgan

itza

ció

de C

oope

raci

ó i

Des

envo

lupa

men

t E

conò

mic

(O

CD

E)

i/o e

ls p

rinc

ipis

del

pac

te g

loba

l? Q

uin

n’és

el g

rau

de s

egui

men

t de

l’em

pres

a?10

DL’

empr

esa

expo

sa p

úblic

amen

t el

s se

us c

ompr

omis

os è

tics

i de

dre

ts h

uman

s? P

er m

itjà

de

quin

s m

ecan

ism

es/ c

anal

s: m

ater

ial

inst

ituc

iona

l, In

tern

et o

per

mit

jà d

’alg

un a

ltre

mec

anis

me

adeq

uat

als

grup

s d’

inte

rès?

10E

L’em

pres

a di

spos

a de

nor

mes

con

egud

es d

e se

lecc

ió i

aval

uaci

ó de

pro

veïd

ors

que

prev

egin

cri

teri

s i e

xigè

ncie

s re

lati

ves

al c

ompl

imen

t de

la le

gisl

ació

labo

ral,

de la

seg

uret

at s

ocia

l i f

isca

l10

FP

erce

ntat

ge i

nom

bre

tota

l del

s pr

inci

pals

dis

trib

uïdo

rs i

clie

nts

que

han

pass

at p

er u

na o

bser

vaci

ó de

dre

tshu

man

s. E

xem

ples

que

dem

ostr

in q

ue l’

empr

esa

té e

n co

nsid

erac

ió e

ls im

pact

es e

n el

s dr

ets

hum

ans

a l’h

ora

de p

rend

re d

ecis

ions

sob

re e

ls p

roce

dim

ents

, les

inve

rsio

ns o

l’el

ecci

ó de

pro

veïd

ors

o co

ntra

ctis

tes.

HR

210

GP

erce

ntat

ge i

nom

bre

tota

l d’a

cord

s d’

inve

rsió

sig

nifi

cati

us q

ue in

clog

uin

clàu

sule

s de

dre

ts h

uman

s o

que

hagi

n es

tat

obje

cte

d’an

àlis

i en

mat

èria

de

dret

s hu

man

s. H

R1

10H

Rel

ació

de

les

polít

ique

s i e

ls p

roce

dim

ents

que

uti

litza

l’em

pres

a pe

r va

lora

r l’a

ctua

ció

sobr

e el

s dr

ets

hum

ans

en r

elac

ió a

mb

la c

aden

a de

sub

min

istr

amen

t i e

ls c

on t

ract

iste

s, c

om t

ambé

els

sis

tem

es d

e se

guim

ent

i els

seu

s re

sult

ats

10I

Pro

cedi

men

ts p

er a

les

quei

xes

i les

dem

ande

s pr

esen

tade

s pe

r di

fere

nts

grup

s d’

inte

rès

(clie

nts,

tr

ebal

lado

rs i

com

unit

ats)

, rel

acio

nade

s am

b el

s dr

ets

hum

ans,

incl

oent

-hi l

’art

icle

de

no-r

epre

sàlia

10J

Per

cent

atge

del

tot

al d

e pr

oveï

dors

que

han

reb

ut v

isit

es d

’insp

ecci

ó de

prà

ctiq

ues

d’ac

ord

amb

els

dret

s hu

man

s10

KL’

empr

esa

disp

osa

de n

orm

es d

e se

lecc

ió i

aval

uaci

ó qu

e in

clou

en c

rite

ris

espe

cífi

cs d

e re

spon

sabi

litat

so

cial

com

la p

rohi

bici

ó de

l tre

ball

infa

ntil,

rel

acio

ns d

e tr

ebal

l ade

quad

es i

adop

ció

d’es

tànd

ards

am

bien

tals

?10

LA

ctiv

itat

s id

enti

fica

des

que

com

port

en u

n ri

sc p

oten

cial

d’in

cide

nts

d’ex

plot

ació

in

fant

il, i

mes

ures

ado

ptad

es p

er c

ontr

ibui

r a

la s

eva

elim

inac

ió. H

R6

(exp

lota

ció

infa

ntil)

10M

Ope

raci

ons

iden

tifi

cade

s co

m d

e ri

sc s

igni

fica

tiu

de s

er o

rige

n d’

epis

odis

de

treb

all

forç

at o

no

cons

enti

t, i

les

mes

ures

ado

ptad

es p

er c

ontr

ibui

r a

la s

eva

elim

inac

ió.

HR

7 (e

xplo

taci

ó in

fant

il)10

NN

ombr

e to

tal d

’inci

dent

s re

laci

onat

s am

b vi

olac

ions

de

dret

s de

ls i

ndíg

enes

i m

esur

es a

dopt

ades

(ad

). H

R9

Treb

alla

dors

EC

111

Rem

un

erac

ió a

ls t

reb

alla

do

rsE

C3

11A

Sala

ri m

ínim

de

l’em

pres

a di

vidi

t en

tre

el s

alar

i mín

im in

terp

rofe

ssio

nal l

ocal

on

es d

esen

volu

pen

oper

acio

ns s

igni

fica

tive

s de

l’úl

tim

any

. EC

5E

C5

11B

Qui

n (p

erce

ntat

ge)

i qua

n ha

est

at l’

últi

m in

crem

ent

sala

rial

gen

eral

per

a l’

empr

esa?

LA3

11C

Per

cent

atge

de

les

desp

eses

sal

aria

ls e

n re

laci

ó am

b la

fac

tura

ció

de l’

empr

esa

desp

rés

d’im

post

os. E

C1



LA14

11D

Qui

ns s

ón e

ls b

enef

icis

soc

ials

ofe

rts

als

treb

alla

dors

am

b jo

rnad

a co

mpl

eta

(tiq

uets

de

rest

aura

nt, t

rans

port

, ben

efic

is m

èdic

s, a

jude

s a

l’edu

caci

ó de

lsfi

lls, g

uard

erie

s, e

tc.)

? C

al e

spec

ific

ar-h

o pe

r gè

nere

i ca

tego

ria

prof

essi

onal

. LA

311

EP

erce

ntat

ge d

e la

rem

uner

ació

var

iabl

e so

bre

la m

assa

sal

aria

l de

l’em

pres

a pe

r gr

up p

rofe

ssio

nal

11F

L’em

pres

a re

alit

za e

nque

stes

per

mes

urar

la s

atis

facc

ió d

els

treb

alla

dors

res

pect

e de

la s

eva

polít

ica

de r

emun

erac

ió

i pre

stac

ions

?11

GP

rom

ocio

ns p

er c

ateg

oria

de

treb

all i

niv

ell s

alar

ial p

erce

ntat

ge d

e pr

omoc

ions

inte

rnes

i in

crem

ents

a n

ivel

l sal

aria

l11

HP

erce

ntat

ge d

e tr

ebal

lado

rs q

ue e

s be

nefi

cien

de

prog

ram

es d

e bo

nifi

caci

ó en

esp

ècie

11I

Per

cent

atge

d’a

ccio

ns d

e l’e

mpr

esa

en m

ans

dels

tre

balla

dors

11J

L’em

pres

a of

erei

x al

s tr

ebal

lado

rs b

ons

addi

cion

als

orie

ntat

s pe

r el

emen

ts d

e so

sten

ibili

tat

soci

al o

m

edia

mbi

enta

l?11

KL’

empr

esa

disp

osa

de p

olít

ique

s o

plan

s pe

r al

s tr

ebal

lado

rs q

ue a

favo

reix

in la

mob

ilita

t so

sten

ible

als

ce

ntre

s de

tre

ball?

11

LL’

empr

esa

disp

osa

de s

iste

mes

de

prev

isió

soc

ial c

ompl

emen

tàri

a?11

MH

i ha

algu

n si

stem

a de

par

tici

paci

ó de

ls t

reba

llado

rs e

n l’e

stru

ctur

a re

trib

utiv

a o

en e

l sis

tem

a d’

ince

ntiu

sec

onòm

ics

de l’

empr

esa?

11N

Rel

ació

ent

re e

l sal

ari b

ase

dels

hom

es r

espe

cte

de le

s do

nes,

des

glos

sat

per

cate

gori

a pr

ofes

sion

al. L

A14

11O

Cob

ertu

ra d

e le

s ob

ligac

ions

de

l’org

anit

zaci

ó de

gude

s a

prog

ram

es d

e be

nefi

cis

soci

als.

EC

3Tr

ebal

lado

rsLA

212

Ro

taci

ó d

e la

pla

nti

lla

12A

Nom

bre

tota

l i t

axa

de r

otac

ió d

els

treb

alla

dors

des

glos

sat

per

grup

d’e

dat,

gèn

ere

i cat

egor

ia d

el t

reba

llado

r. L

A2

12B

Mot

ius

de la

bai

xa d

els

treb

alla

dors

12

CP

er a

l per

íode

d’u

n an

y (d

e l’ú

ltim

any

) es

tabl

ert:

nom

bre

inic

ial d

e tr

ebal

lado

rs, n

ombr

e to

tal d

’alt

es o

adm

issi

ons,

nom

bre

tota

l de

baix

es o

acom

iada

men

ts, i

nom

bre

fina

l de

treb

alla

dors

al f

inal

del

per

íode

.12

DL’

empr

esa

aval

ua p

eriò

dica

men

t la

rot

ació

de

treb

alla

dors

i té

una

pol

ític

a pe

r a

la m

inim

itza

ció

i mill

ora

d’aq

uest

indi

cado

r? Q

uina

? 12

EL’

empr

esa

disp

osa

de p

lans

soc

ials

per

ges

tion

ar l’

exti

nció

de

la r

elac

ió la

bora

l? Q

uin

cont

ingu

t te

nen

(pro

gram

es d

’ori

enta

ció

labo

ral,

form

ació

, rec

ol·lo

caci

ó, e

tc.)

?Tr

ebal

lado

rs13

Co

nci

liac

ió d

e la

vid

a la

bo

ral,

la

fam

ilia

r i

la p

erso

nal

13A

L’em

pres

a di

spos

a de

pro

gram

es d

e co

ncili

ació

de

la v

ida

labo

ral i

la p

erso

nal (

p. e

x.: f

lexi

bilit

at h

oràr

ia, r

educ

ció

de jo

rnad

a, jo

b sh

arin

g,

tele

com

mut

ing,

any

sab

àtic

o e

xced

ènci

a i a

ny d

e fo

rmac

ió, e

tc.)

Qui

ns?

13B

Per

cent

atge

del

tot

al d

e tr

ebal

lado

rs q

ue p

arti

cipe

n en

aqu

est

tipu

s de

pro

gram

es d

esgl

ossa

ts p

er g

èner

e, e

dat

i cat

egor

ia p

rofe

ssio

nal

13C

L’em

pres

a di

spos

a d’

un s

iste

ma

de c

ontr

ol d

e le

s ho

res

treb

alla

des

i pre

n in

icia

tives

per

què

es fa

ci la

fein

a di

ns l’

hora

ri e

stab

lert

i le

gal?

13D

Hi h

a al

gun

mec

anis

me

de p

arti

cipa

ció

del t

reba

llado

r en

el d

isse

ny d

’aqu

est

tipu

s de

pro

gram

es

de c

onci

liaci

ó?Tr

ebal

lado

rsH

R4

14P

rogr

ames

d’i

gual

tat

d’o

po

rtu

nit

ats

14A

Per

cent

atge

i no

mbr

e to

tal d

e pe

rson

es a

mb

disc

apac

itat

que

tre

balle

n a

l’em

pres

a14

BL’

empr

esa

disp

osa

de p

olít

ique

s ex

plíc

ites

de

no-d

iscr

imin

ació

(pe

r ra

ça, g

èner

e, e

dat,

rel

igió

o o

rien

taci

ó se

xual

) en

la p

olít

ica

sala

rial

, en

l’adm

issi

ó, e

n la

pro

moc

ió, e

n l’e

ntre

nam

ent

i en

l’aco

mia

dam

ent

dels

tre

balla

dors

? Q

uine

s? C

om le

s co

mun

ica

als

grup

s d’

inte

rès?

14C

Nom

bre

i tip

us d

’inci

dent

s de

dis

crim

inac

ió. H

R4

14D

L’em

pres

a di

spos

a de

pol

ítiq

ues/

prog

ram

es d

’igua

ltat

d’o

port

unit

ats

i de

sist

emes

de

revi

sió

per

asse

gura

r el

com

plim

ent

i el

resu

ltat

de

les

revi

sion

s?14

EL’

empr

esa

disp

osa

i apl

ica

polít

ique

s de

pro

moc

ió d

e la

don

a en

els

dif

eren

ts g

rups

pro

fess

iona

ls?

14F

L’em

pres

a di

spos

a d’

algu

n pl

a d’

acol

lida

per

als

treb

alla

dors

imm

igra

nts

de n

ova

cont

ract

ació

(id

iom

a, d

rets

labo

rals

i so

cial

s, e

tc.)

?14

GL’

empr

esa

disp

osa

d’un

pro

gram

a es

peci

al p

er a

la c

ontr

acta

ció

de p

erso

nes

amb

disc

apac

itat

? 14

HL’

empr

esa

col·l

abor

a am

b ce

ntre

s es

peci

als

de t

reba

ll?

14I

L’em

pres

a di

spos

a de

mec

anis

mes

i de

dis

posi

tius

per

iden

tifi

car

cond

ucte

s di

scri

min

atòr

ies

dins

de

la

plan

tilla

de

treb

alla

dors

?14

JL’

empr

esa

prom

ou i

té m

ecan

ism

es s

egur

s i d

e no

-rep

resà

lia p

er t

al q

ue e

ls t

reba

llado

rs c

omun

iqui

n el

s in

cide

nts?



Àm

bit

s d

’in

terè

s R

efer

ènci

ad

e l’

emp

resa

GR

IN

ºIn

dic

ado

rN

ºF

ase

1N

ºF

ase

2N

ºF

ase

3N

ºF

ase

4

Med

i Am

bien

t15

Co

nd

icio

ns

amb

ien

tals

en

el

llo

c d

e tr

ebal

lTr

ebal

lado

rs

15A

Niv

ell d

e la

qua

litat

de

l’air

e de

l’em

pres

a re

spec

te d

els

nive

lls e

stàn

dard

s15

BN

ivel

l de

soro

ll a

l’em

pres

a re

spec

te d

els

nive

lls e

stàn

dard

s re

com

anat

s15

CN

ivel

l de

tem

pera

tura

a l’

empr

esa

resp

ecte

del

s ni

vells

est

ànda

rds

reco

man

ats

Med

i Am

bien

tE

N3

16C

on

sum

s d

’en

ergi

a i

aigu

aE

N4

16A

Con

sum

tot

al d

’ene

rgia

en

l’últ

im e

xerc

ici (

kW/h

). E

N3

EN

516

BP

erce

ntat

ge d

el c

onsu

m t

otal

d’e

nerg

ia c

ober

per

fon

ts r

enov

able

sE

N8

16C

Con

sum

tot

al d

’aig

ua e

n l’ú

ltim

exe

rcic

i. (m

3) E

N8

EN

916

DL’

empr

esa

disp

osa

de s

iste

mes

per

mon

itor

ar i

cont

rola

r am

b ob

ject

ius

espe

cífi

cs l’

augm

ent

de l’

efic

iènc

iaen

ergè

tica

?16

EL’

empr

esa

dese

nvol

upa

peri

òdic

amen

t ca

mpa

nyes

inte

rnes

de

redu

cció

del

con

sum

d’e

nerg

ia?

16F

Est

alvi

tot

al d

’ene

rgia

grà

cies

a la

con

serv

ació

i a

les

mill

ores

d’e

fici

ènci

a. E

N5

16G

L’em

pres

a de

senv

olup

a pe

riòd

icam

ent

cam

pany

es in

tern

es d

e re

ducc

ió d

el c

onsu

m d

’aig

ua?

16H

Con

sum

indi

rect

e d’

ener

gia

desg

loss

at p

er f

onts

pri

màr

ies.

EN

416

IIn

icia

tive

s pe

r re

duir

el c

onsu

m in

dire

cte

d’en

ergi

a i l

es r

educ

cion

s ac

onse

guid

es a

mb

les

inic

iati

ves

esm

enta

des

(ad)

. EN

716

JF

onts

d’a

igua

que

s’h

an v

ist

afec

tade

s ne

gati

vam

ent

per

la c

apta

ció

d’ai

gua.

EN

9C

lient

s17

Ret

enci

ó i

fid

elit

zaci

ó d

el c

lien

t17

AC

onei

x l’e

mpr

esa:

per

cent

atge

de

rete

nció

, per

cent

atg

de n

ous

clie

nts,

quo

ta d

e m

erca

t i f

idel

itat

a la

mar

ca?

Clie

nts

EN

2718

Rec

lam

ació

de

pro

du

ctes

18A

Per

cent

atge

de

prod

ucte

s ve

nuts

que

es

recl

amen

per

par

t de

l’em

pres

a al

fin

al d

e la

sev

a vi

da ú

til.

EN

27Tr

ebal

lado

rs19

Acc

iden

ts d

e tr

ebal

l i

mal

alti

es p

rofe

ssio

nal

s19

AQ

uins

són

els

mèt

odes

de

regi

stre

i no

tifi

caci

ó de

ls a

ccid

ents

de

treb

all i

les

mal

alti

es p

rofe

ssio

nals

que

uti

litza

l’em

pres

a en

re

ferè

ncia

am

b el

Rep

erto

ri d

e re

com

anac

ions

i pr

àcti

ques

de

l’OIT

sob

re e

l reg

istr

e i l

a no

tifi

caci

ó d’

acci

dent

s de

tre

ball

i m

alal

ties

pro

fess

iona

ls i

víct

imes

mor

tals

19B

Per

cent

atge

i no

mbr

e de

tre

balla

dors

sob

re e

l tot

al d

e la

pla

ntill

a ex

posa

ts a

con

dici

ons

de t

reba

ll am

b ri

sc19

CN

ombr

e to

tal d

’acc

iden

ts d

e tr

ebal

l de

l’em

pres

a i t

ipol

ogia

a la

qua

l per

tany

cad

ascu

n M

edi A

mbi

ent

EN

2220

Res

idu

s p

rod

uït

sE

N24

20

AQ

uant

itat

tot

al d

e re

sidu

s pe

r ti

pus,

des

tina

ció

i mèt

ode

de t

ract

amen

t (e

n pe

s i v

olum

). E

N22

20B

Qui

na é

s la

ràt

io d

e l’e

mpr

esa

en: q

uant

itat

de

resi

dus

gene

rada

/ co

nsum

s de

mat

èria

pri

mer

a20

CL’

empr

esa

disp

osa

de s

iste

mes

per

mon

itor

ar i

cont

rola

r am

b ob

ject

ius

espe

cífi

cs la

red

ucci

ó d

e la

gen

erac

ió d

e re

sidu

s sò

lids?

20D

Pes

del

s re

sidu

s tr

ansp

orta

ts, i

mpo

rtat

s, e

xpor

tats

o t

ract

ats

que

es c

onsi

dere

n

peri

lloso

s se

gons

la c

lass

ific

ació

del

Con

veni

de

Bas

ilea,

ann

exos

I, I

I, I

II i

VII

I,

i per

cent

atge

de

resi

dus

tran

spor

tats

inte

rnac

iona

lmen

t. E

N24

Med

i Am

bien

t21

Veri

fica

ció

am

bie

nta

l ex

tern

a in

dep

end

ent

21A

L’em

pres

a di

spos

a d’

algu

n si

stem

a de

ges

tió

ambi

enta

l (IS

O 1

4001

o E

MA

S)?

Qui

n/qu

ins?

21B

L’em

pres

a se

sot

met

a v

erif

icac

ions

inde

pend

ents

ext

erne

s re

spec

te d

el s

eu c

ompo

rtam

ent

ambi

enta

l? A

mb

quin

a pe

riod

icit

at?

21C

Els

pro

duct

es o

ser

veis

que

l’em

pres

a co

mer

cial

itza

dis

pose

n d’

una

etiq

ueta

eco

lògi

ca?

Qui

na/q

uine

s?C

lient

sP

R8

22P

riva

cita

t d

el c

lien

t22

AL’

empr

esa

disp

osa

d’un

a po

lític

a fo

rmal

de

prot

ecci

ó de

la p

riva

cita

t i/o

d’u

n si

stem

a de

ges

tió

de le

s in

form

acio

ns p

riva

des

del

clie

nt/c

onsu

mid

or o

usu

ari?

22B

L’em

pres

a té

una

pol

ític

a qu

e pe

rmet

al c

onsu

mid

or, c

lient

o u

suar

i la

incl

usió

, alt

erac

ió i

excl

usió

de

les

seve

s da

des

del b

anc

d’in

form

ació

de

l’em

pres

a?22

CP

erce

ntat

ge d

e le

s da

des

de c

lient

s co

bert

es p

er p

roce

dim

ents

de

prot

ecci

ó de

dad

es22

DN

ombr

e to

tal d

e re

clam

acio

ns d

egud

amen

t fo

nam

enta

des

en r

elac

ió a

mb

el

resp

ecte

a la

pri

vaci

tat

i la

fuit

a de

dad

es p

erso

nals

del

s cl

ient

s. P

R8



Clie

nts

PR

323

Res

po

nsa

bil

itat

co

mu

nic

ativ

a d

el p

rod

uct

eC

ompe

tido

rs

PR

4 23

AL’

empr

esa

ha r

ealit

zat

en e

ls ú

ltim

s do

s an

ys a

lgun

a co

mun

icac

ió q

ue h

agi e

stat

obj

ecte

de

recl

amac

ió p

er P

rove

ïdor

s pa

rt d

e P

R6

clie

nts,

usu

aris

, pro

veïd

ors

o co

mpe

tido

rs?

Qui

na/q

uine

s?P

R7

23B

L’em

pres

a di

spos

a de

pro

cedi

men

ts i

prog

ram

es d

e co

mpl

imen

t de

les

lleis

, est

ànda

rds

i cod

is v

olun

tari

s,

rela

cion

ats

amb

les

com

unic

acio

ns d

e m

àrqu

etin

g (i

nclo

ent-

hi la

pub

licit

at, l

a pr

omoc

ió i

els

patr

ocin

is)?

PR

623

CE

num

erac

ió i

iden

tifi

caci

ó d’

exem

ples

en

què

no s

’hag

in c

ompl

ert

les

regu

laci

ons

rela

tive

s a

les

com

unic

a-ci

ons

de m

àrqu

etin

g, in

cloe

nt-h

i la

publ

icit

at, l

a pr

omoc

ió i

els

patr

ocin

is. P

R7

23D

Tip

us d

’info

rmac

ió s

obre

els

pro

duct

es i

els

serv

eis

requ

erit

s pe

ls p

roce

dim

ents

en

vigo

r i l

a no

rmat

iva,

i pe

rcen

tatg

e de

pro

duct

es i

serv

eis

lliga

ts a

aqu

ests

req

ueri

-m

ents

info

rmat

ius.

PR

323

EN

ombr

e to

tal d

’inco

mpl

imen

ts d

e la

reg

ulac

ió i

dels

cod

is v

olun

tari

s re

lati

us a

la in

for-

mac

ió i

a l’e

tiqu

etat

ge d

els

prod

ucte

s i s

erve

is, d

istr

ibuï

ts d

’aco

rd a

mb

el r

esul

tat

del

tipu

s de

ls in

cide

nts

esm

enta

ts (

ad).

PR

4Tr

ebal

lado

rsLA

424

Rep

rese

nta

ció

sin

dic

al o

co

l·le

ctiv

aLA

5 24

AP

erce

ntat

ge d

e tr

ebal

lado

rs d

e l’e

mpr

esa

que

esta

n af

iliat

s a

algu

n si

ndic

at, q

ue e

stan

rep

rese

ntat

s pe

r si

ndic

ats

inde

pend

ents

o

LA9

que

esta

n co

bert

s pe

r co

nven

is c

ol·le

ctiu

s. L

AH

R5

24B

Nom

bre

i per

cent

atge

de

conf

licte

s la

bora

ls q

ue s

’han

res

olt

dins

la m

atei

xa e

mpr

esa

(neg

ocia

ció

empr

esa

- rep

rese

ntan

ts s

indi

cals

)24

CN

ombr

e i p

erce

ntat

ge d

e co

nflic

tes

labo

rals

que

s’h

an r

esol

t pe

r vi

a ex

traj

udic

ial (

Trib

unal

Lab

oral

de

Cat

alun

ya o

med

iaci

ó ad

min

istr

ativ

a)24

DN

ombr

e i p

erce

ntat

ge d

e co

nflic

tes

labo

rals

que

s’h

an r

esol

t pe

r la

via

judi

cial

24E

L’em

pres

a po

sa a

dis

posi

ció

info

rmac

ions

bàs

ique

s so

bre

dret

s i d

eure

s de

la c

ateg

oria

com

el p

acte

sal

aria

l, le

s co

ntri

buci

ons

sind

ical

s, e

tc.? 24

FL’

empr

esa

dóna

info

rmac

ions

que

afe

cten

els

tre

balla

dors

am

b pr

ou t

emps

per

què

els

sind

icat

s i e

ls

treb

alla

dors

pre

ngui

n un

a po

sici

ó? Q

uin

és, e

n di

es, a

ques

t pe

ríod

e m

ínim

de

prea

vís?

LA

5 24

GN

ombr

e de

tem

es d

e sa

lut

i seg

uret

at c

ober

ts a

mb

acor

ds f

orm

als

amb

sind

icat

s. L

A9

24H

Nom

bre

i tip

us d

’inci

dent

s de

vio

laci

ó de

la ll

iber

tat

d’as

soci

ació

i ne

goci

ació

col

·lect

iva

24I

El c

omit

è di

rect

iu e

s re

unei

x pe

riòd

icam

ent

amb

el s

indi

cats

o e

ls c

ol·le

ctiu

s pe

r es

colt

ar s

ugge

rim

ents

i ne

goci

ar r

eivi

ndic

acio

ns?

Cad

a qu

ant?

24J

Act

ivit

ats

de la

com

pany

ia e

n qu

è el

dre

t a

la ll

iber

tat

d’as

soci

ació

i d’

acol

lir-s

e a

conv

enis

col

·lect

ius

pugu

in c

órre

r ri

scos

impo

r ta

nts,

i m

esur

es a

dopt

ades

per

do

nar

supo

rt a

aqu

ests

dre

ts. H

R5

Treb

alla

dors

25R

epre

sen

taci

ó f

orm

al d

els

treb

alla

do

rs e

n l

a ge

stió

25A

L’em

pres

a di

spos

a de

pro

gram

es p

er e

stim

ular

i re

conè

ixer

els

sug

geri

men

ts d

els

treb

alla

dors

per

a la

mill

ora

dels

pro

cess

os

inte

rns,

esp

ecíf

icam

ent

pel q

ue f

a a

l’org

anit

zaci

ó de

l tre

ball

a la

fei

na?

25B

L’em

pres

a di

spos

a de

pol

ítiq

ues

i mec

anis

mes

form

als

per

esco

ltar

, ava

luar

i ac

ompa

nyar

pos

icio

ns, p

reoc

upac

ions

, sug

geri

men

tsi c

ríti

ques

del

s tr

ebal

lado

rs a

mb

l’obj

ecti

u d’

agre

gar

nous

apr

enen

tatg

es i

cone

ixem

ents

25C

L’em

pres

a pr

eveu

i pr

omou

la p

arti

cipa

ció

de r

epre

sent

ants

del

s tr

ebal

lado

rs e

n co

mit

ès d

e ge

stió

o e

n le

sde

cisi

ons

estr

atèg

ique

s? L

’em

pres

a pr

opor

cion

a la

for

mac

ió n

eces

sàri

a pe

rquè

pug

uin

ente

ndre

-ho,

an

alit

zar-

ho i

part

icip

ar e

n la

for

mul

ació

d’a

ques

ts p

roce

ssos

?25

DD

ispo

sici

ons

sobr

e la

rep

rese

ntac

ió f

orm

al d

els

treb

alla

dors

en

la p

resa

de

deci

sion

s o

la g

esti

ó, in

clòs

el

gove

rn c

orpo

rati

uM

edi A

mbi

ent

EN

126

Rec

icla

tge

EN

2 26

AM

ater

ials

uti

litza

ts p

er p

es o

vol

um. E

N1

EN

10

26B

Per

cent

atge

del

s m

ater

ials

uti

litza

ts q

ue s

ón r

ecic

lats

(en

pes

o v

olum

). E

N2

26C

Per

cent

atge

i vo

lum

tot

al d

’aig

ua r

ecic

lada

i re

utili

tzad

a (e

n m

3) (

ad).

EN

1026

CL’

empr

esa

disp

osa

de s

iste

mes

per

mon

itor

ar i

cont

rola

r am

b ob

ject

ius

espe

cífi

cs l’

augm

ent

de l’

efic

iènc

iaen

ergè

tica

? Q

uins

?26

DP

erce

ntat

ge d

e la

fact

urac

ió b

ruta

des

tinad

a a

prog

ram

es d

’ince

ntiv

ació

al r

ecic

latg

e o

adeq

uaci

ó pe

r al

rec

icla

tge

26E

L’em

pres

a de

senv

olup

a pe

riòd

icam

ent

cam

pany

es in

tern

es d

’edu

caci

ó pe

r al

rec

icla

tge

de m

ater

ials

?26

FL’

empr

esa

dese

nvol

upa

peri

òdic

amen

t ca

mpa

nyes

inte

rnes

d’e

duca

ció

per

al c

onsu

m r

espo

nsab

le?



Àm

bit

s d

’in

terè

s R

efer

ènci

ad

e l’

emp

resa

GR

IN

ºIn

dic

ado

rN

ºF

ase

1N

ºF

ase

2N

ºF

ase

3N

ºF

ase

4

Pro

veïd

ors

EC

627

Bo

nes

prà

ctiq

ues

am

b p

rove

ïdo

rs l

oca

ls 27A

Per

cent

atge

de

desp

eses

am

b pr

oveï

dors

loca

ls s

obre

el t

otal

de

les

desp

eses

de

l’em

pres

a. E

C6

27B

L’em

pres

a di

spos

a de

pol

ítiq

ues

i prà

ctiq

ues

de fo

men

t de

la c

ontr

acta

ció

de s

erve

is a

mb

prov

eïdo

rs lo

cals

?Q

uine

s só

n? E

C6

Treb

alla

dors

LA6

28P

olí

tica

de

salu

t i

segu

reta

t en

el

treb

all

28A

L’em

pres

a di

spos

a d’

un p

la p

er a

la p

reve

nció

de

risc

os p

sico

soci

als?

28B

Nom

bre

i tip

us d

’inco

mpl

imen

ts le

gals

sob

re la

sal

ut i

la s

egur

et28

CP

erce

ntat

ge d

el t

otal

de

treb

alla

dors

que

est

à re

pres

enta

t en

com

itès

de

salu

t i

segu

reta

t co

njun

ts d

e di

recc

ió-e

mpl

eats

, est

able

rts

per

ajud

ar a

con

trol

ar i

a as

sess

orar

sob

re p

rogr

ames

de

salu

t i s

egur

etat

a la

fei

na. L

A6

Acc

ioni

stes

29S

elec

ció

, av

alu

ació

i a

sso

ciac

ió a

mb

pro

veïd

ors

Pro

veïd

ors

29A

Per

cent

atge

del

neg

oci (

nive

ll de

vol

um d

e fa

ctur

ació

) re

laci

onat

am

b ac

tivi

tats

o r

ealit

zat

amb

soci

s de

Clie

nts

com

erç

just

29B

L’em

pres

a ve

rifi

ca l’

adeq

uaci

ó de

l’ac

tuac

ió d

els

prov

eïdo

rs a

ls s

eus

valo

rs i

prin

cipi

s? C

om h

o fa

, per

mit

jàde

qui

ns m

ecan

ism

es?

29C

L’em

pres

a co

neix

en

prof

undi

tat

l’ori

gen

de le

s m

atèr

ies

prim

eres

, els

pro

duct

es u

tilit

zats

en

la s

eva

prod

ucci

ó o

en le

s op

erac

ions

dià

ries

? I

té la

gar

anti

a qu

e en

l’or

igen

esm

enta

t es

res

pect

en e

ls d

rets

hu

man

s? I

el m

edi a

mbi

ent?

29D

L’em

pres

a té

i ap

lica

polít

ique

s de

com

pra

en q

uè p

rivi

legi

a pr

oveï

dors

am

b ce

rtif

icac

ió a

mbi

enta

l (p.

ex.

: SA

8000

, ISO

140

01)

i/o q

ue d

ispo

sen

de p

rodu

ctes

eco

etiq

ueta

ts o

de

com

erç

just

(et

ique

ta e

colò

gica

de

laU

nió

Eur

opea

, dis

tint

iu d

e ga

rant

ia d

e qu

alit

at a

mbi

enta

l, F

LO, e

tc.)

?29

EL’

empr

esa

ofer

eix

als

prov

eïdo

rs f

orm

ació

, cur

sos,

con

ferè

ncie

s o

reun

ions

sob

re p

ràct

ique

s de

RSE

?C

lient

s30

Imp

acte

per

màr

qu

etin

g so

cial

30A

Per

cent

atge

de

vend

es d

el t

otal

de

l’em

pres

a (e

n vo

lum

/val

or)

que

prov

enen

de

prod

ucte

s/se

rvei

s de

m

àrqu

etin

g so

cial

30B

Enu

mer

ació

del

s im

pact

es s

ocia

ls p

osit

ius

i neg

atiu

s de

ls p

rodu

ctes

o s

erve

is q

ue c

omer

cial

itza

l’em

pres

a 30

CL’

empr

esa

real

itza

est

udis

per

iden

tifi

car,

prè

viam

ent

a la

com

erci

alit

zaci

ó de

ls p

rodu

ctes

o s

erve

is, e

ls

poss

ible

s im

pact

es s

ocia

ls?

Qui

ns h

a re

alit

zat?

Clie

nts

EN

631

Sis

tem

a d

e ge

stió

med

iam

bie

nta

lM

edi A

mbi

ent

EN

26

31A

L’em

pres

a di

spos

a d’

inic

iati

ves

per

gest

iona

r i m

inim

itza

r el

s im

pact

es m

edia

mbi

enta

ls q

ue g

ener

en e

ls

EN

28pr

oduc

tes

i ser

veis

? Q

uin

és l’

abas

t de

la r

educ

ció

d’aq

uest

impa

cte?

EN

26E

N29

31

BQ

uin

és e

l gra

u d’

inte

grac

ió d

els

impa

ctes

med

iam

bien

tals

en

les

deci

sion

s di

rect

ives

/ d

e ge

stió

dià

ries

?E

N30

31C

L’em

pres

a di

spos

a de

pro

gram

es d

e ge

stió

de

resi

dus

amb

la p

arti

cipa

ció

del c

lient

per

a la

rec

ol·le

cció

de

mat

eria

ls t

òxic

s o

reci

clat

ge p

ostc

onsu

m?

31D

L’em

pres

a po

sa a

dis

posi

ció

dels

con

sum

idor

s i c

lient

s in

form

acio

ns d

etal

lade

s so

bre

dany

s am

bien

tals

re

sult

ants

de

l’ús

i de

la d

esti

naci

ó fi

nal d

els

prod

ucte

s? E

ls e

n fa

cilit

a el

rec

icla

tge?

31E

Inve

rsió

tot

al i

perc

enta

tge

de la

fac

tura

ció

brut

a de

stin

ada

a pr

ogra

mes

i pr

ojec

tes

de p

rote

cció

i m

illor

aam

bien

tal (

per

tipu

s). E

N30

31F

Qua

ntit

at i

tipo

logi

a d’

inci

dent

s, m

ulte

s o

sanc

ions

en

mat

èria

med

iam

bien

tal.

EN

2831

GL’

empr

esa

disp

osa

de m

ecan

ism

es d

e m

esur

a de

l’im

pact

e m

edia

mbi

enta

l sob

re la

cad

ena

de s

ubm

inis

tram

ent?

31H

Impa

ctes

am

bien

tals

sig

nifi

cati

us d

el t

rans

port

uti

litza

t am

b fi

nalit

ats

logí

stiq

ues.

EN

29

31I

L’em

pres

a di

spos

a d’

una

polít

ica

i sis

tem

a de

mon

itor

atge

am

b l’o

bjec

tiu

d’au

gmen

tar

la q

ualit

at

ambi

enta

l de

la lo

gíst

ica

i la

gest

ió d

e la

flo

ta (

tant

per

a v

ehic

les

de la

com

pany

ia c

om d

els

col·l

abor

ador

sco

ntra

ctat

s)?



31J

Inic

iati

ves

per

prop

orci

onar

pro

duct

es i

serv

eis

efic

ient

s en

el c

onsu

m d

’ene

rgia

o

basa

ts e

n en

ergi

es r

enov

able

s, i

les

redu

ccio

ns e

n el

con

sum

d’e

nerg

ia c

om a

res

ulta

t d’

aque

stes

inic

iati

ves

(ad)

. EN

6 C

omun

itat

SO1

32G

esti

ó d

’im

pac

tes

a la

co

mu

nit

at32

AL’

empr

esa

disp

osa

de p

rogr

ames

, prà

ctiq

ues

i ind

icad

ors

per

aval

uar

i ges

tion

ar e

ls im

pact

es d

e le

s se

ves

oper

acio

ns e

n le

s co

mun

itat

s on

des

envo

lupa

l’ac

tivi

tat

(inc

loen

t-hi

l’en

trad

a, l’

oper

ació

i la

sor

tida

de

l’e

mpr

esa)

? Q

uin

és e

l seu

aba

st i

efec

tivi

tat?

S32

BL’

empr

esa

part

icip

a ac

tiva

men

t en

la d

iscu

ssió

de

prob

lem

es c

omun

itar

is q

ue g

ener

a la

sev

a ac

tivi

tat?

32C

L’em

pres

a re

alit

za u

n es

tudi

de

les

nece

ssit

ats

loca

ls a

bans

de

diss

enya

r el

s pr

ojec

tes

a la

com

unit

at?

Com

unit

at33

Pre

mis

i d

isti

nci

on

s p

er a

ctu

ació

res

po

nsa

ble

33A

Nom

bre,

nom

i an

y de

les

dist

inci

ons

rebu

des

en r

elac

ió a

mb

l’act

uaci

ó so

cial

, am

bien

tal i

èti

ca33

BR

econ

eixe

men

ts r

ebut

s de

la c

omun

itat

en

rela

ció

amb

les

cont

ribu

cion

s a

orga

nitz

acio

ns lo

cals

i be

nèfi

ques

Com

unit

atE

C8

34In

vers

ion

s i

serv

eis

qu

e p

rop

orc

ion

en u

n b

enef

ici

pú

bli

cSe

ctor

púb

lic

EC

9 34

AD

escr

ipci

ó, d

esen

volu

pam

ent

i im

pact

e de

les

inve

rsio

ns e

n in

frae

stru

ctur

a i s

erve

issu

port

ats

per

l’em

pres

a qu

e pr

opor

cion

en u

n be

nefi

ci p

úblic

. EC

8 34

BIm

port

de

la/le

s in

vers

ió/io

ns e

n in

frae

stru

ctur

a i s

erve

is a

mb

bene

fici

púb

lic i

perc

enta

tge

que

supo

sa

sobr

e el

tot

al d

e la

fac

tura

ció

de l’

empr

esa

34C

L’em

pres

a té

i ap

lica

pràc

tiqu

es d

e co

mpr

a i d

’inve

rsio

ns p

er p

erfe

ccio

nar

el d

esen

volu

pam

ent

soci

oeco

nò-

mic

de

la c

omun

itat

en

què

és p

rese

nt?

34D

En

cas

que

l’em

pres

a di

spos

i d’u

n pl

a de

pen

sion

s pe

r al

s tr

ebal

lado

rs, q

uins

són

els

cri

teri

s d’

inve

rsió

so

sten

ible

s di

ns d

el m

anda

t de

ges

tió?

34

EE

ntes

a i d

escr

ipci

ó de

ls im

pact

es e

conò

mic

s in

dire

ctes

sig

nifi

cati

us, i

nclo

ent-

ne

l’aba

st (

ad).

EC

9Tr

ebal

lado

rs35

Ass

etja

men

t i

abú

s35

AL’

empr

esa

disp

osa

de n

orm

es i

proc

esso

s pe

r co

mba

tre

situ

acio

ns d

’ass

etja

men

t se

xual

o m

oral

que

sig

uin

divu

lgad

es i

degu

dam

ent

empa

rade

s pe

r l’e

stru

ctur

a fo

rmal

i ne

utra

l de

denu

ncia

r i e

sbri

nar

els

fets

?M

edi A

mbi

ent

EN

1636

Em

issi

on

s d

e ga

sos

EN

17

36A

Em

issi

ons

tota

ls, d

irec

tes

i ind

irec

tes,

de

gaso

s d’

efec

te d

’hiv

erna

cle

(en

volu

m/p

es).

EN

16E

N18

36

BE

mis

sion

s de

sub

stàn

cies

que

esg

oten

/des

true

ixen

la c

apa

d’oz

ó (e

n pe

s/vo

lum

). E

N19

E

N19

36

CL’

empr

esa

disp

osa

d’in

icia

tive

s i s

iste

mes

de

mon

itor

atge

am

b ob

ject

ius

espe

cífi

cs p

er a

la r

educ

ció

EN

20d’

emis

sion

s de

CO

2 i a

ltre

s ga

sos

d’ef

ecte

d’h

iver

nacl

e? E

N.1

836

DN

ivel

l d’in

vers

ió d

esti

nada

a la

pre

venc

ió d

e la

pol

·luci

ó o

a as

solir

el n

ivel

l 0 d

’em

issi

ó de

gas

os36

EA

ltre

s em

issi

ons

indi

rect

es d

e ga

sos

d’ef

ecte

d’h

iver

nacl

e, e

n pe

s. E

N17

36F

NO

, SO

i al

tres

em

issi

ons

sign

ific

ativ

es a

l’ai

re p

er t

ipus

i pe

s.E

N20

Med

i Am

bien

tE

N21

37E

mis

sio

ns

d’e

flu

ents

EN

23

37A

Vess

amen

ts t

otal

s (m

3) d

’aig

ües

resi

dual

s, s

egon

s la

nat

ural

esa

i el d

estí

. EN

21

EN

25

37B

Nom

bre

tota

l i v

olum

del

s ve

ssam

ents

acc

iden

tals

més

sig

nifi

cati

us. E

N23

37C

Iden

tifi

caci

ó, m

ida,

est

at d

e pr

otec

ció

i val

or d

e bi

odiv

ersi

tat

de r

ecur

sos

hídr

ics

i hà

bita

ts r

elac

iona

ts, a

fect

ats

sign

ific

ativ

amen

t pe

r ve

ssam

ents

d’a

igua

i d’

aigü

esd’

esco

lam

ent

de l’

orga

nitz

ació

info

rman

t. E

N25

Sect

or p

úblic

SO2

38R

elac

ion

s am

b e

ls p

od

ers

po

líti

cs i

de

lob

by

SO5

38A

Pos

ició

en

les

polít

ique

s pú

bliq

ues

i vie

s de

par

tici

paci

ó en

el d

esen

volu

pam

ent

i act

ivit

ats

de lo

bbyi

ng

SO4

real

itza

des

per

l’em

pres

a. S

O5

SO6

38B

En

els

últi

ms

cinc

any

s, l’

empr

esa

ha e

stat

cit

ada

nega

tiva

men

t pe

r la

pre

msa

per

con

trib

uir

al f

inan

çam

ent

SO7

d’un

a ca

mpa

nya

polít

ica?

SO8

38C

Valo

r to

tal d

e le

s ap

orta

cion

s fi

nanc

eres

i en

esp

ècie

a p

arti

ts p

olít

ics

o a

inst

ituc

ions

rel

acio

nade

s, p

er p

aïso

s. S

O6

38D

Per

cent

atge

i no

mbr

e to

tal d

’uni

tats

de

nego

ci a

nalit

zade

s re

spec

te d

els

risc

os

rela

cion

ats

amb

la c

orru

pció

. SO

238

EM

esur

es p

rese

s en

res

post

a a

inci

dent

s de

cor

rupc

ió. S

O4



Àm

bit

s d

’in

terè

s R

efer

ènci

ad

e l’

emp

resa

GR

IN

ºIn

dic

ado

rN

ºF

ase

1N

ºF

ase

2N

ºF

ase

3N

ºF

ase

4

38F

Nom

bre

tota

l d’a

ccio

ns p

er c

ause

s re

laci

onad

es a

mb

pràc

tiqu

es m

onop

olis

tes

i co

ntra

la ll

iure

com

petè

ncia

, i e

ls s

eus

resu

ltat

s. S

O7

38G

Valo

r m

onet

ari d

e le

s sa

ncio

ns i

mul

tes

sign

ific

ativ

es i

nom

bre

tota

l de

sanc

ions

no

mon

etàr

ies

deri

vade

s de

l’in

com

plim

ent

de le

s lle

is i

les

regu

laci

ons.

SO

8Se

ctor

púb

licE

C4

39A

juts

del

go

vern

39A

L’em

pres

a re

p aj

udes

fin

ance

res

per

part

d’o

rgan

ism

es p

úblic

s? I

mpo

rt o

val

or d

e l’a

juda

. EC

4M

edi A

mbi

ent

EN

1140

Bio

div

ersi

tat

EN

12

40A

Des

crip

ció

de t

erre

nys

adja

cent

s o

ubic

ats

dins

d’e

spai

s na

tura

ls p

rote

gits

o d

’àre

es

EN

13d’

elev

ada

biod

iver

sita

t no

pro

tegi

da. I

ndiq

ueu-

ne la

loca

litza

ció

i la

mid

a de

ls t

erre

nys

EN

14en

pro

piet

at, a

rren

dats

o q

ue s

ón g

esti

onat

s d’

alt

valo

r en

bio

dive

rsit

at e

n zo

nes

EN

15al

iene

s a

àree

s pr

oteg

ides

. EN

1140

BD

escr

ipci

ó de

ls im

pact

es m

és s

igni

fica

tius

en

la b

iodi

vers

itat

en

espa

is n

atur

als

prot

egit

s o

en à

rees

d’e

leva

da b

iodi

vers

itat

no

prot

egid

es, d

eriv

ats

de le

s ac

tivi

tats

, pr

oduc

tes

i ser

veis

en

àree

s pr

oteg

ides

i en

àre

es d

’ele

vat

valo

r en

bio

dive

rsit

at e

n zo

nes

alie

nes

a le

s àr

ees

prot

egid

es. E

N12

40C

Hàb

itat

s pr

oteg

its

o re

stau

rats

. EN

1340

DE

stra

tègi

es i

acci

ons

impl

anta

des

i pla

nifi

cade

s pe

r a

la g

esti

ó d’

impa

ctes

sob

re la

bi

odiv

ersi

tat.

EN

1440

EN

ombr

e d’

espè

cies

, des

glos

sade

s d’

acor

d am

b el

per

ill d

’ext

inci

ó, in

clos

es a

la L

lista

Ve

rmel

la d

e la

IU

CN

i en

llis

tes

naci

onal

s, e

ls h

àbit

ats

de le

s qu

als

es t

robe

n en

àre

es

afec

tade

s pe

r le

s op

erac

ions

seg

ons

el g

rau

d’am

enaç

a de

l’es

pèci

e. E

N


RSE a les pimes del sector de l’automoció | referències 128

Referències

Bibliografia

ASSOCIACIÓ NACIONAL D'AUTOMÒBILS I CAMIONS (ANFAC) (2006).Panorama y perspectivas de la industria del automóvil, 2005.Madrid: Anfac. 38 p.

B "The internalization of Spanish Industry: The Caseof Automotive Sector in Catalonia". A: Integrating the EnterpriseSphere in Centraleuropean countries in Transition into EuropeanCorporate Structures. Conference Publication. Desembre, pàg. 123-143.

BUENO (2005). Diagnosi del sector de l'automòbil a Catalunya:situació actual i perspectives. Barcelona: Col·legi d'EnginyersIndustrials de Catalunya. 72 p.

BUENO (2007). El sector de l'automòbil a Catalunya: situació i pers-pectives (R+D+i). Presentació a ESADE. Barcelona, mes de febrer.

BUENO (2007). La gestión en el sector de la automoción: Reflexionesy prácticas para el buen gobierno, Madrid: Fundación InstitutoTecnológico para la Seguridad del Automóvil (FITSA).

CENTRE D'INNOVACIÓ I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIAL (CIDEM) (2007).Reptes actuals i futurs per al sector de l'automoció. Presentació.Barcelona: Generalitat de Catalunya. 17 p.

CENTRE D'INNOVACIÓ I DESENVOLUPAMENT EMPRESARIAL (CIDEM) (2007).Clústers a Catalunya. Generalitat de Catalunya.

COMISSIONS OBRERES (CCOO) (2006). "La industria de automoción.Informe de situación y propuestas sindicales". Cuadernos de laFederación, 3 (novembre). Madrid: Federación Minermetalúrgica.150 p.

COMISSIONS OBRERES (CCOO) (2007). Observatorio Industrial del sec-tor de los fabricantes de equipos y componentes para automoción,2006. Madrid: Federación Minermetalúrgica. 183 p.

CONSELL COMARCAL DEL BAIX LLOBREGAT (2005). Situació del sector del'automòbil al Baix Llobregat. Baix Llobregat: Generalitat deCatalunya i Fons Social Europeu. 96 p.

CONSORCI DE PROMOCIÓ COMERCIAL DE CATALUNYA (COPCA) (2007).Tendències en el sector de components d'automoció a l'Europa del'est i Xina. Estudis OME. Tendències de futur. Barcelona: COPCA -Generalitat de Catalunya. 176 p.


ASTIDA (1998).


DEPARTAMENT D'INNOVACIÓ, UNIVERSITATS I EMPRESA (DIUE) (2006). Estudide Prospectiva del sector d'equips i components per a l'automocióa Catalunya -segments d'empreses de primer nivell. Barcelona:Observatori de Prospectiva Industrial (OPI). Departament de Treballi Indústria. 84 p.

DEPARTAMENT D'INNOVACIÓ, UNIVERSITATS I EMPRESA (DIUE) (2007).Informe anual sobre la indústria a Catalunya, 2006. Generalitatde Catalunya. 247 p.

DEPARTAMENT D'INNOVACIÓ, UNIVERSITATS I EMPRESA (DIUE) (2008). Flashd'actuacions. Recull anual 2007. Generalitat de Catalunya.

DEPARTAMENT DE TREBALL I INDÚSTRIA (2006). "El Departament de Treballi Indústria destina més de 43 milions d'euros al sector de l'automo-ció en els anys 2004 i 2005 i preveu per aquest any un pressupost de30 milions". Comunicat de premsa. Disponiblea:http://www.gencat.net/treball/doc/doc_52573601_1.pdf.

DÍAZ I GANDOY (2005). "Outsourcing en la industria manufactureraespañola: nuevas estrategias para el nuevo siglo". Revista deEconomía Industrial [Madrid], 358, Ministeri d'Indústria, Comerç iTurisme, pàg. 65-77.

FACONAUTO I CETELEM (2007). El consumidor y la distribución delautomóbil. Situación y perspectivas en Europa y España.Presentació. Madrid. 27 p.

FREEMAN (1984). Strategic Management: A stakeholder Approach.Boston: Pitman.

GARCÍA-MARZÁ (2004). Ética empresarial: del diálogo a la confianza.Madrid: Trotta.

GRANOVETTER (1985). "Economic Action, Social Structure, andEmbeddedness". American Journal of Sociology, 91:3, pàg. 481-510.

GRANOVETTER (2000). "The Economic Sociology of Firms andEntrepreneurs". A: SWEDBERG (ed.). Entrepreneurship: The SocialScience View. Oxford: Oxford University Press, pàg. 244-275.

LOZANO (2006). "De la responsabilidad social de la empresa (RSE) a laempresa responsable y sostenible (ERS)". Papeles de EconomíaEspañola, (108), pàg. 40-62.



MAURER I MARTIN (2005). "Reinventando la relación entre fabricantes yproveedores de automoción. Más allá de la reducción de costes".Revista de Economía Industrial [Madrid], 358, Ministeri d'Indústria,Comerç i Turisme, pàg. 51-64.

MONTERO (2005). "Algunas razones para la cooperación en el sector dela automoción". Revista de Economía Industrial [Madrid], 358,Ministeri d'Indústria, Comerç i Turisme, pàg. 27-36.

MOORE I SPENCE (2006). "Editorial: Responsibility and Small Business".Journal of Business Ethics, 67: 3, pàg. 219-226.

MORAL (2005). "Características y localización en el sector español decomponentes del automóvil". Revista de Economía Industrial[Madrid], 358, Ministeri d'Indústria, Comerç i Turisme, pàg. 19-26.

MURILLO I LOZANO (ed.) (2006a). RSE y Pymes: Una apuesta por laexcelencia empresarial. Barcelona: ESADE.

MURILLO I LOZANO (2006b). "SMEs and CSR: An approach to CSR accor-ding to their own words". Journal of Business Ethics, 67:3, pàg. 227-240.

MURILLO I DINARÈS (coord.) (2007). Quinze Casos de RSE en petites imitjanes empreses. Barcelona: ESADE. [Document elaborat perESADE dins el projecte Marc Català de la Responsabilitat Social del'Empresa (RSE) a les Pimes. (Disponible a:http://itemsweb.esade.es/wi/research/iis/RSEPIMES/15CASOS/CAT/00-15_Casos_RSE_Cat.pdf)]

MURILLO, ESPANYÓ I LOZANO (2006). Anàlisi de percepcions d'empresa-ris i treballadors sobre la RSE. Barcelona: ESADE. [Document ela-borat per ESADE dins el projecte Marc Català de la ResponsabilitatSocial de l'Empresa (RSE) a les Pimes. (Disponible a: http://items-web.esade.es/wi/research/iis/RSE_PIMES/Text_Imatges_Cat/LR1_Analisi_Percepcions_RSE_Pimes_CAT.pdf)]

OBSERVATORI DE PROSPECTIVA INDUSTRIAL (OPI) (2006). Informe anualsobre la indústria a Catalunya, 2006. Barcelona: Generalitat deCatalunya. 247 p.

PORTER (1998). On Competition. Cambridge: Harvard Business SchoolPress.

PORTER (1998). "Clusters and the new economics of Competition".Harvard Business Review, vol. 76, 6 (nov./des. 1998).



PRICEWATERHOUSECOOPERS ( 2006). III Termòmetre del sector auxiliar de l'automòbil a Catalunya. Generalitat de Catalunya, DIUE. 4 p.

SANSÓ (2006). "Automoció a Catalunya: globalització d'un sector".Revista de Comerç Exterior [Barcelona], any XLIV, 1289 (maig),Consell General de Cambres de Catalunya, pàg. 8-9.

SEAT (2006). Memoria d'empresa. SEAT, SA. Balances y cierres.Martorell. 29 p.

SOCIEDAD DE TÉCNICOS DE AUTOMOCIÓN (STA) (2005). Estructuración ycoordinación del sector de automoción en Catalunya: CatalunyaAutomoció. Centre d'Innovació i Desenvolupament Empresarial(CIDEM). Generalitat de Catalunya.

SECRETARIA D'INDÚSTRIA I ENERGIA (2004). Taula Sectorial d'Automoció.Propostes. Departament de Treball i Indústria. Generalitat deCatalunya.

TORREGUITART I MARTÍNEZ (2000). "Modelos de relación cliente-proveedoren el sector del automóvil". Revista de Economía Industrial [Madrid],334, Ministeri d'Indústria, Comerç i Turisme, pàg. 153-167.

VILANOVA I DINARÈS (2007). Gestió de la responsabilitat social de l'em-presa (RSE) a les pimes - Model d'indicadors de la RSE per a pimes- Manual d'ús. Barcelona: ESADE. [Document elaborat per ESADEdins el projecte Marc Català de la Responsabilitat Social de l'Empresa(RSE) a les Pimes. (Disponible a: http://itemsweb.esade.es/wi/rese-arch/iis/RSEPIMES/PDF/guia_cat.pdf)]

VILARDELL (2004). Catalunya com a regió del sector de l'automòbil:opcions per a un clúster? Stuttgart: Direcció General de Comerç,Turisme i Consum de la Generalitat de Catalunya. 47 p.



Pàgines digitals de referència

Associacions, organismes i organitzacions diverses

Agència ACC1Ó (www.acc10.cat)

Associació Europea de Constructors d'Automòbils (ACEA)(www.acea.be)

Associació Nacional d'Automòbils i Camions (ANFAC)(www.anfac.com)

Comissió Econòmica per a Amèrica Llatina (CEPAL) (www.eclac.org)

Departament d'Innovació, Universitats i Empresa (DIUE) (www.gen-cat.net/diue)

Información de empresas (www.einforma.com)

Institut d'Estadística de Catalunya (IDESCAT) (www.idescat.net)

Institut Nacional d'Estadística (INE) (www.ine.es)

Observatori de Prospectiva Industrial (OPI)(www.gencat.cat/diue/empresa/opi)

Organisation Internationale des Constructeurs d'Automobiles (OICA)(www.oica.net)

Portal Autoindustria (www.autoindustria.com)

Sociedad de Técnicos de Automoción (STA) (www.stauto.org)

Pàgina web del projecte Marc Català de la Responsabilitat Social del'Empresa (RSE) a les Pimes (http://portal.esade.edu/research/socia-linnovation/investigacion/projects/rse/marc)

Premsa general i publicacions especialitzades

Cinco Días (www.cincodias.com)El Economista (www.eleconomista.es)El País (www.elpais.com)Expansión (www.expansion.com)

Entrevistes

Centre d'Innovació i Desenvolupament Empresarial (CIDEM).Entrevistes amb Meritxell García Montenegro (gestora de Projectes dePolítiques Sectorials) i Guillermo Sánchez (tècnic de PolítiquesSectorials). Barcelona, 17 de desembre de 2007.

Consorci de Promoció Comercial de Catalunya (COPCA). Entrevistaamb Marc Sansó (consultor de l'Àrea de Polítiques Sectorials).Barcelona, 17 de desembre de 2007.


RSE a les pimes del sector de l’automoció | índex de figures 133

Índex de gràfics, taules i figures

Taules:

Taula 1. Evolució de la producció mundial d'automòbils i vehicles industrials, segonspaís. 2000-2006.

Taula 2. Matriculacions d'automòbils i vehicles industrials a un conjunt de països seleccionats. 2000 i 2006.

Taula 3. Principals agregats del sector de l'automoció a Catalunya. 2000-2006.Taula 4. Nissan i Seat dins del conjunt dels fabricants d'automòbils instal·lats a

Espanya. 2006.Taula 5. Empreses proveïdores de primer nivell, segons l'origen del capital. 2006.Taula 6. Exemples de fabricants de components que han tancat o han aplicat expe

dients de regulació (ERE) a Catalunya, entre els anys 2005-2008.Taula 7. Empreses que integren la xarxa de suport per a la R+D associada al sector de

l'automoció català.Taula 8. Anàlisi DAFO del sector de l'automòbil a Catalunya.Taula 9. Indicadors vinculats amb els TREBALLADORSTaula 10. Indicadors vinculats amb els CLIENTSTaula 11. Indicador vinculats amb els COMPETIDORSTaula 12. Indicadors vinculats amb la COMUNITATTaula 13. Indicadors vinculats amb el MEDI AMBIENTTaula 14. Indicadors vinculats amb els PROVEÏDORSTaula 15. Indicadors vinculats amb el SECTOR PÚBLICTaula 16. Indicadors vinculats amb els ACCIONISTES

Gràfics:

Gràfic 1. Aportació dels països al canvi en la producció mundial d'automòbils i vehicles industrials. 2000-2006.

Gràfic 2. Aportació de diferents països al canvi en la matriculació mundial d'automòbils. 2000-2006.

Gràfic 3. Parc d'automòbils per cada mil habitants, segons país. 2006.Gràfic 4. Evolució del saldo exterior del sector de l'automoció català. 2000-2006.Gràfic 5. Caracterització de la indústria auxiliar de l'automoció, segons variable.

Catalunya. 2006.Gràfic 6. Origen de les compres realitzades a altres països per proveïdors de primer

nivell situats a Catalunya. 2004, 2009 (previsió) i canvi.

Figures:

Figura 1. Concentració dels fabricants d'automòbils d'Europa, els Estats Units i el Japó, segons marques. 1970-2003.

Figura 2. Estructura piramidal de provisió de components dins del sector de l'automòbil.Figura 3. Estructura piramidal de provisió de components en el sector de l'automoció

de Catalunya.

16

1830

3335

38

39455560656973747576

17

191931

34

38

2326

32



41495559636973

53575860646769717274

Figura 4. Eixos d'actuació que conformen el Pla per a la internacionalització de l'empresa catalana (2005-2008)

Figura 5. Marc de relacions de l'empresaFigura 6. Vincle mesures amb treballadors i competitivitat de l'empresaFigura 7. Vincle mesures amb clients i competitivitat de l'empresaFigura 8. Vincle mesures amb competidors i competitivitat de l'empresaFigura 9. Vincle mesures amb comunitat i competitivitat de l'empresaFigura 10. Vincle mesures amb medi ambient i competitivitat de l'empresa

Quadre 1. Exemples de mesures adreçades als TREBALLADORSQuadre 2. Cas: Guilera i la reorientació dels seus serveisQuadre 3. Exemples de mesures implementades dirigides als CLIENTSQuadre 4. Cas: Guilera i peces fabricades a la XinaQuadre 5. Exemples de mesures implementades dirigides a COMPETIDORSQuadre 6. Cas: Guilera i la implicació en el territoriQuadre 7. Exemples de mesures dirigides a la COMUNITATQuadre 8. Cas: Política Ambiental de Fundería CondalsQuadre 9. Exemples de mesures implementades dirigides a MEDI AMBIENTQuadre 10. Cas: La relació de MAPRO amb els proveïdors locals i la creació de xarxa




Institut d’Innovació

Social




Guies sectorials de RSE a la petita i mitjana empresa

David Murillo (coordinador) | Institut d’Innovació Social

Carrer d’En Font 108201 SabadellTelèfon: 902 33 55 66www.obrasocialcaixasabadell.org

GU

IES

SEC

TO

RIA

LS D

E R

SE P

ER

A P

IME

SA

UT

OM

OC

IÓ



Av. Pedralbes 60-62E-08034 BarcelonaTel. +34 93 280 61 62Fax + 34 93 204 81 05www.esade.edu

Sector de l’automoció


Documents

Guies sectorials de RSE a la petita i mitjana empresaitemsweb.esade.edu/wi/research/iis/publicacions/Guia RSE i pimes... · social de l’empresa (RSE) a les petites i mitjanes empreses