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Dokumentation der ersten Open Space Conference 3. / 4. 3. 2011 in Stuttgart
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1 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
gws-forum 2011
„Vertrauen in Organisationen“
workshop-protokolle & materialien
2 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
Inhaltsverzeichnis
1 Zur Methode „Open Space Konferenz” ............................................ 6 2 GWS Forum 2011 als Open Space Konferenz ................................... 8
3 Google-Tour „Vertrauen“ ............................................................ 15 4 Workshop 1: Vertrauen in virtuellen Teams .................................. 24 5 Workshop 2: Vertrauenskultur - Leistungskultur ........................... 26 6 Workshop 3: Potenzialdialog als innovatives Verfahren .................. 28
7 Input Dr. Thomas Hardwig: Neues aus der Vertrauensforschung ..... 30 8 Workshop 4: Vertrauen bei Organisationsveränderungen ............... 36 9 Workshop 5: Vertrauensbildung in verschiedenen Branchen ........... 39 10 Workshop 6: Vertrauen und Scheitern ...................................... 41
11 Workshop 7: Vitale Systeme .................................................... 43 12 Workshop 8: Interkulturelle Vertrauensbildung .......................... 46 13 Workshop 9: Indikatoren für Vertrauenserosion ......................... 48
14 Vertiefung Workshop 1 „Virtuelle Teams“ ................................... 51 15 Vertiefung Workshop 2 „Vertrauenskulturen“ .............................. 53 16 Vertiefung Workshop 7 „Vitalität“ und „Vertrauen“ ...................... 55 17 Vertiefung Workshop 9 „Vertrauensindikatoren“ .......................... 56
18 Feedback zur Methode “Open Space Conference” ........................ 58
19 Materialien und Literatur .......................................................... 59 20 GWS-Netzwerk ....................................................................... 83
Vorbereitungsgruppe: Doris Leoff, Frances DeWolf Hoffmann, Dorothe Liebig, Susanne Bauer, Norbert Klöcker, Elmar Sing, Jan Malte Gerth Impressum: Gesellschaft für Weiterbildung und Supervision Netzwerk für systemische Organisations- und Personalentwicklung e.V.
(GWS-Netzwerk e.V.)
Frankenberger Weg 9
68309 Mannheim
Fon: 0621/7992487
Fax: 0621/7992488
Email: [email protected]
www.gws-netzwerk.de
3 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
Das Thema „Vertrauen in Organisationen“
Seit der Anregung von unserem Mitglied Hans Herzer auf der Sommerwerkstatt vergeht kaum ein Tag, wo wir nicht über das Thema in den Medien oder in den Beratungen stolpern – nicht erst seit „Stuttgart 21“ oder dem spektakulären Vorstandswechsel bei der SAP.
4 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
Unsere Diskussion im Vorstand und im Beirat zeigen aber auch deutlich wie existentiell und kontrovers das Thema „Vertrauen“ zu betrachten ist:
Welche Fragen und Antwortenliefert die neue Vertrauensforschung?
Ist „Vertrauensmanagement“ nur lukratives Beratungsgeschwätz?
Welche Vertrauensarten müssen systematisch unterschieden werden?
Wenn „Vertrauen führt“ (Sprenger), wer sagt wohin?
Ist Vertrauen letztlich auch in Organisationen nur ein existenzielles Gefühl?
Das Format „Open Space“
Die Vielfalt der Fragen erfordert ein Format, das Raum gibt für tiefergehende Diskussionen in Workshops jenseits flüchtiger Inspirationen durch einen Kurzvortrag. Gleichzeitig knüpfen wir so an die GWS-Tradition der ersten Jahre an, bei denen Fokusthemen auch in einer Abfolge von Gesprächskreisen bearbeitet wurden. Dankenswerterweise kam hier in der Projektgruppe von Doris Leoff der Impuls, das nächste GWS-Forum als „Open Space Konferenz“ zu organisieren, um möglichst vielen GWS-Mitgliedern die aktive Teilnahme vor Ort zu ermöglichen. Doris wird als ausgebildete OST-Moderatorin zur Verfügung stehen und die dann gemachten Erfahrungen mit dieser Methode am Ende professionelle reflektieren. Insofern verspricht das GWS-Forum 2011 einen mehrfachen Nutzen:
wir lernen inhaltlich in Sachen „Vertrauen in Organisationen“ dazu
wir machen Erfahrungen mit einer Methode und reflektieren diese sofort
wir lernen uns und unsere eigenen Ressourcen besser kennen. Idealerweise entsteht sogar aus den Protokollen der Workshops ein gemeinsames Produkt zum Thema „Vertrauen in Organisationen“, das als Arbeits- oder Thesenpapier bzw. Beitrag in Fachpublikationen veröffentlicht werden kann
5 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
Das Programm
GWS FORUM 2011 – Open Space Konferenz
Donnerstag, 3. März 2011 09.15 – 09.45 Beginn: „Dem Vertrauen vertrauen ...“
Elmar Sing Susanne Bauer
09.45 – 10.45 GWS und Open Space Eröffnung und Einführung in die Methode „ Open Space Konferenz“
Doris Leoff und Dr. Norbert Klöcker
10.45 – 11.15 Landkarten des Vertrauens Marktplatz der Anliegen der Teilnehmer
Plenum
11.15 – 12.30 Erste Arbeitsrunde zu den Themen Salutogenese u.a.
Workshops
12.30 – 14.00 Mittagspause
14.00 – 15.00 Aus der aktuellen Vertrauensforschung
Dr. Thomas Hardwig
15.00 – 16.00 Zweite Arbeitsrunde zu weiteren Themen
Workshops
16.00 – 16.30 Kaffeepause
16.30 – 17.30 Dritte Arbeitsrunde zur Vertiefung der Themen
Workshops
17.30 – 18.00 Abendrunde
Plenum
ab 19.00 Abendbuffet
ab 20.00 GWS in Bewegung
Mit Claudia Bender
Freitag, 4. März 2011 09.00 – 09.45 Sich trauen und Vertrauen
Claudia Bender
09.45 – 10.30 Morgenrunde und Priorisierung
10.30 – 11.00 Marktplatz und Pause
11.00 – 12.00 Planung nächster Schritte
Plenum
12.00 – 12.30 Reflektion der Methode
12.30 – 13.15 Schlussrunde
ab 13.15 Imbiss und Abschied
6 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
1 Zur Methode „Open Space Konferenz”
Konferenz? Da denkt man doch zuerst an Vorträge und Präsentationen, ewiges Sitzen und ein im Detail vorgegebenes Programm, das auf alle ein bißchen, doch auf keinen richtig paßt. Man denkt vielleicht noch an Podiumsdiskussionen, an Räume mit Dämmerlicht und vielleicht sogar an eine dahindämmernde Teilnehmerschaft. Ganz anders bei Open Space: Es gibt keine Tagesordnung. Und jeder folgt dem Programm, das für ihn das interessanteste ist. Doch wie kommt dieses Programm zustande? Am Anfang sitzen alle in einem großen Kreis. Und schon nach einer kurzen Einführung hat jeder, der dies will, die Möglichkeit, in die Mitte des Kreises zu gehen, das Mikrophon zu nehmen und sein Thema zu nennen. Ein Thema, das ihm oder ihr wichtig ist und an dem er oder sie gerne mit einer Gruppe Freiwilliger arbeiten will. Jeder darf jedes Thema nennen, das zum Generalthema der Konferenz, in unserem Fall „Vertrauen in Organisationen“, passt. Wenn dann alle Themen an einer großen Wand hängen und Zeiten und Orte festliegen, tragen sich alle dort ein, wo sie mitmachen wollen. Das ist der „Marktplatz“. Ist er vorbei, beginnen die Workshops. Sie dauern ein bis zwei Stunden und es finden immer mehrere zur gleichen Zeit statt. So kann jeder wählen, wo er teilnehmen möchte. Manche Gruppen arbeiten zu fünft, andere zu neunt, wieder andere zu siebzehnt. Jeweils am Abend und am Morgen trifft sich die ganze Gruppe. Am dritten Tag morgens lesen alle das (über Nacht fotokopierte) Ergebnis aller Workshops. Danach wird priorisiert: Auf welche Themen sollten wir die meisten Ressourcen verwenden? Open Space Konferenzen geben Ihnen den Raum, genau das zu tun, was Sie für richtig halten, um unser Thema voranzubringen. In jeder einzelnen Minute der Tagung. Lassen Sie sich überraschen, wie produktiv eine Konferenz sein kann. Und wie sehr sie Spaß machen kann!
Die Kreativität der Kaffeepausen
Nach einer aufwendig vorbereiteten Konferenz fragte sich 1983 Harrison Owen, warum eigentlich gerade die Kaffeepausen solche Kreativität und Energien freisetzen. Aus seiner Analyse entwickelte er 1985 die erste "Open Space Conference".
Die Open Space Conference ist eine non-direktive Großgruppen- Intervention. Sie baut auf die kreative Kraft der Selbstorganisation der Teilnehmenden, auf deren Gespür für die wirklich wichtigen und interessanten Themen und auf der Fähigkeit der Teilnehmenden, Eigenverantwortung zu übernehmen.
7 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
Eine Open Space Conference fördert die Verantwortlichkeit der Teilnehmenden und damit auch deren Motivation. Gerade als Auftaktkonferenz vor Veränderungsprozessen gewinnt die Open Space Conference zunehmend auch in Deutschland an Bedeutung. Die zugrundeliegende "Open Space Technology" ist vor allem für Themen geeignet, welche große Gruppen (bis zu 800 Personen) emotional bewegt, etwa die Fusion zweier Firmen oder die Suche nach einem neuen Firmenkonzept.
Die Elemente einer Open Space Conference
Die Teilnehmer
Die Teilnehmer sind bei einer Open Space Conference die wichtigsten Personen. Eingeladen werden alle die vom Thema betroffen sind, so bei Firmenumstrukturierungen durchaus auch die Kunden und Zulieferer. Wichtig ist dabei, dass die Teilnahme freiwillig erfolgt. Nur so kann das Prinzip der Selbstverantwortung erfolgreich wirken.
Der Marktplatz
Den Auftakt einer Open Space Conference bildet der "Marktplatz". Die Teilnehmer nennen in einer moderierten Runde ihre Workshopthemen und tragen Sie in den Raum-Zeit-Plan ein. Anschließend verteilen sich die Teilnehmer auf die angebotenen Workshops. Später können weitere Themen hinzugefügt werden.
Ein Gesetz und vier Leitlinien
Die Selbstverantwortung und Selbstorganisation der Teilnehmenden ist bei einer Open Space Conference im "Gesetz der zwei Füße" verankert. Das Gesetz besagt, dass jeder das Recht hat zwischen den Workshops zu wechseln ("Hummeln") oder zunächst sich außerhalb der Workshops aufzuhalten ("Schmetterlinge"). Ausgeführt wird dieses Gesetz durch die vier Leitlinien:
Die 1. Leitlinie "Wer kommt, ist die richtige Person" beschreibt die Sicherheit, dass zu jedem Workshop genau die Personen kommen, welche sich für dieses Thema interessieren. Egal ob 100 oder nur 2.
Die 2. Leitlinie "Offenheit für das, was passiert" weist darauf hin, dass oft die unerwarteten Ereignisse die kreativsten Anstöße geben.
"Es beginnt, wenn die Zeit reif ist" als 3. Leitlinie verweist darauf, dass die Teilnehmenden ihre Zeitstruktur selbst bestimmen müssen. Dies kann bedeuten Pausen zu verlängern, aber auch Pausen zu verkürzen. Workshops können verlegt werden in Zeiten, in denen die Teilnehmenden wieder den Kopf für das Thema frei haben.
Die letzte Leitlinie "Vorbei ist Vorbei" soll verhindern, dass Themen totgeredet werden. Ist ein Thema zu Ende besprochen, wird ein Workshop aufgelöst und die Teilnehmer gehen in andere Workshops.
Das Gesetz und die Leitlinien sorgen für eine hohe Qualität der Arbeit. Vielredner und "Besserwisser" werden schnell alleine bleiben, gelangweilte oder desinteressierte Teilnehmende kommen nicht mehr vor.
Der Abschluss
Jeder Workshop führt ein Protokoll, welches an der Nachrichtenwand aufgehängt wird. So ergeben sich schon während der Konferenz gegenseitige Anstöße. Am Ende der Konferenz bilden die Protokolle den Konferenzband. Zusätzlich können zu den Themen Umsetzungsgruppen gebildet werden, welche die Motivation der Open Space Conference in den Alltag überführt.
8 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
2 GWS Forum 2011 als Open Space Konferenz
DANK an Matthias zur Bonsen Liebe Kolleginnen und Kollegen,
(Den Kreis füllen)
herzlich willkommen in diesem Kreis. Er ist eine hervorragende Form für menschliches Miteinander. Doch wie oft sitzen wir einfach in einem Kreis? Während ich diesen Kreis abschreite, lade ich Sie alle ein, einmal alle Ihre Kolleginnen und Kollegen einen nach dem anderen anzusehen und diesen Kreis mit dem Besten zu füllen, das Sie haben - mit Ihrer Aufmerksamkeit. Nie wieder wird genau diese Gruppe zusammenkommen. Die Chance ist einmalig. Machen Sie sich bewusst, welches Potential hier im Raum sitzt, welches Potential an Wissen, an Erfahrung, an Ideenreichtum und an Energie. Wieviele Lebensjahre an Erfahrung mögen in diesem Raum versammelt sein (20x50?=1000 jahre). Wenn Sie mögen, nehmen Sie jetzt einmal einen tiefen Atemzug, damit Sie spüren, dass Sie ganz da sind, für das Thema, das nun kommt. (langsam den Kreis umrunden, dann zügig in die Mitte gehen, von einer rezeptiven auf eine aktive Grundstimmung umschalten)
(Das Thema nennen - evokativ und provokativ)
Das Thema unserer zweitägigen Konferenz heißt - auf den kürzesten Nenner gebracht – VERTRAUEN IN ORGANISATIONEN-. Es geht darum, dass wir gemeinsam an dem Thema arbeiten, uns mit ihm auseinandersetzen, unterschiedliche Sichtweisen einnehmen und möglicherweise auch unseren Blickwinkel auf das Thema erweitern. Im Ankündigungstext für dieses Forum wird die Frage gestellt, welche Bedeutung Vertrauen für die Überlebensfähigkeit von Unternehmen und die, ob sich Vertrauen überhaupt entwickeln lässt und die Frage, was Vertrauen mit Vitalität zu tun haben könnte.. … Als wir uns mit dem Thema für unser Forum 2011 beschäftigten, begannen sogleich spannende Diskussionen. Hören wir doch Dr. Nobert Klöcker dazu:
Als ich vom Titel dieses Forums erfahren habe, hat mir mein Bauch spontan signalisiert: Hier passt was nicht! Vertrauen ist ein Gefühl, eine Fähigkeit des Menschen von existenzieller Bedeutung. Wem das Vertrauen in seine Umwelt fehlt, sich in ihr bewegen und seinen Absichten nachgehen zu können in der selbstverständlichen Erwartung, nicht bedroht oder vernichtet zu werden, der ist handlungsunfähig, der gilt als gestört. Ohne Vertrauen können wir auch nicht mit anderen Menschen in Kontakt treten. Wie weit wir dabei Nähe und Offenheit zulassen, ist dann ein Gradmesser für das Vertrauen, das wir dem Gegenüber schenken. Der sprachliche Gebrauch zeigt hier die existenzielle Dimension auf. Vertrauen lässt sich nicht herstellen. Es wird geschenkt oder gewonnen. Es wird verspielt oder entzogen. Wenn wir uns anvertrauen, begeben wir uns in Abhängigkeit. Wir verzichten auf einen elementaren Schutz unserer Person. Wenn wir einem die Treue halten, stehen wir bedingungslos zu ihm. Vertrauen ist ein persönliches Gut, über das die Umwelt nicht verfügen kann. Und deshalb lässt es sich zum Nutzen einer Organisation nicht operationalisieren, zumal die Beziehungsgrundlage in Organisationen an erster Stelle der Vertrag des Einzelnen mit der Organisation ist. Vertrags- und Vertrauensbeziehungen sind nicht ohne weiteres vereinbar. Weshalb taucht dann Vertrauen als Managementthema auf? Wie kommt es zu der absurden Wortkombination vom Vertrauensmanagement? Ich möchte Sie einladen, dieser Frage nachzugehen, um neue Antworten auf offensichtlich drängende Probleme zu finden.
Ich wette, dass Ihnen allen zu diesem Thema viele eigene Gedanken, Ideen, Anregungen durch den Kopf gehen. Diese Gedanken miteinander zu teilen, daraus möglicherweise etwas Neues entstehen
9 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
zu lassen, wie beispielsweise einen Artikel in einer Fachzeitschrift, Anregungen für die eigene Beraterpraxis… dazu werden wir in diesen zwei Tagen alle die Chance haben, beizutragen.
(Hohe Erwartungen kommunizieren und eine selbsterfüllende Prophezeiung kreieren)
Bis morgen nachmittag werden wir eine Reihe guter Ideen entwickelt haben, wie wir unserem Ziel, das Thema Vertrauen in Organisationen zu bearbeiten ein Stück näher kommen. Wir werden diese Ideen diskutiert und verfeinert haben. Es werden zahlreiche Maßnahmen und Empfehlungen entstanden sein. Und wir werden das bis morgen nachmittag auch alles schriftlich niedergelegt haben.
(Die “Givens” darstellen)
(Das Vorgehen beschreiben - und wieder kommunizieren: “Ihr könnt es”)
Falls Sie das erste Mal mit der Methode des Open Space in Berührung kommen, fragen Sie sich jetzt vielleicht, wie wir zu diesen Ideen, Empfehlungen und Maßnahmen kommen werden. Wir werden die Methode nutzen, die Open Space heißt - am besten übersetzt mit Raum geben - Raum geben für Ihre Initiative. Diese Methode gibt es seit knapp 20 Jahren und sie wurde auf allen fünf Kontinenten unserer Erde erprobt - mit Gruppen von 10 bis 750 Personen. Kommt etwa eine Gruppe von - sagen wir mal - 200 Menschen zusammen, hält diese etwa 50 zweistündige Mini-Workshops ab und hat nach 48 Stunden einen 150-seitigen Ergebnisbericht verfasst. Das kann passieren - und zwar auch hier- keine 50 Workshops- aber vielleicht 10, oder 15 oder 8?.
Vielleicht fragen Sie sich auch, wie wir das alles schaffen können. Es ist eigentlich ganz einfach. In einigen Minuten werde ich Ihnen allen die Möglichkeit geben und Sie auffordern, ein Thema zu nennen, das zu unserem Generalthema Vertrauen in Organisationen passt.
Es sollte ein Thema sein, für das Sie wirklich Leidenschaft empfinden, und ein Thema, für das Sie sich wirklich verantwortlich fühlen. Nennen Sie nicht ein Thema, wo irgendjemand anders irgendetwas tun könnte. Denken sie vielmehr an Themen und Ideen, die sie so sehr gepackt haben - die Ihnen so wichtig sind, dass Sie persönlich dafür Verantwortung übernehmen wollen, dass etwas getan wird.
Wenn Sie ein Thema nennen, werden Sie Gelegenheit erhalten, heute oder morgen mit einer Freiwilligengruppe für eineinhalb bis zwei Stunden daran zu arbeiten.
Wenn Ihnen kein Thema einfällt, wenn Sie kein Ihnen bestimmtes Anliegen haben, dann ist das völlig ok. Wenn Sie zwei oder gar drei Themen haben, an denen Sie mit einer Freiwilligengruppe arbeiten möchten, dann ist das ebenso ok. Sie können durchaus der Initiator von mehreren Gruppen sein.
Wenn Sie ein Thema haben, dann kommen Sie bitte, sobald ich das Startzeichen gebe, zu mir und schreiben Sie das Thema und Ihren Namen auf eines der hier liegenden Blätter. Danach stellen Sie sich bitte vor die Gruppe und sagen: “Ich heiße..... und mein Thema lautet.....” Hängen Sie dann Ihr Blatt an der Wand hier vorne auf, ganz nach Ihrer Wahl für den Vormittag oder den Nachmittag, den heutigen Tag oder morgen.
(Ängste bewusst machen und zugleich nicht überkochen lassen)
Nur nebenbei gefragt, wieviele von Ihnen waren jemals auf einer zweitägigen Konferenz, wo die Tagesordnung aus einer leeren Wand bestand?
10 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
Doch ich kann Ihnen etwas versprechen: So wie Sie sich im Moment beim Anblick dieser Wand wundern, was wir die restlichen zwei Tage zusammen tun werden, so werden Sie sich in einer Stunde wundern, wie wir all die Arbeit schaffen werden.
Wenn Sie nun nachdenken, ob Sie gleich ein Thema nennen wollen, sei Ihnen noch Folgendes gesagt: Es ist nicht erforderlich, dass Sie für das Thema, das Sie weiterbringen wollen Experte sind. Es ist auch nicht erforderlich, dass Sie zu Ihrem Thema irgendetwas präsentieren oder einen einleitenden Vortrag halten. Doch Sie dürfen das natürlich tun. Wenn Sie ein Thema haben, das Ihnen ein Anliegen ist, dann kommen Sie und nennen Sie es. Sie können auch ganz kleine oder auch ganz große Themen nennen. Ihr Anliegen kann eines sein, dass nur einen ganz spezifischen (Teil-)Aspekt zum Thema Vertrauen in Organisationen betrifft, oder die künftige Ausrichtung Ihres Beratungsansatzes. Schrecken Sie also vor keinem Thema zurück.
Ich verspreche Ihnen, dass kein Thema abgelehnt wird. Und jede/r darf so viele Themen nennen, wie er will.
Wenn Sie gleich ein Thema nennen und aufschreiben, dann hängen Sie es hinterher bitte an die vorbereitete Wand - unser “Anschlagbrett”. Die Teile des Anschlagbretts stehen für unterschiedliche Zeiten. Alles, was ganz links aufgehängt wird, beginnt beispielsweise heute um 11.30 Uhr. Alles, was in der Mitte hängt beginnt heute Nachmittag um 15.00h Alles, was ganz rechts aufgehängt wird, beginnt heute um 16.30 Uhr.
Sie sehen dann noch eine Pinnwand mit lauter Post-its darauf. Auf diesen Post-its stehen die Namen der Gruppenräume oder Ecken in diesem Plenarraum, wo Workshops stattfinden können. Nehmen Sie, wenn sie einen Workshop initiieren, bitte eines der Post-its von der Wand und kleben Sie es auf Ihr kleines Plakat. Dann weiß jeder, wo Sie sich treffen.
Wenn nachher die Wand voll ist, beginnt der sogenannte Marktplatz. Ich bitte Sie dann, zu der Wand zu gehen und sich dort einzutragen, wo Sie mitmachen wollen. Tragen Sie sich ruhig in mehr Workshops ein, als Sie tatsächlich besuchen können. Denn es wird auch Workshops geben, die ausfallen oder mit anderen kombiniert werden. Oder Sie verlassen den einen früh und kommen zum anderen spät. Wenn Sie nachher vor der Wand feststellen, dass Sie gerne zwei Workshops, die zur gleichen Zeit stattfinden, voll und ganz besuchen wollen, dann wenden Sie sich bitte an die jeweiligen Initiatoren und schauen Sie ob eine Verschiebung möglich ist.
(4 Prinzipien - kein Muss, doch vielleicht eine Hilfe)
Nun möchte ich Sie noch mit 4 Prinzipien vertraut machen, die Ihnen in diesen Tagen vielleicht eine Hilfe sind. Das erste Prinzip heißt:
Wer immer kommt, es sind die richtigen Leute.
In Ihren Workshop können nachher 3 Personen kommen - oder 15. Doch seien Sie gewiss: Wer immer kommt, es sind genau die richtigen. Es sind nämlich die Menschen, die sich genauso wie Sie für Ihr Thema interessieren. Es sind diejenigen, die Ihnen helfen werden, Ihr Thema weiterzubringen. Trauern Sie niemandem nach, den Sie vielleicht gerne dabei gehabt hätten, der aber nicht gekommen ist. Seine oder ihre Motivation für ihr Thema ist offenbar nicht stark genug. Doch Sie brauchen Mitstreiter mit eigenem Antrieb.
Es nun auch sein, dass gar niemand in Ihre Gruppe kommt. Sie könnten darauf reagieren, indem Sie sich verletzt fühlen und innerlich wütend werden. Die könnten die Sache aber auch anders
11 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
betrachten. Vielleicht ist Ihr Thema tatsächlich keine so gute Idee. Dann hätten Sie etwas gelernt. Vielleicht ist Ihr Thema jedoch großartig - es kommt bloß zur falschen Zeit. Dann hätten Sie ebenfalls etwas gelernt. In beiden Fällen erhalten Sie nützliche Informationen. Dann gibt es noch eine dritte Möglichkeit: Ihr Thema ist großartig, es kommt auch genau zur richtigen Zeit, doch Sie sind unter all den hier Anwesenden der einzige, der dafür kompetent ist oder der den dafür notwendigen Blick in die Zukunft hat. In diesem Fall spricht überhaupt nichts dagegen, dass Sie eine Ein-Mann- oder Ein-Frau-Gruppe aufmachen. Denken Sie einmal nach: Wann hatten Sie zuletzt zwei Stunden Muße, um über ein Ihnen wichtiges Thema nachzudenken.
Das zweite Prinzip heißt:
Was immer geschieht, ist das einzige, das geschehen kann.
Dieses Prinzip soll uns daran erinnern, dass die ungeplanten und unerwarteten Dinge oft die kreativsten sind. Überraschungen zeigen uns, dass wir etwas lernen und dass wir innovativ sind. Ihr Workshop muss also nicht genauso verlaufen, wie Sie es sich gedacht hatten.
Dann haben wir da noch das Prinzip:
Es beginnt, wenn es beginnt.
Menschliche Energie gehorcht nicht dem Minutenzeiger der Uhr. Sie geht selten um Punkt 10.00 Uhr los, sondern manchmal etwas früher und oft auch etwas später. Sagen Sie sich dann einfach, dass es eben beginnt, wenn es beginnt.
Schließlich haben alle Dinge auch ein Ende und das führt uns zu unserem letzten Prinzip:
Wenn es vorbei ist, ist es vorbei.
Wenn Ihre Gruppe ihr Thema erledigt hat, dann brauchen Sie nicht zwanghaft zusammenzubleiben, bis die Arbeitszeit formell vorbei ist. Wer weiß, ob Sie in diesem Fall Ihre schönen Ergebnisse nicht wieder zerreden würden. Also: Wenn Sie früher fertig werden, dann lösen Sie Ihre Gruppe auf, und schnappen Sie vielleicht etwas frische Luft.
(Ein Gesetz - das einzige Muss)
Neben diesen 4 Prinzipien gibt es für diese zwei Tage ein einziges Gesetz. Es ist:
Das Gesetz der zwei Füße.
Dieses Gesetz besagt, dass Sie hier permanent mit den Füßen abstimmen. Sie gehen in die Gruppen, die Sie interessieren. Und wenn Sie dann feststellen, dass Sie in der Gruppe, in die Sie hineingeraten sind, nichts lernen oder nichts beitragen können, oder wenn Sie feststellen, dass der/die InitiatorIn statt des Themas nur sein/ihr Ego entfaltet, dann gehen Sie einfach wieder und suchen sich eine andere Gruppe. Dieses Gesetz der zwei Füße ist Ausdruck dafür, dass wir hier Erwachsene tatsächlich als Erwachsene behandeln wollen. Einigen von wurde vielleicht eingetrichtert: Sitzen zu bleiben, auch wenn Sie das behandelte Thema gar nicht interessiert- einfach nur um der Regel/Höflichkeit oder des Pflichtgefühls halber wegen.
12 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
Ein letzter Wunsch, bevor wir starten, geht noch an die Initiatoren der Gruppen, die sich gleich melden werden. Wir bitten Sie, noch während unserer Konferenz einen Ergebnisbericht über die Resultate Ihres Workshops zu schreiben. Wir haben dazu hier im Raum Malte…er wird Sie betreuen und Ihnen bei der Vervielfältigung der berichte helfen. Je besser Ihr Bericht, desto größer die Chancen, dass wir morgen vertiefend daran weiter arbeiten werden.
Sobald die ersten Berichte geschrieben sind, werden sie ausgehängt. Das ermöglicht jedem, das Protokoll zu lesen und gegebenfalls zu veranlassen, dass es korrigiert wird.
Und nun komme ich langsam zum Ende und Sie sind dran. Ich möchte Sie daran erinnern: Wenn Sie morgen nachmittag sagen, dass irgendein wichtiger Punkt hier nicht behandelt wurde, dann gibt es dafür in diesem Raum nur einen Verantwortlichen: Sie. Denn Sie können Ihr Thema jetzt nennen.
Open Space ist wie Schwimmen. Sie können viele Bücher darüber lesen oder Filme darüber ansehen. Doch wenn Sie es wirklich tun wollen, müssen Sie irgendwann ins Wasser springen. Also lassen Sie uns springen. Ich lade jetzt jeden von Ihnen, der zum Thema beitragen will, ein, ein damit zusammenhängendes Thema, eine Frage oder eine Chance zu identifizieren - etwas, wo Sie Leidenschaft empfinden und wo Sie etwas bewegen wollen. Denken Sie sich einen kurzen Titel aus und kommen Sie in die Mitte dieses Kreises. Schreiben Sie Ihr Thema und Ihren Namen auf ein Blatt Papier und stellen Sie sich und Ihr Anliegen allen anderen vor. Ich heiße .... und mein Thema ist .... Es gibt keine andere Tagesordnung als die, die Sie jetzt machen, und ich wäre bereit, hier den ganzen Tag zu warten, bis etwas geschieht. Und nun: auf “los” geht es los. Los! Anmoderation des “Marktplatzes” nachdem alle Themen an der Wand hängen
Hingehen, sich eintragen, eventuell Zeiten und Räume ändern
Möglichst nicht Themen kombinieren, da sonst die Gruppen zu groß werden
Hinweis auf Bienen und Schmetterlinge
Übersicht über die gesamte Konferenz, insbesondere den zweiten Tag, geben
Berichte schreiben, vorgegebenes Format erläutern, auf Betreuer hinweisen
In den Räumen liegen Teilnehmerlisten, um das Aufschreiben der Namen zu erleichtern
Erklärung zur Lage der Räume (falls erforderlich)
Wie man den Workshop starten kann
Das eigene Ziel klar formulieren: “Was wünsche ich mir in 1,5 h erreicht zu haben”-
Frage an die Teilnehmer: “Warum sind Sie gerade hierher gekommen?”-
Wenn Sie selbst emotional zu sehr engagiert sind, bitten Sie einen Kollegen um Moderation-
Hinweis auf verfügbare Moderatorenkoffer (für große Gruppen), deutlich machen, dass es
vorteilhaft ist, die Diskussion auf Flipcharts oder Pinnwänden zu visualisieren
13 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
Möglichst konkrete Maßnahmen erarbeiten (wenn das das Ziel der Konferenz ist)
Wir treffen uns wieder zu den Abendnachrichten um 17.30h Uhr
Stühle vor dem Anschlagbrett wegräumen und loslegen
15 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
3 Google-Tour „Vertrauen“
Googletour „Vertrauen“
Vertrauensverluste
• 82 % der Bevölkerung misstrauen deutschen Managern (GfK, 2006)
• 21,5% der Führungskräfte erlebten den Missbrauch ihres Vertrauens
• 40,3 % der Führungskräfte fühlen sich durch zu viele Kontrollen behindert (Akademie der Führungskräfte, 2006)
• 68% der Mitarbeiter machen „Dienst nach Vorschrift“
• 19% der Mitarbeiter haben „innerlich gekündigt“ (Gallup, 2006)
6
Vertrauensverluste
16 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
Vertrauensverluste
Vertrauensverluste
Vertrauensverluste
17 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
Kundenvertrauen
Kundenvertrauen
Kundenvertrauen
18 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
Vertrauensmonitore
Vertrauensmonitore
Vertrauensmonitore
19 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
Vertrauensmonitore
Interkulturelles Vertrauen
Interkulturelles Vertrauen
20 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
Vertrauensmanagement
Arten von VertrauenIn der Literatur findet man verschiedene Ansichten über den Prozess der Vertrauensbildung. "Allgemein betrachtet sind bei dem Konstrukt des Vertrauens zwei Parteien involviert: Die eine Partei, die vertraut und die andere Partei, der Vertrauen entgegen gebracht wird„. Es lassen sich vier Vertrauensarten beschreiben:1. Interpersonales Vertrauen2. Personales Vertrauen in Systeme (organisationales Vertrauen)3. Organisationsvertrauen in Personen4. Interorganisationales Vertrauen
Vertrauensmanagement
1. Urvertrauen (Erik. H. Eriksen)als diffuses Vertrauen in die Beständigkeit der Welt, d.h. trotz Enttäuschungen immer wieder zu vertrauen
2. Spezifisches Vertrauenals gute Erfahrungen mit anderen und deren (begrenzte) Kompetenz
3. Unspezifisches Vertrauenaufgrund einer starken gefühlsmäßigen Beziehung (Liebe, Familie) ohne konkrete Erfahrung
4. Strategisches Vertrauenals zielbewusst eingesetztes Vertrauen, um andere zu einem vertrauensvollen Verhalten zu ermutigen (Manipulation)
5. Blindes Vertrauenals sorglose Gutgläubigkeit
25
Vertrauensmanagement
21 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
Vertrauensmanagement
Vertrauensmanagement
Vertrauensmanagement
22 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
Selbstvertrauen
Selbstvertrauen
Selbstvertrauender Mitarbeiter
Vertrauenswürdiges Verhalten der Mitarbeiter Gewecktes
Vertrauen beim Mitarbeiter
Selbstvertrauender Führungskraft
Vertrauen der Führungskraft in die Mitarbeiter
Zutrauen in Mitarbeiter
Sich trauen zu vertrauen
32
Selbstvertrauen
23 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
1. Ehrlich sein
2. Respekt zeigen
3. Transparenz schaffen
4. Fehler wiedergutmachen
5. Loyal sein
6. Ergebnisse liefern
7. Sich verbessern
8. Sich der Realität stellen
9. Erwartungen klären
10. Verantwortung übernehmen
11. Erst zuhören
12. Versprechen halten
13. Anderen Vertrauen schenken
33
24 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
4 Workshop 1: Vertrauen in virtuellen Teams
Wie können FK Vertrauen in virtuellen Teams aufbauen und etablieren Einleitung/Ideen und Motivationsrunde Problematik: Nur Standard FK Tools für FKs; auf Präsenz basierend; keine bewusste
Gestaltung für virtuelle Teams
Coaching ähnlich wie virtuelle Teams, da nur punktuelle Treffen der Personen; Vertrauen
beim Coaching muss schnell aufgebaut werden(Zeitdruck)
Identität als Basis des Vertrauens; Hat das Vertrauen eine Identität? Welche Gestalt hat
das Vertrauen?
FK als soziale Architekten; Kulturschaffender
Für jüngere Leute ist Virtualität real; Vertrauen über Virtualität funktioniert, wie ist das
Geheimnis
Frage: Was braucht man damit Vertrauen entsteht?
Leifragen: Wie schaut Vertrauen aus? Hat Vertrauen eine Identität? Welche
Form des Vertrauens brauchen virtuelle Teams?
Was ist Vertrauen? Woraus entsteht Vertrauen?
Sicherheit, dass Teammitglied mich in Kooperation nicht schädigt
Erwartungssicherheit
Angemessene Sanktionierung
Gefühl der Gerechtigkeit
Balance von Geben und Nehmen
Berechenbarkeit
Einfachheit, Übersichtlichkeit
Vertrauen als Folge guter Zusammenarbeit
Vertrauen in Professionalität/Kompetenz
Gemeinsames Interesse
„Keine Psychospiele“; kein persönliches als Vorleistung
Abschaffung von Ausbeutung
Qualität/magische Momente: sind gewisse Erfolge identifizierbares Gruppenergebnis
Berechenbare Architektur der Gruppe (Rollen)
Auch Belohnung wird virtuell erteilt
Kohärenz; Stimmigkeit
o Verstehbar
o Handhabbar
o Bedeutsam
Auf andere, auf Gemeinschaft schauen
„ich weiß, dass die anderen wissen wer ich bin“ (transaktives Wissen)
25 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
Auswirkungen von Vertrauen
Abgabe von Kontrolle und Macht
Was braucht es, damit Vertrauen in virtuellen Teams entsteht und bleibt?´
26 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
5 Workshop 2: Vertrauenskultur - Leistungskultur
Initiator: D. Möllenhoff
Mitglieder der Gruppe: Elmar Sing, Norbert Klöcker, Martin Praeger, Frances Hoffmann
Vertrauenskultur – Leistungskultur in der Organisation
Wie entsteht sie? Was beeinflusst sie?
Gedanken, Splitter, Ideen, Zusammenhänge
Führungskräfte als Schlüsselfiguren
Worum geht es bei Beurteilung von Mitarbeitern? Um den Wunsch nach größtmöglicher
„Objektivität. Messinstrumente müssen also Transparenz, Nachvollziehbarkeit,
„Gerechtigkeit“ (Lohngerechtigkeit, Verteilungsgerechtigkeit) sowie Verlässlichkeit und
Berechenbarkeit bieten, sollen sie vertrauensbildend wirken.
Wertschätzung – gleiche Augenhöhe
Transparenz durch Kenntnis der Zahlen eines Unternehmens
Intransparenz = chronische Unterstützung der MA
Dialog als Möglichkeit der Vertrauensbildung
Vertrauen folgt aus Verlässlichkeit
Führungskräfte brauchen Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeiter
Personalentwicklung steht im Kontext von Personalmanagement, Personalwesen,
Führungskultur, Vertrauenskultur, Leistungskultur, Betriebswirtschaft, General Management
Gleichartige Führungsregeln
Wie habe ich Führung gelernt?
Führung muss einen Rahmen setzten
Bandbreite, außerhalb: Sanktion
Vertrauen als Ergebnis meiner Wahrnehmung (Erfahrung)
Vertrauen in die Organisation
Vertrauen als Haltung
Systemvertrauen = personifiziertes Vertrauen (Erfahrungsvertrauen)
Wie funktioniert die Systemirritation unter Vertrauensgesichtspunkten?
Wie passe ich in ein Unternehmen?
Wen will das Unternehmen?
Stimmige Chemie!
Rolle der Erwartungen gegenseitiger Art für Vertrauen?
Ich kann Vertrauen nicht managen!
Enttäuschen von Erwartungen? – Wirkung auf Vertrauen
Vertrauen - Misstrauen
28 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
Nähere Infos zur Leistungsbeurteilung und -bewertung: www.LBB-SYS.de
6 Workshop 3: Potenzialdialog als innovatives Verfahren
1.Vertrauen ist Voraussetzung für das Verfahren PD und Ergebnis
2.Tandem externer/interner BeraterIn : Vertrauen als Herausforderung
3.Mehrwert
a. Mehrwert für Teilnehmer:
in den Prozess involviert
Transparenz und Erkenntnisgewinn durch Reflecting-Team- Methode“
29 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
b. Mehrwert für das Unternehmen:
Emotionale Bindung des MA an das unternehmen
Stärkung Performance
Nachhaltigkeit
Image
Wechselwirkung a b
4. Vorteile und Prinzipien:
Freiwilligkeit
Partnerschaftlichkeit, gleiche Augenhöhe
Image
5. „Passung“ als Chance:
Kritische Diskussion über den Begriff Passung:
Passung = statisch
Zusammenpassen= dynamisch, wachstumsorientiert
6. Potenzialdialog hat als Verfahren Zukunftspotenzial, weil die Personalrekrutierung sich
verändert: demografische Entwicklung, neue Arbeitsformen(z.B. Projektarbeit
30 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
7 Input Dr. Thomas Hardwig: Neues aus der Vertrauensforschung
Dr. Thomas Hardwig
THR consult, Göttingen
Vertrauen in Organisationen:
Kann man Vertrauen managen?
Aus der aktuellen Vertrauensforschung
1
Übersicht
• Vertrauen
• Vertrauenserosion und Zerstörung von Vertrauen
• Aufbau von Vertrauen
• Management von Vertrauen?
2
• Vertrauen ist ein unverzichtbarer Mechanismus, der Menschen in
Kooperationssituationen handlungsfähig macht.
• Vertrauen funktioniert als riskante Vorleistung
• Durch soziales Lernen bilden sich generalisierte
Verhaltenserwartungen heraus, ein System des Vertrauens.
• Persönliches Vertrauen
- beruht darauf, dass eine Person sich selbst als vertrauenswürdig darstellt.
• Systemvertrauen
- basiert auf dem Vertrauen in die Funktionsfähigkeit eines Systems (Geld,
Macht, Recht)
• Vertrauen ist keine allgemeine Verhaltensmaxime – Misstrauen ist eine
genau so wertvoller Mechanismus der Komplexitätsreduktion
3
Vertrauen: Reduktion von Komplexität
Quelle: Luhmann (1968)
31 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
„Situationen, in denen Vertrauen eine Rolle spielt, bilden eine Untergruppe der
Situationen, die ein gewisses Risiko beinhalten. Es sind Situationen, in denen
das Risiko, das man eingeht, von der Leistung eines anderen Akteurs
abhängt.“ (S. 91)
• Weil man nicht alle Ressourcen von Interesse kontrollieren kann, ist ein
sozialer Austausch mit anderen Akteuren notwendig.
• Vertrauen ermöglicht sonst nicht mögliche Handlungen für Treuhänder
– wenn dieser vertrauenswürdig ist auch für Treugeber.
• Vertrauen ist rationales Handeln und vergleichbar mit einer Wette: die
Gewinnmöglichkeiten sind höher als das Verlustrisiko.
• Bei fortdauernder Beziehung steigern sich die möglichen Gewinne und
es entwickelt sich ein soziales System
• Vertrauenssysteme
- Gemeinschaft des gegenseitigen Vertrauens
- Vertrauen in beratende Intermediäre
4
Vertrauen:
Kooperation rationaler, nutzenmaximierender Akteure
Quelle: Coleman (1995)
Vertrauen: fungierendes und reflexives Vertrauen
5
Quelle: Endress (2002)
Fungierendes Vertrauen (implizit)
• Stillschweigende Hintergrundannahme
• Subjektives Risiko-bewusstsein ohne Kontrolle
• Basis: konkrete Interaktionsgeschichte und Erwartungen
• Pragmatisches Wissen
Reflexives Vertrauen (explizit)
• Artikulation von Risikolagen und Misstrauensunterstellung
• Kalkül von Sanktionen
• Abschätzung von Kosten und Nutzen
• Kontrolle des Verhaltens
• Die klassischen Sozialwissenschaft betont die Stabilität und das
Vorhandensein von sozialer Ordnung
• „Economie des conventions“ stellen die Unsicherheit und das
Erfordernis der Koordinierung ins Zentrum:
- Soziale Arbeit der Annäherung
- Herstellung von Kohärenz und Normalität
• Wie können Menschen in sozialen Situationen von Unsicherheit ihre
Handlungen koordinieren?
• Indem sie ein implizites Einverständnis über den Charakter der
sozialen Situation und die gegebenen Handlungsmöglichkeiten
erzielen.
• Bewährt sich diese Erwartung, bilden sich Konventionen der
Koordination heraus. Konventionen sind selbsterhaltend.
• Insofern sind Vertrauen Grundlage und Konventionen das soziale
Arrangement, das soziale Ordnung schafft.
6
Vertrauen: „Erfordernis der Einigung“
Quelle: vgl. Hardwig (2007)
32 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
• Vertrauen hat eine prekäre Natur, es kann durch Enttäuschung von
Verhaltenserwartungen zerstört werden.
• Der Umschlag in Misstrauen ist bei Überschreitung von
Schwellenwerten sehr plötzlich
Was entscheidet über Umschlagspunkt und Tempo?
• Das Vertrauenskapital gewachsener Kooperationsbeziehungen
• Die Ressourcen des sozialen Systems („Selbstsicherheit“)
• Die subjektive Natur der generalisierten Verhaltenserwartungen
7
Zerstörung von Vertrauen: Vertrauenskapital und
Ressourcen des Systems
Quelle: Luhmann (1968)
• Informationen spielen für die Vertrauensschwankung eine zentrale
Rolle:
8
Zerstörung von Vertrauen: Die Rolle von Informationen
Quelle: Coleman (1995)
Über die Leistung des Treuhänders
korrekte Beurteilung (negative Info: rascher
Vertrauensverfall)
Von anderen mit gleichen Interessen wie Treugeber
Verstärkung der Entscheidung der
Treugeber
Von anderen mit anderen Interessen als Treugeber
unabhängige Entscheidung
Vertrauenserosion
9
Etablierte,
stabilisierte
Organisations-
form
Prozess der Reorganisation
Tatsächliches
Vertrauen
Quelle: Beckert / Metzner / Roehl (1998)
Notwendiges Vertrauen
Dezentrale, flache,
virtuelle flexible,
selbstorganisierte
Organisation
33 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
Betriebliche Reorganisation als Suche nach einer neuen, kohärenten
Abstimmung des Verhaltens der Akteure (z.B. Produktion)
mit 5 typischen Konflikt-Zonen:
1. Produktivitätskonvention:
Was ist qualitativ und quantitativ eine angemessene Arbeitsleistung?
2. Kooperationskonventionen:
Wer ist eigentlich für welche Aufgabe genau zuständig und wer stimmt sich mit
wem ab?
3. Koordinationskonventionen:
Wie soll die Kommunikation und Koordination entlang der Prozesskette
erfolgen?
4. Führungskonventionen:
Vom Anweisen und Ausführen zum Überzeugen und Überzeugen lassen.
5. Rationalisierungskonventionen:
In welcher Weise erfolgt die Anpassung an veränderte Marktbedingungen?
10
Neubestimmung der Konventionen der Arbeit
Quelle: Hardwig (2007)
• Identität der Führungskräfte: „Firmenmenschen“, „Mit-Unternehmer“
- Beitragsorientierung
- Firmenbezogenheit
- Teilnehmer einer Unternehmung
• Die Art, wie Top-Management mit ihnen umgeht, bewirkt die Krise
- Objektrolle statt Subjektrolle
- Keine langfristige Stabilität, Verlust der Exklusivität und Privilegien
- Top-Management kündigt die Zugehörigkeit zur „Mannschaft“
• Psychologischer Vertrag als sozialer Tausch (langfristig / freiwillig)
- Arbeitsidentität Identifikation
- Beitrag / Leistung Zugehörigkeit
- Bindung/ Loyalität Großzügigkeit und Dankbarkeit
• Was kommt dann?
- Ökonomischer Tausch, instrumentell und kurzfristig?
11
Massive Vertrauenskrise bei Führungskräften in den
90ern
Quelle: Kotthoff (1996)
Vertrauensverlust eingrenzen:
• Vertrauensverlust durch Infragestellen von Rahmenbedingungen
(Tarifvertrag, Mitbestimmung).
• Reziprozitätserwartung wird nicht mehr erfüllt: Der Tausch von
Beschäftigungssicherheit gg. Inkrementelle Verbesserungen
• Innovationskrise durch innere Emigration der Kernbelegschaften
Blindes Vertrauen erschüttern:
• Übervertrauen in Altbekanntes verlängert die Schwäche bei
Basisinnovationen
- Abschottung der Berufsarbeit
- Stabilität eingespielter Unternehmensnetzwerke
• Allerdings müsse das an anderer Stelle vertrauensbildend abgefedert
werden!
12
Vertrauen sichern und Vertrauen erschüttern
Quelle: Kern (1996)
34 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
• Follow up Studie zeigt: Befriedete Situation
- gemeinschaftliche Sozialordnung ist erhalten geblieben
- kein kurzfristiger ökonomischer Tausch
- Langfristig orientierte Beschäftigungsperspektive, kein „Beamtentum“
- Keine unbegrenzte Loyalität der Führungskräfte („Lebensabschnitt“)
• Neues Gemeinschaftsmodell: vom Ständeprinzip zum internationalen
Hochleistungssport
- Top Management weiß die Hochqualifizierten wieder zu schätzen
- Führung mit menschlichem Gesicht
- Kommunikation des Top-Management
- Führungskräfte akzeptieren die ökonomische Realität
- Hochleistung
• Worauf basiert das neue Vertrauen?
13
Wandel und Stabilisierung von Vertrauen bei
Führungskräften aus Großkonzernen
Quelle: Kotthoff / Wagner (2008)
• Vertrauen kann nur langfristig und schrittweise aufgebaut werden
- Begrenzung des Risikos
- Vertrauen hat eine normative Kraft, selbstverstärkenden Effekt
• Persönliches Vertrauen:
- Baut sich durch abweichendes Rollenverhalten auf
- Vertrauensvorschuss muss erkennbar sein
- Basiert auf freiwilliger Erwiderung
• Systemvertrauen:
- Wenn das System nach eigenen Regeln funktioniert
- Individuen erlernen es schnell, kein individueller Vertrauensvorschuss nötig
- Vertrauen enttäuschendes Verhalten muss sanktioniert werden
- Reflexive Form des Vertrauens erzeugt besondere Handlungsmöglichkeiten
14
Aufbau von Vertrauen
Quelle: Luhmann (1968)
„Trust“-Empfehlungen zum Aufbau von Vertrauen bei
überbetrieblicher Kooperation von Wettbewerbern
15
Quelle: Trust (2011) – Grafik ebd.
Gestaltungsdimensionen
• Rechtl. Rahmenbedingungen
• Führung
• Kompetenz
„Basisfaktoren“
• Räumliche Nähe
• Stabilität persönlicher Beziehungen
• Zeitperspektive
Rahmenbedingungen
• Markt- und Konkurrenzsituation
• Standortkonkurrenz
• „Externe Faktoren“
Vertrauensstabilisierung durch
reziproke Anerkennung von
Kompetenz und Professionalität
35 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
- Entwicklung eines Messinstruments zur Erfassung von Vertrauen in
Organisationen
- Entwicklung von Gestaltungs-Instrumenten zum Vertrauensmanagement
16
Projekt „CCM²“ - Ruhr-Universität Bochum
Quelle: Giacovelli / Richter (2010)
3 Thesen zum Schluss
17
1.Oft keine generelle Vertrauenserosion, sondern Transformation
• Einbeziehung der Beschäftigten als Subjekte in den Betrieb ist Voraussetzung
• Vertrauenskrisen sind oft nur Transformationen der Vertrauensgrundlagen
• Orientierung auf Konventionen des Handelns bietet Orientierung für die OE
2. Management des Vertrauens ist möglich
• Gezielter Ausbau der Vertrauensgrundlagen
• Nicht instrumentalistisch, ökonomisch, sondern ganzheitlich und wertebasiert
• Problem der externen Faktoren nicht überbewerten
3. Räumliche Distanz und Virtualisierung
• Bedarf neuer Vertrauensgrundlagen: Entwicklung von Kompetenz und anerkannter Professionalität sowie Intermediäre
• Intervention durch Hilfe zur gelingenden Kooperation
• Unterstützungsbedarf wird von Firmen unterschätzt
• Beckert / Metzner / Roehl (1998): Vertrauenserosion als organisatorische Gefahr und wie ihr zu
begegnen ist. Organisationsentwicklung Heft 4, 56-66
• Coleman (1995): Grundlagen der Sozialtheorie. Band 1, München
• Endress (2002): Vertrauen. Bielefeld
• Giacovelli / Richter (2010): Vertrauen und Vertrauensmanagement. Vortrag bei der Tagung
Integriertes Kompetenzmanagement in Frankfurt.
• Hardwig (2007): Interessen und Konflikte als Ansatzpunkte des Organisationslernens. München /
Mehring
• Kern (1996): Vertrauensverlust und blindes Vertrauen: Integrationsprobleme im ökonomischen
Handeln. SOFI-Mitteilungen 24
• Kotthoff (1996): Führungskräfte im Wandel der Firmenkultur. Berlin
• Kotthoff / Wagner (2008): Die Leistungsträger. Führungskräfte im Wandel der Firmenkultur – eine
Follow up Studie. Berlin
• Luhmann (1968): Vertrauen ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität. Stuttgart
• Trust (2011): Teamwork in unternehmensübergreifender Kooperationen. Zwischenbericht des
Verbundprojektes. Darmstadt
18
Quellen
36 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
8 Workshop 4: Vertrauen bei Organisationsveränderungen
Initiator: Ulrich Fischer
Wie wichtig ist Vertrauen für Organisationsveränderungen?
Konkretisierung: Es soll beleuchtet werden, wie wichtig es ist. bei bevorstehenden
Veränderungen der Organisation den Mitarbeitern Vertrauen zu schenken. Herr Fischer
will seine Kollegen bei anderen Stadtwerken davon überzeugen, dass das Ändern von
Dienstanweisungen nicht zum optimalen Ergebnis führt.
Den Einstig bildete eine Sammlung von Überlegungen und Stichworten zum Thema,
allerdings mit der Erkenntnis, hier keinen Fortschritt im Sinne des Auftrag zu erlangen.
Ein wichtiger Beitrag war die Strukturierung, und Differenzierung zweier
Herangehensweisen:
37 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
1. Die Technische: Regeln werden erlassen, die Mitarbeiter müssen sie umsetzen; Kontrolle
dokumentiert das Misstrauen.
2. Die Kommunikative: Mitarbeiter werden dabei gefördert, Regeln angemessen zu
interpretieren. Comittments dokumentieren das Vertrauen.
Im weiteren Verlauf wurden „Verkaufsargumente“ zusammengestellt, die für den 2.ten
Weg sprechen.
Wichtig ist, den 1.ten Weg nicht zu verdammen, sondern auch deren Verfechter zu
Wertschätzen.
Ein Bild beschreibt, wie man die Kollegen auf dem Weg zu einem Zielfeld
(Termin/Ergebnis) einen Vertrauenskorridor bekommen, innerhalb dessen sie sich frei
entwickeln dürfen.
39 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
9 Workshop 5: Vertrauensbildung in verschiedenen Branchen
Was brauchen MA/FK aus unterschiedlichen Branchen/Arbeitsfeldern zur
Verantwortungsbildung
Initiator: Heike Hengstenberg
Mitglieder: Elmar Sing, Malte Gerth, E. Gorska
Wichtige Punkte:
Gefahr: Klischees Vorurteile…und dennoch gibt es Anzeichen für unterschiedliche
Kulturen mit Folgen für die Vertrauenskulturen
1. Wiederspruch zu propagierten Werten und Zielen und dem was gelebt wird, im positiven und
negativen Sinne
a. Beispiel für negativen Sinn: soz. Bereiche, IT-Branche, alternativer Sektor,
Abteilungen wie Personal
2. Ausschlaggebende Gründe für Unterschiede können sein:
a. Blindes Vertrauen (Kirche)
b. Arbeitsgegenstand, -erfordernisse (Polizeieinsätze)
c. Misstrauen als Projektion auf Klienten und eigene Kolleginnen (WB)
d. Selbstschutz/Disziplin/Misstrauen unabdingbar (Polizei, Sozialarbeit,
Gesundheitswesen)
e. Vereinzeung/Beschäftigungsverhältnisse (WB)
f. Nutzen durch bestimmte Persönlichkeitsstrukturen
41 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
10 Workshop 6: Vertrauen und Scheitern
1.Continuum des Vertrauens
2. Gibt es ein
Vertrauensfeld?
3. Persönliche Ebene:
a. Enttäuschung – Ende der Täuschung?
b. Zusammenhang zwischen Leistung und Vertrauen…(Fehl-)Einschätzung
Vertrauen geht vom Grundbedürfnis aus, Anerkennung zu kriegen.
Vertrauen geht um Wahrnehmung und Beachtung.
Zugleich ist Vertrauen auch rational.
c. Vertrauen am Arbeitsplatz benötigt, Rolle, Funktion und Aufgaben zu klären
(„..kann doch nicht so schwer sein…“.
Vertrauen braucht:
Exakte Auftragsklärung
Probleme erkennen/wahrnehmen
Waches und zugleich reflektiertes Wahrnehmen
Der eigenen Angst nachgehen, dem eigenen Gefühl vertrauen
Bedürfnis nach Vertrauen wahrnehmen
Zugehörigkeit
Schutz(-raum)
Sicherheit.
Loyalität/Treue (?) v e r s u s Misstrauen.
NEXT STEPS:
Grenzen von Vertrauen abstecken
43 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
11 Workshop 7: Vitale Systeme
Dorothe Liebig, Norbert Klöcker
Vitale Systeme / Umwelt und Instabilität
Wichtige Punkte und Ergebnis der Diskussion
Der Fall: Callcenter einer Versicherung, in der auch einfache Sacharbeit geleistet wird.
Dort arbeiten die Mitarbeiter unter hohem Leistungsdruck, ohne Würdigung ihrer Arbeit.
Fluktuation und Krankenstand sind hoch. Es soll ein neues Bewertungssystem für die
Ermittlung des variablen Anteils der Vergütung entwickelt werden. Auch die
Geschäftsführung wechselt häufig. Die Strukturen sind nicht verlässlich beständig. Hier
von Vertrauen der Mitarbeiter in die Führung und Organisation zu sprechen ist eher
zynisch.
Dazu das Modell der Vitalen Systeme von Albrecht & Liebig
1
© Barbara Albrecht & Dorothe Liebig, 2010
Vitalität in Unternehmen
Fähigkeit der Anpassung an Anforderungen und
Veränderungen - Elastizität
Fähigkeit Widersprüche zu bewältigen
Fähigkeit der ständigen Selbsterfindung
Fähigkeit mit Krisen umzugehen
lat. Vitalis Leben enthaltend
Lebensfähigkeit, Lebenskraft, Leistungsfähigkeit
44 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
2
© Barbara Albrecht & Dorothe Liebig, 2010
Die ideale Stadt
3
© Barbara Albrecht & Dorothe Liebig, 2010
Die „ideale Stadt“
Kirche
Marktplatz Rathaus
4
© Barbara Albrecht & Dorothe Liebig, 2010
Verantwortung
StabilitätStrategien
Strukturen
Prozesse
Kontrolle
....
Freiheit
InstabilitätAustausch / DiskursAufgeschlossenheit
gegenüber neuen IdeenLebendigkeit, Vernetzung
....
Sicherheit
Menschenbild Ethik
WertschätzungEmpathie / Achtsamkeit
Dialogfähigkeit
....
SinnWozu gibt
es uns?
Faktoren der Vitalität
Innovationskraft und Nachhaltigkeit
Org
an
isa
tio
na
le
En
erg
ie
45 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
5
© Barbara Albrecht & Dorothe Liebig, 2010
Bsp: Unternehmenswerte
Menschen in vitalen Unternehmen führen Gespräche!
Sie stellen Fragen nach dem Sinn und entwickeln wertvolle Bilder für ihre
Unternehmung.
Was ist „vor“ den Werten?
Das Menschenbild als Schlüssel für die Unternehmenskultur
„Bin ich der Hüter meines Bruders?“
Gibt es geteilte, säkulare Werte?
„Äußere Werte“ und „innere Werte“
Schein, Sein und Handeln
Haltungen
Werte, Erfahrungen und Wissen
Intuition und Technik
Es wird zukünftig darum gehen
Arbeitsbeziehungen zu vitalisieren!
Sicherheit
MenschenbildVertrauen
WertschätzungEmpathie /Achtsamkeit
Dialogfähigkeit
....Sinn
Wesens
grund
6
© Barbara Albrecht & Dorothe Liebig, 2010
Die Führungskraft
als sozialer Architekt
Vertrauen
Das Stadt bauen:
Bild der Zukunft formen; Vision
Wertstruktur definieren, Grundriss zeichnen
Eine „Es-geht-Haltung“
entwickeln:
Freiräume einrichten
Vertrauen in Menschen
und Prozesse
Fehlerfreundliche Haltung
Instabilitätstoleranz
Erfolge sichtbar machen
Die Mitarbeiter
befähigen:
Selbstorganisation
fördern
Übungsräume
Den Weg modellieren:
gemeinsame Land-
karten entwickeln
schrittweises Vor-
gehen / Pilotprojekte
Feed-back-Schleifen
Vitalität stärken – Klima regulieren
ein Gefühl der Stimmigkeit entwickeln
„Türen“ öffnen, Vernetzung ermöglichen
Unterschiedlichkeit und Vielfalt nutzen
Interaktion zwischen u. auf allen Ebenen ermögl.
positive Bestätigung, Klima der Ermutigung
Themen, zu besprechen sind:
Wertschätzung der Mitarbeiter
Produktivitätsverlust Fluktuation und Krankheit
Mitarbeiter und Führungskräfte zu ihrer Identität befragen
Welche Werte gibt es hier?
Welchen Sinn hat die Arbeit?
Was kann selbst bestimmt werden? (z.B. die Kunden direkt befragen, wie zufrieden sie mit
der Auskunft sind)
Die zwei wichtigen Zielrichtungen der Beratung:
Arbeit am Vertrauen der Leitung in die Mitarbeiter
Arbeit am Selbstvertrauen der Mitarbeiter in sich und ihre Arbeit
46 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
12 Workshop 8: Interkulturelle Vertrauensbildung
Initiator: Heike Hengstenberg
Mitglieder: Kimberly Crow, Frances, Susanne
Wichtige Punkte:
Interkulturelle Kompetenz ist wichtige Voraussetzung für Vertrauensbildung! Ungewolltes
Landen im Fettnapf bei Erstkontakten kann sehr viel verderben!
Nichts für selbstverständlich nehmen! Antennen ausfahren!
Sich trauen und zuhören, ansprechen, wenn etwas irritiert. Nur/immerhin Basics über andere
Kulturen lernen
„Hinter die Sprache gucken“ – und doch auch alte Sprichwörter/Weisheiten nutzen
Es war ein schöner Austausch über die unterschiedliche Bedeutung von Hauskäufen,
Kopfnicken & Schnalzen, sich selbst bedienen
48 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
13 Workshop 9: Indikatoren für Vertrauenserosion
Indikatoren für die Entwicklung bzw.Erosion von Vertrauen in die Organisation
Initiator: Rolf Thoma
Mitglieder der Gruppe: Malte Gerth, Angelika Ramer, Christoph Nagler, Thomas Hardwig,
Susanne Reuter, Elmar Sing
Welche Indikatoren ggfs.Frühindikatoren geben Hinweis auf Vertauen (bzw.
Vertrauensverlust) der Mitglieder in die Organisation?
wahrnehmbar / beschreibbar / messbar
Verhalten / Kommunikation / Kennzahlen
50 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
Maßnahmenplanung:
Wie es weiter gehen könnte …. Thema: Workshop Nr.
Wollen wir das Thema nach der Konferenz weiter voran treiben ? Wenn ja, wer wird dabei helfen: Zielsetzung: Was soll erreicht werden? Was sind die wesentlichen Schritte dorthin? Wollen Sie sich wieder treffen? Falls ja, und wie physisch, telefonisch oder online? Wer sollte noch dazu eingeladen werden?
51 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
14 Vertiefung Workshop 1 „Virtuelle Teams“
53 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
15 Vertiefung Workshop 2 „Vertrauenskulturen“
55 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
16 Vertiefung Workshop 7 „Vitalität“ und „Vertrauen“
56 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
17 Vertiefung Workshop 9 „Vertrauensindikatoren“
57 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
Bei Klaus Doppler/Christoph Lauterburg, Changemanagement (1995, S. 296) finden sich
Allgemeine Symptome für Widerstand
Verbal (Reden) Nonverbal (Verhalten)
Aktiv (Angriff)
Widerspruch Gegenargumentationen Vorwürfe Drohungen Polemik Sturer Formalismus
Aufregung Unruhe Streit Intrigen Gerüchte Cliquenbildung
Passiv (Flucht)
Ausweichen Schweigen Bagatellisieren Blödeln Ins Lächerliche ziehen Unwichtiges debattieren
Lustlosigkeit Unaufmerksamkeit Müdigkeit Fernbleiben Innere Emigration Krankheit
Kalibrierung nach Branche und Reifegrad der Organisation
Indikator ist die Veränderung – nicht ein absoluter Wert
Demzufolge sind Routinen (z.B. im Qualitätsmanagement) besonders geeignet die
Veränderungen zu messen.
58 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
18 Feedback zur Methode “Open Space Conference”
59 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
19 Materialien und Literatur
forum 2011 materialien
Vertrauen entsteht vom ersten Tag an
- Ohne stabile Bindung geht gar nichts 2
Vertrauensarten & Kluges Vertrauen 3
Wie SAP wieder glücklich wird 9
So schaffen Manager wieder Vertrauen 12
Allianz-Vorstand zu Megatrends 15
"Es wird eine neue Zeitrechnung geben"
Literatur zum Thema 19
60 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
Vertrauen entsteht vom ersten Tag an - Ohne stabile Bindung geht gar nichts
Urvertrauen ist der Grundstein für eine gesunde psychologische Entwicklung. Ein Mensch
wird nicht mit Vertrauensseligkeit oder mit Vertrauensbereitschaft geboren, doch unser
Gehirn kann lernen. Das Fundament für eine stabile, selbstbewusste Persönlichkeit wird
zu einem großen Teil in den ersten Monaten und Jahren gelegt.
Psychologen wissen: Säuglinge, die nach der Geburt keine sicheren Bindungen zu ihren
Bezugspersonen spüren, haben ein sehr sensibles Stresssystem. Erfahren wir jedoch in
den ersten eineinhalb Lebensjahren genügend Streicheleinheiten, angenehme
Berührungen und liebevolle Zuwendung, entwickeln wir ein Vertrauen in unsere Umwelt.
Bereits nach den ersten sechs Lebensmonaten festigt sich die Bindung zu den
Bezugspersonen und nach und nach stellt sich ein Gefühl der Verlässlichkeit ein. Dies ist
ein wichtiger Abschnitt in der Entwicklung eines Kindes. Findet diese Grundversorung an
Vertrauensaufbau nicht statt, machen Unsicherheit, Ängstlichkeit und Misstrauen sich
breit - Gefühle, die das Verhalten im ganzen späteren Leben prägen. Statt Urvertrauen
wird ein Urmisstrauen aufgebaut.
Gute und schlechte Hormone
Für das Entstehen von Vertrauen und Einfühlungsvermögen sind die so genannten
Spiegelzellen verantwortlich. Mit ihnen sind wir schon bei der Geburt ausgestattet, sie
entwickeln sich jedoch nur, wenn wir eine Bindung zu einer Bezugsperson aufbauen. Erst
dadurch wird das Vertrauenshormon Oxytoxin ausgeschüttet. Erfahren Neugeborene
keine kontinuierliche Nähe, wird wiederum vermehrt das Stresshormon Cortisol
ausgeschüttet, das die Vernetzung der Nervenzellen im Gehirn verhindert.
Vertrauen kann sich auch später noch entwickeln
Menschen, die bereits ein gesundes Urvertrauen entwickelt haben, sind belastbarer als
andere. Ihr Gehirn verfügt über eine Art Selbstschutzmechnismus, der mit
außergewöhlichen Situationen umzugehen weiß. Die vorhandene Vertrauensfähigkeit
verhindert die vermehrte Ausschüttung von Stresshormonen. Sie können
Vertrauenbrüche besser verarbeiten, aus schlechten Erfahrungen lernen und neues
Vertrauen aufbauen.
Man geht davon aus, dass Vertrauen auch zu einem späteren Zeitpunkt noch erlernt
werden kann. Das Gehirn verändert sich mit der Summe positiver Erfahrungen, neue
Nervenzellen entstehen, die das Verhalten beinflussen. Inwieweit frühkindliche Störungen
behoben werden können, hängt von der Dauer der körperlichen und seelischen
Traumatisierung ab.
Kann das Urvertrauen zerstört werden?
Für Säuglinge sind Vernachlässigung und mangelnde Zuwendung traumatische
Erlebnisse. Auch Erwachsene können in Extremsituationen geraten, die unser Gehirn als
bedrohlich bewertet. Alle Angsterfahrungen werden im Gehirn gespeichert. Sie sind in
unserem Unterbewusstsein verankert, auch wenn wir uns nicht erinnern. Verantwortlich
dafür ist der Teil im Gehirn, der als Mandelkern (Amygdala) bezeichnet wird.
Dieser Hirnteil vergisst nichts und beschert Panikattacken, die uns scheinbar aus
heiterem Himmel überfallen. Der Mandelkern gleicht aktuelle Situationen mit den bereits
gespeicherten schlechten Erfahrungen ab und wenn er glaubt, einen Notfall zu erkennen,
werden Stresshormone ausgeschüttet. Diese machen den Körper kampf- und
fluchtbereit. Um dem entgegen zu wirken, muss das Vertrauen wieder aufgebaut werden.
Dies kann lange dauern, ist aber möglich.
Infobox
Wo ist der Sitz des Vertrauens im Gehirn?
Der "Schweifkern", Nucleus caudatus, ist der Sitz des Vertrauens im Gehirn. Das haben
61 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
US-amerikanische Forscher herausgefunden. In einem Spiel konnten sie beobachten, wie
Vertrauen entsteht. Tat ein Spieler einem anderen etwas Gutes, dann bekam er Gleiches
zurück. Wer jedoch jemanden Schaden zufügte, wurde vom anderen ebenfalls geschädigt
- frei nach dem Motto: "Wie du mir, so ich dir." Ist das Vertrauen einmal hin, so die
wissenschaftliche Erkenntnis, dann ist das Gehirn nur schwer vom Gegenteil zu
überzeugen. Der Nucleus caudatus ist im übrigen auch für das Verlieben zuständig.
Februar 2011 / bo
URL dieses Artikels:
http://www.3sat.de/scobel/151814/index.html
Links in diesem Artikel:
[1] http://www.3sat.de/scobel/150937/index.html (Themenüberblick: Warum wir [...]s
menschlichen Miteinanders)
Kurz & knapp
[2] http://www.3sat.de/scobel/karussell/151983/index.htm (Bücherkarussell: Unser[...]
zum Thema "Vertrauen")
Interaktiv
Hinweis: 3sat.online ist für den Inhalt externer Links nicht verantwortlich.
2011 / 3sat
Vertrauensdefizite in Unternehmen
• 82 % der Bevölkerung misstrauen deutschen Managern (GfK, 2006)
• 21,5% der Führungskräfte erlebten den Missbrauch ihres Vertrauens
• 40,3 % der Führungskräfte fühlen sich durch zu viele Kontrollen behindert (Akademie der Führungskräfte, 2006)
• 68% der Mitarbeiter machen „Dienst nach Vorschrift“
• 19% der Mitarbeiter haben „innerlich gekündigt“ (Gallup, 2006)
1
62 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
Vertrauensdefizite in Unternehmen
„ ... Überall wird Vertrauen beschworen, gewünscht, gefordert.
Warum?
Weil es fehlt.
Von Vertrauen wird geredet, wenn es vermisst wird. Seine Erscheinungsweise ist die Nichtexistenz.Man übertreibt nicht, wenn man feststellt: Je mehr über Vertrauen gesprochen wird, desto schlechter ist die Lage.
Das Auftauchen von Vertrauen ist ein untrügliches Zeichen der Krise. ...“
(Reinhard K. Sprenger, Vertrauen führt, 2007, S. 16)
2
Vertrauensarten (Hartmut Laufer, 2007)
1. Urvertrauen (Erik. H. Eriksen)als diffuses Vertrauen in die Beständigkeit der Welt, d.h. trotz Enttäuschungen immer wieder zu vertrauen
2. Spezifisches Vertrauenals gute Erfahrungen mit anderen und deren (begrenzte) Kompetenz
3. Unspezifisches Vertrauenaufgrund einer starken gefühlsmäßigen Beziehung (Liebe, Familie) ohne konkrete Erfahrung
4. Strategisches Vertrauenals zielbewusst eingesetztes Vertrauen, um andere zu einem vertrauensvollen Verhalten zu ermutigen (Manipulation)
5. Blindes Vertrauenals sorglose Gutgläubigkeit
3
63 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
Vertrauensarten (Stephen M. R. Covey, 2009)
1. Welle: Selbstvertrauenals „das Vertrauen verdienen“ und Glaubwürdigkeit
2. Welle: Beziehungsvertrauenals „stimmiges Verhalten“ entsprechend der 13 Regeln
3. Welle: Organisationsvertrauenals „erkennbare Ausrichtung“
4. Welle: Marktvertrauenals „Ruf“, Reputation und Marke (= Vertrauen der Kunden)
5. Welle: Gesellschaftsvertrauenals Nutzen für andere durch sinnvolle Beiträge
4
Vertrauensarten (Peter Kenning, 2010)
1. Affektives Vertrauenentstanden aus dem direkten Kundenkontakt oder Medienberichte
2. Reputationsvertrauenals Ruf des Unternehmens
3. Erfahrungsvertrauenaufgrund eigener Erfahrungen und Enttäuschungen
4. Personenvertrauenzu Menschen (insbesondere als affektives und Erfahrungsvertrauen)
5. Systemvertrauenzur Informationstechnik
5
64 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
Kluges Vertrauen
Bestehendes Vertrauensverhältnis
stabilisieren und wachsen lassen
WünschenswertesVertrauen
ZweckdienlichesMisstrauen
6
Kluges Vertrauen
Vertrauen schafft eine robuste und belastbare Führungssituation.
Vertrauen schaffen:
• Niemals das „Verliererspiel“ spielen:Fehler des Mitarbeiters sind (nach außen) Fehler des ChefsFehler des Chefs sind Fehler des ChefsErfolge der Mitarbeiter „gehören“ den MitarbeiternErfolge des Chefs „gehören“ allen
• Wer Vertrauen schaffen will muss zuhören
• Wer an Vertrauen interessiert ist, muss echt sein: „Du musst nicht alles sagen, aber was Du sagst, sollte „wahr“ sein“.
• Charakterliche Integrität statt Führungsstil
nach: Malik, F. (2006): Führen, Leisten, Leben
7
65 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
Kluges Vertrauen
Vertraue jedem, soweit Du nur kannst – und gehe dabei sehr weit, bis an die Grenze…
• stelle jedoch sicher, dass Du jederzeit erfahren wirst, ab wann Dein Vertrauen missbraucht wird
• stelle weiterhin sicher, dass Deine Mitarbeiter und Kollegen wissen, dass Du es erfahren wirst
• stelle sicher, dass jeder Vertrauensmissbrauch unausweichliche Folgen hat
• und stelle sicher, dass auch das Deine Mitarbeiter unmissverständlich zur Kenntnis nehmen.
nach: Malik, F. (2006): Führen, Leisten, Leben
8
Kluges Vertrauen
Bereitschaft anderen zu vertrauen
BlindesVertrauen
Analyse
keinVertrauen
KlugesVertrauen(Chancen, Risiken, Glaubwürdigkeit)
Miss-Vertrauen
+
+
-
-
9
66 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
Vertrauensvolles Führungsverhalten
Selbstvertrauender Mitarbeiter
Vertrauenswürdiges Verhalten der Mitarbeiter Gewecktes
Vertrauen beim Mitarbeiter
Selbstvertrauender Führungskraft
Vertrauen der Führungskraft in die Mitarbeiter
Zutrauen in Mitarbeiter
Sich trauen zu vertrauen
10
Vertrauen schaffen (Stephen M. R. Covey, 2009)
1. Ehrlich sein
2. Respekt zeigen
3. Transparenz schaffen
4. Fehler wiedergutmachen
5. Loyal sein
6. Ergebnisse liefern
7. Sich verbessern
8. Sich der Realität stellen
9. Erwartungen klären
10. Verantwortung übernehmen
11. Erst zuhören
12. Versprechen halten
13. Anderen Vertrauen schenken
11
67 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
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zuletzt aktualisiert: 20. August 2010, 08:08 Uhr
Heft 6/2010: Der globale Manager
Kommentar
Wie SAP wieder glücklich wird Von Thomas Hutzschenreuter
Der einst stolze Softwarekonzern steckt in einer Identitätskrise. Das alte Management
hatte die Rendite über alles gestellt und so das Vertrauen der Mitarbeiter, Kunden und
Aktionäre verspielt. Ein warnendes Beispiel auch für andere Unternehmen.
Anfang Februar versprach Hasso Plattner vor Journalisten und Analysten: "Ich werde
alles dafür tun, dass SAP wieder eine glückliche Firma wird, mit glücklichen Kunden" und
- was er nicht direkt sagte, aber meinte - mit glücklichen Mitarbeitern.
SAP in der Krise: Kenner des Unternehmens sagen, es werde mindestens zwei Jahre
dauern, bis die Kunden dem Konzern wieder vertrauen, bis die Mitarbeiter wieder volles
Engagement zeigen und bis die Anleger wieder von SAP überzeugt sind.
© Wolfram Scheible / SAP AG
Was war geschehen? Plattner, Gründer, Großaktionär und Aufsichtsratsvorsitzender der
SAP AG, musste den nicht ganz freiwilligen Rücktritt des Vorstandsvorsitzenden Léo
Apotheker erklären. Zuvor hatten die Mitarbeiter in einer internen Befragung das
Topmanagement mit verheerenden Noten abgestraft. Die Kunden waren zutiefst
unzufrieden, weil die Konzernspitze in der schlimmsten Rezession seit dem Zweiten
Weltkrieg die Wartungsgebühren für lizenzierte Software angehoben hatte. Die
Deutschsprachige SAP-Anwendergruppe e. V. als deren Sprachrohr lief seit Wochen
gegen die Preiserhöhung Sturm. Der Aktienkurs war stark gefallen, obwohl der
Vorstandsvorsitzende Apotheker die operative Rendite als oberstes Ziel ausgegeben
hatten. Um dieser Vorgabe gerecht zu werden, opferte das Management sogar
notwendige Investitionen in neues Know-how und neue Produkte beziehungsweise schob
sie auf.
Wie konnte SAP zu einem aus Sicht der Kunden, Mitarbeiter und Aktionäre derart
unglücklichen Unternehmen werden? Meine These lautet: Das SAP-Management ist - wie
eine Reihe anderer Unternehmen auch - blindlings einem verhängnisvollem Trend
gefolgt. Dieser Trend ist die Überbetonung der (operativen) Rendite.
68 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
Das Ende der Balance
Um diese These zu erläutern und zu untermauern, will ich zunächst eine andere Frage
beantworten: Was ist ein glückliches Unternehmen? SAP bis zum Jahr 2007! Ich kenne
den Konzern seit vielen Jahren aus zahlreichen Forschungsprojekten sehr genau. Die
Einrichtung meines Lehrstuhls hat die Dietmar Hopp-Stiftung finanziert, die der SAP-
Gründer Dietmar Hopp ins Leben gerufen hat. Ich verfüge somit über eine Vielzahl von
Kontakten zum Unternehmen.
SAP war für mich stets ein Beispiel für einen Konzern, in dem trotz seiner Größe
Kreativität und Engagement der Mitarbeiter quasi ab der Eingangstür zu spüren waren -
Eigenschaften, die sonst vor allem in frisch gegründeten Firmen zu finden sind. SAP war
anders, erfrischend anders. Die Kunden waren glücklich, weil sie tatsächlich im
Mittelpunkt standen. Die Mitarbeiter waren glücklich, weil sie spürten, dass das
Management ihren Einsatz honorierte und ihnen zuhörte. Die Aktionäre waren glücklich,
weil sie gut verdienten. Irgendwann war dieser Dreiklang für die Führungsspitze nicht
mehr wichtig, stattdessen zählte nur noch die Rendite. Wohin dies führte, ist spätestens
seit Anfang Februar offenkundig.
Um keine Missverständnisse aufkommen zu lassen: Jedes Unternehmen muss profitabel
sein, um langfristig überleben zu können. Und mir ist klar, dass in der Branche für
Unternehmenssoftware Größe zählt. Wer in diesem Wettbewerbsumfeld nicht ausreichend
Rendite erwirtschaftet, kann in den Preiskämpfen und im Innovationswettlauf nicht
bestehen. Er wird entweder verdrängt oder übernommen.
Dennoch, die Überbetonung der Rendite ist der falsche Weg. Offensichtlich ist dies, wenn
das Management zugunsten der Profite die Investitionen in innovative Produkte und
Technik zusammenstreicht. Die Fixiertheit auf kurzfristige Erträge zerstört so die
langfristige Wettbewerbsfähigkeit. Und es gibt noch ein weiteres Problem. Betonen
Manager die kurzfristige Rendite zu stark, kündigen sie den unausgesprochenen Vertrag
zwischen Kunden, Mitarbeitern und Kapitalgebern. Dieses implizite Abkommen ist die
Voraussetzung, damit Mitarbeiter, Kapitalgeber und Kunden wie in einem Team
zusammenarbeiten. Mitarbeiter schaffen mithilfe des Investments der Aktionäre
Produkte, die Probleme der Kunden lösen. Diese wiederum versorgen das Unternehmen
mit Informationen, ohne die diese Produkte nicht möglich wären. Alle drei Gruppen
arbeiten Hand in Hand. Bekommen aber zwei der Vertragspartner das Gefühl vermittelt,
der dritte solle auf Kosten der anderen besser gestellt werden, sinkt die Bereitschaft,
etwas zum gemeinsamen Erfolg beizutragen. Der Effekt lässt sich in vielen anderen
Lebensbereichen beobachten - zum Beispiel gegenwärtig im Profifußball beim ehemaligen
deutschen Meister VfL Wolfsburg. Dort senkt die Überbetonung von Einzelinteressen die
Laufbereitschaft der anderen Spieler. Von den Erfolgen der vergangenen Saison ist der
Verein derzeit weit entfernt.
Thomas Hutzschenreuter ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre
(Dietmar Hopp Stiftungslehrstuhl) an der WHU - Otto Beisheim School of Management in
Vallendar. Zusätzlich ist er wissenschaftlicher Ratgeber zahlreicher Unternehmen.
© Katrin Denkewitz
69 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
Ein drittes Problem: In wissensintensiven Branchen darf das Topmanagement nicht zu
früh nach der Rendite einer Innovation oder eines Verbesserungsprozesses fragen.
Passiert dies, verengt sich der Blick aller Beteiligten, und sie reden Ideen schnell klein.
Neue Initiativen haben es dann sehr schwer - obwohl doch gerade von ihnen die
Sicherung und Steigerung der Rendite abhängt.
Folgen für die Führung
Die Entwicklung von SAP lässt für mich nur einen Schluss zu: Wer die operative Rendite,
wer den Shareholder-Value überbetont - nicht betont, sondern überbetont -, erreicht
genau das Gegenteil dessen, was er eigentlich anstrebt. Erste Ergebnisse unserer
empirischen Studien lassen den Schluss zu, dass sich der Fall SAP verallgemeinern lässt.
Spielt die Renditeorientierung in einem Unternehmen noch eine sehr geringe Rolle,
profitieren die Aktionäre, wenn das Management den Shareholder-Value stärker betont.
Doch irgendwann ist ein Maximum erreicht; von da an vernichtet ein noch stärkeres
Betonen der Rendite eher Werte, statt neue zu schaffen.
Das hat weitreichende, zum Teil paradoxe Konsequenzen für die Aktionäre, die
Unternehmenskontrolle und die Strategie. Die Anteilseigner müssen aus Eigeninteresse
darauf achten, dass ihre eigenen Belange nicht überbetont werden. Sie dürfen schlicht
die Kuh, von deren Milch sie leben, nicht abmagern lassen oder gar schlachten. Die
Unternehmenskontrolle in Form des Aufsichtsrates muss die Anreize für das Management
so setzen, dass eine Überbetonung der Rendite nicht das Einkommen der Führungskräfte
steigert. Die Strategie des Unternehmens muss eine schwierige Balance halten: Sie darf
nicht langfristige Erfolge gefährden, um heute Ergebnisse zu erzielen; sie darf aber auch
nicht die Gewinne heute zugunsten vager Zukunftsaussichten aufs Spiel setzen.
Fazit
Das Versprechen von Hasso Plattner, aus SAP wieder ein glückliches Unternehmen zu
machen, zeigt: Er hat erkannt, dass sich der Konzern auf einem Irrweg befand. Es
zeichnet ihn aus, dies öffentlich einzuräumen.
Doch ein Wermutstropfen bleibt. Wie lange wird es dauern, bis SAP wieder eine
glückliche Firma sein wird? Das Unternehmen war 35 Jahre glücklich und wurde innerhalb
von zwei Jahren unglücklich. Ich fürchte, dass es länger als zwei Jahre dauern wird, bis
die Kunden dem Konzern wieder vertrauen, bis die Mitarbeiter wieder volles Engagement
zeigen und bis die Anleger wieder von SAP überzeugt sind.
Das sollte Warnung genug sein für alle Manager: Hütet euch davor, die Interessen
Einzelner überzubetonen. Schützt vielmehr die Identität eurer einzigartigen
Unternehmen.
© Harvard Business Manager 6/2010
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70 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
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zuletzt aktualisiert: 20. Mai 2010, 09:03 Uhr
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Blog
So schaffen Manager wieder Vertrauen Von Peter Kenning
Das Vertrauen der Deutschen in die Wirtschaft ist massiv erschüttert, wie eine aktuelle
Studie zeigt. Dieser Trend ist gefährlich, bedroht er doch auf Dauer das Funktionieren
unserer Volkswirtschaft. Manager müssen daher Strategien entwickeln, um das Verhältnis
zu den Kunden systematisch zu verbessern. Diskutieren Sie mit!
Seit Beginn der Wirtschaftskrise ist auf beispiellose Art und Weise das Vertrauen der
Bevölkerung in Unternehmen gesunken - vor allem innerhalb der Finanzbranche. Die
Daten unseres , für das wir kumuliert mehr als 18.000 Personen befragt haben, zeigen
dies deutlich: Vertrauten 2008 noch rund 30 Prozent der Befragten den Banken, waren
es 2009 nur noch 13 Prozent und das in einer Branche, die vom Vertrauen lebt wie kaum
eine zweite. Diese dramatische Entwicklung trifft aber nicht allein die Finanzdienstleister,
sondern die gesamte Wirtschaft (siehe Diagramm unten).
Misstrauen: Seit Ausbruch der Finanz- und Wirtschaftskrise hat das Vertrauen der
Menschen in Banken dramatisch abgenommen. Dabei leben Finanzdienstleister so sehr
vom Vertrauen der Menschen wie keine zweite Branche
© Corbis
Die drängende Frage ist, wie Manager das Vertrauen der Kunden (zurück)gewinnen
können, das der Nobelpreisträger für Wirtschaft Kenneth Arrow einmal als Schmiermittel
im Getriebe der Ökonomie bezeichnet hat. Die Antwort lautet: Durch ein systematisches
Vertrauensmanagement auf allen Ebenen: der Wirtschaftspolitik, der Branchenverbände
und der Unternehmen. Den Anfang bildet dabei die - differenzierte und ergebnisoffene -
Analyse des Ist-Zustands. In dieser Phase sind insbesondere die folgenden drei
Vertrauensarten von Bedeutung:
• affektives Vertrauen: Gibt es im Kontakt zu den Kunden etwas, das einen kurzfristigen
Einfluss auf deren Vertrauen haben könnte? Hierzu zählen zum Beispiel negative Berichte
in den Medien über das Unternehmen.
• Reputationsvertrauen: Welchen allgemeinen Ruf hat das Unternehmen
(beziehungsweise die Branche)? Wie sprechen Kunden und Mitarbeiter über das
Unternehmen? Wie gern reden die Menschen über ihren Arbeitgeber? Empfehlen Sie das
Unternehmen weiter?
71 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
• Erfahrungsvertrauen: Hat der einzelne Kunde aufgrund seiner eigenen Erfahrungen das
Gefühl, sich auf die Unternehmen in der Branche und deren Mitarbeiter verlassen zu
können? Wie oft und wie stark wurde er in der Vergangenheit enttäuscht?
Diagramm: Bevölkerungsvertrauen
©
Aufbauend auf der Ist-Analyse sollte das Management realistische und messbare Ziele für
die drei Vertrauensarten ableiten. Um die Vorgaben zu erreichen, kann es vereinfacht
ausgedrückt Personen- oder Systemvertrauen aufbauen. Vertrauen durch Menschen zu
schaffen, das zeigen unsere Daten deutlich, ist zwar teurer dafür aber krisenfester als
etwa durch zuverlässig funktionierende Informationstechniksysteme.
Intelligente Manager verbinden beide Strategien miteinander und nutzen personelle und
systemische Elemente. So verwendet beispielsweise die Team-Bank AG in Nürnberg, die
zum Verbund der Genossenschaftsbanken gehört, in ihrer Kommunikation sowohl echte
Personen als auch die Kunstfigur "Fairman". Durch diesen Avatar versucht die Team-
Bank, Personenvertrauen in den Online-Bereich zu übertragen.
Vertrauensmanagement ist auch immer Erwartungsmanagement
Die meisten konkreten Maßnahmen zum Vertrauensaufbau werden immer zunächst die
Kommunikation mit dem Kunden betreffen. Was verspricht das Unternehmen, was hält
es? Das Vertrauen etwa einem Finanzdienstleister gegenüber ist natürlich immer stark
von Erfahrungen eines Kunden in der Vergangenheit geprägt. Es kommt also ganz
wesentlich darauf an, Enttäuschungen zu vermeiden und Erwartungen mindestens zu
erfüllen, wenn nicht sogar zu übertreffen. Insofern ist Vertrauensmanagement immer
auch Erwartungsmanagement.
Peter Kenning ist Professor für Marketing an der Zeppelin University Friedrichshafen
©
Daneben sind Eigenschaften wie Ehrlichkeit, Kontinuität und Integrität der Mitarbeiter
wichtig. Dies bedeutet zum Beispiel, dass ein Bankangestellter etwa Sparbücher als
Anlageform, die Geldhäuser in der Vergangenheit stark beworben und häufig verkauft
haben, nicht plötzlich als altmodisch oder nachteilig darstellt. Zudem sollten die Manager
prüfen, ob ein Mitarbeiter in Loyalitätskonflikte zwischen den Zielen der Bank und den
72 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
Wünschen der Kunden geraten kann. Ist das der Fall, sollten die Verantwortlichen
Konzepte entwickeln, die den Mitarbeitern bei der Konfliktbewältigung helfen.
Vollständig informierter Kunde braucht kein Vertrauen
Hat eine Krise Vertrauen zerstört, müssen es die Manager zurückgewinnen und mit ihren
Unternehmen eine riskante Vorleistung erbringen, beispielsweise die Transparenz
erhöhen. Das könnte etwa bedeuten, beim Kauf von Finanzprodukten wie etwa
Investmentfonds die damit verbundenen Prämien und Provisionen dem Kunden
offenzulegen. Das verursacht zwar Kosten und macht ein Unternehmen verwundbarer.
Gleichzeitig kann höhere Transparenz aber das Risiko reduzieren, das die Kunden beim
Erwerb der Fonds empfinden. Sie fragen dann eher die Leistungen und Produkte einer
Bank nach; machen sie dabei positive Erfahrungen, schafft das Vertrauen und kann
möglicherweise noch existierende Vorbehalte gegenüber der Reputation des
Finanzdienstleisters ausgleichen. In diesem Zusammenhang ist übrigens paradox, dass
Transparenz oft gefordert wird, wenn Vertrauen fehlt. Paradox deswegen, weil ein
vollständig informierter Kunde kein Vertrauen braucht. Er weiß ja, worauf er sich
einlässt! Transparenz ist daher immer nur sinnvoll, wenn Manager Vertrauen neu
aufbauen wollen.
Schließlich müssen die Verantwortlichen systematisch kontrollieren, welche Werte das
Unternehmen bei den verschiedenen Vertrauensformen erreicht und wo es Abweichungen
zu den gesetzten Zielen gibt. Das Topmanagement sollte diese Werte in das bereits
existierende Kennzahlensystem des Unternehmens und in die Zielvereinbarungen der
Führungskräfte integrieren. Möglicherweise muss es Verantwortliche für bestimmte
Vertrauensarten benennen und die Organisation entsprechend anpassen. Hinweise, wo
der größte Handlungsbedarf besteht, liefern Kundenzufriedenheitsstudien. Die
Verantwortlichen müssen diese Untersuchungen oft nur um einige zusätzliche Fragen
ergänzen, um erste Informationen für das Vertrauensmanagement zu erhalten.
Voraussetzungen für nachhaltiges Vertrauensmanagement
Gelingt die organisatorische Verankerung durch klare Zuständigkeiten und
Zielvereinbarungen nicht, ist ein nachhaltiges Vertrauensmanagement kaum möglich.
Unsere Erfahrungen in der Praxis zeigen, dass sich viele Führungskräfte hier noch
schwertun. Die nächste Kundenenttäuschung ist damit bereits absehbar, die nächste
Vertrauenskrise programmiert. Und doch gibt es Ausnahmen. Als wir in 2008 über die
schlechten Ergebnisse eines Unternehmens aus der Telekombranche berichteten, erfolgte
die Reaktion prompt. Der Vorstand wollte genauer erfahren, wie diese Werte zustande
gekommen waren und lud uns zu mehreren Gesprächen in die Zentrale ein. Die
Konsequenz: Das Management kümmert sich stärker um das Thema Vertrauen und plant
entsprechende Maßnahmen.
Im Gegensatz hierzu fehlen entsprechende Reaktionen auf der politischen Ebene. Nach
wie vor gibt es kaum Instrumente, die Vertrauen in Politik und Wirtschaft als Ganzes
systematisch erfassen.
Aber auch hier gibt es Ausnahmen: In einem Gespräch, das ich unlängst nach einem
Vortrag mit einem bekannten Politiker geführt habe, wurde deutlich, dass einige
Entscheider die Bedeutung des Themas Vertrauen erkannt haben und entsprechende
Maßnahmen ergreifen möchten. Erste Ansätze sind durchaus vorhanden: So erfasst die
Gesellschaft für Konsumforschung (GfK) aus Nürnberg bestimmte Elemente des
Kundenvertrauens in ihrem Konsumklima-Index. Ein umfassendes Instrument wie den
Consumer Confidence Index, der in den USA seit 1985 eine börsenrelevante Information
darstellt, fehlt allerdings noch immer in Deutschland. Ein Zustand der dringend behoben
werden sollte! Denn nach wie vor gilt der Satz von Harvard-Professor Robert Kaplan:
Wenn Sie etwas nicht messen können, können Sie es auch nicht managen! Und dies gilt
nicht nur für Unternehmen, sondern auch für die Politik.
Was denken Sie? Wie sollten Banken und Politik auf die Vertrauenskrise reagieren?
© Harvard Business Manager 2010
Alle Rechte vorbehalten
73 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
SPIEGEL ONLINE
26. Januar 2011, 10:07 Uhr
Allianz-Vorstand zu Megatrends "Es wird eine neue Zeitrechnung geben" Die globale Elite trifft sich zum Weltwirtschaftsforum - mit dabei ist Davos-Urgestein Paul
Achleitner. Der Allianz-Finanzvorstand, einer der mächtigsten deutschen Manager, spricht
mit SPIEGEL ONLINE über Megatrends, die das Leben aller verändern.
SPIEGEL ONLINE: Herr Achleitner, Sie nehmen seit mehr als 15 Jahren am
Weltwirtschaftsforum in Davos teil. 2011 steht es unter dem Motto "Gemeinsame
Normen für eine neue Realität". Klingt wie ein neues Management-Buch vom Dalai Lama.
Was erwarten Sie konkret?
Paul Achleitner: Das Problem der Blackberry-Gesellschaft ist, dass kaum noch jemand
Zeit hat, sich in Ruhe über die langfristigen Entwicklungen auszutauschen, die unser
Leben verändern werden. Das Weltwirtschaftsforum bietet die Möglichkeit zu
Diskussionen abseits der kurzatmigen Frage, was gerade aktuell ist.
SPIEGEL ONLINE: Sie prognostizieren, dass wir die Welt bald in die Zeiträume "Vor der
Finanzkrise" und "Nach der Finanzkrise" unterteilen werden. Ist die Phase, die wir gerade
erleben, so historisch wie die Geburt Christi?
Achleitner: Es wird eine neue Zeitrechnung geben - wenn auch nicht kalendarisch. Aber
enorme Kräfte wirken auf die Welt ein, deren Bedeutung wir gar nicht genug
überschätzen können. Dazu zähle ich die demografische Entwicklung, den Klimawandel,
die Digitalisierung, den Aufstieg Asiens. Und am wichtigsten: das Ende des Lebens auf
Pump. Wir müssen uns endlich entschulden.
SPIEGEL ONLNIE: Das sagen Politiker seit Jahrzehnten. Ohne Folgen.
Achleitner: Die Frage betrifft nicht nur die Politik, sondern auch Unternehmen und
Privatleute. Wir haben das Wachstum der vergangenen 30 Jahre über Kredite finanziert.
1980 gab es auf der Welt genauso viele Schulden wie Eigenkapital, heute gibt es
dreieinhalb Mal so viel geliehenes wie gespartes Geld. Diese Entwicklung müssen wir
umkehren.
SPIEGEL ONLINE: Was antworten denn Ihre Kinder, wenn Sie ihnen sagen, Schulden
seien schlecht? Sollten sie lieber sparen und ihre Wünsche später mit eigenem Geld
finanzieren?
Achleitner: Schulden sind nicht per se schlecht. Aber ich mache meinen Kindern klar,
dass sie nur so viel Kredite aufnehmen sollen, wie sie auch zurückzahlen können.
SPIEGEL ONLINE: Welche Folgen hat das von Ihnen vorhergesagte Ende der
Verschuldungsära?
Achleitner: Kredite werden teurer, es gibt weniger Geld. Entsprechend geht das
Wachstum zurück. Höhere Kosten und niedrigeres Wachstum bedeuten wiederum
niedrigere Gewinne. Bildlich gesprochen: Wir werden in Zukunft nicht mehr so weit
laufen und so hoch springen können wie bisher.
74 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
SPIEGEL ONLINE: Sie sind seit zwölf Jahren Vorstand für Finanzen bei der Allianz und
damit auch verantwortlich für Kapitalanlagen in Höhe von 440 Milliarden Euro. Wollen Sie
die Aktionäre auf geringere Renditen vorbereiten?
Achleitner: Nein, es ist völlig legitim, dass jedes Unternehmen weiter nach Wachstum
und höheren Gewinnen strebt. Aber dieses Wirtschaften muss nachhaltig sein.
SPIEGEL ONLINE: Der Verweis auf Nachhaltigkeit ist meist nicht mehr als eine Floskel.
Sie zeigen mit dem Finger auf andere: Wir machen weiter wie gehabt, ihr müsst euch
ändern.
Achleitner: Nein, das hat die Allianz nicht nötig. Und große Teile der deutschen Wirtschaft
auch nicht. Denn die Unternehmen verhalten sich bei den meisten globalen
Herausforderungen vorbildlich - etwa was die Reduzierung der Treibhausgase angeht.
SPIEGEL ONLINE: Sie sitzen im Aufsichtsrat von Bayer, RWE und Daimler und
kontrollieren damit drei der größten deutschen Konzerne. Messen Sie das Management
auch an Maßnahmen gegen den Klimawandel?
Achleitner: Ich kann keine Details aus den Aufsichtsräten ausplaudern. Aber auf diesem
Gebiet passiert überall viel. Es gibt kein Unternehmen, das nicht konkrete Maßnahmen
zur Reduzierung des C02-Ausstoßes verabschiedet hat und sich mit der Frage der
künftigen Rohstoffversorgung beschäftigt.
SPIEGEL ONLINE: Man soll ja stets mit gutem Beispiel vorangehen. Wenn das erste Ein-
Liter-Auto kommt, tauschen Sie dann Ihren Dienstwagen ein?
Achleitner: Nein, aber meine Autos werden auch ständig umweltfreundlicher.
SPIEGEL ONLINE: Das heißt, man verhält sich bereits ausreichend umweltbewusst, wenn
das Auto früher 20 Liter brauchte und heute zehn?
Achleitner: Klar. Der Trend geht in die richtige Richtung, aber es muss noch viel mehr
passieren. Und alle Unternehmen sind gut beraten, bei dieser Entwicklung mit dabei zu
sein.
SPIEGEL ONLINE: Zahlen Sie bei Flügen für die von Ihnen verursachten Treibhausgase?
Achleitner: Nein, vom Freikaufen des schlechten Gewissens halte ich nichts. Wir sollten
bei der Diskussion über die Folgen des Klimawandels auch mehr Pragmatismus und
weniger Glaubensbekenntnisse walten lassen.
SPIEGEL ONLINE: Neben der Entschuldung und dem Klimawandel machen Sie auch die -
wie Sie es nennen - Südost-Verschiebung als Megatrend aus. Welche Folgen hat der
Aufstieg Asiens für Deutschland?
Achleitner: Zunächst einmal folgende Anmerkung: Mehr als 3000 Jahre haben China und
Indien die Hälfte zur weltweiten Wirtschaftsleistung beigetragen. Dann hat die industrielle
Revolution Nordamerika und Europa 150 goldene Jahre beschert. Unsere wirtschaftliche
Dominanz ist im Langzeitvergleich eher die Ausnahme als die Regel.
75 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
SPIEGEL ONLINE: Falls das eine Beruhigung sein sollte: Sie hat nicht gewirkt.
Achleitner: Es liegt an uns, was wir aus dem Aufstieg Chinas und Indiens machen. Wir
dürfen unsere Lage nicht schönreden - etwa indem wir sagen, Asien verdanke seinen
Boom einem Heer von Billiglöhnern. Dort gibt es Millionen hochmotivierte und bestens
ausgebildete junge Menschen. Leiter von Top-Universitäten in den USA sagen, sie hätten
100 Prozent Asiaten, wenn sie die Studenten nur nach Noten auswählen würden.
SPIEGEL ONLINE: Auch diese Aussage stimmt nicht wirklich euphorisch.
Achleitner: Ich glaube, dass unsere Jugend sehr gut mithalten kann, wenn wir unsere
Schulen und Universitäten entsprechend verbessern. Zum Aufstieg Asiens kommen noch
zwei andere Megatrends hinzu: die demografische Entwicklung und die Digitalisierung.
Wenn wir auf diese richtig reagieren, gefährdet uns die Renaissance von China und
Indien nicht.
SPIEGEL ONLINE: Fangen wir mit der Demografie an.
Achleitner: Wir Deutsche werden immer älter und immer weniger. Um unseren
Sozialstaat dauerhaft finanzieren zu können, brauchen wir mehr Kinder, mehr
Einwanderer und mehr Frauen, die arbeiten.
SPIEGEL ONLINE: Klingt plausibel. Allein: Wir bekommen immer weniger Kinder, wollen
möglichst unter uns bleiben, und die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist noch lange
nicht gewährleistet.
Achleitner: Das ist ja das Problem. Wir sollten endlich aufhören zu reden und anfangen,
zu handeln.
SPIEGEL ONLINE: Inwiefern verändert die Digitalisierung die Welt?
Achleitner: Alles, was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert werden. Außerdem ist
jede Information überall zur gleichen Zeit erhältlich. Heute nutzen wir das aus, indem wir
über Nacht Röntgenbilder in Indien auswerten lassen. Weil Arbeit künftig nicht nur da
erledigt wird, wo sie am billigsten ist, sondern auch dort, wo sie am besten gemacht
wird, werden immer mehr asiatische Firmen auf deutsches Know-how zurückgreifen.
SPIEGEL ONLINE: Wenn alles global simultan erhältlich ist, mag das für die Wirtschaft
von Vorteil sein. Aber welche Folgen hat dies für unsere Gesellschaft?
Achleitner: Wenn eine Nachricht zur gleichen Sekunde in jeder Redaktion der Welt
ankommt, werden immer weniger Journalisten die Information überprüfen. Es könnte ja
jemand anderes schneller damit raus sein. Ob die Information stimmte, will später eh
kaum jemand wissen. Die unüberlegte Reaktion auf den schnellen Reiz bei einer immer
größeren Datenflut lässt sich genauso bei Börsenhändlern, Managern und Politikern
beobachten. Ich wage zu bezweifeln, dass dieses Verhalten zu besseren Entscheidungen
führt.
SPIEGEL ONLINE: Wissen heutzutage die Facebook-Freunde von Kindern mehr über diese
als deren Eltern?
76 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
Achleitner: Das glaube ich nicht. Eine Nachricht bei Facebook wird nie das persönliche
Gespräch ersetzen können. Viel entscheidender ist aber, dass Facebook und Co. zu einer
Vermengung früher getrennter Sphären führt. Es gibt nicht mehr das private und das
öffentliche Leben. Beide verschwimmen immer mehr.
SPIEGEL ONLINE: Bei Facebook geht es meist um harmlose Dinge. Bei WikiLeaks können
dagegen geheime Dinge öffentlich werden. Gibt es im 21. Jahrhundert noch Vertrauen?
Achleitner: Alles, was jemand irgendwann mal gesagt oder geschrieben hat, kann in
Zukunft gegen ihn verwendet werden. Und das Schlimme daran: Meist wird es aus dem
Zusammenhang gerissen sein. Das ist keine schöne Vorstellung. Der Vertrauensverlust
in unserer Gesellschaft ist einschneidend, daran ist aber nicht allein die Digitalisierung
Schuld.
SPIEGEL ONLINE: Welche Konsequenzen ergeben sich daraus?
Achleitner: Ich vermag noch nicht zu beurteilen, welche Folgen der Vertrauensverlust
langfristig hat. Vielleicht wird er die gravierendste Veränderung im 21. Jahrhundert sein.
Vielleicht pendelt sich auch alles ein. Aber aus heutiger Perspektive sind die Folgen
dramatisch.
SPIEGEL ONLINE: Beim Weltwirtschaftsforum in Davos können Sie vertrauliche
Gespräche führen?
Achleitner: Natürlich. Langfristig wäre es aber vertrauensbildend, wenn wir uns nicht
nur in Davos die Zeit nehmen würden, die angesprochenen Trends wirklich zu verstehen,
sondern wenn wir danach auch gute Lösungen finden.
Das Interview führte Sven Böll
77 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
Vertrauen - oder das Wunder der Loyalität. Für eine neue Wirtschaftsethik. von Joachim Dettmann Michael Holewa transfer-project, Berlin 2006 Beiträge zu Unternehmenskultur als Marketing-Strategie. Unternehmenskultur basiert vor allem auf Werten wie Vertrauen und Loyalität. In ihrem Buch behandeln die beiden Fachhochschul-Professoren, Dozenten und Unternehmensberater Michael Holewa und Joachim Dettmann das Thema Unternehmensethik.
Vertrauen und Führung: Vertrauen als Schlüssel zum Führungserfolg von Hartmut Laufer GABAL-Verlag GmbH Mitarbeitervertrauen ist ein Kapital, das langsam erworben, aber schnell verspielt werden kann. In Zeiten von Jobhopping, Entlassungswellen und einem generell schwierigen Arbeitsmarkt gilt dies zumal. Dabei ist eine vertrauensvolle Beziehung zwischen Führung und Mitarbeitern der Turbo für engagierte und verantwortungsbewusste Mitarbeiterleistungen. Wie man diesen Turbo in Schwung bringt und vertrauensvolle Mitarbeiterbeziehungen aufbaut, beschreibt Hartmut Laufer
78 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
Vertrauen im interkulturellen Kontext von Elias Jammal Vs Verlag Die Interkulturalität des Phänomens Vertrauen fand bislang in den Kulturwissenschaften relativ wenig Beachtung. Eine Tagung des Orient Instituts für Interkulturelle Studien (OIS) / Hochschule Heilbronn im Jahre 2006 diente als "Kick-off" zu demForschungsprojekt "Determinanten deutsch-arabischer Vertrauensbildung". Es wurden Empfehlungen für die Vorgehensweise des Forschungsprojekts erarbeitet und mögliche Konzepte interkulturellen Vertrauens diskutiert. In diesem Band werden theoretische, methodische sowie kulturraumbezogene Ansätze und Studien vorgestellt
Vertrauen: Angst und Hoffnung in einer unsicheren Welt von Hans Haumer Verlag: Kremayr & Scheriau Vertrauen ist die Basis erfolgreicher Beziehungen und einer funktionierenden Gesellschaft. Vertrauenskrisen in Politik und Wirtschaft sind immer wieder die Ursache für einschneidende Rückschläge. Hans Haumer, ehemaliger Bankier, untersucht in seinem neuen Buch aus einer ganzheitlichen Perspektive das Konzept "Vertrauen“ in all seinen Facetten: von den biologischen und psychologischen Grundlagen über seine Wirkung als Motor von Wirtschaft und Politik bis zum Glauben, der transzendenten Form des Vertrauens.
79 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
Vertrauen - Spüre deine Lebenskraft von Anselm Grün Verlag: Herder Den Glauben ins Leben fördern - auch in schwierigen Zeiten: Anselm Grün zeigt spirituelle Wege zu Selbstvertrauen, zum Vertrauen in andere und zu einem neuen Gottvertrauen
Vertrauen von Matthias Noellke Verlag: Haufe-Lexware Wir vertrauen täglich. Aber wie funktioniert Vertrauen und warum vertrauen wir überhaupt? Der Autor beschreibt, wie Vertrauen zustandekommt und wie Sie es nutzen können, wann es jedoch eine riskante Vorleistung ist und wie Sie verlorenes Vertrauen zurückgewinnen können
80 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
Investion Vertrauen: Prozesse der Vertrauensentwicklung in Organisationen von Margit Osterloh, Antoinette Weibel Verlag: Verlag: Gabler "Hat man sich konkreten Vertrauensproblemen in Unternehmen zu stellen, will man Hilfestellungen zum Aufbau von Vertrauen erhalten und aus einschlägigen Erfahrungen lernen, sollte man zum Buch von Margit Osterloh und Antoinette Weibel greifen. Gut strukturiert und unter Berücksichtigung der Erkenntnisse der Vertrauensforschung werden dort die Möglichkeiten ausgelotet, in Beziehungen zwischen Individuen und innerhalb bzw. zwischen Organisationen eine besondere Investition zu tätigen, nämlich jene in Vertrauen." (Neue Zürcher Zeitung
Die Praxis des Vertrauens von Martin Hartmann Suhrkamp Verlag Vertrauen ist als Thema allgegenwärtig. Ob von Politikverdrossenheit, Bankenkrise oder Mißbrauchsskandalen die Rede ist - stets wird vorausgesetzt, daß Vertrauen eine zentrale Ressource sozialen Handelns ist, die nur schwer hergestellt, aber schnell zerstört werden kann. Aber was ist Vertrauen? Wie wird es geschaffen, wie zerstört?
81 GWS FORUM 2011: Protokolle der Workshops „Vertrauen in Organisationen“
Vertrauen - Die Grundlage des sozialen Zusammenhalts von Martin Hartmann Verlag: Campus Die Texte ermöglichen aus philosophischer, soziologischer und politikwissenschaftlicher Sicht den Einstieg in ein unübersichtliches Diskussionsfeld, das darauf verweist, mit welch labilen Voraussetzungen es politische Regime zu tun haben, die den Namen der "Demokratie" beanspruchen.
Warum Vertrauen siegt von Gertrud Höhler Verlag: Econ "Vertrauen ist Wagnis", sagt Gertrud Höhler. "Es ist zugleich die einzige Chance, neue Gestaltungsfreude zu wecken und unsere Sehnsucht nach Geborgenheit zu stillen. Wagen wir es, den anderen zu geben, was wir uns von ihnen wünschen: Vertrauen."
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Vertrauen - Die Entdeckung einer sozialen Ressource von Olaf Geramanis Verlag: Hirzel Geramanis Buch liefert Erkenntnisse, um das Vertrauen zu durchschauen. Das Vertrauen wird entmythologisiert. Vertrautheit, Zuversicht, Zutrauen, Vertrauenskultur, Vertrauensarbeitszeit, vertrauensvolle Kooperation - das kann nicht alles dasselbe sein. Dennoch wird ein einziger Begriff verwendet und alle Beteiligten glauben, vom selben zu sprechen: Irrtümer sind vorbestimmt.
Vertrauen von Martin Endress Verlag: Transcript Ein anregender und interessanter Einstieg in die soziologische Behandlung von Vertrauen. "Wem vertraue ich und wie lange? Wie bilden sich Vertrauensprozesse im Wechselspiel von Selbstautorisierung und Fremdautorisierung, Zeitgeist und Moden? In welchem Umfang und mit welcher Konsequenz stellen Leitbegriffe, Begriffsräume vertrauensbildende Maßnahmen, vor allem in Zeiten von Erfahrungsmängeln dar? Diesen und anderen Fragen widmet sich der Autor
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Ein Netzwerk von Experten Die Gesellschaft für Weiterbildung und Supervision ist ein Zusammenschluss von Experten im Feld systemischer Personal- und Organisations-Entwicklung. Wir arbeiten sowohl intern, fest angestellt in einer Organisation, als auch als externe Beraterinnen und Berater. Uns verbindet das Bestreben, Menschen und Organisationen bei der Entfaltung ihrer Potentiale zu unterstützen, indem sie eine Balance finden zwischen den Herausforderungen, die sich aus den drei Perspektiven ergeben:
Die systemische Perspektive richtet die Aufmerksamkeit auf die Dynamik bei Veränderung von Struktur, Kultur und den Prozessen in Organisationen. Die humanistische Perspektive berücksichtigt die Bedürfnisse der Menschen nach Sinn, Anerkennung und Selbstverwirklichung in ihrem Handeln. Die ökonomische Perspektive stellt das Prinzip der Wirtschaftlichkeit in den Mittelpunkt und berücksichtigt die Existenzbedingungen in unserer Gesellschaft, die durch Entwicklung und Austausch von Fähigkeiten und Ressourcen entstehen.
Anliegen Wir zielen auf eine dem jeweiligen Kontext angemessene Balance der im Dreieck zirkulierenden Pole. Das macht uns sowohl für den Profit-Bereich mit seinem oft engen Blick auf die ökonomische Perspektive interessant, als auch für den Nonprofit-Bereich im Streben nach Ausgleich zwischen ökonomischer und humanistischer Perspektive. Die GWS ist hervorgegangen aus einer Gruppe von Lehrtrainern um Dr. Bernd Schmid und Rolf Balling und gründete sich 1996 als Verein. Kontinuität und Perspektive leiten unsere von allen Mitgliedern getragene Gemeinschaft in der Gestaltung von Aktivitäten in den drei Schwerpunkten:
Forum // Sommerwerkstatt // Vernetzung
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GWS-Forum Die GWS veranstaltet jeweils in der letzten Februarwoche das GWS-Forum, um Anregungen und neue Einsichten von außen zu erhalten, nach außen zu vermitteln und miteinander auszutauschen. Dies geschieht jeweils unter einem Leitthema. Unsere Themen erklären sich von selbst – wessen Neugier geweckt ist, steht der Weg in unser Archiv frei! Nach dem „Lernen in Organisationen“ (1993) sowie der „Zukunft der Profession“ (1994) folgten in den letzten zehn Jahren: »Generationenwechsel« (2001), »Zwischen Not und Wendigkeit« (2002), »Für wahr nehmen« (2003), »Grenzgänger« (2004), »Wo ist vorne? (2005)«, »Gefühl und Wert - Vitalität in Unternehmen« (2006), »Wie gute Arbeit ist…« (2007), »Überall…Heimspiel war gestern« (2008), »Haltung Macht Führung« (2009) und „Der Knoten ist geplatzt!“ (2010).
Sommerwerkstatt: Vernetzung von Professionals Im Sommer veranstalten wir die Sommerwerkstatt für Mitglieder und geladene Gäste. Hier diskutieren wir neue Fragestellungen, um so unsere Professionaliät weiter zu entwickeln: wir geben Raum zum Experimentieren und präsentieren bislang unbekannte Ansätze, die wir dann in einer Projektgruppe sammeln und für entsprechende Vorankündigungen koordinieren. Im Sommer 2007 hat Anne Radford aus London die Methode Appreciative Inquiry vorgestellt. 2009 beschäftigten wir uns u.a. mit „New Ways of Getting ‚IT’ done“ (Hewlett Packard) und „Blended Learning“-Erfahrungen (Rolf Thoma, Elmar Sing). In der GWS werden Vernetzungen lebendig und lassen vielfältige Querverbindungen und Zusammenschlüsse der Mitglieder untereinander entstehen. Die Mitgliedschaft setzt eine mindestens zweijährige Weiterqualifikation auf dem Gebiet der systemischen Beratung voraus. Für junge Interessierte auf dem Weg ins Berufsleben bieten wir interessante Möglichkeiten für die aktive
Teilnahme bereits während der Forumsvorbereitung - mehr dazu ist individuell mit dem GWS-Vorstand zu vereinbaren, Kontakt: [email protected]