Habilidades Del Consulto

8/17/2019 Habilidades Del Consulto

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FORMACIÓN DE CONSULTORESPYME 2007

MÓDULO I

HABILIDADES DEL CONSULTOR



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AGRADECIMIENTOS

Agradecemos el apoyo de la Secretaría de Economía, através de la Subsecretaría para la Pequeña y MedianaEmpresa, y del Fondo PyME para la realización de estematerial.

A la agencia de Cooperación Internacional del Japón (JICA)por la iniciativa y apoyo para la elaboración de la propuestadel sistema de capacitación y certificación de consultorespara la pequeña y mediana empresa en México, así como alGrupo de Consultores Japoneses que a través de JICA

impulsaron y participaron en el proyecto.

Reconocemos asimismo el trabajo de los representantes deRed Centro –Crece por su trabajo en la primera versión deeste módulo para el curso piloto de formación de consultoresPyME.



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Instructor: M.C. Ana María Pérez Novara.

Ingeniero Industrial, Maestra en Ciencias Nucleares, con estudios de especialidad

en Técnicas Analíticas Nucleares en la Universidad de Nueva York, la Universidadde Singapur y la Universidad Técnica de Viena. Becaria del Organismo

Internacional de Energía Atómica. Prestó sus servicios durante 20 años en el

Instituto Nacional de Investigaciones Nucleares, como Investigador, como Jefe del

Laboratorio de Técnicas Analíticas Nucleares y desarrolló el área de

Comercialización de Servicios Tecnológicos. Colaboró en el área de Gestión de

Tecnologías en el Instituto Mexicano de Tecnología del Agua. Asesor Líder ISO

9000 ha fungido como Auditor de Pre - certificación en empresas proveedoras del

área automotriz.

Gerente General de Mega Tecnología, empresa tecnológica en las áreas de

energía y agua y Gerente Comercial de Entec, empresa dedicada al desarrollo de

fuentes alternas de energía. Catedrática de las Maestrías de Calidad y Educación

de la Universidad La Salle de 1989 a la fecha. Catedrática de Ingeniería en el

Tecnológico de Monterrey. Premio Carlos Graeff por su labor de difusión de la

Ciencia en 1989. Directora de Vinculación de CONACYT de 1998 a 2001,

actualmente Coordinadora de Desarrollo de Negocios de CANACINTRA.



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ÍNDICE

1. Habilidades del consultor 6

1.1 Proceso de consultoría. 6

1.2 Técnicas de entrevistas 8

1.3 Técnicas de asesoramiento 13

2. Habilidades interpersonales 17

2.1 Comunicación 17

2.2 Negociación 19

2.3 Resistencia del cliente y manejo del cambio 36

2.4 Manejo de conflictos 40

3. Análisis de problemas y toma de decisiones 44

3.1 Definición de problema y oportunidades 44

3.2 Clarificación de objetivos 44

3.3 Identificación de causas probables 45

3.4 Proceso de decisión 46

4. Ética y valores en la consultoría 48

4.1 Ética de la profesión. 49

4.2 Responsabilidad jurídica y profesional 50

5. Costos y honorarios 52

5.1 Cálculo de costos de los servicios facturables. 52

5.2 Consideraciones de equidad de políticas comerciales. 54

5.3 Facturación a los clientes y cobro de los honorarios. 54

5.4 Formalización del servicio del consultor 56



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6. El proceso de la consultoría. 58

6.1 Preparación de la consultoría. 58

6.2 Diagnóstico. 79

6.3 Plan de acción. 88

6.4 Implantación. 96

6.5 Seguimiento. 102

6.6 Cierre. 102

7. Administración del plan de acción. 107

7.1 Estructuración y programación. 107

7.2 Control de los costos y presupuestos. 112

7.3 Gestión de la ejecución. 112

7.4 Riesgos y contingencias. 117

7.5 Registros e informes. 119

7.6 Terminación. 120



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1. Habilidades del consultor

1.1 Proceso de consultoría

En general, hay tres etapas principales en el proceso de consultoría. Los límitesentre las etapas algunas veces son difusos y el tiempo que toma trabajar en lasdistintas etapas puede variar pero es importante cumplir cada una de ellas.

1.1.1 Etapa 1. Construyendo las relaciones.

Cuando el empresario plantea por primera vez un problema, no tiene la confianzao la certeza de si será entendido. Es muy importante escuchar y trabajar paraconseguir su confianza. El empresario muy rara vez planteará abiertamente:“Tengo un problema”, “No me gusta como está trabajando mi empresa”, “No se

que hacer”.

Como consultor, necesitas motivar y darles confianza a los clientes para hablarabiertamente acerca de sus problemas y ayudarlos a comprender donde estánestos ahora a través de técnicas hábiles de cuestionamiento que los ayuda a versus propias fortalezas y los motiva a ver los problemas como un reto. Y ademásayudarlos a desarrollar su percepción de sus debilidades.

Habilidades usadas.

Como consultor usarás las habilidades de construcción de relaciones que hagan

sentir a tu cliente valioso, comprendido y en confianza. Estas habilidades son:

• Escuchar. Activa y reflexivamente.• Respetar. Demostrado a través de escuchar atentamente.• Empatía o entendimiento. –Demostrado mediante la reflexión.• Ser auténtico. Demostrado por tu propia apertura.

1.1.2 Etapa 2. Explorando y aclarando

Como consultor, tú empleas habilidades que ayudan a los clientes a explorar lanaturaleza del problema, reflexionar sobre lo que ellos han hecho con éste hasta

ahora, las varias alternativas de solución realistas y sus consecuencias. Losclientes se mueven de afirmaciones tales como “No se que hacer”, a través de “Yohe hecho...”, hasta “Bueno, yo puedo hacer algo como esto y los resultadosprobablemente serán...”

En esta etapa se pueden usar las habilidades designadas para enfocar la atencióndel cliente en el futuro. A través de la fijación de metas realistas y el desarrollo



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de las necesidades de compromisos futuros, la mente del cliente se saca de laproblemática, para llevarla a las soluciones e inclusive oportunidades.

Habilidades usadas

Como consultor se usarán habilidades para explorar y clarificar, que ayudarán alcliente a sacarlo de la confusión, considerar opciones, examinar alternativas desolución y sus consecuencias y escoger una.

Estas habilidades son:

• Trabajando en silencio. Demostrado cuando se está en capacidad depermanecer en silencio cuando es apropiado, con el fin de mantener elenfoque de no-directo.

• Escuchar activo. A lo que es dicho y no dicho tanto verbal como no verbal.• Lenguaje no verbal. Posición del cuerpo, gestos, tonos•

Reconocimiento de “luces de neón”. Palabras y reacciones emotivas.• Reflexionando. Palabras y estados emocionales particulares.• Preguntas abiertas. Tales como, ¿Cómo? ¿Por qué? ¿Cuándo? ¿Dónde?

¿Quién?• Concretando. Requiriendo ejemplos e incidentes específicos.• Aclarando. Las fuentes de confusión y opciones disponibles.• Enfocándose. En las tareas más importantes.• Resumiendo. Lo que ha sido dicho o decidido.• Cercano. Usando los estados mentales y emocionales presentes del

cliente.• Confrontando. Discrepancias.• Punto de vista apropiado. Si la situación existe, comentar con el cliente algo

similar, que es parte de la experiencia del consultor.

1.1.3 Etapa 3. Plan de acción

Habiendo ayudado a los clientes a generar estrategias alternativas se debeidentificar la solución apropiada. Se deben usar habilidades para ayudar a losclientes a identificar los recursos. Para identificar los recursos se deberán usartanto las habilidades personales como las técnicas apropiadas que se necesitaránpara alcanzar sus metas. Algunos recursos personales pueden ser desarrollados.

Los objetivos para lograr la meta deben ser puestos en un ritmo tal que los clientesse muevan cómodamente y ya se hayan trabajado los planes de contingenciacontra “fallas”.

El papel del consultor puede terminar en esta fase o puede actuar como soportehasta que el cliente se sienta seguro con su nueva situación. El cliente puedecomentar “Necesito trabajar en lo que quiero hacer ahora, pero se siente como un



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gran paso”, “Necesito trabajar en... pero pienso que yo lo puedo hacer”; “Si notrabaja de esta manera yo haré...”

En esta etapa el cliente puede estar listo para aceptar otros procesos de ayuda.

Habilidades usadas.El consultor utilizará habilidades para ayudar al cliente a definir objetivos claros yrealistas, establecer planes de acción específicos e implementarlos. Se debe:

• Escuchar.• Definir objetivos.• Plan de acción.• Estrategias de solución de problemas.• Saliendo o terminando un encuentro.

Nota: Obviamente las habilidades listadas son intercambiables entre etapas. Sedeja a criterio de cada consultor el desarrollo del estilo más apropiado dada unasituación.

1.2 Técnicas de entrevista.

El consultor de PyMes necesita conducir entrevistas exitosamente

1.2.1 ¿Qué es una entrevista?

Una entrevista es un flujo de información en dos direcciones entre personas conun propósito específico. En una consultoría para PyMes, la entrevista esconducida entre el consultor y el cliente.

1.2.1.1 El consultor PyMes

El consultor prepara la entrevista, usualmente decide sobre el tiempo que llevará ydetermina los temas que la entrevista cubrirá basados en las necesidades delcliente, la situación o el mismo problema. El consultor debe tener presente eltiempo limitado con el que disponen la mayor parte de los clientes PyMes.

1.2.1.2 El cliente/ el cliente PyMe

El cliente PyMe es la persona que será entrevistada y generalmente provee lamayor parte de la información que brota durante la entrevista. Una entrevista conel cliente ayuda a obtener información acerca del negocio para permitir alconsultor evaluar y aconsejar.

1.2.1.3 El flujo de información



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La información que se intercambia durante la entrevista depende de las preguntasy respuestas que dan cada participante. Si la información no fluye libremente, fuedebido a que no se hizo una preparación adecuada para la entrevista

1.2.1.4 Propósito

Una entrevista es más que un intercambio de ideas. Y se realiza debido a quealguno de los participantes tiene un objetivo específico en mente, por ejemplotener un entendimiento.

Antes de realizar la entrevista, los participantes deberán tener claro el motivo deésta. El consultor debe asegurarse que su cliente entiende el propósito y papel delconsultor asesorando a su cliente en sus actividades de negocio.

1.2.1.5 Asesorando

El objetivo de una entrevista de asesoramiento es ayudar a su cliente a resolverun problema que está creciendo. El consultor no ofrece normalmente la soluciónfinal al problema, pero ayuda al cliente a identificar el problema y ver en losasuntos relacionados a este y también las opciones disponibles para que el clienteresuelva su problema. La confidencialidad es muy importante en este tipo deentrevistas.

1.2.1.6 Estilo de entrevista

Como consultor PyMe tu estilo de entrevista será influenciado por susantecedentes profesionales y experiencia. Su personalidad también dará forma ala manera en que se comunica durante la entrevista. Para el consultor PyMe, esimportante que el estilo de entrevista sea el apropiado con su propósito. ElConsultor PYME debe tener la capacidad de controlar la entrevista y adaptar suestilo según el cliente y la situación

1.2.2 Estrategias de entrevista

Hay muchas maneras de llevar a cabo las entrevistas. Una estrategia de entrevistaes una combinación de estilo y planeación. La estrategia incluirá una ciertapreparación que se debe hacer antes de la entrevista, la forma en que se organizasu realización, el tipo de preguntas e inclusive la forma de comunicar el propósitode la entrevista al cliente.

El papel del consultor es aconsejar y asistir al cliente trabajando con y a través deél y la estrategia adoptada debe considerar este aspecto todo el tiempo.

1.2.3 Preparativos para una entrevista



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La regla de oro en la entrevista es conocer qué resultado deseas antes decomenzar la entrevista.

1.2.3.1 Investigación a priori

Es muy útil preparar una lista de preguntas que se desea el cliente conteste. Sedeben tener las preguntas a mano durante la entrevista y marcarlas según se vayaavanzando, con la finalidad de asegurarse que se están cubriendo todas las áreasque definidas como importantes.

Se debe buscar la mayor información sobre el cliente y el asunto a tratar en laentrevista con anticipación. Un consultor PyMe bien preparado da confianza a lapersona que será entrevistada, y será capaz de obtener la información necesariapara ayudar a tomar una decisión.

Para el consultor PyMes, esto significa conducir una investigación tanto del clientecomo de su negocio antes de la entrevista inicial para permitir una planeación ypreparación por adelantado y adecuada.

1.2.4 Iniciando la entrevista

Los primeros minutos de la entrevista son cruciales para establecer el grado decooperación entre el consultor y el cliente. En estos primeros minutos se definirá eltono de la entrevista. El consultor PyMe debe asumir el control en esta etapa eindicar el nivel de formalidad haciendo cosas tales como comentarios breves, yexplicando el propósito y estructura general de la entrevista.

Puede no ser necesario para el cliente la explicación del propósito de la entrevista,pero en algunas ocasiones el consultor y el cliente vienen a la entrevista condiferentes ideas acerca de su propósito. Explicando el motivo de la entrevista, elconsultor no solamente proporciona la oportunidad de resolver las diferencias,también asegura a los presentes estén de acuerdo en la meta que tienen enmente.

Es también muy útil para el consultor dar un comentario general sobre la entrevistay describir los puntos que se cubrirán. Esto da al cliente un entendimiento de cómovarias partes de la entrevista van encajando, cuando habrá oportunidades de dardiferentes partes de información, cuando hacer preguntas, etc.

Es recomendable dar algo de tiempo para establecer una atmósfera donde elcliente se sienta relajado y cómodo para contribuir con la información.

1.2.5 Obteniendo y dando información

Como ya fue mencionado en el proceso de consultoría, las habilidades decomunicación son muy importantes.



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1.2.5.1 Poniendo atención y escuchando

Un consultor PyMe hábil escuchará al cliente cerca del 80% durante la entrevista.La habilidad, por supuesto, es motivar al cliente a hablar acerca de los temas y

asuntos que se quieren conocer. Concentrándose en las respuestas, el consultorserá capaz de encontrar ciertas palabras que requieren mayor exploración. Algunas veces la persona que está siendo entrevistada pondrá énfasis en algúnaspecto en particular de lo que se está tratando en ese momento. El tono de voz yotras señales no verbales, por ejemplo, indican que el asunto debe profundizarse.

1.2.5.2 Haciendo preguntas

Obviamente la habilidad critica para obtener información es haciendo la preguntacorrecta y usando el tipo correcto de pregunta. Es importante entender que haymuchos tipos de preguntas y cada tipo de pregunta tendrá una respuesta diferentedel cliente.

1.2.5.3 Reflexionando

Cuando se está ocupado haciendo preguntas, es fácil malinterpretar, o nocomprender las respuestas sin importar que tan bien estés escuchando. Un buenconsultor, debe verificar los significados de vez en vez, usando preguntas deprueba o resumir lo escuchado.

1.2.5 4 Haciendo pausas

Las pausas pueden ser muy útiles. Se puede permanecer en silencio después deque el cliente ha respondido. Esto delega la responsabilidad al cliente para darmás información a lo que ya ha dado, o construir una pregunta sobre el temadiscutido. Las pausas son también útiles para calmar situaciones tensas oexplosivas. Un consultor PyMe experimentado es frecuentemente hábil para juzgarcuando una pausa será de ayuda, y se sentirá muy cómodo al dejar espacios desilencio. Los silencios hay que usarlos con inteligencia ya que son incómodos yrompen el ritmo de la conversación

1.2 5.5 Información no verbal

En una entrevista, se debe poner atención a los mensajes no verbales. Es deayuda tomar en cuenta del tono de voz del cliente, su postura, sus gestos, etc.

Estos mensajes no verbales pueden transmitir el nivel de estrés o de interés de lacontraparte, y podría dar una indicación acerca de sus intereses o aprobaciónsobre el propósito de la entrevista.

Sin embargo, los mensajes no verbales no pueden ser interpretados de maneraprecisa sin verificar las percepciones a través del cuestionamiento y reflexión.



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1.2.5.6 Dando información

La entrevista involucra un flujo de información en dos direcciones, el clientetambién busca información de parte del consultor.

Los puntos importantes para dar información son:

• Asumir que el cliente estará buscando información y estar preparado.• Estar seguro que el cliente comprenderá la información que se está dando.• Para asegurar que las necesidades de información del cliente han sido

satisfechas, verificar durante la entrevista si tiene preguntas.• Verificar si el cliente requiere aclaraciones en algunos puntos.• Alguna información requiere ser proporcionada en forma impresa para

minimizar problemas.• Esto particularmente aplica en clientes PyMe donde cualquier

documentación dada por el consultor ayudará a mejorar su negocio.

1.2.5.7 Resumiendo: obteniendo y dando información

El consultor PyMe debe obtener y dar información. Para obtener la informaciónapropiada, el consultor PyMe debe hacer claro el propósito de la entrevista antesde hacer cualquier pregunta. Hay muchos tipos de preguntas para entrevista, y unconsultor PyMe hábil desarrollará un estilo que arrojará la mayor y más completainformación de la persona que está siendo entrevistada.

El consultor PyMe necesita habilidades en:•

Dirigir el curso de la entrevista.• Desarrollar armonía con el cliente.• Seleccionar el mejor método para obtener información.• Poner atención y escuchar.• Preguntar.• Reducir la tensión.• Dar información claramente.• Verificar el entendimiento.

1.2.6 Tomando notas durante la entrevista

Aunque no es necesario tomar cada palabra, es necesario tomar notas durante laentrevista.

La confidencialidad es también importante. Asegurese de que las notas no se handejado al alcance de todo mundo para leer. Debe haber un respeto total por elcliente y la información proporcionada. Las notas de una entrevista debencontener al menos, la siguiente información.



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1. Nombres de los participantes.2. Fecha, hora y lugar de la entrevista.3. Propósito de la entrevista.4. Principales puntos tratados.5. Un comentario general de las actitudes e ideas expresadas por el cliente.

6. Una indicación de cualquier asunto que requiere de mayor investigación.7. Definir las acciones siguientes.8. Alguna resolución final o recomendación que es hecha como resultado

directo de la entrevista.

1.2.7 Concluyendo la entrevista

Pasos generales que se pueden usar para la finalización de cualquier tipo deentrevista:

• Indique que ha finalizado el cuestionamiento.•

Resuma brevemente lo que fue dicho durante la entrevista.• Verifique si el cliente tiene cualquier otra pregunta o comentarios.• Desarrollar un plan de acción con el cliente acerca de las actividades

siguientes y cuándo se hará la siguiente reunión.• Algunas veces es difícil terminar una entrevista porque la persona

entrevistada continua agregando asuntos o da respuestas lentas a laspreguntas. Es inteligente indicar un tiempo límite para la entrevista en loscomentarios de introducción y recordarle al cliente “conversador” que eltiempo concertado esta por llegar a su fin.

1.3 Técnicas de asesoramientoMuy relacionada con la consultoría está la técnica de asesoramiento para elcliente PyMe. Por ejemplo, el Consultor PyMe se enfrentará en ocasiones en eltranscurso de una sesión de consultoría, a situaciones en que el cliente nocomprende un concepto de negocios que ha mencionado.

Por ejemplo, al referirse al presupuesto de flujo de efectivo del negocio y se dacuenta que el cliente no conoce como elaborar uno. En esta situación, se toma elrol de asesor y se conduce una sesión de capacitación a nivel individual.

1.3.1 ¿Qué es asesoramiento?

Asesoramiento es un enfoque de asistir a otros, generalmente con menosexperiencia, adquiriendo habilidades nuevas o adicionales y mejorar sudesempeño. Asesoramiento puede ser descrito como “desbloquear” el potencialde una persona para maximizar su desempeño.



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Las habilidades de asesoría se adquieren mientras ganamos experiencia yexpertise en nuestro trabajo como consultores PyMes. Entonces podemos aplicarestas habilidades para asistir a los dueños de los pequeños negocios.

1.3.1.1 La variedad de papeles que puede jugar un asesor.

Hay una variedad de funciones de asesoramiento con una variedad de productos.Los asesores juegan un número de papeles y cada uno de estos papeles enfatizandiferentes productos.

1.3.1.2 El asesor como tutor

A través del enfoque de tutoría, los asesores ayudan aprendiz mediante:

• Acelerar el ritmo de aprendizaje ayudando al aprendiz a pensar a través delproceso.

•

Incrementar la competencia técnica en sesiones uno-a-uno intensivas.• Motivando el crecimiento en expertise. Este es el papel primario que elasesor juega

1.3.1.3 El asesor como entrenador

El asesor como entrenador facilita el aprendizaje mediante:

• Enseñando mediante ejemplos (modelando)• Enfocándose al “manos en acción”• El asesor frecuentemente se involucra en entrenamiento en el lugar de

trabajo y demuestra como realizar una cierta actividad.

1.3.1.4 El asesor como consultor

Consultoría puede ser definido como un proceso de comunicación en dos sentidosque ayuda tanto al aprendiz como al asesor para obtener un entendimiento clarode los problemas que se tienen mediante:

• Argumentos persuasivos.• Compartir percepciones entre los individuos.• Creando fortalezas y trabajando con las debilidades.

• Resolviendo conflictos.

Los asesores usan métodos para ayudar al personal aprendiz a su desarrolloprofesional y a promover la autosuficiencia. Obviamente, este es el papel principaldel consultor PyMe.

1.3.1.5 El asesor como administrador del desempeño.



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Los asesores que se enfocan al desempeño ponen especial énfasis en:

• Aclarar las metas y los planes de acción.• Identificar fortalezas y limitaciones.• Ayudar a desarrollar estrategias para mejorar el desempeño.•

El asesor como administrador del desempeño está más relacionado concomo el aprendiz da resultados que como él se maneja con la gente paraalcanzar estos resultados.

1.3.1.6 El asesor como mentor.

El asesor como mentor deberá:

• Comunicar las metas y valores• Enfocarse en el desarrollo del entendimiento político• Mostrar un interés en el desarrollo del negocio

El consultor PyMe puede ocasionalmente actuar como un mentor, especialmenteemprendedor o alguien que ha iniciado justamente un negocio.

Un asesor efectivo desarrolla la flexibilidad de jugar una variedad de papelesdependiendo de las necesidades del aprendiz y nivel de la habilidad.

1.3.1.7 Nexos entre asesor y mentor.

La distinción clave entre un asesor y un mentor es que “CON” el asesor seaprende, mientras que se aprende “DEL” mentor. Asesores como tutores,

consultores y entrenadores están primeramente relacionados con las actividadesde trabajo específicas de los aprendices y los ayudan a realizar el trabajo.

Los Mentores están primeramente relacionados con el desarrollo general delaprendiz y no están involucrados con las actividades de trabajo diarias delaprendiz.

1.3.2 Beneficios de la asesoría

Los beneficios de la asesoría son muchos

1.3.2.1 Beneficios del asesoramiento para el asesor

Los Asesores efectivos presentan altos niveles de satisfacción viendo a susclientes volverse independientes y asumiendo responsabilidades.

Los Asesores efectivos gozan viendo a sus clientes mostrando niveles dehabilidades nuevas y mejoradas, y un enfoque hacia actividades de su trabajo.



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Los Asesores efectivos declaran que se ven a ellos mismos como administradoresmás efectivos.

1.3.2.2 Beneficios para el asesorado

Aquellos que han sido asesorados dicen:• Tener mayor confianza en el enfoque de las actividades de su trabajo.• Mejorar las habilidades de solución de problemas.• Deseos de tomar riesgos calculados.• Una habilidad de comunicarse más efectivamente.• Sentir que confían en él y sentirse respetado.• Buscar y usar consejos.• Deseos de engancharse constructivamente en un proceso de revisión de

desempeño.

1.3.3 Una guía para el proceso de asesoría

Como asesorar efectivamente.

1. Crear un ambiente controlado.Los aprendices aprenden mejor en ambientes que tienen pocasdistracciones, donde el aprendiz y el asesor puedan enfocarse a susactividades sin interrupción. Privacidad es un factor importante paraasegurar que el aprendiz asimile mejor.

2. Preguntar al aprendiz qué funciona.

Esto ayuda a poner al aprendiz en una estructura mental positiva yminimizar su actitud defensiva.

3. Preguntar al aprendiz qué no funciona.Enfocarse al proceso y no hacer preguntas para juzgar.

4. Preguntar al aprendiz qué le gustaría hacer diferente.Esto acelera elementos de acción del aprendiz y los prepara para lossiguientes pasos.

5. Ofrecer sugerencias.

Preguntar a los aprendices si quieren sugerencias. El aprendiz entoncesestará más perceptivo y recibirá de buena manera la ayuda.

6. Hacer una revisión de la realidad. Ayudar a los aprendices a incrementar su interés en los resultados finales. Ayudarles a ver la importancia que implica alcanzar esos resultados finales.

7. Acordar metas a corto plazo.



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Obtener acuerdos mutuos en lo próximo que se hará.

2. Habilidades interpersonales

2.1 Comunicación

2.1.1 ¿Qué es comunicación?

El consultor PyMe necesita dedicar mucho tiempo a la comunicación con losclientes. El proceso involucra:

• Hablar de los recursos e información del negocio.• Escuchar lo que quieren los clientes.

“Hablar acerca de “, y “escuchar a” son los dos extremos de la cadena de la

comunicación. Lo que suceda entre estos dos extremos determina si lacomunicación es exitosa o no.

Un modelo simple de comunicación inicia con un emisor y receptor

El emisor es la persona que está intentando comunicar una idea. El receptor es lapersona que recibe el mensaje, que trata de entender la idea original que el emisorestuvo intentando enviar.

Para tener una imagen más clara de lo que realmente sucede (y que puede ir mal)se requiere agregar al modelo:

Lo que se ha agregado es la liga que va en dirección opuesta –de receptor aemisor- conocido como retroalimentación.

2.1.1.1 Retroalimentación

Es un mensaje que se recibe de regreso que hace saber que tan exitosa ha sido lacomunicación. Indica la diferencia entre el mensaje que se envió y el querealmente está siendo recibido. Da la oportunidad de alterar lo que estás haciendoy cambiar la manera en que te estás comunicando de tal manera que el mensajeque estás intentando enviar sea el que realmente se está recibiendo.

Emisor ReceptorMensaje

Emisor ReceptorMensaje

Retroalimentación



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2.1.2 Relaciones.

Comunicación es realmente todo acerca de crear y mantener relaciones einteractuar de manera efectiva con otra gente.

Comunicación efectiva = entendimiento mutuo

Muchos problemas que se desarrollan durante la comunicación son debidos a lapobre relación interpersonal.

Algunas personas intentan y se esfuerzan en comunicar solo sus ideas a otros,pero es más efectivo usar la empatía, honestidad, confianza y mente abierta.

Hacer del escuchar una prioridad. Siempre buscar entender antes de serentendido. Junto con un firme y apretado saludo de manos, usar el contacto visualy una sonrisa abierta y cálida. Cuando se conoce a alguien dar el nombre primero

y después volverse un escuchador activo.

Comunicación efectiva es:

- Obtener un respuesta- Generar retroalimentación- Comprender- Escuchar- Discutir- Negociar- Considerar y

- Acordar

El elemento crucial es la relación.

El uso de las palabras Aún cuando no se hace de manera conciente, las palabras que se usan en unaconversación ordinaria generalmente no tienen el significado preciso quequisiéramos dar en la comunicación. Generalmente se busca evadir unaresponsabilidad.

Palabras para olvidar Palabras para usarNo puedoIntentaréYo tengo que Algún díaSolamente síSí, peroDifícil

No lo haréLo haréYo escogí que AhoraLa próxima vezComprendoRetante



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ImposibleProblemaCrisis peligrosaDeberá tenerEstresado

PosibleOportunidadOportunidad AlcanzaráMotivado, energizado

Identificando las necesidades de otros.

Una comunicación exitosa viene de la habilidad para reconocer las necesidadesde otros y entonces satisfacer dichas necesidades. Se debe:

1. EscucharSe un buen escuchador. Escuchar es más que solamente oír palabras.Escuchar realmente es no interrumpir, poner atención, escuchando todo loque se escucha antes de emitir un juicio, estando seguro de entender y darretroalimentación de lo que has escuchado de la otra persona.

2. Verificar lo que estás asumiendo3. Preguntar4. Mantener un dialogo sencillo5. Decirlo con sentimiento

2.2 Negociación

Para negociar exitosamente se requiere planear, organizar y tener una estrategiade negociación efectiva y apropiada. Negociación es obtener lo que se quierecuando otra persona está involucrada

Tres elementos aparecen repetidamente y se aplican de manera particular para lanegociación:

• Saber que lo que se quiere• Saber que quieren los demás• Encontrar formas para lograr lo que cada quien quiere.

Agregado a los anteriores:Control del propio comportamiento

2.2.1 Negociación efectiva

2.2.1.1 Introducción.

Por lo general cuando pensamos en negociación, pensamos en términos decomprar y vender. La mayoría de nosotros reconoce que los diplomáticos,empresarios, los ejecutivos y los representantes laborales, también negocian



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diariamente en sus trabajos. Lo que no reconocemos es que todos nosotrosnegociamos todos los días en todas las áreas de acción de nuestras vidas.

Las ideas sobre negociación se desarrollan en función al carácter de las personas,a sus conocimientos, a sus aspiraciones y, por su puesto a sus debilidades y

aspiraciones.La habilidad de una persona determinara la medida en la que evita los factoresnegativos y consigue resultados satisfactorios para sus aspiraciones

La nueva manera de negociar:

Negociar. Si no negociamos tendremos que recurrir a los derechos, al sistemalegal. Si este no funciona, o si estamos orientados hacia el conflicto, recurriremosa la fuerza, al poder, en el cual se actúa unilateralmente y podremos terminar en elcampo de la violencia o de la guerra.

Cada persona tiene su manera peculiar de negociar, resultado de las experienciasde su vida familiar, de sus relaciones con amigos y vecinos pues a lo largo de suvida desarrolló esta manera de manejar conflictos. Así, cada persona tiene suteoría implícita de negociación. De una manera más general se pueden distinguirdos escuelas: la tradicional y la integrativa (o la nueva teoría de la negociación).La primera es esencialmente un proceso de regateo, en el que se pone énfasis enla distribución de lo que se negocia, bajo el supuesto de que lo que uno gana lopierde el otro. La nueva teoría de la negociación trata de redefinir el problemamediante un intercambio de intereses para conseguir una ampliación deresultados para ambas partes. Esta es una tendencia internacional en los diversoscampos de la negociación.

La nueva teoría de la negociación implica una manera diferente de actuar quepuede describirse en el siguiente decálogo.

• Con sus colegas, no negocie como si fueran adversarios ni tampoco lovuelva amistad: mantenga una relación de cordial y respetuosocompañerismo.

• Su propósito central es resolver un problema conjunto: no es ganarle al otroni llegar a todo trance a un acuerdo.

• Piense a largo plazo en los resultados que tendrá esta negociación tantopara la relación con el otro como para futuras negociaciones.

• Busque la solución favorable que daría un juez o árbitro externo: apele a losnúmeros, a las razones... deje de lado las amenazas y las "mentiras".

• Piense en el otro tanto como en usted mismo: no haga propuestas que nosean suficientemente "justas": haga ofertas que sean buenas para usted yal menos aceptables para el otro.

• Redefina el problema de la manera más amplia posible para que incluya losintereses reales más amplios del otro y los suyos propios: utilice la



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negociación como un medio para redefinir el problema haciendo preguntasy abriéndose a nuevas maneras de concebir la solución.

• Haga preguntas y ofrezca gradualmente intercambios de información.• Determine con la mayor certeza posible en cuáles elementos hay una total

incompatibilidad con el otro lado, en cuáles hay exactamente el mismo

interés, y en cuáles se tiene diferente valoración para cada uno.• Amplíe el "paquete", busque enriquecer para todos el resultado de la

negociación. Proceda a regatear sanamente lo que sea de regateo: utiliceestándares o criterios objetivos externos a los negociadores. Al mismotiempo, busque e identifique el "bloque" total de puntos que debenegociarse.

• Haga cálculos antes de sentarse a negociar ¿Cuál es su alternativa externa(lo que usted haría si no llega a un acuerdo)? ¿Cuáles son sus prioridades:cuál es el valor relativo de los diferentes puntos que va a negociar?

• Determine las diferencias de valor que puede haber entre usted y lacontraparte, y trate de intercambiar los puntos de más valor para usted por

los de más valor para el otro. De esta manera se creará valor: habrá máspara ambos.• Las prescripciones anteriores son una generalización y una simplificación

de un proceso muy complejo. Pero es bueno reflexionar sobre la propiaactuación al negociar un conflicto. Probablemente la habilidad másimportante que puede desarrollar una persona es la de negociardiferencias, pues de ello depende muchas veces su eficacia profesional ysu tranquilidad personal.

2.2.1.2 Nuevas tácticas de negociación

Poder. La gente percibe el poder de diferentes maneras. Está en la mente. Bajocircunstancias idénticas, una persona puede decir: " No cederé por que esta bien",según expertos, bajo los mismos hechos y limites, algunos perciben liquidacionespequeñas y otros con la misma información, obtienen liquidaciones enormes.

Nivel de aspiración: ¿Gana más la gente que aspira más alto? Existe el consensogeneral de que en la vida, aquellos con mayores aspiraciones logran más. Si estotiene validez en el campo de la negociación, la respuesta es "si"... hasta ciertopunto. "Aspire más alto y logrará más". Es un buen consejo, siempre y cuandoacepte los riesgos, tome su tiempo para hacer su tarea, tenga paciencia.

Al respecto se pueden anotar: "la relación entre el nivel de expectativas y losresultados es directamente proporcional". Sin embargo: "grandes aspiracionestambién representan mayores riesgos y en algunos casos, negociacionestruncadas y grandes frustraciones".

Tiempo límite: el tiempo límite condiciona el resultado en las negociaciones. Lagente espera lo más antes posible para tomar una decisión. Quienes cuentan con



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sesenta minutos para negociar, llegan a un acuerdo en sesenta minutos. El tiempolímite ejerce presión para cerrar el trato.

El problema que los tiempos límites es que tendemos a estar más conscientes denuestro tiempo límite que el de la otra persona. Esto nos induce a usar poco

nuestro poder y a sobrestimar el de nuestro oponente. Al respecto tomar en cuenta las siguientes reflexiones:

• En caso de ser necesario debe "negociarse" un plazo mayor• Use al máximo el tiempo disponible• Las negociaciones rápidas, ya sean necesarias o innecesarias, son

peligrosas• La persona que este más preparada para una negociación rápida, tiene

más probabilidades de obtener mejores resultados

2.2.1.3 Dos instrumentos poderosos de negociación

La mayoría de las personas ven las negociaciones de un modo equivocado. Lasven como una competencia en la que una parte gana a costa de otra. Pero lasnegociaciones no son necesariamente una competencia. Indudablemente tienenelementos de competencia en su proceso, pero es mucho más que una guerraentre adversarios.

Hay dos maneras de negociar que se presentan dentro de la misma negociación.La comprensión de estas dos maneras puede ayudar de la forma siguiente:

• Le permite mantener activa una negociación que no está conduciendo a

ninguna parte.• Le hace sentirse más cómodo• Le permite obtener más información• Evita romper estancamientos• Le ayuda a comprender mejor las tácticas que esta usando, o las que están

usando en contra de usted• Mejora las relaciones a largo plazo• Le proporciona mayor nivel de satisfacción a la otra parte

Negociación cooperativa: el principio básico de este tipo de negociación es queambas partes ganan, por tanto siempre hay un trato mejor para ambos, si están

dispuestos a tomarse el tiempo para buscarlo. Ambos, el comprador y el vendedor,pueden aumentar sus utilidades y satisfacción sin perjudicarse mutuamente.

Negociación Competitiva. En este tipo de negociación uno gana un hecho quedebe considerase en las negociaciones, que existe un elemento de competencia.Hay un punto que los beneficios de una parte salen del bolsillo de la otra ¿Cuál esel mejor modo de comportase desde en punto de vista competitivo? Citamos acontinuación algunas reglas que deben servir de pautas: guarde silencio.



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Mientras menos sepa su oponente sobre usted es mejor. Usted y su organizaciónestán en una mejor posición manteniendo secretos sus motivos, límites de poder ypresiones de tiempo. No debe darse información que nos debilite y debe cuidarseal máximo la fuga de información: No confíe en sus suposiciones, cálculos o

percepciones. En las negociaciones las cosas no son lo que parecen ser. Seaescéptico y reconozca que pudiera estar equivocado.

El problema es que las suposiciones nos impulsan a actuar, sin embargo, comotales, las suposiciones pueden ser buenas o malas para nosotros

• Análisis de costos• Los compradores siempre deben obtener análisis de costos• Los vendedores nunca deben proporcionar análisis de costos• Concesiones

Las concesiones son parte importante de una negociación, en la medida quepermiten obtener beneficios colaterales y por tanto contribuyen a una negociaciónexitosa. Es bueno respetar algunos criterios para dar concesiones:

• Es bueno darse un margen amplio para negociar• Las concesiones deben darse dosificadamente• De preferencia no ser el primero en dar una concesión• Las concesiones comprador-vendedor no necesariamente deben ser

iguales.

Para tal efecto es bueno considerar las siguientes técnicas:

• Cuando ya este dispuesto a decir "SI", diga "NO" una vez más• No dar la concesión inmediatamente, dejar una respuesta a consideración.

Destacar que es una concesión• Antes de dar una concesión o al buscarla, mostrara asombro por lo

planteado

2.2.1.4 Fuentes de poder .

El poder esta en la mente. Hay amplia evidencia de que la gente, aun cuando se lepresentan hechos y posiciones de poder idénticos, reacciona de forma diferente a

las circunstancias. Vale la pena comprender las fuentes del pode propio por que elpoder juega un papel clave que determina por resultados.

Hay muchas fuentes de poder. Algunas están basadas en recursos, otras en lasleyes, reglamentos o precedentes mientras que otras están basadas en factorespsicológicos.



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Poder de la competencia: es una jugada inteligente (muy común), de uncomprador el decir: "dame tu mejor precio por que puedo ir con cualquiera de tuscompetidores". Desde el punto de vista de las ventas, la pregunta clave es: ¿quelimita la habilidad del comprador par usa la competencia existente?

Poder de la legitimidad: ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto, como elpoder de la legitimidad. Tenemos que aprender a aceptar la autoridad de las cosashasta el punto de no cuestionar su aplicabilidad en situaciones cambiantes.

El poder esta investido en factores tales como la opinión pública, simplicidad,buena trayectoria, una posición bien respaldada y, como nos tratamosrecíprocamente ayer. Al respecto es bueno anotar dos sugerencias prácticas:

• Tome buenos apuntes de las discusiones de la negociación y de cualquieracuerdo que se haya alcanzado

• Cierre de la negociación con un documento de acuerdo redactado por usted

mismo.Poder del compromiso: el compromiso, la lealtad y la amistad, son baluartes depoder. La gente que esta comprometida con sus metas, tiene un poder oculto. Aquellos que son leales a su compañía, a la a administración y a sus productos,negocian más efectivamente a su favor. Si usted tiene confianza en sí mismo y ensu punto de vista, puede defenderse con más firmeza.

Poder del conocimiento: el conocimiento da poder. Mientras mejor preparada estela persona y tenga mayor preparación y conocimiento, podrá negociar mejor.

Poder de asumir riesgo: la seguridad es una meta de los humanos. Compartimosel deseo de eludir los riesgos siempre que sea posible. La persona que estadispuesta a aceptar una carga más grande de inseguridad con respecto a unpremio o un castigo, aumenta su poder

Tiempo de esfuerzo: el tiempo y la paciencia son poder. La persona que esta másrestringida por el límite de tiempo proporciona a su oponente una base de poder.Comprar, vender, negociar son trabajos arduos y agotadores, por lo que el deseode trabajar es poder. Tal vez el trabajo más pesado nos lo imponen losrequerimientos de planeación y los estancamientos.

La parte más dispuesta a trabajar duro, gana del poder, algunos sinceramenteharaganes, pierden esta importante fuente de poder. De la misma maneraadquirirá una mejor posición para negociar la persona que sepa administrar lostiempos, sin dejarse presionar por un límite cercano. Los tiempos límites presionana la gente a hacer una elección, sin embargo, una persona nunca puede estarsegura de que el tiempo en una negociación es real.

Para eludir la trampa de los tiempos límite es bueno hacerse las siguientespreguntas:



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• ¿Cuál es el tiempo límite de mi oponente?• ¿Cuál es el tiempo límite?• ¿Podemos negociar los tiempos limité? ¿Son reales?

2.2.1.5 ¿Qué desea su oponente?

Detrás de la negociación las personas quieren:• Sentirse bien acerca de sí mismo• Evitar problemas y riesgos futuros• Ser reconocidos por sus jefes y otros como personas de buen juicio• Conservar su trabajo y tener ascenso• Trabajar menos arduamente, no más duro• Sentir que lo que hacen es importante.• Evitar la inseguridad que proviene de los cambios y sorpresas• Ser escuchados• Ser tratados amablemente• Ser agradables• Terminar la negociación cuanto antes y hacer otras cosas• Ser considerados honesto, justos, amables y responsables• Poder

Según pensamiento de William Shakespeare: " quien está bien satisfecho estábien pagado", es decir que, no interesa tanto el precio pactado son más bien elgrado de satisfacción que obtienen las partes.

2.2.1.6 ¿Cómo resolver un estancamiento?

He aquí algunas ideas que ayudaran a un negociador a regresar después de unestancamiento.

• Cambie el énfasis de la negociación del método competitivo para resolverproblemas al método corporativo

• Concentre la negociación en los puntos importantes, posponiendo algunaspartes difíciles del acuerdo ara renegociarlas más adelante cuando setenga más información.

• Cambie al líder o a un miembro del equipo.• Muestre disposición a compartir riesgos.• Llame a un mediador• Añada opciones relacionadas al trato, ya sea por intentos verdaderos o

aparentes. La oferta de opciones puede endulzar un trato dudoso.

Relaciones de largo plazo: las relaciones de largo plazo son buenas y malas. Haymucho que decir de dichas relaciones en términos de confiabilidad, amistas ytranquilidad mental. Muchos compradores han estado felices de que el vendedor



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apreció los negocios pasados lo suficiente como para continuar suministrandomercancías

2.2.1.7 Estableciendo mejores objetivos.

Las personas tienden a aumentar sus aspiraciones si consiguen un éxito, de lamisma manera tienden a disminuirlas cuando se presenta un fracaso. El nivel deaspiraciones compromete la imagen de la persona. Un gran éxito conduce aaumentar considerablemente las aspiraciones. Un fracaso conduce a unatremenda baja.

2.2.1.8 Las tácticas

Táctica 1. Tómelo o déjelo.

Es una táctica de presión frontal. Algunas de las actitudes típicas de esta tácticason:

• Abandonar la negociación. Sálgase del lugar de negociación.• Continúe hablando como si no lo hubiese oído en absoluto• Ataque la negociación buscando a una persona de mayor autoridad

La mejor manera de probar un " Tómelo o déjelo" es cambiar la naturaleza deltrato; restar importancia a la negociación o al negociador, romper el concepto de"precio firme" por el "buen negocio".

Enfrentar a una autoridad más alta puede dar los siguientes resultados si se tomanen cuenta:

• Conocen menos los detalles.• Están menos preparados• Tienen propensión a querer demostrar su capacidad en la toma de

decisiones• No quieren perder su valioso tiempo con asuntos pequeños

En todo caso al usar esta táctica hay que tener cuidado de no provocar unrompimiento de la negociación a un estancamiento, a menos que tengaalternativas nuevas para reencauzar la negociación.

Táctica 2. Bogey

Este término significa una medida temporal que se usa para escudriñar la otraparte. El "Bogey" implica tres principios fundamentales de la negociación:

• Siempre que se eleve el ego de la otra persona usted espera algo acambio. De manera sutil, usted pide ayuda. Generalmente la conseguirá.



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• Los vendedores conocen mejor el producto que los compradores. La tácticade la oportunidad de mostrar lo que saben.

• Siempre existe un mejor trato para ambas partes si están dispuestos abuscarlo

Táctica 3. Presión (krunch)En esta táctica se utiliza básicamente el concepto de que se tienen variasalternativas, introduciendo la variable competencia en la negociación. Elcomprador le dice a cada vendedor "Tienes que mejorar tu oferta". Respecto deesta táctica es bueno considerar que una negociación no debe ser injusta paraninguna de las partes. Es importante recordar que es un proceso de dar y recibirde ambos lados.

Esta táctica tiene un efecto negativo si se abusa de ella, los vendedorescontinuamente al "Krunch" pueden reaccionar de la siguiente. Manera:

• Inflar recios• Degradar el producto de maneras sutiles• Disminuir los servicios

En todo caso se recomienda tener mucho cuidado en el uso de esta táctica comocomprador, y estudiar muy bien las propias posibilidades y como planificar lanegociación si uno es vendedor y el Krunch es utilizado en contra nuestra.

Táctica 4. Regateo.

El regateo es una táctica de negocios muy utilizada aunque normalmente malvista. En algunos casos se describe en términos tales como despreciable, vulgar odegradante, sin embargo, el regateo es necesariamente una bagatela. El regateopuede funcionar si:

• La otra parte quiere cerrar el trato.• Al dar un poco más, puede mejorase una relación a largo plazo.• No esta mal que la otra persona sienta que esta llevando una ganga.

Dado que aunque sea rechazada la táctica funciona, es bueno citar las siguientesmedidas preventivas:

• Tenga una lista de los precios en lugar visible (utilice el sentido de lalegitimación)

• No de autoridad al vendedor para dar concesiones• Resista la tendencia a ceder. Si es paciente el cliente se dará por vencido



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Al combatir el regateo debe darse cuenta de que la mayoría de los que practicanse sienten incómodos, por lo tanto, dejan de practicarlo cuando se encuentra conuna resistencia persistente y discreta.

Táctica 5. Tiempo.

Tiempo de aceptación: el concepto de tiempo de aceptación es primordial en lanegociación. Nadie tiene derecho a esperar que sus ideas, no importe que tanbrillantes son, sean aceptadas de inmediato por la otra parte. La gente necesitatiempo para ajustarse a las nuevas ideas. Tome en cuanta el tiempo de aceptacióndentro de la planeación y sus negociaciones tendrán más posibilidades dedesarrollarse sin tropiezos.

Cambio de ritmo: ¿qué pasa si cambiamos? La gente es sensible a los cambios dela siguiente clase:

•

De interés indiferencia• De cooperación a competencia• De cordialidad a frialdad• De interrupciones cortas a largas• De lugar• De personas

Cada cambio es capaz de enviar un aviso. Puede enfatizar un punto que quierelograr, puede mostrar su fuerza o significar la importancia en un punto.

2.2.1.9 Recetas para el éxito

• La negociación no es una competencia. Se puede encontrar un mejor tratopara ambas partes.

• Tiene más poder del que usted cree. Busque los límites del poder de suoponente.

• Escriba un plan. Nunca decida en ningún punto a menos que estépreparado para hacerlo.

• Sin importar que tan grandes sean las diferencias, nunca tenga miedo denegociar.

• No negocie con un equipo de segunda.• No hable. Escuche sin criticar.• No se sienta limitado por la posición o la autoridad. Una vez que haga su

tarea, debe estar dispuesto a enfrentarlos.• No se sienta limitado por los hechos, promedios o estadísticas.• No enfatice sus propios problemas si se llega a presentar un

estancamiento. La otra parte tiene suficientes problemas propios.• No se sienta limitado por la oferta final, por un precio firme, o un Tómelo o

déjelo, todos son negociables.• Aprenda a salirse y regresar después.



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• Una negociación difícil tiene conflictos. La persona que tiene una necesidadde caer bien esta propenso a ceder demasiado.

• Si en una negociación ha empujado demasiado lejos a la otra parte, tengala indulgencia y la buena voluntad de volver a negociar. Por lo menosasegúrese de que escucha sus problemas y los comprende.

•

Ponga metas más altas. Preparase para tomar los riesgos que van con lasmetas más altas. También esté preparado para trabajar duro y ser paciente.• Pruebe a su oponente. Nunca sabe lo que él estará dispuesto a ceder.

Tomes el tiempo y sea persistente.

2.2.1.10 Proceso de negociación (variante)1

“Introducción. Este trabajo se realiza enfocado a que estamos en una sociedad enla cual se busca la cooperación entre las personas, de igual manera en el mundode los negocios se ve como cada vez es más común encontrar alianzas entreempresas, con el fin de unir esfuerzos para la investigación y desarrollo,

compartiendo recursos y aprendiendo el uno del otro. Nos estamos dando cuentaque debemos formar un equipo de trabajo, que nuestros esfuerzos individualespueden no tener repercusión en nuestras empresas, y que en esta tendenciapuede estar nuestro futuro empresarial.

La habilidad con la que enfrentamos los problemas diariamente determina eldesarrollo de los mismos. Nos estamos dando cuenta que la guerra no nosconduce a ninguna parte, por el contrario estamos generando una cultura demediación o negociación como medio alternativo para solucionar los conflictos.Tanto es así, que algunos autores catalogan esta alternativa como la clave de lasupervivencia humana, dando como ejemplo las labores de protección ambiental y

la estructuración de una economía próspera, la cual solo se ha podido consolidarmediante la cooperación entre naciones competidoras.

Se debe entender que la cooperación no significa que no exista competencia, peroes un método con el cual podemos enfrentar nuestras diferencias másconstructivamente.

Prepararse. Debemos concientizarnos que estamos negociando diariamente, quela mayor parte de nuestro tiempo lo pasamos tratando de llegar a un acuerdo conotros y consigo mismo.Pero primero que todo demos una aproximación de lo que es negociación:

Con esta premisa, podemos decir que la negociación es la forma suprema detomar decisiones en la vida personal y en la profesional. Las negociacionesmoldean nuestras vidas.

Solución conjunta de problemas. Todos podemos ser negociadores aunque amuchos no nos guste negociar, vemos la negociación como un enfrentamiento

1 Heyperlink. http://www.monografías.com.



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estresante, nos vemos enfrentados a una opción desagradable, si somos"blandos" terminamos cediendo en nuestra posición, y si somos "duros"tensionamos las relaciones y tal vez las echemos a perder. Hay una alternativa: lasolución conjunta de problemas.

La solución conjunta de problemas se centra en los intereses, no en lasposiciones. Se comienza por identificar las preocupaciones, las necesidades, lostemores y los deseos que motivan las posiciones encontradas. Luego se buscanlas diferentes opciones para satisfacer esos intereses. La meta es lograr unacuerdo entre las partes de manera eficaz y amistosa. La solución conjunta deproblemas puede producir mejores resultados para ambas partes, de esta manerase economizan tiempo y energía porque se eliminan las posiciones encontradas ysuele llevar a mejores relaciones de trabajo y a beneficios comunes en el futuro.

Cinco obstáculos para la cooperación. Habitualmente se hallan obstáculos en elcamino de la solución conjunta del problema, en los cuales podemos caerfácilmente y entorpecer la negociación.

• La reacción de usted. El primer obstáculo está en nosotros mismos, somosmaquinas de reacción. Esto suele apenas perpetuar el ciclo de acción yreacción, en el que ambas partes resultan perdedoras. El problema que unoenfrenta en las negociaciones no es solamente el difícil comportamiento dela otra parte sino la reacción de uno mismo, que fácilmente podríaperpetuar ese comportamiento.

• Las emociones de los otros. El segundo obstáculo son las emocionesnegativas de los de la otra parte. Pueden presentarse por ira y hostilidadpara ocultar miedo y falta de confianza, convencidos que tienen la razón y

que usted esta equivocado, podrían negarse a escuchar.• La posición de los otros. El obstáculo en el camino es el comportamientoposicional de la otra parte: el hábito de salvaguardarse en una posición y detratarlo de ceder a usted. Recordemos que la solución conjunta es abordary atacar el problema entre las partes implicadas. Con frecuencia, estaposición es adoptada por personas que no conocen otra forma de negociar.Según su criterio. La única alternativa para ellas es ceder, y ciertamente,ellas no piensan ceder.

• El descontento de los otros. Se presenta cuando la solución satisfactoriaencontrada por usted, para la otra parte no sea el resultado deseado.Podrían no ver cómo los beneficiaría a ellos, aunque la solución llene los

requerimientos de ellos. Y si la idea es de usted, podrían rechazarla por esasola razón.• El poder de otros. Por último, si los de la otra parte ven la negociación como

un asunto de ganar / perder, estarán resueltos a derrotarlo a usted. Tal vezse guían por el precepto "lo que es mío es mío, y lo que es suyo esnegociable"



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La estrategia de penetración. A continuación se darán cinco pasos para superarcada uno de los obstáculos observados anteriormente, a lo cual lo llamaremos laestrategia de negociación de penetración.

Si bien es cierto que uno quisiera llegar a la meta propuesta de la manera más

simple, en la vida real se demuestra que no es la más factible porque siempreexisten factores adversos que producen una desviación de nuestra ruta inicialhacia el objetivo que queremos alcanzar. Con esta estrategia se quiere dar aconocer como se deben manejar estas desviaciones y como predecirlas, estasdesviaciones se generan debido a la resistencia que presenta la contraparte con lacual estamos negociando y la cual tiene su fundamento en los obstáculos vistosanteriormente. Para cada uno de ellos hay un correspondiente paso en laestrategia:

Primer paso: Denominada subir al balcón. En esta estrategia se pretende controlarel equilibrio mental y las reacciones que usted pueda tener, mantenerseconcentrado en lograr lo que se desea. Es como si se tuviera una vistapanorámica del negocio en cuestión.

Segundo paso: El segundo obstáculo que usted debe salvar son las emocionesnegativas de la otra parte – su actitud de ponerse a la defensiva, su miedo, sussospechas y su hostilidad. Se debe tomar una actitud de respeto, ser parte deellos, escuchándolos, reconociendo sus puntos de vista y sus sentimientos,estando de acuerdo con ellos. En pocas palabras debe ponerse del lado de ellos.

Tercer paso: En este momento se podría abordar el problema conjuntamente; peroes difícil de realizar cuando los de la otra parte se encierran en su posición y tratande hacerlo ceder a usted. En esta parte se debe aceptar lo que ellos digan yreplantearlo como un intento de hacer frente al problema. Actúe como si ellosfueran socios de usted sinceramente interesados en resolver el problema. Enconclusión este paso de la estrategia de penetración es replantear.

Cuarto paso: Se debe verificar que la solución encontrada es satisfactoria paraambas partes, por lo tanto se debe encontrar el camino que conduzca a esasolución, usted necesita salvar el vacío que hay entre sus intereses y los de la otraparte. Usted debe ayudarle a la otra parte a salvar las apariencias y a hacer que elresultado parezca un triunfo de ellos. El cuarto paso es tender un puente de oro.

Quinto paso: Este paso es emplear el poder para educar. Demuéstreles que nopueden ganar por sí solos sino sólo conjuntamente con usted. Hay que aprovecharese poder de negociación para hacer que regrese a la mesa y no para crearcontroversias o inútiles y costosas batallas.

El orden de los pasos es importante ya que el anterior es la base firme para elsiguiente paso y adicionalmente deben estar presentes en todo momento de lanegociación. Se debe ser consciente que no hay ninguna fórmula mágica quegarantice que usted triunfará en todas las negociaciones, pero con paciencia,



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persistencia y con la estrategia de penetración, usted puede tener las máximasprobabilidades de obtener lo que desea, incluso las negociaciones más difíciles.

El secreto del éxito en las negociaciones es sencillo: prepararse, prepararse yprepararse. Antes de cada reunión, prepárese usted, después de la reunión,

evalúe su progreso, adapte su estrategia y vuelva a prepararse.Las negociaciones pueden estar ganadas o pérdidas de antemano, desde antesde iniciar las conversaciones, según la calidad de la preparación. Los que creenque pueden "improvisar" están equivocados. Aunque logren un acuerdo, puedenperder oportunidades de ganancias que se pudieran descubrir en la preparación.

Cuanto más difícil es la negociación más intensamente debe usted prepararse. Nose puede dar el lujo de no hacerlo. Destine tiempo a la preparación aunque ellosignifique quitarle tiempo a la negociación.

Trazar el mapa del camino que lleva al acuerdo. Existen cinco puntos importantesen el camino que lleva a un acuerdo: intereses, opciones para satisfacer esosintereses, normas para resolver las diferencias con equidad, alternativas paranegociación y propuestas para el acuerdo.

Intereses. Normalmente, la negociación comienza cuando la posición de una parteentra en conflicto con la otra. Para poder llegar a un acuerdo satisfactorio paraambas partes, tiene que comenzar por descifrar los intereses de ambas partes.Descifre sus propios intereses. Es importante que usted evalúe sus intereses paraque no cometa un error muy común: canjear un interés importante por otro menosimportante. Usted puede descubrir sus propios intereses haciendo una preguntasencilla: "¿Por qué? ¿Por qué quiero eso? ¿Qué problema estoy tratando deresolver?". Si no se tiene claro el objetivo final, posiblemente no se llegue a él.Descifre los intereses de ellos. Es tan importante entender los intereses de elloscomo los de uno mismo. La negociación es una vía de dos sentidos, uno no puedesatisfacer sus intereses si no satisface los intereses de la otra parte. La habilidadpersonal más importante en la negociación es la habilidad de ponerse uno en ellugar de los demás.

Opciones. Una opción es un posible acuerdo o parte de un acuerdo. El propósitode identificar los intereses de cada parte es ver si uno puede idear opcionescreativas para satisfacerlas. Un error común en la negociación es insistir en unasola solución, su posición original. La mayor limitante es pensar que otrassoluciones no darán resultado, es mejor separar las funciones, primero invente ydespués evalúe, no importa que tan descabellada sea su idea, esa puede ser lasolución.

Normas. Los negociadores de éxito eluden una lucha de deseos transformando elproceso de selección en una búsqueda conjunta de una solución justa ysatisfactoria para ambas partes. Confían mucho en normas justas e



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independientes de los deseos de cualquiera de las dos partes. Una normaindependiente es una vara de medir que le permite a uno determinar qué es unasolución justa. El gran mérito de las normas es que, en lugar de ceder una parte ala otra en determinado punto, ambas pueden ceder ante lo que parece justo.

Alternativas. Un error muy clásico es estudiar las alternativas en el momento enque una negociación va por mal camino. Si usted sabe cuáles son susalternativas, ello puede determinar su éxito en satisfacer sus intereses.

El fin de toda negociación es satisfacer los intereses de usted, el acuerdo es sóloun medio para conseguirlo.

Su MAPAN (Mejor Alternativa Para un Acuerdo Negociado) es su alternativaganga. Es su mejor curso de acción para satisfacer sus intereses sin elconsentimiento de la otra parte. Si usted tiene una alternativa viable, usted llevauna ventaja en la negociación. Cuanto mejor sea su MAPAN, más poder tendráusted.

Identifique su MAPAN. Se debe responder las siguientes preguntas en busca delMAPAN: ¿Qué puede hacer usted aisladamente para satisfacer sus intereses?,¿Qué puede usted hacerle directamente a la otra parte para que ella respete losintereses de usted?, ¿En qué forma puede usted introducir una tercera persona enla situación para apoyar sus intereses?, las anteriores preguntas dan respuesta atres alternativas propuestas para conforman la MAPAN, una alternativa "ganga",una "interactiva", y una alternativa de "tercera persona" respectivamente.

Promueva su MAPAN. Definitivamente no existe una MAPAN definida y hay quedesarrollarla sólidamente, que sea realmente una alternativa de negociación y noun cambio de intereses.

Decida si usted debe negociar. Tal vez la MAPAN de usted sea mejor quecualquier arreglo que pueda lograr con la otra persona. El proceso de negociaciónno esta libre de costos, puede consumir mucho tiempo y esfuerzos y mientrastanto pueden desvanecerse sus otras alternativas, por lo tanto, debe considerarcuidadosamente su decisión de negociar. Recuerde que fácilmente puedesobrestimar el valor de su MAPAN. El hecho de saber usted de antemano que supropia alternativa no es atractiva debe motivarlo a trabajar fuertemente para lograrel acuerdo.

Identifique la MAPAN de ellos. Conocer la MAPAN de la otra parte puede ser tanimportante como conocer la de usted mismo. Eso le ayuda a formarse una idea delreto que enfrenta: desarrollar un acuerdo que sea superior a la mejor alternativade la otra parte. Con esto se evitan dos errores: el de subestimar y el desobrestimar esa alternativa.



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Propuestas. Una propuesta es un acuerdo posible que usted esta dispuesto aaceptar. Desde luego, puede haber más de un acuerdo posible que satisfagaestos criterios. Sin duda, es útil tener presentes tres propuestas:

Aspire algo grande. Muchos tenemos la tendencia a fijarnos metas modestas, por

temor a "fallar". Infortunadamente, las aspiraciones bajas tienden a ser predeciblespor su propia naturaleza.

Desarrolle una retirada. A menudo uno puede no lograr todo lo que desea. Portanto, es útil tener una alternativa en la cual se satisfaría sus intereses básicos losuficientemente para quedar lo razonablemente contento.

Idee una señal de detención. La tercera propuesta se debe basar directamente ensu evaluación de su propio MAPAN. Esta propuesta funcionará como una señal dedetención que le recuerda que está en peligro de aceptar un acuerdo peor parausted que su MAPAN.

Estas tres propuestas son ilustraciones concretas de la clase de salidas quesatisfarían los intereses de la negociación, no se deben tomar como posicionesinflexibles ya que no podemos saber con certeza que la otra parte aceptará suspropuestas.

Prepárese. La preparación es más fácil cuando uno trata el asunto con otrapersona. Los demás aportan nuevas perspectivas, lo fuerzan a uno a tratar puntosdifíciles que, de otra manera, podrían eludir, y le brindan estímulo moral.

Conclusión. Hay ocasiones en que parece no existir una salida a lasnegociaciones. Es necesario cambiar de posición y ver el problema desde otroángulo para encontrar una alternativa de solución.

La estrategia de penetración puede ser esa alternativa. Con ella puede usted subiral balcón y observar su negociación difícil desde una nueva perspectiva. Ustedhace una penetración cuando neutraliza la resistencia de su oponente,aproximándose indirectamente y actuando contrariamente a las expectativas de él.Hay que hacer énfasis en el respeto por la otra persona, no se debe presionarpara conseguir la negociación, se debe persuadir. En lugar de cambiar la manerade pensar de la otra persona mediante presión, usted cambia el entorno en el queella toma las decisiones. Deje que el oponente saque sus propias conclusiones yescoja. Su meta no es ganarle sino ganárselo.

Para cumplir con esta meta, usted debe resistir las tentaciones humanas ynaturales, y hacer lo contrario de lo que tiene deseos de hacer. Usted debesuspender su reacción cundo sienta ganas de retroceder, debe escuchar cuandotenga ganas de responder, preguntar cuando sienta ganas de darle la respuesta asu oponente, conciliar las diferencias cuando sienta ganas de hacer valer su puntode vista, educar cuando sienta ganas de atacar.



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La negociación de penetración es difícil. Los negociadores que triunfan sonpacientes y persistentes. El progreso suele llegar gradualmente. Cada pequeñapenetración puede llevar a una mayor. Al final, hasta las negociaciones queparecían imposibles pueden conducir a un acuerdo igualmente satisfactorio paraambas partes.

Los cinco pasos de la penetración en las negociaciones. Los principios básicosson los mismos para cualquier negociación que se está realizando. En resumen,los cinco pasos de la negociación de penetración son:

1. Suba al balcón. Lo primero que usted debe hacer no es controlar lasreacciones de su oponente sino las de usted mismo. Cuando su oponentese niega a aceptar algo o lanza un ataque, usted puede quedar aturdido yceder, o puede contraatacar. Por lo tanto, frene su reacción mientrasidentifica el juego. Luego tómese el tiempo para pensar. Emplee ese tiempopara establecer claramente sus intereses y su MAPAN. Mantenga la mirasobre su premio durante toda la negociación. En lugar de perder losestribos o buscar el desquite, concéntrese en conseguir lo que desea. Noreaccione: Suba al balcón.

2. Póngase del lado de su oponente. Para poder negociar es preciso crear unaatmósfera favorable. Neutralice la ira, el temor, la hostilidad de su oponente.Lo que él espera es que usted ataque o resista. Por lo tanto, haga todo locontrario: escúchelo, reconózcale su punto de vista y acceda siempre quesea posible. Reconózcale también su autoridad y su idoneidad. No discuta:póngase del lado de él.

3. Replantee. El siguiente reto es cambiar el juego. Cuando su oponenteadopta una posición intransigente, usted puede sentirse tentado arechazarla, pero generalmente lo único que se logra con eso es que él seaferre más a su posición. Dirija la atención de su oponente hacia el reto desatisfacer los intereses de ambos. Replantee todo lo que él diga, pensandosiempre en solucionar el problema. Formule preguntas encaminadas alograr ese fin: ¿Por qué desea eso? ¿Qué tal si hacemos...? ¿Qué haríausted si estuviera en mi posición? En lugar a tratar de enseñarle a suoponente, deje que sea el mismo problema el que le enseñe. Replanteetambién las tácticas, que él utilice, rodeando los muros de piedra,desviando los ataques y poniendo al descubierto los trucos. No rechace:Replantee.

4. Tienda un puente de oro. Por fin, está usted dispuesto a negociar. Sinembargo, es probable que su oponente no desee dar un paso más, por noestar convencido de los beneficios del acuerdo. A usted le puede dar latentación de empujar e insistir, pero eso quizás sólo genere másresistencia. Entonces haga todo lo contrario: llévelo en la dirección queusted desea. Imagine que usted es un mediador que debe facilitarles lascosas para que digan sí. Hágalo participar en el proceso, incorporando sus



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ideas en la negociación. Trate de identificar y satisfacer los intereses de suoponente, en particular las necesidades básicas que tiene como serhumano. Ayúdele a salvar las apariencias y haga que el resultado parezcauna victoria para él. Vaya despacio para avanzar de prisa. No presione:tienda un puente de oro.

5. Use el poder para educar. Si su oponente insiste en atrincherarse y enpesar que puede ganar sin negociar, es su deber hacerle ver lo contrario.Dificulte el “no”. Usted podría amenazar y recurrir a la fuerza, pero esasmedidas suelen ser contraproducentes, si arrincona a su oponente,probablemente él se defenderá con todas sus fuerzas, e interpondrá másrecursos en contra suya. Lo que usted debe hacer es educarlo respecto delos costos de no llegar a un acuerdo. Formule preguntas de pruebaencaminadas a revelar la realidad y demuestre su MAPAN. Utilícelaúnicamente si es necesario y reduzca al mínimo la resistencia de suoponente controlando sus impulsos y haciéndole ver que lo que ustedbusca es la satisfacción de ambos y no una victoria. Cerciórese de que suoponente sepa que el puente de oro siempre está a su disposición. Noataque: use el poder para educar.

De adversarios a socios. Se necesitan dos para pelear, pero sólo se necesita unapersona para desenredar una situación enmarañada. En usted está el poder pararesolver hasta las relaciones más difíciles. El mayor poder que usted tiene escambiar el juego yendo desde un encuentro frente a frente hacia una cooperaciónhombro con hombro para resolver los problemas. Las barreras más grandes paraobstruir el camino son: las reacciones naturales de usted, las emociones hostilesdel oponente, sus posiciones empecinadas, su fuerte insatisfacción y sus juegosde poder. Usted puede superar esas barreras aplicando las estrategias denegociación de penetración. Usted no tiene que aceptar un no como respuesta.

Ese es precisamente el objetivo de la estrategia de penetración: acabar con eladversario al convertirlo en socio de la negociación.”2

2.3 Resistencia del cliente y manejo del cambio

2.3.1 Resistencia del cliente

Una de las áreas con mayor dificultad para un consultor PyMe es trabajar con la

resistencia del cliente.

Las habilidades para trabajar con la resistencia son:

• Ser capaz de identificar cuando la resistencia se presenta.



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• Viendo la resistencia como un proceso natural y una señal que estas en elcamino correcto.

• No tomar las expresiones de resistencia como ataques personales o comoun ataque a tu competencia.

2.3.1.1 Formas de resistenciaLa resistencia toma muchas formas, alguna de ellas muy difíciles de detectar yelusivas. En una simple reunión, se pueden encontrar una variedad de formas.Tan pronto como has comenzado a trabajar con ella en una forma, algunas vecesdesaparecerá y reaparecerá de otra manera.

La siguiente lista de formas comunes de resistencia, seguramente incompleta,tiene la intención de ayudar a crear una idea para concentrarse.

Se requiere más información.

El cliente insiste en información más detallada. No importa que tanta informaciónhayas dado al cliente, esta jamás será suficiente.

Exceso de información.Contrario al requerimiento de los detalles es dar demasiada información. El clientete estará dando más y más información, que cada vez entenderás menos.

El tiempo menos adecuado para actuar.El cliente dice que quiere seguir adelante con tus recomendaciones pero el tiempoya ha pasado.

El mundo real.El cliente se la pasa recordándote que ellos si viven en el mundo real y que estánretando problemas reales. Este tipo de resistencia del cliente te acusa de serimpráctico y académico.

Control.El temor de sorpresas de los gerentes es realmente el deseo de estar siempre encontrol.

Agresión.La más flagrante forma de resistencias cuando el cliente te ataca. Con palabras deenojo, cara colorada, etc.

Deseo de claridad.Siempre que un cliente viene a ti por ayuda, el cliente experimenta algunaconfusión legítima. Es simplemente un deseo de claridad.

Pasivo.Este es el más duro de todos. Tú mantienes toda la apertura con el cliente yrecibes muy poca respuesta.



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Haciendo teórico.Cuando una persona cambia la discusión de decidir como proceder y empieza aexplorar teoría tras teoría acerca de por qué las cosas son como son, estásenfrentando una resistencia intelectual.

Defensa contra la realidad.Cuando escuchamos frase como “esa gente”, “deberían” y “ellos necesitanentender.

Quejas.La más difícil forma de resistencia para ver, viene de un cliente quejoso quetotalmente está de acuerdo contigo y ansiosamente quiere saber que sigue.

No más problemas.Esta es la más difícil de detectar, aparece cuando el cliente, a medio proyecto ocerca de su terminación, dice que no tiene el problema original.

Soluciones.La última forma de resistencia es el deseo del cliente de soluciones, soluciones ymás soluciones: “no quiero escuchar los problemas, quiero soluciones”

Para manejar la resistencia

Paso 1: Identificar que forma de resistencia existePaso 2: Nombrar la resistencia –de manera neutra no castigandoPaso 3. Estar tranquilo. Deja que el cliente responda

2.3.2 Manejando el cambio

En el clima de negocios actual, las cosas están cambiando a un paso dinámico yrápido. Mientras por una parte el cambio es emocionante e inspira entusiasmo, porotro parte, puede haber temores de los resultados del cambio. Por ello, esimportante estar atentos a las diferentes reacciones para el cambio y desarrollarestrategias para manejarlo. Es conveniente ver al cambio, no como un eventoaislado, sino como un proceso continuo.

2.3.2.1 La resistencia al cambio

En la mayor parte de los casos la gente se resistirá a los cambio. Algunas de lasrazones son:

• Temor a cómo será la vida después del cambio.• Percepciones acerca como el cambio puede afectar a los individuos (peder

posicionamiento, poder, sentimientos de crítica implicada, etc.)



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• Planeación pobre para introducir el cambio; la gente no está interesada enlos objetivos y en la nueva dirección que quiere tomar el negocio.

• Falta de consenso e imposición del cambio.• Malas experiencias en el pasado.• Falta de apoyo de los gerentes del negocio por el cambio y esto influenciará

a la resistencia de una parte del staff.• Problemas con el temor de violación a las normas, valores y cultura del

grupo.• Lentitud de las mejoras perceptibles y resultados del cambio.• Sentimiento de pérdida de control durante el proceso del cambio.• Ser atrapado en medio de las fuerzas entre las que empujan el cambio y las

que van en contra.

2.3.2.2 Fases de adaptación al cambio

1. Hacer un rompimiento con las viejas formas de hacer las cosas, la

forman en que las cosas “solían hacerse”. Este arranque puede serdoloroso especialmente si la persona ha realizado una gran inversióno esta fuertemente identificado con lo que se dejará hacer.

2. Transición. Es una etapa neutral donde hay un sentimiento deirrealidad, vacío y confusión. La gente actúa frecuentemente demanera superflua en esta fase como si estuvieran en un estado deshock.

3. Comenzar de nuevo es la tercera y última fase. La persona adopta lanueva meta y empieza pensar acerca del cambio y lo planea. Toda laenergía anteriormente gastada en resistir al cambio está ahoradisponible para trabajar de manera constructiva.

2.3.2.3 Modelo para la introducción del cambio

1. Definir el cambio exactamente. ¿Qué persigue el cambio? ¿Qué sealcanzará con el cambio? ¿Cómo el gerente del negocio se percataráque el cambio ha sido alcanzado?

2. Trabajar en la implementación del cambio. Listar los efectos del cambioen la administración y el staff. ¿Quién reaccionará? ¿Cómo y por qué? Analizar las fuerzas del cambio y aquellas que se resisten de tal maneraque tú puedas trabajar con o a través de ellas. ¿Cómo se puede crearun entendimiento mutuo, compromiso y aceptación del cambio? ¿Cómo

puedes lograr la participación? ¿Quién estará involucrado en el cambio?¿Cómo se “venderá”? ¿Qué problemas se esperan y cómo seresolverán?

3. Implementar el cambio. Introduce el cambio gradualmente como prácticovaya siendo. Verificar que cada persona entienda su nuevo papel.Trabajar rápido y abiertamente con cualquier resistencia.

4. Seguimiento. ¿Cómo está progresando el cambio? Darretroalimentación en qué está trabajando bien, que necesita mejora, etc.



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¿Quién se resiste? ¿Por qué? ¿Puede lograrse su aceptación? Premiara aquellos que han cambiado, de tal manera que los beneficios delcambio son reales y que los que se resisten vean los resultadospositivos. Dar a conocer al equipo su progreso en las metas para que elentusiasmo y el interés se mantenga alto.

2.4 Manejo de conflictos

Aún con un clima de mucho apoyo en comunicación no garantiza la armoníacompleta entre el consultor PyMe y el cliente. Hay un número de situacionesdentro del contexto de la consultoría donde el conflicto y la resistencia puedenllegar a ser barreras para acciones efectivas.

Es esencial para el consultor de PyMe entender el conflicto y la resistencia ymanejar estas competencias para el mejor interés del cliente.

El conflicto puede involucrar expresiones verbales o no verbales de desagradoentre personas.

Conflictos negativos implican peleas, discusiones desgastantes, inconformidadesque pueden llevar a la ansiedad, el estrés, enojo y frustración.

Conflictos productivos, por otro lado, son aquellos donde las partes estáninteresadas en resolver sus diferencias de tal manera que puedan construirmejores y más largas relaciones. Puede permitir las mejores soluciones a unproblema a ser encontrado y puede quitar sentimientos y temores guardados a

través de resoluciones constructivas.

2.4 1 Asertividad en el trabajo de un conflicto

Los consultores necesitan desarrollar sus habilidades de comunicación con el finde ser capaz de lidiar con el conflicto. Si un enfoque “ganar-perder” agresivo setoma, el consultor podría verse rodeado de hostilidad, resentimiento y queja másque de cooperación. Por otro lado si el consultor toma una posición pasiva y desumisión entonces él o ella podrían estar tomando ventaja y las tareaspermanecerían sin resolverse y una escalada de problemas puede ocurrir.

2.4.2 Causas de conflicto

• Comunicación pobre (prejuicios, escuchar selectivo, falta de empatía,inhabilidad de escuchar activo, habilidades de resumir pobres, falta deasertividad)

• Diferencias en valores.• Diferencias en metas, deseos, necesidades.• Diferencias de percepción.



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• Choques de personalidad.• Competencia por recursos limitados, estatus y poder.• Presiones de papeles.• Cambios.

2.4.3 Estilos de manejo de conflictos

Compitiendo: es agresivo porque se persigue el propio interés a expensas de laotra persona. Este método de manejo del conflicto está basado en el poder. Aunque el poder parezca apropiado –tu habilidad para discutir, para usarsanciones económicas, etc.- es usado para imponer soluciones por otro lado. Eneste estilo, son comunes las luchas de poder ganar-perder y dominaciones

Aceptando es sin asertividad y cooperativo, lo opuesto a compitiendo. Puedetambién ser etiquetado como pasivo y sumiso, porque se están poniendo losdeseos de la otra parte antes que los tuyos. Aceptando podría tomar la forma deacordar el requerimiento de otra persona cuando tú no deseas, produciendo otropunto de vista en contra de un mejor juicio, o tomar otros deseos. Este estilo esperder-ganar.

Evitando es sin asertividad y sin cooperación: ni persigues lo que te concierne ni lode la otra persona. Esto sucede al pretender que el conflicto no está ahí ydeseando que se vaya. Actividades de evitando inapropiadas lleva alresentimiento, movimiento de sentimientos, descontento general y chismes.

Colaborando ambos son asertivos y cooperan y es opuesto a evitando.Colaborando implica trabajar con la otra parte para encontrar una solución quesatisfaga a ambas partes. Este estilo es ganar-ganar y requiere de práctica yhabilidades en solución de problemas así como habilidades en comunicación,particularmente en las áreas de empatía y asertividad.

CompitiendoGanar-perder

EvitandoPerder-perder

Comprometiéndose

ColaborandoGanar-ganar

AceptandoPerder ganar-

Cooperación Alta

Alta

Baja

A

s e r t i v i d a d



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Comprometiéndose es lo intermedio entre asertividad y cooperación. Elcomprometiéndose involucra “deshacer las diferencias”, para llegar a una soluciónparcialmente aceptada por ambas partes. Esto cae en la mitad del campo entre lacompitiendo y aceptando.

2.4.4 Modelo de solución de conflictosPaso 1 Inicio de discusión:• Usar una comunicación abierta y honesta• No juzgar• Estructura del problema

Paso 2. Dar buena información:• Ser claro• Usar “I” mensajes

Paso 3. Conseguir buena información:• Escuchar de una manera enfática y activa• Uso de preguntas claras

Paso 4. Problema- solución:• Resumir el problema• Entender cada uno de los puntos de vista• Buscar soluciones posibles y aceptables• Generar muchas soluciones posibles• Evaluar las posibles soluciones• Decidir en conjunto• Repartir responsabilidades

2.4.5 Pasos en la solución de un conflicto

Paso 1. Inicio de la discusiónTratos abiertos y honestos. No empezar con agresiones o rebajarse hacia la otraparte de la comunicación, culpar o juzgar de ninguna manera. Esto resultará enuna respuesta defensiva la cual bloquearía la solución del conflicto.

La técnica de estructuración la cual establece los parámetros de encuentro es lamanera más efectiva para abrir la discusión con la otra parte. Como consultor deuna pequeña empresa, se necesita hacer una declaración la cual establezca losescenarios y las explicaciones que el cliente quiere que se discutan.

Paso 2. Dar buena informaciónSe necesitará poder establecer claramente su punto de vista. La técnica aquíenvuelve “I” mensajes e “I” lenguaje, se necesita explicar los efectos reales ytangibles de los conflictos que se tienen.



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Paso 3 Conseguir buena informaciónEscuchar el punto de vista de los clientes. Utilizar la técnica de escuchar activa yenfáticamente para asegurar que realmente se escucha y de demuestra lo que setiene que escuchar. Evitar estar a la defensiva, los ataques, diciendo al cliente lo

que tiene que hacer, y establecer una línea directa de acercamiento, esta soloserá para incrementar el conflicto. En lugar de preguntar y clarificar preguntas yresumir tanto como se pueda.

Paso 4. Problema-solución

a) resumir el problema¿Cuál es el tema? ¿Cuál es la posición de cada parte?¿Cuales son los hechos, sentimientos, de cada parte? Este seguro de entendercual es el punto de vista de cada quien, antes de hacer movimientos, o esteseguro del estado y de que su punto de vista sea el acertado, asertivo ycoherente.

b) buscar mutuas y aceptables solucionesGenerar tanto como sea posible soluciones, antes de avaluarlas y decidir por una.Entre más soluciones se tengan para escoger, más exitosamente se resolverá elconflicto.

Algunas maneras para generar soluciones son:• Crisis nerviosas• Circulación (que es barato para usted a dar y valuar para al otra parte a recibir

y viceversa)•

Trozar (dividir el problema en partes más pequeñas).• Más información (si las respuestas no se obtienen, se necesita másinformación)

• ¿Que pasa si las soluciones no se encuentran cuales serán las opciones?

c) evaluar las posibles solucionesPor lo general estas vendrán aparentemente cuando se haya llegado hasta estepunto. Es importante estar seguro de ser honesto porque se esta tratando sealcanzar una buena solución y no solo cualquier solución.

Estar seguro que no hay ninguna imperfección en las posibles soluciones – razón

para que la solución no funcione, en la implementación, dificultades, oconsecuencias imparciales.

d) decisiones conjuntasLa solución más aceptable a ambas será escogida. La responsabilidad mutua esesencial.

Habilidades requeridas para el éxito en el manejo de un conflicto.



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• Preparar y deliberar un buen sistema establecido.• Asertividad en su punto de vista con un “I” mensajes• Enfático• Escuchar• Clarificar

• Resumir• Problema – solución

3. Análisis de problemas y toma de decisiones

Los problemas y las decisiones siempre se nos presentan en el trabajo, en elhogar y en todos los ámbitos de la existencia. Los problemas surgen cuandoestamos insatisfechos. La actividad de solución de problemas es la búsqueda derespuestas o cursos de acción que reduzcan nuestra insatisfacción.

Por lo regular un problema admite muchas respuestas, algunas mejores que otras.La elección entre esas alternativas es una toma de decisiones. Las decisionesmás importantes se presentan a lo largo del proceso de solución de problemas.

3.1 Definición de problema y oportunidades

Los principales tipos de problemas actuales o inminentes se describen del modosiguiente:

1. El desempeño no esta cumpliendo actualmente con los objetivos presentes.2. Se prevé que más adelante el desempeño no continuara alcanzando los

objetivos presentes.3. Los objetivos del presente van a ser cambiados y los procedimientos

actuales no darán por resultado la obtención de los nuevos objetivosfuturos.

4. Los objetivos del presente van a ser cambiados y las nuevas operacionesque se prevén no los alcanzaran.

Un problema lo constituye la desviación entre un deseo y una situación presente oanticipada.

3.2 Clarificación de objetivos

Es fundamental entrelazar, refinar, actualizar y mejorar continuamente losobjetivos de negocios y los programas y prácticas concretas de la empresa. Losobjetivos de negocios tienen que recoger nuestras principales ventajascomparativas y, sobre todo, nuestras propuestas únicas de productos o servicios.

Nuestros programas y prácticas, por el otro lado, son las formas concretas con lasque efectiva y eficientemente proclamamos o debiéramos proclamar nuestros



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objetivos de negocios y productos y/o servicios únicos que ofrecemos y ponemosa disposición de todos aquellos ante quienes los proclamamos.

El compromiso de mejoramiento continuo, es un compromiso con entrelazar yrefinar cada vez más la interacción y efectividad combinada de nuestros objetivos

de negocios y de nuestros programas.La interacción entre estos dos conjuntos nos dan la base para, con laretroalimentación de cada uno, por una parte, revisar y refinar nuestros objetivosde negocios, nuestras propuestas únicas, y, por supuesto, nuestros programaspara proclamar efectivamente nuestros productos y el logro de nuestras metas yobjetivos.

Además del interjuego entre estos distintos subconjuntos, obtenemos lainformación o especificación cada vez más precisa del perfil que deben tenernuestros ejecutivos, técnicos y personal de apoyo.

Esto último es esencial para diseñar e implementar efectivamente nuestrosprogramas de contratación de personal. Y, por el otro, para realizar nuestrosprogramas de capacitación, o, más ambiciosamente, para transformar nuestrasempresas en verdaderas y efectivas comunidades de enseñanza-aprendizajecontinua y permanente.

3.3 Identificación de causas probables

El cambio es lo que provoca problemas. La naturaleza dinámica de lasorganizaciones y de su ambiente da por resultado cambios en:

1. El ambiente.2. Los objetivos y deseos de los gerentes.3. El funcionamiento de la empresa y sus subsistemas.4. Las relaciones de funciones.5. Las relaciones interpersonales.

Estructura de los problemas

Bien estructurados:

• Se define con claridad del objetivo por alcanzar.• Las variables y los parámetros se identifican de manera precisa.• Se conoce el procedimiento para lograr la solución.• Se cuenta con todos los datos necesarios.

Mal estructurados:

• Presentan tal grado de complejidad que ni siquiera se definen.



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• El que los resuelve debe antes definir el problema entre un grupo desíntomas y objetivos.

• Es posible que falten datos, que sean falsos o pocos confiables.• No se conoce un procedimiento o algoritmo especifico.

Formulación del Problema

Sin importar si estamos definiendo un problema bien o mal estructurado, espreciso que formulemos el subsistema del mismo y su relación con el sistematotal.

Cualquier problema que sea formulado debe incluir los siguientes componentes:

1. Elementos.2. Objetivos.

3. Estado presente.4. Estado deseado.5. Restricciones.6. Criterios de la solución.

El análisis del problema debe ser y debe incluir estos aspectos. Cuanto más seespecifiquen los números reales en el análisis, más clara será la formulación delproblema que se obtenga. A medida que se consiguen las soluciones pueden sermodeladas y guardadas en el sistema computacional como parte del sistema deinformación administrativa.

3.4 Proceso de decisión A continuación se enunciarán los dos métodos de la toma decisiones:

Método normativo.- Se refiere a como tomar decisiones racionales y lograr la aceptación por parte dela organización.

Método descriptivo.Se ocupa de cómo se llega realmente a una determinación.

La toma de decisiones consta de dos partes:

• Evaluación de otros cursos de acción.• Selección de un curso de acción.

Los encargados de tomar decisiones:



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Todos los miembros de una organización toman decisiones. Aunque un individuopuede tomar decisiones, la influencia invisible del ambiente, en particular el de laempresa lo afecta profundamente.

Factores que configuran el proceso de decisión.

Los factores más importantes que constituyen el proceso de decisión, o sea laevaluación y selección concretas, son los siguientes:

1. Tiempo.2. Costo.3. Análisis técnico.4. Características psicológicas (estilo) del que toma decisiones.5. Influencias sociales (organizacionales).6. Influencias culturales.

Las limitaciones de tiempo excluyen a menudo el examen de todas las opcionesposibles de una análisis profundo de algunas de ellas. De la misma manera laslimitaciones de costo impiden llegar a la decisión “optima”.

El análisis técnico es una evaluación y elección “racionales”. Es útil para el quetoma una decisión. Cuanto más delimitado este el problema, más útil será unmétodo de optimización técnica.

Las características psicológicas se refieren a la personalidad de quien toma ladecisión, a su experiencia, capacidades, percepciones, valores y aspiraciones. Losfactores sociales exigen que las decisiones sean aceptables a la organización.

Los factores culturales van más allá de la sociedad o la unidad organizacionalactuales. La cultura es un conjunto de valores, actitudes y símbolos transmitidosde una generación a otra. La cultura produce patrones de comportamientoaceptables para el grupo.

Modelos del Proceso de Decisión Se distinguen en:

• Los normativos. Lo que debemos hacer . Estos no incluyen los objetivosmúltiples de los encargados de tomar decisiones y todos los factoresprincipales que requieren complicados ajustes en las situaciones concretas.

• Los descriptivos. Lo que realmente hacemos.

Paul C. Nutt clasifico de la forma siguiente los modelos de decisiones:



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1. Modelo burocrático. Descrito por Max Weber.2. Teoría normativa de la decisión. Incluye tanto modelos probabilísticas de

optimización como modelos determinísticos.3. Teoría conductual de la decisión. -Es descriptiva.4. Toma de las decisiones en grupo.

5. Modelo de conflicto equilibrio.6. Modelo de sistema abierto.

Elementos del proceso de la satisfacción en la toma de decisiones:

• Objetivos del que toma decisiones.• Criterios y reglas de las decisiones.• Posibles estados de la naturaleza (es decir, posibles situaciones del mundo

real, posibles valores que representan estados y condiciones de unavariable fundamental).

• Resultados de la investigación que predicen la probabilidad de que ocurranvarios estados de la naturaleza.

• También pueden tomarse otras medidas.

Un problema se resuelve al escoger una serie de modificaciones pequeñas, una ala vez, de modo que el encargado de la toma de decisiones pueda verificar cadavez el mejoramiento.

4. Ética y valores en la consultoría

La ética es una rama de la filosofía que proporciona algunas reglas o principiospara ayudarnos a decidir la buena y mala conducta.

Esta definición de Anne Langden y Patricia Marshall en su libro: Elcomportamiento de la organización

nos da la base sobre la cual tanto losindividuos como las empresas deben decidir sus conductas sobre asuntos denegocios.

La ética y la moral se utilizan normalmente alternativamente. La mayoría de lasorganizaciones profesionales requieren que sus trabajadores cumplan con elcomportamiento que se basa en la ética o principios morales.La ética en actividades económicas es influenciada a menudo por:

Objetivos corporativos.

intereses del accionista. gobierno y apremios legislativos. instituciones financieros.

Y a veces en menor grado por principios como: Justicia. Igualdad. Necesidad.



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Derechos morales. Equidad.

En muchos casos, la decisión a actuar éticamente en un negocio, ya sea grande opequeño, se basa en la actitud el dueño/gerente o ejecutivo. Sin embargo, en

muchas sociedades, la ética y moral tradicionales que se han seguidovoluntariamente en el pasado se han codificado en la legislación y se hanincorporado más recientemente en la ley de la compañía y del consumidor.

Los ejemplos incluyen leyes industriales; ocupacionales, salud, seguridad ybienestar; leyes ambientales; publicidad falsa y engañosa; mercancíaspeligrosas; calidad, etcétera.

Las organizaciones profesionales adoptan la ética similar a los principios moralesy esperan o exigen que los miembros de la organización se adhieran a este códigode conducta. En algunas organizaciones, los miembros que no pueden seguir elcódigo de la conducta pueden hacer frente a la acción disciplinaria bajo reglas dela organización.

Un ejemplo de una declaración de ética por una asociación profesional.

4.1 Ética de la profesión.

Las reglas de la conducta específica que siguen han sido convenidas por elconsejo de la sociedad, y de la ley, como los requisitos para la conducta de todoslos miembros de las profesiones. Las reglas deben ser leídas dentro del contextode la declaración ética general siguiente.

Los miembros de la profesión deben atender a sus clientes y a la comunidad conel cuidado y el servicio que los estándares ideales exigen.

En la comunidad, los profesionales tienen un papel importante y único:

Para mantener el interés público y promover la confianza en laadministración.

Para aconsejar completamente y actuar sin consideración a los interesespersonales, respetando el interés legítimo del clientes.

Para mantener los derechos del cliente del acceso a la justicia, de evitar

prácticas ineficaces o innecesarias, especial atención para que el trabajosea realizado correctamente, y de presentar el caso de un clientepersuasivo.

Para asegurarse que la relación entre él y el cliente sea de confianza yconfidencial.

En todos los acuerdos, se espera que los miembros de la profesión tenganparticipación:



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Para proporcionar ayuda eficaz y competente. Para utilizar los procesos eficientemente. Para actuar honesta y puntualmente.

En todas las reparticiones con los colegas, se espera que los miembros de laprofesión se relacionen el uno al otro con cortesía, sean oportunos y justos,actuando con integridad y proporcionen ayuda y dirección siempre que se lesolicite.

La profesión ha compartido la responsabilidad que requiere que los miembrossigan siendo competentes, concienzudos y honestos, ayudando de la búsquedasiempre que sea necesaria y preservando su bienestar tanto físico, comoemocional.

4.2 Responsabilidad jurídica y profesional

Un código de la conducta debe resolver las necesidades básicas siguientes:

Credibilidad. Profesionalismo. Calidad de servicios. Confianza.

4.2.1 Credibilidad

El consultor de la pequeña empresa debe ser reconocido como profesional creíble.

Un objetivo de desarrollar el programa del entrenamiento y de la certificación deconsultores de la pequeña empresa ha sido realzar esta credibilidad.

El cliente de la pequeña empresa debe poder confiar en la credibilidad delconsultor.

4.2.2 Profesionalismo

El consultor de la pequeña empresa se debe calificar para proporcionar losservicios de asesoramiento requeridos por el cliente y para estar en la posiciónpara recomendar el consejo profesional apropiado. El consultor debe ser

reconocido por el cliente, otros consultores y la comunidad de negocio comoprofesional en la pequeña empresa que aconseja el sector.

4.2.3 Calidad de servicios

El código de la ética y las reglas de conducta profesional que gobiernan a losconsultores garantizan al sector de la pequeña empresa que los serviciosproporcionados por el consultor estarán dentro del estándar profesional más alto.



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4.2.4 Confianza

Los usuarios de los servicios de los consultores profesionales de la pequeña

empresa deben sentirse seguros de que los consultores se forman con un marcode la ética profesional que gobiernan la disposición de estos servicios.

4.2.5 Principios de la conducta profesional

Los principios fundamentales que deben dirigir al consultor profesional de lapequeña empresa incluyen:

Interés público. El interés hacia el cliente debe ser total, exceptuando en los casosdonde hay conflictos entre las disposiciones éticas y las responsabilidades quepertenecen a la comunidad o cliente.

Integridad. Actúa siempre con honradez e integridad en el trato a los clientes.

Objetividad. La imparcialidad debe gobernar las actividades de consultores. Nodeben ser influenciadas por prejuicios, basados por conflictos del interés en elfuncionamiento del deber a sus clientes.

Independencia. Los consultores deben ser y ver independiente y libremente decualquier interés que sea incompatible con el deber a sus clientes. Los consultoresque realizan servicios profesionales en comercio, industria o servicio públicodeben reconocer los problemas potenciales creados por relaciones personales o

implicaciones financieras. Dependiendo de la naturaleza o del grado de talesrelaciones o implicaciones, la objetividad del consultor de la pequeña empresapuede verse amenazada.

Confidencialidad. Los consultores deben respetar la naturaleza confidencial de lainformación obtenida de sus clientes en la disposición de servicios profesionales.Esta información no se debe divulgar a terceros sin la autoridad o los criteriosespecíficos requeridos por la ley.

Estándares técnicos y profesionales. Se espera que los consultores resuelvan losestándares técnicos y profesionales requeridos de un consultor profesional de la

pequeña empresa. Capacidad y cuidado. Los consultores deben realizar servicios profesionales concuidado, capacidad y la diligencia debidos. El consultor de la pequeña empresatiene el deber de mantener el conocimiento profesional y las habilidades.



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Comportamiento ético. Los consultores deben conducirse siempre de una maneraética para mantener la buena reputación de la pequeña empresa que aconsejan laprofesión.

5. Costos y honorarios

En el calculo de los costos y precios de los servicios de consultoría esencial apartir de una definición exacta de los servicios por los que se puede cobrar alcliente. Si sólo generan ingresos los servicios por los que se puede cobrar unprecio, cualquier otro servicio y actividad de la organización consultiva tendrá quefinanciarse con cargo a esos ingresos.

5.1 Cálculo de costos de los servicios facturables

5.1.1 Cálculo del tiempo

El primer paso para calcular el costo de una intervención es el cálculo del tiemponecesario para realizarlo. Este cálculo se basa en un plan de la misión asignada yen las estimaciones del tiempo necesario para cada tarea concreta. Unasestimaciones seguras del tiempo sólo se pueden hacer si el plan de trabajoasignado es lo suficientemente preciso y detallado. Por ejemplo, sabemos que, alplanificar la fase de diagnóstico de la intervención, el consultor puede elegir entrediferentes técnicas de recopilación de datos. El tiempo que exigen las diversastécnicas puede ser muy diferente.

Hace falta considerable experiencia a fin de evaluar correctamente el tiemponecesario para efectuar todas las tareas y fases de un contrato de consultaría. Esaevaluación suele efectuarla los miembros de categoría superior de la organizaciónconsultiva, que tiene a su cargo funciones de planificación y supervisión. Algunosconsultores disponen de sus propias tablas de datos indicativos sobre los tiemposa las que pueden remitir al planificar un trabajo, esos datos se deben de aplicarteniendo en cuenta las condiciones específicas de cada intervención y cadacliente.

Hay casos en que es difícil evaluar con precisión el tiempo, por no decir imposible.Dos tipos de situación son particularmente comunes:

En primer lugar, la persona que evalúa el tiempo puede carecer de experiencia enla esfera de la consultaría o el trabajo que se ha de realizar puede ser nuevo,incluso para un consultor experimentado. En ese caso el consultor debe de tratarde obtener información sobre el tiempo necesario de situaciones comparables, porejemplo de otros consultores. De lo contrario, en lugar de comprometerse acompletar el trabajo en un número fijo de días, se indicará sólo el tiempoaproximado y sugerirá un acuerdo más flexible al cliente.



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En el segundo caso concierne a las tareas asignadas en que las fases inicialespuedan clasificar con precisión, pero las fases sucesivas sólo se pueden prever demodo aproximado. Normalmente, el consultor debe poder hacer una evaluaciónprecisa del tiempo necesario para la fase de diagnóstico, una evaluaciónaproximada para la planificación de las medidas que se han de adoptar y sólo una

indicación preliminar para la fase de ejecución. Esto es comprensible, debido alnúmero de factores que es probable que influyan en la ejecución. En estos casos,tal vez sea preferible utilizar un método gradual para evaluar el tiempo y los costosde un trabajo. Para la fase que la duración y el volumen de trabajo necesario sonpoco claros al comienzo de la tarea, solo se darán datos de orientación. Losclientes que entienden la índole de la consultaría aceptara un acuerdo de estetipo.

5.1.2 Cálculo del costo del tiempo de consultoría.

Se tiene la tendencia a ser lo más preciso posible al medir los gastos del personal

de una intervención asignada. El costo del tiempo de actuación de los consultoresse tratará, en consecuencia, como un costo directo del personal en cualquier caso.El costo de la supervisión y el control del trabajo, así como diversas actividades deapoyo técnico administrativo, se podrá considerar como costos directos indirectosy la dependencia de consultaría tendrá que decidir cual será la forma másapropiada.

Si se asignan proyectos diferentes por categorías de consultores, es posiblecalcular e indicar el tiempo y precio correspondientes a cada categoría porseparado, con el fin de que el cliente sepa cuanto tiene que pagar por losconsultores subalternos, los de categoría intermedia, los superiores y los muy

experimentados por los servicios directos que se presenten a su empresa. Comosabemos las diferencias de honorarios pueden ser considerables y el precio deuna consultaría puede dispararse si una gran parte del trabajo es realizado por elpersonal más caro de la organización consultiva.

El tiempo total requerido para llevar acabo un trabajo y el costo de este tiempodebe establecer incluso si se aplica un método de determinación de los honorariosdistintos de la tasa por unidad de tiempo. En ese caso, el consultor utilizara estainformación como una información interna de gestión para decidir con qué clase ymagnitud de honorarios podrá trabajar.

5.1.3 Otros gastos.Los gastos distintos de los costos directos de mano de obra se pueden incluir enlos honorarios (como gastos generales) o cobrarse de forma directa al cliente.Conviene dejar claramente establecido con el cliente, quien debe de saber conexactitud que tipo de gastos tendrá que rembolsar.



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Gastos facturables o reembolsables clásicos son los gastos de viaje y las dietasde los consultores asignados a la realización de las tareas, y los serviciosespeciales que contraten (por ejemplo, ensayos, utilización de computadoras,impresito, compra de equipo especial, dibujo, comunicaciones a larga distancia yentrega de documentos). Además de enumerar estas partidas, puede ser

necesario indicar los valores verbigracia, los gastos que los consultores prevénrealizarán en su desplazamiento hasta y desde los locales del cliente y cuanto hade pagar el cliente en concepto de dietas del consultor o para el transporte localdurante la realización de la misión.

En la consultaría internacional estos gastos facturables pueden ser bastanteselevados, y llegar hasta un 25 a 30 por ciento de descuento de los honorarios.Pues incluso preverse una asignación para viajes alojamiento de familiares, si elconsultor tiene que trabajar en el extranjero durante un largo periodo. Los gastosdefinidos como facturables no son parte de los honorarios del consultor, sino unapartida adicional separada en el presupuesto total de la intervención asignada y enlas facturas presentadas al cliente.

La mayoría de los consultores pedirán al cliente un reembolso de esos gastos sinpagar ningún gasto en general adicional o sobrecarga, pero algunos consultoresañadirán de un 10 a un 20 por ciento de sobrecarga para cubrir sus gastosadministrativos.

5.2 Consideraciones de equidad de políticas comerciales

Es fácil entender que ninguna de las técnicas examinadas pueden garantizar unaprecisión y objetividad absoluta de la renumeración por el trabajo realizado y porlos resultados obtenidos. Siempre habrá un elemento de incertidumbre y decriterio subjetivo, que puede o no ser correcto y equitativo. A pesar de losprocesos logrados en las técnicas de medición, la fijación de los honorarios y lapresentación de facturas por los trabajos de consultaría profesional siguen siendouna cuestión de honradez y confianza, además de ser un asunto de medición ycontrol.

Los consultores y sus asociaciones son conscientes de las dos caras de lafacturación. Sus preocupaciones se manifiestan en los códigos de conducta, que

tienden a prestar considerable atención a las técnicas de facturación consideradascomo ética, al igual que a las prácticas no recomendadas o abiertamenteprohibidas por la profesión.

5.3 Facturación a los clientes y cobro de los honorarios.

Las empresas profesionales facturan a los clientes y cobran sus honorarios comolas demás empresas. No obstante, pueden afrontar problemas adicionales con



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ciertos clientes, si estos están seguros de que están pagando el precio justo y queel consultor ha cumplido lo prometido. Esto afirma lo importante que es la claridady la coherencia al negociar la intervención que se ha de realizar y al informar alcliente acerca de los honorarios y la practica de facturación.

Las facturas se deben emitir tan pronto como se dispone los registros del trabajorealizado y de los gastos efectuados. Esto pone de relieve la importancia delfuncionamiento seguro y sin problemas de la administración

5.3.1 Datos que debe incluir la factura

Las facturas deben de ser tan detalladas como sea necesario para evitar cualquiererror o pregunta inútil del cliente. El cliente debe saber exactamente lo que se leesta cobrando y por que. Debe poder remitirse al contrato (o a las condicionesadjuntas a este), si se quiere que no conciba ninguna duda. No debe encontrarningún cargo no previsto en una factura, por ejemplo ningún cargo por un servicio

o unos suministros que considerara se debían proporcionar con los honorariosconvencidos. En el recuadro 26.1 se indica la información que normalmente ha defigurar en una factura.

• Numero de la factura• Periodo abarcado• Servicios prestados (enumeración, fechas, volumen de trabajo

correspondiente a cada consultor)• Tarifas de los honorarios y costo global• Gastos facturados por separados de los honorarios• Cuando se ha de efectuar el pago

• Como se ha de efectuar el pago (moneda, método de pago, numero decuanta)

• A quien contactar para solicitar información• Fecha de expedición de la factura• Nombre, dirección, números de teléfono y de fax del consultor• Firma y formulas de cortesía

5.3.2 Destinatario y entrega de la factura

Surgen problemas si el consultor no sabe a que departamento o persona debedirigir la factura. Es fácil que esto suceda en grandes empresas y en serviciospúblicos. En consecuencia, el consultor debe averiguar que sucede realmente conla factura cuando se entrega y asegurarse de que reciben copias de éstas laspersonas apropiadas. A veces puede ser aconsejable entregar la factura enpersonas. Sin embargo, no hay razón para que le consultor deba hostigar a losservicios financieros de las organizaciones que se sabe pagan sus facturascorrectamente.



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5.3.3 Periodo de cobro

¿Cuál es el periodo de cobro normal en los servicios profesionales? En la mayorparte de los países los consultores solicitaran que se les pague en un plazo de 30días y confían en que recibirán el dinero a más tardar en 45 días. Puede haber

diferencias de un país a otro y en las consultarías internacionales los pagos sedemoran a veces varios meses.

Obviamente, los pagos recibidos con retraso suponen una carga adicional para elconsultor. Son pocos los consultores que se pueden permitir conceder un créditosin enteres a sus clientes.

A un cliente en demora se le debe dirigir un recordatorio costes, por ejemploremitiéndole una copia de la factura con un a indicación de que quizás se haperdido el original. Si el consultor cree que puede haber un problema, seríaprudente contactar al cliente personalmente y averiguar la causa de falta de pago.

Esto se puede llevar acabo durante la visita de un supervisor, si la misiónasignada de consultoría sigue en marcha. Un recordatorio discreto es posible quebaste.

Si un cliente sigue sin pagar, quizás haya que retirar al equipo de consultoría. Eneste caso, se dirá claramente al cliente que medidas intenta adoptar el consultorpara cobrar sus honorarios.

5.4 Formalización del servicio del consultor

Los clientes deben ser adecuadamente informados acerca de los honorarios y

métodos utilizados para calcularlos. No debe tener motivo alguno para sospecharque se les cobran honorarios exorbitantes y que el consultor quiere ocultarles unbeneficio injustificable. Los clientes no esperan que los consultores proporcionenun servicio de alta calidad por un precio reducido. Muchos clientes recelan inclusode los consultores baratos. No obstante, la consultoría es costosa y los clientestienen derecho a saber por que lo es y que están pagando.

Hasta cierto punto, decidir cuando y como se han de comunicar los honorarios aclientes es una cuestión de táctica y de tacto. Algunos clientes formulan lapregunta de modo directo en su primero reunión con el consultor, y se les debedar una respuesta igualmente directa. Otros hacen observaciones en las que

manifiestan sus temores o muestran ignorancia acerca de los honorarios de losconsultores y de su justificación.

En el momento oportuno, el consultor debe decirle al cliente cuales son sushonorarios normales y cual es su forma de cobro por el trabajo realizado. Si elcliente solicita más información, el consultor debe explicarle la estructura de loshonorarios. Esta información general debe facilitarse en una etapa relativamente



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temprana de la negociación de la intervención, para evitar desilusiones en unmomento posterior.

En particular, si el cliente cree que los honorarios normales de consultor sondemasiados elevados, ello debe saberse antes de que se inicie un examen de

diagnóstico preliminar y elaboración de una propuesta detallada. Por otra parte,puede ser una táctica preferible demostrar la competencia profesional, e interésautentico y una buena comprensión del negocio del cliente antes de empezar ahablar acerca de los honorarios.

Independientemente de la táctica elegida, existe una regla general: El cliente debeser informado acerca de los honorarios, o de la base de los honorarios que van acobrar, antes de que se inicie el trabajo.



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6. El proceso de la consultoría

6.1 Preparación de la consultoría

Los preparativos constituyen la fase inicial de todo proceso y contrato deconsultoría. Mientras se están realizando, el consultor y el cliente se reúnen, tratande aprender lo más posible el uno del otro, examinan y definen la razón por la quese ha ocurrido al consultor y, sobre esa base, convienen en el alcance de la tareaasignada y el enfoque se ha de adoptar. Los resultados de estos contactos,conversaciones y exámenes iniciales y la planificación se reflejan luego en elcontrato de consultoría, cuya firma se considera como la terminación de esta faseinicial.

Los preparativos son en gran parte una etapa de adaptación. El cliente quiereasegurarse de que está tratando con el consultor adecuado y el consultor ha deestar convencido de que es la persona o de que la suya es la organización deconsultaría competente para abordar los problemas de ese cliente particular.

Esa búsqueda de correspondencia puede resultar difícil técnicamente, pero aveces existen otros problemas psicológicos aún más difíciles. El cliente ha llamadoal consultor, o accedido al tomar en consideración su oferta, y al hacerlociertamente perseguía alguna finalidad. Puede ser que se haya dirigido alconsultor con grandes esperanzas, o considerándolo como ultimo recurso en unasituación de crisis.

No obstante, el consultor es una persona ajena a la organización del cliente.Puede haber desconfianza, incertidumbre e inquietud. El consultor se ha

encontrado quizá en situaciones análogas antes. Sabe, no obstante, que su éxitodel pasado con otros clientes no significa en modo alguno una garantía de que seremitirá el éxito. Además, el cliente puede haber decidido hablar con variosconsultores antes de elegir a uno para la intervención.

Por consiguiente, los contactos y las actividades que constituyen la fase inicial delproceso de consultoría se ha de conseguir considerablemente más que ladefinición del mandato y la forma de un contrato. La experiencia muestra que eléxito de una misión se funda en que en esta etapa inicial se establezca unaconfianza mutua y una empatía, se acuerdan plenamente las reglas del juego y séde comienzo a la intervención con un optimismo compartido y una visión de lo que

se puede conseguir.

6.1.1 Contactos iniciales.

6.1.1.1 El consultor establece el contacto.



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Dirigirse a los clientes potenciales sin que estos lo hayan solicitado, es una de lasformas de comercializar los servicios de consultaría. Un contacto en frío puededespertar el interés del cliente y éste retendrá quizá el nombre del consultor parael futuro. Es raro que un contacto en frió de origen inmediatamente a la asignaciónde una tarea.

Si el consultor contacta a un cliente sobre el que se tiene suficiente información ypuede demostrarle que conoce sus problemas e intenciones y tiene algo muy apropósito que ofrecer, las posibilidades de que esa iniciativa conduzca a laasignación de una tarea aumentan de forma considerable. Esto puede tambiénocurrir si el consultor es presentado por otro cliente para quien ha trabajado en elpasado.

6.1.1.2 El cliente establece el contacto.

En la mayor parte de los casos, el cliente establecerá el primer contacto. Estoimplica que capta la existencia de algunos problemas de gestión en su informacióny la necesidad de cortar con un asesoramiento independiente y por algún motivodecide recurrir a un consultor de empresa. Además, el cliente debe tener algunarazón para recurrir un consultor a un consultor particular.

• Ha oído hablar de la fama profesional del consultor:• Un empresario amigo quedó satisfecho con los servicios del consultor y se

lo recomendó (muy frecuente):• El cliente encuentra el nombre del consultor en un registro o repertorio

(menos frecuente):• Las publicaciones o intervenciones del consultor en conferencia sobre

administración de empresas han impresionado al cliente:• El cliente puede recordar que el consultor lo había contactado con

anterioridad:• El cliente quiere volver a contar con un consultor que le dio plena

satisfacción en el pasado (como sabemos, las asignaciones repetidas detareas puede ser muy importantes).

En cualquier caso, el consultor deseará saber por qué le cliente lo ha elegido. Esono será difícil.

6.1.1.3 Primeras reuniones

Nunca se insistirá lo bastante en la importancia del comportamiento y en eldesempeño del consultor durante las primeras reuniones con el cliente. Enrealidad, cuando se reúne con un cliente para negociar una tarea concreta, elconsultor sigue estando en la fase de comercialización de sus servicios y no estáseguro de que se concertara un contrato. La primera reunión debe considerarse,



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por tanto, como una breve oportunidad para conquistar la confianza del cliente ycausarle una impresión favorable.

El consultor quiere estar seguro de que se reunirá con la persona que adopta ladecisión, es decir, la persona que no sólo está técnicamente interesada en su

intervención, si no que también puede autorizar la realización de un estudiopreliminar de diagnóstico y que se revela por que se faciliten los recursosnecesarios para realizar la tarea.

Si un ejecutivo de categoría superior (director, gerente o administrador general) deun organización importante esta de acuerdo en reunirse con el consultor, laorganización de consultaría debe de enviar a un representante de igual nivel.

La cuestión de saber de quien debe asistir a la primera reunión con el clientepuede plantear un problema si un organización de consultaría utiliza a un grupo deconsultores (por regla general asociados o miembros de muy alta categoría) paranegociar los contratos y a otro grupo (que incluye a funcionarios de categoríasuperior y subalterna) para ejecutar las tareas. Algunos clientes conocen estamodalidad de organizar los servicios y no se oponen a ella. A muchos clientes noles gusta. Insisten, con razón, en que un relación fructífera entre el consultor y elcliente comienza con las primeras reuniones y los estudios preliminares y que esen ese momento cuando deciden si quieren trabajar no solo con una organizaciónde consultaría, sino con determinadas personas de ella.

Toman también a mal un método que consiste en que los mejores elementosrepresentan a la organización de consultaría al comienzo para impresionar a losclientes, pero la realización de las tareas se deja en manos del personal de menoscapacidad.

6.1.1.4 Preparación de las reuniones iniciales

Las reuniones iniciales exigen que el consultor se prepare a fondo. Sin entrar endemasiados detalles, hace acopio de los hechos de orientación esenciales acercadel cliente, su medio ambiente y los problemas característicos de su sector deactividad.

El cliente no desea que el consultor se presente con soluciones confeccionadas,pero espera tratar con alguien que este muy familiarizado con los tipos deproblemas que se pueden plantear en su organización. El consultor debe hallaralguna forma sutil de demostrarlo.

Al reunir los hechos de orientación, el consultor comienza a descubrir quéproductos o servicios suministra su cliente. Esta información se obtiene fácilmentedurante el primer contacto con el cliente o pidiéndole que le proporcionedocumentos sobre las ventas.



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La índole de los productos o servicios situara al cliente en un sector o comercioespecífico, del que el sector deseará conocer sus principales características ypracticas. En general, suele reunir información sobre:

• La terminología comúnmente utilizada.•

La índole y el emplazamiento de los mercados.• Los nombres y la ubicación de los principales productores.• Los tipos y fuentes de materias primas.• Los pesos y medidas utilizados en la industria.• Los procedimientos y el equipo.• Los métodos y las prácticas mercantiles peculiares de la industria.• Las leyes, los reglamentos y las costumbres que regulan la industria.• La historia y la evolución.• El clima económico actual y los principales problemas de la industria.

Las revistas especializadas y las publicaciones del estado proporcionan mucha

información, especialmente sobre las tendencias del sector industrial. En cuanto ala tecnología, conviene saber si el consultor la debe conocer o simplemente queesté al tanto de sus principales características y tendencias.

Con respecto a la situación de la empresa del cliente, el consultor necesita algunainformación escogida antes de entrevistarse con él. Se puede adquirir unconocimiento de la situación financiera del cliente, los resultados recientes delrendimiento y las previsiones y lo problemas inmediatos en los informes anualespublicados o en los datos recogidos en un registro publico o un servicio de crédito.

6.1.1.5 Objeto de reunión

La reunión es la forma ad entrevista de investigación en la que cada parte trata deconocer a la otra. El consultor debe estimular al cliente a que lleve la voz cantante:quiere que el cliente hable de su empresa. Sus dificultades, esperanzas yexpectativas. Es igualmente conveniente que la conversación pase de la situacióngeneral a lo particular y que se concentre al final en la cuestión real.

Al escuchar y al formular sus propias preguntas, el consultor evalúa lasnecesidades del cliente en lo que respecta a una practica gerencial atinada, susintereses personales, su percepción de la consultaría y el grado en que estádispuesto a colaborar con los consultores, asumiendo diferentes funciones.

El consultor decide cual es la mejor manera de describir la naturaleza y el métodode consultaría que se ha de aplicar en la organización cliente. Debe asegurarse deque el cliente entiende cuales serán sus propias funciones y responsabilidades.

El objetivo fundamental del consultor en la reunión será convencer al cliente deque se está eligiendo lo que le conviene. A menos que sus cualidades sean



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realmente excepcionales, los profesionales nunca son contratados debido a suscapacidades técnicas.

6.1.2 Diagnóstico preliminar de los problemas

Para iniciar una misión de consultoría, el consultor debe saber con exactitud quéespera el cliente de él. Este es el motivo por el que, durante las reunionesiniciales, el consultor alienta al cliente a que diga lo más que pueda acerca de supercepción personal del problema que es necesario resolver y el trabajo quedeberá realizar el consultor. Muchas organizaciones insisten en hacer un exameninterno exhaustivo del problema antes de adoptar la decisión de contratar a unconsultor. El cliente puede incluso haber redactado el mandato en el que seesboza lo que quiere que el consultor haga.

Con todo, no existe garantía alguna de que la percepción y descripción del clientedel problema sean correctas y de que el consultor reciba una información

completa e imparcial. Antes de comenzar a planificar la intervención y proponer untrabajo concreto al cliente, el consultor debe efectuar su propio diagnósticoindependiente del problema.

En la práctica, un consultor experimentado inicia su diagnóstico desde el primermomento en que entra en contacto con el cliente; puede ser a través de una matizde preguntas que formula el cliente acerca de su empresa y competidores,también anota si esta relajado o tenso, etc. Llega un momento, sin embargo, enque el consultor debe clasificar esta información, obtener datos rigurosos ycompletar el cuadro que ya tiene, examinado el problema desde nuevos ángulos,por ejemplo, hablando con personas distintas de las que intervinieron en las

primeras reuniones.6.1.2.1 Alcance del diagnóstico

El objetivo del diagnóstico preliminar del problema no consiste en medidas pararesolverlo, si no en definir y platicar una misión o proyecto de consultoría queproduzca ese efecto. El diagnóstico preliminar limita su alcance a una reunión yanálisis rápidos de información esencial que, según la experiencia y el buen juiciodel consultor, se necesite para entender el problema correctamente, encuadrarloen el marco más amplio de las actividades, los logros y los otros problemasgerenciales y de dirección existentes o potenciales del cliente y evaluar de manerarealista las posibilidades de ayudar al cliente.

La amplitud de este diagnóstico preliminar depende mucho de la índole delproblema. Los problemas muy concretos y más bien técnicos no suelen requerirun estudio global de toda la organización del cliente. Por otro lado, un consultorexperimentado sabe que debe evitar la trampa de aceptar una definición estrechadel cliente de un problema técnico, sin examinar personalmente las restricciones ytendencias que pueden imposibilitar la solución de ese problema, o que pueden



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mostrar que el problema es mucho más o mucho menos grave de los que lecliente supone.

Por consiguiente, incluso si el problema reside en la única esfera funcional, oguarda relación con la aplicación de algunas técnicas especificas, un consultor de

empresas auténticamente profesional siempre se interesa por las característicasmás generales y globales de la organización del cliente.

El tiempo dedicado al diagnóstico preliminar del problema es relativamente breve.Por regla general, se necesitan de uno a cuatro días. Cuando se trata deintervenciones más difíciles relativas a diversos aspectos de la empresa delcliente, puede requerirse de cinco a diez días.

Si hace falta un diagnóstico amplio (por ejemplo para preparar cambios radicalesde la compañía, reorganizaciones importantes, adquisiciones de participacionesen empresas o fusiones, o cualquier otro motivo), ya no se trata de un diagnósticopreliminar sino de un diagnóstico a fondo.

6.1.2.2 Algunas pautas metodológicas

El diagnóstico incluye la reunión y el análisis de información sobre las actividades,el rendimiento y las perspectivas del cliente. Incluye asimismo conversaciones condeterminados directores y otros empleados esenciales y, en algunos casos,también con personas ajenas a la organización cliente. En lo esencial, el consultorno esta interesado en los detalles, si no que busca las tendencias, relaciones yproporciones principales.

No obstante, un consultor experimentado mantiene sus ojos abiertos y puededetectar problemas potenciales detrás de detalles manifiestos que escapan a otroobservador: como se hablan los empleados entre sí y como se hablan unos deotros, el respeto de las relaciones jerárquicas, la limpieza de los talleres y lasoficinas, la manipulación de la información confidencial, la amabilidad delrecepcionista, etc.

Es esencial adoptar una visión dinámica y global de la organización, su medioambiente, recursos, metas, actividades y logros.

Dinamismo significa en este contexto examinar las realizaciones yacontecimientos esenciales de la vida de la organización y las tendencias futurasprobables que reflejan en los planes existentes y que evalúa el consultorpersonalmente.

Los aspectos positivos y las deficiencias del cliente se deben de considerar en unaperspectiva temporal—un aspecto positivo actual puede durar simplemente unbreve plazo, mientras que una nueva deficiencia, oculta en la actualidad, puedeconvertirse en una amenaza para la organización del cliente a largo plazo.



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El consultor esta prácticamente interesado en las oportunidades futuras; enrealidad, el diagnóstico detallado y las nuevas tareas que se proponen al clientedeben orientarse hacia estas oportunidades, sobre todo.

Como ya se ha mencionado, incluso si el problema se plantea, es probable que se

esboce en un único sector funcional, el consultor adoptará una visión global de laorganización.

El fijar el grado de amplitud, es una cuestión de experiencia y criterio, y no puededar una receta universal. Como el objetivo consiste en determinar que se ha dehacer acerca de un problema, durante la intervención de consultaría de ciertamagnitud y duración, la mayor parte de los consultores de las empresas insistenen la necesidad de efectuar alguna evaluación más amplia de la organizaciónantes de confirmar la existencia ni siquiera de un problema bastante limitado, y laposibilidad de abordarlo en el marco de ciertas atribuciones.

Se recomienda que el consultor pase de lo general a lo particular, de objetivosglobales e indicadores generales de rendimiento, a las razones de un rendimientoinferior a lo normal o de las oportunidades perdidas (o de oportunidades futurasinteresantes) y luego al examen con cierto detalle de determinadas esferas de lasactividades de la organización.

Un método que comience en sentido contrario, examinando a cada función de laempresa (producción, compras, comercialización, etc.) sucesivamente, con laesperanza de llegar a una síntesis especializada, al final, entrañará un grantrabajo innecesario y podrá muy bien desorientar.

El paso de lo general a lo particular ayuda al consultor a delimitar el estudiopreliminar de diagnóstico, a asuntos de importancia capital para la organizacióncliente o, a la inversa, lo puede persuadir de que, para tener las mayoresposibilidades de conseguir los resultados previstos la investigación debe tener encuenta todos los aspectos del funcionamiento de la empresa.

Este método implica que el análisis del consultor debe presentar considerableatención a las relaciones y proporciones básica en la organización cliente, comolas siguientes:

• Relaciones y proporciones entre lo principales procesos, funciones yesferas de actividad (por ejemplo, asignación de recursos humanos yfinancieros de la comercialización, actividades de investigación y desarrollo,producción, administración)

• Relaciones entre insumos y productos principales ( por ejemplo, las ventasen relación con los materiales consumidos, la nomina salarial en relacióncon la fuerza total)



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• Relaciones entre los indicadores principales de rendimiento, la eficiencia yla eficacia (por ejemplo, productividad, rentabilidad, utilización de losrecursos, crecimiento)

• Relaciones entre indicadores de rendimiento global y los principalesfactores que influyen en la magnitud en un sentido negativo y positivo (por

ejemplo, influencia del volumen de trabajo en curso sobre el capital deexplotación y la rentabilidad);• Contribución de las principales divisiones y líneas de productos (servicios) a

los resultados (rentabilidad, imagen, etc.) logrados por la organización enconjunto.

6.1.2.3 La utilización de comparaciones

El consultor tiene plena conciencia de que cada organización cliente es especial ydeberá ser tratada como tal. Pese a ello, necesita puntos de referencia que lepermitan orientarse en una evaluación preliminar rapita de los aspectos positivos,

deficiencias, perspectivas de desarrollo y mejoras deseables. El consultor lospodrá encontrar haciendo comparaciones con:

• Las relaciones del pasado (si el rendimiento de la organización se hadeteriorado y si el problema es esencialmente es de tipo correctivo);

• Los propios objetivos, planes y niveles de clientes (si el rendimiento real noesta a su altura)

• Otras organizaciones comparables (para evaluar lo que se ha conseguidoen otras partes y si sería posible conseguirlo en la organización cliente);

• Los niveles sectoriales de que tiene conocimiento la empresa de consultaríao cualquier o otra fuente de datos para efectuar un a comparación entre

empresas.

Una comparación de datos bien elegidos con niveles sectoriales o con datos dedirecciones análogas concretas es un instrumento de diagnóstico muy útil.Contribuye no solo a una rápida orientación, si no también a que el clientecomprenda cual es su situación real, que a menudo difiere bastante de lo que élcree.

El consultor debe efectuar comparaciones no solo cuando trabaja con cifras, sinotambién evaluar información cualitativa (por ejemplo, la estructura de laorganización, la cultura de la empresa, la aplicación de la informática, olas

técnicas de estudio de mercado utilizadas). En otras palabras, el trabajo delconsultor se facilita en gran medida si puede preguntarse que niveles derendimientos y que clases de problemas va a encontrar normalmente en el tipo deorganización al que pertenece la empresa de su cliente.

6.1.2.4 La participación del cliente.



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Él diálogo con el cliente es fundamental para y durante el diagnóstico delproblema. Ese diálogo mostrará lo que piensa el cliente acerca de diversosaspectos de su empresa: Cuáles son sus metas, objetivos y capacidades técnicasu humanas, cuáles son sus posibilidades de efectuar cambios y el estilo deconsultaría que se debe de aplicar en su caso.

6.1.2.5 Fuentes de información

Todo diagnóstico atinado se basa en el rápido acopio de información selectiva querevela el tipo y el grado de ayuda que el consultor puede prestar al cliente. Losdatos del diagnóstico suelen ser de índole global. Al consultor solo le interesan losdetalles si son indicativos de algunos problemas importantes y si le pueden ayudara esclarecer los problemas para los que se ha recurrido.

Las principales fuentes de información para efectuar un estudio preliminar deldiagnóstico son el material publicado y los registros, la observación y lasentrevistas efectuadas por los consultores, y los contactos fuera de la organizacióncliente.

La observación de las actividades y las entrevistas con los empleados esencialesson vitales para reunir información. Las visitas de los locales del cliente, para veral personal en acción y escuchar sus opiniones, preocupaciones y sugerencias,dan un conocimiento directo de cómo funciona la organización en la practica,como vive, el ritmo que se impone y las relaciones entre sus trabajadores. Seobtiene así utilísimas ideas que los registros no pueden transmitir, pero entrevistasextensas y las observación de las actividades quedan fuera de las posibilidades delos estudios preliminares.

El consultor informa a su cliente del propósito y la índole de todo contactorealizado. El cliente puede contactar personalmente algunos órganos externos ydebe estar al corriente de todo contacto del consultor. Hablar con los clientes de laempresa, es una fuente esencial de información, pero estos contactos no debenefectuarse sin el consentimiento de la organización cliente.

6.1.2.6 Otros métodos

Algunos Consultores han recurrido a las reuniones de trabajo para la identificaciónde problemas, que pueden organizar como parte del programa deperfeccionamiento del personal de dirección orientado hacia la solución deproblemas, o utilizarse directamente como técnica para identificar los problemasque han de abordar la organización.

Con este método de reunión o grupo de trabajo, los miembros del grupoestablecen sus propias listas de los problemas que es preciso abordar, comparany examinan sus listas y se ponen de acuerdo sobre una lista conjunta y sobre lasprioridades.



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Después, tratan por separado de establecer una definición más detallada y deanalizar el o los problemas principales de cada lista, prestando atención a lasrelaciones entre los diversos problemas. A continuación se celebran otrasreuniones, en las que se comparan los análisis individuales, se efectúa un análisiscolectivamente convenido y se establecen propuestas de medidas. Esta tarea se

puede organizar en un grupo o como un sistema de grupos.Los grupos iniciales pueden ser heterogéneos, con el fin de examinar un problemao proceso de organización desde diversos ángulos. A la inversa, pueden sergrupos técnicamente homogéneos, funcionales o departamentales que examinenun principio un problema desde su ángulo técnico específico, seguido dereuniones de trabajo en las que participen representantes de los grupos.

Es más eficaz que los grupos examinen los procedimientos de la organización enlugar dependencias fragmentadas.

La dirección puede decidir si en estas actividades de grupo puede participar algúnconsultor externo o interno. La participación del consultor puede ser moderada,recordando al grupo de procedimiento adecuado, los criterios que quizá se hanpasado por alto, así como los errores metodológicos que podrían conducir a falsasconclusiones.

El empleo del método del grupo va a menudo precedido de una explicaciónexhaustiva de los métodos de diagnóstico, solución de problemas y mejora derendimiento. Si procede, el consultor proporciona a sí mismo información técnicasobre el problema objeto de examen o ayuda a reunir la información a partir de lacual puede comenzar a trabajar el grupo.

El diagnóstico de empresario individual es otro método que se ha utilizado paraayudar a las pequeñas empresas en diversos países. El consultor se reúne con ungrupo de propietarios o directores de pequeñas empresas, les proporciona uninstrumento para el autodiagnóstico adaptado a sus necesidades y explica elmétodo que va a utilizar.

El consultor se pone a disposición de los empresarios para examinar losresultados del diagnóstico y las propuestas de medidas con cada uno.

Alternativamente los empresarios pueden acordar volverse a reunir para compararlas relaciones y otros indicadores característicos de sus empresas, e intercambiaropiniones sobre los factores que explican las diferencias de rendimiento.

A continuación decidirán individualmente o como grupo las líneas de acción queha de seguir cada empresa. Al consultor se le puede contratar para que coopereen trabajos complementarios de grupo o para que trabaje aisladamente conmiembros individuales del grupo.

El auto diagnóstico puede ser realizado individualmente por la empresa clientedesde el comienzo. El consultor puede facilitar lista de verificación e instrumentos



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metodológicos al cliente. O el cliente aplica su propio método de diagnósticobasado en la experiencia y las practicas de la industria y la función del consultorescriba en verificar un autodiagnóstico del cliente para completarlo y darlepreescisión. El consultor ayudara, a si mismo, al cliente a considerar su empresadesde perspectiva más amplia.

6.1.3 Términos de referencia

El documento de “Términos de referencia” es la declaración inicial del trabajo queha de realizar el consultor.

Como se ha mencionado en la sección precedente, cuando el consultor se reúnepor primera vez con el cliente, puede descubrir que éste ya los ha preparado, esdecir, las atribuciones correspondientes a su problemática. Se trata de un métodoadoptado por una categoría de clientes que prefieren determinar su propioproblema y hacer su diagnóstico antes de hablar con el consultor.

Existe una segunda categoría de clientes cuya práctica consiste en redactar lostérminos después de que el consultor haya realizado el diagnóstico preliminar delproblema. Puede recurrir a un consultor para que efectúe el diagnóstico preliminary redacte los Términos de Referencia, los que se utilizan luego para poner enmarcha un procedimiento oficial de selección con el fin de designar a un consultorpara que ejecute la tarea. El consultor empleado para preparar el los términos dereferencia puede incluso quedar excluido de este procedimiento.

Una tercera categoría de clientes no elabora Términos de Referencia al solicitaruna intervención y elegir a un consultor. Esos clientes dejan que la determinación

del trabajo que ha de realizar el consultor se estipule en el contrato de consultoría. A continuación se explican las razones principales de estas prácticas diferentes.

1. Si se establecen términos de referencia.• La política del cliente consiste en realizar la mayor parte posible de trabajo

analítico y de planificación antes de considerar la posibilidad de recurrir aun consultor; a menudo así sucederá con las intervenciones que abordancuestiones técnicas circunscritas y bien definidas;

• El cliente (normalmente el sector publico) se ve obligado por el reglamentovigente a establecer Términos de referencia y obtener su aprobación, comoetapa inicial de un procedimiento regular de selección de un consultor.

2. Si no establecen términos de referencia:

• El cliente (normalmente del sector privado) prefiere ocuparse de formadirecta de la selección del consultor, efectuar un diagnóstico preliminar delproblema y definir el alcance de la intervención junto con el consultor. Elcliente confirma luego la selección sobre la base de una propuesta (oferta)



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recibida del consultor, sin pasar por la etapa intermedia del establecimientode términos de referencia.

La mayor parte de los consultores de empresas pueden adaptar su enfoque aestas diversas preferencias de los clientes. Con todo, cuando se les presenta un

documento con Términos de referencia redactado por el cliente u otro consultor, elconsultor debe ser prudente al decidir si lo acepta al pie de la letra. Si losTérminos de referencia describen una intervención que no es factible, el consultorpodría encontrarse cazado en una trampa.

6.1.4 Estrategia y planificación de la tarea

Durante sus contactos iniciales con el cliente y el diagnóstico preliminar delproblema posterior, el consultor debe haber reunido y evaluado suficienteinformación para poder planificar su tarea.

El cliente quiere recibir no sólo las conclusiones del consultor acerca del problemaque se ha de abordar, sino también una propuesta en la que se describa lo que elconsultor sugiere que se haga y en qué condiciones ofrece su ayuda.

En la práctica, ya desde su primer contacto con el cliente, el consultor vienereflexionando sobre el enfoque que se ha de adoptar, pero no acoge una decisiónhasta después de conocer mejor la situación. Por ejemplo, la cooperación delpersonal del cliente durante el diagnóstico preliminar del problema, muestra lamodalidad de consultoría que resultará más apropiada, y la calidad de los datosdescubiertos durante esta actividad indica el tiempo que se requerirá paradescubrir y analizar detalladamente los hechos.

Un aspecto fundamental de la concepción y planificación de una tarea consultivaconsiste en elegir una estrategia para la asignación de la tarea. Con estaexpresión queremos indicar los papeles respectivos que han de desempeñar elconsultor y el cliente, la modalidad de consultaría elegida, el ritmo de lasactividades y la forma (y la secuencia temporal) en que aplicarán y armonizaránsus intervenciones y los recursos asignados a ellas.

El plan de trabajo, incluida la estrategia que se seguirá, se presenta oficialmente alcliente en forma de propuesta, tal y como se describe en la sección. Laplanificación de la intervención y la redacción de una propuesta no se determinannormalmente en los locales del cliente.

A menos que se haya convenido en otra cosa, el consultor regresa a su oficinacon los datos reunidos durante la fase del diagnóstico preliminar y elabora lapropuesta, a menudo en la colaboración con otros miembros principales de laorganización de consultaría. Nunca debe dedicar más tiempo del que el clienteespera. El impulso se puede perder y las relaciones se pueden enfriar si el clienteconsidera que su problema no recibe suficiente atención.



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A continuación se indican los principales elementos de la planificación de laintervención.

6.1.4.1 Resumen de la identificación del problema

Las condiciones del diagnóstico preliminar del problema se resumen y el consultorpresenta una descripción del problema. Esta puede incluir una comparación de ladefinición original del problema que le presento el cliente: el consultor puedesugerir que esa definición se amplíe o se reduzca, o referirse a otro problemadescubierto y a la posible evolución (por ejemplo, los efectos de la presesión o lastentaciones de las relaciones de trabajo) que se podrá producir mientras estárealizando su tarea. El problema se enmarcará en la forma que proceda en elcontexto más amplio de los objetivos, las tendencias y los recursos del cliente.

6.1.4.2 Objetivos que se han de alcanzar y medidas que se han de adoptar

En el plan de trabajo se esbozan a continuación los objetivos que se han dealcanzar y el tipo de actividades técnicas en que consiste la intervención (nuevaconcepción del sistema de información, reorganización de las redes dedistribución, distribución de nuevo programa de formación de personal, etc.).

Siempre que sea posible, los objetivos se deben presentar como medidas derendimiento en forma cuantificada, donde se describan los beneficios queobtendrá el cliente si la intervención se completa con éxito.

Se formulan las observaciones sobre los beneficios financieros globales con el finde garantizar que el cliente entienda las repercusiones. Por ejemplo, los ahorrosresultantes de una disminución de la existencia de productos acabados solo seconseguirán cuando la existencia haya disminuido, y esto puede requerir unareducción de la producción durante cierto tiempo. En otras palabras, los beneficiosse señalan en la forma que proceda: por ejemplo, el producto aumentaría de unnivel a un nuevo nivel (en cuyo caso se advertiría al cliente la necesidad depedidos para que la fábrica siga estando ocupada)

Los beneficios sociales y cualitativos pueden ser difíciles de expresar con cifras.Se describen de la manera más exacta y clara posible y se explicanmeticulosamente. Se deben evitar las nociones vagas que se presentan eninterpretaciones diferentes.

Sin embargo, en esta etapa inicial de la planificación, antes de que se hayarealizado una investigación detallada y cierto trabajo sobre propuestas sustitutivas,puede resultar imposible indicar todos los beneficios con una precisión absoluta. Siasí sucede, es preferible indicar en orden de magnitud los beneficios que se hande alcanzar (por ejemplo: aumento de las ventas en un 20 o un 30 por ciento). Porotro lado, si el consultor considera ciertos objetivos como alcanzables a condiciónde que el cliente adopte ciertas medidas (que puede incluir una reestructuración



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difícil, decisiones con respecto a la organización o al personal), estas medidas sedeben especificar lo más claramente posible.

6.1.4.3 Fases de la intervención y calendario

Las etapas en que la intervención se ha de llevar acabo se tiene que programarcon cierto detalle. En lo esencial, el consultor seguirá la lógica del proceso deconsultaría esbozada brevemente y descrita de manera pormenorizada, pero laajustará a la índole de la intervención y las condiciones y preferencias del cliente.Esto es fundamental no sólo para programar el trabajo, sino por varios motivosmás.

La índole de las actividades del consultor y del cliente se modifica de una fase aotra. Ambas partes deben saber con exactitud que espera en la otra parte de lafase. En particular, el cliente deseará saber si la intervención está avanzandohacia sus objetivos finales.

Para posibilitar el control, el plan de trabajo describirá el resultado de cada fase ydefinirá que informes se presentaran al cliente y en qué momento de la realizaciónde las tareas. Cada fase principal requerirá un informe de final de fase, pero enintervenciones largas y difíciles es posible que se necesiten informes provisionalesbreves al final de cada sub-fase o con cierta prioridad (mensual, trimestral), paravigilar los progresos y permitir que se efectúen pagos regulares al consultor.

La dimensión temporal del plan de trabajo es un elemento esencial de la estrategia¿qué ritmo de trabajo debe adoptar? La urgencia de las necesidades del cliente esel principal determinante, pero se han de tomar en consideración otros aspectoscomo:

• Las capacidades técnicas, del personal y financieras de cliente y elconsultor.

• La posibilidad y el ritmo óptimo del cambio (tal y como se ha examinado enlos capítulos 4 y 5).

• La conveniencia de adoptar un enfoque gradual de la puesta en práctica(comenzando en una sección o dependencia que esté mejor dispuesta parael cambio y deseosa de cooperar, introduciendo el nuevo plan sobre unabase experimental primeramente, etc.).

6.1.4.4 Definición de las funciones

Esta es la otra dimensión estratégica de la planificación del trabajo. El consultorsugerirá el estilo o modalidad de la consultaría que considera más apropiado conrespecto a la índole del problema y a la motivación y capacidades del personal delcliente.



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Una definición general de la modalidad que se va a utilizar no basta. Se ha deproponer disposiciones precisas en las que se especifiquen:

• Qué actividades van a realizar el cliente y el consultor.• Qué datos y documentos se preparan y por quien.•

Qué reuniones, grupos de trabajo, grupos de proyecto y otras formas detrabajo en grupo, se utilizaran y quien participa en ellos.• Qué actividades de capacitación especial e información se llevarán a cabo.

Puede resultar posible y conveniente prever un cambio de funciones durante larealización de la tarea. Por ejemplo, una capacitación intensiva del personal delcliente de la materia abarcada y en metodologías de solución de problemas eintroducción de cambios, realizada durante la primera etapa de la intervención,puede dar la posibilidad al consultor de sugerir la reducción de su presencia y elcambio de su papel durante las fase siguiente.

La falta de precisión en la definición de los papeles previstos para cada fase de laintervención, provoca numerosos equívocos y desacuerdos. Como ya se hamencionado, esto sucede frecuentemente en relación con la puesta en práctica.Para que una labor de consultaría resulte eficaz, es preciso no dejar sin respuestaestas preguntas.

Con una definición detallada de las funciones, el consultor puede determinar losrecursos necesarios para realizar la intervención en cada fase, recursos quecomprenden:

• El consultor (tiempo del consultor, material, apoyo administrativo, servicios

especiales de computarización, investigaciones, asesoramiento jurídico yotros servicios) con especificación de su costo:• El cliente (tiempo de la dirección y del personal, dispositivos de enlace,

apoyo administrativo, instalaciones de oficina, recursos para efectuarpruebas, trabajo experimental, computarización, etc.

Obviamente, el cliente desea saber qué recursos proporcionados por el consultorhabrá de utilizar y pagar. Por añadidura, el cliente participará también y lasaportaciones requeridas de su organización pueden ser elevadas. Si no sedeterminan de la manera más exacta posible, se podrán producir considerablesdificultades.

Puede ser difícil decirle al cliente en esta etapa cuanto costará la puesta enpráctica: en la fase de la planificación de las medidas es donde se podrán darcifras exactas. No obstante, en todas las intervenciones en que es posible que sepropongan cambios costosos (por ejemplo, nuevas inversiones en laindenminización del personal de cuyo servicio se va a prescindir) se debe haceruna evaluación preliminar.



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El cliente debe tener la posibilidad de examinar las probables repercusionesfinancieras, antes de decidir si desea iniciar esa misión.

El cálculo del costo y precio de una intervención de consultaría se examina demanera detallada.

6.1.5 Propuesta presentada al cliente

Por regla general, la intervención propuesta se describirá en un documento que sesomete a la decisión y a la aprobación del cliente. Esos documentos pueden tenerdiferentes nombres: informes sobre el estudio, propuestas técnicas, documento deproyecto, plan de proyecto, propuesta de contrato, etc.

Algunos clientes exigen que el consultor presenten las propuestas en una formapredeterminada. Esto facilita el estudio por el cliente y su evaluación de lasdiferentes propuestas recibidas de diversos consultores. Además de que la forma

de la propuesta podrá corresponder a la forma de contrato de consultaría que seva a firmar.

Toda propuesta presentada a un cliente es un documento de venta importante. Nobasta con que el consultor tenga una idea clara de cómo ejecutar la tarea paraconseguir un éxito total; debe poder descubrir esa idea por escrito de manera queresulte clara de entender para otras personas. Entre estas personas puedenfigurar algunas con quienes no se reunió la primera vez que visito la organizacióncliente, y que formularán sus opiniones exclusivamente sobre la base de lapropuesta escrita.

El cliente debe quedar impresionado por la calidad de técnica de propuesta ysatisfecho con su presentación práctica. La redacción de propuestas generadorases un arte que ningún consultor se puede permitir el lujo de ignorar.

6.1.5.1 Secciones de propuestas

En la mayor parte de los casos, la propuesta al cliente incluye las cuatro seccionessiguientes:

• Sección técnica• Sección relativa al personal•

Sección relativa a los antecedentes del consultor• Sección de las condiciones financieras y de otra índole.

En la sección técnica se describen las secciones preliminares del consultor sobrela evolución del problema, el objetivo que se persigue, el método que se proponeadoptar y el programa de trabajo que tiene atención de seguir.



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Se debe hacer una advertencia: el consultor y el cliente puede tener unaconcepción diferente en la medida en que esta sección técnica debe ser detalladay especificada. Si es demasiado general, el cliente puede considerar que elconsultor no le esta explicando en realidad lo que se propone hacer. A la inversa,si es demasiada concreta, el consultor puede haber ido más allá de la planificación

de la intervención y haber comenzado ya la ejecución de la tarea sin haberobtenido el acuerdo con el cliente. Esto puede no plantear problemas, si se haestablecido anteriormente una realización de cooperación y el consultor estáseguro de que se le va a asignar el cargo. Sin embargo, si no está claro a quien seva a elegir (por ejemplo, si se ha pedido a varios consultores que presentenpropuestas), esto puede ser imprudente ya que se aportaran conocimientostécnicos gratuitamente antes de que se haya aprobado el contrato.

En la sección relativa al personal se indican las personas y a sus característicasque realizaran la tarea. Entre esos nombres figuran los de los consultoresprincipales (asociados, directores de proyectos) que serán responsables de laorientación y supervisión del equipo que trabaja en la organización del cliente. Porlo común, en la propuesta se garantiza la disponibilidad de determinadas personasdurante un periodo limitado, por ejemplo, de seis a ocho semanas. Si el clienteretraza su respuesta, o decide aplazar el encargo, sabe que deberá aceptar aotros consultores con características similares o volver a negociar el contrato.

En la sección relativa a los antecedentes del consultor, se describe la experienciay la competencia de la organización consultiva en relación con las necesidades delcliente particular. Puede abarcar una subsección general en la que se dainformación uniforme a todos los clientes (con inclusión a una sección relativa alas normas éticas y a la práctica profesional al que se adhiere el consultor) y unasubsección especifica referente a trabajos análogos realizados, en que seaportaran pruebas de que la oficina o agencia de consultaría es el socio queconviene elegir. Las referencias relativas a clientes anteriores solo se puedenutilizar con el acuerdo previo de sus clientes.

En la sección de las condiciones financieras y de otra índole se indica el costo delos servicios, los créditos previstos para cubrir los aumentos de los gastos y losgastos imprevistos y el plan y otras indicaciones relativas al pago de loshonorarios, al reembolso de los gastos y a la liquidación de todos loscompromisos. Si el cliente aplica un procedimiento de sección, la secciónfinanciera deberá presentarse por separado.

El consulto puede disponer de una descripción uniforme de las cláusulas de sucontrato y adjuntarla a su propuesta. A la inversa, algunos clientes insisten enutilizar sus propias condiciones y el consultor tendrá que cumplirlas si no quiereperder el contrato.

6.1.5.2 Presentación de la propuesta



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Muchos consultores prefieren no limitarse a enviar por correo la propuesta, sinoentregársela en su mano al cliente, en una reunión que comienza en una breveintroducción oral (y visual, si procede) del resumen del informe. El consultor debeestar dispuesto a contestar preguntas acerca del comienzo del encargo propuesto.Si el cliente desea y está dispuesto a empezar, existen obvias ventajas en hacerlo

mientras dura el entusiasmo y los contactos establecidos están vivos en lamemoria. Sin embargo una fecha posterior puede no ser fácil de aceptar debido alos compromisos existentes.

Aunque el consultor, obviamente, desearía que se tome una decisión antes delfinal de la reunión, el cliente puede tener buenos motivos para no hacerlo. No se ledebe presionar. Un consultor profesional sabe si su desempeño es losuficientemente bueno y no puede sino mostrar paciencia con respecto alresultado.

Si el cliente quiere leer la propuesta antes de la presentación oral, o si no quiereuna presentación oral, el consultor debe entregarle el informe sin insistir en que secelebre una reunión.

6.1.5.3 La reacción del cliente

Un cliente del sector público suele estar sujeto a reglas que especifican un númeromínimo de ofertas y un procedimiento de evaluación interno antes de conceder uncontrato.

Por otro lado, los clientes del sector privado pueden utilizar un procedimiento deselección basado en la evaluación de diferentes propuestas, en particular conrespecto a cargos importantes y difíciles.

En estos casos, quizás pasen varias semanas o meses antes de que el clienteesté en condiciones de comunicar su decisión.

El consultor deseará saber con qué criterios se lo va a evaluar. Por regla general,el cliente le comunicará esos criterios en la invitación para presentar laspropuestas. En la mayor parte de los casos, el cliente indicará también losnombres de los competidores.

El consultor debe de conocer la importancia relativa que se asignará a los diversosaspectos de su propuesta en el procedimiento de selección. Por ejemplo, el BancoMundial recomienda a sus prestatarios que atribuyan una importancia de un 10 aun 20 por ciento a la experiencia general de la empresa consultora, del 25 al 40por ciento al plan de trabajo y del 40 al 60 por ciento al personal esencialpropuesto para la intervención. De ese modo, incluso una firma consultoraaltamente competente tiene escasas posibilidades en un procedimiento deselección, si no propone a consultores de la calidad adecuada.



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6.1.5.4 Negociación de la propuesta

El cliente puede estar interesado en utilizar los servicios del consultor, pero quizáno le satisfaga algunos aspectos de la propuesta. Por ejemplo, considerar (elcliente) que puede desempeñar un papel más activo del previsto por el consultor y

ocuparse personalmente las diversas tareas que no requieren el empleo de unexperto externo costoso, o desea sugerir un calendario distinto. Es normal revisaresos y otros aspectos técnicos análogos de la propuesta y de hacer cambios si elconsultor está en condiciones de modificar su enfoque.En lo referente a los honorarios, muchos consultores insisten en que sushonorarios representan un precio justo por servicio profesional de alta calidad yque, por tanto, no son negociables, A veces se aceptan un margen mínimo denegociación en los países donde esta es la forma habitual de proceder.

6.1.5.5 Aspectos que se excluyen de la propuesta

Paralelamente a la redacción de la propuesta que se le hace al cliente, el consultorpreparará notas confidenciales internas sobre la organización cliente e ideasrelativas al método que se va a aplicar. Esas notas son particularmenteimportantes en toda gran organización de consultaría si se utilizan diferentesprofesionales para planificar y realizar las misiones de consultaría y si variasdependencias de la misma empresa consultora o de servicios múltiples puedeestar en contacto con la misma organización cliente sobre diversos asuntos.

6.1.6 Contrato de consultoría

Se considera que la fase inicial del proceso de consultaría a quedado terminada

con éxito si el consultor y el cliente concretan un contrato en el que acuerdantrabajar juntos en la intervención o proyecto ¿Cuál es la forma usual de esecontrato? ¿Qué podemos recomendar a nuestros lectores?

Las prácticas contractuales consideradas normales y aconsejables dependenmucho del sistema jurídico y de las formas comerciales habituales de cada país.

Un consultor neófito debe solicitar asesoramiento jurídico con respecto a la formade contrato autorizada por la legislación nacional y preferida por lasorganizaciones mercantiles y por la administración publica. Además, puedeobtener asesoramiento de la Asociación Nacional de Consultores y de colegasprofesionales.

Cuando se admiten diversas formas de contratos, la elección de una o másdependerá de la política y el criterio de la organización consultiva con respecto alcuál es la manera más eficaz de tratar con cada cliente en particular. La formaelegida debe garantizar que se asumirán y respetarán compromisos mutuos y queevitarán malas interpretaciones por ambas partes.



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En algunos países, las prácticas contractuales de los servicios profesionales estánbastante bien definidas y se dispone de diferente bibliografía al respecto. Enmuchos otros piase no sucede así. Por ese motivo, un consultor que lleva acaboesa labor en el extranjero debe buscar una solución de transacción entre lo que eshabitual en su país de origen y lo que exige la ley y la practica del país del cliente.

Las tres formas principales de concertar un contrato son el acuerdo verbal, la cartade acuerdo y el contrato escrito, sé enumerar los aspectos de las tareas deconsultaría que normalmente se hace referencia en el contrato. Estos aspectos norepresentan secciones de un contrato uniforme, da do que existen diversasvariaciones posibles.

6.1.6.1 Acuerdo verbal

El cliente otorga un acuerdo verbal, después de haber examinado la propuestaescrita por el consultor o incluso sin haber examinado una propuesta, si consideraque el consultor es la persona adecuada y aplicará el método profesionalrequerido. El acuerdo verbal se utilizó ampliamente en los primeros decenios de laconsultaría de empresas, pero en la actualidad se tiende a utilizar el contratoescrito. No obstante, a las personas que creen firmemente en el poder de lapalabra escrita y de los textos jurídicos les sorprendería saber que, incluso en laactualidad, numerosas consultarías se llevan acabo sobre la base de acuerdosverbales.

Un acuerdo verbal puede ser suficiente, si reúnen las condiciones siguientes:

• El consultor y el cliente esta muy familiarizado con la práctica profesional.•

Tiene una confianza mutua total.• Conoce sus atribuciones reciprocas (el cliente sabe de las condiciones queaplica el consultor y éste sabe lo que puede esperar del cliente, porejemplo, si el cliente puede efectuar un pago por anticipado, si puedeaceptar una facturación mensual, cuánto tiempo le llevará la aprobación deun pago etc.)

• La tarea concertada no es excesivamente importante y compleja (de locontrario, puede resultar difícil mantener la relación por ambas partes sin undocumento en regla.)

6.1.6.2 Carta de acuerdo

Una carta de acuerdo (también llamada carta de compromiso, de nombramiento,de confirmación o de intenciones) es la forma imperante de contratar serviciosprofesionales en muchos países. Después de recibir las propuestas del consultor,el cliente le envía una carta de acuerdo, en la que confirma que acepta lapropuesta y el mandato sugerido.



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En la carta puede indicar nuevas condiciones que modifiquen o complementen lapropuesta del consultor. En este caso, el consultor, a su vez, debe contestar siacepta o no esas nuevas condiciones. O todo esto puede negociar verbalmente yluego incorporarse en un acuerdo por escrito.

6.1.6.3 Contrato escritoSon diversos los motivos que justifican el empleo de un contrato escrito deconsultaría debidamente firmado por las partes. La ley o el propio reglamento delcliente pueden imponer el contrato escrito para utilizar servicios externos. Amenudo es la mejor forma de elegir, si el consultor o el cliente proceden de medios jurídicos y mercantiles diferentes y podrán fácilmente interpretar mal susintenciones y actitudes.

Es aconsejable, aunque no absolutamente necesario, en el caso de intervencionesimportantes y difíciles, que entrañan a muchas personas diferentes, tanto del ladodel cliente como del lado del consultor.

La práctica del cliente puede ser la de utilizar una forma uniforme de contrato. Lamayor parte de consultores de empresas son bastantes flexibles y aceptandiversas formas de contrato. Sin embrago, no se debe subestimar la necesidad deconsultar a un abogado, en el caso de que un cliente proponga una forma nueva ypoco habitual de contrato.

Por lo general, el consultor sabe de antemano que ha de firmar un contrato enregla. Debe obtener el modelo normal del cliente, mostrárselo a su abogado yrecordarlo al preparar sus propuestas con respecto a su misión.

6.1.6.4 Flexibilidad prevista

El propósito de contactar un contrato es proporcionar una orientación clara para untrabajo conjunto y proteger los intereses de ambas partes. Eso implica cierto gradode imaginación y flexibilidad.

En cualquier etapa de la intervención, la índole y magnitud del problema puedentransformarse y pueden surgir otras prioridades.

Sea cual sea la forma de contrato utilizada, se deben convenir las condiciones y lamanera que el consultor o el cliente pueden rescindir el contrato o sugerir unarevisión.

En algunos casos, tal vez sea preferible concertar un contrato únicamente parauna fase de la tarea y aplazar la decisión sobre el trabajo siguiente hasta que sehaya reunido o examinado suficiente información.

6.1.6.5 Contrato psicológico



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En una época en que hay cada vez más características de nuestras vidas queestán reguladas y restringidas por la legislación, y en que los contratos en regla sehacen más comunes en los sectores profesionales, es útil señalar que el aspecto jurídico formal de la concertación de un contrato no es lo principal.

Hemos explicado por qué se puede requerir un contrato en regla bien redactado.Sin embargo, el lector debe tener presente que los mejores encargos deconsultaría son aquellos en que existe otro tipo de contrato, que no está codificadoen ningún documento y que no es fácil de describir; un contrato psicológico, conun arreglo con el cual, el consultor y el cliente cooperan en un ambiente deconfianza y respeto, en la creencia de que el método aplicado por otra parte es elmejor para que la misión de consultaría se complete con éxito. Ese contrato nopuede ser sustituido ni siquiera por el documento jurídico más perfecto

6.2 Diagnóstico

6.2.1 Marco conceptual del diagnóstico6.2.1.1 ¿Qué es el diagnóstico?

El propósito del diagnóstico es examinar el problema que se afronta y los objetivosque trata de alcanzar el cliente de manera detallada y a fondo, poniendo aldescubierto los factores y las fuerzas que ocasionan el problema e influyen en él, ypreparar toda la información necesaria para decidir cómo se ha de orientar eltrabajo encaminado a la solución del problema.

El trabajo del diagnóstico debe partir de un marco conceptual claro. Aunque es

cierto que no puede haber diagnóstico sin datos y hechos, es también cierto que:a) el diagnóstico abarca mucho más que una recopilación y análisis de datos; y b)un diagnóstico eficaz se circunscribe a determinados datos y concentra de maneracoherente con los objetivos del proyecto.

El diagnóstico nos puede llevar a la conclusión de que el problema no tienesolución o que el objetivo que se está buscando no se puede alcanzar.

6.2.1.2 Replanteamiento del problema y objetivo

Muchos contratos de consultoría se firman sobre la base de un problema general y

vagas definiciones del objetivo. Cuando el trabajo se inicia realmente, el consultorpuede descubrir que el cliente quiere algo distinto o que tiene una interpretacióndiferente de las condiciones generales e imprecisas utilizadas en el texto delcontrato. Por ese motivo siempre es útil revisar y replantear el problema y elobjetivo de la consultoría al iniciar el diagnóstico.

6.2.1.3 El personal de la organización y el diagnóstico



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El cliente y su personal no sólo deben considerar que están descubriendo toda laverdad acerca de su organización, sino también adquirir el convencimiento de queel consultor comparte su método de diagnóstico con ellos con el fin de queaprendan a diagnosticar los problemas por si mismos. De ser posible, el clientedebe preparar a la organización antes de que inicie su tarea el consultor

El consultor puede recurrir a diversos métodos para disipar cualquier temor oinformación errónea. Una forma de lograrlo consiste en estar a disposición detodas las personas de la organización que deseen entrevistarse con él.El diagnóstico sobre cualquier organización puede descubrir situaciones yrelaciones de las que el cliente no esta orgulloso, contra las que no puede luchar yque habría preferido ocultar a cualquier persona venida de fuera incluso a loscolegas dela empresa.

El cliente y su personal necesitan saber cómo está avanzando el trabajo asignado,qué hechos se han probado, qué soluciones se están formulando y quéconclusiones son preliminares, requiere la investigación y verificación de otroshechos, o los ya detectados son definitivos y puede servir de base para la acción.

6.2.2 Objetivos y problemas del diagnóstico

6.2.2.1 Objetivo

La determinación de los objetivos del trabajo para resolver un problema, garantizaque los esfuerzos se concentraran en los sectores donde pueden tener el mayorimpacto. En lugar de iniciar el diagnóstico preguntando ¿Qué falta aquí? ¿Quésucede? El consultor debe preguntar primeramente ¿Qué estamos tratando de

lograr? ¿Qué estamos tratando de hacer? Esto ayudará a evitar a) el impulsoconvencional de empezar por reunir datos y analizar la situación y, b) esforzarsepor lograr una solución a un problema erróneo.

Debe establecerse el conjunto de objetivos que ha de alcanzar el proyecto. Deeste modo el consultor entenderá que existe una amplia variedad de motivacionesy de posibles resultados en la aplicación de los cambios a una situación existente.

6.2.2.2 Problemas

El problema del cliente se identificará mediante cinco dimensiones principales ocaracterísticas siguientes.

1. Sustancia o identidad. Descubrir la sustancia o identidad del problema (bajorendimiento; escasez de personal competente; carencia de ideas de cómoinvertir el capital ocioso; deseo de mejorar los servicios posventa.). Ha dedeterminar con base en comparaciones, cómo se utiliza y como se justifica¿Por qué decimos que le rendimiento es bajo? ¿Bajo, en comparación conque nivel? Es preciso describir los diversos síntomas del problema.



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2. Ubicación física y en la organización. ¿En que dependencia (divisiones,departamentos, filiales) de la organización y en que unidades físicas(plantas, edificios, almacenes, oficinas) se ha observado el problema?¿Qué otra dependencia o unidades están o podrían estar afectadas? ¿Qué

extensión tiene el problema dentro de la organización? ¿afecta a lasrelaciones externas (por ejemplo, con los clientes o los abastecedores)?

3. Tenencia del problema. ¿Qué personas (directores o gerentes,especialistas del personal, trabajadores) se ven afectadas por la existenciadel problema y tienen un interés primordial por resolverlo? ¿Quiénespodrían crear dificultades?

4. Magnitud absoluta y relativa. ¿Qué importancia tiene el problema entérminos absolutos (por ejemplo magnitud de perdida de tiempo de trabajoo de dinero, volumen de la capacidad de producción insuficientementeutilizada, posibles ganancias futuras)? ¿Qué importancia tiene en términosrelativos (por ejemplo, en comparación con otros problemas o con elvolumen total de negocios)? ¿De qué modo afecta la dependencia o unidaden que se ha observado y a las personas que tienen el problema? ¿Quéimportancia tiene para la organización en conjunto? ¿Qué beneficiosobtendrán realmente la organización si se resuelve el problema?

5. Perspectivas cronológicas. ¿Desde cuando existe el problema? ¿Se haobservado una vez, o varias veces, o es periódico? ¿Con cuanta aparienciaaparece? ¿Cuál es su tendencia: se ha estabilizado su problema, o se estáagravando o aliviando? ¿Qué previsiones se pueden hacer acerca de laevolución futura del problema? ¿Se prevé que habrá problemas en elfuturo?

Además, el diagnóstico tendrá por finalidad establecer:

Las causas del problema. Otras relaciones importantes. Las posibilidades del cliente para resolver el problema. Las direcciones posibles de la acción futura.

6.2.2.3 Las causas del problema

Una tarea fundamental del diagnóstico consiste en determinar las fuerzas de losfactores que ocasionan el problema. Se debe empezar por adquirir algúnconocimiento preliminar o por partir de algunas ideas acerca de las cuales podríanser las causas. Se debe aplicar el método científico riguroso.

6.2.2.4 Otras relaciones importantes



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Cualquier problema empresarial o gerencial está interrelacionado con otrosproblemas y es necesario investigar y poner al descubierto esas relaciones yproblemas potenciales.

6.2.2.5 La capacidad potencial del cliente para resolver el problema

Es preciso saber si la organización cliente posee los recursos materiales yfinancieros, así como los conocimientos técnicos necesarios para solucionar elproblema. De lo contrario la consultaría tendrá en ocuparse de desarrollar estepotencial y de presentar ayuda al cliente en la forma necesaria.

Se ha de presentar puntual atención a las actitudes del cliente, ante un problemadado.

6.2.2.6 Direcciones posibles de las medidas futuras

El objetivo del diagnóstico es preparar la acción. A lo largo de la investigación, sereunirán, registrarán y analizarán datos e ideas sobre como se podría resolver elproblema y de esta manera esto podría contribuir a alcanzar los objetivos delcliente y a mejorar su empresa.

6.2.2.7 Principales etapas del diagnóstico

El diagnóstico consiste en buscar respuestas sobre los objetivos buscados: laíndole la característica del propio problema; las causas del problema; otrasrelaciones importantes; la capacidad potencial del cliente para resolver elproblema, y las direcciones posibles de la acción futura.

6.2.3 Definición de los hechos necesarios

Los hechos son materiales de construcción de cualquier trabajo de consultaría.Los consultores necesitan disponer de un considerable número de hechos paratener una visión clara de la situación, llegar a una definición precisa del problema yajustar sus propuestas a la realidad.

6.2.3.1 Plan para la recopilación de datos

Esta recopilación se preparará determinando exactamente que datos se requieren.En cualquier organización existe prácticamente una cantidad ilimitada deinformación fáctica, pero si es excesiva resultará imposible de manejar y no podráutilizarse plenamente en su intervención.

Al definir el alcance de los datos, el consultor de empresas tiene presente que elobjetivo no es la investigación ni el establecimiento de la responsabilidad por losefectos anteriores. El objetivo del diagnóstico es impulsar la adopción de medidas



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con respecto a un problema. Medidas que mejoren el funcionamiento de laorganización.

El consultor tiene que explicarle al cliente, por qué desea obtener ciertos datossobre acontecimientos, situaciones y problemas que pueden guardar cierta

relación con el problema del que se ocupa. De esa manera, el clientecomprenderá las relaciones a las que no ha prestado atención y el consultor daráuna nueva prueba en su enfoque metodológico.

6.2.3.2 Grado de detalle

El grado de detalle de los hechos requeridos será en general superior al que senecesita con respecto a los datos utilizados en los estudios preliminares dediagnóstico. Cuando más detallado sean los datos, más tiempo se requerirán paraobtenerlos.

6.2.3.3 Periodo

La determinación del periodo es igual importante. El periodo debe sersuficientemente largo para determinar un ritmo estable de la actividad, indicar losíndices de crecimiento o disminución y revelar las fluctuaciones de la actividaddebidas a variaciones estaciónales o a ciclos económicos.

Los periodos en los que se producen acontecimientos excepcionales debenexcluirse, aunque se han de reconocer y ajustarse en la nueva situación.

6.2.3.4 Aspectos abarcados

En lo que respecta al alcance, el consultor debe decidir si ha de reunir unainformación total, o únicamente una selección. Por regla general, se recopilaráinformación respecto de los pocos elementos vitales que representan el grueso dela actividad en el periodo actual y con respecto a los elementos que es probablepasen a ser vitales en el futuro.

6.2.3.5 Organización y tabulación de los datos

Entre las agrupaciones más características figuran las siguientes:

• Con respecto a los acontecimientos: tiempo, frecuencia, índice, tendencias,causas, efectos.

• Con respecto al personal: edad, sexo, nacionalidad, situación familiar,calificaciones, ocupación, extensión del servicio, remuneraciones.

• Con respecto a los discursos, insumos, productos, procesos yprocedimientos: índices de actividad, emplazamiento, centro de control,distribución geográfica, utilización de equipo



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6.2.4 Fuentes y formas de obtener los datos

6.2.4.1 Fuente de los datos

En general, los hechos se presentan ante los consultores en tres formas:

Registros. Acontecimiento y condiciones. Recuerdos.

Los registros son hechos almacenados de tal forma que se pueden leer ytranscribir, Incluyen documentos, archivos de computadoras, películas, microfilms,cinta, dibujo, fotografías, gráficos, etc.

Los acontecimientos y condiciones son los actos, las actividades y lascircunstancias que los rodean, que se pueden observar.

Los recuerdos son toda la información almacenada en la mente de las personasque trabajan en la organización del cliente, está asociada con ella o simplementepuede proporcionar información útil al consultor.

6.2.4.2 Observación

La observación es el método que el consultor emplea para obtener informaciónque no se puede obtener de inmediato. El consultor está presente mientrassucede el acontecimiento y utiliza sus facultades de visión y audición para anotarcomo se produce el acontecimiento, con el fin de sugerir un mejoramiento de la

práctica, en fecha posterior.Entre la información que el consultor suele obtener por medio de la observacióncabe mencionar lo siguiente:

Trazado de la fabrica, los almacenes y las oficinas; Flujo de las operaciones, los materiales y los trabajadores; Métodos de trabajo, ritmo y disciplina del trabajo; Condiciones de trabajo (ruido, iluminación, temperatura, ventilación. Orden

y limpieza) Actitudes y comportamiento de los directivos superiores e intermedios. Los

supervisores, los especialistas del personal y los trabajadores; Relaciones interpersonales y entre grupos.

Dado que la mayor parte de las personas se sienten incómodas cuando se lesobserva, el consultor debe poner especial cuidado en procurar que se sientantranquilos antes de empezar a observar sus actividades.



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Primeramente debe explicar lo que va a hacer. No debe empezar nunca aobservar a los trabajadores o a otros empleados sin advertírselo.

6.2.4.3 Cuestionario

En la consultaría de empresas un cuestionario es útil para obtener un númerolimitado de hechos sencillos de un gran número de personas.

El cuestionario se puede distribuir entre el personal con una nota explicativa en lasque se les pida que los contesten.

Antes de preparar el cuestionario, el consultor decide exactamente quéinformación se desea obtener, como se utilizará y cómo se resumirán yclasificaran las respuestas.

6.2.5 Análisis de los hechos

Los datos no se pueden utilizar sin un análisis cuyo objetivo va más allá de lainvestigación y evaluación.

Una descripción correcta de la realidad, es decir, de las condiciones y losacontecimientos y sus causas, es por tanto solo un aspecto de análisis. El otroaspecto, más importante, es el determinar qué se pueda hacer, si el cliente tiene lacapacidad potencial para hacerlo y qué beneficios obtendría en el futuro delcambio previsto.

La síntesis, en el sentido de formar un todo a partir de partes, saca conclusiones

del análisis de los hechos y elabora propuestas de acción.6.2.5.1 Elaboración de los datos

Esta actividad incluye la verificación de su integridad, así como la claridad de losregistros y de la presentación, la eliminación y corrección de errores y lacomprobación de que se ha aplicado criterios uniformes al reunir los datos.

6.2.5.2 Clasificación

La clasificación de los datos comienza antes de que se inicie el descubrimiento delos hechos mediante el establecimiento de criterios para la organización ytabulación de los datos.

Los principales criterios de la clasificación empleados por los consultores son lossiguientes:

Tiempo Lugar



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Responsabilidad Estructura Factores determinantes.

6.2.5.3 Análisis de los datos organizados

Los datos que se han preparado y organizado por medio de clasificaciones seanalizan para determinar relaciones proporciones y tendencias.

6.2.5.4 Análisis causal

Este análisis tiene por objetivo describir las relaciones causales entre lascondiciones y los acontecimientos. Proporciona un medio para planificar loscambios y las mejoras. Si las causas que han provocado ciertas situacionesresultados o problemas son conocidas, esas causas se podrán examinar conmayor profundidad y las medidas se podrán concentrar en ellas.

Es siempre necesario proceder muy metódicamente, examinar de maneradetallada, sobre la base de la información reunida, si una causa hipotética habrárealmente creado el efecto observado.

6.2.5.5 Comparación

La comparación es un instrumento analítico esencial, ayuda a establecer losniveles futuros y proporciona de ese modo orientación para la elaboración depropuestas orientadas hacia el futuro.

La comparación entre empresas se utiliza a menudo para evaluar los indicadoresde rendimiento global en relación con datos comparables de otras empresas, ocon normas sectoriales. El establecimiento de referencias es una técnica másanalítica debido a que se concentran en procedimientos, actividades y funcionesconcretas dentro de las organizaciones.

6.2.5.6 Síntesis

A medida a que avanza el análisis de los hechos el método del consultorentrañara, cada vez más una síntesis, ya que este determinará las relacionesesenciales, las tendencias y las causas, hará una distinción entre losacontecimientos y factores fundamentales y secundarios y definirá los factores ycondiciones que habrá de modificar, si se quiere cambiar todo un proceso uorganización.

6.2.6 Información al cliente

El objetivo es crear una relación auténtica de colaboración, entre el consultor y elcliente en una etapa inicial de la intervención y prevenir las diversas actitudes y



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reacciones negativas, por parte del cliente, que son difíciles de evitar si está malinformado acerca de lo que está realmente sucediendo y así las conclusiones delconsultor le llega como una sorpresa.

6.2.6.1 Utilidad de la información proporcionada al cliente

La información que se proporciona al cliente deberá:

Aportar algo nuevo e importante acerca de su organización. Ponerlo en conocimiento del enfoque adoptado por el consultor y de los

progresos logrados en la investigación. Aumenta la contribución activa del cliente a la tarea. Ayuda al consultor a seguir por buen camino o a reorientar su investigación,

si es necesario.

La información al cliente es, simultáneamente, una intervención técnica utilizadapara fomentar el cambio:

¿es esto lo que se quiere? ¿dispone el consultor de suficiente información para transmitírsela al cliente

con la intención de estimular el cambio? ¿existe el peligro de provocar un cambio prematuro? ¿se debe advertir al cliente al respecto?

6.2.6.2 ¿Cuándo ha de aportar la información?

Se debe facilitar en momentos en que puede ser útil para un objetivo concreto.

6.2.6.3 ¿A quién se ha de proporcionar la información?

En principio, se debe proporcionar esa información a las personas de quienes elconsultor espera más ayuda, más información o ciertas medidas relacionadas conel problema que se trate.

Cierta información será claramente confidencial y no se podrá divulgar a un grannúmero de empleados. La decisión de a quien se ha de informar sobre lasconclusiones del consultor y en qué etapa es también una cuestión de táctica deconsultoría.

6.2.6.4 ¿Qué información sobre los resultados se ha de dar y cómo?

El consultor debe mostrarse selectivo al compartir información en la que esprobable en la que el cliente esté seriamente interesado, ante la queprobablemente reaccionara y que lo estimulara. La información sobre losresultados no es evaluar al cliente.

6.2.6.5 Forma de información facilitada al cliente.



88

Es habitual presentar un informe oral individual a miembros importantes de laorganización cliente. Otra forma es la información por escrito. Una forma comúnconsiste en las reuniones de información con anexos a grupos de la organizacióncliente.

6.2.6.6 Terminación de la fase de diagnóstico.

Antes de presentar un informe de diagnóstico, el consultor puede considerar útil lacelebración de una o más reuniones de información para examinar lasconclusiones principales; esto puede ayudarle a poner al descubierto las últimaslagunas de su análisis y también a preparar al cliente a las conclusiones que lepresentará oficialmente.

Ese informe debe explicar claramente al cliente como se planteó el trabajo, si eldiagnóstico ha confirmado las opciones o descubierto nuevos problemas yposibilidades, y cómo debe orientar la puesta en práctica de las propuestas.

6.3 Plan de acción

La planificación de la acción incluye la elaboración de soluciones al problemadiagnosticado, presentación de propuestas al cliente y la preparación para laaplicación de la solución.

Se debe tener siempre presente la continuidad entre el diagnóstico y laplanificación de la acción.

Es conveniente que en la planificación de la acción el cliente participe de maneraactiva:

- no se debe emprender un trabajo conceptual, si no se está seguro de que elcliente conoce el enfoque adoptado y está de acuerdo con las solucionesde sustitución que se están estudiando;

- la planificación de la acción exige la movilización de las personas másdotadas y el examen de todas las ideas buenas;

- el personal del cliente puede realizar parte del trabajo de diseño y planificarcon el apoyo del consultor;

- genera un compromiso y se pondrá a prueba en la fase de aplicación;-

proporciona un nuevo conjunto de oportunidades de aprendizaje para elcliente.

6.3.1 La búsqueda de ideas sobre posibles soluciones.

Consiste en descubrir todas las soluciones interesantes y factibles y someterlas auna evaluación preliminar antes de comenzar un trabajo de diseño y planificacióndetallado sobre una propuesta.



89

6.3.1.1 Orientación de la búsqueda de soluciones.

Los factores que se han de tomar en consideración son: la índole del problema,sus características técnicas (esfera funcional; técnicas o métodos que se han de

modificar), complejidad (aspectos técnicos, financieros, humanos y de otra índoledela gestión involucrados; importancia para la organización cliente; necesidad derespetar las normas sectoriales) y grado de novedad (si el consultor y el clienteestán familiarizados con el problema; si es precisos elaborar una solucióncompletamente nueva o si se puede aplicar una solución conocida con o sinadaptación).

Lista de algunas cuestiones que se han de tomar en consideración al decidir comoorientar la búsqueda de soluciones factibles al problema:

1) ¿Qué se debe conseguir con la nueva solución?- ¿cuál es el objetivo básico?- ¿qué nivel de rendimiento?- ¿qué calidad del producto?- ¿qué nuevo producto, servicio o actividad?- ¿qué comportamiento?

2) ¿En qué diferirá la nueva situación de la presente?- ¿productos, servicios o actividades diferentes?- ¿método diferente?- ¿sistema diferente?- ¿equipo diferente?- ¿emplazamiento diferente?- ¿gestión diferente?

3) ¿Es probable que los efectos sean duraderos?- ¿la empresa del cliente y su mercado están cambiando rápidamente?- ¿es probable que la competencia descubra mejores soluciones?- ¿existe la posibilidad de que el personal vuelva a las prácticas actuales?- ¿se deben prever nuevos cambios?

4) ¿Qué soluciones o ideas se podrán encontrar?- en la misma unidad o dependencia- en la misma empresa- en socios comerciales o amigos- en obras especializadas- en un instituto de investigación- en una empresa de consultoría- en otros consultores- en diferentes sectores- en algún otro lugar



90

5) ¿Qué dificultades surgirán?- ¿problemas técnicos?- ¿resistencia de la dirección de los empleados?- ¿riesgos de trabajo?- ¿problemas de calidad?-

¿producción excesiva?- ¿escasez de materiales?- ¿reacciones de los clientes?- ¿escasez de financiación?

6) ¿Quién se verá afectado?- ¿son receptivos los empleados?- ¿es receptiva la dirección?- ¿qué se ha de hacer para prepararlos?- ¿de qué manera deben participar?- ¿es preciso hacer cambios correspondientes en otras partes?

7) ¿Cuál es el mejor momento para hacer los cambios?- ¿al final de una temporada?- ¿durante un período de vacaciones?- ¿al acabar un ejercicio financiero?- ¿al comienzo de un año civil?- ¿en algún otro momento?- ¿lo antes posible?- ¿en varias etapas?

Utilización de la experiencia

Al idear formas de mejorar la situación del cliente, el consultor recurre a laexperiencia y examina los métodos sobre la base del conocimiento derivado dediversas fuentes:

• las intervenciones y los clientes anteriores;• los archivos y la documentación de la organización del consultor;• los colegas de su organización que han trabajado en condiciones análogas;• la documentación profesional (revistas, libros, informes sobre estudios,

etc.);• los fabricantes de equipos y los productores de programas de informática;•

el personal de otros departamentos de la organización cliente, que puedetener conocimiento de un proceso particular;• las organizaciones que están dispuestas a comunicar su experiencia.

No se debe elegir el camino más fácil, sugiriendo lo que ha hecho en situacionesanálogas con clientes anteriores o eligiendo la primera solución que se le vengaen mente.



91

6.3.1.2 Pensamiento creativo

El pensamiento creativo se ha definido como la creación de cosas o ideas queanteriormente no estaban relacionadas.

Existen cinco etapas en el proceso del pensamiento creativo:1) PREPARACIÓN: obtención de todos los hechos conocidos; aplicación del

pensamiento analítico, definición del problema de diferentes maneras,replanteamiento del problema y de los objetivos buscados.

2) ESFUERZOS. Pensamiento que generará múltiples ideas, concepciones yenfoques.

3) INCUBACIÓN: consiste en dejar que el problema repose en elsubconsciente. Esto da tiempo para debilitar las inhibiciones y bloqueosemotivos ante nuevas ideas y da la posibilidad de captar otras adicionales,de lo que se ve o se escucha en el intervalo.

4) INTUICIÓN: el destello que da una respuesta y conduce a solucionesposibles del problema.

5) EVALUACIÓN: análisis de todas las ideas obtenidas en las tres últimasetapas.

Técnicas del pensamiento creativo:

Reuniones para suscitar ideas. Este es un medio para obtener un gran número deideas de un grupo de personas en un breve plazo. Normalmente un grupo de 8 a12 personas aborda un problema y presentan ideas en una atmósfera de totallibertad. Las ideas se exponen sobre hojas de papel.

Su principal desventaja reside en el hecho de que todas las ideas se evalúan.Muchas de ellas son absurdas o irrelevantes y tienen que descartarse para llegara unas pocas ideas verdaderamente buenas.

Sinéctica. Con esta técnica, un grupo de unas nueve personas aborda unproblema. El “cliente”, a quien incumbe el problema, lo explica, y los participanteshacen una sugerencia para resolverlo. Tras unos pocos minutos, el cliente analizala sugerencia y dice lo que le gusta de ella antes de hablar de sus defectos. Luegose formulan otras sugerencias y se analizan hasta que se hallan posiblessoluciones.

Enumeración de propiedad. Con esta técnica se enumeran las principalespropiedades de la idea u objeto y se examina cada una de ellas para ver como sepueden modificar. Normalmente se utiliza sobre cosas tangibles.

Relaciones forzadas. Esta técnica aborda objetos y formula la pregunta: ¿Decuantas formas se podrían combinar para obtener un nuevo objeto e idea?



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Análisis morfológico. Esta técnica anota todas las variables en una matriz y tratade combinarlas de nuevas formas. Muchas variantes se descartan, pero algunaspueden sugerir soluciones nuevas, prácticas. Útiles y factibles.

Pensamiento lateral y “PO”. El pensamiento creativo entraña el examen de todas

las opciones, incluidas las que parecen quedar fuera de la zona del problemadado, es decir, el pensamiento lateral, recomendado el aplazamiento del juicio devalor colocado delante de una idea las letras “PO”, que quieren decir “dar a la ideauna nueva oportunidad, no liquidarla demasiado rápidamente, ya que puedeconducir a otras ideas útiles”

Lista de verificación. Se pueden utilizar como indicadores de ideas. Las listaspueden ser específicas de un sector o generales.

Pensamiento de ruptura. Sea cual sea la técnica empleada, se aplican las cuatrodirectrices siguientes:

• SUSPENSIÓN DEL JUICIO DE VALOR. Se suprime toda crítica prematurade cualquier idea.

• IDEAS TOTALMENTE LIBRES. Cuanto más extravagantes las ideas, mejorlos resultados.

• CANTIDAD. Cuantas más ideas mejor.• FERTILIZACION CRUZADA. Combinar y mejorar las ideas de los otros.

6.3.1.3 Barreras al pensamiento creativo.

El pensamiento creativo se ve también restringido por:

- las barreras auto impuestas;- la creencia de que siempre existe una respuesta correcta;- la conformidad o la contestación esperada;- la falta de esfuerzo y valentía para poner en tela de juicio lo evidente;- una evaluación demasiado rápida;- el temor de pasar por una persona falta de equilibrio mental

El conocimiento de las barreras al pensamiento creativo y un esfuerzo conscientepor romperlas en una situación creativa abren un amplio campo a nuevas ideas, oformas de abordar los problemas.

6.3.1.4 El principio de la solución siguiente

Este principio del pensamiento de ruptura sugiere se conciban otras solucionespara tener en cuenta necesidades futuras. El principio prescribe que el cambio osistema que se va a instalar en un momento dado debe basarse en la solución quepodría plantearse cuando se ocupe del problema la próxima vez.



93

Esto supone los cambios futuros en el entorno, en la demanda de los servicios oproductos del cliente, en la competencia y en la propia organización cliente.

La consideración del problema y de su solución desde una perspectiva futuraayuda a llegar a la mejor solución actual posible.

Listas de verificación como indicadores en la búsqueda de una soluciónideal.

A. Para inspirar la creatividad del grupo, se podría:

1) prohibir cualquier crítica cuando se están generando ideas, previendo unmomento posterior para hacer juicios y evaluaciones;

2) estimular la libertad absoluta de pensamiento, por extravagantes quepueden ser las ideas que surjan;

3) hacer participar a alguien que no tenga interés en el proyecto;4) registrar todas las ideas para que se presta la debida consideración a cada

una de ellas;5) hacer preguntas que estimulen o incentiven la creatividad;

a) ¿qué sistema o servicios y productos de valor añadido nosconvertirán en un líder mundial reconocido?

b) ¿cuál seria la solución, si no tropezáramos con trabas?c) ¿cómo seria el sistema ideal, si pudiéramos alcanzar todos los

objetivos en mayor medida que el elegido?d) ¿cómo seria la solución si volviéramos a empezar todo de nuevo?

6) concentrar el examen en la forma de conseguir que las solucionesfuncionen, más que en saber por qué no funcionan.

7) Utilizar todos estos instrumentos, divertirse con actividades humorísticasque estimulen la imaginación.

B. A continuación se indican algunas “banderas rojas” que habrá que vigilar en labúsqueda de soluciones.

• “no se podrá ir más allá de nuestro ámbito de actuación”• “no hay que quedarse en el propio terreno”• “no se debe superar el presupuesto local”• “si parece que va a funcionar, haremos que funcione”• “pasemos al problema siguiente”•

“para este problema sólo hay una solución correcta”• “eso es totalmente irrealista”• “seamos realistas a este respecto”• “en nuestro departamento eso no es posible”• “en nuestra industria eso simplemente no se hace”• “no funcionará”• “no podemos volver a cero”



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C. Hay que hacerse siempre esas preguntas concreta:

- ¿he concebido muchas soluciones posteriores a la siguiente o sistemasideales?

- ¿cómo tendríamos que alcanzar estos objetivos, si tuviéramos que empezar

todo de nuevo?- ¿cómo considerar este objetivo y cada objetivo mayor que se tenga quealcanzar de aquí a diez años?

- ¿qué sucesos regulares nos pueden ayudar a concebir la mejor solución oidea?

- ¿qué es imposible hacer hoy, pero que modificaría fundamentalmente laempresa?

- ¿conozco las metas correctas a las que deberían apuntar nuestrasrecomendaciones?

- ¿he buscado una segunda respuesta correcta?, ¿una tercera?, ¿unacuarta?

6.3.2 Establecimiento y evaluación de diversas ideas

Selección previa de las ideas que se han de seguir examinando

Es preciso clasificar las nuevas ideas, revisarlas, examinarlas y evaluarlas. Comoresultaría imposible analizar un gran número de ideas se hace una selecciónprevia.

La selección se debe efectuar en estrecha colaboración con el cliente.

6.3.2.1 Análisis de diversas ideasCon el diseño detallado, la elaboración de sistemas y el trabajo de planificacióndeben, en teoría, iniciarse todas las ideas seleccionadas.

Un enfoque gradual puede ayudar. Esto posibilitará la recopilación de más datostácticos, con inclusión de cifras provisionales sobre posibles costos y beneficios.Una evaluación de las variantes de proyectos puede llegar a la conclusión de quedesde ese momento solo se continuará uno o, por el contrario, que el clientedesea que se complete la concepción de dos o más de ellos.

Otra posibilidad consiste en comenzar a elaborar la idea que ha recibido la másalta clasificación preliminar. Esta idea se puede seguir analizando mientras loshechos muestren que aportará una solución satisfactoria. Se abandonaría, y eltrabajo sobre una segunda idea se iniciaría, solo si la evaluación revela que lalínea de acción adoptada era incorrecta, que el análisis costo-beneficio no muestraresultados satisfactorios.



95

6.3.2.2 Evaluación de alternativas

La técnica de evaluación a utilizar se elegirá teniendo presente la naturaleza ycomplejidad del caso particular. Puede ser un análisis del punto de equilibrio, unanálisis costo-beneficio, un análisis sobre el rendimiento de las inversiones, la

técnica de la programación lineal, análisis de decisiones o alguna otra técnica. Lasconsecuencias sociales y ambientales más amplias de las decisiones de ladirección serán difíciles de cuantificar y comparar con los costos y beneficioseconómicos y financieros.

6.3.3 Presentación de propuestas de medidas del cliente

6.3.3.1 Presentación

El objetivo de la presentación es, obtener la aceptación de las recomendacionespor parte del cliente. La reunión de presentación se celebra entre el equipo de

consultoría (con inclusión del supervisor), el cliente y los miembros de su personalelegidos para que asistan.

La presentación no puede abrumar a los directores de la organización cliente condetalles analíticos o tratar de impresionarlos con técnicas que correspondennormalmente al campo de los especialistas. Sin embargo se han de describir lastécnicas utilizadas en la evaluación. Se da una idea clara de todas las solucionesque se han previsto y se justifica la elección propuesta por el consultor. Elconsultor debe ser absolutamente sincero con el cliente, en especial cuando estáexplicado:

-

los peligros en que se incurre;- las condiciones que el cliente debe crear y mantener;- las tareas que no se pueden completar;- las perspectivas.

Planes de aplicación.

La planificación de etapas y actividades para poder poner en práctica el nuevoplan puede revelar otros problemas, permitiendo que la propuesta se mejore aunmás antes de que se presente al cliente la versión definitiva.

En una propuesta eficaz de medidas se muestra, no sólo lo que se ha de realizar,sino también como realizarlo, en la propuesta se debe incluir un plan deaplicación.

6.3.3 2 La decisión

Es el cliente quien debe decidir qué solución se elegirá y aplicará.



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El consultor debe estar consciente de las preferencias personales del cliente y delos factores culturales y de otra índole que influyen en la adopción de decisionesen la organización cliente. Este conocimiento lo ayudará a abstenerse depresentar propuestas que no serán aceptadas.

La decisión adoptada respecto de las propuestas del consultor puede ser el puntofinal de una tarea si dichas propuestas son aceptadas para su puesta en prácticainmediata o posterior, y el cliente desea realizar este trabajo personalmente.

6.4 Implantación

La aplicación del proyecto es la culminación de los esfuerzos conjuntos delconsultor y del cliente. Aplicar cambios que son mejoras reales es el objetivofundamental de cualquier tarea de consultoría. El consultor desea que suspropuestas sean puestas en práctica con buenos resultados.

Si no hay aplicación, el proceso de consultoría no puede considerarse completado.Si el cliente no acepta las propuestas del consultor presentadas al final de la fasede planificación de las medidas demuestra que la tarea ha estado mal realizadapor ambas partes. El consultor y el cliente colaboran estrechamente durante lasfases de diagnóstico y de planificación de la acción, el cliente no puede rechazarpropuestas que son el fruto de un trabajo conjunto.

6.4.1 Papel del consultor en la aplicación

El consultor no tiene que participar en la aplicación:

si el problema es relativamente sencillo y no se prevé que la aplicaciónplantee dificultades técnicas o de otra índole; si el trabajo conjunto durante las fases de diagnóstico y de planificación de

las medidas muestra que el cliente ha adquirido una buena comprensión delproblema y de una capacidad para ocuparse de la aplicación másasistencia.

La renuencia del cliente a hacer participar al consultor puede estar motivada porrazones financieras.

6.4.1.1 Hallazgo de un arreglo adecuado

Los arreglos que se indican continuación pueden contribuir a que el consultorparticipe en la aplicación sin imponer una carga elevada al cliente:

- Sólo un consultor permanecerá durante toda la fase de aplicación,proporcionando asesoramiento y recurriendo a expertos adicionales de laoficina de consultoría, si es necesario.



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- El consultor se ocupará únicamente de las tareas más difíciles de la fase deaplicación, dejando todo el resto del trabajo al cliente.

- El consultor visitará al cliente con periodicidad, o en momentos convenidosdurante la fase de aplicación, para verificar los progresos y darorientaciones.

-

El consultor estará a disposición para intervenir sólo a petición especial delcliente.

6.4.2 Planificación y supervisión de la aplicación

Antes de que comience la aplicación, se debe preparar un programa detallado detrabajo.

6.4.2.1 Pasos que se han de dar

La planificación es una acción que se realiza para presentar un nuevo método o

sistema (técnicas de planificación en cadena, gráficos de barras, entre otros).Determinación de las responsabilidades y los controles. La aplicación crearánuevas tareas y relaciones. La adhesión y participación del personal no se puedesolicitar sin especificar su aportación. Esa especificación es en particular útil, alestablecer un programa de capacitación.

El programa de aplicación debe señalar resultados controlables y mesurables, detareas, actividades y medidas individuales.

6.4.2.2 Ritmo y plazo de espera de la aplicación

Los diversos factores técnicos y los recursos influirán en el ritmo y el plazo deespera de la aplicación.

6.4.2.3 Flexibilidad y eventualidades previstas

Cuanto más compleja e innovadora sea la tarea, mayor será la probabilidad deque el programa de trabajo tenga que ajustarse varias veces durante la fase deaplicación. La supervisión pondrá de manifiesto esta necesidad. Los ajustesresultan más fáciles si se ha previsto cierta flexibilidad.

6.4.2.4 Especificación de los procedimientos

Cuando se va a recurrir a metodología nueva, es habitual preparar un manual deorientación sobre los procedimientos que se van a seguir.

6.4.2.5 Supervisión de la aplicación



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Cuando la aplicación está a punto de comenzar, el consultor verifica que se hayancumplido todas las condiciones y todos los requisitos previos.

Al inicio del funcionamiento del nuevo sistema y durante cierto tiempo después, elconsultor está a disposición para contestar cualquier pregunta y para ayudar al

personal del cliente a abordar de inmediato cualquier nuevo problema que surja.Conjuntamente con el cliente, el consultor hace una evaluación regular y frecuentede los progresos de la aplicación.

6.4.3 Capacitación y perfeccionamiento del personal del cliente

En la mayor parte de los proyectos de consultoría se prevé cierta capacitación yperfeccionamiento del personal del cliente en el programa de trabajo.

6.4.3.1 Enseñanza de nuevos métodos y técnicas

Un elemento común en las misiones de consultoría es la capacitación del personaldel cliente en técnicas concretas. Puede que haya que capacitar a variaspersonas; para ello quizá resulte necesario un programa de capacitación queproceda a la aplicación y que pueda continuar durante sus primeras etapas. Sonposibles diversos métodos:

- Capacitación en el servicio del consultor.- Capacitación por la empresa de consultoría.- Capacitación de grupos experimentales cuyos miembros capacitarán luego

al personal restante.-

Cursos regulares de capacitación en la empresa.- Participación de miembros del personal seleccionados en cursos decapacitación externos.

- Capacitación para quienes no participan directamente pero deben serinformados.

6.4.3.2 Perfeccionamiento del personal en intervenciones complejas

A medida que los problemas abordados por el consultor se hacen cada vez másdifíciles y complejos, las actividades conexas de capacitación y perfeccionamientodel personal también resultan más difíciles de proyectar y organizar.

En esas situaciones, la capacitación en técnicas de trabajo particulares puedetener que complementarse con programas destinados a modificar elcomportamiento. Entre éstos figuran seminarios, grupos de trabajo, grupos de



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debate, equipos de proyectos especiales, trabajo individual sobre un proyecto,intercambio de funciones, asesoramiento por el consultor y capacitadores en elservicio, etc.

6.4.4 Algunas directrices tácticas para la introducción de cambios

en los métodos de trabajoEl objetivo de las directrices es advertir al consultor acerca de lo que podríasuceder y sugerirle en qué dirección se ha de buscar un remedio, sin proporcionarrecetas universales para manejar cualquier situación.

6.4.4.1 Táctica 1: El mejor método

El proceso de cambio entraña i) la identificación con el cambio y ii) lainteriorización del cambio. Exigen la adhesión, el compromiso o la participación dela persona que realiza el cambio. El cambio debe ponerse a prueba

individualmente a medida que se pasa de lo general (identificación) a lo concreto(interiorización).

Toda persona interesada en el proceso del cambio debe participar en él lo antesposible, con el fin de que estos dos elementos vitales se abarquen totalmente. Espreciso hacer una firme advertencia sobre cómo se puede conseguir laparticipación.

Un individuo no debe empezar a utilizar sus propios métodos nuevos para realizartareas, si la idea es establecer un método óptimo para uso general. Los resultadosde los estudios muestran que cuando se alienta a los individuos a adoptar sus

propios métodos y más tarde se impone el método óptimo o la solución aprobada,esas personas mostrarán cierta conformidad con la nueva propuesta, peroseguirán apartándose bastante del método aprobado en la aplicación del suyo.

Cuando a los miembros de un grupo se les proporciona un método óptimo o unenfoque aprobado primeramente, esas personas se apartarán sólo de una manerainsignificante de los procedimientos establecidos.

Siempre que sea factible, el consultor debe tratar de introducir el método aprobadocomo un plan que se aplica a todo el grupo en el que las diferencias individualesse pueden reducir a un mínimo.

6.4.4.2 Táctica 2: Práctica separada

Si se introducen nuevos métodos en períodos relativamente cortos y se prevénamplios períodos de descanso, la mejora del rendimiento se produce con másrapidez, profundidad y durabilidad que si se emplean períodos de prácticacontinua o concentrada.



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Cuando se utiliza el método de la práctica separada y los resultados se comparancon los del método de la práctica continua o concentrada para el mismo periodo:

• la mejora es más rápida, la curva de rendimiento es más cerrada, si seutiliza en la práctica separada;

• la mejora es mayor, la curva de rendimiento está situada más arriba;• la mejora dura más tiempo, la curva de decrecimiento o extinción es menos

pronunciada.

6.4.4.3 Táctica 3: Ensayos

Cuando se requiere pericia, los resultados mejoran constantemente con la prácticaseparada a condición de que se apliquen los procedimientos correctos.

El rendimiento mejora constantemente con la práctica continua sólo hasta que sealcanza cierto límite superior de rendimiento.

La práctica constante puede conducir con el tiempo a una situación conocidacomo súper aprendizaje en que la rutina y los procedimientos pasan a serreacciones prácticamente automáticas.

Por consiguiente, el consultor debe prever la capacidad apropiada y sesiones deprácticas (ensayos) al introducir nuevos métodos.

6.4.4.4 Táctica 4: Paso de lo conocido a lo desconocido

Para facilitar el nuevo aprendizaje suele ser eficaz que la persona que aprendeesté en un estado de ansiedad por que así es más probable que busqueactivamente información para reducir su grado de ansiedad.

Y1 Y2 Y3

X3X2X1

Xn

Unidades demejoramientodelrendimiento

Unidades de tiempo

Ym

Curva de rendimiento de la práctica separada

Curva de rendimiento de la prácticacontinua



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El consultor puede utilizar este dispositivo para despertar la atención demostrandoque los procedimientos “conocidos” ya no son adecuados para los fines actuales.

6.4.4.5 Táctica 5: Establecimiento de metas exigentes pero realistas

Las metas deben establecerse a un nivel algo superior a lo que normalmente seesperaría.

Las metas deben ser realistas, ni “demasiado “fáciles” ni “imposibles”, de modoque se pueda experimentar una sensación de logro cuando se han alcanzado.

Esas metas deben expresarse en términos que sean:

- cuantitativos- cualitativos- en tiempo

6.4.4.6 Táctica 6: Respeto de la capacidad de absorción

Existen diferencias personales en la capacidad de absorción de nueva informacióny de la realización de nuevas actividades.

Durante las fases de introducción y de conclusión de una reunión de informaciónconviene suministrar un resumen de la presentación completa. La atención de unpúblico alcanza su nivel máximo poco después del comienzo de una reunión ypoco antes de su conclusión.

6.4.4.7 Táctica 7: Suministro de pruebas de información

El consultor debe llevar registros de todas las mejoras del rendimiento comoapoyo al proceso de cambio.

Es necesario presentar información adecuada sobre los resultados a fin de permitirlos ajustes necesarios a quienes emprenden el proceso de cambio.

6.4.5 Mantenimiento y control de la nueva práctica

Para que un nuevo plan sobreviva tiene que estar protegido contra varios peligrosmás o menos naturales. Las normas, los sistemas y los procedimientos son tanpropensos al deterioro por desgaste y negligencia como las máquinas.

6.4.5.1 Vuelta atrás

Un sistema de mantenimiento y control tiene que protegerse contra la simplevuelta atrás, que es probable se produzca mientras se siga recordando lo que sesolía hacer antes del cambio, sobre todo si un nuevo método fracasa debido a



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problemas con el equipo, los suministros, etc. Lo mas natural es volver a laantigua práctica, el consultor no debe impedir que se siga trabajando con el viejométodo hasta que se pueda sustituir completamente, también debe asegurarse deque una vez que se ha puesto a prueba el nuevo método sea imposible volver alantiguo.

6.4.5.2 Procedimientos de control

El consultor necesita identificar los elementos esenciales en los que aparecerándesviaciones importantes y elegir los momentos en que se han de verificar.

En la esfera financiera, las verificaciones forman parte del control presupuestario yse efectúan con la frecuencia con que exige la delicadeza de la situación. Lasverificaciones del rendimiento de la mano de obra pueden incorporarse en losanálisis semanales de la nómina de sueldos y la producción. Los controles delinventario pueden ajustarse a las principales categorías de almacenes.

Solo una comprobación puede revelar si todos los objetivos se siguen cumpliendo,o si siguen siendo los mismos. Si no se efectúan esas verificaciones, el paso deltiempo puede erosionar el buen trabajo y sus beneficios.

6.5 Seguimiento

Un servicio de seguimiento es una fuente de información sobre la repercusión realde las intervenciones realizadas y sobre los nuevos problemas que pueden surgiren la organización cliente.

No se debe obligar a ningún cliente que no esté interesado a que acepte unacuerdo de seguimiento.

6.5.1 Seguimiento de la aplicación

El propósito será examinar los progresos de la aplicación, ayudar a adoptarcualquier medida correctiva necesaria y descubrir si ya han surgido o no nuevosproblemas. Si se requiere una nueva intervención que supere el alcance de esasvisitas periódicas, el cliente recibirá propuestas separadas al respecto, pero tendráabsoluta libertad para aceptarla o rechazarla.

6.6 CierreLa terminación es la última fase del proceso de consultoría.

La terminación se refiere a dos aspectos importantes: el trabajo para el que sellamó al consultor y la relación consultor-cliente.

La retirada del consultor significa que el trabajo en el que se ha participado:



103

• ha quedado completado;• se interrumpirá;• se proseguirá, pero sin la ayuda del consultor.

Al decidir poner fin a la tarea, el consultor y el cliente deben manifestar cuál deesas tres formas de terminación se aplica. No debe haber ninguna ambigüedad alrespecto.

El consultor y el cliente deben determinar de forma conjunta si la tarea se debecalificar de éxito, fracaso o en alguna categoría entre esos dos extremos.

La retirada del consultor pone fin a la relación consultor-cliente. La atmósfera y laforma en que esa relación se interrumpe influirán en la motivación del cliente paracontinuar el proyecto y en actitud con respecto al uso futuro de la mismaorganización de consultoría.

Las últimas impresiones son muy importantes y un rendimiento excelente al finalde la intervención deja la puerta abierta para futuros trabajos.

6.6.1 Momento oportuno para la retirada

6.6.1.1 Planificación de la retirada

La cuestión de la retirada oportuna debe examinarse desde el comienzo delproceso de consultoría, cuando el consultor presenta el ciclo completo al cliente.El contrato de consultoría debe definir cuando y en qué circunstancia se pondrá fin

a la tarea.

6.6.1.2 Vigilancia de los indicios de retirada

Los indicios de retirada indican al consultor que el cliente desearía terminar elencargo, pueden ser manifiestos o indirectos y ocultos. Esta cuestión se debediscutir sinceramente con el cliente.

6.6.1.3 No quedarse nunca más de lo necesario

Si el cliente esta convencido de que puede proceder por sí solo, el consultor no

debe insistir nunca en quedarse más tiempo.

6.6.2 Evaluación

La evaluación es una parte sumamente esencial de la fase de terminación encualquier proceso de consultoría. Sin una evaluación es imposible determinar si laintervención ha alcanzado sus objetivos y si los resultados obtenidos justifican losrecursos utilizados.



104

El número de factores que influyen en sistemas es considerable y puede resultardifícil aislar los factores cambiados tras una intervención de consultoríadiscernible. Algunos cambios son difíciles de identificar, medir, describir y evaluar.

6.6.2.1 Quien debe efectuar la evaluaciónEl cliente está evaluando la tarea de consultoría, al consultor y a su rendimiento.Si el cliente esta deseoso de actuar mejor hará una auto evaluación, determinadosu propio rendimiento técnico y gerencial en cooperación con el consultor.

La evaluación se concentrará en dos aspectos fundamentales de la tarea: losbeneficios para el cliente y el proceso de consultoría.

6.6.2.2 Evaluación de los beneficios para el cliente.

Los beneficios definen el cambio logrado, se evalúan comparando dos situaciones,una anterior y la otra posterior a la realización de la tarea. Esto es posible si laevaluación se prevé al concebir la tarea, al determinar los resultados que se quierelograr y definir los criterios a los cuales se van a medir y evaluar los resultadosconseguidos.

Con la evaluación se tratará de responder a las preguntas siguientes:

• ¿Ha alcanzado la intervención su finalidad?• ¿Qué resultados y beneficios concretos ha logrado el cliente?• ¿Qué resultados previstos no se han podido alcanzar?•

¿Ha conseguido la intervención algunos resultados inesperados ycomplementarios?

En tareas típicas de consultoría de empresas existen seis clases de beneficios oresultados:

Nuevas capacidades. Se trata de los nuevos conocimientos técnicos adquiridospor el cliente: capacidades de diagnóstico y de solución de otros problemas,capacidades de comunicación y capacidades de gestión del cambio, así comotécnicas especiales o técnicas de gestión en los sectores particulares relacionadoscon la tarea. En las nuevas capacidades se incluyen cualidades como la mayor

capacidad del cliente para adoptar medidas, creatividad, espíritu empresarial,capacidad de innovar, sensibilidad a los problemas ambientales y otras análogas.

Nuevos sistemas. Muchas intervenciones ayudan a introducir nuevos cambios desistemas específicos, tales como sistemas de información, de comercialización, degestión de la producción y la calidad, de contratación y evaluación del personal,mantenimiento preventivo.



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Nuevas relaciones. La intervención pudo haber ayudado a establecer nuevasrelaciones comerciales, nuevas alianzas estratégicas, dispositivos desubcontratación, consorcios para aplicar proyectos de construcción complejos oacuerdos sobre el establecimiento de patrones de referencia.

Nuevas oportunidades. La consultoría puede haber puesto al descubierto nuevosmercados potenciales, fuentes más baratas de materiales primas, nuevastecnologías que se han de explotar, tierras y edificios que se deben adquirir, etc.

Nuevo comportamiento. Esto se aplica principalmente a las relacionesinterpersonales entre el personal de dirección y sus subordinados, o entre equiposque cooperan de dos departamentos diferentes.

Nuevo rendimiento. Se consigue un nuevo rendimiento si los cambios en las cincoesferas mencionadas producen mejoras en los indicadores económicos,financieros, sociales o de otra índole para medir el rendimiento. Esos cambios sepueden observar en los niveles individuales, unidad o dependencia o de laorganización.

6.6.2.3 Evaluación del proceso de consultoría

La evaluación del proceso de consultoría se basa en la hipótesis de que la eficaciadel proceso influye fuertemente en los resultados de las tareas.

Las principales dimensiones del proceso de consultoría se evaluarán como sigue:

El diseño del proyecto (el contrato). Es útil comenzar por examinar el inicio de larelación. Entre las cuestiones que se plantean:

• ¿Cómo y quién estableció la necesidad de la consultoría?• ¿Cómo se eligió al consultor?, ¿Qué criterios y procedimientos se

utilizaron?• ¿Estaba claro el propósito de la consultoría?• ¿Era la concepción de la intervención clara, realista y apropiada en relación

con las necesidades y la situación particular del cliente?• ¿Proporcionaba la definición original de los propósitos, objetivos e insumos

un buen marco y orientación para el plan de la intervención?• ¿Se determinó, examinó y entendió debidamente el estilo de la consultoría?

Cantidad y calidad de los insumos. La evaluación incluye el examen de lasaportaciones del consultor y el cliente.

• ¿Proporcionó el consultor un equipo de la dimensión, estructura ycompetencia requeridas?

• ¿Proporcionó el cliente los recursos (humanos y de otra índole?) necesariospara la tarea?



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La modalidad (estilo) de la consultoría. El consultor y el cliente evaluaron de formaretrospectiva los acontecimientos que se produjeron y la relación que existíadurante la intervención.

•

¿Cuál fue la índole de la relación consultor-cliente? ¿Existió una atmósferade confianza, comprensión, respeto y apoyo mutuos?• ¿Se utilizó la modalidad (estilo) de consultoría adecuada?, ¿Se adaptó a las

capacidades y preferencias del cliente y se ajusto a la tarea realizada?• ¿Se aprovecharon todas las posibilidades para aumentar la participación el

cliente en la tarea?• ¿Se prestó la debida atención a la dimensión de aprendizaje de la tarea?• ¿Qué se hizo para transferir conocimientos teóricos y prácticos al cliente?• ¿Respetó escrupulosamente el consultor todas las normas éticas y de

comportamiento de la profesión?

La gestión del proyecto por el consultor y el cliente. Una evaluación aborda lassiguientes preguntas:

• ¿Se había previsto en el diseño original la necesaria flexibilidad?• ¿Cómo administra y apoya la intervención, la organización de consultoría?• ¿Cómo controla y vigila el cliente la intervención?• ¿Respetaron el consultor y el cliente el calendario?• ¿Se hizo una evaluación provisional en punto esencial de la tarea?• ¿Qué medidas se adoptaron sobre esa base?

6.6.2.4 Instrumentos de evaluación

Se ha de dar prioridad al acopio y examen de datos seguros que permitan lamedición y una evaluación cuantitativa. La determinación y el examen de lasopiniones es importante para evaluar la relación consultor-cliente y el estilo deconsultoría. Se utilizan técnicas clásicas, entre ellas las entrevistas,observaciones, cuestionarios y debates en reuniones.La evaluación se debe resumir en un breve informe, que puede pasar a formarparte del informe final sobre la tarea.

6.6.2.5 Evaluación del consultor.

Para un consultor, la evaluación de su trabajo es un instrumento sumamentevalioso, si se quiere ajustar la calidad, controlar y perfeccionar al personal yestablecer excelentes relaciones con sus clientes.

En los cuestionarios presentados a los clientes, motivo de la evaluación delconsultor, se debe pedir al cliente que sea franco en sus respuestas, acerca detodos los aspectos de la relación del trabajo ejecutado, con inclusión de lacompetencial y aptitud del personal del consultoría, su flexibilidad, conducta,



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creatividad, disponibilidad, espíritu servicial y otras cualidades que marcan ladiferencia entre una intervención mediocre y otra excelente.

Al contestar, el consultor debe a su vez responder dándole las gracias yhaciéndole conocer las medidas que se adoptarán para tener en cuenta sus

respuestas y sugerencias.Otros instrumentos utilizados son las entrevistas, conversaciones con personaldirectivo de la empresa cliente, visitas de seguimiento, estudio de informes deevaluación interna del cliente.

7. Administración del plan de acción

7.1 Estructuración y programación

7.1.1 Definición de la Intervención y exigencias de suadministración

El alcance de la intervención se suele definir en la propuesta dirigida al cliente y enel contrato, incluye el comienzo y el final de la misma, objetivos, meta propuesta,programa de trabajo consultores que participarán en la tarea, recursos necesarios,grado y forma de participación del cliente, responsabilidad de supervisión, precio,cuestiones técnicas y humanas relacionadas con el problema del cliente y elmétodo que han adoptado los consultores.

Tomando como base esta información, la empresa consultiva elegirá la manera deadministrar la intervención. Habrá que adoptar decisiones sobre las cuestionessiguientes:

• utilización de un procedimiento de gestión normal o especial;

• necesidad de designar a un jefe de equipo a tiempo completo;

• tipo y nivel de experiencia de los consultores superiores;

• conveniencia y frecuencia de controles detallados;

•

necesidad de informar y/o hacer participar a la dirección superior de laempresa cliente;

• posibilidad de poner a prueba nuevos métodos y técnicas ;

• importancia de la intervención para el desarrollo futuro de la empresa;

• lecciones que la empresa podrá sacar de esta intervención.



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7.1.1.1 Jefes y supervisores del equipo encargado de la intervención

La función esencial de la administración de las consultorías la desempeñan los jefes del equipo o los administradores del proyecto. Su función abarca lanegociación y preparación de nuevos contratos, el consultor de categoría superior

realiza el estudio preliminar de la organización cliente y coordina la redacción de lapropuesta presentada a ésta, se encarga de dirigir la ejecución de la tarea.

Las intervenciones de administración general deben ser dirigidas por jefes deequipo que sean generalistas, las intervenciones funcionales son administradas odirigidas por especialistas de categoría superior en comercialización, finanzas,producción u otra esfera.

Entre sus responsabilidades de supervisión, figuran las siguientes:

• Visitas periódicas a los consultores encargados del servicio de consultaría

prestada al cliente• Control y evaluación de la marcha de la intervención.

• Orientación técnica y apoyo a los consultores encargados de la tarea.

• Examen de informes y propuestas que se han de presentar al cliente.

• Enlace con los clientes sobre asuntos relacionados con la marcha de laintervención y los compromisos mutuos.

7.1.1.2 Dotación del personal y programación de la intervención

Antes de establecer planes de trabajo detallados para cada intervención, laempresa consultiva tiene que asegurarse de que los consultores dirigidos pararealizar el trabajo estarán disponibles en las fechas necesarias y para los periodosrequeridos.

Las características técnicas del equipo deben corresponder a las característicastécnicas de la intervención.

El consultor que negocia el contrato debe proporcionar orientación sobre lascaracterísticas del cliente, sus preferencias y fobias, sus hábitos, sus intereses ysu forma general de vida.

A veces, es ventajoso complementar a un cliente de cierto tipo con un consultor deotras características, pero la organización consultiva debe evitar emparejar a dospersonalidades claramente incompatibles.

Es importante que el jefe del equipo y los miembros del equipo se lleven bien entresí.



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Las relaciones humanas y la atmósfera que prevalecen en el equipo encargado dela intervención afectarán a la calidad del trabajo y a la eficiencia tanto como lacompetencia técnica de los consultores encargados de la ejecución y del jefe delequipo.

Diversas circunstancias pueden influir en la programación del momento deiniciación y de ejecución de la intervención. Si no se puede evitar un tiempo deespera, es necesario decidir quién ha de esperar. El consultor puede tener queelegir entre dos o más clientes y decidir a quién se ha de atender primero (dandopor supuesto que los demás clientes pueden esperar y accedan a hacerlo)

Con frecuencia sucede que una intervención en realización deberá haberconcluido, pero exige más tiempo del preciso, por lo que existe un peligro deretraso en el inicio del servicio prometido a otro cliente. La empresa consultivatendrá que encontrar una solución de compromiso con uno o ambos clientes.

La programación de una intervención completa y del trabajo individual debe seguirla regla de no dejar nunca a ningún consultor desocupado. La empresa consultivadebe disponer de una reserva de trabajos para esta situación y alentar a losconsultores a que formulen sugerencias para utilizar de modo productivo el tiempoque no pueden dedicar a otros clientes.

7.1.1.3 Plan general de la intervención

Presenta las principales actividades del equipo encargado del trabajo en relacióncon un calendario. Especifica las fechas de comienzo y terminación de esasactividades, el volumen de trabajo e indica el momento en que se han depresentar informes (provisionales y finales).

En el plan general las estimaciones de tiempo se pueden efectuar:

de arriba a abajo, cuando el consultor sabe que dispone de ciento número desemanas y de semanas de trabajo y trata de distribuirlas entre cierto número deactividades diferentes;

de abajo a arriba, cuando el consultor estima el tiempo necesario para cadaactividad particular y compara el tiempo total así obtenido con los planesestablecidos.

En un plan general de la intervención se prevé la aparición de algún imprevisto.

Un plan puede presentar por medio de un diagrama de barras, un cuadro en elque se den valores numéricos, un diagrama de red (para proyectos largos ycomplejos) o una combinación de éstos.



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Es útil incorporar las aportaciones y actividades del cliente en el plan de laintervención, de forma que sea posible efectuar un control separado de lasaportaciones del cliente y del consultor.

7.1.2 Preparación de una Intervención

7.1.2.1 Oficial de enlace

Es habitual que el cliente designe a uno o más miembros de su personal para quemantengan un enlace estrecho y constante con los consultores. Estas personasson de gran ayuda para los consultores encargados del trabajo y le ahorrantiempo. En algunas intervenciones, los consultores capacitan a los oficiales deenlace para mantener e impulsar el trabajo una vez terminado el trabajo.

7.1.2.2 Contratación y capacitación del personal del cliente

El estudio de diagnóstico preliminar puede haber mostrado que existe unaescasez de funcionarios competentes en la empresa cliente. El cliente puedecontratar y elegir personalmente a otros funcionarios, o puede utilizar los serviciosde la organización consultiva. El personal del cliente, posiblemente con inclusióndel oficial de enlace, necesite cierta capacitación preliminar en algunas técnicas.La empresa consultiva puede ayudar a hallar los cursos más adecuados para esosfuncionarios.

7.1.2.3 Capacitación especial de los consultores que realizan la intervención

Una intervención puede requerir la aplicación de ciertas técnicas respecto de las

cuales el único consultor disponible tenga escasa experiencia. El consultor puederecibir una formación intensiva en la organización consultiva o adquirir unaexperiencia directa participando en otra intervención en que el equipo ya estápracticando los mismos métodos.

7.1.2.4 Oficinas disponibles.

Los consultores encargados de la intervención tienen necesidad de aislamientopara las entrevistas, discusiones y reuniones para conservar y estudiardocumentos y para la redacción de informes.

7.1.2.5 Sesiones de información de los consultores

En la sesión de información, el equipo recibe la documentación acumulada en elestudio preliminar.

Lista de los aspectos que se han de tener en cuenta en las sesiones deinformación:



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A. Entregar1. El informe sobre el diagnóstico preliminar del problema y la

propuesta hecha al cliente.2. Las notas confidenciales internas sobre el cliente.3. Los documentos de trabajo que ha prestado el cliente.

4. La información publicada y otro material impreso.B. Transmitir y Examinar

1. El mandato y el contrato.2. La fuente de presentación al cliente.3. La experiencia que tienen los consultores del cliente.4. La estructura, personalidades, estilo general de gestión, centros

manifiestos de poder e influencia de la organización cliente.5. Necesidades y deseos del cliente reales e imaginarios.6. Actitudes probables del personal.7. Resultados previstos de la intervención: sobre quien se basan.8. Estrategia y plan de la intervención (con inclusión de la exigencia de

calidad).9. Experiencia del cliente en las técnicas que los consultores tienen

intención de utilizar.10. Hechos esenciales de la actividad del cliente.11. Procedimientos de producción: jerga especializada y términos

particulares del sector de actividad y de la localidad.12. Contactos establecidos con los sindicatos y otros órganos.13. Trabajo anterior en el sector (para el mismo cliente, para los

competidores, etc.).14. Presentación de informes previstos y control de los progresos.

C. Informar sobre1. Los compromisos contraídos con el cliente respecto de diversos

servicios de la dependencia de consultoría (capacitación,contratación, diseño, computarización, etc.).

2. Disposiciones relativas a la facturación y el pago de los honorarios.3. Disposiciones relativas a la fecha, hora y lugar del comienzo.4. Disposiciones relativas al espacio de oficina disponible, el enlace con

el personal, el apoyo administrativo y de otro tipo.5. Disposiciones relativas al alojamiento y a los viajes y lugar de

reunión de los consultores antes de trasladarse a la organizacióncliente.

Los asociados y otros consultores de categoría superior deben aprovechar estaoportunidad para examinar, con el equipo encargado de la tarea, qué métodopodrá resultar más adecuado y qué técnicas se utilizan para realizarla.



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7.1.2.6 Presentación de los consultores

El cliente ya se ha reunido con miembros de categoría superior de la empresaconsultiva, pero es posible que se reúna con el equipo ejecutor por primera vez.Los miembros del equipo se presentan a sus directores y a los demás empleados.

Durante las presentaciones, los consultores detectarán si la informacióntransmitida por el cliente a su personal era completa y se había entendido.

La presentación puede tener lugar junto con una visita de la fábrica o de lasoficinas, en ella los consultores comienzan su orientación y los empleados tienenel primer contacto con el equipo.

Durante las presentaciones los miembros del equipo deben hablar lo suficientepara mostrar y despertar interés, pero han de evitar cualquier observación quepueda indicar prejuicio o una confianza excesiva.

7.1.2.7 Iniciación del trabajo

El equipo debe disponer de tiempo para tener una conversión en privado eintercambiar impresiones. Los miembros del equipo deben verificar el plan generalde la intervención. Si no existe todavía un plan a corto plazo, deben elaborarlo conrespecto a la semana o a las dos semanas siguientes.

7.2 Control de los costos y presupuestos

Si el contrato estipula el pago de la suma global, el supervisor debe vigilar

meticulosamente si los procesos conseguidos corresponden en realidad al tiempoy a los demás recursos empleados.

La responsabilidad del consultor con respecto al cliente exige un control de loscostos acumulados y su comparación con los progresos realmente conseguidosen la realización de las tareas.

La empresa consultiva controla los presupuestos de las misiones asignadas, debesaber qué intervenciones son rentables y cuáles no, para adoptar medidascorrectivas con respecto a su cartera de servicios, el diseño de las consultorías, laorganización del trabajo y la estructura y dirección del personal, remuneración de

los asociados y consultores.

7.3 Gestión de la ejecución

La consultoría exige una considerable descentralización de la adopción dedecisiones y el control de las actividades prácticas. Una intervención funcionacomo un proyecto relativamente independiente, en el que la mayor parte de las



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decisiones son adoptadas sobre la marcha por el consultor ejecutor o por el jefedel equipo de común acuerdo con el cliente.

7.3.1 Autodisciplina y autocontrol de los consultores operativos

Autodisciplina y autocontrol de los consultores operativos es un factor esencial enla fiscalización de las intervenciones.

Si surgen dificultades, el consultor que supervisa la intervención, tiene que prestarayuda al equipo ejecutor con su asesoramiento y orientación.

Para el autocontrol se sugiere lo siguiente:

Establecer el “Diario de la intervención”. Este es un registro esencial de lasactividades mientas dura la tarea. Se redacta todos los días, por la tarde, con unresumen de los acontecimientos importantes del día (o la falta de acontecimientos)

y de los progresos realizados. Es un punto de referencia necesario para elsupervisor. Todo documento o nota escrito por el equipo asignado a laintervención, debe quedar registrado en el diario y fechado.

Horarios. El consultor encargado de la intervención se debe ajustar a los horariosde trabajo de la organización cliente.

Cuando la intervención guarda relación con departamentos que trabajan en dos otres turnos, el consultor debe pasar el tiempo suficiente en cada uno de ellos paradescubrir todo lo que necesita.

Sensibilidad, previsión y reacción. El consultor ejecutor de la intervención tieneque ser sensible a todos los aspectos, el supervisor los debe verificar. Estasensibilidad va unida al autocontrol. El consultor tropezará con frustraciones ydeberá soportarlas con paciencia y buen humor.

Favores ofrecidos por los clientes. El consultor no es un miembro del personaldel cliente y no debe esperar participar en beneficios por parte del cliente.

El consultor debe decidir, con mucha prudencia, si debe aceptar un regalo porparte del cliente y en que momento. Normalmente, al final del proyecto no hayproblema.

7.3.2 Control del consultor supervisor y del cliente

El supervisor visita el lugar de la intervención con la frecuencia que impone lascircunstancias. Las visitas se hacen más frecuentes cuando el consultorencargado es nuevo o cuando la intervención atraviesa por un periodo difícil.Todos los interesados deben conocer de antemano las fechas de las visitas, con elfin de que se puedan concertar entrevistas y adoptar otras disposiciones.



114

El supervisor debe pasar ciento tiempo, conjuntamente y por separado con elconsultor operativo y con el cliente para descubrir lo que opina uno del otro yconocer los avances reales de la intervención. El supervisor examina losprogresos realizados, en relación con las políticas y los intereses más amplios de

la organización cliente y de la organización consultiva.Con relación a los consultores encargados de la intervención, el supervisor debeverificar si:

• se están manteniendo contactos frecuentes y satisfactorios con el personaldel cliente;

• los progresos de la intervención se ajustan al calendario y están bajocontrol;

• el diario de la intervención está funcionando;• los consultores operativos no están sometidos a presión por ninguna forma

de hostigamiento por parte del cliente;• en su afán por conseguir un pronto equilibrio entre los beneficios financieros

y los honorarios, los miembros del equipo encargado de la intervención nointentan obtener un rendimiento rápido con algún plan potencialmentepeligroso;

• se están aprovechando las oportunidades para presentar informes al clientesobre los progresos reales;

• los consultores ejecutores están animados y su entusiasmo es constante.

El supervisor debe estar dispuesto a actuar como un portavoz de un consultorejecutor. Examina el desempeño del consultor ejecutor, franca y

constructivamente con él, manifestando satisfacción por el trabajo bien hecho yaportando orientación cuando se requiera mejoras.

Con relación al cliente, el supervisor verifica si:

- está satisfecho con los progresos generales de la intervención, lacontribución hecha por el equipo encargado de realizarlo y las relacionesque se han establecido entre los consultores y los miembros del personaldel cliente;

- ha cumplido todas las obligaciones y hecho las aportaciones convenidas ala intervención.

Para que el control sea eficiente, la organización cliente debe construir su propioprocedimiento para examinar los progresos de las tareas por realizar. Esteprocedimiento debe: estudiar los informes previstos que han presentado losconsultores, recabar las opiniones de los empleados que colaboran con losconsultores y examinar los métodos de trabajo y el comportamiento de losconsultores. Cualquier problema que surja deberá ser informado al supervisor.



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Hay períodos en que el trabajo no muestra resultados tangibles. En estos periodosse deben vigilar los siguientes síntomas:

• actitudes defensivas o reservadas y resistencia a hablar;

• observaciones como “su consultor nos está quitando mucho tiempo”,

“¿cuándo vamos a ver algunos resultados?, “su personal nos está costandomucho dinero”

El supervisor tiene que dar a estos indicios un valor específico. Se debencontrarrestar con cualquier medio abierto o encubierto que convenga.

Puede ocurrir que el cliente no participe lo suficiente o no sepa exactamente loque se está haciendo.

El supervisor debe deducir que la tarea se está retrazando. De ser así, se han deadoptar medidas a corto plazo.

7.3.3 Ajuste a corto plazo en el plan de trabajo

Una forma de ganar tiempo consiste en asignar tareas a consultores pocoexperimentados o pasantes. Estos consultores pueden asumir partes del plan yahorrar tiempo con escaso o nulo costo adicional para el cliente.

7.3.4 Informe del supervisor

El supervisor toma notas y presenta informes a la dirección de la empresaconsultiva de la misma manera que los consultores encargados de la intervenciónllevan un diario.

7.3.5 Enlace con los consultores encargados de la tarea

Las dificultades de comunicación que pueda plantear el lugar donde se realiza laintervención, dependen del tipo y la dimensión de la empresa de consultaría y dela dispersión geográfica de sus actividades.

Las visitas del supervisor son importantes para examinar las noticias y logros de launidad consultiva y los hechos interesantes que se han producido en otrasintervenciones.

Los supervisores tienen la responsabilidad de mantener el grupo lo más unido quesea posible.



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7.3.6 Salud y ánimo de los consultores y de la empresa

La administración de una intervención es la mejor oportunidad para estimular elaprendizaje en la empresa consultiva.

Los jefes de equipo y los supervisores deben saber que son responsables de lainstrucción y el perfeccionamiento profesional de los colegas noveles de susequipos.

Las conversaciones individuales con los consultores operativos puedenestimularlos y ser sumamente útiles, y permiten abordar con delicadezacuestiones para lasque los debates resultan menos idóneos.

Los jefes de equipo y los supervisores están encargados de descubririnnovaciones, ayudar a los consultores a realizar íntegramente las tareas,proporcionar apoyo técnico adicional para perfeccionar el enfoque que se ha de

adoptar, y asegurarse de que toda la empresa está informada con rapidez y puedeaprender de cada proyecto innovador.

En la presión a corto plazo de las exigencias del cliente y las metas de facturaciónsiempre existirá la tentación de aplazar al infinito actividades para crear unconocimiento práctico colectivo de la empresa.

7.3.7 Control de avance de la intervención, por el personal dedirección superior

El personal de dirección superior debe efectuar exámenes periódicos de los

avances conseguidos en todas las intervenciones de la organización consultiva.Estos exámenes se hacen a través del análisis de: informes presentados por lossupervisores y/o jefes de equipo; la información recibida de los clientes (quejas,cambios introducidos, solicitudes adicionales) y la propia información reunida porlos directores principales, mediante contactos personales con los clientes y elpersonal de consultoría.

Las intervenciones que no se retrasan ni presentan problemas técnicos, norequieren ser objeto de un examen detallado, salvo cuando se acerca el momentode su terminación, y la dirección superior debe participar en esas intervencionesestudiando el informe, planificando una visita al cliente para presentar las

conclusiones y preparando la transferencia del equipo encargado de la misión aotro proyecto.

Las intervenciones problemáticas deben examinarse de manera detallada, enparticular, si el supervisor no está en condiciones de corregir la situaciónadoptando medidas que sean de su competencia y necesita la ayuda de sussuperiores.



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En los exámenes de los avances la intervención, realizados por la direcciónsuperior se deben también analizar los problemas técnicos que se planteen.Puede ser el caso, en intervenciones difíciles, cuando se utilizan nuevosconsultores y superiores o cuando se aplica metodologías poco conocidas.

7.4 Riesgos y contingencias 7.4.1 Definición de riesgo

Existen varias definiciones de riesgo:

• Es la probabilidad de ocurrencia de un evento no deseado, con un impactosignificativo en la planificación.

• Es la posibilidad de sufrir daño o pérdida, o la exposición a ésta.

RIESGO = f (probabilidad, impacto)

7.4.2 Definición de administración del riesgo

Es el proceso llevado para identificar los riesgos, evaluar tanto la probabilidad deocurrencia como su potencial impacto, generar planes de contingencia, monitoreary controlar su evolución en el tiempo.

“Primera regla” de la administración de riesgos: ¡Comenzar a trabajar en el riesgolo antes posible!!

• Reducir el impacto desfavorable• Trabajar en las causas para reducir la probabilidad de ocurrencia

7.4.3 El proceso de administración de riesgos

• Identificar riesgos• Evaluar probabilidad de ocurrencia e impacto• Jerarquizar los riesgos (No aceptable, alto, mediano, bajo)• Registrar los riesgos.• Asignar responsable a cada riesgo• Designar planes de contingencia para riesgos no aceptables y altos.•

Monitorear los planes de acción.

7.4.3.1 Actividades de la administración de riesgo

1. Identificación de riesgos• Identificación de los riesgos• Registro (numeración de los riesgos)• Clasificación de los riesgos



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• Asignación de responsables

2. evaluación de riesgos• estimación de probabilidad de ocurrencia e impacto de cada riesgo• evaluación de priorizacion•

toma de decisiones

3. mitigación de riesgos• acciones para mitigar riesgos• presupuestación de contingencias• elaboración Plan de contingencias

4. monitoreo y control de riesgos• monitoreo del estado de cada riesgo• control de cada riesgo• informes• creación de un archivo histórico para futuras aplicaciones• entrenamiento

7.4.4 Niveles de riesgo

No aceptable: el riesgo pone en peligro los objetivos del proyecto, causar muerte odaño, o significar una pérdida financiera. El proyecto no se puede continuar si nose toma una acción inmediata para reducir la categoría del riesgo.

Crítico: el riesgo puede afectar los objetivos estratégicos del proyecto, causardaños mayores y/o representar una pérdida financiera importante. Debe mitigarse.

Mayor: el evento produce un impacto significativo en el programa, costos y/ocalidad del proyecto, con posibles consecuencias en otras áreas y afectando loshitos del proyecto. Debe ser monitoreado cercanamente y ejecutar acciones parareducir probabilidad y/o impacto.

Menor: el evento no causa problemas significativos o perdida financiera importantey no afecta los hitos del proyecto. Debe ser monitoreado regularmente paraasegurar que no aumenta su categoría.

Área de interés: el riesgo no puede clasificarse en ninguno de los niveles

anteriores pero constituye un área de interés que se monitorea para verificar nocambia de estado.

7.4.5 Factor de riesgo (fr)

Permite cuantificar el riesgo a base de su probabilidad de ocurrencia e impacto,para jerarquizarlos entre si y facilitar la priorizacion.



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FR = (probabilidad de ocurrencia por impacto)

7.4.6 Acciones para mitigar un riesgo

• Transferir el riesgo a otras organizaciones mejor preparadas para

enfrentarlo (mayor costo)• Reducir el riesgo invirtiendo más recursos propios (por ejemplo

tomando seguros o desarrollando acciones)• Administrar cercanamente el riesgo por monitoreo periódico, control

financiero. Se acepta el riesgo, sin realizar acciones mitigadoras.• Elaborar un plan de contingencias para programar acciones en caso

de ocurrir el evento y estimar y provisionar fondos necesarios.

Finalmente

Los riesgos cambian con el tiempo. Es un problema dinámico.

La administración del riesgo no es un adorno del proyecto, sino unafunción vital y fundamental de la administración de proyectos, queimpacta significativamente en la probabilidad de éxito de este.

7.5 Registros e informes

En una organización descentralizada, cuando se realiza de forma simultáneavarias intervenciones y se adoptan muchas decisiones prácticas lejos de la oficinacentral, es indispensable contar con un sistema preciso y fiable de registros einformes para una administración eficaz de las tareas, para facturarle al cliente losgastos de manera apropiada y para pagar a los consultores sus sueldos y

reembolsarles sus gastos.

7.5.1 Notificación de la intervención

Inicia o complementa el archivo de un cliente en lo que concierne los aspectoscomerciales del trabajo de la dependencia con él.

7.5.2 Registros de tiempo de los consultores

Estos registros son la fuente de datos para facturar a los clientes y para obtenergran parte de la información de control que requiere la dirección.

Ese formulario que se devuelve a la oficina, según las necesidades de facturacióny control, contiene la información siguiente:

• Nombre del consultor

• Fechas del periodo abarcado



• Nombre de los clientes

• Honorarios correspondientes al trabajo remunerado

• Numero de días durante los que se obtiene honorarios por cliente

• Numero de días durante los que no se obtiene honorarios por consultor

7.5.3 Gastos de los consultores

• Alojamiento y comidas

• Viajes

• Comunicaciones (telegramas, llamadas telefónicas, etc.)

• Utilización de servicios especiales (computarización, impresión)

• Relación social con el cliente y otros contactos comerciales

El formulario de reclamación de gastos se incluye todas las partidas que sonreembolsables por el cliente.

7.5.4 Recibos por diversos gastos

La administración y la contabilidad requieren unas normas claras con respecto alos recibos relativos diversos gastos incurridos por los consultores o por laempresa consultiva.

La empresa debe conservar los recibos correspondientes a todos los gastos cuyoreembolso se exigirá a los clientes.

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Habilidades Del Consulto