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Objetivos. Al finalizar este curso, tú podrás:
1
Resolver eficientemente los problemas de la Dirección,mediante un análisis profundo y efectivo, proponiendosoluciones definitivas y que actúen sobre el conflicto
Dirigir un equipo de trabajo que en su rendimiento refleje eltalento y la motivación necesarios para cumplir con lasmetas del área
Incrementar la utilidad del tiempo mediante una adecuadaadministración en las horas y actividades de oficina
2
A pesar de que existen varias característicasimportantes, aquellas que determinan el éxito de undirectivo son:
Manejo delPersonal
3
HabilidadesOrganizacionalesHabilidades
analíticas paramejorar la toma de
decisiones
Es por lo anterior que este módulo está dividido entres temas
2
4
Los problemas son parte de nuestra vida cotidiana ycada uno significa una oportunidad de mejora
“Vivir es tener problemas y resolverproblemas es crecer intelectualmente.”J.P. Guilford, psicólogo
5
Por lo general, no realizamos un proceso formal deresolución de problemas por dos obstáculosprincipales:
1.- Falta de tiempo 2.- Cantidad exageradade problemas
6
Problemas
Ganador yprioridad #1
1. Falta de flujo de efectivo
2. Comunicación ineficiente
3. Conflictos entre recepcionistas
4. Computadoras robadas
5. Cliente insatisfecho
6. Renuncia de director de merca
7. Error en última publicación
8. Página de internet incompleta
Una herramienta muy útil cuando hay muchosproblemas es el draw de tenis que se utiliza parapriorizar los problemas que hay que resolver
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7
Una vez identificado el problema debemos contar conun proceso estructurado para resolverlos
8
Búsqueda deoportunidades Generación
de ideas
Pensamiento divergentePensamiento convergente
Definición delproblema
Elección desolución
El proceso para llegar a una buena solución de unproblema consiste en tres etapas
9
Búsqueda deoportunidades Generación
de ideasDefinición del
problemaElección desolución
1.Separar los síntomasdel problema principal
2.Detectar la causa raíz
La primera etapa considera un análisis estructuradopara llegar a las causas raíz del problema
4
10
Un problema es algo que no está resultando como sehabía planeado
Diferencia entre elestado actual y el ideal
Estado actual
Estado planeado
11
Una rana que salta al agua hirviendo, seda cuenta del peligro pero una que está enagua que se va calentando, ¡no lo detecta
hasta que es muy tarde!
A veces es muy claro que se tiene un problema perohay otras ocasiones en que es difícil detectarlos.
12
Para analizar un problema, se debe:
Definir el problema separandosíntomas del problema principal
1
• Herramienta:Diagrama deIshikawa
• Objetivo:Perspectiva
• Analogía:Lente de ojo de pez
2
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13
Realizar este paso es importante para poder ver elproblema con la perspectiva correcta.
14
Primero se deben enlistar las causas posibles delproblema.
Problema: En tu negocio depastelería casera decidisterecientemente ofrecer unnuevo tipo de pastel, debidoal éxito que has tenido; sinembargo en los primerospedidos de tus clientes elpan ha salido quemado delhorno.Participa por chat: ¿Cuálespodrían ser las posiblescausas?
• Paro de producción por Falla en un horno
• Refacciones de mala calidad• Falto Gas• Falta de combustible• Falta de presupuesto• Falta de energía• Exceso de polvo• Se estaba mojando• Rutina de mantenimiento no se aplicó• Falla de operador• No lo prendieron• Control de Calidad• Mal uso
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Una vez que hemos analizado la situación,encontramos que las posibles causas que explicaneste problema son las siguientes:
• No puede entender recetas
• Cocina muy pequeña que nopermite disipar el calor
• Instrucciones confusas
• Horno sin enfriarse del usoanterior, a mayor temperatura
• Falla del horno• termostato roto• válvula de
temperaturacerrada
• Pre-calentado por mucho tiempo
• Mezcla sin revolver bien
• Recipiente equivocado
• Error en el libro de cocina
6
16
• Significa Mutuamente Excluyentes,Colectivamente Exhaustivos
• Beneficios: evita duplicar la informacióny dejar fuera algo importante.
• Se recomienda realizar entre 2 y 5categorías – ideal 3
Ejemplo: Deseas viajar de la ciudad de Veracruz hacia Mérida,utilizando un único medio de transporte, ¿Qué opciones tienes?
a) Viajar por marb) Viajar por airec) Viajar por tierra
Sin embargo, siempre que estemos trabajando sobreun listado, es importante recordar que hay queagrupar siguiendo el criterio MECE.
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Categoría 1 Categoría 2
Categoría 3
Problema
Diagrama de Ishikawa (o deEspina de Pescado)
CAUSAS CONSECUENCIAO PROBLEMA
PRINCIPAL
Categoría 4
Ya catalogando las causas, podemos plasmarlas en elDiagrama de Ishikawa que separa las distintas causasque están provocando un problema.
• Paro de producción por Falla en un horno
• Refacciones de mala calidad• Falto Gas• Falta de combustible• Falta de presupuesto• Falta de energía• Exceso de polvo• Se estaba mojando• Rutina de mantenimiento no se aplicó• Falla de operador• No lo prendieron• Control de Calidad• Mal uso
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Siguiendo con el ejemplo de los pasteles quemados,podemos utilizar el Diagrama de Ishikawa para teneruna perspectiva completa del problema y sus causas.
El pan de lospasteles ha
salido del hornoquemado
MANO DE OBRA MEDIO AMBIENTE MATERIA PRIMA
MÉTODO DETRABAJO
MAQUINARIA YEQUIPO
• No puedeentenderrecetas
• Cocina muypequeña queno permitedisipar el calor
• Recipiente equivocado• Error en el libro de
cocina• Instrucciones confusas
• Pre-calentado pormucho tiempo
• Mezcla sin revolverbien
• Horno sin enfriarsedel uso anterior, amayor temperatura
• Falla del horno• termostato roto• válvula de
temperaturacerrada
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Canales dedistribución
inadecuados
Fuerza de ventaspequeña
Producto salió tardeal mercado
No logramos lasventas esperadas
del nuevo producto
Diagrama de Ishikawa (o deEspina de Pescado)
CAUSAS CONSECUENCIAO PROBLEMA
PRINCIPAL
Ojo: algo que pensamosque es el problema
principal, puede ser unsíntoma más de un
problema real
Otro ejemplo:
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Para analizar un problema, se debe:
Definir elproblemaseparandosíntomas delproblemaprincipal
1Definir las causas raíz de cada uno
de los síntomas
2
• HerramientaTécnica de los 5 ¿por qué?
• ObjetivoProfundidad
• AnalogíaTelefoto
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• En esta empresa se empezó a dar unproblema de puntualidad en losempleados.
• Se implantaron sistemas de incentivospara remediarlos pero no funcionaron.
• Profundizando en el tema, llegaron ala conclusión de que este problema sederivaba de una asignación de roles yresponsabilidades ineficiente.
Caso: Empresa de LaboratoriosClínicos
El problema de no llegar a las causas raíz es que sepueden desperdiciar muchos recursos tratando deresolver las causas erróneas
8
22
• La empresa ha perdidoparticipación de mercado
• Porque los cliente han preferidocomprar los productos de lacompetencia
• Porque se sienten “bien atendidos”y reciben una mejor asesoría
• Porque nuestros ejecutivos noresuelven sus dudas y sólodespachan lo que el cliente pide
• Porque los ejecutivos no conocentodos los productos ni tienencapacitación en ventas
¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué?
¿Por qué?
• Porque la atención que reciben dela competencia es superior
Empresa de ventas por teléfono.
Causa raíz
Para detectar la causa raíz del problema se puedeutilizar la técnica de los 5 por qué’s.
¿Qué solución se te ocurre,ahora que conoces la causa
raíz?
23
Métodos
Mano de obra
Los resultados de lainvestigación de
mercados seentregaron con dossemanas de retrasoCausa raíz
Causa raíz:Planeacióninsuficiente
¿por qué?¿por qué?
¿por qué?¿por qué?
¿por qué?
Ya que se tienen las causas raíz,se debe elegir sobre cuál generar
las soluciones dependiendo desobre cuál tenemos más control y
tendrá más impacto
Dentro del mismo Diagrama de Ishikawa se aplica latécnica de los 5 por qué’s para llegar a la causa raízde los distintos síntomas o partes del problema
Errores en loscálculos porhaberlos realizadomanualmente.
El equipo no sabíacómo utilizarfórmulas complejasen Excel.
Falta de capacitaciónen Excel
Asumieron que sabían usar Excel yno previeron la falta de conocimiento
¿por qué?
¿por qué?
¿por qué?
• Los problemas son oportunidades de mejora que se presentan ennuestra vida cotidiana.
• Un problema es la diferencia entre el estado actual y el ideal
• Para definir un problema se debe:
– Separar las causas de los síntomas con el Diagrama deIshikawa (o Espina de Pescado)
– Utilizar la técnica de los 5 por qué para llegar a las causas raíz
• Cualquier lista debe de ser analizada primero bajo los criteriosMECE (Mutuamente excluyentes y colectivamente exhaustivos
24
¿Hay alguna pregunta?
Principales mensajes de esta sección...
9
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Búsqueda deoportunidades Generación
de ideasDefinición del
problemaElección desolución
1. Proceso
2. Desarrollo deHabilidades
1.Asocia2.Observa3.Experimenta
La segunda etapa considera la estimulación delpensamiento divergente para la generación de ideas
26
Comencemos con una reflexión...
¿Crees que la creatividad es un talento con el que se nace oes algo que se desarrolla?
27
Pablo PicassoEn 75 años de actividad generó diversascorrientes que revolucionaron las artesplásticas del siglo XX.
Thomas EdisonMás de 1,000 inventos patentados.Entre ellos, el foco y el fonógrafo.
“La inspiración existe pero tieneque encontrarse trabajando.”
“La inspiración existe pero tieneque encontrarse trabajando.”
“El genio es 1% de inspiracióny 99% de transpiración”
“El genio es 1% de inspiracióny 99% de transpiración”
Contrario a lo que muchos piensan, la creatividad no esalgo con lo que se nace o una “chispa divina”, es unproceso que implica trabajo, constancia y disciplina
10
Cuando necesites generar una buena idea, sigue elsiguiente proceso:
28
IDefine lapregunta
IIEnfoca tu
mente
IIIRelájate
IVBusca
cantidad
VRebasalímites
29
PROBLEMA:Tenemos pocos
clientes
PREGUNTA:¿De cuántas
formas podemosconseguir nuevos
clientes?
Evita iniciar la pregunta con“cómo” porque limita la
creatividad
Define la pregunta: para incentivar tu capacidadcreativa, primero que nada, redacta tu problema enforma de pregunta
30
•Los momentos llamados Eureka se dancuando espontáneamente nos viene a lamente la solución de un problema
•Se llaman así por la anécdota del inventorgriego Arquímedes.
Tip para enfocar la mente:escribe tu problema todas las
mañanas en una hoja de papel.
Enfoca tu mente: el segundo paso consiste enprogramar tu subconsciente para que busquesoluciones
11
31
•Se ha reconocido que cuando el cerebro pasa deondas beta (estado de atención) a alpha (relajacióndinámica) es cuando es capaz de generar más ymejores ideas
•Es por esto que cuando sales de un examen... ¡teacuerdas de cual era la respuesta correcta!
•Walt Disney sufría de insomnio, gracias al cualgeneró las ideas para sus películas.
•Einstein declaró haber tenido varias de sus mejoresideas en las mañanas mientras se rasuraba.
Tip para relajarse: aprende a respirar yencuentra un lugar que te ayude a entrar en
estado de relajación
Relájate: El tercer paso consiste en entrar en unestado de relajación dinámica que fomente lacreatividad
32
•La clave para generarmuchas ideas es diferir eljuicio o crítica de lasmismas.
•Para lograrlo inicia con lasideas más locas yabsurdas. De ellas, sederivarán ideas másrealistas.
Mapa mental
Post its
Busca cantidad: Es mucho mejor elegir la alternativade un pool de opciones pero para ello se necesitagenerar muchas ideas
33
Mejores prácticas de lluvia de ideas:
1. Reúne gente con la mayordiversidad posible. La jerarquíaahoga la creatividad
2. Difiere el proceso de juicio o crítica
3. Generen ideas lo más rápido posible.Las ideas de uno incentivarán lasideas de otro
4. Lleva a cabo el proceso completo ydeja por escrito los siguientes pasosde implementación para que no sequeden las cosas en el aire.
Si no estuviéramos en lluviade ideas, te diría que tu idea
es realmente tonta.
Un equipo es capaz de generar mejores ideas que losindividuos separados, siempre y cuando el proceso semaneje de forma óptima
12
¿Cómo se pueden unir todos estos puntos dibujando no más decuatro líneas rectas sin levantar el lápiz?
34
Rebasa límites: para llegar a ideas realmenteinnovadoras, hay que estirar la mente más allá de loestablecido
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Llevar nuestro pensamiento más allá nos abrehorizontes y nos permite encontrar alternativas másallá de los límites de un recuadro
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AsociarExperimentarObservar
HUMOR
Encuentra vínculosentre cosas que no sonasociables de primera
impresión
ARQUEOLOGIA DELCOMPORTAMIENTO
Busca evidencia de lasactividades de la gente a
través de suspertenencias
SIMULACION DEROLES
Asigna roles de losparticipantes en el
proceso a tu equipo detrabajo
Existen tres hábitos que podemos practicar parafortalecer la habilidad de la creatividad
13
37
Búsqueda deoportunidades Generación
de ideasAnálisis Elección desolución
1.Razón•Matriz Ejecución /Impacto
2.Emoción•Votaciones
La última etapa considera la estimulación delpensamiento convergente para lograr elegir la mejorsolución
38
Una vez teniendo distintas alternativas de solución aun problema, el último paso es elegir cuál es la mejor
La matriz Facilidad de Ejecución / Impacto es unaherramienta sencilla que puede ayudarnos a elegir lasolución más adecuada
39IMPACTO
FACILIDAD DEEJECUCIÓN
AltoBajo
Fácil deejecutarlo
Difícil deejecutarlo
No implican unreto bajo pero nocambiarían mayor
cosa
Carecen deestructura y visión
de largo plazo
Las alternativas aelegir por
excelencia, porquela capacidad deimplementarlo yporque puede
generar cambiosde raíz
Interesante perocomplejidad de lapuesta en marcha
14
40
¿Tenemos los recursosnecesarios para llevarlaa cabo?
¿Será fácil incorporarloa la empresa porque vaacorde a su filosofía?
¿Cuánto trabajo me vaa costar implementarestos cambios en laorganización?
ECONÓMICAS
FACILIDAD DEEJECUCIÓN NIVEL DE IMPACTO
ESTRATÉGICAS
CAMBIOSORGANIZACIONALES
¿Va a incrementar misingresos de una formadrástica y/o rápida?¿Me va a permitir ahorrar?
¿Me va a ayudar aalcanzar los objetivos de laempresa o del área detrabajo?
¿Provocará un cambioen la forma de actuar demi equipo de trabajo?
Se deben de tomar en cuenta los distintos factoresque afectarán ambos ejes
41
Después de analizar las posibles soluciones de formaracional, se debe de tomar en cuenta el “factoremocional”
42
Tomando en cuenta el factor racional y emocional, sepuede encontrar una solución que sea más factible de
implantar
Una técnica sencilla es llevar a cabo una votaciónpara definir las soluciones que más le “laten” alequipo
15
43
• Para generar una solución creativa se puede seguir un procesoestructurado.
• Para generar una buena idea en equipo a través de una lluvia deideas se debe diferir el proceso de juicio y juntar a la gente con lamayor diversidad posible.
• Una herramienta que puede ayudar a encontrar la mejor solución deforma racional es la Matriz Facilidad de Ejecución / Impacto
• Después de hacer un análisis racional, no se debe dejar de lado el“factor emocional”
¿Hay alguna pregunta?
Principales mensajes de esta sección...
44
HabilidadesAnalíticas para
mejorar la toma dedecisión
Manejo delPersonal
HabilidadesOrganizacionales
Este módulo está dividido en tres temas:
45
Beneficios de lograr una alta retención de personal clave
El objetivo primordial del buen Manejo del Personales retener y desarrollar el talento de una organización
1.La creación de un valioso capitalintelectual y de experiencia
2.El incremento de satisfacción del cliente
3.Evitar costos de rotación de personal
16
46
En prácticamente todas impacta el supervisor, porlo que es el responsable directo de la
retención del personal clave
Principales razones por las que elpersonal se queda:
Hay 5 principales razones por las que un empleadose queda en una empresa:
1.Orgullo de la organización
2.Respeto al supervisor
3.Compensación justa
4.Compatibilidad con colegas
5.Trabajo significativo
Existen tres acciones esenciales que un directivo deberealizar para asegurar la retención de su portafolio detalento.
47
• Descripción de puestos• Plan de carrera
Formar un equipode alto desempeño
Desarrollar eltalento
Contratar a lagente adecuada
48
¿Están las personasindicadas a bordo?
Jim Collins en su libro “Good to great”, hace lacomparación de la empresa con un autobús y seplantea las siguientes preguntas clave:
¿Están sentadas en ellugar correcto?
17
49
• Responsabilidades
• Relaciones
• Indicadores de desempeño
• Condiciones de trabajo
• Requerimientos deconocimientos yhabilidades
Lista detallada de actividades arealizar de forma diaria, semanal ymensual
La descripción de puestos es el documento en donde seplasman los roles y responsabilidades de un empleado
Elementos de la descripción de puestos
50
• Responsabilidades
• Relaciones
• Indicadores de desempeño
• Condiciones de trabajo
• Requerimientos deconocimientos yhabilidades
Interacción con otras personasdentro o fuera de la organización.
Ej:• Reporta a...• Supervisa a ...• Trabaja con...• Fuera de la compañía:proveedores, clientes,abogados, auditores,consultores.
La descripción de puestos es el documento en donde seplasman los roles y responsabilidades de un empleado
Elementos de la descripción de puestos
51
• Responsabilidades
• Relaciones
• Indicadores dedesempeño
• Condiciones de trabajo
• Requerimientos deconocimientos yhabilidades
Forma cuantificable y objetiva enque se medirá la productividad delempleado.
Ej:• Toneladas al mes• Productos devueltos• Número de nuevos clientes
La descripción de puestos es el documento en donde seplasman los roles y responsabilidades de un empleado
Elementos de la descripción de puestos
18
52
• Responsabilidades
• Relaciones
• Indicadores de desempeño
• Condiciones de trabajo
• Requerimientos deconocimientos yhabilidades
• Ubicación de oficinas• Horarios• Viajes especiales
La descripción de puestos es el documento en donde seplasman los roles y responsabilidades de un empleado
Elementos de la descripción de puestos
53
• Responsabilidades
• Relaciones
• Indicadores de desempeño
• Condiciones de trabajo
• Requerimientos deconocimientos yhabilidades
• Formación académica• Elementos de personalidad y
competencias específicas quenecesite el empleado pararealizar un buen desempeñodentro del puesto
La descripción de puestos es el documento en donde seplasman los roles y responsabilidades de un empleado
Elementos de la descripción de puestos
54
Descripción depuesto
La persona se adecúa
La persona se adecúa encierto grado
MentoringCapacitación
La persona no se adecúa Reubicación
Para contar con la gente indicada, se debe de tener claroel rol del puesto y el nivel de adecuación de la persona quelo ocupa
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Auxiliar decompras
-Pensamientoanalítico
- Seguridad
CompradorJunior
-Pensamientoanalítico
- Seguridad
CompradorSenior
-Persuasión-Orientación aresultados
Jefe decompras
-Liderazgo-Autocontrol-Flexibilidad- Relaciones
Plan de carrera para un empleado en crecimiento
En caso de que la persona se adecúe en cierto grado alpuesto, se debe realizar un plan de carrera paradesarrollar las habilidades y conocimientos del individuo
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Tipos de movimiento dentro de una organización
Ascendente
Enriquecimiento –Profundización en laposición
Realineamiento – Seubica en un puestomás acorde a suscapacidades y seprepara para crecer.
Desplazamiento lateral– movimiento dentrode la misma jerarquía
Por último, si la persona no se adecúa, se debe reubicardentro de la organización; hay que recordar que elmovimiento ascendente no es el único que existe
57
• La descripción de puesto es el documento que plasma los roles yresponsabilidades de cada empleado
• Para contar con la gente indicada, se debe de tener claro el rol delpuesto y el nivel de adecuación de la persona que lo ocupa
• El plan de carrera describe las habilidades y conocimientos que elindividuo debe desarrollar para crecer dentro de la organización
¿Hay alguna pregunta?
Principales mensajes de esta sección...
20
HabilidadesOrganizacionales
58
HabilidadesAnalíticas para
mejorar la toma dedecisión
Manejo delPersonal
Este módulo está dividido en tres temas:
Existen tres acciones esenciales que un directivo deberealizar para asegurar la retención de su portafolio detalento
59
• Motivar• Delegar• Retroalimentar
Formar un equipode alto desempeño
Desarrollar eltalento
Contratar a lagente adecuada
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Motivación
Retroalimen-taciónDelegación
Los tres temas más importantes en cuanto aldesarrollo de talento son:
21
61
Es responsabilidad del gerente que el empleado haga másque presentarse por su cheque pero, ¿cómo se puedeencontrar la forma de motivar a cada empleado?
Estima
Sociales
Seguridad
Fisiológicas
62Pirámide de las Necesidades de Maslow
Autorealización
La idea principal de la Pirámide de Maslow es que uno vasatisfaciendo las necesidades de un nivel inferior alsuperior
63
Alimentos, vivienda, ropa. Ofrecer ingresosadecuados y un buen paquete de beneficios.Fisiológicas
Seguridad
Sociales
Estima
Autorrea-lización
Estado de orden, estabilidad, seguridad en el trabajoy en los ingresos. Aclarar objetivos y , comunicar lasexpectativas de rendimiento
Amor, pertenencia, amistad, comunicación, vida encomunidad, integración aceptación. Promover eltrabajo en equipo, boletines, reuniones frecuentes.
Ser apreciado, valorado, reconocido por suesfuerzo, estatus. Reconocer pública ypersonalmente los logros, ascensos
Trascendencia, retos, autodesarrollo: crear algoque perdure más allá de uno, trabajo en proyectosespeciales, mayor responsabilidad
Ejemplos
Una vez detectado el nivel de necesidad en el que seencuentra el empleado, se pueden diseñar accionesde motivación acordes a la situación particular
22
Por lo general, se recomienda la motivación “positiva”para lograr resultados, pero ¿qué opinan demotivaciones “negativas”?
64
¿Le ha funcionadoa alguien?
• Multas
• Regaños
• Amenazas
• Despidos
65
Si se tiene a un empleado queno reacciona positivamente anteningún método de motivación, lomejor es platicarlo abiertamentepara comprender las causas ytomar acción.
Inconformidad
Aunque a veces rindan resultados de corto plazo, lasmotivaciones “negativas” tienden a desgastar a losempleados y a ser muy perjudiciales en el medianoplazo
66
El motivador que es universal es el sentimiento deprogreso, por lo que regresamos a la relevancia decontar con un plan de carrera para nuestrosempleados
No hay sentimientomás frustrante queel estancamiento
23
Principales mensajes de esta sección...
• Ni el dinero ni el miedo son motivadores efectivos
• A cada uno nos motivan distintas cosas de distinta forma
• La Pirámide de Maslow es una herramienta que nos puede ayudar adetectar las necesidades de nuestro equipo para definir el mejormecanismo de motivación.
• Aunque tenga resultados a corto plazo, la motivación “negativa”desgasta a mediano plazo.
• El sentimiento de progreso es el único motivador universal
67
¿Hay alguna pregunta?
68
Motivación
Delegación
Retroalimen-tación
Los tres temas más importantes en cuanto aldesarrollo de talento son:
69
Espiral ascendente de laresponsabilidad
Espiral descendente deldesarrollo
Se dedica tiempoal personal
Es imposibledelegar trabajo y
responsabilidades
Se incrementan lashabilidades delpersonal
Se incrementa laconfianza en elequipo
Es posible otorgarmayoresresponsabilidades
Se delegaefectivamente
No se dedicatiempo al personal
La confianza delequipo de trabajo
es insuficiente
Se incrementa lacarga de trabajo
Aumenta elestrés
Delegar actividades trae importantes beneficios parael desempeño del equipo
24
Si delegar tiene tantos beneficios, ¿por qué noscuesta tanto trabajo hacerlo?
70
Tal vez, pero los buenos empleados apreciaránla oportunidad de obtener responsabilidad porun buen proyecto
Además, un directivo es responsable del desarrollo de lashabilidades y conocimientos de su equipo... delegar tareas es
una excelente forma de hacerlo
“No tengo confianza enmis empleados”
“Me gusta que las cosassean hechas a mi modo”
“Mi equipo va a resentir eltrabajo adicional”
Los gerentes deben de empezar delegandopequeñas tareas y construir la confianza
Los gerentes deben aprender a comunicar suspreferencias y estándares. Eso es máseficiente que hacer todo ellos mismos
71
“Menos del 20% de laspersonas utilizan sus
fortalezas la mayoría deltiempo en sus trabajos”
¿Sabes cuáles son lasfortalezas de cada integrante
de tu equipo?
¿Delegas responsabilidadespensando en tomar provecho de
estas fortalezas?
Primero que nada, hay que ser conscientes de lasfortalezas con las que cuenta nuestra gente
72
Delegar es un arte, a través del cual, el personalpuede adquirir confianza y aprendizaje si se asegurasu éxito a través de las siguientes estrategias:
Comunicaclaramente
Realiza un buenmonitoreo
Delega cosasdiversas
25
73
• Delega en una junta en persona.
• Transmite de forma clara lo que quieres,resultados, tiempos y autoridad.
• Cuando termines, pregúntale si tiene dudas.
• Cuando ya no tenga dudas, pídele que terepita lo que debe hacer.
• Mantén una política de comunicaciónabierta. Hazle saber que estas disponiblepara cualquier duda que surja.
ClaridadMejores prácticas
Alguien que sabe delegar, se toma el tiempo paraplaticar en persona con el empleado a quien leconfiará el trabajo y se asegura de que lo hayaentendido a la perfección
74
• Realiza juntas frecuentes para revisión
• Cuando detectes un problema, trata de nointervenir directamente porque puedes afectar elaprendizaje; intenta a través de coaching,motivación y otros recursos para que el empleadolo logre por sí mismo
• Asegúrate de que cada proyecto implique unaprendizaje: pregunta cómo se sintió, hazloreflexionar sobre sus errores y reconoce sus logros
• Asegúrate de que sea reconocido por el resto elequipo, organización e incluso clientes.
Si tu empleadofracasa, no es suculpa, es la tuya
Supervisión Mejores prácticas
El segundo aspecto importante de delegar esmantener una correcta supervisión y darretroalimentación para que el empleado tenga éxito
75
• Empieza delegando tareas simples ybien delimitadas, hasta llegar a delegarproyectos completos y complejos
• No delegues sólo tareas aburridas;balancea con proyectos importantes yque provoquen buena visibilidad dentrode la compañía.
• Pregunta a tus empleados acerca de susintereses y tiempo disponible
Diversidad Mejores prácticas
Es importante saber encontrar el balance entredelegar tanto las tareas tediosas como retadoras
26
76
1 2 3Tiempo (en meses)
Obj
etiv
os d
el n
egoc
io
Caso #3 (2 éxitos)
Caso #2 (1 éxito)
Caso #1 (sin éxitos decorto plazo)
Éxito #1
Éxito #2
Para que un empleado genere confianza, se deben plantearobjetivos de corto plazo que se conviertan en éxitos y lo impulsen.
Un buen directivo sabe construir la autoestima de sugente a través de éxitos de corto plazo
77
• La delegación es una buena práctica que tiene ventajas importantestanto para ti como para el desarrollo de tus colaboradores
• Las características de un buen delegador son:
• Comunica claramente lo que se requiere y se asegura de que elcolaborador haya entendido perfectamente
• Delega cosas diversas
• Realiza un buen monitoreo
¿Hay alguna pregunta?
Principales mensajes de esta sección...
78
RetroalimentaciónDelegaciónMotivación
Los tres temas más importantes en cuanto aldesarrollo de talento son:
27
79
“Participas con entusiasmo durante nuestras juntas y nuncadudas en ofrecer opiniones e ideas creativas. Eso debe
continuar.”
Dar retroalimentación continua y objetiva es una delas labores del directivo que impactan directamente aldesempeño, motivación y retención del empleado
La incapacidad de Fausto de recibirretroalimentación detuvo el proyecto en
una etapa clave...
Sé abierto yencuentra el valor
de laretroalimentación
que te dan.
Hay algunas barreras que nos impiden recibirretroalimentación:
En espera de recibirretroalimentación
Recibir retroalimentacióngenera ansiedad, así es
que:
•Sé empático
•Utiliza lenguaje positivo
•Sé objetivo y concreto
•Utiliza la técnica delsandwich (qué hizo bien, quéle falta, qué está haciendomuy bien)
Por otro lado, hay algunas barreras que nos impidendar retroalimentación efectiva
28
82
Recibiendo retro-alimentación
Dando retro-alimentación
Escucha sininterrumpir
Avisa quevas a darretro
Evita defender oargumentar
Explica el área deoportunidad yrespáldala conhechos
Parafrasea paraasegurarentendimiento
Explica el efectoen ti y en laorganización
Reconoce yagradece el puntode vista de la otrapersona
Ofrece recomendaciónconcreta según tuexperiencia
Es importante tanto saber dar como recibirretroalimentación
11
22
33
44
En la retroalimentación programada, se revisarían losindicadores establecidos en la Descripción de Puesto
83
Área Observación Ejemploespecífico
Recomendaciónconcreta Indicador Meta
Servicio acliente
La forma de hablarcon el cliente puedemejorar
El pasadomiércoles presencié
una discusiónacalorada quetuviste con un
cliente
Encuentra la formade alejarte de ladiscusión para
tranquilizarte y poderregresar a tratarmejor el tema.
Número dediscusionescon clientes
al mes
0
Manejodel tiempo
No estas lograndoentregar los reportesde productividad atiempo
Van tres semanasque entregas tarde
el reporte
Llega media horaantes los viernes ydedícala al reporte
Horas deretraso enentrega del
reporte
0
Toda retroalimentación debe surgir de un métodoobjetivo de evaluación del desempeño
84
• La retroalimentación debe ser continua y objetiva ya que impacta deforma directa en el desempeño, motivación y retención del personal.
• Una reunión de retroalimentación efectiva es corta pero los temas setratan de forma objetiva, completa, profunda (se llega a causas raíz) yproactiva (se hace un plan de desarrollo).
¿ Hay preguntas?
Principales mensajes de esta sección...
29
85
Existen tres acciones esenciales que un directivodebe realizar para asegurar la retención de suportafolio de talento
• Las tres C’s de un equipo de altodesempeño
• Métodos de evaluación• Manejo de conflictos
Formar un equipode alto desempeño
Desarrollar eltalento
Contratar a lagente adecuada
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¿Qué características consideras que debe tener el“equipo ideal”?
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Confrontación
Compromiso
Confianza
Comunicación
Para formar un equipo de alto desempeño, se debenfortalecer las 4 C’s:
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El conflicto es un fenómeno que se da de formanatural aún en los equipos de alto desempeño
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Elige tus batallas
Se puede ser firmepero respetuoso
“Lo cortés no quita lovaliente.”
“No quemes pólvora eninfiernitos.”
Los dos mensajes más importantes en Manejo deConflictos son:
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Si
No
Cuando estaafectando laproductividaddel equipo
¿? Debesintervenir
Losmiembrosresuelven
el conflicto
SoluciónAnálisisHechos
• Situación• Puntos de vistade participantes
•Causas raíz•Emociones
• Áreas de posible acuerdo• Soluciones potenciales
Hablar
Escuchar
Acordar
Mediación de conflictos
Se debe dar herramientas al equipo para quemanejen sus conflictos pero si fallan, el líder debetomar un papel de Mediador
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• Las cuatro C’s que se deben fortalecer para formar un equipo dealto desempeño son:
• Compromiso
• Confrontación
• Confianza
• Comunicación
• Los conflictos son inevitables pero pueden afrontarse utilizandouna de las 9 estrategias de la Matriz de Manejo de Conflictos.
• Elige tus batallas y sé siempre respetuoso(a).
¿Preguntas?
Principales mensajes de esta sección...
Manejo delPersonal
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HabilidadesAnalíticas para
mejorar la toma dedecisión
HabilidadesOrganizacionales
Este módulo está dividido en tres temas:
Manejo de juntas efectivasManejo de juntas efectivas
Administración del tiempoAdministración del tiempo
Un buen directivo debe dominar las herramientaspara mantener una alta productividad:
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Productividad
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“No tengo suficientetiempo para hacer todo
mi trabajo” “Me encuentroperdiendo el tiempo encosas no relevantes”
¿Alguna vez se han sentido así?
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“Sé que tengo que haceralgo y lo pospongoconstantemente”
“Pierdo mucho tiempobuscando información clave”
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¿O así?
La clave para lograr un manejo eficiente del tiempo noes trabajar más duro sino trabajar de forma másinteligente
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VS
Trabajo duro Trabajo inteligente
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Para trabajar de forma inteligente, podemos seguir lossiguientes pasos:
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Analiza Planea
Ejecuta Eficienta
Primero que nada, debemos de ser conscientes decómo estamos administrando nuestro tiempoactualmente
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1. Durante una semana, registra todas lasactividades que hagas junto con sus tiempos
2. Al final de la semana, cataloga las actividadesen grupos. Ejemplos:
• Llamadas telefónicas• Visitas programadas• Visitas no programadas• Juntas• Trabajo administrativo• Análisis y creación de reportes• Viajes• Descansos• Comidas• Tareas personales hechas en el trabajo
EJERCICIO
Les enviaré un formato en Excel en donde puedanrealizar este análisis
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Si haces este análisis, te darás cuenta de que esalrededor del 20% de tus actividades las que generanel 80% del valor en tu trabajo y, en general, en tu vida
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Actividades Valorgenerado
20%
80%
20%
80%
Detéctalas y conviértelas en tu prioridad
Principio dePareto
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1.¿Qué actividades me acercana cumplir mis objetivos o estándirectamente ligadas con misresponsabilidades?
2.¿Qué actividades sonimportantes pero no tengo quehacerlas personalmente?
3.¿Qué actividades son unapérdida de tiempo?
Hazla
Delégala
Deséchala
Pregunta clave Acción
Antes de planear las actividades que tienes que llevara cabo, fíltralas utilizando el siguiente criterio:
Para trabajar de forma inteligente, podemos seguir lossiguientes pasos:
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Analiza Planea
Ejecuta Eficienta
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Desarrolla una forma sistemática de administrar tuspendientes apoyándote en una lista de pendientes yun cuaderno
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• En ella anota tus pendientes: juntas a las que debes ir decisiones que debes tomar llamadas que tienes que hacer correos que debes escribir
• Lo que no termines, pásalo al día siguiente• Si estás concentrado en una actividad y recuerdas un
pendiente, anótalo aquí y regresar a tu actividad.
Apóyate en estecuaderno paradesarrollar todas lasideas que tengas.
Lista dependientes
Cuadernode ideas
Lo más importante en tu lista de actividades es quedejes un espacio para colocar la prioridad de cadauna de ellas
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Impo
rtan
teN
o im
port
ante
Urgente No urgente
InterrupcionesLlamadastelefónicasAlgunasreuniones
TrivialidadesPérdidas detiempo
ACrisisProblemasVentas
BPrevenciónConstruirrelacionesPlanificación
C
Prioridad Actividad
C Mail a mamá
A Hacer reporte
Junta de diseñoBB Llamada a clienteA Propuesta comercial
Las actividades C son por lo regularmás de tipo personal pero tambiéndeben de tomarse en cuenta en la lista.
El objetivo es que las actividadesen la lista sean cada vez más “B’s”para evitar bomberazos y estrés.
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Des
empe
ño
Presión o estrés
Curva del estrés
Descansado
Zona de confort
Sin suficiente reto
Desempeño óptimo
Exhausto
Zona de pánico
Demasiada presión
Existe una tendencia actual que sugiere migrar de laAdministración del Tiempo a la Administración de laEnergía:
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Utiliza alguna herramienta para establecer un horariográficamente; esto te ayudará a ser más conscientede las limitaciones de tiempo
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• Planea tus actividades en el horariodependiendo del nivel de energía quesepas que tienes a lo largo del día.
Ejemplo: Actividades A : entre 9 y 11Actividades B: entre 5 y 6Actividades C: después de
comer
• Estima cuánto tiempo se requerirá paracada actividad y toma en cuenta un“colchón” de 10-20% para imprevistos.
• Haz tu planeación y ve coloreando losbloques conforme los termines. De estaforma, puedes comparar tu planeación ala realidad y darte cuenta si estáshaciendo bien tus cálculos.
Para trabajar de forma inteligente, podemos seguir lossiguientes pasos:
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Analiza Planea
Ejecuta Eficienta
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Enfocarse en una cosa a la vez
No hay que tener muchos cajones abiertosal mismo tiempo
Multitasking
Estar brincando de unaactividad a otra puededisminuir el desempeño
• La vida es un maratón
• No trabajar es unapérdida de tiempo.
• La vida es una serie de sprints
• No trabajar es tiempoproductivo
Aunque hemos vivido idolatrando la capacidad demultitasking, hay una nueva tendencia que resalta laimportancia de enfocarse en una cosa a la vez
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Haz todo por mantenerperiodos de concentración por
lo menos de 50 mins ydescansa 10
Pega en algún lugar visibleun recado que te haga
retomar el enfoque
Piensa que el logro de resultados es un tema deproductividad por hora más que de cantidad de horasinvertidas... ¡ASÍ ES QUE ENFÓCATE!
Uno de los principales enemigos del correcto manejodel tiempo es el acto de posponer las actividades, locual acaba por generar mucho estrés y nos convierteen gente del “mañana”
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• Sentimos que los temas son muygrandes y no sabemos por dondeempezar (Técnica Jack elDestripador)
• Por desconocimiento o miedo alfracaso
• Vivimos bajo el mito de “trabajomejor bajo presión”
¿Por qué tendemos a posponerlas actividades que sabemos quedebemos hacer?
Para trabajar de forma inteligente, podemos seguir lossiguientes pasos:
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Analiza Planea
Ejecuta Eficienta
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Por otro lado, la organización es fundamental paraevitar perder tiempo en la búsqueda de informaciónrelevante
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Mala organización
• Facilita el acceso a información
• Ayuda a ordenar información
• Permite tener un control sobre lasúltimas versiones de documentos
• Identifica quien es el responsable deldocumento
Determina códigos paraarchivos electrónicos
TMX015 - Administracióntiempo
TMX015 - Administración deltiempo TEORÍA 310807 RD
TMX015 – Ejercicios prácticos300807 RD
Mantén limpio y ordenadotu lugar de trabajo
Además, se deben evitar las actividades de bajo valorpara poder dedicar más tiempo a las actividadesrelevantes
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Pérdidas de tiempocontrolables
• Compañeros que toman su café en tu oficina
• Visitas sin algún propósito en particular
• Llamadas telefónicas no deseadas
• Navegar por Internet en sitios con temas norelacionados a tu trabajo
• Juntas innecesarias o mal organizadas
• Viajes evitables
Son distintas para cada quien pero aquí hayalgunos ejemplos de las más comunes:
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Utilizaúnicamente10 minutospara revisartus correos.(si puedes,retrasarevisar tucorreo hastamediamañana)
Contestaren elmomento.
Hacer mástarde
Realiza en elmomento deldía en queplaneaste.
Delegar Contesta derecibido
Reenvía y daseguimiento
Contesta derecibido y anotacomo pendiente
Contestabrevemente
Una mejor práctica esencial es aprender a utilizar elcorreo electrónico a tu favor
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• Para realizar un manejo eficiente del tiempo, se debe:
• Analizar: aplicar el principio de Pareto para ver en qué estamosocupando nuestro tiempo y en qué deberíamos de estarloutilizando
• Planear: filtrar las actividades, crear una lista de pendientes ypriorizarla, utilizar el outlook para planear nuestra semana.
• Ejecutar: seguir la técnica de Jack el destripador para evitar laprocrastinación y enfocarse en una cosa a la vez
• Eficientar: ser ordenado y organizado
¿Hay preguntas?
Principales mensajes de esta sección...
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Un buen directivo debe dominar las herramientaspara mantener una alta productividad:
Manejo de juntas efectivasManejo de juntas efectivas
Administración del tiempoAdministración del tiempo
Productividad
“Tener juntas no sirve de nada porquediscutimos mucho y no llegamos a
nada”
“Las juntas nos quitanmucho tiempo”
¿Alguna vez has escuchado este tipo de comentariosentre colegas?
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“No logro que escuchen misopiniones dentro de las
juntas”
“Los acuerdos a los quellegamos no son
respetados”
¿O éstos?
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Las juntas en las culturas como la latina soncomplicadas por la forma en que tendemos a tomardecisiones
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Esquema de juntas en la cultura anglosajona
Esquema de juntas en la cultura latina
Inicio Final
Inicio Final
Platica inicial
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Ejecución
Planeación
Manda la convocatoria con:
•Temas que se tocarán y tiempo para cada uno
• Roles asignados
• Adjunta documentos que deben revisar previamente
El éxito de una junta radica en el tiempo que lededicas a su planeación y la correcta administraciónde la misma
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1. Coordinador:
• Introduce temas
• Controla discusiones
• Cuestiona, concilia puntos de vista ysintetiza conclusiones
2. Secretario:
• Documenta los acuerdos
• Registra las ideas
• Envía la minuta a los participantes
3. Administrador de tiempo:
• Mantiene a todos en buen ritmo
• Alerta de desviación de temasEjecución
Planeación
Para administrar la junta, asigna roles que se vayanrotando entre los asistentes
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• Colocar en un pizarrón lostemas importantes pero queno son parte de la junta.
• Retomar estos temas al finalde la junta si estánrelacionados y sobra tiempo.
• Anotar los demás temas paratomarlos en cuenta parajuntas siguientes.
Para evitar desviarse de los temas objetivo de lajunta, recuerden utilizar “técnica del estacionamiento”
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Es esencial que al cierre de la junta se realicen lossiguientes pasos para fijar los acuerdos a los quehayan llegado
1. DEFINIR MÉTRICASSe deben acordar formas de medirresultados y compromisos para la próximafecha de la reunión
2. LEER LOS ACUERDOSDe esta forma, se confirma la aceptación detodos en las decisiones tomadas para cadatema
3. MANDAR LA MINUTAEl secretario debe enviar este documento atodos los asistentes y otros personajesconsiderados clave
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Principales mensajes de la sección
• Para realizar una junta eficiente es necesario tener una buenaplaneación
• Manda la convocatoria con los participantes, temas a tratar ydocumentos a revisar
• Durante la junta designa roles que se vayan rotando entre losparticipantes
• La técnica del estacionamiento te puede ayudar a evitardesviarte de los temas principales de la junta
• Siempre manda una minuta con siguientes pasos, responsablesy fechas de entrega
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¿Preguntas?