Upload
antonio-jara
View
10
Download
0
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Habilidades Sociales y Otros
Citation preview
HABILIDADES SOCIALES EN LAS COMPETENCIAS DE EMPLEABILIDAD
(EG0702)
UNIDAD 3 Contenido de Profundizacin N1
Introduccin
Tema 1: Las habilidades sociales para la empleabilidad
1.1 Qu son las habilidades sociales?
1.2 Asertividad, la clave de las relaciones humanas
1.3 Habilidades sociales online y offline
Tema 2: Tcnicas y estilos de liderazgo
2.1 Qu es el liderazgo?
2.2 Estilos de liderazgos
2.3 Trabajo en equipo
2.4 Tcnicas de Negociacin efectiva.
Tema 3: Equipos multidisciplinarios
3.1 Agregar valor
3.2 Condiciones laborales bajo presin
3.3 Manejo de prioridades y optimizacin del tiempo
3.4Proactividades v/s zona cmoda
Resumen
Bibliografa
Tema 4: Tcnicas de trabajo bajo presin
4.1 Estrs cualitativo y cuantitativo.
4.2 Sntomas y consecuencias de los estresores
4.3 Autocuidado y tcnicas de manejo del estrs
4.4 Seguridad en el trabajo
Haz clic sobre cada ttulo para revisar el contenido.
La unidad 3 Habilidades sociales en las competencias de
empleabilidad presenta los temas de habilidades sociales: la
asertividad y competencias sociales online y offline. El liderazgo, en
cuanto a su definicin y estilos, trabajo en equipo y tcnicas de
negociacin efectiva. En relacin a los equipos multidisciplinarios,
sern definidos y su valor en el mundo del trabajo; condiciones
laborales bajo presin, manejo de prioridades y optimizacin del
tiempo, pro actividad versus zona cmoda. Tcnicas de trabajo
bajo presin, estrs cualitativo y cuantitativo, sntomas y
consecuencias de los estresores, autocuidado y tcnicas de
manejo del estrs.
A continuacin, se presentan en profundidad cada uno de los
temas enunciados.
Haz en avanzar para seguir revisando el material de profundizacin.
Caballo (1993), define habilidades como: un conjunto de conductas emitidas por el
individuo en un contexto interpersonal que
expresa sus sentimientos, actitudes, deseos,
opiniones o derechos de un modo adecuado
a la situacin, respetando esas conductas en
los dems y que, generalmente resuelve los
problemas inmediatos de la situacin mientras
minimiza la probabilidad de futuros
problemas.
Son consideradas como el conjunto de
comportamientos que implican las relaciones
interpersonales; el concepto habilidad indica
que se trata de una competencia social que
requiere un conjunto de habilidades y
capacidades adquiridas y aprendidas.
QU SON LAS HABILIDADES? QU SON LAS HABILIDADES SOCIALES?
El mundo del trabajo y las empresas cada vez ms valoran en
sus colaboradores de planta y en el proceso de seleccin, las
habilidades sociales de stos. Las que ms se destacan, son las
que se presentan a continuacin:
Competencias sociales en el mundo laboral
Comunicacin efectiva
Capacidad de convencer, escuchar, persuadir, exponer las ideas de forma clara o formular las preguntas adecuadas en cada caso para
conseguir toda la informacin que se necesita para conocer o resolver un asunto.
Flexibilidad y adaptabilidad
Capacidad de adaptarse a cualquier cambio y situacin complicada que se pueda producir en la empresa por las
nuevas exigencias.
Empata
La habilidad para entender las necesidades y los sentimientos de los dems, es decir, ponerse en el lugar del otro y responder de forma
correcta a sus necesidades emocionales. Al entender las motivaciones de los dems, uno se puede adaptar mejor a sus intereses.
Capacidad de trabajar en equipo
Las empresas exitosas son la suma de varios grupos de personas que cooperan y colaboran juntas solventando, cada una desde su parcela de conocimiento, cualquier tipo de problemas que se
les puedan plantear.
Las capacidades sealadas cobran mayor importancia en la medida que se unen al optimismo, creer en uno mismo,
saber asumir riesgos y responsabilidades, el compromiso y la vocacin de servicio, que son otras de las habilidades
habituales solicitadas en muchos puestos de trabajo, independientemente del sector de actividad.
La asertividad es una conducta que facilita la comunicacin entre los sujetos. Sin embargo,
no debe ser entendida como sinnimo de persuasin, simplemente es la expresin efectiva del mundo interno.
Haz clic sobre cada uno de los crculos para revisar el material.
La asertividad es una conducta que facilita la comunicacin entre los sujetos. Sin embargo,
no debe ser entendida como sinnimo de persuasin, simplemente es la expresin efectiva del mundo interno.
El sujeto asertivo suele ser seguro de s mismo, de
sus emociones y pensamientos, y se dirige a otros
de forma respetuosa. Puede que no solucione los
conflictos, pero con su actitud ayuda a resolverlos
o por lo menos a no maximizarlos. Se hace
responsable de sus palabras pues tiene el control
sobre ellas, incluso en caso de no tener un fin
favorable, no disminuye su autoestima ni ve como
fracaso el resultado. Pero no por ello es un
pedante, sabe llegar a los otros respetando
diversas visiones y opiniones frente a diversos
temas. Maneja adecuadamente los canales y
cdigos de comunicacin.
QU ES?
Haz clic sobre cada uno de los crculos para revisar el material.
La asertividad es una conducta que facilita la comunicacin entre los sujetos. Sin embargo,
no debe ser entendida como sinnimo de persuasin, simplemente es la expresin efectiva del mundo interno.
Expresar sentimientos y deseos, tanto placenteros como displacenteros, de forma
directa, sin negar o menospreciar los derechos
de los otros y sin crear o sentir inhibicin o
ansiedad desadaptativa.
Diferenciar entre la asercin, la agresin y la sumisin
Discriminar las ocasiones en que la expresin personal es importante y adecuada
Es capaz de decir NO sin sentirse culpable y sin huir de los conflictos
Defenderse, sin agredir ni ser pasivo, frente a conductas de otros que consideremos poco
cooperadoras, inapropiadas o poco razonables
Estar conscientes de que tenemos derechos y debemos respetarlos, para no pasarnos a llevar
como personas
Se aceptan las equivocaciones y propias imperfecciones sin decaer la autoestima.
La conducta asertiva se caracteriza por:
Haz clic sobre cada uno de los crculos para revisar el material.
La globalizacin, el desarrollo de las TIC y la masificacin
de internet, ha favorecido el surgimiento de nuevos
modelos de interaccin social. Se trata de las
competencias sociales, que se exhiben tanto en forma
online como offline y que son altamente apreciadas en
la empresa actual. Henry Jenkins (2008) propone que
estas competencias se relacionan con capacidades.
Juego
Representacin Apropiacin
Multitarea Simulacin
Negociacin Trabajo en red
Inteligencia
colectiva Juicio/criterio
Navegacin
transmeditica
Pensamiento
distribuido
CULES SON ESAS CAPACIDADES?
Liderazgo es el proceso de influencia en las personas para lograr
las metas deseadas.
Para ser un buen lder se requiere carisma, inteligencia, poder de
convencimiento, sensibilidad, integridad, arrojo, imparcialidad, ser
innovador, simpata, cerebro y sobre todo mucho corazn para
poder dirigir a un grupo de personas y lo sigan por su propia
voluntad, motivndolos, estimulndolos y as alcanzar las metas
deseadas, y que cada quien se sienta satisfecho y tenga la
sensacin de ganancia y no de prdida.
Es la capacidad de todo ser humano de poder dirigir o guiar a su grupo de iguales.
Rasgos fsicos
Rasgos sociales
Rasgos de
inteligencia
Rasgos frente al
trabajo
Rasgos de
personalidad
Autoridad moral
Inspira confianza
Habilidad para conducir equipos
Visin de futuro
Metas comunes
Capacidad de ejecucin
Dedicacin, entusiasmo y coraje
CARACTERSTICAS
De acuerdo a este
enfoque el lder nace,
no se hace, pues ste
responder a un
conjunto de rasgos o
signos determinados,
los cuales aluden a
caractersticas externas
y cualidades internas
de las personas,
llegando a dividirse en
5 grupos.
ENFOQUE DE LOS RASGOS
CONFORMACIN DE UN LIDER
El continuo de liderazgo es una recta en la
que se pueden situar los diferentes estilos de
liderazgo como expresin de los grados en
que el lder emplea actitudes participativas.
La recta se sita as entre un estilo
totalmente autoritario y otro en que el lder
no ejerce casi vigilancia ni orientaciones a
sus subordinados:
- Autoritario
- Paternalista
- Participativo (democrtico)
- Laissez-faire (rienda suelta).
ENFOQUE CONDUCTUAL
AUTORITARIO O
AUTOCRTICO
PATERNALISTA O
PSEUDOAUTORITARIO
DEMOCRTICO O
PARTICIPATIVO
LAISSEZ FAIRE O RIENDA
SUELTA
Eficiente
Rpido en la toma las decisiones
No permite la participacin/discusi
n
Dueo de la informacin
No delega
Administra premios y castigos
Fija los objetivos
Abierto a la participacin, pero
las decisiones estn
centralizadas en el
lder
Fija los objetivos
Mayor tolerancia que el autocrtico
Busca una convivencia
tranquila en el
grupo
Crea competencia interna
Estimula la participacin plena.
Consenso para la toma de decisiones,
la fijacin de
objetivos y
coordinacin de
actividades.
Descentralizacin del poder y la toma
de decisiones.
Totalmente pasivo.
Delegacin total en los subordinados.
No formula objetivos ni toma
decisiones.
Otorga plena libertad.
Actividades sin control.
Clasificacin de los enfoques y caractersticas de los tipos de liderazgo.
Se desarrolla por medio de un nmero
reducido de personas con habilidades
complementarias, comprometidas con un
propsito comn, una serie de metas de
desempeo y un mtodo de trabajo del
cual todas ellas son mutuamente
responsables.
Las 5 C del
trabajo en equipo
Complementariedad
Comunicacin
Confianza Compromiso
Coordinacin
El equipo de trabajo
responde en su conjunto
del trabajo realizado,
mientras que en el grupo
de trabajo cada persona
responde individualmente.
En el equipo de trabajo es
fundamental la cohesin, hay
una estrecha colaboracin
entre sus miembros. Esto no
tiene por qu ocurrir en el
grupo de trabajo.
TRABAJO EN EQUIPO
TRABAJO EN GRUPO
En el grupo de trabajo sus miembros
tienen formacin similar y realizan el
mismo tipo de trabajo (no son
complementarios). En el equipo de trabajo
cada miembro domina una faceta
determinada y realiza una parte concreta
del proyecto (s son complementarios).
El grupo de trabajo se
estructura por niveles
jerrquicos. En el equipo
de trabajo, en cambio, las
jerarquas se diluyen.
El trabajo en equipo implica el surgimiento de conflictos,
es decir situaciones de crisis que surgen cuando las
inquietudes de dos o ms personas parecen
incompatibles. Estos pueden surgir por: distintas
percepciones sobre los hechos, sobre los mtodos,
sobre las metas y sobre los valores.
Enfrentar el conflicto, ser prudente, escuchar
atentamente y luego actuar.
La accin se inicia con preguntas que aclaren
los temas en cuestin, no permitir ataques
personales, no enjuiciar, basar la conversacin
en hechos, no opiniones y lo ms importante dar
tiempo para que el equipo vuelva a la calma.
QU NECESITA UN PROCESO DE
NEGOCIACIN?
Andrs Dorken, indica que cuando la implantacin
de mejoras se convierte en una meta compartida
por todos, los resultados son ms positivos y
rpidamente visibles, tanto dentro como fuera de la
empresa. En este contexto, la metodologa del
trabajo en equipo multidisciplinarios y multi-
jerrquicos, se presenta como una alternativa de
valor, en la medida en que permite reunir personas
de distintos departamentos y niveles dentro de la
empresa para que analicen situaciones diversas
desde diferentes puntos de vista. La aplicacin de
equipos de trabajo multidisciplinarios y multi-
jerrquicos es la herramienta clave para presentar a
la gerencia una solucin consensuada y, en la
mayora de los casos, que no precisa de inversin
econmica.
AGREGAR VALOR POR MEDIO DE LOS
EQUIPOS MULTIDISCIPLINARIOS. El ejemplo ms claro de equipo lo podemos ver en
el trabajo multidisciplinario. El concepto
multidisciplinario hace referencia a muchas
disciplinas, por ejemplo: diversos profesionales de
diversas profesiones trabajando en conjunto. Cada
disciplina observa el fenmeno desde su perspectiva,
pero necesita en algn minuto llegar a un punto en
comn con las dems para dar la solucin al
problema; o puede que una sola tenga la solucin,
con el apoyo de las otras.
Los tipos de equipos de trabajo son los siguientes:
EQUIPOS CENTRADOS EN LAS PERSONAS
EQUIPOS CENTRADOS EN
LAS TAREAS
EQUIPOS CENTRADOS EN
LOS RESULTADOS
CRCULOS DE CALIDAD
EQUIPOS DE PROGRESO
EQUIPOS DE PROCESOS
EQUIPOS AUTNOMOS
Haz clic sobre cada uno de los recuadros para conocer los tipos de trabajo en equipo
Haz clic sobre el botn para volver.
volver
Son conocidos tambin con el nombre de equipos de trabajo
autogestionario o de equipos de trabajo autodirigidos.
Representan el grado de participacin ms amplio ya que, en la
prctica, la direccin delega en ellos importantes funciones.
El grupo adquiere una responsabilidad colectiva, administrando
sus propias actividades sin interferencia de la gerencia. Tienen
atribuciones sobre la planificacin de las actividades, el
presupuesto y la organizacin del trabajo. En ocasiones, incluso
estn facultados para contratar y despedir personal. La
autoridad se ejerce de forma rotatoria, aunque la mayora es la
que decide en ltimo trmino. Este tipo de participacin es muy
avanzada y, aunque ha demostrado funcionar bien, exige una
cultura de la participacin muy bien asentada y un alto grado
de confianza entre la gerencia y los empleados.
Equipos Autnomos
Una de las lneas de actuacin con ms potencialidad en la
reduccin de costos y el incremento de la eficacia y la
eficiencia, es la gestin de los procesos.
Haz clic sobre el botn para volver.
volver
Un equipo de este tipo se centra en un proceso especfico con el
objetivo de mejorarlos, redisearlo o de operar en el mismo un
cambio total mediante una accin de reingeniera. Sus miembros
son dirigidos por la gerencia, o por alguien que est fuertemente
relacionado con el proceso en cuestin. Son equipos
interfuncionales, en cuanto que el proceso meta comprenda a
varias reas o departamentos. Pueden implicar, en un momento
dado, a otros equipos de progreso para la mejora de aspectos
puntuales del proceso estudiado.
Equipos de Procesos
Haz clic sobre el botn para volver.
Un equipo de este tipo se
centra en un proceso
especfico con el objetivo
de mejorarlos, redisearlo
o de operar en el mismo
un cambio total mediante una accin de
reingeniera. Sus
miembros son dirigidos
por la gerencia, o por
alguien que est
fuertemente relacionado
con el proceso en
cuestin. Son equipos
interfuncionales, en
cuanto que el proceso
meta comprenda a
varias reas o
departamentos. Pueden
implicar, en un momento
dado, a otros equipos de
progreso para la mejora
de aspectos puntuales
del proceso estudiado.
Por esa razn, la
composicin es
multifuncional y
multinivel. Los
participantes son
seleccionados sobre la
base de su conocimiento
y experiencia, as como
del grado de
involucracin en el problema. La duracin y
periodicidad de las
reuniones depende de la
urgencia de la solucin,
pudiendo ir desde
reuniones cortas y de
frecuencia limitada,
hasta reuniones largas y
frecuentes.
Equipos de Progreso
volver
Estn integrados por un pequeo nmero de
trabajadores que desarrollan su actividad en una misma rea, junto a su supervisor y que
se renen voluntariamente para analizar
problemas propios de su actividad y elaborar soluciones.
Haz clic sobre el botn para volver.
volver
El crculo se rene peridicamente, durante
una hora a la semana y dentro del horario
laboral, aunque si es necesario el nmero de
horas y reuniones puede ser ampliado. Son los
propios miembros del crculo los que eligen el
problema a tratar, siendo sta la primera
decisin que habr de tomar el equipo.
Recogen la informacin oportuna y, si es
necesario, pueden contar con tcnicos y
asesoramiento externo en general, ya que la
gerencia les apoya completamente y les
brinda toda la ayuda que precisen. La
direccin del crculo no tiene que ser siempre
ejercida por el mando directo del grupo. Es
posible que otro miembro distinto del crculo
coordine y dirija las reuniones.
Crculos de Calidad
El inters de los integrantes del equipo se
centra en la obtencin de los resultados.
volver
El privilegio de los resultados sobre las personas y las
tareas puede hacer que a veces el equipo logre
elevados estndares de productividad, pero al no
tener en cuenta cmo se alcanza dicha
productividad muchas veces se sacrifica calidad,
por lo que sus resultados resultan efmeros.
Cules son las desventajas?
Equipos centrados en los resultados
Haz clic sobre el botn para volver.
El inters del equipo se centra en los
procesos que se realizan en la tarea.
volver
La revisin permanente de estos equipos obstaculiza
a veces la percepcin de la necesidad de
contemplar los resultados y de tener en cuenta a las
personas.
Cules son las desventajas?
Equipos centrados en las tareas
Haz clic sobre el botn para volver.
Se privilegian las personas a la tarea y los resultados. Sus
conductores e integrantes estn ms preocupados y ocupados
por las relaciones interpersonales que por las otras variables.
La revisin permanente de estos
equipos obstaculiza a veces la
percepcin de la necesidad de
contemplar los resultados y de tener en
cuenta a las personas.
Cules son las desventajas?
Equipos centrados en las personas
Haz clic sobre el botn para volver.
volver
Es una estrategia del management cuyo fin es ayudar a las personas
a organizarse para alcanzar sus objetivos profesionales y personales.
Para que exista un adecuado manejo del tiempo, requiere el
establecimiento de prioridades, es decir, definir metas que se desean
alcanzar. Por lo que, para lograr los objetivos es necesario llevar una
agenda, que permita distribuir tareas en el tiempo, fijando prioridades
para dedicarse a lo importante, sin caer en la ansiedad de dar
respuesta a lo urgente.
Ral Medina Fernndez, profesor del rea de Comportamiento Humano del IAE, brinda algunos consejos
para lograr una buena gestin del tiempo:
Aprender a bloquear la agenda para dedicarse a lo prioritario.
Saber identificar los tiempos muertos
Darle a Internet un uso especfico y no distraerse con links que son accesorios a la tarea que se est realizando.
Demasiada dedicacin a sitios de redes sociales, como Facebook, puede ser una verdadera prdida de tiempo.
Planificar las reuniones, fijando una hora de comienzo y de final; tener una agenda previa de temas que, antes del encuentro, circule entre los asistentes para hacerlo ms efectivo; determinar un momento para
la toma de decisiones al final de la reunin; y definir el tiempo de exposicin de cada participante.
CONSEJOS PARA UNA BUENA ORGANIZACIN DEL TIEMPO
MANEJO DEL TIEMPO
Desde el proceso formativo, se definen modos de orientarse hacia una actividad o empresa. Todo ello en funcin
de alcanzar un buen nivel de calidad de vida. En este proceso es evidente la relacin entre la proactividad y la
capacidad de salir de la zona cmoda.
La proactividad es un indicador de
efectividad y se asocia a la
responsabilidad, es decir, elegir
alternativas para que las cosas sucedan.
Lo que implica asumir la decisin de salir
de la zona cmoda, es decir de aquel
trabajo que no exige, que no desafa y
por lo tanto no motiva. En caso
contrario, si las decisiones estn
condicionadas o atadas a
condicionamientos, se estar actuando
en forma reactiva y no proactiva.
El estrs laboral se define como una reaccin
emocional, psicolgica y fisiolgica ante
aspectos nocivos del trabajo, el ambiente y la
organizacin de ste. Es un estado caracterizado
por elevados niveles de alarma y angustia y a
menudo con sentimiento de impotencia,
incapacidad para controlar la situacin en el
sentido de cambiarla o adaptarse.
El estrs cuantitativo dice relacin con la
sobrecarga de trabajo a realizar en un tiempo
determinado. El nivel cualitativo se refiere a las
excesivas demandas (informacin) que se
reciben desde otras unidades.
Los sntomas del estrs se relacionan con un cierto nmero
de sntomas fsicos y psquicos como: migraa, lceras de
estmago, irritabilidad, impotencia, alteraciones
menstruales, Tambin con comportamientos insalubres
como fumar, hbitos alimenticios, falta de ejercicio y
abuso del alcohol y drogas.
Las consecuencias del estrs se identifican: insatisfaccin
laboral, accidentes laborales y falta de preocupacin en
el trabajo, as como de problemas familiares. Adems del
desarrollo de algunas enfermedades como las
cardiovasculares y coronarias, patologas mentales e
incluso, la aparicin de ciertos cnceres se relacionan
igualmente con el estrs.
LOS SNTOMAS Y CONSECUENCIAS
DEL ESTRS
Los factores o desencadenantes de riesgos psicosociales se subdividen en tres:
Iluminacin Ruido Temperatura Ambientes
contaminados
La sobrecarga cuantitativa se produce cuando se han de realizar
muchas operaciones en poco
tiempo debido al volumen de
trabajo.
La falta de estimulacin producir estrs dado que el aburrimiento y la
monotona son igualmente nocivos.
Control sobre la tarea, permite al individuo controlar las actividades
que realiza y viene dado por el
grado de autonoma, iniciativa y
responsabilidad.
La autonoma total es imposible, un alto grado de ella producir en el
trabajador una mayor motivacin.
El trabajador desempee trabajos para los que est cualificado y
formado, de esta forma se ver
enriquecido como persona.
Un conflicto de rol puede ser objetivo cuando un trabajador recibe
rdenes contradictorias o bien
subjetivas, cuando existe un conflicto
entre los requisitos de una funcin
determinada y los propios deseos, metas y valores de la persona.
La ambigedad de rol se refiere a la falta de claridad sobre el trabajo que
se est desempeando.
El aumento de tiempos de trabajo suele estar relacionada con la
disminucin de tiempo para el ocio y
el descanso, lo que incide
negativamente.
Las malas relaciones en lugar de trabajo pueden producir tensin y
estrs.
Se dar estrs cuando exista un desequilibrio en las aspiraciones del
individuo sobre su carrera profesional.
AMBIENTE FSICO O
MATERIAL DE TRABAJO
CONTENIDO DE LAS TAREAS ORGANIZACIN
La respuesta fisiolgica del estrs implica a tres sistemas que pueden verse
afectados:
Inmunolgico Nervioso Endocrino
El estrs en dosis elevadas conduce a cambios estructurales y fisiolgicos, a enfermedades del
corazn, incluso a la muerte.
La secrecin de ciertos mineralocorticoides en respuesta al estrs induce a la aparicin de las
enfermedades hipertensivas y puede provocar lesiones articulares de tipo reumtico.
El estrs puede tener efectos negativos sobre el sistema inmunitario, ya que inhibe sus respuestas
alterando el papel de los leucocitos y su circulacin, as como la disminucin de su produccin.
El estrs puede afectar al corazn, los vasos sanguneos y el rin, incluye ciertos tipos de artritis
y afecciones de la piel.
CULES SERAN LAS CONSECUENCIAS
FSICAS DEL ESTRS LABORAL?
Entre los efectos negativos producidos por la activacin
reiterada de la respuesta de estrs estaran:
o Preocupacin excesiva
o Obsesiones
o Incapacidad para tomar decisiones
o Sensacin de confusin
o Incapacidad para concentrarse
o Dificultad para mantener la atencin
o Sentimientos de falta de control
o Sensaciones de desorientacin
o Frecuentes olvidos
o Bloqueos mentales
o Hipersensibilidad a las crticas
o Mal humor
o Mayor susceptibilidad a sufrir accidentes
o Consumo de frmacos, alcohol y tabaco
El mantenimiento de estos efectos puede provocar el
desarrollo o potenciar un trastorno psicolgico ya existente:
o Ansiedad, miedos y fobias
o Adiccin a drogas y alcohol
o Alteracin de las conductas de alimentacin
o Trastornos del sueo, personalidad y esquizoafectivos.
Entre los signos externos o manifestaciones externas
estaran:
o Hablar rpido
o Temblores
o Tartamudeo
o Precipitacin a la hora de actuar
o Explosiones emocionales
o Comer excesivamente
o Falta de apetito
o Conductas impulsivas
o Risa nerviosa
o Bostezos frecuentes
CULES SERAN LAS CONSECUENCIAS
PSICOLGICAS DEL ESTRS LABORAL?
Las consecuencias que tiene el estrs para la empresa sera:
Elevado absentismo. Se estima que del 50% al 60% del absentismo laboral ha sido relacionado con el estrs
laboral. Si se incluyen los costes sanitarios asociados, se calcula que el coste anual para la Unin Europea estara
entorno a los 20.000 millones de euros.
Rotacin elevada de los puestos de trabajo
Aumento de la siniestralidad
Dificultades de relacin
Mediocre calidad de productos y servicios
CULES SERAN LAS CONSECUENCIAS
PARA LA EMPRESA DEL ESTRS LABORAL?
Todo las consecuencias mencionadas repercuten evidentemente sobre la empresa
y sobre el producto produciendo costes muy
difciles de contabilizar.
La empresa debe desarrollar estrategias que permitan manejar el estrs
y dar respuesta efectiva a las demandas del trabajo. En este sentido,
han surgido programas tanto individuales como grupales, como
estrategias dirigidas desde la organizacin para promover conductas
saludables que favorezcan el equilibrio integral del capital humano.
El autocuidado es un conjunto de estrategias tendientes a que las personas se hagan
cargo y asuman responsabilidades en el control de aquellos factores que podran
afectar su salud, hacindose ms activas en la incorporacin de conductas
saludables. En un sentido amplio, el autocuidado contempla acciones tendientes al
manejo del estrs con el fin de controlar y reducir la tensin, haciendo cambios
emocionales y fsicos.
AUTOCUIDADO
En Chile, el sistema de seguridad y salud laboral se sustenta
en un conjunto importante de normas legales que
establecen: exigencias a cumplir por empleadores,
trabajadores y los organismos administradores de la Ley N
16.744; instituciones pblicas con la responsabilidad de
fiscalizar el cumplimiento de las exigencias, sancionar su
eventual incumplimiento, e interpretar y normar las
regulaciones; mecanismos para garantizar las atenciones
mdicas y la proteccin econmica de quienes sufran
accidentes del trabajo y enfermedades profesionales y
pierdan temporal o permanentemente su capacidad de
trabajo; e instrumentos para promover la prevencin de
accidentes y enfermedades de origen laboral. stas se
encuentran contenidas en el Informe Final de la Comisin
Asesora Presidencial para la Seguridad en el Trabajo
(Noviembre de 2010).
CONSIDERACIONES LEGALES Y
CONSIDERACIONES CUALITATIVAS
El Cdigo del Trabajo establece que el empleador est
obligado a tomar todas las medidas necesarias para
proteger eficazmente la vida y salud de los trabajadores,
informando de los posibles riesgos y manteniendo las
condiciones adecuadas de higiene y seguridad en las
faenas, como tambin los implementos necesarios para
prevenir accidentes y enfermedades profesionales.
El Reglamento de Condiciones Sanitarias y Ambientales
Bsicas en los lugares de trabajo, contenido en el D.S. N
594, de 1999, del Ministerio de Salud, establece que la
empresa est obligada a mantener en dichos lugares las
condiciones sanitarias y ambientales necesarias para
proteger la vida y la salud de los trabajadores que en ellos
se desempean, sean stos dependientes directos suyos o
lo sean de terceros contratistas que realizan actividades
para ella.
es toda lesin que sufra una persona a causa o con ocasin del trabajo
y que le produzca incapacidad o muerte. La denuncia del accidente
se hace mediante un documento llamado Declaracin Individual de
Accidente del Trabajo (DIAT). Son tambin considerados accidentes del
trabajo: los accidentes de dirigentes sindicales a causa de su cometido
gremial. Trabajador enviado al extranjero en caso de sismos o
catstrofes. Trabajador enviado por la empresa a cursos de
capacitacin.
Excepciones: los causados por fuerza mayor extraa y sin relacin con
el trabajo de la vctima. Los producidos intencionalmente por la vctima.
1. ACCIDENTES DEL TRABAJO
Ley N 16.744 publicada el 1 de febrero de 1968 establece el Seguro Social
OBLIGATORIO contra los Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales.
Son los ocurridos en el trayecto directo, de ida o regreso entre la
habitacin y el lugar de trabajo o viceversa. El concepto habitacin
involucra el lugar donde el trabajador habita o pernocta para luego
dirigirse a su trabajo y no necesariamente debe ser su domicilio o
residencia habitual.
2. ACCIDENTES DEL TRAYECTO
Ley N 16.744 publicada el 1 de febrero de 1968 establece el Seguro Social
OBLIGATORIO contra los Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales.
es la causada de una manera directa por el ejercicio de la profesin o
el trabajo que realice una persona y que le produzca incapacidad o
muerte. La denuncia de la Enfermedad Profesional se hace mediante
un documento llamado Denuncia de Enfermedad Profesional (DEP).
3. ENFERMEDADES PROFESIONALES
PERSONAS PROTEGIDAS POR LA LEY 16.744
Trabajadores por Cuenta Ajena: cualquiera sean las labores que ejecuten o cualquiera sea la naturaleza de la empresa, institucin, servicio o persona para quien trabaje. El trabajador por cuenta ajena es aquel cuyas relaciones laborales con la entidad empleadora se rigen por las disposiciones del CDIGO DEL TRABAJO.
Funcionarios de la Administracin Civil del Estado, municipalidades y de instituciones descentralizadas del Estado.
Estudiantes de establecimientos fiscales o particulares, que se ACCIDENTEN a causa o con ocasin de sus estudios o en la realizacin de su prctica profesional.
Trabajadores independientes.
Trabajadores familiares
Has terminado de revisar el contenido de profundizacin de la ltima unidad de Competencias de
empleabilidad, a continuacin presentamos las ideas fuerza y resumen de este material.
Las habilidades sociales son un conjunto de comportamientos que implican las relaciones interpersonales.
La asertividad es la habilidad social, por excelencia, y se trata de la capacidad de decir todo lo que
pienso, sin ofender a nadie.
Liderazgo, es el arte o proceso de influir en las personas para que contribuyan voluntaria y entusiastamente
al cumplimiento de metas grupales. Existen distintos estilos y los ms conocidos son: lder autoritario,
paternalista, participativo y laissez faire.
El trabajo en equipo se caracteriza por: complementariedad, coordinacin, comunicacin, confianza y
compromiso. El ejemplo ms claro de equipo lo podemos ver en el trabajo multidisciplinario.
El estrs laboral es una reaccin emocional, psicolgica y fisiolgica ante aspectos nocivos del trabajo, el
ambiente y la organizacin de ste. Es un estado caracterizado por elevados niveles de alarma y angustia
y a menudo con sentimiento de impotencia, incapacidad para controlar la situacin en el sentido de
cambiarla o adaptarse.
Finalmente, en relacin a la Salud Laboral, en Chile el sistema de seguridad y salud laboral se sustenta en un
conjunto importante de normas legales: Cdigo del Trabajo, El Reglamento de Condiciones Sanitarias y
Ambientales Bsicas en los Lugares de Trabajo (D.S. N 594) y la Ley 16.744.
1. Caballo Vicente (2005). Manual de Evaluacin y Entrenamiento de las Habilidades Sociales. Siglo XXI de Espaa
Editores.
2. Galn Francisco (2011). Coaching inteligente. Mtodo A.C.C.I.O.N. ESIC Editorial.
http://books.google.es/books/about/Coaching_inteligente_M%C3%A9todo_A_C_C_I_O_N.html?hl=es&id=x5mZU
AfToi4C
3. Guell Manuel. Por qu he dicho blanco si quera decir negro?. Tcnicas asertivas para el profesorado y
formadores.
4. Hurtarte Carlos (2002). Capital Humano. Revista para la integracin y desarrollo de los recursos humanos.
http://www.carloshurtarte.com/argentina.pdf
5. Informe Final CST, noviembre de 2012. http://www.comisionseguridadeneltrabajo.cl
6. Liderazgo y Trabajo en equipo. Competencias de Empleabilidad, 2011.
7. Parra Manuel (2003), Salud Laboral . Organizacin Internacional del Trabajo.
