HALAMAN SAMPUL ANALISIS STRATEGI PERSAINGAN JASA

i

HALAMAN SAMPUL

ANALISIS STRATEGI PERSAINGAN JASA INFRASTRUKTUR GAS

BUMI STUDI KASUS PT PGAS SOLUTION DI WILAYAH III

LAPORAN SKRIPSI

Oleh

Margareth Andhita 1901593866

Neni Tri Meirina 1901591053

Universitas Bina Nusantara

Jakarta

2018

ii

ANALISIS STRATEGI PERSAINGAN JASA INFRASTRUKTUR GAS BUMI

STUDI KASUS PT PGAS SOLUTION DI WILAYAH III

LAPORAN SKRIPSI

diajukan sebagai salah satu syarat

untuk gelar kesarjanaan / diploma pada

Jurusan Marketing Management

Jenjang Pendidikan Strata-1

Oleh



HALAMAN JUDUL DALAM

Marketing Management

Management Study Program

School of Business Management

Universitas Bina Nusantara

Jakarta

2018

iii



SKRIPSI

Di susun oleh:

Margareth Andhita Neni Tri Meirina

1901593866 1901591053

Disetujui oleh

Pembimbing & Ketua Juruan

Freddy P.Simbolon, S.E., M.M

D2055

HALAMAN PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING

Dr. Engkos Achmad Kuncoro, SE, M.M

Ketua Juruan Manajemen

UNIVERSITAS BINA NUSANTARA

Jakarta

2018

iv

HALAMAN PERNYATAAN DEWAN PENGUJI

v

vi

HALAMAN PERNYATAAN PUBLIKASI

vii

viii



Jurusan Manajemen Pemasaran

Skripsi Sarjana Ekonomi

Semester Genap 2017/2018





ABSTRAK

PT PGAS Solution (PGASSOL) Wilayah III merupakan wilayah yang potensial

dalam bisnis Infrastruktur Gas Bumi saat ini. Namun berdasarkan PGASSOL Annual

Report 2016, Wilayah III belum dapat bersaing sehingga tidak dapat berkontribusi

dalam memberikan pendapatan yang maksimal bagi PGASSOL, salah satunya

karena harga yang ditawarkan tidak kompetitif. Tujuan penelitian ini adalah

mengetahui strategi terbaik yang dapat diaplikasikan untuk memenangkan

persaingan industri infrastruktur gas bumi di PGASSOL Wilayah III. Metode analisis

yang digunakan yaitu matrik SWOT dan matrik QSPM. Hasil penelitian

menunjukkan pada matrik SWOT, PGASSOL Wilayah III berada dalam posisi

―Bertahan dan Menjaga‖. Kemudian hasil dari analisis QSPM adalah strategi

penentuan harga yang kompetetif dengan menekan biaya yang tidak efektif.

Rekomendasi peneliti adalah meningkatkan kinerja perusahaan terkait dengan faktor

ekonomis, teknis, servis dan sosial.

Kata Kunci: Strategi Bersaing, Porter Five Force Model, Matrik Internal-External (IE),

Matrik SWOT, Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).

ix



Marketing Management Program

Thesis Bachelor of Economics

Even Semester 2017/2018

COMPETITIVE STRATEGY ANALYSIS OF NATURAL GAS

INFRASTRUCTURE SERVICES IN PT PGAS SOLUTION REGION III



ABSTRACT

PT PGAS Solution (PGASSOL) Region III is a potential area in the current Gas

Infrastructure business. However, based on PGASSOL Annual Report 2016, Region

III has not been able giving opmtimal contribution for PGASSOL, one of the reason

is not competitive in bidding price. The objective of this research is to know what

best strategy that can be applied to win the competition of gas infrastructure industry

in PGASSOL Region III . SWOT Matrix and QSPM Matrix are the analytichal

method for this research. “Hold and Keep" position show as the result in SWOT

matrix of PGASSOL Region III. While, the result of QSPM analysis is a competitive

pricing strategy by reducing uneffective cost. Researcher recommendation is to

improve company performance related to economic, technical, service and social

factor.

Keywords: Competitive Strategy, Porter Five Force Model, Internal-External (IE),

Strength-Weakeness-Opportunity-Threat (SWOT), Quantitative Strategic

Planning Matrix (QSPM).

x

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas berkat rahmat serta

kasih-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini yang mengambil judul

―Analisis Strategi Persaingan Jasa Infrastruktur Gas Bumi Studi Kasus PT PGAS

Solution di Wilayah III‖. Penulisan skripsi ini jauh dari kata sempurna, oleh sebab itu

penulis mengharapkan kritik dan saran membangun dari semua pihak demi

kesempurnaan skripsi ini.

Selesainya skripsi ini tidak terlepas dari bantuan banyak pihak, sehingga pada

kesempatan ini dengan segala kerendahan hati penulis mengucapkan terima kasih

bagi semua pihak yang telah memberikan bantuan baik langsung maupun tidak

langsung dalam penyusunan skripsi ini hingga selesai, terutama kepada yang saya

hormati:

1. Bapak Prof. DR. Ir. Harjanto Prabowo selaku Rektor Bina Nusantara.

2. Bapak Dr. Engkos Achmad Kuncoro, S.E., M.M selaku Head of

Management Study Program Bina Nusantara.

3. Bapak Dr. Ir. Hardijanto Saroso, M.M., M.MT selaku Head of

Management Program Bina Nusantara.

4. Bapak Freddy Pandapotan Simbolon, S.E., M.M yang telah membantu

dan memberikan dukungan serta saran dalam menyusun skripsi ini.

5. Bapak Yoga Trihono selaku Direktur Teknik dan Pengembangan

PT PGAS Solution.

6. Kedua orang tua dan keluarga penulis yang selalu memberikan dukungan.

7. Seluruh teman-teman dan semua pihak yang sudah banyak mendukung

dan membantu dalam perjalanan skripsi.

Akhir kata penulis mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah

membantu dan penulis berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi kita semua

dan menjadi bahan masukan dalam dunia pemasaran dan perekonomian.

Jakarta, 3 Mei 2018

Penulis

xi

DAFTAR ISI

HALAMAN SAMPUL ................................................................................................. i

HALAMAN JUDUL DALAM .................................................................................... ii

HALAMAN PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING ........................................... iii

HALAMAN PERNYATAAN DEWAN PENGUJI ................................................... iv

HALAMAN PERNYATAAN PUBLIKASI .............................................................. vi

ABSTRAK ................................................................................................................ viii

KATA PENGANTAR ................................................................................................. x

DAFTAR ISI ............................................................................................................... xi

DAFTAR TABEL ..................................................................................................... xiv

DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................................. xvi

BAB 1 PENDAHULUAN ........................................................................................... 1

1.1 Latar Belakang dan Masalah .......................................................................... 1

1.2 Rumusan Masalah .......................................................................................... 9

1.3 Ruang Lingkup............................................................................................... 9

1.4 Tujuan Penelitian ......................................................................................... 10

1.5 State of The Art (Tinjauan Pustaka) ............................................................. 10

BAB 2 LANDASAN TEORI ................................................................................... 15

2.1 Manajemen Pemasaran ................................................................................ 15

2.2 Teori Daya Saing ......................................................................................... 15

2.2.1 Strategi Bersaing ................................................................................ 16

2.2.2 Tujuan Pelaksanaan Strategi Bersaing ............................................... 17

2.2.3 Dimensi-dimensi Strategi Bersaing .................................................... 18

2.2.4 Cara Menentukan Daya Saing ............................................................ 20

2.3 Porter’s Five Forces Model ......................................................................... 22

2.3.1 Ancaman Produk Subtitusi ................................................................. 24

2.3.2 Kekuatan Tawar Menawar Pemasok .................................................. 24

2.3.3 Kekuatan Tawar Menawar Pembeli ................................................... 25

2.3.4 Persaingan dalam Industri .................................................................. 25

2.3.5 Penilaian Analisis Porter’s Five Forces Model ................................. 25

2.4 Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) ....................... 26

2.4.1 Tujuan Analisa SWOT ....................................................................... 27

2.4.2 Faktor yang Memengaruhi Analisis SWOT ....................................... 27

xii

2.4.3 Model Analisis SWOT ....................................................................... 28

2.4.4 Matrik EFE (External Factor Evaluation) dan IFE (Internal Factor

Evaluation) ......................................................................................... 29

2.5 Matrik IE (Internal-Eksternal) ..................................................................... 32

2.6 Matrik SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) ................... 34

2.6.1 Langkah-langkah Pembentukan Matrik SWOT ................................. 35

2.7 Matrik QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) ............................ 36

2.7.1 Langkah-langkah untuk Mengembangkan QSPM ............................. 36

2.8 Kerangka Pemikiran..................................................................................... 39

BAB 3 METODEPENELITIAN ............................................................................. 41

3.1 Pendekatan Penelitian .................................................................................. 41

3.2 Desain Penelitian ......................................................................................... 41

3.3 Jenis Data ..................................................................................................... 42

3.4 Sumber Data................................................................................................. 43

3.5 Teknik Pengumpulan Data ........................................................................... 43

3.5.1 Teknik Wawancara (Interview) .......................................................... 43

3.5.2 Teknik Observasi (Pengamatan)......................................................... 44

3.5.3 Teknik Studi Pustaka .......................................................................... 44

3.6 Fokus Penelitian ........................................................................................... 44

3.7 Metode Pengolahan dan Analisa Data ......................................................... 44

3.7.1 Matrik EFE & IFE .............................................................................. 45

3.7.2 Matrik IE (Internal-Eksternal) ........................................................... 46

3.7.3 Matrik SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) .......... 47

3.7.4 Matrik QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) ................... 48

BAB 4 HASIL DAN PEMBAHASAN .................................................................... 51

4.1 Gambaran Umum Objek Penelitian ............................................................. 51

4.1.1 Sejarah Singkat PT PGAS Solution ................................................... 51

4.1.2 Visi PT PGAS Solution ...................................................................... 51

4.1.3 Misi PT PGAS Solution...................................................................... 51

4.1.4 Struktur Organisasi PT PGAS Solution .............................................. 52

4.2 Analisis Lingkungan Industri PT PGAS Solution ....................................... 53

4.2.1 Analisis Porter’s Five Forces Model ................................................. 53

4.2.2 Hasil Analisis Porter’s Five Forces Model ........................................ 72

4.3 Analisis Internal & External Factor Evaluation (IFE & EFE) ................... 73

xiii

4.3.1 Tahap Input ......................................................................................... 73

4.3.1.1 Penentuan Peringkat Faktor Internal dan Eksternal................ 82

4.3.1.2 Perhitungan Bobot Faktor Internal dan Eksternal .................. 84

4.3.1.3 Matrik IFE (Internal Factor Evaluation) dan Matrik EFE

(External Factor Evaluation) ................................................. 86

4.3.2 Tahap Pencocokan .............................................................................. 87

4.3.2.1 Matrik IE ................................................................................. 87

4.3.2.2 Matrik SWOT (Strength-Weaknes-Opportunity-Threat) ....... 90

4.4 Pengambilan Keputusan Menggunakan QSPM ........................................... 93

BAB 5 KESIMPULAN DAN SARAN .................................................................... 99

5.1 Kesimpulan .................................................................................................. 99

5.2 Saran .......................................................................................................... 100

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................. 101

LAMPIRAN ............................................................................................................. L1

RIWAYAT HIDUP

SURAT SURVEY

xiv

DAFTAR TABEL

Tabel 1.1 Daftar Perusahaan dengan Ijin Usaha Niaga dan/atau

Distribusi Gas Bumi .................................................................................... 3

Tabel 1.2 State of the Art............................................................................................ 11

Tabel 2.1 Matrik SWOT ............................................................................................ 35

Tabel 3.1 Matrik IFE .................................................................................................. 45

Tabel 3.2 Matrik EFE ................................................................................................. 46

Tabel 3.3 Matrik IE .................................................................................................... 47

Tabel 3.4 SWOT ........................................................................................................ 48

Tabel 3.5 QSPM ......................................................................................................... 49

Tabel 4.1 Daftar Perusahaan yang Mengajukan Kerjasama dengan PGASSOL ....... 59

Tabel 4.2 Daftar Proyek / Pelanggan Titis dan PBAS ............................................... 64

Tabel 4.3 Potensi Keunggulan Layanan O&M Infrastruktur Gas.............................. 73

Tabel 4.4 Hasil Rekap Rating Faktor Internal ........................................................... 83

Tabel 4.5 Hasil Rekap Rating Faktor Eksternal ......................................................... 84

Tabel 4.6 Nilai Bobot Faktor Internal ........................................................................ 85

Tabel 4.7 Nilai Bobot Faktor Eksternal ..................................................................... 85

Tabel 4.8 External Factor Evaluation (IFE) Matrik .................................................. 86

Tabel 4.9 Internal Factor Evaluation (EFE) Matrik .................................................. 87

Tabel 4.10 Internal Factor Evaluation (IFE) Matrik PGASSOL vs PBAS .............. 89

Tabel 4.11 External Factor Evaluation (EFE) Matrik PGASSOL vs PBAS ............ 89

Tabel 4.12 Matrik SWOT .......................................................................................... 91

Tabel 4.13 Matrik QSPM ........................................................................................... 95

xv

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 Permintaan Gas Bumi 2010-2030 Menurut Sektor Pengguna ................. 2

Gambar 1.2 Nominasi Pemenang Tender Pembangunan Jalur Pipa Gas O2, Gas N2,

Natural Gas HSM#2 PTKS ......................................................................... 4

Gambar 1.3 Pendapatan PGASSOL dari O&M ........................................................... 6

Gambar 1.4 Pendapatan PGASSOL dari EPC ............................................................. 6

Gambar 1.5 Pendapatan PGASSOL dari Trading........................................................ 7

Gambar 2.1 Strategi Bersaing Porter ......................................................................... 23

Gambar 2.2 Matrik Internal-Eksternal ....................................................................... 33

Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran ............................................................................... 39

Gambar 4.1 Struktur Organisasi Kantor Pusat PT PGAS Solution ........................... 52

Gambar 4.2 Identifikasi pemain dalam industri ......................................................... 54

Gambar 4.3 Laporan Laba Rugi PGN (2017) ............................................................ 62

Gambar 4.3 Laporan Laba Rugi PGN (2017) ............................................................ 63

Gambar 4.4 Nilai Penawaran Harga PGASSOL ........................................................ 77

Gambar 4.5 Aset Distribusi O&M ............................................................................. 79

Gambar 4.6 Matrik Internal Eksternal ....................................................................... 88

Gambar 4.7 Matrik Internal Eksternal PGASSOL vs PBAS .................................... 90

xvi

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Daftar Pertanyaan Penentuan 4 Strategi Utama ..................................... L1

Lampiran 2 Kuesioner SWOT PGASSOL ................................................................. L4

Summary Kuesioner SWOT PGASSOL .................................................................. L21

1

BAB 1

BAB 1 PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang dan Masalah

Peranan minyak bumi sebagai bauran energi mengalami penurunan dari 38%

(tahun 2011) menjadi 31% (tahun 2035) dikarenakan mulai menurunnya penggunaan

minyak bumi pada industri dan pembangkit. Sementara konsumsi gas bumi di

ASEAN meningkat sebesar 77% dari 141 BCM (tahun 2011) menjadi 250 BCM

(tahun 2035). Cadangan gas bumi di ASEAN pun sebesar 7,5 TCM, hal tersebut

menandakan bahwa dengan skala produksi 141 BCM diperkirakan kebutuhan

ASEAN terhadap energi gas bumi selama 53 tahun ke depan dapat terpenuhi

(Outlook Energi Indonesia, 2014).

Seiring dengan semakin menurunnya tingkat produksi minyak secara

alamiah, maka keberadaan gas bumi sebagai energi alternatif minyak bumi semakin

penting dan memiliki posisi strategis dalam menekan pemanasan global.

Pengalokasian penggunaan gas bumi yang lebih tinggi ini juga bertujuan untuk

mengurangi impor minyak mentah dan Bahan Bakar Minyak (BBM) dari luar negeri

sehingga negara juga tidak lagi terlalu bergantung pada BBM.

Kondisi tersebut mendorong penggunaan energi yang lebih ramah lingkungan

seperti gas bumi, sehingga pemerintah pun dapat lebih efisien dalam menggunakan

anggarannya. Untuk itu, dalam meningkatkan ketahanan energi nasional dalam

jangka pendek maupun jangka panjang, diperlukannya alokasi atau konversi BBM ke

Bahan Bakar Gas (Restiyani, 2013).

Hal ini semakin didukung dengan prakiraan trend permintaan gas pada tahun

2010-2030 menurut skenario dasar atau business as usual (BAU) oleh Pusat Data

dan Informasi Sumber Daya Mineral Kementerian ESDM yang dilaporkan dalam

Indonesia Energy Outlook 2010, dapat dilihat pada Gambar 1.1 yang menunjukkan

2

terus meningkatnya permintaan gas bumi di Indonesia terutama oleh sektor indutri

Gambar 1.1 Permintaan Gas Bumi 2010-2030 Menurut Sektor Pengguna

Sumber: Pusat Data dan Informasi Sumber Daya Mineral Kementerian ESDM

Berdasarkan pemaparan dari BPPT Outlook Energy Indonesia (2017:28)

disimpulkan bahwa penyediaan gas bumi sebagai energi final sebagian besar

ditujukan sebagai bahan bakar sektor produktif, baik dalam sektor industri maupun

komersial, dibandingkan dengan sektor konsumtif seperti sector rumah tangga dan

transportasi. Kebijakan ini secara nasional menguntungkan karena turut mendukung

produktivitas sektor industri dan komersial. Penyediaan gas bumi ke pembangkit

listrik untuk memenuhi kebutuhan bahan bakar pembangkit listrik beban dasar atau

menengah (PLTGU dan PLTMG) dan pembangkit listrik beban puncak (PLTG).

Adapun own use dan losses gas bumi dipasok untuk memenuhi kebutuhan hidrogen

pada kilang minyak dan bahan baku pembuatan LPG pada kilang LPG.

Di Indonesia pengelola niaga gas bumi terbesar dikelola oleh PT Perusahaan

Gas Negara (Persero) Tbk (PGN) sebagai perusahaan yang telah lama berkontribusi

dalam bisnis niaga gas bumi, menyadari bahwa regulasi dan tingkat persaingan yang

tinggi tersebut akan memengaruhi perkembangannya, maka dirasa perlu untuk terus

melakukan inovasi, ekspansi bisnis dengan membuat strategi untuk menghadapi hal

tersebut, salah satunya dengan melakukan pembentukan anak perusahaan demi

kepentingan meningkatkan profit perusahaan.

Seiring berkembangnya zaman, PGN kini bukan lagi pemain tunggal di

bidang distribusi dan perniagaan gas bumi. Munculnya perusahaan-perusahaan baru

yang bersaing dalam industri gas bumi di Indonesia disebabkan karena adanya

3

kebijakan pemerintah terbaru terkait dengan pemanfaatan gas bumi dan peningkatan

kebutuhan gas bumi dalam negeri.

Tabel 1.1 Daftar Perusahaan dengan Ijin Usaha Niaga dan/atau Distribusi Gas Bumi

No. Nama Perusahaan

1 PT Banten Inti Gasindo

2 PT Bayu Buana Gemilang

3 PT Energasindo Heksa Karya

4 PT Krakatau Daya Listrik

5 PT Majuko Utama Indonesia

6 PT Mitra Energi Buana

7 PT Odira Energy Persada

8 PT Pelangi Cakrawala Losarang

9 PT Pertagas Niaga

10 PT Pertamina Gas

11 PT Pertiwi Nusantara Resources

12 PT Perusahaan Gas Negara (Persero)

Tbk

13 PT Sadikun Niagamas Raya

14 PT Surya Cipta Internusa

15 PT Transportasi Gas Indonesia

Sumber: Direktorat Gas Bumi BPH Migas (2012)

Maka dari itu, pembentukan anak perusahaan dirasa perlu dilakukan sebagai

langkah antisipatif terhadap Peraturan Menteri ESDM No.19 tahun 2009 mengenai

pemisahan kegiatan usaha transportasi dan niaga gas bumi melalui pipa.

Untuk mendukung operasional dari bisnis utama, pada tahun 2009, PGN

mendirikan PT PGAS Solution (PGASSOL), anak perusahaan yang bertujuan fokus

pada aspek teknik dan operasional di bidang gas untuk mengantisipasi kondisi

persaingan usaha yang semakin ketat khususnya dalam bidang konstruksi atau

infrastruktur gas bumi. Selain itu juga di bidang perawatan dan pemanfaaatan

teknologi untuk penetrasi dan pengembangan pangsa pasarnya melalui pekerjaan-

pekerjaan dengan membangun jaringan pipa gas untuk memperluas pemanfaatan

energi gas bumi.

4

Persaingan usaha infrastruktur atau konstruksi yang semakin ketat tersebut,

dapat dilihat pada salah satu contoh bukti hasil ikut serta PT PGAS Solution sebagai

peserta tender Pembangunan Jalur Pipa Gas O2, Gas N2, Natural Gas HSM#2 PTKS

yang diselenggarakan oleh Krakatau Steel berikut ini;

Gambar 1.2 Nominasi Pemenang Tender Pembangunan Jalur Pipa Gas O2, Gas

N2, Natural Gas HSM#2 PTKS

Sumber: PT PGAS Solution

Dari gambar diatas menunjukan bahwa PGASSOL menempati urutan

pemenang keenam dibandingkan para peserta pesaing lainnya (PT Krakatau

Perbengkelan dan Perawatan, PT Putra Negara, PT Tiga Pilar Jaya, PT Duta Utama

Teknik, dan KSO Len Wahana). Adanya persaingan ini yang membuat PGASSOL

5

terus berusaha meningkatkan kualitasnya demi mampu bersaing di industri

konstruksi gas bumi tersebut.

Konsep bisnis infrastruktur gas bumi ini tentu berbeda dengan bisnis

perniagaan gas bumi. Maksud dari kegiatan infrastruktur gas bumi tersebut yakni

adanya bisnis dalam membangun pipa jaringan guna mendukung industri dalam

negeri. Pembangunan jaringan pipa ini pada mulanya bertujuan untuk mengelola

keberlangsungan penyaluran gas dan pelayanan ke pengguna gas domestik. Namun

seiring dengan meningkatnya tren infrastruktur di Indonesia, maka arah

perkembangan bisnis infrastruktur (pembangunan jaringan pipa) ini diperluas tidak

hanya di bidang gas bumi saja melainkan ke beberapa bidang baru seperti Perairan

yaitu dengan rencana pembangunan pipa penyalur air, kemudian Kelistrikan yaitu

dengan membangun jaringan pembangkit listrik, serta di bidang Telekomunikasi

yaitu pembangunan jaringan dengan teknologi yang dikontrol. Kegiatan konstruksi

ini tentu akan terus berkembang menyesuaikan dengan era perkembangan industri.

Namun dalam penelitian ini, penulis akan fokus mengulik pada bidang infrastruktur

gas bumi saja yang telah berlangsung sejak awal berdirinya anak perusahaan

PGASSOL ini.

Contoh kegiatan lain yang dikerjakan oleh PGASSOL yaitu menghubungkan

pipa dan station hingga sampai ke pelanggan, PGASSOL juga membangun SPBG

agar gas bumi dapat segera dirasakan di sektor transportasi. PGASSOL juga

dipercaya untuk menjaga dan memelihara seluruh jaringan pipa milik PGN, baik

yang ada di darat maupun di laut.

Bersamaan dengan waktu, PGASSOL terus berkembang dan memperluas

jaringan bisnisnya. Saat ini, PGASSOL memiliki 4 (empat) bidang utama sebagai

fokusnya, yakni, Pengelolaan Operation & Maintenance (O&M), Pengelolaan EPC

(konstruksi pipa dan stasiun gas), Pengelolaan Engeering (Survei dan Penelitian

Teknis), Pengelolaan Trading (Keagenan). Cakupan usaha tersebut berubah di tahun

2016 dimana bidang usaha engineering dialihkan ke anak perusahaan PGASSOL

yaitu PT SENA. Sebagai gantinya PGASSOL membuat Pengelolaan Workshop dan

Warehouse sebagai bidang usaha baru di 2016. Bidang usaha ini sebelumnya

merupakan bagian dari Pengelolaan O&M. Selain memperluas bidang usaha,

PGASSOL juga memproyeksikan jaringan di luar lingkungan Grup PGN sebagai

target pasarnya.

6

Bisnis utama dari PGASSOL adalah O&M, dimana bertugas untuk

memberikan Jasa Operasi dan Pemeliharaan Jaringan Pipa Gas yang telah dibangun

sebelumnya baik Onshore maupun Offshore serta pendistribusinya. Dengan menjaga

dan mengoperasikan seluruh jaringan pipa gas milik PGN, baik yang berada di darat

maupun berada di dasar laut, PGASSOL akan melakukan Patroli dan Survei

Kebocoran Jaringan Pipa dan Fasilitasnya, serta Operasi dan Pemeliharaan Proteksi

Katodik, Sistem Valve (mekanikal dan sipil), Metering Regulating Station (MRS),

Off-Take (Stasiun Gas) dan Penanganan Gangguan Jaringan serta Cleaning Pigging.

Dalam hal ini, O&M berperan sebagai kontributor terbesar penyumbang

pendapatan berdasarkan Persentase Pendapatan (%) di PGASSOL dibandingkan

bisnis PGASSOL lainnya seperti EPC, maupun Trading, seperti informasi yang kami

dapatkan dari Annual Report PGASSOL tahun 2016 sebagai berikut:

Gambar 1.3 Pendapatan PGASSOL dari O&M

Sumber: Annual Report PGASSOL tahun 2016

Dari gambar diatas, diinformasikan bahwa Persentase Pendapatan %

(Revenue Persentage %) PGASSOL dari sektor O&M adalah terus meningkat dari

4,55% (tahun 2012) hingga 32,12% (tahun 2016).

Gambar 1.4 Pendapatan PGASSOL dari EPC


7

Dari gambar diatas, di informasikan bahwa Persentase Pendapatan %

(Revenue Persentage %) PGASSOL dari sektor EPC pernah meningkat dari 0,20%

(tahun 2015) hingga 69,72% (tahun 2015), namun menurun di 22,90% (tahun 2016).

Gambar 1.5 Pendapatan PGASSOL dari Trading


Dari gambar diatas, di informasikan bahwa Persentase Pendapatan %

(Revenue Persentage %) PGASSOL dari sektor Trading dibawah O&M dan EPC.

Dalam operasionalnya, PGASSOL membagi daerah Jaringan Operasi

menjadi 5 wilayah, yang terdiri dari: Wilayah I (Jakarta, Bekasi, Bogor, Karawang,

Cirebon), Wilayah II (Tanggerang, Cilegon, Lampung, Palembang), Wilayah III

(Surabaya, Sidoarjo, Pasuruan, Jargas Tarakan, Jargas Sorong), Wilayah IV (Medan

dan Batam) dan Wilayah V (Semarang dan Jargas Blora).

Dalam Annual Report 2016 PGASSOL, dari pembagian Wilayah Jaringan

Operasi tersebut diinformasikan bahwa Asset Panjang Pipa Gas di Wilayah III

menempati posisi nomor dua terpanjang dibandingkan Wilayah II, IV dan V, dimana

hal ini akan menjadi modal utama untuk mengembangkan bisnis ke daerah-daerah

yang lebih dalam dan akan lebih maksimal untuk menghasilkan pendapatan.

Mengingat semakin besar sumber asetnya, maka perluasan bisnis lebih

memungkinkan untuk dimaksimalkan. Berdasarkan hasil diskusi dengan Business

Intelligence PGASSOL, Bapak Resi Aseanto, disampaikan bahwa Wilayah III ini

selain memiliki Aset Panjang Pipa Gas kedua terpanjang, mereka juga memiliki

ketersediaan lahan yang sangat memadai, dan diakui bahwa masih banyak peluang-

peluang yang belum digali secara maksimal. Peluang-peluang tersebut dilihat

berdasarkan bergeraknya tren industri saat ini yang mulai banyak melakukan

kegiatan infrastruktur di area Indonesia Timur, dimana wilayah III ini sebagian

8

wilayahnya merupakan bagian dari Indonesia Timur (Tarakan, Sorong). Pernyataan

ini didukung berdasarkan website resmi Kementerian Perindustrian bahwa pada

periode tahun 2015 – 2017 Indonesia telah berhasil membangun dan mengoperasikan

3 kawasan industri baru di pulau Jawa, dan 7 kawasan industri baru di luar Jawa.

Pemerataan dan penyebaran industri dilakukan melalui pembangunan kawasan

industri baru terutama untuk kawasan diluar Jawa dan Indonesia Timur khususnya.

Dan diprediksi juga pada tahun 2019 akan tumbuh 6 kawasan industri baru di luar

pulau Jawa.

Selain itu sehubungan dengan adanya holding Migas Antara PT Pertamina

(PERSERO) dengan PGN, hal ini pun dilihat narasumber sebagai salah satu peluang

besar bagi Wilayah III PGASSOL khususnya di daerah Surabaya, Sidoarjo dan

Pasuruan karena banyaknya aset-aset yang dimiliki PERTAMINA di area Jawa

Timur tersebut dan keberadaan aset tersebut tentu akan membutuhkan jasa operasi

dan pemeliharaan pipa.

Fenomena yang terjadi yaitu potensi baik yang dimiliki PGASSOL

sebagaimana yang telah dipaparkan secara singkat diatas, belum menunjukan adanya

hasil yang sejalan. Menurut narasumber sekalipun kondisi lingkungan yang dimiliki

Wilayah III terbilang potensial akan tetapi Wilayah III belum dapat berkontribusi

dalam memberikan pendapatan yang maksimal bagi PGASSOL.

Berdasarkan hasil diskusi dengan Business Intelligence PGASSOL, Bapak

Resi Aseanto, fenomena di atas dapat terjadi disebabkan karena belum memiliki

strategi bersaing yang tertuang jelas, sehingga dipandang perlu untuk merumuskan

strategi yang jelas dalam kegiatan operasionalnya. Strategi ini digunakan untuk

kepentingan manajemen dalam mencapai tujuan, sasaran, dan target Wilayah III,

sehingga PGASSOL dapat memanfaatkan peluang sesuai dengan pergerakan arah

industri yang berkembang saat ini. Untuk merumuskan strategi bersaing yang tepat,

perusahaan perlu melakukan analisa terhadap kondisi internal & eksternal

perusahaan, dalam hal ini metode yang sesuai untuk digunakan antara lain Porter’s

Five Forces Model dan Analisis SWOT.

Menurut Pearce and Robinson (2008;134), analisis SWOT perlu dilakukan

untuk mencocokkan antara sumber daya internal dan situasi eksternal perusahaan.

Pencocokkan yang baik akan memaksimalkan kekuatan dan peluang perusahaan dan

meminimumkan kelemahan dan ancamannya. Asumsi sederhana ini mempunyai

implikasi yang kuat untuk desain strategi yang sukses.

9

Berdasarkan informasi dari narasumber tersebut, penulis mendapatkan

informasi yang berkaitan dengan metode pendukung analisis SWOT antara lain teori

lima model kekuatan utama yang dikembangkan oleh Porter dimana teori ini perlu

diketahui terlebih dahulu untuk menganalisa kondisi industri perusahaan. Teori

tersebut memiliki elemen-elemen mengenai ancaman pendatang baru, kekuatan

tawar-menawar pemasok, kekuatan tawar-menawar pembeli, ancaman produk

subtitusi, dan intensitas pesaing sejenis. Dengan mengetahui kondisi industri bisnis

perusahaan, maka perusahaan selanjutnya dapat menganalisis lingkungan intenal

perusahaan dengan menggunakan analisis SWOT.

Sesuai dengan Tujuan Penelitian nomor dua dengan pernyataan:

Mengindentifikasi strategi bersaing yang tepat untuk diaplikasikan oleh PT PGAS

Solution Wilayah III sehingga dapat memenangkan pangsa pasar industri

infrastruktur gas bumi di Indonesia Timur, maka judul penelitian ini adalah:


STUDI KASUS PT PGAS SOLUTION DI WILAYAH III.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, penulis dapat merumuskan beberapa

masalah antara lain:

1) Bagaimana posisi PT PGAS Solution dalam industri infrastruktur gas bumi

khususnya di Wilayah III?

2) Apakah strategi yang tepat untuk diaplikasikan oleh PT PGAS Solution

Wilayah III untuk memenangkan pangsa pasar industri infrastruktur gas

bumi di Indonesia Timur?

1.3 Ruang Lingkup

Dalam melakukan penelitian ini, ruang lingkup yang digunakan penulis

dibatasi pada:

1) Unit variabel yang dianalisis

Dalam penelitian ini peneliti menganalisa mengenai Strategi Bersaing PT

PGAS Solution di Wilayah III.

10

2) Unit segmen yang dianalisis

Unit segmen yang dianalisis pada penelitian ini adalah segmentasi bisnis

di Operation & Maintanance (O&M) pada PT PGAS Solution di Wilayah

III.

3) Rencana penelitian yang akan dilakukan

Penelitian dilakukan sejak akhir tahun 2017 di internal PT PGAS Solution

dengan menggunakan metode kualitatif (wawancara, kuesinoer, Focus

Group Discussion) untuk dapat menganalisis strategi bersaing PGASSOL

dengan QSPM.

1.4 Tujuan Penelitian

Adapun tujuan dari penelitian ini adalah:

1) Mengidentifikasi posisi PT PGAS Solution dalam industri infrastruktur

gas bumi khususnya di Wilayah III.

2) Mengindentifikasi strategi bersaing yang tepat untuk diaplikasikan oleh

PT PGAS Solution Wilayah III sehingga dapat memenangkan pangsa

pasar industri infrastruktur gas bumi di Indonesia Timur.

1.5 State of The Art (Tinjauan Pustaka)

Pada state of the art ini penulis mengambil beberapa contoh penelitian

terdahulu sebagai panduan ataupun contoh untuk penelitian yang dilakukan. Contoh

yang diambil berupa jurnal-jurnal mengenai SWOT dan Porter’s Five Forces Model.

Berikut ini adalah contoh-contoh jurnal yang berhasil peneliti dapatkan dari berbagai

sumber di internet.

11

Tabel 1.2 State of the Art

Sumber: Olahan Penulis (2018)

No Nama Peneliti Judul Penelitian Hasil Penelitian

1

Jomaren Tuah

Saragih & Eko

Suwardi

(2014)

Strategi Bersaing PT

Perusahaan Gas Negara

(Persero) Tbk SBU Distribusi

Wilayah I

Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis

strategi bersaing secara deskriptif

kualitatif dengan menggunakan analisis

SWOT dan Value Chain. Dan dihasilkan

strategi harga terbaik serta memberikan

pelayanan lebih untuk menghadapi

persaingan.

2

Jennifer Yonathan

Pantjadharma

(2015)

Formulasi Strategi

Berdasarkan Analisa SWOT

dan Studi Kasus pada PT

Semen Indonesia Tbk

Penelitian ini bertujuan untuk

mengidentifikasi strategi berdasarkan

analisa SWOT dan portofolio.

Berdasarkan analisis tersebut, maka

dapat dihasilkan strategi bersaing dengan

integrasi horisontal, penetrasi pasar, serta

pengembangan produk

Dari hasil analisis menunjukan bahwa teori

lima model utama kekuatan Porter

memiliki pengaruh kepada

struktur industri gas PT. Ruci Gas dan

industri gas di Indonesia cukup atraktif

untuk berinvestasi.

Hasil penelitian ini menunjukan bahwa,

dengan menggunakan analisis IFAS dan

EFAS serta menggunakan analisis SWOT

menunjukan posisi

perusahaan pada sel 2.

Maka strategi yang dipilih guna

mendukung tercapainya tujuan dari

perusahaan

tersebut adalah‟Strategi ST‟.

5

Ardi Viryawan,

Made Astawan,

& Kirbrandoko

(2016)

PT Perusahaan Gas Negara

(Persero) Tbk Strategic

Development Facing Natural

Gas Business Competition in

Indonesia

Berdasarkan hasil penelitian dengan

menggunakan metode studi kasus dan

analisis deskriptif, analisis internal-

eksternal, analisis matriks IE, dan analisis

SWOT dan QSPM, maka dihasilkan

Strategi Prioritas yang dapat digunakan

sebagai strategi pengembangan

menghadapi persaingan bisnis gas bumi.

3

Alfonsus Riky &

Ronny H.mustamu

(2014)

Porter Five Forces Model

pada PT Ruci Gas

4Zuhrotun Nisak

(2013)

Analisis SWOT untuk

menentukan Strategi

Kompetitif Jasa Cetak

12



6Dian Restiyani

(2013)

Analisis Strategi Kompetitif PT

Perusahaan Gas Negara

(Persero) Tbk. Dalam

Kegiatan Usaha Hilir Migas di

Indonesia

Strategi kompetitif alternatif yang paling

sesuai dengan kondisi PGN adalah Best

Cost Provider Strategy . Best Cost

Provider Strategy adalah dengan fokus

pada memberikan nilai lebih kepada

konsumen (superior value ) dengan

mengkombinasikan differentiation dan

cost leadership .

7

Barkah Fitriadi,

Soekarto, Sunarti

(2013)

Strategi Bersaing: Suatu

Kajian Perumusan Strategi

Pemasaran Guna Meraih

Keunggulan Kompetitif (Studi

pada PT. Ongkowidjojo,

Malang)

PT. Ongkowidjojo, Malang menerapkan

strategi bersaing dengan strategi biaya

rendah dalam kebijakan bersaing, yang

berkonsentrasi pada peningkatan sumber

daya dan produk, serta menjaga citra

produk yang berbasis pemasaran dan

kuat melekat di wilayah Madura apabila

dibandingkan produk lain.

8

Senkli Martin

Iskandar dan

Ronny H.

Mustamu

(2018)

Strategi Bersaing Pada

Perusahaan Distribusi

Consumer Goods dalam

Mencapai Keunggulan

Kompetitif

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui

strategi bersaing yang dapat diterapkan

oleh Subjek penelitian dalam mencapai

keunggulan kompetitif dengan

menggunakan pendekatan kualitatif. Dan

dihasilkan strategi Focus Cost

Leadership untuk menghadapi

persaingan.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa PT.

High Volt Technology perlu merumuskan

strategi bersaing yang baru dengan

menggunakan prinsip perumusan blue

ocean strategy. Dari perumusan

strategi bersaing tersebut, strategi baru

yang dapat direkomendasikan antara lain:

meningkatkan pelayanan, dan

kemampuan teknisi, memperluas pasar,

dan membuka kantor perwakilan.

Aplikasi Metode QSPM

(Quantitative Strategic

Planning Matrix )

Hasil penelitian menunjukkan bahwa

berdasarkan hasil analisis IE dapat

diketahui bahwa posisi Prodi Tata Boga

berada pada Kuadran V (hold and

maintain ) yang berarti sebaiknya

dikelola dengan strategi penetrasi dan

pengembangan.

(Studi Kasus: Strategi

Peningkatan Mutu Lulusan

Program Studi Tata Boga)

Sedangkan hasil analisa QSPM

menunjukkan strategi-strategi prioritas

untuk peningkatan mutu lulusan.

10

Tuatul Mahfud

dan Yogiana

Mulyani

(2017)

Perumusan Strategi Bersaing

Pt. High Volt Technology

Berdasarkan Blue Ocean

Strategy

9

Rosetta Dilla

Prabowo dan

Eddy Madiono

Sutanto

(2018)

13



11Sianne Panther

(2016)

Analisa Lima Kekuatan

Porter UD Bima Jaya

Perkasa

Hasil penelitian menunjukan analisa

lingkungan dengan lima kekuatan Porter

yaitu ancaman masuknya pendatang baru,

ancaman produk subtitusi, data tawar

pembeli & pemasok dengan evaluasi Five

Forces Scorecard, serta mengevaluasi

dalam menghadapi peluang & ancaman

dengan Matriks EFE

14

15

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Manajemen Pemasaran

Manajemen pemasaran memiliki peranan penting bagi perusahaan karena

manajemen pemasaran mengatur seluruh kegiatan dan keinginan pemasaran. Philip

Kotler dan Keller (2016:27) mengemukakan pendapat bahwa manajemen pemasaran

adalah suatu bentuk ilmu dan seni memilih target pasar dan meraih,

mempertahankan, menumbuhkan pelanggan dengan menciptakan, menyampaikan,

dan mengkomunikasikan nilai unggul pelanggan.

Menurut Kotler dan Amstrong (2014:30), manajemen pemasaran (marketing

management) adalah suatu bentuk gabungan ilmu dan seni memilih target pasar dan

membangun hubungan yang menguntungkan dengan target pasar maupun pelanggan.

Sedangkan menurut Tjiptono (2011:2), manajemen pemasaran merupakan

sistem keseluruhan aktivitas bisnis yang dirancang untuk perencanaan, penentuan

harga dan pendistribusian produk, jasa serta gagasan yang sesuai dengan permintaan

dan kepuasan pasar sasaran dengan tujuan untuk mencapai tujuan perusahan.

Dari beberapa pengertian diatas, maka dapat disimpulkan bahwa manajemen

pemasaran adalah serangkaian kegiatan mulai dari penganalisaan, perencanaan,

pelaksanaan dan pengawasan kegiatan perusahaan yang meliputi harga, barang,

promosi, ide serta program-program yang ditujukan untuk mengadakan pertukaran

dengan pasar yang akan dituju, tujuannya agar dapat mencapai tingkat pemasaran

maksimal yang ditetapkan perusahaan.

2.2 Teori Daya Saing

Strategi manajemen berfokus pada meningkatkan dan memelihara daya saing

perusahaan. David (2011:131) berpendapat bahwa daya saing adalah inti yang

menentukan kesuksesan dan kegagalan perusahaan. Salah satu model bentuk analisa

kompetitif yang paling dikenal ialah model kompetitif Porter. Model ini telah

digunakan dalam mengembangkan strategi untuk perusahaan dalam meningkatkan

kemampuan kompetitif dari perusahaan.

Kemudian David (2013:9) kembali mendefinisikan bahwa daya saing dapat

diartikan sebagai segala upaya yang dilakukan perusahaan khususnya dalam hal yang

akan dibandingkan dengan pesaing. Daya saing tidak bertujuan menjatuhkan pesaing,

16

melainkan berusaha membuat nilai lebih dari produk atau jasa pesaing dan

melakukan pengendalian dalam hal harga serta nilai pembeli yang lebih luas daripada

pesaing. Daya saing dapat didefinisikan secara singkat bahwa perusahaan memiliki

harga yang relatif tinggi atau biaya relatif rendah dibandingkan pesaing.

Mudrajad Kuncoro (2007:82) mengartikan bahwa definisi daya saing

menurutnya adalah konsep perbandingan antara kemampuan dan kinerja perusahaan,

sub-sektor atau negara untuk menjual dan memasok produk dan atau jasa yang

diberikan dalam pasar. Proses penciptaan nilai tambah (value added creation) berada

pada lingkup perusahaan, dan daya saing sebuah negara dapat dicapai dari akumulasi

daya saing strategis setiap perusahaan.

Sehingga dapat disimpulkan dari beberapa pengertian di atas, definisi dari

daya saing yakni kemampuan suatu perusahaan untuk tumbuh dan berkembang lebih

baik diantara entitas sejenis dalam suatu lingkungan yang sama.

2.2.1 Strategi Bersaing

Dalam dunia pemasaran terdapat beberapa pendapat dari ahli ekonomi

maupun dari berbagai pihak yang berpengalaman di bidangnya mengenai

pengertian strategi bersaing, antara lain disebutkan bahwa strategi yang

dijalankan perusahaan dapat berhasil apabila mereka memberikan keunggulan

kompetitif dibandingkan strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing.

Untuk menjadi unggul diperlukan strategi bersaing yaitu strategi yang

dibentuk perusahaan untuk membina posisi yang menguntungkan dan kuat

dalam melawan kekuatan-kekuatan yang ada dalam menentukan persaingan

dalam industri (Iskandar et al., 2018).

Berdasarkan penelitian oleh Prabowo dan Sutanto (2018) mengutip

dari Porter (2001) dijelaskan bahwa strategi bersaing merupakan pencarian

posisi bersaing yang menguntungkan dalam sebuah industri, serta tentu

bertujuan untuk membangun posisi bersaing yang berkelanjutan dalam

menghadapi kekuatan yang ada dalam persaingan industri.

Kemudian pemahaman berikutnya mengenai strategi bersaing yaitu

bahwa strategi bersaing dikembangkan dengan cara mencari kesesuaian

antara kekuatan-kekuatan internal perusahaan dan kekuatan-kekuatan

eksternal perusahaan agar perusahaan dapat melihat secara objektif kondisi-

kondisi internal dan eksternal sehingga dapat mengantisipasi perubahan

17

lingkungan dimana hal tersebut sangat penting untuk memperoleh

keunggulan bersaing dan memiliki produk yang sesuai dengan keinginan

konsumen beserta dukungan optimal dari sumber daya yang ada (Fitriadi et

al., 2013).

Dari definisi diatas dapat disimpulkan bahwa strategi bersaing adalah

suatu cara atau upaya yang dilaksanakan oleh suatu perusahaan dalam

memenangkan sebuah pasar yang menjadi targetnya dengan cara memberikan

keunggulan-keunggulan dalam bersaing, menganalisis pesaing, serta

melaksanakan strategi pemasaran bersaing yang efektif.

2.2.2 Tujuan Pelaksanaan Strategi Bersaing

Dalam pelaksanaannya strategi bersaing memiliki tujuan tertentu yang

dimaksudkan untuk mendukung tercapainya visi dan misi yang telah

ditetapkan perusahaan. Porter (2007:4) menjelaskan bahwa strategi bersaing

bertujuan menentukan posisi dalam industri tersebut dimana perusahaan

dapat melindungi diri sendiri dengan sebaik-baiknya terhadap tekanan

persaingan atau dapat memepengaruhi tekanan tersebut secara positif.

Selain itu juga terdapat lima tujuan pelaksanaan strategi bersaing

menurut Philip Kotler dan Gary Amstrong yaitu:

1) Membentuk suatu positioning yang tepat

Strategi ini bertujuan untuk membentuk suatu citra tersendiri mengenai

perusahaan di mata pelanggan atau target sasaran.

2) Mempertahankan pelanggan yang setia

Harta yang paling berharga bagi perusahaan adalah pelanggan. Dimana

untuk memiliki pelanggan yang setia tidaklah mudah, maka strategi ini

bertujuan untuk menjaga pelanggan yang ada agar tetap loyal terhadap

perusahaan. Hal ini tentu akan membawa dampak positif bagi

perusahaan dalam meningkatkan pendapatan.

3) Mendapatkan pangsa pasar baru

Dengan menggunakan strategi bersaing, perusahaan berusaha untuk

mendapatkan dan melakukan ekspansi pangsa pasar yang seluas-luasnya.

18

4) Memaksimalkan penjualan

Efektifitas strategi bersaing perusahaan akan menentukan proses

memaksimalkan laba atau keuntungan perusahaan tesebut, dilengkapi

juga dengan integrasi seluruh sistem serta unit-unit fungsional lainnya

yang ada dalam perusahaan.

5) Menciptakan kinerja bisnis yang efektif

Strategi bisnis akan membantu perusahaan dalam mennciptakan kinerja

bisnis yang efektif. Strategi yang dapat dilakukan agar bisnis mereka

dapat dikelola secara strategis yaitu dengan mendefinisikan: sasaran

pelanggan yang akan dilayani, kebutuhan pelanggan yang akan dipenuhi,

serta teknologi yang akan digunakan untuk memenuhi kebutuhan-

kebutuhan tersebut.

2.2.3 Dimensi-dimensi Strategi Bersaing

Menurut Porter (2007:113-114) strategi bersaing perusahaan dalam

suatu industri dapat berbeda-beda dengan berbagai macam cara. Namun

perbedaan-perbedaan yang mungkin ada di antara pilihan strategis suatu

perusahaan tersebut tercermin dalam dimensi-dimensi strategis tertentu,

misalnya seperti dibawah ini:

1) Spesialisasi merupakan bentuk strategi derajat pemfokusan upaya

dalam bentuk keluasan lini produknya, segmen pelanggan sasaran dan

pasar geografis yang dilayani.

2) Indentifikasi merek adalah tingkat indentifikasi merek dan bukan

persaingan yang di dasarkan terutama pada harga atau variabel lain.

Indentifikasi merek dapat dicapai melalui periklanan, tenaga penjualan,

atau bermacam alat lainnya.

3) Dorong versus tarik adalah tingkat upaya dalam mengembangkan

indentifikasi merek secara langsung dengan konsumen terakhir versus

dukungan saluran distribusi dalam menjual produknya.

4) Seleksi saluran adalah pemilihan saluran distribusi yang terdiri dari

saluran milik perusahaan hingga penyalur khusus sampai penyalur

segala jenis.

19

5) Mutu produk adalah tingkat mutu produknya, kaitannya dengan bahan

baku, spesifikasi, ketaatan atas toleransi, bentuk dan sebagainya.

6) Kepeloporan teknologis adalah tingkat pengupayaan untuk mencapai

kepeloporan teknologis dibandingkan meniru.

7) Integrasi vertikal adalah peningkatan nilai tambah sebagaimana

tercermin dalam integrasi maju dan balik (forward and backward

integration) yang diterapkan, apakah perusahaan termasuk perusahaan

yang mempunyai distribusi aktif, di luar atau yang dimiliiki pengecer,

jaringan pelayanan langsung dan sebagainya.

8) Posisi biaya adalah upaya yang dilakukan perusahaan untuk

membentuk posisi biaya rendah dalam pabrik dan distribusi melalui

investasi di fasilitas dan peralatan yang dapat meminimalisir biaya.

9) Pelayanan adalah bagaimana perusahaan memberikan pelayanan lebih

dengan lini produknya, seperti bantuan teknik, jaringan pelayanan

langsung, dan sebagainya.

10) Kebijaksanaan harga adalah posisi harga relatif dalam pasar. Posisi

harga biasanya dikaitkan dengan variabel lainnya seperti posisi biaya

dan mutu produk, sedangkan harga adalah variabel strategis yang

menonjol sehingga harus dibahas secara tersendiri.

11) Daya keuatan (leverage) adalah jumlah kekuatan finansial dan daya

operasi yang dimiliki.

12) Hubungan dengan perusahaan induk merupakan dasar dari

terbentuknya perilaku unit. Sifat hubungannya dengan perusahaan

induk akan mempengaruhi tujuan bagaimana perusahaan dikelola,

tersedianya sumber daya yang diperlukan, dan mungkin yang

menentukan beberapa operasi dan fungsi guna berpatungan dengan unit

lain.

13) Hubungan dengan pemerintah sendiri dan asing yaitu hubungan

yang terjadi dalam lingkungan industri internasional. Pemerintah

sendiri dapat menyediakan sumber daya atau bantuan lainnya kepada

perusahaan, atau sebaliknya dapat mengatur perusahaan atau dengan

cara lain mempengaruhi tujuannya. Pemerintah asing sering memainkan

peranan yang serupa.

20

2.2.4 Cara Menentukan Daya Saing

Dalam buku Manajemen Strategis Konsep, Fred R. David (2011:145)

mengemukakan tentang strategi bersaing suatu perusahaan menurut Michael

A. Porter. Adapun 3 jenis strategi generik tersebut adalah Strategi

Keunggulan Biaya (Cost Leadership Strategy), Strategi Pembedaan Produk

(Differentiation Strategy), dan Strategi Fokus (Focus Strategy).

1) Strategi Biaya Rendah (Cost Leadership Strategy)

Strategi biaya termurah adalah upaya meminimalkan biaya dalam

menyerahkan produk atau jasa secara keseluruhan dari pesaing.

Sedangkan, biaya yang dibayar oleh konsumen merupakan isu terpisah.

Terdapat 2 cara untuk bisa menerapkan strategi biaya termurah ini:

a. Meningkatkan laba dengan mengurangi biaya dan menetapkan harga

sesuai rata-rata industri; dan

b. Menaikkan pangsa pasar dengan menerapkan harga yang lebih rendah

dan tetap meraih laba yang memadai dari setiap penjualan karena

biaya yang sudah ditekan.

Dalam strategi ini yang menjadi fokus utama yaitu pada

kepemimpinan industri dari sisi biaya. Menjadi perusahaan dengan biaya

rendah atau termurah tidaklah menjadi jaminan bahwa mereka pasti

memenangkan pasar, karena dapat dengan mudah diikuti oleh pesaing dan

mengakibatkan perusahaan tidak lagi menjadi perusahaan yang termurah.

Pada gilirannya, hal ini menghambat upaya peningkatan pangsa pasar.

Maka tentu perusahaan harus sangat yakin bahwa mereka mampu

memperoleh dan mempertahakan posisi nomor satu dengan biaya termurah,

sebelum mereka memutuskan memilih strategi biaya rendah, Perusahaan-

perusahaan yang sukses menjadi biaya termurah biasanya memiliki:

a. Akses terhadap permodalan yang dibutuhkan untuk berinvestasi dalam

teknologi yang akan menurunkan biaya;

b. Sistem logistik yang sangat efisien; dan

c. Basis biaya yang rendah (tenaga kerja, material, fasilitas), dan cara yang

bisa menekan biaya secara berkelanjutan di bawah para pesaing.

Risiko terbesar dalam menerapkan strategi biaya terendah yaitu faktor-

faktor atau strategi penekanan biaya tersebut dapat dengan mudah ditiru

21

oleh pesaing. Maka, menghadapi risiko tersebut, sangat penting bagi

perusahaan untuk mampu terus melakukan inovasi berkelanjutan dalam

menekan setiap biaya.

2) Strategi Diferensiasi (Differentiation Strategy)

Strategi ini memerlukan kreatifitas perusahaan dalam memproduksi

barang atau jasa yang unggul dari para pesaingnya dengan adanya

pembeda dalam produk atau jasanya tersebut. Jadi pembeda tersebut

haruslah unggul, bukan hanya sekedar berbeda. Untuk menjadi unggul

biasanya melibatkan fitur, fungsi, daya tahan, dukungan, dan juga citra

merek yang dipandang oleh konsumen. Yang perlu dilakukan perusahaan

untuk membuat sebuah strategi diferensiasi yaitu:

a. Memiliki riset, pengembangan, dan inovasi yang baik;

b. Mampu menyajikan produk atau jasa berkualitas tinggi; dan

c. Memiliki penjualan dan pemasaran yang efektif sehingga pasar

memahami manfaat-manfaat berbeda yang ditawarkan.

3) Strategi Fokus (Focus Strategy)

Dengan memahami dinamika pasar dan kebutuhan unik dari konsumen,

perusahaan mengembangkan produk atau jasa berbiaya rendah atau

diferensiasi. Konsumen dalam pasar yang mereka layani secara unik

membuat mereka fokus untuk membangun dan meningkatkan loyalitas

merek yang kuat di kalangan konsumen. Namun sebagai strategi pasar

secara keseluruhan, adalah penting untuk memutuskan memilih strategi

biaya termurah atau diferensiasi. Artinya, strategi fokus tidak cukup

hanya berhenti di situ saja. Selalu ada upaya penajaman fokus dalam

produk atau jasa yang dihasilkan.

Apapun strategi fokus yang dipergunakan (Cost Focus atau

Differentiation Focus), kunci untuk keberhasilan penerapan strategi fokus

adalah menjamin adanya pertambahan nilai ekstra sebagai hasil dari

melayani segmen pasar tersebut. Yang dimaksud dengan nilai ekstra yang

dapat ditambahkan oleh perusahaan yaitu sesuatu ekstra tersebut harus

bisa berkontribusi terhadap penurunan biaya atau untuk meningkatkan

diferensiasi.

22

Tidak cukup fokus hanya pada satu segmen pasar karena perusahaan

terlalu kecil untuk melayani pasar yang lebih luas. Jika perusahaan

mencoba-coba masuk ke pasar yang lebih besar, perusahaan akan

memiliki risiko besar harus berhadapan dengan perusahaan yang lebih

siap melayani pasar yang lebih luas.

2.3 Porter’s Five Forces Model

Dalam sebuah persaingan bisnis, suatu perusahaan seharusnya tidak hanya

terpaku pada kompetitor saja. Seringkali sebuah perusahaan hanya memantau dan

menganalisa kompetitornya saja, sehingga mereka terjebak dalam ―competitor

oriented‖.

Alfonsus Riky dan Ronny H. Mustamu (2014) mengalih bahasakan

pengertian menurut Porter dalam sebuah buku berjudul Competitive Strategy,

mengenai deskripsi "Five forces" atau ―Lima Kekuatan‖ Porter. Adapun Lima

Kekuatan Porter terbentuk dari semua industri dan sebagian besar menetapkan aturan

kompetisi dan berfungsi meningkatkan profit perusahaan. Lima kekuatan itu adalah

ancaman yang ditimbulkan oleh persaingan yang kompetitif, kekuatan tawar-

menawar pembeli, kekuatan tawar-menawar pemasok, potensi pendatang baru , dan

produk pengganti.

Selain itu Fred R. David (2011:145) juga menyatakan bahwa analisis

kompetitif dengan menggunakan model Lima Kekuatan Porter adalah pendekatan

yang dipakai untuk mengembangkan strategi dibanyak perusahaan.

Terdapat 5 kekuatan yang menpengaruhi persaingan dalam suatu industri

menurut Porter:

a. Ancaman masuknya pendatang baru

b. Ancaman produk subtitusi

c. Kekuatan tawar-menawar pemasok

d. Kekuatan tawar-menawar pembeli

e. Persaingan dalam industry

Kemudian Fred R. David (2011:146) kembali mengemukakan teori untuk

menyusun rancangan strategi yang baik dan agar dapat menduduki posisi yang

kompetitif dalam industrinya maka perusahaan harus dapat meminimumkan dampak

kelima kekuatan tersebut.

23

Situasi persaingan dalam suatu industri ditentukan oleh lima kekuatan

persaingan seperti yang terlihat dalam gambar dibawah ini:

Gambar 2.1 Strategi Bersaing Porter

Sumber : David (2011:146)

Pada gambar diatas menggambarkan situasi persaingan di suatu industri. Dari

pusatnya persaingan industri tersebut dipengaruhi oleh 4 faktor lainnya, antara lain

pendatang baru, produk subtitusi, pemasok dan pembeli. Hubungan antara

persaingan industri dengan pendatang baru yaitu adanya ancaman pendatang baru

yang dapat mempengaruhi persaingan tersebut. Kemudian hubungannya dengan

produk subtitusi yaitu perusahaan dapat memperoleh ancaman dari adanya produk

subtitusi yang berakibat bagi eksistensi produk atau jasa perusahaanya. Selain itu

juga hubungan dengan pemasok dan pembeli berakibat adanya daya tawar pemasok

dan pembeli tentu akan mempengaruhi persaingan perusahaan dalam pasar industri.

Jadi kesimpulannya, Porter’s Five Forces Model merupakan suatu tool untuk

menganalisis suatu lingkungan yang kompetitif yang akan berpengaruh terhadap

pemasaran suatu produk. Terdapat lima kekuatan yang menentukan intensitas

Pendatang

Baru

Persaingan

Industri

Pembeli Pemasok

Produk Subtitusi

Ancaman

pendatang baru

Ancaman

produk subtitusi

Daya tawar

pembeli

Daya tawar

pemasok

24

persaingan dalam suatu industri, yaitu persaingan dalam industri, ancaman pendatang

baru, ancaman produk pengganti, daya tawar pemasok, daya tawar konsumen.

4) Ancaman Masuknya Pendatang Baru

Alfonsus Riky dan Ronny H. Mustamu (2014), menyampaikan dalam

jurnalnya bahwa pendatang baru dalam sebuah industri akan membawa

kapasitas baru, keinginan untuk berusaha menguasai bagian dari pasar,

juga seringkali sumber daya yang besar. Terdapat lima sumber utama

ancaman yang masuk: (1) Skala Ekonomis, (2) Diferensiasi Produk, (3)

Kebutuhan Modal, (4) Biaya Tak Menguntungkan Terlepas dari Skala,

(5) Kebijakan pemerintah.

2.3.1 Ancaman Produk Subtitusi


jurnalnya bahwa ancaman dari produk subtitusi ini sangatlah ketat. Semakin

menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, semakin

ketat pula pembatasan laba industry perusahaan. Yang harus diperhatikan

dalam produk pengganti yaitu produk yang memiliki kecenderungan untuk

memiliki harga atau prestasi yang lebih baik ketimbang produk industri,

kemudian produk yang dihasilkan oleh industri yang menghasilkan laba yang

tinggi bagi perusahaan.

2.3.2 Kekuatan Tawar Menawar Pemasok


jurnalnya bahwa pemasok besar kemungkinannya untuk menggunakan

kekuatan tawar-menawar terhadap para peserta industri dengan mengancam

akan menaikan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli.

Berikut ini kondisi yang membuat pemasok memiliki kekuatan:

1) Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk produk yang

dijual

2) Industri bukan pelanggan yang penting

3) Produk pemasok merupakan input penting

4) Produk kelompok pemasok terdiferensiasi

25

2.3.3 Kekuatan Tawar Menawar Pembeli


jurnalnya bahwa daya tawar konsumen merupakan kekuatan utama yang

mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Empat situasi yang

membuat konsumen memiliki kekuatan dalam tawar-menawar yaitu mutu

produk atau jasa pembeli, informasi yang lengkap, kemudian ketika

kelompok pembeli terpusat atau membeli dengan volume yang besar, dan

ketika produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya.

2.3.4 Persaingan dalam Industri

Fred R. David (2011:148) menyatakan bahwa persaingan dalam

industri merupakan kekuatan terbesar dari lima kekuatan kompetitif lainnya.

Strategi yang dijalankan oleh suatu perusahaan dapat berhasil hanya jika

perusahaan memberikan keunggulan kompetitif dibandingkan dengan

perusahaan pesaing. Seperti penurunan harga, peningkatan kualitas,

penambahan fitur, penyedia layanan, perpanjangan garansi, dan

pengintensifan iklan.

2.3.5 Penilaian Analisis Porter’s Five Forces Model

Langkah-langkah yang perlu dilakukan dalam melakukan peniliaian

terhadap analisis berikut ini yaitu sebagai berikut:

1) Penetapan parameter yang sesuai dengan kondisi industri perusahaan. Isi

dari parameter yaitu variabel dan indikator variabel yang aktual dengan

kondisi industri saat ini.

2) Pemberian bobot pada tiap-tiap faktor sesuai dengan kepentingan dari

pengaruh faktor tersebut. Pemberian bobot dinilai dengan skala 1,0 untuk

sangat penting sampai dengan 0,0 untuk yang tidak penting. Semua bobot

tersebut jumlahnya tidak melebihi dari skor total = 1,00. Pembobotan

yang dimaksudkan untuk memberikan dampak pada faktor strategis.

Jumlah bobot yang diberikan pada setiap faktor harus sama dengan 1,0.

3) Pemberian peringkat atau rating dari nilai 1 hingga nilai 9 kepada

masing-masing variabel didasarkan kepada kondisi eksternal pada industri

saat ini yang mempengaruhi bisnis secara langsung maupun tidak

26

langsung. Pemberian peringkat adalah dengan nilai 1 untuk variabel yang

sangat tidak berkaitan hingga nilai 9 untuk yang berkaitan sangat erat.

4) Kalikan bobot dengan peringkat untuk memperoleh nilai dari faktor-

faktor tersebut. Dari nilai tersebut nantinya akan dipergunakan untuk

memperoleh posisi industri terhadap lingkungan eksternal.

5) Untuk pembobotan, dilakukan presentasi rata-rata indikator yang sesuai

yaitu yang memiliki nilai 1 terhadap keseluruhan jumlah indikator dalam

suatu tekanan, maka tekanan akan diberi penilaian sebagai berikut:

Rendah : rentang nilai antara 0,0 - 3,0

Sedang : rentang nilai antara 3,1 – 6,0

Tinggi : rentang nilai antara 6,1 – 9,0

2.4 Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat)

Yusmini (2011:68) mengemukakan pendapatnya tentang analisis SWOT.

Adapun definisi dari analisis SWOT yaitu suatu bentuk analisis dengan

mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis terhadap kekuatan-kekuatan

(Strengths) dan kelemahan-kelemahan (Weaknesses) suatu lembaga atau organisasi

dan kesempatan-kesempatan (Oportunities) serta ancaman-ancaman (Threats) dari

lingkungan untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisa ini didasarkan pada

logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang

(Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan

(Weaknesses) dan ancaman (Threats).

Menurut Thompson et al (2010), analisis SWOT merupakan alat yang

sederhana, namun sangat kuat untuk menilai kapabilitas dan keterbatasan sumber

atau daya, serta peluang pasar dan ancaman eksternal terhadap keberlanjutan dan

kesejahteraan perusahaan.

Freddy Rangkuti (2011:18) turut menjelaskan bahwa definisi analisis SWOT

adalah proses identifikasi berbagai faktor secara sistematis guna menentukan

rumusan yang tepat dan melakukan strategi perusahaan yang terbaik. Analisis ini

berdasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan

peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan

(Weaknesses) dan ancaman (Threats).

27

Jadi analisis SWOT merupakan sebuah metode perencanaan strategis yang

digunakan untuk mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dalam

suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis.

2.4.1 Tujuan Analisa SWOT

Berdasarkan pendapat menurut Rangkuti (2011:197) bahwa tujuan

dari analisa SWOT yaitu membandingkan antara faktor internal kekuatan dan

kelemahan dengan faktor eksternal peluang dan ancaman sehingga dari

analisis tersebut dapat diambil suatu keputusan strategis suatu organisasi.

Dalam merumuskan strategi manajemen perusahaan, analisis SWOT

ini digunakan untuk menggambarkan kuantitas dan kualitas berbagai sumber

daya atau bisa juga dikuasai untuk dimanfaatkan dalam pelaksanaan strategi

perusahaan yang telah ditentukan.

2.4.2 Faktor yang Memengaruhi Analisis SWOT

Irham Fahmi (2013:260) mendefiisikan bahwa untuk menganalisis

secara lebih dalam tentang SWOT, maka perlu dilihat faktor eksternal dan

internal sebagai bagian penting dalam analisis SWOT, yaitu:

1. Faktor Internal (Strength dan Weakness)

Faktor internal ini mempengaruhi terbentuknya strenghts and weaknesses

(S dan W). Faktor ini menyangkut kondisi yang terjadi dalam perusahaan,

dimana turut mempengaruhi terbentuknya pembuatan keputusan (decision

making) perusahaan. Faktor internal ini meliputi segala macam

manajemen fungsional, misalnya seperti: pemasaran, keuangan, operasi,

sumber daya manusia, penelitian dan pengembangan, sistem informasi

manajemen dan budaya perusahaan (corporate culture).

2. Faktor Eksternal (Opportunities dan Threats)

Faktor eksternal ini mempengaruhi terbentuknya opportunities and

threats (O dan T). Faktor ini menyangkut kondisi-kondisi yang terjadi di

luar perusahaan yang mempengaruhi pembuatan keputusan perusahaan.

Faktor ini mencakup lingkungan industri dan lingkungan bisnis makro,

ekonomi, politik, hukum, teknologi, kependudukan, dan sosial budaya.

28

2.4.3 Model Analisis SWOT

Model Analisis SWOT terdiri dari:

a. Model Kuantitatif

Asumsi dasar dari model ini adalah kondisi berpasangan antara S

dan W, serta O dengan T. Kondisi berpasangan ini terjadi karena

diasumsikan bahwa dalam setiap kekuatan selalu ada kelemahan

yang tersembunyi dan dari setiap kesempatan yang terbuka selalu

ada ancaman yang harus diwaspadai. Ini berarti setiap satu

rumusan Strength (S), harus selalu memiliki satu pasangan

Weakness (W) dan setiap satu rumusan Opportunity (O) harus

memiliki satu pasangan satu Threath (T).

Kemudian setelah masing-masing komponen dirumuskan dan

dipasangkan, langkah selanjutnya adalah melakukan proses

penilaian. Penilaian dilakukan dengan cara memberikan skor pada

masing-masing subkomponen, dimana satu subkomponen

dibandingkan dengan subkomponen yang lain dalam komponen

yang sama atau mengikuti lajur vertikal. Subkomponen yang lebih

menentukan dalam jalannya organisasi, diberikan skor yang lebih

besar. Standar penilaian dibuat berdasarkan kesepakatan bersama

untuk mengurangi kadar subjektifitas penilaian.

b. Model Kualitatif

Urut-urutan dalam membuat Analisa SWOT kualitatif, tidak

berbeda jauh dengan urut-urutan model kuantitatif. Perbedaan

besar di antara keduanya adalah pada saat pembuatan

subkomponen dari masing-masing komponen. Apabila pada model

kuantitatif setiap subkomponen S memiliki pasangan subkomponen

W, dan satu subkomponen O memiliki pasangan satu

subkomponen T, maka dalam model kualitatif hal ini tidak terjadi.

Sehingga subkomponen pada masing-masing komponen (SWOT)

adalah berdiri bebas dan tidak memiliki hubungan satu sama lain.

Artinya model kualitatif tidak dapat dibuatkan Diagram Cartesian,

karena mungkin saja misalnya, subkomponen S ada sebanyak 10

buah, sementara subkomponen W hanya 6 buah.

29

Sebagai alat analisa, analisa SWOT berfungsi sebagai panduan

pembuatan peta. Ketika telah berhasil membuat peta, langkah tidak

boleh berhenti karena peta tidak menunjukkan kemana harus pergi,

tetapi peta dapat menggambarkan banyak jalan yang dapat

ditempuh jika ingin mencapai tujuan tertentu. Peta baru akan

berguna jika tujuan telah ditetapkan. Bagaimana menetapkan

tujuan adalah bahasan selanjutnya yaitu membangun visi-misi

organisasi atau program.

2.4.4 Matrik EFE (External Factor Evaluation) dan IFE (Internal

Factor Evaluation)

Pada dasarnya masing-masing teknik memiliki kelebihan dan

kelemahan pada setiap prosesnya Perumusan strategi yang dilakukan oleh

perusahaan dapat menggunakan Matrik EFE dan IFE yang merupakan matrik

faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan untuk mengetahui posisi

perusahaan dalam suatu industri. Penentuan bobot IFE dan EFE berisi

informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi yang

sifatnya subjektif dari beberapa pelaku bisnis dan kemudian dibuat rata-rata

agar hasil yang diperoleh bisa obyektif.

Matrik IFE didefinisikan oleh David (2011:229) sebagai alat

perumusan strategi yang meringkas dan mengevaluasi faktor internal

(kekuatan dan kelemahan utama) dalam area-area fungsional bisnis, dan juga

menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di

antara area tersebut.

Kemudian David (2011:158) berpendapat juga mengenai Matrik EFE

merupakan alat yang memungkinkan perencana strategi di dalam meringkas

dan mengevaluasi informasi seputar eksternal perusahaan, baik itu ekonomi,

sosial budaya, lingkungan, politik, permerintah, hukum, teknologi, dan

persaingan. Matrik ini membantu manajer dalam mengorganisir faktor-faktor

strategis eksternal ke dalam kategori-kategori yang diterima secara umum

mengenai peluang dan ancaman.

30

1) Langkah Penyusunan Matrik IFE

Berikut ini langkah-langkah dalam membuat Matrik/Tabel IFE (David,

2011:232):

a. Masukan faktor-faktor kekuatan dan kelemahan pada Tabel IFE

kolom 1. Susun 5 - 10 faktor dari kekuatan, kelemahan.

b. Berikan bobot masing-masing faktor strategis pada kolom 2, dengan

skala 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Semua

bobot tersebut jumlahnya tidak melebihi dari skor total = 1,00. Faktor-

faktor itu diberi bobot didasarkan pengaruh posisi strategis perusahaan

(semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total

1,00).

c. Berikan rating pada kolom 3 untuk masing-masing faktor dengan

skala mulai dari 4 (sangat kuat) sampai dengan 1 (lemah). Variabel

yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan)

diberi nilai dari 1 sampai dengan 4 dengan membandingkan terhadap

rata-rata pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif

kebalikannya jika kelemahan besar sekali (dibanding dengan rata-rata

pesaing sejenis) nilainya adalah 1, sedangkan jika nilai kelemahan

rendah atau di bawah rata-rata pesaing-pesaingnya nilainya 4.

d. Kalikan bobot dengan nilai (rating) untuk memperoleh faktor

pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk

masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0

(menonjol) sampai dengan 1,0 (lemah).

e. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total

skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini

menunjukan bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor

strategis internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk

membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam

kelompok industri yang sama.

31

2) Langkah Penyusunan Matrik EFE

Berikut ini langkah-langkah dalam membuat Matrik/Tabel EFE (David,

2011:158):

a. Masukan faktor-faktor peluang dan ancaman pada Tabel EFE, kolom

1. Susun 5 - 10 faktor dari peluang dan ancaman.

b. Berikan bobot masing-masing faktor strategis pada kolom 2, dengan

skala 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Semua

bobot tersebut jumlahnya tidak melebihi dari skor total = 1,00. Faktor-

faktor itu diberi bobot didasarkan pada dapat memberikan dampak

pada faktor strategis.

c. Berikan rating dalam kolom 3 untuk masing-masing faktor dengan

skala mulai dari 4 (sangat kuat) sampai dengan 1 (lemah), berdasarkan

pengaruh faktor tersebut terhadap kodisi perusahaan yang

bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang

masuk kategori peluang) diberi nilai dari 1 sampai dengan 4 dengan

membandingkan dengan rata-rata pesaing utama. Sedangkan variabel

yang bersifat negatif kebalikannya, jika ancaman besar sekali

(dibanding dengan rata-rata pesaing sejenis) nilainya adalah 1,

sedangkan jika nilai ancaman kecil/di bawah rata-rata pesaing-

pesaingnya nilainya 4.

d. Kalikan bobot dengan nilai (rating) untuk memperoleh faktor

pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk

masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0

(menonjol) sampai dengan 1,0 (lemah).

e. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total

skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini

menunjukan bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor

strategis eksternalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk

membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam

kelompok industri yang sama.

32

3) Pembobotan (scoring) dan penilaian (rating)

Faktor-faktor strategis internal dan eksternal diberikan bobot dan nilai

(rating) berdasarkan pertimbangan profesional (Professional Judgment).

Pertimbangan professional adalah pemberian pertimbangan berdasarkan

keahliannya, kompeten dengan sesuatu yang dipertimbangkannya. Dalam

melakukan pertimbangan professional pada analisis faktor strategis

internal-eksternal memiliki pembatasan sebagai berikut:

a. Pembobotan (scoring)

Pembobotan pada lingkungan internal tingkat kepentingannya

didasarkan pada besarnya pengaruh faktor strategis terhadap posisi

strategisnya, sedangkan pada lingkungan eksternal didasarkan pada

kemungkunan memberikan dampak terhadap faktor strategisnya.

1. Jumlah bobot pada masing-masing lingkungan internal dan

eksternal harus berjumlah = 1 (satu)

2. Skor Total Internal = Total Bobot Kekuatan + Total Bobot

Kelemahan = 1

3. Skor Total Eksternal = Total Bobot Peluang + Total Bobot

Ancaman = 1

2.5 Matrik IE (Internal-Eksternal)

David (2011:344) mengemukakan pendapat bahwa hasil evaluasi faktor

eksternal dan internal diringkas ke dalam Matrik Internal-Eksternal, yang

menempatkan perusahaan pada salah satu kondisi di dalam sembilan sel, dimana

tiap-tiap sel merupakan kondisi langkah yang harus ditempuh perusahaan. Matrik IE

didasari pada dua dimensi kunci antara lain total rata-rata terimbang IFE pada sumbu

x dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu y.

David (2011:344-345) juga menjelaskan bahwa pada sumbu x dari Matrik IE,

skor bobot IFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah; skor

2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa

dengannya, pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0 sampai 1,99 dipandang rendah;

skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi.

33

Matrik IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi

strategi yang berbeda-beda.

1) Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV

dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (grow and build).

Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan

pengembangan produk) atau integrasi (integrasi ke belakang, integrasi ke

depan, dan integrasi horizontal) bisa menjadi yang paling tepat bagi

divisi-divisi ini.

2) Kedua, divisi-divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani

dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan (hold and

maintain); penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi

yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini.

3) Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau

IX adalah panen atau divestasi (harvest or divest). Organisasi yang

berhasil mampu mencapai portofolio bisnis yang masuk atau berada di

seputar sel I dalam Matrik IE.

Gambar 2.2 Matrik Internal-Eksternal

Sumber: David (2011:344)

34

2.6 Matrik SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats)

David (2011:327) memiliki definisi tersendiri mengenai Matrik SWOT yang

artinya yaitu sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer

mengembangkan empat jenis strategi: Strategi SO (Strengths-Opportunnities),

Strategi WO (Weakness-Opportunities), Strategi ST (Strengths-Threats), dan Strategi

WT (Weakness-Threats).

Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik

keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer tentunya menginginkan

organisasi mereka berada dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan

untuk mengambil keuntungan dari berbagai trend dan kejadian eksternal.

Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara

mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Peluang-peluang besar terkadang

muncul, tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya

memanfaatkan peluang tersebut.

Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari

atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Proses ini bukan berarti bahwa suatu

organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam

lingkungan eksternal.

Strategi WT merupakan taktik defensive yang diarahkan untuk mengurangi

kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang

menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam

posisi yang membahayakan. Pada kenyataannya, perusahaan semacam itu mungkin

harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri

bangkrut, atau memilih likuidasi.

Sementara Rangkuti (2011) berpendapat bahwa Matrik SWOT dapat

menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternalyang

dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dankelemahan yang

dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan altenatif

strategis.

35

Tabel 2.1 Matrik SWOT

Sumber: David (2011:328)

2.6.1 Langkah-langkah Pembentukan Matrik SWOT

David (2011:330) dalam bukunya menjelaskan bahwa terdapat

delapan langkah dalam membentuk sebuah Matrik SWOT, antara lain:

1) Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.

2) Buat daftar ancaman-ancaman utama eksternal perusahaan.

3) Buat kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan.

4) Buat kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan.

5) Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya

pada sel Strategi SO.

6) Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat

hasilnya pada sel Strategi WO.

7) Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya

pada sel Strategi ST.

8) Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat

hasilnya pada sel Strategi WT.

Perlu diketahui bahwa tidak semua strategi yang dikembangkan dalam

Matrik SWOT akan dipilih untuk diterapkan.

IFE

EFE

STRATEGI SO STRATEGI WO

Ciptakan strategi yang

menggunakan kekuatan untuk

memanfaatkan peluang


meminimalkan kelemahan untuk

memanfaatkan peluang

STRATEGI ST STRATEGI WT


menggunakan kekuatan untuk

mengatasi ancaman


meminimalkan kelemahan untuk

menghindari ancaman

STRENGTHS (S) WEAKNESSES (W)

OPPORTUNITIES (O)

THREATS (T)

36

2.7 Matrik QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

David (2011:350), Matrik Quantitaive Strategic Planing Matrix (QSPM)

merupakan suatu teknik analisis dalam litelatur yang dirancang untuk menetapkan

daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang dapat dijalankan Secara konseptual,

QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang di dasarkan sampai

seberapa jauh faktor-faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal kunci

dimanfaatkan atau ditingkatkan. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi

dihitung dengan menentukan dampak komulatif dari masing-masing factor

keberhasilan krisis eksternal dan internal. Sifat positif dari QSPM adalah rangkaian

strategi ini dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan. Alat ini juga

mengharuskan perencana strategi memadukan faktor-faktor internal dan eksternal

yang terkait ke dalam proses keputusan.

Dalam jurnal yang disusun oleh Tuatul Mahfud dan Yogiana Mulyani (2017)

disampaikan bahwa setelah dilakukan tahap input analisis lingkungan internal dan

eksternal melalui Matrik IFE, Matrik EFE dan Porter’s Five Forces Model. Serta

tahap pencocokan dengan Matrik IE dan Matrik SWOT maka tahap selanjutnya

yakni tahap keputusan dengan menggunakan QSPM. Teknik ini secara objektif

mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan input

dari tahap pertama dan pencocokan dari tahap kedua untuk menentukan secara

objektif diantara alternatif strategi.

Jadi kesimpulannya QSPM digunakan untuk menentukan alternatif strategi

yang dihasilkan dalam Matrik IE dan Matrik SWOT.

2.7.1 Langkah-langkah untuk Mengembangkan QSPM

Berikut ini merupakan enam langkah yang diperlukan untuk

mengembangkan QSPM (David, 2011:352):

1) Buat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal

utama di kolom kiri QSPM. Minimal harus mengambil langsung 10 faktor

keberhasilan utama eksternal dan 10 faktor keberhasilan utama internal

dari Matrik EFE dan Matrik IFE.

2) Buat bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut. Bobot

ini sama dengan bobot yang ada dalam Matrik EFE dan Matrik IFE.

Bobot ditampilkan dalam kolom kecil tepat di kanan faktor-faktor

keberhasilan penting eksternal dan internal.

37

3) Cermati Matrik IE dan Matrik SWOT untuk mengidentifikasi strategi

alternatif yang harus dipertimbangkan untuk kemudian diterapkan oleh

organisasi. Catat strategi-strategi ini di baris teratas QSPM. Kelompokkan

berbagai strategi tersebut dalam satu rangkaian eksklusif, sebisa mungkin.

4) Tentukan Skor Daya Tarik (Attractiveness Score—AS yang didefinisikan

sebagai nilai numerik yang mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap

strategi di rangkaian alternatif tertentu. AS ditentukan dengan cara

mengamati setiap faktor eksternal atau internal utama, pada suatu waktu

tertentu, dengan mempertimbangkan apakah faktor ini memengaruhi

pilihan strategi yang dibuat atau tidak.

Jika jawabannya adalah ya, maka strategi perlu diperbandingkan relatif

terhadap faktor utama tersebut. Secara khusus, AS harus diberikan pada

setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif satu strategi atas

strategi yang lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Kisaran AS

adalah 1 = tidak memiliki daya tarik, 2 = daya tariknya rendah, 3 = daya

tariknya sedang, dan 4 = daya tariknya tinggi. Selesaikan pemberian

bobot ini baris demi baris dalam mengembangkan QSPM.

Jika jawabannya adalah tidak, maka yang mengindikasikan bahwa faktor

utama yang bersangkutan tidak memiliki pengaruh terhadap pilihan

spesifik yang dibuat, jangan memberikan Skor Daya Tarik pada strategi

dalam rangkaian tersebut. Gunakan tanda hubung untuk menunjukkan

bahwa suatu faktor utama tidak memengaruhi pilihan yang dibuat.

5) Hitung Skor Daya Tarik Total. Skor Daya Tarik Total (Total

Attractiveness Score—TAS) didefinisikan sebagai hasil kali antara bobot

(Langkah 2) dengan Skor Daya Tarik (Langkah 4) di setiap baris. TAS

mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi alternatif, dengan

hanya mempertimbangkan dampak faktor keberhasilan penting eksternal

atau internal yang berdekatan. Semakin tinggi TAS, semakin menarik

pula strategi alternatif tersebut.

6) Hitung Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total. Jumlahkan TAS di setiap

kolom strategi dari QSPM. Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total (Sum

Total Attractiveness Scores—STAS) menunjukkan strategi yang paling

menarik di setiap rangkaian alternatif. Skor yang lebih tinggi

mengindikasikan strategi yang lebih menarik, mengingat semua faktor

38

eksternal dan internal relevan yang dapat memengaruhi keputusan

strategis. Besarnya selisih antara STAS di rangkaian alternatif strategi

tertentu menunjukkan ketertarikan relatif satu strategi terhadap strategi

yang lain.

39

2.8 Kerangka Pemikiran

Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran


PT PGAS Solution

Strategi Bersaing

Lima Kekuatan Porter

(Porter’s Five Forces )

Retail Market

Internal & External Factor

Evaluation (IFE & EFE Matrix)

Corporate Market

Matriks QSPM

Rekomendasi Strategi Terbaik

Kondisi Industri Kondisi Internal Perusahaan

Matriks IE dan Matriks SWOT

Analisa Lingkungan Perusahaan

40

41

BAB 3

BAB 3 METODE PENELITIAN

3.1 Pendekatan Penelitian

Untuk merumuskan strategi yang tepat, maka diperlukan pemahaman

terhadap visi misi serta sasaran bisnis perusahaan baik produksi maupun infrastruktur

gas bumi. Latar belakang dilakukannya penelitian ini adalah untuk memberikan

masukan alternative strategi kepada menejemen PGASSOL dalam rangka

memenangkan persaingan di bidang produksi maupun infrastruktur gas bumi di

Indonesia. Pemahaman kondisi perusahaan juga diperlukan untuk mempelajari

kondisi eksternal, internal dan keunggulan bersaing dari perusahaan.

Mengingat permasalahan yang akan dikaji oleh peneliti merupakan masalah

yang bersifat dinamis, oleh karena itu peneliti memilih menggunakan metode

penelitian kualitatif untuk menentukan cara mencari, mengumpulkan, mengolah dan

menganalisis data hasil penelitian tersebut.

3.2 Desain Penelitian

Penelitian ini menggunakan model penelitian kualitatif. Penelitian kualitatif

bertujuan memperoleh gambaran seutuhnya mengenai suatu hal menurut pandangan

diteliti. Penelitian kualitatif merupakan suatu proses penyelidikan untuk memahami

masalah sosial berdasarkan pada penciptaan gambaran holistic lengkap yang

dibentuk dengan kata-kata, melaporkan pandangan informan secara terperinci, dan

disusun dalam sebuah latar alamiah (Ulber Silalahi, 2009: 77).

Penelitian ini adalah penelitian yang bersifat komparatif. Kata ―komparasi‖

dalam bahasa inggris comparation yaitu perbandingan. Makna dari kata tersebut

menunjukan bahwa dalam penelitian ini peneliti bermaksud mengadakan

perbandingan kondisi yang berbeda yang ada di satu tempat, apakah kondisi di

tempat tersebut sama atau ada perbedaan, dan kalau ada perbedaan, kondisi mana

yang lebih baik.

Menurut Ulber Silalahi (2009: 35) penelitian komparatif adalah penelitian

yang membandingkan dua gejala atau lebih. Penelitian komparatif dapat berupa

komparatif deskriptif (descriptive-comparative) maupun komparatif korelasional

(correlation-comparative). Komparatif deskriptif membandingkan variable yang

sama untuk sampel yang berbeda. Komparatif deskriptif juga dapat digunakan untuk

42

membandingkan variable yang berbeda untuk sampel yang sama. Perbandingan

korelasional juga bisa dengan variabel yang berbeda dalam hubungan dengan

variabel yang sama. Selain itu, perbandingan korasional pun bisa dengan

membandingkan korelasi variabel yang sama untuk sampel yang berbeda.

Menurut Sulistyo-Basuki (2010: 110) kajian kausal-komparatif, khusus

disusun untuk menentukan hubungan yang ada antara beberapa faktor, variabel atau

dimensi dengan tujuan menjelaskan hubungan atau saling ketergantungan.

Dari beberapa pendapat di atas, maka dapat diketahui bahwa penelitian

komparatif adalah penelitian yang membandingkan tentang benda, orang, dan hal-hal

lain dengan cara menganalisis persamaan dan perbedaan yang ada dari objek atau

subjek yang diteliti. Dalam hal ini peneliti bertujuan untuk membandingkan Strategi

Bersaing antar wilayah di PGASSOL, khususnya membandingkan Wilayah III

dengan wilayah lainnya.

3.3 Jenis Data

Untuk mencapai semua tujuan penilitian, peneliti perlu menentukan secara

tepat jenis data atau informasi yang dibutuhkan karena dapat membantu peneliti

menciptakan pertanyaan-pertanyaan dengan kategori respon yang sesuai. Berguna

bagi perancang survei untuk memikirkan pertanyaan sebagai pengumpulan informasi

dari kategori utama yakni opini, sikap, dan motif; kepercayaan dan persepsi,

perilaku, fakta dan atribut, dan pengetahuan (Ulber Silalahi, 2009: 286).

Jenis data yang peneliti gunakan adalah:

- Opini: Pertanyaan tentang opini menanyakan kepada seseorang apa yang

mereka pikir tentang satu isu atau kejadian. Dimana, opini merupakan

ekspresi verbal.

- Perilaku: Pertanyaan tentang perilaku meminta keterangan tentang apa

yang telah orang lakukan pada masa lalu, masa sekarang atau baru-baru

ini, dan apa yang mereka rencanakan untuk dilakukan pada masa yang

akan datang.

- Fakta: Pertanyaan tentang fakta berhubungan dengan apa yang diketahui

dan latar belakang.

- Pengetahuan: Pertanyaan tentang pengetahuan berkenaan dengan apa

yang orang ketahui dalam satu bidang atau satu topik, kedalaman, atau

akurasi dari informasi.

43

3.4 Sumber Data

Sumber data yang digunakan peneliti adalah:

- Data primer adalah data yang diperoleh langsung dari informan. Yang

termasuk data primer adalah transkip hasil wawancara. Dan hasil temuan-

temuan saat proses pelaksanaan penelitian. Narasumber dalam penelitian

ini yaitu para pihak manajemen perusahaan yang ditunjuk oleh peneliti

untuk memberikan informasi. Narasumber utama peneliti yaitu Bapak

Yoga Trihono selaku Direktur Teknik & Pengembangan, kemudian

selanjutnya para responden pengisian kuesioner antara lain Bapak

Fathurahman P. N. G. selaku Sekretaris Perusahaan, Bapak Resi Aseanto

selaku Business Intelligence, Darmoko Anggar S. selaku General

Manager (GM) Komersial & Trading, Sahid Achmadi selaku Analis

Strategi dan Pengembangan Bisnis, Siswanto selaku Manajer [*],

Rachmat selaku Senior Staff Trading dan Syamsudin selaku Staff Project

Proposal.

- Data sekunder adalah data yang diperoleh dari teknik pengumpulan data

yang menunjang data primer yang bersumber dari buku, jurnal, laporan

tahunan PGASSOL tahun 2013, 2014, 2015 dan 2016 dan juga Rencana

Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) PGASSSOL, literature dan dokumen

lain yang berhubungan dengan masalah penelitian.

3.5 Teknik Pengumpulan Data

Untuk mendapatkan kelengkapan informasi yang sesuai dengan focus

penelitian maka yang dijadikan teknik pengumpulan data adalah sebagai berikut:

3.5.1 Teknik Wawancara (Interview)

Wawancara adalah percakapan dengan maksud tertentu. Percakapan

itu dilakukan oleh dua pihak, yaitu pewawancara (interviewer) yang

mengajukan pertanyaan dan terwawancara (interviewee) yang memberikan

jawaban atas pertanyaan itu.

Dalam penelitian ini digunakan metode wawancara semiterstruktur

(semistructure interview) yaitu jenis wawancara yang termasuk dalam

kategori in-depth interview, di mana dalam pelaksanaannya lebih bebas bila

dibandingkan dengan wawancara terstruktur. Tujuan dari wawancara jenis ini

44

adalah untuk menemukan permasalahan secara lebih terbuka, di mana pihak

yang diajak wawancara diminta pendapat dan ide- idenya. Dalam hal ini,

Direktur Teknik & Pengembangan dan Business Intelligence PGASSOL,

Bapak Yoga Trihono dan Bapak Resi Aseanto.

3.5.2 Teknik Observasi (Pengamatan)

Observasi adalah pengamatan yang dilakukan secara sengaja,

sistematis, mengenai fenomena masalah untuk kemudian dilakukan

pencatatan.

3.5.3 Teknik Studi Pustaka

Teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan mempelajari buku-

buku referensi, laporan-laporan, jurnal-jurnal dan media lainnya yang

berkaitan dengan obyek penelitian.

3.6 Fokus Penelitian

Subjek penelitian adalah subjek yang dituju untuk diteliti oleh peneliti.

Objek penelitian adalah objek yang dijadikan penelitian atau yang menjadi titik

perhatian suatu penelitian.

Dalam penelitian ini yang menjadi subjek penelitian adalah Direktur Teknik

& Pengembangan dan Business Intelligence PGASSOL, Bapak Yoga Trihono dan

Bapak Resi Aseanto serta yang menjadi objek penelitian yaitu Strategi Persaingan PT

PGAS Solution Wilayah III.

3.7 Metode Pengolahan dan Analisa Data

Dari studi literatur yang telah dibahas pada Tinjauan Kepustakaan (BAB II),

maka penelitian ini melakukakan peninjauan umum mengenai Teknik Studi Pustaka

yang relevan dan berguna sangat diperlukan untuk mendukung penyelesaian

penelitian ini. Teknik Studi Pustaka digunakan untuk menggali informasi yang

terkait dengan kondisi perusahaan yang telah didapatkan dari pengamatan awal, serta

metode-metode yang dapat digunakan untuk menyelesaikan masalah yang dihadapi.

Adapun metode yang di gunakan untuk menganalisa diantaranya Matrik

External Factors Evaluation (EFE), dan Matrik Internal Factors Evaluation (IFE),

45

serta Matrik Strengths-Weakness-Threats-Opportunities (SWOT). Sedangkan tahap

keputusan terdiri dari Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).

3.7.1 Matrik EFE & IFE

Matrik Evaluasi Faktor Eksternal atau EFE (External Factor

Evaluation) memungkinkan digunakan manajemen untuk penyusun strategi

dalam merangkum dan mengevaluasi serta mengidentifikasi faktor

lingkungan eksternal dan menggolongkannya menjadi peluang dan ancaman

perusahaan dengan melakukan pembobotan.

Matrik Evaluasi Faktor Internal atau IFE (Internal Factor Evaluation)

digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan

menggolongkannya menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan melalui

pembobotan. Matrix ini akan memungkinkan para penyusun strategi untuk

merangkum dan mengevaluasi kekuatan serta kelemahan utama perusahaan.

Matrik IFE juga dapat digunakan sebagai landasan untuk mengidentifikasi

serta mengevaluasi hubungan diantara Wilayah di PGASSOL.

Tabel 3.1 Matrik IFE

Tabel Kekuatan Internal Bobot Rating Skor (Bobot x Rating)

Kekuatan 1

Kekuatan 2

Kekuatan 3

Kelemahan 1

Kelemahan 2

Kelehamah 3

Total

Sumber: David (2011: 232)

Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata

2,5. Jika total skor IFE (3,0 – 4,0) berarti kondisi internal perusahaan

tinggi/kuat, (2,0 – 2,99) berarti kondisi internal perusahaan rata-rata atau

sedang dan (1,0 – 1,99) berarti kondisi internal perusahaan rendah/lemah.

46

Tabel 3.2 Matrik EFE

Tabel Kekuatan Eksternal Bobot Rating Skor (Bobot x Rating)

Peluang 1

Peluang 2

Peluang 3

Ancaman 1

Ancaman 2

Ancaman 3

Total


Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata

2,5. Total skor EFE dikelompokkan dalam kuat (3,0 – 4,0) berarti perusahaan

merespon kuat terhadap peluang dan ancaman yang mempengaruhi

perusahaan, rata-rata (2,0 – 2,99) berarti perusahaan merespon sedang

terhadap peluang dan ancaman yang ada dan lemah, (1,0 – 1,99) berarti

perusahaan tidak dapat merespon peluang dan ancaman yang ada.

3.7.2 Matrik IE (Internal-Eksternal)

Sebagai kelanjutan dari Matrik EFE dan IFE, peneliti menggunakan

Matrik IE untuk menganalisis kondisi kerja dan posisi strategis bisnis

PGASSOL. Matrik Internal-Eksternal (IE) merupakan alat yang tepat untuk

menganalisa manajemen strategis yang digunakan mengingat Matrik IE

didasarkan pada analisis faktor bisnis internal dan eksternal yang

digabungkan menjadi satu model sugestif.

47

Tabel 3.3 Matrik IE

Kuat Rata-rata Lemah

4,0 3,0 2,0 1,0

I II III

IV V V1

VII VIII IX


Dalam model IE penetapan strategi ditentukan berdasarkan pertemuan

antara garis horizontal dan vertikal dalam sembilan sel pada Matrik IE.

Matrik IE termasuk dalam kelompok alat manajemen portofolio strategis.

Dalam Matrik IE posisi organisasi menjadi Matrik dengan jumlah 9 sel

seperti tampak pada gambar di atas. Matrik IE didasarkan pada 2 kriteria

yaitu skor dari Matrik EFE yang diplot pada sumbu y dan skor dari Matrik

IFE yang diplot pada sumbu x.

3.7.3 Matrik SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats)

Matrik SWOT menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan

ancaman yang dihadapi perusahaan disesuaikan dengan kekuatan dan

kelemahan yang dimilikinya. Karena itu Matrik SWOT digunakan untuk

menyusun strategi perusahaan.

Matrik SWOT dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif

strategi, yaitu strategi SO, strategi WO, strategi WT, dan strategi ST.

Alternatif strategi Matrik SWOT dapat dilihat pada tabel.

Tinggi 3,0

Sedang 2,0

Rendah 1,0

48

Tabel 3.4 SWOT


Ada delapan langkah yang terlibat dalam membuat Matrik SWOT:

1) Menuliskan peluang eksternal kunci perusahaan.

2) Menuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan.

3) Menuliskan kekuatan internal kunci perusahaan.

4) Menuliskan kelemahan internal kunci perusahaan.

5) Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan mencatat

hasil Strategi SO dalam sel yang ditentukan.

6) Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan

mencatat hasil Strategi WO dalam sel yang ditentukan.

7) Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan mencatat

hasil Strategi ST dalam sel yang ditentukan.

8) Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan

mencatat hasil Strategi WT dalam sel yang ditentukan.

3.7.4 Matrik QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

Matrix QSPM merupakan alat analisis yang digunakan pada tahap

akhir untuk memutuskan strategi yang akan digunakan berdasarkan dari

alternatif strategi yang ada. Dalam tahap ini Perusahaan harus mampu

mengevaluasi dan kemudian memilih strategi yang terbaik dan paling cocok

dengan kondisi internal Perusahaan serta lingkungan eksternal.

Perhitungan QSPM didasarkan kepada input dari bobot Matrik

internal eksternal, serta alternatif strategi pada tahap pencocokan.

49

Enam langkah yang harus diikuti untuk membuat QSPM menurut

David (2011: 352), yaitu:

1) Menyusun daftar kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang sama

dengan Matrik SWOT.

2) Memberikan bobot untuk kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman.

Bobot ini sama dengan bobot yang diberikan pada Matrik IFE dan EFE.

3) Menyusun alternatif strategi yang akan dievaluasi.

4) Menetapkan nilai daya tarik (Attractiveness Scores - AS) yang berkisar

antara sampai 4. Nilai 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup

menarik, 4 = sangat menarik. Bila tidak ada pengaruhnya terhadap

alternatif strategi yang sedang dipertimbangkan tidak diberikan nilai

(AS).

5) Menghitung total nilai daya tarik (Total Attractiveness Scores – TAS),

kemudian mengalikan bobot dengan nilai daya tarik (AS).

6) Menghitung jumlah total nilai daya tarik (STAS). Alternatif strategi yang

memiliki nilai total terbesar merupakan strategi yang paling baik.

Tabel 3.5 QSPM

Faktor – Faktor Sukses

Strategi

Bobot Alternatif Strategi

Strategi I Strategi II Strategi III

AS TAS AS TAS AS TAS

Kekuatan

Kelemahan

Peluang

Ancaman

Sumber: David, (2011: 353)

50

51

BAB 4

HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1 Gambaran Umum Objek Penelitian

4.1.1 Sejarah Singkat PT PGAS Solution

Embrio PGAS Solution berawal dari sebuah divisi teknik di PT

Perusahaan Gas Negara (Persero), Tbk (PT PGN). Layaknya tunas yang terus

berkembang, PT PGAS Solution tumbuh menjadi anak perusahaan PT PGN

di bidang teknik gas pada 6 Agustus 2009.

Evolusi divisi teknik ini diawali dengan proyek jaringan transmisi dan

distribusi gas, proyek pemasangan pipa South Sumatera-West Java (SSWJ).

Proyek gas berskala nasional tersebut menjadi inspirasi terbentuknya PT

PGAS Solution, perpanjangan dari PT PGN yang diharapkan lebih

independen dan profesional.

Setiap individu di PT PGAS Solution memiliki semangat seirama

membangun negeri. PT PGAS Solution siap terjun langsung memastikan

bahwa energi baik sampai ke tujuan tanpa terbuang sia-sia. Dengan jaringan

yang tersebar di seluruh Indonesia PT PGAS Solution memberikan rasa aman

kepada pelanggan pengguna gas di seluruh nusantara.

4.1.2 Visi PT PGAS Solution

Menjadi mitra yang dapat diandalkan dalam memberikan solusi di

bidang Infrastruktur Energi.

4.1.3 Misi PT PGAS Solution

Memberikan solusi inovatif dengan:

1) Sumber daya yang kuat;

2) Jaringan yang luas;

3) Implementasi GCG agar dapat meningkatkan nilai dari pemegang

saham melalui pertumbuhan dan profitabilitas;

4) Membawa Perusahaan dengan kebanggaan sebagai pemenang

dalam kompetisi yang terus ada di kedepannya.

52

4.1.4 Struktur Organisasi PT PGAS Solution

Secara umum, PGASSOL dipimpin oleh direktur utama yang dibantu

oleh Sekretaris Perusahaan, General Manager (GM) Audit Internal, GM

K3PL & Pengamanan Perusahaan, GM Sumber Daya Manusia serta tiga

direksi dengan bidangnya masing-masing. Ketiga direktorat tersebut meliputi

Direktorat Teknik & Pengembangan, Direktorat Operasi dan Direktorat

Keuangan & Adminstrasi. Secara struktural direksi membawahi General

Manager atau Kepala Divisi di kantor pusat, kemudian General Manager

membawahi para Manager di kantor area Jakarta sedangkan di wilayah-

wilayah operasi yang tersebar di seluruh jaringan kerja PGASSOL

dikoordinir oleh Manager Wilayah.

Gambar 4.1 Struktur Organisasi Kantor Pusat PT PGAS Solution


53

4.2 Analisis Lingkungan Industri PT PGAS Solution

4.2.1 Analisis Porter’s Five Forces Model

Dalam menentukan strategi yang tepat diperlukan analisis untuk

mendapatkan gambaran dan bukti-bukti dari hasil analisa tersebut. Adapun

bukti-bukti tersebut bisa berupa data sekunder ataupun data primer dari

berbagai sumber yang telah tervalidasi. Maka dari itu, pada bab ini penulis

melakukan analisa lingkungan eksternal industri dengan menggunakan

analisa Porter’s Five Forces Model yang sudah dijelaskan pada bab

sebelumnya. Berikut ini akan dijelaskan parameter serta hasil analisis

berdasarkan setiap variabel-variabel Porter’s Five Forces Model.

1) Identifikasi Pemain dalam Industri

Setelah dijelaskan dan dipaparkan pada bab 2 tentang strategi Porter’s

Five Forces Model, maka untuk mengidentifikasi pemain dalam industri

dapat ditunjukan pada Gambar 4.1 tentang pemain dalam industri. Berikut

ini adalah definisi dari para pemain dalam industri.

a. Pendatang baru didefinisikan sebagai pemain baru yang akan hadir

dalam persaingan antar sesama industri, dalam hal ini ialah PT Bhatini

Mitra Jaya (Bhatini), karena Bhatini sudah mulai melebarkan

bisnisnya ke O&M khususnya di bidang perbaikan dan rekondisi

valve.

b. Pembeli dalam industri adalah para calon mitra maupun mitra yang

sudah berlangsung. Mitra yang dimaksud disini yaitu pengguna jasa

O&M Infrastruktur Gas Bumi di wilayah III.

c. Pemasok dalam industri jasa O&M Infrastruktur Gas Bumi tentu saja

yang paling berperan penting dalam memasok tenaga kerja ahli yang

menjadi aset utama dalam pekerjaan ini, yakni PT Permata Karya Jasa

(PERKASA).

d. Produk atau jasa pengganti yaitu perusahaan dengan teknologi

terbaru.

e. Pemain atau pesaing eksisting dalam industri ini adalah PT Patra

Badak Arun Solusi (PBAS).

54

Gambar 4.2 Identifikasi pemain dalam industri

Sumber: Olahan penulis

2) Ancaman Masuknya Pendatang Baru

Analisis potensi kompetitif layanan infrastruktur gas bumi yang

berpengaruh menjadi sumber tekanan dalam industri PGASSOL di

Wilayah III. Melihat adanya tekanan atau ancaman dari masuknya

pendatang baru tersebut, tahap selanjutnya yaitu menganalisis parameter

yang telah disebutkan diatas, kemudian dari parameter akan diperoleh

penilaian dari besarnya ancaman tersebut.

a. Skala Ekonomi

Menurut hasil wawancara dengan Bapak Yoga Trihono selaku

Direktur Teknik & Pengembangan (DirTek&Bang) PGASSOL,

Bhatini merupakan pendatang baru dalam industri Operation &

Maintenance Infrastruktur Gas Bumi. Ditinjau dari skala ekonomi

Bhatini masih masuk dalam skala ekonomi kecil karena layanan yang

disediakan masih dalam lingkup skala kecil. Ancaman akan datang

jika pendatang baru yang dimaksud memiliki layanan dalam skala

ekonomi yang sebanding atau lebih besar dari pemain lama, dalam hal

PENDATANG BARU

PT Bhatini

PERSAINGAN

INDUSTRI

PBAS

Titis Sampurna

PEMBELI

Pengguna jasa

O&M

PEMASOK PERKASA

PT ATS

Geovap

PRODUK SUBTITUSI

Pemain yang memiliki teknologi

55

ini PGASSOL berada dalam skala menengah. Maka dalam hal ini,

skala ekonomi yang dimiliki pendatang baru belum menjadi ancaman

yang berarti.

b. Diferensiasi Jasa

Diferensiasi jasa dari calon pemain baru dalam memasuki industri

pelayanan jasa O&M infrastruktur gas bumi yang telah dimiliki

pemain lama akan membuat pendatang baru mengalami kesulitan,

karena pendatang baru harus mengakui bahwa pemain lama dalam hal

ini PGASSOL telah berpengalaman jauh lebih lama dan memiliki

pengalaman yang lebih variatif dalam menangani kegiatan operasi dan

pemeliharaan. Pemain baru belum memiliki diferensiasi jasa, karena

pelayanan yang mereka sediakan masih terbatas hanya di

pemeliharaan dan perbaikan valve belum menyeluruh di segala aspek

infrastruktur gas seperti yang telah dilakukan oleh PGASSOL.

Pelayanan yang disediakan pendatang baru antara lain masih bekisar

di perbaikan dan kalibrasi control dan keamanan valve; Pelayanan,

perbaikan dan pengujian valve; Perbaikan dan rekondisi valve di

tempat; Penutupan kebocoran valve. Sementara pelayanan yang

disediakan PGASSOL dalam industri ini yaitu mereka secara rutin

melakukan patroli dan survey kebocoran jaringan pipa serta

fasilitasnya (bukan hanya valve); Pengoperasian dan pemeliharaan

proteksi katodik; Pengoperasian dan pemeliharaan sistem valve

(mekanikal dan sipil); Pengoperasian dan pemeliharaan Metering

Regulating Station (MRS); Off-Take (Stasiun Gas); Cleaning Pigging;

dan Penanganan gangguan jaringan.

Maka dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa jasa yang

disediakan oleh pendatang baru belum memiliki diferensiasi atau

keahlian khusus.

56

c. Kebutuhan Modal

Pendatang baru memerlukan modal yang sangat besar untuk

memasuki wilayah industri. Jika investasi yang dibutuhkan dan waktu

pengembalian berlangsung cepat, maka ancaman masuknya pendatang

baru akan meningkat.

Penyediaan jasa O&M infrastruktur gas bumi pada umumnya

memiliki karakteristik memerlukan investasi yang besar dan waktu

implementasi yang tidak sebentar. Modal yang dibutuhkan untuk

memasuki industri ini sangat besar, mengingat mahalnya alat-alat

serta teknologi pendukung yang digunakan. Investasi yang dibutuhkan

dalam US Dollar, karena sebagian besar perangkat yang digunakan

masih berasal dari luar negeri sementara pemasukan masih dalam

rupiah.

Berdasarkan informasi dari Direktur Teknik & Pengembangan,

misalnya saja teknologi yang sudah diadopsi oleh PGASSOL saat ini

yaitu Supervisory Control And Data Acquisition (SCADA) atau

sistem kendali industri berbasis komputer yang dipakai untuk

pengontrolan suatu proses infrastruktur pipa gas. Pengontrolan yang

dimaksud yaitu membaca ukuran tingkatan dan aliran gas dan

mengirim setpoint tersebut ke Programmable Logic Controller (PLC).

Penggunaan teknologi ini merupakan salah satu biaya investasi yang

tidak murah.

Tentu hal ini menjadi suatu rintangan bagi pendatang baru yang akan

masuk industri ini. Dari kondisi diatas, maka dapat disimpulkan

bahwa kebutuhan modal yang besar masih menjadi rintangan bagi

pendatang baru dan belum menjadi ancaman bagi perusahaan.

Setelah dianalisis, didapatkan hasil analisis bahwa ancaman masuk

bagi pendatang baru untuk mengancam industri masih RENDAH.

d. Ancaman Produk Subtitusi

Tekanan dalam industri yang berikutnya dilihat dari ada atau tidaknya

ancaman produk subtitusi. Dalam bisnis yang dimaksud yaitu

mengenai kegiatan O&M Infrastruktur Gas tidaklah memiliki

semacam produk atau jasa pengganti. Akan tetapi ada beberapa

57

variabel dan indikator yang dapat juga menjadi parameter dalam

mengukur kemungkinan terjadinya ancaman tersebut. Pada tabel 4.3

diperlihatkan variabel dan indikator ancaman tersebut.

Dari hasil parameter diatas, dapat dianalisis lebih lanjut terkait

masing-masing variabel.

e. Teknologi

Seperti yang telah dipaparkan di paragraf pembuka bahwa sebetulnya

kegiatan bisnis O&M Infrastruktur Gas Bumi tidak memiliki produk

ataupun jasa pengganti yang secara nyata. Namun variabel teknologi

ini bisa jadi dasar parameter dari munculnya jasa pengganti kegiatan

O&M tersebut, dimana dengan adanya pemain yang memiliki

teknologi yang lebih mumpuni maka hal tersebut memungkinkan

adanya ancaman atau disfungsi tenaga kerja di masa depan.

Kondisi saat ini, pemain lama masih lebih unggul dalam penggunaan

teknologi di industri ini. Seperti yang dijelaskan pada sub bab

sebelumnya, mengenai diferensiasi jasa, bahwa teknologi yang

diadopsi PGASSOL saat ini yaitu sistem local SCADA masih

merupakan produk unggul dan belum ada teknologi baru yang

mengancam keberadaan penyediaan jasa O&M ini. Hal yang perlu

diawasi kedepannya apabila terdapat suatu teknologi baru yang

mampu menggeser peranan tenaga kerja lapangan, atau teknologi

yang mampu mengerjakan pekerjaan operasional dengan lebih efektif

dan efisien. Kondisi tersebut berpeluang meningkatkan ancaman jasa

subtitusi.

f. Pangsa Pasar Produk/Jasa Pengganti

Berkaitan dengan variabel teknologi diatas, dimana pemain yang

memiliki teknologi lebih unggul saat ini belum terlihat adanya yang

mengancam maka dapat dikatakan bahwa pangsa pasar jasa pengganti

tersebut belum dapat digambarkan. Tidak mudahnya menemukan

ketersediaan jasa pengganti layanan O&M infrastruktur gas bumi di

pasaran, menandakan pangsa pasarnya masih sangat rendah, juga

ancaman masuknya jasa pengganti yang rendah.

58

Dari uraian kedua variabel diatas, kesimpulannya didapatkan hasil analisis

bahwa besarnya ancaman yang mampu menggantikan jasa O&M masih

terbilang RENDAH.

3) Kekuatan Tawar Menawar Pemasok

Dalam analisis lingkungan eksternal industri juga perlu diperhatikan

adanya kekuatan dari segi daya tawar pemasok. Dari parameter yang telah

ditentukan diatas, adapun hasil analisis dari masing-masing variabel

adalah sebagai berikut.

a. Kepentingan Produk Pemasok

Pentingnya produk yang disediakan pemasok merupakan salah satu

daya atau kekuatan bagi pemasok dalam melakukan tawar menawar

kepada pembeli. Jika jasa tersebut sangat berarti bagi pembeli, maka

tentu pemasok dapat memiliki kekuatan yang dominan dalam tawar

menawar. Jika dalam suatu industri didominasi oleh beberapa

pemasok yang terpusat biasanya pemasok dapat memaksakan

pengaruh yang lebih besar dalam hal harga, kualitas dan syarat

penjualan sehingga akan meningkatkan kekuatan penawaran pemasok.

Pada kondisi industri ini, terdapat beberapa pemasok yang berperan

dalam operasional pekerjaan PGASSOL Wilayah III misalnya seperti

PT Angka Teknik Sepadan (PT ATS) yang memasok alat-alat seperti

kalibrator, MRS dan AMR untuk kegiatan konstruksi dan instalasi

gas. Selain itu juga PGASSOL Wilayah III memasok sistem SCADA

Reliance dari perusahaan asal Ceko bernama Geovap. Terdapat

beberapa perusahaan yang berusaha bekerjasama dengan PGASSOL

untuk menjadi rekanan atau mitra kerja, jadi penawaran yang masuk

sebagai pemasok PGASSOL terbilang banyak untuk alat-alat

penunjang operasional. Beberapa contoh perusahaan atau vendor yang

pernah mengajukan proposal ke PGASSOL antara lain sebagai

berikut:

59

Tabel 4.1 Daftar Perusahaan yang Mengajukan Kerjasama dengan PGASSOL

No. Nama Perusahaan No. Nama Perusahaan

1 PT Efrata Mitra Sejahtera 11 PT Rudei International

2 PT Delima Anugerah 12 PT Putra Batavia Jaya

3 PT Algas Mitra Sejati 13 PT Panca Indah Jayamahe

4 PT Mandiri Langgeng Abadi 14 PT Rindang Pari Cahaya

Buana

5 PT Nuansa Lestari Tama 15 CV Andri Guna Konstruksi

6 PT Eva Kuracha 16 CV Insun Medal Lestari

7 PT Jimmulya 17 PT Tegma Engineering

8 PT Prima Berkarya Dwijaya 18 PT Maharani Prima

9 PT Cipto Sarana Nusantara 19 PT Poetra Jaya Sukses

Mandiri

10 CV Partian Karya 20 PT Dwi Sumber Arca Waja

Sumber: PT PGAS Solution (2018)

Disamping banyaknya perusahaan yang ingin bekerjasama dengan

PGASSOL, namun pemasok yang paling berpengaruh dalam kegiatan

operasional O&M ini yaitu PT Permata Karya Jasa (PERKASA).

Dimana mereka merupakan satu-satunya penyedia tenaga kerja

lapangan bagi pekerjaan O&M di seluruh wilayah kerja PGASSOL.

Para engineer ataupun tenaga ahli disediakan langsung oleh

PERKASA. Jika tidak ada tenaga kerja, maka tentu kegiatan

operasional tidak akan dapat berjalan.

b. Integrasi Maju

Pemasok dapat menjadi ancaman ketika para pemasok dapat

melakukan integrasi maju atau menjadi pesaing ke dalam industri

infrastruktur gas bumi itu sendiri, terlebih di bidang O&M.

Berdasarkan hasil wawancara dengan manajemen perusahaan, para

pemasok tidak terlalu berpeluang menjadi ancaman untuk melakukan

integrasi ke depan. Kondisi saat ini pemasok di bidang SDM yaitu PT

PERKASA masih dalam tahap awal memulai pelaksanaan integrasi

maju tersebut melalui sinergi dan kinerja bisnis yang berkembang

bukan hanya dalam pengelolaan tenaga kerja alih daya, manajemen

pengelolaan jasa, melainkan juga dalam jasa pemeliharaan chiller

60

serta penjualan mesin chiller tersebut. Sementara Geovap dan PT

ATS cenderung stagnan dalam melakukan integrasi ke depan. Mereka

konsisten dengan bidang bisnis yang selama ini sudah mereka

jalankan.

Dengan kondisi tersebut, menunjukan bahwa kekuatan penawaran

pemasok pada variabel integrasi maju berada di posisi rendah.

c. Pasar Pemasok

Pasar pemasok dapat mempengaruhi industri dan tentunya pasar

pemasok untuk memasuki industri sangatlah penting. Berdasarkan

hasil diskusi dengan manajemen PGASSOL, meninjau dari pemasok

utama yaitu PERKASA, disampaikan bahwa pasar PERKASA

sebagai pemasok jasa penunjang migas PGASSOL di Wilayah III

terbilang cukup besar, karena peraturan dari induk perusahaan bahwa

penggunaan tenaga kerja ahli diambil dari sesama afiliasi perusahaan

(PERKASA), maka disini PERKASA bertugas untuk meyediakan jasa

penunjang migas berupa tenaga kerja ahli bagi PGASSOL sesuai

dengan kebutuhan yang ada di wilayah kerja wilayah III. Kemudian

untuk PT Geovap memiliki pasar yang cukup luas di ranah

internasional, namun khusus sistem SCADA Reliance di Indonesia,

PT Geovap belum terlalu memiliki pasaran yang luas. Begitu juga

dengan PT ATS yang memiliki pangsa pasar rendah di Indonesia.

Dilihat dari sisi pasokan sumber daya manusia, PGASSOL

mengandalkan pemasok terpilih namun PGASSOL masih dapat

memiliki banyak pilihan dalam menentukan pemasok di pasar karena

masih terdapat banyak calon pemasok dengan kekuatan pasokan yang

memberikan penawaran atau proposal untuk bekerja sama dengan

PGASSOL. Kesimpulannya, kekuatan tawar menawar pemasok di

industri PGASSOL ini terbilang RENDAH.

61

4) Kekuatan Tawar Menawar Pembeli

Begitu juga dengan pembeli. Analisis lingkungan eksternal industri juga

memiliki kekuatan terhadap tawar menawar pihak pembeli. Terdapat tiga

variabel dan indikator yang perlu dianalisis satu per satu.

a. Pangsa Pasar Pembeli

Analisis industri perlu memperhatikan pangsa pasar yang dimiliki

pembeli. Apabila pangsa pasar disini dikuasai pembeli (pembelian

didominasi oleh beberapa kelompok pembeli tertentu), maka kekuatan

tawar menawar pembeli akan mempunyai tekanan yang kuat terhadap

industri. Maksudnya yaitu perusahaan akan sangat bergantung pada

pembeli. Karena jika jumlah pembeli banyak, maka perusahaan pun

tidak akan terlalu bergantung pada satu atau dua pembeli.

Pembeli dalam industri ini merupakan mitra atau para pengguna jasa

O&M infrastruktur gas bumi PGASSOL di Wilayah III. Pengguna

jasa eksisting tentunya perusahaan induk PGN dengan aset-aset pipa

di wilayah Indonesia Timur. Seluruh aset pipa milik PGN yang ada di

wilayah III, semuanya menggunakan jasa O&M PGASSOL. Jadi bisa

dikatakan bahwa saat ini, pembeli tunggal jasa O&M PGASSOL di

Wilayah III yaitu PGN.

Keadaan diatas menyimpulkan kondisi pangsa pasar dikuasai pembeli.

Artinya pembeli memiliki pasar yang lebih kuat dengan sedikitnya

jumlah mereka. Dengan begitu hal ini menjadi kekuatan bagi pembeli,

namun dapat menjadi tantangan bagi perusahaan.

b. Informasi Jasa

Pembeli akan memiliki daya tawar yang kuat jika mereka memiliki

pengetahuan dan informasi lengkap terkait penggunaan jasa yang

ditawarkan perusahaan, seperti harga, kualitas, dan teknologi

pendukung. Jika pembeli mengetahui informasi lengkap mengenai

jasa yang akan digunakannya tersebut, maka akan meningkatkan

kekuatan bagi pembeli untuk melakukan tawar menawar terhadap

penggunaan jasa perusahaan.

62

Informasi lengkap penyediaan jasa O&M infrastruktur gas bumi dapat

diperoleh melalui banyak media seperti:

1) Media elektronik dan media cetak

2) Website perusahaan (http://www.pgn-solution.co.id/#par1)

3) Exhibition

4) Contact center (021- 6386 7037)

Sehubungan pengguna jasa eksisting adalah PGN yang notabennya

merupakan induk perusahaan, maka dapat disimpulkan bahwa

pengguna jasa atau pembeli memiliki tingkat pengetahuan dan

informasi yang lengkap tentang jasa yang digunakan.

c. Laba Pembeli

Laba yang diperoleh pembeli juga akan mempengaruhi kekuatan

pembeli dalam tawar-menawar. Jika mereka mengalami penurunan

laba, maka mereka tidak mampu menawar jasa yang ditawarkan.

Pada Gambar 4.3 ditunjukan bahwa PGN memiliki laba yang sangat

besar walaupun mengalami penurunan dari tahun 2016 ke 2017,

dikarekanan beban operasionalnya yang semakin besar. Akan tetapi

hal tersebut tidak memengaruhi penggunaan jasa O&M PGASSOL.

Gambar 4.3 Laporan Laba Rugi PGN (2017)

Sumber: http://ir.pgn.co.id/financial-information

63

Gambar 4.3 Laporan Laba Rugi PGN (2017)

Sumber: http://ir.pgn.co.id/financial-information

Dari uraian ketiga variabel diatas yang diperoleh dari hasil diskusi dengan

pihak manajemen PGASSOL, maka dapat disimpulkan bahwa pembeli

memiliki kekuatan tawar menawar yang TINGGI.

5) Persaingan dalam Industri

Analisis eksternal industri yang terakhir yaitu melihat dari sisi persaingan

dalam industri yang sejenis. Berikut ini merupakan variabel dan indikator

yang perlu diukur dalam persaingan industri.

Faktor persaingan dalam industri yang sejenis memiliki lima variabel dan

indikator untuk dianalisis lebih lanjut agar dapat mengetahui situasi nyata

di lingkungan industri sejenis.

a. Jumlah Pesaing

Berdasarkan hasil wawancara dengan Direktur Teknik &

Pengembangan PGASSOL, diketahui bahwa saat ini jumlah pesaing

yang dimiliki PGASSOL sudah cukup banyak. Banyak dari

perusahaan-perusahaan lama yang mulai melakukan pelebaran bisnis

di bidang O&M Infrastruktur Gas Bumi yang pada akhirnya

64

melahirkan pesaing-pesaing baru. Selain itu juga sudah tersebarnya

pesaing-pesaing eksisting yang berada pada skala menengah.

Berdasarkan hasil diskusi dengan DirTek&Bang, diketahui bahwa

pesaing terbesar dalam industri sejenis yaitu PT Patra Badak Arun

Solusi (PBAS) dan PT Titis Sampurna (Titis).

Jumlah pelanggan dari PBAS dan TItis dapat dilihat dari daftar

proyek ataupun daftar nama pelanggan pada Tabel 4.2.

Tabel 4.2 Daftar Proyek / Pelanggan Titis dan PBAS


Dari uraian diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa PBAS memiliki

jumlah pengalaman dan pelanggan yang cukup banyak. Namun jika

variabel jumlah pesaing ini dianalisis lebih lanjut, pesaing yang ada

dalam industri ini tidaklah terlalu beragam. Berbeda dengan bisnis

infrastruktur atau EPC, PGASSOL memiliki banyak pesaing-pesaing

besar seperti Nindya Karya, Waskita Karya, Wijaya Karya, dan

sebagainya. Sementara dalam industri yang dimaksud dalam

penelitian ini, lebih menekankan pada bisnis penyediaan jasa operasi

dan pemeliharaaan infrastruktur gas bumi, sehingga pesaing setingkat

terbilang tidak sebanyak di bidang konstruksi.

Melihat berkembangnya pembangunan di wilayah Indonesia Timur,

dan seiring dengan perkembangan perusahaan dimana PGASSOL

Titis Sampurna PBAS

PT Pertamina EP C-Mist

CNG Plant - Semanggi Brunel

LPG Plant Limau Timur Zeeco

SKG Air Sedang & Beringin Woodfibre LNG

INPEX

ESDM

Donggi Senoro

LNG Badak

Arun LNG

Patra SK

Pertamina

Name of O&M Projects / Clients

65

telah melakukan merger dengan PERTAMINA, membuat banyaknya

aset-aset perusahaan PERTAMINA yang memerlukan jasa operasi

dan pemeliharaan. Menurut hasil wawancara dengan DirTek&Bang

PGASSOL, PBAS merupakan pesaing terbesar karena jam terbang

PBAS sudah cukup banyak menangani berbagai aset-aset proyek

O&M di daerah khususnya Wilayah III, daerah Jawa Timur.

Untuk mengetahui secara rinci mengenai pesaing utama PGASSOL,

kami melakukan penelitian terhadap PBAS dimana PT Patra Badak

Arun Solusi (PBAS) atau yang lebih dulu dikenasl sebagai PT Elnusa

Petro Teknik (ELNUSA) adalah anak perusahaan PERTAMINA,

yaitu perusahaan energi milik negara yang mejalankan usaha sebagai

penyedia Jasa Operation & Maintenance, Plant Services, Pelatihan

dan/atau Pendidikan, serta EPC (Engineering, Procurement,

Construction). PBAS didukung oleh sumber daya dan fasilitas

Pertamina, Badak LNG, Arun LNG, dan jaringan lain dalam bisnis

energi di Indonesia dan di seluruh dunia.Atas dasar kesamaan industri,

kesamaan lingkup bisnis dan sama-sama anak perusahaan milik

negara, faktor-faktor inilah yang membuat PBAS menjadi pesaing

ketat PGASSOL. Dan juga PBAS berhasil memenangkan tender

untuk 28 proyek, 41 proyek O&M selama tahun 2017. Ditambah lagi,

PBAS sudah mengimplementasikan ISO 9001:2008, ISO 14001:2004,

and OHSAS 18001:2007 dalam bisnis prosesnya untuk memenuhi

ekpektasi klien.

Berdasarkan hasil analisa terhadap PBAS berikut kami dapati SWOT

dari PBAS sebagai pesaing

A. Strength (Kekuatan)

1. Menyediakan jasa yang berkualitas tinggi

PBAS sudah memiliki pengakuan dari dunia internasional,

diantara yang sudah memiliki sertifikat ISO sampai dengan

ISO yang terbaru. Hal ini terbukti dengan PBAS berhasil 150

proyek selama tahun 2017, yaitu untuk sektor bisnis EPC

tercapai 28 proyek, sektor bisnis O&M tercapai 41 proyek,

sektor bisnis Plant Services tercapai 11 proyek, dan sektor

bisnis TMPP tercapai 70 proyek

66

2. Memiliki pelayanan yang baik

Survei terhadap pelanggan oleh Fungsi Quality & Healthy

Safety Environment di bidang pemasaran pada level

―Memuaskan‖. Untuk pelayanan, sudah dapat

mendistribusikan produknya ke seluruh penjuru Indonesia

bahkan sampai ke daerah-daerah terpencil & luar negeri.

3. Sumber daya manusia yang handal

PBAS memiliki SDM profesional di bidangnya. Memiliki

kemampuan dan pengalaman yang sudah teruji. Selain itu

pelatihan dan seminar untuk meningkatkan ilmu pengetahuan

dan kemampuannya juga banyak di berikan oleh perusahaan.

4. Pengalaman di bidang migas & infrastuktur

Dengan pengalaman yang cukup lama, faktor ini dapat

menjadi salah satu nilai tambah.

5. Penggunaan teknologi informasi yang terintegrasi

PBAS unggul dalam teknologi, dalam hal ini teknologi

informasi sudah terintegrasi dan mendukung proses bisnis

perusahaan. Hal ini menunjukkan adanya kepedulian yang

cukup tinggi dari pihak manajemen untuk mengembangkan

teknologi informasi.

B. Weaknesses (Kelemahan)

1. Kondisi ekomoni Indonesia yang masih konservatif

2. Birokrasi yang menghambat kinerja sehingga terlalu rumit

menghambat proses pengambilan keputusan karena terlalu

banyak waktu yang untuk menjalankan suatu keputusan.

3. Penempatan karyawan yang tidak sesuai dengan kemampuan

sehingga mengurangi efektifitas dan efisiensi perusahaan.

4. Jumlah armada yang kurang untuk mengimbangi peningkatan

permintaan pasar.

5. Ketergantungan pasokan pada satu pemasok, sehingga apabila

terjadi keterlambatan pasokan produk akan mengganggu

operasional perusahaan.

67

C. Opportunities (Peluang)

1. Peluang bisnis pada tingkat makro diamana pasar bisnis masih

tinggi sehingga masih ada kesempatan untuk bertindak sebagai

penyedia jasa minyak dan gas bumi di Pertamina.

2. Harga penawaran yang rendah

PBAS bisa memberikan harga penawaran dengan

pemaksimalan pemanfaatan dari subsidi pemerintah. Hal ini

dapat digunakan sebagai salah satu kesempatan untuk

menguasai pasar migas di Indonesia.

3. Kesempatan di pasar yang lebih luas dalam bidang jasa

penunjang pembangunan dan/penyedia infrastruktur gas

termasuk LNG, jasa hulu migas dan energi baru terbarukan.

4. Peningkatan kompetensi dan budaya kerja serta budaya

keselamatan kerja yang baik dengan tetap mengedepankan tata

nilai dan berpegang pada praktik-praktik tata kelola

Perusahaan yang baik (Good Corporate Governance).

D. Threats (Ancaman)

1. Masuknya pihak swasta untuk beroperasi di bidang Non-BBM

2. Makin banyaknya pihak swasta yang melakukan eksplorasi

migas di wilayah Indonesia.Pihak swasta yang melakukan

eksplorasi di Indonesia mempunyai dana dan peralatan yang

lebih baik, hal ini yang menyebabkan banyaknya sumber daya

yang dikelola oleh pihak swasta.

3. Pengaruh Intervensi

Mengingat PBAS adalah anak perusahaan

PERTAMINA,maka adanya pengaruh-pengaruh intervensi di

dalam tubuh PERTAMINA menyebabkan terbatasnya ruang

gerak manajemen PBAS untuk menentukan kebijakan yang

akan diambil.

4. Pasar bebas

Dengan adanya pasar bebas, dimana perusahaan asing

diperbolehkan untuk memasarkan hasil produksinya di

68

wilayah Indonesia. Hal ini akan meningkatkan persaingan

bisnis yang ketat.

5. Tingkat kerumitan meningkat sejalan dengan teknologi yang

diterapkan dalam sektor baru

Membandingkan dengan SWOT PGASSOL dimana point-point

unggul antara PGASSOL dan PBAS menjadi penting dalam persaingan

industri, sebagai berikut:

1. Kekuatan (Strength)

a. Modal yang kuat

PGASSOL lebih unggul dibandingkan dengan PBAS terkait modal,

mengingat induk perusaahn PBAS, yaitu Pertamina sudah mulai

mengurangi pendaan, dan bertujuan PBAS bisa berdiri sendiri

mengelola perusahaan secara independen.

b. Model bisnis selaras antara Induk Perusahaan & Anak Perusahaan

Dalam hal ini PGASSOL dan PBAS memiliki nilai yang beda tipis,

dimana model bisnis sama-sama selaras antara PGN – PGASSOL dan

PERTAMINA – PBAS.

c. Mengkonsolidasikan kekuatan dalam O&M

Dengan nilai yang sama, yaitu 0,307 baik PGASSOL dan PBAS

dalam hal ini keduanya sama kuat dalam unit bisnis Operation &

Maintanance (O&M)

d. Proses pengambilan keputusan cepat dan efektif

Dalam proses pengambilan keputusan, PGASSOL lebih unggul

dimana Organisasi Struktur PGASSOL tidak rumit dan tidak

diperlukan banyak pintu untuk mengambil satu keputusan seperti

halnya PBAS.

e. Organisasi yang baru dikembangkan sebagian besar melayani

efektivitas, efisiensi dan skalabilitas.

Organisasi untuk melayani efektivitas & efisiensi dapat di unggulkan

oleh PBAS, dimana dalam hal ini terbukti dengan di perolahnya

sertfikat ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, and OHSAS 18001:2007.

69

2. Kelemahan (Weakness)

a. Pendapatan sebagian besar berasal dari Induk Perusahaan

Hal ini tidak berlaku dengan PBAS mengingat PBAS sudah mulai di

arahkan untuk Mandiri dengan mencari proyek-proyek diluar dari

bisnis Induk Perusahaan sehingga sumber pendapatannya jauh

beragam, dan hal ini berbanding terbalik dengan PGASSOL.

b. Harga Penawaran yang tidak kompetitif

Dalam persaingan di bisnis infrastruktur Gas Bumi, nilai PGASSOL

untuk harga penawaran yang tidak kompetitif mendapatkan nilai lebih

tinggi dibandingkan dengan PBAS, dimana PBAS sering kali

memenangkan proyek dibandingkan PGASSOL dengan informasi

yang didapatkan karena harga penawaran PBAS lebih rendah

dibandingkan dengan harga penawaran yang ditawarkan oleh

PGASSOL.

c. Persyaratan kemampuan dibatasi pada pusat

Untuk point ini, nilai PGASSOL lebih rendah dibanding PBAS

dimana pengambilan keputusan PGASSOL tidak di batasi oleh pusat,

namun kebalikan dari PBAS dimana pusat masih membatasi PBAS.

d. Tingkat produktivitas belum optimal

Faktor kelemahan atas tingkat produktivitas yang belum optimal tidak

didapati di PBAS, dimana produktivitas PBAS lebih unggul dibanding

PGASSOL dengan memenangkan 150 proyek selama tahun 2017,

yaitu untuk sektor bisnis EPC tercapai 28 proyek, sektor bisnis O&M

tercapai 41 proyek, sektor bisnis Plant Services tercapai 11 proyek,

dan sektor bisnis TMPP tercapai 70 proyek.

e. Adopsi teknologi yang lambat

Kelemahan atas adopsi teknologi yang lambat hanya di dapati di

PGASSOL dan tidak di PBAS. PBAS sudah lebih dulu mengadaptasi

teknologi terbaru dan teknologi adalah salah satu point unggul PBAS

dimana teknologi yang mutakhir & mumpunilah yang membuat

PBAS bisa unggul di bandingkan pesaing lainnya di industri yang

sama.

70

3. Peluang (Opportunity)

a. Subtitusi bahan bakar (minyak dengan gas) dan konsumsi energi per

kapita lebih banyak.

Untuk poin peluang Subtitusi bahan bakar, dalam hal ini PBAS dan

PGASSOL sama-sama memiliki nilai yang tidak jauh berbeda,

dimana peluang energy terbarukan terjadi di semua lini industri

migas.

b. Investasi besar di seluruh rantai nilai gas

Investasi besar di seluruh rantai nilai gas dimenangkan oleh PBAS,

mengingat Pertamina adalah pemain pertama di industri migas,

sehingga PBAS memiliki warisan investasi besar ini dari Pertamina.

c. Terbatasnya persaingan secara terintegrasi

Untuk persaingan secara terintegrasi, baik PGASSOL maupun PBAS

memiliki nilai yang sama, dimana keduanya sama terbentur dengan

persaingan secara terintegarsi

d. Perintis otomatisasi operasi jaringan dan pengurangan tenaga

kerjaPBAS jelas lebih unggul dalam otomisasi operasi jaringan,

mengingat PBAS lebih dulu merintis otomatisasi dengan

memaksimalkan teknologi.

e. Norma emisi yang lebih ketat dan subtitusi energi konvensional

dengan energi terbarukan.

f. Baik PGASSOL maupun PBAS memiliki norma emisi yang ketat

terkait dengan subtitusi energy konvensional dengan energy

terbarukan, mengingat industri migas.

4. Ancaman (Threats)

a. Pertumbuhan permintaan gas yang lambat karena ketergantungan

yang terus berlanjut pada energi terbarukan.

Hadirnya ancaman terkait pertumbuhan permintaan gas yang lambat

karena energy terbarukan menjadi ancaman bersama, baik PGASSOL

maupun PBAS.

b. Sebagian besar investasi baru berada di luar area pusat.

Tidak di pungkiri baik PGASSOL maupun PBAS, sebagian besar

investasi berada diluar area inti.

71

c. Akses yang terbuka membuat pemain baru berpotensi menjadi

pesaing baru.

Ancaman potensi pesaing baru lebih tinggi terjadi pada PBAS,

mengingat PBAS adalah salah satu perintis di industri infrastruktur

migas.

d. Investasi teknologi berisiko sementara industri masih melakukan

transisi.

PGASSOL dan PBAS sama-sama memiliki ancaman terkait investasi

teknologi.

e. Perkembangan teknologi bahan bakar lebih memilih energy

terbarukan daripada gas yang berdampak negatif terhadap

pertumbuhan gas.

Perkembangan teknologi bahan bakar energy terbarukan menjadi

ancaman bersama, baik PGASSOL dan PBAS yang menyebabkan

nilai tidak berbeda jauh.

1. Diferensiasi Jasa

Satu-satunya yang mampu memberikan specialty dalam

pemberian jasa ini yaitu hadirnya kecanggihan teknologi yang

mampu meningkatkan efektifitas dan efisiensi bagi pengguna jasa

O&M tersebut. Dalam hal ini kedua pesaing terbesar tersebut

belum memiliki diferensiasi pemberian jasa O&M.

2. Pertumbuhan Industri

Seiring dengan kondisi industri migas yang saat ini memang

sedang melamban, maka mengakibatkan permintaan terhadap

pembangunan atau kegiatan konstruksi di bidang migas menurun.

Dampak selanjutnya menyebabkan menurunnya permintaan akan

jasa operasional dan pemeliharaan terhadap aset-aset

pembangunan migas tersebut. Namun sehubungan dengan adanya

merging dengan PERTAMINA, pihak manajemen PGASSOL

menyampaikan bahwa permintaan pengerjaan kegiatan O&M

pada aset-aset PERTAMINA yang khususnya berada di daerah

Jawa Timur menjadi meningkat pesat bagi PGASSOL Wilayah

III.

72

3. Biaya Tetap

Biaya tetap yang harus dikeluarkan untuk industri adalah biaya

operasional dan pemeliharaan. Jika terdapat penambahan kapasitas

pengerjaan mengakibatkan biaya tetap akan semakin tinggi, jika

tidak ada akan cenderung stabil. Sehingga untuk bermain dalam

industri ini diperlukan penambahan kapasitas agar dapat

meningkatkan daya tawar terhadap pembeli.

4. Tingkat Turnover (Hambatan Pengunduran Diri)

Hambatan keluar yang tinggi membuat perusahaan tetap bersaing

dengan kompetitor di dalam suatu industri walaupun tingkat

pengembalian perusahaan tersebut rendah. Berdasarkan hasil

wawancara dengan pihak manajemen perusahaan, bahwa

perusahaan memiliki hambatan untuk keluar dari industri O&M

infrastruktur gas bumi ini tinggi karena modal yang telah

dikeluarkan untuk membangun usaha saat ini sudah banyak baik

dari pembelian, penyewaan serta pemakaian gudang untuk alat-

alat penunjang operasional usaha. Pengalaman yang dimiliki oleh

perusahaan dalam industri ini menjadi sebuah keuntungan bagi

perusahaan. Situasi usaha selama ini pun baik dan lebih lagi

didukung dengan banyaknya aset-aset PERTAMINA yang

menjadi peluang serta tren perkembangan bisnis yang sudah mulai

beralih ke wilayah Indonesia Timur. Selain itu juga perusahaan

sudah memiliki banyak pelanggan. Oleh karena itu, indikator

hambatan dari tingkat turnover atau hambatan untuk keluar dalam

persaingan antar perusahaan di dalam industri ini dikatakan tinggi.

Dari uraian kelima variabel diatas yang diperoleh dari hasil diskusi

dengan pihak manajemen PGASSOL, maka dapat disimpulkan bahwa

persaingan dalam industri masih terbilang TINGGI.

4.2.2 Hasil Analisis Porter’s Five Forces Model

Setelah dianalisis satu persatu dari lima pengaruh yang mempengaruhi

industri (bisnis jasa O&M Infrastruktur Gas), maka berdasarkan parameter

dan penilaian diperoleh kondisi seperti diperlihatkan pada Tabel 4.3.

73

Tabel 4.3 Potensi Keunggulan Layanan O&M Infrastruktur Gas

No

.

Faktor Kekuatan Rendah Tinggi

1 Ancaman pendatang baru √

2 Ancaman produk subtitusi √

3 Kekuatan tawar menawar pemasok √

4 Kekuatan tawar menawar pembeli √

5 Persaingan dalam industri √

Sumber: Olahan penulis

Berdasarkan tabel di atas maka PGASSOL Wilayah III masih

memiliki kesempatan untuk mendapatkan potensial keuntungan di pasar ini.

4.3 Analisis Internal & External Factor Evaluation (IFE & EFE)

Analisis pembahasan Internal dan External Factor Evaluation (IFE & EFE)

ini akan lebih menekankan pada faktor internal, sementara faktor eksternal akan

mengacu pada hasil pembahasan dengan model Porter’s Five Forces Model pada

sub bab sebelumnya.

Identifikasi IFE & EFE Matrik dibawah ini telah didiskusikan dan

dikonfirmasi. Kemudian selanjutnya dijustifikasi oleh pihak manajemen yang

diperoleh dengan cara melakukan survei melalui kuesioner dengan konfirmasi lisan

dan email.

Hasil survei akan digunakan untuk menghitung rating dan bobot dari setiap

faktor yang dianggap sebagai bagian dari SWOT PGASSOL Wilayah III.

Responden terdiri dari 8 orang yang merupakan manajemen di lingkungan

PGASSOL. Komposisi responden yaitu: 1 orang Direksi, 3 orang General Manager,

2 orang Manager dan 2 orang staff.

4.3.1 Tahap Input

Pada tahap ini di butuhkan informasi dan sumber yang mempengaruhi

kondisi perusahaan, untuk pembobotan secara subyektif dalam proses

penentuan tingkat kepentingan antara faktor-faktor strategis, baik internal

maupun eksternal.

Dalam hal ini, faktor internal dan eksternal sebagai berikut:

74

1) Kekuatan (Strength)

Parameter kekuatan layanan O&M infrastruktur gas PGASSOL Wilayah

III terdiri dari lima poin berikut ini.

a) Modal yang kuat

Pertumbuhan pendapatan sejak semula yaitu minimum +135% per

tahun. Pada Gambar 1.1 sampai Gambar 1.3 juga menunjukan bahwa

pendapatan PGASSOL dari O&M merupakan pendapatan yang paling

besar dan secara konsisten meningkat dan memberikan keuntungan

setiap tahunnya. Dengan memiliki modal yang kuat dari kantor pusat

tentu menjadi salah satu kekuatan bagi PGASSOL Wilayah III dalam

berkompetisi. Mengingat modal yang dibutuhkan dalam industri

bisnis ini tidaklah sedikit, melainkan membutuhkan modal besar

untuk menunjang segala perangkat dan teknologi pendukung dalam

mengoperasikan dan memelihara kegiatan bisnis sehari-hari, juga

biaya manpower yang jumlahnya tidak sedikit.

b) Model bisnis selaras antara PGASSOL wilayah III dengan PGN

Pada dasarnya model bisnis ini sifatnya membantu usaha inti PGN

dengan mengerjakan jasa operasi dan memelihara aset-aset yang

dimiliki PGN yaitu berupa jaringan pipa gas bumi transmisi dan

distribusi. Sehingga dengan adanya keselarasan tersebut memberikan

akses eklusif bagi PGASSOL Wilayah III untuk memeroleh peluang

bisnis baik yang sedang berlangsung ataupun yang akan datang yang

berasal dari PGN, dimana tentunya bisnis berada pada lintasan

pertumbuhan yang kuat. Dengan kondisi bisnis yang selaras tersebut

memperkuat posisi strategis PGASSOL Wilayah III.

c) Mengkonsolidasikan kekuatan dalam O&M

PGASSOL Wilayah III memiliki kekuatan dalam memperteguh atau

memperkuat segala aspek kelebihan dalam bisnis O&M. Berdasarkan

pemaparan dari manajemen PGASSOL yang menyatakan terdapat

banyak aset PGN maupun pengguna jasa O&M lainnya di Wilayah

III, dan hal tersebut memberikan kekuatan lebih bagi PGASSOL

dalam mengambil bagian memperkuat kegiatan bisnis O&M

Distribusi dan Transmisi yang dilakukan secara terpadu untuk

mencapai satu tujuan yang sama.

75

Adapun usaha konsolidasi yang dapat dilakukan PGASSOL Wilayah

III yaitu dengan fokus mengoperasikan dan memelihara seluruh aset-

aset PGN yang ada, serta terus menggarap kerjasama pelayanan

tersebut kepada pihak-pihak diluar PGN, yang secara bersamaan

tingkat pertumbuhan infrastruktur di daerah Indonesia Timur tersebut

sedang pesat-pesatnya, maka hal ini menjadi kekuatan bagi

PGASSOL Wilayah III untuk memperkuat bisnis O&M tersebut.

d) Proses pengambilan keputusan cepat dan efektif

Proses birokrasi dan pengambilan keputusan yang lambat tentu akan

sangat menghambat produktifitas perusahaan. Namun PGASSOL

Wilayah III memiliki kelebihan dalam proses pengambilan keputusan

yang cepat dan efektif. Proses pengambilan keputusan sesuai prosedur

dan aturan kerja kantor pusat, Manajer Wilayah diperbolehkan

melakukan pengambilan keputusan yang sifatnya operasional dan

terpusat di wilayah kerja masing-masing. Sehingga segala

permasalahan yang ditemuinya sehari-hari dapat segera teratasi

dengan cepat dan efektif, tanpa harus menunggu lama komando dari

area pusat. Berbeda untuk kasus-kasus besar yang bukan lagi

membawa nama area melainkan nama besar PGASSOL pusat atau

bahkan PGN, hal semacam itu wajib dikonfirmasi terlebih dahulu ke

pusat.

Ada banyak hal yang memerlukan pengambilan keputusan secara

cepat setiap harinya. Misalnya seperti pengadaan kebutuhan alat tulis

operasional, pengadaan uang operasional wilayah, pembayaran-

pembayaran mitra kerja yang nilai kontraknya dibawah

Rp100.000.000,- ,kemudian masalah-masalah teknis harian. Apabila

setiap persoalan tersebut harus menunggu arahan dari pusat, maka

akan sangat menghambat jalannya kegiatan. Namun dalam hal ini,

PGASSOL memberikan kepercayaan pada masing-masing Manajer

Wilayah untuk menagani persoalan-persoalan teknis seperti diatas.

e) Organisasi yang baru dikembangkan sebagian besar melayani

efektivitas, efisiensi dan skalabilitas

Dengan adanya organisasi yang baru dikembangkan, yaitu dengan

masuknya PERTAMINA sebagai mitra aliansi PGN, maka hal ini

76

menjadi kekuatan bagi PGASSOL dalam mengembangkan bisnisnya.

Organisasi yang baru melahirkan aset-aset baru, peluang-peluang baru

dan hal tersebut yang menambah kekuatan bagi PGASSOL khususnya

di wilayah-wilayah pedalaman.

Pekerjaan-pekerjaan baru (melalui aset-aset baru), yaitu dengan

adanya banyak aset PERTAMINA di daerah Jawa Timur membuat

PGASSOL semakin kuat dengan melayani jasa operasi dan

memelihara aset-aset mereka dengan lebih baik. PGASSOL diukur

mampu menangani penambahan ―beban‖, dalam hal ini jumlah

pengguna jasanya dengan catatan tanpa adanya penurunan kinerja

yang berarti. Peningkatan kapasitas tersebut menuntut PGASSOL

untuk melayani secara efektif dan efisien, dan berdampak untuk

memperkuat posisi PGASSOL Wilayah III dalam berkompetisi.

2) Kelemahan (Weaknesses)

a) Pendapatan sebagian besar berasal dari PGN pusat

Apabila pada faktor kekuatan sebelumnya telah dijelaskan mengenai

variabel bisnis yang sejalan dengan pusat, namun hal tersebut selain

memberikan kekuatan bagi PGASSOL juga memiliki sisi kelemahan.

Apabila PGASSOL terus menerus bergantung pada induk perusahaan

maka PGASSOL menjadi tidak berkembang. PGASSOL Wilayah III

saat ini masih memiliki pendapatan 100% dari internal PGN.

Apabila aset yang dimiliki PGN sudah habis dan tidak ada lagi

permintaan penggunaan jasa O&M tersebut, maka jika situasi ini terus

dibiarkan akan mengancam perkembangan bisnis perusahaan dan

membuat PGASSOL Wilayah III tidak mampu menyumbangkan

revenue atau profit berkelanjutan bagi perusahaan. Kegiatan

operasional akan berlangsung menurun, tidak efektif dan efisien. Jika

sumber daya yang dimiliki melampaui kapasitas yang dilakukan,

maka akan membuat lingkungan pekerjaan menjadi tidak produktif.

Dampak akhirnya pun pendapatan akan menurun kedepannya.

b) Harga Penawaran yang tidak kompetitif

Salah satu kelemahan terbesar PGASSOL baik di pusat maupun di

area-area kerja yaitu memiliki harga penawaran yang tidak kompetitif.

77

Kelemahan ini seringkali mengancam posisi PGASSOL dan menjadi

keuntungan bagi para pesaing PGASSOL. Bagi masyarakat di

Indonesia, tidak dapat dipungkiri bahwa faktor utama pengguna jasa

dalam menentukan mitra kerja yang akan digunakan jasanya yaitu

persoalan harga. Pengguna jasa akan memperhatikan harga yang

ditawarkan dengan memperhatikan kualitas yang diberikan pula.

PGASSOL dalam mengikuti beberapa kegiatan pelelangan sebagai

tender, seringkali tidak menang karena mereka memiliki harga

penawaran yang paling tinggi. Dapat dilihat pada Gambar 1.2

mengenai Nominasi Pemenang Tender Pembangunan Jalur Pipa Gas

O2, Gas N2, Natural Gas HSM#2 PTKS Krakatau Steel, PGASSOL

menempati posisi ke enam.

Berikut ini merupakan nilai penawaran harga yang dikeluarkan dari

Krakatau Steel, PGASSOL memiliki peringkat ke IV dengan nilai penawaran

final sebesar Rp 33.500.000.000.

Gambar 4.4 Nilai Penawaran Harga PGASSOL


78

c) Persyaratan kemampuan dibatasi pada pusat

Wilayah kerja PGASSOL tidak memiliki kebebasan dalam

menentukan standar kemampuan atau segala macam persyaratan dan

prosedur kerja inti. Semua aturan dibatasi oleh aturan pusat. Baik itu

standarisasi kualitas perekrutan tenaga kerja, juga standar pengupahan

ataupun yang bersifat kesejahteraan berdasarkan kemampuan tenaga

kerja, semuanya mengacu pada aturan yang ditentukan pusat. Kondisi

ini membuat PGASSOL Wilayah III mengalami kesulitan

penyesuaian dengan lingkungan yang ada. Perbedaan situasi antara

pusat kota dengan daerah membuat manajer wilayah kurang dapat

berinovasi dan tidak dapat meningkatkan kesejahteraan karyawan

yang sesuai dengan situasi kehidupan daerah.

d) Tingkat produktivitas belum optimal

Berkaitan dengan poin nomor 4.4.2.1 diatas bahwa pendapatan

terbesar masih berasal dari PGN, memberikan dampak bagi

PGASSOL Wilayah III belum mampu mengoptimalkan tingkat

produktivitas mereka. Jika mereka berani melebarkan bisnisnya

dengan bekerjasama terhadap perusahaan swasta selain PGN, maka

tingkat produktivitas yang dihasilkan pasti akan meningkat pesat.

Pernyataan ini pun disampaikan oleh pihak manajemen PGASSOL

pusat, bahwa PGASSOL Wilayah III memiliki potensi yang sangat

besar untuk meningkatkan produktivitasnya, namun pada

kenyataannya belum menghasilkan kepemilikan aset yang terbaik.

Apabila tingkat produktivitas ditingkatkan pada wilayah III,

bersamaan dengan tren perkembangan infrastruktur saat ini, maka

seharusnya wilayah III akan menghasilkan aset yang terbaik dan

menyumbang angka produktivitas yang optimal.

79

Pada Gambar 4.5 dibawah ini, ditunjukan bahwa aset pada wilayah III belum

optimal.

Gambar 4.5 Aset Distribusi O&M


e) Adopsi teknologi yang lambat

Teknologi merupakan salah satu unsur terpenting dalam

pengembangan bisnis masa kini. Adapun dalam bisnis infrastruktur

gas bumi, teknologi menjadi faktor penentu diferensiasi perusahaan.

Jika perusahaan mampu mengikuti perkembangan teknologi yang

semakin canggih, perusahaan tersebut akan mendapatkan nilai lebih

dibandingkan para pesaingnya dan memberikan daya tarik yang lebih

bagi perusahaan.

PGASSOL Wilayah III saat ini terbilang lambat dalam mengadopsi

teknologi, bukan berarti teknologi yang dimiliki tidak unggul. Mereka

telah mengadopsi dua teknologi utama penunjang bisnis infrastruktur

minyak dan gas, yaitu teknologi Automatic Meter Reader (AMR) dan

sistem Supervisory Control and Data Acquisition (SCADA), sistem

pengukuran lapangan dan pengendalian lapangan serta sistem

80

informasi distribusi gas. Namun kedua teknologi ini cukup lambat

untuk bisa diterapkan dan diimplementasikan pada kegiatan

operasional pekerjaan.

Prosesnya pengadopsiannya yang kurang cepat, belum lagi waktu

yang dibutuhkan untuk sosialisasi kepada para pekerja juga tidak

sebentar, membuat pengadopsian teknologi pada mulanya tidak

berlangsung dengan cepat dan efektif.

3) Peluang (Opportunities)

a) Subtitusi bahan bakar (minyak dengan gas) dan konsumsi energi per

kapita lebih banyak

Seiring dengan semakin menurunnya tingkat produksi minyak secara

alamiah, maka keberadaan gas bumi sebagai energi alternatif minyak

bumi semakin penting dan memiliki posisi strategis dalam menekan

pemanasan global. Kondisi tersebut mendorong penggunaan energi

yang lebih ramah lingkungan seperti gas bumi, sehingga pemerintah

pun dapat lebih efisien dalam menggunakan anggarannya. Untuk itu,

dalam meningkatkan ketahanan energi nasional dalam jangka pendek

maupun jangka panjang, diperlukannya alokasi atau konversi BBM ke

bahan bakar gas.

Dengan begitu, konsumsi energy per kapitayang lebih banyak

mendorong permintaan gas dan O&M serta kebutuhan infrastruktur.

b) Investasi besar di seluruh rantai nilai gas

Sesuai dengan pergerakan infrastruktur yang semakin berkembang di

daerah Indonesia Timur, adanya dana yang lebih besar dipersiapkan

untuk investasi di seluruh rantai nilai gas akan memberikan peluang

besar bagi perusahaan. Pertumbuhan investasi yang tinggi di daerah

area kerja PGASSOL Wilayah III, membuka peluang PGASSOL

untuk menawarkan jasa operasi dan pemeliharaannya kepada para

investor-investor baru.

c) Terbatasnya persaingan secara terintegrasi

Kondisi persaingan PGASSOL di Wilayah III, dalam hal ini

khususnya di bidang jasa O&M infrastruktur gas bumi masih terbatas

dan terintegrasi. Persaingan tentu ada, namun masih terbatas sehingga

81

situasi ini juga menjadi peluang besar bagi PGASSOL untuk terus

melakukan integrasi maju di bidang usahanya.

d) Perintis otomatisasi operasi jaringan dan pengurangan tenaga kerja

Dalam bidang teknologi, PGASSOL pusat berperan sebagai perintis

akuisisi teknologi untuk otomatisasi operasi jaringan dan hal tersebut

terbukti mampu mengurangi tenaga kerja.

e) Norma emisi yang lebih ketat dan subtitusi energi konvensional

dengan energi terbarukan

Berdasarkan kondisi lingkungan yang terjadi saat ini, dengan

meningkatnya pemanasan global di seluruh dunia, menyebabkan

aturan penggunaan bahan bakar menjadi lebih ketat.

Dari yang sebelumnya penggunaan energi konvensional yang sangat

tinggi, saat ini sudah mulai beralih ke energi terbarukan. Dengan

adanya peralihan tersebut, membuka peluang bagi PGASSOL untuk

memfasilitasi jalur distribusi berbagai sumber energi terbarukan.

4) Ancaman (Threats)

a) Pertumbuhan permintaan gas yang lambat karena ketergantungan

yang terus berlanjut pada energi terbarukan

Dengan semakin berkembangnya energi terbarukan, bukan tidak

mungkin permintaan kebutuhan gas akan menurun. Sehingga industri

bisnis tersebut menjadi tidak memiliki daya tawar yang kuat.

Sementara PGASSOL sudah banyak menginvestasikan aset di bisnis

konvensional tersebut.

Maka hal tersebut menjadi ancaman bagi PGASSOL ketika aset-aset

yang biasa dioperasikan dan dipelihara menjadi tidak terpakai

kembali.

b) Sebagian besar investasi baru berada di luar area pusat

Sebagian besar investasi-investasi baru masuk ke daerah di luar area

pusat PGASSOL, maka hal ini menjadi tantangan bagi PGASSOL

Wilayah III dalam menghadapi masuknya investasi baru tersebut

yang membutuhkan kemampuan cepat di berbagai rantai nilai gas

(mini LNG, LNG, truk LNG).

82

c) Akses yang terbuka membuat pemain baru berpotensi menjadi

pesaing baru

Akses yang begitu terbuka bagi pemain baru yang ingin masuk ke

dalam industri ini menyebabkan PGASSOL mendapatkan ancaman

dari adanya pesaing baru. Bukan hanya dari pemain dalam negeri,

pemain internasional pun juga turut memberikan tekanan dari sisi

ancaman ini.

d) Investasi teknologi berisiko sementara industri masih melakukan

transisi

Pelayanan jasa O&M infrastruktur gas bumi ini membutuhkan

investasi besar di bidang teknologi. Investasi yang dikeluarkan untuk

pengadopsian teknologi tersebut pun tidak murah, melainkan selain

dari sisi biaya memakan cost yang sangat tinggi. Dimana transisi

industri masih berlangsung, akan tetapi investasi ini juga masih

beresiko. Sehingga dampak dari variabel ini yaitu biaya tenaga kerja

akan meningkat.

e) Perkembangan teknologi bahan bakar lebih memilih energy

terbarukan daripada gas yang berdampak negatif terhadap

pertumbuhan gas

Berkembangnya teknologi energi terbarukan memberikan dampak

penuruan terhadap permintaan gas. Maka pembangunan infrastruktur

gas akan melamah dan terancam. Dengan begitu segala usaha operasi

dan pemeliharaannya pun juga turut terhambat.

4.3.1.1 Penentuan Peringkat Faktor Internal dan Eksternal

Penulis menggunakan metode kuisioner untuk menentukan

peringkat. Penentuan peringkat dilakukan untuk mengetahui seberapa

penting variabel bagi PGASSOL menurut masing-masing responden.

Petunjuk pengisian kuisioner matrik peringkat / rating sebagai berikut:

1) Penentuan Nilai (Rating) dengan pilihan Sangat Setuju apabila

yang disampaikan relevan. Dan Sangat Tidak Setuju apa yang

disampaikan tidak relevan dalam memberikan pengaruh pada

kondisi PGASSOL

83

2) Variabel yang bersifat positif (Kekuatan dan Peluang) diberikan

nilai 1 sampai dengan 4 dibandingkan dengan pesaing utama.

Serangkan variabel yang bersifat negatif (Kelemahan dan

Ancaman) berlaku kebalikannya.

3) Penentuan Rating seperti informasi diatas, sebagai berikut:

Rating untuk Kekuatan /Peluang: 1 = Kekuatan/Peluang kecil

2= Kekuatan/Peluang sedang

3= Kekuatan/Peluang besar

4= Kekuatan/Peluang sangat

besar

Rating untuk Kelemahan /Ancaman: 1 = Kelemahan/Ancaman

sangat besar

2= Kelemahan/Ancaman besar

3= Kelemahan/Ancaman sedang

4= Kelemahan/Ancaman kecil

Tabel 4.4 Hasil Rekap Rating Faktor Internal

Sumber: Olahan Penulis

1 2 3 4 5 6 7 8

KEKUATAN

1 Modal yang kuat 3 3 3 3 3 3 3 3 3.000

2 Model bisnis selaras antara PGASSOL dengan PGN 3 2 3 3 3 3 2 3 2.750

3 Mengkonsolidasikan kekuatan dalam O&M 3 3 3 3 3 3 3 3 3.000

4 Proses pengambilan keputusan cepat dan efektif 3 3 3 3 3 3 4 3 3.125

5Organisasi yang baru dikembangkan sebagian besar melayani efektivitas, efisiensi

dan skalabilitas3 3 3 4 2 3 4 3 3.125

1 2 3 4 5 6 7 8

1 Pendapatan sebagian besar berasal dari PGN 3 3 3 3 4 4 4 4 3.500

2 Harga Penawaran yang tidak kompetitif 3 3 4 2 2 3 3 4 3.000

3 Persyaratan kemampuan dibatasi pada pusat 3 3 3 3 3 2 2 2 2.625

4 Tingkat produktivitas belum optimal 3 2 3 2 4 2 2 4 2.750

5 Adopsi teknologi yang lambat 3 3 3 2 3 3 1 4 2.750

KELEMAHANRating Rata-

Rata

No Faktor Internal Rating Rata-

Rata

84

Tabel 4.5 Hasil Rekap Rating Faktor Eksternal


4.3.1.2 Perhitungan Bobot Faktor Internal dan Eksternal

Pada tahap ini, penulis menggunakan metode kuisioner yang

berupa matrik perbandingan berpasangan berdasarkan preferensi yang

diberikan responden secara subyektif, untuk mengetahui pendapat

masing-masing responden mengenai tingkat kepentingan variabel satu

sama lain.

Perbandingan pada tahap pembobotan ini hanya dibagi

berdasarkan faktor internal & eksternal, dimana kelemahan dan

kekuatan dikelompokan dalam Faktor Internal, sedangkan peluang

dan ancaman dikelompokan dalam kategori Faktor Eksternal.

Pengelompokan ini ditujukan untuk mendapatkan bobot dari faktor

internal & eksternal.

Terdapat 10 faktor internal dan 10 faktor eksternal yang

mempengaruhi kondisi perusahaan dengan jumlah total nilai bobot

adalah sebesar 1 (satu).

1 2 3 4 5 6 7 8

PELUANG

1Subtitusi bahan bakar (minyak dengan gas) dan konsumsi energi per kapita lebih

banyak2 3 3 3 4 4 3 3 3.125

2 Investasi besar di seluruh rantai nilai gas 3 3 3 4 3 2 3 3 3.000

3 Terbatasnya persaingan secara terintegrasi 2 3 3 4 1 2 2 2 2.375

4 Perintis otomatisasi operasi jaringan dan pengurangan tenaga kerja 2 3 3 1 3 3 2 1 2.250

5Norma emisi yang lebih ketat dan subtitusi energi konvensional dengan energi

terbarukan2 4 3 3 4 3 3 3 3.125

1 2 3 4 5 6 7 8

1Pertumbuhan permintaan gas yang lambat karena ketergantungan yang terus

berlanjut pada energi terbarukan 2 4 3 1 2 2 3 4 2.625

2 Sebagian besar investasi baru berada di luar area pusat 2 4 3 3 3 3 3 2 2.875

3 Akses yang terbuka membuat pemain baru berpotensi menjadi pesaing baru 4 3 3 3 3 3 2 2 2.875

4 Investasi teknologi berisiko sementara industri masih melakukan transisi 2 3 3 3 3 3 2 2 2.625

5Perkembangan teknologi bahan bakar mendukung meningkatnya permintaan

bahan bakar diesel dibanding gas, karena gas yang memiliki dampak buruk.2 2 3 3 2 2 1 4 2.375

ANCAMANRating Rata-

Rata

No Faktor Eksternal Rating Rata-

Rata

85

Tabel 4.6 Nilai Bobot Faktor Internal


Tabel 4.7 Nilai Bobot Faktor Eksternal


Modal yang kuat 0.117

Model bisnis selaras antara PGASSOL dengan PGN 0.095

Mengkonsolidasikan kekuatan dalam O&M 0.102

Proses pengambilan keputusan cepat dan efektif 0.109

Organisasi yang baru dikembangkan sebagian besar melayani efektivitas, efisiensi dan

skalabilitas0.102

Pendapatan sebagian besar berasal dari PGN 0.102

Harga Penawaran yang tidak kompetitif 0.102

Persyaratan kemampuan dibatasi pada pusat 0.080

Tingkat produktivitas belum optimal 0.091

Adopsi teknologi yang lambat 0.099

TOTAL 1.000

BobotFaktor Internal

Subtitusi bahan bakar (minyak dengan gas) dan konsumsi energi per kapita lebih

banyak

0.106

Investasi besar di seluruh rantai nilai gas 0.110

Terbatasnya persaingan secara terintegrasi 0.098

Perintis otomatisasi operasi jaringan dan pengurangan tenaga kerja 0.098

Norma emisi yang lebih ketat dan subtitusi energi konvensional dengan energi

terbarukan

0.102

Pertumbuhan permintaan gas yang lambat karena ketergantungan yang terus berlanjut

pada energi terbarukan

0.098

Sebagian besar investasi baru berada di luar area pusat 0.093

Akses yang terbuka membuat pemain baru berpotensi menjadi pesaing baru 0.102

Investasi teknologi berisiko sementara industri masih melakukan transisi 0.093

Perkembangan teknologi bahan bakar mendukung meningkatnya permintaan bahan

bakar diesel dibanding gas, karena gas yang memiliki dampak buruk.

0.102

1.000

BobotFaktor Eksternal

86

4.3.1.3 Matrik IFE (Internal Factor Evaluation) dan Matrik EFE

(External Factor Evaluation)

Langkah selanjutnya adalah perhitungan Nilai atau Skor

dimana Nilai didapatkan darii Bobot dikali dengan Peringkat.

Langkah ini diperlukan untuk mengetahui posisi strategi Matrik IE

pada tahap pencocokan nanti.

Setelah mengetahui nilai peringkat dan bobot, maka di

dapatkan Nilai untuk mengetahui posisi strategi PGASSOL dalam

kuadran Matrik Internal dalam tahap pencocokan.

Tabel 4.8 External Factor Evaluation (IFE) Matrik


Hasil dari total skor pembobotan faktor interal sebesar 2,976

dengan hasil ini, menunjukan bahwa kekuatan PGASSOL yang paling

dominan adalah modal yang kuat. Dimana hal ini tidak mudah di

miliki oleh kompetitor lainnya. Kekuatan ini memberi andil lebih

dominan dengan skor 1,579 daripada kelamahan yang dimilikinya

dengan skor 1,397.

KEKUATAN

1 Modal yang kuat 4.00 0.117 0.350

2 Model bisnis selaras antara PGASSOL dengan PGN 3.25 0.095 0.261

3 Mengkonsolidasikan kekuatan dalam O&M 3.50 0.102 0.307

4 Proses pengambilan keputusan cepat dan efektif 3.75 0.109 0.342

5Organisasi yang baru dikembangkan sebagian besar melayani efektivitas, efisiensi

dan skalabilitas 3.50 0.102 0.319

1 Pendapatan sebagian besar berasal dari PGN 3.50 0.102 0.358

2 Harga Penawaran yang tidak kompetitif 3.50 0.102 0.307

3 Persyaratan kemampuan dibatasi pada pusat 2.75 0.080 0.211

4 Tingkat produktivitas belum optimal 3.13 0.091 0.251

5 Adopsi teknologi yang lambat 3.38 0.099 0.271

TOTAL 1.000 2.976

Bobot Nilai

KELEMAHAN

No Faktor Internal Peringkat

87

Tabel 4.9 Internal Factor Evaluation (EFE) Matrik


Dengan hasil dari total pembobotan faktor eksternal sebesar

2,732 menunjukan bahwa strategi PGASSOL dalam merespon

peluang dan ancaman sudah cukup responsif dan optimal. Namun

dalam hal ini, diperlukan strategi yang lebih baik lagi untuk merespon

peluang dan ancaman di masa yang akan datang.

4.3.2 Tahap Pencocokan

4.3.2.1 Matrik IE

Berdasarkan hasil yang didapat melalui IFE & EFE Matrik di

atas, maka didapat rasio Internal. Eksternal sebagai berikut:

a. Rasio Internal 2.976

b. Rasio Ekternal 2,732

Dengan hitungan ini maka didapat jasa O&M Infrastruktur

Gas Bumi PGASSOL berada pada kuadran 5 yaitu strategi Bertahan

dan Menjaga. Posisi dalam sel dapat ditunjukan pada gambar 4.6.

PELUANG

1Subtitusi bahan bakar (minyak dengan gas) dan konsumsi energi per kapita lebih

banyak 3.25 0.106 0.330

2 Investasi besar di seluruh rantai nilai gas 3.38 0.110 0.329

3 Terbatasnya persaingan secara terintegrasi 3.00 0.098 0.232

4 Perintis otomatisasi operasi jaringan dan pengurangan tenaga kerja 3.00 0.098 0.220

5Norma emisi yang lebih ketat dan subtitusi energi konvensional dengan energi

terbarukan 3.13 0.102 0.318

1Pertumbuhan permintaan gas yang lambat karena ketergantungan yang terus

berlanjut pada energi terbarukan 3.00 0.098 0.256

2 Sebagian besar investasi baru berada di luar area pusat 2.88 0.093 0.269

3 Akses yang terbuka membuat pemain baru berpotensi menjadi pesaing baru 3.13 0.102 0.292

4 Investasi teknologi berisiko sementara industri masih melakukan transisi 2.88 0.093 0.245

5Perkembangan teknologi bahan bakar mendukung meningkatnya permintaan

bahan bakar diesel dibanding gas, karena gas yang memiliki dampak buruk. 3.13 0.102 0.241

TOTAL 1.000 2.732

Bobot Nilai

ANCAMAN

No Faktor Eksternal Peringkat

88

Gambar 4.6 Matrik Internal Eksternal


Dalam rangka Bertahan dan Menjaga, beberapa faktor yang

perlu diperhatikan oleh PGAS Solution diantaranya:

1. Dengan adanya momentum masuknya PERTAMINA sebagai

mitra aliansi PGN, maka hal ini menjadi penting bagi PGASSOL

dalam menjaga asset-aset Pertamina khususnya di Wilayah III,

untuk bisa mengembangkan Proyek O&M.

2. Untuk menjaga eksistensi bisnis dari para pendatang baru, hal ini

bisa diakomodir dengan mencari tahu strategi dari pendatang baru

dan juga menentukan harga penawaran yang kompetitif untuk bisa

bersaing dengan Pendatang Baru.

Dengan adanya PBAS sebagai pesaing utama PGASSOL

dimana dalam hal ini penulis membandingkan PBAS dengan

PGASSOL untuk mengetahui posisi PGASSOL dalam industri.

Berikut posisi PGASSOL dibandingkan PBAS.

89

Tabel 4.10 Internal Factor Evaluation (IFE) Matrik PGASSOL vs PBAS


Tabel 4.11 External Factor Evaluation (EFE) Matrik PGASSOL vs PBAS


90

Gambar 4.7 Matrik Internal Eksternal PGASSOL vs PBAS


Begitu juga dengan Matriks IE dimana posisi PBAS berada

pada kuadran II ―Tumbuh dan Berkembang‖ dan PGASSOL di

kuadran V ―Bertahan dan Menjaga‖. Dalam hal ini PBAS terus

tumbuh dan membangun dimana PGASSOL masih bertahan dan

dibutuhkan strategi yang tepat untuk tumbuh dan berkembang.

4.3.2.2 Matrik SWOT (Strength-Weaknes-Opportunity-Threat)

Kemudian selanjutnya untuk penentuan strategi dilakukan

dengan menggunakan Matrik SWOT, dengan merujuk pada hasil

rekap dari Rating & Bobot Matrik IFE & EFE didapatkan perhitungan

dominan dari hasil kuisioner, maka didapat strategi yang paling sesuai

dengan situasi perusahaan. Berikut hasil Matrik SWOT dapat dilihat

pada tabel 4.18.

91

Tabel 4.12 Matrik SWOT

KEKUATAN (S) KELEMAHAN (W)

1. Modal yang kuat1. Pendapatan sebagian besar berasal

dari PGN

2. Model bisnis selaras antara

PGASSOL dengan PGN

2. Harga Penawaran yang tidak

kompetitif

3. Mengkonsolidasikan kekuatan dalam

O&M.

3. Persyaratan kemampuan dibatasi pada

pusat

4. Proses pengambilan keputusan cepat

dan efektif4. Tingkat produktivitas belum optimal

5. Organisasi yang baru dikembangkan

sebagian besar melayani efektivitas,

efisiensi dan skalabilitas

5. Adopsi teknologi yang lambat

PELUANG (O) STRATEGI SO STRATEGI WO

1. Subtitusi bahan bakar

(minyak dengan gas) dan

konsumsi energi per kapita

lebih banyak

1. Optimalisasi pengembangan usaha

pada masing-masing unit kerja sebagai

profit center perusahaan. (S1, O1).

1. Pemetaan peluang usaha dan pasar

yang potensial dengan pengembangan

produk baru dan pembentukan Unit

Bisnis. (W1, O2)

2. Investasi besar di seluruh

rantai nilai gas

3. Terbatasnya persaingan

secara terintegrasi

2. Design organisasi yang sejalan

dengan rencana strategi perusahaan.

(S2, O2)

2. Pengembangan Sistem Performance

Management, salah satunya dengan

penguatan sistem IT yang terintegrasi.

(W5, O4)

4. Perintis otomatisasi

operasi jaringan dan

pengurangan tenaga kerja

5. Norma emisi yang lebih

ketat dan subtitusi energi

konvensional dengan energi

terbarukan

IFAS

EFAS

92


A. Strategi SO (menggunakan kekutan internal untuk

memanfaatkan peluang eksternal)

1. Optimalisasi pengembangan usaha pada masing-masing unit

kerja sebagai profit center perusahaan. (S1, O1).

2. Design organisasi yang sejalan dengan rencana strategi

perusahaan. (S2, O2).

B. Strategi ST (menghindari atau mengurangi pengaruh dari

ancaman eksternal)

1. Pembaruan teknologi untuk mendukung pengembangan sektor

inti, khususnya untuk mengkonsilidasikan kekuatan untuk

bidang O&M. (S3,T5).

2. Menekan biaya tidak efektif (unefective cost) untuk bisa

memberikan harga penawaran terbaik untuk bisa berkompetisi

dengan pendatang baru. (S4, T3).

ANCAMAN (T) STRATEGI ST STRATEGI WT

1. Pertumbuhan Sebagian

besar investasi baru berada di

luar area pusat

1. Pembaruan teknologi untuk

mendukung pengembangan sektor inti,

khususnya untuk mengkonsilidasikan

kekuatan untuk bidang O&M.

(S3,T5).

1. Pengembangan kemitraan dengan

pihak lain untuk bisa masuk dalam

tender-tendre proyak baru. Dalam hal

ini untuk meningkatkan competitive

dan positioning PGASSOL. (W4, T3)

2. Sebagian besar investasi

baru berada di luar area pusat

3. Akses yang terbuka

membuat pemain baru

berpotensi menjadi pesaing

baru.

2. Menekan biaya tidak efektif (un-

efective cost) untuk bisa memberikan

harga penawaran terbaik untuk bisa

berkompetisi dengan pendatang baru

S4, T3)

2. Penguatan Unit Bisniss Intelegent

unutk melakukan overview menyeluruh

atas kompetensi internal dan pesaring

untuk mendapatkan pricing model of

competitor practice(benchmarking ).

(W2, T3)

4. Investasi teknologi

berisiko sementara industri

masih melakukan transisi

5. Perkembangan teknologi

bahan bakar mendukung

meningkatnya permintaan

bahan bakar diesel dibanding

gas, karena gas yang memiliki

dampak buruk

93

C. Strategi WO (memperbaiki kelemahan internal dengan

memanfaatkan peluang eksternal)

1. Pemetaan peluang usaha dan pasar yang potensial dengan

pengembangan produk baru dan pembentukan Unit Bisnis.

(W1, O2)

2. Pengembangan Sistem Performance Management, salah

satunya dengan penguatan sistem IT yang terintegrasi dan

mempersiapkan pengembangan Sumber Daya Manusia (W5,

O4)

D. Strategi WT (taktik defensif yang diarahkan pada

pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman

eksternal)

1. Pengembangan kemitraan dengan pihak lain untuk bisa masuk

dalam tender-tendre proyak baru. Dalam hal ini untuk

meningkatkan competitive dan positioning PGASSOL. (W4,

T3).

2. Penguatan Unit Bisniss Intelegent unutk melakukan overview

menyeluruh atas kompetensi internal dan pesaring untuk

mendapatkan pricing model of competitor practice

(benchmarking). (W2, T3).

4.4 Pengambilan Keputusan Menggunakan QSPM

Berdasarkan alternatif-alternatif strategi yang penulis dapatkan dari Matrik

SWOT, penulis mengusulkan 4 strategi utama yang paling dominan dan paling

sesuai untuk dapat di evaluasi lebih lanjut di Matrik QSPM. Usulan 4 strategi utama

tersebut akan divalidasi oleh pihak manajemen PGASSOL yang merupakan

narasumber penulis. Dalam hal ini divalidasi oleh Bapak Yoga Trihono selaku

Direktur Teknik & Pengembangan.

Matrik QSPM itu sendiri adalah alat bantu untuk memberikan alternatif atas

strategi yang paling sesuai dan memungkinan untuk bisa di implementasikan oleh

PGASSOL. Alternatif strategi utama yang dimaksud adalah sebagai berikut:

94

1. Pengingkatan kapabilitas pada bisnis inti (Core Business Improvement)

dengan cara pemetaan peluang usaha dan pasar yang potensial dengan

pengembangan produk baru dan pembentukan Unit Bisnis. (WO1)

2. Diversifikasi Pelanggan (Customer Diversivication) diantaranya focus

pada Intagrated Infrastructure Solution Service, dangan cara pemetaan

new customer dan retaining extisting customer. (WO1, SO1)

3. Diperlukan penguatan Unit Bisniss Intelegent unutk melakukan overview

menyeluruh atas kompetensi internal dan pesaing untuk mendapatkan

(pricing model of competitor practice) benchmarking. Hal ini sangat

diperlukan apabila PGASSOL akan melakukan Ekspansi Bisnis dan Pasar

Baru dengan pengembangan kemitraan serta menjalin kerjasama dengan

partner baru dalam rangka pengembangan segmen baru dan juga

pemetaan potensi pengembangan bisnis diluar bisnis inti (non

infrastructure gas) untuk bisa masuk ke tender-tender & proyek baru.

(WT1, WT2).

4. Penentuan Harga yang Kompetetif dengan menekan biaya yang tidak

efektif (uneffective cost) salah satunya dengan pembaruan teknologi untuk

mendukung sector inti yang sejalan dengan rencana perusahaan. (ST1,

ST2)

Pengisian Matrik QSPM dilakukan dengan cara wawancara kepada para

responden yang memiliki kapasitas atas strategi PGASSOL, yaitu dengan Bapak

Yoga Trihono sebagai Direktur Teknik & Pengembangan.

Dalam hal ini penilaian dalam Matrik QPSM adalah menganalisa alternatif

strategi terhadap faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal

(peluang dan ancaman) berdasarkan Attractive Score (AS) atau skor daya tarik.

Attractive Score (AS) diberikan kepada masing-masing alternatif strategi

yang diajukan, dengan menunjukan nilai dari daya tarik atas satu strategi terhadap

strategi lainnya.

Penilaian untuk daya tarik (AS) Matrik QSPM :

1 = tidak memiliki daya tarik

2 = daya tarik rendah

3 = daya tarik sedang

95

4 = daya tarik tinggi

Strategi yang paling menarik ditunjukan dengan nilai Total Attractive Score

(TAS) terbesar, dimana AS dikalikan dengan Bobot.

Tabel 4.13 Matrik QSPM

KEKUATAN (S)

1. Modal yang kuat 0.117 3 0.35 4 0.47 3 0.35 3 0.35

2. Model bisnis selaras antara

PGASSOL dengan PGN 0.095 - - - -

3.Mengkonsolidasikan

kekuatan dalam O&M 0.102 4 0.41 2 0.20 3 0.31 3 0.31

4.Proses pengambilan

keputusan cepat dan efektif 0.109 3 0.33 2 0.22 3 0.33 4 0.44

5.Organisasi yang baru

dikembangkan sebagian besar

melayani efektivitas, efisiensi

dan skalabilitas

0.102 - - - -

KELEMAHAN (W) - - - -

1. Pendapatan sebagian

besar berasal dari PGN 0.102 3 0.31 2 0.20 4 0.41 3 0.31

2. Harga Penawaran yang

tidak kompetitif 0.102 3 0.31 2 0.20 4 0.41 4 0.41

3. Persyaratan kemampuan

dibatasi pada pusat 0.080 - - - -

4. Tingkat produktivitas

belum optimal 0.091 3 0.27 2 0.18 4 0.36 3 0.27

5. Adopsi teknologi yang

lambat 0.099 - - - -

PELUANG (O) - - - -

1. Subtitusi bahan bakar

(minyak dengan gas) dan

konsumsi energi per kapita

lebih banyak

0.106 2 0.21 4 0.42 3 0.32 3 0.32

2. Investasi besar di

seluruh rantai nilai gas 0.110 3 0.33 2 0.22 3 0.33 3 0.33

3. Terbatasnya persaingan

secara terintegrasi 0.098 - - - -

Faktor – Faktor Sukses Strategi Bobot

Alternatif Strategi Terpilih

I. Pengingkatan

Kapabilitas

pada Bisnis Inti

II. Diversifikasi

Pelanggan

III. Penguatan

Unit Bisniss

Intelegent untuk

benchmarking

IV Penentuan Harga

Kompetitif dengan

menekan biaya yang

tidak efektif

AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS

96


4. Perintis otomatisasi

operasi jaringan dan

pengurangan tenaga kerja

0.098 - - - -

5. Norma emisi yang lebih

ketat dan subtitusi energi

konvensional dengan energi

terbarukan

0.102 - - - -

ANCAMAN (T) - - - -

1. Pertumbuhan permintaan

gas yang lambat karena

ketergantungan yang terus

berlanjut pada energi

terbarukan

0.098 - - - -

2. Sebagian besar investasi

baru berada di luar area pusat 0.093 - - - -

3. Akses yang terbuka

membuat pemain baru

berpotensi menjadi pesaing

baru

0.102 3 0.30 2 0.20 4 0.41 4 0.41

4. Investasi teknologi

berisiko sementara industri

masih melakukan transisi

0.093 - - - -

5. Perkembangan teknologi

bahan bakar mendukung

meningkatnya permintaan

bahan bakar diesel dibanding

gas, karena gas yang memiliki

dampak buruk

0.102 3 0.30 2 0.20 3 0.30 3 0.30

Total Nilai Daya Tarik 3.125 2.531 3.526 3.442

Faktor – Faktor Sukses Strategi Bobot

Alternatif Strategi Terpilih

I. Pengingkatan

Kapabilitas

pada Bisnis Inti

II. Diversifikasi

Pelanggan

III. Penguatan

Unit Bisniss

Intelegent untuk

benchmarking

IV Penentuan Harga

Kompetitif dengan

menekan biaya yang

tidak efektif

AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS

97

Berdasarkan hasil Total Attractive Score (TAS), urutan yang memiliki daya

tarik tertinggi adalah strategi nomor 4 dengan Total Attractive Score 3.562 yaitu,

Penguatan Unit Bisniss Intelegent untuk melakukan overview menyeluruh atas

kompetensi internal dan pesaing untuk mendapatkan (pricing model of competitor

practice) benchmarking.

Dalam hal ini, urutan peringkat daya tarik alternative strategi yang bisa

diimplementasikan oleh PGASSOL adalah sebagai berikut:

1) Penguatan Unit Bisniss Intelegent untuk melakukan overview menyeluruh

atas kompetensi internal dan pesaing untuk mendapatkan (pricing model

of competitor practice) benchmarking dalam menjalankan Ekspansi

Bisnis dan Pasar Baru dengan pengembangan kemitraan serta menjalin

kerjasama dengan partner baru.

2) Menentukan harga yang kompetitif dengan menekan biaya yang tidak

efektif.

3) Pengingkatan kapabilitas pada bisnis inti dengan cara pemetaan peluang

usaha dan pasar yang potensial dengan pengembangan produk baru dan

pembentukan Unit Bisnis.

4) Mengimplementasikan Diversifikasi Pelanggan, diantaranya fokus pada

Intagrated Infrastructure Solution Service, dangan cara pemetaan

pelanggan baru dan retaining extisting customer.

98

99

BAB 5

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

Setelah melakukan pengumpulan dan pengolahan data dengan pemodelan

Porter’s Five Forces Model, Analisis SWOT, Analisis IE dan QSPM, hasil

penelitian menyimpulkan sebagai berikut:

1. Berdasarkan analisa menggunakan Matrik Internal External, posisi strategi

PGASSOL Wilayah III dalam industri infrastruktur gas bumi di Indonesia

berada dalam posisi kuadran V ―menjaga dan mempertahankan‖. Dengan

adanya momentum masuknya PERTAMINA sebagai mitra aliansi PGN,

maka hal ini menjadi penting bagi PGASSOL dalam menjaga aset-aset

Pertamina khususnya di Wilayah III, untuk bisa ekspansi pasar baru,

khususnya Proyek O&M. Untuk menjaga eksistensi bisnis dari para

pendatang baru, hal ini bisa diakomodir dengan mencari tahu strategi dari

pendatang baru dan juga menentukan harga penawaran yang kompetitif.

Sedangkan untuk posisi PGASSOL di antara pesaing, dalam hal ini pesaing

terdekat adalah PBAS, PGASSOL masih harus terus memperbaiki diri untuk

dapat memenangkan pangsa pasar, dimana posisi PBAS berada di kuadran II

―Tumbuh dan membangun‖.

2. Strategi yang tepat untuk diaplikasikan oleh PT PGAS Solution Wilayah III

untuk memenangkan pangsa pasar industri infrastruktur gas bumi yaitu

strategi ke 3, yaitu Penguatan Unit Bisniss Intelegent untuk melakukan

overview menyeluruh atas kompetensi internal dan pesaing untuk

mendapatkan pricing model of competitor practice (benchmarking). Strategi

utama tersebut di dapat dari hasil Analisa QSPM dengan nilai TAS tertinggi

3.526. Strategi ini merupakan strategi yang menarik untuk PGASSOL saat

ini, dimana PGASSOL akan melakukan Ekspansi Bisnis dan Pasar Baru

dengan pengembangan kemitraan serta menjalin kerjasama dengan partner

baru dalam rangka pengembangan segmen baru dan juga pemetaan potensi

pengembangan bisnis diluar bisnis inti (non infrastructure gas) untuk bisa

masuk ke tender-tender & proyek baru.

100

5.2 Saran

Saran atau rekomendasi yang dapat diterapkan oleh PT PGAS Solution untuk

bisa bersaing berdasarkan matrik Internal Eksternal dan matrik QSPM, adalah

Penguatan Unit Bisniss Intelegent untuk melakukan overview menyeluruh atas

kompetensi internal dan pesaing untuk mendapatkan pricing model of competitor

practice (benchmarking) ditinjau dari beberapa faktor dibawah ini.

1. Faktor Teknologi

Teknologi yang dikembangkan dari Unit Bisnis Intelegent dapat membantu

mengumpulkan, menganalisa, dan menyuguhkan akses data yang membantu

Management unuk pengambilan keputusan. Dengan demikian maka

PGASSOL melakukan peningkatan kualitas pengambilan keputusan bisnis

berdasarkan sistem yang berbasiskan data, dimana akan di dapatkan

informasi yang akurat tentang bisnis & pesaing yang terjadi di sekitarnya.

2. Faktor Ekonomi

Dengan adanya Unit Business Intelegent yang dibuat karena didorong oleh

kebutuhan informasi akurat dan tepat untuk mempermudah dalam

menganalisa data perusahaan, maka penganggaran, perencanaan keuangan,

dan peramalan (forecasting) yang mampu mengukur, melacak dan

memprediksi pasar dan kinerja keuangan akan sangat membantu management

dalam penentuan harga penawaran dan proses budgeting.

3. Faktor Servis

Optimalisasi proses dan kinerja operasional sangat di mungkinkan dengan

adanya Bisnis Intellegent dengan cara melakukan analisa CRM (Customer

Relationship Management) dimana perilaku konsumen, pola pembelian dan

dan trend penjualan akan sangat ditentukan dengan pemberian service yang

tepat kepada klien dan akan sangat dimungkinkan adanya Repition Order

(RO) tanpa melalui tender.

101

DAFTAR PUSTAKA

Annual Report PT PGAS Solution, Tahun 2016

BPH Migas. (2012) Direktorat Gas Bumi BPH Migas. Diperoleh 20 Februari 2018,

dari http://www.bphmigas.go.id/t/pekerjaan-kajian-gas-bumi

BPPT. (2017) Outlook Energy Indonesia. Diperoleh 20 Februari 2018, dari

https://www.bppt.go.id/outlook-energi/bppt-outlook-energi-indonesia-2017

David, F.R. (2011). Manajemen Strategis, Edisi 12: Jakarta: Salemba Empat.

Fahmi, I. (2013). Pengantar Manajemen Keuangan: Bandung: Alfabeta.

Fitriadi, B. (2013). Strategi Bersaing: Suatu Kajian Perumusan Strategi Pemasaran

Guna Meraih Keunggulan Kompetitif (Studi pada PT. Ongkowidjojo,

Malang). Vol 5, No 1.

Iskandar, S.M (2018). Strategi Bersaing Pada Perusahaan Distribusi Consumer

Goods dalam Mencapai Keunggulan Kompetitif. AGORA, Vol. 6, No. 1.

Kementerian Energi Dan Sumber Daya Mineral (KEMENESDM). (2009). Peraturan

Menteri ESDM. No.19 tahun 2009. Permen. No 19.

Kompasiana (2013) Langkah-langkah Mudah untuk Melakukan Efisiensi Biaya

Produksi, Diperoleh 3 Mei 2018, dari

https://www.kompasiana.com/fauzulfah/langkah-langkah-mudah-untuk-

melakukan-efisiensi-biaya-produksi_565b27a32623bd0d1efd3f86

Kotler, P. (2016). Marketing Management: England: Global Edition

Kuncoro, M. (2007). Metode Kuantitatif, Teori dan Aplikasi untuk Bisnis dan

Ekonomi: Yogyakarta: UPP STIM YKPN

Made, A.V. (2016). PT Perusahaan Gas Negara (Persero) Tbk Strategic

Development Facing Natural Gas Business Competition in Indonesia. IJRP,

Vol.6, ISSN 2250-3153.

Mahfud, T. (2017). Aplikasi Metode QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

(Studi Kasus: Strategi Peningkatan Mutu Lulusan Program Studi Tata Boga).

JSHP, Vol. 1, No. 1.

Nisak, Z. (2013). Analisis SWOT untuk menentukan strategi kompetitif. Jurnal

Eksbis. 9 (2). Didapat dari : http://journal.unisla.ac.id/pdf/12922013/4.pdf

Panther, S. (2016). Analisa Lima Kekuatan Porter UD Bima Jaya PerkasaI.

AGORA, Vol. 4, No. 1.

102

Pantjadharma, J. Y. (2015). Formulasi Strategi Berdasarkan Analisa SWOT dan

Studi Kasus pada PT Semen Indonesia Tbk. AGORA Vol. 3, No. 1, 245.

Pearce (2008). Manajemen Strategik: Formulasi, Implementasi, dan

Pengendalian: Jakarta: Binarupa Aksara.

Porter, M.E. (2007). Strategi Bersaing (Competitive Strategy): Jakarta: Karisma

publishing group

Prabowo, R. D. (2018). Perumusan Strategi Bersaing Pt. High Volt Technology

Berdasarkan Blue Ocean Strategi. AGORA, Vol. 6, No. 1.

Rangkuti, F. (2011). Teknik membedah kasus bisnis Analisis SWOT: Jakarta:

Gramedia Pustaka Tama.

Restiyani, D. (2013). Analisis Strategi Kompetitif PT Perusahaan Gas Negara

(Persero) Tbk. dalam Kegiatan Usaha Hilir Migas di Indonesia. Tesis,

Universitas Gajah Mada, Yogyakarta.

Riky, A (2014). Porter’s Five Forces Model pada PT Ruci Gas, AGORA Vol.2, No.

2.

Saragih, J.T (2012). Strategi Bersaing PT Perusahaan Gas Negara (Persero) Tbk

SBU Distribusi Wilayah I. Tesis, Universitas Gajah Mada, Yogyakarta.

Thompson, S. (2010). Crafting and Executing Strategy, Seventeenth Edition: Mc

Graw- Hill/Irwin, Inc

Tjiptono, F. (2011). Pemasaran Jasa: Malang : Bayumedia

L1

LAMPIRAN

Lampiran 1 Daftar Pertanyaan Penentuan 4 Strategi Utama

Tahap pencocokan (Matriks QSPM) – Focus Group Discussion dangan Bapak Yoga

Trihono selaku Direktur Teknik dan Pengembangan PT PGAS Solution.

1. Dari strategi Matrik SWOT (Strategi SO, Strategi WO, Strategi ST, dan

Strategi WT), maka dirumuskan 4 strategi utama untuk pengambilan

keputusan akan strategi bersaing yang paling baik, yaitu:

1. Dengan proses pengambilan keputusan yang cepat, maka dibutuhkan

informasi yang menyeluruh atas para pesaing. Maka kondisi diatas akan

memperkuat divisi Business Intelligent untuk mendapatkan informasi

yang menyuluruh atas pesaing dan hal ini merupakan sebuah investasi

untuk mencapai tujuan perusahaan.

2. Berinvestasi lebih diluar wilayah pusat, khususnya Wilayah III dimana

memiliki kesempatan untuk mendominasi pasar.

3. Dengan pendapatan sebagian besar berasal dari PGN, maka PGASSOL

harus bisa memaksimalkan momentum atas perubahan renewable energy

dengan berkolaborasi dan merangkul mitra bisnis dalam hal ini

PERTAMINA yang berada di Wilayah III untuk mendukung kegiatan

O&M PGASSOL Wilayah III.

4. Untuk bisa bersaing dengan pendatang baru, maka perusahaan harus

menekan harga penawaran dengan mengurangi biaya tidak efektif (un-

effective cost).

2. Apakah strategi di atas sudah tepat dan sesuai dengan kondisi bisnis

PGASSOL saat ini? Mohon masukan dan arahan Bapak.

Berdasarkan Matrik SWOT, di Strategi WO poin nomor 1

menyinggung perlu adanya pemetaan peluang usaha dan pasar yang

potensial. Maka menurut hemat saya, strategi yang dapat diterapkan yaitu

peningkatan kapabilitas pada bisnis inti (Core Business Improvement) dengan

cara pemetaan peluang usaha dan pasar yang potensial dengan pengembangan

produk baru dan pembentukan Unit Bisnis. Produk baru merupakan bentuk

perusahaan melakukan inovasi untuk tetap dapat bersaing di industri.

L2

Kemudian pada Strategi WO dan SO poin yang pertama mengenai

optimalisasi pengembangan usaha maka perlu melakukan diversifikasi

pelanggan (Customer Diversification) diantaranya fokus pada Integrated

Infrastructure Solution Service, dangan cara pemetaan new customer dan

retaining existing customer. Dengan begitu harapan manajemen untuk dapat

terus mengembangkan bisnis dan meningkatkan keuntungan perusahaan,

dapat tercapai dengan adanya satu kesatuan pelayanan infrastruktur.

Selanjutnya yang ketiga, pada strategi WT poin pertama dan kedua,

pengembangan kemitraan serta penguatan business intelligent menarik untuk

dirumuskan ke sebuah strategi yaitu melakukan ekspansi Bisnis dan Pasar

Baru dengan pengembangan kemitraan serta menjalin kerjasama dengan

partner baru dalam rangka pengembangan segmen baru dan juga pemetaan

potensi pengembangan bisnis diluar bisnis inti (non-infrastructure gas) untuk

bisa masuk ke tender-tender dan proyek baru. Untuk hal ini diperlukan

penguatan Unit Business Intelligent unutk melakukan overview menyeluruh

atas kompetensi internal dan pesaing untuk mendapatkan benchmarking.

Terakhir, dari strategi ST poin pertama dan kedua maka kedua poin

ini saling berkaitan untuk membentuk strategi besaing yang sangat diperlukan

PGASSOL yaitu penentuan harga yang kompetitif (Pricing Model Practice)

dengan menekan biaya yang tidak efektif (uneffective cost) salah satunya

dengan pembaruan teknologi untuk mendukung sektor inti yang sejalan

dengan rencana perusahaan.

3. Keempat Strategi Utama tersebut akan diperhitungkan ke dalam Matrik

QSPM untuk Bapak tentukan skor Daya Tarik nya sesuai dengan pengalaman

dan pandangan Bapak.

L3

1. Strategi Pertama:

Peningkatan kapabilitas pada bisnis inti (Core Business Improvement)

dengan cara pemetaan peluang usaha dan pasar yang potensial dengan

pengembangan produk baru dan pembentukan Unit Bisnis,

2. Strategi Kedua:

Diversifikasi Pelanggan (Customer Diversification) diantaranya fokus

pada Intagrated Infrastructure Solution Service, dangan cara pemetaan

new customer dan retaining extisting customer.

3. Strategi Ketiga:

Penguatan Unit Business Intelligent untuk melakukan overview

menyeluruh atas kompetensi internal dan pesaing untuk mendapatkan

benchmarking untuk Ekspansi Bisnis dan Pasar Baru dengan

pengembangan kemitraan serta menjalin kerjasama dengan partner

baru dalam rangka pengembangan segmen baru dan juga pemetaan

potensi pengembangan bisnis diluar bisnis inti (non-infrastructure

gas) untuk bisa masuk ke tender-tender & proyek baru.

4. Strategi Keempat:

Penentuan harga yang kompetetif (Pricing Model Practice) dengan

menekan biaya yang tidak efektif (uneffective cost) salah satunya

dengan pembaruan teknologi untuk mendukung sektor inti yang

sejalan dengan rencana perusahaan.

L4

Lampiran 2 Kuesioner SWOT PGASSOL

L5

L6

L7

L8

L9

L10

L11

L12

L13

L14

L15

L16

L17

L18

L19

L20

L21

Su

mm

ary

Ku

esio

ner

SW

OT

PG

AS

SO

L

12

34

56

78

12

34

56

78

KE

KU

AT

AN

1M

od

al y

ang

kua

t3

33

33

33

33.0

00

44

44

44

44

4.0

00

0.1

17

0.3

50

2M

od

el b

isni

s se

lara

s an

tara

PG

AS

SO

L d

enga

n P

GN

32

33

33

23

2.7

50

42

43

43

33

3.2

50

0.0

95

0.2

61

3M

engk

ons

olid

asik

an k

ekua

tan

dal

am

O&

M

33

33

33

33

3.0

00

34

33

43

44

3.5

00

0.1

02

0.3

07

4P

rose

s p

enga

mb

ilan

kep

utus

an c

epat

dan

efe

ktif

33

33

33

43

3.1

25

44

43

43

44

3.7

50

0.1

09

0.3

42

5O

rgan

isas

i yan

g b

aru

dik

emb

angk

an

seb

agia

n b

esar

mel

ayan

i efe

ktiv

itas,

33

34

23

43

3.1

25

34

43

33

44

3.5

00

0.1

02

0.3

19

Sub T

ota

l 1

1.5

79

12

34

56

78

12

34

56

78

1P

end

apat

an s

ebag

ian

bes

ar b

eras

al

dar

i PG

N

33

33

44

44

3.5

00

33

33

44

44

3.5

00

0.1

02

0.3

58

2H

arga

Pen

awar

an y

ang

tidak

ko

mp

etiti

f

33

42

23

34

3.0

00

43

44

34

33

3.5

00

0.1

02

0.3

07

3P

ersy

arat

an k

emam

pua

n d

ibat

asi p

ada

pus

at

33

33

32

22

2.6

25

32

32

33

33

2.7

50

0.0

80

0.2

11

4T

ingk

at p

rod

uktiv

itas

bel

um o

ptim

al3

23

24

22

42.7

50

33

33

43

33

3.1

25

0.0

91

0.2

51

5A

do

psi

tek

nolo

gi y

ang

lam

bat

33

32

33

14

2.7

50

34

33

44

33

3.3

75

0.0

99

0.2

71

Sub T

ota

l 2

34.2

50

1.3

97

TO

TA

L

2.9

76

No

Fa

kto

r K

ek

ua

tan B

isnis

(In

tern

al)

R

ati

ng

Sk

or

Ra

ting

Bo

bo

tK

EL

EM

AH

AN

Ra

ta-

rata

Ra

ta-

rata

Sk

or

Bo

bo

tB

obo

t

Bo

bo

t

Ra

ta-r

ata

Ra

ta-r

ata

L22

12

34

56

78

12

34

56

78

PE

LU

AN

G

1S

ubtit

usi b

ahan

bak

ar (

min

yak

deng

an g

as)

dan

kons

umsi

ener

gi p

er k

apita

leb

ih b

anya

k

23

33

44

33

3.12

53

33

34

43

33.

250

0.10

60.

330

2In

vest

asi b

esar

di s

elur

uh r

anta

i nila

i gas

33

34

32

33

3.00

03

33

34

34

43.

375

0.11

00.

329

3T

erba

tasn

ya p

ersa

inga

n se

cara

terin

tegr

asi

23

34

12

22

2.37

53

33

24

33

33.

000

0.09

80.

232

4P

erin

tis o

tom

atis

asi o

pera

si ja

ringa

n da

n pe

ngur

anga

n

tena

ga k

erja

23

31

33

21

2.25

03

43

23

33

33.

000

0.09

80.

220

5N

orm

a em

isi y

ang

lebi

h ke

tat d

an s

ubtit

usi e

nerg

i

konv

ensi

onal

den

gan

ener

gi te

rbar

ukan

24

33

43

33

3.12

53

43

24

33

33.

125

0.10

20.

318

Sub

Tot

al 1

1.

428

12

34

56

78

12

34

56

78

1P

ertu

mbu

han

perm

inta

an g

as y

ang

lam

bat k

aren

a

kete

rgan

tung

an y

ang

teru

s be

rlanj

ut p

ada

ener

gi

24

31

22

34

2.62

53

33

33

33

33.

000

0.09

80.

256

2S

ebag

ian

besa

r in

vest

asi b

aru

bera

da d

i lua

r ar

ea p

usat

24

33

33

32

2.87

53

33

23

33

32.

875

0.09

30.

269

3A

kses

yan

g te

rbuk

a m

embu

at p

emai

n ba

ru b

erpo

tens

i

men

jadi

pes

aing

bar

u

43

33

33

22

2.87

53

33

34

33

33.

125

0.10

20.

292

4In

vest

asi t

ekno

logi

ber

isik

o se

men

tara

indu

stri

mas

ih

mel

akuk

an tr

ansi

si

23

33

33

22

2.62

53

33

23

33

32.

875

0.09

30.

245

5P

erke

mba

ngan

tekn

olog

i bah

an b

akar

men

duku

ng

men

ingk

atny

a pe

rmin

taan

bah

an b

akar

die

sel d

iban

ding

22

33

22

14

2.37

53

33

33

24

43.

125

0.10

20.

241

Sub

Tot

al 2

30.7

501.

304

TO

TA

L

2.73

2

Sk

or

Sk

or

Rat

ing

Rat

ing

Bob

ot

Bob

otF

akto

r K

ekua

tan

Bis

nis

(Ek

ster

nal)

AN

CA

MA

N

Rat

a-

Rat

a

Rat

a-

Rat

a

Bob

otN

o

Rat

a-

Rat

aB

obot

Rat

a-

Rat

a

RIWAYAT HIDUP

PERSONAL INFORMATION

Binusian ID : 1901593866

Full Name : Margareth Andhita

E-Mail : [email protected]

Address Current:

Buaran Regency B-33, Jakarta Timur

Permanent:

Buaran Regency B-33, Jakarta Timur

Phone Numbers Home: -

Mobile: +62 878 7859 2979

Gender : Female

Birth Place / Date : Bekasi / 23rd September 1994

Nationality : Indonesian

Marital Status : Married

Religion : Christian Catholic

FORMAL EDUCATION

Aug 2016 – Present BINUS UNIVERSITY

Undergraduate of Marketing Management

GPA : -

Aug 2012 – Sept 2015 STIKS TARAKANITA

Diploma of Secretary

GPA : 3.81

INFORMAL EDUCATION

December 2014 LIONS INTERNATIONAL CLUB JAKARTA

“Smart Secretary” For Your Professional &

Psychological Life

November 2014 MERRY RIANA FOUNDATION

“Dream of One Million Dollars” Seminar

March 2014 HOTEL HORISON

Table Manner – International Ethics

March 2014 MAKE OVER

Beauty Class for Secretarial Look as a

Participant

January 2014 BANK MANDIRI

Mandiri Young Entrepreneur Workshop

February 2013 ORIFLAME

Beauty Class Training as a Ascott Team

October 2013 FIMELA.COM

“Be a Better You” – Self Improvement Seminar

PERSONAL CERTIFICATION

March 2014 LBPP LIA

English Course – High Intermediate Level

ORGANIZATION EXPERIENCE

Aug 2013 – July 2014 Vice President of Student Senate at

STIKS Tarakanita

Aug 2013 – July 2014 Communication Ambassador at

STIKS Tarakanita

September 2014 Head of Committee in STARFEST 2014

(STIKS Tarakanita Festival)

WORKING EXPERIENCE

July 2016 – Nov 2017 PT PGN SOLUTION

Secretary to President Director

Mar 2016 – July 2016 HERMAWAN JUNIARTO LAWFIRM

Secretary to Senior Partner

Nov 2015 – Jan 2016 PT L’OREAL INDONESIA

Trade Marketing Assistant

Jan 2015 – July 2015 GENTING OIL KASURI PTE. LTD

Internship as Healthy, Safety, Environment and

Security Administrator

June 2014 – Aug 2014 PT JOHNSON & JOHNSON INDONESIA

Internship as Junior Secretary of Regulatory

Department

RIWAYAT HIDUP

PERSONAL INFORMATION

Binusian ID : 1901591053

Full Name : Neni Tri Meirina

E-Mail : [email protected]

Address Current:

Jalan Banteng No 92 RT 04/015, Kranji, Bekasi

Permanent:

Jalan Banteng No 92 RT 04/015, Kranji, Bekasi

Phone Numbers Home: + 6221 8865724

Mobile: +62 8158851095

Gender : Female

Birth Place / Date : Bekasi / 15 May 1981

Nationality : Indonesian

Marital Status : Married

Religion : Muslim

FORMAL EDUCATION

Aug 2006 – Sept 2009 Mercu Buana University, Accounting Major

Strata-1

Aug 1999 – Sept 2002 University of Indonesia, Accounting Major

Diploma of Accounting

WORKING EXPERIENCE

Aug 2016 – present PT MARSH INDONESIA

Manager, Head of Claim & Customer Service

Operation & Technology Division

Nov 2013 – July 2016 PT AON INDONESIA

Manager, Head of Operation

SME Division

Oct 2012– Oct 2013 PT ZURICH TOPAS LIFE

Asistant Manager

Channel Operation Support Department

Nov 2010 – Oct 2012 PT MNC LIFE INSURANCE

Asistant Manager

Claim & Customer Service Department

July 2007 – Nov 2010 PT AXA FINANCIAL INDONESIA

Supervisor

Sales Controller Department

Oct 2005 – Jun 2007 PT BII FNANCE CENTER

Junior Supervisor

Finance & Admisnitration Department

Mar 2004 – Oct 2005 PT GREAT EASTERN LIFE INDONESIA

Assistant Chief Accounting

Finance Department

Documents

HALAMAN SAMPUL ANALISIS STRATEGI PERSAINGAN JASA