Hamel - Liderando la revolución - el final del progreso

Hamel, Liderando la revolución

“El final del progreso”, página 3

Hamel, Gary. "El final del Progreso" en Liderando la revolución.Traducido por Jorge Cárdenas Nanetti (Bogotá: Norma, 2000): 1-39.

1EL FINAL DEL PROGRESO

HA TERMINADO LA ERA DEL PROGRESO.

Nació con el Renacimiento, alcanzó su exuberante adolescenciadurante la Ilustración, llegó a una robusta madurez en la eraindustrial y murió en el amanecer del siglo XXI. Durante mileniosincontables no hubo progreso, sólo ciclos. Las estaciones sesucedían. Iban y venían generaciones. La vida no mejoraba,sencillamente se repetía en un patrón familiar interminable. Nohabía futuro porque el futuro no se distinguía del pasado.

Vino luego la creencia firme en que el progreso no sólo eraposible sino inevitable. Que aumentaría la expectativa de vida, quelas comodidades materiales se multiplicarían, que losconocimientos crecerían. No había nada que no se pudiera mejorar.La disciplina de la razón y las rutinas deductivas de la ciencia sepodrían aplicar a cualquier problema, desde diseñar una uniónpolítica más perfecta hasta fraccionar el átomo o producirsemiconductores de una complejidad desconcertante y de calidadinalterable.



Durante todo el siglo pasado el progreso no sólo se honraba sinoque se adoraba. ¿Un pollo en cada puchero? ¡Ah! ¿Y qué tal dosautomóviles para cada hogar? Sin embargo, el progreso ya no es tanatractivo corno lo fue en un tiempo. Hay un inquietante sentido deque mientras lo humanidad continúa mejorando los medios, nosiempre mejora los fines. Dos guerras mundiales, infinitamentemás brutales que todas las anteriores gracias al armamentomoderno, la amenaza de terrorismo biológico y nuclear, ríosmuertos y bosques destruidos, mega-ciudades repletas decampesinos desplazados, hombres y mujeres enviciados altrabajo desde Tokio hasta San José, que han sacrificado salud yfamilia en el altar de la prosperidad: el progreso ha exigido un altoprecio. La era del progreso comenzó en esperanza y estáterminando en ansiedad. La vida ya no la define el suave rodar delas estaciones sino el paso confuso del "tiempo Internet" donde eltranscurso de la vida se mide en años-perro.

La era del progreso ha sido un amo exigente y nunca más que enlos tiempos recientes. En todo el mundo los empleados se venatrapados bajo las ruedas del mejoramiento continuo; con los ojosvidriosos repiten las palabras mágicas de más rápido, mejor, másbarato Trabajan más que nunca para alcanzar menos y menosEsa es la recompensa por sobrevivir a los despidos masivos, a lacontratación externa y a las reestructuraciones que tandramáticamente han diezmado las filas en las compañías de la eraindustrial. Con razón que "Los Principios Administrativos deDilbert" fuera el libro de negocios de mayor venta en todos lostiempos. El humorismo disfraza la ansiedad y da voz al cinismo.

La versión de progreso de fines del siglo XX nos volvió a todoscínicos. Se nos prometió alivio del aburrimiento; nos dieron lafábrica de cuello blanco. Se nos prometió cierta autonomía; nosdieron manuales llenos de política corporativa. Se nos prometió unsentido de propósito real; nos



dieron la tiranía de los resultados trimestrales Se nos prometió laposibilidad de contribuir; nos dieron reuniones interminables enlas cuales la regularidad convierte en pulpa la sustancia. Nosprometieron una manera de expresar nuestra creatividad; nosdieron reingenieria. A menudo nos llamaban "asociados" peroéramos tan gastables como máquinas viejas. Ah, sí; tenemos másderecha la espalda — la edad del progreso alivió la carga física —pero nuestra mente está embotada y nuestro espíritu está encualquier parte menos en el trabajo.

LA ERA DE LA REVOLUCIÓN

Nos encontramos actualmente en el umbral de una nueva era, laera de la revolución. Sabemos que ésta ya ha llegado pero noestamos seguros de que nos guste. Sabemos que va a ser una erade turbulencia, de tumulto, de fortunas que se hacen y sedeshacen a velocidades vertiginosas. Porque el cambio hacambiado. Ya no es aditivo, ya no avanza en línea recta. En el sigloXXI el cambio es discontinuo, abrupto, sedicioso. En una solageneración el costo de descodificar un gen humano ha bajado demillones de dólares a unos cien. El costo de almacenar unmegabyte de datos ha bajado de centenares de dólares aprácticamente cero. Los flujos globales de capital se han convertidoen impetuoso torrente que ha erosionado la soberanía económicanacional. La ubicuidad de la Internet ha hecho perder sentido a lageografía. El capitalismo descarnado ha vencido todas lasideologías competitivas y un tsunami de desreglamentación yprivatización barre el mundo.

No es que las cosas nunca cambiaran en la edad del progreso; sícambiaban. Viejas compañías desaparecían (¿se acuerdan deAmerican Motors y de Eastern Airlines?) y surgían otras nuevas;pero, para emplear



una metáfora de; la evolución biológica, era un mundo deequilibrio puntuado, en el cual el cambio ocurría por grados y raravez producía formas de vida enteramente nuevas. Hoy vivimos enun mundo que es toda puntuación y nada de equilibrio. Estamospresenciando una explosión cámbrica de nuevas formas competitivasde vida. En esta nueva era una compañía que esté evolucionandopaulatinamente ya se encuentra en camino a la extinción.

EL NUEVO ORDEN INDUSTRIAL

De la era del progreso surgieron los gigantes industriales:Mitsubishi, ABB, Citigroup, General Electric, Daimler-Chrysler,DuPont, y sus pares. Estas compañías utilizaron las disciplinasdel progreso: planeación rigurosa, mejoramiento continuo,control estadístico de procesos, seis sigma, reingeniería yplaneación de recursos empresariales. Década tras década seconcentraban estrictamente en mejorar. Sí algo que estuvieracambiando en su entorno se les escapaba, tenían tiempo suficientepara ponerse al día. Este lujo del tiempo se lo proporcionaban lasventajas de la tenencia: distribución global, marcas respetadas,una gran concentración de talentos, flujo de caja. Por ejemplo, auncuando Apple Computer se adelantó mucho a IBM en el negociode microcomputadores, esta última pronto le arrebató eseliderazgo poniendo al servicio del computador personal el poderíode su distribución mundial. Pero en un mundo de cambiodiscontinuo, una compañía que se pierda una vuelta crítica delcamino puede que nunca vuelva a ponerse al día. Considérenselos siguientes ejemplos:

Entre 1994 y 1999 el número de teléfonos portátiles vendidosen todo el mundo saltó de 26 millones a cerca de 300millones. Al mismo tiempo la tecnología cambió de análoga adigital. Motorola, líder mundial en el negocio de telefoníacelular hasta 1997, se perdió por un par de años el cambio ala tecnología inalámbrica digital En tan corto



tiempo Nokia, compañía hasta entonces desconocida,establecida al borde del círculo polar ártico, pasó a ser lanúmero uno mundial. Diez años antes Nokia había estadofabricando neumáticos y botas de caucho para la nieve;súbitamente se trasformó en una de las compañías europeas demás rápido crecimiento en alta tecnología. Para Motorolarecuperar el puesto principal va a ser una tarea hercúlea.

¿Quiere crear un gran portal para la Internet? Lo siento, es tarde.Si su empresa es una compañía bien establecida como Sony oBertelsmann, y quiere captar unos cuantos de los millones deusuarios en línea, va a tener que girar un cheque por miles demillones de dólares a favor de alguno de los veinte y tantoschicos que gerencian compañías queestán nadando en dinero. O tal vez tenga suerte y Yahoo! lecompre su compañía.

En los últimos años Nike ha aprendido una dura lección sobrelo que dura la atención de los jóvenes de 14 años. Estos ya nofastidian a sus padres pidiéndoles cien dólares para comprarseun par de Air Jordans: para ellos Michael Jordán es un viejo quemaneja un equipo de béisbolde tercera. Los zapatos que buscan (al menos por el momento)son Vans y Airwalks.

En los años 90, SAP, de Waldorf, Alemania, demostró queuna compañía europea podía competir con éxito conempresas como Oracle y Computer Associates en el mercado desoftware para empresas. En efecto, millares de compañíasinstalaron la programación R/3 de SAP para integraroperaciones internas como compras, contabilidad ymanufactura; pero cuando empezaron a usar la Red paravincularse con proveedores y clientes, SAP no apareció porninguna

NUNCA VALIÓ MENOS LATENENCIA



parte. En el término de unos pocos meses Ariba, ¡2Technologies, Siebel Systems y un puñado de nuevosespecialistas de B2B [Business to Business. Negocio a Negocio]se adelantaron a SAP y tomaron posiciones de liderazgo en elnuevo mercado de software, el más sensacional en el ramo decomputadores.

En la era de la revolución las oportunidades vienen y se van aalta velocidad. En un abrir y cerrar de ojos se puede perder unabonanza de miles de millones

Nunca valió menos la tenencia. El ventarrón de destruccióncreativa de Schumpeter se convirtió en huracán. Nuevos vientosestán echando por tierra las fortificaciones que defendían el statuquo. La integración económica abrió de un golpe los mercadosprotegidos. La desreglamentación ha destruido cómodosmonopolios. La Internet ha convertido ladrillos y cemento en hitosdel camino y los capitalistas especuladores destinan millones dedólares a campos de entrenamiento terrorista para insurgentesindustriales

Compaq, Novell, Westinghouse, DEC, TWA, Kodak, Kmart, Nissany un centenar más de empresas bien establecidas se han tenidoque debatir en un mundo al revés. Así como la era de la razón minóla autoridad de la Iglesia en asuntos seculares, la era de larevolución está acabando con la autoridad de los viejosindustriales en materia comercial

Veamos algunos síntomas. Cualquier norteamericano mayor de40 años se acordará de Main Street, la humilde calle central decualquier población, con su hilera de tiendas operadas por vecinosdel lugar que conocían a todos los niños por su nombre de pila ysatisfacían todas las necesidades del vecindario Todo eso hadesaparecido, reemplazado desde hace varias décadas por centroscomerciales idénticos, con J.C. Penney en un extremo y Sears enel otro y una serie de tiendas especializadas como B. Dalton y KBToys en medio. En seguida, mientras uno volvía a mirar, esoscentros comerciales suburbanos fueron bajando



por la pendiente de las cosas que pierden actualidad. Matadoresde categoría como Toys-R-Us, The Home Depot y Staples aplastaronlentamente a muchos de los minoristas de especialidades queantes hacían funcionar los centros comerciales, y Wal-Martdesplazó a Sears como el mayor minorista del país. ¿Pero quéprobabilidad hay de que la revolución en ventas al por menor parecon Wal-Mart y Toys-R-Us? Ninguna. Los consumidores no van apasar el resto de la vida deambulando por los desalmados pasillosde Wal-Mart para economizar un par de pesos en la compra de unmartillo. Woolworth nunca escapó de Main Street y Sears se quedóplantada en el centro comercial. Todos esos prósperos minoristasque flotan en un mar de asfalto se encontrarán un día de estos almargen de la revolución de la Internet. Con sólo un par deexcepciones, no hay un solo líder del mercado al por menor fuera delínea que sea líder de su categoría en línea. La mayor parte de lasviejas compañías no actuaron a tiempo. No estaban preparadaspara la revolución.

La experiencia de AOL en el Reino Unido demuestra que hastalas compañías que crecieron en la época de la Internet sonvulnerables ante los nuevos conceptos de negocios. Freeserve,derivación de Dixons, minorista líder en aparatos electrónicos enInglaterra, lanzó en septiembre de 1998 un servicio de accesogratis a la Internet; a los 15 meses se había ganado un millón ymedio de usuarios y había desplazado a AOL como la mayorproveedora de dicho servicio en el país. La innovación de Freeserveconsistió en proveer a los usuarios de acceso gratis a la Internet,ganándose en cambio un pequeño porcentaje de la rentagenerada por lo que cada usuario paga por su conexión telefónica.(En el Reino Unido hasta las llamadas locales se facturan porminuto.) En el momento de su fundación Freeserve se valoró en2,070 millones de libras esterlinas; para febrero de 2000 valía másde 8,000 millones, casi dos veces y media lo que vale BritishAirways. La AOL puso en duda que el modelo de Freeserve fuerasostenible pero al fin tuvo que imitarla y anunció que ellatambién ofrecería libre acceso a la Internet. Que



Freeserve esté realmente a la altura de su valoración, no viene alcaso. Lo que es indiscutible es que compañías revolucionarias

PRIMERO LOS REVOLUCIONARIOS LEQUITARÁN SUS MERCADOS Y SUS CLIENTES

como AOL son tan vulnerables a los nuevos modelos radicales denegocios como las viejas compañías, y que la rapidez no essustantivo para los nuevos conceptos de negocio que rompen todaslas reglas. Si su compañía tiene más de un día de edad, ya es unatitular.

Podemos hablar de nueva economía, o economía digital, o post-industrial; pero es más que eso. El derrumbe del comunismo nosdio un nuevo orden mundial. El derrumbe de la tenencia nos estádando un nuevo orden industrial, y en éste las líneas de batalla nocorren entre regiones o países, ya no es cuestión de Japón contraEstados Unidos, contra la Unión Europea, contra el mundo en víasde desarrollo. Hoy se trata de insurgentes contra titulares, derevolucionarios contra terratenientes. Compañías de cien años deantigüedad, con marcas de fábrica veneradas, son tan vulnerablescomo las preferidas ayer en la Internet.

La Royal Dutch-Shell es una de las principales compañíaspetroleras del mundo, con una historia tan vieja como la industriamisma. Sin embargo, un buen día tuvo la sorpresa de ver que unsupermercado, Tesco, se había convenido en el mayor minoristade gasolina en Inglaterra, uno de los mercados domésticos de Shell.¿Qué se hace en un caso de éstos? Uno ha gastado centenares demillones de libras esterlinas en el curso de varias décadas tratandode convencer a los consumidores de que su marca es mejor que lasde la competencia, y de pronto la están vendiendo a bajo preciocomo artículo do reclamo publicitario, junto con la leche y loshuevos.

Starbucks se ha convertido en la principal marca de café y tienela clientela más leal de todos los minoristas en los Estados Unidos.El cliente



término medio visita una tienda Starbucks 18 veces al mes.Imagínese, pues, a todos los gerentes de marca de Nestlé quemanejan Nescafé, el café que más se vende en el mundo, reunidosen la sede de la empresa en Vevey, Suiza. ¿Se preocupan pordescubrir la manera de inducir a los choferes de autobús y a losmaestros de escuela a hacer fila de cinco en fondo para comprarun café latte? ¿No? ¿En qué piensan? ¿En el color que les debenponer a las etiquetas de las latas para venta en los supermer-cados? ¿En cómo derrotar a Procter & Gamble?

Con frecuencia los titulares de la industria cometen el error decreer que sus rivales históricos son el enemigo. En cualquier grancompañía de telecomunicaciones pida usted el plan estratégicopara 1990 y busque en él alguna referencia a Qwest, WorldCom,Level 3, Global Crossing, Cisco, Williams o Enron. No laencontrará. Pero para el año 2000 había 3,000 portadores detelecomunicaciones registrados en los Estados Unidos. Diez añosantes sólo había 200 en todo el mundo. En cualquier minorista de

EN SEGUIDA LE QUITARÁN SUSMEJORES EMPLEADOS

alimentos pida que le muestren su plan estratégico para losúltimos años. Apuesto a que no hacen mención alguna de Bechtelcomo potencial competidora. Sin embargo ésta, que es lacompañía constructora más grande del mundo, está ayudando aWebvan, empresa principiante, a crear una infraestructura dedistribución que permitirá la entrega a domicilio de alimentospedidos en línea. Hay que saber una cosa: dondequiera que unocrea que están sus competidores, no están.

Los revolucionarios de la industria explotarán cualquier deseoprotector, cualquier vacilación por parte de la oligarquía. Todoesfuerzo por atrincherarse, por dar paso atrás y reagruparse odesvincularse será aprovechado como una oportunidad paraocupar nuevo territorio

FINALMENTE TOMARÁN SUS ACTIVOS



Primero los revolucionarios le quitarán sus mercados y susclientes. Southwest empezó en Texas pero ya no está sirviendoúnicamente al suroeste. Amazon.com empezó como librería perohoy vende de todo lo imaginable, desde juguetes hastaherramienta. En seguida le quitarán sus mejores empleados. Sonincontables los ejecutivos de Silicon Valley que trabajaban antescon AT&T, Apple, Xerox, Andersen Consulting y muchas otrasvenerables pero pesadas compañías. Y no hay que esperarcontratar a ninguno de los brillantes jóvenes graduados en laEscuela de Negocios de Harvard. De una promoción reciente de 880estudiantes de posgrado en administración, 340 esperaban lanzarsu propio negocio o entrar en el mundo del capital de especulación,cifra que se ha triplicado en cuatro años Los competidores delmañana ya están contratando a la mejor gente. Finalmentetomarán sus activos. No se esperaba que eBay, firma de subastaspor Internet, adquiriera la tercera entre las casas más grandes desubastas de los Estados Unidos, Butterfield & Butterfield. Quésorpresa que Vidafine, compañía todavía adolescente, compre aMannesmann, una de las más grandes y orgullosas compañíasalemanas. Qué extraño que AOL, la compañía que hizo la Internet

NUNCA FUE MÁS PEQUEÑA LA DISTANCIAENTRE LO QUE SE PUEDE IMAGINAR Y LO

QUE SE PUEDE REALIZARsegura para los tecnófobos, creara una "fusión de iguales" conTime Warner, empresa con ingresos cinco veces superiores a lossuyos. Los bárbaros ya no están a la puerta: están comiendo en sumejor vajilla. Esto es la vieja guardia contra la vanguardia, laoligarquía contra los revolucionarios, el poder de los titularescontra el poder de la imaginación Ya sabrá usted de qué ladoapuntarse.

Dicho en pocas palabras, nunca hubo momento más oportunopara un recién llegado rebelde, ansioso de volver al revés losdogmas de la industria. Softbank, Ariba, Starbucks, Level 3,Amazon.com, Freeserve, IKEA — éstas y otros centenares son losnuevos revolucionarios. No



todos sobrevivirán pero su éxito hasta ahora es testigo de lavulnerabilidad de los titulares.

LIMITADOS SÓLO POR LA IMAGINACIÓN

Toda era trae consigo su propia combinación de promesas ypeligros, y la de la revolución tiene ambas cosas en abundancia.Pero hay razones para abrigar más esperanzas que temores, puesla era de la revolución nos ofrece una oportunidad que no sepresentó nunca antes a la humanidad. Por primera vez en lahistoria podemos trabajar a partir de la revolución en lugar detrabajar hacia adelante partiendo del pasado. Durante toda lahistoria el hombre ha ansiado explorar otros mundos, invertir losestragos del envejecimiento, trascender la distancia, dar forma asu entorno, vencer sus impulsos destructores, compartir todoconocimiento que pueda existir en el planeta. Con el Pathfinderde Marte, cultivos de tejidos, videoconferencias, realidad virtual,drogas que alteran estados de ánimo, y portales de Internethemos empezado a convertir esos sueños ancestrales en realidad.En efecto, nunca fue más pequeña la distancia entre lo que sepuede imaginar y lo que se puede realizar.

No es que hayamos llegado al final de la historia, como diceFrancis Fukuyama, sino más bien que hemos desarrollado lacapacidad de interrumpir la historia, de escapar de la extrapolaciónlineal de lo que fue. En la era del progreso el futuro era mejor queel pasado. En la de la revolución, el futuro será distinto delpasado y tal vez infinitamente mejor. Nuestra herencia ya no esnuestro destino.

Hoy lo único que nos limita es nuestra propia imaginación. Losque pueden imaginar una nueva realidad siempre han sidomuchos menos que los que no pueden. Por cada Leonardo daVinci, por cada Jonas Salk o Charles Babbage hay decenas demillares cuya imaginación no puede escapar de los trillados surcosde la historia. Porque aun cuando no haya nada que no se puedaimaginar, son pocos los capaces de librarse de



las prisiones del mundo lineal. Como un elefante que ha vividolargo tiempo en cautiverio, se paran en su sitio por fuerza de lacostumbre aun cuando ya no estén encadenados; la mayor partede las mentes no ha captado las posibilidades inherentes ennuestro escape de la rutina del progreso, pero los individuos y lasorganizaciones incapaces de escapar de la fuerza de gravedad delpasado verán cerradas las puertas del futuro.

Para realizar totalmente la promesa de la nueva era, cada unotiene que convertirse en soñador, lo mismo que en actor. En la eradel progreso los sueños eran poco más que fantasías, hoy, comonunca antes, son puertas abiertas a nuevas realidades. Nuestroser colectivo — nuestras organizaciones — también tiene queaprender a soñar. En muchas de éstas ha habido una masiva faltade imaginación colectiva. ¿De qué otra manera se explica el hechode que tantas compañías hayan sido sorprendidas impreparadaspor el futuro?

CÓMO PROSPERAR EN LA ERA DE LA REVOLUCIÓN

En alguna parte hay una bala destinada para su compañía; enalguna parte hay un competidor no nacido aún y desconocido quele dejará obsoleta su estrategia, No se puede evitar el balazo Hayque disparar primero. Habrá que ser más innovador que losinnovadores. Los que viven por la espada serán abatidos por lasarmas de fuego.

Cuando Bill Gates diré (pie "Microsoft siempre está a dos añosdel fracaso", no se está defendiendo una vez más del cargo de sermonopolista. Entiende la realidad competitiva de la nueva era.Sabe que no son sólo los ciclos de vida de los productos los que seestán contrayendo; los ciclos de vida de la estrategia también seestán haciendo más cortos. La asombrosa velocidad del cambioestá haciendo que cualquier concepto de negocios, por brillanteque sea, pierda rápidamente su eficiencia económica. La diferenciaentre ser líder y ser un retrasado ya no se mide



por décadas sino por años y a veces hasta por meses. Unacompañía tiene que ser capaz de revitalizar su estrategia no sólouna vez cada diez años y en medio de una crisis producida por elcambio de director ejecutivo, sino en forma continua, año trasaño.

Gates no es el único líder que entiende la dinámica del nuevoorden industrial. En una encuesta Gallup de la cual fui autor,se preguntó a unos 500 directores ejecutivos; "¿Quiénesaprovecharon mejor el cambio en su industria en los últimos diezaños, los recién llegados, los competidores tradicionales o supropia compañía?" La respuesta más recuente fue que los reciénllegados. Se les preguntó entonces si esos recién llegados habíanganado por ejecutar mejor o por cambiar las reglas del juego. Un

En un mundo no lineal, solo las ideas nolineales crearán nueva riqueza

62 por ciento de los ejecutivos dijeron que por cambiar las reglas.A pesar de esto, ¡cuántas veces oímos decir a un director ejecutivoo a un vicepresidente: "Nuestro problema real es la ejecución.” Opeor aún, afirman que "la estrategia es lo fácil, lo difícil es ponerlaa marchar". ¡Pamplinas! Estos aforismos inútiles son los favoritosde los ejecutivos que no se atreven a reconocer que su estrategiaestá gravemente atrasada, ejecutivos que preferirían no tener quecontestar preguntas embarazosas. La estrategia sólo es fácil siuno se contenta con aplicar una que se derive de una estrategiaajena. No es nada fácil si su meta es ser autor de unatransformación industrial; pero es inmensamente gratificadora.¿Qué puede ser más satisfactorio que poner el dedo en el futuro?



Un director ejecutivo, expresando estas ideas, me dijo: "Yodestinaba la mayor parte de mi tiempo a pensar en el cómo —cómo hacíamos las cosas, cómo operar, cómo ser eficientes. Ahorapaso gran parte del tiempo preocupándome sobre el qué — quéoportunidades aprovechar, qué asociaciones formar, quétecnologías apoyar, qué experimentos iniciar". El punto essencillo. Cuando la organización ya ha exprimido hasta el último5 por ciento de eficiencia del cómo, alguna otra persona ya hainventado un nuevo qué. Inventar nuevos qués es la clave deprosperar en la era de la revolución.

UN MUNDO NO LINEAL

La más grande realización de la era industrial fue la idea delmejoramiento continuo, y sigue siendo la religión secular de lamayoría de los administradores. Su primera aparición vino con laadministración científica de Frederick Winslow Taylor. Entre susmuchos descendientes se cuentan el concepto japonés de^flízen ylas ideas cíe la década de los 90 sobre reingeniería y planeación derecursos empresariales. Taylor es el padrino espiritual de todogerente y consultor que quiera describir, medir y modernizar unproceso de, negocios.

Aprendizaje organizacional y gestión de conocimientos sonprimos hermanos del mejoramiento continuo. Se encaminan más amejorar que a diferenciarse. La realización final de la era delprogreso fue convertir el conocimiento en un artículo de comercio.Hoy se puede comprar conocimiento por libras a los consultoresque ofrecen las mejores prácticas, al personal que uno acaba decontratar quitándoselo a su competidor, y a todas las compañíasque confían en que uno contrate todo por fuera. Sin embargo, enla edad de la revolución no es el conocimiento lo que va a producirnueva riqueza sino la penetración -penetración en lasoportunidades para innovación discontinua. El descubrimiento esel viaje; la penetración es el destino. Uno tiene que ser visionario.



En un mundo no lineal, sólo las ideas no lineales crearánnueva riqueza. La mayoría de las empresas llegaron hace tiempoal punto de rendimientos decrecientes en sus programas demejora incremental. Mejoramiento continuo es un concepto de laera industrial, y si bien es mejor que nada, su valor es marginal enla era de la revolución. [JA innovación radical no lineal es la únicamanera de escapar de la implacable supercompetencia que havenido bajando los márgenes en una industria tras otra y requiereque una compañía escape de las trabas de los precedentes eimagine soluciones totalmente nuevas para las necesidades de losclientes.

En Competing for the Future, C.K. Prahalad y yo hicimos unadistinción entre administración del numerador y del denominador.Criticamos a las compañías por concentrarse exclusivamente enrecortar el denominador (capital, personal e inversión) en susrazones financieras, cosa que llamamos "anorexia corporativa"Argüimos que recortar personal no es la única manera de mejorarla eficiencia. Si se pudiera aumentar el numerador de una basemás o menos fija de inversión y personal, también se podríaaumentar la productividad. Pues bien, muchas compañías loentendieron así. Aun cuando los despidos de personalcontinuaron, con más de 75,000 despidos por parte de grandesempresas norteamericanas en 1998, no hay muchos directoresejecutivos que no se hayan preocupado acerca de cómo subir lasutilidades. Pero el crecimiento no es tan fácil. En el verano de1999. Procter & Gamble anunció 15,000 despidos y previno a losinversionistas sobre un posible cargo de 1,900 millones de dólarescontra utilidades, a pesar de que cuatro años antes la compañía sehabía fijado la meta de duplicar sus ingresos a 70,000 millones dedólares para el año 2005. Esto habría necesitado una tasa decrecimiento anual del 10 por ciento y en 1999 P&G estaba muylejos de esa tasa. A principios de 2000, Unilever PLC, sucompetidora anglo-holandesa, anunció una reestructuración de5,000 millones de dólares que eliminaría 25,000 empleos ycerraría cien



fábricas; todo ello, según la irónica explicación que dio el presidentede su junta directiva, Antony Burgmans, "con el objeto de acelerar latasa de crecimiento de Unilever"? ¡Sí, cómo no! Yo más bien creo quefue con el objeto de convencer a los atribulados accionistas de lacompañía de que la alta gerencia no se había quedado dormida ensus sillones.

El problema de crecimiento de P&G y de Unilever no es único. No esfácil aumentar las utilidades con una estrategia que sea "más de lomismo". Durante varios años el crecimiento de McDonald's en losEstados Unidos ha sido un desatino. La compañía introdujo unnuevo sistema de cocinar que prometía hamburguesas al gusto decada consumidor y que salían en menos tiempo de la parrilla.¿Resolverá esto el problema? Es posible, pero tal vez McDoland'sdebería preguntarse si los americanos no estarán comiendo ya tantashamburguesas como es posible que coman en su vida. Tal vez ya hanllegado a su límite de colesterol. En una investigación reciente de 20industrias, encontré que sólo 11 por ciento de las compañías habíapodido aumentar sus ingresos al doble de la velocidad de su industriaen diez años, y apenas 7 por ciento había podido aumentar losrendimientos para accionistas al doble del promedio de la industria.La consecuencia es clara: sin innovación no lineal, la industria es eldestino.

El reto no es numerador contra denominador; no es agrandarcontra aligerar la compañía. El crecimiento no es el antídoto contrala disminución de costos, puesto que rentas y costos desempeñanpapeles igualmente importantes para impulsar las utilidades. Laverdadera cuestión hoy es innovación lineal contra innovación nolineal, ya sea el reto de engranar en alta el crecimiento o desuprimir una gran tajada de los costos.

¿Cómo llegó Dell a rotar su inventario cinco o seis veces másrápidamente que Compaq? Eso no fue el resultado de reingeniería,fue el resultado de innovación no lineal ¿Por qué es inevitable labanca por Internet? Porque el costo de una transacción por Internetse calcula que



es 1 por ciento del costo de una transacción hecha en una sucursalbancaria con intervención de un cajero. Si se suprime el 99 por cientodel costo de un producto o servicio, bien se puede predecir que se va ahacer explotar la industria.

Si uno trata de aumentar ingresos o reducir costos con unmétodo incremental rectilíneo, se va a encontrar con un "vacío deinnovación" frente a competidores que se las han arreglado parasuperar convencionalismos. El mundo se está dividiendo en dostipos de organizaciones, las que no pueden ir más allá delmejoramiento continuo y las que han dado el salto a la innovaciónradical.

INNOVACIÓN EN LOS CONCEPTOS DE NEGOCIOS

Los revolucionarios de la industria asumen todo un concepto delnegocio, más bien que un producto o servicio, como punto departida para la innovación. Reconocen que la competencia ya no esentre productos o servicios sino entre conceptos mercantiles.Veamos unos pocos ejemplos:

Teléfono por la Internet es un concepto totalmente distinto de redesdedicadas de transmisión de la voz y requiere diferentes activos,tecnologías y estructura de precios.

Comprar seguros por Internet es un modelo comercial muydistinto de acudir a la oficina de un agente Se pueden compararpólizas instantáneamente y asegurarse de obtener los mejoresprecios.

En el curso de los últimos veinte años los bancos han perdido casila mitad de su participación en los activos financieros de los ho-gares, que han aprovechado recién llegados como Fidelity y CharlesSchwab. Los banqueros veían a los clientes como ahorradores; laindustria mutualista sabía que también son inversionistas.

IKEA tiene un modelo comercial de alto volumen de ventas demuebles y enseres a precios módicos, muy distinto de lo que esuna



tienda tradicional de muebles. Por una parte, los mueblesse los puede llevar uno mismo a su casa; además, seobtienen espléndidos diseños y precios mínimos.

La estrategia que empleó Hotmail para conseguir clientes enlínea (correo electrónico gratis, sostenido con publicidad) fuemuy distinta de lo que utilizó inicialmente AOL, que fueinundar el mundo de disquetes AOL para suscribirse, fin unaño y medio Hotmail llegó a tener diez millones de usuarios;para mediados de 1999 tenía ya 40 millones, contra 18millones de AOL. Hotmail fue comprada finalmente porMicrosoft.

Buscar empleo por medio de monster.com, que a principiosdel año 2000 tenía una lista de 350,000 empleos ofrecidos, nose parece en nada a buscar en la sección de oferta deempleos en el periódico local. Entre otras cosas, se puedenbuscar empleos en todo el país.

El servicio DirectTV de Hughes, que ha tenido tanto éxito, sebasa

LOS REVOLUCIONARIOS DE LA INDUSTRIA NOHACEN A UN LADO LOS MÁRGENES; HACENEXPLOTAR LOS VIEJOS MODELOS COMERCIALES

Y CREAN OTROS NUEVOSen un modelo comercial que no tiene paralelo en el viejomundo de las redes de teledifusión: centenares de canales,menús de programación, "pago por ver" y oirás cosas más.

Bajar de la Red "Barenaked Ladies" (un conjunto de músicapop) con el MP3 no se parece ni remotamente a comprar lamúsica en una tienda de discos. O se puede bajar denapster.com un servicio que permite buscar en la Redcualquier trozo de música que uno quiera bajar. Con unmodem de alta velocidad puede uno grabar sus propios CD enmenos tiempo del que se gasta en ir a la tienda de discos.

AllAdvantage.com está volviendo la publicidad patas arriba. Siuno



instala la "barra" de la compañía cargada de anuncios al ladodel navegador en su computador, puede ganarse 50 centavospor hora mientras recorre la Red. Que le paguen a uno por verun comercial — ¡qué idea más brillante! En adelante todospodemos esperar que nos paguen por leer los anuncios.

Cuando uno visita un centro comercial, tiene todo el podercomprador.. .de uno mismo; pero cuando se compra porconducto de mercata.com tiene el poder de compra de todoslos que están comprando el mismo artículo. Cuantos máscompradores haya, más bajo es el precio. El compradorinstantáneo coopera. Otro concepto comercial radicalmentenuevo.

En NASDAQ los tradicionales operadores del mercado de valorestienen ante sí el reto de "redes de comunicación electrónica",tales como Internet, que ofrecen negociación las 24 horas deldía y márgenes más estrechos.

Los revolucionarios de la industria no hacen a un ladolos márgenes; hacen explotar los viejos modeloscomerciales y crean otros nuevos. Aun cuando no todas lascompañías que se mencionan aquí sobrevivirán lospróximos diez años, los conceptos que ellas hanintroducido probablemente sí sobrevivan.

Sin embargo, en las organizaciones hay pocos individuos quesepan inventar conceptos comerciales totalmente nuevos o hacerajustes radicales a los existentes. Por lo general si se pide "másinnovación" se entiende que se desean nuevos productos o nuevascaracterísticas para

La mayoría de las personas tiene una idea recortada de lainnovación. Sufren de lo que yo a veces llamo el fenómenode la galleta de doble relleno”.



los productos viejos. En este sentido, la mayoría de las personastienen una idea recortada de la innovación. Sufren de lo que yo aveces llamo el fenómeno de la galletita de doble relleno. En Nabisco,innovar es poner doble relleno entre dos galletas de chocolate. Meexplico: las galletitas Oreo son deliciosas y las de doble rellenomejores aún, pero eso no es innovación de un concepto comercial,es innovación lineal enfocada en un solo componente del modelocomercial. No hay que equivocarse: la innovación de productossigue siendo importante. Cuando después de varios años deensayos Clorox logró crear un blanqueador con aroma de limón,condujo la categoría a un crecimiento de dos dígitos. Y todo el que sehaya afeitado con una navaja Mach III de Gillette sabe por quétiene un precio más alto. Sin embargo, una visión de la innovaciónbasada en el producto es demasiado estrecha. Yo no estoy segurode que el café de Starbucks sea mejor que el que yo puedoconseguir en una buena tienda de especialidades, pero se sirvedentro de un modelo de negocio muy distinto y que combina laconvivencia y el teatro con el café.

Muchos ven la innovación como impulsada por la tecnología, ycon frecuencia así es, pese a lo cual, una innovación del conceptocomercial a menudo tiene poco que ver con tecnología —recordemos a IKEA, Old Navy, Virgin Atlantic y muchas otrasinnovadoras que no son pioneras en ese campo. La tecnología, yespecialmente la informática, está a la disposición de todos; lacuestión es saber aplicarla en una forma original. Muchascompañías se ven atrapadas en una especie de carreraarmamentista en la cual cada competidor se siente obligado aemular el enorme presupuesto de informática de los demás. Esprobable que lo mismo les ocurra a las muchas que estándestinando miles de millones a técnicas relacionadas con laInternet. Casi la totalidad de esas inversiones se concentrará enadaptar a la Red viejos modelos de negocios, en vez de aprovecharla Internet pata crear modelos nuevos. Como Wal-Mart o FedEx enlos años 80 y 90, habrá unas pocas que si utilicen la nuevatecnología para realizar conceptos comerciales radicalmente



nuevos, pero por cada Dell Computer o Amazon.com habrácentenares de empresas que gastarán millones en el juegointerminable de la emulación. Para convertir la informática en unarma secreta es preciso idear modelos totalmente nuevos, destrezaque poseen pocos directores de sistemas. Para que la tecnologíasea algo más que una gran niveladora, éstos tienen queconvertirse en directores de imaginación.

Directores ejecutivos, jefes de sistemas y expertos en eficienciapasaron los años 90 aprendiendo a pensar sistemáticamente enprocesos de negocios. Las iniciativas en materia da integración dela cadena de abastecimientos, reingenieria de procesos,planeación de recursos empresariales y gestión de relaciones conclientes acabaron con las chimeneas funcionales y las fronterasorganizacionales entrecruzadas. Sin embargo, pocas de esastécnicas fueron radicales y muchas afectaron únicamente uncomponente o proceso del modelo comercial de la compañía. Lainnovación conceptual es a la vez radical y sistémica. (Ver la figura"Más allá del mejoramiento continuo".)

MÁS ALLÁ DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

Rad

ical Innovación no

linealInnovación del

concepto comercial

Incr

emen

tal

Mejoramientocontinuo

Mejoramiento deprocesos comerciales

Componente Sistema



La era de la revolución nos llama a extender nuestros horizontes.Se puede hacer mucho más que comentarse con sólo unaextensión de la línea de productos y con procesos mejorados coninformática. El campo para la innovación nunca fue más amplio,siempre que podarnos dilatar la mente. En el fondo de la revoluciónhay nuevos y atrevidos conceptos de los negocios. Este tipo deinnovación es lo que plantea los riesgos más grandes para las viejascompañías porque la reacción a ella pide acción en un amplio frenteque con frecuencia socava los viejos conceptos. Por ejemplo,Compaq Computer no se adaptó a tiempo al concepto de negociosde Dell de venta directa de bienes individualizados. Mientras Dellconstruía un nuevo y atrevido modelo, Compaq siguió jugando asaquear tumbas comprando a Digital Equipment Corporation,fabricante de computadores que había sido en un tiemporevolucionaria pero que ya estaba agonizando. Al fin el directorejecutivo, Eckhard Pfeiffer, fue despedido. Fue la segunda vez queun director ejecutivo de Compaq salió por la puerta de atrásmientras la compañía trataba de negociar una forzada curva en elcamino al futuro. ¡Qué manera tan costosa y humillante decambiar de estrategia!

La innovación de conceptos comerciales será la única ventajadefinitiva en la era de la revolución, la única manera de escapar ala despiadada supercompetencia que está echando por tierra losmárgenes de una industria tras otra. Es la capacidad de concebir deotra manera los negocios existentes a fin de crear nuevo valor paralos clientes, ruda sorpresa para la competencia y nueva riquezapara los inversionistas. Es la única manera en que los reciénllegados pueden tener éxito a pesar de su enorme desventaja enmateria de recursos, y la única manera en que los ya establecidospueden seguir teniendo éxito.

NUEVA RIQUEZACon cada arruga en la tela de la historia se crea nueva riqueza y

se destruye antigua riqueza. Lo mismo ocurrirá a medida que laera del



progreso cede el campo a la era de la revolución. La cuestión es:¿Quiénes van a crear la nueva riqueza y quiénes van a malgastarla vieja? Los revolucionarios ya han echado mano de riquezasuficiente para rescatar siete veces a los potentados del mundo.Con un valor neto que oscila alrededor de los 90,000 millonesde dólares, Bill Gates, que utilizó a Microsoft como unagigantesca palanca para volver al revés la industria

¿QUIÉNES VAN A CREAR LA NUEVA RIQUEZA YQUIÉNES VAN A MALGASTAR LA VIEJA?

de computadores, es el hombre más rico de quien se tenganoticia en la historia. Michael Dell, jefe de una empresa que en1999 tenía más del doble de la participación en el mercado queel mayor fabricante de automóviles de los Estados Unidos, es enWall Street un pez más grande que Jack Smith, presidente de ladirectiva de General Motors. El valor de Wal-Mart es 14 vecesmayor que el valor combinado de Sears Roebuck y J.C. Penney.

Hoy las compañías se obsesionan con satisfacer a losaccionistas. Las derivaciones, la disolución de fusiones, larecompra de acciones, la contabilidad de existencias, losprogramas de eficiencia — todas estas cosas liberan riqueza perono crean nueva riqueza. Tampoco las mega-fusiones. Estasestrategias no crean nueva riqueza porque no crean nuevosmercados, nuevos clientes ni nuevas corrientes de ingresos. Losrevolucionarios de la industria están en el negocio de crearnueva riqueza. No los encontraremos haciendo malabarismos conlos accionistas. Examínese el aumento del valor accionariodurante los últimos diez años para algunas revolucionarias quehan tenido éxito — compañías como Charles Schwab, HomeDepot, Gap Inc., Yahoo!, Amazon.com. eBay, Dell y otras. Luegopregúntese: ¿Alguno de los programas de mejora de su propiacompañía, alguno de sus planes de reingeniería



financiera, alguna potencial adquisición, alguna de sus técnicasde gestión administrativa, ofrecen ese tipo de crecimiento? No sepreocupe por contestarme. Yo le puedo decir que no. El quequiera medrar en la era de la revolución tendrá que hacer másque exprimir un tris más de riqueza de las estrategias de ayer.Tendrá que hacer que todos se concentren en el reto de captarmás que su debida parte en las oportunidades del mañana. Losrevolucionarios no liberan riqueza, la crean. Hacen más queconservar, construyen.

LA CAPACIDAD DE CREAR UNA ESTRATEGIA

En el fondo de la innovación conceptual se encuentra lacapacidad de crear nuevas estrategias generadoras de riqueza,estrategias tan revolucionarias como los tiempos en que vivimos.Esto plantea un interrogante que el lector ya se habrá formulado:¿De dónde salen las estrategias creadoras de riqueza? La industriade la estrategia — a la cual pertenecen zalameros consultores,sedicentes sabios y planificadores de cerebro izquierdo -- no tienela respuesta. Todos reconocen una estrategia cuando la ven"Miren, ¡22 "zonas de utilidades"! — pero no saben de dónde viene.No tienen una teoría de su creación ni mucho menos unapercepción de cómo crear capacidad real de innovaciónestratégica. Tal vez un gerente general hambriento de una nuevaestrategia debería comer un plato bien adobado con curry muypicante a las once de la noche con la esperanza de que después dela inevitable indigestión tendrá éxito para provocar unapercepción estratégica.

¿Provienen las estrategias del proceso anual de planeación,conocido ritual de casi todas las organizaciones? Considere el desu propia compañía. ¿Qué adjetivos lo describirían mejor, los de lacolumna A o los de la columna B? A menos que su compañía seaexcepcional, probablemente tendrá que reconocer que ladescripción de la columna A es más apropiada.



__A__ __B__

Procedimental Creativo

Reduccionista Expansivo

Extrapolativo Inventivo

Elitista Incluyente

Fácil Exigente

La idea de que la estrategia es fácil descansa en el supuestoequivocado de que la planeación estratégica tiene que ver con laformulación de una estrategia. Desde luego, parece fácil si en elproceso se limita el horizonte del descubrimiento, la amplitud dela participación y el grado de esfuerzo intelectual que se le dedique,y si la meta está muy lejos de una revolución. El supuesto de que laestrategia es fácil dice más acerca de las deficiencias de nuestrosprocesos de planeación que el reto de crear una revoluciónindustrial.

Dar a los planificadores la responsabilidad de crear la estrategiaes como pedir a un albañil que talle la Pietá de Miguel Ángel. Unacompañía que crea que la planeación le va a producir estrategiasrevolucionarias se encontrará atrapada en la prisión delincrementalismo, mientras los recién llegados librepensadoresencabezan insurrecciones triunfantes. Si la meta es crear nuevasestrategias, para el caso tanto valdría asistir a una de esasreuniones sacramentales de planificación como bailar desnudosante la fogata de un campamento.

Con razón que en muchas organizaciones toda la idea deplaneación estratégica se ha desvalorizado. ¿Cuándo ha producidoideas creadoras de valor? Con razón que la estrategia corporativaha venido a ser poco más que hacer componendas. Con razón quelas compañías consultoras están haciendo menos trabajo deestrategia y más y más de ejecución. Pues bien, tal vez lasestrategias revolucionarias provengan de los visionarios corno BillGates (Microsoft), Ted Turner (CNN), Anita Roddick (The BodyShop), Rupert Murdoch (News Corp ), Andy Grove (Intel), Jeff



Bezos (Amazon.com), Howard Schultz (Starbucks) Mickey Drexler(The Gap) y Michael Dell (Dell Computer). Muchas revolucionesindustriales, si no todas, han tenido su génesis en la visión de unindividuo que a menudo termina como director ejecutivo opresidente de la junta directiva. Sin embargo, la visión de hoysuele ser la camisa de fuerza intelectual de mañana. Con muchafrecuencia una compañía corre a la luz de los reflectores delvisionario y se estrella y se quema. Recuérdese a Apple Computeren el cual Steve Jobs, modelo de las oportunidades perdidas, seresistió a conceder licencias para su sistema operativo Macintosha otras compañías. Después de que lo sacaron de la compañía quecontribuyó a fundar, Jobs tuvo una segunda oportunidad cuandovolvió a ser director ejecutivo en 1997. Sin embargo, por milagrosaque haya sido la reciente recuperación de Apple, ésta nunca llegaráa ser otra cosa que una nota marginal en la historia de la industriade computadores — en parte debido a la miopía de su fundador. Deigual modo, Dell Computer se verá también condenada si suadministración no puede escapar de una visión de la industriacentrada en el computador personal. Al macrocomputador loeclipsó el microcomputador, el cual a su vez fue eclipsado por elcomputador personal. DEC llegó a ser la segunda compañía entrelas grandes del ramo cuando IBM tardó en responder a laamenaza de los microcomputadores, y Dell se convirtió en lacompañía más dinámica del negocio de computadores personalescuando IBM, Compaq y otras tardaron en revitalizar el modelo desu negocio. Habrá casi con seguridad un mundo postcomputadorpersonal, habrá un mundo postWindows, y si la historia nos sirvede guía, Dell Computer, Microsoft y demás líderes actuales de laindustria serán simples espectadores en ese mundo nuevo.

Los visionarios no siguen siendo visionarios para siempre. Pocosde ellos pueden concebir una nueva visión. Sus compatriotasllegan a depender de la intuición del visionario, abdicando así desu propia responsabilidad de explorar nuevas oportunidadesMuchas veces un



visionario decadente que es también director ejecutivo opresidente, estrangula sin quererlo la capacidad de una compañíapara la innovación radical. Por eso las compañías visionarias raravez sobreviven a su primera estrategia. Silicon Valley, tierra fértilpara los revolucionarios de la industria, es también un cementeriopara las compañías de una sola estrategia. Sólo hay un puñado decompañías de Silicon Valley -Hewlett-Packard, Intel, AppliedMaterials, Cisco -- que hayan sido revolucionarias más de una vez.

Dsde luego, la mayor parte de las compañías no son dirigidaspor visionarios sino por administradores. El director ejecutivo de sucompañía probablemente pertenece más bien a la clase dirigente

…compañias visionarias rara vez sobrevén a suprimera estrategia

que a la de revolucionarios, así que no espere que de la torrecorporativa le venga un destello, enceguecedor de brillantezempresarial. Los administradores poseen una confianza exageradaen una ejecución de primera, creyendo que eso es todo lo que senecesita para tener éxito en un mundo discontinuo. Soncontadores más que profetas. Ni el jefe visionario ni el sobriamentevestido apparatchik* son fuentes probables de estrategiascreadoras de riqueza.

Quizá algunos de mis lectores hayan asistido al estudio de uncaso en una facultad de negocios — una sesión de desnudismo de90 minutos en que un profesor desnuda un principioadministrativo que había estado revestido de veinte páginas deprosa descolorida Supongamos que se trata del caso de unacompañía que ha tenido un éxito extraordinario y el profesor estáen medio de su disertación, en la cual la analiza a posteriori:

* Literalmente, un apparatchik era un alto funcionario del partido comunista de laextinta Unión Soviética. Es un término que se aplica peyorativamente a un funcionarioservil ante su organización (Nota del editor]



...como ustedes ven, desarrollaron una aplicación formidableexplotando una tecnología disruptiva que les permitió captarrendimientos crecientes gracias a sus competencias básicasúnicas, con lo cual crearon un nuevo ecosistema con un profundo ynuevo depósito de utilidades.

En medio de todo ese galimatías, ¿no pensó el estudiante: "Unmomento, ese éxito fue el resultado de algún pensamientoestratégico formidablemente eficaz, o fue pura suerte?" ¿Suerte oprevisión? ¿De dónde proviene la estrategia? Buena pregunta.

Consideremos la génesis de tres estrategias revolucionarias:

Anita Roddick se quedó sola para sostenerse y sostener a su hija,porque su esposo dejó el hogar en Littlehampton. Inglaterra, pararealizar su sueño de toda la vida: un viaje a caballo desde BuenosAires hasta Nueva York. Anita abrió una pequeña tienda decosméticos en la vecina población de Brighton, envasando esenciasen frascos plásticos. De esa semilla creció The Body Shop, compañíacon ingresos de mil millones de dólares en 1998.

Poco antes de cumplir los 58 años, Mike Harper, el codiciosodirector ejecutivo de ConAgra Inc., sufrió un ataque cardíaco.Después de pasar largo tiempo en cuidados intensivos, salió delhospital resuelto a cambiar sus hábitos alimenticios e incitó a suempresa a crear una línea de productos buenos para la salud, quetambién tuvieran muy buen sabor. El resultado fue Healthy Choice,línea de alimentos congelados nutritivos que pronto fue líder en sucategoría. La marca Healthy Choice ampara hoy más de 300productos, desde cereales para el desayuno hasta bocadillos,carnes frías y helados, que alcanzaron ventas por valor de 1,5000millones de dólares en 1999.

¿Qué tienen que ver los surtidores Pez (pequeñas cabezas deplástico que distribuyen dulces) con una de las más prósperasempresas nuevas de la Internet? Mucho, Pierre Omidyar sepreguntaba cómo podría



ayudarle a su novia, que era entusiasta coleccionista de aparatosPez. La respuesta fue: una comunidad en línea, de personas quetuvieran la misma afición y pudieran tratar de persona a personapara comprar y vender los extraños artículos de sus colecciones. Laidea de Fierre floreció en eBay, el principal sitio de subastas de laRed, donde más de dos millones de miembros colocan un millón deofertas al día. Se atribuye a Fierre, como fundador de eBay, latransformación de todo, desde los anuncios clasificados depequeños periódicos de provincia hasta las pomposas prácticas dela élite mundial en los salones de subastas.

¿Buena suerte o previsión? ¿De dónde provienen los conceptosradicales nuevos del negocio? La respuesta es que siempre son elproducto de una afortunada previsión. No surgen de un procesodeliberado de planeación sino de un cóctel de casualidades, deseos,curiosidad, ambición y necesidad. Pero al fin y al cabo tiene quehaber cierto grado de previsión, un sentido de dónde está la nuevariqueza. Así que la innovación de conceptos siempre es en partefortuita y en parte visión clara.

Si la capacidad de una organización para medrar en la era de larevolución depende de la habilidad para volver a imaginar laesencia misma de su propósito y destino, y de crearcontinuamente para sí nuevos sueños y nuevos destinos, nosquedamos entonces sin saber qué pensar ¿Cómo se aumenta laprobabilidad de que surjan estrategias creadoras de riqueza?¿Podemos convertir la casualidad en capacidad?

El movimiento de calidad ofrece una analogía útil. Hace 30 añossi uno preguntaba de dónde venía la calidad, lo más probable eraque le contestaran: del artesano, o tal vez del inspector al final dela línea de producción. La calidad provenía del individuo demanos mágicas en Rolls-Royce, que pasaba semanas enterasmartillando un guardabarros sobre una forma de madera, o de losinspectores de blusa blanca al final



de la línea de producción de Merceds-Benz. Luego apareció el Dr.Deming diciendo: "Tenemos que institucionalizar la calidad; éstatiene que ser el deber de todos. Ese tipo que está allá en lostalleres, con diez años de educación formal y grasa en las uñas, esresponsable por la calidad". Hoy es fácil olvidar cuan radicalparecía esa idea entonces. En Detroit los ejecutivos de automóvilesdijeron: "No puede ser. Esos tipos del taller son saboteadores".

Muchas compañías tardaron una década o más en captar yasimilar la idea de calidad como capacidad. Pero el reto ya no escalidad. Ya pasamos por eso. Tampoco es la gestión de lacadena abastecimiento, del tiempo para llegar al mercado. No es nisiquiera el comercio electrónico. Hoy el reto consiste en crear unaprofunda capacidad de innovación de conceptos comerciales —capacidad que produce conceptos enteramente nuevos de losnegocios y reinterpreta dramáticamente los viejos.

Como Deming, Juran y los primeros líderes del movimiento decalidad, tendremos que inventar una nueva práctica. Si unohubiera querido referenciar la más alta calidad en 1955, ¿adondehabría recurrido? La respuesta no es obvia. Entonces no habíapremió Deming ni ISO 9000. Los pioneros de la calidad no sedesanimaron, inventaron una nueva práctica sobre una nuevabase filosófica. Lo mismo que ellos, nosotros debemos aspirar aalgo mejor que "la mejor práctica", pues lo que hoy pasa como taltiene sus raíces en la era del progreso y sencillamente no bastapara la era de la revolución.

Crear la capacidad de innovación radical en toda la compañíaserá no menos exigente que crear una organización imbuida delcarácter total de calidad — y esta vez no puede tardar diez años. Yno tardará tanto si uno está dispuesto a no andar con los pies deplomo de la negación; si está dispuesto a abandonar toda la inútilteoría administrativa que aprendió



¿Cómo se aumenta la probabilidad de que surjanestrategias radicales creadoras de riqueza en su

organización?en la era del progreso; si está preparado para saltar sobre lamuralla de su celda de Dilbert y asumir responsabilidad por algomás que su oficio.

REGLA DE LOS ACTIVISTASSi lo que uno trae entre manos es sólo mercancía corriente o

un dispositivo incendiario, depende de uno mismo. Le handicho que el cambio viene desde arriba — y eso es una necedad.¿Cuándo se ha iniciado una revolución en la monarquía?Nelson Mándela, Václav Havel, Thomas Paine, Mahatma Gandhi,Martin Luther King... ¿tenían poder político? No; sin embargotodos ellos alteraron la historia, y fue la pasión, no el poder, loque les permitió alterarla.

Casi todo el mundo vierte más de su vida en el vaso deltrabajo que en la familia, la fe o la comunidad; pero por locomún el rendimiento en capital emocional derivado del trabajosuele ser escaso. A los nómadas israelitas Dios les ordenódescansar el séptimo día, pero no decretó que los otros seis díasdebían carecer de significado. ¿En virtud de qué ley tiene quealcanzarse la competitividad a costa de la esperanza? ¿Si se vaa verter la vida en algo, por qué no en un cáliz más bien que enun desagüe? Para cada uno de nosotros lo que está en juego esnuestro sentido del propósito, nuestro sentido de la realizadonuestro sentido de lo trascendental. Y eso es más quesuficiente.

Nunca había sido el tiempo más propicio para ser activista.

Las redes y el correo electrónico internos de la corporaciónestán creando algo que se acerca a una democraciainformativa. Las fronteras de la información que delineabanla autoridad de compañía son ahora más permeables quenunca.

Los ejecutivos superiores saben que ya no pueden ordenargente que se consagre a la empresa, pues la generación queel entrando a las filas del trabajo es más adversa a laautoridad ninguna otra en la historia



Ahora todo el mundo sabe que vivimos en un mundo tancomplejo y tan incierto que las compañías de controlautoritario están llamadas a fracasar.

El capital intelectual es cada vez más valioso que el físico y losempleados se están convirtiendo en los verdaderos capitalistas.

Millares de empleados ya son también accionistas; son a la vezproveedores y propietarios.

En todo el mundo los activistas están cambiando la estructurade las compañías. En Sony, un ingeniero de nivel medio reta a laalta administración para que supere su prejuicio contra el negociode los juegos de vídeo. "Nosotros no hacemos juguetes", lecontestan, pero él importuna, trama, intriga. Contra viento y marea,convence a Sony de que desarrolle el PlayStation — una consola dejuegos de vídeo que ha tenido inmenso éxito y que en 1988 produjomás del 40 por ciento de las utilidades de Sony. Él sigueinsistiendo. Al fin Sony abre una división de diversiones porcomputador y se dedica a hacer del computador algo más que unamáquina de negocios sin alma.

Un científico de computadores enamorado de la Red y unplanificador de mercado amante de los artefactos curiosos unensus fuerzas en IBM a principios de la década de 1990, con la metaquijotesca de hacer de esta empresa una potencia en la Internet.Establecen un laboratorio de contrabando y empiezan a hacermaterial para la Red. Organizan un esfuerzo secreto de cabildeoque convierte un grupo desigual y disperso de usuarios de la Reden una vigorosa comunidad de partidarios de la Internet. Estosesfuerzos nacidos a bajo nivel sirven de base a IBM para surgircomo la compañía de negocios electrónicos.

Así que a mí no me vengan con que no es posible. Pregúntesemás bien cada uno si tiene el valor de encabezar la revolución.

Soñar, crear, explorar, invernar, iniciar, imaginar: ¿describenestas palabras lo que el lector hace? Si no es así, ya está atrasadoy probable-



mente su compañía también se está quedando a la zaga. La erade la revolución requiere no soldados diligentes que se lanzan enmasa sobre el enemigo, sino guerrilleros muy motivados ygeneralmente autónomos. Basta, pues, de Dilbert y sus quejas.

Si usted se comporta como un guardia de su compañía, tantoésta como usted saldrán perdiendo. Si persiste en actuar comoun cortesano inclinándose ante los prejuicios de la alta gerencia,inflando sus egos desmedidos, buscando ansioso lo que ellosquieren oír, criando callos en las rodillas, no siga. Se va a privar yva a privar a la empresa de un futuro que vale la pena. Nada deexcusas. Nada de temores. Para ser activista se necesita algo másque los lemas de una camiseta deportiva.

En el nuevo orden industrial la batalla no es de democraciacontra totalitarismo o globalismo contra tribalismo. RalphWaldo Emerson lo dijo muy bien. "Siempre hay dos partidos: eldel pasado y el del futuro, el establecimiento y el movimiento".

¿A cuál de los dos afiliarse?

EL NUEVO RÉGIMEN DE INNOVACIÓN

En la nueva era revolucionaria veremos competencia no sóloentre modelos de negocios sino entre regímenes de innovación.Gran ciencia, cerebritos investigadores, laboratorios de Bell, deSarnoff, de Watson, problemas en apariencia insolubles, años deconcentrarse en desarrollo, y al fin ¡eureka! productos en cuyolanzamiento se jugaba la suerte de la compañía: ése era el régimende innovación de la era industrial. Sus pasos eran mesurados ylentos pero nos dio el disco compac-

Soñar, crear, explorar, intentar, iniciar imaginar:¿describen estas palabras lo que usted hace?



to, los medicamentos contra el colesterol, el avión 747, la fibraóptica, el reconocimiento del habla, la videograbadora, las celdasde energía, el Kevlar, el TGV, las pantallas de cristal liquido ymuchas cosas más. Creó una riqueza inmensa para las compañíaslo bastante valerosas y ricas como para arriesgarlo todo por lasincertidumbres de los descubrimientos científicos. Desdecomienzos hasta mediados del siglo XX la gran ciencia no tuvorival romo mecanismo para crear nueva riqueza.

En los años de posguerra nació un nuevo régimen de innovaciónque primero creó la sociedad de consumo y luego se alimentó deella. Sus héroes fueron Coca-Cola, Procter & Gamble, Unilever,Nestlé y Kellogg. Aun cuando estas compañías y sus muchoscompetidoras invirtieron en investigación y desarrollo, estallan másbien en el negocio de fabricar necesidades que de realizartrascendentales avances científicos En un mundo que ya noestaba limitado por las capacidades, el reto fue hacer que elconsumidor comprara una marca particular de jabón en polvo, demermelada o de gaseosa Entonces los técnicos del marketing másbien que los hombres de ciencia fueron los innovadores.Mostraron una inventiva inagotable utilizando la publicidad paracrear las historias que queríamos contarnos a nosotros mismossobre nosotros mismos. Súbitamente jabones y dentífricosocuparon el primer renglón en la jerarquía de necesidades deMaslow. Cada año se lanzaban miliares de productos muyparecidos entre sí y que sólo se diferenciaban por los anuncios.Desde los años 50 hasta los 90 el marketing para el consumidorfue el terreno predilecto de la innovación. Los mejores y másbrillantes ya no quisieron ser científicos, quisieron ser gerentesde marca.

El nuevo orden industrial es producto de un tipo muy distintode innovación, basado no en la paulatina acumulación deconocimientos científicos ni en las exageraciones de la industriapublicitaria sino más bien en saltos de la imaginación. Aquí losrecursos con que uno cuente para empezar casi que no tienenimportancia y los innovadores casi siempre empiezan con losbolsillos vacíos El tiempo de desarrollo de



nuevos productos se mide en semanas, no en años. Los clientescooperan en el desarrollo, suministrando retroinformacióninstantánea en un ciclo interminable de experimentar, adaptar,experimentar, adaptar. Disparar, disparar, disparar, apuntar oirávez, disparar, disparar... no hay tregua. La meta no es una patenteni una nueva campaña publicitaria sino un concepto de negociosradicalmente nuevo. Aquí los innovadores pueden ser tantosjóvenes que abandonaron los estudios para ser doctores yadministradores de negocios. No son ni científicos ni gerentes demarca; son empresarios, lo que Charles Handy llama los nuevosalquimistas, individuos capaces de producir algo de la nada. Noluchan con la naturaleza sino contra la hegemonía de lasprácticas establecidas.

Esto es más Silicon Valley que laboratorio corporativo o grupofocal con clientes. En Silicon Valley no hay un director ejecutivoque asigne recursos a distintos proyectos en competencia; no hayinvestigadores hundidos en resmas de datos etnográficos. Encambio hay millares de novedosas ideas de negocios que compitenen lo que se ha convertido en un mercado abierto para lainnovación conceptual. Lo que tenga mérito atrae talentos ycapital, lo mismo que la flor capta la atención de la abeja. Si bieninvestigación y desarrollo y marketing de consumo seráneternamente caminos hacia la creación de riqueza, ya no son losúnicos ni siquiera los más productivos. Al empezar el nuevomilenio la revolución industrial es la autopista a El Dorado, y enninguna parte hay más revolucionarios por cabeza que en SiliconValley. Sin embargo, en el nuevo régimen de innovación, SiliconValley no es un lugar determinado sino una metáfora deimaginación libre, experimentación activa y total falta de nostalgia.Para medrar en la era de la revolución, la compañía tendrá queaprender a meter la alquimia de Silicon Valley dentro de susfronteras.

La gran ciencia es un elefante que arrastra cuesta arriba unpesado tronco de árbol por la pendiente de la investigación. Elmercado de consumo es una foca entrenada, un consumidor aquien se le ha enseñado a responder a los halagos de los astutosmercaderes. El nuevo



régimen de innovación es una gacela que salta sobre las altashierbas del régimen precedente. Cisco, Yahoo!, Amazon.com,Sycamore Networks, Red Hat, CMGI y miles más de revolucionariasson hijas de este nuevo régimen. Pero para tener éxito más de unavez, tendrán que convertirse también en estudiantes. Viejos yjóvenes tienen que adoptar por igual una nueva agenda deinnovación que construya sobre las dos que la precedieron y luegovaya mucho más allá.

LA NUEVA AGENDA DE LA INNOVACIÓNMejoramiento continuo más Innovación no lineal

Innovación de productosy procesos más Innovación conceptual

Liberación de riqueza más Creación de riqueza

Buena suerte más Capacidad

Visionarios más Activistas

Científicos, mercaderes más Silicon Valley

Los que adopten esta agenda pronto descubrirán que la era de larevolución es también la era de la oportunidad. Así como laAmérica del siglo XIX abrió las puertas a todos los que creían en laposibilidad de una vida mejor, el siglo XXI las abre a todos los quecreen en la posibilidad de un nuevo comienzo. Da la bienvenida alos desposeídos y a los descontentos. Y así como la revoluciónnorteamericana señaló el fin del feudalismo como sistema político,la era de la revolución pondrá fin al feudalismo corporativo. Losprivilegios de la oligarquía industrial, las prerrogativas de los altosvicepresidentes de cerebro estéril, la observancia servil de losconvencionalismos corporativos -- todas estas cosas seránbarridas.

En la era de la revolución no tendrá importancia que uno sea eldirector ejecutivo o un asistente de gerencia recién contratado, quetrabaje en el sagrado recinto de las oficinas centrales o en algunadistante sucursal, que



haya llegado ya a una edad provecta o que sea un joven reciénsalido de la universidad. Nunca antes fue la oportunidad másdemocrática.

¿Se resuelve uno a adoptar la nueva agenda de innovación? ¿Leimportan lo suficiente su compañía, sus colegas y uno mismo comopara asumir la responsabilidad de preparar a la empresa para larevolución? Si así lo hace, tendrá la oportunidad de invertir elproceso de entropía institucional que les roba a tantasorganizaciones su futuro y podrá detener la gran ola de alienaciónque priva a tantos individuos de su sentido de realización. Puedeser el autor de su propio destino Puede mirar a la cara al futuro ydecir.

Yo ya no soy cautivo de la historia;

lo que pueda imaginar lo puedo realizar.

Ya no soy vasallo en una burocracia sin rostro;

soy un activista, no un zángano.

Ya no soy un soldado de infantería

en la marcha del progreso.

Soy un revolucionario.

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Hamel - Liderando la revolución - el final del progreso