Håndbog i strategianalyse 1. Udgave 2008 Aarhus School of Business / University of Aarhus

Strategi

”Strategiens rolle er at binde organisationens omgivelser sammen med organisationens

ageren, på et overordnet virksomhedsniveau, ved at sætte mål og tage beslutning om aktion/

reaktion i omgivelserne…”

Kilde: Anders Drejer & Louis Printz i LUK OP, 2006

Kort karakteristik af en god strategi

•  Hvad karakteriserer en god strategi? Der er fire krav til en god strategi:

•  Konsistent: Der må ikke være modsætningsforhold mellem strategiens elementer, såsom vision, mission, målsætninger etc.

•  Realistisk: Strategien skal være udfordrende og svær at nå, men samtidig ikke bygge på urealistiske antagelser om organisationens kompetencer, kunder eller ressourcer

•  Konkurrenceevne: Strategien skal sikre, at organisationen har og kan bevare unikke konkurrencemæssige fordele

•  Dynamisk: Strategien skal sikre, at organisationen kan forandre sig i takt med omgivelsernes krav om dette og gerne hurtigere

Typer af strategier

•  Der findes flere typer af strategier. Disse er listet nedenfor. Jo større og mere forskelligartet en organisation er, jo flere strategiske initiativer og aktiviteter har den – og dermed øges også antallet af strategier –  Koncernstrategi –  Forretningsområdestrategi –  Funktionsstrategi –  Driftsstrategi –  Etc.

•  Det kan være fordelagtigt at opdele strategien i flere typer, da det kan skabe mere konkrete værktøjer – så længe de blot harmonerer med den overordnede koncernstrategi, så alle arbejder i samme retning og mod samme mål…

Strategisk arbejdsproces

•  Den strategiske arbejdsproces strækker sig over tre forskellige faser: –  Først gennemføres diverse strategiske analyser, som leder frem til

forskellige… –  Scenarier/handleplaner, der prioriteres og bearbejdes i henhold til

organisationens ønsker for endeligt at… –  Implementere disse på sigt!

•  De implementerede handleplaner vil føre frem til en ny situation for virksomheden, og faserne kan på ny gennemløbes – således er dynamikken i modellen et vigtigt aspekt!

Strategisk arbejdsproces

Indholdsfortegnelse –  Ekstern analyse:

•  PESTEL •  Porters Five Forces •  Boston Matricen •  GE modellen •  Kundesegmentering •  Porters generiske strategier

–  Intern analyse: •  Ressourcer, Kapabiliteter og Kompetencer •  Porters værdikæde •  Ansoff’s vækstmatrice

–  Vision, mission og strategiske mål –  SWOT –  Forretningsudvikling:

•  Business case •  Abell – Positioneringskort •  Scenarier •  Delphi •  Backcasting •  Fremtidsværksted •  McKinseys 7-S model •  Kritiske succesfaktorer •  Interessentanalyse

Ekstern analyse

•  Den eksterne analyse udgør den anden del af fundamentet for SWOT analysen og strategiudviklingen. Ingen virksomheder fungerer som et lukket system, hvorfor strategiens væsentligste rolle er at forbinde omgivelserne med virksomhedens kompetencer og ressourcer. Den eksterne analyse fokuserer på virksomhedens omgivelser og forhold, som har betydning for virksomheden – men som ikke er direkte påvirkelige. Den eksterne analyse udgøres af:

–  PESTEL –  Porters Five Forces –  Boston Matricen –  GE modellen –  Kundesegmentering –  Porters generiske strategier

PESTEL •  PESTEL er et rammeværktøj, der bruges til at analysere virksomhedens eksterne

omgivelser og disses betydning for virksomheden •  PESTEL analysen er udelukkende en tjekliste, og kvaliteten af analysen afhænger

naturligvis af de input, der anvendes og den bearbejdning og vurdering, som inputtene udsættes for undervejs. Analysen bør løbende opdateres og revideres, da omgivelserne er omskiftelige, og dermed bør virksomhedens ageren tilpasses herefter. Tjeklisten er ikke udtømmende, og de enkelte emner tenderer til at overlappe hinanden i visse tilfælde. Tjeklistens indhold og kilder til information bør desuden tilpasses den enkelte virksomhed – og for nogle giver det mening udelukkende at beskæftige sig med en PEST analyse frem for en PESTEL analyse

•  PESTEL analysen er kun designet til at tale om fortiden – kun i de mest stabile og simple omgivelser kan virksomheder gøre sig håb om at kunne fremskrive PESTEL analysen til et forecast for fremtiden…

•  På trods af disse svagheder, er det særdeles nyttigt at anvende analysen til at skabe overblik over virksomhedens omgivelser!

PESTEL

Politiske forhold -  Skatter/afgifter -  Arbejdsmarkedspolitik -  Lovgivning (lokalt, nationalt, europæisk) -  Offentlige indgreb -  Relationen til myndighederne

Economical (økonomiske) forhold -  BNP -  Inflation og økonomisk vækst -  Lønniveau -  Offentlige finanser -  Arbejdsløshed -  Valuta & renteniveau -  Cykliske forhold/konjunkturer

Socio-kulturelle forhold -  Demografi -  Uddannelsesniveau -  Ændring i livsstil og værdier -  Helbred -  Indkomstfordeling -  Arbejdsmiljø -  Mobilitet

Teknologiske forhold - Nye patenter og produkter -  Kendte forskningsaktiviteter -  R&D omkostningsniveau hos konkurrenter -  Offentlig støtte til forskning -  Hastigheden i den teknologiske udvikling

Environmentale (miljø) forhold -  Økologi -  Affald fra virksomhedens aktiviteter -  Energiforbrug i virksomheden -  Forurening -  Grønne regnskaber og CSR

Legale forhold -  Konkurrencelovgivningen -  Monopollovgivning -  Lovgivning om arbejdsmarkedsforhold -  Lovgivning om produktansvar og produktsikkerhed -  Reguleringer for eksport og import

Porters Five Forces

•  Porters Five Forces er et analyseværktøj til vurdering af virksomhedens position og attraktiviteten i den branche eller industri, hvori virksomheden agerer – med andre ord analyseres konkurrencesituationen i en bestemt branche. Five Forces undersøger virksomhedens konkurrencemæssige situation ud fra fem kræfter: Kundernes forhandlingskraft, Leverandørernes forhandlingskraft, Potentielle indtrængere, Substituerende produkter & Rivaliseringen i branchen

•  Modellen vurderer således attraktiviteten i branchen ved at undersøge, hvordan konkurrencekræfterne påvirker branchens aktører, og hvor stærk virksomheden står i forhold hertil. Virksomheden anvender denne vurdering til udarbejdelsen af en optimal konkurrencestrategi. Modellen kan anvendes til at vurdere hele virksomhedens omgivelser, men også til at vurdere et enkelt forretningsområdes omgivelser (SBU)

Porters Five Forces

Konkurrence- situationen i branchen

Leverandører

Leverandørernes forhandlingskraft • Koncentration • Substitutionsmuligheder • Størrelse • Betydning • Differentiering • Forlæns integration

Truslen om nye konkurrenter • Kapitalkrav • Stordriftsfordele • Produktdifferentiering • Patenter • Adgang til distributionskanaler • Lovgivning • Ind- og udgangsbarrierer

Truslen om lignende produkter eller services • Eventuelle substitutter • Pris/værdi-forhold • Skifteomkostninger • Loyalitet • Tilgængelighed

Potentielle indtrængere

Kunder

Substituerende produkter

Rivalisering i branchen •  Markedsvækst •  Antal konkurrenter •  Koncentration •  Omkostninger/goodwill •  Differentiering •  Kapacitet •  Forskellighed •  Ind/Udgangsbarrierer

Kundernes forhandlingskraft •  Koncentration •  Differentiering •  Lønsomhed •  Kundeloyalitet •  Baglæns integration •  Kundernes størrelse

Boston Matricen

•  Boston-matricen er et analyseværktøj til porteføljeplanlægning/-ledelse og strategisk udvikling. Værktøjet kaldes også produkt-portefølje-matricen, og en porteføljeanalyse dækker over en analyse af virksomhedens forskellige produkter og produktgrupper, hvis formål er at udgøre en platform for langsigtet strategisk planlægning tilpasset det/den enkelte produkt eller produktgruppe.

•  Det særlige ved Boston-modellen er, at de mange faktorer, som har indflydelse på den strategiske position reduceres til to variabler: markedets attraktivitet & virksomhedens konkurrencemæssige styrke. Disse variabler måles ud fra henholdsvis markedets vækst og virksomhedens markedsandel. Kombineres disse to mål kan man udarbejde en figur, hvor forretningsområderne eller produkterne inddeles i fire grupper. Forretningsområdernes placering i forhold til markedets vækst og den relative markedsandel er gengivet med en cirkel, mens forretningsområdernes udviklingstendens er angivet med en pil. Matricen indeholder fire felter; Stars (stjerner), Question Marks (spørgsmålstegn), Cash Cows (malkekøer) & Dogs (hunde)

Boston Matricen

•  Det ønskværdige forløb for et forretningsområde er, at det: 1.  Begynder som ”spørgsmålstegn” 2.  Udvikler sig til ”stjerne” 3.  Modner og bliver til en ”malkeko” 4.  Visner og ender som en ”hund”

•  En afbalanceret produktportefølje efter Boston Matricen bør således søges sammensat og disponeret som angivet nedenfor:

–  Den indeholder få eller ingen ”hunde”, nogle ”spørgsmålstegn”, nogle ”stjerner” samt nogle ”malkekøer”

–  Balancen mellem ”spørgsmålstegn”, ”stjerner” og ”malkekøer” skal give positiv likviditet, så ”stjernerne” kan finansieres og udvikles til ”malkekøer”

–  Set over en længere periode er alle ”hunde” kandidater til afvikling –  Midler fra ”malkekøer” skal anvendes til at udvikle ”spørgsmålstegn” til ”stjerner” – men

ikke alle kan udvikle sig hertil og ender følgelig som ”hunde”

•  Boston Matricen bør ikke stå alene som analyseværktøj – men modellen kan suppleres af GE modellen…

Boston Matricen

Stars

Cash Cows

Question Marks

Dogs

? ?

?

Relativ markedsandel Høj Lav

Mar

keds

væks

t

Lav

Høj

GE Modellen

•  General Electric Modellens idé er at placere de enkelte forretningsområder i en matrix for at give et umiddelbart billede af, hvad man skal gøre ved et forretningsområde.

•  GE er illustreret i et kvadratsystem med akserne ”branchens attraktivitet” og ”virksomhedens konkurrenceposition”. Derudover giver GE overblik over ”markedets størrelse”, ”virksomhedens markedsandel”, ”retning på markedet” og ”udviklingshastigheden på markedet”, og resultatet er ni felter. Matrixen er således opbygget omkring branchens attraktivitet og forretningsområdets konkurrencemæssige position. Attraktiviteten fremkommer som en funktion af vækstpotentiale, absolut vækst, konkurrence og generel turbulens. Den konkurrencemæssige position kan bestemmes på baggrund af blandt andet Boston Matricen

GE Modellen

•  De enkelte forretningsområders placering i GR modellens ni felter angives med en cirkel og en pil. –  Hver cirkels position i GE modellen giver en samlet vurdering af

forretningsområdets konkurrencemæssige position og markedets attraktivitet.

–  Cirklens størrelse angiver produktgruppens totale marked. –  Det skraverede felt i cirklen illustrerer virksomhedens markedsandel –  Ledelsens forventninger til de enkelte forretningsområders fremtidige

placering i GE modellen er angivet med en pil •  På samme måde - som ved Boston Matricen - kan GE modellen

anvendes i en vurdering af virksomhedens produktportefølje og meget af tankegangen bag de to modeller er identisk…

GE Modellen

Udbyg/Invester

Udbyg/Invester

Udbyg/Invester Balancer

geninvesteringer og indtjening

Balancer geninvesteringer

og indtjening

Balancer geninvesteringer

og indtjening

Høst/afhænd

Høst/afhænd Høst/afhænd

Markedets attraktivitet Høj Medium Lav

Virk

som

hede

ns k

onku

rren

cepo

sitio

n S

vag

Med

ium

S

tærk

Markedets attraktivitet: -  Markedsstørrelse -  Markedsvækst -  Konkurrencestruktur -  Dækningsgrad -  SWOT - eksterne -  PESTEL faktorer etc.

Konkurrenceposition: -  Markedsandel -  Størrelse -  Image -  Distributionssystem -  Ressourcer -  SWOT – interne etc.

Kundesegmentering

•  Definition: Kundesegmentering er en proces, der gennemføres for at inddele virksomhedens kunder og markeder i mindre, homogene brugergrupper med ensartede præferencer i relation til virksomhedens produkt. Markedet skal således opdeles i grupper med ensartede kendetegn i forhold til pris, distribution, reklame etc. i relation til virksomhedens produkt. Markedet kan opdeles i et antal kundesegmenter, der internt er homogene, men som er heterogene i forhold til hinanden – og som udgør det samlede marked. Segmenteringen kan ske ud fra forskellige kriterier som eksempelvis demografi, geografi, psykografi og adfærdsmæssige kriterier

Segmenter

Marked

Kundesegmentering

•  Anvendelse: Gennem segmenteringen kan virksomheden identificere kunder og markeder med forskellige behov og efterspørgselsmønstre. Ud fra denne kundesegmentering kan virksomheden optimere sine indsatser i forhold til markedsføring, R&D, service, kommunikation etc. Herigennem vil kundens oplevede værdi kunne maksimeres – samtidig med, at virksomheden kan udvælge målgrupper og positionering gennem segmenteringen.

•  Kundesegmentering behandler bl.a.: –  Hvilke segmenter har størst potentiale for virksomheden ud fra opstillede

kriterier? –  Hvilket parametermiks er passende for det enkelte segment?

•  Kritik: Segmenteringskriterierne og dermed segmenteringen er meget statisk. Spørgsmålet er, om kunderne i det hele taget kan inddeles efter kriterier som demografi, geografi etc.? En mulighed er, at kigge på situationsbestemt segmentering i fremtiden…

Kundesegmentering

Alder Ung Gammel

Høj Lav Indkomst

Geo

graf

i S

tørr

e by

A

ndet

Prisbevidsthed S

tor

Lille

Segment A

Segment B

Segment C

Segmenteringen kan ske ud fra: -  Kundedatabaser -  Intern/ekstern data -  Fornemmelser -  Statistik

Krav til segmentet: -  Målbare -  Tilgængelige -  Profitable -  Differentierede -  Overkommelige

Porters generiske strategier

•  En virksomheds succes er afhængig af, om man ud af fire alternative muligheder er i stand til at vælge den rigtige konkurrencestrategi (generisk strategi). Ifølge Porter kan virksomheden kun opnå succes, hvis den følger én af fire alternative strategier: omkostningsleder, differentiering, omkostningsfokus & fokuseret differentiering (de to sidste kan dog blive betragtet under ét, hvor det giver mest mening)

•  Porter's generiske konkurrencestrategier tager udgangspunkt i, at man enten kan forsøge at ramme hele markedet eller et bestemt segment samtidig med, at man enten kan forsøge at konkurrere på pris eller på at tilbyde kunden noget anderledes (differentiere sig)

•  Budskabet fra modellen er, at man ikke kan det hele på en gang - man må vælge, ellers bliver man "stuck in the middle”

•  Under dette punkt bør man også tage stilling til, hvordan man så konkret vil konkurrere. Dette sker ud fra de fire P'er:

–  Produkt, Pris, Promotion, Place - eller distribution

Porters generiske strategier

1. Omkostningsleder 2. Differentiering

4. Fokuseret differentiering 3. Omkostningsfokus

Lave omkostninger Unikt produkt

Stor andel af totalmarkedet

Lille andel af totalmarkedet

Omkostningsleder •  Øger kundens fokus på prisen •  Lavere omkostningsniveau end

konkurrenterne •  Fokus på løbende at minimere

omkostningerne •  Stordriftsfordele •  Effekt af læringskurve

Differentiering •  Skaber unikt tilbud i forhold til

konkurrenterne •  Minimerer kundens fokus på

prisen •  Det unikke kan bestå i

markedsføring, produkt egenskaber, branding, distribution etc.

Fokus •  Satser på et udvalgt segment •  Målretter marketing og produkt •  Nicheproducent •  Pris henholdsvis unikhed i fokus

Intern analyse

•  Den interne analyse udgør den ene del af fundamentet for SWOT analysen og derigennem udviklingen af virksomhedens strategi. Gennem den interne analyse identificeres virksomhedens ressourcer og kompetencer, værdiskabende aktiviteter og mulighederne for vækst – med udgangspunkt i virksomheden og til dels markedet. Den interne analyse indbefatter:

–  Ressourcer, Kapabiliteter & Kompetencer –  Porters værdikæde –  Ansoff’s vækstmatrice

Ressourcer, Kapabiliteter & Kompetencer

•  Virksomhedens interne aktiver udgøres af samspillet mellem tre begreber - henholdsvis ressourcer, kapabiliteter og kompetencer .Disse tre begreber danner grundlaget for virksomhedens konkurrencefordele, der udmønter sig i form af særlig positionering overfor konkurrenter og opfattet værdi for kunderne.

•  Ressourcer betragtes som inputfaktorer, hvor kompetencer og kapabiliteter forbindes med viden, da kapabiliteten er afledt af en eller flere kompetencer, eks. undersøgende → innovation.

•  Via identifikation af virksomhedens ressourcer, kapabiliteter og kompetencer kan virksomhedens interne stærke og svage sider beskrives. Når kompetencerne er identificeret, benyttes de som baggrund for fremtidige strategiske valg f.eks. positionering i markedet, vækststrategi, etc. Kernekompetencerne bør konstant udvikles og beskyttes imod imitation af konkurrenter.

Ressourcer

•  Virksomhedens ressourcer omfatter en bred vifte af varierende karakter. De fleste virksomheder er i stand til at etablere de nødvendige ressourcer – ledelsens udfordring ligger følgelig i at sammensætte et mix af ressourcer, der er bedre end konkurrentens!

•  Ressourcekategorier: –  Finansielle: egenkapital, lån etc. –  Fysiske: teknologi, geografisk placering, faciliteter etc. –  Menneskelige: dømmekraft, intelligens, videndeling, netværk etc. –  Organisatoriske: kultur, renommé, processer og strukturer etc.

Ressourcer

VRIO-analysen:

Value – kan ressourcen skabe oplevet markedsværdi hos kunden? Er ressourcen værdifuld?

Rareness – er ressourcen sjælden? Hvilke andre (konkurrenter) råder også over ressourcen?

Imitiablility – er ressourcen svær at efterligne? Har andre virksomheder svært ved at anskaffe sig ressourcen?

Organization – er ressourcen udnyttet i virksomheden?

Ud fra analysen kan virksomhedens ressourcer sorteres i forhold til ressourcens betydning for virksomhedens performance og konkurrenceevne.

Kapabiliteter

•  Kapabiliteter er måden, hvorpå ressourcer anvendes på virksomhedens omgivelser. Kapabiliteter er baseret på akkumuleringen af information samt erfaring og udvikles med tiden. Des vanskeligere en kapabilitet er at købe, sælge eller imitere, jo større er dens værdi (Ghetty & Patterson, 2002)

•  Kapabiliteter som er baseret på erfaringsmæssig viden, rutiner og relationer er en vigtig kilde til konkurrencefordele. Så de kapabiliteter, en virksomhed råder over, er uløseligt bundet til virksomhedens historie, tidligere erfaringer og til medarbejdernes evner

•  Kortlægning af kapabiliteter - identificer funktionsbaserede kapabiliteter –  Produktionskapabiliteter –  Markedsføringskapabiliteter

•  Sammenlign og benchmark i forhold til konkurrenter

Kompetencer

•  Der findes fire typer af kompetencer set ud fra en strategisk synsvinkel: –  Kernekompetencer: De kompetencer hvis effekter, nu og her, er afgørende for

kundens valg af virksomhedens produkter og serviceydelser –  Fokuskompetencer: De kompetencer, der vil være kernekompetencer om 2-4 år, og

som skal udvikles fra nu af –  Komplementære kompetencer: De kompetencer, der er væsentlige i understøtningen

af kernekompetencerne, men ikke er væsentlige for kunden –  Støttekompetencer: Resten af virksomhedens kompetencer

•  Kortlægning af kompetencer: –  Identificer tvær-funktionelle kapabiliteter og det tilhørende ressourcegrundlag –  Udvælg kernekompetencer på baggrund af et sæt vurderingskriterier

Kompetencer

•  Formålet med kompetencekuben er, at modellen kan virke som udgangspunkt for en kompetenceidentifikation ved at samle tre måder at betragte kompetencer på:

•  Den ene betragtningsmåde er at definere de forskellige typer af kompetencer gående fra simple, teknologitunge til komplekse og sammensatte kompetencer. De to nævnte kompetencetyper skal ses som endepunkter på et kontinuum af uendeligt mange muligheder.

•  Den anden betragtningsmåde er sværere at gå til. Man har til alle tider forsøgt at opdele en virksomheds aktiviteter i forskellige typer – de tekniske og administrative og så videre. Og indenfor teknologiledelsesteori har man i mange år opereret med en opdeling af teknologi i nogle tilsvarende typer; produktteknologi, proces- eller fremstillingsteknologi, samt styrings- eller administrativ teknologi. Ligesom teknologier hensigtsmæssigt har vist sig at kunne opdeles på denne måde (i hvert fald indtil informationsteknologiens nylige udvikling), menes det, at man kan opdele kompetencer på samme måde. Kompetencer kan, med andre ord, knytte sig til virksomhedens produkt, virksomhedens fremstilling eller produktion i den mest afgrænsede betydning af produktionsbegrebet eller til virksomhedens administration.

Kompetencer

Administrativ Fremstillings- proces Produkt

Specifik for virksom-heden

Tilgængelig for alle

Kompleks

Simpel

•  Kompetencekuben forsøger at sætte de to beskrevne betragtningsmåder sammen med en tredje betragtningsmåde, der handler om, hvorvidt kompetencerne nemt eller kun vanskeligt kan efterlignes. Det sidste er i modellen afbildet på to måder – enten befinder kompetencen sig i det offentlige domæne – dvs. er tilgængelig for alle – eller også er kompetencen virksomhedsspecifik •  Ideen med kompetencekuben er, at denne angiver et sæt af rum, der så at sige skal ”fyldes ud” af virksomhedens ressourcer og kompetencer. I praksis vil kompetencer have en tendens til ikke umiddelbart at kunne indpasses i modellens afgrænsede kasser. Nogle kompetencer går eksempelvis på tværs af proces- og administration, mens andre både er teknologi- og videnstunge. Men modellen kan dels anvendes som et værktøj i forbindelse med kompetenceidentifikation og dels som en overbliksmodel

Porters værdikæde

•  Værdikæden er et analyseværktøj, der kan medvirke til at sikre, at virksomheden leverer målgruppen den højeste kundeværdi til de laveste omkostninger. Ved en virksomheds værdikæde forstås således den kæde af aktiviteter, det tilsammen danner produktets/serviceydelsens værdi for kunden.

•  Værdikæden består af ni forskellige værdiaktiviteter, der kan opdeles i primær-aktiviteter og støtteaktiviteter. Primæraktiviteterne indbefatter virksomhedens hovedaktiviteter, der alle er medvirkende til fremstillingen af det egentlige produkt. Støtteaktiviteternes formål er at integrere primæraktiviteterne. Det er ofte sammenhængen mellem aktiviteterne, der skaber værdien snarere end de enkelte aktiviteter hver for sig

•  En værdikædeanalyse giver svar på spørgsmål som disse: –  Hvordan kan vi generere størst mulig værdi for kunden? –  Er der aktiviteter, der ikke er værdiskabende, og som vi med fordel kan outsource til andre? –  Er vi bedre end vores konkurrenter til at generere kundeværdi og producere effektivt?

•  Modellen er primært tiltænkt produktionsvirksomheder og kan med fordel tilpasses alt efter virksomhedstype med alternative værdikæder

Porters værdikæde

Virksomhedens infrastruktur Menneskelige ressourcer Produkt- og teknologiudvikling Indkøb/forsyninger Indgående logistik

Fremstillings-processer

Udgående logistik

Marketing og salg

Service efter salg

Støtte-aktiviteter

Primæraktiviteter

Bestilling, transport, modtagelse, lagring, & intern håndtering

Alle aktiviteter forbundet med fremstillingen

Lagerstyring, ekspedition, transport, &styring af distributions-kæder

Salgsplan-lægning, prisfast-sættelse, annoncering & reklame-kampagner

’After sale’ aktiviteter, instruktion, garantiydelser & reklamationer

Ansoff’s vækstmatrice

•  Ansoff’s vækstmatrice illustrerer de vækststrategier, som ledelsen kan følge med henblik på realisering af de opstillede vækstmål. Ansoff tager udgangspunkt i to variable: produkt og marked, som hver især deles op i nuværende og nyt

•  Matricen benyttes således til at betegne hvilke strategiske vækstmuligheder og risici, virksomheden har ud fra produkt- og markedskombinationer, herunder virksomhedens forskellige muligheder for at lancere nye produkter og bevægelse ind på nye markeder, men også muligheden for at trække sig tilbage fra markeder og bevæge sig ind på nye urelaterede markeder

–  Markedspenetrering: vækststrategi, hvor virksomheden forsøger at sikre et øget salg af et eksisterende produkt til de nuværende markeder. Dette kan ske gennem øget markedsandel, øget forbrug hos nuværende kunder etc.

–  Markedsudvikling: vækststrategi, hvor virksomheden søger at øge afsætningen ved at tilbyde sine nuværende produkter til nye markeder

–  Produktudvikling: vækststrategi, hvor et nyt produkt tilbydes de nuværende markeder. Dette kan være igennem produktforbedring, udvidelse af produktlinje etc.

–  Disversifikation: vækststrategi, hvor virksomheden udvikler nye produkter til helt nye kundegrupper

Ansoff’s vækstmatrice

Markedsindtrængning Produktudvikling

Markedsudvikling Diversifikation

Nuværende produkter Nye produkter N

ye m

arke

der

Nuv

ære

nde

mar

kede

r

Produkt M

arke

d

Vision

•  Virksomhedsvision: En vision er et billede af en foretrukken, fremtidig tilstand,

f.eks. hvilken rolle og formål har virksomheden om 10 år? En vision er noget man stræber efter og udgør virksomhedens overordnede mål - det er mere end drømme eller håb; det er en slags forpligtelse

•  Hvad fortæller en vision? Visionen angiver retningen, eller det virksomheden vil arbejde hen

imod. Visionen skal udtrykke en realistisk, troværdig og attraktiv fremtid for organisationen

•  Hvad skal en vision? En vision skal deles med medarbejderne og få alle til at arbejde i

samme retning

Mission

•  Virksomhedens mission er en ”handlingsplan”, som ledelsen skal kommunikere ud i organisationen. Missionen fortæller mere konkret, hvordan virksomheden når visionen og er mere kortsigtet end visionen

•  En mission udtrykker et formål. En virksomheds mission er en beskrivelse af den strategi, virksomheden skal følge, samt de implicitte værdier og den eksplicitte politik, som virksomheden bygger på

•  Missionen er den styrende kraft i organisationen – den man retter sig imod ved tvivl om, i hvilken retning virksomheden skal fortsætte

Strategiske mål

•  De strategiske målsætninger operationaliserer missionen, og herigennem kan visionen realiseres

•  De strategiske mål gør det muligt for virksomheden løbende at følge op på udviklingen og til slut ’evaluere’ og gøre status på strategien

•  De strategiske mål skal være realistiske og konsistente – i forhold til virksomhedens stærke og svage sider. Målene kan være såvel kvantitative som kvalitative

SWOT

•  For at komme fra den interne og eksterne analyse – og videre til selve strategiudviklingen, inddrages SWOT analysen. SWOT analysen er et værktøj for virksomheden til at identificere og analysere på:

–  Strengths (stærke sider) –  Weaknesses (svage sider) –  Opportunities (muligheder) –  Threats (trusler)

SWOT metoden binder således præcis den eksterne og interne del af den strategiske analyse sammen og bygger på resultaterne herfra.

SWOT •  Strenghts: En virksomheds stærke sider er de ressourcer og/eller kompetencer,

som virksomheden er i besiddelse af – eller har adgang til – og som gør det muligt for virksomheden at foretage værdiskabende handlinger

–  Ex: Unikt design, loyale medarbejdere, avanceret produktionsudstyr etc.

•  Weaknesses: De svage sider udgør derimod de virksomhedsressourcer og –kompetencer, der gør det vanskeligt at skabe værdi for kunden, eller der endog reducerer virksomhedens konkurrencekraft

–  Ex: Manglende finansiel kapacitet, utilstrækkelige sprogkundskaber, ingen erfaring etc.

•  Opportunities: Mulighederne udgør virksomhedens chancer i omgivelserne for at forbedre den konkurrencemæssige position og performance. Mulighederne skulle gerne være identificeret gennem den eksterne analyse

–  Ex: Øget samfundsinteresse for produkterne, lovforslag, teknologiens udvikling, opsving etc.

•  Threats: Truslerne for virksomheden udgøres af de eksterne personer, grupper og organisationer, der på forskellig vis forsøger at reducere virksomhedens konkurrencemæssige fordele og performance

–  Ex: hård konkurrence, økonomisk stagnation, skepsis blandt forbrugerne, distributionsproblemer etc.

SWOT

Strenghts

Weaknesses

Opportunities

Threaths

Internt Eksternt

Forretningsudvikling

•  I udviklingen af en sammenhængende og velargumenteret strategi skal retningen fastlægges gennem vision, mission og strategiske målsætninger. Disse overordnede og langsigtede begreber kan ofte være svære at ’definere’, men gennem følgende værktøjer er fundamentet for virksomhedens strategi på plads: –  Abell – Positioneringskort –  Scenarier –  Delphi –  Backcasting –  Fremtidsværksted –  McKinseys 7-S model –  Kritiske succesfaktorer –  Interessentanalyse –  Business case

Business case

•  En business case er et værktøj til at hjælpe og planlægge et projekts finansielle og forretningsmæssige konsekvenser af en beslutning

•  Værktøjet kan bruges til, at danne et beslutningsgrundlag og dermed hjælpe ledelsen til at tage en beslutning f.eks. go/no go

•  Den kræver følgende: –  Antagelser –  Vurderinger –  Ny information

•  Den er ikke: –  Et økonomisk ”statement” –  En forretningsplan/koncept eller model

•  Kort fortalt kan en business case fungere som en guide til, hvordan man optimerer en investering, og om man træffer det rigtige valg

Business case

Fem gode råd til en business case: 1.  Find den rette referencegruppe 2.  Lav klare objektiver 3.  Lav et godt design og være enig om kostmodellen (strukturen/

tidshorisonten etc.) 4.  Vær opmærksom på antagelserne (lav en risikoanalyse af disse) 5.  Brug case analysen i implementerings- og kontrolfasen. •  I en business case skal indgå:

–  Gerne et eller flere scenarier

–  Forventet cash flow på en tidslinje for hele casen

–  Beskrivelse af fordele og omkostninger

–  Kritiske succesfaktorer og risici

–  Anbefaling til bestyrelsen omkring de finansielle taktikker

Abell - Positioneringskort

•  Abell’s positioneringskort er en metode til at få integreret de interne og eksterne forhold til en forretningsmodel. I første omgang handler det om at få integreret de eksterne kundehensyn med kundefunktioner og med teknologier/kompetencer.

Positioneringskortet kan anvendes på eksisterende forretnings-grundlag, men kan også benyttes til at tænke helt nye forretnings-koncepter med. Udgangspunktet er dog det eksisterende grundlag.

•  Modellens indhold: –  What: Hvilke funktioner og behov lægger kunden vægt på at få dækket? Her kan man

eventuelt lade sig inspirere af Maslow i forhold til behovsafklaringen –  Who: Kundesegmenteringen kan her inddrages – hvem er kundegruppen? –  How: Fabriks- eller håndlavet? Hvad er de rette kompetencer? Har vi dem? –  Why: Hvorfor vil vi det her? Et sundt spørgsmål til eftertanke…

Abell - Positioneringskort

Who?

Kundegrupper

What?

Kundefunktioner

How?

Teknologier/

Kompetencer

Industry standard Firm

Why?

- Modellen er baseret på, at en strategi skal baseres på både virksomhedens interne teknologier/kompetencer og på kundegruppers ønskede kundefunktioner ved en forretning - Modellen anvendes til at strukturere de overordnede overvejelser omkring den strategi, som man er ved at udvikle

Scenarier

•  Hovedformålet med scenarier er at gøre virksomhedens beslutningstagere i stand til at udforske så mange alternative fremtider som muligt. Således skulle de gerne blive i stand til at se, hvilke konsekvenser nutidige handlinger har for fremtiden, og de kan foretage de nødvendige og mulige beslutninger i dag for at møde fremtiden på den bedste måde

•  Scenarier anvendes hovedsageligt i forbindelse med langtidsplanlægning, ofte med en tidshorisont på 3-5 år, men også længere tidshorisonter på 10-15 år bruges.

–  Fordele: Udvider den strategiske tænkning – flere alternative fremtider analyseres og vurderes, fremmer motivationen og den kreative tænkning i virksomheden, etablerer et strategisk handleberedskab og er et brugbart ledelsesværktøj etc.

–  Ulemper: I bund og grund er scenarierne primært bygget på gætterier, og resultaterne er måske ikke altid realistiske bud på fremtiden

–  Hvorfor & hvornår?: Omgivelserne er usikre og risikofyldte, mange tidligere negative overraskelser, kapitalintensivt forretningsgrundlag, den strategiske tænkning er begrænset etc.

Scenarier

•  De interne og eksterne analyser er udgangspunktet for scenarieudviklingen. Kunsten er herudover, for virksomheden, at identificere de relevante drivkræfter for deres branche

•  Elementerne i scenarieudviklingen består af: den nuværende situation, de drivende logikker bag historien, plot eller historie for scenariet og resultatet af scenariet

•  Metode til udvikling: –  Sammensæt et bredt team med passende og komplementære kompetencer –  Identificer fokus for scenarieudviklingen –  Brainstorm en liste af nøglefaktorer –  Identificer drivkræfter –  Identificer scenarielogikker –  Skabe historien bag scenarierne –  Husk wildcards

Scenarier

Nutid

Planlagt fremtid

Historie

A

B C

D

Frem for at fremskrive fortiden som man gør ved traditionel strategisk planlægning, tegner scenarierne flere mulige fremtidsbilleder – så virksomheden med udgangspunkt i nuet kan arbejde med strategiudvikling. Målet er at identificere en bred vifte af muligheder, som alle har en mulighed for at gå i opfyldelse i stedet for et forsøg på en præcis forudsigelse

Delphi

•  Selve metoden går ud på, at en branche eller virksomhed ønsker afklaring af et eller flere emner. Herudfra sammensættes et panel af ”eksperter” inden for det eller de områder, som man ønsker at vide noget om. Der stilles et eller flere åbne spørgsmål til panelet, der besvarer spørgsmålene uden at tale sammen

•  Undersøgelsen har oftest form af et spørgeskema og er specielt anvendelig i situationer, hvor det ikke er muligt at anvende historiske data om et produkt eller en teknologi, da der er tale om begivenheder, der ikke er indtruffet før eller helt nye produkter

•  Ved at panelet kan begrunde deres svar, kan det åbne op for større indsigt i emnet, for de der gennemfører undersøgelsen. Svarene indsamles og danner grundlag for et nyt og mere detaljeret spørgeskema – og processen gentages indtil der ligger en fælles og fuldstændig bevarelse fra panelet

–  Fordele: anonymiteten giver mange muligheder, billig metode, fokus er på ét fremtidsbillede frem for flere som ved scenarieudviklingen

–  Ulemper : manglende gruppedynamik, store krav til spørgeskemaet, begrænsningerne forbundet med at tiltrække kompetente deltagere til panelet

Delphi

•  Delphi metoden bygger på en række forudsætninger, der skal være opfyldt – de vigtigste dækker over:

–  Anonymitet - Deltagerne møder aldrig hinanden og ved ikke, hvem der ellers deltager udover dem selv, hvilket er med til at sikre, at der ikke sker påvirkning gennem samtale, og at der ikke er nogen, der føler sig presset til at mene som de andre

–  Gentagelse - Deltagerne er med i et antal runder, hvor de grundlæggende bliver spurgt om det samme. Der er på forhånd bestemt et antal runder, eller man bliver ved, indtil der er opnået en vis konsensus. Meningen med flere runder er, at deltagerne - efter at have set hvad de andre mener og læser deres argumenter - kan skifte mening, men da man ikke møder hinanden er der ikke lagt pres på de enkelte deltagere for at ændre deres holdning, hvis de ikke er enige

–  Feedback - Efter hver runde bliver resultatet i statistisk form sendt rundt, så deltagerne kan se, hvad der blev svaret, og ofte bliver de, der befinder sig i øvre og nedre kvartil, bedt om at begrunde deres svar yderligere. Dette kan være med til, at der kommer muligheder og ideer op, som ikke før har været overvejet

Backcasting

•  Ved backcasting ser virksomheden først på hvilke mål, der skal nås i fremtiden, og der tages ikke hensyn til omgivelsernes udvikling. Backcasting anvendes typisk i situationer, hvor det drejer sig om komplekse spørgsmål langt ind i fremtiden, spørgsmål der involverer mange aspekter af samfundet, såvel som teknologiske innovationer og forandringer

•  I visse tilfælde anvendes scenarieudvikling som ramme for backcasting - man ser, om et af scenarierne ligger tæt op ad den vision, virksomheden har

•  Ved at anvende backcasting kan virksomheden derfor selv bestemme sin fremtid og ikke være afhængig af udviklingen i samfundet. Når lederen skal træffe beslutninger, skal det være baseret på erfaringer og oplysninger, men samtidig skal beslutningerne også være visionære. Dette kan backcasting hjælpe med, da der er taget hensyn til begge sider

–  Fordele: en mere sikker metode, da mål frem for bud på fremtiden opstilles, større klarhed for medarbejdere og ledelse etc.

–  Ulemper : farligt slet ikke at kigge på omgivelsernes udvikling, man kan overse relevante signaler og tendenser etc.

Backcasting

•  Der findes forskellige teknikker for backcasting, og der tages her udgangspunkt i værdibaseret backcasting (CfU). De fire hovedtrin er:

•  Beskrivelse af organisationens aktuelle udvikling som basis for formulering af et frugtbart udviklingsmål

•  Formulering af udviklingsmål i konkret og præcis form. Udviklingsmålet omfatter to komponenter. Den ene er målværdierne, dvs. de værdiforestillinger, der skal opfyldes bedre og bedre, og som angiver en udviklingsretning. Den anden komponent er værdihandlerummet, dvs. de etiske og politiske krav, som alle skal respektere i det daglige

•  Tilbageregning fra udviklingsmålet til nutilstanden, dvs. angivelse af de konkrete forudsætninger som trin for trin er betingelser for opfyldelse af udviklingsmålet. Det sker ved at forestille sig meget levende, at udviklingsmålet er blevet opfyldt, og derefter spørge: Hvad skete der umiddelbart inden, målet blev opfyldt? Spørgsmålet gentages for hvert trin, man har specificeret og angiver ”milepælene” på vejen til målopfyldelsen

•  Handlingsplan for at nå fra et trin til det næste og til sidst til målopfyldelsen. Da de enkelte trin er overskuelige og begrænsede, er det sjældent vanskeligt at specificere de handlinger eller metoder, der fører fra et trin til det næste. Når de enkelte handlinger er angivet, skal de knyttes sammen i et afbalanceret og sammenhængende forløb. Til sidst kan omkostningerne vurderes som basis for beslutninger

Fremtidsværksted

•  Fremtidsværkstedet er en metode, der - via bibringelse af sociale oplevelser til deltagerne - skaber potentiale for vedvarende forandringer. Det er en mødeform eller workshop, hvor en gruppe brugere og/eller deltagere med fælles interesser og problemer mødes og udveksler erfaringer og ”vilde” visioner

•  I fremtidsværkstedet forholder deltagerne sig konstruktivt til både fortiden, nutiden og fremtiden. Via en samværsform præget af gensidig respekt og forståelse udnytter fremtidsværkstedet den styrke, der ligger i at tænke på mulighederne og ikke på begrænsningerne. Endvidere resulterer et fremtidsværksted typisk i, at deltagerne får øget lyst, mod, perspektiv og drive til at tale handlingsorienteret om fremtidige ønsketilstande

•  Deltagerne i fremtidsværkstedet gennemgår en række konkrete, på forhånd fastlagte faser, som munder ud i en konkretisering af ”vejen frem” mod en ønsket tilstand. Fremtidsværkstedet er skabt til at frigøre både kreativitet og kritik, hvorfor det specielle for metoden er, at det er legalt at komme med kritik

Fremtidsværksted

•  Formålet er at få konkretiseret nogle strategier og handleplaner, der kan gøre det muligt at realisere umiddelbart utopiske målsætninger (målsætninger, der ligger på grænsen til fantasien)

•  Fremtidsværkstedet løber i tre faser - bedst over 2-3 dage, men kan godt gennemføres over én dag. Det ideelle antal deltagere er mellem 10 og 20 personer

•  Fremtidsværkstedet gennemføres mere konkret ved at gennemføre de tre nedenstående faser:

–  Kritikfasen: alle kritiske udsagn kommer på bordet – negative følelser er tilladte. De kritiske udsagn samles i temaer og prioriteres

–  Utopifasen: vanetækningen er sat ud af spil, alle visionære forslag skal frem og i relation til de kritiske temaer. De visionære forslag samles og prioriteres

–  Realitets- eller virkeliggørelsesfasen : De prioriterede forslag omsættes til virkelighed/handleplaner: Hvordan, hvornår og hvem? Slutteligt prioriteres utopierne

–  Fordele: Struktureret metode, højner engagement , indlæringsproces etc. –  Ulemper: Langtrukken proces, store krav til ledelsen af værkstedet, handling og

ressourcer bag etc.

McKinseys 7-S model

•  Definition: Analyseværktøjet McKinseys 7-s model er udviklet til analyse- og udvikling af organisationer. Modellen fortæller, at en virksomheds effektivitet afhænger af mange indbyrdes afhængige faktorer , hvor det ved en reel ændring af organisationen er krævet, at alle faktorerne ændres samtidig

•  Anvendelse: Analyseværktøjet anvendes ofte, når virksomheden skal gennemgå forandring – som ved en strategiimplementering. Fremgangsmåden er først at identificere/ definere Shared Values hvorefter Strategy undersøges, efterfulgt af Skills. Herefter behandles de sidste fire områder Staff, Structure, Systems & Style

•  Vigtige spørgsmål som McKinseys 7-S-Model analyse vil behandle: –  Hvilke områder er vigtige i vurdering af virksomhedens strategifaktorer? –  Hvilke strategifaktorer skal vurderes ved strategisk forandring? –  Hvilke strategifaktorer skal have særlig opmærksomhed? –  Hvilke strategifaktorer skaber synergi, og hvilke skal ændres for at gøre det? Modarbejder nogle af

faktorerne hinanden? •  Svagheder ved modellen: Modellen er statisk og ikke udtømmende

(eksempelvis kunne innovationsevne, kundefokus og kvalitet med rette være inkluderet i modellen

McKinseys 7-S model

Structure

Strategy

Shared values

Systems

Style

Staff

Skills

Det er ikke nok med en god strategi – den skal også implementeres. McKinseys 7-S model identificerer syv fællestræk hos succesrige virksomheder. Er disse syv til stede, er virksomhederne som regel mere succesfulde, når det kommer til strategi-implementering •  Structure: organisationens struktur (matrix,

division, funktion, centraliseret, decentraliseret etc.) •  Strategy: metoden til opnåelse af de opstillede

mål for virksomheden •  Systems: de procedurer, processer og rutiner, der

får virksomheden til at fungere •  Shared values: virksomhedens centrale

overbevisninger og værdier •  Skills: interne ressourcer, kapabiliteter og

kompetencer •  Staff; de ansatte udvikles, trænes og motiveres •  Style: fælles tankegang og adfærd, kulturel- og

ledelsesmæssig stil

Kritiske succesfaktorer (KFS)

•  Kritiske succesfaktorer (KFS – Key Success Factor) er de ressourcer, kapabiliteter (evner) eller færdigheder en virksomhed skal opbygge for succesfuldt at konkurrere indenfor et givent branche- eller markedsområde

•  Nøglesuccesfaktorerne er branchegenerelle faktorer og repræsenterer forhold, hvorpå konkurrenterne kan differentiere sig overfor hinanden. De faktorer, der har størst indvirkning på virksomhedens succes, skal identificeres for at kunne henlede opmærksomhed på og ressourcer til området. Derudover skal selve strategiudviklingen naturligvis også tage hensyn og stilling til de kritiske succesfaktorer

•  Kritiske succesfaktorer kan identificeres gennem andre modeller, eksempelvis Porters værdikæde, McKinseys 7-S etc. Kritiske succesfaktorer findes således ikke kun internt, men også hos kunder og konkurrenter – altså i de eksterne omgivelser. Ofte benyttes de tre C’er til kategorisering: Customers, Competition & Corporation - Kunder, Konkurrenter & Ressourcer

Kritiske succesfaktorer (KFS)

Ressourcer •  Hvilke ressourcer har vi? •  Hvad tilfører vi kunderne? •  Hvordan er vores ressourcer

sammenlignet med konkurrenternes? •  Er vi kendetegnet ved lave

omkostninger? •  Hvor er omkostningsforbruget

koncentreret? •  Hvorledes er vores innovative

formåen? •  Hvordan er niveauet for vores

lønomkostninger?

Konkurrenter •  Hvem er vores direkte konkurrenter? •  Hvilke faktorer er afgørende i

konkurrencen? •  Hvad er afgørende for at opnå

markedsdominans? •  Hvilke ressourcer har konkurrenterne,

som vi mangler? •  Hvilke virksomheder tilbyder den

bedste service? •  Hvilke virksomheder har de laveste

omkostninger? •  Hvilke virksomheder har den højeste

kvalitet?

Kunder •  Hvilke kundesegmenter betjener vi? •  Hvad ønsker disse kunder fra os? Får de

det de ønsker? •  Hvorfor køber kunderne hos os? •  Hvorfor køber kunderne hos udvalgte

konkurrenter? •  Hvilken del af kunderne prioriterer

service? •  I hvilken grad er markedet segmenteret

efter pris? •  Hvilke kunder vurderer alene ud fra pris? •  Hvor betydningsfuld er produktets

troværdighed for kunderne? •  Hvilken del af kunderne er villige til at

betale før højere kvalitet? (den oplevede kvalitet)

•  Hvor betydningsfuld er branding for os?

Interessentanalyse

•  Virksomhedens interessenter udgøres af de personer eller organisationer, der af økonomiske eller andre årsager har indflydelse på virksomheden. Hver og en af disse interessenter bidrager til virksomhedens overlevelse, og nogle stiller til gengæld herfor krav til virksomheden. Interessenterne kan eksempelvis kategoriseres ud fra: ejere, ledelse, kunder, medarbejdere, leverandører og långivere

•  Analysen af virksomhedens interessenter anvendes til en systematiseret identifikation af virksomhedens interessenter således, at ledelsen kan arbejde efter at sikre, at alle interessegruppers krav bliver tilgodeset i et acceptabelt omfang. Følgende kan en vurdering af de enkelte interessenters krav, betydning, roller, bidrag osv. for virksomheden laves, således niveauerne udspecificeres.

•  Interessentanalysen kan både etableres på virksomhedsniveau, men også for en specifik SBU eller et konkret projekt

•  Interessenterne i analysen kan både være interne og eksterne, begge er lige vigtige

Interessentanalyse

Virksomhed

Kunder

Medarbejdere

Aktionærer

Ejere Leverandører

Ledelse

Distributører

Långivere

Stiller kapital – kræver økonomisk afkast

Betaler for varer/services – kræver at funktioner og kvalitet svarer til forventningerne og prisen

Står for salg og distribution – kræver en acceptabel fortjeneste

Leverer arbejdsindsats – kræver et godt arbejdsmiljø og en rimelig løn

<zzz

Department of Management Aarhus School of Business/ University of Aarhus

Haslegaardsvej 10 DK- 8210 Århus V.

www.strategy-lab.dk