Handbok i produktions- och kapacitetsplanering ver 2vardgivarwebb.regionostergotland.se/pages/180135/Handbok... · 2013-03-14 · HANDBOK Version: 0.2 Utfärdare CHV Verksamhetsutveckling

HANDBOK

Version: 0.2

Utfärdare

CHV Verksamhetsutveckling Handbok i Produktions- och kapacitetsplanering på kliniknivå

Datum

11-11-22

1

Handbok i Produktions- och kapacitetsplanering på kliniknivå

HANDBOK

Version: 0.2

Utfärdare


Datum

11-11-22

2

Dokumenthistorik Version Datum Kommentar Handläggare 0.1 11-09-03 Sammanslagning av

delar

0.2 11-11-22 Justeringar

HANDBOK

Version: 0.2

Utfärdare


Datum

11-11-22

3

1 Inledning ............................................................................................................................. 4

1.1 Produktionsplanering ................................................................................................. 4 1.2 Dimensionering .......................................................................................................... 4 1.3 Kapacitetsplanering .................................................................................................... 4 1.4 Kapacitetsanalys ......................................................................................................... 5 1.5 LEAN ......................................................................................................................... 5 1.6 Aktivitetsbaserad budget ............................................................................................ 5

2 Allmänt om produktions- och kapacitetsplanering ............................................................ 7 2.1 Planering – ett chefsansvar ......................................................................................... 8 2.2 Planeringsprocessen ................................................................................................... 9 2.3 Planerarroll ............................................................................................................... 10

3 Behovsanalys .................................................................................................................... 10 3.1 Mätning av inflöde (behov) ...................................................................................... 11

3.1.1 Kvantifiering av behovet .................................................................................. 11 3.1.2 Använda mätresultaten för planering ............................................................... 14

3.2 Tidmätning och timbehov ........................................................................................ 15 4 Produktionsplanering ....................................................................................................... 18

4.1 Varför är det bra med produktionsplanering? .......................................................... 18 4.2 När kan man produktionsplanera? ............................................................................ 18 4.3 Produktionsplanering i praktiken ............................................................................. 19 4.4 Dimensionering ........................................................................................................ 19 4.5 Planeringshorisont och detaljeringsgrad .................................................................. 20 4.6 Planera hela flödet med samma information ............................................................ 20 4.7 Produktionsuppföljning ............................................................................................ 21 4.8 Vad är skillnaden mellan produktionsplanering och kapacitetsplanering? .............. 21 4.9 Från produktionsplanering till kapacitetsplanering .................................................. 22

5 Resursplanering ................................................................................................................ 22 5.1 Strategisk resursplanering ........................................................................................ 22

5.1.1 Resursplanering med hänsyn till variationer .................................................... 23 5.1.2 Resultat av bemannings- och resursplanering .................................................. 24 5.1.3 Resursplanering i praktiken – steg för steg ...................................................... 25

HANDBOK

Version: 0.2

Utfärdare


Datum

11-11-22

4

1 Inledning Inom Landstinget i Östergötland är det ett uttalat mål att alla enheter ska produktions- och kapacitetsplanera sin verksamhet. Under hela 2008 låg fokus på att sprida kunskap om produktions- och kapacitetsplanering och därefter påbörjades därtill praktiskt arbete inom ett antal verksamheter för att ställa om planeringen av verksamheten. Det finns en grupp som har i uppdrag att ta fram process och arbetssätt för planering på kliniknivå samt stödja verksamheten i det praktiska arbetet. Gruppen är organiserad under Centrum för Hälso- och vårdutveckling, verksamhetsutveckling. Se gruppens webbplats på Lisa (länk http://lisa.lio.se/templates/PageWithColumn.aspx?id=38948). Frågor om produktions-och kapacitetsplanering kan mailas till [email protected]. Den här handboken är framtagen för att underlätta genomförandet av produktions- och kapacitetsplanering i verksamheten. Handboken är generellt skriven men arbetssättet kan variera lite beroende på typ av verksamhet. För att förtydliga vad olika begrepp står för, följer här en kortfattad förklaring. Alla begrepp förekommer inte i handboken men har likartad betydelse och förklaras därför också.

1.1 Produktionsplanering En produktionsplan innehåller hur mycket, i volymer, en klinik behöver producera per tidsenhet (t ex år, månad, vecka, dag) för att möta patienternas behov. För att kunna produktionsplanera behöver man ha identifierat enhetens/klinikens produkter (vårdtjänster) på lämplig nivå samt ha kunskap om inflödet av patienter till respektive vårdtjänst, vilket utgör det verkliga behovet. Förutom antalet patienter per vårdtjänst behöver man också ha kunskap om eventuella variationer av behovet i tiden (t ex att det förkommer fler benbrott vid halka eller att det är influensasäsong på hösten). Produktionsplanen ska vara avstämd mot befintliga resurser.

1.2 Dimensionering För verksamhet som inte är planerbar, t ex akuta flöden, är det inte lämpligt att göra en produktionsplan. För detta görs istället en dimensionering av verksamheten. Dimensioneringen bygger på kunskap om hur flöden och variationer ser ut över tid (år, månad, vecka, dag, timme) och detta utgör underlag för hur mycket resurser av olika typ som behöver finnas för att klara av att ta hand om behovet. Om det är stora variationer i behovet kan man inte dimensionera efter värsta fallet utan man får dimensionera så man klarar viss procent av alla dagar (t ex 90 %). Ju högre säkerhet man väljer desto högre blir kostnaden. Det bör då också finnas en alternativ plan för de (få) tillfällen då resurserna inte räcker till att hantera flödet.

1.3 Kapacitetsplanering Kapacitetsplanering innebär att matcha sina befintliga resurser mot det verkliga behovet av vård och annat som ingår i klinikens uppdrag. För producerande enheter är förutsättningen för arbetet att det finns en produktionsplan där det framgår i volymer hur mycket som behöver producera av olika vårdtjänster per tidsenhet t ex år, månad, vecka och dag. Produktionen i produktionsplanen omsätts först till timmar av olika slag (mantimmar av viss kompetens, utrustning, salar etc). Därtill behöver behovet av de aktiviteter som inte finns med i produktionsplanen (t ex möten och annan administration) tas fram – i timmar. Behov av och

HANDBOK

Version: 0.2

Utfärdare


Datum

11-11-22

5

tillgång på timmar matchas därefter. Om det inte blir matchning på årsnivå behövs åtgärder vidtas för att påverka behov och/eller tillgång (olika typer av beslut och prioriteringar som görs av verksamhetschefen) innan man går vidare till planering av kortare tidsperiod. Nästa steg i kapacitetsplaneringen är att omsätta behovet till aktivitetsscheman (i Cosmic) och sedan knyta resurser och patienter till dessa. Aktivitetsscheman i Cosmic utgör underlag för personalschemat för att bemanna de aktiviteter som är behovet.

1.4 Kapacitetsanalys Är ett ord som vi helst inte använder eftersom det inte innebär någon reell förändring utan bara en analys av nuläget. En kapacitetsanalys innehåller samma steg som kapacitetsplanering bortsett från att man inte vidtar några praktiska förändringar eller åtgärder för att möta behovet utan bara konstaterar hur läget är.

1.5 LEAN Lean är en verksamhetsstyrningsfilosofi som kortfattat handlar om att öka värde för kunden och eliminera slöserier i verksamheten genom att arbeta med ständiga förbättringar. Ständiga förbättringar styrs mot de övergripande målen och drivs av medarbetarna själva med stöd av chefen. Ledningen sätter ramarna, skapar förutsättningar och coachar medarbetarna som i sin tur tillsammans kommer överens om lösningarna. En bra lösning på ett problem eller avvikelse skapar inte ett motsatsförhållande mellan arbetsgivare/medarbetare eller kvalitet/effektivitet etc utan alla vinner på förändringen. Alla tre dimensioner kvalitet, effektivitet och medarbetare måste tjäna på förändringarna annars är det ingen förändring som ska benämnas lean..

Några ledande principer i Lean är: 1. Kundfokus 2. Ständiga förbättringar 3. Skapa flöde 4. Rätt från mig 5. Jämna ut arbetsbelastningen 6. Eliminera slöseri 7. Lita på standarder 8. Synliggöra

Principen att jämna ut arbetsbelastningen handlar mycket om styrning och optimering av verksamheten. När man ska styra verksamheten efter kundernas/patienternas behov underlättar det att ha en väl fungerande planering och uppföljning, dvs att man arbetar med produktions- och kapacitetsplanering. Principen om kundfokus förutsätter att det finns en fungerande planering som baserar sig på kundernas verkliga behov, dvs även för att möta den principen behöver man arbeta med produktions- och kapacitetsplanering.

1.6 Aktivitetsbaserad budget En traditionell budget är en ekonomisk plan som grundar sig på och återspeglar den ekonomiska effekten av verksamhetens produktions- och kapacitetsplan. Aktivitetsbaserad budgetering innebär att de aktiviteter som utförs inom en organisation är utgångspunkten för budgeten och inte den organisatoriska indelningen eller hur man internt har delat upp kostnaderna i olika kostnadsslag. Genom aktivitetsbaserad budgetering kan verksamheten få

HANDBOK

Version: 0.2

Utfärdare


Datum

11-11-22

6

en överblick på årsnivå över sina resurser, baserat på vilka aktiviteter som behövs i produktionen. Genom att arbeta med produkter/aktiviteter får man en bättre grund för att se hur mycket en viss produkt/aktivitet i grunden får kosta. Detta medför en förståelse för vad som skapar respektive inte skapar värde inom verksamheten.

HANDBOK

Version: 0.2

Utfärdare


Datum

11-11-22

7

2 Allmänt om produktions- och kapacitetsplanering Produktions- och kapacitetsplanering är ett sätt att arbeta strategiskt och systematiskt med sin verksamhetsplanering. Planeringen utgår från ett tydligt patientfokus och den naturliga utgångspunkten är det behov av vård, forskning, utbildning mm som verksamheten ska möta enligt sitt uppdrag. Genom att skaffa sig kunskap om hur dessa behov ser ut och vilken kompetens som finns att tillgå, underlättas den övergripande långsiktiga planeringen. En framgångsrik produktions- och kapacitetsplanering är till nytta ur många olika perspektiv: Tydlighet och struktur i planeringen Möjlighet att bryta ner strategiska mål till operativa mål Bättre samordning mellan yrkesgrupper Bättre arbetsmiljö med klarare uttalade förväntningar Minskad onödig administration Faktabaserade underlag för verksamhetsbeslut Effektivare resursutnyttjande Patienter får rätt vård i rätt tid

Produktions- och kapacitetsplanering är en viktig del av verksamhetsstyrningen, vilket bilden nedan visar.

Bild 2: Verksamhetsstyrning består av flera delar varav planering är en. Det handlar inte bara om att ta fram en plan med mål utan det är väsentligt att sedan följa upp och mäta hur man ligger till i förhållande till planen. Om utfallet avviker från planen måste åtgärder vidtas som t ex kan vara i form av förbättringsarbeten. Med produktions- och kapacitetsplanering får man en uppfattning om det verkliga behovet av produktion av produkter/tjänster, forskning mm. Man tar fram en plan baserad på behovet och

Planering

Förbättringsarbete

Mätning Uppföljning

VÄRDERINGAR KULTUR PRINCIPER

HANDBOK

Version: 0.2

Utfärdare


Datum

11-11-22

8

utifrån den görs en operativ plan för det dagliga arbetet. Det är viktigt att kontinuerligt följa upp utfallet och jämföra resultatet med planen och om det är avvikelser vidta åtgärder i arbetsprocessen t ex genom olika förbättringsarbeten.

2.1 Planering – ett chefsansvar Enligt landstingets ledarskapspolicy är det chefens ansvar att (i dialog med medarbetarna) översätta verksamhetens uppdrag till förståeliga arbetsuppgifter och att organisera och strukturera arbetet så det passar verksamhetens behov och medarbetarnas önskemål. Att planera verksamheten med hjälp av produktions- och kapacitetsplanering ligger alltså inom chefens uppdrag och varje medarbetare ska kunna förvänta sig en bra grundläggande planering. En bra planering, där det konkret och tydligt framgår vad som förväntas av medarbetarna, är nödvändig för att skapa en hälsofrämjande arbetsmiljö. Bild 3: Hälsofrämjande arbetsplats är ett övergripande mål för Landstinget. Med planering och struktur menas ett antal viktiga frågor som måste fattas beslut om på varje enhet efter dialog med medarbetarna:

1. Värdegrund och policy 2. Vision och mål 3. Planering och organisation 4. Prioriteringar 5. Uppföljning av målen med hjälp av mätningar 6. Utveckling och förbättringsarbete

Värdegrunden och prioriteringarna kan fungera som plattform om svåra situationer i planeringsarbetet uppkommer, till exempel hur gör vi om det inte går att organisera arbetet så att alla medarbetarnas behov och önskemål tillgodoses? Vilka önskemål måste vi tillgodose? Vilka prioriteringar gäller mellan arbetsuppgifterna?

Uppdrag

Medarbetar- skap

Ledarskap

HANDBOK

Version: 0.2

Utfärdare


Datum

11-11-22

9

Arbetet med frågorna ovan är grundläggande för hela verksamheten och det lönar sig att lägga ner tid på och dokumentera ställningstagande i var och en av dem. Ett grundligt arbete i ett sådant dokument sparar tid och minskar konflikterna vid planeringstillfället. Varje medarbetare bör kunna förvänta sig och efterfråga tydlighet och struktur i frågorna ovan och ytterst så hänger det på chefen att ansvara för en sådan struktur. Många medarbetare går idag omkring med känslan av att det finns ett oändligt behov som inte går att påverka. Det ligger på chefens ansvar att bryta ner det upplevda oändliga behovet och uttrycka vad som förväntas av medarbetarna. En tydlig rollbeskrivning förbättrar arbetsmiljön, minskar stressen och ökar produktiviteten. Verksamheterna i landstinget är vanligtvis beroende av varandra och chefer kan därmed ifrågasätta vitsen med att arbeta med planering då många brister ligger utanför deras kontroll. Dessutom händer det att förutsättningarna ändras under året och då blir planen ogenomförbar. Till detta kan man förhålla sig på två olika sätt:

1. strunta i att lägga ner arbete och tid på att planera och låta saker ”bli som de blir”. 2. göra en så bra plan som möjligt och samtidigt försöka tänka på olika scenarier som

kan uppkomma och bestämma hur de ska hanteras om dessa inträffar. Väljer man alternativ 1 så släpper man kontrollen och låter slumpen prioritera vad som blir producerat. Produktions- och kapacitetsplanering handlar om att planera sin verksamhet för att nyttja de begränsade resurserna på bästa möjliga sätt för att kunna svara mot det definierade uppdraget. Planeringen är i första steget avgränsad till att gälla den egna verksamheten men om alla enheter gjorde det grundliga planeringsarbetet och hade full koll på sin egen verksamhet så skulle möjligheterna för samordning och samarbete över organisationsgränserna öka betydligt.

2.2 Planeringsprocessen För de flesta (om inte alla) verksamheter är förmågan att ha rätt personal i tjänst vid rätt tillfälle kritisk för att kunna möta patienternas behov. I nedanstående bild visas planeringsprocessen och dess ingående steg. Mer detaljerad beskrivning av de olika stegen finns i kommande kapitel av handboken.

BEHOVSANALYS

BEMANNINGS PLANERING

SCHEMALÄGGNING AKTIVITETER

SCHEMALÄGGNINGPERSONAL

Strategisk nivå

Operativ nivå

SCHEMAJUSTERING

ARBETSDAG

HANDBOK

Version: 0.2

Utfärdare


Datum

11-11-22

10

Bild 4: En generell planeringsprocess anpassad för vårdverksamhet. Ordningen i vilken man gör stegen har en stor inverkan på hur planen blir t ex med avseende på kundorientering Planeringen är en process där man alltid ska börja med det strategiska perspektivet, förslagsvis på årsnivå. Grunden för hela planeringen är klinikens uppdrag. Eftersom uppdragen ofta är övergripande och generellt uttryckta så är det första steget i praktiken ofta behovsanalys (se mer om detta i nästa avsnitt). Behovsanalysen bidrar till att planen och därmed verksamheten blir kundorienterad dvs man utgår från patienternas behov och anpassar resurserna efter det. Det finns en röd tråd som går genom hela processen där de strategiska stegen sätter ramarna för den operativa planeringen inklusive schemaläggningen. Det är av stor betydelse att stegen i processen görs i rätt ordning och det är viktigt att de strategiska målen bryts ner till operativa mål. Om planen inte går ihop på strategisk nivå kommer den heller aldrig att fungera operativt. Därför behöver man lösa de problem som uppstår tidigt i processen då man har chans att påverka dem. Om man bortser från problemen i ett tidigt skede kommer det att bli än större svårigheter senare vid schemaläggningen. Det innebär i sin tur att tid och energi kommer att läggas på att försöka lösa problem som är ”olösliga” i den operativa delen av processen med brister i produktionen med en ohållbar arbetssituation som följd.

2.3 Planerarroll Produktions- och kapacitetsplanering är inget nytt och när man väl etablerat arbetssättet krävs det inte mer resurser för det än för vilket annat planeringssätt som helst. Däremot kan det innebära ett ibland ganska omfattande jobb att ”ställa om” sitt arbetssätt till att produktions- och kapacitetsplanera. Framförallt är det behovsanalysen, inkl definiering av vårdtjänster och dessas innehåll och resursåtgång, som brukar ta en del tid i anspråk, särskilt om man inte tidigare reflekterat över vilka vårdtjänster man faktiskt producerar och hur det verkliga behovet (olika typer av patientflöden) ser ut i storlek och över tiden. Om man inte redan har det så rekommenderas att man tillsätter en roll som planerare med ansvar dels för att genomföra omställningen av planeringsprocessen till produktions- och kapacitetsplanering men också för att löpande arbeta med planering, operativ styrning av produktion och uppföljning av patientflöden, köer och genomförd produktion. Det yttersta ansvaret för planeringen ligger dock alltid på verksamhetschefen, men planeraren kan genomföra det praktiska arbetet. Planeraren är, med stöd av chefen, ansvarig för att driva arbetet under omställningen till produktions- och kapacitetsplanering. Utöver planeraren bör man engagera andra personalkategorier, såsom ekonomer och personaladministratörer, att delta, dels för att få delaktighet men även för att fånga olika perspektiv på vad behovet är och hur lång tid olika moment tar.

3 Behovsanalys Den första delen i planeringsprocessen är behovsanalys. Behovsanalysen bör inledas med en kartläggning av verksamheten och vilka aktiviteter som utförs. Processkartläggningar är ett bra underlag. En rekommendation är att utgå från befintliga huvudprocesser. Om processkartor saknas kan arbetet utgå från hur patientflödena ser ut när man söker aktiviteter.

HANDBOK

Version: 0.2

Utfärdare


Datum

11-11-22

11

Det är en förutsättning att utgå från patientflödet för att få koll på det verkliga behovet och sambandet mellan aktiviteterna och därigenom kunna få en realistisk plan.

3.1 Mätning av inflöde (behov) Att mäta inflödet handlar om att bedöma patienternas efterfrågan (behov) av verksamhetens produkter och tjänster. Läkarmottagning, sköterskemottagning, behandlingar, rådgivning, att skriva recept etc är exempel på tjänster som vården producerar.

3.1.1 Kvantifiering av behovet Viss data och information för att kvantifiera patienternas behov kan ofta fås via olika verksamhetssystem men det kan ibland också vara nödvändigt att göra manuella mätningar. Börja med att identifiera verksamhetens olika efterfrågekanaler: telefon, mail, remisser i Cosmic, interna remisser etc. Identifiera hur många förfrågningar/patienter som kommer in via respektive kanal – hur många tas om hand, hur många hänvisas vidare, hur många bokas in respektive bokas av. I ett första skede görs en årsvis beräkning av behovet. Hämta statistik och information ur verksamhetssystem.

Syftet med att hämta information ur verksamhetssystem såsom t ex Cosmic, Linda, mfl, är att få riktvärden att utgå ifrån eller värden som hjälp för att göra rimlighetsbedömningar.

Från olika system kan produktionsdata hämtas. Förra årets produktion kan ge vägledning, men dessa siffror måste justeras med hänsyn till befintlig väntelista och kommande års prognos för att kunna utgöra ett behovsunderlag för det kommande året.

I Cosmic finns det möjlighet att få ut rapporter om inkomna remisser, som på kort sikt indikerar behovet av planerade mottagningar och behandlingar. Dessa rapporter kan ge en bild över variationen i behovet, och kan användas för att prognostisera framtida behov.

Via Cosmic finns möjlighet att få fram patientgrupper (exempelvis antalet kroniker) som en verksamhet ansvarar för. Utifrån antal patienter samt vårdplaner för olika diagnosgrupper kan behovet av återbesök uppskattas.

Via Cosmic kan man få statistik på antal skrivna recept. Statistik finns även för skrivna diktat. Via statistik för telefoni kan man se antal och längd för ingående och utgående

samtal. OBS! Det är viktigt att komma ihåg att den information som hämtas ur systemen i de flesta fall är produktionsdata dvs. sådant som man har producerat, och att det inte är detsamma som behovet.

Det kan inte ges några generella beskrivningar av hur man får fram den statistik som behövs på varje enskild enhet, eftersom systemen används på olika sätt i olika verksamheter. En rekommendation är därför att använda den kompetens som finns lokalt när det gäller verksamhetssystemen. De personer som regelbundet arbetar i verksamhetssystemen är de som kommer att vara till störst hjälp när det gäller att hitta statistik och information som är relevant för behovsanalysen.

HANDBOK

Version: 0.2

Utfärdare


Datum

11-11-22

12

Göra mätningar av efterfrågan under en begränsad period. Ett sätt att bedöma patienternas efterfrågan är att göra manuella mätningar under en begränsad period, exempelvis 1-2 veckor. För att bedöma en verksamhets totala inflöde krävs att all personal som tar emot telefonsamtal, sitter i receptionen eller tömmer funktionsbrevlådan, under försöksperioden dagligen dokumenterar kontakterna; vilket behov patienten har (inkommande förfrågningar) samt det bedömda medicinska vårdbehovet. Mätningar avser att ge en uppskattning om vad verksamheten ska producera för att uppfylla patienternas behov. Dessa mätningar kan ge en bild över variationen i behovet, och kan användas för att prognostisera framtida behov. Mätningar kan på liknande sätt utföras för att uppskatta antalet interna remisser som genereras i en verksamhet. Mätningarna behöver göras vid upprepade tillfällen. Generellt sett är det viktigt att i mäta över tid eftersom separata mättillfällen kan ge missvisande siffror. I de fall Tele Q används kan man via statistik utläsa hur många personer som har ringt för rådgivning eller för tid för besök hos läkare/sköterska och hur många av dessa personer som kommit fram. Däremot kan vi inte utifrån denna statistik få fram information om vad patienterna som ringde hade för vårdbehov. Genomförandet av manuella mätningar under en begränsad period kan ge kunskapsunderlag i planeringen. I bilaga 1 finns exempel på en frågemall som använts för att mäta inflödet till TeleQ på en vårdcentral. Det elektroniska enkätsystemet LEO (som används inom Landstinget i Östergötland) kan med fördel användas för dessa mätningar.

HANDBOK

Version: 0.2

Utfärdare


Datum

11-11-22

13

Falskt och äkta behov Vid mätningar är det viktigt att kontrollera så man inte räknar dubbelt och därmed får fram ett oriktigt behov. En patient som ringer i ett ärende och som personal, på grund av fullbokad tidbok, hänvisar att ringa nästa dag igen ska självklart bara räknas som ett behov. Omständigheten att patienten blev tvingad att ringa två, eller kanske ännu fler gånger, beror på interna begränsningar. Om personalen rått patienten att avvakta ett par dagar och återkomma senare om besvären förvärras ska detta däremot räknas som första/ny kontakt, eftersom behovet tidigare var enbart rådgivning och det nu föreligger ett medicinskt behov av läkarkontakt. Det är därmed viktigt att fråga varje patient om de tagit kontakt tidigare, och i så fall hur etc. Bilden nedan visar att behovet kan upplevas vara betydligt större än det i själva verket är:

Bild 7: Bilden visar att det kan vara skillnad på känsla och fakta. Känslan för dem som tar emot samtalen är att det sammanlagda behovet dag 1 till 3 är 30+15+ 25+20 +20 =110 men fakta är att behovet är bara 30+ 25+20 = 75. I exemplet ovan kan behovet delas upp i verkligt behov (aktiviteter som måste utföras för att möta patientens behov) och falskt behov som är behov som skapas på grund av vi inte lyckas möta det initiala behovet utan att en rad extra aktiviteter (exempelvis att svara i telefon flera gånger för samma patient med ett och samma problem). Det kan vara bra att kategorisera sitt behov i dessa två olika klasser för att enkelt se vilket behov som ska angripas först. Olika typer av datafångst och mätningar I bilaga 2 finns en mall för datafångst. Notera vilka behovsinflöden/aktivitet som ska mätas/uppskattas och varför. Ange vem som ansvarar för olika mätningar och under vilken tidsperiod man avser att mäta dessa. Notera även vilka data som kan fås fram via rapporter i Cosmic.

Patienten ringer för första gången

Dag 1 Dag 2 Dag 3

Patienten ringer för andra/tredje gången

30 2025

15 20

HANDBOK

Version: 0.2

Utfärdare


Datum

11-11-22

14

Olika verksamheter kräver olika typer av datafångst och mätningar. Nedanstående tabell visar några exempel: Verksamhet Produkter/tjänster Efterfrågekanaler

(behovsbedömning) Vårdcentral akuta och halvakuta läkartider,

kontrolltider, recept, rådgivning - TeleQ och manuella mätningar för att bedöma behov av akuta och halvakuta läkartider. - Uppskattning av antalet kroniker av olika kategorier för att bedöma behov av återbesök – Det finns färdig fråga att ställa i Cosmic eller ur Vårddatalagret - Uppskattning av barn i olika åldrar för att bedöma behov av BVC-tider - Andra återbesök – icke kroniker– pinnstatistik under viss period - Antal inkommande ärenden via remiss - Räkna inkommande remisser i Cosmic

Mottagning generellt Läkar- och sköterskemottagning, behandling, rådgivning, …

- Uppskattning av behov via produktionsdata, med justering för befintlig väntelista och prognos för kommande år. Cosmic-rapport för inkommande remisser avseende läkarmottagning och sköterskemottagning. Manuell mätning av internt genererade remisser.

Lab, röntgen Undersökning, analys, diagnostik, behandling, mottagning

- Remissinflöde - Uppskattning av behov via produktionsdata, med justering för prognos för kommande år.

Tabellen visar att olika verksamheter behöver mäta inkommande behov på olika sätt.

3.1.2 Använda mätresultaten för planering Målet med behovsanalysen är att kunna planera verksamheten så att produktionsmålen uppnås. I kommande kapitel beskrivs framtagning och användning av produktionsplan. Behovsanalys handlar om att hitta sätt att regelbundet identifiera och följa det inkommande behovet av aktiviteter som ska utföras av olika yrkeskategorier, och att planera för varierande behov under olika tidsperioder.

a. Identifiera för olika efterfrågekanaler: Hur många patienter kommer in via respektive kanal – hur många tas om hand, hur många hänvisas vidare, hur många bokas in respektive bokas av. (Enligt mätningar i avsnittet ovan.)

b. Dela upp patientefterfrågan i olika grupperingar som kan behandlas med liknande kompetenser och bryt ner på centrala aktiviteter i dessa olika grupper. Exempel på

HANDBOK

Version: 0.2

Utfärdare


Datum

11-11-22

15

kompetenser är läkare, mottagningssköterska, distriktssköterska, undersköterska etc.

c. Inför mätningar som regelbundet registrerar all efterfrågan fördelad på olika diagnosgrupper och månad för månad.

d. Notera variationerna från månad till månad och variationer mellan de olika diagnosgrupperna. Om variationerna över tiden är stora, försök identifiera hög- och lågsäsonger och dela upp året i olika planeringsperioder.

e. Använd dessa perioder i planeringen, perioderna bör vara någorlunda homogena på så sätt att det är lite variationer i efterfrågan inom respektive period.

f. Vissa enheter använder hög- och lågsäsonger som är definierade efter medarbetarnas ledigheter. Förklaringen är att inom planerade verksamheter så producerar man mer under högsäsong och mindre under semesterperioderna.

g. Uttryck behovet av aktiviteterna, för de olika kompetenserna, i timmar och i snitt per månad.

Variationer i efterfrågan Syftet med mätningarna av efterfrågan är först och främst att ta reda på det faktiska behovet, men också att identifiera olika variationsmönster. Intresset för olika variationer i efterfrågan skiljer sig beroende på typ av verksamhet. En akut verksamhet är till exempel intresserad av variationer mellan olika veckor på året men även av variationer mellan veckans dagar. Vidare är variationer mellan dygnets timmar av stor betydelse för den operativa kapacitetsplaneringen, för att kunna bemanna efter behovet. En elektiv verksamhet har inget intresse av att mäta variationer över dygnets timmar, eftersom man själv påverkar hur planeringen blir, och inte heller av variationer över veckans dagar. Den periodvisa strategiska kapacitetsplaneringen kan endast ta hänsyn till variationer mellan olika månader på året. Men eftersom planen så småningom ska brytas ner till daglig nivå, så kan andra variationer vara viktiga beroende på typen av verksamheten.

Akut verksamhet Elektiv verksamhet

Över året X X Mellan dagar X Över dygnet X Tabellen visar vilka typer av variationer som olika verksamheter kan vara intresserade av.

3.2 Tidmätning och timbehov För att kunna beräkna behovet av mantimmar för verksamhetens olika aktiviteter behöver man tidsbestämma hur lång tid olika aktiviteter vanligtvis tar att utföra. Ett sätt kan vara att under en begränsad period mäta hur lång tid olika saker tar. Exempel på olika aktiviteter/åtgärder finns i bilaga 3.

HANDBOK

Version: 0.2

Utfärdare


Datum

11-11-22

16

Mallen för datafångst i bilaga 2 kan användas även för att notera de olika tidsmätnignar/uppskattningar man behöver göra. Göra uppskattningar eller manuella mätningar av tidsåtgång för olika aktiviteter För många aktiviteter handlar det om att göra kvalificerade uppskattningar av tidsåtgången. Det gäller t ex administration, möten, telefontid, remissgranskning, utbildningar, jour, rond, handledning och transporter. Ett annat sätt är att göra tidsbegränsade tidsstudiemätningar. Ett verktyg för att bedöma tidsåtgång är aktivitetsstudiedelen i Beakta1, men man kan också göra enklare tidsstudier. Det är viktigt att den som gör uppskattningarna är väl förtrogen med och har god kunskap om verksamheten. Det gäller att få ett underlag med bra kvalitet och som också blir trovärdigt för övriga medarbetare. Ett sätt att kvalitetssäkra är att låta flera verksamhetsrepresentanter göra uppskattningar. Det är också en god idé att göra rimlighetskontroller av det material som fåtts fram. Kom ihåg att planeringsarbetet är framåtsyftande. Beslut kan i detta läge tas om hur enheten avser att arbeta framöver. Kanske beslutar man att organisera t.ex. vissa typer av möten på ett nytt sätt. Hämta statistik och information ur verksamhetssystem Statistik och information ur verksamhetssystem är ett annat sätt att följa upp antal och tidsåtgång för olika aktiviteter eller produkter. Syftet med att hämta information ur verksamhetssystem såsom t ex Cosmic, Linda, m fl är att få riktvärden att utgå ifrån eller värden som hjälp för att göra rimlighetsbedömningar. Vi påminner igen om att använda den kompetens som finns lokalt när det gäller verksamhetssystemen – dvs de personer som regelbundet arbetar i verksamhetssystemen och har god kännedom om vilken information som kan tas fram. Beräkning av timbehov Det totala timbehovet för olika aktiviteter beror på flera faktorer:

antalet åtgärder som behöver göras, till exempel antalet nybesök eller återbesök inom aktiviteten mottagning eller antalet vårdplatser som behöver rondas per dag.

antalet vårdgivare, till exempel antalet läkare och sköterskor som ”rondar” en avdelning.

om flera åtgärder kan göras parallellt (samtidigt), exempelvis om en grupp patienter är med samtidigt på en vårdåtgärd, eller om flera prover analyseras samtidigt.

1 Beakta är ett IT-program för att mäta vårdtygd, följa upp kostnader och bemanningsbehov. En av systemets delar är Aktivitetsstudie som kan användas för att mäta tid som läggs på olika aktiviteter.

HANDBOK

Version: 0.2

Utfärdare


Datum

11-11-22

17

Att skilja mellan låg- och högsäsong I behovsanalysen ska vi kunna utläsa behovet av varje aktivitet uttryckt i mantimmar/resurstimmar under ett helt år. Exempelvis kan behovet av aktiviteten ”Rond” under ett helt år vara 2500 mantimmar. Timmarna kan vara uppdelade i exempelvis 1800 timmar under 40 högsäsongsveckor och 700 timmar under 12 lågsäsongsveckor. Det är viktigt att inte bara räkna på behovet under en högsäsongsvecka och multiplicera det med 52. Om mätningar behöver göras för att identifiera behovet så bör de täcka ett antal högsäsongsveckor och ett antal lågsäsongsveckor.

HANDBOK

Version: 0.2

Utfärdare


Datum

11-11-22

18

4 Produktionsplanering När behovsanalysen är genomförd och behovet identifierat är det dags att göra en produktionsplan. Produktionsplanering syftar till att bestämma vad som ska produceras, hur mycket och när det ska produceras under planeringshorisonten. Planeringshorisonten är den tidsperiod som man väljer att göra en produktionsplan för. Resultatet av arbetet är en produktionsplan som utgår från det prognostiserade framtida behovet samtidigt som den är avstämd mot de resurser som finns i form av kompetens, apparatur och rum etc.

4.1 Varför är det bra med produktionsplanering? Fördelarna med att på ett tydligt sätt arbeta med produktionsplanering är flera, nedan ges ett antal exempel.

Det ger en överblick över vad som måste göras varje vecka för att inte skapa köer. Det ger möjlighet att vecka för vecka styra mot kortsiktiga mål utan att konstant tappa

lite hela tiden, en tydligare målbild. Det ger möjlighet att upptäcka och kunna reagera på förändringar i inflödet. Det sätter fokus på de produkter/tjänster som riktar sig mot patient och visar tydligt

vad som är viktigast inom organisationen. Det ger möjlighet att minska variationer skapade av våra egna arbetssätt. Det framgår tydligt vad och hur mycket vi måste göra olika veckor för att ligga i fas då

man beviljar semester, kompledighet och forskning etc. Det är en förutsättning för en effektiv schemaläggning av personalresurser.

4.2 När kan man produktionsplanera? Produktionsplanering går att använda i de fall vi kan välja när vi vill ta hand om det förväntade inflödet och när det finns tydliga produkter/tjänster definierade. Exempel på sådana flöden är elektiva besök och behandlingar. Är inflödet däremot mer av akut karaktär eller om det inte finns definierade produkter/tjänster kopplat till inflödet blir det mer en fråga om dimensionering som beskrivs senare i detta kapitel. Produktionsplaneringen ska bygga på behovsanalysen och börjar med att man gör en prognos för de olika produkterna/tjänsterna man erbjuder. Prognosen är till för att visualisera det framtida förväntade inflödet nedbrutet på vecko- eller månadsnivå för att få en förståelse för hur det ser ut dvs vi vill kunna se om inflödet ökar eller minskar och hur det varierar. Prognosen har ingen koppling till tillängliga resurser utan är en ren efterfrågemodell. Det finns en mängd olika matematiska modeller för att utarbeta en prognos där man kan ta olika mycket hänsyn till variationer och historiskt utfall etc. Det kan initialt vara onödigt att lägga mycket tid på alltför avancerade matematiska övningar utan rekommenderas i första hand till de verksamheter som redan är igång med sitt prognosarbete och önskar förbättra detta ytterligare. Till att börja med gäller det att ta reda på och förstå hur inflödet har set ut historiskt och sedan bygga en prognos utifrån det. Något som också är bra att förstå är ankomstmönstret för patienterna. Med det menas hur många patienter som kommer per vecka över tid. Vetskapen om hur fördelningen ser ut är viktig till exempel för att kunna planera för rätt antal produkter/tjänster per vecka. Att planera utifrån ett medel gör att vi inte tar

HANDBOK

Version: 0.2

Utfärdare


Datum

11-11-22

19

tillräcklig hänsyn till hur inflödet varierar. Det medför att även om man producerar i snitt så många besök som det i snitt finns behov av kommer en kö successivt att byggas upp. Lärdom: Planera inte utifrån ett medelvärde om det finns variation. Utifrån prognosen försöker man sedan skapa en produktionsplan som möter behovet i prognosen men som också tar hänsyn till förutsättningar som finns i systemet. Det kan vara flaskhalsar eller att vissa resurser bara finns att tillgå vissa tider etc. Målsättningar här är att skapa en så jämn plan som möjligt utan att patienterna tvingas vänta längre än vad som är nödvändigt (det måste definieras av respektive klinik). Det finns däremot inget självändamål i att inte ha någon kö alls och bara reagera på inflödet. Det skapar ofta en ineffektiv och onödigt ryckig produktion vilket leder till överbelastningar av personal och utrustning. Däremot är långa köer bara av ondo och genererar en massa extra onödigt arbete. Erfarenheter från Höglandssjukhuset visar att de inte bör ha mer än 2 veckors kö för sina patienter. Då börjar nackdelarna att överväga och det börjar skapas mer och mer onödigt arbete. Den siffran är dock bara en rekommendation och måste anpassas till den enskilda kliniken och patientgruppen. Det gäller att bygga en plan som jämnar ut så mycket som möjligt för att inte variationerna ska fortplanta sig genom hela sjukvårdssystemet.

4.3 Produktionsplanering i praktiken För att kunna arbeta effektivt med produktionsplanering krävs ett IT-stöd. När detta skrivs (hösten 2011) finns inga standardsystem på marknaden för produktionsplanering av sjukvård. Därför har det inom Landstinget i Östergötland arbetats fram en modell i Excel som kan användas tillfälligt (tills bättre lösning finns att tillgå) för de verksamheter som produktionsplanerar. Alla verksamheter kan få tillgång till excelverktyget. Hur man praktiskt går tillväga i verktyget finns beskrivet i en separat manual.

4.4 Dimensionering I de fall det inte finns tydliga produkter/tjänster som går att koppla till inflödet eller när inflödet måste tas om hand direkt handlar det om att göra en dimensionering snarare än en produktionsplan. Det går tex inte att produktionsplanera hur många hjärtinfarkter som ska behandlas per dag eller per vecka. Det kan också många gånger vara svårt att produktionsplanera arbetet på en vårdavdelning eftersom det inte alltid går att förutsäga hur mycket arbete patienterna kräver och vilka produkter/tjänster som utförs, utan det blir mer en fråga om att dimensionera för att klara av patientinflödet. Man kan också välja att dimensionera verksamheten för flöden som är så små att det inte är meningsfullt att hantera dem enskilt. Tillgången på kapacitet på en vårdavdelning är dock viktig indata till produktionsplaneringen av tex operationer så att inte arbetet på vårdavdelningen blir ojämnt och ryckigt till sin karaktär eller att den inte klarar av att ta om hand alla opererade patienter. Att dimensionera en verksamhet innebär att man skapar ett system där man ser hur mycket av olika resurser som behövs vid olika tidpunkter. Det klassiska exemplet är hur många man bör vara på akuten vid olika tider på dygnet för att på ett bra sätt ta hand om inflödet av patienter.

HANDBOK

Version: 0.2

Utfärdare


Datum

11-11-22

20

4.5 Planeringshorisont och detaljeringsgrad Hur långt fram i tiden man ska försöka göra en prognos och sedermera en produktionsplan beror på vilken verksamhet man bedriver och vilken ledtid det är på att effektuera vissa beslut. Det är aldrig ett självändamål att planera så långt fram i tiden som möjligt utan det gäller att hitta en avvägning mellan att prognosprecisionen minskar ju längre bort i framtiden man tittar, samtidigt som det inte får bli för kort så överblickbarheten försvinner. En generell tumregel är att planera ett år framåt för att få med de olika säsongsvarianterna som kan finnas och att det hänger ihop med den budgetperiod som används. Hur detaljerad produktionsplanen bör vara beror på vad den ska användas till och av vem. Centrumledningsnivå kanske inte har så stor nytta av att kunna följa upp all produktion i hela centrumet på veckonivå utan kanske bör använda månadsnivå. På kliniknivå är det dock av yttersta vikt att vecka för vecka hålla koll på vad som planeras och hur mycket som produceras för att så tidigt som möjligt kunna identifiera avvikelser och korrigera. För att produktionsplanen ska hållas så levande som möjligt krävs att den uppdateras löpande för att det hela tiden ska finnas en plan på ett förutbestämt antal veckor eller månader framåt. För varje vecka eller månad (beroende på vilken detaljeringsgrad man väljer) som ”förbrukas” så ska det fyllas på med samma tidsperiod i slutändan av planen. Används detta förfarande hamnar man aldrig i situationen att det inte finns någon plan och därmed ett schema att boka in patienter emot. Detta kallas rullande planering.

4.6 Planera hela flödet med samma information För att det ska uppkomma så litet variation som möjligt i systemet gäller det att genomgående använda sig av ett gemensamt planeringsunderlag. Om respektive planeringsenhet bara använder utfall och planering från enheten före i kedjan kommer svängningarna i systemet successivt att öka ju längre ner man befinner sig i kedjan2. Målet är att alla i hela kedjan känner till och planerar efter inflödet i början av kedjan i så stor utsträckning som möjligt.

Bild: Forrester effekt

2 Detta kallas forrester effekten eller bullwhip effekten.

HANDBOK

Version: 0.2

Utfärdare


Datum

11-11-22

21

4.7 Produktionsuppföljning En planering är helt bortkastad om det inte finns en ändamålsenlig uppföljning kopplad till den. Uppföljning är en lika viktig del som själva planeringen eftersom den ger återkoppling på hur bra man varit på att planera och hur det verkliga inflödet kontra utfört arbete ser ut. Det finns flera orsaker till varför en uppföljning måste göras och vad den ska användas till. Nedan följer ett antal exempel.

För att i tid synliggöra avvikelser och därmed kunna vidta lämpliga åtgärder. Dessa avvikelser kan handla om ett ökat inflöde eller en eftersläpande produktion.

För att få en tydligare målbild vilket gör att man vet om man ligger i fas varje vecka Det skapar en medvetenhet kring hur systemet fungerar och vilka konsekvenser olika

åtgärder ger. Hur ofta uppföljningen bör ske varierar. Den generella regeln är ”så ofta som möjligt”. Vad det innebär i praktiken beror på i vilken takt de olika produkterna kommer in och hur snabbt organisationen har förmåga att göra korrigeringar.

4.8 Vad är skillnaden mellan produktionsplanering och kapacitetsplanering?

Bilden nedan visar att planeringsprocessen i en planerbar producerande verksamhet egentligen består av två parallella processer: en som handlar om planering av produkter/vårdtjänster och en som handlar om planering av resurserna. Med resurser menas främst personella resurser men även rum och utrustning skulle kunna innefattas i begreppet.

Långsiktig planering

Kortsiktig planering

Kapacitetsplanering

Detaljplanering Schemajustering

Schemaläggning

0,5 till 1 år

1 till 3 mån.

0-1 vecka

Produktions- planering

Resurs- planering

HANDBOK

Version: 0.2

Utfärdare


Datum

11-11-22

22

Bild 11. I bilden ovan visas sambandet mellan produktionsplanering (processen till vänster) och resursplanering (processen till höger) Medan produktionsplanering handlar om att planera antalet produkter som ska produceras och när de ska produceras så handlar kapacitetsplanering om att organisera resurserna, kapacitetstillgången, för att kunna genomföra alla åtgärder som behövs. Produktionsplanen kan inte fastställas innan kapacitetsplanen visar att det går att möta behoven som uppstår om produktionsplanen följs. Därför är båda processerna beroende av varandra. Planeringsprocessen är iterativ, om kapacitetsplanen och produktionsplanen inte går ihop så modifieras planerna så att de stämmer överens.

4.9 Från produktionsplanering till kapacitetsplanering Som nämnts ovan passar inte produktionsplanering alla typer av verksamhet och inte heller för alla typer av åtgärder. I behovsanalysen kartlägger man vilka produkter/tjänster som verksamheten ska producera/genomföra. Om man utgår från produktperspektivet måste man komplettera planen med åtgärder som ska utföras men som inte är hänförbara till någon produkt tex administration och möten. Volymerna i produktionsplanen blir en målsättning för klinikerna. Kliniken bör sträva efter att, varje månad, genomföra det antal åtgärder som de har fastställt i produktionsplanen. Den periodvisa produktionsplanen i sig är ett sätt att bryta ner antalet åtgärder som behöver göras så att det tydligt syns vilken produktionstakt man behöver hålla för att uppfylla behovet. När underlag finns för hur mycket som bör produceras för att ligga i fas med inflödet av nya patienter samt alla övriga uppgifter som ligger i uppdraget, kan nästa steg tas vilket är att översätta produktionsplanen till ett kapacitetsbehov vilket beskrivs i kapitlet Resursplanering.

5 Resursplanering

5.1 Strategisk resursplanering En långsiktig resursplan definierar vilka av de befintliga resurserna (i form av mänskliga resurser, eller lokaler och utrustning) som krävs för att kunna utföra den mängd arbete som bestämts i produktionsplanen. Långsiktig resursplanering ger en övergripande bild av verksamheten och eventuella flaskhalsar blir synliga. Resursplanering av mänskliga resurser kallas bemanningsplanering. En resursplan ger ett faktabaserat diskussionsunderlag som kan leda till viktiga beslut kring vilka åtgärder som måste vidtas för att minska eventuella skillnader som visar sig finnas mellan behov och resurstillgång. En resursplan ger svar på frågor som: Kan resurserna/kompetenserna räcka för att möta behovet? Vilka resurser/kompetenser har vi brist på? Vilka resurser/kompetenser har vi gott om? Vem bör göra vad och när för att kunna utföra uppdraget? Finns det brister inom vissa perioder och överskott under andra?

HANDBOK

Version: 0.2

Utfärdare


Datum

11-11-22

23

Trots att planeringen är chefens ansvar är det viktigt att medarbetarna känner sig delaktiga i arbetet. Delaktighet behövs vid tidsuppskattning av olika aktiviteter som exempelvis rond, eller remissgranskning, men det är viktigt att chefen gör bedömningar och fattar beslut kring rimligheten i siffrorna. En dialog mellan chef, planeringsansvarig och medarbetare i dessa frågor är alltid att uppmuntra, eftersom det leder till tydlighet kring både rutiner och tidsanvändning. Även resultatet av planeringen, själva bemanningsplanen, bör presenteras och diskuteras med medarbetarna. Här finns det möjlighet att exempelvis argumentera för varför vissa individer, med kompetenser som utgör en flaskhals i systemet, bör fokusera på vissa arbetsuppgifter.

5.1.1 Resursplanering med hänsyn till variationer Syftet med resursplaneringen är att på en övergripande nivå organisera de befintliga resurserna så att den dagliga produktionen flyter smidigt. Det handlar om att fatta de långsiktiga beslut som krävs för att undvika operativa problem. Om den långsiktiga planeringen inte görs på ett riktigt sätt så finns det risk för exempelvis brist på vikarier, fel allokering av resurser, flaskhalsar som inte utnyttjas som de bör och självklart att produktionsplanen inte kan följas. I operativ planering saknas helhetsbilden och det långsiktiga perspektivet, eftersom syftet då är att lösa problemen kortsiktigt. Detta kan leda till större problem längre fram om det exempelvis råder brist på läkare under en schemaperiod. För att lösa problemet på kort sikt kan schemaläggaren då välja att använda en bristresurs till arbetsuppgifter som vilken annan läkare som helst kunde ha utfört. Detta leder i sin tur till brist i produktionen på längre sikt eftersom en flaskhals utnyttjades till ”fel” arbetsuppgift. Med långsiktig planering undviker planeraren att sådana situationer uppstår. Resursplanering kan, på samma sätt som produktionsplanering, göras både ackumulerat under en längre planeringshorisont, t ex ett år eller för kortare perioder. En ackumulerad resursplan tar inte hänsyn till variationer som kan uppstå i efterfrågan, däremot så ger den en förenklad bild av systemet som är lätt att förstå vilket kan vara en fördel. Risken med den ackumulerade planen är att bilden kan vara så förenklad att den inte säger så mycket. Ett exempel på detta är en bemanningsplan för sjuksköterskor som visar att det finns gott om arbetstimmar totalt under året men i verkligheten är det stora brister sommartid då alla har rätt till semester. Ett annat exempel är när det upplevs att det är brist på sängar på en avdelning men sängutnyttjandegraden ligger i snitt på endast 37 %. Resursplanen ackumulerad under året visar att det finns gott om sängar men i verkligheten är det stora variationer i beläggningen som gör att det många gånger faktiskt är brist på sängplatser. Exemplen ovan visar att det är mycket viktigt att en långsiktig resursplan tar hänsyn till variationer. Brist på sommarresurser är ett problem som många verksamheter har och en långsiktig planering innebär att cheferna i god tid fattar beslut kring hur sommaren bör hanteras. Det finns många möjligheter och frågor att ta ställning till för att komma fram till en bra lösning. Ska vi anställa sommarvikarier? Dela sommaren i tre semesterperioder? Ha årsarbetstid så att de sjuksköterskor som är inne under sommaren kan jobba mer per vecka? Dra ner antalet vårdplatser? Hur ser behovet ut under sommaren och hur mycket kan vi eventuellt dra ner?

HANDBOK

Version: 0.2

Utfärdare


Datum

11-11-22

24

Variationer i inläggningar på vårdavdelningar är ett annat typexempel där man i en långsiktig resursplanering behöver ta hänsyn till variationer. Ett exempel är problemet att bestämma hur många sängar som varje avdelning bör allokera för akuta inläggningar. Det kan vara intressant att studera antal patienter som kommer till akuten vid olika tider på dygnet för att sedan fatta beslut kring behovet av sängar kväll och nattetid. Långsiktiga beslut kan även handla om samarbete mellan avdelningarna där de kommer överens om att hjälpa varandra vid toppar. En regel när det handlar om den långsiktiga resursplaneringen är att det är mycket enkelt att gå från en periodiserad plan till en ackumulerad, men inte lika lätt att gå från ackumulerad plan till en periodiserad. Den periodvisa planen som tar hänsyn till variationer kräver betydligt mer data för att kunna reflektera de variationer som är intressanta. Det behövs data på rätt nivå oavsett om det är säsongsvariationer, veckovariationer, dygnsvariationer eller veckodagsvariationer. Vissa verksamheter kallar det ”säsongsvariationer” när de talar om att de själva väljer att dra ner den elektiva produktionen sommartid. Det är inte vad som avses med begreppet här, utan säsongsvariationer är exempelvis flera benbrott under halkan, toppar vid influensan, alltså variationer som beror på patienternas förändrade behov.

5.1.2 Resultat av bemannings- och resursplanering Bemanningsplanering resulterar i ett förslag på en tjänstefördelning vilket innebär en fördelning i procent av vem som bör göra vad av de aktiviteter eller arbetsuppgifter som har identifierats. Resursplaneringen resulterar i allokering av sängar, rum, eller maskiner till de olika sektionerna, diagnoserna eller patientgrupperna. Resursplanen handlar alltid om en matchning mellan tillgång på resurser och behovet av dessa resurser. Avsikten är att se om behov och tillgång är i balans. Ett exempel på en långsiktig resursplanering kan gälla sängfördelning på en klinik. Givet ett visst antal sängar som är tillgängliga för behandlingar mellan 9.00 och 15.00 varje dag. Hur många sängar bör varje sektion på kliniken ha och hur många sängar bör vara gemensamma för användning vid toppar? Detta bör självklart mätas mot patientbehovet och behandlingstiderna per sektion. Resursplanering kan också ge olika lösningsförslag då olika situationer och frågeställningar analyseras. Vad händer om antalet patienter ökar med 10 %, eller vad händer om någon läkare slutar? Planen blir på så sätt ett bra diskussions- och beslutsunderlag för verksamhetschefer och ledningsgrupper då de ska ta strategiska beslut om verksamheten och resursernas utnyttjande inför olika möjliga scenarion. Den långsiktiga planeringen bör gå hand i hand med förbättringsarbete. När en flaskhals upptäcks så är det viktigt att försöka avlasta den så mycket det går genom att till exempel lyfta bort arbetsuppgifter eller minimera variationer kring den. Exempel på sådana åtgärder är att vissa besök som egentligen inte kräver läkare läggs på en annan yrkeskategori istället, eller att en rond effektiviseras. Förbättringsarbetet innebär att behovet av resurser förändras när arbetssätten förändras. Eftersom behovet av resurser inte är konstant så ges nya förutsättningar i den långsiktiga planeringen, som kan justeras. Planering är ett kontinuerligt

HANDBOK

Version: 0.2

Utfärdare


Datum

11-11-22

25

och iterativt arbete som behöver anpassas i samband med ändringar som påverkar antingen behovet eller tillgången på resurserna.

5.1.3 Resursplanering i praktiken – steg för steg Förutsättningar som ska vara uppfyllda Resursplanering bygger på en matchning mellan behov och tillgång på resurser. Detta förutsätter en väl utförd behovsanalys, som har resulterat i en nedbruten årlig produktionsplan (eller dimensionering). Volymerna i produktionsplanen översätts sedan till behov av resurstimmar. Det är viktigt att resursbehoven är baserade på volymer/antal. Antal nybesök eller återbesök översätts till läkarbehov, sjuksköterskebehov och rumsbehov i timmar. Antal remisser som behöver granskas leder till ett behov av läkartimmar och så vidare. De viktigaste aktiviteterna för den långsiktiga resursplaneringen är aktiviteter som är knutna till produktionen och alltså till volymer. Förutom dessa så finns även andra aktiviteter som inte direkt går att knyta till patienter såsom t.ex. forskning, utbildning och viss administration. Tidsåtgången för sådana aktiviteter kan antingen vara given i policydokument som antal utbildningsdagar per medarbetare och år, eller vara bestämt i förväg såsom beslut om forskning. Om tidsåtgången inte är given är det viktigt att frågan tas upp till diskussion och leder till beslut kring vad som är rimlig tidsåtgång. Tidsåtgången är en variabel som kan ändras från en planeringsperiod till en annan och siffror som inte längre stämmer bör justeras kontinuerligt. Det finns även möjlighet att utföra olika känslighetsanalyser och på det sättet gardera sig för osäkerhet i indata. Känslighetsanalys innebär att osäker data modifieras och olika planer simuleras för olika uppsättningar av data. Bemanningsplanering i praktiken Grunden i en långsiktig bemanningsplanering är att balansera behovet av mantimmar mot tillgången. Hur den planeringen görs beror på typ av verksamhet. Om det handlar om en homogen arbetsgrupp där alla individer bör dela på alla aktiviteter och där behovet av timmar är stabil och utan större variationer under hela året så är beräkningarna någorlunda enkla. Det går att få en övergripande bild av balansen genom att räkna ihop den totala tillgången på timmar och det totala behovet av timmar. Sommaren där medarbetarna har rätt till ett antal sammanhängande semesterveckor bör hanteras separat. I de allra flesta fall finns det ett antal faktorer som komplicerar bemanningsplaneringen:

En heterogen grupp med olika kompetenser, åldrar eller arbetstidsavtal Olika typer av variationer i behovet, det kan handla om variationer över dygnet,

mellan olika veckodagar och/eller mellan olika veckor på året Schemaläggningsregler som begränsar möjligheterna att utnyttja tillgången på

timmar. Nedan följer några exempel från olika verksamheter för att belysa olika aspekter av bemanningsplanering. En vårdcentral med en homogen läkargrupp

HANDBOK

Version: 0.2

Utfärdare


Datum

11-11-22

26

En bra analys av efterfrågan, där de variationer som finns framgår tydligt, är en förutsättning för att kunna arbeta med bemanningsplanering. Dessutom behövs en pålitlig prognos nedbruten på lämplig nivå beroende på vilken efterfrågemodell som har kunnat konstateras. Sommaren måste till exempel alltid behandlas på ett speciellt sätt då minst en tredjedel av medarbetarna är på semester. Resursbehovet under sommarveckorna och resurstillgången, givet semestrarna, måste matchas mot varandra för just den perioden. Är det variationer under veckans dagar med toppar under exempelvis tisdagar och onsdagar så kan en aggregerad bemanningsplan visa på balans mellan tillgång och efterfrågan men i verkligheten så räcker inte antal läkare för topparna. I sådana fall översätts den dagliga efterfrågan till antal läkare (”huvud” inte timmar) som behövs dag för dag under en vecka, och bemanningsplaneringen kommer att likna ett grovt schema där schemaraderna är anonyma. I schemat nedan (Schema 1) antar vi att följande behov av aktiviteter behövs: M: mottagning hela dagen M+J: mottagning dagtid och jour nattetid L: ledighet efter jour Adm: administration hela dagen ÄlB: äldreboende hela dagen BVC: barnavårdscentral hela dagen. I exemplet är behovet av mottagningar totalt 25 stycken under veckan, men behovet varierar så att på tisdagar har vi en topp med behov av åtta mottagningspass. Schemat nedan visar att det behövs minst tio läkare i veckan för att klara av arbetet. Hade behovet däremot varit fem mottagningspass varje dag under veckan så hade nio läkare räckt för att ta hand om patienterna, vilket visas i Schema 2. Det är då viktigt att analysera om det är en verklig variation i patientbehovet, eller om det är en variation som uppstått på grund av hur vi planerar verksamheten. må ti on to fr lä1 M+J L adm BVClä2 M M+J L M adm lä3 M M M+J L adm lä4 adm M M+J L lä5 M M M adm M+J lä6 ÄlB M M adm M lä7 M M M adm lä8 BVC BVC BVC BVC adm lä9 L M M adm M lä10 M adm M M

må ti on to Fr lä1 M+J L adm M M lä2 M M+J L M Adm lä3 M adm M+J L BVC lä4 adm M M M+J L

Schema 1: Behov av tio läkare för att täcka 25 ojämnt fördelade mottagningspass.

HANDBOK

Version: 0.2

Utfärdare


Datum

11-11-22

27

lä5 M M M adm M+J lä6 ÄlB M M adm M lä7 M adm M M M lä8 BVC BVC BVC BVC Adm lä9 L M adm M M

Sjuksköterskor på en intensivvårdsavdelning Behovet av olika uppgifter/tjänster som sjuksköterskorna genomför på en avdelning anges vanligtvis i behov per arbetspass. Detta innebär att istället för att säga: vårdtjänsten är omvårdnad och antal inneliggande patienter (dygnet runt) är 10 och varje patient behöver vård i snitt 6 timmar om dygnet och det översätts till 60 sjukskötersketimmar per dygn, så anges behovet som följande: dagpass 3 sjuksköterskor, kvällspass 3 sjuksköterskor och nattpass 2 sjuksköterskor. Detta innebär att varje sjuksköterska har hand om ungefär tre patienter under sitt pass. På natten finns det ibland krav på att oavsett hur många patienter som är inneliggande får antalet sjuksköterskor inte understiga två av säkerhetsskäl. Men om antalet patienter kräver det så får bemanningen nattetid självklart överstiga två. Bemanningsplanering kan i det här fallet göras på olika nivåer. Den mest övergripande nivån är att utgå från resursbehovet som är uttryckt i form av pass, under förutsättning att passen är en bra översättning av den verkliga efterfrågan. Att översätta dimensioneringen (patientantalet, volymer av olika patientgrupper) till antal arbetspass är ingen enkel uppgift och kräver medarbetarengagemang då kapaciteten skiljer sig från en person till en annan. Ett lätt sätt att göra detta på är genom att ställa frågan om vilken arbetsbelastning som är bra för medarbetarna och hur många patienter med olika vårdtyngd en sjuksköterska kan ha hand om under sitt arbetspass. Här kan även data från arbetstidsmätningar användas men risken finns att en alltför djup detaljeringsgrad leder till förvirring. Det är viktigt att gruppera aktiviteterna under större grupper med huvudaktiviteter som rubrik.

Schema 2: Om de 25 mottagningspassen fördelas jämnt räcker det med nio läkare för att täcka behovet.

HANDBOK

Version: 0.2

Utfärdare


Datum

11-11-22

28

Exempel på frågemall TeleQ VC Bilaga 1

Frågorna besvaras för varje telefonsamtal som tas emot.

1 Veckodag?

måndag 26/4

tisdag 27/4 onsdag 28/4 torsdag 29/4 fredag 30/4 måndag 3/5 tisdag 4/5 onsdag 5/5 torsdag 6/5 fredag 7/5

2 Anledning till telefonsamtalet? Vad var behovet enligt TeleQ sköterskans bedömning?

Rådgivning/egenvård

Läkartid samma dag Ssk-tid samma dag Dsk-tid samma dag Läkartid inom 7 dagar Ssk-tid inom 7 dagar Dsk-tid inom 7 dagar Kontrolltid/planerat läkarbesök Kontrolltid/planerat ssk-besök Telefontid läkare Telefontid ssk Hembesök läkare Hembesök ssk Hänvisning till annan vårdgivare, ange vilken Administration Konsultation läkare

2a Vilken form av administration?

Receptförfrågan

Sjukintyg Andra intyg Provsvar Svar på frågor Glömt tid Klagomål Avboka Omboka Hjälpmedelskort Näringsdryck

HANDBOK

Version: 0.2

Utfärdare


Datum

11-11-22

29

Annat

3 Motsvarade den vidtagna åtgärden patientens behov?

Ja

Nej

4 Vilken åtgärd vidtogs istället?

Rådgivning/egenvård

Läkartid samma dag Ssk-tid samma dag Läkartid inom 7 dagar Ssk-tid inom 7 dagar Dsk-tid samma dag Kontrolltid/planerat läkarbesök Kontrolltid/planerat ssk-besök Telefontid läkare Telefontid ssk Hembesök läkare Hembesök ssk Hänvisning till annan vårdgivare, ange vilken Ber patienten återkomma en annan dag

HANDBOK

Version: 0.2

Utfärdare


Datum

11-11-22

30

Bilaga 2

DATAFÅNGST AKTIVITET VAD

SKA FÅNGAS

VARFÖR (SYFTE)

HUR SKA DATA FÅNGAS

TIDSINTERVALL ANSVARIG KOMMENTAR

HANDBOK

Version: 0.2

Utfärdare


Datum

11-11-22

31

Bilaga 3 Exempel på aktiviteter

Aktivitet Förklaring Var hämtas behov samt

information/data Mottagning Krävs det specifik kompetens för

vissa mottagningar måste dessa mottagningar specificeras som egna aktiviteter.

I Cosmic finns ett fält ”kategori 2” i inkommande vårdbegäran som enheten själv kan styra innehållet i så det går att kategorisera remisserna utifrån vilka aktiviteter som ska utföras.

Operation Aktiviteten operation måste brytas ner så att erforderlig kompetensnivå synliggörs. På OC bröts aktiviteten ner till sektionsnivå (rygg, höft etc)

I Linda finns utförd produktion samt hur lång tid olika ingrep har tagit. Det svåra är att få fram behovet av operationer utifrån de inkommande remisser som finns.

Administration Det gäller att definiera vilken sorts administration som innefattas i denna aktivitet. Sker det administration i samband med tex mottagning bör den administrationen ingå i tiden för mottagning. Här kan administration så som tidrapportering, reseräkning etc ligga.

Beslut och kvalificerad uppskattning

Möte En bedömning om hur mycket och långa möten man ska ha samt hur många som måste delta. Deltar 10 personer måste mötestiden multipliceras med 10.

Primärjour Bakjour Bakjour kan göras ”samtidigt” som

andra aktiviteter vilket måste beaktas vid uppskattning av tidsåtgång. Det är viktigt att inte planera in aktiviteter parallellt med bakjouraktiviteten som inte kan strykas när man måste agera bakjour.

Verksamheten måste göra en bedömning om hur stor del av tiden som bakjour som är aktiv tid.

Dagbakjour Skiljer man på jour på förmiddag och eftermiddag bör de separera till två olika aktiviteter om det kräver olika kompetens.

Beslut och kvalificerad uppskattning

Transport I aktiviteten transport kan både tid för förflyttning mellan sjukhus och olika våningar finnas med. Likaså transport ut till patient för tex distriktssköterska. Initialt är det viktigt att inte vara för snål i uppskattningen för att få acceptans.

Verksamheten måste göra en uppskattning hur mycket transport som ska vara tillåtet (ska man jobba på olika sjukhus eller inte?) och hur mycket transport dagens processer kräver.

Forskning Om det finns forskning som en del av uppdraget. Tar en person tjänstledigt för att forska bör denna tid läggas i ”personaldata” arket i verktyget, och därmed räknas bort, eftersom det i så fall är tid som inte går att omfördela vid brist.

Sekreterare och HR personal har många gånger god uppfattning om hur mycket forskning olika personer har fått anslag till.

Utbildning Verksamhetsbeslut och kvalificerad

HANDBOK

Version: 0.2

Utfärdare


Datum

11-11-22

32

uppskattning Telefontid Verksamhetsbeslut och kvalificerad

uppskattning Rond Finns det olika sorters rond (tex stora

och lilla) bör de brytas ner till olika aktiviteter om det innebär att olika kompetens måste deltaga.

Är det flera som rondar tillsammans måste tiden för rondarbete multipliceras med antalet deltagare.

Studenthandledning Verksamhetsbeslut och kvalificerad uppskattning

Remissgranskning Finns det någon utsedd person/funktion som granskar remisser är det värdefullt att skapa en sådan aktivitet.

Verksamhetsbeslut och kvalificerad uppskattning

Arbetspass Om flera personer har samma kompetens men jobbar olika arbetspass definierar man i så fall upp aktiviteterna som arbetspass. Tex sjuksköterskor som ska klara av en viss bemanning med hjälp av dagpass, nattpass, helgpass etc.

Verksamhetsbeslut

Vårdenhetsarbete Övergripande aktivitet som innefattar rond, utskrivningsarbete etc.

Verksamhetsbeslut

Konsult I vissa verksamheter agerar man konsult åt andra verksamheter.

Verksamhetsbeslut

Ställtid/omställningstid Tiden mellan två aktiviteter. Företrädesvis används en ställtid schablonmässigt och inte många små kopplade till aktiviteterna.

Verksamhetsbeslut

Utskrivningsarbete För att få en patientsäker utskrivning är det viktigt att ha det som en egen aktivitet och synliggöra tiden.

Verksamhetsbeslut

Hembesök Det gäller primärt distriktssköterskor. Viktigt är att definiera vad som ingår gällande transport etc.

Verksamhetsbeslut

Documents

Handbok i produktions- och kapacitetsplanering ver 2vardgivarwebb.regionostergotland.se/pages/180135/Handbok... · 2013-03-14 · HANDBOK Version: 0.2 Utfärdare CHV Verksamhetsutveckling