Handelshochschule Leipzig (HHL)

Fallstudie sekretaria - Vom New Economy-Internet-Start-up

zum Old Economy-Verlagsunternehmen

Prof. Dr. Manfred Kirchgeorg Dipl.-Kfm. Kai Thürbach

HHL-Arbeitspapier Nr. 90

Diese Fallstudie wurde vom European Case Clearing House (ecch), UK und USA, akzeptiert und unter der Referenznummer 808-049-1 (Englische Version) bzw. D808-049-1 (Deutsche Version) registriert. Sie kann unter www.ecch.com heruntergeladen bzw. als gedrucktes Exemplar bestellt werden.

ISSN 1864-4562 (Online-Version)

Copyright 2009

Jede Form der Weitergabe und Vervielfältigung bedarf der Genehmigung des Herausgebers

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Zusammenfassung

Die Fallstudie zeigt ein junges Medienunternehmen im Wandel, das aufgrund seiner strategischen Flexibilität unter sich verändernden und zum Teil widrigen Rahmenbe-dingungen erfolgreich seinen Bestand sichert und neue Geschäftsfelder erschließt. Der „Business Case“ sekretaria wird dabei über einen Betrachtungszeitraum von et-wa fünf Jahren beschrieben.

Die Fallstudie kann für Zwecke der Forschung und Lehre in den Themenfeldern Un-ternehmensgründung, strategisches Management und Marketing unter besonderer Berücksichtigung von Produkt- und Marktentwicklung, Markenführung, Medien- und Internetmanagement sowie Mergers & Acquisitions herangezogen werden.

Abstract

The case study is about a young media business in change. Due to its strategic flexi-bility it is able to cope with changing and unfavourable general conditions and is up to consolidate its assets and to develop new business fields. The business case “sekre-taria” documents the development of approximately 5 years.

Therefore, the case study could be used for research and teaching purposes in the field of entrepreneurship, strategic management and marketing. It can particularly be applied when discussing questions concerning product and market development, branding, media and internet management as well as mergers and acquisitions.

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Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ............................................................................................... 2 

A  Einleitung..................................................................................................... 3 

1  Relevanz des Themas .......................................................................... 3 

2  Methodik und Vorgehensweise ............................................................. 3 

B  Fallstudie ..................................................................................................... 5 

1  Start-Up-Phase: Unternehmenskonzept und Gründung........................ 5 

2  Produkt-Launch: sekretaria.de geht online............................................ 8 

3  Abstieg der New Economy: Strategische Flexibilität und Geschäfts-modellwechsel..................................................................................... 10 

4  Trade-Sale: Verkauf an einen strategischen Investor ......................... 13 

5  Integration in die Haufe Mediengruppe: Neue Produktoffensive ......... 16 

6  Wiederkehr alter Geschäftsmodelle .................................................... 19 

C  Anhang: Auszug aus dem Businessplan und Angebot von sekretaria....... 21 

1  Geschäftsidee ..................................................................................... 21 

2  Das Angebot von sekretaria ................................................................ 23 

3  Markt und Marketing ........................................................................... 25 

4  Konzentration auf Kernkompetenzen .................................................. 26 

5  Wettbewerbsvorteile............................................................................ 27 

Literaturverzeichnis .......................................................................................... 29 

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A Einleitung

1 Relevanz des Themas

Unter dem Stichwort „Web 2.0“ erleben wir erneut einen Boom der Internetökonomie. Zum einen werden neue Geschäftsmodelle am Markt etabliert, zum anderen sind nun, unter veränderten Rahmenbedingungen und nach mehreren Jahren technologi-scher Entwicklung und entsprechender Veränderung des Nutzerverhaltens, Ge-schäftsmodelle tragfähig, die bereits in der ersten Boom-Phase der New Economy (heute gerne als „Web 1.0“ bezeichnet) entwickelt wurden. Viele der damaligen Marktteilnehmer gibt es nicht mehr, andere haben sich grundlegend gewandelt. Aus betriebswirtschaftlicher Perspektive ist es von Interesse, wie sich tragfähige Ge-schäftsmodelle entwickelt haben und welche Firmen sich wie, über die Zeit hinweg und in den unterschiedlichen Marktphasen, erfolgreich am Markt profiliert haben.

2 Methodik und Vorgehensweise

Zur Veranschaulichung dieses Problembereichs anhand eines konkreten Beispiels wird die Methode der Fallstudie gewählt.1 Der Business Case „sekretaria“ wird dabei über einen Betrachtungszeitraum von etwa fünf Jahren beschrieben. Diese Zeit reicht von der Konzeptphase im Jahr 2000 bis zum erneuten Internetboom „Web 2.0“. Die Ereignisse werden weitgehend chronologisch betrachtet. Die einzelnen Ka-pitel sind dabei nach thematischen Phasen im Unternehmenszyklus gegliedert. Der ursprüngliche Businessplan wird auszugsweise im Anhang beschrieben.

1 Zur Methodik der Fallstudie vgl. Yin, R. K. (2003): Case Study Research - Design and Methods, 3rd Ed., Thousand Oaks et. al.; Bruns, W. J. (1989): A Review of Robert K. Yin´s Case Study - Design and Methods, in: JMAR, Vol. 1, Fall, S. 157-163; Naumes, W., Naumes, M. J. (2006): The art & craft of case writing, 2nd Ed., Armonk, New York; Meyer, J.-A. (2003): Die Fallstudie in der betriebswirtschaftlichen Forschung und Lehre, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 32. Jg., Heft 8, S. 475-479; Eisenhardt, K. M. (1989): Building Theories from Case Study Research, in: Academy of Management Review, Vol. 14, No. 4, S. 532-550. Allgemein zur Berechtigung qualita-tiver Forschung in der Betriebswirtschaftslehre vgl. Tomczak, T. (1992): Forschungsmethoden in der Marketingwissenschaft. Ein Plädoyer für den qualitativen Forschungsansatz, in: Marketing ZFP, 14. Jg., Heft 2, S. 77-87; Deshpande, R. (1983): “Paradigms Lost” - On Theory and Method in Research in Marketing, in: Journal of Marketing, Vol. 47, Fall, S. 101-110. Zur Einordnung in das betriebswirtschaftliche Forschungsprogramm vgl. stellvertretend Saunders, M., Lewis, P., Thorn-hill, A. (2007): Research Methods for Business Students, 4th Ed., Harlow; Schanz, G. (1997): Wis-senschaftsprogramme - Orientierungsrahmen und Bezugspunkte betriebswirtschaftlichen For-schens und Lehrens, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 26. Jg., Heft 11, S. 554-561; Wö-he, G. (2005): Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 22. Aufl., München.

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Die Fallstudie wurde auf Basis der Erinnerung von Mitgliedern des Management-teams, Interviews mit weiteren Beteiligten, Auswertung verschiedener interner Do-kumente, Businesspläne und Vorträge der beteiligten Unternehmen sowie der Aus-wertung von Presse- und sonstigen Veröffentlichungen über den Sachverhalt zu-sammengestellt.2 Anschließend wurde sie unterschiedlichen Beteiligten zur Korrektur vorgelegt und daraufhin überarbeitet.

Die Fallstudie zeigt ein junges Medienunternehmen im Wandel, das aufgrund seiner strategischen Flexibilität, unter sich verändernden und zum Teil widrigen Rahmenbe-dingungen erfolgreich seinen Bestand sichert und neue Geschäftsfelder erschließt.3 Die Fallstudie kann dabei für Zwecke der Forschung und Lehre in den Themenfel-dern Unternehmensgründung, strategisches Management, Marketing unter besonde-rer Berücksichtigung von Produkt- und Marktentwicklung, Markenführung, Medien- und Internetmanagement sowie Mergers & Acquisitions herangezogen werden.4

2 In dieser Fallstudie können bestimmte Details des Geschäftsverlaufs ebenso wie entsprechende

Geschäftszahlen leider nicht präsentiert werden, weil diesbezüglich sowohl in den ursprünglichen Gesellschaftsverträgen, Kooperationsvereinbarungen mit Partnern wie auch im Kaufvertrag mit der Haufe Mediengruppe Vertraulichkeit vereinbart wurde.

3 Unter strategischer Flexibilität soll hier Breite des Handlungsspielraumes und Handlungsge-schwindigkeit bei der Nutzung neuer Chancen verstanden werden, vgl. Burmann, C. (2002): Stra-tegische Flexibilität und Strategiewechsel als Determinanten des Unternehmenswertes, Wiesba-den.

4 Zum Marketing allgemein vgl. das Standardwerk Meffert, H., Burmann, C., Kirchgeorg, M. (2008): Marketing, 10. Aufl., Wiesbaden. Als Einführung in das Medien- und Internetmanagement vgl. stellvertretend Albarran, A. (2005): Management of Electronic Media, 3rd Ed., Belmont; Heinrich, J. (2001): Medienökonomie, Band 1 - Mediensystem, Zeitung, Zeitschrift, Anzeigenblatt, 2. Aufl., Wiesbaden; Heinrich, J. (2001): Medienökonomie, Band 2 - Hörfunk und Fernsehen, 2. Aufl., Wiesbaden; Karmasin, M., Winter, C. (Hrsg.) (2002): Grundlagen des Medienmanagements, 2. Aufl., München; Vogel, H. L. (2001): Entertainment Industry Economics - A Guide For Financial Analysis, 5th Ed., Cambridge; Wirtz, B. W. (2001): Electronic Business, 2. Aufl., Wiesbaden; Wirtz, B. W. (2001): Medien- und Internetmanagement, 2. Aufl., Wiesbaden; speziell zum Medienmar-kenmanagement vgl. Siegert, G. (2003): Medienmarken Management - Relevanz, Spezifika und Implikationen einer medienökonomischen Profilierungsstrategie, 2. Aufl., München. Zu Mergers & Acquisitions vgl. stellvertretend Picot, G. (2005): Handbuch Mergers & Acquisitions, 3. Aufl., Stutt-gart, sowie die jeweils angegebene Literatur.

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B Fallstudie

1 Start-Up-Phase: Unternehmenskonzept und Gründung

„Was wollen drei Millionen Sekretärinnen?“, fragte die Zeitschrift „Finance“ Anfang 2002 im Titel eines zweiseitigen Artikels über sekretaria.5 Die Antwort kannten einige Monate früher, im Frühling 2000, nur die Gründer: sekretaria.de, Deutschlands größ-tes Serviceportal für Sekretärinnen und Assistentinnen.

Es war ein langer Weg, gekennzeichnet durch viele Aufs und Abs und scheinbar un-endlich viele Vorträge vor potentiellen Partnern, Investoren, Presse und nicht zuletzt Freunden und Familie, in denen immer wieder erklärt werden musste, was sekretaria denn nun sein sollte und warum so etwas gebraucht würde; geschweige denn, wa-rum man es finanzieren sollte.

Am Anfang war die New Economy. Zu Beginn des Jahres 2000 war die Stimmung euphorisch. Die Aktien und besonders der neue Markt hatten eine beispiellose Hausse hinter sich und die ganze Wirtschaft war vom Wachstum der New Economy beeindruckt. Jeder wollte in diesen aufregenden Zeiten dabei sein. Die Stimmung war gut und es hat wohl selten in Deutschland eine so große Offenheit für Unter-nehmensgründungen gegeben. Die Studenten drängten von der Uni in die Start-Ups oder gründeten selbst eigene Unternehmen. Die sogenannte Old Economy passte sich an, um nicht den Anschluss zu verpassen. Stimmen, die vor einer New Econo-my-Blase warnten, wollte man zu diesem Zeitpunkt noch nicht hören.

In dieser Phase trafen sich die Harvard Alumni zur jährlichen Harvard Business School Conference, die diesmal in Berlin stattfand. Berlin, das war zum Milleniums-beginn sogar für die Amerikaner das Zeichen für den Aufbruch in Deutschland und für die optimistische wirtschaftliche Dynamik in einer neuen Zeit.

Die Gründer Robin Houcken und Kai Thürbach lernten sich in Harvard kennen. Nach Abschluss seiner Dissertation war Robin Houcken mittlerweile bei Axel Springer in Hamburg für den Bereich Multimedia zuständig, Kai Thürbach arbeitete an der Han-delshochschule Leipzig (HHL) als wissenschaftlicher Mitarbeiter. Beiden hatten sich

5 Vgl. Birkner, G. (2002): Was wollen drei Millionen Sekretärinnen? Drei Kölner gehen der Perle vom

Chef zur Hand, in: Finance, Januar 2002, S. 10-11.

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schon seit mehreren Wochen über verschiedene Geschäftsmodelle ausgetauscht und waren sich einig: Die vielen Sekretärinnen in Deutschland und ihre speziellen Anforderungen, um die sich bislang niemand kümmerte, waren aus Marketingsicht eine idealtypische Nische. Kai Thürbach schilderte seinem Studienfreund Jan Borgstädt, der in Barcelona ein Postgrad-Masterprogramm in Marketing absolvierte, seine Idee, die sofort auf Begeisterung stieß. So erweiterte Jan Borgstädt das Grün-derteam nach seiner Rückkehr aus Barcelona. Nachdem Robin Houcken eine An-schubfinanzierung durch eine Investorengruppe in Hamburg organisiert hatte kam es zur Gründung des Unternehmens mit dem Arbeitstitel „Sekretariatsportal“.

Kurz darauf wurde die sekretaria.media GmbH beim Amtsgericht Köln angemeldet. Jan Borgstädt stellte den Kontakt zu Sevenval, einem Start-Up aus der Software-branche, her. Vorstand Jan Webering, der in der Start-Up-Szene gut vernetzt war, bot seine Unterstützung an und so wurde er in den neugegründeten Beirat, dem Ro-bin Houcken vorsaß, berufen und sekretaria konnte im Juli seine ersten Büros am Alter Markt, dem Kölner Rathausplatz, beziehen. Die Büros waren im gleichen Ge-bäude wie Sevenval. Es herrschte eine regelrechte Inkubatoratmosphäre mit mehre-ren Start-Ups in einem Gebäude, typisch für die New Economy: Kurze Wege und gegenseitige Unterstützung, was in der Anfangsphase sehr wertvoll war. Das Han-delsblatt schrieb später in einem Artikel über die sekretaria-Gründer zu dieser Kons-tellation: „New Economy meets Alter Markt.“6

Kai Thürbach verlegte seinen Wohnsitz nach Köln und in dieser Phase arbeiteten alle nicht nur für die Firma, man „lebte“ für sie. In den kommenden Monaten wurde der Businessplan erstellt und reges Networking betrieben. Es galt, den Beirat mit Personen zu besetzen, die dem Gründungsteam mit Erfahrung in den wesentlichen Kernbereichen zur Seite stehen und weitere Kontakte vermitteln konnten, aber auch gegenüber potentiellen Investoren und den Kunden Sicherheit, Fachkompetenz und Glaubwürdigkeit signalisieren könnten.7 Des Weiteren wurden direkt zu Beginn für die Zielgruppe wichtige Partnerschaften mit Institutionen eingegangen, so zum Bei-

6 Vgl. Koschik, A. (2001): Hilfe für Helfer, in: Handelsblatt, 21.09.2001, S. K6. 7 Dem Beirat gehörten schließlich an Dr. Robin Houcken (Vorsitzender), Angeline van der Heijden,

Geschäftsführende Gesellschafterin einer Business Center Gruppe, 20 Jahre Erfahrung im Bereich Assistenz und Sekretariat, Dr. Rüdiger Schmidt, Geschäftsführender Gesellschafter einer Drucke-reigruppe, Erfahrung im Medienbereich, Brigitta Schübeler, Journalistin, Erfahrung im Redaktions-aufbau und in Inhalten für die Zielgruppe, Jan Webering, Vorstand Sevenval, Erfahrung in der In-ternet-Ökonomie und im Venture-Capital-Bereich, Alexander Kropf, Geschäftsführender Gesell-schafter Kropf New Media, Web- und Werbeagentur.

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spiel mit dem Bundesverband Sekretariat und Büromanagement und anderen Verei-nigungen in diesem Bereich. In der Sekretariats-Welt wurde man schnell aufmerk-sam:

„Aus virtuellen Kontakten werden reale Beziehungen“ Editorial 8/00 von Maria Akhavan, Chefredakteurin von working@office, Fachzeitschrift für Sekretärinnen, Office Managerinnen und Assistentinnen:

„Gerade im Office ist das Internet für viele zu einem unverzichtbaren Arbeitsmittel ge-worden... Informationen einholen, Büromaterial kaufen, Reisen buchen: alles per Mausklick, einfach mal nebenbei und ohne einen Fuß vor die Tür zu setzen. Superprak-tisch, finde ich.

Doch es gibt einen Aspekt, den ich noch weitaus spannender finde: Die interaktiven Kommunikationsmöglichkeiten, die das Web bietet und die Art und Weise, wie sie ge-nutzt werden... Da treffen sich jeden Tag Frauen, die sich mit Rat und Lebenshilfe – nicht nur in Officefragen – zur Seite stehen... Aus virtuellen Kontakten werden reale kol-legiale Beziehungen! Das jedenfalls ist der Trend... Ich bin gespannt, wie sich diese Projekte entwickeln. Wir werden Sie auf dem Laufenden halten.“

München, Berlin, Frankfurt und immer wieder Hamburg. Es herrschte eine rege Rei-setätigkeit. Alle wesentlichen deutschen Venture Capital- und Business Angel-Veranstaltungen wurden besucht. Beratungen von Förderinstitutionen wie Media NRW wurden in Anspruch genommen, um Feedback auf den Businessplan zu be-kommen. Unternehmer aus Old- und New Economy in allen Teilen Deutschlands wurden besucht ebenso wie Persönlichkeiten aus der deutschen Wirtschaft. Immer wieder dieselbe Präsentation: Wozu braucht man sekretaria? Jeder war interessiert, viele halfen in unterschiedlichen Bereichen. Wie eingangs erwähnt, es hat wohl sel-ten eine Phase von so großer Offenheit für Neugründungen in der deutschen Wirt-schaft gegeben. Die Start-Ups hielten untereinander darüber hinaus besonders en-gen Kontakt. In Organisationen wie European Net Economy Forum (enef) oder E-Start-Up-NRW traf man sich zum Austausch und Networking in den Start-Up-Hochburgen Berlin, München, Hamburg oder Köln. Hier konnte man sich Tipps von erfahreneren Unternehmern holen, die dann oft schon mit einer Finanzierung von einigen Millionen Euro arbeiten konnten .

Dieses Ziel im Auge, wurde der Businessplan stetig verbessert sowie den neuesten Trends am Markt angepasst. Er wurde zu etlichen Businessplan-Wettbewerben ein-gereicht. Im Ergebnis erreichte man im Start-Up Wettbewerb von McKinsey und den Sparkassen einen zweiten Platz in der Region Köln, dotiert mit 10.000,- , einen vier-ten Platz in der Landessiegerendausscheidung NRW, einen Platz in der Endaus-

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scheidung zum Bundessieger sowie einen dritten Platz im Pitch Feaver Wettbewerb der Hansestadt Hamburg.8

2 Produkt-Launch: sekretaria.de geht online

Parallel zur Weiterentwicklung des Businessplans und zur Kapitalsuche begann im neuen Büro in Köln die operative Arbeit. Erste Mitarbeiter im Bereich Technik und Redaktion wurden eingestellt, um die Grundlagen für das Portal zu schaffen und die Infrastruktur der Firma aufzubauen. Die Marken sekretaria und sekretaria.de wurden angemeldet.9

In Hamburg konnten erfahrene Redakteure von Goodsites gewonnen werden, um den Grundstock für die redaktionellen Inhalte der neuen Seite zu legen. Philipp Alsen und Urs Kellner sowie Brigitta Schübeler, alle mit journalistischer Erfahrung in diver-sen Medien, waren die Mitarbeiter der ersten Stunde.

Im September 2000 beteiligten sich die Unternehmen Sevenval und Kropf New Me-dia an der sekretaria.media GmbH. Damit wurden zwei strategische Partner als In-vestoren gewonnen. Sevenval unter Leitung von Jan Webering und Roderich Pilars de Pilar lieferten neben dem Kapital die Softwarelösung für die sekretaria-Webseiten. Zusammen mit der Web- und Werbeagentur Kropf New Media übernahm sie das Projektmanagement für den Aufbau der sekretaria-Seiten. Der Kasseler Unterneh-mer Alexander Kropf lieferte das neue Logo und das Corporate Design. Ebenso wur-de der Marken-Claim entwickelt: sekretaria – einfach alles erledigt.

Abbildung 1: sekretaria-Logo mit Claim10

8 Das Geschäftsmodell von sekretaria galt als besonders innovativ, weswegen es innerhalb der

Gründernetzwerke gerne als beispielhaftes Gründungsunternehmen genannt wurde. Vgl. dazu ex-emplarisch o. V. (2002): Geschäftsideen für Unternehmensgründer, in: Gründermagazin, Septem-ber/ Oktober 2002, S. 24-25.

9 Die Marken sekretaria und sekretaria.de sind eingetragene Marken und gehören heute der Haufe Mediengruppe, Freiburg und München.

10 Die Marken sekretaria und sekretaria.de sind eingetragene Marken und gehören heute der Haufe Mediengruppe, Freiburg und München.

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Im Oktober 2000 erhielt das Gründerteam durch Christian Schöneweis, der zuvor bei Fujitsu-Siemens gearbeitet hatte, Verstärkung und er übernahm den Bereich Busi-ness Development und Vermarktung. Neben der Akquise von Partnerunternehmen für den E-Commerce-Bereich zählte die kommerzielle Vermarktung der Wevsite so-wie der übrigen sekretaria-Publikationen ebenso zu seinen Hauptaufgaben wie die Generierung von Transaktionsprovisionen, Listing-Fees und Werbeerlösen.

Ziel war der Launch einer ersten Version der sekretaria-Seiten im Frühling 2001. De-sign und Technik arbeiteten an der Plattform, während die eigene Redaktion, unter-stützt von externen Kräften, die Erstellung von Inhalten und des Business Develop-ment forcierte. So war die Gewinnung zahlreicher Partnerunternehmen schnell er-folgreich.

Im März 2001 war es endlich so weit. Nach intensiver Arbeit ging die erste Version von sekretaria.de online. Begleitet wurde dies durch eine von langer Hand vorberei-tete PR-Aktion, deren Ergebnis alle Erwartungen übertraf. Die Resonanz auf den Start des Angebots war hervorragend. Die Wirtschaftswoche machte sekretaria sofort zur Webseite der Woche und honorierte den Erfolg in einem sehr positiven Bericht. Die Welt schrieb in ihrer Print-Ausgabe: „Helfer für das kleine Wunder: Den Sekreta-riatsbedarf deckt sekretaria vom Bleistift bis zur Flugreise ab.“11 Und die Financial Times Deutschland berichtete: „sekretaria ist ein seriöses Business-to-Business-Unternehmen mit einem gelungenen Webauftritt.“12

In den folgenden Wochen und Monaten erschienen zum Teil sehr ausführliche Artikel über sekretaria sowie deren Gründer in mehr als 70 Publikationen, darunter ein Be-richte im Handelsblatt sowie im Finance Magazin, sowie Artikel und Testberichte in den Hauptausgaben oder Online-Magazinen von Computer Bild, Brigitte, Freundin, Tagesspiegel, Kölner Rundschau, Hamburger Abendblatt, c‘t, Stern, working@office und vielen mehr.13 Auch Radiobeiträge über sekretaria und Interviews mit den Grün-dern wurden gesendet. sekretaria wurde in die German Hot 100 aufgenommen, für Start-Ups zu dieser Zeit eine besondere Ehre.

11 Schauss, A. (2001): Helfer für das kleine Wunder - Sekretaria vernetzt Sekretärinnen, in: Die Welt,

30.05.2001, S. WW5. 12 Prüfer, B. (2001): Tipps für Sekretärinnen, in: Financial Times Deutschland, 2. Mai 2001, S. 32. 13 Vgl. exemplarisch dafür Bager, J. (2001): Sekretariatsgehilfe, in: c´t, 21.05.2001, S. 74; o. V.

(2002): sekretaria.de, in: Computerbild, 14.01.2002, S. 100; o.V. (2003): Nicht nur für die „gute Seele“, in: Creditreform, 2/2003, S. 46.

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Die Hamburger Agentur FCBi entwickelte unter ihrem Geschäftsführer Tjarko Horst-mann eine umfassende Kampagne, die mit freundlichen Cartoonzeichnungen die Vielseitigkeit und den Nutzen des sekretaria-Angebots kommunizierte.

Auch die Zielgruppe war begeistert und sorgte schnell für guten „Traffic“ auf der Sei-te. Eine der ersten Nutzerinnen schrieb:

„Liebes sekretaria-Team, ich habe heute Ihre Pressemeldung auf den Tisch bekommen und Ihren Online-Auftritt selbstverständlich sofort getestet: Glückwunsch – soweit ich es bis jetzt beurteilen kann, ist er gut gelungen. Sie können sicher sein, einige Assistentin-nen-Herzen im Sturm zu erobern. Weiterhin viel Erfolg und herzliche Grüße aus Ham-burg!“

3 Abstieg der New Economy: Strategische Flexibilität und Geschäfts-modellwechsel

Bei aller Freude über den gelungenen Launch und die stetig wachsende Nutzer-schaft: Was sich zunehmend schwierig gestaltete, war die Suche nach weiteren In-vestoren für die nächste Finanzierungsrunde. Die New Economy-Blase war geplatzt und die Stimmung hatte sich kontinuierlich verschlechtert. Nach dem Hoch im Som-mer 2000 kam der rapide Verfall der Börsenwerte und seitdem jagte eine Horrormel-dung die nächste. Die New Economy feierte sich zwar noch ausgelassen selbst, aber hinter den Kulissen herrschte Katerstimmung. Etliche Start-Ups waren schon insol-vent, andere versuchten nur noch, den guten Schein zu wahren. Die Finanzierung von Internetmodellen war plötzlich nicht mehr en vogue.

Die bereits zugesagte Investitionssumme von einer weiteren Million Euro durch eine Münchener Investorengruppe platzte buchstäblich in letzter Sekunde. Verträge wa-ren schon vorbereitet und die ersten Umstrukturierungsprozesse als Folge des Ein-tritts der neuen Gesellschafter bereits eingeleitet. Die privaten Kapitalgeber, die hin-ter der Investorengruppe standen, hatten beim vorangegangenen Kursverfall an der Börse kurzfristig Verluste erlitten, so dass sie kein neues Engagement mehr wagten.

Auf der alljährlichen Essener Start-Messe, einer Messe für Unternehmensgründer, musste sich Kai Thürbach als Podiumsgast einer Veranstaltung zum Thema Wagnis-finanzierung gegen Vertreter von namhaften Venture-Capital-Firmen verteidigen, die plötzlich pauschal diejenigen jungen Unternehmen kritisierten, an denen sie noch vor kurzer Zeit zwecks Kooperation interessiert waren.

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In dieser Phase nützte es auch nichts, dass die Gründer von Termin zu Termin reis-ten um ihre Präsentationen potentiellen Investoren vorzustellen. Der Eindruck, den sie hinterließen, war zwar gut und viele Kontakte aus dieser Zeit haben sich später als sehr nützlich erwiesen. Weiter investieren wollte zu diesem Zeitpunkt allerdings niemand. Die Zeitschrift Tomorrow brachte die Situation auf den Punkt. Sie verfasste einen Artikel über sekretaria, den sie wie folgt überschrieb: „Start-Up-Krise: Wer gibt uns jetzt noch Geld?“14 Die sekretaria-Gründer waren auf einem Foto im Büro am Alter Markt mit einem Schild „Investoren gesucht“ abgebildet.

Was war zu tun? Die finanziellen Mittel wurden allmählich knapp. In der Planung war fest mit einer weiteren Finanzierungsrunde gerechnet worden, um die Marketing- und damit auch die Erlösziele mittelfristig erreichen zu können. Es gab also kurzfristig nur eine Möglichkeit: das Unternehmen musste aus eigener Kraft weiter wachsen bezie-hungsweise zumindest erst einmal überleben.

Das erforderte als erstes einen Bewusstseinswandel innerhalb des Management-Teams. Wie die meisten Gründer zu dieser Zeit war es zunächst davon ausgegan-gen, dass seine primäre Funktion im Erstellen des Konzeptes und der Suche nach passenden Investoren bestünde, um danach, ausgestattet mit den entsprechenden Mitteln, das operative Geschäft deutlich komfortabler und mit mehr Unterstützung aufbauen zu können.

Stattdessen musste selber Geld verdient werden. Dabei stellte sich heraus, dass trotz stetig steigender Nutzerzahlen und einem zufriedenstellenden Community-Wachstum15 der E-Commerce wesentlich langsamer in Schwung kam als geplant. Dies resultierte einerseits aus den damals noch häufig auftretenden technischen Problemen in den Shops der Partnerunternehmen und andererseits aus der noch bestehenden Unsicherheit der Internetnutzer. Die bestehenden E-Commerce-Angebote, auch die besten unter ihnen, waren einfach oft noch nicht so gut wie der bekannte Offline-Prozess. Die Netzverbindungen waren vielfach langsam und insta-bil. Auch hatten in 2001 noch viele Nutzer Bedenken, ihre Daten oder gar ihre Be-

14 Eckert, G. (2001): Start-Up-Krise - Wer gibt uns jetzt noch Geld? In: Tomorrow, Nr. 12,

23.05.2001, S. 165. 15 Die sekretaria-Community galt als idealtypische berufsbezogene Online-Community, so dass das

Unternehmen für ein Forschungsprojekt des Bundesinstituts für Berufsbildung ausgewählt wurde. Vgl. Thürbach, K. (2004): Nutzungsverhalten in Online Communities - Das Beispiel sekretaria.de, in: Zinke, G., Fogolin, A. (Hrsg.), Online-Communities - Chancen für informelles Lernen in der Ar-beit, Schriftenreihe des Bundesinstituts für Berufsbildung, Bielefeld, S. 61-70.

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zahlinformationen online preiszugeben. Beides sind heute, einige Jahre später, keine wesentlichen Barrieren mehr. Im Hype hatten allerdings alle Studien diese Probleme unterschätzt. Sie waren davon ausgegangen, dass sich die Technik und das Nutzer-verhalten viel schneller dem theoretisch Möglichen anpassen würden, als es schließ-lich erfolgte.

Ein weiteres Problem bestand darin, dass die Nutzer noch nicht bereit waren, Geld für Inhalte im Internet auszugeben. Insgesamt herrschte im Netz eine Kostenlos-Mentalität. Bezahlen für Fachinformationen, Premium-Services oder Downloads? Ein naheliegendes Geschäftsmodell aus Anbietersicht, für die Nutzer zu dieser Zeit je-doch vollkommen absurd.16

Werbung auf den Webseiten und Listing-Fees von Partnerunternehmen brachten kontinuierliche Erlöse. Diese galt es auszubauen, besonders durch Schaffung einer größeren Reichweite unter den Nutzern. Die großen Budgets fanden zu dieser Zeit allerdings noch nicht ins Netz. Erst allmählich entwickelte sich Onlinewerbung zu ei-nem festen Bestandteil der Mediaplanung.

Das Problem der Nutzerzahlensteigerung lag im Marketing Budget, das sehr gering war. So wurde insbesondere auf Kooperationen mit Institutionen und Partnern, PR, Virales Marketing und E-Mail-Marketing gesetzt, was trotz des geringen finanziellen Aufwands verhältnismäßig gute Resultate brachte. Die von FCBi gestalteten Werbe-mittel ließen sich hier gut verwenden, weil Limitationen im Mediabudget direkt bei der Planung berücksichtigt worden waren.

In einer ersten Phase wurden angrenzende Bereiche ausgebaut: sekretaria-Personaldienstleistungen half bei der Personalbeschaffung im Segment Sekretärin-nen und Assistentinnen. Dazu wurde mit Personalberatern und Zeitarbeitsfirmen auf Provisionsbasis zusammen gearbeitet und eine eigene Karriereplattform für Sekretä-rinnen mit kostenpflichtigen Stellenanzeigen ins Netz gestellt.

Zudem wurde der Geschäftsbereich sekretaria Seminare & Trainings aufgebaut. Hier wurden zusammen mit Trainern und Bildungsinstitutionen sekretariatsspezifische Seminare angeboten. Davon erwartete man sich zusätzlich zu den Erlösen eine kon-

16 Dieser „Kostenlostrend“ hielt noch lange an und ist in weiten Bereichen des Internets immer noch

vorherrschend. Vgl. dafür exemplarisch den Artikel aus der Zeitschrift Chip, in dem sekretaria als eines der besten Bonuspunkteprogramme genannt wird: Reinke, S. (2003): Alles zum Nulltarif - Die besten Gratis-Dienste im Web, in: Chip, August 2003, S. 200-207.

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tinuierliche Erweiterung des Nutzerkreises durch die Partnerunternehmen in diesem Bereich.

In bescheidenem Rahmen kam es zu einer Internationalisierung: In 2001 bewarb sich ein Lizenznehmer für das sekretaria-Konzept in Luxemburg. Ein lokales Soft-wareunternehmen war durch die Presse auf sekretaria aufmerksam geworden und so kam es nach Verhandlungen in Köln und Luxemburg zu einem Lizenzabkommen.

All das leistete einen Beitrag zur Stabilisierung des Unternehmens, brachte jedoch aus Sicht des Managements nicht den Durchbruch. Die Stimmung für Internetmodel-le wurde immer schlechter, E-Commerce allgemein blieb weit hinter den Erwartungen zurück und eine Zahlungsbereitschaft der Nutzer für Inhalte zeichnete sich nicht ab. Ein radikaler gedanklicher Schnitt musste gemacht werden: Das Unternehmen durfte sich nicht mehr primär als Internet- und E-Commerce-Unternehmen verstehen, son-dern als Verlagsunternehmen mit multimedialem Betätigungsfeld. Nur so, schien es, konnte ein tragfähiges Geschäftsmodell entwickelt werden und es bestand eine Chance, im gegebenen Marktumfeld doch noch einen strategischen Investor zu fin-den.

4 Trade-Sale: Verkauf an einen strategischen Investor

Kurz zuvor hatte das Unternehmen einen ersten Schritt in Richtung klassische Me-dien unternommen. Es hatte zusammen mit einem Verlag, der zu Zeiten des Inter-net-Booms begann, Bücher mit Internetadressen zu verlegen, ein erstes Buchprojekt gestartet. Wenn sich das Nutzerverhalten so langsam änderte, dass auch Internet-surfer lieber noch gedruckte Bücher zur Orientierung im Netz kauften, dann konnte es nur eine Konsequenz geben: Auf den Kunden hören und wieder klassische Offli-ne-Produkte anbieten. So erschien unter Mitarbeit von Olaf Salié das erste „sekreta-ria-Handbuch Büro“17, ein buntes, angenehmes Buch mit Office-Themen, das kom-plett aus den Inhalten der sekretaria-Webseiten bestand und durch die Online-Marke sekretaria bekannt gemacht wurde. „Ein nützlicher Ratgeber, den zu lesen Spaß macht“, so Christine Schmidhuber, Vorstandsmitglied des Bundesverbandes Sekre-tariat und Büromanagement. Das Buch wurde ein großer Erfolg. Durch die enthalte-nen Anzeigen war es vor dem ersten verkauften Exemplar in den schwarzen Zahlen. Ein Teil der Auflage wurde von der DIS AG, einer der führenden Zeitarbeitsfirmen in

17 Borgstädt, J., Schöneweis, C., Thürbach, K. (Hrsg.): Das sekretaria-Handbuch Büro - Alles für ein

perfektes Office, 1. Aufl., Köln 2001.

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Deutschland, in ihren eigenen Filialen vermarktet. Die für ein solches Produkt große Auflage von 10.000 Exemplaren verkaufte sich restlos. Versuchte die Old Economy massiv, ihre Marken online zu bekommen, so wurde hier eine Online-Marke zur klas-sischen Offline-Marke. Der Erfolg dieses Buches zeigte, dass entgegen aller Progno-sen Print noch lange nicht von den neuen Medien verdrängt wurde.

Es folgte ein weiterer Ausbau der Printaktivitäten. Mit dem sekretaria Magazin er-schien ein monatlicher Fachnewsletter, der zunächst als ergänzender Service für die Premium-Abonnenten des Online-Portals gedacht war, um bei ihnen Zahlungsbereit-schaft für die Fachinformationen im Online-Archiv zu generieren. Dies gelang gut, die Abonnentenzahlen entwickelten sich sehr erfreulich, so dass schließlich mehr Kun-den die Zeitschrift separat beziehen wollten als in Kombination mit dem Online-Premium-Abo.18

Durch diese ersten Erfolge motiviert, wurden weitere Publikationen geplant: Fach-spezifische sekretaria-Zeitschriften zu bestimmten Themenbereichen wie Computer, Rechtschreibung, Soft Skills und Business English, eine neue Auflage des sekreta-ria-Handbuchs mit stärkerem Nachschlagewerk-Charakter und einiges mehr.

Der eigene Cash-Flow hatte das Unternehmen stabilisiert. Wachstum aus eigener Kraft war also möglich, das hatte der eingeschlagene Weg gezeigt. Allerdings konnte sich das Unternehmen auf diese Art nicht so schnell entwickeln, wie bei der Grün-dung erwartet. Größere Wachstumspotentiale, die durch eine schnellere Nutzerstei-gerung und eine Produktoffensive im Printbereich möglich gewesen wären, konnten kurzfristig nicht genutzt werden. Es war also naheliegend, die Suche nach einem strategischen Investor weiter zu forcieren. Die Venture-Capital-Szene kam bei den herrschenden Marktbedingungen nicht mehr in Betracht.

Als strategischer Partner bot sich ein Verlagshaus an, das Interesse an den sekreta-ria-Nutzern als Kunden für das eigene Portfolio hätte, die Produktoffensive bei sekre-taria synergetisch begleiten könnte und die Nutzerzahlen durch Cross-Selling mit eigenen Bestandskunden sowie durch Marketingmaßnahmen in eigenen Publikatio-nen kostengünstiger als jeder andere Investor voranbringen könnte. Zudem war sekretaria nach seinem Vorstoß ins Printgeschäft für die Verlage plötzlich interessant

18 Listung des Katalogs der Deutschen Nationalbibliothek Leipzig: Das Sekretaria-Magazin, Verleger:

Köln, sekretaria.media, Erscheinungsverlauf 2002-2003, autorisierte ISSN 1612-1082, Sachgruppe 650 Management, später unter dem Titel sekretaria Office News, ISSN 1612-1309.

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geworden. Es war gewissermaßen in ihren Suchraum geraten, war es doch zuvor nur irgendein Internetunternehmen und damit weit weg vom eigentlichen Kernge-schäft.

Zu einigen Fachverlagen, die sich für das Segment Sekretariat und Assistenz inte-ressieren könnten, bestand bereits seit langem Kontakt. Diese Verlage waren zu-nächst im Rahmen der Konkurrenzanalyse des sekretaria-Businessplans als mögli-che Konkurrenten untersucht worden. Als klar wurde, dass diese Verlage vermutlich nicht unmittelbar vor einem Einstieg in das Online-Segment standen, der sekretaria gefährlich werden würde, verfolgte das sekretaria-Team einen pragmatischen An-satz. Es ging mit einigen von ihnen inhaltliche Kooperationen ein.

Teilweise waren die Beziehungen gut, teilweise reserviert. Von Gabler mit seinem Bereich working@office über die Weka-Gruppe in München, den VNR-Verlag in Bonn oder die Verlagsgruppe Praktisches Wissen bauten zwar alle sukzessive ihre Online-Präsenz aus, allerdings eher mit einer Politik der „ruhigen Hand“. Dennoch war zu bemerken, dass die Verlage sekretaria aufmerksam beobachteten. So spar-ten sie sich eigene Tests in bestimmten Bereichen und griffen erfolgreiche Innovatio-nen langsam auf.

Für sekretaria waren diese Kooperationen in der Anfangsphase inhaltlich hilfreich. Sie führten ferner dazu, dass man sich besser kennen lernte und das sekretaria-Team einen besseren Einblick in das Fachverlagswesen erhielt. Nachdem über die Zeit beide Seiten von diesen Beziehungen profitiert hatten, war es an der Zeit, eine Weiterentwicklung zu forcieren.

Es folgten Gespräche mit etlichen Verlagen zum Thema Übernahme von sekretaria. Mit zwei Kandidaten wurde schließlich detaillierter verhandelt. Die Haufe Medien-gruppe war einer davon. Die damals achtgrößte deutsche Verlagsgruppe und die Nummer drei im Fachverlagswesen19 hatte, anders als einige Konkurrenten, noch keinen Bereich für Assistenz und Sekretariat. Lediglich im Trainingssektor (Haufe-Akademie) bediente man die Zielgruppe. Insgesamt erschien Haufe als guter Kandi-dat für ein Engagement bei sekretaria: Haufe war finanzstark und verfügte über ein großes Portfolio an Komplementärprodukten (Zielgruppenprodukte für „Chefs“, also Fach- und Führungskräfte aus verschiedenen Fachbereichen), das sich für ein

19 Eigene Angaben der Haufe Mediengruppe.

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Cross-Selling der sekretaria-Produkte und gemeinsame Nutzung des Kundenstam-mes anbot. Des Weiteren war die Haufe Mediengruppe onlineaffin und hatte erfolg-reiche elektronische Medien im Portfolio. Redmark als Downloadportal war ebenfalls als komplementär zu sehen. sekretaria konnte als zusätzlicher Marketingkanal für die bestehenden Haufe-Produkte genutzt werden. Schließlich hatte Haufe, anders als einige Konkurrenten, die ihre Produkte alle unter unterschiedlichen Namen anboten, Sinn für eine Markierungsstrategie, wie sie sekretaria verfolgte.

Nach mehreren Wochen und dem schriftlichen Initialkontakt fand ein Telefonat mit dem Verleger Müller statt, in dem man sich auf ein Treffen einigte, um das Thema zu forcieren und weitergehende „verlegerische Kooperationen“ zu prüfen. Dieses Tref-fen fand auf der Buchmesse 2002 in Frankfurt statt. Die Unternehmer Kai Thürbach und Jan Borgstädt hatten eine Stunde Zeit, Verleger Müller und Verlagsgeschäftsfüh-rer Hayit von sekretaria zu überzeugen.

Was in den Wochen darauf folgte, waren Beiratssitzungen, Gesellschafterversamm-lungen, Termine mit Anwälten und Steuerberatern. Zur Vorbereitung der Transakti-onsstruktur beriet auf sekretaria-Seite Professor Picot von Freshfields Bruckhaus Deringer in Köln, die Transaktionsbegleitung übernahm zunächst Taylor Wessing aus Düsseldorf. Eine komplette Due Dilligence durch die Haufe-Wirtschaftsprüfer war vorangegangen, ebenso umfangreiche Preisverhandlungen. Auch wegen steuerli-cher Unsicherheiten im Rahmen der Transaktion zogen sich die Verhandlungen eini-ge Zeit hin, obwohl man sich grundsätzlich einig war: Haufe wollte sekretaria über-nehmen und die Gesellschafter dafür in bar abfinden.

5 Integration in die Haufe Mediengruppe: Neue Produktoffensive

Ende Januar 2003 war ein Teilziel erreicht: Man unterschrieb den Letter of Intent und verhandelte von nun an exklusiv über die letzten Details. Bis der Kaufvertrag unter-schrieben werden konnte, den der Kölner Anwalt Paul Ellrich dann in Rekordzeit ü-berarbeitete, dauerte es allerdings noch einige Monate und zahlreiche Gespräche.

Doch zum 1. Juni 2003 war es endlich soweit, sekretaria wurde Teil der Haufe Me-diengruppe. Im Anschluss an den Notartermin in Köln mit der formellen gesell-schaftsrechtlichen Übertragung wurde im Restaurant Holtmanns am Rhein gefeiert.

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Etwa zeitgleich wurden die Pressemeldungen versandt und kurz darauf die Briefe an die Geschäftspartner.20

„Mit sekretaria können wir das neue Segment sofort mit einer eingeführten Marke und über die verschiedenen Medienkanäle vernetzt entwickeln. Es gilt, mehr als eine halbe Millionen Sekretärinnen und ihre Unternehmen als potentielle Kunden zu errei-chen“, kommentierte Haufe-Verleger Uwe Renald Müller die sekretaria-Übernahme.21

Im zweiten Halbjahr 2003 folgte die Integration von sekretaria in die Haufe Medien-gruppe. sekretaria wurde beim WRS Verlag in Planegg am Rande Münchens ange-siedelt. Der WRS Verlag deckte innerhalb der Haufe Mediengruppe die Verlagsbe-reiche Wirtschaft, Recht und Steuern ab. Die Produktentwicklung, Redaktion und das Marketing für sekretaria zogen also nach München. Jan Borgstädt ging zu Haufe und übernahm die Leitung des neu geschaffenen Bereiches Sekretariat und Assistenz.

Kai Thürbach blieb in Köln und übernahm die Führung der Cologne Publishing Group, einer Tochtergesellschaft der Beteiligungsgesellschaft Blue Marlin, die wei-terhin Teilen der Gründer und Initialinvestoren gehörte. Cologne Publishing Group kümmerte sich fortan unter anderem um die Online- und Anzeigenvermarktung von sekretaria.de und den sekretaria-Publikationen; nun als externer Dienstleister für die Haufe Mediengruppe. Haufes klassisches Erlösmodell bestand in Vertriebs- und A-bonnementerlösen. Entsprechend interessant war für Haufe der Aufbau eines neuen Erlösstromes aus der Werbevermarktung von Printprodukten und Online-Portalen für sein Portfolio. Christian Schöneweis, der schon im sekretaria-Team für die Vermark-tung zuständig gewesen war, führte diesen Geschäftsbereich innerhalb der Cologne Publishing Group auch unter den neuen Bedingungen weiter.

Noch bevor die Integrationsphase in München abgeschlossen war, kam das erste neue Produkt auf den Markt: Der sekretaria Büro-Assistent. Es handelte sich dabei um ein sogenanntes Boxprodukt mit Arbeitshilfen für die Sekretärin auf CD-Rom und einem Begleitbuch. Beides war, wie im Fachverlagsbereich beim Verkauf von elekt-ronischen Produkten üblich, in einer ansprechend gestalteten Box verpackt. Die re-

20 Vgl. zur Resonanz auf die Haufe-Übernahme stellvertretend Wodzak, Y. (2003): Haufe Medien-

gruppe - Online-Assistentin Sekretaria.de eingekauft, in: new business, 30.06.2003, S. 30; Nenzel, R. (2003): sekretaria.de - Ausgezeichnetes Start-Up, in: Unternehmermagazin, 51. Jg., Heft 9/2003, S. 9.

21 Vgl. Borgstädt, J. (2003): WRS hat sekretaria.de übernommen, in: Unter Uns, Magazin der Haufe Mediengruppe, 3/2003, S. 6-7.

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daktionellen Vorarbeiten zum Büro-Assistenten hatten direkt nach Unterzeichnung des Letter of Intent zur Übernahme begonnen.

Als nächstes wurde das sekretaria Magazin redaktionell überarbeitet und in die neue Publikation sekretaria Office News überführt. Das „Business Kursbuch 2004“, der neue Haufe Gesamtkatalog, enthielt erstmals einen Bereich Sekretariat und Assis-tenz, in dem der Büro-Assistent, die Office-News und sekretaria.de beworben wur-den.

Ab 2004 gelang es Haufe, die Nutzerzahlen auf sekretaria.de durch Cross-Selling innerhalb des Verlagsprogramms und zusätzliche Werbung kontinuierlich zu steigern und viele neue Abonnenten sowohl für den kostenlosen Online-Newsletter als auch für die mit anfangs 19,80 Euro pro Quartal relativ hochpreisige Zeitschrift sekretaria Office News zu gewinnen. Die sekretaria Office News entwickelten sich zum Basis-produkt der sekretaria-Reihe. Mit steigenden Nutzer- und Abonnentenzahlen und vor dem Hintergrund zunächst einer Erholung und dann eines generellen Wachstums im Online-Werbemarkt, konnten die Vermarktungserlöse der Webseiten und Publikatio-nen sukzessive gesteigert werden. Auch die Vermarktungsformen wurden vielfältiger und es wurden kundenspezifische Lösungen angeboten.

In München wurden weitere Produkte für das sekretaria-Markenportfolio entwickelt. Der Verlag nutzte seine Synergiepotentiale. Die Buchreihe sekretaria-Taschenguide entstand auf Basis der Inhalte von Haufe-Taschenguides zu Themen, die im Verlag bereits verfügbar waren und besondere Relevanz für das Segment Sekretariat und Assistenz hatten. So wurden zunächst die Titel „Zeitmanagement“, „Stress Ade“, „Mit Druck richtig umgehen“, „Sich durchsetzen“, „Business English“, sowie mehrere an-dere unter einheitlicher sekretaria-Gestaltung aufgelegt.22 Die Reihe wurde sukzessi-ve durch weitere Titel ergänzt.

Im Abonnement-Bereich wurden weitere Fachnewsletter und Zeitschriften auf den Markt gebracht. So starteten zu unterschiedlichen Zeitpunkten der sekretaria Korres-pondenz-Experte, der sekretaria BWL-Trainer, sekretaria Business-English, sowie ein Periodikum zur Business-Etikette.

22 Vgl. stellvertretend für die gesamte sekretaria-Taschenguide-Reihe: Knoblauch, J., Wöltje, H.

(2004): sekretaria-Taschenguide - Zeitmanagement, Planegg; Geisselhart, R., Hofmann-Burkart, C. (2004): sekretaria-Taschenguide - Stress Ade, Planegg; John, F., Peters-Kühlinger, G. (2004): sekretaria-Taschenguide - Mit Druck richtig umgehen, Planegg; Dölz, S. (2004): sekretaria-Taschenguide - Sich durchsetzen, Planegg.

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Der Abonnementbereich wurde auch mit Online-Produkten vorangetrieben. Zusätz-lich zum kostenlosen sekretaria-Newsletter, der mittlerweile ein beliebtes Werbeme-dium war, wurden einige neue kostenpflichtige Fachnewsletter, z.B. sekretaria Busi-ness-English, als elektronisches Dokument per E-Mail an die Kunden versandt.

Das sekretaria-Handbuch Management-Assistenz wurde als Nachschlagewerk in Form einer Loseblattsammlung konzipiert, Standardgeschäftsmodell für einen Fach-verlag. Neu war allerdings, dass die Kunden ihre Nachlieferungen als E-Mail-Dokument zum Selbstausdrucken bekamen. Ein großer Kostenvorteil für den Verlag. sekretaria MS-Office wurde ähnlich konzipiert.

Im Bereich Business English nutzte der Verlag wiederum sein Synergiepotential, je-doch diesmal in umgekehrter Richtung: Das Online-Abonnementprodukt, das für sekretaria entwickelt wurde, wurde unter der Marke Haufe auch anderen Kunden-gruppen zugänglich gemacht.

Schließlich wurde, fünf Jahre nach dem Online-Gang, die sekretaria-Webseite kom-plett neu gestaltet und den aktuellen technischen und gestalterischen Gegebenheiten angepasst. Die gestiegenen Nutzerzahlen und die veränderte Anspruchshaltung der Kunden hatten dies erforderlich gemacht. Die bunten Farben aus der Anfangszeit wichen dem nun mittlerweile stabil eingeführten, seriösen, aber trotzdem modischen Markenauftritt von sekretaria in rot, orange und gelb.

6 Wiederkehr alter Geschäftsmodelle

Traffic zu generieren und dann die Werbeerlöse zu ernten, war die Maxime in der Internetökonomie vor 2000. Der Online-Werbemarkt wuchs jedoch langsamer als erwartet; die Media Agenturen hielten sich mit Buchungen zurück und „Online“ war noch für lange Zeit kein regulärer Bestandteil großer Kampagnen. Ende des Jahres 2000 galten Geschäftsmodelle, die maßgeblich auf Werbeerlöse setzten, als unseri-ös. Heute, einige Jahre später, hat sich das Blatt wieder gewendet: Der Markt für On-linewerbung boomt. Onlinewerbung ist heute integrierter Bestandteil von Kampag-nen, ein großer Anteil der Werbeausgaben fließt ins Netz und die Internetangebote sind durch gestiegene Nutzerzahlen und geändertes Nutzerverhalten interessante Adressen für Werbetreibende. Gerade in jüngster Zeit wurden Online-Unternehmen, deren Haupterlösquelle Werbung ist, zu enormen Preisen am Markt gehandelt.

Mit Web 2.0 gibt es eine neue Internet-Euphorie. Unternehmen, die sich auf die Verbreitung von sogenanntem „User-Generated Content“ fokussiert haben, also In-

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halte, die durch die Nutzer selbst erstellt werden, erleben einen beispiellosen Boom. Der Austausch von „Peers“ untereinander, also Menschen, die ein gemeinsames In-teresse oder spezielle Bedürfnisse haben, wird überall zum Aufbau von neuen Ge-schäftsmodellen genutzt.

Schließlich ist E-Commerce allgemein mittlerweile zum Durchbruch gelangt. Die Nut-zer gehen nun selbstverständlich und natürlich mit dem Internet um, die technischen Voraussetzungen sind vielfach ausgereift und das Vertrauen in Leistungen, die über das Internet erbracht werden sowie die Bereitschaft, auch Bezahl- und persönliche Daten online preiszugeben ist bei den meisten Nutzern gegeben. Auch Bezahl-Inhalte, sogenannter „Paid Content“, finden zunehmend Akzeptanz.

Die „Online-Community“ sekretaria hat von Anfang an auf User-Generated Content gesetzt. Werbeerlöse waren einer der wesentlichen Erlösströme, der sich, aufgrund des Werbemarktes allgemein und der Nutzersteigerung auf sekretaria im Besonde-ren, kontinuierlich mit guten Steigerungsraten entwickelt hat. Neue Geschäftsmodelle für Online-Fachinformationen (Paid-Content) dürften in diesem Marktumfeld vielver-sprechend zu positionieren sein. Insgesamt sollten diese neuen Entwicklungen für sekretaria und die Haufe Mediengruppe erfolgreich genutzt werden können. Schließ-lich erleben viele Geschäftsmodelle, die schon vor dem Jahr 2000 Thema waren, heute, unter verbesserten Rahmenbedingungen, eine Renaissance.

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C Anhang: Auszug aus dem Businessplan und das Angebot von sekretaria

Der folgende Text ist ein gekürzter Auszug aus dem prämierten Businessplan von sekretaria, der das ursprünglich geplante Geschäftsmodell beschreibt. Aus Gründen der Vertraulichkeit wurde an dieser Stelle auf Ausführungen zum Finanzplan verzich-tet.

1 Geschäftsidee

Der Markt und die Zielgruppe

Das Internet hat sich in Deutschland innerhalb der letzten zwei Jahre rapide weiter-entwickelt. Insbesondere im Business-to-Business-Bereich wird eine Vielzahl von neuen Lösungen angeboten, die Beschaffungsprozesse zwischen Unternehmen rati-oneller gestalten können. Der Trend, Beschaffungsprozesse zwischen Unternehmen verstärkt über das Internet abzuwickeln, wird sich in Zukunft weiter fortsetzen, da bei Beschaffung über das Internet Flexibilität, Transaktionskostenersparnis und zuneh-mend auch günstigere Einkaufspreise realisiert werden können. Für die Anbieter ent-sprechender Lösungen ist die Differenzierung zu Konkurrenzangeboten und der Zu-gang zu neuen Kunden jedoch schwierig.

Eine Schlüsselstellung im Beschaffungsprozess von Unternehmen nimmt die Gruppe der Sekretärinnen, Office Managerinnen und Assistentinnen ein. Als Gatekeeper zum Chef oder ihrer Abteilung sind sie Entscheidungsträgerinnen oder Beeinflusserinnen vielfältiger Beschaffungen wie z.B. in den Bereichen Geschäftsreise (Hotels, Mietwa-gen, Flüge, sonstige Transportmittel), Büro- und EDV-Bedarf und sonstige Käufe für Chef und Unternehmen (z.B. Geschenke für Mitarbeiter und Geschäftspartner, Cate-ring, Floristik, weitere Services).

In Deutschland gibt es über 3 Millionen Sekretärinnen, Office Managerinnen und As-sistentinnen, weitere 550.000 im deutschsprachigen Ausland, in den zehn wichtigs-ten europäischen Ländern 11,3 Mio. Die Zielgruppe ist überdurchschnittlich interne-taffin. Eine große Anzahl von ihnen verfügt über einen eigenen Internetanschluss im Büro und ist während der Arbeit dauerhaft online. Im Gegensatz zu anderen Ziel-gruppen im Business-to-Business-Bereich fällen sie weitgehend autonome Kaufent-scheidungen bzw. beeinflussen die Entscheidung durch direkte Rücksprache mit ih-

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rem Chef oder ihrer Abteilung. Einschränkungen erfährt die Kaufentscheidung im Einzelnen nur durch Beschaffungs-Rahmenverträge von Großunternehmen. Kompli-ziertes organisationales Beschaffungsverhalten mit undurchsichtigen Entschei-dungsprozessen muss deshalb kaum berücksichtigt werden.

Bei den Sekretärinnen, Office Managerinnen und Assistentinnen handelt es sich wei-terhin um eine äußerst konsumfreudige Zielgruppe von Frauen zwischen 16 und 55 Jahren, die für vielfältige Business-to-Consumer-Angebote (z.B. Reisen, Mode und Kosmetik, Finanzdienstleistungen) gewonnen werden können.

Die Geschäftschance

Das Internet bietet die Chance, die tägliche Arbeit der Sekretärinnen, Office Manage-rinnen und Assistentinnen deutlich zu erleichtern und damit die Arbeit der Sekretärin und die Prozesse im Unternehmen zu rationalisieren. Dies kommt der Sekretärin zu Gute, weil ihr Arbeit abgenommen wird bzw. weil sie effektiver und effizienter tätig werden kann. Das Unternehmen der Sekretärin profitiert durch Kostenersparnis bei Beschaffungen, Effizienzsteigerung und Flexibilität im Sekretariatsbereich.

Zusätzlich kann die Sekretärin wichtige persönliche Beschaffungen vom Büro aus mit erledigen.

Derzeit ist das Angebot, das Sekretärinnen potentiell nutzen können, stark fragmen-tiert. Es gibt eine Vielzahl von Teilleistungen, die Einzelbedürfnisse der Zielgruppe befriedigen können, jedoch ist es sehr mühsam für die Sekretärinnen, diese zu fin-den und mit unterschiedlichen Standards zu nutzen. Darüber hinaus gibt es kein An-gebot, das Sekretärinnen, Office Managerinnen und Assistentinnen auch als Person emotional und in ihrer Rolle im Unternehmen anspricht und sich als Problemlöser und Anlaufpunkt dieser speziellen Berufsgruppe versteht.

Die Unternehmen, die Einzelleistungen für die Zielgruppe anbieten, haben anderer-seits ein Problem sich zu differenzieren und ihre Unique-Selling-Proposition zu kom-munizieren, um die Kunden gerade auf ihre Seite zu ziehen.

Dieses Problem will sekretaria lösen. Mit der Serviceplattform www.sekretaria.de bie-tet sekretaria ab März 2001 sowohl seinen Nutzern als auch seinen Partnerunter-nehmen eine klare Value-Proposition. Den Nutzern wird ihre Arbeit spürbar erleich-tert und ein Umfeld geboten, mit dem sie sich professionell und emotional identifizie-ren können. Den Partnerunternehmen wird eine äußerst attraktive Kundengruppe

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zugeführt. Wichtige Partnerunternehmen arbeiten bereits auf Provisionsbasis mit sekretaria zusammen.

sekretaria finanziert sich über Transaktionsprovisionen der Partnerunternehmen (Re-venue-Sharing) und verfügt damit über eine solide Ertragsmechanik, die sehr attrak-tive Erlöse ermöglicht. Darauf aufbauend ist mittelfristig eine Vielzahl zusätzlicher Erlösströme aus der Zielgruppe generierbar.

2 Das Angebot von sekretaria

Leistungsbeschreibung

sekretaria wird die erste internetbasierte Dienstleistungs- und Kommunikations-plattform im deutschsprachigen Raum, die direkt auf die speziellen Bedürfnisse von Sekretärinnen, Office Managerinnen und Assistentinnen zugeschnitten ist.

Das Angebot von sekretaria soll: • bei der täglichen Arbeit von Nutzen sein und diese spürbar erleichtern • den Kontakt innerhalb der Berufsgruppe und den Community-Gedanken fördern • Geld sparen • Spaß machen • persönliche Vorteile bringen.

sekretaria • ist ein professionelles Hilfsmittel für die tägliche Arbeit • soll die Nutzerin als Person emotional ansprechen.

Als vertikales Portal enthält sekretaria speziell auf die Zielgruppe abgestimmt: • wichtige und wertvolle Informationen (z. B. Ratgeber zum Thema Office Manage-

ment, EDV-Tipps und Tricks...) • nützliche Services und Hilfsmittel (z. B. Routenplaner, Währungsrechner...) • Möglichkeit des schnellen und unkomplizierten Erfahrungsaustausches (Experten-

chats und Pinboards, „Sekretärin aus München empfiehlt Kölner Kollegin ein gutes Tagungshotel im Raum München“)

• ein vielseitiges und umfassendes Angebot von Business-to-Business- und Busi-ness-to-Consumer-E-Commerce-Leistungen (insbes. im Bereich Geschäftsreise: Hotels, Flüge, Mietwagen, aber auch Bürobedarf, Geschenke, Mode und Kosme-tik...)

• redaktionelle Inhalte/ Unterhaltung (frauenspezifische Themen, Beruf und Karrie-re...)

Dazu arbeitet sekretaria mit Partnerunternehmen zusammen, deren Angebote auf der sekretaria-Webseite gebündelt werden. Die Partnerunternehmen sind der Ziel-

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gruppe bereits aus der Offline-Welt bekannt und verfügen über exzellente Online- und Offline-Operations.

Eine automatische Speisung von Profilabfragen mit den Daten der sekretaria-Nutzerinnen soll durch die Anbindung an die sekretaria-Datenbank realisiert werden. So muss die Nutzerin nicht vor jeder Bestellung erneut ihre persönlichen Daten ein-geben, sondern kann diese aus ihrem sekretaria-Profil automatisch einspeisen las-sen (Single-Log-In). Mittelfristig lassen sich eine gemeinsame Fakturierung und eine weitergehende Integration von Partnerangebot und sekretaria-Plattform realisieren.

Um ein optimales Angebot für sekretaria zu erstellen, wurde die Zielgruppe über Ko-operationspartnerschaften (z.B. Bundesverband Sekretariat und Büromanagement e. V., Forum Office Management e.V.), Fokusgruppen und Tests in die Entwicklung des Angebots von vornherein mit einbezogen.

Vorteile für die Nutzerinnen und ihre Unternehmen

Die Vorteile von sekretaria für die Unternehmen der Nutzerinnen sind: • Kostenersparnis durch Effizienzsteigerung in der Sekretariatsarbeit • Einsparungen durch günstigere Preise bei Online-Bestellungen und bessere Ver-

gleichsmöglichkeiten • Bessere Konditionen durch Nachfragebündelung von sekretaria • Schnelligkeit und Flexibilität (Zeitungebundenheit)

Die Vorteile von sekretaria für die Nutzerinnen selbst sind: • Die Sekretärin handelt im Sinne des Unternehmens, wenn sie sekretaria nutzt. Ihr

Chef und die Firma sind zufrieden, weil sie Produkt- und Prozesskosten senkt. • Verbessertes Zeitmanagement und mehr Zeit für wichtigere Dinge durch einfache-

re Abwicklung von Routinevorgängen und schnelleres Finden dringend benötigter Informationen, Produkte und Dienstleistungen.

• Einfacher Zugriff auf eine Community von Kolleginnen in ganz Deutschland • Schneller unbürokratischer Austausch von Informationen, Tipps und Tricks mit

Kolleginnen aus ganz Deutschland. • Interaktivität: Eigene Erfahrungen können weitergegeben werden, individuelle

Probleme lassen sich in Chats, durch offene Fragen oder Hilfegesuche an virtuel-len Pinnwänden klären.

• Familiäre, freundschaftliche Atmosphäre, in der auch persönliche Fragestellungen behandelt werden können.

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• Die Nutzerin profitiert auch persönlich über ein Bonussystem:23 Für die Nutzung von sekretaria und für alle über sekretaria abgewickelten Transaktionen erhält sie Bonuspunkte, die schnell und unkompliziert in nutzenstiftende Prämien umgewan-delt werden können.

3 Markt und Marketing

Nach aktuellen Schätzungen verfügen derzeit bereits etwa 35% aller Vollzeitbeschäf-tigten über einen eigenen Internetanschluss am Arbeitsplatz. Nach Angaben des Be-rufsverbandes dürfte die Online-Penetration innerhalb der Zielgruppe der drei Millio-nen Sekretärinnen, Office Managerinnen und Assistentinnen noch deutlich höher lie-gen. Darüber hinaus wird ein starker Ausbau der Online-Infrastruktur innerhalb der nächsten fünf Jahre erwartet.

Durch Marktdurchdringung und Markterweiterung lassen sich weiteres Wachstum und zusätzliche Erlösströme generieren. Dazu zählen eine Ausweitung des Leis-tungsangebotes, das Aufschließen verwandter Zielgruppen und eine internationale Expansion in die wichtigsten europäischen Länder.

Wie regelmäßig durchgeführte Fokusgruppen- und Einzelinterviews in fünf deutschen Großstädten belegen, erfüllt sekretaria ein klares Kundenbedürfnis und wird von der Zielgruppe gewünscht. Indem es nutzerseitig das Beschaffungs- und Informations-problem löst und partnerseitig einen neuen attraktiven Vertriebskanal erschließt, bie-tet sekretaria sowohl den Nutzerinnen als auch den Partnerunternehmen eine ein-deutige Value-Proposition und schafft Mehrwert für alle Seiten.

Aufbau der Marke sekretaria

Kommunikation für sekretaria richtet sich an unterschiedliche Anspruchsgruppen: die Zielgruppe der Sekretärinnen, Office Managerinnen und Assistentinnen (nutzerge-richtet), die Partnerunternehmen und sonstige Anspruchsgruppen wie Kapitalgeber und potentielle Kooperationspartner.

Ziel der Marketingstrategie ist mittelfristig die Profilierung einer starken Marke sekre-taria. sekretaria signalisiert Kompetenz und ist ein professionelles Hilfsmittel, spricht

23 sekretaria wurde seinerzeit von der Zeitschrift Chip als eines der besten Bonuspunktesysteme im

Internet bezeichnet: „Nicht gratis aber günstig: Die besten Rabatt- und Bonuspunkte-Systeme“. Vgl. Reinke, S. (2003): Alles zum Nulltarif - Die besten Gratis-Dienste im Web, in: Chip, August 2003, S. 200-207.

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die Nutzerin aber auch emotional an. Die Kommunikationsstrategie soll in zwei Pha-sen zum Markenaufbau beitragen: • Die erste Phase dient dem kurzfristigen Generieren eines hohen Bekannt-

heitsgrades innerhalb der Kernzielgruppe. Dabei sollen die Kerninhalte und Mar-kensignale kostengünstig insbesondere über Public Relations, Virales Marketing, Vertriebskooperationen und ausgewählte Werbung vermittelt werden. Ziel ist ein schneller Kontaktaufbau mit hoher Response und entsprechender Traffic-Generierung. Es soll möglichst schnell eine hohe Nutzerzahl erreicht werden.

• Die zweite Phase dient dem vertieften Markenaufbau. Dabei sollen die Markenin-halte von den Nutzern verstärkt verinnerlicht werden, die Reichweiten und Res-ponse erhöht und die bestehende Nutzung von sekretaria intensiviert werden. sekretaria soll bei der Zielgruppe zu einer profilierten Marke geworden sein, und die Nutzung des Leistungsangebots soll sukzessive gesteigert werden (höhere Conversion-Rates). Über Verknüpfungen mit der Offline-Welt kann die Marke wei-terhin gefestigt werden.

Durch den klaren Zielgruppenfokus kann sekretaria seine potentiellen Nutzer ohne große Streuverluste und vergleichsweise kostengünstig erreichen. Hohe Resonanz bei geringen Kosten werden vor allem bei der Kundengewinnung über Vertriebsko-operationen mit Partnerunternehmen, Multiplikatoren wie Verbände, Sekretärinnen-Netzwerke, Ausbildungsstätten, Zeitarbeitsfirmen, Public Relations sowie durch die Weiterempfehlungen von Nutzerinnen in Verbindung mit einem Bonuspunktepro-gramm (Virales Marketing) erwartet. Aber auch die klassische Werbung ist wegen eindeutiger Zielung besonders effizient.

4 Konzentration auf Kernkompetenzen

Kernaufgabe von sekretaria ist die Bündelung eines zielgruppenspezifischen Ange-botes für Sekretärinnen, Office Managerinnen und Assistentinnen. Dazu arbeitet sekretaria mit Partnerunternehmen aus den verschiedenen Bereichen zusammen. Diese Partnerunternehmen sind auf ihrem Gebiet führend, verfügen über exzellente Online- und Offline-Operations und sind der Zielgruppe überwiegend bereits aus ih-rer bisherigen Arbeitspraxis vertraut. Für den Einbau der Partnerangebote in die sekretaria-Webseite verfügt sekretaria mit einer patentierten Softwarelösung über die derzeit beste verfügbare Technologie.

Inhalte (Content), Hilfsmittel (Tools/ Services) und E-Commerce-Angebote von Part-nerunternehmen werden ausgewählt, zusammengestellt, in die sekretaria-Webseite eingebaut und um eigene Inhalte ergänzt. Dabei sind die redaktionelle Aufbereitung und Produktion eigener Inhalte, die Akquise und das Management von Partnern, der

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Betrieb und die Pflege der Webseite, das Marketing sowie die abschließende Faktu-rierung der Provisionen an die Partner die Schlüsselprozesse in der sekretaria-Wertschöpfungskette, die intern abgewickelt werden und Wert für die Partner, die Kunden und das eigene Unternehmen schaffen.

Durch die Produktion redaktioneller Inhalte im eigenen Unternehmen und den direk-ten Kontakt zur Zielgruppe kann sekretaria sein Zielgruppen-Know-how ausbauen, Lerneffekte realisieren und flexibel auf die Bedürfnisse der Nutzerinnen und Partner-unternehmen reagieren. So bieten insbesondere die Pinboards und E-Mail-Funktionen auf der Kommunikationsplattform und die Kommunikation mit dem Kun-denservice eine hervorragende Möglichkeit, Feedback von den Nutzerinnen zu erhal-ten. Dieses Markt-Know-how wird dazu genutzt, die Wettbewerbsvorteile von sekre-taria auszubauen.

5 Wettbewerbsvorteile

Gegenüber potentiellen Wettbewerbern, die das sekretaria-Geschäftsmodell kopie-ren wollen, hat sekretaria folgende signifikante Vorteile: • Team: sekretaria verfügt über ein exzellentes und hochmotiviertes Team, das

zwar nicht einzigartig, in dieser Konstellation und der daraus entstehenden Schlagkraft jedoch schwierig zu finden ist.

• Neutralität: Die Unabhängigkeit von einzelnen Zulieferern oder Interessengruppen stellt sicher, dass den Nutzern ein optimales Angebot geliefert werden kann. Viele potentielle Wettbewerber, z.B. Anbieter von Bürobedarf oder Reiseleistungen, ha-ben von vornherein ein Glaubwürdigkeitsproblem oder müssen bei der Zusam-menstellung ihres Angebots Einschränkungen machen. Dies führt zum Vertrau-ensverlust bei den Nutzern und ist ein Vorteil für sekretaria.

• Frühzeitige Integration von Zielgruppe und Multiplikatoren, z.B. Bundesverband Sekretariat und Büromanagement e. V., Forum Office Management e. V., ein-zelne Experten und Autoren, schafft Bekanntheit, Akzeptanz, Vertrauen und posi-tives Image innerhalb der Zielgruppe.

• Tiefgreifendes Zielgruppen- und Markt-Know-how, das mit der Zeit aufgebaut wird, kann zur kontinuierlichen Anpassung an Kundenwünsche von Nutzern und Part-nerunternehmen, zur Steigerung der internen Effektivität und Effizienz und damit zur Verbesserung des Angebots genutzt werden. Über Customer-Relationship-Management-Programme (CRM) wird die Kundenbindung von Nutzern und Part-nerunternehmen gesteigert und das Transaktionsvolumen und die Conversion-Rate erhöht.

• First-Mover-Vorteil: sekretaria ist im deutschsprachigen Raum der Pionier und kann durch seinen frühen Markteintritt Netzeffekte ausnutzen. Der Wert des Net-

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zes steigt mit wachsender Zahl von Nutzern und Partnerunternehmen. Für diese entsteht ein Locked-In-Effekt mit hohen Wechselbarrieren. Für Nachzügler wird es deutlich schwieriger, eine entsprechende Nutzerbasis aufzubauen und die ent-sprechenden Partnerunternehmen zu gewinnen. sekretaria kann durch die hohe Nutzerzahl schnell Lerneffekte realisieren. Dies geschieht durch Feedback aus der Nutzer-Community, von den Partnerunternehmen und aus der Abwicklung interner Prozesse.

• Fokussierung auf Kernkompetenzen: Durch die Fokussierung auf Kernkompeten-zen realisiert sekretaria schnell Lerneffekte und vertieft das Zielgruppen- und Markt-Know-how. Zudem ermöglicht die schlanke Organisationsstruktur effektive, effiziente und kostengünstige Abwicklung aller Prozesse, so dass sich sekretaria schnell zu einem überdurchschnittlich profitablen Unternehmen entwickeln kann.

• Eine gute Marke: sekretaria ist weiblich, modern und innovativ aber gleichzeitig seriös und weckt klare Assoziationen zum Leistungsangebot. sekretaria ist leicht zu buchstabieren und hat in Tests eine sehr hohe Recall-Wahrscheinlichkeit. Die sekretaria.media GmbH hat die Rechte an sämtlichen relevanten Domains ein-schließlich unterschiedlicher Schreibweisen und ähnlicher Begriffe. Ein bedeuten-des Marketingziel von sekretaria ist zusätzlich zur Generierung eines hohen Be-kanntheitsgrades die Profilierung einer starken Marke sekretaria. Dies kann wegen der klaren Segmentierung vergleichsweise kostengünstig erfolgen.

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Handelshochschule Leipzig (HHL)

Arbeitspapiere

Die Arbeitspapiere der Handelshochschule Leipzig (HHL) erscheinen in unregelmäßi-gen Abständen. Bisher sind folgende Arbeiten erschienen: Nr. 1 Meffert, Heribert (1996)

Stand und Perspektiven des Umweltmanagement in der betriebswirtschaftlichen Forschung und Lehre

Nr. 2 Schwetzler, Bernhard (1996) Verluste trotz steigender Kurse? - Probleme der Performancemessung

bei Zinsänderungen

Nr. 3 Vilks, Arnis (1996) Rationality of Choice and Rationality of Reasoning (überarb. Version,

September 1996)

Nr. 4 Hungenberg, Harald (1996) Strategische Allianzen im Telekommunikationsmarkt Nr. 5 Schwetzler, Bernhard (1996) Die Kapitalkosten von Rückstellungen zur Anwendung des Shareholder-

Value-Konzeptes in Deutschland Nr. 6 Hungenberg, Harald; Hutzschenreuter, Thomas (1997)

Postreform - Umgestaltung des Post- und Telekommunikationssektors in Deutschland

Nr. 7 Hungenberg, Harald; Hutzschenreuter, Thomas; Wulf, Torsten (1997)

Investitionsmanagement in internationalen Konzernen - Lösungsansätze vor dem Hintergrund der Agency-Theorie

Nr. 8 Kesting, Peter (1997) Visionen, Revolutionen und klassische Situationen – Schumpeters

Theorie der wissenschaftlichen Entwicklung Nr. 9 Vilks, Arnis (1997) Knowledge of the Game, Rationality and Backwards Induction (Die überarbeitete Version erschien als HHL-Arbeitspapier Nr. 25.) Nr. 10 Hungenberg, Harald; Hutzschenreuter, Thomas; Wulf, Torsten (1997) Ressourcenorientierung und Organisation

Nr. 11 Schwetzler, Bernhard; Mahn, Stephan (1997) IPO´s: Optimale Preisstrategien für Emissionsbanken mit Hilfe von Anbot-Modellen

Nr. 12 Fischer, Thomas M. (1997)

Koordination im Qualitätsmanagement – Analyse und Evaluation im Kontext der Transaktionskostentheorie

Nr. 13 Hutzschenreuter, Thomas; Sonntag, Alexander (1998) Erklärungsansätze der Diversifikation von Unternehmen Nr. 14 Schwetzler, Bernhard; Darijtschuk, Niklas (1998)

Unternehmensbewertung mit Hilfe der DCF-Methode – eine Anmerkung zum „Zirkularitätsproblem“

Nr. 15 Hungenberg, Harald (1998) Kooperation und Konflikt aus Sicht der Unternehmensverfassung Nr. 16 Fischer, Thomas M. (1998) Prozeßkostencontrolling – Gestaltungsoptionen in der öffentlichen Verwaltung Nr. 17 Schwetzler, Bernhard (1998) Shareholder-Value-Konzept, Managementanreize und Stock Option Plans Nr. 18 Schwetzler, Bernhard; Ragotzky, Serge (1998) Preisfindung und Vertragsbindungen bei MBO-Privatisierungen in

Sachsen Nr. 19 Fischer, Thomas M.; Schmitz, Jochen A. (1998) Control Measures for Kaizen Costing - Formulation and Practical Use

of the Half-Life Model Nr. 20 Fischer, Thomas M.; Schmitz, Jochen A. (1998)

Kapitalmarktorientierte Steuerung von Projekten im Zielkosten-management

Nr. 21 Schwetzler, Bernhard (1998)

Unternehmensbewertung unter Unsicherheit – Sicherheitsäquivalent- oder Risikozuschlagsmethode

Nr. 22 Löhnig, Claudia (1998) Industrial Production Structures and Convergence: Some Findings

from European Integration

Nr. 23 Kreller, Peggy (1998) Empirische Untersuchung zur Einkaufsstättenwahl von Konsumenten

am Beispiel der Stadt Leipzig Nr. 24 Darijtschuk, Niklas (1998) Dividendenpolitik

Nr. 25 Vilks, Arnis (1999) Knowledge of the Game, Relative Rationality, and Backwards Induction without Counterfactuals Nr. 26 Hungenberg, Harald; Wulf, Torsten (1999) The Transition Process in East Germany Nr. 27 Fischer, Thomas M. (2000)

Economic Value Added (EVA®) - Informationen aus der externen Rechnungslegung zur internen Unternehmenssteuerung? (überarb. Version, Juli 2000)

Nr. 28 Fischer, Thomas M.; Decken, Tim von der (1999)

Kundenprofitabilitätsrechnung in Dienstleistungsgeschäften – Konzeption und Umsetzung am Beispiel des Car Rental Business

Nr. 29 Schwetzler, Bernhard (1999) Stochastische Verknüpfung und implizite bzw. maximal zulässige

Risikozuschläge bei der Unternehmensbewertung Nr. 30 Meffert, Heribert (1999) Marketingwissenschaft im Wandel – Anmerkungen zur Paradigmen-

diskussion Nr. 31 Schwetzler, Bernhard; Darijtschuk, Niklas (1999) Unternehmensbewertung, Finanzierungspolitiken und optimale

Kapitalstruktur Nr. 32 Fischer, Thomas M. (1999)

Die Anwendung von Balanced Scorecards in Handelsunternehmen Nr. 33 Löhnig, Claudia (1999)

Wirtschaftliche Integration im Ostseeraum vor dem Hintergrund der Osterweiterung der Europäischen Union: eine Potentialanalyse

Nr. 34 Dieses Arbeitspapier ist nicht mehr verfügbar. Eine Neuauflage ist nicht geplant.

Nr. 35 Schwetzler, Bernhard (2000) Der Einfluss von Wachstum, Risiko und Risikoauflösung auf den Unternehmenswert

Nr. 36 Hutzschenreuter, Thomas; Enders, Albrecht (2000) Möglichkeiten zur Gestaltung internet-basierter Studienangebote im Markt für Managementbildung

Nr. 37 Kesting, Peter (2000)

Lehren aus dem deutschen Konvergenzprozess – eine Kritik des „Eisernen Gesetzes der Konvergenz“ und seines theoretischen Fundaments

Nr. 38 Kirchgeorg, Manfred; Kreller, Peggy (2000) Etablierung von Marken im Regionenmarketing – eine vergleichende

Analyse der Regionennamen "Mitteldeutschland" und "Ruhrgebiet" auf der Grundlage einer repräsentativen Studie

Nr. 39 Kesting, Peter (2001) Was sind Handlungsmöglichkeiten? – Fundierung eines ökonomischen

Grundbegriffs Nr. 40 Kesting, Peter (2001)

Entscheidung und Handlung

Nr. 41 Lindstädt, Hagen (2001) Decisions of the Board Nr. 42 Lindstädt, Hagen (2001) Die Versteigerung der deutschen UMTS-Lizenzen – eine ökonomische

Analyse des Bietverhaltens Nr. 43 Hutzschenreuter, Thomas; Wulf,Torsten (2001) Ansatzpunkte einer situativen Theorie der Unternehmensentwicklung Nr. 44 Lindstädt, Hagen (2001) On the Shape of Information Processing Functions Nr. 45 Hutzschenreuter, Thomas (2001)

Managementkapazitäten und Unternehmensentwicklung Nr. 46 Althammer, Wilhelm; Rafflenbeul, Christian (2001)

Kommunale Beschäftigungspolitik: das Beispiel des Leipziger Betriebs für Beschäftigungsförderung

Nr. 47 Fischer, Thomas M.; Schmöller, Petra (2001)

Kunden-Controlling – Management Summary einer empirischen Untersuchung in der Elektroindustrie

Nr. 48 Kirchgeorg, Manfred; Grobe, Eva; Lorbeer, Alexander (2003)

Einstellung von Talenten gegenüber Arbeitgebern und regionalen Standorten : eine Analyse auf der Grundlage einer Befragung von Talenten aus der Region Mitteldeutschland (noch nicht erschienen)

Nr. 49 Kirchgeorg, Manfred; Lorbeer, Alexander (2002)

Anforderungen von High Potentials an Unternehmen – eine Analyse auf der Grundlage einer bundesweiten Befragung von High Potentials und Personalentscheidern

Nr. 50 Grobe, Eva (2003)

Corporate Attractiveness : eine Analyse der Wahrnehmung von Unternehmensmarken aus der Sicht von High Potentials

Nr. 51 Fischer, Thomas M.; Schmöller, Petra; Vielmeyer, Uwe (2002) Customer Options – Möglichkeiten und Grenzen der Bewertung von kundenbezogenen Erfolgspotenzialen mit Realoptionen

Nr. 52 Fischer, Thomas M.; Vielmeyer, Uwe (2002) Vom Shareholder Value zum Stakeholder Value? Möglichkeiten und

Grenzen der Messung von stakeholderbezogenen Wertbeiträgen Nr. 53 Reimund, Carsten (2002) Internal Capital Markets, Bank Borrowing and Investment: Evidence from

German Corporate Groups Nr. 54 Kesting, Peter (2002) Ansätze zur Erklärung des Prozesses der Formulierung von

Entscheidungsprozessen Nr. 55 Althammer, Wilhelm; Dröge, Susanne (2002) International Trade and the Environment: The Real Conflicts Nr. 56 Schwetzler, Bernhard; Piehler, Maik (2002) Unternehmensbewertung bei Wachstum, Risiko und Besteuerung –

Anmerkungen zum „Steuerparadoxon“ Nr. 57 Lindstädt, Hagen (2002) Das modifizierte Hurwicz-Kriterium für untere und obere

Wahrscheinlichkeiten - ein Spezialfall des Choquet-Erwartungsnutzens Nr. 58 Winkler, Karsten (2003) Getting Started with DIAsDEM Workbench 2.0: A Case-Based Tutorial Nr. 59 Winkler, Karsten (2003) Wettbewerbsinformationssysteme: Begriff, Anforderungen,

Herausforderungen Nr. 60 Schwetzler, Bernhard; Reimund, Carsten (2003)

Conglomerate Discount and Cash Distortion: New Evidence from Germany Nr. 61 La Mura, Pierfrancesco (2003) Correlated Equilibria of Classical Strategic Games with Quantum Signals Nr. 62 Kirchgeorg, Manfred (2003)

Markenpolitik für Natur- und Umweltschutzorganisationen

Nr. 63 Wriggers, Stefan (2004) Kritische Würdigung der Means-End-Theorie im Rahmen einer Anwendung auf M-Commerce-Dienste

Nr. 64 La Mura, Pierfrancesco; Herfert, Matthias (2004) Estimation of Consumer Preferences via Ordinal Decision-Theoretic Entropy

Nr. 65 Schwetzler, Bernhard (2004)

Mittelverwendungsannahme, Bewertungsmodell und Unternehmensbewertung bei Rückstellungen

Nr. 66 Kirchgeorg, Manfred; Fiedler, Lars (2004)

Clustermonitoring als Kontroll- und Steuerungsinstrument für Clusterentwicklungsprozesse - empirische Analysen von Industrieclustern in Ostdeutschland

Nr. 67 Kirchgeorg, Manfred; Springer, Christiane (2005),

UNIPLAN LiveTrends 2004/2005 : Effizienz und Effektivität in der Live Communication ; eine Analyse auf Grundlage einer branchen-übergreifenden Befragung von Marketingentscheidern in Deutschland

Nr. 68 La Mura, Pierfrancesco (2005) Decision Theory in the Presence of Uncertainty and Risk

Nr. 69 Suchanek, Andreas (2005) Is Profit Maximization the Social Responsibility of Business? Milton Friedman and Business Ethics

Nr. 70 Reichwald, Ralf; Möslein, Kathrin (2005) Führung und Führungssysteme Nr. 71 Kirchgeorg, Manfred; Springer, Christiane (2006)

UNIPLAN Live Trends 2006 : Steuerung des Kommunikationsmix im Kundenbeziehungszyklus ; eine branchenübergreifende Befragung von Marketingentscheidern unter besonderer Berücksichtigung der Live Communication. – 2., erw. Aufl.

Nr. 72 La Mura, Pierfrancesco; Olschewski, Guido (2006) Non-Dictatorial Social Choice through Delegation Nr. 73 Vilks, Arnis (2006) Logic, Game Theory, and the Real World Nr. 74 Kirchgeorg, Manfred; Günther, Elmar (2006)

Employer Brands zur Unternehmensprofilierung im Personalmarkt : eine Analyse der Wahrnehmung von Unternehmensmarken auf der Grundlage einer deutschlandweiten Befragung von High Potentials

Nr. 75 Möslein, Kathrin; Huff, Anne Sigismund (2006) Management Education and Research in Germany Nr. 76 Suchanek, Andreas (2007) Corporate Responsibility in der pharmazeutischen Industrie

Nr. 77 La Mura, Pierfrancesco; Swiatczak, Lukasz (2007) Markovian Entanglement Networks Nr. 78 Wuttke, Martina (2007)

Analyse der Markteintrittsstrategien chinesischer Unternehmen in Mittel-deutschland am Beispiel von chinesischen Unternehmen im MaxicoM in Leipzig

Nr. 79 Freundt, Tjark (2007) Neurobiologische Erklärungsbeiträge zur Struktur und Dynamik des Markenwissens

Nr. 80 Kirchgeorg , Manfred; Jung, Kathrin (2007) User Behavior in Second Life: an Empirical Study Analysis and its Implications for Marketing Practice

Nr. 81 Suchanek, Andreas (2007) Die Relevanz der Unternehmensethik im Rahmen der Betriebswirtschaftslehre

Nr. 82 Zülch, Henning; Löw, Edgar; Burghardt, Stephan (2008) Zur Bedeutung von IFRS-Abschlüssen bei der Kreditvergabe von Banken an mittelständische Unternehmen

Nr. 83 Zülch, Henning; Gebhardt, Ronny (2008)

Politische Ökonomie der Rechnungslegung - Empirische Ergebnisse und kritische Würdigung des Forschungsansatzes

Nr. 84 Wulf, Torsten; Stubner, Stephan (2008) Executive Departure Following Acquisitions in Germany – an Empirical Analysis of its Antecedents and Consequences

Nr. 85 Wulf, Torsten; Stubner, Stephan (2008)

Unternehmernachfolge in Familienunternehmen – Untersuchungsmodell zur Analyse von Problemfeldern bei der Übergabe der Führungsrolle

Nr. 86 Wulf, Torsten; Stubner, Stephan (2008)

Executive Succession and Firm Performance – the Role of Position-specific Skills

Nr. 87 Wulf, Torsten; Stubner, Stephan; Landau, Christian, Gietl, Robert;

Auras, Jan Private Equity and Family-owned Businesses – Can Private Equity Investors Add to the Success of Formerly Owned Family Firms? (erscheint demnächst)

Nr. 88 Wulf, Torsten; Stubner, Stephan; Miksche, Jutta; Roleder, Kati Performance Consequences of CEO Succession – the Effect of Succession Type and Post-succession Senior Management Turnover in German Corporations

(erscheint demnächst) Nr. 89 Wulf, Torsten; Stubner, Stephan; Blarr, Henning Erklärungsansätze für den Diversifikationserfolg (erscheint demnächst) Nr. 90 Thürbach, Kai (2009)

Fallstudie sekretaria - Vom New Economy-Internet-Startup zum Old Economy-Verlagsunternehmen

Nr. 91 La Mura, Pierefranceso (2009) Expected Utility of Final Wealth and the Rabin Anomaly Nr. 92 La Mura, Pierfranceso; Rapp, Marc Steffen; Schwetzler, Bernard;

Wilms, Andreas (2009) The Certification Hypothesis of Fairness Opinions