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▶▶▶KURZZUSAMMENFASSUNGZiel dieser wissenschaftlichen Arbeit ist es, herauszufinden, wie sich prosoziales Verhalten auf die Happiness der Mitarbeiter insgesamt auswirkt, um dazu Konzepte zu entwickeln und diese in die Unternehmenspraxis einzubinden. Dazu werden im nachfolgenden Kapitel (Kapitel 2) zunächst Happiness und prosoziales Verhalten definiert. Es wird präzisiert, weshalb Happiness gerade am Arbeitsplatz von Bedeutung ist, um im anschließenden Kapitel (Kapitel 3) ein Experiment vorzunehmen. Dabei werden die Teilnehmer einen finanziellen Bonus bekommen, der von der einen Untersuchungsgruppe für sich selbst (persönlich) und von der anderen Untersuchungsgruppe für jemand anderen (prosozial) ausgegeben wird. Mithilfe des Happiness at Work Survey – einer Umfrage, die Happiness am Arbeitsplatz messbar macht – wird identifiziert, wie die Art und Weise das Geld auszugeben die Happiness beeinflusst. Das erarbeitete Ergebnis (Kapitel 4) gibt Aufschluss, wie die Erkenntnisse dieser Feldstudie in den Unternehmenspraxis eingebunden werden können, um die Happiness der Belegschaft zu steigern.▶▶▶ABSTRACTGoal of this scientific paper ist o find out how prosocial behavior impacts happiness at work. Subsequently we explore concepts and ideas to implement in the coporate practices. In order to attain that we first define happiness and prosocial behavior (Chapter 2). After specifying what happiness and prosocial behavior means we conduct a field study (Chapter 3) in which we show the impact of prosocial behavior on the happiness at work. In order to do that we provide employees with two types of bonuses. One that is spent on themselves (personal) and one that is spent on someone else (prosocial). With the Happiness at Work Survey – a survey specifically designed to measure happiness at the workplace from several angles – we identify how the method of spending (personal or prosocial) changed the happiness at work. The acquired results (Chapter 4) give some indication of how to implement the results of this field study in the corporate practices to increase the happiness in the individual organization.
Citation preview
Author: Christian Mauerer
HAPPINESS AM ARBEITSPLATZ BACHELOR THESIS
EINFLUSS VON PROSOZIALEM VERHALTEN AUF DIE
Kurzfassung
Ziel dieser wissenschaftlichen Arbeit ist es, herauszufinden, wie sich prosoziales
Verhalten auf die Happiness der Mitarbeiter insgesamt auswirkt, um dazu Konzepte zu
entwickeln und diese in die Unternehmenspraxis einzubinden. Dazu werden im
nachfolgenden Kapitel (Kapitel 2) zunächst Happiness und prosoziales Verhalten
definiert. Es wird präzisiert, weshalb Happiness gerade am Arbeitsplatz von Bedeutung
ist, um im anschließenden Kapitel (Kapitel 3) ein Experiment vorzunehmen. Dabei
werden die Teilnehmer einen finanziellen Bonus bekommen, der von der einen
Untersuchungsgruppe für sich selbst (persönlich) und von der anderen
Untersuchungsgruppe für jemand anderen (prosozial) ausgegeben wird. Mithilfe des
Happiness at Work Survey – einer Umfrage, die Happiness am Arbeitsplatz messbar
macht – wird identifiziert, wie die Art und Weise das Geld auszugeben die Happiness
beeinflusst. Das erarbeitete Ergebnis (Kapitel 4) gibt Aufschluss, wie die Erkenntnisse
dieser Feldstudie in den Unternehmenspraxis eingebunden werden können, um die
Happiness der Belegschaft zu steigern.
Schlagwörter: Happiness am Arbeitplatz, Corporate Happiness, Positive Psychologie,
prosoziales Verhalten, Bonus, Motivation, Team, Mitarbeiterzufriedenheit
Abstract
Goal of this scientific paper ist o find out how prosocial behavior impacts happiness at
work. Subsequently we explore concepts and ideas to implement in the coporate
practices. In order to attain that we first define happiness and prosocial behavior
(Chapter 2). After specifying what happiness and prosocial behavior means we conduct
a field study (Chapter 3) in which we show the impact of prosocial behavior on the
happiness at work. In order to do that we provide employees with two types of bonuses.
One that is spent on themselves (personal) and one that is spent on someone else
(prosocial). With the Happiness at Work Survey – a survey specifically designed to
measure happiness at the workplace from several angles – we identify how the method
of spending (personal or prosocial) changed the happiness at work. The acquired results
(Chapter 4) give some indication of how to implement the results of this field study in
the corporate practices to increase the happiness in the individual organization.
Keywords: happiness, corporate happiness, positive psychology, prosocial behavior,
bonus, motivation, team, job satisfaction
Inhaltsverzeichnis Seite
Abbildungsverzeichnis ...................................................................................................... 5
Anhangsverzeichnis .......................................................................................................... 6
Abkürzungsverzeichnis ..................................................................................................... 7
1 Einleitung .................................................................................................................... 8
2 Einfluss von prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz ................. 10
2.1 Definition von Happiness ............................................................................ 10
2.2 Voraussetzungen und Konzeptualisierung von Happiness .......................... 13
2.3 Happiness am Arbeitsplatz .......................................................................... 15
2.4 Verknüpfung von prosozialem Verhalten und Happiness ........................... 16
2.5 Prosoziales Verhalten als Incentive ............................................................. 17
2.6 „Dynamic Model of Well-Being“ ................................................................ 19
2.7 Happiness at Work Survey – das Modell ..................................................... 22
3 Feldstudie zu Happiness am Arbeitsplatz ................................................................. 25
3.1 Happiness at Work Survey – das Befragungsdesign ................................... 26
3.2 Teilnehmer der Studie .................................................................................. 27
3.3 Methodik der Feldstudie .............................................................................. 28
3.4 Ergebnisse des Happiness at Work Survey .................................................. 30
3.4.1 Happiness at Work Survey 1 .............................................................. 30
3.4.2 Happiness at Work Survey 2 .............................................................. 33
3.5 Zusammenfassung der Feldstudie ................................................................ 38
4 Diskussion ................................................................................................................. 39
4.1 Implementation – Technologiekonzern 1 .................................................... 39
4.2 Implementation – Startup 1 und Startup 2 ................................................... 41
4.3 „Dynamic Model of Well-Being Action Framework“ ................................. 42
4.4 „Dynamic Model of Well-Being Action Workshop“ .................................. 47
5 Fazit & Ausblick ....................................................................................................... 49
6 Quellenverzeichnis .................................................................................................... 51
7 Anhang ...................................................................................................................... 65
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: HAWS 1 – Übersicht des Ergebnis ............................................................... 30
Tabelle 2: HAWS 1 - Happiness-Landschaft ................................................................. 31
Tabelle 3: HAWS 1 - „Dynamic Model of Well-Being“ ................................................ 32
Tabelle 4: HAWS 2 – Übersicht des Ergebnis ............................................................... 33
Tabelle 5: HAWS 2 - 5-Euro-Frage ................................................................................ 34
Tabelle 6: HAWS 2 - „Dynamic Model of Well-Being“ ................................................ 35
Tabelle 7: HAWS 2 - Happiness-Landschaft ................................................................. 36
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: „Dynamic Model of Well-Being“ (Michaelson et al. 2012, 7) ................ 20
Abbildung 2: „Dynamic Model of Well-Being“ am Arbeitsplatz (Happiness at Work
Survey 2013) ........................................................................................................... 23
Abbildung 3: 7-Punkte-Likert-Skala (Happiness at Work Survey 2013) ....................... 26
Abbildung 4: HAWS 2 - Indikatoren mit größter Steigerung – Technologiekonzern 1
Prosozial .................................................................................................................. 37
Abbildung 5: HAWS 2 - Indikatoren mit größter Steigerung – Startup 1 Prosozial ...... 37
Abbildung 6: HAWS 2 - Indikatoren mit größter Steigerung – Startup 2 Prosozial ...... 38
Abbildung 7: „Connected Experiental Peer Bonus“ (Eigene Darstellung) .................... 40
Abbildung 8: „Value Based Prosocial Intranet“ (Eigene Darstellung) ........................... 42
Abbildung 9: „Dynamic Model of Well-Being Action Framework“ - Experience at
Work (Eigene Darstellung) ..................................................................................... 43
Abbildung 11: „Dynamic Model of Well-Being Action Framework“ - Functioning at
Work (Eigene Darstellung) ..................................................................................... 44
Abbildung 12: „Dynamic Model of Well-Being Action Framework“ - Organizational
System (Eigene Darstellung) .................................................................................. 45
Abbildung 13: „Dynamic Model of Well-Being Action Framework“ - Personal
Resources (Eigene Darstellung) .............................................................................. 46
Anhangsverzeichnis
Anlage 13: „Culture Canvas“ (Munoz 2013) ................................................................. 65
Anlage 14: HAWS Sample Report ................................................................................. 66
Anlage 15: HAWS Sample Report - Experience of work .............................................. 73
Anlage 16: HAWS Sample Report - Functioning at work ............................................. 77
Anlage 17: HAWS Sample Report - Organizational System ......................................... 81
Anlage 18: HAWS Sample Report - Personal Resources ............................................... 84
Abkürzungsverzeichnis
BNG Bruttonationalglück
BNP Bruttonationalprodukt
HAWS Happiness at Work Survey
HR Human Resources
IAB Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung
NEF The New Economics Foundation
ONS Office for National Statistics
PWB Psychological Well-Being
SDT Self-Determination Theory
SWB Subjective Well-Being
TOES The Other Economic Summit
1 Einleitung
“Only a life lived in the service of others is worth living.”
– Albert Einstein
In dieser wissenschaftlichen Arbeit soll der Einfluss von prosozialem Verhalten,
insbesondere prosozialen Boni, auf das Wohlbefinden am Arbeitsplatz anhand von drei
Feldstudien in Zusammenarbeit mit einem Technologiekonzern und zwei Startups
untersucht werden. Ziel dieser Arbeit ist es einen Denkanstoß und ein Konzept für HR-
Manager zu entwerfen, die sich mit Themen der Unternehmenskultur,
Belohnungssystemen sowie Vergütungssystemen beschäftigen.
Happiness hat in den letzten Jahrzenten deutlich an Popularität gewonnen (Gilbert 2012,
84-90; Fox 2012, 83). Auch in Deutschland scheint dieser Trend angekommen zu sein.
TV-Sendungen wie beispielsweise die ARD Themenwoche „Zum Glück“1 vom 16.-23.
November 2013 und Selbsthilfebücher thematisieren zunehmend das Phänomen
Happiness. Selbst im akademischen Sektor ist es nicht nur im Bereich der Forschung
relevant sondern auch im bildenden Bereich: Universitäten bieten Kurse zum Thema
Happiness an, große Datenbanken zur Glücksforschung werden etabliert, tausende
wissenschaftliche Artikel werden veröffentlicht (Feldmann 2010, 1-4; Kilingsworth
2012, 88-89). Darüberhinaus erhält das Thema Anerkennung in naturwissenschaftlichen
Zeitschriften wie beispielsweise dem „Journal of Happiness Studies“ sowie durch eine
internationale Forschergemeinschaft, die Forschung in diesem Gebiet fördert.
Diese Entwicklungen sind nicht nur auf das akademische Feld beschränkt. Auch in der
Wirtschaft scheint sich dieses Phänomen durchzusetzen: Es wird diskutiert, ob das
Bruttonationalprodukt (BNP) den Wohlstand einer Gesellschaft akkurat widerspiegelt
und nicht etwaig durch das Bruttonationalglück (BNG) ersetzt werden soll (Braun 2009,
3; Boyle/Simms 2009, 4-12). Betriebe sind dabei, das Streben nach Glück in ihre
Entscheidungsfindung mit einfließen zu lassen, da sie dessen Mehrwert im
Arbeitsumfeld erkennen (Fox 2012, 79-83; Stearns 2012, 104-109). Jobtitel wie „Feel-
Good Manger“, Vertrauensmanager oder „Chief Happiness Officer“ häufen sich in der
Arbeitswelt (Hockling 2013; Hisrich/Al-Dabbagh 197-198; Solis 2011, 235-237). Der
1 Um einen kurzen Überblick über die Happiness-Landschaft in Deutschland zu bekommen wird empfohlen folgenden Link zu besuchen: http://www.ard.de/home/themenwoche/ARD_GluecksTrend_2013__Wie_zufrieden_sind_wir_Deutschen_mit_unserem_Leben_/522276/index.html
Arbeitsmarkt befindet sich im Wandel (Richter et al. 2012, 2): Traditionelle
Führungsstile und Methoden stellen sich als ineffektiv heraus für den Arbeitnehmer von
Morgen. Die Bedeutung der Arbeit verändert sich durch eine junge und gebildete
Generation, die andere Werte in den Arbeitsmarkt trägt (Sonnet 2012, 1-3). Die
Wirtschaft sieht sich im Wandel von einer geldgetriebenen Denkweise hin zu einer von
Zufriedenheit getriebenen Gesellschaft (Seligman 2003, 165). Alte Paradigmen sollen
reevaluiert und neue in Betracht gezogen werden.
Die zunehmende Thematisierung von Happiness stellt einen Bewusstseinswandel der
Gesellschaft dar, der sich auch im Arbeitsmarkt bemerkbar macht. Gemäß des
Marktforschungsinstituts YouGov ist jeder zweite Beschäftigte mit seiner Arbeit
unzufrieden (YouGov 2013). Darüberhinaus veröffentlichte das Institut für
Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB), dass Deutsche so viel arbeiten wie seit 20
Jahren nicht mehr (IAB 2012). Kombiniert man diese beiden Tatsachen, lässt sich der
Trend suggerieren, dass die Bevölkerung zunehmend unglücklicher und beschäftigter
wird. Wie können Arbeitgeber in diesem progressiv negativen Umfeld ihre Mitarbeiter
glücklicher machen? Prosoziales Verhalten scheint darauf Antwort zu geben (Dunn et
al. 2008, 1687-1688; Grant 2008, 19-39; Anik et al. 2013).
Ziel dieser wissenschaftlichen Arbeit ist es, herauszufinden, wie sich prosoziales
Verhalten auf die Happiness der Mitarbeiter insgesamt auswirkt, um dazu Konzepte zu
entwickeln und diese in die Unternehmenspraxis einzubinden. Dazu werden im
nachfolgenden Kapitel (Kapitel 2) zunächst Happiness und prosoziales Verhalten
definiert. Es wird präzisiert, weshalb Happiness gerade am Arbeitsplatz von Bedeutung
ist, um im anschließenden Kapitel (Kapitel 3) ein Experiment vorzunehmen. Dabei
werden die Teilnehmer einen finanziellen Bonus bekommen, der von der einen
Untersuchungsgruppe für sich selbst (persönlich) und von der anderen
Untersuchungsgruppe für jemand anderen (prosozial) ausgegeben wird. Mithilfe des
Happiness at Work Survey – einer Umfrage, die Happiness am Arbeitsplatz messbar
macht – wird identifiziert, wie die Art und Weise das Geld auszugeben die Happiness
beeinflusst. Das erarbeitete Ergebnis (Kapitel 4) gibt Aufschluss, wie die Erkenntnisse
dieser Feldstudie in den Unternehmenspraxis eingebunden werden können, um die
Happiness der Belegschaft zu steigern.
Die in dieser Arbeit behandelte Thematik: „Einfluss von prosozialem Verhalten auf die
Happiness am Arbeitsplatz“ setzt sich ferner mit folgenden Teilfragen auseinander:
- Was versteht man unter Happiness?
- Was sind Voraussetzungen für Happiness?
- Warum ist Happiness am Arbeitsplatz wichtig?
- Wie ist Happiness am Arbeitsplatz messbar?
- Was ist prosoziales Verhalten?
- Wie wirkt sich prosoziales Verhalten (Boni) auf Happiness aus ?
- Wie können Organisationen Happiness induzieren?
Diese Studie ist deshalb von Bedeutung, da es in Deutschland in diesem Rahmen
lediglich eine geringe Anzahl an empirischen Erhebungen gibt. Sie soll Aufschluss
darüber geben, ob Boni nicht auf andere Art und Weise vergeben werden können, um
die Happiness am Arbeitsplatz zu steigern. Darüberhinaus soll für HR-Manager eine
Handlungsgrundlage geschaffen werden, die Erkenntnisse in die Unternehmenspraxis
mit einzubinden. Diese wissenschaftliche Arbeit versucht die Forschungslücke die
zwischen dem Einfluss von prosozialen Boni und dem Wohlbefinden der Mitarbeiter
steht, zu schließen.
2 Einfluss von prosozialem Verhalten auf die Happiness am Arbeitsplatz
In dieser wissenschaftlichen Arbeit wird der Einfluss von prosozialem Verhalten,
insbesondere prosozialen Boni, auf die Happiness am Arbeitsplatz anhand von drei
Feldstudien untersucht. Dabei wird ausschließlich der Effekt des Schenkens als
prosoziale Verhaltensweise auf die Happiness insgesamt untersucht werden, nicht etwa
die Ausübung von ehrenamtlichen Tätigkeiten (Straßenkehren, Spenden sammeln).
Bevor auf das Experiment und dessen Ergebnis eingegangen wird, soll zunächst die
theoretische Grundlage dafür geschaffen werden.
2.1 Definition von Happiness
Was ist Happiness und wie kann man es definieren? Dies ist eine der ältesten Fragen der
Menschheit (Gilbert 2012, 85). Bereits in der Antike beschreibt Epikur (Moore 2013)
Happiness (hēdonē) als Gegenwärtigkeit von positiven Emotionen (Lustmaximierung)
und Abwesenheit von negativen Emotionen (Leidensminimierung). Happiness ist
demnach die Empfindung von Lust abzüglich des Leidens (Happiness = Lust – Leiden).
Bei diesem hedonistischem Ansatz liegt der Fokus auf dem subjektiven Wohlbefinden
des Individuums, auch „subjective well-being“ (SWB) in der Forschung genannt.
Ausschlaggebend, um Happiness zu erfahren, sind hierbei möglichst hohe positive
Emotionen sowie möglichst hohe Zufriedenheit im Leben (Ryan 2001, 141-166).
Dieser Aussage diametral entgegen steht Aristoteles Ansatz (2004, 1101a10). Er
umschreibt Happiness (eu̯dai̯monía) wie folgt: Happiness ist der ultimative Sinn des
Lebens. Happiness ist weder Vergnügen noch Tugend, es ist die Ausübung der Tugend
selbst. Happiness kann erst am Lebensende erreicht werden. Es stellt folglich ein Ziel
dar und keinen Zustand. Bei dieser Vorstellung handelt es sich bei Happiness um das
psychologische Wohlbefinden des Individuums. Eudämonisches Glücksempfinden,
auch „psychological well-being“ (PWB) genannt, basiert auf der Annahme, dass
Individuen gerade dann glücklich sind, wenn sie einen Sinn im Leben,
Herausforderungen und persönliches Wachstum erfahren (Ryan 2001, 145-147).
In der modernen Forschungsrichtung der positiven Psychologie, gegründet 1998 von
Martin Seligman (Seligman/Csikszentmihalyi 2000, 7), sieht man Happiness als eine
Amalgamierung dieser Sichtweisen. Happiness besteht demnach aus drei Komponenten
(Norrish/Vella-Brodrick 2008, 165-179):
1 das lustvolle Leben, dem der hedonistische Ansatz nahe kommt. Ziel hierbei ist es so
viel Spaß (positive Emotionen) wie möglich zu erfahren. Der Nachteil davon ist jedoch,
dass man sich sehr schnell an die positiven Emotionen gewöhnt. Das ist vergleichbar
mit „[f]rench-vanilla ice-cream. The first taste is a euphoric explosion but by the time
you’re on spoon six — it’s nothing new.“ (Seligman 2004).
2. das „gute Leben“ welches Seligman (2004) als eudämonischer Flow definiert.
Dieser Begriff wurde von Mihaly Csikszentmihalyi (2004) geprägt und kann als
Zustand, in dem Handlung und Bewusstsein in sich vereint sind, betrachtet werden.
Dazu bedarf es dem Bewusstsein der individuellen Stärken2. Im Gegensatz zum
lustvollen Leben werden im „guten Leben“ keine Emotionen empfunden. Man ist derart
in eine Tätigkeit involviert, dass man seine Umgebung und die Zeit vergisst.
3. das bedeutungsvolle Leben: Der dritte Weg, der nach Seligman (2004) zu
Happiness führt, führt durch Bedeutung. Dieser besteht, ebenso wie das Konzept des
„guten Lebens“ darin, seine individuellen Stärken zu kennen und anzuwenden, jedoch
geschieht dies im Sinne einer höheren Bestimmung.
2 Um die individuellen Stärken zu identifizieren, steht bei Interesse ein Test zur Verfügung: www.authentichappiness.org
Zur Erreichung eines ultimativ authentischen und stabilen Zustands von Happiness3,
wird eine Kombination dieser drei oben beschriebenen Lebensstile empfohlen (Vella-
Brodrick 2009, 165-179). Eine Vertreterin der von Seligman gegründeten positiven
Psychologie Barbara Fredrickson, definiert Happiness als „the fuel to thrive and to
flourish, and to leave this world in better shape than you found it.“ Dieser extrovertiert
orientierten Definition steht Dalai Lama (1999, 9-10) gegenüber: „Happiness is
determined more by the state of one's mind than by one's external conditions,
circumstances or events - at least once one's basic survival needs are met.“ Es gibt viele
Varianten die verschiedenen Arten von Happiness zu definieren. In dieser Arbeit soll es
holistisch beschrieben werden als:
„The extent to which people experience happiness4 and satisfaction
and are functioning well.“
- The Centre for Well-being (2011, 4)
Diese Definition besitzt den Vorteil, dass sie den eudämonischen und hedonistischen
Ansatz von Happiness vereint: Das Kriterium der positiven kurzfristigen
Emotionsempfindung sowie das, des Wohlbefindens, werden darin als relevant
hervorgehoben. Das Happiness at Work Survey, welches einen zentralen Aspekt in
dieser empirischen Studie einnimmt, baut genau auf dieser Definition auf (Happiness at
Work Survey 2013).
Der Begriff Happiness wird in dieser wissenschaftlichen Arbeit in folgende drei
Komponenten aufgeteilt:
1. wie sich Leute fühlen, bezieht sich auf das Empfinden von Emotionen wie
Glück und Angst.
2. wie sie „funktionieren“, beruht auf deren Sinn für Kompetenz oder deren Sinn
für Zugehörigkeit. „Gutes Funktionieren“ des Menschen findet sowohl auf dem
persönlichen als auch auf dem sozialen Level statt (Michaelson et al. 2012, 6).
3 Zum besseren Verständnis, wird empfohlen den TED Talk von Martin Seligman anzusehen: http://www.ted.com/talks/martin_seligman_on_the_state_of_psychology.html 4 „Happiness“ hier steht für eine kurzfristige Emotionslage und nicht für die Beurteilung des Lebens insgesamt. (Unterschied hēdonē und eu̯dai̯monía)
3. wie sie ihr Leben als Ganzes bewerten, ist in ihrer Zufriedenheit mit ihrem
Leben indiziert oder darin wie sie ihr Leben im Vergleich mit dem
bestmöglichen Leben einschätzen.
Laut Michaelson et al. (2012, 6) besitzt eine Person ein hohes Maß an Happiness wenn
sie „gut funktioniert“, täglich positive Emotionen empfindet und insgesamt positiv von
ihrem Leben denkt. Dieser Zustand soll als „flourishing“ (Michaelson et al. 2012, 7) –
blühend – bezeichnet werden, welcher auf Aristoteles (2004, XX) zurückgeht. In dieser
wissenschaftlichen Arbeit wird Happiness als breit gefächertes Konzept verstanden und
umfasst somit nicht nur kurzfristige Happiness (hēdonē), sondern auch langfristig
wirkende Faktoren: wie zufrieden eine Person mit ihrem Leben als Ganzes ist, wie
autonom („habe ich mein Leben unter Kontrolle“) und wie sinnvoll („hat meinen Leben
einen Sinn“) das Leben eines Individuums ist (eu̯dai̯monía). Nachdem Happiness
definiert wurde, folgt im nächsten Schritt die Evaluierung der prinzipiellen
Voraussetzungen für Happiness sowie der Faktoren, die es bei deren
Konzeptualisierung des Begriffes zu beachten gibt.
2.2 Voraussetzungen und Konzeptualisierung von Happiness
Zunächst gilt es bei der Konzeptualisierung zu berücksichtigen, dass Happiness je nach
Kultur mit unterschiedlicher Bedeutung assoziiert wird. In einem Experiment wurden
amerikanische und taiwanesische Vorschüler aufgefordert, sich zwischen einem
„aufgeregten“ Smiley (Mund weit geöffnet) und einem „ruhigen“ Smiley (Mund
geschlossen) zu entscheiden (Tsai 2007, 247). Europäisch-amerikanische Schüler
wählten dabei primär den „aufgeregten“ Smiley, wohingegen taiwanesische Kinder den
„ruhigen“ Smiley bevorzugten. Darüberhinaus gilt es bei der Eingrenzung von
Happiness zu berücksichtigen, dass dessen Bedeutung nicht unabänderlich ist. Vielmehr
verändert sie sich im Laufe des Lebens. So verbinden jüngere Menschen beispielsweise
Happiness mit aufregenden Erlebnissen, während hingegen ältere Personen glücklich
sein mit Friedlichkeit assoziieren (Mogilner 2010, 2). Bei der Messung von Happiness
kommt erschwerend hinzu, dass sich das menschliche Gedächtnis nicht akkurat an
vergangene Ereignisse erinnert. Zahlreiche Studien berichten über Leute, die sich
unterschiedlich daran erinnern, wie sie sich zum Zeitpunkt des Ereignisses fühlten und
wie sie sich im Moment der Rückbesinnung darüber fühlten (Kahneman 2010).
Insbesondere neigt das Gedächtnis dazu, sich das Ende eines Vorfalls stark einzuprägen
und die zeitlichen Abschnitte des Vorfalls selbst nur unzureichend zu merken. In
Retrospektive tendiert das Gehirn dazu Erinnerungen als das wahrzunehmen, was es
dachte, gefühlt zu haben und weniger als das, was es eigentlich im Moment des
Erlebnisses gefühlt hat (Kahneman 2010)5. Dies gilt es bei der Messung und
Konzeptualisierung von Happiness zu berücksichtigen.
Was jedoch sind die grundlegenden Voraussetzungen glücklich zu sein, sich wohl zu
fühlen? Grundsätzlich gilt, dass man nicht glücklich sein kann wenn man sich nur auf
das Überleben konzentrieren muss (Leslie et al. 2010). Zur Veranschaulichung kann ein
Reisbauer aus dem Hinterland Chinas herangezogen werden. Jener setzt sich eher damit
auseinander, wie er seine Familie mit genug Essen und Kleidung versorgen kann und
weniger wie erfüllt er selbst im Leben ist (Leslie et al. 2010). Wie bereits Maslow
(1943, 370-396) herausfand, müssen Menschen erst ihre physiologischen und
Sicherheitsbedürfnisse stillen, bevor sie sich ihren sozialen-und Individualbedürfnissen
widmen können. Dem Reisbauer reichen bereits kleine ökonomische Zugewinne aus,
um seine Lebensqualität in Bezug auf Kalorienzufuhr, Kleidung, medizinische
Versorgung und letztlich seine Lebenserwartung zu verbessern. Um glücklich zu sein,
muss eine physiologische Grundversorgung gegeben sein (Veenhoven 1991, 1-34).
„Nachdem eine Gesellschaft einen gewissen Entwicklungsgrad
erreicht hat, verbessert wirtschaftliches Wachstum nur marginal die
Lebenserwartung und das subjektive Wohlbefinden.“
- Inglehart (1997, 59-66)
In einer Gesellschaft, in der sich Leute auf mehr als nur den „Kampf des Überlebens“
konzentrieren können, gewinnen nicht-wirtschaftliche Faktoren zunehmend an Einfluss
wie lange und gesund die Individuen leben. Diese Veränderung auf dem
gesellschaftlichen Level ist eng verbunden mit der Prioritätenverschiebung auf dem
individuellen Level. Leute in entwickelten Ländern schreiben den physiologischen- und
Sicherheitsbedürfnissen weniger Bedeutung zu und streben Selbstverwirklichung an
durch „participation, freedom of expression, and quality of life“ (Inglehart 1997, 44).
Nachdem die Werteverschiebung vom ökonomischen Wachstum zu subjektivem
Wohlergehen in einer Gesellschaft vollzogen ist, wäre es eine logische
5 Zum besseren Verständnis, wird empfohlen den TED Talk von Daniel Kahneman anzusehen http://www.ted.com/talks/daniel_kahneman_the_riddle_of_experience_vs_memory.html?quote=655#
Schlussfolgerung, den Fokus auf die Verbesserung der Lebensqualität anstatt der
Vergrößerung des finanziellen Wohlstands zu legen, wie beispielsweise genügend
Freizeit, angenehmen Lebensraum und erfüllende Arbeitsplätze. Der Fokus des
Experiments dieser wissenschaftlichen Arbeit liegt dabei in der Beobachtung, wie sich
finanzielle Anreize in einer post-industriellen Gesellschaft auf die Happiness auswirken.
Da abgezeichnet wurde, welche Voraussetzungen für Happiness gegeben sein müssen,
ist als nächstes die Frage zu beantworten warum das Konzept am Arbeitsplatz Relevanz
erhält.
2.3 Happiness am Arbeitsplatz
Laut Statista (2013) verbringt der durchschnittliche Deutsche 8,38 Stunden täglich in
der Arbeit. Darüberhinaus veröffentliche Statista 2011 eine Studie über die
durchschnittliche Schlafdauer in ausgewählten europäischen Ländern. Der Deutsche
schneidet darin mit 7,08 Stunden Schlaf ab. Kombiniert man diese beiden Studien
kommt man zu dem Schluss, dass man über 49% der Wachzeit werktags in der Arbeit
verbringt. Laut Ojanen (2009, 172) trägt die berufliche Beschäftigung einen großen Teil
zur Identität eines Individuums bei. Eine Beschäftigung gibt dem Menschen Bedeutung
wohingegen Arbeitslosigkeit zu hoher Unzufriedenheit, bis hin zu Depressionen führen
kann (Frey/Stutzer 2000, 918-938). Es lässt sich daraus schließen, dass die Arbeit einen
erheblichen Teil des Wohlbefindens eines Menschen ausmacht. Happiness am
Arbeitsplatz kommt auf individuellem Level folglich hohe Bedeutung zu.
Es gilt zu klären, ob Happiness auch auf betrieblichem Level diese Bedeutung
zukommt. Wie wirkt sich das Niveau der Happiness auf betriebliche Kennzahlen wie
beispielsweise Profitabilität aus? Die Glücksforschung wurde nach und nach auf das
betriebliche Feld ausgeweitet (Fisher 2010, 384-412). Psychologen und Soziologen
beobachten bereits seit mehreren Dekaden Happiness (Campbell et al. 1976; Haring et
al. 1984; Veenhoven 1991). Studien belegen, dass Mitarbeiter produktiver, kreativer
und flexibler sind, wenn sie glücklich sind:
„33% higher profitability“
„43% more productivity“
„300% more innovation“
- Harter et al. (2003, 205-224); Hay Group (2001, 3); Spreitzer (2012)
Dies zeigt eine starke Korrelation zwischen Happiness und betrieblicher Kennzahlen.
Im Empirieteil wird dies von Bedeutung sein, da eine Anhebung des Happiness-Niveau
laut Harter et al. (2003, 205-224), Hay Group (2001, 3) und Spreitzer (2012) direkten
Einfluss auf das betriebliche Ergebnis hat.
In diesem Kapitel wurde hervorgehoben, weshalb Happiness am Arbeitsplatz eine große
Rolle spielt, nicht nur auf persönlichem, sondern auch auf betrieblichem Level. Im
folgenden Kapitel wird darauf eingegangen ob und wie prosoziales Verhalten mit
Happiness zusammenhängt.
2.4 Verknüpfung von prosozialem Verhalten und Happiness
Was ist prosoziales Verhalten und wie hängt es mit Happiness zusammen? Laut
Twenge et al. (2007, 56-66) bezeichnet prosoziales Verhalten Handlungen, die anderen
Leuten oder universal der Gesellschaft zugute kommen. Diese Art von Verhalten
identifizierte bereits der Evolutionsforscher Charles Darwin (Okasha 2003). In der
Literatur wird es zuweilen auch als Altruismus, prosoziale Motivation und Public
Service Motivation bezeichnet. Konkrete Handlungsbeispiele sind das Helfen, Teilen,
Schenken und ehrenamtliche Tätigkeiten (Brief/Motowidlo 1986, 710-725). Diese
Handlungen werden entweder aus Gründen der Empathie (Sanstock 2007, 489-491)
oder aus egoistischen, praktischen Gründen (Eisenberg 1998, 646-719) vollzogen.
Der Dialog, ob prosoziales Verhalten das Wohlbefinden beeinflusst, reicht bis in die
Antike – zu Aristoteles – zurück (Anik et al. 2009, 7). Erkenntnisse aus dem Feld der
Magnetresonanztomografie zeigen, dass der Akt des Gebens ähnliche Gehirnregionen
aktiviert wie bei dem Empfinden von Lust oder Belohnung (Harbaugh et al. 2007, 1622-
1625). In einer Studie von Harbaugh et al. (2007, 1622-1625) wurde die neuronale
Aktivität aufgezeichnet, während Probanden entscheiden mussten in welcher Höhe ein
100 Dollar Schein zwischen ihnen selbst und einer karitativen Essenausgabe aufgeteilt
wird. Das Spenden der 100 Dollar an die Tafel führte zur Aktivierung des ventralen
Stratiums, einer Gehirnregion die immer dann aktiv wird, wenn Belohungsstimuli wie
beispielsweise Kokain, Kunst oder attraktive Gesichter, zum Einsatz kommen (Aharon
et al. 2001, 537-551; Vartanian/Goel 2004, 893-897; Elliott et al. 2000, 6159-6165).
Man kann daraus schließen, dass Geben in karitativer Form grundsätzlich belohnend
wirkt. Beleuchtet man dieses Verhalten wie Meier und Stutzer (2008, 39-59) im
Rahmen einer Langzeitstudie des German Socioeconomic Panel nicht auf neuronaler
sondern nationaler Ebene, so zeigt sich, dass die Ausübung ehrenamtlicher Tätigkeiten
die Lebenszufriedenheit erhöht. Eine andere Studie untersucht den Effekt von Geld auf
Happiness. Dunn et al. (2008, 1687-1688) haben herausgefunden, dass Menschen, die
mehr Geld prosozial ausgeben, glücklicher sind als Menschen, die das Geld für sich
selbst ausgeben. Dabei wurden Probanden einer national repräsentativen Stichprobe für
Amerika befragt, wie glücklich sie sind und wie viel sie monatlich für sich selbst und
für andere (prosozial) ausgeben. Diese Studie bietet einen ersten Einblick in
altruistisches finanzielles Verhalten. Die vorangehenden Studien geben ausreichend
Grund zur Annahme, dass eine positive Korrelation zwischen prosozialem Verhalten
und Wohlbefinden besteht. Da ermittelt wurde, dass prosoziales Verhalten,
insbesondere altruistisches finanzielles Verhalten, sich positiv auf die Happiness
auswirkt, gilt es herauszufinden, wie dies im Zusammenhang mit finanziellen Anreizen
steht, da dies bei der Feldstudie zum Einsatz kommt.
2.5 Prosoziales Verhalten als Incentive
Fragt man Individuen, warum sie arbeiten, ist die häufigste Antwort „Geld“ (Jurgensen
1978, 267-276). Wie aber wirkt sich der Effekt von Geld auf die Mitarbeiter aus? Auf
der einen Seite ergaben Studien, dass sich finanzielle Boni positiv auswirken – sie
steigern die Produktivität, den Arbeitseinsatz, die Leistung und die
Mitarbeiterzufriedenheit (John/Weitz 1989, 1-14; Sager et al. 1989; Mueller/Price 1990,
321-335; Parent 1999, 71-86; Lazear 2000, 1346-1361; Paarsch/Shearer 2000, 59-92).
Persönliche Boni erhöhen die Zufriedenheit zum Teil deshalb, weil Mitarbeiter sich
durch das Erhalten des Bonus anerkannt fühlen (Greene 1973, 95-100; Miceli et al.
1991, 508-521; Smith et al. 1992, 1-19; Eisenberger et al. 1999, 1026-1040). Von
leistungsbasierten Vergütungsmodellen über Akkordlohn, Gewinnbeteiligung bis hin zu
Boni können individuelle Anreizsysteme zu verbesserten Mitarbeiterergebnissen führen
(Ewing 1996, 241-246; MacLeod/Parent 1998, 177-242; Parent 1999, 71-86; Oettinger
2001, 117-123; Stajkovic/Luthans 2001, 580-590; Green/Heywood 2008, 710-728).
Auf der anderen Seite können sich individuelle Anreizsysteme – wie beispielsweise
hohe Boni – ebenso negativ auf die Mitarbeitermoral und Produktivität auswirken (Oyer
1998, 149-185; Ariely 2009, 451-469). Durch die Belohnung einzelner Angestellter
kann man den Teamzusammenhalt am Arbeitsplatz untergraben (Drago/Turnbull 1988,
1-10), indem die Mitarbeiter sich weigern untereinander Informationen und Wissen zu
teilen, sogar wenn dies das Ergebnis des Teams insgesamt negativ beeinträchtigen
würde (Lazear 1989, 561-580). Vergleiche innerhalb des Teams führen zu
Konkurrenzdenken, was wiederum in Vertrauensverlust, geringem
Informationsaustausch und mangelndem Teamwork resultiert (Bloom 1999, 25-40;
Gardner 1999, 101-103; Grant et al. 2007, 51-63). In einem Experiment von Drago und
Turnbull führte wettbewerbsbasierte Vergütung zu verringerter Hilfsbereitschaft und
erhöhter Bereitschaft andere Mitarbeiter zu sabotieren (Drago/Turnbull 1987, 301-304).
Eine wissenschaftliche Arbeit aus dem Jahr 2013 von Aknin et al. (2013) postuliert in
„Prosocial Incentives Increase Employee Satisfaction and Team Performance“, dass die
Mitarbeitermotivation und Teamleistung steigt, wenn man das Geld nicht persönlich
(für sich selbst) sondern prosozial (für andere) ausgibt. Dies belegte man durch zwei
Feldstudien: Im ersten Experiment gaben die Forscher Gutscheine im Wert von 100
Dollar für einen guten Zweck an Angestellte einer australischen Bank. Verglichen mit
der Versuchsgruppe, die keinen Gutschein erhielt, attestierten Teilnehmer, die 100
Dollar für einen guten Zweck spendeten, ein höheres Level an Happiness und
Zufriedenheit in ihrem Beruf zu erfahren. In einem zweiten Experiment haben sie eine
Gruppe von Personen, die das Geld für sich selbst (persönlich) ausgeben durfte, und
eine andere Gruppe von Personen, die das Geld für andere (prosozial) ausgeben durfte,
verglichen. Dies fand in zwei unterschiedlichen Umgebungen – einem Sales Team und
einem Sport Team – statt und betrachtete ein breiteres Spektrum an Messgrößen. Sie
untersuchten nicht nur die Zufriedenheit einzelner Mitarbeiter, sondern auch den Nutzen
für das Team.
Dabei wurde bei Teilnehmern, die das Geld für sich selbst ausgegeben hatten, keine
Veränderung gemessen. Anik et al. (2013) fanden hingegen enorme Steigerungen bei
den Probanden, die ihr Geld prosozial ausgegeben hatten. Den Personen, die andere
beschenkten, zeigten sich die Beschenkten interessierter und hilfsbereiter. Interessant ist
hierbei die Dauer des Effektes. In einem vorangegangenen Experiment untersuchte man
die Langzeiteffekte von altruistisch finanziellem Verhalten. Teilnehmer wurden
aufgefordert, sich an eine Situation zu erinnern, in der sie Geld für sich selbst
(persönlich) und für andere (prosozial) ausgegeben hatten. Probanden, die sich die
prosoziale Situation in Erinnerung riefen, besaßen ein höheres Level an Happiness als
die Vergleichsguppe (Aknin et al. 2012, 347-355). Hinzu kommt, dass glücklichere
Leute mehr geben und dies sogar Rückkopplungseffekte beinhaltet. Das bedeutet, Leute
die glücklich sind, geben mehr, sind folglich glücklicher und geben daher noch mehr
usw. (Anik et al. 2009, 11-13).
Man könnte sich fragen, weshalb diese Erkenntnisse in der Unternehmenspraxis kaum
Anerkennung erhalten. Zum einen, weil es noch eine junge Forschungsrichtung ist und
zum anderen, kann der Grund dafür die falsche Wahrnehmung sein. Individuen und
Verantwortliche der Human Resources (HR) könnten sich der „Rendite“ von
prosozialem Verhalten nicht bewusst sein. Dies zeigt eine Studie von Aknin:
„A significant majority of participants reported believing that spending
money on themselves would make them happier than spending the
money on someone else, suggesting that people overlook the happiness
returns associated with prosocial spending.“
- Aknin et al. (2011, 222).
Diese Erkenntnisse deuten darauf hin, dass in der Unternehmenspraxis eine noch relativ
unerschlossene Möglichkeit besteht das Wohlbefinden der Mitarbeiter zu steigern. Es
besteht Grund zur Annahme, dass altruistisch finanzielles Verhalten in Form von
Incentives in positiver Korrelation zu Happiness am Arbeitsplatz steht. Dies soll im
Anschluss mithilfe des Happiness at Work Survey ermittelt werden. Zuvor wird jedoch
auf die theoretische Grundlage des Happiness at Work Survey– das „Dynamic Model of
Well-Being“ – eingegangen.
2.6 „Dynamic Model of Well-Being“
Um den umfassenden Ansatz von Happiness zu messen und greifbar zu machen, hat die
„New Economics Foundation“ (NEF) ein Modell konzipiert. „New Economics
Foundation“ ist eine seit 1986 eingetragene Stiftung, gegründet von Mitgliedern des
„The Other Economic Summit“ (TOES), die sich zum Ziel gesetzt hat, soziales und
ökonomisches Wohlbefinden besser messbar zu machen (The Centre for Well-being
2011, 12). Das „Office for National Statistics“ (ONS) hat erkannt, dass man das
menschliche Wohlergehen nicht nur an objektiven Maßstäben messen kann, sondern
auch an subjektiven Faktoren festgehalten werden muss. Die „New Economics
Foundation“ hat im Rahmen des „Government Office for Science’s Foresight Project on
Mental Capital and Well-Being“ ein Modell entworfen, um Happiness eines
Individuums zu messen: das „Dynamic Model of Well-Being“ (The Centre for Well-
being 2011, 13) – siehe Abbildung 1:
Abbildung 1: „Dynamic Model of Well-Being“ (Michaelson et al. 2012, 7)
Das „Dynamic Model of Well-Being“ beschreibt wie externe Konditionen (unten links)
– Einkommen, Beschäftigung, Wohnstand und soziales Umfeld – und persönliche
Ressourcen (unten rechts) – Gesundheit, Widerstandsfähigkeit und Optimismus –
zusammenspielen und dem Individuum ermöglichen „gut zu funktionieren“ (Mitte) und
in Folge dessen positive Emotionen zu erfahren (oben).
Der Vorteil an diesem Framework ist, dass es die verschiedenen akademischen Ansätze
für Happiness in einem kohärenten Modell vereint:
„This model reconciles the clash between Aristotelian and hedonic
approaches to well-being.“
- The Centre for Well-being (2011, 13)
Es impliziert die Abhängigkeit insgesamt positiver Emotionen (sowie eine positive
Beurteilung dieser) von einem „guten Funktionieren“. Das „gute Funktionieren“,
welches in diesem Modell einen zentralen Stellenwert einnimmt, geht auf eine der
führenden Motivationstheorien zurück: die Selbstbestimmungstheorie der Motivation
(Ryan/Deci 2000, 68-78; Ryan/Deci 2001, 141-166). Die Selbstbestimmungstheorie der
Motivation, „Self-Determination Theory“ (SDT), entwickelte sich vor über 30 Jahren
aus der empirischen Forschung über die menschlichen Motivation (Deci/Ryan 1980, 33-
43). Sie hat ergeben, dass die Befriedigung individueller Zielerreichung allein nicht
immer zu höherem Wohlbefinden führt. Die Forschung zeigt jedoch, dass die
Zielerreichung basierend auf drei grundlegenden Bedürfnissen, sowohl kurz als auch
langfristig, zu höherem Wohlbefinden führt (Ryan et al. 2008, 139-170). Diese drei
Grundbedürfnisse sind:
1. Autonomie – das Gefühl der Entscheidungsfreiheit und der Authentizität in
Bezug auf Meinungsäußerung und Verhaltensweisen
2. Kompetenz – das Gefühl, etwas zu leisten und des Selbstvertrauens sowie die
Auffassung, einen Unterschied zu machen
3. Bezug – das Gefühl, dass Leute sich für einen interessieren und sich anderen nah
zu fühlen.
Laut SDT erreicht man Wohlbefinden indem man seine psychologischen Bedürfnisse
stillt (Ryan et al. 2008, 139-170) – man „funktioniert gut“. Andere Faktoren, um „gut zu
funktionieren“ umschließen Bedeutung („meaning“), Zwecksetzung („purpose“) und
Engagement („engagement)“ (Ryff 1989, 1069-1081; Huppert/So 2009; Foregeard et al.
2011, 97). SDT ist im Prinzip eine modernisierte, wissenschaftlich basierte Version des
Eudämonismus nach Aristoteles, welches ein wünschenswertes Leben im Rahmen ihrer
Interaktion mit der Welt beschreibt.
Neben dem „gut funktionieren“ beinhaltet das „Dynamic Model of Well-Being“
zusätzlich zwei Elemente, derer sich ein Individuum in der Interaktion mit seiner
Umwelt bedient. Erstens, die externen Konditionen (siehe Abbildung 1), die den
gesellschaftlichen und materiellen Status einer Person darstellen und oft als objektiv
messbar beschrieben werden. Zweitens, die persönlichen Ressourcen (siehe Abbildung
1), welche berücksichtigen, dass Menschen auf zahlreichen Ebenen verschieden sind –
so unterscheiden sie sich beispielsweise durch Einstellung, Charakterstärke, Intelligenz,
Fähigkeiten, physische Beschaffenheit usw. Man kann dies auch als Charakter
bezeichnen. Es wird angenommen, dass diese Charaktereigenschaften einer Person
relativ stabil – jedoch nicht unveränderlich – sind und dass sie das Verhalten einer
Person beeinflussen (The Centre for Well-being 2011, 14). Es gilt anzumerken, dass das
Model keine Aussage darüber trifft, wie Personen sich diese persönlichen Ressourcen
aneignen. Die beiden oberen Einflussfaktoren des Modells stellen den „Zustand des
Aufblühens“ (flourishing) dar. Man kann eine Person als „flourishing“ bezeichnen,
wenn sie glückliche Gefühle hat, ihr Leben insgesamt als positiv einschätzt und „gut
funktioniert“ (hinsichtlich der Autonomie, Kompetenz und der anderen Faktoren).
Diesen Zustand gilt es anzustreben, da dort das Wohlbefinden auf einem hohen Level
ist (The Centre for Well-being 2011, 14).
Die wichtigste Eigenschaft dieses Modells ist jedoch dessen Dynamik. Das heißt, dass
die einzelnen Komponenten aufeinander Einfluss nehmen. Ob eine Person „gut
funktioniert“ und deren Bedürfnisse befriedigt, hängt vom Wechselspiel zwischen
persönlichen Ressourcen und deren externen Konditionen ab. Die gleichen
Bedingungen können bei einer Person somit zum „Aufblühen“ und bei einer anderen
Person zum Stagnieren führen. Dazu kommt, dass eine Person die „gut funktioniert“ –
also eine Person die viel Entscheidungsfreiheit und soziale Unterstützung besitzt –
besser in der Lage ist ihre Umwelt zu formen. Außerdem führen positive Emotionslagen
dazu, sich ein breiteres Repertoire an Reaktionen auf die Umwelt anzueignen, was
langfristig die persönlichen Ressourcen vergrößert (Frederickson 1998, 300-319).
Dieses Modell wird angeführt um die Dynamik von Happiness verständlich zu machen.
Es stellt das theoretische Fundament des Happiness at Work Survey dar, anhand dessen
Veränderungen im Happiness-Niveau festgestellt werden sollen.
2.7 Happiness at Work Survey – das Modell
In dem Happiness at Work Survey wird das „Dynamic Model of Well-Being“ auf das
Arbeitsumfeld angewandt. Das Happiness at Work Survey6 (HAWS) misst das
Wohlbefinden des Individuums am Arbeitsplatz. Dabei wurden Kennziffern entwickelt,
die das Wechselspiel zwischen der Organisation und dem Arbeitnehmer messbar und
anschaulich machen. Mit dieser Umfrage sollen die Interdependenzen besser evaluiert
werden, damit Organisationen erkennen können, welche Veränderungen in Angriff
genommen werden müssen, um ihre Beschäftigten bei der Arbeit glücklicher zu machen
und die betriebliche Leistung zu steigern. Deren Happiness am Arbeitsplatz soll anhand
von strukturierten Fragen über deren kurzfristige Emotionsempfindung sowie deren
Erfahrung des Lebens und der Arbeit gemessen werden.
Der Grund, weshalb gerade dieses Modell in der wissenschaftlichen Arbeit angewandt
wird, liegt in der langjährigen Erfahrung im Rahmen der „New Economics Foundation“
6 Für besseres Verständnis des Modells in der Praxis wird empfohlen das Happiness at Work Survey selbst auszufüllen (10 Minuten): http://www.happinessatworksurvey.com/try
und dessen Gründer Nic Marks. 12 Jahre an Happiness Forschung gingen dieser
Umfrage voraus (Happiness at Work Survey 2013). Bei dem HAWS handelt es sich um
eine einzigartige Umfrage, das aktuelle Forschung zu SWB und PWB in Betracht zieht.
In dieser Studie wird mithilfe des HAWS die Happiness am Arbeitsplatz gemessen
sowie die Auswirkungen des Experiments finanzieller Anreize greifbar gemacht. Sie ist
für diese Feldstudie demnach von fundamentaler Bedeutung. Nachfolgend wird das
„Dynamic Model of Well-Being“ am Arbeitsplatz grafisch abgebildet:
Abbildung 2: „Dynamic Model of Well-Being“ am Arbeitsplatz (Happiness at Work Survey 2013)
Happiness am Arbeitsplatz ist nicht statisch sondern dynamisch. Abbildung 2 bildet die
Interdependenz der vier Bereiche ab, auf welchen Happiness am Arbeitsplatz laut dem
Happiness at Work Survey (HAWS) beruhen: Die Erfahrung der Arbeit (wie man sich
fühlt) wird beeinflusst von der Weise wie man „in der Arbeit funktioniert“ (was man
macht). Dies wiederum hängt zum einen vom organisatorischen System (worin man
sich befindet) und den persönlichen Ressourcen (wer man ist) ab.
Rückkopplungseffekte vergleichbar zum „Dynamic Model of Well-Being“ sind grafisch
abgebildet (graue Pfeile). Nachfolgend werden die einzelnen Bereiche genauer
aufgeschlüsselt.
Erfahrung der Arbeit („experience at work“) – siehe Anlage 3: Dieser Teil der
Umfrage befasst sich mit positiven und negativen Emotionen. Im Arbeitsumfeld ist
Stress unvermeidbar und manchmal sind Mitarbeiter Deadlines oder monotonen
Aufgaben ausgesetzt. Sollten diese Gefühle übermäßig empfunden werden, wirkt dies
frustrierend auf den Arbeitnehmer. Gleichzeitig werden auch positive Emotionen
gemessen mit Fragen wie zum Beispiel „How much of the time you spend at work do
you enjoy what you are doing?“. Die Erfahrung der Arbeit umschließt auch den
Gesichtspunkt ob man seine Tätigkeit als motivierend bezeichnen würde und ob man es
wertschätzt für die Organisation zu arbeiten. Wenn man seine Arbeit aufrichtig
wertschätzt, versucht man sein Bestes zu geben. Folgen davon, sind weniger Fehlzeiten,
eine höhere Mitarbeiterbindung sowie Produktivitätssteigerungen.
Zweitens wird das „Funktionieren in der Arbeit“ gemessen, („functioning at work“)
– siehe Anlage 4. Das hängt in dieser Umfrage unter anderem davon ab, wie sehr man
sich selbst entfalten kann. Denn wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, sie selbst sein zu
können und sich in der Arbeit entfalten zu dürfen, können sie besser mit anderen
kommunizieren und einen besseren Job erfüllen. Darüberhinaus spielt die
Wahrnehmung, ob man alles kontrolliert, eine große Rolle. Nimmt man sich selber als
organisiert wahr und sieht man sich in der Lage, Entscheidungen eigenmächtig zu
treffen, gibt es dem Individuum ein großes Maß an Selbstvertrauen und Sicherheit.
Neue Fähigkeiten zu lernen und sich weiterzuentwickeln findet man als eine der größten
Motivatoren der Menschen7 (Pink 2009). Sie helfen dem Individuum ein Erfolgsgefühl
„ich hab’s geschafft“ zu vermitteln und fördern im Arbeitskontext neue Innovationen.
Intakte Beziehungen mit Teamkollegen sind günstig für eine funktionierende Person am
Arbeitsplatz. Sie ermöglichen es ihr durch Kooperation und Kollaboration, mehr Arbeit
und Stress zu bewältigen. Der Indikator der intersubjektiven Beziehungen wird unter
anderem mit der Frage „To what extent do you like the people within your team?“
ermittelt.
Drittens, wird in dem HAWS mit dem organisatorischen System („organizational
system“) gemessen, wie Job Design, das Management, die Arbeitsumgebung sowie der
gesellschaftliche Mehrwert das Wohlbefinden eines Individuums beeinflussen – siehe
Anlage 5. Sind Aufgaben klar definiert, erreichbar, abwechslungsreich, sicher und fair
bezahlt erfährt man ein Gefühl der Selbstsicherheit am Arbeitsplatz. Jede gute
Organisation besitzt ein funktionierendes Management. Um gut bei der Arbeit zu
funktionieren muss dem Arbeitnehmer ein Gefühl des Vertrauens gegeben werden 7 Es wird empfohlen folgenden TED Talk von Dan Pink über Motivation anzusehen: http://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation.html
sowie regelmäßiges Feedback. Darüberhinaus spielt die Arbeitsatmosphäre eine große
Rolle. Die Firmenkultur, deren Werte, der Standort sind Faktoren die es zu
berücksichtigen gilt, wenn die Arbeit einen attraktiven Platz im Leben eines Menschen
einnehmen soll. Arbeitnehmer wollen zunehmend für Organisationen arbeiten, die nicht
nur ökonomischen Mehrwert generieren, sondern auch sozialen. Das HAWS beinhaltet
deshalb auch Fragen über den gesellschaftlichen Mehrwert eines Arbeitsplatzes. Ein
Indikator hierbei ist: „Thinking about your working life, in general would you say that
the job you do is beneficial to society in general?“
Die persönlichen Ressourcen („personal resources“) behandeln wie ein Individuum
sein Leben insgesamt einschätzt – siehe Anlage 6. Wenn Mitarbeiter in ihrem
Privatleben glücklich, sind kann das positive Auswirkungen auf Teamkollegen und die
Erfahrung der Arbeit besitzen. Ein anderer Bereich ist die Vitalität. Arbeitnehmer
können ihr Bestes nur dann geben, wenn sie sich fit und gesund fühlen. Darüberhinaus
werden in diesem Bereich der Umfrage Indikatoren wie Selbstbewusstsein und
Widerstandsfähigkeit gemessen, zum Beispiel: „In general would you say you find it
easy or difficult to deal with important problems that come up in your life?“ Je
selbstbewusster und resistenter ein Arbeitnehmer, desto mehr kann er mit unerwarteten
Ereignissen umgehen und sich anpassen. Die Work-Life Balance ist ein oft benutzter
Begriff in diesem Zusammenhang. Manchmal ist es nicht einfach für ein Individuum
diese beiden Bereiche – Arbeit und Privatleben – in ein Gleichgewicht zu bringen.
Organisationen sollten das bei ihren Entscheidungen berücksichtigen. Nachdem die
einzelnen Komponenten sowie der Verwendungsgrund des HAWS erläutert wurden,
wird nun zur empirische Studie und deren Durchführung übergeleitet.
3 Feldstudie zu Happiness am Arbeitsplatz
Ziel der empirischen Studie ist es, den Einfluss von persönlichen und prosozialen Boni
auf das „Dynamic Model of Well-Being“ am Arbeitsplatz zu untersuchen. Dazu wird im
Vorfeld das Happiness at Work Survey von den Teilnehmern ausgefüllt. Im Anschluss
werden persönliche und prosoziale Boni in der Höhe von 5 Euro an die Teilnehmer
willkürlich vergeben. Zuletzt werden, nach einem Zeitraum von einer Woche in der das
Geld ausgegeben wird, die Teilnehmer ein weiteres Mal befragt, um etwaige
Veränderungen bezüglich ihrer Happiness festzustellen. Der Verfasser dieser Arbeit
entschied sich für den Betrag von 5 Euro, weil laut Anik et al. (2009, 10-11) die Höhe
des Bonus eine marginale Rolle spielt.
Es wird vermutet, dass, im Vergleich zu persönlichen Boni, prosoziale Boni einen
größeren Einfluss auf das Wohlbefinden insgesamt haben werden, da in
vorangegangenen Studien bereits eine positive Korrelation zwischen prosozialen Boni
und Mitarbeiterzufriedenheit, Team Performance und Happiness bewiesen wurde (Anik
et al. 2013; Dunn et al. 2008, 1687-1688). Es werden drei Unternehmen zum Vergleich
herangezogen. Neben einem Technologiekonzern werden zusätzlich zwei kleinere
Startups aus der Hamburger Region in Betracht gezogen. Grund dafür ist eine größere
Anzahl von Stichproben und differenzierter Blickwinkel auf das Thema des
Wohlbefindens am Arbeitsplatz. Zunächst wird das Befragungsdesign des HAWS kurz
erläutert. Es folgt eine Vorstellung der Teilnehmer (siehe Kapitel 3.2) der Feldstudie
sowie die zum Einsatz kommende Methode (siehe Kapitel 3.3). In Kapitel 3.4 wird
dann auf die Ergebnisse der Feldstudie eingegangen. Die Zusammenfassung der
Ergebnisse der gesamten Feldstudie befindet sich in Kapitel 3.5.
3.1 Happiness at Work Survey – das Befragungsdesign
Alle Fragen beruhen auf einer 7-Punkte-Likert-Skala. Eine Likert-Skala hat den Vorteil,
dass sie die Befragten auf einem Spektrum von 1-7 in unterschiedlichem Ausmaß – von
negativ bis positiv – auf eine Frage oder Behauptung antworten können. Eine 7-Punkte-
Likert-Skala wird generell als Best-Practice angesehen (Happiness at Work Survey
2013).
Abbildung 3: 7-Punkte-Likert-Skala (Happiness at Work Survey 2013)
Alle Fragen besitzen an jedem Ende einen verbalen Anker. In dieser Umfrage kommen
viele verschiedene verbale Anker zum Einsatz. Für die Frage „In general would you say
that you feel happy at work“ werden am einen Ende „not at all happy“ und am anderen
„extremely happy“ verwendet. Diese verbalen Anker sind insbesondere bei
internationalen Umfragen wie des HAWS die beste Vorgehensweise, da es das
Skalenspektrum für den Probanden eindeutiger definiert (Happiness at Work Survey
2013).
Darüberhinaus bedarf es für die Präsentation der Umfrageergebnisse eines strukturierten
und intersubjektiv nachvollziehbaren Vorgehens: Um willkürliches Vorgehen bei der
Methodik zu verhindern, ist in der Umfrage ein nationales Benchmarksystem integriert.
Es beruht auf circa 1392 Stichproben aus dem Vereinigten Königreich und 2959
Stichproben aus den Vereinigten Staaten von Amerika (Happiness at Work Survey
2013). Wie bereits im Befragungsdesign erläutert, wird in dem HAWS eine 7-Punkte-
Likert-Skala verwendet. Die Befragten antworten auf einer Skala von 1-7, wobei 1
immer eine negative Antwort repräsentiert und 7 eine positive Antwort. Jede
individuelle Antwort wird in eine „Index Score“ verwandelt, um die Antworten dem
nationalen Benchmark gegenüberzustellen. Wenn die Organisation beispielsweise 3 von
7 für eine spezielle Frage gepunktet hat, könnte man denken, dass es ein schlechtes
Ergebnis ist, bis man es jedoch dem nationalen Benchmark gegenüberstellt, der 2 von 7
sein könnte.
Der „Index Score“ geht von 0 bis 10, wobei 0 immer das schlechtmöglichste und 10 das
beste Ergebnis darstellt. Eine Punktzahl von 5.0 symbolisiert den nationalen
Durchschnitt und dient als Bezugsgröße. Durch die Verwendung des „Index Score“ ist
es möglich herauszufinden ob eine Organisation über oder unter dem nationalen
Durchschnitt liegt. Die jeweilige nationale Konvertierung zum „Index Score“ hängt laut
des Happiness at Work Survey (2013) von mehreren Faktoren ab: unterschiedliche
arithmetische Mittel, Standardabweichungen und andere Verzerrungsfaktoren wie
beispielsweise kulturelle Einflüsse. Amerikaner tendieren dazu bei Umfragen eher die
Extremwerte zu wählen und Deutsche sind dafür bekannt eher konservativ in Umfragen
zu antworten (Harzing 2006, 243-266). Es gilt zu beachten, dass in Deutschland noch
keine Vergleichsgrößen vorliegen und somit die Umfrage gegen den internationalen,
synthetischen Benchmark verglichen wird, der aus allen 4351 Stichproben besteht.
3.2 Teilnehmer der Studie
Alle Teilnehmer dieser empirischen Studie befinden sich in einer post-industriellen
Gesellschaft, finanzielle Anreize besitzen somit grundsätzlich weniger Einfluss auf die
Happiness (Inglehart 1997, 59-66). In dieser wissenschaftlichen Arbeit soll das
Experiment mit drei Organisationen durchgeführt werden:
1. Technologiekonzern 1: Untersuchungsgrund des Technologiekonzerns 1 ist,
dass es sich hierbei um eine fortgeschrittene Firma im Bereich der HR und der
Unternehmenskultur handelt. Von Massagestühlen, ausgefallenen Büroräumen
sowie freiem Essen und freie Mitgliedschaft im Fitnesscenter ist bei dieser
Firma vieles vorgesehen, um die Belegschaft glücklich zu machen (Meyer-
Wellmann 2013). Technologiekonzern 1 besitzt 42162 Mitarbeiter weltweit, 500
davon in Deutschland (Staufenbiel 2011). Um einen größeren Vergleichspool zu
haben werden des Weiteren zwei kleinere Unternehmen hinzugefügt.
2. Startup 1: Start-Up 1 wurde im November 2011 von Torsten Ostmeier
gegründet. Das Ziel ist es, die Online-Suche nach dem besten Angebot zu
vereinfachen und bessere Shopping-Erlebnisse zu ermöglichen. Laut Startup 1
wird dabei der Kunde von der Entstehung des Kaufwunsches an in den
Mittelpunkt stellt. Über die Plattform findet dieser laut Startup 1 (2013) den
passenden Anbieter für sein Wunschprodukt: Egal wo er ist, was er sucht und
wie individuell seine Vorstellungen sind. Mittlerweile beschäftigt das
Hamburger Startup 14 Mitarbeiter und will weiter wachsen.
3. Startup 2: Sie vereint Fashion und Design Stores in Europa auf einer
Plattform. Der Fokus liegt auf Luxusprodukten für Damen und Herren aus den
Bereichen Mode, Kosmetik, Interieur (Luxodo 2013). Dabei versucht es ein
einfaches Kauferlebnis zu gewährleisten. Mit über 600 vertretenen Marken, über
4000 Produkten und 60 Händlern gehört Startup 2 in Europa zu einem der
größten und bekanntesten Online Shops. Gegründet wurde das Unternehmen im
Jahre 2011. Es beschäftigt derzeit ca. 40 Mitarbeiter. Bezüglich der
Arbeitsumgebung sind bei der Startup 1 und der Startup 2 nicht die
Einrichtungen sowie Leistungsanreize im Vergleich zum Technologiekonzern 1
vorhanden. Es handelt sich dabei um einfach eingerichtete Büroräume, keiner
freien Fitness-Mitgliedschaft, Massagestühlen oder freiem Essen.
Nachdem nun die Teilnehmer der Studie kurz vorgestellt wurden, wird im
Anschluss die Methodik, die bei obenstehenden Teilnehmern zum Einsatz kam,
erläutert.
3.3 Methodik der Feldstudie
Die Methodik der Feldstudie ist bei allen drei Parteien der Studie kongruent. Alle
teilnehmenden Mitarbeiter (N=19) erhielten per Mail eine Einladung zur Teilnahme an
einem Experiment über Happiness am Arbeitsplatz. Ihnen wurde versichert, dass ihre
Teilnahme freiwillig ist und dass ihre Ergebnisse nicht ihrem Arbeitgeber mitgeteilt
werden. Bei der Auswahl der teilnehmenden Mitarbeiter fanden keine
Ausschlusskriterien statt (z.B. Mindestanstellungsverhältnis von 6 Monaten etc.), sie
erfolgte willkürlich. Wenn die Mitarbeiter dem Link folgten und dadurch ihre
Bereitschaft zur Teilnahme zeigten, wurden sie zum HAWS 1 (Zeitpunkt vor dem
Erhalt des Bonus) weitergeleitet. Am Folgetag fanden die Teilnehmer ein Couvert mit
dem Inhalt des Bonus in Höhe von 5 Euro an ihrem Platz. Darin stand beschrieben, wie
sie das Geld ausgeben sollen (prosozial oder persönlich) und dass sie ein Foto des Kaufs
machen sollen. Innerhalb einer jeden Unternehmung wurde die Art der Boni zufällig
zugeteilt, eine Hälfte der Teilnehmer (Nprosozial=10) erhielt einen prosozialen Bonus und
die andere Hälfte einen persönlichen Bonus (Npersönlich=9). Dabei wurden keine
Beschränkungen festgelegt für was das Geld ausgegeben werden soll (Geschenk, Essen,
Spende etc.), lediglich die Art und Weise des Ausgebens wurde vorgegeben. Diese
Anweisungen lagen dem Couvert in Form eines Post-its bei. Eine Woche später,
nachdem die Boni entweder für sich selbst oder für andere ausgegeben wurden,
erhielten die Teilnehmer eine weitere Mail um das HAWS 2 (Zeitpunkt nach dem
Ausgeben des Bonus) zu vervollständigen. Um bei der Auswertung die Einflussgröße
des Bonus von 5 Euro zu messen, wurde am Ende des HAWS 2 eine Frage mithilfe der
7-Punkte-Likert-Skala gestellt. „On a scale from 1-7. How much – would you say – did
the 5 Euro improve your happiness?“ Um die Ergebnisse aufgeschlüsselter betrachten
zu können, wurde für jeden Experimenttyp (prosozialer und persönlicher Boni) bei jeder
Firma eine separate Umfrage durchgeführt. Bei zwei Versuchsgruppen pro
teilnehmender Firma, sowie einer ex ante und einer ex post Befragung, beläuft sich die
Anzahl der Umfragen insgesamt auf 12 an der Zahl (siehe Fehler! Verweisquelle
konnte nicht gefunden werden. - Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden
werden.). Jede der sechs Versuchsgruppen besteht aus 3 Teilnehmern, die einzige
Ausnahme bildet die prosoziale Versuchsgruppe des Technologiekonzerns 1, die aus
vier Stichproben besteht.
Bevor auf die Ergebnisse eingegangen wird, muss das HAWS kritisch betrachtet
werden. Das HAWS ist eine subjektive Umfrage. Die Umfrage wird im Rahmen der
Feldstudie zweimal pro Versuchsgruppe durchgeführt. Durch die Subjektivität können
Störfaktoren wie beispielsweise gutes Wetter am Tag der Befragung nicht völlig
ausgeschlossen werden können. Bei einer Stichprobe von N=19 kann nicht auf die
Gesamtheit einer oder mehrerer Organisationen geschlossen werden. Es muss bemerkt
werden, dass gewisse Kulturen unterschiedlich auf Fragebögen antworten. Studien
zeigen, dass beispielsweise Amerikaner Situationen positiver begutachten als Europäer,
die dazu tendieren konservativer zu antworten (Veenhoven 1993, 95). Darüberhinaus
gilt es, sich andere kulturelle Unterschiede klar zu machen: Deutsche streben
beispielsweise langfristige Freundschaften an und haben daher eine kulturell
unterschiedliche Definition für Freundschaft als Amerikaner (Lewis 1996, 227-230).
Bei der Fragestellung sowie bei der Auswertung der Ergebnisse gilt es dies zu
berücksichtigen. Nach Schilderung der Methodik, des Befragungsdesigns sowie der
Teilnehmer der Studie, werden im Anschluss die Ergebnisse präsentiert.
3.4 Ergebnisse des Happiness at Work Survey
Im Anschluss werden die Ergebnisse der Feldstudie erläutert. Dabei wird auf die
Auswirkungen des Bonus in Höhe von 5 Euro eingegangen. Mithilfe des HAWS
können die Einflüsse der prosozialen und persönlichen Boni aufgeschlüsselt dargestellt
werden. Zudem liefert das HAWS Aufschluss über das Happiness Niveau innerhalb der
teilnehmenden Organisationen.
3.4.1 Happiness at Work Survey 1
Nach der ersten Umfrage liegen die Ergebnisse der 19 Teilnehmer vor dem Zeitpunkt
des Empfangens des Bonus vor. Im Folgenden werden die Ergebnisse des HAWS 1 in
Tabelle 1 abgebildet:
Tabelle 1: HAWS 1 – Übersicht des Ergebnis
Prosozial Persönlich Durchschnitt
Technologiekonzern 1 5,4 (N=4) 6,5 (N=3) Ø 5,95 (N=7)
Startup 1 6,5 (N=3) 6,7 (N=3) Ø 6,6 (N=6)
Startup 2 6,7 (N=3) 5,3 (N=3) Ø 6,0 (N=6)
Folgende Erläuterungen beziehen sich auf den Durchschnitt der jeweiligen
Organisation. Dieser errechnet sich aus dem Wert der „overall happiness“ des HAWS
der jeweiligen Teilnehmer innerhalb der Versuchsgruppe insgesamt. Da zum Zeitpunkt
von HAWS 1 noch kein Experiment erfolgt ist und sind alle Teilnehmer der Studie
(N=19) als „gleichwertig“ zu betrachten. Die Aufspaltung der Umfrage in „Persönlich“
und „Prosozial“ wird erst nach dem HAWS 2 relevant, um die Wirksamkeit der
unterschiedlichen Boni zu vergleichen. Nach der ersten Umfrage lässt sich feststellen,
dass das durchschnittliche Niveau an Happiness – gemessen mit dem HAWS – im
Vergleich zum Technologiekonzern 1 bei den Startups geringfügig höher ist (siehe
Tabelle 1).
Um die Umfrageergebnisse aufgeschlüsselter darzustellen wird die Ansicht der
Happiness-Landschaft verwendet – siehe Tabelle 2. Die Happiness-Landschaft
gruppiert die Indikatoren des Happiness at Work Survey unterschiedlich und ermöglicht
so eine alternative Visualisierung der Antworten. Sie unterteilt die Umfrage in sechs
Kategorien, die nachfolgend kurz erläutert werden. Erstens, unsere Leute: In dieser
Kategorie wird gemessen wie Mitarbeiter das Leben insgesamt einschätzen. Zweitens,
wird mit unsere Leute bei der Arbeit, versucht die Happiness am Arbeitsplatz zu
messen. Fragen wie zum Beispiel "Thinking about the job you do, in general would you
say… you feel motivated to do the best you can in your job?" (Happiness at Work
Survey 2013) sollen darüber Auskunft geben. Die dritte Kategorie, unsere Arbeit, gibt
Aufschluss über die Beschaffenheit des Berufs. Dabei sind Job Design sowie die
Anforderungen, die an das Individuum gestellt werden maßgebend. Viertens, unsere
Beziehungen, umfasst die Beziehungen am Arbeitsplatz, sie umfassen wie man mit
seinen Kollegen und Managern auskommt und zu welchem Grad Kooperation
stattfindet. Unsere Organisation, die fünfte Kategorie, beschreibt die Organisation
selbst als Einflussfaktor auf die Happiness. Dazu gehören unter anderem deren
Management und deren Image. Die letzte Kategorie der Happiness-Landschaft ist der
gesellschaftliche Mehrwert. Er versucht zu erfassen, inwiefern das Individuum zu einem
positiven Unterschied seiner Kunden und der Gesellschaft beiträgt. In der
nachfolgenden Tabelle ist die Happiness-Landschaft der sechs teilnehmenden
Versuchsgruppen vor dem Ausgeben des Bonus visualisiert.
Tabelle 2: HAWS 1 - Happiness-Landschaft
Technologiekonz
ern 1prosozial
Technologiekonz
ern 1persönlich
Startup 1prosozial Startup 1persönlich Startup 2prosozial Startup 2persönlich
Aus der Tabelle lässt sich lesen, dass der gesellschaftliche Mehrwert („social impact“),
den Firmen zu erzeugen versuchen, dabei laut des HAWS schlecht abschneidet. Dieser
Indikator wurde durch die beiden Fragen: "Thinking about your working life, in general
would you say… that the job you do has a beneficial impact on the lives of your
customers?" und "Thinking about your working life, in general would you say… that
the job you do is beneficial to society in general?" gemessen (Happiness at Work
Survey 2013). Es ist anzumerken, dass Mitarbeiter dieser Startups nicht das Gefühl
haben mehr zur Gesellschaft beizutragen. Lediglich die persönliche Versuchsgruppe des
Startup 1 besitzt in dieser Kategorie im Vergleich zum Technologiekonzern 1 eine
höhere Punktzahl. Die Ursache dieser Erkenntnis wird in dieser Arbeit nicht weiter
ermittelt.
Die voranstehenden Ergebnisse spiegeln das breite Spektrum der Happiness-Landschaft
einer Organisation wieder. Um die Interdependenzen der Happiness am Arbeitsplatz
greifbar zu machen wird das „Dynamic Model of Well-Being“ am Arbeitsplatz (siehe
Abbildung 2) angewandt. Die Ergebnisse werden nachfolgend in Tabelle 3 dargestellt
und erläutert:
Tabelle 3: HAWS 1 - „Dynamic Model of Well-Being“
Erfahrung
der Arbeit
Funktionieren
in der Arbeit
Organisatorische
System
Persönliche
Ressourcen Technologiekonzern
1prosozial
5,4 4,9 6,0 5,7
Technologiekonzern
1persönlich
5,9 7,0 6,6 6,5
Durchschnitt 5,7 6,0 6,3 6,1
Startup 1prosozial 6,8 7,0 6,4 6,7
Startup 1persönlich 6,9 7,2 6,1 5,8
Durchschnitt 6,9 7,1 6,2 6,3
Startup 2prosozial 6,9 7,2 5,7 7,3
Startup 2persönlich 5,8 6,1 4,3 5,3
Durchschnitt 6,4 6,7 5,0 6,3
Es gilt anzumerken, dass zu diesem Zeitpunkt keinerlei Bonus ausgegeben worden ist.
Die Erfahrung der Arbeit im „Dynamic Model of Well-Being“ misst positive und
negative Emotionen, die am Arbeitsplatz empfunden werden. Zum Zeitpunkt von
HAWS 1 bewerten Mitarbeiter des Startup 1 & 2 ihren Beruf im Rahmen des „Dynamic
Model of Well-Being“ positiver im Vergleich zu Arbeitnehmern des
Technologiekonzerns 1. Die einzige Ausnahme im Hinblick auf das „Dynamic Model
of Well-Being“ findet sich im Bereich des organisatorischen Systems. Der
Technologiekonzern 1 besitzt dort eine höhere Punktzahl im Vergleich zu den Startups.
Befragte Mitarbeiter der Startups geben an, besser bei der Arbeit zu funktionieren (siehe
Tabelle 3). Fragen zu individueller Autonomie, Kompetenz und Bezug geben darüber
Aufschluss (siehe Anlage 4). Nach der Schilderung der Ergebnisse des HAWS 1 soll
anschließend auf die Auswirkungen des prosozialen und persönlichen Bonus
eingegangen werden.
3.4.2 Happiness at Work Survey 2
Im Anschluss werden die Ergebnisse des HAWS 2 inklusive der Feldstudie erläutert.
Der Zeitpunkt des HAWS 2 ist eine Woche nach Erhalt des Couverts. In dieser
Zeitspanne haben die 19 Teilnehmer angegeben, den Bonus von 5 Euro entweder für
sich selbst (persönlich) oder für jemand anderen (prosozial) ausgegeben zu haben. Die
Probanden wurden zudem befragt, für was sie die 5 Euro ausgegeben haben.
Versuchsgruppen des persönlichen Bonus gaben an, Sachen für sich selbst gekauft zu
haben wie beispielsweise eine Schachtel Zigaretten, einen Kaffee, Lebensmittel oder
Alkohol. Teilnehmer, die den prosozialen Bonus erhielten, gaben an, die 5 Euro für
andere ausgegeben oder gespendet zu haben: für eine DVD mit einem Teamkollegen,
ein Geschenk für die Tochter eines Teamkollegen oder an einen Obdachlosen. Die
Feldstudie zeigt dazu folgende Ergebnisse – siehe Tabelle 4:
Tabelle 4: HAWS 2 – Übersicht des Ergebnis
Prosozial Persönlich Durchschnitt
Technologiekonzern 1 5,2 (N=4) ⬇ 0,2 7,0 (N=3) ⬆ 0,5 Ø 6,1 (N=7) ⬆ 0,15
Startup 1 7,2 (N=3) ⬆ 0,5 6,5 (N=3) Ø 6,9 (N=6) ⬆ 0,3
Startup 2 6,9 (N=3) ⬆ 0,2 5,3 (N=3) Ø 6,1 (N=6) ⬆ 0,1
Im Vergleich zu Tabelle 1 sieht man einen durchschnittlichen Anstieg des Niveaus der
Happiness bei allen Teilnehmern des Experiments. Die größte Veränderung insgesamt
befindet sich innerhalb des Startup 1. Dort nahm das Wohlbefinden der Mitarbeiter
innerhalb der Unternehmung nach dem Experiment um 0,3 Punkte zu. Während die
Teilnehmer des prosozialen Experiments eine positive Veränderung von 0,5 Punkten
vernahmen, zeigte sich der persönliche Bonus von 5 Euro unwirksam. Dieser Befund
deckt sich für die Startups mit der Studie von Anik et al. (2013), die ebenfalls eine
Steigerung bei den prosozialen Boni und eine Stagnation im Bezug auf die persönlichen
Boni feststellten. Befragte der prosozialen Versuchsgruppe innerhalb des
Technologiekonzerns 1 geben an, dass sich deren Wohlbefinden insgesamt um 0,2
verringert hat.
Wie bereits im „Dynamic Model of Well-Being“ erläutert wurde, wirken mehrere
interdependete Faktoren auf die Happiness ein. Um die Einflussgröße des Bonus von 5
Euro zu messen, wurde am Ende des HAWS 2 die Frage „On a scale from 1-7. How
much – would you say – did the 5 Euro improve your happiness?“ gestellt. Die
Antworten der einzelnen Teilnehmer auf diese Frage sind in Tabelle 5 für jede
Versuchsgruppe abgebildet:
Tabelle 5: HAWS 2 - 5-Euro-Frage
Prosozial Persönlich
Technologiekonzern 1 1,2,5,6 (N=4) 2,4,5 (N=3)
Startup 1 4,4,7 (N=3) 2,2,5 (N=3)
Startup 2 1,2,4 (N=3) 2,3,5 (N=3)
Teilnehmer des Startup 1 berichten auf die „5-Euro-Frage“ auf der Skala von 1-7 eine
Verbesserung der Happiness, insbesondere deren prosoziale Probanden geben an, dass
der Bonus ihre Happiness beeinflusst hat (siehe Tabelle 4). Es gilt anzumerken, dass
sich die Ergebnisse der „5-Euro-Frage“ für den Startup 1 mit den Ergebnissen des
HAWS 2 insgesamt decken (siehe Tabelle 4). Teilnehmer, die einen hohen Einfluss der
5 Euro angaben, berichteten zugleich die positiven Veränderungen im Bezug auf ihre
Happiness (siehe Tabelle 4). Das Gegenteil berichten Teilnehmer der prosozialen
Versuchsgruppe des Technologiekonzerns 1: Sie geben an, dass der prosoziale Bonus
von 5 Euro großen Einfluss auf deren Happiness besessen hat (siehe Tabelle 5).
Betrachtet man die Umfrageergebnisse, sieht sich diese Antwort nicht bestätigt (siehe
Tabelle 4). Der prosoziale Bonus von 5 Euro hat im Anwendungsfall des
Technologiekonzerns 1 negativen Einfluss auf das Wohlbefinden, obwohl Mitarbeiter
ihm positiven Einfluss zuschreiben. Nachdem die Ergebnisse der 5-Euro-Frage kurz
erläutert wurden, soll auf den Einfluss des Bonus auf das „Dynamic Model of Well-
Being“ eingegangen werden.
Die Bestandteile des „Dynamic Model of Well-Being“ sind interdependent und
dynamisch (siehe Abbildung 2). Die Ergebnisse nach dem Ausgeben der 5 Euro sind in
Tabelle 6 zu sehen:
Tabelle 6: HAWS 2 - „Dynamic Model of Well-Being“
Erfahrung
der Arbeit
Funktionieren
in der Arbeit
Organisatorische
System
Persönliche
Ressourcen Technologiekonzern
1prosozial
4,9 ⬇ 0,5 5,4 ⬆ 0,5 5,5 ⬇ 0,5 5,1 ⬇ 0,6
Technologiekonzern
1persönlich
6,8 ⬆ 0,9 7,5 ⬆ 0,5 7,0 ⬆ 0,4 6,6 ⬆ 0,1
Durchschnitt 5,9 ⬆ 0,2 6,5 ⬆ 0,5 6,3 5,9 ⬆ 0,2
Startup 1prosozial 7,3 ⬆ 0,5 7,3 ⬆ 0,3 7,2 ⬆ 0,8 6,9 ⬆ 0,2
Startup 1persönlich 6,6 ⬆ 0,3 6,8 ⬇ 0,4 6,4 ⬆ 0,3 6,0 ⬆ 0,2
Durchschnitt 7,0 ⬇ 0,1 7,1 6,8 ⬆ 0,6 6,5 ⬆ 0,2
Startup 2prosozial 7,1 ⬆ 0,2 7,6 ⬆ 0,4 5,5 ⬇ 0,2 7,7 ⬆ 0,4
Startup 2persönlich 5,5 ⬇ 0,3 5,6 ⬇ 0,5 4,8 ⬆ 0,5 5,6 ⬆ 0,3
Durchschnitt 6,3 ⬆ 0,1 6,6 ⬇ 0,1 5,2 ⬆ 0,2 6,7 ⬆ 0,4
Nach dem Ausgeben der 5 Euro lässt sich bei allen Teilnehmern des prosozialen
Experiments der Startups eine positive Veränderung auf die Erfahrung der Arbeit, auf
das Funktionieren in der Arbeit, auf das organisatorische System sowie auf die
persönlichen Ressourcen feststellen. Die einzige Ausnahme hierbei stellt die prosoziale
Versuchsgruppe innerhalb des Startup 2 dar, die sich im Bereich des organisatorischen
Systems verschlechtert hat. Das organisatorische System misst das Job Design, das
Management, die Arbeitsumgebung sowie den gesellschaftlichen Mehrwert, den ein
Individuum durch ihre Arbeit beiträgt. Hier konnte trotz des prosozial ausgegebenen
Bonus keine Verbesserung erzielt werden. Es gilt anzumerken, dass ein
Umfrageergebnis mit 33% großen Einfluss auf das Gesamtergebnis dieser
Versuchsgruppe hat. Bei der prosozialen Versuchsgruppe des Startup 1 hingegen, hat
sich der Wert des organisatorischen Systems am meisten verbessert. Der prosoziale
Bonus wirkt sich bei den Teilnehmern des Technologiekonzerns 1 in allen Bereichen
des „Dynamic Model of Well-Being“ bis auf einen negativ aus. Teilnehmer der
prosozialen Versuchsgruppe des Technologiekonzerns 1 gaben an, in der Arbeit besser
zu funktionieren. Der persönliche Bonus, hingegen, wirkt sich bei den Teilnehmern des
Technologiekonzerns 1 in allen Bereichen des „Dynamic Model of Well-Being“, positiv
aus. Mithilfe des Happiness at Work Survey kann auch festgestellt werden, welche
Bereiche der Happiness-Landschaft sich nach dem Experiment am meisten verändert
haben – dies ist nachfolgend in Tabelle 7 abgebildet:
Tabelle 7: HAWS 2 - Happiness-Landschaft
Technologiekonz
ern 1prosozial
Technologiekonz
ern 1persönlich
Startup 1prosozial Startup 1persönlich Startup 2prosozial Startup 2persönlich
Die größten positiven Veränderungen sind bei den Teilnehmern der prosozialen Boni zu
beobachten, vor allem in den Kategorien unsere Leute in der Arbeit, unsere
Beziehungen und unsere Organisation. Der persönliche Bonus zeigt sich bei den
Teilnehmern des Technologiekonzerns 1 in allen Kategorien der Happiness-Landschaft
positiv. Nach dem Experiment gibt eine der drei prosozialen Versuchsgruppen an, einen
positiveren Unterschied im Leben ihrer Kunden und der Gesellschaft zu machen. Eine
Ausnahme stellt die prosoziale Versuchsgruppe des Startup 2 im Bereich des
gesellschaftlichen Mehrwerts dar. Größte negative Veränderungen sind – wie in Tabelle
6 zu sehen – bei den Versuchsgruppen der persönlichen Boni innerhalb der Startups,
sowie bei den Teilnehmern des prosozialen Experiments bei dem Technologiekonzern 1
zu verzeichnen. Die Vermutung von Dunn et al. (2013), dass prosoziales Verhalten
einen positiven Einfluss auf bestehende Beziehungen und auf die Bildung neuer
Beziehungen besitzt, sieht sich bei den untersuchten Startups bestätigt: In drei
Kategorien der Happiness-Landschaft – unsere Beziehungen, unsere Leute und unsere
Leute in der Arbeit – konnte eine positive Korrelation innerhalb der befragten Startups
festgestellt werden.
Im Anschluss werden jeweils die fünf Indikatoren aufgeführt, die sich nach dem
Experiment der prosozialen Teilnehmer am meisten verbessert haben.
Abbildung 4: HAWS 2 - Indikatoren mit größter Steigerung – Technologiekonzern 1 Prosozial
Befragte des Technologiekonzerns 1
gaben an, nach Ausgeben des prosozialen
Bonus einen persönlichen Fortschritt
gemacht zu haben. Sie sind bereiter, neue
Fähigkeiten zu lernen und schätzen ihre
Karriereaussichten positiver ein. Ein
weiterer Punkt, der sich verbessert hat, ist
die Work-Life Balance. Darüberhinaus gibt der prosoziale Bonus den Teilnehmern des
Technologiekonzerns 1 den Eindruck Entscheidungen besser beeinflussen zu können.
Ein anderer Indikator, der Zuwachs bekam, ist der der Beziehungen innerhalb des
Teams. Es gilt jedoch zu beachten, dass das Ergebnis insgesamt negativ ausfällt – siehe
Tabelle 4.
Abbildung 5: HAWS 2 - Indikatoren mit größter Steigerung – Startup 1 Prosozial
Bei Startup 1 konnten die größten
Verbesserungen auf die Happiness
vernommen werden (siehe Tabelle 4). Die
größten Veränderungen finden sich hier
bei dem Empfinden von positiven
Emotionen am Arbeitsplatz. Teilnehmer
fühlen sich mehr im Zustand des Flows.
Die Organisation selbst, sehen sie als offener und flexibler. Hier konnte der prosoziale
Bonus auch zur Steigerung des gesellschaftlichen Mehrwerts beitragen. Ferner gibt die
prosoziale Versuchsgruppe des Startup 1 an, einen größeren Unterschied im Leben ihrer
Kunden zu machen.
Abbildung 6: HAWS 2 - Indikatoren mit größter Steigerung – Startup 2 Prosozial
Bei der Startup 2 geben Probanden an, dass ihnen die Arbeit mehr Spaß macht und dass
sie das Gefühl haben ihre Stärken mehr zu nutzen. Sie antworten besser in ihrem Job
zurechtzukommen. Kollegen werden
zunehmend als Freunde wahrgenommen und
auch die Balance zwischen Arbeit und
Privatleben gelingt laut der HAWS 2 besser.
Nachdem die Ergebnisse des Experiments
dargelegt wurden, folgt die
Zusammenfassung der empirischen Studie.
3.5 Zusammenfassung der Feldstudie
Zusammenfassend kann man sagen, dass sich die Ergebnisse der Startups grundsätzlich
mit Erkenntnissen der Wissenschaft decken (Dunn et al. 2008, 1687-1688; Anik et al.
2013): Persönliche Boni haben einen geringeren Einfluss auf den Anstieg des
Wohlbefindens der Belegschaft (siehe Tabelle 7). Prosoziale Boni innerhalb der
Belegschaft von Startups führen bei allen Versuchsgruppen, bis auf einer, zu einem
höheren Level an Happiness (siehe Tabelle 7).
Das Gegenteil berichten Probanden des Technologiekonzerns 1. Bei ihnen stellt sich der
prosoziale Bonus insgesamt als unwirksam bis hin zu negativ heraus (siehe Tabelle 4).
Das Ausgeben von persönlichen Boni zeigt sich bei den Probanden des
Technologiekonzerns 1 effektiver. Darüberhinaus ist laut dem HAWS die Happiness am
Arbeitsplatz bei Startups im Vergleich zum Technologiekonzern 1 marginal größer
(siehe Tabelle 1). Die hier untersuchten Firmen können ihren Angestellten nur
unzureichend den Eindruck vermitteln genügend zur Gesellschaft beizutragen (siehe
Tabelle 2). Im Vergleich zu Arbeitnehmern des Technologiekonzerns 1 in Hamburg
scheinen Mitarbeiter des Startup 1 und Startup 2 ihre Arbeit positiver zu empfinden und
zu bewerten (siehe Tabelle 1). Im Bezug auf das „Dynamic Model of Well-Being“ sind
die beiden kleineren Unternehmen, Startup 1 und Startup 2, in allen Bereichen, bis auf
dem des organisatorischen Systems, dem Technologiekonzern überlegen (siehe Tabelle
3). Der Anstieg der Indikatoren im Rahmen sozialer Beziehungen deckt sich mit
Erkenntnissen der Wissenschaft (siehe Tabelle 7, Abbildung 4 und Abbildung 6):
Forscher haben herausgefunden, dass Faktoren wie soziale Unterstützung von Kollegen
und Vorgesetzten (Iverson et al. 1998, 1-23), wohlwollende Bewertung eines
Vorgesetzten (Cropanzano/Wright 1999, 252-265), gegenseitige Hilfe (George 1991,
299-307) Individuen am Arbeitsplatz glücklicher machen (Boehm/Lymbormisky 2008,
101-116).
Die drei wichtigsten Erkenntnisse dieser Studie sind zusammengefasst:
1. Befragte Teilnehmer der beiden Startups sind geringfügig
glücklicher als befragte Teilnehmer des Technologiekonzerns
(siehe Tabelle 1).
2. Prosoziale Boni wirken nicht in allen Anwendungsfällen positiv
auf die Happiness (siehe Tabelle 6).
3. Prosoziale Boni können interpersonale Beziehungen stärken (siehe
Tabelle 7, Abbildung 4 und Abbildung 6).
Im nächsten Kapitel werden die Ergebnisse diskutiert und deren
Implementationsmöglichkeiten für die Unternehmenspraxis konzipiert.
4 Diskussion
Im Anschluss werden die Ergebnisse sowie deren mögliche Implementierung innerhalb
der Organisationen diskutiert. In dieser wissenschaftlichen Arbeit finden zwei
Implementierungspläne bezüglich des prosozialen Bonus Eingang. Erstens, der
Implementierungsplan für den Technologiekonzern 1 und zweitens der
Implementierungsplan für den Startup 1 & 2. Die Implementierung der beiden Startups
wird in dieser wissenschaftlichen Arbeit ungetrennt behandelt, da sich prosoziale Boni
bei beiden Organisationen als effektiv erweisen. Darüberhinaus wird ein Action
Framework sowie ein Action Workshop in Bezug auf das Dynamic-Model of Well-
Being konzipiert, die dabei helfen sollen, Happiness am Arbeitsplatz zu induzieren.
4.1 Implementation – Technologiekonzern 1
Zunächst soll darauf eingegangen werden, weshalb sich der persönliche Bonus bei
Teilnehmern des Technologiekonzerns 1 effektiver erweist als der prosoziale Bonus.
Eine mögliche Ursache für die Unwirksamkeit des prosozialen Bonus bei dem
Technologiekonzern 1 kann an der Unternehmensgröße und –struktur liegen. Um diese
Faktoren zu untersuchen, bedarf es umfangreicher Folgestudien. Die geringe
Wirksamkeit des prosozialen Bonus von 5 Euro in dieser Feldstudie kann auch darin
begründet sein, dass der Technologiekonzern 1 intern bereits eine Methode besitzt, Boni
in der Höhe von $175 an Teamkollegen zu vergeben (CNN 2013). Der prosoziale
Bonus stellt also für Teilnehmer innerhalb des Technologiekonzerns 1 kein neues
Phänomen dar. Sie sind mit der Art von Incentivierungssystemen bereits vertraut. Die
Höhe des Bonus – in dieser Feldstudie 5 Euro – spielt laut Anik et al. (2009, 10-11) eine
marginale Rolle und fällt somit als Erklärung für die geringe Wirksamkeit des
prosozialen Bonus vermutlich weg. Um die Wirksamkeit des prosozialen Bonus in
diesem Anwendungsfall zu steigern schlägt der Autor vor, den „Peer Bonus“ nicht
monetär zu vergeben, sondern in Form einer Erfahrung. Laut Carter/Gilovich (2010,
146–159) und Rosenzweig/Gilovich (2012, 215-223) führt dies zu einem höheren Level
an Happiness. Im Vergleich zu materiellen Käufen können Erfahrungen zu einem 200%
bis 300% Anstieg des Wohlbefindens führen (Rath 2010, 56). Verbindet man diese
Erkenntnisse mit der vorliegenden Situation bei dem Technologiekonzern 1, so liegt es
nahe, den monetären Bonus durch die Schenkung einer Erfahrung zu ersetzen. Um dies
in der Praxis zu implementieren, schlägt der Autor vor, das existierende System des
monetären „Peer Bonus“ durch die eine Erfahrung zu ersetzen. Das Budget dafür wird
von der Firma gestellt.
Abbildung 7: „Connected Experiental Peer Bonus“ (Eigene Darstellung)
Um die Wirksamkeit der Erfahrung zu erhöhen und sie personalisierter zu gestalten,
kann das Incentivierungssystem des Technologiekonzerns 1 über eine API an die
Informationen sozialer Netzwerke (Facebook, Twitter, Google+) angeschlossen werden.
So können die Präferenzen eines Mitarbeiters ausgemacht werden und Boni
(Erfahrungen) personalisierter vergeben werden. Um zusätzlich das Kaufverhalten und
die Interessen besser einschätzen zu können, kann ein Amazon Account an die IT-
Infrastruktur angebunden werden. Mit diesen Informationen sollen individuelle
Überraschungen und Geschenke für Mitarbeiter leichter fallen. Es wird erwartet, dass in
Folge dessen nicht-monetäre prosoziale Boni häufiger vergeben werden und eine
positive Erfahrung der Arbeit gefördert wird. Dass dies aus Datenschutzgründen mit der
Einwilligung des jeweiligen Mitarbeiters erfolgen muss, ist abzusehen. Der Autor nennt
dieses System „Connected Experiental Peer Bonus“.
4.2 Implementation – Startup 1 und Startup 2
Da die beiden Startups ihren Angestellten nur unzureichend den Eindruck vermitteln
genügend zur Gesellschaft beizutragen (siehe Tabelle 2), scheint es sinnvoll eine
Unternehmenskultur und damit verbundene Werte zu entwickeln, sollten diese noch
nicht vorhanden sein. Der „Culture Canvas“ (siehe Anlage 1) hilft jungen Unternehmen,
wie Startup 1 & 2, eine Unternehmenskultur zu etablieren. Mithilfe dieser kann das
Kultivieren von eudämonischer Happiness angestoßen werden (Seligman 2004; Hsieh
2010, 236-237).
Die beiden untersuchten Startups besitzen im „Dynamic Model of Well-Being“ –
ausgenommen dem organisatorischen System – höhere Werte als des
Technologiekonzern 1 (siehe Tabelle 3). Mitarbeiter Startup 1 & 2 empfinden ein
höheres Level an Autonomie und Selbstentfaltung (siehe Tabelle 6). Darüberhinaus
schätzen sie ihr Leben insgesamt positiver ein. Wenn Mitarbeiter in ihrem Privatleben
glücklich sind, kann das positive Auswirkungen auf Teamkollegen und die Erfahrung
der Arbeit haben (siehe Anlage 6). Diese Annahme sieht sich in dem HAWS 2 bestätigt
– siehe Tabelle 7. Prosoziale Boni wirken bei den untersuchten jungen Unternehmen
größtenteils positiv. Wie können diese Erkenntnisse in den Unternehmenspraxis
umgesetzt werden? Da Startup 1 & 2 in ihrem Unternehmensalltag kein prosoziales
Incentivesystem – wie beispielsweise einen Peer Bonus – verwenden, kann das
Aufsetzen eines derartigen Systems sich als gewinnbringend erweisen.
Der Autor hält dafür ein soziales Intranet für geeignet. Darin könnten Mitarbeiter Boni
frei untereinander verteilen. Das Budget dafür würde die Firma zur Verfügung stellen.
Wie die Studie ergeben hat, reichen bereits 5 Euro aus um die Happiness der
Belegschaft zu steigern (siehe Tabelle 4). Die Vergabe der Boni erfolgt in Harmonie mit
den Unternehmenswerten, die im vorangegangen Schritt durch den „Culture Canvas“
ermittelt wurden oder bereits vorhanden sind. In der nachfolgenden Grafik wird dieser
Prozess visualisiert. Die Unternehmenswerte sind in diesem Beispiel
Kundenzufriedenheit, Arbeitsgeschwindigkeit, Vision, Nachhaltigkeit, Menschlichkeit,
Engagement, Mobile First und Kreativität.
Abbildung 8: „Value Based Prosocial Intranet“ (Eigene Darstellung)
So kann nicht nur der Vorteil prosozialer Boni genutzt, sondern auch die Manifestation
der Unternehmenskultur unterstützt werden. Unternehmenswerte könnten im Intranet
mit „Hashtags“ versehen, um die Häufigkeit und andere Meta-Daten zu analysieren. Im
Rahmen des sozialen Intranets könnte die gesamte Bonivergabe beobachtet werden. So
könnten besonders aktive Mitarbeiter ausgemacht und belohnt werden. Über ein
derartiges System könnte auch die Gewichtung der Unternehmenswerte gesteuert
werden. Will man beispielsweise Nachhaltigkeit incentivieren, so kann dafür mehr
Budget zur Verfügung gestellt werden. Verbindet man das soziale Intranet für Boni mit
der Idee des „Connected Experiental Peer Bonus“, so könnten sich die Zugewinne
bezüglich Happiness am Arbeitsplatz potenzieren. Der Autor nennt dieses
Incentivesystem das „Value Based Prosocial Intranet“.
4.3 „Dynamic Model of Well-Being Action Framework“
Nachdem die Implementation der Erkenntnisse hinsichtlich des prosozialen Bonus
diskutiert wurde, wird im Anschluss versucht ein Framework aufzustellen, das alle
Bereiche des „Dynamic Model of Well-Being“ am Arbeitsplatz (siehe Abbildung 2)
verbessern soll. Der Autor nennt es das „Dynamic Model of Well-Being Action
Framework“. Darin werden konkrete Handlungsschritte vorgeschlagen, die einzelnen
Bereiche des „Dynamic Model of Well-Being“ zu verbessern. Die Annahmen basieren
auf den Ergebnissen des HAWS 1, die insbesondere in Tabelle 3 zu sehen sind.
Abbildung 9: „Dynamic Model of Well-Being Action Framework“ - Experience at Work (Eigene Darstellung)
Um die Erfahrung der Arbeit positiver zu gestalten hält es der Autor für sinnvoll, mehr
positive Überraschungen in den Alltag der Belegschaft einzubetten (Davis 1981, 111-
120). Es kann beispielsweise ein „Mustache Day“ veranstaltet werden. An diesem
zufällig ausgewählten Tag trägt jeder Mitarbeiter einen synthetischen Schnurrbart. Dies
kann Gemeinsamkeiten schaffen und interpersonale Beziehungen fördern, die eine
Grundvoraussetzung für Happiness darstellen (Diener/Seligman 2002, 81-84). Auch
„Random Acts of Kindness“ können dazu beitragen. Für „Random Acts of Kindness“
liegt keine offizielle Definition vor, der Autor definiert es als selbstlose Handlungen,
die von einer oder mehreren Personen unternommen wird um einer
anderen Person zu helfen oder aufzuheitern. Ein Beispiel dafür
wäre jemanden bewusst die Tür aufzuhalten oder einen Kaffee aus
der Kantine mitzubringen. Darüberhinaus, könnten wertschätzende
Post-its (siehe Abbildung 10) in den Unternehmesalltag
eingebunden werden. So könnten positive Emotionen wie
beispielsweise die Mitarbeiteranerkennung gefördert werden. Laut
Nelson (2012, 9-10) steigt durch die Anerkennung der Mitarbeiter die
Wahrscheinlichkeit, sich wertgeschätzt zu fühlen, um ein Fünffaches. Tägliche eine
gute Tat in Form einer App oder per Email können dazu beitragen dem Arbeitnehmer
Abbildung 10: Wertschätzender Post-it (Eigene Darstellung)
seine Tätigkeit mehr wertschätzen zu lassen. „Mini Challenges“ könnten Arbeitnehmern
ein größeres Gefühl von Erfolg geben und zu mehr Engagement am Arbeitsplatz führen.
Abbildung 11: „Dynamic Model of Well-Being Action Framework“ - Functioning at Work (Eigene Darstellung)
Um das Funktionieren in der Arbeit zu verbessern, bedarf es tiefgreifender Aktionen.
Um Teilnehmern der Studie ein größeres Gefühl an Selbstverwirklichung zu vermitteln,
könnten Kreativitätsworkshops veranstalten werden. Ferner könnten wöchentliche
Reports zu einem humorvollen Event umgestaltet werden, beispielsweise in Form einer
Stand-Up Comedy (Lakhiani 2012). Zudem sollte man Mitarbeitern die Möglichkeit
geben, den Arbeitsplatz nach eigenen Vorstellungen zu gestalten, um das Gefühl von
Autonomie und Selbstentfaltung zu erhöhen. Ein erfolgreiches Beispiel findet sich in
der Praxis bei der Zappos Inc. (Hsieh 2010, 165-166). Um die Beziehungen am
Arbeitsplatz zu stärken, schlägt der Autor Teamentwicklungsmaßnahmen vor, sowie
firmenumfassende Veranstaltungen oder auch ein gemeinsames Abendessen mit dem
Team einschließlich deren Managern. Sich weiterzuentwickeln ist ein menschliches
Grundbedürfnis (Pink 2009), wäre daher sinnvoll dieses Bedürfnis auch im
Arbeitsalltag zu stillen. Zum Beispiel könnte ein Teil der Arbeitszeit für die persönliche
Weiterentwicklung verwendet werden, um ein Selbsthilfebuch zu lesen. Es bleibt
anzumerken, dass viele dieser Methoden im Arbeitsalltag des Technologiekonzerns 1
bereits angewandt werden (Google 2013). Im Vergleich zu den Teilnehmern der
Startups schneiden die Befragten des Technologiekonzerns 1 in diesem Bereich des
„Dynamic Model of Well-Being“ jedoch schlechter ab (siehe Tabelle 3).
Abbildung 12: „Dynamic Model of Well-Being Action Framework“ - Organizational System (Eigene Darstellung)
Bezüglich des organisatorischen Systems wird empfohlen, eine firmenweite Umfrage
einzuführen, sollte diese nicht bereits vorhanden sein. Im Bereich des Job Design, sollte
sichergestellt werden, dass Arbeitnehmer ein geeignetes Level an Fähigkeiten besitzen.
Das gleiche gilt im Umkehrschluss, sind die Aufgaben für ein Individuum zu trivial,
führt dies nicht zu eudämonischem Flow (Csikszentmihalyi 2004; Groh et al. 2012, 43).
Feedback stellt dabei den Schlüssel zum Erfolg dar. Um das Gefühl von Flow weiter in
den Arbeistalltag zu integrieren, kann „Gamification“ in die Unternehmenspraxis
eingebunden werden. Dabei geht es um die langfristige Motivationssteigerung und
Verhaltensänderung der Teilnehmer (Groh et al. 2012, 39-47). Um den empfundenen
gesellschaftlichen Mehrwert zu steigern, könnte man Kunden in die Organisation
einladen. Die Antworten der Teilnehmer des Technologiekonzerns 1 lassen darauf
schließen, dass nicht genügend zur Gesellschaft beigetragen wird (siehe Tabelle 2). Dies
könnte im Rahmen einer Präsentationsreihe oder eines Workshops, in der über die
Bedeutung des jeweiligen Teams innerhalb des Technologiekonzerns 1 eingegangen
wird, behoben werden. Um den Arbeitnehmern den Kundennutzen vor Augen zu
führen, könnten Kunden, denen geholfen wurde, zu den Teams eingeladen werden. Dies
hat bei einer Studie von Adam Grant in einem Callcenter zu einer 172 prozentigen
Umsatzsteigerung sowie einem Anstieg der Zeit am Telefon von 142% geführt:
„[A]t the call center, Grant proposed a simple, low-cost experiment: given that one
of the center’s primary purposes was funding scholarships, Grant brought in a
student who had benefited from that fund-raising. The callers took a 10-minute
break as the young man told them how much the scholarship had changed his life
and how excited he now was to work as a teacher with Teach for America.
The results were surprising even to Grant. A month after the testimonial, the
workers were spending 142 percent more time on the phone and bringing in 171
percent more revenue, even though they were using the same script. In a subsequent
study, the revenues soared by more than 400 percent. Even simply showing the
callers letters from grateful recipients was found to increase their fund-raising
draws.
When Grant went back and talked to the callers about their improvement, many
actively discounted the possibility that the brief encounter with a scholarship student
helped. “Several of them were stunned,” Grant said. “Their response was, ‘Yeah, I
knew I was more effective, but that was because I had more practice,’ or, ‘That was
because I had a better alumni pool in that period — I got lucky.’ ” Eventually,
having replicated the test five times, Grant was confident that he had eliminated
other explanations.“
- Dominus (2013)
Es wird angenommen, dass das Experiment von Adam Grant auch in den
Anwendungsfällen der vorliegenden Studie großes Potential besitzt. Mit dieser
Maßnahme könnte der Belegschaft aufgezeigt werden, welchen gesellschaftlichen
Mehrwert und welchen Unterschied sie im Leben ihrer Kunden macht.
Abbildung 13: „Dynamic Model of Well-Being Action Framework“ - Personal Resources (Eigene Darstellung)
Um die persönlichen Ressourcen der Teilnehmer aufzubauen, empfiehlt der Autor die
Bildung von Laufgruppen sowie die Förderung gesunder Ernährung. Die Work-Life
Balance ist bei allen untersuchten Unternehmen ausbaufähig (siehe Tabelle 3, Fehler!
Verweisquelle konnte nicht gefunden werden., Fehler! Verweisquelle konnte nicht
gefunden werden., Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden., Fehler!
Verweisquelle konnte nicht gefunden werden., Fehler! Verweisquelle konnte nicht
gefunden werden. und Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden.). Ziel
ist es ein angemessenes Level an Arbeitsaufwand anzubieten und eine Balance
zwischen Privat und Arbeitsleben herzustellen. Mit der Maßnahme, dass Mitarbeiter
nach einer gewissen Arbeitsstundenanzahl gezwungen werden das Büro zu verlassen,
könnte diesem Ziel näher gekommen werden. Mithilfe von täglichen
Herausforderungen wie beispielsweise fünf Liegestützen oder durch Umarmung eines
Fremden können Mitarbeitern kleine Erfolgsgefühle vermittelt werden. Diese Idee
könnte im Format einer Work-Life Balance App umgesetzt werden oder traditionell per
Email an die Teilnehmer geschickt werden. Man kann feststellen, dass viele dieser
Maßnahmen im Unternehmensalltag bei dem Technologiekonzern 1 bereits Anwendung
(Google 2013) finden, dennoch gilt es diese zu optimieren, da den Umfrageergebnissen
zufolge das Level der Happiness im Bereich der Persönlichen Ressourcen unter dem der
Startups liegt (siehe Tabelle 3).
Sämtliche Vorschläge haben zum Ziel die Indikatoren zu verbessern, die im Rahmen
der Studie und des Happiness at Work Survey gemessen wurden (siehe Fehler!
Verweisquelle konnte nicht gefunden werden. - Fehler! Verweisquelle konnte nicht
gefunden werden.). Es gilt zu überprüfen, in welchen Anwendungsfällen sich die
Vorschläge wirksam erweisen. Nichtsdestotrotz, können diese Konzepte als
Handlungsgrundlage und Inspiration dienen. Im Anschluss wird erläutert, wie diese
Vorschläge in einem Workshop verifiziert werden können.
4.4 „Dynamic Model of Well-Being Action Workshop“
Es ist dem Autor im Rahmen dieser Arbeit nicht möglich sämtliche Anwendungsfälle
und Verbesserungsvorschläge zu schildern. Es liegt nahe, dass die Mitarbeiter eine
genauere Vorstellung haben, was innerhalb der Organisation verbessert werden könnte.
Um die oben genannten Ideen und Vorschläge wie beispielsweise die Einführung eines
Lauftreffs oder eines „Mustache Day“ nicht nur auf die Akzeptanz seitens der
Teilnehmer zu prüfen, sondern auch auf zusätzliche Verbesserungsmöglichkeiten
einzugehen, wird empfohlen, einen Workshop innerhalb der jeweiligen Organisation
durchzuführen. Dazu wurde in dieser wissenschaftlichen Arbeit ein Konzept, angelehnt
an den „Action Plan“ des HAWS (Happiness at Work Survey 2013) entworfen. Es
nennt sich das „Dynamic Model of Well-Being Action Workshop“. Um einen
Workshop zur Ergebnisdiskussion und Implementation abzuhalten, wird empfohlen ein
Meeting der Teilnehmer des HAWS innerhalb der Organisation einzuberufen. Die
Dauer des Workshops wird auf vier bis fünf Stunden geschätzt. Die Basis für einen
durchführbaren Handlungsplan sind Ideen, die im Anschluss auch umgesetzt werden
können.
1. Ergebnisse präsentieren. Alle Betroffenen sollten über den Status Quo der
„Happiness der jeweiligen Organisation“ informiert werden. Eine Präsentation
scheint hierbei sinnvoll, um die Ergebnisse zusammen zu analysieren. Den
Teilnehmern sollte darüberhinaus Zeit gegeben werden, sich die Ergebnisse
individuell anzusehen.
2. Brainstorming abhalten. Nach der Diskussion ist es sinnvoll, eigene Ideen zu
entwickeln. Um die Ideen zur Umsetzung zu generieren gilt es, die Teilnehmer
zu befragen wie man positive Effekte erhalten und wie man negativen
entgegenwirken kann. Um den Prozess an dieser Stelle zu beschleunigen, wird
empfohlen für jeweils zehn Minuten alle Ideen auf Post-its aufzuschreiben.
3. Post-it Map erstellen. Nachdem eine Vielzahl an Ideen vorliegt, werden die
Post-its den jeweiligen Bereichen des „Dynamic Model of Well-Being“
zugeordnet. Dies ist deshalb sinnvoll, da spätere Aktionen auf die jeweiligen
Ideen zurückgeführt werden können. Im Anschluss folgt eine Diskussion über
die Implementationsideen, die in dieser Arbeit erarbeitet wurden. Die
Teilnehmer entscheiden, ob Ideen davon verwendet oder verworfen werden.
4. Prioritäten setzen. Um die Ideen weiterhin zu strukturieren, gilt es diese zu
priorisieren. Folgende drei Fragen erscheinen sinnvoll:
1. Fühlt es sich wichtig an?
2. Wie einfach kann es erreicht werden?
3. Werden dafür Ressourcen benötigt die nicht in diesem Raum verfügbar
sind?
5. Verantwortliche finden. Happiness am Arbeitsplatz sollte kontinuierlich
kultiviert werden. Es wird empfohlen für die jeweiligen Prioritäten
Verantwortungsträger zu finden.
6. Handlungsplan erstellen.
1. Aussuchen von Ideen, die einfach umzusetzen sind.
2. Aussuchen von Ideen, die oberste Priorität haben.
3. Bestimmen von Leuten, die verantwortlich sein werden.
4. Anzahl der umzusetzenden Ideen begrenzen.
5. Involvieren von möglichst vielen Leuten innerhalb einer Organisation.
7. Handlungsplan umsetzen. Teilen sie ihre Fortschritte an einem Ort, der jedem
Mitarbeiter zugänglich ist. Nach erfolgreicher Umsetzung einer Idee sollte man
zur Post-it Map zurückzukehren, um eine andere Idee auszuwählen und zu
implementieren. Dieser Prozess ist als Lern- und Iterationsprozess anzusehen.
Man sollte sich bewusst sein, dass einige Ideen wirksam und andere unwirksam
sein werden.
5 Fazit & Ausblick
Im Rahmen dieser Studie wurde die Beziehung zwischen Happiness am Arbeitsplatz
und prosozialen und persönlichen Bonus gemessen. Eine erste Kausalität wurde
zwischen prosozialen Boni und der Happiness am Arbeitsplatz bei einer deutschen
Niederlassung eines amerikanischen Technologiekonzerns sowie zweier Startups,
ansässig in Hamburg, gezeigt.
Die Annahme, dass sich prosoziale Boni stärker auf das Wohlbefinden auswirken als
persönliche Boni hat sich nur bedingt bestätigt: Während der positive Effekt von
prosozialen Boni aufgezeigt wurde (Dunn et al. 2008, 1687-1688; Dunn et al. 2010,
627-633), hat diese Studie weiteren Aufschluss über dessen Einfluss im Arbeitsumfeld
gegeben. Im Experiment stellte sich heraus, dass der prosoziale Bonus nicht universal
positiv wirkt. Happiness ist ein breitgefächertes und subjektives Phänomen, die
Aufgabe zukünftiger Forschung ist es deshalb, zu untersuchen unter welchen
Umständen prosoziale Boni zur Steigerung von Happiness führen. Es wird vermutet,
dass der prosoziale Bonus bei Firmen, die prosoziales Verhalten fördern, weniger
effektiv ist. In zukünftiger Forschungsarbeit gilt es, dies zu hinterfragen.
Insbesondere wurde in dieser wissenschaftlichen Arbeit darauf eingegangen, wie
prosoziale Boni in den jeweiligen Anwendungsfeldern implementiert und verbessert
werden können. Ein Verbesserungsvorschlag für eine Umgebung, in der prosoziales
Verhalten – beispielsweise durch ein Peer Bonus System – bereits gefördert wird, ist der
„Connected Experiental Peer Bonus“. Dabei wird der monetäre prosoziale Bonus durch
eine Erfahrung ersetzt. Der Autor vermutet durch die Erfahrung einen Anstieg der
Happiness, da in einer post-industriellen Gesellschaft monetäre Zugewinne einen
geringeren Grenznutzen im Bezug auf das Wohlbefinden besitzen (Inglehart 1997, 59-
66). Die vorliegende Studie lässt eine positive Wirkung von prosozialen Boni auf die
Happiness im Rahmen der Startups erkennen. Um die Implementation von prosozialen
Boni in einer Umgebung, in der prosoziales Verhalten noch nicht gefördert wird –
beispielsweise bei Startups – voranzutreiben, schlägt der Autor, das „Value Based
Prosocial Intranet“ vor. Die Vergabe von prosozialen Boni basiert dabei auf Werten, für
die ein Unternehmen steht, und erfolgt im Rahmen eines sozialen Intranets.
Darüberhinaus wurde in dieser wissenschaftlichen Arbeit versucht ein Framework zu
konzipieren, das zum Ziel hat, alle Bereiche des „Dynamic Model of Well-Being“ –
unabhängig von prosozialen Boni – zu verbessern und in Folge dessen die Happiness
des Individuums insgesamt zu steigern. Es nennt sich das „Dynamic Model of Well-
Being Action Framework“. Es besteht aus konkreten Ideen, die implementiert werden
können, um Happiness am Arbeitsplatz zu induzieren. Happiness ist ein sehr subjektives
Thema und muss auch als solches behandelt werden. Um die Erkenntnisse und Ideen für
den jeweiligen Anwendungsfall zu validieren und zu konkretisieren, wurde ein viertes
Framework aufgestellt, der „Dynamic Model of Well-Being Action Workshop“. Damit
soll die Implementation der ausgearbeiteten Ergebnisse, Frameworks und Ideen für HR-
Manager und Arbeitnehmer einfacher gestaltet werden.
Diese vier Frameworks:
• „Connected Experiental Peer Bonus“
• „Value Based Prosocial Intranet“
• „Dynamic Model of Well-Being Action Framework“
• „Dynamic Model of Well-Being Action Workshop“
sollen HR-Managern und Verantwortlichen der Unternehmenskultur
Belohnungssysteme sowie Vergütungssysteme als Inspiration und Denkanstoß dienen.
Die vorliegende wissenschaftliche Arbeit konnte die Forschungslücke zwischen dem
Einfluss von prosozialen Boni und dem Wohlbefinden der Mitarbeiter nur bedingt
schließen. Weitere Forschungsaufgaben müssen umfangreicheren Folgestudien
überlassen werden, in denen die Effektivität und Praktikabilität prosozialer Boni
genauer aufgeschlüsselt wird. Zukünftige Fragestellungen hierbei sind:
• Unter welchen genauen Umständen führt ein prosozialer Bonus zur Steigerung
des Wohlbefindens der Belegschaft?
• Wie wirkt sich der prosoziale Bonus auf den Umsatz einer Organisation aus?
• Was sind die Langzeitfolgen der Ausgabe eines prosozialen Bonus?
Um diese Fragen zu beantworten, bedarf es umfangreicheren Studien und Stichproben,
die nicht nur eine positive Korrelation zwischen prosozialem Verhalten und Happiness
am Arbeitsplatz untersucht, sondern auch deren Langzeitfolgen und Auswirkungen.
Alles in allem befindet sich die „Happinessbewegung“ im Unternehmenskontext noch
in ihren Anfängen und es bleibt zu beobachten wie sich dieses Phänomen in Zukunft in
die Unternehmenspraxis eingliedert und entwickelt.
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7 Anhang
Anlage 1: „Culture Canvas“ (Munoz 2013)
Anlage 2: HAWS Sample Report
Anlage 3: HAWS Sample Report - Experience of work
Anlage 4: HAWS Sample Report - Functioning at work
Anlage 5: HAWS Sample Report - Organizational System
Anlage 6: HAWS Sample Report - Personal Resources
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