Harvard Business Review. Efektywna komunikacja

Efektywna komunikacja w organizacji to jeden z podstawowych czynników wp³ywaj¹cych na jej dzia³anie. Umiejêtno�æ rozmawiania ze wspó³pracownikami i podw³adnymi to jedna z podstawowych umiejêtno�ci, które powinien posiadaæ dobry mened¿er, niestety czêsto lekcewa¿ona. Mened¿er, który potrafi w odpowiedni sposób przekazaæ swoje polecenia, cieszy siê znacznie wiêkszym szacunkiem w�ród personelu. Umiejêtno�æ komunikacji jest równie¿ niezbêdna podczas prowadzenia zebrañ i rozmów z kontrahentami.

�Harvard Business Review. Efektywna komunikacja� to zbiór o�miu artyku³ów po�wiêconych komunikacji w organizacji, publikowanych w Harvard Business Review � cenionym przez mened¿erów, naukowców i przedsiêbiorców czasopi�mie, wydawanym przez jeden z najbardziej presti¿owych uniwersytetów na �wiecie. Czytaj¹c tê ksi¹¿kê, dowiesz siê, jak wa¿na dla mened¿era jest umiejêtno�æ s³uchania ludzi oraz nauczysz siê organizowaæ i prowadziæ zebrania, których uczestnicy nie bêd¹ siê nudziæ. Nauczysz siê rozmawiaæ z personelem i rozwi¹zywaæ konflikty w zespo³ach zarz¹dzaj¹cych.

� Doskonalenie umiejêtno�ci s³uchania innych � Okre�lanie celu zebrania � Organizowanie zebrañ � Prowadzenie spotkañ � Zyskiwanie zaufania wspó³pracowników i podw³adnych � Sposoby zmiany zachowañ pracowników szeregowych � �Burze mózgów� � konstruktywne konflikty

Ksi¹¿ki z serii Harvard Business Review powinny staæ siê lektur¹ obowi¹zkow¹ dla ambitnych pracowników ka¿dej organizacji na �wiecie.

Autorzy: Ralph G. Nichols, Leonard A. Stevens, Fernando Bartolome, Chris Argyris T³umaczenie: Micha³ Lipa ISBN: 83-7361-903-8 Tytu³ orygina³u: Harvard Business Reviewon Effective Communication (Harvard Business Review Paperback Series) Format: A5, stron: 210

Spis treści

Słuchanie ludzi 7R A L P H G . N I C H O L S I L E O N A R D A . S T E V E N S

Jak poprowadzić zebranie? 31A N T O N Y J A Y

Twórcze zebrania dzięki dzieleniu się władzą 65G E O R G E M . P R I N C E

Nikt nie ufa całkowicie szefowi 87F E R N A N D O B A R T O L O M É

Wyćwiczona nieudolność 111C H R I S A R G Y R I S

Ukryte komunikaty przekazywane przez menedżerów 129M I C H A E L B . M C C A S K E Y

Jak dotrzeć do pracowników szeregowychi zmienić ich zachowania? 155T . J . L A R K I N I S A N D A R L A R K I N

Konstruktywne konflikty w zespołach zarządzających 181K A T H L E E N M . E I S E N H A R D T , J E A N L . K A H W A J YI L . J . B O U R G E O I S I I I

O autorach 205

Słuchanie ludzi

RALPH G. NICHOLS

I LEONARD A. STEVENS

„SKUTECZNOŚĆ SŁOWA MÓWIONEGO — twierdzą Ralph

G. Nichols oraz Leonard A. Stevens — zależy bardziej od te-

go, jak ludzie słuchają, niż jak mówią”. W swoim artykule,

zatytułowanym „Słuchanie ludzi”, autorzy poruszają temat

o olbrzymim znaczeniu praktycznym dla osób piastujących

kierownicze stanowiska. Analizują problem i omawiają dzia-

łania pozwalające poprawić umiejętności audialne.

NI E D A W N O P O P R O S Z O N O D Y R E K T O R Ó W dużej fabryki z okolicChicago o zbadanie roli, jaką w ich pracy odgrywa słuchanie. Na-stępnie zorganizowano z ich udziałem seminarium na ten temat.Oto trzy typowe wypowiedzi uczestników:

• „Szczerze mówiąc, nigdy nie myślałem o słuchaniu jako o za-gadnieniu ważnym samym w sobie. Teraz jednak, gdy jestemtego świadomy, sądzę, że być może nawet 80% mojej pracy

8 Nichols i Stevens

zależy od mojej umiejętności słuchania innych lub czyjejśumiejętności słuchania mnie”.

• „Przemyślałem szereg sytuacji z przeszłości, w których coś po-szło nie tak, i nagle zdałem sobie sprawę, że wiele problemówwynikało z tego, że ktoś czegoś nie usłyszał lub usłyszał źle”.

• „Zastanawia mnie fakt, że rozważaliśmy tak wiele aspektówkomunikacji w firmie, a przeoczyliśmy słuchanie. Doszedłemdo wniosku, że jest to jedno z najważniejszych połączeń ko-munikacyjnych w ramach organizacji, a jednocześnie jest topołączenie najsłabsze”.

Wypowiedzi te obrazują proces budzenia się świadomości, za-chodzący w kierowniczych kręgach. Firmę scalają systemy komu-nikacyjne. Ludzie zajmujący się biznesem coraz częściej odkry-wają, że komunikacja opiera się w większym stopniu na słowiemówionym niż na pisanym. Skuteczność słowa mówionego zale-ży natomiast bardziej od tego, jak ludzie słuchają niż jak mówią.

Niewykorzystany potencjał

Praktycznie bez żadnych zastrzeżeń można stwierdzić, że ludziena ogół nie wiedzą, jak słuchać. Mają wprawdzie sprawne uszy,lecz często nie posiadają potrzebnych umiejętności słuchowych,które pozwoliłyby im efektywnie wykorzystać te narządy w pro-cesie zwanym słuchaniem.

Przez kilka lat badaliśmy zdolność ludzi do rozumienia i za-pamiętywania tego, co słyszą. Pracując na Uniwersytecie StanuMinnesota, przebadaliśmy umiejętności audialne u kilku tysięcystudentów oraz kilkuset biznesmenów i osób uprawiających róż-ne zawody. Każdy badany wysłuchiwał krótkiego wykładu jednegoz pracowników naukowych, a następnie był przepytywany w celusprawdzenia, czy zrozumiał treść przekazu.

Słuchanie ludzi 9

Te szeroko zakrojone badania doprowadziły nas do następu-jącego ogólnego wniosku: bezpośrednio po wysłuchaniu prelekcjiprzeciętny człowiek pamięta tylko połowę tego, co usłyszał — i toniezależnie od tego, jak uważnie słuchał.

Co dzieje się w miarę upływu czasu? Z naszych badań wynika— a potwierdzają to wyniki uzyskane na Uniwersytecie StanuFloryda oraz Uniwersytecie Stanu Michigan1 — że po dwóch mie-siącach od wysłuchania wykładu przeciętny słuchacz pamięta je-dynie 25% tego, co zostało powiedziane. W rzeczywistości mamytendencję do zapominania od jednej trzeciej do połowy tego, czegosię dowiemy, w ciągu ośmiu godzin od momentu usłyszenia wia-domości. To zdumiewające, że najczęściej więcej zapominamyw tym krótkim okresie, następującym bezpośrednio po odbiorzeniż w ciągu następnych sześciu miesięcy.

Braki w edukacji

Za tą powszechną nieumiejętnością słuchania kryje się naszymzdaniem poważne przeoczenie w edukacji szkolnej. Skupiamy sięna czytaniu, uważając je za podstawowy środek przekazu, nato-miast praktycznie zapominamy o sztuce słuchania. W naszymsystemie szkolnictwa poświęca się sześć lat na naukę czytania.Na mówienie kładzie się niewielki nacisk, a prawie w ogóle niezwraca się uwagi na umiejętności słuchowe, co — biorąc poduwagę liczbę wykładów odbywających się w szkołach wyższych— może się wydawać nieco dziwne. Nauka słuchania — jeśli możnato nazwać nauką — polega często jedynie na serii upomnień, które

1 Zob. E.J.J. Kramar i Thomas B. Lewis, „Comparison of Visual and

Nonvisual Listening”, Journal of Communication, listopad 1951,s. 16; oraz Arthur W. Heilman, „An Investigation in Measuringand Improving Listening Ability of College Freshmen”,Speech Monographs, listopad 1951, s. 308.

10 Nichols i Stevens

można usłyszeć zarówno w pierwszej klasie szkoły podstawowej,jak i w college’u: „Cisza!”, „Uważajcie!”, „Słuchajcie mnie!”,„Nadstawcie uszu!”.

Oczywiście nasi nauczyciele czują, że umiejętne słuchanie jestważne. Dlaczego więc przez tyle lat nie opracowano formalnychmetod nauczania tej ważnej sztuki? Napotkaliśmy kilka fałszy-wych założeń, które stanowiły przeszkodę w uczeniu słuchania.Oto ich przykłady:

1. Zazwyczaj zakłada się, że umiejętność słuchania zależy głów-nie od inteligencji, że bystre osoby słuchają dobrze, a ludziemniej rozgarnięci mają z tym problemy. Nie można zaprze-czyć, że niski poziom inteligencji ogranicza zdolność słucha-nia, za bardzo jednak wyolbrzymiamy znaczenie tego czynni-ka. Kiepski słuchacz niekoniecznie musi być nieinteligentny.Aby być dobrymi słuchaczami, musimy wykorzystywać pewnekonkretne umiejętności, które można zdobyć dzięki praktycelub szkoleniu. Jeżeli dana osoba nie zdobyła tych umiejętności,jej zdolność do rozumienia i zapamiętywania tego, co słyszy,jest niewielka. Może to dotyczyć zarówno bardziej, jak i mniejinteligentnych osób.

2. Często zakłada się, że nauka czytania automatycznie rozwijazdolność słuchania. Choć niektóre umiejętności, nabywanepoprzez czytanie, ułatwiają słuchanie, założenie to jest dalekieod doskonałości. Słuchanie to zupełnie inna czynność niżczytanie, wymaga bowiem odmiennych zdolności. Badaniawykazały, że umiejętności czytania i słuchania nie rozwijająsię w takim samym tempie, gdy naucza się tylko czytania.

Oznacza to, że w naszych szkołach — w których przykłada sięniewielką wagę do audialnego wymiaru komunikacji — umiejęt-ność czytania jest wciąż doskonalona, podczas gdy umiejętnośćsłuchania, pozostawiona sama sobie, w rzeczywistości zanika.

Słuchanie ludzi 11

Typowy student — dobry czytelnik, ale wkracza zły słuchacz — koń-czy studia i wchodzi w społeczeństwo, w którym prawdopodobniebędzie musiał trzy razy więcej słuchać, niż czytać.

Przeszkody w nauczaniu słuchania, wynikające z takich fał-szywych założeń, tracą jednak na znaczeniu. Wychowawcy zdająsobie sprawę, że słuchanie jest umiejętnością, której można na-uczyć. W Nashville wprowadzono na przykład w szkołach publicz-nych naukę słuchania od pierwszych klas szkoły podstawowejdo szkoły średniej. Słuchania uczy się również w szkołachw Phoenix, w Cincinnati oraz w stanie Dakota Północna. Ponaddwadzieścia uniwersytetów i college’ów w USA prowadzi obecniekursy słuchania.

Na Uniwersytecie Stanu Minnesota również przeprowadzili-śmy taki kurs dla dużej części studentów pierwszego roku. Wewszystkich grupach, które wzięły w nim udział, wzrosła zdolnośćrozumienia słowa mówionego co najmniej o 25%, a w niektórychpoziom podniósł się nawet o 40%. Zorganizowaliśmy także po-dobny kurs dla dorosłych, wśród których znajdowały się osobyzajmujące się biznesem i wykonujące różne zawody. Ludzie ciosiągnęli najlepsze wyniki, jeśli chodzi o poprawę umiejętnościsłuchania. W ciągu jednego semestru, pracując wspólnie przezjeden wieczór w tygodniu i przez siedemnaście tygodni, sześć-dziesiąt kobiet i mężczyzn podwoiło swoje wyniki w teście oce-niającym umiejętności audialne.

Sposoby poprawy

Każdy kurs i każdy wysiłek, który ma prowadzić do rozwojuzdolności audialnych, powinien uwzględniać dwa elementy:

1. Budowanie świadomości czynników wpływających na zdolno-ści słuchowe.

12 Nichols i Stevens

2. Rozwijanie doświadczeń audialnych, które mogą wykształcićdobre nawyki słuchania.

Czytelnicy mogą od razu rozpocząć realizację pierwszegoz tych punktów, bowiem samo omawianie czynników wpływają-cych na umiejętność słuchania rozwija świadomość. Późniejomówimy kilka kroków służących realizacji punktu drugiego.

SKUPIENIE I ROZPROSZENIE

Na ogół ludzie wyczuwają, że koncentracja podczas słuchaniajest trudniejsza niż podczas jakiejkolwiek innej formy komuni-kacji. I tak jest w rzeczywistości. Gdy słuchamy, musimy osiągaćstan koncentracji pomimo pewnego czynnika osobliwego dlakomunikacji audialnej, z którego istnienia niewiele osób zdajesobie sprawę.

W zasadzie problem wynika z tego, że myślimy szybciej niżmówimy. Przeciętna prędkość mowy w przypadku większościAmerykanów wynosi około 125 słów na minutę. Dla ludzkiegomózgu, zbudowanego z trzynastu miliardów komórek i działają-cego w tak skomplikowany (choć wydajny) sposób, że nowocze-sne komputery wydają się nierozgarnięte, jest to dosyć powolnetempo. Badacze ludzkiego mózgu nie są całkowicie zgodni codo tego, w jaki sposób on działa, gdy myślimy, ale większość psy-chologów uważa, że podstawowym nośnikiem myśli jest język.Oczywiście słowa odgrywają wielką rolę w procesie myślowym,a „pędzą” one przez nasze mózgi z prędkością o wiele większą niż125 słów na minutę. Oznacza to, że słuchając, żądamy od naszegomózgu, aby odbierał słowa w tempie, które w porównaniu z jegomożliwościami jest niezwykle wolne.

Może się wydawać logiczne, że należałoby spowolnić myśle-nie, aby dostosować się do prędkości wymowy, wynoszącej 125słów na minutę, ale spowolnienie procesu myślowego wydaje się

Słuchanie ludzi 13

być zadaniem niezwykle trudnym. Dlatego też podczas słuchanianadal myślimy w szybkim tempie, podczas gdy słyszane słowadochodzą do nas bardzo powoli. W procesie słuchania różnicapomiędzy prędkością myślenia a prędkością mówienia oznacza,że nasz mózg pracuje z mnóstwem dodatkowych słów oprócztych, które słyszymy, oraz gromadzi myśli odmienne od przeka-zywanych nam. Mówiąc inaczej, możemy słuchać, jednocześniemając zapas czasu na myślenie o innych sprawach.

Badając sposób wykorzystania tego zapasu czasu, możemyokreślić, jak dobrze dana osoba potrafi się skoncentrowaćna słowie mówionym.

Przypadek rozproszonego słuchacza. W naszych bada-niach, prowadzonych na Uniwersytecie Stanu Minnesota, odkry-liśmy, że większość ludzi niezbyt mądrze wykorzystuje swój zapasczasu podczas słuchania. Posługując się przykładem opiszemyteraz, w jaki sposób do tego dochodzi.

Pan A, szef, rozmawia z panem B, podwładnym, na tematnowego programu, który firma planuje zrealizować. B jestkiepskim słuchaczem. W tym przypadku stara się słuchaćuważnie, ale ma problemy ze skoncentrowaniem się na tym,co A ma do powiedzenia.

A zaczyna mówić, a B uruchamia swój proces słuchania,chwytając każde słowo i zwrot, dochodzące do jego uszu. Po-nieważ jednak A mówi powoli, B szybko odkrywa, że ma czas,aby myśleć o sprawach innych niż omawiane. B zaczyna pod-świadomie przeplatać wolno dochodzące myśli, wyrażaneprzez szefa, swoimi własnymi. Jego umysł szybko schodzina „boczny tor”; B myśli na przykład: „Ach tak, zanim wyjdę,muszę opowiedzieć A o wielkim sukcesie, jakim okazało sięzwołane wczoraj zebranie”. Następnie B powraca do wątkumyślowego snutego przez A i znów słucha kilku słów.

14 Nichols i Stevens

Ponieważ B ma mnóstwo czasu na takie rozważania,zaczyna również myśleć o swoich prywatnych sprawach.W rzeczywistości niemal nie może się przed tym powstrzy-mać, ponieważ przez całe lata stało się to jego bardzo silnymprzyzwyczajeniem.

Prędzej czy później B pozostanie na którymś „bocznymtorze” nieco za długo. Gdy powróci do głównego wątku,A będzie już go wyprzedzał w swoim toku rozumowania.W tym momencie B zacznie mieć trudności ze zrozumieniemA, ponieważ po prostu przeoczył część wypowiedzianej in-formacji. Prywatne myśli staną się jeszcze bardziej kuszącei B znów zacznie się nimi zajmować. W ten sposób będzietracił coraz większą część wypowiedzi A.

Gdy A skończy mówić, będzie można z całą pewnościąstwierdzić, że B odebrał i zrozumiał mniej niż połowę tego,co zostało powiedziane.

Zasady dobrego odbioru

Jeśli chcemy nauczyć ludzi skutecznego słuchania, przede wszyst-kim musimy nauczyć ich efektywnie wykorzystywać zapas czasuna myślenie podczas słuchania. Co oznacza jego „efektywne” wy-korzystanie? Aby odpowiedzieć na to pytanie, przeprowadziliśmyszeroko zakrojone badania nawyków audialnych, próbując odkryć,co się dzieje, gdy ludzie dobrze słuchają.

Odkryliśmy, że dobrzy słuchacze regularnie wykorzystują czte-ry procesy myślowe, nastawione na rozmowę i zachodzące jed-nocześnie z nią. Gdy słuchanie przebiega w najlepszy możliwysposób, wszystkie procesy myślowe są dobrze skoordynowane.Pomagają skupić uwagę na odbieranym przekazie, zostawiającniewiele czasu na myślowe wycieczki, odciągające uwagę od my-śli mówcy. Oto te cztery procesy:

Słuchanie ludzi 15

1. Słuchacz wybiega myślą naprzód, wyprzedzając mówcę i pró-bując przewidzieć, do jakiego celu zmierza rozmowa oraz jakiewnioski zostaną wyciągnięte z właśnie wypowiadanych słów.

2. Słuchacz waży dowody podawane przez mówcę na poparciejego rozumowania. Zadaje sobie pytania: „Czy ten dowódjest słuszny? Czy jest kompletny?”.

3. Co jakiś czas słuchacz analizuje i podsumowuje w myślachnajważniejsze sprawy poruszone przez mówcę.

4. Przez cały czas odbiorca przekazu słownego „słucha pomiędzywierszami”, poszukując podtekstów, które nie zostały głośnowypowiedziane. Zwraca uwagę na mowę ciała (wyraz twarzy,gestykulację, tembr głosu), aby stwierdzić, czy wzbogacaona znaczenie wypowiadanych słów. Zadaje sobie pytanie:„Czy mówca nie pomija celowo jakiegoś zagadnienia? Dla-czego to robi?”.

Gdy porównamy prędkość, z jaką myślimy, z prędkością mó-wienia, okaże się, że słuchając, mamy jednocześnie mnóstwo czasuna realizację tych czterech procesów. Niemniej jednak wymagająone pewnego doświadczenia, zanim staną się elementem spraw-ności umysłowej, sprzyjającej dobremu słuchaniu. Podczas na-szych kursów opracowaliśmy ćwiczenia audialne, pozwalająceludziom zdobyć to doświadczenie i wykształcić dobre nawykikoncentracji słuchowej.

SŁUCHANIE POMYSŁÓW

Kolejny czynnik, wpływający na zdolność słuchania, wiąże sięz rekonstrukcją przekazanych ustnie myśli po ich zarejestrowa-niu przez słuchacza. Można to zilustrować następująco:

16 Nichols i Stevens

Gazety doniosły niedawno, że w Europie rozebrano pewienkościół i przewieziono budulec do Ameryki, gdzie świątyniazostała pieczołowicie zrekonstruowana. Przeniesienie ko-ścioła jest sytuacją analogiczną do tej, w której pewna osobamówi i jest rozumiana przez słuchacza. Mówca ma pewnąmyśl. Aby ją przekazać, musi ją rozebrać na poszczególnesłowa. Słowa te, wysyłane do odbiorcy, muszą być ponowniezłożone w oryginalną myśl, jeśli mają być dobrze zrozumia-ne. Większość ludzi nie wie jednak, czego słuchać, nie potrafiwięc zrekonstruować myśli.

Z jakiegoś powodu wiele osób odczuwa wielką dumę, mogącpowiedzieć, że próbuje „uchwycić fakty” podczas słuchania. Ta-kie postępowanie wydaje się dosyć logiczne. Jeśli ktoś wychwyciwszystkie fakty, powinien w oczywisty sposób zrozumieć, co siędo niego mówi. Dlatego wiele osób stara się zapamiętywać każdąwspomnianą przez rozmówcę informację. Takie postępowaniez całą pewnością można uznać za prowadzące do wykształceniazłych nawyków słuchania.

Przede wszystkim zapamiętywanie faktów jest praktycznieniemożliwe dla słuchacza. Podczas gdy jedna informacja jest za-pamiętywana, całość lub część następnej niemal na pewno umy-ka. Mimo najlepszych starań słuchacz może uchwycić tylko kilkafaktów, zniekształcając przy tym wiele innych i zupełnie gubiącresztę. Nawet w przypadku osób, które potrafią słuchowo przy-swoić wszystkie informacje w momencie ich usłyszenia, umiejęt-ności audialne prawdopodobnie są na niskim poziomie. Osobytakie koncentrują się bowiem na kolejnych elementach układan-ki, nie dostrzegając szerszego kontekstu komunikacji werbalnej.

Gdy ludzie mówią, chcą, żeby słuchacze rozumieli ich pomy-sły. Fakty są zazwyczaj wykorzystywane do konstruowania kon-cepcji. Odkryliśmy, że dobry słuchacz koncentruje się właśniena wychwytywaniu pomysłów. Pamięta on fakty tylko tak długo,

Słuchanie ludzi 17

jak jest to konieczne, aby na ich podstawie zrozumieć pomysłnadawcy. Następnie, w jakiś niemal cudowny sposób, zrozumia-ny pomysł pomaga słuchaczowi zapamiętać te same fakty o wieleskuteczniej niż osobie, która skupia się na samych informacjach.Tej umiejętności z całą pewnością można się nauczyć; dzięki niejzdobywa się doświadczenie, pozwalające doskonalić komunika-cję werbalną.

FILTRY EMOCJONALNE

Na umiejętność słuchania w różnym stopniu i na różne sposobymogą wpływać nasze emocje2. Możemy posłużyć się przenośnią:gdy nie chcemy czegoś słyszeć, wyłączamy nasz umysł. Z drugiejstrony, słysząc coś, co szczególnie nam odpowiada, nadstawiamychętnie uszu i przyjmujemy wszystko — prawdy, półprawdy i fikcję.Można więc powiedzieć, że nasze emocje działają jak filtry audialne.Czasami powodują głuchotę, innym zaś razem sprawiają, że słu-chanie przychodzi nam zbyt łatwo.

Gdy słyszymy coś, co jest przeciwne naszym najgłębiej zako-rzenionym uprzedzeniom, poglądom, przekonaniom, obyczajomczy kompleksom, nasze mózgi mogą zostać nadmiernie pobudzone,i to niekoniecznie w sposób ułatwiający skuteczne słuchanie.Planujemy w myślach sposoby zaprzeczenia temu, co słyszymy,formułujemy pytania mające speszyć mówcę lub po prostu prze-stawiamy się na myśli, które potwierdzają nasze odczucia doty-czące omawianego tematu, na przykład:

Główny księgowy przychodzi do dyrektora i mówi: „Właśniedowiedziałem się w urzędzie skarbowym, że...”. Dyrektornagle zaczyna ciężko oddychać i myśli: „Cholerny fiskus!Czy oni nigdy nie zostawią mnie w spokoju? Co roku rząd

2 Zob. W. Johnson, „The Fateful Process of Mr. A Talking to Mr. B”,

Harvard Business Review, styczeń – luty 1953, s. 49.

18 Nichols i Stevens

wysysa zyski z mojej firmy...”. Czerwony na twarzy odwra-ca się gwałtownie i wbija wzrok w okno. Etykietka „urządskarbowy” uwalnia emocje, które nie pozwalają dyrektoro-wi dalej słuchać.

Tymczasem księgowy przyszedł powiedzieć, że jest moż-liwość zaoszczędzenia trzech tysięcy dolarów, jeśli dyrektorwykona kilka prostych kroków. Wściekły szef może usłyszećtę wiadomość — jeśli księgowy zaakcentuje ją wystarczającomocno — ale są raczej małe szanse, że ją zrozumie.

Czasem emocje zbytnio ułatwiają słuchanie, a wynika to za-zwyczaj z usłyszenia czegoś, co potwierdza nasze głęboko zako-rzenione doznania. Gdy pojawia się takie wsparcie, nasze „szlabanyumysłowe” podnoszą się i wpuszczamy wszystko, co słyszymy.Nie zadajemy zbyt wielu pytań, gdyż nasze krytyczne podejściezostaje zagłuszone przez emocje. Myślenie jest zredukowane dominimalnego poziomu, ponieważ rozmówca wyraża myśli, któresami pielęgnowaliśmy przez całe lata na poparcie własnych prze-konań. Miło jest słyszeć, że ktoś inny myśli podobnie, więc leni-wie poddajemy się temu procesowi.

Co można zrobić z tymi filtrami emocjonalnymi? Rozwiązanienie jest zbyt łatwe w praktyce, ale można je podsumować w pro-stym napomnieniu: wysłuchaj człowieka. Poniżej znajdują siędwie wskazówki, które często pomagają w nauczaniu ludzi tegorodzaju postępowania:

1. Powstrzymaj się od oceny. To jedna z najważniejszych za-sad uczenia się, a szczególnie uczenia się za pomocą uszu. Wy-maga samokontroli, czasem większej, niż potrafimy sobie na-rzucić, ale wytrwałe ćwiczenie może zmienić ją w wartościowynawyk. Głównym celem podczas słuchania jest zrozumieniewszystkich kwestii poruszanych przez mówcę. Oceny i decyzjepowinny pojawiać się dopiero po zakończeniu przemowy.

Słuchanie ludzi 19

Wtedy — i tylko wtedy — powinniśmy analizować głównewątki i oceniać je.

2. Poszukuj negatywnych dowodów. Gdy słuchamy, natu-ralną reakcją jest intensywne poszukiwanie dowodów popie-rających nasze przekonania. Rzadko natomiast poszukujemydowodów świadczących, że się mylimy. Ten drugi sposób po-stępowania nie jest łatwy, ponieważ musi się za nim kryć szla-chetny duch i prawdziwie szerokie horyzonty. Niemniej jed-nak poszukiwanie negatywnych dowodów w tym, co słyszymy,jest ważną częścią rozumienia odbieranego przekazu. Jeśliw takim samym stopniu poszukiwać będziemy dowodów,że się mylimy, jak dowodów świadczących, że mamy rację,zyskamy większą pewność, że zrozumiemy to, co ludzie majądo powiedzenia.

Korzyści w biznesie

Poprawa zdolności słuchania lub po prostu uświadomienie lu-dziom, jak ważne są umiejętności audialne, może mieć wielkąwartość we współczesnym świecie biznesu. Gdy pracownicy fir-my nie potrafią słuchać i rozumieć się nawzajem, konsekwencjemogą być kosztowne. Takie rzeczy, jak liczby, daty, miejsca i na-zwiska, szczególnie łatwo pomylić, ale nawet najprostsze umowymogą być również obarczone błędami, wynikającymi z nieumie-jętnego słuchania. Gdy pomyłki te skumulują się, spowodowanenimi koszty i nieskuteczność komunikacji wewnątrz firmy mogąprzybrać poważne rozmiary. Budowanie świadomości znaczeniasłuchania wśród pracowników może wyeliminować znacznączęść takich błędów audialnych.

Jakie konkretne problemy można rozwiązać, poprawiajączdolności słuchania?

20 Nichols i Stevens

MNIEJ PAPIERKOWEJ ROBOTY

Przede wszystkim można zwiększyć skuteczność komunikacji.Nieporozumienia spowodowane złym słuchaniem wywołująwśród biznesmenów prawdziwy strach przed komunikacją wer-balną. Dlatego kładzie się duży nacisk na zwiększanie znaczeniakontaktów pisemnych. Oczywiście duża część informacji musibyć udokumentowana na papierze, ale czasem ta presja na pisa-nie jest przesadna. Nawet najdrobniejsze szczegóły są notowane.Stosy papierów piętrzą się coraz wyżej i powodują bałagan, zwanybiurokracją. W wielu przypadkach lepiej byłoby mniej pisać,a więcej mówić — jeśli można by polegać na dobrym słuchaniu.

Pisanie i czytanie to znacznie powolniejsze metody komuni-kacji niż mówienie i słuchanie. Wymagają liczniejszego perso-nelu, większej ilości wyposażenia i większej przestrzeni. Częstopotrzebny jest stenograf i posłaniec, nie wspominając już o dyk-tafonach, maszynach do pisania i materiałach piśmiennych.Mało kto uważa, że bezpiecznie byłoby wyrzucić pisemną doku-mentację, potrzebne są więc urządzenia do archiwizacji orazzajmujący się nią pracownicy.

Komunikacja ustna angażuje więcej zmysłów niż wizualna,a jeśli ludzie potrafią dobrze słuchać, w jednej wiadomości moż-na przekazać więcej treści. Ponadto — i być może jest to najważ-niejsze — komunikacja ustna pozwala na interakcję. Jeśli słuchacznie zrozumie przekazu, może od razu wyjaśnić z rozmówcą nieja-sne sprawy.

KOMUNIKACJA „W GÓRĘ”

Umiejętność słuchania staje się szczególnie ważna, gdy mówimyo „komunikacji w górę”. Istnieje wiele dróg, którymi kierownicymogą przekazywać informacje w dół struktury organizacyjnejfirmy, ale niewiele kanałów pozwala na przesyłanie komunikatów

Słuchanie ludzi 21

w przeciwnym kierunku. Prawdopodobnie najbardziej oczywi-stym kanałem jest przekazywanie wiadomości za pomocą łańcu-cha kontaktujących się ze sobą ludzi: robotnik pracujący przy ta-śmie zwraca się do swojego brygadzisty, brygadzista do swojegonadzorcy, nadzorca do swojego szefa i w ten sposób informacja,przekazywana z ust do ust, osiąga najwyższy poziom struktury or-ganizacyjnej.

Ten łańcuch komunikacyjny ma duży potencjał, ale rzadkodziała, ponieważ składa się ze złych słuchaczy. Można wskazaćprzynajmniej trzy przyczyny porażki w komunikowaniu się:

• Gdy nie ma dobrych słuchaczy, ludzie nie mówią swobodniei rzadko udaje się wywołać przepływ informacji.

• Gdy przepływ informacji już się rozpocznie, wystarczy jedenzły słuchacz, żeby zatrzymać ruch w stronę szczytu piramidyorganizacyjnej.

• Nawet jeśli informacja dociera do ostatecznego odbiorcy,jest już zwykle poważnie zniekształcona.

Byłoby absurdem zakładać, że te kanały komunikacyjne mogąfunkcjonować bez żadnych zakłóceń, ale nie ma powodu uważać,że nie można ich usprawnić za pomocą rozwijania umiejętnościsłuchania. Pierwszy krok muszą jednak wykonać członkowie ka-dry zarządzającej. Uważniejsze słuchanie z ich strony może spo-wodować uruchomienie przepływu informacji „w górę”.

STOSUNKI MIĘDZYLUDZKIE

Ludzie na wszystkich szczeblach firmy muszą czuć swobodęw rozmowie z przełożonymi i wiedzieć, że spotkają się z ich stro-ny z życzliwym zrozumieniem. Niemniej jednak zbyt wielu sze-fów — mimo składanej deklaracji, że ich drzwi stoją zawsze otwo-rem — nie potrafi słuchać, a ich podwładni w obliczu tej

22 Nichols i Stevens

nieumiejętności nie są w stanie swobodnie wypowiedzieć tego, cochcą przekazać. W wyniku tego pracownicy coraz bardziej odda-lają się od przełożonych. Nie udaje im się porozmawiać o waż-nych problemach, których rozwiązanie mogłoby być korzystnedla obu stron. Nierozwiązane problemy często przekształcają sięw nierealne potwory, powracające i nękające przełożonych, któ-rym nie udało się wysłuchać pracownika.

Remedium na takie audialne porażki stanowi tak zwane słu-chanie niedyrektywne (należy je stosować, gdy podwładni czują,że powinni porozmawiać z szefami). Rozmówca słucha, stara sięzrozumieć, a później okazuje swoje zrozumienie, podejmując od-powiednie działania. Przede wszystkim jednak powstrzymuje sięw czasie rozmowy od „odbijania piłeczki”, czyli wypowiadaniawłasnych myśli w reakcji na poglądy wyrażane przez mówiącegooraz od uzewnętrzniania swego niezadowolenia i dezaprobaty po-przez gestykulację i zachowanie. Odzywa się tylko po to, aby popro-sić o wyjaśnienie jakiegoś zagadnienia.

Nie jest to łatwe zadanie, ponieważ słuchacz może w trakcierozmowy usłyszeć, że najbliższe jego sercu poglądy i pomysłymogą być złe. Słuchanie niedyrektywne, bez odpowiadania in-terlokutorowi, wymaga więcej odwagi, niż większość z nas po-trafi w sobie zebrać. Jeśli jednak uda się zastosować tę metodę,rezultaty są zazwyczaj warte włożonego wysiłku. Rozmówcy mająwtedy okazję powiedzieć, co leży im na sercu. Co równie ważne,rosną też szanse, że słuchacz będzie potrafił doradzić lub skuteczniezadziałać, gdy zaistnieje taka potrzeba.

Słuchanie to tylko jeden z wymiarów stosunków międzyludz-kich, tylko jeden z aspektów pracy administratora; samo w sobienie rozwiąże żadnego poważnego problemu. Doświadczenia wieludyrektorów nie pozostawiają jednak żadnych wątpliwości, że sku-teczniejsze słuchanie może doprowadzić do ograniczenia liczbykonfliktów, utrudniających pracę w wielu firmach.

Słuchanie ludzi 23

SŁUCHANIE POMAGA SPRZEDAWAĆ

Sztuka agresywnej sprzedaży szybko ustępuje miejsca łagodnymmetodom marketingu dóbr przemysłowych i konsumpcyjnych.Dzisiejszy skuteczny sprzedawca prawdopodobnie koncentrujesię w swych działaniach na problemach klientów.

Jeśli chce zastosować takie podejście, najważniejszym narzę-dziem jego pracy staje się umiejętność słuchania, podczas gdywymowność schodzi na dalszy plan. To, jak przemawia sprze-dawca, okazuje się stosunkowo nieważne, ponieważ to, co mówi— a jego wypowiedzi są oparte na informacjach odbieranych słu-chem — nadaje siłę słowu mówionemu. Innymi słowy, słuchaniestaje się formą doraźnego badania klienta, które można przepro-wadzić w każdej chwili w celu lepszego poprowadzenia rozmowyz klientem i zachęcenia go do zakupu.

Bez względu na wartość, jaką słuchanie może przedstawiaćdla ludzi utrzymujących się ze sprzedawania, wiele organizacjihandlowych zdaje się wierzyć, że magia kryje się jednak w swo-bodzie stylu. Ich wysiłki, mające na celu poprawę, są nakierowa-ne głównie na mówienie. To tylko nasze przekonanie, niemniejjednak uważamy, że w przypadku typowego sprzedawcy umie-jętność przemawiania rozwija się niemal samoistnie, natomiastzdolność słuchania naprawdę wymaga poważnej poprawy.

PODCZAS KONFERENCJI

Najważniejsze sprawy w biznesie są załatwiane przy stole konfe-rencyjnym. Wiele już powiedziano i napisano o tym, jak należyprzemawiać w czasie konferencji, jak osiągać kompromisy, jakkoncentrować się na problemach i jak radzić sobie z różnymi oso-bowościami. To wszystko może być bardzo ważne, ale zbyt częstoeksperci zapominają dodać: „Przede wszystkim trzeba się nauczyćsłuchać podczas konferencji”.

24 Nichols i Stevens

Przyczyna staje się widoczna, gdy pomyślimy o podstawowymcelu niemal wszystkich konferencji. Ludzie zbierają się, abyprzedstawić różne punkty widzenia oraz podzielić się wiedząi doświadczeniem z pozostałymi członkami grupy. Następniewszyscy razem poszukują najlepszej z przedstawionych koncep-cji, pozwalającej na rozwiązanie wspólnego problemu. Jednakjeśli na konferencji więcej się mówi, niż słucha, wypowiedzi kie-rowane do grupy są warte mniej więcej tyle, co powietrze wyko-rzystane do ich wyartykułowania.

Uważne słuchanie podczas jakiejkolwiek konferencji w oczy-wisty sposób ułatwia wymianę pomysłów, tak ważną dla powo-dzenia spotkania. Przynosi też inne korzyści, na przykład kon-centrowanie się na najważniejszym problemie, co sprawia, żezejście rozmowy na inny temat staje się mniej prawdopodobne.

Pierwsze kroki w celu poprawienia umiejętności słuchania nakonferencji może podjąć lider grupy. Wystarczy, że rozpoczyna-jąc zebranie, po prostu zwróci uwagę na znaczenie skutecznegosłuchania, a prawdopodobnie zwiększy poziom reakcji słuchaczy.A jeśli sam lider potrafi uważnie słuchać, istnieje szansa, że po-zostali członkowie jego grupy będą go naśladować.

Wnioski

Niektórzy ludzie biznesu mogą zechcieć podjąć kroki, aby opra-cować program rozwoju umiejętności audialnych swoich pra-cowników. Oto czternaście propozycji, które mają służyć konty-nuacji tego, co — mamy nadzieję — rozpoczęliśmy niniejszymartykułem, czyli budowania świadomości znaczenia słuchania.

1. Zorganizuj seminarium (lub kilka seminariów) dla dyrekto-rów w celu omówienia roli i funkcji słuchania jako narzędziabiznesowego.

Słuchanie ludzi 25

2. Wykorzystaj materiały filmowe, coraz częściej dostępne napotrzeby szkolenia menedżerów3. Ponieważ filmy takie przed-stawiają sytuacje, do których może dojść w rzeczywistości, wi-dzowie są zmuszeni ćwiczyć dobre nawyki słuchania, abywiedzieć, co się dzieje — chodzi tutaj nie tylko o słuchanieścieżki dźwiękowej, ale również o obserwowanie mimiki,gestykulacji i ruchów aktorów.

3. Jeśli to możliwe, zatrudnij wykwalifikowanych wykładowcówi poproś o omówienie zagadnień związanych ze słuchaniem,ze szczególnym uwzględnieniem tego, jak można wykorzystaćsłuchanie w biznesie. Tacy wykładowcy pracują na uczelniach,na których słuchania uczy się w ramach treningu komunikacji.

4. Przeprowadź wśród pracowników badania oceniające ichumiejętności słuchania w pracy. Wykorzystaj w tym celu pro-sty formularz, w którym dla każdej godziny dnia przeznaczo-ne będzie odrębne pole. Każde z nich powinno być podzielonena jeszcze mniejsze obszary, aby umożliwić użytkownikowiśledzenie ilości czasu, poświęcanego na czytanie, pisanie, mó-wienie i słuchanie. Po podsumowaniu ilości czasu, przezna-czanego na poszczególne formy komunikacji, omów z pra-cownikami wyniki tego badania. Jaki odsetek czasu ludziespędzają na słuchaniu? Jaki wpływ na efektywność pracy możemieć udoskonalenie zdolności audialnych?

5. Daj ludziom do rozwiązania test oceniający poziom rozumie-nia ze słuchu i zapoznaj ich z osiągniętymi wynikami (istniejeprzynajmniej jeden standardowy test tego typu4). Omów zna-czenie wyników z badanymi osobami.

3 Zob. George W. Gibson, „The Filmed Case in Management Training”,

Harvard Business Review, maj – czerwiec 1957, s. 123.4 Brown-Carlsen Listening Comprehension Test (Yonkers-on-Hudson,

World Book Company).

26 Nichols i Stevens

6. Stwórz płytotekę zawierającą nagrania dzieł literackich, prze-mówień itd. (wiele z nich można kupić w sklepach z płytami)i udostępniaj je w pokoju wyposażonym w odtwarzacz. Poży-czaj również płyty pracownikom, którzy chcieliby je wziąć dodomu i słuchać w wolnym czasie. W zbiorze takim mogą znaj-dować się pozycje związane bezpośrednio z pracą wykonywa-ną przez pracowników, słuchanie może więc być jednocześnieformą szkolenia.

7. Zaplanuj kilka spotkań informacyjnych, które mogą być pro-wadzone przez kierowników lub innych przełożonych. Poprośosoby nowo zatrudnione w firmie o uczestniczenie w tychspotkaniach w ramach wstępnego szkolenia. Sprawdź, jakdobrze rozumieją zasłyszane tam wiadomości, wykorzystująckrótkie testy celowe5. Zaznacz, że robisz to wszystko, ponie-waż słuchanie jest ważne w nowej pracy.

8. Opracuj kilka gier sytuacyjnych, wymagających od przełożo-nych wysłuchania skarg, które mogą w rzeczywistości usłyszećod swoich podwładnych. Poproś obserwatorów o skomento-wanie umiejętności audialnych kierowników. Czy z wypowie-dzi badanych wynika, że potrafią uważnie słuchać? Czy po-wstrzymują się od emocjonalnego angażowania się w rozmowęz podwładnymi? Czy przełożony potrafi słuchać w sposób za-chęcający podwładnego do swobodnego wypowiadania się?

9. Poproś sprzedawców, aby podzielili swoje notatniki na częścii każdą z nich przypisali jednemu z klientów. Po odbyciu roz-mowy telefonicznej sprzedawca powinien zapisać wszystkieprzydatne informacje, usłyszane od rozmówcy. W miarę jakilość informacji będzie się zwiększać, sprzedawca powinienwracać do nich przed każdym kolejnym kontaktem z klientem.

5 Ang. objective tests — przyp. red.

Słuchanie ludzi 27

10. Jeśli organizacja handlowa ma przyjaźnie nastawionych klien-tów, zaproś kilku z nich (bardziej elokwentnych) do dyskusjize sprzedawcami, dotyczącej technik sprzedaży. Jak klienciczują się, przemawiając i słuchając z pozycji sprzedawców?Spróbuj nakłonić gości do oceny umiejętności słuchania u ob-sługujących ich sprzedawców.

11. Podczas sesji szkoleniowej zaplanuj i zorganizuj naradę doty-czącą jakiegoś konkretnego problemu oraz nagraj ją. Następ-nie odtwórz nagranie i omów je z uczestnikami pod kątemskuteczności słuchania. Czy na podstawie wypowiedzi poszcze-gólnych osób można uznać, że są one dobrymi słuchaczami?Jeżeli rozmowa zeszła na niewłaściwy tor, spróbuj odkryćprzyczyny związane ze słuchaniem.

12. Jeżeli po jakiejś konferencji jest chwila na swobodną rozmo-wę, wywołaj dyskusję na temat słuchania. Spytaj wszystkichuczestników, czy w czasie swoich wystąpień czuli, że są uważ-nie słuchani. Niech też spróbują przeanalizować swoje umie-jętności audialne.

13. Na ważnych spotkaniach kadry zarządzającej, poświęconychkontrowersyjnym problemom, spróbuj wykorzystywać proce-durę „wymuszania” zgody6 Irvinga J. Lee. Zgodnie z podsta-wowymi zasadami tej procedury, omówionymi szczegółowoprzez Lee w jego artykule, przewodniczący zarządza taki etapkonferencji, na którym rzecznicy gorąco dyskutowanych po-mysłów mogą bez przeszkód przedstawić swoje stanowisko.Ich oponenci mają w tym czasie ograniczoną możliwość(a) zadawania pytań, (b) żądania informacji dotyczącychspecyficznych aspektów rozważanej propozycji, (c) żądaniainformacji na temat możliwości potwierdzenia założeńi przewidywań pomysłodawców.

6 Harvard Business Review, styczeń – luty 1954, s. 39.

28 Nichols i Stevens

14. Zostań sponsorem serii wykładów dla pracowników, ich ro-dzin i przyjaciół. Wykłady mogą być poświęcone różnym inte-resującym tematom; mogą mieć wartość edukacyjną oraz no-sić cechy rozrywki. Zaznacz, że są one dostępne w ramachprogramu rozwoju umiejętności słuchowych.

OC Z Y W IŚC I E N I E W S Z Y S T K I E Z T Y C H P R O P O Z Y C J I znajdą za-stosowanie w każdej sytuacji. Firma musi dostosować je doswych własnych potrzeb. Najważniejsze jednak nie jest to, co sięstanie po zastosowaniu którejś z zasad, ale efekt obudzeniawśród pracowników świadomości znaczenia słuchania orazwpływu rozwoju umiejętności audialnych na ich życie i firmę.

Wydaje się, że ludzie są bardziej skłonni mówić, niż słuchaćinnych. Gdy już słuchają, reakcje na słowa rozmówców —oraz reakcje zwrotne interlokutorów — niepokojąco częstowydają się obronne, albo nawet napastliwe, a także nieszczerei przez to mylące, choć powinny być uczciwe i wyrażać go-towość do współpracy.

Warto w tym kontekście podkreślić lekceważony częstofakt, że słuchacze mogą się czuć — i często czują się — po-ważnie zagrożeni przez rozmówców. (…)

Problem ten jest tak bardzo intrygujący, ponieważ w ka-tegoriach obiektywnych od mówcy do słuchacza nie docieranic oprócz fal dźwiękowych i świetlnych, które jako manife-stacje siły fizycznej są niezwykle słabe! Patrząc z mecha-nicznego punktu widzenia, trudno uwierzyć w wywoływaneprzez nie czasem efekty fizyczne. A jednak te naprawdę słabefale nieraz zakłócają funkcjonowanie układu krążenia, gru-czołów dokrewnych, autonomicznego układu nerwowego,mięśni szkieletowych, a nawet układu trawiennego słucha-cza. Ich skutki obejmują między innymi przyspieszone bicieserca, blednięcie skóry i wymioty, czasem doprowadzając

Słuchanie ludzi 29

nawet do utraty przytomności. (…) Tymczasem pomiędzymówcą a słuchaczem nie przepływa nic innego oprócz deli-katnej wibracji powietrza i nieszkodliwych refleksów świa-tła — nawet gdy mówca krzyczy, drży i gwałtownie podska-kuje w miejscu. Świadomość tego wszystkiego powinnasprawić, że słuchacz będzie się mniej bał, a mówca będziemniej pewny zastraszającej siły słów, szczególnie „wyszcze-kiwanych” czy wykrzykiwanych7.

ARTYKUŁ PO RAZ PIERWSZY UKAZAŁ SIĘ W NUMERZE Z WRZEŚNIA – PAŹDZIERNIKA

1957 ROKU.

PRZEDRUK 57507

Materiał do tego artykułu pochodzi z książki jego autorów, Are You Listening?

(McGraw-Hill Book Company, Inc., New York, wrzesień 1957).

7 Wendell Johnson, Your Most Enchanted Listener, Harper & Brothers,

New York 1956, s. 184 – 186.