Hautes Études de Gestion Fribourg (Suisse) Programme de MBA pour cadres 27 juin 2003

Hautes Études de GestionFribourg (Suisse)

Programme de MBA pour cadres

27 juin 2003

Michel ArcandDocteur ès SciencesProfesseur agrégé

Département des sciences de la gestion

Université du Québec à Trois-Rivières

Plan de la journée Présentation du professeur Présentation des participants La GRH : une définition La GRH stratégique : une autre définition La GRH : une évolution constante La GRH : les transformations des espaces organisationnels La GRH : l’organisation transformée La GRH : une GRH plus stratégique La GRH : une GRH plus culturelle La GRH : une GRH plus participative La GRH : une GRH plus individualisée La GRH : une GRH plus anthropocentrique La GRH : une GRH plus internationale La GRH : une GRH plus diversifiée

La GRH : une définition

« La gestion des ressources humaines ou GRH se veut un ensemble d’activités opérationnelles telles que la sélection, la rémunération ou l’évaluation du rendement, dont l’objet est d’aider l’entreprise à attirer, motiver et conserver son personnel.»

La GRH stratégique : une autre définition

« La gestion stratégique des ressources humaines est davantage un modèle d’intervention permettant d’accroître non seulement la performance humaine de l’organisation, mais également d’aider l’organisation à atteindre ses différents objectifs stratégiques. »

La GRH : une évolution constante (1)

« La GRH est probablement l’un des "plus vieux métiers du monde" et ce, tout juste après… l’agriculture. En fait, la GRH existe là où il y a relations d’emploi. À ce titre, bien qu’elle fût certes primitive, la GRH existait probablement dès l’apparition des premières constructions sociales. »

La GRH : une évolution constante (2)

« La GRH moderne a toutefois évolué de manière très inégale d’un pays à l’autre et d’un continent à l’autre. En dépit de ces différences, certains paramètres semblent se retrouver dans la quasi-totalité des pays développés. Il y eut le "Drive system" du 19e siècle, le taylorisme-fordisme du début du 20e siècle, l’engouement pour les Écoles humanistes du milieu du 20e siècle, les Écoles socio-techniques, les visions systémiques et les Écoles stratégiques. »

La GRH : les transformations des espaces organisationnels

Quelles sont les principales transformations de votre environnement d’affaire et quels sont les effets sur la gestion de vos ressources humaines?

La transformation des espaces organisationnels (1/8)

Économiques– Mondialisation– Accroissement de la concurrence– Économie de masse à économie de savoir

Mesures d'ajustement (pressions sur le contrôle des coûts)– Rationalisation– Décroissance– Aplatissement des structures– Impartition

Conséquences sur l'organisation du travail– Accent sur la productivité– Recherche de valeur ajoutée– Responsabilisation– Imputabilité

(adapté de Rondeau, 1999)


Politiques – Déréglementation des marchés

– Précarité des structures de contrôle

Mesures d'ajustement (redéploiement des activités et des engagements)– Alliances stratégiques

– Nouveaux partenariats

– Restructuration

– Organisations virtuelles

Conséquences sur l'organisation du travail– Remise en question de l'utilité des politiques et procédures– Questionnement de la pertinence de l'encadrement intermédiaire



Technologiques– NTIC– Échanges de données– Système de gestion intégrée

Mesures d'ajustement (réaménagement du travail)– Réingénierie - E-engineering– télétravail– Gestion électronique des données– Production sur mesure de masse

Conséquences sur l'organisation du travail– Décentralisation de la prise de décision (qualification)– Intégration du cycle planification - exécution - contrôle



Sociales– Diversification de la main-d'œuvre– Déclin des traditions et de la hiérarchie– Croissance de l'autonomie et du libre arbitre dans les choix sociaux

Mesures d'ajustement (modification du contrat social)– Mises à pied massives– Précarité d'emploi– Polyactivité– Emploi atypique

Conséquences sur l'organisation du travail– Pratiques d'habilitation (empowerment)– Pratiques d'appropriation (groupes autonomes)– Pratiques d'intéressement (incitatifs de groupe, etc.)



Tendances lourdes en gestion– Orientation «client»

De l'efficience du système à la performance de l'organisation Divers modèles de gestion adoptés par les firmes

– Qualité totale

– Ingénierie conjointe et distribuée Pratiques observées en matière d'organisation du travail

– Indicateurs de performance– Tableaux de bord



Tendances lourdes en gestion– Orientation «processus»

D'une division «fonctionnelle» du travail à une organisation par «processus»

Divers modèles de gestion adoptés par les firmes– Réingénierie des processus– Comptabilité par activités– Kaisen

Pratiques observées en matière d'organisation du travail– Gestion des processus– Équipes de projets



Tendances lourdes en gestion– Orientation «standards de performance»

D'une gestion fermée à une gestion comparée Divers modèles de gestion adoptés par les firmes

– Standards de classe mondiale (ex. normes ISO)– Meilleures pratiques (best practices)

Pratiques observées en matière d'organisation du travail– Référentiels de gestion (Prix Malcolm Baldbrige)– Audits de gestion– Étalonnage concurrentiel (benchmarking)



Tendances lourdes en gestion– Orientation «feed-back»

D'une gestion complaisante à une gestion de remise en question Divers modèles de gestion adoptés par les firmes

– Organisation apprenante (learning organization)– Amélioration continue– Vigie d'entreprise

Pratiques observées en matière d'organisation du travail– Groupes de résolution de problèmes– Feed-back 360º


La GRH : l'organisation transformée (1)

Pour être en mesure de suivre les tendances de l'environnement économique, social, technologique et politique, la GRH semble s'adapter en adoptant de tout nouveaux comportements jusque-là inconnus.

La GRH : l'organisation transformée (2)

Selon des auteurs et commentateurs tels que Guérin et Wils, la GRH aurait adopté 7 tendances dites "nouvelles".

La GRH serait donc devenue plus stratégique, plus culturelle, plus participative, plus individualisée, plus anthropocentrique, plus évaluative et plus informatisée.

Nous pourrions aussi dire qu'elle est plus internationale et plus préoccupée par les spécificités nationales.

La GRH : une GRH plus stratégique !

Bien que l'on s'accorde récemment pour dire que la GRH est un nouveau phénomène stratégique, on se doit de constater que cet épithète lui était tout de même donné il y a plusieurs années.

Qu'est-ce que la GRH stratégique ?

Selon Wright et McMahan (1992), la gestion stratégique des ressources humaines est un ensemble d'activités et de déploiements planifiés des ressources humaines dans le but de permettre à l'organisation d'atteindre ses objectifs.

Une GRH plus stratégique

Quelle est votre théorie faisant de la GRH un avantage stratégique pour la firme?

Construisez un modèle provisoire.

La GSRH bénéficie-t-elle d'un espace théorique ?

4 conceptions théoriques permettent de circonscrire l'espace théorique du concept de stratégie des ressources humaines :– Le modèle de comptabilité des RH– Le modèle de la planification des RH– Le modèle de compétitivité des RH– Le modèle de la compétence des RH

Le modèle de comptabilité des RH

Brummet, Flamholz et Pyle (1968); Flamholz (1971, 1972, 1973) ; Hermanson (1963)

Cette conception théorique de la GRH veut que la valorisation des RH à travers une série d'activités telles que la formation, le recrutement, etc. permet à l'organisation de bénéficier d'un actif corporatif dont la valeur monétaire s'accroît tout au long de sa vie utile. (adapté de Bayad, Arcand et Arcand, 2003)

Le modèle de la planification et de la planification stratégique des RH (1)

Le modèle de la planification des RH Découlant de l'école de Harvard (1960-

1970), ce modèle montre que la GRH peut aider l'organisation à atteindre ses objectifs corporatifs en permettant un ajustement qualitatif et quantitatif de l'offre et de la demande de main-d'œuvre. (adapté de Bayad, Arcand et Arcand, 2003)


Le modèle de la planification stratégique des RH Découlant des travaux de Beer, Spector,

Lawrence, Mills et Walton (1984) de l'école de Harvard et ceux de Devanna, Fombrun et Tichy (1984) de l'école du Michigan, ce modèle montre que la GRH n'a de réelles capacités stratégiques (c.-à-d. aider à accroître la performance organisationnelle) que lorsqu'elle est alignée sur la stratégie organisationnelle. (adapté de Bayad, Arcand et Arcand, 2003)


De cette dernière conception découlent des approches stratégiques telles que :– les modèles de la contingence des RH – les approches dites configurationnelles des RH.

(adapté de Bayad, Arcand et Arcand, 2003)


Modèle de contingence :– arrimage interne RH – exhaustivité des pratiques de GRH– modèle des comportements RH– arrimage externe



Modèle de la configuration :– arrimage interne RH – équifinalité des pratiques de GRH– modèle des comportements RH– arrimage externe


Le modèle de compétitivité des RH (1)

Cette conception s'oppose à l'approche précédente en ce sens qu'elle reconnaît que la stratégie ne doit pas être vue comme un output préformé auquel la stratégie RH est amenée à se mouler.(adapté de Bayad, Arcand et Arcand, 2003)


De cette conception découlent quelques approches stratégiques d'importance :– L'approche de l'interdépendance stratégique

Les choix stratégiques "optimaux" ne peuvent découler d'une vision prescriptive ou préformée (Lengnick-Hall et Lengnick-Hall, 1988).

– Ainsi, le choix de solutions acceptables relève donc d'un processus interactif entre options stratégiques anticipées (opportunités) et capacités des RH à les mettre en œuvre (qualifications, comportements, expérience, etc.) (adapté de Bayad, Arcand et Arcand, 2003)


L'approche du changement organisationnel (Pettigrew et Whipp, 1991) rejette l'idée voulant que les changements auxquels les organisations auront à faire face puissent s'opérer à l'aide de modèles stratégiques prédéterminés.

Pour les théoriciens de cette approche, la différence entre un changement réussi et un échec réside dans :– la manière dont se développe la stratégie RH;– son degré d'acceptation, en dehors du département RH, par

l'ensemble des acteurs de l'organisation. (adapté de Bayad, Arcand et Arcand, 2003)


L'approche institutionnelle (Kochan, McKersie et Capelli, 1984; Kochan, Katz et McKersie, 1986) reconnaît que la GRH n'a de réel caractère stratégique (recherche d'une solution ou réponse satisfaisante) que lorsqu'elle fait l'objet de consensus avec les diverses contraintes de l'organisation, plus particulièrement l'institution syndicale.(adapté de Bayad, Arcand et Arcand, 2003)

Le modèle de la compétence des RH (1)

Cette conception de la GRH stratégique affirme que sous certaines conditions, la GRH peut constituer un avantage compétitif de la firme.

Contrairement à plusieurs autres éléments organisationnels, la GRH peut facilement constituer une variable génératrice de valeur, rare, difficilement imitable ou substituable. (adapté de Bayad, Arcand et Arcand, 2003)

Le modèle de la compétence des RH (2)

Logiques théoriques associées :– théorie des ressources stratégiques– théorie du capital humain– théorie de l’agence

La GRH est-elle vraiment stratégique ?Que disent les études ? (1)

Au Canada :– Arcand (2001) : satisfaction, productivité et rentabilité– Arcand, Fabi, St-Pierre et Van Doesburg (sous presse) :

qualité, productivité et RSI– Lacoursière, Fabi, St-Pierre et Arcand (sous presse) : taux de

roulement, qualité et rentabilité– Guérin, Wils et Lemire (1997) : baisse de l'insatisfaction au

travail En Europe

– Bayad, Arcand et Liouville (2002) : productivité, rentabilité financière

– Bayad et Liouville (1995) : mobilisation, productivité, cours des actions

La GRH est-elle vraiment stratégique ?Que disent les études ? (2)

Aux États-Unis– Berg (1999) : satisfaction– Huselid (1995) : taux de roulement, engagement, qualité,

ventes– Batt et Applebaum (1995) : satisfaction, engagement, qualité– Delery et Doty (1996) : ROA, ROE– Welbourne et Andrews (1996) : taux de survie des

organisations– Huselid et Becker (1997) : accroissement de l'avoir des

actionnaires– Huselid, Jackson et Schuler (1997) : ventes, profitabilité et

valeur au marché des actions

Critique de l’approche stratégique (1) Les effets de la GRH stratégique : des effets

paradoxaux (1)

Pour les cols blancs : – « […] ils auront à faire face au KAROSHI ou

au BURN-OUT, étant obligés de faire toujours plus, toujours mieux, toujours plus vite» (adapté de Cabin, 1999)


paradoxaux (2) Pour les cols bleus :

– « […] En raison de la greffe de certains éléments du nouveau management sur ce qu'il faut appeler les restes du taylorisme, les effets anxiogènes se sont accumulés […].

– Le nouveau système exige une forte cohésion des groupes de travail qui se sont vus confier des tâches autrefois dévolues aux contrôleurs, voire à la hiérarchie […]. D'où un climat de suspicion et de pression du groupe sur chacun de ses membres.» (adapté de Cabin, 1999, p.201)


paradoxaux (3) Les nouveaux modes de management cherchent

à développer une entreprise tribale. Mais dans le cas d'un désaccord entre le salarié et l'entreprise, cette dernière en revient très vite à une logique sociétale et contractuelle voyant dans un tel employé un geste de trahison sans précédent. (adapté de Cabin, 1999)

Critique de l’approche stratégique (4)

La GRH stratégique : une grande incomprise !

La recherche de la rentabilité à court terme relègue très souvent la logique de GRH stratégique au second plan.

Selon Rachel Beaujolin (1999, p.209) : «Connaissez-vous un investissement qui ait un pay-back aussi rapide ? […]. Ce pay-back (réduction des effectifs) est estimé à un an».

Critique de l’approche stratégique (5)Quelques exemples selon Aktouf (2002)

«[…] on en vient à licencier massivement alors même que l'on fait des profits parfois records […].– Michelin a licencié 7000 employés en fin 2000

– Novartis a congédié 10 000 en 1998 avec des profits nets annoncés de 3 milliards de $

– GM a licencié entre 260 000 et 300 000 personnes avec des profits accumulés dépassant les 35 milliards $ au cours des dernières années 1900 et des toutes premières de 2000

– L'ensemble des entreprises des USA a supprimé, pour l'an 2000, près de 2 millions d'emplois

La GRH : Une GRH culturelle

Question Quelle est votre compréhension de l'assertion voulant que la GRH soit dorénavant plus culturelle ?

Une définition de la culture (1)

La culture est semblable à un iceberg où la partie visible ne serait en fait que la partie explicite de la culture (artéfact), tandis que la partie non visible représenterait des éléments d'histoire, les mythes, le sacré, etc. qui cimente les bases culturelles de l'entreprise. (adapté de Schein, 1992)


La gestion des hommes représente un phénomène complexe structuré à partir de l'histoire, de la culture, des mythes, etc. véhiculés et entretenue par l'organisation. Toute transformation peut entraîner une crise profonde affectant à la fois l'équilibre psychique des individus et l'homéostasie organisationnelle.

Une définition de la culture (3)Exemple :

L'éclatement d'un monastère bénédictin en France (adapté de Dortier, 1999)


La culture n'est en fait qu'un mécanisme identitaire permettant de créer un attachement collectif (communauté) dans le but de rendre l'entreprise plus apte à performer dans un espace économique trouble. La GRH devient l'instrument permettant de façonner cette structure communautaire. (adapté de Guérin et Wils, 1994 et Saussois, 1999)

Une critique de la GRH culturelle (1)

Des ouvrages tels que ceux de Peters et Waterman (1982) avaient dès lors montré au monde des affaires l'importance stratégique de la culture dans l'équation de l'organisation.


La course aux profits à court terme et la valorisation de l'individualisme au travail mettent toutefois un bémol sur la création d'espaces identitaires communs. (adapté de Saussois, 1999)


L'entreprise comme nœud de contrat, cherche moins la fidélité aux valeurs que la prestation d'une compétence. Une compétence qui s'achète et se vend à tout moment sur un marché. (adapté de Saussois, 1999)


Doit-on dès lors parler de changement et de redéfinition du rôle de la GRH comme courroie de transmission du modèle culturel organisationnel ?

La GRH : une GRH plus participative (1)

Croyez-vous au partage du pouvoir organisationnel comme déterminant de la performance de la firme ?

Pensez-vous que ce phénomène puisse constituer un élément structurant pour l’entreprise suisse ?


Selon les experts : Phénomène développé par l'École des relations humaines (Mayo)

et l'école psychosociologique (McGregor, Herzberg, etc.). Perte potentielle de pouvoir des cadres au sein de l'organisation. Phénomène inéluctable (…) en raison des fortes pressions de

l'environnement, les cadres sont obligés de partager la décision. On assiste à une réorganisation complète des espaces

organisationnels par la mise en place d'activités innovatrices. Les pratiques participatives ne peuvent se développer qu'à

travers un enchevêtrement complexe d'activités et de politiques RH.

La GRH : une GRH plus participative (3)Une pratique pas comme les autres

Parmi les pratiques de GRH, la participation des travailleurs représente assurément une des variables-clés. Elle est, ni plus ni moins, que la courroie de transmission de cette nouvelle GRH.(adapté de Pfeffer, 1999)

La GRH : une GRH plus participative (4)Une définition

La participation peut prendre plusieurs formes et, par conséquent, peut influencer de manière inégale la performance organisationnelle.

Elle s'étale sur un continuum allant de la simple information faite aux employés à l'abdication quasi complète des destinées organisationnelles à ces derniers.(adapté de Rooney, 1995)


4 formes de participation– Partage de l'information– Consultation– Partage conjoint du pouvoir organisationnel– Pouvoir décisionnel complet

(adapté de Cotton, 1993)

Une critique de la GRH participative (1)

Une logique d'ensemble qui outrepasse le simple désir des décideurs organisationnels.

Une vision qui fait de la participation une variable tout de même peu instrumentale.(adapté de Schienstock, 1989)

Une critique de la GRH participative (2)Raison 1 :

La participation ne peut se réaliser que dans la logique où il peut exister une idéologie commune (du moins un rapprochement idéologique) entre la direction et les employés.(adapté de Dunlop, 1958)

Une critique de la GRH participative (3) Raison 2 :

Une entreprise n'est pas un système unitariste mais un système pluraliste animé par des intérêts et des objectifs divergents. Ainsi, l'implantation d'une logique participative peut aussi bien générer une coopération exceptionnelle entre les acteurs, qu'engendrer une suite de conflits récurrents.(adapté de Walker, 1977)

Une critique de la GRH participative (4) Raison 3 :

Les transformations dans une organisation passent obligatoirement par un ensemble d'étapes qui ne peuvent se chevaucher.

On ne peut innover sans avoir, au préalable, créé cet éveil de l'organisation, amené un changement culturel.(adapté de Mintzberg, Ahlstrand et Lampel, 1999)

Une critique de la GRH participative (5) Vers une théorie facilitante…

Selon certains économistes, la GRH et sa suite de pratiques pourraient fort bien aider l'organisation à générer le niveau de coopération nécessaire à la bonne marche des activités participatives.


La théorie de l'agence selon Fama et Jansen La théorie des coûts de transactions de

Coase et Williamson

Une critique de la GRH participative (7) Des effets positifs

Les effets peuvent varier en fonction de la nature des innovations implantées par la firme. Des équipes autonomes ou semi-autonomes génèrent des effets significatifs tandis que les schémas participatifs basés sur l'information ou la consultation ont des résultats très mitigés.(Cotton, 1993)

Une critique de la GRH participative (8) Que disent les études ?

Au Canada :– Arcand, Bayad et Fabi (2002) : satisfaction, productivité– Arcand, Arcand, Bayad et Fabi (2003) : satisfaction, RSI– Betcherman, McMullen, Leckie et Caron (1994) : mobilisation, qualité,

productivité– Rondeau et Wagar (1997) : satisfaction, qualité, rentabilité financière

En Europe– Bayad, Arcand et Liouville (2002) : mobilisation, rentabilité financière– Cable et Fitzroy (1980) : productivité

Aux États-Unis– Cutcher-Gershenfeld (1991) : productivité– Eaton et Voos (1992) : satisfaction, productivité– Ichniowski, Shaw et Prennushi (1997) : productivité, rentabilité financière

Une critique de la GRH participative (9) Des faits d'entreprises

Des entreprises connues ont eu des résultats extraordinaires en adoptant, par exemple, des équipes semi-autonomes de travail :– GUARDIAN LIFE : 33% du taux de productivité

– MOTOROLA : 20% à 1% des rejets et 32 à 3 jours des temps de cycle de production

– CORNING : 60% des coûts d'inventaire et d'opération(adapté de Roy, 1999)

Une critique de la GRH participative (10) Une réalité encore peu présente

au Québec

Les modes de participation élaborés tels que les équipes semi-autonomes constituent un phénomène marginal au Québec(adapté de Roy, 1999)


Un rôle encore basé sur l'opérationnel

Le rôle dévolu aux équipes semi-autonomes de travail reste encore confiné à des réalités opérationnelles.

Les rôles de nature stratégique semblent encore dans les mains des dirigeants des entreprises. (adapté de Roy, 1999)

Une critique de la GRH participative (12) À tout prix…

Crée des pressions chez l'individu(Batt et Applebaum, 1995)

Génère du stress(Batt et Applebaum, 1995)

Ne représente pas la panacée à tous les problèmes

(Cotton, 1993) N'est pas acceptée par tout le monde

(Cotton, 1993) Prend du temps à s'implanter

(Arcand, 2001; Stephen et Verma, 1995)

La GRH : une GRH plus individualisée (1)

Pensez-vous que les organisations modernes puissent gérer leurs employés comme autant de mini systèmes indépendants ?

La GRH : une GRH plus individualisée (2)Selon les experts :

Tendance subtile mais tout de même présente. L'organisation a tendance à gérer chaque employé

comme un système indépendant(ex. USA). Tendance qui s'accentue en raison du besoin de

mobilisation des individus et des caractéristiques propres à chaque individu.

Phénomène nullement paradoxal même si la dualité équipe vs individu est au cœur du débat.

Ce phénomène touche bon nombre de pratiques RH tout autant que les avantages sociaux.

La GRH : une GRH plus individualisée (3)Une définition

Une GRH individualisée représente en fait une multiplication de mini systèmes de GRH au sein d'un ensemble plus vaste que l'on nomme politique organisationnelle de GRH. Une telle réalité semble résolument lancée mais constitue tout de même un phénomène potentiel de chaos organisationnel défiant, pour ainsi dire, bon nombre de théories de l'organisation.(Arcand, 2003)

La GRH : une GRH plus individualisée (4)Une réalité canadienne…

En dépit de l'emphase que font certains experts de ce phénomène, ce dernier reste encore relativement marginal dans l'ensemble des entreprises canadiennes.(adapté du Conference Board du Canada, 2001)

Une critique de la GRH individualisée (1) Une source de déséquilibre… (1)

Si l'on se base sur la théorie évolutionniste (logique darwinienne), le but de toute organisation est d'assurer sa survie, d'évoluer, etc.

Or, selon les théoriciens de l'évolution organisationnelle, tout changement radical peut déstabiliser l'organisation (vue comme un organisme vivant) et causer sa perte.(adapté de Winter et Nelson, 1982)

Une critique de la GRH individualisée (2) Une source de déséquilibre… (2)

Or changer la logique de collectivité organisationnelle au profit d'une logique individuelle représente une rupture avec le principe de base d'une organisation qui est de constituer une "communauté" de travail.(adapté de Raynaud, 1989)

Une critique de la GRH individualisée (3) Un exemple de déséquilibre… (1)

La logique d'individualisation des RH est appliquée intégralement dans environ 12 états américains. Cette réalité a permis de faire disparaître la quasi-totalité des syndicats, laissant chaque employé libre de négocier ses conditions de travail, mais aussi seul pour plaider son congédiement !(Arcand, 2003)

Une critique de la GRH individualisée (4) Un exemple de déséquilibre… (2)

Contrairement à l'assertion faite par Guérin et Wils, ce phénomène, lorsque poussé à la marge, porte en son sein un paradoxe qui va à l'encontre des plus puissantes théories économiques de l'entreprise. (ex. théorie A et J de Aoki)

De plus, une telle logique contractuelle ne peut, à terme, s'avérer avantageuse que de manière unilatérale.(Arcand, 2003)

La GRH : une GRH plus anthropocentrique (1)

Croyez-vous à cette notion dans le cadre de la course aux profits que se livre les organisations ?


Selon Guérin et Wils :

GRH préoccupée par l'épanouissement des travailleurs «[…] l'entreprise embauche l'être humain au complet.» «[…] chouchouter leur bien le plus précieux : les

employés.» GRH favorisant certains principes tels que :

– L'équilibre travail-famille;

– L'aide aux employés en difficulté;

– La protection des droits des employés.


Une définition

C'est la mise en place de mécanismes non factices dont l'objectif est le bien-être des employés.

Une critique de la GRH anthropocentrique (1)

Plusieurs réalités !

Si certaines entreprises jouent à fond cette conception humaine et valorisante de la GRH, d'autres, par contre, semblent peu sensibilisées à cette "réalité".


Selon l'école britannique de la GRH (1)

Pour Mabey, Clark et Skinner (1998), la nouvelle GRH sert (à bien des organisations) d'alibi théorique à une exploitation ouverte des travailleurs.


Selon l'école britannique de la GRH (2) «[…] individuals who had been forced to leave the

organization for a variety of reasons (e.g. compulsory redundancy, job disappeared owing to restructuring, etc..). .....They were the human debris created by a variety of HR initiatives. This was indicated by their accounts of how they felt which were replete with phrases such as “betrayal”, “bitternes”, “brutal ending” and “sacrifice”. Many seemed bewildered that their contribution was no longer valued by their former organization».(Mabey, Clark et Skinner, 1998, p.238)


Selon l'école britannique de la GRH (3) Selon Legge (1998), la nouvelle GRH présente une

réalité qui est beaucoup plus nuancée que ce que le mouvement classique des RH veut bien montrer.

«My best guess is that if you are a core knowledge worker with skills which are scarce and highly in demand, life may be good - empowerment, high rewards and some element of job security (if at the cost of a workaholic lifestyle). For the bulk of the.....» (Legge, 1998, p.20)


Selon l'école britannique de la GRH (4) Des auteurs tels que Rees affirment même que la

nouvelle GRH n'a fait que déplacer le niveau de contrôle exercé par les directions.

«[…] the structure of authority was not radically changed by the HR initiatives […]. While “detailed control” at the point of production or service delivery passed to employees, management increased their grip on “general control”». (dans Mabey, Clark et Skinner, 1998, p.240)

La GRH : une GRH plus internationale (1)

Introduction «La GRH internationale représente un

phénomène complexe mais irréversible pour une grande majorité d'entreprises.» (Daniels et Radebough, 1998)


Définition

La GRH internationale comprend :– la gestion des cadres qui devront aller à

l'étranger;– la gestion des individus présents dans les

différents pays d'accueil.


Généralités

Les individus appelés à œuvrer à l'étranger doivent vivre avec des éléments incontournables :– Tâches et responsabilités additionnelles;– Négociations avec les autorités des différents pays

d'accueil;– Difficultés associées aux voyages;– Isolement social et professionnel.


Les acteurs (1) Dans la dynamique des transferts, on

distinguera :– Les expatriés (home-country nationals)– Les expatriés (third-country nationals)– Les locaux


Les acteurs (2) Les expatriés représentent, à ce jour, une

minorité de cadres. La mobilité semble plaire davantage à

certaines nations :(+) Américains, Australiens, Anglais, Hollandais(-) Français, Allemands, italiens, Espagnols, Suisses


Les acteurs (3) Quelques raisons pour ne pas s'installer à

l'étranger :– Famille,– Conditions de vie,– Niveau d'éducation (système scolaire) inadapté,

inadéquat,– Parents âgés, etc.


Les acteurs (4) Les gestionnaires étrangers ne sont pas bien vus

par un ensemble de travailleurs locaux (raisons culturelles surtout).

Les locaux perçoivent les cadres locaux comme de "meilleurs citoyens".

Le niveau de satisfaction des employés locaux est directement relié à la présence de cadres locaux.

Les employés locaux voient, dans la présence des cadres locaux, une possibilité d'avancement.


Les acteurs (5) Raisons évoquées pour le choix des expatriés :

– Compétences (surtout lors de transferts technologiques)

– Pratiques de développement organisationnel dans des entreprises

– Pour assurer un contrôle sur les politiques émanant du siège social (ex. poste de contrôleur financier en Chine)

– Langue et affinités culturelles (ex. Péruviens au Mexique)


Les acteurs (6) Autres considérations importantes pour muter un

cadre à l'étranger– En raison du statut et de la rémunération obtenus, le

cadre expatrié doit posséder des qualifications supérieures à celles des employés locaux.

– 3 critères sont exigés pour permettre au futur expatrié de s'insérer dans un nouvel espace culturel :

Confiance en soi et gestion du stress, Tolérance et habiletés interpersonnelles, Vitesse d'apprentissage (ie. lecture et compréhension de

l'environnement).


Les acteurs (7) Autres considérations (suite)

– Capacité d'adaptation des familles Perte de l'emploi du conjoint, Perte du groupe d'appartenance Adaptation à de nouvelles institutions Perte de pouvoir d'achat (dans certains cas)

– Différences si affectation indéterminée ou à durée fixe– Niveau d'acceptation de la population locale :

Frustration (meilleurs postes offerts aux étrangers) Décisions perçues par les locaux comme étant à courte vue ! Préjugés ou racisme


Les acteurs (8) Les problèmes ne se posent pas uniquement lors de

l'expatriation, ils peuvent subsister lors du retour :– 12% des expatriés laissent leur emploi lors de leur retour;– Plusieurs employés se sentent démunis en raison d'une

perte importante de bénéfices financiers;– Plusieurs employés constatent des changements

importants qu'ils ne peuvent accepter (ex. un confrère qui a dorénavant un poste plus élevé que lui);

– Perte d'affinités avec les anciens collègues.


Rémunération des cadres expatriés (1) Les coûts engendrés par une entreprise pour expatrier un

cadre sont plusieurs fois supérieurs aux coûts encourus à l'intérieur de ses frontières :– Coût de 447.800 $ US pour expatrier un cadre (marié, 2 enfants) la

1ère année seulement à Tokyo.– En 1995, coût d'un appartement de 2 chambres (petites) /mois :

7200 $US à Hong Kong, 7100 $US à Tokyo 6300 $US à Shanghai 5000 $US à Moscou 2300 $US à New York 2150 $US à Paris 250 $CAN à Shawinigan


Rémunération des cadres expatriés (2)

L'aspect coût de vie est important à prendre en compte :– Les employés changent lentement d'habitudes;– Le gens ne connaissent que très peu les règles

de négociation et les endroits abordables.


Rémunération des cadres expatriés (3) Certaines entreprises diminuent les avantages pécuniaires

au fur et à mesure que les expatriés s'intègrent dans leur nouvelle communauté.

Les entreprises paient toutefois pour les pertes de jouissance de certains privilèges :– Certaines denrées alimentaires,– Écoles ou collèges haut de gamme,– Recherche d'un travail pour le conjoint,– Conditions d'existence diminuées,– Réseau de TV appartenant à la compagnie (Lockheed Aviation)

ex. INCO a fait construire en Indonésie des écoles, des églises, des supermarchés, des clubs de golf, une marina, etc.


Rémunération des cadres expatriés (4) Dans certains cas, l'entreprise offre à ses

employés :– Assurances payant la rançon en cas d'enlèvement,

– Formation en sécurité familiale,

– Système d'alarme,

– Gardes de sécurité, etc.(exemples tirés de Goodyear, Eastman-Kodak et Sanyo)


Rémunération des cadres expatriés (5) Les éléments traditionnels de rémunération pour

les cadres de haut niveau sont fort différents selon les nationalités :– Un cadre américain choisira d'être compensé à l'aide

d'options d'achat d'actions, tandis que son homologue allemand choisira une compensation en nature comme une villa.

– Un Américain choisira de travailler de longues heures pour un revenu important; l'Allemand choisira un salaire fixe pour un temps de travail moins long.


Recrutement et sélection (1) Le recrutement passe quelquefois par

l'université, mais la norme exige un diplôme universitaire et une expérience d'environ 5 à 10 ans;

Les bases de données RH ne peuvent servir dans tous les pays et dans toutes les circonstances;

Les critères de sélection touchent la faculté du futur cadre à s'adapter.


Recrutement et sélection (2) On utilise généralement 4 tests de sélection :

– Early Identification Program– Minnesota Multiphasic Personnality– Guilford-Zimmerman Temperament Survey– Allport-Vernon Study of Values

… révélateurs mais sans plus !


Recrutement et sélection (3)

Procédure clé en main– Personnel peut être non adéquat

– Personnel peut être difficile à contrôler (ex. Japon)


Formation internationale (1) Objectifs de la formation des cadres :

– Diminuer tout préjugé

– Accroître les connaissances sur le pays

– Permettre un équilibre entre les objectifs du siège social et les intérêts de la filiale


Formation internationale (2) Formation avant l'emploi :

– Connaissance des environnements extérieurs– Développement interpersonnel "Attitudinal

Flexibility" (ex. casques bleus) Formation après l'emploi :

– Langue– Sensibilité culturelle (ex. Pepsi International,

IBM, Motorola, Honda…)


Recrutement d'employés (1) Une estimation à partir d'expériences

existantes peut permettre d'élaborer une certaine planification des RH;

Il est dangereux de vouloir dupliquer une organisation (structure et description de poste) à l'étranger à partir de notre cadre occidental; danger encore plus important si le pays d'accueil est un PVD.


Recrutement d'employés (2)

Mobilité internationale importante– 100.000 travailleurs étrangers de la

construction travaillaient en Allemagne en 1995 à une fraction du prix;

– Computer Consulting Services (compagnie américaine) a 90% de ses consultants informatiques étrangers.


Recrutement d'employés (3)

Problème de stabilité de la main d'œuvre :– Restriction de certains pays (ex. Nouvelle Zélande);– Retour vers leur famille (ex. travailleurs espagnols

en France, ingénieurs coréens aux USA);– Problèmes de communication créant des pôles et

des problèmes de formation.


Rémunération d'employés (1) Plusieurs facteurs peuvent aider à mettre en place la

structure rémunérative à l'étranger(ex. coût de la vie, législation et puissance syndicale).

Toutefois, la culture locale joue un rôle déterminant dans le mode et le montant de la rémunération(ex. USA : contribution personnelle, bonus, disparité élevée; Chine : égalitarisme, contribution personnelle absente)

Dans les PVD, les salaires payés doivent être supérieurs aux salaires locaux (pour attirer les gens les plus compétents), mais résolument inférieurs aux salaires des PI.


Rémunération d'employés (2)

Bénéfices marginaux (ex. Japon vs USA) Bénéfices reliés à la sécurité d'emploi

(ex. USA vs Allemagne) Protection contre les accidents

Certains pays rendent responsables les travailleurs.

La GRH : une GRH plus internationale (27) Relations de travail

Environnement socio-politique (ex. Brésil, USA, Suisse vs Scandinavie, Autriche, Belgique)

Structures syndicales (ex. Canada, Japon, Allemagne)

Protection contre les fermetures (ex. Canada, USA, Japon)

Partage du pouvoir de direction (ex. Allemagne)


Multinationales et négociations collectives (1)

L'entreprise n'est souvent qu'une infime partie de l'entreprise multinationale.

La multinationale peut continuer à servir ses clients par l'intermédiaire d'autres filiales (ex. GM Mexique)



Menaces de fermeture (ex. Daimler-Benz Allemagne vs Europe; GM Texas vs GM Michigan)

Difficulté lorsque le centre décisionnel est loin (méconnaissance des réalités locales)

Difficulté d'obtenir et de comprendre les états financiers d'une multinationale



Les syndicats s'organisent :– Partage de l'information (ex. Conseil Européen

du Travail)– Réciprocités entre filiales (ex. Pechiney USA et

France)– Approches nationales (ex. TCA 1984)

La GRH : une GRH plus diversifiée (1)

Comment peut-on gérer la diversité? Qu’est-ce que la diversité organisationnelle?


Il y les différences observables– race– ethnie– sexe– âge

Il y a les différences non-observables– connaissances– scolarité– environnement socio-culturel

Dans les deux cas, nous faisons face à des préjugés, des stéréotypes.


Tous les gestionnaires, et plus particulièrement les gestionnaires en ressources humaines, doivent apprendre à gérer la diversité.


L’impact de la diversité sur l’individu (lorsque quelqu’un est en minorité)– moins bonne évaluation – moins grande coopération de l’organisation– diminution de l’appartenance– mauvaise performance– roulement de personnel élevé– insatisfaction au travail– discrimination


Diversité homme-femme (lorsqu’un des deux est en minorité)– absentéisme au travail– roulement de personnel– absence d’appartenance

L’homme supporte moins bien l’isolement que la femme (Cummings, 1993)


Diversité raciale– Les superviseurs blancs évaluent moins bien les

noirs (Lefkowitz, 1994)– Dans les entreprises, on a tendance à assigner les

employés noirs à des superviseurs noirs, ce qui augmente les tensions raciales dans l’organisation. (Greenhaus, 1990; Sackett et Dubois, 1991)


La diversité en ce qui concerne l’âge (Jackson, 1991; O’Reilly, 1989)– roulement de personnel– absentéisme– baisse de performance– mauvaise communication


L’impact de la diversité sur le groupeGroupe homogène vs groupe hétérogène (Cox, Lobel et McLeod, 1991)– Groupe homogène (anglo-saxon) plus performant à court

terme– Groupe hétérogène plus performant à moyen et long terme

individualisme vs collectivisme plus de créativité plus de discussions plus grande qualité des brainstorming

– Les raisons de la faible performance du groupe hétérogène à court terme résultent des conflits internes. (Watson, 1993)


La diversité non-observable (1) Principalement chez les cadres

– différence de scolarité– différence dans l’université d’origine– différence du milieu socio-économique


La diversité non-observable (2) Les conséquences négatives sont :

– démission– absence de promotion– baisse de performance


La diversité non-observable (3) Les conséquences deviennent positives si

l’équipe de cadres est hétérogène (Jackson, 1989)– changements positifs dans l’organisation– innovation– diversification stratégique– hausse du ROI– hausse de la valeur de l’action


La théorie de Hofstede Enquête auprès des employés de IBM à travers

le monde pour connaître les différences culturelles au travail :Quatre dimensions1. Distance hiérarchique

2. Contrôle de l’incertitude

3. Individualisme vs collectivisme

4. Culture féminine vs culture masculine


1. Distance hiérarchique forte– l’inégalité est naturelle– la hiérarchie est nécessaire– les supérieurs sont inaccessibles– les détenteurs de pouvoir ont droit à des privilèges– les détenteurs de pouvoir doivent être puissants– un conflit latent existe entre ceux qui ont le pouvoir

et les autres


Pays à forte distance hiérarchique– France 68– Inde 77– Mexique 81– Philippines 94– Venezuela 81

Pays à faible distance hiérarchique– Autriche 11– Canada 39– Danemark 18– USA 40– GB 35– Allemagne 35– Suède 31


2. Contrôle de l’incertitude– plus d’anxiété et de stress– le temps c’est de l’argent– extériorisation des émotions– les opinions et personnes non conformes sont

dangereuses– les jeunes sont suspectés– on a besoins de règles écrites– les experts ont raison


Pays à fort contrôle de l’incertitude– Argentine 86– Belgique 94– Espagne 86– France 86– Japon 92

Pays à faible contrôle de l’incertitude– Canada 48– Danemark 23– USA 46– GB 35– Singapour 8


3. Société individualiste vs société collectiviste– chacun s’occupe de lui-même– chacun a le droit à une vie privée– l’autonomie est privilégiée– l’individu a ses propres convictions– l’implication individuelle dans l’organisation est

essentielle


Pays collectiviste– Chili 23– Colombie 13– Hong Kong 25– Pakistan 14– Taiwan 17– Venezuela 12

Pays individualiste– Australie 90– Canada 80– USA 91– GB 89– Pays-Bas 80– Suède 71


4. Culture féminine vs culture masculine– L’homme doit se faire valoir– Les rôles sont séparés– La réussite est le seul but– On vit pour travailler– L’argent est important– Le dépassement – L’indépendance– Esprit de décision


Pays à culture féminine– Danemark 16– Finlande 26– Iran 43– Norvège 8– Pays-Bas 14– Suède 5

Pays à culture masculine– Autriche 79– Japon 95– Mexique 69– Irlande 68– Suisse 70– Canada 52

Documents

Hautes Études de Gestion Fribourg (Suisse) Programme de MBA pour cadres 27 juin 2003