HealthCare Management 25a Edição

HEALTHCARE Management 25 julho | agosto 2013 healthcaremanagement.com.br 1

2 HEALTHCARE Management 25 julho | agosto 2013 healthcaremanagement.com.br







EXPEDIENTE

A revista HealthCare Management é uma publicação bimestral do Grupo Mídia. Sua distribuição é controlada e ocorre em todo o território nacional.

O conteúdo dos artigos é de responsabilidade dos autores, e não refletem, necessariamente, a opinião do Grupo Mídia.A reprodução das matérias e dos artigos somente será permitida se previamente autorizada por escrito pelo Grupo Mídia,

com crédito da fonte.

MATRIZRua Antônio Manuel Moquenco Pardal, 1027 - Ribeirão Preto-SP - Brasil

CEP: 14096-290 | Telelefone: + 5516 3629-3010

www.grupomidia.com www.saudeonline.net.br

ConheçA oS oUTRoS PRoDUToS PARA o MeRCADo De SAúDe:

QUeR FALAR CoM o MeRCADo DA SAúDe? FALe CoM A GenTe!

PReSIDenTe Edmilson Jr. Caparelli

[email protected]

DIReToRA ADMInISTRATIVA Lúcia Rodrigues

[email protected]

DIReToRA De MARKeTInG/ eVenToSErica Almeida Alves

[email protected]

ConSeLho eDIToRIAL Edmilson Jr. Caparelli, Erica Alves, Jailson Rainer,

Lúcia Rodrigues e Priscila Soares Prado

DIReToRA eDIToRIALPriscila Soares Prado

[email protected]

ReLAçÕeS InTeRnACIonAIS Jailson Rainer

[email protected]

Atenção: pessoas não mencionadas em nosso expediente não têm autorização para fazer reportagens, vender anúncios ou, sequer, pronunciar-se em nome do Grupo Mídia.

eDIToRIAL PUBLISheREdmilson Jr. Caparelli

ReDAçÃo Priscila Soares [email protected] de Paula [email protected] [email protected] [email protected]

DePARTAMenTo De CRIAçÃo e DIAGRAMAçÃoErica Almeida AlvesValéria Vilas Bôas

ASSInATURAS e CIRCULAçÃ[email protected]

ATenDIMenTo Ao [email protected]

PRoJeToS [email protected]

FoToSBanco de imagensPriscila Soares Prado

CoMeRCIAL Alessandra [email protected] [email protected] Anne [email protected]

ASSISTenTe CoMeRCIALJanaiana [email protected]

DIReToR CoMeRCIALMarcelo [email protected]

CoMeRCIAL WeBCaroline [email protected]


EDITORIAL

ExcElência da SaúdeCaro leitor,

Para a conquista de uma acreditação, a instituição de saúde deve adotar diversos procedimentos e, assim, adequar-se para que todos os processos direcionem a um único caminho: a excelência.

Entretanto, não basta ter apenas o selo de certificação. O gerenciamento de ris-cos, a sustentabilidade, o investimento em tecnologias de ponta e o constante aper-feiçoamento do corpo clínico devem ser ações contínuas para manter a qualidade dos serviços prestados.

Considerando esse modelo de gestão, no qual se busca a permanente qualidade e o aprimoramento do desempenho, a revista HealthCare Management traz, pela primei-ra vez, o especial “Excelência da Saúde”. Para tanto, nosso conselho editorial criou uma metodologia baseada na comparação e avaliação de todas as instituições de saú-de do País e suas respectivas acreditações.

Sabemos que para estar entre os “Exce-lência da Saúde” é necessário ter o mais alto nível de qualidade em todos os setores da gestão. Ainda assim, elegemos as insti-tuições por categorias a fim de explorar as mais diversas ações dos cases de gestão apresentados aqui.

Com o objetivo de trazer uma completa edição sobre acreditação, trazemos uma série de reportagens que exploram diver-sos pontos sobre a importância do papel desempenhado pela Consultoria.

Abordamos, também, o projeto inovador S4SP (Saúde para São Paulo) que come-ça a implantar o prontuário eletrônico na rede estadual de saúde. Acerca desse pio-neirismo no Brasil, André Luiz de Almei-da, Diretor de TI da Secretaria Estadual de Saúde, explica os desafios e a dificuldade

do programa perante uma rede pública que não possui um padrão dos sistemas de informação.

A revista também traz uma entrevista ex-clusiva com Carl Dolezal, Consultor de TI que já atuou como Diretor Clínico na Uni-versidade do Texas e também como Diretor de Projeto eHealth na Universidade de Pit-tsburg. Dolezal explica sobre a importân-cia de oferecer portais para os pacientes, ferramenta que desponta, cada vez mais, como uma das soluções para o relaciona-mento entre paciente e médico, mantendo, dessa forma, a fidelidade do usuário.

Ainda quanto à tecnologia, Donizetti Lou-ro, Pesquisador do Departamento de Com-putação da Pontifícia Universidade Católi-ca de São Paulo (PUC/SP), está no Saúde 10 para comentar sobre a importância de sistemas de informação em hospitais e a conexão entre tecnologia e ser humano.

E diante de todos os as-suntos abordados nesta edição, a revista Health-Care Management busca, também, con-tribuir para a exce-lência da saúde, envolvendo todos os players do se-tor.

Boa leitura!

Edmilson Jr. CaparelliPublisher


NESTA EDIÇÃO

juLhO - AgOsTO

Donizetti Louro, pesquisador do Depto de Computação da PUC/SP, fala sobre inovação e tecnologia no setor da saúde

18

eSPaço méDiCo

saúdE10pontuando a gestão

foCo na geStão

24 Logística Hospitalar, isso dá certo mayuli Lurbe fonseca, Diretora de novos negócios da UniHealth

26 Referência consolidada

42 tecnologias inovadoras

44 a medicação está nas soluções de ti

36 Rumo ao progresso

40 adesão da equipe médica é fundamental para sucesso dos projetos de Big Data analitycs

192 gestão biocêntrica em saúde, o futuro esta chegando!

48 fronteira da inovação

50 nursing informatics – comemorando 30 anos de existência

52 Comodidade com segurança

54 Redes de informação

194 Qualidade gera qualidade

198 alterações na estrutura hospitalar brasileira

200 nova gestão

202 em busca da acreditação

204 imunização

210 Rumos e desafios

208 União de forças

30 Crescimento e inovação

34 Problemas motivam ações

Hospital márcio Cunha se destaca no setor da saúde em mg pelo avançado serviço de alta complexidade e pioneirismo na conquista da acreditação

Simpósio discute soluções de ti que melhoram a qualidade do atendimento ao paciente

Planejamento e bons técnicos completam a integração das tecnologias de um centro de saúde

fernando Vogt é Diretor de Vendas para a área de saúde da interSystems

mapa estratégico do Hospital geral de Carapicuíba traz a capacitação profissional como base da gestão

márcia mariani, especialista em gestão ambiental

fórum Saúde Digital levanta discussões sobre “saúde conectada” e aplicações da tecnologia de informação

avi Zins, Sócio Diretor da Carei Strategic Consulting

Portal para o paciente proporciona comunicação rápida e direta para uma maior comodidade do usuário

Projeto inovador implanta prontuário eletrônico pela primeira vez na rede estadual de saúde de São Paulo

Qualificação profissional e melhores recursos ditam a dinâmica da sustentabilidade na gestão

evaristo araujo, Diretor administrativo da aBeC Saúde

fabricante de instrumentos cirúrgicos ganha novo gestor e visa maior parcela de mercado

Serviços especializados de consultoria podem auxiliar instituições de saúde a conquistarem acreditações

Logística e armazenamento adequados de vacinas garantem a qualidade do produto

enifarmed reúne setor de fármacos e medicamentos para debater gargalos do setor

investimento em expansão do gRaaCC demonstra a importância da parceria entre a arquitetura e gestão

Para promover saúde ocular com excelência, o Hospital de olhos Sadalla amin ghanem apoia-se em uma gestão integrada com estratégias definidas

Saber o que se quer e o que é preciso fazer são chaves fundamentais para o sucesso do trabalho realizado pelas consultorias em instituições de saúde

HeaLtH-it

SUStentaBiLiDaDe

aLém DoS negóCioS


Ponto De ViSta

216 Solução inteligente para otimização de espaço

224 na busca pela qualidade

mais flexibilidade

232 os es da gestão

226 eficácia na Saúde

228 Parceria de sucesso

234 instituições prontas para a excelência

238 assistência completa

242 Segurança como premissa

246 exatidão

armários deslizantes podem ser a solução ideal para instituições que precisam ganhar espaço de armazenamento e querem fugir das dores de cabeça de uma reforma

avaliação para a acreditação proporciona à instituição um olhar educacional para identificar oportunidade de melhoria nos processos

objetivo e enxuto, decreto impõe nova estrutura regulatória da anViSa

artigo de Dobson ferreira Borges

Comercialização e transporte de medicamentos requer rigoroso sistema de logística na gestão

núcleo especializado em oncologia tem infraestrutura completa e profissionais capacitados para proporcionar as melhores práticas assistenciais

Consultoria especializada em gestão de saúde possibilita a estruturação de modelos focados no paciente, aliados a gestão

Centro de terapia celular realiza desde o acompanhamento da gestação até a eventual utilização das células-tronco para transplante

Referência no País, Hemocentro traz o incentivo à melhoria contínua na gestão

Segurança e tecnologia direcionam gestão da nuclear Cintilografia no Vitória apart Hospital

aLta noS negóCioS

eSCoLHa CeRta

moDeLo De atenDimento

POnTO FINaL

219 estratégias

222 o acesso a novas tecnologias de saúde

a garantia de sobrevivência e crescimento a longo prazo da instituição é reflexo da gestão de qualidade adotada pelo hospital

artigo de Carlos goulart

248

62 eSPeCiaL exCeLênCia

72 ambulatório

126 especialidades

78 análises Clínicas

132 gestão

84 apoio técnico

138 gestão de Recursos

90 arquitetura funcional

144 Hotelaria

96 atenção ao Paciente

150 Liderança

102 Biosegurança

156 Qualidade

108 Cuidados Paliativos

162 Satisfação de Clientes

114 enfermagem

168 Segurança

180 Sustentabilidade

120 ensino e Pesquisa

174 Serviço assistencial

186 tecnologia


NoVA LIDERANçAdavid Uip assume secretaria Estadual da saúde de são Paulo o governador Geraldo Alckmin empossou o novo secretário estadual da Saúde, o médico infectologista David Everson Uip, que assume a pasta no lugar de Giovanni Guido Cerri. Graduado em medicina pela Fundação Universitária do ABC, Uip fez mestrado e doutorado em doenças infecciosas e parasitárias pela USP (Universidade de São Paulo). É professor livre-docente pela Faculdade de Medicina da USP e professor titular da Faculdade de Medicina do ABC. o novo secretário também estava na direção do Instituto de Infec-tologia Emílio Ribas e já foi diretor do InCor.Durante a cerimônia de posse, Alckmin agradeceu o ex-secretário Cerri pelo trabalho desempenhado e pelos projetos implantados em sua gestão.

DIAS

NoRMASEmpresas terão que informar fim de produção do medicamento em até seis meses antesFabricantes de medicamentos contínuos, usados principalmente no tra-tamento de doenças crônicas e degenerativas, deverão informar aos consumidores a suspensão da fabricação do produto com seis meses de antecedência. A medida foi aprovada pela Comissão de Assuntos Sociais do Senado e tem o objetivo de evitar com que as pessoas sejam surpreendidas com a falta do remédio. Segundo o texto aprovado, a advertência sobre o encerramento da produção será informada na embalagem do produto. o projeto ainda precisa ser aprovado na Câmara para se tornar lei.

INVESTIGAçãoPlanos de saúde individuais desaparecem no mercadoAs maiores operadoras de saúde do País estão deixando de oferecer pla-nos individuais. o foco agora são os planos coletivos. Especuladores levan-tam que a decisão das empresas deva-se a maior flexibilidade da legislação neste segmento. os reajustes deste tipo de contratação são muito altos do que os permitidos para os individuais, uma vez que não têm um teto regu-lado pela ANS (Agência Nacional de Saúde), ao contrario do que acontece nos planos individuais. Além disso, quando se trata de contratos coletivos existe a possibilidade de cancelamento unilateral pela operadora e a porta-bilidade tem hipóteses mais restritas. Porém, os usuários dos planos cole-tivos, mesmo após desligarem-se da empresa, podem manter o benéficio baseado na lei 9656, de 1998, que regulamenta que os empregados que se aposentam ou são demitidos sem justa causa podem permanecer no plano de saúde empresarial com a mesma cobertura.

Foto

s: D

ivul

gaçã

o


REPRESENTATIVIDADEUnião internacional das sociedades de imunologia tem novo presidenteo Diretor do Instituto Butantan, Jorge Kalil, tomou posse em Milão da presidência da União Internacional das Sociedades de Imunologia. Com isso, Brasil tende a ganhar representatividade e visibilidade na área de imunologia nesta gestão.Uma das propostas de Kalil é fazer com que a imunologia chegue a locais de baixa renda e difícil acesso a informação, auxiliando esses lugares a buscar suas próprias soluções. o novo diretor também pretende trabalhar para influenciar decisões de grandes instituições mundiais que trabalham em áreas afins.Kalil era vice-presidente da entidade e substitui Stefan Kaufmann, Diretor do Max Planck Institute da Alemanha. É a primeira vez que um cientista de um país em desenvolvimento preside a entidade que reúne imunologistas de todos os continentes.

NEGóCIoSamil compra Hospital santa Marina (sP) por R$ 55 milhõesPor R$ 55 milhões, o Grupo Amil arrematou o Hospital Santa Marina em leilão realizado no Tribunal Regional do Trabalho (TRT) da 2ª Região (SP). A unidade está fechada desde 2011 e, segundo os planos da gestão Fernando Haddad (PT), será transformada em hospital público. o lance inicial para a venda era de R$ 45 milhões.Atualmente, tramitam no TRT cerca de dois mil processos contra o Hospital Santa Marina. o leilão foi realizado para quitar a dívida da instituição que chega ao montante de R$ 65 milhões.o hospital foi fundado em 1971 e contava com 265 leitos. os colaboradores não recebiam por mais de seis meses e as alas da instituição começaram a ser desativadas, até que o hospital fechou suas portas por completo.

RIGoRoSoS CRITÉRIoS Governo impõe critérios rigorosos para o pagamento de internações no sUs Para aprimorar a metodologia de controle do pagamento de internações de pacientes no Sistema Único de Saúde (SUS) o Ministério da Saúde publicou portaria que institui o Sistema de Regulação, Controle e Avaliação (Sisrca).Segundo o documento, o preenchimento da Autorização para Internação Hospitalar (AIH) e a consequente autorização do ministério para o pagamento, dependerá da checagem online, pela unidade de saúde, das informações do paciente na base nacional do Cartão Nacional de Saúde - o Cartão SUS. o Sisrca objetiva diminuir erros ou inconformidades cometidos por operado-ras no ato do registro manual da AIH, além de impedir o registro de usuários que já tenham sido identificados como falecidos pelo Sistema de Informações sobre Mortalidade. Com isso serão evitadas a duplicidade no registro das autorizações de inter-nação e cadastro de procedimentos incompatíveis com o sexo do paciente. Informação como nome, filiação, sexo e CPF não podem ser alteradas nos cadastros.

dEsTaQUEs

dO SeTOR

Foto

: Agê

ncia

Bra

sil


www.saudeonline.net.br

Diretor-presidente do Biocor é o mais novo membro da Academia Mineira de Medicinao grande idealizador do Biocor Instituto, Dr. Mario osvaldo Vrandecic, é o mais novo membro da Academia Mineira de Medicina. o Biocor está entre as institui-ções de excelência da saúde no País elei-tas pela revista HealthCare Management. A dedicação de Dr. Mario Vrandecic faz do Biocor um hospital geral de referên-cia em alta complexidade, reconhecido nacional e internacionalmente. o Institu-to atende milhares de pessoas, além de contribuir intensamente para o aprimo-ramento científico da medicina. Confira no site Saúde Online entrevista exclusiva com Dr. Mario Vrandecic realizada no pró-prio Instituto, em Minas Gerais.

evento realizado pela ABCIS traz hIMSS pela primeira vez no BrasilA HIMSS (Healthcare Information and Management Systems Society), maior associação de informá-tica em saúde do mundo, virá ao Brasil como “key-note speaker” do evento da ABCIS com o programa EMRAM (Electronic Medical Record Adoption Model). A novidade irá trazer aos hospitais do País a meto-dologia utilizada globalmente que avalia os níveis de aplicação do prontuário eletrônico, dentre outras fun-cionalidades. o Saúde Online e a revista HealthCare Management são mídias oficiais do evento que está marcado para o dia 9 de outubro, em São Paulo. Mais informações pelo site www.abcis.com.br e também no saudeonline.net.br.

Confira vídeos exclusivos realizados du-rante o 7º enIFarMed A equipe do Saúde Online conferiu de perto tudo o que aconteceu no 7º Encon-tro Nacional de Inovação em Fármacos e Medicamentos (ENIFarMed), um even-to promovido pela Protec em parceria com a IPD-Farma. Confira em nosso site entrevistas exclusivas com Dirceu Barbano, Diretor-Presidente da ANVISA; Carlos Gadelha, da Secretaria de Ciên-cia, Tecnologia e Insumos Estratégicos (SCTIE) do Ministério da Saúde e outros representantes da indústria e academia. Acesse saudeonline.net.br.

Siga Saúdeonlineno FacebookParticipe de discussões e dê

sua opinião sobre os principais as-suntos da semana em nossa pági-na no site de relacionamento.

Acesse o Saúde onlineno Smartphone, iPhone e no iPadAcesse nossa página do seu celular smartphone ou tablet, e marque nosso portal como favorito e fique por dentro das informações da saúde.

Siga Saúde onlineno TwitterEncontre nosso perfil no

site de relacionamento (@Saude-onlineBR) e receba as notícias e links postados diariamente pela nossa equipe.

ReDeS SoCIAIS CeLULAR e TABLeT

Congresso discute gestão de custos no setor de saúdeo Health Costs Summit, evento que será realizado entre os dias 27 e 28 de novembro, em São Paulo, reunirá especialistas para debater os desafios e soluções encontradas na gestão de cus-tos. Tal questão tem se destaca-do como indicador de qualidade da administração de instituições de saúde, fazendo com que hospitais, operadoras, laboratórios e clínicas voltem atenções a um planejamento, controle e acom-panhamento mais efetivo dos gastos.o evento reunirá as principais instituições do setor, como o Hospital Isra-elita Albert Einstein, Hospital Sírio Libanês, Rede D`or São Luiz, entre outros. o Saúde Online e a revista Heal-thCare Management são mídias oficiais do evento.


em sua gestão e controle na utilização de Sistemas de Informação? Deve-se ter um plano de ação efetiva no treina-mento das pessoas usu-árias desses sistemas. Para tanto, partimos do pressuposto de que a instituição tenha um con-ceito de processo muito bem trabalhado e conso-lidado. Se possível, com possibilidades de imple-mentação na gestão de projetos em cada depar-tamento. Nessa direção, a especificação e requi-sitos do sistema tornam--se mais estruturados o que facilitará no controle de processos e arquite-tura da informação. Caso a estratégia seja a aquisi-ção de sistemas já mode-lados para customização, os processos consolida-dos auxiliam na avaliação da ferramenta e, conse-quentemente, na tomada de decisão.

Como o sr. ana-lisa a conexão entre tecnolo-gia e ser huma-no nos ambien-

tes hospitalares? Quando pensamos em saúde e ambiente hospi-


inoVação e teCnoLogia

Existem duas considera-ções. A primeira apresen-ta conforto com a cons-tatação das instituições hospitalares de que estão convencidas sobre a TI e comunicação como fer-ramentas valiosas para a organização e gestão dos processos clínicos e financeiros. Assim, mi-nimizam-se riscos além de vislumbrar cenários futuros com a análise e mineração de dados que trabalha o foco de medi-cina baseada em evidên-cia. A segunda não é tão confortável porque há uma corrida tecnológica em busca de uma melhor ferramenta e, por outro lado, as empresas que desenvolvem softwares para a saúde praticam estratégias agressivas de marketing para oferecer soluções perfeitas em to-dos os níveis nessas ins-tituições. Temos que ter cuidado e conhecimento específico para a tomada de decisão nesses casos.

Em sua opi-nião, quais são as diretrizes para que uma instituição hos-

pitalar obtenha sucesso

Quais são os maiores desa-fios e benefícios na implantação de Sistemas de

Informação em hospitais? o engajamento das pes-soas tanto como usuá-rios, quanto desenvol-vedores de softwares, uma vez que a falta de treinamento e a utiliza-ção desses sistemas po-tencializam os riscos na gestão. Também deve-mos ter critérios claros e rígidos, baseados em assuntos regulatórios para nos certificar quanto ao desenvolvimento de softwares para a gestão da saúde. Outro desafio encontra-se entre a apli-cação da gestão de risco em TI, implantação e ges-tão de equipamentos, e a segurança das redes es-tabelecidas com disposi-tivos médicos que geram imagens e análises, bem como a tomada de deci-são em tempo real.

Como o Sr. analisa os mo-mentos de in-formatização em que pas-

sam os hospitais públi-cos e privados?

A Matemática é a base da simulação computacional numérica e por síntese de imagens. Com essa mesma simulação em medicina, é possível compreender

os fluídos coronarianos e suas contingências, criar imagens com estereoscopia para aulas de fisiologia humana, desenvolver protótipos para órteses e próteses humanas. Acerca desta ciência, bem como a importância de sistemas de informação em hospitais e a conexão entre tecnologia e ser humano, Donizetti Louro, pesquisador do Departamento de Computação da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo – PUC/SP, fala em entrevista exclusiva à revista HealthCare Management.

1

3 42

18 HEALTHCARE Management 24 MaIo | juNho 2013 healthcaremanagement.com.br

O Sr. atuou como consultor em Inovação e Tecnologia, desenvolvendo

projetos em mais de 50 países. Com essa vasta experiência, como o Sr. analisa a tecnologia im-plantada na saúde no Bra-sil em comparação aos países desenvolvidos?Acredito que o momento é muito oportuno para o Brasil, onde a sociedade como um todo está mui-to sensível e exigente por mudanças. As iniciativas públicas e privadas esta-belecem formas de inten-sificar essas atividades e se preocupam com um serviço que tem foco no paciente. A maioria das iniciativas está se ade-quando as exigências dos órgãos de regulamenta-ção e isso é muito impor-tante para o desenvolvi-mento e cidadania de um País. Por outro lado, o governo sempre busca propiciar investimentos na forma de fomentos na área da saúde especifica-mente, para pesquisa e desenvolvimento.

Como o Sr. analisa os in-ves t imentos em tecnologia pelas institui-

ções hospitalares? Talvez o maior desafio seja a compreensão efe-tiva da necessidade de se ter como maior capital o desenvolvimento huma-no, além de metodologias

gem e animação 3D. outra possibilidade de aplicação da matemática e simula-ção computacional, defen-dida pelo IMA, é o desen-volvimento de protótipos para órteses e próteses humanas. (Mais informa-ções sobre o IMA acesse www.ima-brazil.com).

Qual a sua ava-liação quanto à busca pela inovação e tecnologia no

Brasil com foco em per-formance (pessoas, pro-cessos, tecnologias) para o segmento da saúde? A performance, como convergência de quali-dade em atendimento e sucesso nos empreendi-mentos, reflete a respon-sabilidade de dirigentes na utilização dessas ferra-mentas para especialistas otimizar os resultados e a tomada de decisão basea-da em evidências. A busca por inovação é realizada internamente nas institui-ções públicas e privadas, e a inovação, enquanto pes-quisa e desenvolvimento, encontra-se em incubado-ras dentro de universida-des e em parques tecno-lógicos a fim de suprir as demandas apresentadas em periódicos e congres-sos especializados. Essa tríade: pessoas, processos e tecnologias caminham de mãos dadas, às vezes descompassadas, mas tal característica também faz parte da produção de co-nhecimentos.

talar pensamos em médi-cos, porém, hoje, com o advento das tecnologias, nos esquecemos de que por trás de uma sala ci-rúrgica ou de diversos procedimentos clínicos encontram-se profissio-nais que zelam pelo bem--estar de todos. Com isso devemos refletir na for-mação dos profissionais que desenvolvem, clas-sificam e disponibilizam essas tecnologias. Temos que pensar em toda a en-genharia de qualidade, processos e segurança que circundam a prática médica, pois se não ti-vermos um equipamento com calibração adequada para aquele procedimen-to, colocaremos em risco a vida do paciente.

Quais são as principais con-tribuições que o Instituto de Matemática e

Arte de São Paulo (IMA) tem proporcionado ao setor da saúde? A matemática é a base da simulação computacio-nal numérica e por sínte-se de imagens. Com essa mesma simulação em medicina, conseguimos entender, por exemplo, os fluídos coronarianos e suas contingências. Além disso, também é possível desenvolver uma caverna digital por síntese de ima-gens com estereoscopia para aulas de fisiologia hu-mana, que requer um de-senvolvimento de modela-

Donizetti Louro

5

HEALTHCARE Management 24 MaIo | juNho 2013 healthcaremanagement.com.br 19

6

7

8



inoVação e teCnoLogiaeficazes para a contrata-ção correta e eficaz ba-seada em conhecimento. As empresas de tecnolo-gia com seus produtos e serviços estão cada vez mais concorrendo com iniciativas internacionais e, para isto, temos que estabelecer como prio-ridade as prerrogativas de regulação que o País apresenta para desenvol-vimento e comércio de produtos e serviços para a saúde, como forma de garantir a segurança e condição operacional nas instituições hospitalares.

Como o Sr. ana-lisa o diálogo entre academia e indústria? os estudos desen-

volvidos pelas Univer-sidades são facilmente aceitos pela indústria? Houve um aumento de iniciativas nessa relação nos últimos vinte anos e ambas estão convictas dessa necessidade. Isto se evidencia nos inves-timentos que algumas empresas realizam nas universidades. Há muita coisa por fazer, mas as respostas dessas rela-ções já podem ser vistas no Brasil, além de asso-ciações e sociedades de classes que têm desem-penhado um papel muito importante nesse cenário de pesquisa e desenvol-vimento. É preciso dife-renciar a pesquisa acadê-mica puramente teórica, de pesquisa aplicada es-

pecificamente voltada a resultados como produ-tos e serviços para a so-ciedade. Ambas têm um papel muito importante na inovação e nos avan-ços de uma nação, o que pode ser observado pe-los inúmeros novos cur-sos que são oferecidos nas universidades.

Por outro lado, como o Sr. analisa os in-centivos gover-namentais em

fomentar as pesquisas de-senvolvidas na academia?Em todas as nações do mundo os investimentos em pesquisa e desen-volvimento são elevados não somente pela iniciati-va pública, mas também pela privada, e as res-postas dessas pesquisas contemplam as expec-

Participe! Escolha o próximo entrevistado do “Saúde 10”. É simples! Envie sua sugestão para o e-mail: [email protected] indicação pode ser publicada na coluna!

saúdE

pontuando a gestão

10

tativas depositadas no momento de acertarem as parcerias. As incuba-doras em universidades, parques tecnológicos e iniciativas privadas mar-cam nosso tempo que é de tecnologias móveis, realidade virtual, teleme-dicina, educação à dis-tância, robótica médica e de simulações compu-tacionais que minimizam custos e maximizam re-sultados. Acredito que os pesquisadores possam, em conjunto com essas entidades de classe, sin-dicatos e associações de maneira geral, participar dessas iniciativas de pes-quisa e desenvolvimento, aprimorando ainda mais o diálogo entre academia e empresas, para uma melhor e efetiva compre-ensão das necessidades na área da saúde.

9

10

HCM





FOcO na

aRtigo

GeSTÃO

logística Hospitalar: isso dá certo

Pode-se discutir se o Esta-do brasileiro, nos seus três níveis, gasta muito ou pou-co com saúde pública. Há comparativos internacio-nais para todos os gostos. o que é indiscutível é que gasta de forma inadequada.

Reconhecidamente, a gestão de materiais e me-dicamentos é um dos gran-des “ralos” dos sistemas de saúde públicos e de muitos hospitais privados também, por onde escorrem rios de dinheiro. E isso acontece não só pelo uso incorreto, mas, sobretudo pela falta de gestão capacitada em face de um problema na-turalmente complexo, que exige conhecimentos espe-cíficos, tecnologias espe-cializadas e investimentos adequados.

Para garantir que aque-les insumos essenciais es-tejam sempre disponíveis, na hora e no lugar em que se façam necessários, ao menor custo possível, é preciso articular recur-sos humanos, materiais e tecnologias, numa gestão altamente especializada, a logística hospitalar, que compreende, entre outras atividades, a decisão e o controle sobre:

o que comprar, segundo critérios técnicos, de qua-lidade e preço;

Quanto comprar, a partir de um absoluto controle dos níveis consumo e de estoque;

Quando comprar, levan-do em conta aqueles ní-veis e, também, os prazos de validade dos produtos;

Como estocar, segundo as melhores práticas de armazenagem, de modo a garantir a integridade e a qualidade dos produtos;

Como distribuir, para as-segurar a sua disponibili-dade, na hora e nos locais certos, na quantidade exa-

ta, sem falhas ou desvios.Qualquer gestor da área

da saúde sabe que essas atividades, quando exerci-das pela própria estrutura do órgão ou da unidade, representam uma grande preocupação, consomem um tempo e um esforço enormes e, no fim, redun-dam em desperdício qua-se inevitável, com a perda ou extravio de produtos e materiais em larga esca-la, mesmo que na maioria das vezes, tão somente pela ausência de experti-se e de uma estrutura lo-gística adequada.

Uma nova tendência no mercado de saúde é a utilização de operadores logísticos especializados na gestão da logística hospitalar e de sistemas de saúde a fim de trazer exatamente essa experti-se. Com uso intensivo de tecnologia que apoiam processos especializados, mão de obra capacitada e especializada e infraes-trutura de armazenagem e distribuição adequados, as operadoras vêm resol-vendo com alta eficiência e custos mais baixos os problemas que afligem as cadeias de abastecimento


eSTRaTéGIa

das unidades de saúde.os resultados alcança-

dos por operadores logís-ticos especializados po-dem chegar a reduções de até 30% nos valores envol-vidos nas cadeias de abas-tecimento, resultado que é refletido nos balanços das instituições logo nos pri-meiros 6 meses de gestão.

Além dos resultados econômicos alcançados, outro resultado da profis-sionalização da logística nas instituições de saúde

é o aumento da qualidade na assistência ao pacien-te, aumentando conside-ravelmente os níveis de segurança dos pacientes devido aos controles rí-gidos e automatizados de todas as movimentações de insumos dentro das instituições que permi-tem total rastreabilidade desde a chegada dos ma-teriais e medicamentos às instituições de saúde até a efetiva utilização ou administração desses in-

sumos no paciente, per-mitindo ações imediatas e abrangentes no caso de qualquer intercorrência que ocorra.

Em suma, a logística hos-pitalar está cada vez mais presente nas principais pre-ocupações dos gestores desse segmento e a ten-dência dos próximos anos é que o assunto vire pauta importante no cotidiano dos gestores de saúde. Mayuli Lurbe Fonseca, Diretora de Novos Negócios da UniHealth Logística Hospitalar e de Sistemas de Saúde

HCM


FOcO na

PioneiRiSmo

GeSTÃO

Hospital Márcio cunha se destaca no setor da saúde em MG pelo avançado serviço de alta complexidade e pioneirismo na conquista da acreditação

Referência consolidada


Qualidade cOmpROvada

Instituído em 1965, o Hos-pital Márcio Cunha (HMC) –

administrado pela Fundação São Francisco Xavier (FSFX), o braço social da Usiminas nas áreas de saúde e edu-cação – nasceu com a meta de preservar a saúde da po-pulação de trabalhadores e familiares que chegavam de todas as partes do Brasil à recém-emancipada Ipatinga, cidade polo do Vale do Aço e berço da siderúrgica mi-neira. Passadas quase cinco décadas, a instituição cres-ceu no ritmo acelerado do desenvolvimento regional.

o Hospital Már-cio Cunha hoje é referência em alta complexidade e prestação de ser-viços nas áreas de ambulatório, pronto-socor-ro, internação e serviços de diagnóstico na macrorregião Leste do Estado de Minas Gerais, onde estão 35 mu-nicípios e mais de 785 mil habitantes. Em seu portfólio, estão incluídos serviços de alta complexidade cardio-vascular (cirurgia cardíaca, hemodinâmica e implante de marcapasso cardíaco perma-nente), procedimentos endo-vasculares, eletrofisiologia, neurocirurgia, oncologia, tra-tamento intensivo neonatal, pediátrico e adulto, urgência e emergência, gestação de

alto risco, terapia renal subs-titutiva e transplantes renais.

Para isso, conta com duas unidades de grande porte e 527 leitos de internação, além de uma terceira unida-de exclusiva para tratamento de pacientes oncológicos e Unidade de Medicina Diag-nóstica. Toda essa estrutura, direcionada para uma as-sistência de qualidade e de forma integrada, posiciona o Márcio Cunha como o 3º hospital de Minas Gerais em número de internações pelo SUS e o 2º hospital-geral do

estado em número de partos pelo SUS.

Em 2003, o HMC foi a pri-meira entidade hospitalar do Brasil a obter o certificado de Acreditação com Excelência, concedido pela oNA. Além disso, desde 1999, seu Labo-ratório de Patologia Clínica já possui a certificação de qua-lidade ISo 9002. Em 2007 e 2009, a instituição também recebeu o Prêmio Mineiro da Qualidade e o Prêmio Célio de Castro pela Secretaria Es-tadual de Saúde.

o HMC possui taxa de ocupação em torno de 85%,

média de permanência geral de pacientes internados de 4,98 dias e taxa de infecção hospitalar de apenas 2,95%, inferior a de hospitais refe-rência no País, reforçando sua qualidade em níveis ele-vados.

o Diretor Executivo da FSFX, Luís Márcio Araújo Ramos, afirma que, por meio do Plano Diretor de obras da instituição e de recursos advindos do Governo de Mi-nas Gerais e do Ministério da Saúde, estão sendo investi-dos R$ 50,5 milhões em am-

pliações e moderni-zação do hospital, entre 2011 e 2015. Dentre as novidades recém-inauguradas estão o novo Pronto--Socorro, com infra-estrutura três vezes

maior que a antiga; criação de uma nova Unidade de Terapia Intensiva (UTI); 16 novos leitos de internação e 20 novos consultórios. “Este ciclo de investimentos mar-ca uma nova fase na história de excelência e compromis-so com a saúde na região. As mudanças vão aumentar a oferta de tratamentos e aperfeiçoar a qualidade da assistência prestada aos pa-cientes do SUS e de convê-nios de saúde”, pontua Luís Márcio.

o pacote de investimen-tos já entregues contempla

“TAMBÉM VAMoS INVESTIR PERMANENTEMENTE No DESENVoLVIMENTo Do CAPITAL HUMANo DE NoSSAS EQUIPES, A FIM DE APRIMoRAR A ASSISTêNCIA E AINDA CoNSoLIDAR NoVoS NEGóCIoS”

MAURo oSCAR SoUzA LIMA, DIREToR Do HMC


FOcO na

PioneiRiSmo

GeSTÃO

ainda importantes aquisições tecnológicas, com a criação de um novo Centro de Diag-nóstico por Imagem, que tem capacidade para realizar 10 mil exames de diagnóstico por mês, entre tomografia computadorizada, ressonân-cia magnética, ultrassono-grafia, densitometria óssea e outros. Para o final deste ano, a Unidade de oncologia do HMC receberá ainda um Ace-lerador Linear de última gera-ção, utilizado no tratamento de pacientes oncológicos, e a construção de um bunker (espaço apropriado para ins-

talação do equipamento que isola a alta radiação). “Com a ampliação dos serviços, a ins-tituição pretende aperfeiçoar também a assistência pres-tada às pessoas com câncer e favorecer a constituição de um polo para o desenvolvi-mento de pesquisas sobre a doença e suas formas de tratamento”, acrescenta o Di-retor do HMC, Mauro oscar Souza Lima.

Todas essas estruturas e conceitos em constante aperfeiçoamento tornaram o HMC referência regional também no combate ao cân-

cer para aproximadamente um milhão de habitantes do leste mineiro.

CReSCIMenToos investimentos em me-

lhorias na infraestrutura e equipamentos também são fundamentais para que o Márcio Cunha mantenha o desafio de continuar cres-cendo com qualidade. Com o Plano Diretor de obras da Fundação São Francisco Xa-vier, serão investidos R$ 42 milhões em estruturas, equi-pamentos e implantação de novas áreas de atendimento

NÚMERoS Do HoSPITAL EM 2012• Unidades: 4• Leitos: 527• Médicos credenciados: 285• Funcionários: 1600• Internações: 32.616• Cirurgias: 15.622• Atendimentos no Pronto-Socorro: 110.670• Exames de Diagnóstico: 284.084• Exames de Patologia Clínica: 1.157.079• Número de partos: 5.951• Sessões de Hemodiálise: 37.601• Transplantes renais: 31


Qualidade cOmpROvada

no Hospital Márcio Cunha.Desse total, R$ 33,6 milhões

são custeados pela própria Fundação. outros R$ 9,1 mi-lhões estão sendo investidos através de parcerias com o Governo Estadual e com o Ministério da Saúde para aquisição de equipamentos. As obras, iniciadas em 2011 e que serão concluídas em 2015, trarão impactos posi-tivos para todos os usuários do hospital, sejam eles clien-tes do SUS, da operadora Usisaúde e convênios.

“Uma das mais relevantes obras previstas pelo Plano

Diretor do hospital é a refor-ma e ampliação do Pronto--Socorro da unidade I. o espaço atual será duplicado e passará a contar com área exclusiva para Pediatria, con-sultórios, leitos, espaço para os setores de apoio, amplia-ção dos setores de Acolhi-mento e Classificação de Risco, recepção, salas de es-pera, ambulatório de trauma e ambulatório para atenção aos pacientes em choque”, ressalta Souza Lima.

Além da ampliação do Pronto-Socorro da unidade I, a unidade II está sendo to-

talmente revitalizada, com a construção de 16 novos leitos de internação, 10 lei-tos de UTI adulto, 20 novos consultórios de atendimen-to ambulatorial e a criação do novo Centro de Diag-nóstico por Imagem, que possibilitará a realização de mais de 10 mil exames por mês, um aumento de 50% da capacidade atual. São equipamentos modernos e infraestrutura adequada para exames de radiologia digital, ressonância, ultras-sonografia, mamografia, to-mografia, entre outros. HCM


FOcO na

Ramo oftaLmoLógiCo

GeSTÃO

Para promover saúde ocular com excelência, o Hospital de Olhos sadalla amin Ghanem apoia-se em uma gestão integrada com estratégias definidas

crescimento e inovação

A evolução do setor da saúde no Brasil exige,

cada vez mais, líderes ex-tremamente comprometi-dos e conectados à nova realidade. Assim, o Hospi-tal de olhos Sadalla Amin Ghanem (Joinville/SC) bus-ca capacitar seus gestores a fim de trazer para a insti-

tuição uma visão atualizada e dinâmica para a gestão.

Inclui-se neste processo o Planejamento Estratégi-co, em que há uma reaná-lise do modelo e estrutura organizacional, consideran-do toda a tradição do hos-pital. “o objetivo é manter a essência da instituição e

buscar oferecer sempre o que existe de melhor para o nosso paciente, seja na estrutura, no atendimento, na tecnologia ou na reso-lutividade do problema”, explicam Mirian Pinheiro, Gerente Administrativa, e Josiane Deschamps Gha-nem, Gerente de Marketing.


altaGeRêNcIa

Preocupando-se com a modernidade, a instituição aposta no constante inves-timento em tecnologia que possa integrar informações e facilitar a tomada de deci-são. “Com um sistema inte-grado aliado à tecnologia de ponta temos o mapeamento de todos os processos, in-tegração entre os diversos setores e a disponibilização de relatórios gerenciais alta-mente confiáveis.”

Nos últimos anos, o hos-pital investiu fortemente em equipamentos de última geração, como o Excimer Laser Amaris: equipamen-to disponível para cirurgia refrativa a laser permitindo que o paciente elimine e/ou reduza o uso de óculos ou lentes de contato.

Além disso, também fo-ram direcionados recursos

para a expansão da insti-tuição, resultando em um montante de R$ 40 milhões. Com 10 mil m² de área construída, o novo hospi-tal compreende 43 consul-tórios, bloco cirúrgico com quatro salas de cirurgia, dois centros de diagnósti-co, departamento de lentes de contato, departamento de cirurgias refrativas a la-ser, área social, auditório e estacionamento. “A meta é aumentar a capacida-de de atendimento tanto dos clientes de convênios, quanto da saúde pública e priorizar a qualidade dos serviços prestados, pois todos os ambientes foram projetados para oferecer conforto e modernidade necessários à prestação de um serviço de altíssimo ní-vel”, explicam.

Ao lado da tecnologia e completa infraestrutura, o Hospital de olhos Sadalla Amin Ghanem traz a segu-rança como questão estra-tégica. As práticas e pro-cessos assistenciais são constantemente revisados e adaptados com o obje-tivo de garantir resultado eficiente nos procedimen-tos cirúrgicos e em toda cadeia de atendimento. “Estamos trabalhando para receber o selo de gestão em qualidade e segurança, no qual os processos e prá-ticas de desenvolvimento são ativamente supervisio-nados por uma força-tarefa de especialistas.”

Acerca das particularida-des do modelo de gestão do hospital, Mirian e Josia-ne salientam os processos administrativos enxutos e a


FOcO na

Ramo oftaLmoLógiCo

GeSTÃO

comunhão entre médicos, gestores e equipe de apoio que permitem acompanhar as diversas mudanças no ramo de negócio oftalmo-lógico. “Dessa forma, é possível tomar decisões rápidas e eficientes, ava-liando sistematicamente as estratégias, sem perder de vista a ética profissional e a qualidade no atendimento dos clientes.”

TRAJeTóRIAEm 1944, o médico Sadalla

Amin Ghanem iniciou seus atendimentos e clinicou até 1972. Neste mesmo ano, seu filho Emir Amin Ghanem co-meçou suas atividades após concluir residência em oftal-

mologia, no Rio de Janeiro.A primeira equipe de oftal-

mologistas de Santa Catari-na foi formada em 1974 por Emir Amin Ghanem, sua es-posa Cleusa Coral-Ghanem e pelo colega Newton Salerno. Fundava-se, então, o Centro oftalmológico Sadalla Amin Ghanem.

Na década de 90, com a implantação do Centro de Diagnóstico e do Centro Ci-rúrgico, nasceu o Hospital de olhos Sadalla Amin Gha-nem. A partir daí, todos os tratamentos e cirurgias que não necessitavam de anes-tesia geral passaram a ser re-alizadas no próprio hospital. Desta forma, evitava-se que

pacientes e profissionais se deslocassem a um hospital geral, proporcionando mais segurança e comodidade.

Hoje, o hospital possui uma equipe formada por 24 mé-dicos, três ortoptistas, seis médicos residentes, dois fellowships (estagiários), 200 funcionários diretos e 30 pro-fissionais terceirizados aten-dendo às diversas áreas da oftalmologia.

“Nossa missão é promover a saúde ocular com excelên-cia e responsabilidade social. Diante disso, todos os dias, trabalhamos com empenho e determinação para alcançar nossos objetivos”, ressaltam Mirian e Josiane.

“noSSA MISSÃo é PRoMoVeR A SAúDe oCULAR CoM exCeLênCIA e ReSPonSABILIDADe SoCIAL. DIAnTe DISSo, ToDoS oS DIAS, TRABALhAMoS CoM eMPenho e DeTeRMInAçÃo PARA ALCAnçAR noSSoS oBJeTIVoS”,

MIRIAn PInheIRo, GeRenTe ADMInISTRATIVA e JoSIAne DeSChAMPS GhAneM, GeRenTe De MARKeTInG

HCM


altaGeRêNcIa


FOcO na

tReinamento

GeSTÃO

saber o que se quer e o que é preciso fazer são chaves fundamentais para o sucesso do trabalho realizado pelas consultorias em instituições de saúde

Problemas motivam ações

Um dos segmentos que cada vez mais vem se

destacando nas empre-sas de Saúde em relação à prestação de serviços ter-ceirizados é a consultoria de treinamento. Tal prática consiste em ministrar tais métodos em hospitais, clíni-cas, entre outros, abordan-do assuntos estratégicos a fim de melhorar os proces-sos de trabalho, a qualidade, a produtividade para, então, obter resultados positivos.

Não por acaso que as gran-des empresas consideram os processos de treinamen-to como um investimento, e não uma despesa.

Segundo as Diretoras da Prisma Consultoria em Saú-de, Raquel Motta e Sheila Tosta, ao contratar uma con-sultoria, a empresa precisa identificar o que realmente precisa. “Muitas instituições buscam consultorias exter-nas, mas não sabem “pedir” o que querem, não retratam

as reais necessidades de treinamento. Por isso que algumas vezes os resulta-dos esperados após várias horas de treinamento não aparecem”, explicam.

As consultoras ressaltam ainda que para uma par-ceria profícua, a empresa precisa conhecer os servi-ços contratados, saber cla-ramente quais os objetivos que pretende alcançar após o treinamento e quais in-dicadores quer modificar.


soluções empaRceRIaS

”A projeção do trabalho de uma consultoria está dire-tamente relacionada ao pe-dido realizado pela mesma, assim, se o mesmo for in-completo ou inadequado ao contexto, os resultados po-derão ser desastrosos, além de o investimento poder ter se tornado uma grande des-pesa”, ressaltam.

Para que a empresa saiba como contratar uma con-sultoria de forma assertiva e segura, são necessários alguns procedimentos que favorecem uma aproxima-ção maior entre as partes. “Agendar uma reunião pre-

sencial, face a face, com os consultores deve ser primei-ro passo. Vale ressaltar tam-bém que a consultoria deve levantar dados minuciosos e indicadores específicos que retratem as necessida-des prementes de treina-mento, pois só assim esta-rão realizando um trabalho competente e que gerará resultados.”

A consultoria também deverá propor um planeja-mento, um cronograma de execução e de avaliação do momento educativo na em-presa, não apenas no trei-namento. “A empresa não

pode deixar que a ‘pressa’ para adquirir uma certifica-ção de qualidade faça do seu pedido de treinamento um ‘disfarce’, sem a menor preocupação com os re-sultados apenas números”, avaliam as consultoras.

Para todo este trabalho, é fundamental que a empresa investigue se a consultoria tem conhecimento em ges-tão dos serviços de saúde e suas tendências inovadoras. Isso proporciona comparar o grau de competitividade no mercado de consultorias. “Há muitas empresas de saúde que cuidam de seus investimentos em treina-mento e desenvolvimento de forma adequada, apos-tando realmente em seu capital humano, o que cer-tamente as levam ao topo das instituições mais bem sucedidas em seu ramo, ga-rantindo, assim, um sucesso mais duradouro neste mun-do diverso, ágil e extrema-mente competitivo.” HCM


FOcO na

PeRSPeCtiVaS

GeSTÃO

Mapa Estratégico do Hospital Geral de carapicuíba traz a capacitação profissional como base da gestão

Rumo ao progresso

o Hospital Geral de Cara-picuíba (HGC) – Cruza-

da Bandeirante São Cami-lo – organização Social de Saúde - em São Paulo, de-senvolveu um planejamen-to estratégico, por meio do Balanced Scorecard (BSC) a fim de monitorar os pro-cedimentos e, assim, con-quistar excelência em seus serviços. Nesse sentido, também estão inseridas na gestão preocupações com-sustentabilidade, paciente e sociedade, processos inter-nos, pessoas, organização e tecnologia.

“A liderança do HGC es-tabeleceu como visão a ex-celência na assistência aos pacientes da região da Rota dos Bandeirantes e referên-cia em ensino e pesquisa. Para isso, um dos objetivos estratégicos é de alcançar os três níveis da acreditação hospitalar oNA até 2015. Em 2011 conquistamos o ní-vel I, e em 2013 o nível II”, explica Ana Maria P. Massa-renti, Diretora Executiva do hospital.

Dentre os benefícios de-correntes das acreditações conquistadas está a adesão

de diversas políticas estabe-lecidas quanto à seguran-ça do paciente, gestão de riscos, visão sistêmica, de-senvolvimento de pessoas, foco no cliente, prevenção, responsabilidade sócio-am-biental e melhoria contínua.

“os benefícios eviden-ciados no HGC foram de grande impacto assisten-cial, demonstrado por meio da aplicação de protocolos e pacotes de intervenção, promovendo assim a redu-ção de infecção, bem como a variabilidade de conduta e tempo de permanência hos-


soluções empaRceRIaS

pitalar”, ressalta Massarenti.o Mapa Estratégico da ins-

tituição também traça o pro-fissional como o alicerce da gestão, por isso a constante preocupação em desenvol-ver e capacitar os colabora-dores. Há também a revisão dos processos internos, a ampliação da rede de relacio-namento e o fortalecimento da imagem do HGC como instituição de qualidade.

Além disso, a gestão ado-tou 18 padrões de práticas assistenciais como o regis-tro seguro, transferência de cuidados entre profissionais

e setores, controle de medi-camentos de alto risco, se-gurança de psicofarmácos, gerenciamento de riscos, dentre outros.

“o HGC investe fortemen-te em capacitação e gestão de processos e de pessoas, com base em indicadores de controle de qualidade com metas arrojadas, primando sempre pela segurança, re-dução de danos aos pacien-tes, manutenção preventiva de equipamentos e instala-ções, além da redução de danos ambientais”, salienta a Diretora.

“oS BeneFíCIoS eVIDenCIADoS no hGC FoRAM De GRAnDe IMPACTo ASSISTenCIAL”,

AnA MARIA P. MASSARenTI, DIReToRA exeCUTIVA

Do hoSPITAL GeRAL De CARAPICUíBA

HCM




adesão da equipe médica é fundamental parasucesso dos projetos de Big data analitycs

aRtigo

HEALTH-IT

o tema Big Data Analitycs, conjunto de tecnologias que permite às empresas um acesso mais rápido e com menor custo a uma gran-de rede de dados de infor-mações distintas, tem sido muito discutido nos últimos meses. Recentes estudos de mercado mostram que ele tem grande potencial para tornar as organizações mais eficientes e melhorar a vida dos cidadãos, especialmente na área da saúde.

Fatores como a possibi-lidade de identificar as ne-cessidades dos pacientes, gerar relatórios clínicos, gerir o tratamento e usar dados como auxiliares na tomada de decisão têm impulsionado a adoção do Big Data Ana-litycs por hospitais, clínicas e laboratórios. A análise de informações proporcionadas por este conceito possibilita um cruzamento de informa-ções de diversas fontes, so-bre todo o histórico clínico do paciente em riqueza de deta-lhes, o que contribui signifi-cativamente para melhorar a qualidade dos serviços pres-tados pela equipe médica, que podem ser mais asserti-vos e rápidos.

Mas, atingir esse patamar de atendimento está intima-mente ligado com a adesão

dos usuários. Fazer as pesso-as adotarem a tecnologia é, de longe, a parte mais difícil. Mostrar o melhor jeito de uti-lizar os recursos não é sufi-ciente, é necessário acompa-nhar o corpo clínico na prática e de perto. O grande desafio é eles terem tempo para se dedicar. Muitos ainda resis-tem a inserir informações no computador e preferem anotar as informações à mão. Por isso é fundamental deixar claro que os benefícios trazi-dos pelo Big Data Analitycs vão, sem dúvida, impactar diretamente na melhoria do trabalho deles, ajudando-os a otimizar processos e atender melhor aos pacientes.

Além disso, tem a questão da confiança. Uma pesquisa feita pelo Ibramerc (Instituto Brasileiro de Inteligência de Mercado) em parceria com a e-business Brasil (Associação Brasileira de e-business) so-

bre o conceito Big Data Anali-tycs, pôde identificar através dos profissionais de TI e de Marketing que implantar a nova técnica no dia a dia das instituições ainda é algo que, embora seja uma tendência, desperta desconfiança.

Cabe às instituições de saú-de fazer suas equipes acredi-tarem não só na veracidade dos dados em si, como tam-bém no que pode ser feito com Big Data e com a análise destes dados. Assumo que não é fácil fazer as pessoas confiarem em ideias extra-ídas de modelos que asso-ciam dados estruturados e não estruturados obtidos em tempos distintos. Ao mesmo tempo, é preciso reforçar que essas ideias contribuirão de forma eficiente na tomada de decisões, impactando dire-tamente no atendimento ao paciente e na introdução de políticas de prevenção à saú-de, através da transformação das informações obtidas no Big Data Analitycs.

Conquistar a confiança em relação ao Big Data Analitycs pode ser um processo lon-go, mas que no final valerá a pena para todos os envol-vidos. Não desistam de moti-var suas equipes! HCM

Por Fernando Vogt

Fernando Vogt é Diretor de Vendas para a área de saúde da InterSystems.


OpINIÃO


noVaS eStRatégiaS

HEALTH-IT

Tecnologias inovadorassimpósio discute soluções de Ti que melhoram a qualidade do atendimento ao paciente

o InterSystems Sym-posium 2013, evento

realizado em São Paulo, reuniu clientes e prospects a fim de mostrar as atuali-zações das ferramentas e as estratégias da empresa para a saúde. Durante o encontro, o público pode conferir como o uso de tais

tecnologias inovadoras po-dem gerar melhores resul-tados para os clientes.

Uma das soluções discu-tidas foi a plataforma Tra-ckCare, sistema unificado de saúde que cria uma visão completa do regis-tro de cada paciente. Se-gundo Raimundo Nonato

B. Cardoso, Médico-Exe-cutivo da Intersystems, a solução tem como foco principal a usabilidade clí-nica, aproximando as ne-cessidades do profissional no seu dia a dia através de uma interface simples, rápida e objetiva. “Diante disso, foi desenvolvido a


TotalINFORmaçÃO

funcionalidade conhecida como Encounter Record, que é o prontuário eletrô-nico orientado a proble-mas. Nele há o acesso a uma visão linear de todas as patologias, cirurgias, procedimentos e evolução do paciente.”

Rochael Ribeiro Filho, da pré-vendas da Intersys-tems, comentou sobre o HealthShare, que permite a integração dos dados do paciente de sistemas clínicos, administrativos e financeiros. Os dados podem, também, ser compartilhados entre os

diversos sistemas de in-formações do hospital. “o profissional tem acesso a todo o histórico clínico do paciente, antes mesmo de conhecê-lo. Isso melhora a qualidade do atendimento ao paciente, uma vez que o médico já saberá como guiar sua consulta.”

Para Carlos Eduardo No-gueira, Diretor da Intersys-tems da América Latina, observa-se um amadure-cimento do conceito de saúde conectada no País. “Há muito interesse em proporcionar esse tipo de saúde no Brasil, o que não

vinha acontecendo desde o ano passado.”

Mesmo com o interesse crescente em soluções es-tratégicas em TI no País, Nogueira ressaltou algu-mas deficiências do setor, como a baixa adoção de prontuários eletrônicos em instituições privadas, que gira em torno de apenas 20%. “A crise da saúde no Brasil requer mudança na gestão, e isso pede uma visão mais preventiva da saúde da população. Se não houver prevenção, não solução para os gargalos do setor no Brasil.” HCM


teCnoLogia

HEALTH-IT

a medicação está nas

soluções de TI


superar expecTaTIvaS

Planejamento e bons técnicos completam a integração das tecnologias de um centro de saúde

Não há dúvidas de que as tecnologias de in-

formação e comunicação estão conduzindo a ges-tão a uma nova era. os administradores estão percebendo que através da combinação de compu-tadores, informações on-line, redes de telecomuni-cações e banco de dados de pacientes, a qualidade

e eficiência do atendimen-to aos clientes melhoram. Não somente a satisfação interna é garantida, pois as facilidades e a agilida-de de cadastro e acom-panhamento das infor-mações sobre pacientes e médicos proporcionam um trabalho agradável e simples para todos os co-laboradores.

Um grande exemplo dessas facilidades está no BYoD (Bring your own device) e nas redes wi--fi, uma vez que o uso de aplicações móveis é uma realidade no quotidiano de muitos profissionais e em instituições de saú-de, onde os funcionários podem acessar dados via dispositivos mobile pes-

“eSPAço, PoR exeMPLo, é UMA neCeSSIDADe QUe ToDo hoSPITAL PReCISA e, MeSMo ASSIM, SÃo Vá-RIoS oS CenTRoS De SAúDe QUe SACRIFICAM eS-PAçoS IMPoRTAnTeS PARA A SUA áReA De TI, Sen-Do QUe ATUALMenTe é PoSSíVeL USá-LoS SeM PReJUíZo De nenhUMA áReA”

FeRnAnDo CéSAR BARBoSA JoRAnheZon, PReSIDenTe DA nCT


teCnoLogia

HEALTH-IT

soais, mostrando medi-camentos em tempo real, como aplicá-los, onde comprá-los e os seus efei-tos, ganhando a confiança e a segurança de seus pa-cientes.

Entretanto, informatizar um hospital não é uma ta-refa fácil, pois é necessário planejamento e bons técni-cos para integrar todas as tecnologias a favor do hos-pital. Ainda são frequen-tes situações nas quais os h o s p i t a i s a d q u i r e m d i v e r s o s tipos de hardware e software e não conse-guem atin-gir o objeti-vo final, que é facilitar os atendimentos e informa-tizar os processos. “Exis-tem casos de frustração também pelo tempo que levam para a implantação das soluções, nos quais o hardware e o software se encontram defasado pela demora e, às vezes, com a integração apenas par-cial”, ressalta Fernando César Barbosa Joranhe-zon, Presidente da NCT.

Para entender as neces-sidades de um hospital e saber quais serão as me-lhores soluções deve-se,

antes de mais nada, en-tender a situação atual, estruturar quais serão as prioridades tecnológicas a serem implantadas e verificar se há disponibi-lidade de espaço para as soluções.

Ao entender as neces-sidades de um hospital é possível diagnosticar as deficiências e fraque-zas e, então, escolher as melhores soluções para “medicá-lo”. “Espaço, por

exemplo, é uma neces-sidade que todo hospital precisa e, mesmo assim, são vários os centros de saúde que sacrificam es-paços importantes para a área de TI, sendo que atu-almente é possível usá-los sem prejuízo de nenhuma área”, explica.

Atualmente, a NCT tem soluções que dispensam esse sacrifício de espaço ou usam pouco por serem compactas, como as so-luções de Container Data Center, que utilizam de duas a três vagas de um

estacionamento e é uma solução completa de Data Center, ideal para o hos-pital todo, pois não usará seus espaços internos.

Um dos maiores casos de sucesso da NCT na área de saúde foi com a solução de rede sem fio específica para hospitais implantada no INCA - Instituto Nacional de Câncer, pois o que ini-cialmente era apenas uma pequena demanda para ter alguns pontos com o ser-

viço de rede sem fio, tor-nou-se em uma enorme d e m a n d a para cobrir toda a área do INCA, au-m e n t a n d o

a qualidade da prestação de cuidados de saúde e apoiando uma ampla varie-dade de aplicações de mis-são crítica que melhoraram os fluxos de trabalho de as-sistência ao paciente.

“É superando as expec-tativas e concluindo com sucesso e satisfação os seus projetos que a NCT se especializa cada vez mais na área de saúde, levando as melhores e mais inova-doras soluções em cada hospital que passa, com um projeto de cada vez”, afirma Joranhezon.

“exISTeM CASoS De FRUSTRAçÃo TAMBéM PeLo TeMPo QUe LeVAM PARA A IMPLAnTAçÃo DAS SoLUçÕeS, noS QUAIS o hARDWARe e o SoFTWARe Se enConTRAM De-FASADo PeLA DeMoRA e, àS VeZeS, CoM A InTeGRAçÃo APenAS PARCIAL”

FeRnAnDo CéSAR BARBoSA JoRAnheZon, PReSIDenTe DA nCT

HCM


superar expecTaTIvaS


SaúDe ConeCtaDa

HEALTH-IT

Fronteira da inovaçãoFórum saúde digital levanta discussões sobre “saúde conectada” e aplicações da tecnologia de informação

Novas soluções de mobile health (m-health), mo-

nitoramento de pacientes e cloud health foram debati-das por profissionais do se-tor durante a 4ª edição do “Fórum Saúde Digital”, reali-zado na cidade de São Paulo.

o evento abordou iniciati-vas em TI para prevenção e atendimento da população, com uso de ferramentas e

soluções utilizadas pelo Go-verno nas esferas federal, estadual e municipal.

Também foram debatidas iniciativas de gestão hospi-talar, segurança/compliance, digitalização de documen-tos, sistema de atendimento e relacionamento com pa-cientes, social health, comu-nicação, entre outros temas pertinentes ao segmento.

o fórum focou nas prin-cipais questões referentes à “saúde conectada” e às aplicações da tecnologia de informação. Um dos destaques da programação deste ano foi a presença de Sonny Vu, CEo e Fundador de uma empresa desenvol-vedora e fabricante de devi-ces na categoria “wearable computing”, que são siste-


novasSOLuçõeS

mas computacionais que podem ser vestidos como peças de roupas.

o palestrante Mauro Mat-tos, Coordenador do Labo-ratório de Desenvolvimento e Transferência de Tecnolo-gia (LDTT), levou ao fórum uma experiência concreta de desenvolvimento para uma solução de gestão em saúde aplicada. O profissio-nal exemplificou o case de “cloud healthcare – prontuá-rio eletrônico ubíquo” a par-tir de um processo implan-tado em Blumenau (SC).

Mattos disse que existem modelos de negócios em TI quanto à oferta em servi-ço de software e soluções. Conforme o coordenador, há uma realidade concreta de saúde pública que pre-cisa estar sincronizada com este modelo de processo. “É desafiador colocar para funcionar uma nuvem em uma realidade de links de comunicação. Tais links são os melhores e mais apro-priados. É uma infraestrutu-ra de qualidade em termos de estruturação da rede”, enfatizou.

Durante o evento a con-sultora Eliane Kiara fez um panorama do uso da TI na saúde. A profissional co-mentou sobre as melhores práticas globais, atendimen-to integrado, análise de da-dos e mensuração. Eliane

também apresentou tecno-logias naturais avançadas. “Acredito que todos esses procedimentos podem con-tribuir para a evolução da saúde no Brasil”, finaliza.

Para Alice Branco, Asses-sora Técnica da Fiocruz, a integração entre iniciativa privada no Brasil e as insti-tuições de ciência e tecno-logia ainda é muito restrita. “o fórum destacou a impor-tância de uma maior apro-ximação entre diversos segmentos ligados ao setor da saúde para criar e lançar soluções para um público mais amplo.”

o Conselheiro da ABCIS, David Basbaum, que tam-bém participou do fórum, comentou que os gestores de tecnologias deverão estar mais preparados para assu-mir a responsabilidade de ser o transformador do pro-cesso de gestão de saúde. “o evento colabora para que novas ideias surgem e, as-

sim, mudem o cenário atual. E aqueles diretores de tecno-logia que aproveitarem esse momento poderão fazer uma grande diferença nas instituições que trabalham hoje”, analisa.

Basbaum ainda disse que os hospitais e as operado-ras terão que começar a perceber que a tecnologia é uma solução de ponta para o usuário final. Segundo o conselheiro, os modelos implantados nos Estados Unidos, Canadá e Europa já mostram dados muitos expressivos em redução de custo e na melhoria da per-formance dos resultados assistenciais.

“É um modelo que está vin-do para ficar e as instituições brasileiras não estão pre-paradas para isso. As redes de telecomunicações, ainda não estão preparadas. Entre-tanto, este é um segmento que não podemos desprezar mais”, finaliza. HCM


nursing informatics – comemorando 30 anos de existênciaPor Avi zins

Com a vinda de inúmeras tecnologias sendo imple-mentadas nos processos clínico-administrativos de um hospital, incluindo sis-temas de Gestão Hospita-lar, Nutrição, Telemedicina, Medicina Móvel, Coleta de Informações dos pacientes, equipamentos de beira de leito e muitos outros, tanto os processos hospitalares, quanto o atendimento aos pacientes têm uma dramá-tica mudança.

Porém há alguns pontos que chamam muito a aten-ção nestas implementações:

1. Sistemas são mui-tas vezes implementados apenas pela área de Tec-nologia da Informação dos hospitais, de certa forma, impondo uma mudança de processos e cultura pro-vocadas pela estrutura do Software de Gestão Clínica--Hospitalar

2. Participação e uso baixo dos médicos e enfer-meiros dos sistemas atenu-ando em muito as vanta-gens da implantação destes sistemas e em muitos ca-sos, amarrando os proces-sos e gerando frustração e insatisfação nos mesmos.

3. Muitas novas apli-cações como, por exem-plo, de telemedicina são implementadas de forma

estanque por um grupo es-pecífico no hospital o que fragmenta a informação e dificulta muito o trabalho dos profissionais na ponta de atendimento ao cliente, ao contrário do que a apli-cação se objetiva.

4. Há no Brasil um grande número de enfer-meiros que estão interessa-dos cada vez mais nas áre-as de qualidade, já sentindo a necessidade de ter uma participação mais efetiva na definição de suas ativi-dades

Não existem soluções fá-ceis ou milagrosas, mas o fato de que a participação do profissional de saúde (Médicos e enfermeiros) em qualquer destas imple-mentações é vital para o sucesso delas é absoluta-mente claro.

Dentro deste contexto, se olharmos para o hospital,

os principais processos e a operação do dia a dia do mesmo são tipicamente co-mandadas pela área de en-fermagem (Não diminuindo nem um pouco a atuação de outras importantes áreas)

Consequentemente ter enfermeiros diretamente envolvidos com a tecnolo-gia da informação em suas implementações e também em seu uso é fundamental.

Em função disso, e para muitos pode ser uma sur-presa, já há 30 anos aproxi-madamente se criou a área de Nursing Informatics nos Estados Unidos, que hoje conta com uma associação focada em fomentar e evo-luir a profissão criada de In-formatics Nurse Specialist, ou Informaticist, chamada de ANIA (American Nursing Informatics Association – www.ania.org)

Podemos usar várias de-finições para a profissão, mas depois de várias dis-cussões sobre a definição da profissão, uma parece ter a aprovação da maioria.

Segue:“Nursing Informatics é a

especialidade que integra a ciência da enfermagem, computação e informação para gerenciar e comunicar dados, informações e co-nhecimentos na prática da

aRtigo

HEALTH-IT


as operações administrati-vas do hospital, os proces-sos e protocolos, e todas as atividades relevantes a operação efetiva do am-biente hospitalar.

Tendo como foco cons-tante e primeiro, a melhor qualidade e maior seguran-ça no atendimento ao pa-ciente, e com foco também na melhoria da eficiência do hospital e dos seus proces-sos e protocolos auxiliando de forma direta e com sua experiência, todos os pro-jetos trazidos pela área de Tecnologia da Informação.

Fundamental para que isso evolua é a integração entre as áreas de TI e a en-fermagem nos hospitais, home care, unidades bási-cas de saúde e outros, no atingimento deste objetivo e no progresso desta espe-cialização no país.

Avi zins, Sócio Diretor da CareI Strategic Consulting, colunista da re-vista HealthCare Management.

HCM

enfermagem. Nursing Infor-matics facilita a integração dos dados, informações e conhecimentos destina-dos a suportar os pacien-tes, enfermeiros e outros profissionais da saúde nas suas tomadas de decisão em todos os aspectos e papéis. Isto é atingido atra-vés do uso de estruturas de informação, processos de informação e tecnologia da informação”

Logo, a missão do profis-sional é melhorar a saúde das populações, comuni-dades, famílias e indivídu-os, através da otimização da gestão e comunicação da informação. Isso inclui o uso da informação e tecno-logia direto no atendimento ao paciente, em estabele-cimento de sistemas admi-nistrativos mais eficientes, gerenciando e provendo experiências educacionais e suportando educação contínua e a pesquisa em

enfermagem. E o papel do especialis-

ta é de empregar teorias, conceitos, métodos e ferra-mentas de informação para analisar a informação e os requerimentos dos siste-mas de infornação; proje-tar, selecionar, implementar e avaliar sistemas de infor-mação, estruturas de dados e mecanismos de suporte a decisão que auxiliem os pacientes e os enfermeiros em suas interações huma-nas dentro do contexto da saúde, e obviamente aco-plado a isso, apoiar a cria-ção de maior conhecimento em enfermagem e o pro-gresso da mesma.

A agregar, em minha opinião, a de ser um ativo participante na definição, seleção e principalmente implementação de qual-quer solução de tecnologia da informação.

Solução esta que afete a interação com o paciente,

SISTema


eVoLUção

HEALTH-IT

comodidade com segurança

Portal para o paciente proporciona comunicação rápida e direta para uma maior comodidade do usuário

o investimento em um site é premissa para qualquer empresa

que valorize a comunicação com seu usuário, e a regra vale também para as institui-ções hospitalares. os benefí-cios de um portal se expan-dem a todos os stakeholders, além de fomentar a lealdade do consumidor.

Com 14 anos de experiên-cia em planejar, implemen-

tar e administrar sistemas de informação, Carl Dolezal, Consultor de TI que já atuou como Diretor Clínico na Uni-versidade do Texas e tam-bém como Diretor de Proje-to eHealth na Universidade de Pittsburg, explica que um comportamento comum dos consumidores em outros se-tores, como bancos e varejo, está crescendo na saúde.

“Portais para os pacientes

estão em constante evolu-ção e muitos agora incluem a capacidade de oferecer eVisits (visitas completas através de um vídeo on-line ou função pesquisa), servi-ços de referência e muito mais. Finalmente, a impor-tância e o valor dessa ferra-menta evidencia-se cada vez mais entre as necessidades do paciente e do médico”, explica.


SISTema

Ainda de acordo com Do-lezal, a funcionalidade pode variar de acordo com os serviços oferecidos, mas a solução deve proporcionar ao usuário o fácil acesso às informações, gerir de forma prática os dados e poder se comunicar com a equipe de saúde. “os portais devem, pelo menos, dar ao pacien-te a possibilidade de rever os resultados dos testes, mandar mensagem segura à equipe de saúde, ver exa-mes futuros ou solicitar no-vos, além de pagar todas as contas necessárias.”

o grande diferencial é,

além das informações bási-cas, oferecer ferramentas es-pecíficas para cada paciente. “Provedores que gerenciam grandes populações de pa-cientes com doenças crô-nicas, como o diabetes e a pressão arterial elevada, po-dem realizar o monitoramen-to para que as condições do usuário sejam acompanha-das. os serviços oferecidos devem ser um jogo, com objetivos identificados que visam atender de forma per-sonalizada o paciente.”

Dolezal considera que os portais são serviços que es-tão em constante evolução

no setor de saúde e, conse-quentemente, novas funcio-nalidades serão desenvolvi-das para intensificar ainda mais o vínculo com o pa-ciente e, assim, manter sua fidelidade. “Um fator chave para o sucesso é garantir a capacidade de acessar e responder as informações por meio de uma única pla-taforma de registros, sem ter que acessar aplicativos separados. Esta aborda-gem garante que a informa-ção esteja disponível para a equipe de saúde em um único local, sendo mais se-guro e eficiente.” HCM


PRontUáRio eLetRôniCo

HEALTH-IT

Redes de informação


Padrão de SISTemaS

Redes de informaçãoProjeto inovador implanta prontuário eletrônico pela primeira vez na rede estadual de saúde de são Paulo

A Secretaria de Esta-do da Saúde de São

Paulo acaba de lançar um modelo de prontuário ele-trônico unificado que for-necerá o imediato acesso

ao histórico dos pa-cientes no Siste-ma Único de Saú-de (SUS) paulista. o pioneirismo in-

sere-se no pro-grama S4SP (Saú-de para São

Paulo) e conta com investi-

mentos de cerca de R$ 56 milhões do governo.

o projeto foi desenvol-vido pelo Instituto do Co-ração (InCor), do Hospital

das Clínicas da Faculdade de Medicina da USP, em parceria com a Prodesp (Companhia de Processa-mento de Dados do Esta-do de São Paulo). A prin-cípio, o objetivo é obter a completa informatização das unidades estaduais e, para uma segunda fase, expandir esse benefício para as redes municipais.

“Este é um dos módulos do S4SP que visa infor-matizar todo o comple-xo assistencial, desde a atenção básica, ambula-torial, atendimento pré-

-hospitalar e hospitalar, assistência farmacêuti-ca e serviço de apoio

a diagnóstico e tera-pia”, explica André

Luiz de Almeida, Diretor de TI da Secretaria Esta-dual de Saúde de São Paulo e Dire-tor de Inovação e

Conhecimento da ABCIS (Associação Brasileira CIo Saúde).

Ainda de acordo com Almeida, a rede pública estadual não possui um padrão dos sistemas de informação, sendo essa

uma das dificuldades do projeto. “Por isso torna-se difícil o compartilhamen-to da informação clínica, pois o que há são unida-des e não rede de assis-tências, como prevê o projeto. Para tanto, houve um grande esforço a fim de que todos os hospitais elevassem o nível de ma-turidade de uso de tecno-logia da informação.”

Em 2012, o piloto do programa foi testado em 11 unidades de saúde do Estado. Neste ano, a pas-ta irá implantar o sistema em outros 22 serviços e a expectativa é que até o final de 2014 todas as 57 unidades de saúde da ad-ministração direta (hospi-tais, ambulatórios, labora-tórios, farmácias) estejam integrados ao sistema. As unidades administradas por organizações Sociais de Saúde (oSS) deverão ser contempladas em uma nova fase do programa, prevista para 2015.

os benefícios abrangem todos da cadeia da saúde. o paciente terá acesso à completa informação de sua saúde pela internet,


dados esses que devem ser mantidos no tempo mínimo de 20 anos. “Ele poderá fornecer a sua in-formação para quem dese-jar, por exemplo, para um médico da rede privada.”

Já o gestor terá uma vi-são mais ampla de como administrar seus recursos de forma racional. “Hoje, com a fragmentação do sistema de saúde há uma dificuldade muito grande na consolidação da infor-mação. Para saber quan-tos leitos de pediatria tem disponível, o médico

PRontUáRio eLetRôniCo

HEALTH-IT

tem que ligar para todos os hospitais e saber qual a situação das vagas. o mesmo vale para os medi-camentos. A solução pos-sibilita direcionamento melhor das prioridades.”

Para os médicos, o pron-tuário eletrônico possibilita a otimização das consultas, pois gastará menos tempo na coleta de informações e uma maior dedicação ao atendimento. “Com essa plataforma o médico terá acesso a todos os exames realizados, as alergias, en-fim, todo o histórico do pa-

ciente. Isso contribui muito até mesmo para a diminui-ção de erros.”

Segundo Almeida, trata--se de um projeto inova-dor, em que são envolvidos muitos atores, mas que trará um grande benefício para a população. “Pela primeira vez foi desenhado um projeto de tecnologia da informação para apoiar a saúde de forma mais am-pla. No futuro, o grande passo será trazer os muni-cípios para este projeto, o que já está acontecendo na cidade de São Paulo.”

“PeLA PRIMeIRA VeZ FoI DeSenhADo UM PRoJeTo De TeCnoLoGIA DA InFoRMAçÃo PARA APoIAR A SAúDe De FoRMA MAIS AMPLA. no FUTURo, o GRAnDe PASSo SeRá TRAZeR oS MUnICíPIoS PARA eSTe PRoJeTo, o QUe Já eSTá AConTeCenDo nA CIDADe De SÃo PAULo.”

AnDRé LUIZ De ALMeIDA, DIReToR De TI DA SeCReTARIA eSTADUAL De SAúDe De SÃo PAULo e DIReToR De InoVAçÃo e ConheCIMenTo

DA ABCIS

HCM


Padrão de SISTemaS

sÃO cRisTÓVÃO saúdE: TEcnOlOGia da inFORMaÇÃO nO aMBiEnTE HOsPiTalaR

Não é de hoje que o ramo da saúde, em busca da me-lhoria contínua e adequação de processos, investe em tecnologia e em equipamentos de ponta, de forma a ga-rantir melhor atendimento a seus pacientes. Com o São Cristóvão Saúde não foi diferente. Um grupo centenário, em prol do aprimoramento profissional, da otimização dos atendimentos médicos e da qualidade dos serviços pres-tados aos seus clientes vem se destacando no mercado da saúde pelas diversas ações executadas, incluindo ino-vação tecnológica.

Referência na zona Leste de São Paulo, o Hospital e Maternidade, por meio da atual gestão administrativa co-ordenada pelo CEo, Engº Valdir Pereira Ventura, evoluiu, de maneira expressiva, nos últimos seis anos, através dos múltiplos processos focados no aprimorando das áreas assistencial, tecnologia e financeira, passando de um sal-do negativo, em 2007, para um resultado operacional ex-tremamente positivo, atingido uma melhora de 260%.

Por conta desse processo evolutivo, o Investimento de Capital em Tecnologia (Capex) passou a girar em torno de 70%. Damos destaque a Tecnologia da Informação, cujos grandes projetos passam por estudos feitos pelo setor de Viabilidade Técnica e Econômica, que calcula os respectivos custos e retorno de investimento, tendo a aprovação final do CEo. o setor também desenvolve ferramentas especí-ficas, atendendo, desta forma, as particularidades de cada processo, além de contribuir com as constantes melhorias.

No São Cristóvão Saúde, a tecnologia possui um papel fundamental nas práticas assistenciais e administrativas, através da implantação de diversos softwares. o primeiro grande impacto nesse processo foi a informatização e a unificação do prontuário do paciente, promovendo a inte-ração das equipes multidisciplinares e garantindo a segu-rança das informações e identificação dos riscos assisten-ciais, viabilizando a condução do Plano Terapêutico.

Um dos destaques de alinhamento e envolvimento da equipe assistencial é a implantação de Painéis Eletrônicos nas Unidades de Internação para gestão assistencial dos pacientes internados, como monitoramento dos Protoco-los Institucionais e Previsão de Alta. Além disso, também foi realizado o monitoramento das ordens de serviço dos setores de Engenharia Clínica, Manutenção, TI e Marke-ting, através de softwares específicos.

Durante o progresso Institucional, o São Cristóvão inves-tiu em avanços tecnológicos que contribuíram para sua expansão e excelência. Entre os projetos implementados estão o Upgrade do Data Center, local onde ficam os servi-dores da empresa e a criação do Site Backup, sendo uma cópia exata do Data Center. outras novidades em prol dos beneficiários foram: o uso de Palm Tops nas Farmácias, para agilizar a distribuição de materiais, garantir a seguran-ça do paciente e diminuir o extravio e as devoluções aos estoques; o envio de SMS para confirmação de consultas nas Unidades Ambulatoriais e o Cyber-Café, localizado na lanchonete da Maternidade.

os Planos Terapêuticos, realizados a partir de roteiros preestabelecidos para o tratamento do paciente, têm um

software que monitora as ações realizadas pela equipe as-sistencial, alertando quando uma ou mais ações deixam de ser realizadas nas datas/horários previstos. Já a Gestão de Leitos conta com painéis instalados em todos os Postos de Enfermagem que apresentam, em tempo real, o status de cada um dos pacientes internados. outra importante ferramenta é o SACR - Sistema de Acolhimento do Pacien-te no Pronto-Socorro.

o Grupo São Cristóvão Saúde também se destaca em excelência devido às constantes atualizações do parque tecnológico e à implantação de sistemas corporativos, como o Sistema MV, que permite consolidar informações assistenciais e de gestão financeira em um só sistema e o Sistema Benner (Back Office financeiro). Foram inseridos, também, o PEP (Prontuário Eletrônico do Paciente), a Pres-crição Eletrônica e o Sistema de Alerta para interação me-dicamentosa e alergias. Já os Totens de Autoatendimento, disponibilizados em pontos de grande fluxo de pessoas, permitem aos beneficiários emitir segunda via de boletos, confirmar e pré-agendar consultas e exames, consultar a rede credenciada, além de promover a redução de filas e de espera para atendimento nas recepções.

Um grande avanço tecnológico que merece destaque no Grupo São Cristóvão diz respeito ao Portal Transparência, sendo a principal ferramenta da Alta Direção. Através de um televisor LCD instalado na sala do CEo, são disponibi-lizados, em tempo real, os principais indicadores de cada uma das áreas do Hospital e do Plano de Saúde. Sempre que esses indicadores ficam abaixo das metas estabeleci-das são emitidos alertas visuais no televisor, gerando ação corretiva imediata, permitindo, inclusive, acompanhamen-to online pelos gestores. Esta plataforma, de extrema fun-cionalidade, foi desenvolvida pela própria equipe de TI do Grupo São Cristóvão.

Como o processo de atualização se faz permanente, existem alguns projetos em andamento que contribuirão com os objetivos Institucionais, permanecendo como referência no mercado. São eles: Sistema Interact de gestão da Qualidade; PACS (Picture Archiving and Com-munication System), processo de digitalização, pós-pro-cessamento, distribuição e armazenamento de imagens como ultrassonografia, ressonância magnética, tomogra-fia computadorizada, endoscopia, mamografia e radio-grafia; Assinatura Digital nos prontuários médicos e de Enfermagem, aumentando a segurança dos dados do pa-ciente; implantação de Tablets que permitem aos profis-sionais acessarem o prontuário eletrônico e os resultados dos exames dos pacientes à beira do leito; novo Sistema de Gestão do Plano de Saúde; implantação de módulos do sistema MV no PAD (Programa de Atendimento Do-miciliar) e no MoPE (Monitoramento de Pacientes Espe-ciais); Estudo de software IDM - Controle de Acesso a Sistemas Corporativos; substituição dos ativos de rede da entidade; Upgrade de alguns servidores; instalação de rede Wi-Fi pronta para operar com RFID; além do Piloto de utilização do Google para armazenamento e pesquisa de documentos diversos da entidade.

informe pubLIcITáRIO






Uma ação voluntária que, através de um processo educacional, busca um diferencial perante o

mercado competitivo. Essa é a premissa para que a gestão conquiste uma acre-ditação, seja ela nacional ou internacio-nal. Para tanto, uma série de métodos e procedimentos são implantados na po-lítica institucional, criando protocolos e padronizando setores da organização.

obviamente, uma acreditação, seja para uma instituição hospitalar ou para os diversos players da saúde, agrega valores para a organização perante o seu público. Entretanto, muito além de uma questão de marketing, a importân-

Revista healthCare Management elege as principais instituições do Brasil que primam pela excelência na gestão

cia desta conquista está na reconheci-da excelência das ações de governan-ça que refletem em diversos campos, como o operacional, tecnológico, co-municacional, dentre outros.

De acordo com Paula Wilson, Pre-sidente e Diretora Executiva da Joint Commission Resources (JCR) e sua di-visão internacional, a Joint Commission International (JCI), representada no Bra-sil pelo Consórcio Brasileiro de Acredi-tação (CBA), a acreditação proporciona uma avaliação externa, objetiva e de qualidade. “Com isso a instituição eleva seus padrões de qualidade e segurança tendo como resultado final um trabalho

ExcElência da SaúdE

“A ACREDITAção PRoPoRCIoNA UMA AVALIAção EXTER-NA, oBJETIVA E DE QUALIDADE. CoM ISSo A INSTITUIção ELEVA SEUS PADRõES DE QUALIDADE E SEGURANçA TEN-Do CoMo RESULTADo FINAL UM TRABALHo EM UM AM-BIENTE oNDE oS RISCoS São MINIMIzADoS.”

PAULA WILSoN, PRESIDENTE E DIREToRA DA JCI

Foto

: Pir

i

em um ambiente onde os riscos são mi-nimizados.”

Atualmente, mais de 500 hospitais em 56 países possuem a acreditação JCI. No Brasil são 51 instituições acreditadas, entre hospitais, programas de cuida-dos clínicos, de cuidados continuados, ambulatórios, programa de atenção pri-mária, transporte médico, programas de doenças ou condições específicas e operadoras de planos de saúde.

Acerca da metodologia utilizada por este selo, Paula explica que os avalia-dores identificam questões de confor-midade em diversas etapas do atendi-mento ao paciente, dos processos de gestão ou suas interfaces. “Além disso, os inspetores realizam entrevistas indi-viduais e em grupo, escutam pacientes e familiares e revisam as políticas e pro-cedimentos da instituição.”

Conforme explica Maria Manuela Alves dos Santos, Superintendente do CBA, a partir da primeira acreditação, a institui-ção tem que, obrigatoriamente, renovar

seu certificado a cada três anos. “Há vinte anos não existia um debate sobre qualidade e resultados clínicos. Hoje, a qualidade é um atributo para toda a ins-tituição, portanto, o esforço colaborativo entre todas as áreas e profissionais é um fator crítico de sucesso.”

Já pela organização Nacional de Acreditação (oNA) são mais de 350 organizações prestadoras de serviços de saúde - hospitais; clínicas; laborató-rios, serviços; serviço ambulatorial e de pronto atendimento; entre outros – que possuem a certificação segundo as nor-mas orientadoras do Sistema Brasileiro de Acreditação (SBA).

Para Maria Carolina Moreno, Assesso-ra Institucional da oNA, com o aumen-to da competitividade do mercado de saúde privado, a certificação de qua-lidade é um diferencial oferecido aos usuários mais exigentes e conscientes. “Além disso, há também crescentes exi-gências do governo às organizações de saúde, o que acaba por estimular a cer-


. “Há VINTE ANoS Não EXISTIA UM DEBATE SoBRE QUA-LIDADE E RESULTADoS CLíNICoS. HoJE, A QUALIDADE É UM ATRIBUTo PARA ToDA A INSTITUIção, PoRTANTo, o ESFoRço CoLABoRATIVo ENTRE ToDAS AS áREAS E PRo-FISSIoNAIS É UM FAToR CRíTICo DE SUCESSo.”

MARIA MANUELA ALVES DoS SANToS, SUPERINTENDENTE Do CBA

tificação também dos serviços ofereci-dos aos beneficiários do SUS.”

Maria Carolina avalia a acreditação como um processo educativo que en-volve a constante qualificação dos cola-boradores, mas que, para chegar até a excelência, há diversos obstaculos. “En-tre os principais desafios estão a dificul-dade para integrar toda a equipe, a falta de qualificação dos gestores, a resistên-cia para o envolvimento do corpo clínico e a sensibilização dos médicos, no que se refere à gestão de pessoal. Na maio-ria dos casos também são necessárias realizar adaptações físicas”, ressalta.

Quanto à acreditação NIAHo (National Integrated Accreditation for Healthcare organizations), apenas quarto hospitais no Brasil possuem este selo, três já pas-saram pela avaliação preliminar e estão em fase de preparação, outros em fase de negociação comercial. A DNV Health-care é o órgão que tem autorização para avaliar hospitais. E entre as característi-

cas avaliadas pelo órgão para conceder a certificação está o fato de a instituição ter a certificação ISO 9001:2008, que ga-rante a consistência e melhoria contínua de processos, tanto clínicos como apoio, para promover a qualidade da assistên-cia ao paciente. No Brasil, para obter a NIAHo hospitais devem ter o oNA no seu nível de excelência.

Luiz Carlos Marzano, Coordenador da NIAHo, salienta que este é um recente modelo de acreditação que chegou ao Brasil, há cerca de quatro anos, e, por isso, não são muitos os hospitais com perfil apropriado para esta certificação. “o fato de precisar ter oNA Nível III aju-da muito a encurtar o tempo para obter o selo. Entretanto, isso requer a partici-pação de liderança de diversos setores.”

Para Todd Welda, Diretor de Marke-ting da DNV Healthcare, o sistema de saúde está cada vez mais dinâmico, com serviços ambulatoriais realizados em centros específicos. “Os hospitais

“ENTRE oS PRINCIPAIS DESAFIoS ESTão A DIFICULDADE PARA INTEGRAR ToDA A EQUIPE, A FALTA DE QUALIFICAção DoS GESToRES, A RESISTêNCIA PARA o ENVoLVIMENTo Do CoRPo CLíNICo E A SENSIBILIzAção DoS MÉDICoS, No QUE SE REFE-RE à GESTão DE PESSoAL. NA MAIoRIA DoS CASoS TAMBÉM São NECESSáRIAS REALIzAR ADAPTAçõES FíSICAS”

MARIA CARoLINA MoRENo, ASSESSoRA INSTITUCIoNAL DA oNA


terão de ser capazes de se adaptar às mudanças, com a capacidade de ofere-cer atendimento mais eficaz e eficiente. A acreditação atua no sentido de prepa-rar da melhor forma a instituição para o futuro, elevando padrões de qualidade e efetividade dos sistemas.”

outra importante entidade acredi-tadora é a CAP (College of American Pathologists), no setor de laboratórios clínicos. “Nossos métodos são apoia-dos pelo conhecimento científico a fim de fortalecer e reforçar a confiança da instituição visando diagnósticos preci-sos do paciente”, avalia Richard Gomez, Conselheiro do CAP.

Acerca da metodologia, Gomez explica que são implementadas ferramentas ob-jetivando a otimização e segurança dos processos pré e pós analíticos. Este es-pectro de atividades inclui assegurar que o paciente certo receba os testes exatos.

A Acreditação Canadense também se destaca como um dos principais progra-mas de qualidade, focando na integra-lidade do cuidado ao paciente, um dos desafios da assistência hospitalar. Para tanto, são implementadas medidas de segurança e a otimização de processos, a fim de evitar desperdícios e retrabalho.

“o valor principal é a implantação da melhoria contínua em atividades do dia a dia, através de eficientes métodos na co-municação interprofissional, transparên-cia e prestação de contas. o resultado é a eficiência organizacional e a diminuição dos riscos que, por sua vez, reduzem os custos”, explica Sébastien Audette, CEo da Acreditação Canadá Internacional.

Audette explica também que a meto-dologia da Acreditação Canadá engloba um completo apoio para a instituição alcançar os melhores níveis de atendi-mento e segurança. “Fomenta-se uma


“o VALoR PRINCIPAL É A IMPLANTAção DA MELHoRIA CoNTíNUA EM ATIVIDADES Do DIA A DIA, ATRAVÉS DE EFICIENTES MÉTo-DoS NA CoMUNICAção INTERPRoFISSIoNAL, TRANSPARêNCIA E PRESTAção DE CoNTAS. o RESULTADo É A EFICIêNCIA oRGANI-zACIoNAL E A REDUção DoS RISCoS QUE, PoR SUA VEz, REDU-zEM oS CUSToS”,

SÉBASTIEN AUDETTE, CEo DA ACREDITAção CANADá INTERNACIoNAL

mudança nas organizações de saúde para que esta esteja preparada para as tendências e mudanças futuras.”

Considerando todo este modelo de gestão em que se prima pelo elevado padrão de qualidade, a revista Health-Care Management traz, pela primeira vez, o especial “Excelência da Saúde no País”. Para tanto, o conselho edito-rial da revista baseou-se na na avalia-ção e somatória de todas as certifica-

ções que uma instituição possui. Ainda que para ser Excelência a ins-

tituição eleita deve proporcionar um elevado nível de qualidade em todos os seus procedimentos de gestão, os players estão elencados por catego-rias, a fim de explorar ainda mais as diversas vertentes e cases de adminis-tração do setor da saúde.

Confira todas essas entrevistas na ín-tegra no site www.saudeonline.net.br

“NoSSoS MÉToDoS São APoIADoS PELo CoNHECIMENTo CIEN-TíFICo A FIM DE FoRTALECER E REFoRçAR A CoNFIANçA DA INS-TITUIção VISANDo DIAGNóSTICoS PRECISoS Do PACIENTE”

RICHARD GoMEz, CoNSELHEIRo Do CAP


“o FATo DE PRECISAR TER oNA NíVEL III AJUDA MUITo A EN-CURTAR o TEMPo PARA oBTER o SELo. ENTRETANTo, ISSo RE-QUER A PARTICIPAção DE LIDERANçA DE DIVERSoS SEToRES.”LUIz CARLoS MARzANo, CooRDENADoR DA NIAHo

ExcElência da SaúdEexCeLênCIA DA SAúDe

CATeGoRIA InSTITUIçÃo ACReDITAçÃo

AMBULATóRIo

Centro Paulista de oncologia oNA – Nível II

Hospital Paulo Sacramento oNA – Nível III

Instituto Paulista de Cancerologia Acreditação CanadenseoNA – Nível III

AnáLISeS CLínICAS

Salomãozoppi Diagnósticos oNA – Nível III, SBPC/ML, SPB, PICQ, CAP e BIo-RAD

Fleury ISo 9001, ISo 14001, PALC, CAP, SBPC/ML

Laboratório Sabin PELM , ISo 9001/2008, ISo 14001 e PALC

APoIo TéCnICo

Atmosfera Selo de Qualificação da ONA

MaxLav Selo de Qualificação da ONA

Pró-Fórmula Soluções Estéreis oNA e GAFo

ARQUITeTURA FUnCIonAL

Hospital São Camilo – Unidade Pompeia

JCI, Acreditação Canadense eoNA – Nível III

Hospital Quinta D’or Acreditação Canadense e oNA – Nível III

Unimed Caxias do Sul PALC, ISo 9001:2008 eoNA– Nível III

ATençÃo Ao PACIenTe

Hospital Mãe de Deus JCI e oNA – Nível III

Vitória Apart Hospital oNA – Nível III

Hospital Dia e Maternidade Unimed BH oNA – Nível III, ISo 31000:2010,ISo 14001:2004 e ISo 9001:2008

BIoSSeGURAnçA

Hospital Mater Dei oNA – Nível III, ISo 9001/2008 e NIAHo

Hospital viValle oNA – Nível III

Hospital Português oNA – Nível III

CUIDADoS PALIATIVoS

Maternidade Santa Joana oNA– Nível III

Dal Ben Home Care JCI

Home doctor oNA– Nível III

CATeGoRIA InSTITUIçÃo ACReDITAçÃo

enFeRMAGeM

IGESP oNA – Nível III

Hospital Albert Einstein JCI, CAP, ACR, AABB e Planetree

Hospital Total Cor JCI

enSIno e PeSQUISA

HC – USP PALC , ISo 9001:2008 e CAP

Hospital A.C. Camargo Acreditação Canadense, oNA – Nível III e ISo 14001

Hospital Felício Rocho oNA – Nível III e NIAHo

eSPeCIALIDADe

Hospital Nossa Senhora das Graças oNA – Nível III

Instituto Nacional de Câncer - INCA JCI

Biocor Instituto

ISo 9001, ISo 14001, oH-SAS18001, QSP/ISo 31000ISo 27001, oNA – Nível III e NIAHo

GeSTÃo

Hospitais Vita de Curitiba oNA – Nível IIIAcreditação Canadense

Amil Resgate JCI

Unimed Paulistana oNA – Nível III

GeSTÃo De ReCURSoS

Hospital Porto Dias oNA– Nível III

Casa de Saúde São José oNA – Nível IIIAcreditação Canadense

Hospital Nipo-Brasileiro oNA – Nível III

hoTeLARIA

Memorial São José - Hospital e Clínicas JCI

Hospital Nove de Julho oNA– Nível III, JCI eAcreditação Canadense

Hospital Paulistano JCI

LIDeRAnçA

Hospital Monte Sinai oNA – Nível III e NIAHo

Instituto Nacional de Traumatologia e ortopedia Jamil Haddad – Into JCI

Hospital São Rafael oNA – Nível III


QUALIDADe

Hospital Edmundo Vasconcellos oNA – Nível III

Hospital Anchieta ISo 9001:2000, ISSo 9001:2008 eoNA– Nível III

Hospital Samaritano JCI

SATISFAçÃo De CLIenTeS

Hospital Lifecenter oNA – Nível III, ISo 31.000:2009 e Certificado em Gestão de Riscos

Hospital Vera Cruz oNA – Nível III

Hospital Vila da Serra oNA – Nível IIIAcreditação Canadense

SeGURAnçA

Hospital Santa Joana – PE ISo 9001:2000, ISo 9001:2008, CBR e JCI

Hospital Meridional oNA– Nível III eAcreditação Canadense

Hospital Esperança oNA– Nível III

SeRVIço ASSISTenCIAL

Hospital Moinhos de Vento JCI

Instituto Mário Penna – Hospital Luxemburgo

oNA– Nível III, ISo 9001:2008 eISo 14001:2004

Hospital Brasília oNA – Nível III

SUSTenTABILIDADe

Hospital Bandeirantes oNA – Nível III

Hospital Sírio-Libanês JCI

Hospital Santa Paula oNA – Nível III, JCI eAcreditação Canadense

TeCnoLoGIA

São Cristóvão Saúde oNA– Nível IIIISo 9001

Rede D´or São Luiz oNA– Nível III e JCI

Hospital Santa Catarina oNA– Nível IIIAcreditação Canadense

AABB - American Association of Blood Bank ACR - American College of RadiologyBIo-RAD - Programa Unity, da Bio-Rad LaboratoriesCAP - College of American PathologistsGAFO - Grupo de Avaliação e Qualificação de FornecedoresJCI - Joint Commission InternationalNIAHo - National Integrated Accreditation for Healthcare organization oNA- organização Nacional de AcreditaçãoPALC – Programa de Acreditação para Laboratórios Clínicos da Sociedade Brasileira de Patologia Clínica.PELM - Programa de Excelência para Laboratórios Médicos da Sociedade Brasileira de Patologia Clínica. SBPC/ML - Proficiência em Ensaios Laboratoriais, da Sociedade Brasileira de Patologia Clínica/Medicina LaboratorialSPB - Programa de Incentivo ao Controle de Qualidade (PICQ), da Sociedade Brasileira de Patologia


aMBUlaTÓRiO


A excelência dos serviços pres-tados pelo Centro Paulista de oncologia (CPo) muito se deve

à valorização de áreas assistênciais e técnicas, como também de setores administrativos e de suporte. Assim, a qualificação e o treinamento de to-dos os profissionais envolvidos cola-boram diretamente para atendimento de qualidade.

Segundo Mariana Laloni, Diretora Clínica do CPo, uma das principais medidas adotadas na gestão é alinhar a área assistencial à administração. “Anteriormente, esses setores eram tratados como processos distintos e o resultado era, principalmente, a fal-

Mariana Laloni, Diretora Clínica

ta de entendimento das necessidades da outra área. Melhorar esse diálogo foi fundamental. outras soluções im-portantes são o monitoramento con-tínuo da qualidade e a manutenção da qualificação profissional.”

Todos os processos de qualida-de são analisados através de três indicadores: Controle, Processo e Resultado. o primeiro evidencia os dados básicos para o controle dos serviços prestados, como o núme-ro de atendimentos por unidade ou o número de intercorrências. o se-gundo tem como objetivo mostrar para os gestores e alta direção se as ações definidas nos protocolos es-

Centro Paulista de OncologiaExcElência da SaúdE

Ligia Porfírio, Gestora da Qualidade

tão sendo devidamente seguidas. Já o terceiro mostra quais são os resul-tados alcançados após a implanta-ção dos protocolos assistenciais ou ações administrativas implantadas.

“Utilizamos também o método de Auditoria Clínica, atividade realizada todo mês por uma equipe multipro-fissional que visa analisar se toda a assistência prestada em nosso servi-ço está de acordo com os protocolos definidos, se foi realizada em tempo adequado e se todos os profissionais tiveram uma conduta considerada ho-mogênea. Essa auditoria gera planos de ação bimestrais por setor.”, explica Ligia Porfírio, Gestora da Qualidade.

Além disso, também há o método de Relatórios de ocorrência, que tam-bém controla a qualidade. Com isso, os colaboradores são incentivados a gerar Relatórios de ocorrências caso algo não seja realizado de acordo com o definido na instituição.

Acerca da importância da acredita-ção, Mariana ressalta que a conquis-ta trouxe muitas melhorias, como a definição de responsabilidades, pro-tocolos, processos e a diminuição do retrabalho. “A assistência tor-nou-se mais homogênea e segura, gerando maior satisfação do cliente, mais visibilidade no mercado e uma cultura de qualidade na instituição.”

aMBUlaTÓRiO


Integrante do seleto e restrito gru-po de hospitais brasileiros certifi-cado pelo UNICEF como “Hospital

Amigo da Criança”, o Hospital Paulo Sacramento (HPS) do Grupo Notre-Dame Intermédica, possui como di-ferencial um completo e altamente especializado atendimento à criança, focado na segurança do paciente e na excelência profissional de seus serviços. “Por se tratar de um Ambu-latório de pediatria, atuamos princi-palmente na prevenção de doenças, orientando e reforçando o aleita-mento materno, nutrição na primeira infância, protocolos para tratamento

Pedro onofrio,Diretor Médico Geral

e prevenção de doenças como, por exemplo, asma e obesidade infantil, epidemias, entre outros”, conta Pe-dro onofrio, Diretor Médico Geral do Grupo NotreDame Intermédica.

Além da pediatria geral, a institui-ção conta com diversas especialida-des pediátricas para dar o suporte necessário ao paciente que são: car-diologia, alergologia, pneumologia pediátrica, neurologia, gastroentero-logia, homeopatia, cirurgia, nefrolo-gia, além do suporte hospitalar muito próximo do CC Pediatria, onde está a UTI Infantil moderna e totalmente equipada e Pronto-Socorro Infantil.

Hospital Paulo SacramentoExcElência da SaúdE

Para manter a excelência dos servi-ços prestados pela instituição, seus gestores buscam a continuidade no esforço de conquista cada vez maior da qualidade e da excelência no atendimento, através de uma gestão permanentemente comprometida e focada no aprimoramento dos ser-viços e processos internos, voltados à segurança e satisfação de nossos pacientes. “Todos os serviços de atendimento prestados pelo HPS, especialmente nos ambulatoriais e de pronto atendimento, expressam rigorosamente toda a filosofia que historicamente marca e orienta o

Grupo NotreDame Intermédica, com-prometida com a qualidade e exce-lência nos serviços de atendimento médico-hospitalar”, ressalta.

Segundo onofrio, a Intermédica segue os conceitos básicos que norteiam todo sistema de qualida-de, com políticas claras e conso-lidadas e processos controlados por indicadores, os quais oferecem a verdadeira informação sobre o rumo das operações. Desta forma, tanto o corpo clínico quanto o de enfermagem conseguem desempe-nhar suas funções com a confiança em todo o sistema.

Instituto Paulista de CancerologiaaMBUlaTÓRiO


A excelência do Instituto Paulis-ta de Cancerologia quanto ao setor Ambulatório é fruto de

um longo trabalho que busca inces-santemente conhecer os pacientes através de informações detalhadas sobre o perfil do usuário. “Assim, os serviços são adaptados a esta neces-sidade individual, visando atender de forma integral não só o paciente, mas também sua família que faz par-te do tratamento”, explicam Luciana Palotino e Clarice Lehfeld, gestoras de qualidade da instituição.

o Instituto é referência no atendi-mento a pacientes oncológicos, e privilegia em sua gestão o tratamen-

to multidisciplinar aos seus pacien-tes, em que médicos, enfermagem, nutrição, fisioterapia, dentre outros profissionais desempenham um tra-balho em conjunto.

“Adotamos, ainda, várias checa-gens para evitar erros nos atendi-mento e trabalhamos na educação continuada de nossos colaborado-res para que estes possam entender nossa filosofia. o objetivo é ter uma equipe coesa que demonstre a ex-celência dos resultados do trabalho realizados”, comentam as gestoras.

Para manter o alto padrão de quali-dade, o instituto realiza auditorias in-ternas e auditorias clínicas dos pron-

Instituto Paulista de Cancerologia


tuários para, assim, avaliar a linha de cuidado do paciente com evolução clínica e adesão ao tratamento.

Todo essa excelência também apoia-se na tecnologia que, segun-do as gestoras, é uma importante ferramenta para evitar gastos des-necessários de energia e financeiros para obtenção de informações apli-cadas ao cuidado do paciente. “Tais soluções evitam o near miss (qua-se erro) no cuidado, dispensação de medicação e até na contratação adequada dos profissionais. A tec-nologia aplicada à informação nos dá controle total de nossa farmácia interna de manipulação, por exem-

plo, com rastreabilidade de todas as medicações e compras on demand, evitando estoques caros.”

Além disso, os serviços de apoio, sejam eles para setores internos ou externos, completam o funcio-namento sincronizado de todos os setores da instituição. o resultado é um atendimento final aos usuários de alta qualidade baseado no cará-ter humanizado da assistência. Isso porque a gestão norteia suas ações a fim de tratar não apenas a doen-ça, mas sim o paciente, familiares e acompanhantes em todos os aspec-tos e oferecer tratamento integral e multiprofissional.

anÁlisEs clÍnicas


Com a missão de prover soluções completas e integradas para a gestão da saúde e do bem-

-estar, o Grupo Fleury traz excelência, humanidade e sustentabilidade em sua cultura de excelência adquirida com os pioneiros da organização e perpetuada ao longo dos anos.

Segundo Daniel Périgo, Gerente Sê-nior de Sustentabilidade, Compliance e Gerenciamento de Riscos do Grupo Fleury, a excelência da instituição tam-bém se apoia no comprometimento da alta direção e das equipes, com um programa de qualidade estruturado, com o foco principal na preocupação

legítima com o paciente. “Para tanto, adotamos medidas

que visam a disseminação contínua da cultura de excelência. Como re-sultados temos uma perfeita integra-ção de sistemas e o fortalecimento da visão de processos”, afirma.

Acerca das certificações que o Gru-po possui, Périgo acredita que o retor-no de tais conquistas trouxe um maior controle dos procedimentos internos, reconhecimento externo, redução de custos e desperdícios, etc. “Além disso, houve significante melhoria no desempenho da organização e, con-sequentemente, em uma maior satis-

Daniel Périgo, Gerente Sênior do Grupo Fleury

Fleury Medicina e SaúdeExcElência da SaúdE

fação dos clientes. Temos uma pre-ocupação de cultivar a excelência na medicina diagnóstica em geral. Entre as medidas para manter este padrão estão a qualificação técnica das equi-pes, foco na inovação e desenvolvi-mento tecnológico, investimento em pesquisa e desenvolvimento.”

A supervisão da qualidade também é feita através de análises de desempe-nho dos indicadores, auditorias inter-nas e externas, atuação de grupos de trabalho e comitês específicos. Para tanto, a tecnologia também auxilia na excelência do Grupo, reduzindo falhas e riscos associados ao controle manual

em casos de agrupamento de exames, interfaceamento de metodologias e mecanismos de liberação automática.

outro elemento que contribui para o perfeito funcionamento são os ser-viços de apoio que, conforme afirma Périgo, são fundamentais para ga-rantir a qualidade dos processos, em especial as estruturas matriciais. “os maiores fornecedores participam do Programa de Excelência na cadeia de Fornecimento (PERC) e são avaliados e reconhecidos quanto à performan-ce e também estimulados a desen-volver parcerias que tragam benefí-cios a ambas as partes.”


anÁlisEs clÍnicas


Considerado excelência na região Centro-oeste, o Laboratório Sa-bin, fundado em 1984, possui

unidades no Distrito Federal e nos Es-tados de Goiás, Bahia, Minas Gerais, Amazonas, Tocantins e Pará. A institui-ção se destaca no segmento de análi-ses clínicas por investir em pesquisa e desenvolvimento, inovação e atualiza-ção científica. Em 2013, o laboratório conta com mais de 100 unidades de atendimento, onde trabalham mais de 1.800 pessoas.

A instituição reúne certificações se-gundo as normas ISo 9001, ISo 14001 e o Programa de Acreditação para Laboratórios Clínicos da Sociedade Brasileira de Patologia Clínica (PALC/SBPC). Além disso, a rede laboratorial

participa do Programa de Excelência para Laboratórios Médicos (PELM).

Tais acreditações/certificações chan-celam a credibilidade dos serviços oferecidos junto aos clientes, médicos e comunidade. Esses princípios agre-gam valor gerado e compartilhado com a cadeia de relacionamento, con-tribuindo para um crescimento próxi-mo de 25% ao ano desde 2000.

A rede conta com o apoio de orga-nizações consultoras que identificam pontos críticos a serem trabalhados, bem como na definição de priorida-des. Essas auditorias garantem maior segurança no processo e alinhamen-to com outros setores. Além disso, são realizadas pesquisas de satisfa-ção e contatos com equipes de re-

Sandra Soares Costa, Sócia-Diretora


Laboratório SabinExcElência da SaúdE

Sandra Regina Pereira, Gerente do Sistema Integrado de

Gestão

lacionamento e assessoria científica formada por médicos, bioquímicos e biomédicos.

De acordo com a Sócia-Diretora do Laboratório Sabin, Sandra Soa-res Costa, entre os principais fatores que contribuem para a instituição ser excelência no País é o trabalho foca-do no cliente.

A profissional conta que a gestão participativa com ferramentas de comunicação eficientes é uma pre-missa do laboratório. “Desta ma-neira que buscamos a proximidade com os colaboradores, procuramos motivá-los a alcançar seus sonhos, ensinando e dando oportunidade de crescimento”, explica.

A Gerente do Sistema Integrado de

Gestão do Sabin, Sandra Regina Pe-reira, afirma que a instituição possui um sistema integrado de gestão que reforça sua preocupação em ofe-recer serviços aos clientes com ex-celência. o laboratório mantém um modelo focado na qualidade, meio ambiente e responsabilidade social, o que garante o gerenciamento em todos os processos.

Assim como as grandes organiza-ções, o Sabin acompanha os avan-ços tecnológicos e busca ferramentas para melhoria dos fluxos de trabalho. “Temos um laboratório 100% auto-matizado e com tecnologia avançada para oferecer o que há de mais moder-no em análises clínicas”, ressalta.

anÁlisEs clÍnicas


o Salomãozoppi oferece servi-ços de qualidade em busca de garantir diagnóstico corre-

to e tratamento humanizado ao pa-ciente. As medidas adotadas nesse sentido resultam na conquista de certificados ligados a importantes programas de controle de qualidade nacionais e internacionais, além de metodologias de acreditação bra-sileiras, com destaque para: oNA, SBPC/ML, SPB, CAP e BIo-RAD.

Segundo Gian Franco zampie-ri, Diretor Técnico do Salomãozo-ppi Diagnósticos, as acreditações trazem alguns retornos evidentes para a instituição, entre eles estão

Gian Franco Zampieri,Diretor Técnico

o monitoramento dos processos de forma contínua, alinhamento da es-trutura organizacional em todos os processos e o gerenciamento de risco com foco na segurança institu-cional. “Nosso desafio é manter um crescimento com qualidade assegu-rada e reter equipes de profissionais altamente qualificadas”, diz.

Além disso, o centro de diagnós-ticos participa de programas de proficiência com reconhecimento internacional, proporcionando exce-lência nos padrões de qualidade. os processos de melhoria continuam a contribuir para o desenvolvimento de uma equipe altamente qualifica-

SalomãoZoppi DiagnósticosExcElência da SaúdE

da, bem como o uso de metodologia de referência mundial (Gold Standar-ds). “Nossa missão é ser um Centro Diagnóstico completo, alicerçado em valores médicos que utiliza os mais modernos conceitos científicos e tecnológicos para gerar diagnósticos corretos, contribuindo para a saúde das pessoas”, diz zampieri.

Atualmente, a instituição possui o Núcleo de Gestão da Qualidade, o qual realiza, dentre as formas de monitora-mento do serviço prestado, os indica-dores de satisfação do cliente médicos e não médicos, assim como indicado-res aplicados em todos os processos analíticos e administrativos.

zampieri acredita também que a automação disponibilizada nos pro-cessos analíticos auxilie na eficácia dos resultados e evite 100% falhas na identificação dos pacientes, con-tribuindo de forma intensa na ve-locidade de liberação dos laudos e aumentando a qualidade do atendi-mento. “Podemos citar como exem-plo o laboratório de Química Analí-tica que é uma área extremamente especializada, voltada a metodolo-gias de análises de compostos quí-micos dos mais diversos tipos. No SzD o foco está em vitaminas, hor-mônios e outros compostos biológi-cos”, finaliza.

aPOiO TécnicO


Líder no mercado de gestão e hi-gienização de têxteis com mais de 15 anos de experiência, a At-

mosfera se destaca no setor pelo alto padrão de qualidade, eficácia nos serviços, controle microbiológico, re-gularidade sanitária, responsabilida-de legal e redundância operacional. Foram esses os fatores que levaram a empresa a conquistar a acredita-ção da oNA. “A maior recompensa de ter uma acreditação é saber que os serviços prestados se enquadram totalmente no conceito de serviços para saúde. Acredito que a busca incessante por um padrão de exce-lência em qualidade orientada pela segurança, através de um sistema de

gestão integrado e adequadamente implementado e certificado, sejam os fatores que mais contribuem para a excelência da Atmosfera no País”, diz Flávio Delorenzo, Diretor Corporativo de operações da empresa.

Para manter o padrão de qualidade, todo o enxoval higienizado passa por várias etapas de inspeção, desde a classificação da sujidade por tipo de têxtil até o processamento em cada etapa do processo produtivo. Todo o enxoval não conforme é devidamente separado para o reprocessamento de forma a garantir a qualidade dos ser-viços prestados. A empresa também tem buscado avaliar sistematicamen-te a satisfação dos serviços prestados

Flávio Delorenzo, Diretor da Atmosfera

AtmosferaExcElência da SaúdE

em todos os clientes, identificando as causas raízes dos problemas e agindo de maneira eficaz nas soluções.

De acordo com Delorenzo, um de-safio constante da empresa é ter excelência nos serviços prestados, reduzindo custos de maneira inte-ligente, evitando desperdícios sem comprometer a eficácia e, assim, ga-rantir uma rentabilidade justa sobre o capital investido. Além disso, buscar o crescimento saudável, a excelência operacional e sempre capacitar seu quadro de colaboradores também são preocupações da gestão.

A Atmosfera conta com mais de três mil colaboradores e atende cerca de três mil clientes em São Paulo, Rio de

Janeiro, Minas Gerais e Santa Catari-na. No segmento da saúde, são mais de 200 Hospitais e 120 Clínicas Hospi-talares com capacidade de processar acima de 200 toneladas de enxoval por dia. As operações exigem mais de 2.000 colaboradores e 100 veículos próprios e incluem serviços de exper-tise têxtil, locação e higienização de enxovais, esterilização de pacotes ci-rúrgicos, instrumentais, locação e ges-tão de uniformes. Além disso, serviços especializados desenvolvidos para otimizar as operações com o enxoval hospitalar como gestão de rouparia, alocação de mão de obra, montagem de pacotes cirúrgicos e reparo de en-xoval também são oferecidos.

aPOiO TécnicO


Com um plano estrutural chama-do de “Sistema de Qualidade”, que objetiva oferecer as melho-

res condições de crescimento profis-sional, pessoal e financeiro aos seus colaboradores e associados; garantir condições de trabalho saudáveis e seguras; integrar a empresa de forma pró-ativa à comunidade onde atua, gerando riqueza para toda a cadeia do sistema criado por seus diretores, a MaxLav se destaca no que diz res-peito aos serviços de apoio prestados em instituições de saúde.

Este sistema de gestão também obe-dece ao conjunto de normas da série ISo 9000 e 14000, responsável pela implantação de qualidade e preserva-

ção do meio ambiente. A empresa se diferencia no mercado pelos valores que regem suas atividades, e não so-mente pela excelência de seus servi-ços ou pela alta tecnologia empregada em todas as etapas de produção.

Inúmeras técnicas foram estuda-das para chegar ao método utilizado pela lavanderia para lavagem dos en-xovais hospitalares, concluindo que a lavagem convencional seria a me-lhor opção, atuando inclusive como adjunto no combate à contaminação cruzada. Seu desenvolvimento técni-co do processo industrial tem o obje-tivo de otimizar os recursos, facilitar a atualização técnica e a expansão da área produtiva (quando necessária)

MaxLavExcElência da SaúdE

e também melhorar a qualidade dos serviços oferecidos no mercado.

Assim, todo o procedimento per-mite que, além da lavagem, a roupa seja completamente higienizada e descontaminada.

Toda a metodologia de trabalho apli-cada atenta-se à segurança do usuá-rio, além de proporcionar uma vida útil muito maior do enxoval do que nos processos alternativos de lavagem.

A MaxLav implementou também um laboratório de estudo e contro-le dos produtos químicos de lava-gem e descontaminação têxtil, que funciona anexo à área de operação. Para tanto, equipamentos de última geração fazem a cessão controlada

de produtos às máquinas lavadoras, otimizando os recursos e potenciali-zando a limpeza.

As instalações da empresa estão dispostas em uma área de 10.000m², no polo industrial de Jaguariúna (SP). Seus setores estão divididos, integra-dos e processam mais de 30 tone-ladas de enxovais por dia. São eles: área suja, com 470m² (faz a recepção e separação do material a ser lavado e descontaminado); área limpa, com 930m² (onde os enxovais são manipu-lados para secagem, passagem e re-paros quando necessário; laboratório e área de preparação química; admi-nistração e caixa d’água operacional (600.000m²) e utilidade (50.000m²).

aPOiO TécnicO


Acreditada pela oNA desde agosto de 2007 para o Servi-ço de Manipulação, qualifica-

da pelo GAFo (Grupo de Avaliação e Qualificação de Fornecedores) e aten-dendo a todos os requisitos exigidos pelas normas da ANVISA para seu segmento, a Pró Fórmula atua há 15 anos no fornecimento e preparo de soluções quimioterápicas, com qua-lidade e confiabilidade. Além disso, em 2012, expandiu sua área de atu-ação integrando um novo segmento: Nutrição Parenteral.

As normativas RDC Nº 220 de 21 de Setembro 2004 (Regulamento Técni-co de Funcionamento dos Serviços de Terapia Antineoplásica); RDC 067

de 8 outubro 2007 (Regulamento Técnico sobre Boas Práticas de Ma-nipulação de Preparações Magistrais e Oficinais para Uso Humano em Far-mácias); e a Portaria 272, de abril de 1998 (Regulamento Técnico para a Terapia de Nutrição Parenteral) são seguidas a risca para garantir a exce-lência dos serviços de apoio técnico.

Seus produtos são adquiridos di-retamente dos principais fabrican-tes e distribuidores credenciados, especializados em medicamentos oncológicos. E os fornecedores são submetidos a um processo de vali-dação, no qual são observados os requisitos para produção, comer-cialização e transporte de insumos

Pró FórmulaExcElência da SaúdE

farmacêuticos,o que garante um pro-duto manipulado com alta qualidade.

Já o processo de manipulação re-alizado pela empresa utiliza sistema automático de envase das soluções parenterais, garantindo agilidade, precisão e qualidade ao produto final.

A tecnologia também é aliada em seus serviços. Para tanto, a Pró For-mula disponibiliza para seus clientes o sistema Pró Infusion Net, que uti-liza a internet como mecanismo de transmissão das prescrições e não permite seu envio com incompatibili-dade farmacotécnica de acordo com os parâmetros aceitáveis.

Com estrutura física planejada para atender as necessidades dos clientes

e as exigências sanitárias, o contro-le de qualidade para realização de 100% das análises de matérias-pri-mas e das soluções parenterais ma-nipuladas acontece em parceria com laboratório terceirizado habilitado pela REBLAS (Rede Brasileira de La-boratórios Analíticos em Saúde) para eventuais análises e contra provas de seus processos. E para garantir o controle ambiental e a biossegurança dos profissionais envolvidos, as ins-talações internas são equipadas com filtros de ar, áreas com diferenciais de pressão, lavatórios para emergên-cias em caso de contaminação de manipuladores, áreas de isolamento de contaminantes e contaminados.

aRQUiTETURa FUnciOnal


o Hospital Quinta D’or, localizado em frente à Quinta da Boa Vis-ta, no Rio de Janeiro, foi inau-

gurado em setembro de 2001 e é uma renovação do antigo Hospital São Francisco de Paula. A edificação his-tórica foi restaurada e toda a estrutura foi modernizada, preservando caracte-rísticas como os amplos apartamentos e a iluminação natural dos corredores, que criam um ambiente aconchegante e humanizado. São mais de 200 leitos disponíveis e distribuídos pelos seto-res de Internação, Terapia Intensiva, Semi-Intensiva, Pediatria, Emergência adulto e pediátrica e Hemodinâmica.

Além dos quartos convencionais, o

hospital conta também com algumas suítes VIPS, mais amplas e com mobi-liário exclusivo. Todas são atendidas por um serviço especial de hotelaria hospitalar, através da qual o paciente encontra diversas facilidades e um ca-nal de comunicação direto com toda a equipe de atendimento. os espaços são equipados com sistema de viva voz, que permite comunicação direta com a enfermagem, TV a cabo, tele-fone, cofre e frigobar.

o Centro Cirúrgico do Hospital Quinta D’or possui dez amplas salas dispostas em dois corredores interligados. Duas delas são intercomunicáveis, permitin-do a realização de transplantes. Além

Hospital Quinta D’OrExcElência da SaúdE

disso, conta também com uma sala preparada exclusivamente para proce-dimentos endoscópicos e pré-parto. Já a unidade de Terapia Intensiva está es-truturada para receber os pacientes em um ambiente iluminado por luz natural e vista para o exterior.

o hospital possui ainda três suítes de isolamento, para ocasiões onde se faz necessária a presença de um acompanhante ou cuidados muito específicos, para auxiliar na recupe-ração do paciente. Todos os leitos estão equipados com modernos mo-nitores, que permitem controlar e ob-servar, simultaneamente, parâmetros como equipamento de monitorização

da pressão arterial, da artéria pulmo-nar e a pressão central do cérebro.

Para os acompanhantes, um espaço no térreo do prédio chamado de Co-ffee Shop oferece café da manhã, al-moço e jantar, além de pequenos lan-ches. Contando ainda com serviço de Room Service.

Além de toda a estrutura física, a me-dicina de alta complexidade é um pon-to de destaque na instituição que, para isso, mantém uma equipe médica de elevado padrão acadêmico. Este cor-po clínico aberto assegura atendimen-to a diversas especialidades, com total qualidade e o reconhecimento das di-versas sociedades médicas.



Proporcionar um ambiente dife-renciado, onde o bem-estar e a funcionalidade caminhem lado

a lado para o melhor atendimento do paciente e a perfeita execução dos trabalhos necessários. Essa é a pre-missa que a arquitetura do Hospital São Camilo – Unidade Pompeia traz para toda a infraestrutura.

o Pronto-Socorro Adulto (PSA), por exemplo, inaugurado no ano passa-do, teve sua área ampliada para aten-der os pacientes com mais agilidade e conforto. Com a reforma, o PSA passou a ter 1.254m² que abrangem cinco consultórios voltados à clíni-ca geral, duas salas de espera, uma ampla sala de medicação, conforto

médico e escritórios administrativos. Com esta expansão a unidade atinge a marca de 400 leitos.

Somente no PSA são atendidos uma média de 17 mil pacientes/mês. Com o novo espaço, aumentou-se a capacidade de atendimento em 25%, tudo apoiado em uma arquite-tura funcional que prima pelo bem--estar do paciente e flexibilidade da infraestrutura.

outro grande destaque do novo espaço é a Sala de Medicação com divisórias, proporcionando privaci-dade entre os pacientes. Tal setor é reservado, com acesso restrito à circulação de pessoas, e possui 25 boxes, sendo quatro equipados com

São Camilo PompeiaExcElência da SaúdE

monitorização contínua de sinais vi-tais e um box adaptado exclusiva-mente ao atendimento de pacientes preferenciais. o ambiente também conta com TVs de LCD.

A Sala de Medicação também possui dois boxes reservados para coleta de exames laboratoriais e interligação direta com uma farmá-cia-satélite, o que contribui para agi-lizar a dispensação e administração de medicamentos aos pacientes. A triagem inicial dos pacientes conti-nua sendo feita no mesmo local, a diferença é que as urgências relati-vas agora são encaminhadas para o 1° andar, enquanto as urgências ab-solutas e os atendimentos preferen-

ciais são encaminhadas ao térreo.A separação física e a classificação

das urgências relativas, absolutas e preferenciais torna o atendimento muito mais rápido e permite que as equipes assistenciais tenham foco exclusivo nos diferentes tipos de pa-cientes atendidos no pronto-socorro.

A arquitetura é um dos pilares para que a gestão corporativa da instituição aplique suas ações de forma funcio-nal, direta, com padrões elevados de qualidade e segurança para o pacien-te. Tudo isso para que os colaborado-res trabalhem de forma a proporcionar uma assistência humanizada, valori-zando o indivíduo nas suas diferenças e peculiaridades.



Vendo os números de atendi-mento multiplicaram, a Unimed Nordeste-RS aposta na sua ex-

pansão proporcionando uma arqui-tetura funcional. A estrutura abrange Casas do Cliente e serviços próprios, como pronto antendimento, Unimed 24 horas, laboratórios, emergência, centro de diagnóstico por imagem, dentre outros.

Toda a manutenção, reformas e construção realizados na Cooperativa passam por rigoroso processo de pla-nejamento, desde a análise da funcio-nalidade e pesquisa orçamentária, até a definição e entrega das obras.

Recentemente, as reformas realiza-das na sede administrativa, no Hospi-tal Unimed Caxias do Sul e a criação

de postos de atendimento envolve-ram uma completa integração entre gestores, Grupos de Trabalho e equi-pe do Plano Diretor de Investimento. Houve também a abertura de farmá-cias Unimed, nas cidades de Antônio Prado e Farroupilha.

Também já foi aprovado o acréscimo de área no projeto do novo PA Caxias do Sul e a centralização dos serviços da Unimed Nordeste-RS. Com isso, a instituição passará a ter 7.500 m² de áreas assistenciais de saúde e 10.800 m² de estacionamento coberto.

Considerado um dos maiores da área de serviços próprios da Unimed Nordeste-RS, este projeto ainda con-templará uma unidade materno-infan-til, inédita na Cooperativa, novos leitos

Unimed Caxias do SulExcElência da SaúdE

e 400 vagas de estacionamento. Hoje, com 12.284 m2 de área construída, o Hospital Unimed Caxias do Sul ganha-rá mais 31.326 m2, sendo triplicado nos próximos anos. A primeira fase terá início em 2013 e término em 2015, quando serão inaugurados o pron-to atendimento, um Centro Cirúrgico Ambulatorial e a centralização dos ser-viços da Cooperativa. A segunda eta-pa passará a ser erguida em 2016, com finalização prevista para 2018, com-preendendo a instalação da unidade materno-infantil e de maior número de leitos de internação, que revelarão um novo conceito de hotelaria, além de outros serviços.

Toda essa arquitetura funcional da instituição alia-se a outras estratégias

que a gestão adota, como a educação continuada dos profissionais, reuniões e atividades de atualização. Afinal, a qualificação e o aperfeiçoamento con-tribui para a excelência no atendimen-to e maior resolutividade.

Além disso, há também a implanta-ção do Business Process Management (BPM), uma abordagem metodológica para identificar, desenhar, executar e monitorar os processos. Com isso, obtêm-se resultados consistentes e, ao mesmo tempo, alinhados com as metas da instituição.

o compromisso com a qualidade, atualização e conformidade dos pro-cessos internos é reforçado com as periódicas auditorias internas e exter-nas por organismos certificadores.

aTEnÇÃO aO PaciEnTE


o Hospital-Dia e Maternidade Uni-med Belo Horizonte (HDMU) se destaca na categoria Atenção

ao Paciente por oferecer o método pio-neiro na obstetrícia denominado Aco-lhimento com Classificação de Risco. A medida classifica o atendimento por grau de urgência e não por ordem de chegada, considerando, assim, o grau de complexidade de cada caso. A so-lução diminui o número de sequelas e internações, além de melhorar os pro-cessos na unidade.

o hospital também oferece a linha de cuidado materno-infantil, com uma aten-ção integrada e articulada aos pacientes. os pais também podem acompanhar as

helton FreitasDiretor Presidente

crianças 24 horas na UTI neonatal e, as-sim, colaborando para a redução de in-ternação e recuperação das crianças.

Toda essa atenção diferenciada sustenta-se em diversas diretrizes da gestão que convergem para um único objetivo: oferecer qualidade ao usuá-rio. “Temos uma gestão profissional orientada por planejamento estra-tégico de longo prazo, com foco em investimentos, inovação e busca da eficiência”, salienta Helton Freitas, Di-retor Presidente da Unimed-BH.

os números comprovam tais inves-timentos. A ampliação da infraestru-tura de serviços de saúde deve che-gar a R$ 700 milhões em dez anos. A

Foto

: Câm

era

Cla

ra

Hospital-Dia e Maternidade UNIMED BH


instituição também está implantando cinco novas unidades assistenciais, que abrirá mais de 400 consultórios e 600 leitos hospitalares. “Daremos um grande passo em 2014, com a inaugu-ração do Instituto de Desenvolvimen-to, Ensino e Pesquisa em Saúde que será um espaço para capacitar médi-cos e profissionais de saúde e abrigar pesquisas que resultem em inova-ções para a assistência aos clientes e a gestão dos sistemas de saúde.”

A completa infraestrutura e o aten-dimento especial aos usuários se apoiam em uma gestão de qualidade em que são realizados planejamentos focados em normas adotadas pela

instituição. “Para isso, são realizadas auditorias internas e externas periódi-cas que permitem a aferição sistemá-tica do desempenho nos diferentes setores e a análise dos resultados”, explica Luis Fernando Rolim Sam-paio, Superintendente de Serviços Próprios da Unimed-BH.

Quanto à preparação para a acredita-ção, Sampaio ressalta o suporte dado pela consultoria, pois considera “im-portante um olhar externo qualificado para orientar a implementação do sis-tema de gestão da qualidade dentro da instituição, seguindo os requisitos de cada certificação e em consonân-cia com as melhores práticas.”

aTEnÇÃO aO PaciEnTE


o Hospital Mãe de Deus traz em sua gestão a preocupação com as necessidades de saúde da

população, observando as tendências epidemiológicas, e uma estreita rela-ção com os médicos, através de uma estrutura e organização de especiali-dades e institutos médicos. A tecno-logia também contribui para a exce-lência, através da inovação e técnica, alinhadas ao modelo assistencial e administrativa, com avançados siste-mas de informação.

Conforme explica Cláudio Seferin, Superintendente do hospital, para que a gestão mantenha o padrão de qualidade é necessário definir e co-

Cláudio Seferin,Superintendente

nhecer as políticas de monitoramento e supervisão permanente dos proces-sos médico-assistenciais e adminis-trativos. “Também há um intenso tra-balho no desenvolvimento de planos de ação e avaliação sistemática de resultados, além de realizar auditoria interna de forma sistemática.”

Entretanto, são muitos os desafios para alcançar a excelência. “Temos que ter a melhoria dos procedimen-tos como um esforço sistemático que deve ser implantado por todo o corpo clínico. Para tanto, o moni-toramento da estrutura organizacio-nal colabora para o alinhamento das ações e, consequentemente, alcan-

Hospital Mãe de DeusExcElência da SaúdE

çaremos nossas metas institucio-nais”, afirma Seferin.

Para a supervisão da qualidade ado-ta-se a gestão de risco em que a atu-ação do Comitê de Qualidade e Segu-rança trabalha no sentido de analisar a ocorrência de eventos adversos, deliberando sobre aspectos técnicos de segurança. “Contamos também com um sistema de informação estru-turado e alinhado com as estratégias da instituição, auditorias internas e grupos de melhorias. Tudo com uma forte atuação da alta direção, superin-tendentes e diretores”, explica Sergio Ruffini, Gestor de Qualidade.

A tecnologia também colabora para

a excelência, proporcionando a redu-ção de riscos, a diminuição de tempo e a diversidade de opções de trata-mento, tendo em vista a abrangência de especialidades médicas e de servi-ços prestados pelo hospital.

Dentre os retornos mais eviden-tes que a acreditação trouxe para o hospital, Ruffini salienta o reforço da marca, a criação de uma cultura de segurança e a definição de uma gestão de processos. “Também ob-servamos uma evidente melhoria das técnicas e procedimentos médicos, assistenciais e administrativos, em um ambiente organizacional onde há a valorização dos colaboradores.”

Vitória Apart HospitalaTEnÇÃO aO PaciEnTE


Com acreditação oNA Nível III, o Vitória Apart Hospital mo-nitora a excelência de seus

serviços prestados através de seu Escritório da Qualidade. Além da fiscalização realizada em todas as áreas, acontecem mensalmente reu-niões com todo o efetivo do hospital para acompanhamento dos ciclos de PDCA e, sempre que necessária, a tomada de providências. “Vale res-saltar que as reclamações dos clien-tes estão inclusas nas pautas das reuniões. São ainda realizadas ava-liações internas da Qualidade com periodicidade quadrimestral nos serviços internos e terceirizados do

Carlos Castanheira,Diretor Superintendente

Hospital”, conta Claudio Pinheiro, Diretor Clínico, Técnico e Presiden-te do Instituto de Saúde e Cidadania Vitória Apart Hospital.

Além do Escritório da Qualidade, a instituição realiza visitas de ma-nutenção periódicas para o controle dos procedimentos adotados. “As acreditações tornam a instituição mais alerta aos riscos e mais efica-zes. Ao mesmo tempo, garantem a qualidade da assistência por meio de protocolos e processos bem es-truturados”, ressalta Carlos Casta-nheira, Diretor Superintendente do hospital.

A instituição está preparada para

Vitória Apart HospitalExcElência da SaúdE

Claudio Pinheiro,Diretor Clínico, Técnico e Presidente

realizar todos os tipos de tratamen-tos, com modernos equipamentos e unidades médicas específicas, tais como Centro de Tratamento de Quei-mados, Medicina Hiperbárica, Radio-terapia, oncologia, Diagnósticos por Imagem de última geração, serviços de transplantes, entre outros. “o foco de nossa instituição é a segu-rança do paciente, por isso, conta-mos com uma Comissão de Controle de Infecção Hospitalar (CCIH) atuan-te e um setor de Gerenciamento de Risco bem estruturado. Também re-alizamos muitos treinamentos com nossos colaboradores, por meio do setor de Educação Continuada”, con-

ta o Diretor Superintendente.A tecnologia é uma importante

aliada do hospital em todo esse pro-cesso, pois permite otimizar suas etapas, garantindo a qualidade das informações e, como consequên-cia, a segurança dos serviços que são prestados aos clientes internos e externos, minimizado ao máximo os riscos para eles. “Ela nos permi-te monitorar todas as etapas dos processos e obter os resultados de desempenho de cada um deles. Ga-rante, ainda, a descentralização das informações institucionais a todos os níveis hierárquicos”, finaliza o Di-retor Clínico.

BiOssEGURanÇa


Para assegurar sua excelência no que tange a Biossegurança, o Hospital viValle realiza um con-

junto de atividades como as avaliações internas, seguindo as recomendações de boas práticas, reuniões quinzenais para monitoramento dos resultados obtidos envolvendo alta administra-ção e equipe multidisciplinar, imple-mentação de melhorias e incentivo a notificação de fatores de risco, esta-belecendo barreiras e minimizando a ocorrência de eventos. A instituição recebe periodicamente uma equipe de

Fernando VC de Marco, Diretor Geral

avaliadores externos que realizam vi-sitas para monitoramento e evidência da realização de assistência segura.

“Tivemos grandes avanços nos últi-mos anos com investimentos realiza-dos. A gestão tem investido em tec-nologias, reformas arquitetônicas e ampliações que contribuem para uma melhora do fluxo de pacientes, mi-nimização de riscos e bem estar aos colaboradores. Atuamos em parceria com a equipe de SCIH e Gestão de Risco evidenciando uma assistência segura e de qualidade percebida pelos

Hospital viValleExcElência da SaúdE

clientes e equipes multidisciplinares”, conta a Supervisora de Qualidade do hospital, Cibele Carneiro da Silva.

Para isso, o hospital conta com o auxílio da tecnologia, que permite avançar em ganhos que asseguram uma assistência de qualidade e dife-renciada para o paciente. Podemos ci-tar a passagem de cateter guiada por ultrassom, tecnologia que permite a visualização prévia do local a ser pun-cionado, permitindo uma seleção as-sertiva do calibre do dispositivo a ser utilizado e grande ganho em redução

de múltiplas punções.Mas não é só a tecnologia que co-

labora para o bom funcionamento do hospital, a sincronia entre os serviços de apoio também é de extrema im-portância para o bom andamento dos processos estratégicos da instituição. “Para evidenciar esta importância te-mos definido em cadeia clientes e for-necedores de maneira que fique claro quais serviços são fornecidos, tempos e requisitos de entregas”, comenta Fernando VC de Marco - Dir. Geral do Hospital viValle.

BiOssEGURanÇa


Com ações estratégicas visando um rigoroso controle de infec-ções hospitalares, o Hospital

Mater Dei (MG) traz nova medida que visa aumentar a adesão de cirurgiões no programa de uso de antibióticos profiláticos em pacientes cirúrgicos. Trata-se da prescrição exata de antibi-óticos para o paciente que será ope-rado, diminuindo riscos após a opera-ção e futuras complicações.

Esta é uma das diversas medidas que destaca o hospital na categoria Biossegurança. Segundo Márcia Sal-vador Géo, Vice-Presidente Assisten-cial operacional e Diretora Clínica, todas as estratégias da instituição

objetivam um atendimento diferen-ciado, personalizado e humanizado. “Para nós, um hospital, que é refe-rência para a comunidade, deve estar preparado para acolher, atender e tra-tar as pessoas com qualidade técnica, mas também com atenção, carinho e calor humano.”

Assim, a gestão busca manter a exce-lência através do Planejamento Estra-tégico, em que médicos, enfermagem, serviços de apoio e áreas administrati-vas utilizam a mesma metodologia de planos de metas e acompanhamento de indicadores. “Durante as análises críticas dos resultados, oportunidades de melhoria são evidenciadas, diretri-

Hospital Mater DeiExcElência da SaúdE

zes e planos de ação são estabeleci-dos, otimizando a interação necessária entre gestão administrativa e gestão clínica com o objetivo de aprimorar os serviços oferecidos.”

Além disso, diagnósticos e tratamen-tos são acompanhados de forma sis-tematizada, com protocolos e metas baseados nas melhores evidências científicas. Para tanto, a governança clí-nica é essencial na melhoria dos servi-ços, pois propicia uma melhor relação custo-benefício dos atendimentos, le-vando a uma redução final das despe-sas em diversos procedimentos e a um melhor desempenho assistencial.

Conforme explicam Sandro Chaves,

Diretor Técnico, e Marília Correa, Ge-rente de Padronização e Qualidade, todas as ações adotadas pelo hos-pital são monitoradas e controladas. “Existe um Sistema de Gestão com base no BSC (Balanced Scorecard) que define um gerenciamento por diretrizes. Estas são desdobradas na forma de indicadores-macro e indi-cadores-setoriais, com suas respec-tivas metas acerca da satisfação do cliente, sustentabilidade econômico--financeira, segurança assistencial e processos internos. os objetivos são acompanhados através de análises críticas periódicas de indicadores, via sistema de informações específico.”

BiOssEGURanÇa


Com mais de 150 anos de his-tória o Hospital Português pro-move a assistência à saúde

conferindo segurança ao paciente no ambiente cirúrgico sendo este um desafio permanente para as or-ganizações hospitalares que primam pela excelência e humanização do atendimento, pois exige o envolvi-mento e a integração de profissio-nais de diferentes áreas. Pensando nisso, a oMS criou a Aliança Mun-dial para a Segurança do Paciente, em 2004, listando as áreas nas quais a atenção deveria estar concentrada como: identificação correta, boa co-municação entre os profissionais da

assistência, melhoria da segurança de medicações de alta vigilância, ga-rantia de cirurgias em locais corretos para intervenção, dentre outras.

Na instituição, alguns critérios fo-ram implementados a fim de preve-nir e controlar os riscos inerentes ao cuidado com a saúde dos internos como, por exemplo, a introdução de um checklist de segurança do pa-ciente no Centro Cirúrgico do hos-pital, baseado no manual “Cirurgias Seguras Salvam Vidas”, da Anvisa. Assim, no ato da internação é feita a conferência de todos os quesitos re-lacionados à segurança do paciente. Existe um cuidado desde a utilização

Hospital PortuguêsExcElência da SaúdE

das cores nos andares, que buscam sempre levar mais bem-estar aos pa-cientes e colaboradores através de um ambiente leve e descontraído, até ao contato com a natureza e os serviços prestados pela equipe mul-tidisciplinar.

o Hospital Português da Bahia é uma instituição filantrópica, de cor-po clínico misto e referência em vá-rias especialidades. É pioneiro em diversas áreas de assistência médi-co-hospitalar e na execução de pro-cedimentos de alta complexidade. Possuindo mais de 400 leitos em sua estrutura, investe em inovação e tecnologia, ampliando seus serviços

e inaugurando novas unidades para atender a população da região Nor-te e Nordeste. Além disso, a institui-ção coloca a disposição dos usuários avançados serviços de diagnóstico e tratamento, com equipamentos de última geração e uma experiente equipe de profissionais.

Todas essas características fizeram o centro de saúde ser acreditado em nível III pela ONA, que certifica a excelência conquistada pela ges-tão gestão do Hospital. A instituição também é reconhecida por sua infra-estrutura de ponta, com profissionais experientes e qualificados, recursos modernos e unidades interligadas.


cUidadOs PaliaTiVOs


Além de adotar em sua gestão tecnologia e qualidade, a fi-losofia enraizada da Dal Ben

traz o tratamento especial para o pa-ciente, considerando esse como uma pessoa única, com necessidades es-peciais, cuja participação da família é essencial.

“Além do conhecimento técnico--científico, deve-se ter capacidade de compreender a expectativa do cliente e de seus familiares em rela-ção a nossa prestação de serviços. Com isso agregamos carinho e apoio ao momento da família, consideran-do as particularidades de cada um, atuando de forma personalizada”, ex-plica a Superintendente Luiza Wata-nabe Dal Ben.

Para ser certificada pela Joint Com-mission International, a Dal ben se-guiu os mesmos padrões de qualida-de exigidos para os hospitais, a fim de garantir, o melhor atendimento aos seus pacientes. Isso porque o objeti-vo é dar continuidade do tratamento hospitalar com protocolos seguros e qualitativos, com a sua devida im-plantação e constante atualização. “Também é essencial a preparação de toda a equipe para que contribuam com os processos de melhoria, notifi-quem falhas e compreendam a cultu-ra da qualidade, o que não representa a perfeição, e sim a busca constan-te em reconhecer as oportunidades de avanços e aprendizados de forma contínua, rumo à excelência.”

Luiza Watanabe Dal Ben, Superintendente


Dal Ben Home CareExcElência da SaúdE

Alessandro Freitas de Moura, Gestor de Qualidade

o mesmo acontece com padrões e protocolos específicos para clientes em cuidados paliativos em seus do-micílios. “Possuímos protocolos de gerenciamento da dor que objetivam o conforto e alívio, mas também leva-mos em conta questões psicológicas, principalmente da família que, geral-mente, tem dificuldade para lidar com situações de perda e demandam uma atenção especial”, afirma Dal Ben.

Toda a supervisão é realizada atra-vés de monitoramento dos processos por meio de ferramentas de qualidade como PDCA (Planejar-Executar-Verifi-car-Ajustar), análise de causa e efei-to e planos de ação. “Foram criadas comissões de qualidade para dar su-porte ao processo de gestão e moni-

toramento da metodologia. Também existem formulários para o registro dos desvios e estudos nos processos. Além disso, utilizamos os recursos de tecnologia da informação como apoio ao processo de gestão e mapeamento de todo o procedimento do cuidado”, ressalta Alessandro Freitas de Moura, Gestor de Qualidade.

Ainda quanto à tecnologia, Moura destaca a realização do monitora-mento a distância onde a equipe de enfermagem conta com os recursos de telefonia celular e smartphone com internet 3G, prontuário eletrôni-co com acesso remoto via web, do-micílios com celulares coorporativos e net books para transferência de in-formações clínicas em tempo real.


cUidadOs PaliaTiVOs


o resultado do tratamento em cuidados paliativos é reflexo de todo preparo e atenção da equi-

pe multiprofissional que atende o pa-ciente. Afinal, os profissionais deverão estar integrados e, assim, adaptar o as-sistido para as novas mudanças.

Toda assistência prestada pela Home Doctor é avaliada através dos resultados obtidos. Para isso, há um comitê de qua-lidade composto por três pessoas, sen-do um setor supra departamental, ligado à diretoria.

“Trata-se de divisão independente de qualquer outro setor da empresa res-ponsável pela análise de processos e re-sultados. Para tanto, realizam-se visitas nas residências e pesquisa de satisfação. A verificação in loco é extremamente im-

portante, pois só assim é possível checar o tratamento dado ao paciente e, assim, o desempenho de toda a equipe”, expli-ca Claudio Flauzino, Superintendente Clí-nico e integrante da Comissão de Quali-dade da Home Doctor.

No final, a atuação de médicos, enfer-meiros, psicólogos, nutricionistas, fisio-terapeutas, fonoaudiólogos e técnicos demonstram uma perfeita integração, pois a grande maioria dos pacientes assistidos tem uma rápida reabilitação, com uma recuperação sem complica-ções.

No total, são cerca de 500 casas aten-didas em São Paulo, Rio de Janeiro, Dis-trito Federal e Bahia. Para tanto, logística e tecnologia são grande apoio para toda a assistência prestada. “Realizamos uma

Claudio Flauzino, Superintendente Clínico


Home DoctorExcElência da SaúdE

inspeção de todos os insumos, imobiliá-rio e profissionais para que não falte nada nas residências. A comunicação também deve estar totalmente alinhada, através de relatórios feitos à distância e prontuá-rio eletrônico, tudo para obter a avaliação do paciente em tempo real.”

o atendimento domiciliar realizado pela Home Doctor é feito mediante protocolo entre a empresa e a família. “o pacien-te não está no hospital. Ele está em sua casa, ou seja, as regras não são mais ins-titucionais e sim familiares. Por isso sem-pre buscamos respeitar os desejos do paciente, ajustando as imposições com a excelência de nosso serviço. Por isso o diálogo com os familiares é fundamental.”

A família participa não apenas deste protocolo, mas também de todo o tra-

ATenDIMenTo eM núMeRoS

Mais de 23.000 pacientes em programas de Internação Domiciliar;

Mais de 20.000 pacientes em programas de Atendimento Domiciliar;

Mais de 1.000 pacientes em Ventilação Mecânica Invasiva (Respira-ção por aparelhos);

Mais de 7.000 Recém Nascidos atendidos.

tamento. “Temos todo o suporte psi-cológico dos profissionais. Em caso de pacientes terminais, por exemplo, toda a estrutura familiar acaba ficando fra-gilizada. Por isso atendemos a todos, a fim de dar a devida assistência neste momento difícil.”

Todo esse modelo de atendimento já conquistou o mais alto nível de excelên-cia pela organização Nacional de Acre-ditação (oNA). “Ao oferecer mais segu-rança para o paciente cumprimos, cada vez mais, com a nossa missão que é pro-mover, difundir e aperfeiçoar soluções personalizadas em saúde, priorizando o perfil domiciliar com qualidade e res-ponsabilidade. Tudo isso reafirma ainda mais que a nossa gestão está tomando as corretas diretrizes”, finaliza Flauzino.

Hospital e Maternidade Santa JoanacUidadOs PaliaTiVOs


o Hospital e Maternidade San-ta Joana realiza uma série de medidas para prestar a melhor

assistência aos pacientes, entre elas a criação de um Comitê da Garantia da Qualidade, que realiza auditorias inter-nas periodicamente para verificar se as medidas sugeridas foram implementa-das e se as mesmas estão apresentan-do os resultados esperados.

“Considero que a especialização do hospital por uma gestão de qualidade tem contribuído bastante para a exce-lência da instituição no Brasil. o Santa Joana está fazendo 65 anos e ao longo dessa caminhada temos um grande destaque no atendimento à gestante”, Marco Antônio zaccarelli, Diretor-Ge-

ral do hospital.o Comitê da Garantia da Qualidade

monitora, entre fatores, a qualidade de registros nos prontuários clínicos, a prevenção de riscos, as melhorias contínuas e inovação dos processos, as performances assistenciais e admi-nistrativas e o envolvimento dos pro-fissionais da instituição.

A supervisão da qualidade e seguran-ça é realizada pelos líderes da instituição e feita com base na padronização dos procedimentos e protocolos clínicos que são rigorosamente monitorados e os re-sultados obtidos são analisados por uma equipe multiprofissional, visando identi-ficar pontos de melhorias. “Complemen-tarmente, temos um sistema de notifica-

Hospital e Maternidade Santa Joana


ção e análise de Eventos Adversos, Não Conformidades e Quase Falhas que ali-menta o sistema de melhorias contínuas do hospital contribuindo com a sustenta-bilidade do processo de qualidade e se-gurança”, conta Ricardo Reis, responsá-vel pelo departamento de qualidade do Hospital e Maternidade Santa Joana.

Segundo Reis, todo o processo de qualidade e segurança é monitorado por um conjunto de indicadores sele-cionados que permite o monitoramen-to dos processos implantados e sus-tentados. Além disso, os sistemas de Tecnologia da Informação permitem a otimização de tempo e oferecem maior segurança e eficácia ao proces-so de qualidade e segurança.

outro ponto importante para o bom funcionamento da instituição são os serviços de apoio. “Não existe mais espaço nas instituições de saúde para ilhas de excelência. A segurança do paciente depende de uma corrente de processos assistenciais e de apoio. Por exemplo, uma baixa taxa de infec-ção hospitalar não existe sem um ser-viço de lavanderia, de higiene e limpe-za competentes”, comenta Reis.

Por fim, Zaccarelli ressalta que o grande desafio é criar meios de sus-tentabilidade da instituição. “Para isso ocorrer é necessário desenvolver di-versas ações e que os colaboradores tenham um engajamento em todas as atividades.”

EnFERMaGEM


Para ser referência em cardiolo-gia e atendimento a pacientes de alta e média complexidade,

o Hospital TotalCor traça diversas di-retrizes em sua gestão que o torna excelência pelos serviços prestados, com destaque para a enfermagem.

Este setor conta com 350 enfer-meiros que passam por constantes avaliações e incentivos para a atua-lização profissional. Trata-se de uma política adotada pela instituição a qual acredita ser a enfermagem o es-pelho da instituição.

Desse modo, o hospital criou o “Pro-grama Crescer” a fim de identificar o que pode ser aprimorado na institui-ção. “Todos os enfermeiros passam por avaliações de desempenho atra-

vés de prova técnica e comportamen-tal. Com isso, nós reavaliamos nosso quadro uma vez por ano, pontuando as deficiências e, assim, saber qual o treinamento temos que oferecer para o profissional”, explica Valter Furlan, Diretor médico do TotalCor.

o hospital utiliza um software de-senvolvido pela própria equipe de TI (GED – Gerenciamento de Docu-mentos) que possibilita um comple-to controle de qualidade. “Com a ferramenta podemos acompanhar os planos de ações, as rotinas descri-tas e implementadas, os indicadores de desempenho da área de qualida-de e de outros setores, o controle dos documentos dos colaboradores e médicos e o registro de todos os

Valter Furlan, Diretor Médico

Total CorExcElência da SaúdE

treinamentos realizados dentro da instituição”, explica Sandra Francis-ca Pereira, Gerente de Qualidade do Hospital TotalCor.

Aposta-se, então, na gestão do co-nhecimento, em que médicos, enfer-meiros, psicólogos, entre outros são incentivados à educação médica con-tinuada. Para isso, o hospital possui parceria com a Cleveland Clinic (EUA), considerado polo de excelência no tra-tamento de doenças cardiovasculares que, através de um acordo de coope-ração, realiza anualmente o Simpósio TotalCor Cleveland Clinic, sendo uma oportunidade para troca de experiên-cias e conhecer novas técnicas.

o hospital também adota em sua gestão a cultura de seguir indicadores

relacionados à qualidade. Para isso, a instituição é filiada a três bancos de dados internacionais, sendo o primei-ro centro, além dos EUA e Canadá, a ser incluído no banco de dados do American College of Cardiology – Ac-tion Registry e CathPCI Registry, e a participar do banco de dados do STS - The Society of Thoracic Surgeons.

Segundo Furlan, é enviado um re-latório trimestral para a STS, por exemplo, para analisar o andamento do hospital. “Assim, podemos com-parar nosso desempenho perante outras instituições. Atualmente, o TotalCor está na média se compa-rado com os hospitais americanos, contudo nosso objetivo é estar entre os que estão acima da média.”

EnFERMaGEM


Dentre os inúmeros fatores que comprovam a excelência do Hospital Israelita Albert Eisn-

tein na prestação de seus serviços, a instituição se destaca na categoria Enfermagem. Com uma forte cultura organizacional, a Sociedade norteia suas ações a fim de proporcionar uma presença ativa do profissional, orientada para o paciente e capaz de promover o aprimoramento contínuo alinhado aos valores institucionais.

Amparados por um forte parque tecnológico, o serviço de enferma-gem evidencia sua qualidade através de profissionais treinados e com au-tonomia para tratar de questões que

envolvam a segurança do paciente. Para a constante atualização des-

te profissional, o hospital participa da jornada Magnet Recognition Pro-gram da American Nurses Creden-tialing Center, referência para medir a qualidade do cuidado assistencial que os pacientes podem esperar re-ceber em uma organização de saúde.

o programa é baseado em indicado-res de qualidade e padrões de boas práticas de enfermagem da Ameri-can Nurses Association (ANA) e no Scope and Standards for Nurse Ad-ministrators. Para tanto, são avalia-dos critérios como liderança, prática profissional exemplar, estrutura de

Hospital Albert EinsteinExcElência da SaúdE

empoderamento dos profissionais, novos conhecimentos, inovações e melhorias e resultados empíricos.

A Faculdade de Enfermagem do Hospital Israelita Albert Einstein também colabora para a formação de excelência do profissional. Uma das inovações na metodologia de ensino é o Centro de Simulação Re-alística, empregando o método do estudo de caso para estabelecer uma aprendizagem significativa.

Há também o Programa de Estágio Extracurricular e as monitorias em parceria com a instituição. De acor-do com o relatório de sustentabilida-de da instituição, cerca de 70% dos

alunos graduados na Faculdade de Enfermagem são aproveitados pelo próprio Einstein, depois de apro-vados em processos seletivos nos quais concorrem candidatos oriun-dos também de outras instituições.

A gestão integrada praticada pela Sociedade permite compartilhar o conhecimento e as boas práticas as-sistenciais desenvolvidas em suas di-versas áreas com outras instituições. Essa troca de experiências é feita por meio dos cursos in company, aplica-dos para colaboradores nos formatos originais ou adaptados conforme a necessidade das empresas e organi-zações que procuram o Einstein.

EnFERMaGEM


No início de suas atividades, o Hospital IGESP era focado na especialidade da gastroente-

rologia. Após duas reestruturações, seu crescimento fez com que a ins-tituição se tornasse em um hospital geral de máxima eficiência e perfil ci-rúrgico. Para tanto, o corpo de enfer-magem protagoniza um importante papel nesta reconhecida excelência na assistência dos serviços.

Tal equipe preocupa-se em ofere-cer, além de segurança e qualidade técnica, tranquilidade no momen-to de internação. Para ter esta mis-são em seu corpo clínico, a gestão do hospital aposta no incentivo do constante aperfeiçoamento profis-

sional, através de uma permanente reciclagem. Tudo para que os colabo-radores estejam aptos para atender em todos os setores de tratamento e diagnóstico.

A excelência do trabalho executado ampara-se na tecnologia de ponta, item prioritário para os profissionais que valorizam o aspecto humano e se empenham em acompanhar os avanços científicos, aplicando-os em suas atividades diárias.

Além da atenção à valorização do profissional e o incentivo de ter uma equipe multiprofissional, a gestão do IGESP também traz como diretrizes a missão de proporcionar uma comple-ta infraestrutura de hotelaria e servi-

IGESPExcElência da SaúdE

ços. os apartamentos dispõem de banheiro privativo, ar condicionado, cama eletrônica, armário com chave, frigobar, acomodação para acompa-nhante, telefone fixo, TV, dentre ou-tras comodidades para o paciente.

o conceito de boa hospedagem e se-gurança do hospital traz um eficiente banco de dados que permite agilida-de, segurança e sigilo na consulta de prontuários e no cadastro de pacien-tes. Assim, a humanização da assistên-cia médico-hospitalar com o emprego do novo conceito de “cuidar” oferece um atendimento acolhedor, baseado em calor humano, atenção e carinho, fortalecendo as relações pessoais e otimizando o processo de cura.

o Hospital IGESP conta também com o GPoI – Grupo Paulista de oncologia Integrada, um moderno complexo integrado de prevenção, diagnóstico, detecção precoce e tra-tamento de câncer. Além de médicos especializados, o GPoI possui uma eficiente equipe de enfermagem e equipamentos modernos de última geração, seguindo os parâmetros de qualidade da instituição.

As instalações do Serviço de Qui-mioterapia contam com a supervisão de profissionais da indústria farma-cêutica. Neste setor, a equipe espe-cializada de enfermeiros elabora um rígido programa de controle na apli-cação dos medicamentos.

EnsinO E PEsQUisa


Fundado em 1953, o Hospital A.C. Camargo traz em sua gestão di-retrizes que conduzem a melhor

forma de obter resultados positivos quanto aos recursos humanos e tec-nológicos. Tudo isso a fim de propor-cionar o máximo de excelência que um centro oncológico pode oferecer para os pacientes.

Para tanto, o centro busca uma atu-ação de forma integrada e multidisci-plinar no campo da pesquisa, ensino, diagnóstico, tratamento e reabilitação do paciente. Além dessas ações, a equipe se dedica à atividade de pre-venção da comunidade em geral, tra-zendo informações sobre fatores de risco para os diversos tipos de câncer.

os números da instituição são tão

Maurício Alves da Silva,Superintendente de RH

grandiosos quanto à excelência do trabalho realizado. Com uma equipe de mais de três mil profissionais es-pecializados, passam pelo hospital cerca de 15 mil pacientes atendidos por ano. A produção científica onco-lógica também não fica para trás. “O A.C. Camargo assina mais de 70% da produção científica oncológica do Brasil, forma 47% dos médicos onco-logistas do País e detém o maior ban-co de tumores da América Latina”, conforme explica Maurício Alves da Silva, Superintendente de Recursos Humanos do hospital.

Todas as políticas, normas, proces-sos e tecnologias convergem para o conceito de qualidade, tendo como foco a segurança e benefícios para o

Hospital A.C. CamargoExcElência da SaúdE

paciente. Logo, inclui-se na gestão a garantia de longevidade da operação do A.C. Camargo Câncer Center. “Ado-tamos ferramentas como a realização periódica de auditorias internas que evidenciam oportunidades de me-lhoria ou ratificam a excelência. Além disso, também preocupamos em de-senvolver conceitos junto a todos os colaboradores de forma progressiva e homogênea, para promover o enga-jamento de todos no processo.”

O reflexo de todas essas ações pode ser visto pelos certificados nacionais e internacionais de qualidade con-quistados pela instituição (Acredita-ção Canadense, oNA Nível III e ISo 14001). Segundo Maurício, a impor-tância de tais selos promove a me-

lhoria contínua de resultados, como a redução das taxas de infecção e reinternação. “Para tanto é preciso realizar um trabalho prévio, envol-vendo parcerias do setor de Quali-dade com as mais diversas áreas da instituição e dar prosseguimento a esse trabalho para consolidação de uma cultura que será auditada perio-dicamente pelos representantes dos órgãos certificadores.”

A tecnologia também contribui para a excelência da instituição, com atu-alização constante do departamento de diagnóstico por imagem. Dentre os últimos investimentos neste cam-po está a aquisição da versão mais moderna do Robô Da Vinci, em ope-ração desde maio de 2013.

EnsinO E PEsQUisa


Tamanha importância que o ensi-no e pesquisa têm para o Hos-pital Felício Roxo (MG) que este

pilar estratégico da gestão deverá tor-nar a instituição referência científica até 2015. Isso porque a organização acredita que investir em conhecimen-to contribui efetivamente para a satis-fação e encantamento dos usuários.

Conforme salienta Josiane de Car-valho Pereira, Assessora de Quali-dade, “a instituição percebe que so-mente investindo em conhecimento podemos crescer e ser referência, com a finalidade de oferecer um pro-duto diferenciado na área da saúde, que busca transformar a organização

Breno Figueiredo GomesDiretor Técnico

e as pessoas, com o intuito de contri-buir efetivamente para atingir a satis-fação e encantamento dos clientes.”

Para Breno Figueiredo Gomes, Di-retor Técnico do hospital, o ensino é como combustível para a perenida-de do serviço. “A grande maioria dos nossos profissionais foram ‘criados’ dentro da instituição, principalmen-te os médicos. Desde a sua funda-ção em 1952, sempre valorizou-se a formação e o aprimoramento profis-sional. Após a residência/especiali-zação, o médico já sai com a nossa marca. Aproveitá-los é uma conse-quência natural.”

A assessoria de qualidade também

Hospital Felício RoxoExcElência da SaúdE

Josiane de Carvalho PereiraAssessora de Qualidade

desempenha papel fundamental na contribuição da excelência do hospi-tal. Um programa anual de auditoria interna é realizado a fim de avaliar os requisitos das normas de certifica-ção, legislação e RDCs vigentes nos setores assistenciais, administrativos e de apoio. “Também são realizadas auditorias externas por ‘Instituição Acreditadora’, vinculada ao Ministério da Saúde, para validação ao atendi-mento a todos os requisitos conforme normas certificadas”, afirma Josiane.

Dentre as principais vantagens de-correntes da acreditação, Gomes sa-lienta o controle mais efetivo dos pro-cessos institucionais. “Desde o início

dos processos, há 7 anos, as melho-rias são evidentes. os indicadores estão em aprimoramento contínuo. Todas as comissões estão ativas e ge-rando resultados. os colaboradores já conseguem enxergar a importância da busca incessante pela excelência como o real objetivo de todos.”

Quanto aos desafios que a gestão enfrenta, Gomes ressalta o contro-le do imediatismo. “Em um hospital deste porte, as condutas precisam ser tomadas com muito estudo e sempre pensando no longo prazo. o engajamento do corpo clínico com os interesses institucionais também é um grande desafio.”

EnsinO E PEsQUisa


o Hospital das Clínicas da Facul-dade de Medicina da Universi-dade de São Paulo foi inaugu-

rado em 1944 e surgiu através de um acordo entre o Governo do Estado e a Fundação Rockefeller, para a edifi-cação da sede da Faculdade de Me-dicina e Cirurgia de São Paulo. Fazia parte deste acordo a construção de um hospital-escola para o aprimora-mento dos estudantes e assistência médica gratuita à população carente da capital e interior.

A instituição é uma autarquia do Governo do Estado de São Paulo, vinculada à Secretaria de Estado da

Saúde para efeitos administrativos e associada à Faculdade de Medicina da USP para efeitos acadêmicos. A missão-visão do HCFMUSP é “ser instituição de excelência reconhe-cida nacional e internacionalmente em ensino, pesquisa e atenção à saúde”, sendo seus valores básicos: ética, humanismo, responsabilida-de social, pluralismo, pioneirismo e compromisso institucional.

o Complexo Hospitalar ocupa uma área total de 352 mil m2 com aproxima-damente 2.200 leitos, distribuídos entre os seis institutos especializados, dois hospitais auxiliares, uma divisão de rea-

HC - USPExcElência da SaúdE

bilitação e um hospital associado. Com toda essa estrutura já é possível realizar 1,2 milhão de atendimentos ambulato-riais, 66.000 internações, 2.500 traba-lhos científicos e 9 milhões de refeições.

Considerado um dos mais impor-tantes polos brasileiros de dissemi-nação de informações técnico-cien-tíficas, o HCFMUSP é um centro de excelência e referência no campo de assistência, ensino e pesquisa, abrigando em seu interior, além dos estudos, a Escola de Educação Per-manente (EEP), um centro que visa promover o ensino para profissionais da saúde promovendo a educação

em saúde para a comunidade geral. E também uma escola que oferece cursos para em nível técnico nas mo-dalidades de cursos profissionalizan-tes e de formação inicial continuada; e em nível superior nas modalidades de cursos de difusão, atualização, aperfeiçoamento, especialização e aprimoramento profissional.

A EEP é uma iniciativa HCFMUSP, maior complexo hospitalar da Amé-rica Latina, com objetivo de reunir as excelências de ensino de sete institutos, de seus dois Hospitais Auxiliares e dos 62 Laboratórios de Investigação Médica.

Hospital Nossa Senhora das GraçasEsPEcialidadEs


Com 60 anos de história, o Hos-pital Nossa Senhora das Graças é um dos maiores centros de

saúde do Paraná, sendo hospital refe-rência pela qualidade em tratamentos clínicos e cirúrgicos de alta comple-xidade, como transplante de medula óssea e hepático.

Para conquistar todo este reco-nhecimento, a instituição tem como diretrizes buscar melhorias na infra-estrutura, adoção de certificações, capacitação dos colaboradores e for-te compromisso com a humanização. “Essa visão exige atenção a fluxos, protocolos de atendimento e demais processos que colaboram para uma

hertes Ufei hassegawa,Diretor Executivo

assistência organizada e atenta a tudo que envolve o bem-estar do pacien-te”, afirma Hertes Ufei Hassegawa, Diretor Executivo do hospital.

Para firmar a qualidade em todos os setores são realizadas auditorias internas e externas, notificações de melhoria, controle dos indicadores e reuniões dos grupos de trabalho. “A tecnologia exerce um papel essencial nesses métodos, gerando dados que possibilitam avaliar os serviços e di-recionar as ações. Durante e após o processo de certificação, por exem-plo, foram implantadas e fortaleci-das várias ferramentas que propor-cionaram conforto e segurança para

Hospital Nossa Senhora das Graças


os pacientes e até mesmo controles administrativos que facilitam a rotina da instituição”, explica Marcella F. de Barros e Silva, Gerente de Qualidade e Planejamento.

Assim, as medidas adotadas pela gestão convergem para a atenção ao paciente. “Com essa perspectiva, to-das as ações estarão inevitavelmen-te interagindo com a manutenção da qualidade. Além disso, manter um se-tor que registra, analisa e propõe me-lhorias, proporciona maior controle e conhecimento das necessidades é de extrema importância”, ressalta Hertes.

Mesmo com um rígido controle dos processos, a instituição enfrenta de-

safios diários, como a preocupação de modernizar constantemente o par-que tecnológico, qualificação profis-sional e adoção de novas práticas, o que requer muito planejamento e as-sertividade nos investimentos.

Acerca da acreditação, Hertes con-sidera ser muito importante a adoção de modelos que trazem práticas já adotadas, testadas e aprovadas em um grande número de instituições, levando em conta aspectos sanitá-rios, clínicos, tecnológicos, ambien-tais e humanos. “Com a conquista da acreditação, assumimos um com-promisso com um ciclo de melhoria contínua de nossas atividades.”

INCAEsPEcialidadEs


o reconhecido trabalho desenvol-vido pelo Instituto Nacional de Câncer (INCA) coloca a institui-

ção em destaque na categoria Espe-cialidades. Com um moderno parque público de diagnóstico por imagem da América Latina, o Inca coordena vários programas nacionais para o controle do câncer.

Dentre várias estratégias, a institui-ção adota uma gestão participativa e compartilhada que está em vigor des-de 2004. “Essas ações são avaliadas pela a diretoria executiva. Com esse modelo temos acesso a um conjun-to de medidas de melhoria contínua”, comenta Luis Antonio Santini, Diretor Geral do INCA.

Fábio Miranda,Coord. da Assessoria da Qualidade

Além disso, a gestão também se de-dica à prática da inovação, ao adquirir novos métodos e proporcionar a capa-citação aos profissionais no que há de mais novo na comunidade da saúde. “Há uma constante preocupação em trabalhar desenvolvendo reservas e decisões técnicas multiprofissionais e de perspectiva.”

o Coordenador da Assessoria da Qualidade do Inca, Fábio Miranda, tam-bém salienta a importância dos cola-boradores. “Costumamos dizer que as pessoas precisam ser ‘reacreditadas’, porque é por meio delas que se faz o processo. Acredito que o maior dife-rencial do Inca seja os profissionais que aqui trabalham.”

INCA


Luis Antonio Santini,Diretor Geral

Quanto às diversas ações integradas adotadas pela instituição, Miranda des-taca os indicadores assistenciais, sen-do uma das ferramentas mais impor-tantes na gestão. “os diversos níveis da administração do INCA contam com um Sistema Integrado de Gestão - BI, desenvolvido pelos profissionais do próprio INCA. Nele estão agrupados dados que, após analisados, espelham os diversos aspectos relacionados à operação das unidades. Neste sistema existe um painel de indicadores, rela-cionados à qualidade do atendimento, que norteiam ações de melhoria dos gestores”, explica.

Ainda de acordo com Miranda, uma das ações que auxiliam a melhoria con-

tínua da qualidade e segurança no aten-dimento é a utilização sistemática de ferramentas de qualidade. “Utilizamos tanto as ferramentas proativas - FMEA - Failure Mode and Effects Analysis, em que são procuradas as possíveis situa-ções que possam gerar falhas nos pro-cessos e suas soluções, como as ferra-mentas de análise reativas, RCA – Root Cause Analysis, que identifica o que ocasionou a falhas no processo e o es-tabelecimento de ações de correção”, explica Miranda.

Uma atividade desenvolvida pelo INCA, que procura identificar oportunidades de melhoria, é a pesquisa de satisfação de pacientes e familiares, feita pela UERJ/Instituto de Matemática e Estatística.

BIOCOR INSTITUTO EsPEcialidadEs


o Biocor Instituto (MG), referência nacional em alta complexidade de várias especialidades médi-

cas, coloca em prática uma moderna gestão através da atuação segura com base em processos previamente defi-nidos e integrados. Trata-se de pro-tocolos que representam melhores práticas, além do acompanhamento e monitoramento de ações com base em indicadores e metas.

Toda essa gestão concretiza-se pela adoção de sistemas informatizados que, segundo Mario Vrandecic, Diretor Geral do Biocor Instituto, colabora para que metas e resultados sejam alcan-çados. “Isso permite uma reflexão do desempenho individual e coletivo, vi-sando um maior engajamento na bus-ca dos resultados esperados”, salienta.

Mario Vrandecic, Diretor Geral e Erika Vrandecic, Responsável pela Qualidade

Para manter o padrão de qualidade, Vrandecic diz ser indispensável a bus-ca por parâmetros internacionais como o ISo’s 9001 (qualidade), 14001 (meio ambiente) e 27001 (segurança da in-formação); oHSAS 18001 (saúde e segurança ocupacional); oNA Nível III (excelência hospitalar); QSP 31000, ba-seada na ISo 31000 (gestão de riscos); NIAHo e FNQ (modelo de excelência). “Temos e mantemos essas certifica-ções firmes no ideal de que agregam benefícios para a melhor resolubilidade decorrente das boas práticas realizadas na organização”, salienta.

Todas as normas aplicadas se inte-gram ao Sistema Integrado de Gestão cujo objetivo é fomentar, ainda mais, a cultura sedimentada na minimiza-ção dos riscos, nos direitos do pa-

BIOCOR INSTITUTO


ciente, na atuação profissional ética e responsável da assistência à saúde. A supervisão da qualidade também é feita através de visitas do próprio di-retor a cada paciente e a cada setor do hospital, todos os dias do ano, inclu-sive aos sábados, domingos e feria-dos, como parte do programa “Busca Ativa”. “Dessa forma, é estabelecida uma relação de confiança e proximi-dade com os pacientes e seus familia-res, através do respeito e do diálogo. Além disso, as visitas servem como exemplo para o corpo clínico e para todos os demais profissionais que atuam no Biocor”, explica Erika Vran-decic, Diretora Médica e responsável pela Qualidade do Instituto.

Quanto ao corpo clínico, Arthur Pai-xão, Assessor da Diretoria, ressalta a

preocupação em manter profissionais altamente qualificados. “Dedicamos recursos relevantes na educação con-tinuada do corpo clínico e administrati-vo com mais de 100.000 horas de trei-namento por ano, investe-se também maciçamente em tecnologia médica e de informação, além de buscar sempre referenciais comparativos de desem-penho em nível mundial, tornando-se deste modo referência não só nacional como também internacional.”

Por fim, Mário Vrandecic diz que um dos maiores desafios da gestão é se preparar para o futuro. “O perfil da nossa sociedade está mudando com um crescimento da população mais madura e isto exige uma dinâmica de constantes ajustes dos profissionais e dos estabelecimentos de saúde.”

Unimed PaulistanaGEsTÃO


Fundada em 1971, a Unimed Pau-listana integra o maior sistema de saúde da América Latina e

busca constantemente aprimorar o conceito de assistência médica para uma visão de saúde voltada à melho-ria da qualidade de vida. Filosofia que visa, além do tratamento e reabilita-ção, a prevenção e promoção da saú-de de seus clientes.

Por estar alinhada com as mais mo-dernas tecnologias de informação e investir nas pessoas que trabalham na Cooperativa, buscando excelência nos

serviços, a instituição é também uma empresa experiente, pelos 40 anos de atuação que garantem um alto com-prometimento de seus médicos.

Com a missão de promover solu-ções em saúde buscando a excelên-cia, valorizar o trabalho do médico e propiciar o seu desenvolvimento profissional dentro dos princípios co-operativistas, com ética e responsa-bilidade socioambiental. E a visão de ser referência nacional em saúde, co-operativismo e gestão, superando as expectativas dos clientes, cooperados

Unimed Paulistana


e colaboradores a Unimed Paulistana assumiu em 2000, a gestão do Hospi-tal Unimed Santa Helena, voltado para procedimentos de alta complexidade.

o reconhecimento da excelência em sua gestão fica comprovado por meio da conquista de prêmios e acreditações como o Selo de Responsabilidade So-cial 2012 que recebeu da Unimed Bra-sil e a acreditação em Nível III da oNA. Além disso, o Hospital Unimed Santa Helena recebeu o Selo SINASC (Siste-ma de Informações de Nascidos Vivos), classificação Ouro, referente ao ano de

2011, pelo terceiro ano consecutivo.Mas a instituição busca excelência

não somente em sua gestão. o de-senvolvimento e o aprimoramento de suas ações de sustentabilidade tam-bém são preocupaçôes constantes. A Cooperativa acredita que para ter êxito não basta apresentar um alto de-senvolvimento econômico, mas tam-bém social e ambiental, satisfazendo as demandas da sociedade em seus diversos níveis, com o envolvimento da comunidade, dos governos e de outras empresas em seus processos.

Grupo Amil Resgate Saúde GEsTÃO


A gestão de um completo sis-tema de transporte aeromé-dico com cobertura em todo

território nacional requer diretrizes concretas para o alinhamento de processos. Nesse sentido, o Grupo Amil Resgate Saúde se destaca na categoria Gestão, com uma lideran-ça colaborativa e contínua que de-fine prioridades e preza pela quali-dade e segurança do paciente em todos os níveis.

Segundo Marino Pellegrino Guer-riero, Gerente Médico do Amil Res-gate Saúde, os treinamentos contí-nuos são importantes ferramentas da gestão. “Com isso avaliamos todos os processos, oferecendo se-

gurança e confiabilidade ao serviço prestado, seja ao cliente externo ou interno.”

Para tanto, trabalha-se visando à transparência e responsabilidade da equipe frente à missão da insti-tuição. “A manutenção com ações corretivas de eventuais não confor-midades devem ser utilizadas como aprendizado e disseminadas a todos os colaboradores para, assim, man-ter a seriedade dos processos em todos os níveis da organização”, ex-plica.

Para a manutenção da qualidade, Guerriero explica que a excelência conta com uma gerência corpora-tiva, auditorias periódicas, manu-

Marino Pellegrino Guerriero,Gerente Médico

Grupo Amil Resgate Saúde


tenção do processo de acreditação realizado a cada três anos, acompa-nhamento dos indicadores, planos de ação e gerenciamento de riscos.

“Mensalmente acontece a reunião de apresentação de indicadores com a presença dos responsáveis por tais índices e do Comitê da Qualida-de. Nesta reunião são apresentados e discutidos os resultados desses indicadores e respectivos planos de ação”, ressalta.

Todas essas medidas visam pro-porcionar um atendimento médico diferenciado, humanizado e com tecnologia de ponta nas áreas de urgência e emergência, bem como durante os transportes aeromédico

e terrestre dos clientes. “Alinhamos o treinamento da equipe visando capacitação e integração dos aten-dimentos nas unidades com a remo-ção, seja aérea com asas fixas ou móvel e terrestre.”

A tecnologia também é um fator imprescindível na excelência da insti-tuição. Dentre as soluções utilizadas, Guerriero salienta o gerenciador de documentos, ferramenta desenvolvi-da dentro do próprio grupo Amil que permite a consulta aos documentos, planos, procedimentos operacionais, indicadores de Qualidade e de setor, apresentações, avaliação de contra-tos e também a notificação de even-tos adversos.

Hospital Vita de Curitiba GEsTÃO


A forma de gerir a instituição é o que contribui para que o Hospi-tal Vita Curitiba seja excelência

no País. Seu modelo de gestão foca o paciente como centro de atenções e gera para o médico as condições ne-cessárias para que ele possa exercer sua função de forma tranquila. Para isso, as equipes de colaboradores são avaliadas e capacitadas desde as en-trevistas para ingresso na instituição. “Desta forma, conseguimos a perpe-tuação do modelo de gestão. o pa-ciente como centro das atenções, o médico satisfeito e as equipes multi-profissionais preparadas para atender a necessidade dos pacientes e médi-

cos fazem a diferença para a excelên-cia de nossos hospitais” revela José octavio Leme, Superintendente do Hospital Vita Curitiba.

os processos para manter a quali-dade são outra preocupação na ges-tão do hospital. Ainda de acordo com Leme, este é um processo que deve ser entendido como qualquer outro vital dentro da instituição e com a mesma importância, pois exige ges-tão e investimento contínuo. “Isto se dá através do planejamento de nossos cuidados, comunicação e treinamento constante de nossas equipes e parcei-ros, auditorias internas e sistemas de monitoramento de performance por

José octavio Leme,Superintendente

Hospital Vita de Curitiba


indicadores de resultados. Desta for-ma, sempre podemos nos aprimorar e agir quando algo não está como o planejado”, conta.

A administração de uma instituição deste porte requer vencer alguns de-safios diariamente, pois lida com di-ferentes setores ao mesmo tempo. “Hora você está administrando um empresa de prestação de serviço pura ao internar um paciente, hora você esta administrando uma complexa fá-brica ao definir planejamento de pro-dução de um centro cirúrgico e todos os SETUP s das salas de cirurgia”, exemplifica Leme.

Toda a gestão precisa ser feita sem

perder a qualidade. Para isso o hos-pital possui uma supervisão altamen-te participativa. Nada é decidido nos rumos da qualidade antes de envolver equipes. “Quando projetamos a ges-tão da qualidade de nosso hospital centramos no paciente e nas condi-ções do médico para melhor atender o cliente. Desta forma, com um efi-ciente sistema de monitoramento de desempenho através de marcadores e indicadores de performance e resul-tado, podemos diariamente monitorar a qualidade entregue de nossos servi-ços”, conta o Gestor de Qualidade dos Hospitais VITA Curitiba e VITA Batel, Alexandre Raicherth.

Casa de Saúde São JoséGEsTÃO dE REcURsOs


São o objetivo de cuidar de vidas e a preocupação com a exce-lência no atendimento aos pa-

cientes que fazem da Casa de Saúde São José, inaugurada há 90 anos, ex-celência no País. o acompanhamento de todos os processos feitos de perto pela gestão da instituição para garan-tir a qualidade é um de seus pilares. “Nossa instituição, com a conquis-ta das acreditações, formalizou essa conduta. os altos investimentos em tecnologia colocam à disposição dos médicos o que há de mais moderno, oferecendo mais segurança e qua-lidade ao profissional. A busca por mão de obra altamente qualificada também é um de nossos diferenciais,

Nélisson Espírito Santo,Diretor Executivo

que nos ajudam a colocar em prática um atendimento personalizado e efi-ciente para nossos pacientes, familia-res e médicos”, diz Nélisson Espírito Santo, Diretor Executivo da Casa de Saúde São José.

Para a instituição, as certificações não devem ser encaradas somente como um diferencial, mas sim como o resultado de um trabalho em prol do paciente e dos profissionais que atuam na área hospitalar. “o maior resultado é o assistencial. Quando o paciente entra em nossa Casa e re-cebe um tratamento eficaz, conquis-tamos juntos um excelente resultado, atingindo consequentemente nossa meta. Além disso, podemos prever

Casa de Saúde São JoséExcElência da SaúdE

riscos e evitá-los, trazendo um gran-de resultado assistencial e adminis-trativo-financeiro”, conta.

De acordo com Espírito Santo, a qua-lidade e a segurança hospitalar devem ser consideradas como um método de trabalho dentro da cultura organiza-cional e, por isso, a alta gestão deve se apropriar e viver os princípios e práti-cas dessa metodologia. “Para manter esse padrão, criaremos um ambiente que respalde e estimule a qualidade e a segurança no dia a dia de nossos pa-cientes, familiares, médicos e demais envolvidos em nossas atividades”.

Além disso, a instituição investe fortemente em tecnologia e infraes-trutura para atender da melhor forma

possível todo seu público, tanto inter-no, quanto externo. Para tanto, está sendo finalizado uma área destinada ao Centro de Coluna, uma outra para acolher os pacientes antes do ato ci-rúrgico (pré-cirúrgico) e um Serviço de Apoio ao Médico, mais conhecido como SAM.

Para garantir a qualidade dos servi-ços prestados é feita uma supervisão utilizando diversas ferramentas como as avaliações internas da qualidade periódicas, as auditorias clínicas dos protocolos assistenciais, a notificação e investigação de não-conformidades e eventos adversos, a gestão por pro-cessos, os indicadores, a gestão de riscos, dentre outros.

Hospital Nipo-Brasileiro GEsTÃO dE REcURsOs


o Hospital Nipo-Brasileiro (HNB) firma sua excelência através de estratégias que visam pro-

porcionar qualidade e segurança no atendimento do paciente. Para tanto, a gestão de recursos adotada pela instituição visa como resultado final a sustentabilidade em todos os pro-cessos adotados.São mais de 240 leitos, sendo 87

deles destinados a pacientes clíni-cos e cirúrgicos. Estes quartos con-tam com amplo espaço, televisão, telefone e climatização. o Centro Cirúrgico, composto por seis salas, possui os mais modernos equipa-mentos e passam por constante atu-alização tecnológica, assim como a Unidade de Terapia Intensiva, que

dispõe de 12 leitos.Além de investimentos na amplia-

ção e bem-estar de toda a infraes-trutura, há também uma atenção especial para a aquisição de equi-pamentos e tecnologia de ponta. Assim, são oferecidos exames nas áreas de Gastroenterologia, otorri-nolaringologia, Pneumologia, Neu-rologia e Estudo Urodinâmico. Para este ano, os recursos estão

sendo direcionados para a amplia-ção das áreas de Tomografia Com-putadorizada, Centro Cirúrgico e a criação do serviço de tratamento urológico a laser. Além disso, a Beneficência Nipo-

-Brasileira de São Paulo (Enkyo) também realizará a construção e ins-

Hospital Nipo-Brasileiro ExcElência da SaúdE

talação de um hospital de 40 leitos, com recursos próprios, para atendi-mento 100% SUS, na cidade de São Miguel Arcanjo. A entrega da obra está prevista ainda para o segundo semestre de 2013.Vale ressaltar também o Departa-

mento de Associados que tem como objetivo angariar recursos para a manutenção das atividades assisten-ciais às pessoas que se encontram em situação de vulnerabilidade e risco social e pessoal, determinado conforme Estatuto Social da Benefi-cência Nipo-Brasileira de São Paulo.A Enkyo também conta com Mem-

bros do Conselho Regional de diver-sas localidades, com a finalidade de divulgar a entidade e os trabalhos

realizados, de recrutar novos asso-ciados e na colaboração com o de-senvolvimento das atividades. Em 2012, por exemplo, houve a admis-são de 1.876 associados, superando a meta estabelecida de 1.500. Houve também a migração de 810 associa-dos de outras regiões para a sede. A linha de trabalho definida pelo

hospital norteia-se por meio de in-vestimentos de novos projetos, pre-vendo a possibilidade de concreti-zar futuros convênios e parcerias na esfera federal, estadual e municipal. Por isso, reformas estruturais alia-das a uma moderna administração e capacitação dos colaboradores completam a visão de longo prazo da gestão da instituição.

Hospital Porto Dias GEsTÃO dE REcURsOs


o Hospital Porto Dias (PA) é uma das mais modernas infraestrutu-ras do Norte do Brasil e foi devi-

damente planejado a fim de proporcio-nar o melhor atendimento à população. A estrutura conta com uma série de facilidades que permitem o máximo de conforto e segurança para os pacientes, acompanhantes e visitantes.

A gestão de recursos da instituição atenta-se ao constante processo de modernização e expansão, disponibi-lizando a mais completa e moderna tecnologia em ambientes confortá-veis e de fácil acesso. Tudo isso vi-sando para uma maior comodidade e segurança a todos os envolvidos, desde os médicos até os pacientes.

Com o propósito de implantar um modelo de gestão baseado nos re-quisitos de acreditação hospitalar, o hospital monitora seus serviços atra-vés do comitê da qualidade e gestão. o comitê é formado pela diretoria, gerentes de serviços, comissões e técnicos responsáveis por processos internos. o objetivo é garantir o aten-dimento aos requisitos dos clientes e parceiros dentro do modelo de quali-dade excelência.

Atualmente, o hospital é referência em diversas especialidades, como ortopedia, Neurocirurgia e Cirurgia Geral. Desde 2000, o Hospital Porto Dias desponta, entre a opinião dos usuários, como o melhor hospital

Hospital Porto Dias ExcElência da SaúdE

da região, com uma grande margem de diferença entre as outras institui-ções lembradas.

o Hospital Porto Dias mantém 257 leitos operacionais, sendo 51 em UTI e 10 salas cirúrgicas, todas equipadas com fluxo laminar de ar. A emergên-cia, com 1 mil m² de área construída, é referência em trauma e no atendi-mento de pacientes graves. Ao longo de seus 17 anos de existência, foram realizados investimentos contínuos em equipamentos de diagnóstico por imagem, resultando no maior parque instalado da região.

Além disso, o hospital passou por uma atualização do planejamento es-tratégico e todos os protocolos insti-

tucionais desenvolvidos convergiram para as áreas de negócio. Comple-tam-se a esse quadro as atividades voltadas à disseminação da estraté-gia institucional e o envolvimento de pacientes e familiares durante o trata-mento. Para tanto, as gestão trabalha com o objetivo de incentivar a cultura de segurança para colaboradores e clientes externos.

Houve também a implantação dos bundles de prevenção das infecções associadas aos procedimentos inva-sivos (ventilador mecânico, cateteres vasculares centrais e sonda vesical). Vale ressaltar que o primeiro bundle implantado (ventilador mecânico) de-monstrou taxa de efetividade de 99%.

Memorial São José HOTElaRia


Com localização privilegiada, firmada no centro do 2º polo médico do Brasil, o Memorial

São José - Hospital e Clínicas (PE) proporciona a seus usuários uma infraestrutura adaptada à hotelaria clássica. Assim, conforto e satis-fação do paciente são constantes desafios na busca incessante pela excelência nos atendimentos, asse-gurando a humanização com quali-dade e segurança.

A preocupação com o bem-estar já ganhou prêmios nacionais. o hos-pital já foi prestigiado por oferecer a melhor dieta hospitalar do País, in-centivando cozinheiros, nutricionis-

João Lampropulos,Diretor Médico

tas e suas equipes a prepararem re-feições mais saborosas, agradáveis e saudáveis, desfazendo, assim, a imagem negativa que as refeições de hospital possuem.

Segundo João Lampropulos, Dire-tor Médico do hospital, o desenvol-vimento de competências para ob-tenção de resultados e identificação e retenção de uma equipe de alta competência são algumas das me-didas adotadas para manutenção do padrão de qualidade do hospital.

“A nossa visão e valores susten-tados pelo nosso pioneirismo, por constante investimento e pelas grandes iniciativas, traduzem os

Memorial São José ExcElência da SaúdE

principais fatores que tornaram o hospital a primeira instituição acre-ditada no Norte e Nordeste, sendo reconhecido nacionalmente por sua excelência”, afirma Lampropulos.

A garantia da qualidade é feita pela Sistematização do Gerenciamento de Indicadores de modo a assegurar uma gestão eficiente, voltada para a estratégia da empresa e para os seus resultados. “Possuímos tam-bém várias ferramentas para super-visão dos serviços prestados, como a Pesquisa de Satisfação dos pa-cientes internados e dos pacientes atendidos na emergência, auditorias internas e externas, monitoração

dos serviços parceiros, rondas mul-tidisciplinares envolvendo os ges-tores das equipes e das rondas da gerência de risco”, explica Vanessa oliveira, Coordenadora de Planeja-mento e Gestão.

A tecnologia também exerce im-portante papel para manter a exce-lência, pois através dessa ferramenta minimiza-se a interferência humana na realização de algumas atividades e, consequentemente, os riscos dimi-nuem. “Desenvolver a qualidade com o monitoramento permanente dos processos e com a otimização dos custos são algumas vertentes de nos-sa gestão”, ressalta Lampropulos.

Hospital PaulistanoHOTElaRia


Além da excelência do corpo clínico, o atendimento mais acolhedor do Hospital Paulis-

tano apoia-se, também, na hotelaria. Para tanto, é oferecido ao usuário um serviço de excelência através de uma estrutura diferenciada que fo-mentam, ainda mais, a humanização do tratamento.

“Temos um garçom para servir café e torradas aos pacientes. Além disso, todos os clientes internados rece-bem uma carta de boas-vindas. Nos quartos, há secadores de cabelos nos banheiros, cofre e frigobar, um painel eletrônico na porta do aposen-to com o nome do paciente, TV de

Sandra Francisca Pereira,Gerente de Qualidade

LCD, internet grátis com rede Wi-Fi, Kit de higiene e carrinhos Socamel, que possibilitam servir uma refeição na temperatura ideal”, explica Sandra Francisca Pereira, Gerente de Quali-dade do Hospital Paulistano.

Para garantir ainda mais a satisfação são realizadas visitas diárias de um chef que consulta o paciente sobre suas preferências alimentares e faz recomendações baseadas nas orien-tações médicas, capitão porteiro para recepcionar os clientes, envio de car-tão via site para os internados, entre outros serviços.

outra medida inovadora utilizada pelo hospital é o serviço de estética

Hospital PaulistanoExcElência da SaúdE

em que são disponibilizados atendi-mentos de uma profissional de beleza para manicure, pedicure e cabelo.

o hospital também recorre à tecno-logia para o melhor atendimento aos usuários. “Nós utilizamos um softwa-re próprio que permite acompanhar diversas situações dentro do hospi-tal, como rotinas descritas e imple-mentadas, controle de documentos dos colaboradores e médicos, trei-namentos oferecidos na instituição, dentre outros. Assim, para que tudo siga um fluxo correto, todas as áreas, inclusive os serviços de apoio, cami-nham na mesma direção, seguindo as diretrizes e os preceitos do hospital”,

ressalta Sandra. Acerca dos serviços de apoio, todo

mês é realizado treinamento para os novos colaboradores e, trimestral-mente, são feitas avaliações para afe-rir o desempenho de cada funcionário. “outro ponto que vale destacar é a presença e debates constantes entre as lideranças de cada área do Paulis-tano para debater e propor sistemas frequentes de melhoria.”

Por fim, Sandra ressalta o trabalho realizado pela consultoria que auxiliou no “início do processo de acreditação pela JCI e que ainda oferece assistên-cia mensal para ajudar a garantir os termos propostos pela certificação”.

Hospital 9 de JulhoHOTElaRia


Instituído em 1955, na capital paulis-ta, o Hospital 9 de Julho é uma das mais importantes instituições de

saúde do Brasil. Com cerca de dois mil colaboradores e quatro mil médicos cadastrados, o complexo hospitalar é referência no segmento de hotelaria na área da saúde por sempre otimizar os ambientes, proporcionando segu-rança, tranquilidade e principalmente conforto em cada apartamento.

Entre as medidas adotadas pela ges-tão que faz a instituição se destacar no quesito Hotelaria está o atendimento amplamente inovador. De tal forma, foi criado um andar com uma estrutu-ra física e mobília diferenciada, sendo um espaço totalmente exclusivo para

pacientes e acompanhantes. “às vezes recebemos pessoas com exigências maiores, que querem receber deter-minado modelo de tratamento”, afir-ma Regina Tranchesi, Diretora Técnica do 9 de Julho.

No âmbito tecnológico o hospital sempre renova a sua estrutura pensan-do nos exames e na qualidade do pa-ciente. o local conta um software que promove o serviço de controle de in-fecção hospitalar. Tal programa integra a farmácia e o posto de enfermagem, evitando o surgimento de bactérias.

Quanto ao reconhecimento, o hospi-tal possui o certificado da Organização Nacional de Acreditação (oNA) – Nível III, o que demonstra a capacidade em

Regina Tranchesi,Diretora Técnica

Hospital 9 de JulhoExcElência da SaúdE

garantir a excelência nos resultados de seus processos.Também a instituição conta com as acreditações Canadense e Joint Commission Internacional (JCI), sendo essa última conquistada em abril de 2012. “Com estas conquistas, estamos no seleto grupo de institui-ções que atuam com o que há de mais moderno na qualidade do atendimento ao paciente”, afirma Regina.

Para garantir tais prestígios, o hos-pital conta com um departamento de qualidade, no qual desenvolve audi-torias internas. Esse setor tem como objetivo supervisionar e melhorar as medidas de otimização, principalmen-te na manutenção das acreditações.

No hospital, cada gestor tem a res-

ponsabilidade de manter a excelência do serviço de determinado departa-mento. De acordo com Regina, o ges-tor de terapia intensiva trabalha com a altíssima qualidade em todas as eta-pas do atendimento. Além disso, a di-retora ressalta que os gestores atuam com os indicadores que são analisa-dos em conjunto.

Para garantir que os processos se-guem o padrão, o hospital realiza reu-niões no qual avalia os indicadores estratégicos de qualidade. Todos os setores trabalham com base nas es-tatísticas apuradas. Também ocorre uma coleta de informações com pa-cientes e funcionários, em um formato de pesquisa de satisfação.

Hospital São RafaellidERanÇa


A governança corporativa do Hos-pital São Rafael (BA) busca ali-nhar a assistência e o ensino

com boas práticas, segurança do pa-ciente, inovação e novas tecnologias. A excelência que a instituição conquistou prova que a missão foi devidamente cumprida por todos os colaboradores.

“Entendo que esta percepção se construiu ao longo de nossa existência. Acreditamos em nossa missão ‘ide, en-sinai e curai’, mantida e executada dia-riamente. Quando os nossos propósi-tos estão alinhados com esta filosofia e com as práticas, o reconhecimento pela comunidade e pelos nossos hóspedes vem com naturalidade”, explica Alfredo

Alfredo MartiniDiretor Geral

Martini, Diretor Geral do hospital.Contribuíram para tamanho reco-

nhecimento o corpo clínico de sólida formação e a dedicação ao ensino e à pesquisa. A instituição mantém 21 programas de residência médica, além de estágios em outras atividades mul-tidisciplinares. “Em 2009, iniciamos as atividades do Centro de Biotecnologia Celular do hospital, o primeiro e úni-co do Norte-Nordeste e um dos oito centros do Brasil selecionados pelo Ministério da Saúde para desenvolver terapias celulares de alta complexida-de e integrante da Rede Nacional de Terapia Celular”, salienta Martini.

o Programa de Desenvolvimento de

Hospital São RafaelExcElência da SaúdE

Jacqueline CanutoGestora de Qualidade

Líderes também visa aprimorar as com-petências técnicas e comportamentais das lideranças, buscando uma atuação eficiente e geradora de resultados assis-tenciais e organizacionais. “outra inicia-tiva importante é o Assessment Center, processo de mapeamento que possibi-lita o autoconhecimento, gerenciamen-to dos gaps, bem como identificação e retenção de talentos”, afirma Jacqueline Canuto, Gestora de Qualidade.

Além disso, o hospital também realiza mensalmente o “Encontro da Qualida-de” com a participação da alta direção, das lideranças e demais colaboradores a fim de compartilhar as melhores práti-cas desenvolvidas nas áreas.

Conforme ressalta o diretor, o gran-de desafio é manter profissionais competentes e engajados, com um alinhamento estratégico e tático, per-meando os conceitos da segurança, qualidade e hospitalidade.

Para tanto, o gerenciamento dos ris-cos é feito pelo Sistema Interact, atra-vés do “Módulo de ocorrências”, que possibilita a notificação de eventos por qualquer profissional, bem como a sua investigação e acompanhamentos. “Adquirimos também o Módulo Perfor-mance para a formulação e execução do Planejamento Estratégico, através do BSC (Balanced Scorecard)”, comen-ta Jacqueline.

Hospital Monte SinailidERanÇa


Fundado em 1994, o Hospital Monte Sinai é referência em atendimento de alta comple-

xidade, contemplando 150 muni-cípios. Pioneiro em técnicas e ino-vações tecnológicas, oferece os recursos mais avançados para todo tipo de tratamento e atendimento a urgências. Seu quadro de colabora-dores conta com mais de mil profis-sionais, trabalhando com apoio de um centro de diagnóstico completo e de terapia. Sua liderança se con-firma pela infraestrutura de qualida-de e eficiência reconhecidas pelos melhores centros e organizações da

José Mariano Soares de Moraes,Diretor Superintendente

saúde pela excelência.Em 2003, foi o primeiro centro de

saúde de Minas Gerais a receber acreditação hospitalar, passando a ser referência também em gestão. Hoje, está entre os hospitais brasi-leiros com o nível máximo de cer-tificação, contando com oNA nível III e National Integrated Accredita-tion for Healthcare organizations (NIAHo). “A acreditação nada mais é do que uma forma mais palpável de demonstrar aos nossos clientes, e a sociedade em geral, que estamos alcançando essa intenção de ofere-cer um atendimento com qualidade

Hospital Monte SinaiExcElência da SaúdE

e segurança. Além disso, o Padrão de Qualidade Monte Sinai, conquis-tado e constatado através das cer-tificações de reconhecimento na-cional e internacional, conferem um respaldo na confiabilidade dos ser-viços prestados e a sólida imagem de uma das principais instituições hospitalares do País”, ressalta José Mariano Soares de Moraes, Diretor Superintendente do hospital.

De acordo com Moraes, a principal virtude que o Hospital Monte Sinai procura é ofertar um serviço de as-sistência aos seus pacientes dentro do mais elevado nível de qualidade

e de segurança na prestação deste serviço. Para assegurar a excelên-cia desta prestação, a instituição procura desenvolver internamente um conceito referente a qualidade. “Não é algo para ser cobrado por ninguém. Isto deve estar na rotina de trabalho, no espírito de cada um. Então existe uma Liderança de Qua-lidade no sentido de desenvolver essa mentalidade em cada um dos prestadores de serviço. Mas a res-ponsabilidade final ,de garantir essa qualidade, tem que estar personifi-cada em cada um dos colaborado-res”, finaliza o Diretor.

INTOlidERanÇa


o INTo (Instituto Nacional de Traumatologia e ortopedia Ja-mil Haddad) é centro de refe-

rência no tratamento de doenças e traumas ortopédicos de média e alta complexidades. A instituição é o pri-meiro hospital vinculado diretamente ao Ministério da Saúde que alcançou uma Certificação Internacional de Acreditação Hospitalar para a assis-tência prestada aos seus pacientes. Para atender seus padrões de quali-dade, foram constituídos Grupos de Trabalhos para cada capítulo repre-sentados, cada grupo, por um Coor-denador do capítulo, um Facilitador e, em média, cinco profissionais na equipe de trabalho.

No início, houve uma consultoria que deu origem ao processo e, a partir

Marcos Musafir,Diretor

de 2001, a instituição trilhou todo o ca-minho da qualidade por conta própria. Além disso, há parcerias com educa-dores de métodos diversos, sendo que uma metodologia é de grande valia para a outra. “A consultoria traz uma prática importante para a cons-trução e manutenção dos processos de qualidade”, diz Isabela Simões, As-sessora de Qualidade do INTo.

De acordo com a Assessora, a super-visão de qualidade dos serviços pres-tados pelo hospital é feita através de auditorias de qualidade em todas as instalações do instituto, não somen-te na área assistencial como também na área ambiental/predial, através de cronograma mensal pré-estabelecido. Há também a participação de toda a equipe em fóruns de gestão colegia-

INTOExcElência da SaúdE

Isabela Simões, Assessora de Qualidade

dos, reuniões com as diversas áreas, avaliações externas de educação e de acreditação.

“A excelência está ligada a uma ges-tão atenta com a qualidade e seguran-ça e aos profissionais da instituição comprometidos. Destacam-se: gestão colegiada; processos bem definidos; capacitação e treinamentos perma-nentes; constante avaliação, com mo-nitoramento do desempenho clínico e gerencial”, diz Isabela.

O Diretor do INTO, Marcos Musafir, acredita que as medidas de incentivo aos profissionais continuarão e que a acredi-tação seja um desses fatores que unifica objetivamente e dá rumo aos profissio-nais para garantir os melhores cuidados possíveis no SUS aos pacientes.

A tecnologia também é um forte

apoio que contribui para a excelência do instituto. “Utilizamos, por exemplo, o dispensário eletrônico de medica-mentos que permite maior controle sobre o fluxo de entradas e saídas de medicação, ganhando em qualidade com o leitor de códigos de barra para apontar medicações fora de validade, fortalecendo a segurança em todo o processo”, explica Isabela.

“Os desafios são grandes, mas com a equipe de profissionais que o INTO possui, as vitórias continuarão aconte-cendo, tais como a recente aprovação do mestrado profissional em Ciências Aplicadas ao Sistema Musculoesque-lético, aprovado este mês pela Coor-denação de Aperfeiçoamento de Pes-soal de Nível Superior do Ministério da Educação”, acredita o Diretor.

Hospital SamaritanoQUalidadE


o programa de qualidade reali-zado pelo Hospital Samarita-no abrange os mais elevados

padrões com o objetivo de propor-cionar segurança ao paciente. o in-vestimento contínuo na assistência, ensino e pesquisa são algumas me-didas que norteiam esta filosofia.

Luiz de Luca, Superintendente Cor-porativo do hospital, ressalta que a qualidade também se mantém devi-do a um posicionamento estratégico que já visa os próximos dez anos da instituição. “Para tanto, deve ser feito um constante investimento em tec-nologia, pesquisa aplicada para no-vas formas de tratamento, assistência

Luiz de LucaSuperintendente Corporativo

integrada das especialidades estraté-gicas, dentre outras medidas.”

Tais estratégias são supervisiona-das para garantir a excelência nos serviços prestados. “A Qualidade monitora mensalmente indicadores de assistência, de segurança do pa-ciente e de processos administrati-vos. Também são realizadas visitas multidisciplinares periódicas em to-dos os setores visando monitorar a conformidade aos padrões e identifi-car oportunidades de melhoria. Além disso, são feitas avaliações internas nas quais um grupo treinado de co-laboradores, munidos de roteiros estruturados, percorre as diferentes

Hospital SamaritanoExcElência da SaúdE

áreas do hospital e, anualmente, re-cebe visitas de manutenção das ins-tituições certificadoras, explica.

Para Luca, a acreditação atesta a eficiência dos processos adotados, demonstrando padrões de excelên-cia e segurança para clientes, cola-boradores e profissionais. “A acre-ditação da JCI transmite para os pacientes a certeza de que recebe-rão um atendimento de qualidade e com padrão internacional. E, a cada avanço na qualidade, a responsabi-lidade do hospital aumenta, pois o que é feito hoje certamente terá re-flexos no futuro.”

Um elemento que contribui intensa-

mente para esta excelência do hospi-tal é a tecnologia. Assim, a institui-ção dispõe de um sistema eletrônico de gestão hospitalar que facilita o compartilhamento e o rápido acesso às informações, além de aumentar a eficiência operacional.

Por fim, Luca ressalta um workshop realizado com o Disney Institute, que trouxe o modelo Disney de Excelên-cia para o atendimento. “Foram dois dias de imersão no hospital e entre-vistas com colaboradores para iden-tificar oportunidades de melhorias. Parte desta troca de experiências fez com que fosse implementado o 3S do Samaritano: Servir, Sorrir e Superar.”

Hospital Edmundo VasconcelosQUalidadE


o Complexo Hospitalar Edmundo Vasconcelos possui uma cul-tura de qualidade estabelecida

que tem como diretriz o planejamen-to, padronização, análise e melhoria contínua dos processos e resultados. Com isso, a qualidade do atendimen-to, a qualificação de seus profissio-nais e a humanização no trato com as pessoas é o que o torna excelência no País. De acordo com o Diretor Clínico da instituição, Antoninho Sanfins Ar-noni, manter o respeito aos colabora-dores e o incentivo para o aprendizado constante são as principais medidas adotadas pelo centro de saúde. Com

Maria Lucia Pontes Capelo Vides,Gerente de Administração Hospitalar

um trabalho preliminar de consulto-ria, o hospital já conseguiu conquistar as certificações ONA Nível III e ISO 9001:08. “Para manter a qualidade do atendimento, apesar das dificuldades em ter sempre equipamentos de pri-meira linha e buscar relacionamentos com planos de saúde, a gestão visa práticas novas e eficientes nos trata-mentos”, revela.

o processo de gestão da qualida-de é sustentado pelo gerenciamen-to de protocolos, análise crítica de indicadores, gestão de riscos e ma-nutenção de boas práticas em toda a instituição. ”Desta maneira, conse-

Hospital Edmundo VasconcelosExcElência da SaúdE

Antoninho Sanfins Arnoni,Diretor Clínico

guimos incorporar a gestão da qua-lidade às práticas do dia a dia. Estas ferramentas são as que utilizamos para garantirmos a qualidade dos serviços prestados”, explica Maria Lucia Pontes Capelo Vides, Gerente de Administração Hospitalar.

Hoje, as maiores dificuldades enfren-tadas pela administração são divulgar o processo de qualidade e trazer os colaboradores para uma efetiva parti-cipação no mesmo. “Porém consegui-mos isso com relativa facilidade devi-do ao grande apego e dedicação que os colaboradores têm com o hospital, que pode ser percebido pelos dois

anos seguidos que conseguimos ficar entre as cem melhores empresas para se trabalhar”, conta.

A tecnologia também tem sido uma importante aliada no cultivo da qua-lidade dos serviços prestados pela instituição. Entre as ferramentas que merecem destaque estão o prontuário eletrônico, desenvolvido pelo hospi-tal, para garantir a segurança em seus registros. “Possuímos também, um sistema de gerenciamento de todas as nossas ocorrências, em que nos-so grande objetivo é baseado na me-lhoria contínua. Precisamos aprender constantemente”, finaliza Maria Lúcia.

Hospital AnchietaQUalidadE


Fundado em 1995, o Hospital An-chieta, em Brasília, traz a missão de proporcionar aos usuários um

serviço de excelência, tendo como pilar a qualidade como principal com-promisso. Para tanto, realiza-se um trabalho contínuo que visa implantar a melhoria em todos os setores e, as-sim, obter a resolutividade em todos os procedimentos.

“Ao adotarmos as normas ISo 9001 e acreditação oNA nos comprome-temos formalmente à instalação de um sistema gerenciador da qualidade dos serviços, reconhecido em todo o mundo, tornando-nos, assim, uma instituição de alta confiabilidade que planeja, padroniza e melhora conti-

nuamente a qualidade da assistência prestada”, explica Lorena Porto Perei-ra, Diretora Executiva do hospital.

os trabalhos que convergem para for-talecer ainda mais a instituição apoiam--se na filosofia de que cada colabora-dor desempenha papel fundamental para a excelência da organização. “So-mos uma empresa que reconhece na qualidade o principal caminho para a consolidação e expansão de seus ne-gócios. Para tanto, cada funcionário desempenha um imprescindível papel para a sua implementação, incorporan-do valores, como visão holística, ética, comprometimento social, amor à vida, sonho compartilhado e busca da felici-dade”, comenta Lorena.

Hospital AnchietaExcElência da SaúdE

Para a inspeção da qualidade, o hos-pital adota determinados métodos a fim de garantir a perfeita assistência médico-hospitalar em todos os está-gios de cada serviço. “As gerências criam mecanismos para que cada profissional verifique o serviço que está produzindo, de modo que o de-sempenho seja registrado e, assim, evidencie o cumprimento ao estabe-lecido nos padrões”, salienta Maria orlanda Pereira, Coordenadora de Qualidade e Marketing.

Além disso, a instituição estabele-ce um Programa de Auditoria Interna para verificar se as atividades reali-zadas e os resultados correlatos es-tão de acordo com o planejamento

da qualidade, se tais medidas foram efetivamente instaladas e se são ade-quadas ao cumprimento das metas.

Para tanto, a tecnologia auxilia a gestão em definir, especificar, de-senvolver e analisar soluções para implementar serviços e sistemas de informação necessários para o pleno funcionamento.

Dentre as vantagens que a acredi-tação traz para a instituição, Lorena destaca a melhoria na comunicação, o que gera maior credibilidade e satisfa-ção dos pacientes. “Todos os colabo-radores têm a oportunidade de ajudar a construir um sistema com processos eficientes e, assim, ganham experiên-cia e visibilidade profissional.”

Hospital Vila da SerrasaTisFaÇÃO dE cliEnTEs


A implantação de melhores práti-cas para o atendimento ao usuá-rio no Hospital Vila da Serra (MG)

engloba os procedimentos de excelên-cia com a missão de ser referência em gestão hospitalar e atendimento com tecnologia avançada. Para tanto, há um intenso trabalho em conscientizar todo o corpo clínico acerca da importância da satisfação do cliente.

“Trabalhamos para que todos os en-volvidos ‘se coloquem no lugar do pa-ciente’ para que entendam a impor-tância de usar todos os recursos sob o ponto de vista técnico e, principalmente, humano. A prova de que conseguimos atingir este objetivo reflete no grau de

Wagner neder Issa,Diretor Presidente

satisfação do cliente de 96%. Isso atesta o quanto o conjunto da instituição está comprometido com nossos clientes”, explica Wagner Neder Issa, Diretor Pre-sidente do hospital.

Para manter a satisfação do cliente faz-se necessário uma supervisão da qualidade de todos os setores do hospi-tal. Para tanto, são realizados auditorias externas periodicamente para testar o grau de conformidade com os padrões nacionais e internacionais. “Também te-mos auditorias internas, com formação de times multidisciplinares para análise, resolução e implementação de ques-tões relacionadas à melhoria do atendi-mento e da segurança.”

Hospital Vila da SerraExcElência da SaúdE

Renata Michele Macedo,Gerente de Qualidade

De acordo com Renata Michele Ma-cedo, Gerente da Qualidade, a garan-tia da excelência também se apoia em uma gestão das não conformidades, através de reuniões trimestrais para discussão das reincidências. “outras soluções como o gerenciamento dos protocolos multidisciplinares e de eventos indesejáveis conforme esta-belecido pelo Protocolo de Londres são adotadas pelo hospital.”

Além disso, a tecnologia também é um grande apoio para a excelência, pois atua como barreira ao erro humano e facilita o gerenciamento dos processos. “Utilizamos um prontuário eletrônico que nos possibilita, por exemplo, aler-

tas em relação a alergias do paciente, gerenciamento da previsão dos dias de permanência, entre outros. Do ponto de vista da gestão logística, o sistema oferece barreiras com intuito de evitar a dispensação de medicamentos incorre-tos”, ressalta Renata.

Quanto aos desafios de conduzir a gestão do Hospital Vila da Serra, Neder Issa considera que há uma intensa preo-cupação em alinhar o interesse de todos aos da instituição. “Já no plano externo, conseguir trazer as fontes pagadoras para um diálogo sincero e construtivo, em busca de um acordo que valorize menos o processo e mais os resultados, também requer muito esforço.”

Hospital LifecentersaTisFaÇÃO dE cliEnTEs


A busca sistemática pela exce-lência e comprometimento dos colaboradores do Hospital Life-

center traz o devido reconhecimento da instituição na categoria Satisfação do Cliente. Para tanto, são realizados treinamentos e rígidos controles as-sistenciais, além de uma hotelaria di-ferenciada que completa a alta resolu-tividade assistencial e cirúrgica.

“Não é tarefa fácil reter talentos es-senciais, mas acreditamos que faze-mos a cada dia uma saúde melhor para nossos pacientes”, ressalta Mi-chel Eduardo da Silva, Diretor Presi-dente do hospital.

Para tanto, a gestão cuida em implan-tar ferramentas para que haja um total acompanhamento do administrador

Michel Eduardo da Silva,Diretor Presidente

acerca dos indicadores e padrões de qualidade estabelecidos. “É importan-te elaborar uma gestão para otimizar a operação, promover atividades educa-tivas para os funcionários, e conquis-tar a credibilidade dos funcionários e do mercado em relação aos padrões estabelecidos”, afirma.

É baseado nessas diretrizes que o hospital é reconhecido por sua exce-lência, uma vez que o modo de geren-ciamento baseia-se na qualidade dos serviços prestados, garantindo um crescimento sustentável da institui-ção. Conforme explica o diretor, foram traçados alguns pilares estratégicos e realinharam-se conceitos de forma a tornar a gestão mais participativa.

“Todo o corpo funcional é envolvido

Hospital LifecenterExcElência da SaúdE

em nossa administração. Também fo-ram elaborados indicadores de desem-penho para alavancar a qualidade do hospital. Assim, a busca incessante por altos padrões de qualidade e a manu-tenção desse patamar passaram pela adoção de ferramentas”, salienta Silva.

Tais soluções baseiam-se no estí-mulo do trabalho em equipe; na su-peração das expectativas do cliente; no constante aperfeiçoamento do processo de qualidade, dentre outros.

Entretanto, a gestão também pas-sa por grandes desafios para manter padrões elevados de qualidade e se-gurança para o paciente. Um deles, segundo o diretor, é alcançar o resul-tado esperado pelos acionistas, dian-te da dificuldade que o sistema de

saúde atravessa no Brasil.“Estar à frente dos avanços tecno-

lógicos constantes, sem a correspon-dente e adequada remuneração por parte das fontes pagadoras também é um grande desafio. As remunerações das operadoras são muito distantes dos serviços prestados de alto pa-drão de qualidade e de resolutivida-de. o Brasil apresenta um modelo já superado de remuneração fee for ser-vice, no qual se gasta de 15% a 20% do Produto Interno Bruto da saúde em custo de transação por causa do sistema, custo de auditoria, controle burocrático, etc. Esse valor equivale de R$ 30 a R$ 40 bilhões por ano, um dinheiro que poderia ser investido na saúde”, afirma.

Hospital Vera CruzsaTisFaÇÃO dE cliEnTEs


A satisfação do usuário é umas das premissas que norteiam a governança corporativa do

Hospital Vera Cruz (MG). Missão esta que confere à instituição a ex-celência de seus serviços em todos os procedimentos, desde a entrada do paciente, até a sua alta.

Segundo Marcos Rabello, Dire-tor Presidente do hospital, um dos principais fatores que contribuem para a qualidade é o corpo clínico de alto nível aliado ao reconhecido padrão em clínicas como Cardiolo-gia, Neurologia, oncologia, ortope-dia, Urologia, dentre outras. “Com isso firmamos nossa tradição e te-mos, hoje, uma marca consolidada

no mercado. A recertificação oNA no Nível III confirma a excelência de nossa instituição”, explica.

Dessa forma, a gestão busca cons-tantemente conciliar positivos pro-cedimentos técnicos com sólidos re-sultados econômicos. “Só assim é possível manter o crescimento sus-tentável e conquistar uma posição reconhecida no mercado pela nossa sociedade. Focamos em uma melhor economia de escala através da ex-pansão física, aproveitando a nova lei municipal de Belo Horizonte, que permite acréscimos de área constru-tiva para o segmento hospitalar.”

Para que este crescimento seja acompanhado pela qualidade dos

Hospital Vera CruzExcElência da SaúdE

serviços, Diana Rabello, Gerente do Serviço de Gestão de Qualidade, salienta que são realizadas pesqui-sas bimestrais a fim de investigar a satisfação do usuário perante dife-rentes serviços prestados. “Acom-panhamos todos os setores da ins-tituição através do ‘apadrinhamento setorial’, em que são discutidos di-versos temas focados na melhoria de processos. Além disso, são rea-lizadas auditorias internas e audito-rias de escritório para avaliação do nível de conformidade com os pa-drões de qualidade.”

A tecnologia muito contribui para esta excelência, pois permite um melhor acompanhamento e uma

maior integração dos dados para tomada de decisão, além de garan-tir maior segurança da informação. “Hoje utilizamos o Tasy como sof-tware de gestão hospitalar e tam-bém o SAS Interact, voltado para o sistema de gestão da qualidade, monitorando, assim, os indicadores, planos de ação e relatos de não con-formidades”, comenta Diana.

Dentre os desafios para conduzir a excelência na gestão, Marco sa-lienta que em uma empresa familiar existem dificuldades nas transferên-cias de geração. “Há a necessidade de preparação de seus acionistas para a correta gestão estratégica do negócio.”

Hospital Santa Joana sEGURanÇa


Com a implantação do processo de acreditação hospitalar, em 2008, o Hospital Santa Joana

de Pernambuco passou a seguir os rigorosos padrões internacionais de segurança e qualidade. Com a certi-ficação da Joint Commission Interna-tional (JCI), a eficiência tecnológica e assistencial passou por melhorias. Po-rém, desde sua fundação, em 1979, a instituição destaca-se por oferecer um tratamento diferenciado, sendo a pio-neira na implantação do conceito de hospital aberto.

Segundo Juliana Vieira Maranhão, Diretora Executiva do hospital, den-tre as principais diretrizes da gestão está a preocupação em desenvolver

Juliana Vieira Maranhão, Diretora Executiva

uma equipe de alta competência com foco em resultados. “Também há uma constante atenção em desenvolver estratégias de retenção dos talentos, construir um modelo de relaciona-mento sustentável com os pacientes, familiares, médicos, fornecedores e fontes pagadoras.”

A conquista da acreditação propor-cionou à instituição alguns retornos evidentes, entre eles estão o aprimo-ramento dos processos a partir do modelo de Gestão da Qualidade im-plantado, que evidencia com maior clareza o desempenho da organiza-ção; a garantia da qualidade e da se-gurança prestada aos pacientes e o respeito e o reconhecimento dos pa-

Hospital Santa Joana ExcElência da SaúdE

Vanessa oliveira,Coord. de Planejamento e Gestão

cientes, familiares, colaboradores e da sociedade de um modo geral.

Para manter o padrão de qualidade dos serviços prestados pela institui-ção, a gestão adotou a estratégia de desenvolver uma equipe de alta com-petência com foco em resultados.

Aliado a isto, são desenvolvidas estra-tégias de retenção dos talentos, constrói--se um modelo de relacionamento sus-tentável com os pacientes, familiares, médicos, fornecedores e fontes pagado-ras e busca-se uma metodologia de ges-tão que garanta o melhor resultado.

De acordo com Vanessa oliveira, Co-ordenadora de Planejamento e Gestão do hospital, a instituição gerencia os seus indicadores de modo a assegurar

uma gestão eficiente, voltada para a es-tratégia da empresa e para os seus re-sultados. “os indicadores monitorados são classificados em Estratégico, da Rotina e da Qualidade. Diversas ferra-mentas são utilizadas e disponibilizadas para supervisão do último quesito em relação aos serviços prestados”, conta.

Dentre elas está a Pesquisa de Satis-fação dos pacientes internados e da-queles atendidos na emergência, além das auditorias internas e externas de processos. A monitorização dos ser-viços terceirizados parceiros, a pre-sença constante de rondas multipro-fissionais envolvendo os gestores das equipes e das rondas da Gerência de Risco também são realizados.

Hospital Esperança sEGURanÇa


No Hospital Esperança, o códi-go de acreditações é seguido com comprometimento no

exercício de cada função profissio-nal, seguindo elevados padrões téc-nicos e éticos baseados nos concei-tos que envolvem a atenção à saúde e a promoção da qualidade de vida, inspirando confiança nos clientes e na sociedade como um todo. Entre seus princípios fundamentais estão a cooperação, a qualidade com ino-vação, humanização, valorização dos colaboradores e responsabilidade sócio-ambiental.Para fazer a supervisão dos serviços

de qualidade do hospital são utiliza-

Soraia Cunha Ximenes,Gestora de Qualidade

das algumas ferramentas de gestão que auxiliam na avaliação sistemática de sua qualidade. São elas a aferição da satisfação percebida do cliente, realizada pela ouvidoria do hospital através de um sistema informatiza-do, auditorias clínicas e não clínicas, feitas sistematicamente para medir a tríade de estrutura, processo e re-sultados assistenciais. Além disso, auditorias externas, visitas anuais de manutenção pela certificadora e monitoramento e acompanhamento mensal dos indicadores dos proces-sos também são realizados. A tecnologia é importante aliada

neste processo. Está presente desde

Hospital Esperança ExcElência da SaúdE

a precisão de equipamentos que au-xiliam nas decisões clínicas até o con-trole de documentação, ressaltando a extrema ligação da tecnologia com a gestão ambiental pelo compromis-so com a sustentabilidade. “Temos equipamentos digitais com tecno-logia avançada no centro cirúrgico, hemodinâmica e centro diagnóstico. Há também a radiologia digital e sis-temas de liberação de laudos interfa-ceado com os processos e sistema de controle de documentação responsá-veis por formulários, documentos e protocolos. Também a aquisição de um totem multimídia que estimula o preenchimento das pesquisas de sa-

tisfação realizadas na instituição e o Sistema Prime 2.0, que está em fase de implementação que realizará o acompanhamento online dos indica-dores, análises críticas e planos de ações dos processos primários, de apoio e gerenciais”, diz a Gestora de Qualidade, Soraia Cunha Ximenes.Neste processo, os serviços de apoio

também são importantes, pois alicer-çam os processos primários que re-sultam um produto ou serviço. Ape-sar de estarem nos bastidores, geram produtos invisíveis, mas sua intera-ção com os processos assistenciais é essencial para um funcionamento adequado do serviço prestado.

Hospital MeridionalsEGURanÇa


Inaugurado em 2001 e integrando o Grupo Meridional de Saúde, o Hos-pital Meridional, localizado em Caria-

cica (ES), tem em sua missão prover saúde e bem-estar através da presta-ção de serviços médico-hospitalares humanizados e qualificados, com in-fraestrutura e tecnologia adequada. Com a visão de ser referência nacional em procedimentos de alta complexi-dade, o hospital mantém seu foco na qualidade, resolutividade e inovação. A instituição integra a ANAHP, parti-cipando dos programas de gestão de resultados – Sistema Integrado de In-dicadores Hospitalares (SINHA) e Me-lhores Práticas Assistenciais.

A gestão sempre se preocupou em realizar investimentos em qualidade e segurança para cada serviço que ofe-rece. Com isso, o hospital, que nasceu com 50 leitos no município de Caria-cica na Grande Vitória, tornou-se um complexo hospitalar de alta qualidade e eficácia, capaz de atender da mais simples ao mais complexo tratamento. Em apenas uma década o Hospital Me-ridional ganhou reconhecimento nacio-nal e internacional e hoje é uma refe-rência seguida por grandes hospitais.

Entre os principais atendimentos prestados pela instituição estão os transplantes de coração, sendo o úni-co serviço credenciado no Espírito

Hospital MeridionalExcElência da SaúdE

Santo e responsável pela realização de aproximadamente 90% dos transplan-tes de fígado nos últimos anos. Em Neurologia possui atendimento 24 ho-ras no Pronto-Socorro, além de uma Unidade de AVC que é referência no Ministério da Saúde. A instituição tem a única UTI Neurológica do Estado.

A preocupação com qualidade dos serviços prestados e a segurança dos pacientes levou o hospital a conquis-tar acreditação hospitalar oNA Nível III. A instituição iniciou seus progra-mas de qualidade em 2005, tornando--se o primeiro hospital Acreditado do Estado do Espírito Santo.

A excelência faz a instituição ganhar

destaque em transplantes de coração, fígado e rim, oferecendo um centro de transplantes dedicado exclusiva-mente ao preparo e acompanhamento de pacientes candidatos a transplan-tes, transplantados e seus familiares. Também é referência em Neurologia, Neurocirurgia, oncologia e tratamento intensivo.

o Hospital Meridional é responsá-vel pelos principais avanços tecnoló-gicos e na cultura da qualidade hos-pitalar do Estado. Tantas conquistas levaram a instituição a se tornar refe-rência no meio médico, conquistan-do resultados positivos perante os seus clientes.


sERViÇO assisTEncial


Ao longo de seus 85 anos de história, o Hospital Moinhos de Vento vem consolidando a

excelência de seus serviços incorpo-rando a responsabilidade social como pilar em sua cultura corporativa.

Sob esta missão, a instituição de-senvolve vários projetos sociais que visam atender às demandas comu-nitárias direcionadas para a educa-ção, gestão social, meio ambiente, proteção social e saúde. os projetos têm apoio de colaboradores, além de parcerias de organizações civis e go-

vernamentais. Como análise do serviço assisten-

cial prestado pela instituição está o Balanço Social de 2012, ferramenta para monitorar as políticas e práticas de responsabilidade social. Dentre vá-rios dados, o estudo evidencia a am-pliação do atendimento para diversas regiões através da implantação e ope-ração do Sistema de Saúde nos distri-tos de Restinga e Extremo Sul de Por-to Alegre. o projeto também inclui as Unidades de Saúde da Família Chapéu do Sol, Núcleo Esperança e Paulo Via-

Fernando Andreatta Torelly, Superintendente Executivo


Hospital Moinhos de VentoExcElência da SaúdE

Karina Paris, Gerente de Gestão

ro que somam 4.459 famílias cadastra-das, totalizando 16.431 usuários.

Ainda de acordo com o documento, a instituição realizou 853.355 procedi-mentos inclusos nos projetos sociais da instituição em 2012. Já o número de pessoas atendidas nessas ações somam 172.356.

Assim, a instituição visa ser um agen-te participativo na transformação da sociedade através de metas e eleva-dos padrões de qualidade. Para tanto, são cumpridas exigências da acredita-ção internacional da Joint Commission Internacional, do Programa Nacional de Qualidade e do Programa 8S. “Para a supervisão da qualidade utilizamos algumas ferramentas que permitem

avaliar constantemente nossos pro-cessos e implantar melhorias constan-tes”, explicam os porta-vozes Fernan-do Andreatta Torelly, Vania Rohsig e Karina Paris.

Dentre tais medidas estão o PAMQ (Programa de Auditoria para Melho-ria da Qualidade) que realiza audito-rias a cada quatro meses fornecendo informações dos processos; TRA-CERS Internos da Acreditação, reali-zados, no mínimo, três vezes durante o ano, em cada área, que acontece anualmente, entre outros. “Além destes processos temos a gestão de indicadores em que, mensalmente, cada gestor analisa o resultado de seus processos”, ressaltam.



Desde 1987, o Hospital Brasília registra em sua história uma trajetória de crescimento que se

deve à busca constante da excelência no atendimento. Com clara definição de seus objetivos, a instituição englo-ba em suas diretrizes planejamentos que visam reduzir falhas e erros, por menores que eles sejam.

o departamento de qualidade do hospital é estruturado de forma que todos os gestores tenham conheci-mento de ferramentas diagnósticas, monitoramento de indicadores de melhoria e gestão de risco. “Além do acompanhamento através de audito-rias internas, existem reuniões peri-

Rejane Luzia Mariotto,Diretora de Qualidade e Segurança

ódicas para discutir os indicadores e apontar as necessidades e oportuni-dades de crescimento. o sucesso de um programa de qualidade está na mudança cultural pela qual a institui-ção deve passar, incorporando a ex-celência em todos seus processos e rotinas, além do apoio incondicional da alta direção”, explica Rejane Lu-zia Mariotto, Diretora de Qualidade e Segurança.

A tecnologia é outro braço para o monitoramento da qualidade e exce-lência no atendimento ao paciente. “o uso do prontuário eletrônico ma-ximiza a segurança das informações e da prescrição médica, tornando

Hospital BrasíliaExcElência da SaúdE

mais rápida a análise e coleta de da-dos. Para tanto, a fiscalização deste sistema de alta complexidade de in-formações e documentos é feita por um Sistema de Gestão que integra modelos estratégicos de indicado-res, de riscos, de ocorrências e de documentos em uma única platafor-ma. “É difícil falar de qualidade em saúde sem incorporação tecnológi-ca, principalmente quando o foco do atendimento são pacientes e proce-dimentos de alta complexidade.”

Quanto à importância dos serviços de apoio que também colaboram para a excelência do hospital, Reja-ne salienta que, apesar de haver uma

tendência na terceirização, é de ex-trema importância que a contratuali-zação defina aspectos claros de con-trole de qualidade compatíveis com os da instituição. “o hospital conta com um roll de indicadores de quali-dade que são apresentados mensal-mente por estes serviços, bem como monitoramentos dos desvios e a sa-tisfação dos clientes com a presta-ção de serviço.”

Por fim, Rejane ressalta que a consul-toria em acreditação traz o alinhamento necessário do conhecimento institucio-nal aos padrões pelos quais o hospital será avaliado e quais são as melhores alternativas a serem adotadas.



A excelência do Hospital Luxem-burgo (MG), gerido pelo Ins-tituto Mário Penna, vem do

resultado de processos de trabalho adequados, tecnologia e colaborado-res capacitados. Para manter toda essa qualidade, é feito um rigoroso controle de todas as atividades desenvolvidas.

Segundo Maria Madalena dos Santos e Souza, Diretora Geral Hospitalar do Instituto Mário Penna, há uma grande exigência na seleção do corpo clínico, na confecção e cumprimento dos proto-colos assistenciais. “Há um comprome-timento em todos os processos a fim de promover a saúde através de assistên-cia, com ênfase em oncologia, visando

Maria Madalena dos Santos e Souza, Diretora Geral

à melhoria da qualidade de vida, com responsabilidade social e filantrópica.”

A satisfação demosntrada pelo pú-blico do hospital e o resultado das auditorias internas, realizadas periodi-camente, são os meios utilizados pela instituição para avaliar o desempenho de sua gestão. “A seriedade do traba-lho que é desenvolvido, o valor ao ser humano, junto à visão estratégica que projetamos, são os principais fatores que contribuem para os resultados alcançados no tratamento de excelên-cia aos pacientes com câncer”, afirma Miguel Martini, Diretor Presidente do Instituto Mário Penna.

Para tanto, a gestão é realizada de

Hospital LuxemburgoExcElência da SaúdE

Miguel Martini,Diretor Presidente

modo a aprimorar a inovação, qualifi-cação e requalificação dos profissio-nais. “Executamos essa gestão de for-ma a otimizar nossos recursos, além de buscar maneiras de complementar o sistema de atendimento, que não se mantém com a receita gerada pe-los pagamentos do Sistema Único de Saúde aos procedimentos que ele co-bre”, explica Martini.

Ainda de acordo com o Diretor, um tratamento de qualidade envolve di-versos procedimentos que nem sem-pre são financiados pelos órgãos pú-blicos ou têm os custos cobertos em sua totalidade. “A gestão é feita com a otimização de recursos, valorização

dos profissionais, investimento cons-tante na aquisição de equipamentos, em pesquisas e novos procedimen-tos”, ressalta.

Acerca dos desafios, Martini ressalta a dificuldade de manter uma filosofia adequada para a filantropia. “Há uma visão deturpada do que seja a filantro-pia no Brasil, de que ela é feita com sobras e de que o ato de doar não seja a finalidade. Por isso exercemos uma atividade econômica, com rígidos pa-râmetros e normas de atuação. É um grande desafio cumprir tais exigências e conseguir a receita necessária, mas é aí que entra a gestão consciente, que valoriza cada centavo.”

Hospital Sírio-LibanêssUsTEnTaBilidadE


A excelência do Hospital Sírio--Libanês é fruto de diversas ações implantadas em sua

governança corporativa. Desde a transparência com os pacientes, até um rigoroso controle de custo e efi-ciência conferem a sustentabilidade da gestão.

Para tanto, é feito um planejamen-to que visa os próximos dez anos, a fim de obter as condições operacio-nais necessárias. Neste contexto está a sustentabilidade financeira, pois assim obtém-se a viabilidade da ad-ministração. “A atenção à saúde tem elevado custo e, ao mesmo tempo, devemos ser transparentes com a so-ciedade, pois temos que dar retorno

Gonzalo Vecina netoSuperintendente Corporativo

e ter condições de manter o excelente funcionamento do hospital”, comenta Gonzalo Vecina Neto, Superintendente Corporativo do Hospital Sírio-Libanês.

A sustentabilidade da gestão tam-bém se orienta pela aproximação dos colaboradores, através de uma gestão inclusiva e participativa. A política de capacitação permanente reforça ain-da mais a valorização do profissional, uma vez que todos os colaboradores são incentivados a sempre buscar a atualização.

Prioriza-se também um olhar vol-tado para as ações implantadas em seu todo, e não apenas para um de-partamento específico. “O objetivo é incentivar a integração dos profis-

Hospital Sírio-LibanêsExcElência da SaúdE

Sandra Cristine da SilvaGerente de Qualidade

sionais das diversas áreas. Com isso, além de obter um maior envolvimento das equipes multidisciplinares, tam-bém temos a garantia da segurança do cuidado para o paciente”, explica Sandra Cristine da Silva, Gerente de Qualidade do hospital.

Além deste olhar holístico, a se-gurança do paciente também apoia--se na tecnologia, que desempenha papel fundamental na comunicação, redução de riscos e otimização dos processos. “A tecnologia de ponta traz um diagnóstico mais acurado e, consequentemente, um cuidado mais seguro. o medicamento dado para o paciente, por exemplo, passa por uma tripla checagem. Este pro-

cesso consiste na verificação, por leitura eletrônica de barras, do me-dicamento correto conforme a pres-crição médica, do paciente correto e da identificação do profissional que realiza o cuidado. Um método que se inicia na prescrição médica e se estende até a administração”, expli-ca Sandra Cristine.

No final deste ano, o hospital reva-lidará o processo de certificação da Joint Commission International. Para Vecina Neto, ter uma visão externa é de extrema importância, afinal esta avaliação permite “ver os erros e corrigi-los, sempre centrando na se-gurança e qualidade da assistência aos pacientes”.

Hospital Santa PaulasUsTEnTaBilidadE


Com um complexo hospitalar con-siderado centro de excelência, o Hospital Santa Paula (SP) traz a

sustentabilidade em sua gestão como pilar para proporcionar atendimentos de qualidade para cerca de 100.000 pa-cientes por ano em seu pronto atendi-mento. São mais de 700 colaboradores diretos, 250 terceirizados, além de um corpo clínico altamente qualificado.

Para tanto, inovação e atendimento humanizado são objetivos inseridos no cotidiano da instituição, a fim de proporcionar uma assistência eficaz aos pacientes e acompanhantes. Tudo isso apoiado nas mais modernas ins-talações, com constantes investimen-tos em tecnologia de ponta e, claro, atendimento acolhedor.

Toda essa excelência apoia-se no Desenvolvimento de Programas de Qualidade que, desde 2000, vem dis-cutindo medidas destinadas a assegu-rar um elevado padrão de segurança no processo assistencial. Tal com-promisso e a satisfação dos usuários são considerados pelo hospital uma necessidade em termos de eficiência e uma obrigação do ponto de vista so-cial, ético e moral.

Para buscar, então, o aprimoramento no atendimento, o hospital participa de importantes programas nacionais e in-ternacionais voltados para a qualidade e segurança, como a oNA, o CCHSA ( Canadian Council on Health Services Accreditation ) e a JCI. Dentre os be-nefícios que a acreditação trouxe para

Hospital Santa PaulaExcElência da SaúdE

a instituição estão a integração interde-partamental, segurança nos processos, aprimoramento da comunicação, difu-são do uso de indicadores e introdução da mentalidade de melhoria contínua.

outra abordagem sustentável que a gestão do Hospital Santa Paula se preocupa é quanto à área de Gestão de Recursos Humanos. Tal setor traz a missão de maximizar com competên-cia a Gestão de Pessoas de maneira a obter resultados, tanto para a empre-sa quanto para seus colaboradores, agregando valores organizacionais e superando expectativas de seus clien-tes internos e externos.

Isso porque, acompanhando a ten-dência do mercado, muitas empresas estão investindo, cada vez mais, em

programas e projetos que propiciem de forma pró-ativa a melhoria do cli-ma organizacional, transformando as condições de trabalho em oportuni-dades de estabelecimento de relações do tipo ganha x ganha.

o hospital também dedicou-se na criação de Programas de Promoção à Saúde e Qualidade de Vida com o ob-jetivo de manter a integridade física e emocional dos desgastes que as pes-soas sofrem nas relações do trabalho, da família e dos grupos sociais de que fazem parte. Tal postura preventiva visa conscientizar e estimular pacien-tes, médicos e colaboradores através de atividades práticas e a criação de hábitos voltados para a prevenção e consequente preservação da saúde.

Hospital BandeirantessUsTEnTaBilidadE


Além de convergir as diretrizes da gestão para firmar-se como centro de referência em atendi-

mento de alta complexidade, o Hospi-tal Bandeirantes também se destaca quanto à preocupação da sustentabi-lidade em sua administração.

Assim, objetiva-se uma relação equilibrada do hospital com as pes-soas e meio ambiente, a fim de obter um crescimento vital para a continui-dade do negócio e a manutenção da excelência em qualidade. “Nossas ações são baseadas na filosofia da melhoria contínua, no alinhamento de processos e no comprometimen-to e respeito pela vida. Trabalhamos para que tudo funcione de forma or-

questrada”, comenta Rodrigo Lopes, Diretor Executivo do hospital.

A sustentabilidade da gestão abrange todo o planejamento es-tratégico com foco no mercado da saúde e, sobretudo, nas exigências dos pacientes. Logo, há um cons-tante investimento em tecnologia, infraestrutura e capital humano. “o papel do corpo clínico e das comis-sões hospitalares são fundamen-tais para a qualidade. A adesão aos protocolos, normas assistenciais e processos com foco multiprofis-sional referenciam a excelência. os resultados deste trabalho são con-firmados por meio de pesquisas de satisfação com clientes internos e

Hospital BandeirantesExcElência da SaúdE

externos”, afirma Regina Célia de Almeida, Gerente de Qualidade.

o hospital também conta com o setor “Escritório de Melhorias Con-tínuas”, responsável pela implemen-tação e desdobramento de meto-dologias de qualidade como o Lean Healthcare e as certificações hospi-talares. os resultados são acompa-nhados através de auditorias clíni-cas, do gerenciamento de risco e do acompanhamento de indicadores de desempenho em processos e proje-tos. “Há um ano, trouxemos a meto-dologia Lean e obtivemos, então, a eliminação de desperdícios, a otimi-zação de recursos e a padronização de procedimentos”, ressalta Lopes.

A sustentabilidade da gestão do Hospital Bandeirante completa-se com o uso de tecnologias que fa-cilitam a integração entre setores, intensificando a comunicação. “O prontuário eletrônico, por exemplo, é a prova de uma tecnologia que contribui para a qualidade do servi-ço prestado, pois possibilita a agi-lidade no preenchimento, torna o documento mais seguro e permite a rastreabilidade de internações ante-riores. outro exemplo importante é o software especializado na gestão de qualidade que permite a padroniza-ção, o gerenciamento e a divulgação de procedimentos, protocolos e po-líticas institucionais”, explica Regina.

Hospital São Luiz – Rede D’OrTEcnOlOGia


o trabalho do Hospital São Luiz se baseia em qualidade téc-nica e qualidade percebida, o

que tem gerado grandes resultados. “Nossa medida está baseada em um planejamento estratégico volta-do para a qualidade, alinhado com a liderança clínica e indicadores que são analisados continuamente. Es-ses são fatores responsáveis pelo nosso reconhecimento”, acredita Ruy Bevilacqua, Diretor Médico do Hospital São Luiz.

Mas administrar uma instituição deste porte requer vencer alguns desafios, por exemplo, entender que existe uma heterogeneidade de culturas e comportamento de

Ruy Bevilacqua,Diretor Médico

acordo com a região, que reflete certa dificuldade. “Também somos um hospital que trabalha com cor-po clínico aberto, então precisamos organizar bem a metodologia, além de pensar em como inserir naqueles que não fazem parte diariamente do hospital os protocolos exigidos pela rede”, conta.

Para garantir a excelência dos ser-viços prestados a instituição desen-volveu uma área chamada de “es-critório de qualidade”, responsável por organizar as informações para auditoria interna, realizada periodi-camente, além das externas. Para manter a organização do trabalho realizado, a tecnologia da informa-

Hospital São Luiz – Rede D’OrExcElência da SaúdE

ção é uma importante aliada, com registro das informações corretas, colocado de uma maneira entendí-vel a qualquer funcionário, já que médicos, enfermeiros e técnicos têm acesso as mesmas informações para prosseguir com excelência o atendimento. Um exemplo disso é o prontuário eletrônico, que já está sendo implantada em toda a rede.

De acordo com o Diretor Regional da Rede D’or São Luiz, Fernando Lopes, algumas medidas garantem a excelência. São elas: fornecer in-formações em todas as etapas do processo de acreditação; garantir uma boa comunicação; envolver todos no planejamento estratégico,

garantir o desdobramento do plano e firmar a segurança dos pacientes e dos colaboradores. Além disso, assegurar a educação continuada e a qualificação profissional dos cola-boradores e assumir a responsabi-lidade e a autoridade pelo cumpri-mento das leis e pelas práticas de segurança ao paciente também são outros cuidados.

Para Lopes, os serviços de apoio são fundamentais neste processo, pois constituem a base e funcio-nam como uma engrenagem para o resultado final de cada unidade de negócio, seja ela a alta hospitalar, a estabilização do paciente ou o pro-cedimento cirúrgico.

Hospital Santa Catarina TEcnOlOGia


Proporcionando uma das mais mo-dernas infraestruturas do País, o Hospital Santa Catarina traz em

seu parque tecnológico equipamentos de última geração a fim de assegurar a excelente qualidade e segurança no atendimento a seus usuários.

A instituição, referência em trata-mento de casos de alta complexidade nas áreas de Neurologia, Cardiologia, oncologia e ortopedia, também rea-liza cirurgias minimamente invasivas, tudo isso com um corpo clínico alta-mente qualificado.

Em uma área que abrange mais de 61 mil m², mais de 300 leitos gerais e 58 de Maternidade, o time se comple-ta com a atuação de cerca de 2.300

colaboradores e cinco mil médicos ca-dastrados no corpo clínico. Por mês, são realizados, aproximadamente, 360 partos e 2.400 cirurgias nas 24 salas distribuídas pelos dois Centros Cirúr-gicos e um Centro obstétrico.

E com o intuito de manter toda esta alta demanda com elevado nível de seus serviços, o Hospital Santa Catari-na traz diretrizes em sua gestão quanto ao investimento. Assim, são dados as devidas atenções quanto à moderniza-ção e ampliação de sua infraestrutura, aquisição de novos equipamentos e capacitação de sua equipe multidisci-plinar. Para fazer frente a essa perma-nente atualização, o mesmo rigor com a qualidade se estende à gestão dos

Hospital Santa Catarina ExcElência da SaúdE

recursos, o que também possibilita à instituição de atuar em parceria com os principais convênios de saúde o País.

Além disso, o hospital trabalha com base nas diretrizes da excelência hospi-talar para garantir altos níveis de segu-rança ao paciente. Essa filosofia trouxe a conquista da acreditação oNA III e a Acreditação Internacional Canadense. Para tanto, a instituição passa por ava-liações periódicas do serviço, além de implantar a gestão da qualidade como ferramenta de evolução contínua. A metodologia que envolve as duas cer-tificações é rigorosa e exige que a ins-tituição atualize constantemente seus processos e crie mecanismos de me-lhorias.

A completa estrutura do hospital possui, além da UTI Geral, Unidades de Tratamento Intensivo especializa-das em Pediatria e Neonatal. Todos esses setores contam com equipe multiprofissional altamente qualifica-da para promover atendimento huma-nizado e personalizado aos pacientes.

De acordo com a filosofia do hospi-tal, dentro da abordagem de huma-nização do tratamento, o apoio dos familiares também é essencial para a recuperação do paciente. Por isso, du-rante a internação, a instituição possui o Programa de Familiar Acompanhan-te, que autoriza a presença de familia-res com a criança internada.

Hospital São CristóvãoTEcnOlOGia


Entre as diversas certificações con-quistadas pelo Grupo São Cristó-vão estão a oNA Nível III, SINASC

- SELo oURo, a ISo 9001:2008 e o selo CQH de compromisso com a qualidade hospitalar. Além das certificações, ou-tro ponto que merece destaque dentro da instituição é a tecnologia.

Entre os projetos implementados neste setor estão o upgrade do Data Center, a criação de um Site Backup e os totens de Autoatendimento. Há também um software que passa a monitorar as ações realizadas pela equipe assistencial e a alertá-la quan-do uma ou mais ações deixam de ser realizadas nas datas/horários previs-tos. Além disso, painéis eletrônicos

foram instalados em todos os Pos-tos de Enfermagem para monitorar o status de cada um dos pacientes. outra inovação é o Portal Transparên-cia, principal ferramenta de gestão da alta direção, em que são identificados índices indicadores de cada uma das áreas do hospital e da operadora de Planos de Saúde.

“A Tecnologia em nosso hospital possui um papel fundamental em nos-sas práticas assistenciais e adminis-trativas. o primeiro grande impacto foi a informatização e unificação do prontuário do paciente, promovendo a interação das equipes multidiscipli-nares e garantindo a segurança das informações e identificação dos riscos

Caroline de Freitas Ventura Amar,Gerente de Qualidade

Hospital São CristóvãoExcElência da SaúdE

assistenciais, viabilizando a condução do Plano Terapêutico”, conta a Geren-te de Qualidade, Caroline de Freitas Ventura Amar.

“A inovação tecnológica é uma ação permanente no Planejamento Estraté-gico. Para tanto, existem alguns pro-jetos em andamento como a implan-tação de um sistema de gestão da qualidade, PACS para comunicação e arquivamento de imagem, Assinatura Digital nos Prontuários Médicos/En-fermagem para aprimorar a segurança dos dados do paciente, implantação de tablets para acesso rápido de exames à beira leito e o Sistema de Gestão do Plano de Saúde”, explica Ricardo ole-chnovicius, Gerente de Controladoria.

o controle de qualidade dos serviços prestados também conta com outros apoios além da tecnologia. Como um Sistema de Gestão da Qualidade pra-ticado por meio de auditorias clínica e interna dos processos com o objetivo de promover a constante adequação das não conformidades e a melhoria contínua, assegurando as práticas de segurança assistencial.

“Foi desenvolvido um Acordo de Ní-vel de Serviço entre os prestadores internos, denominado como Contrato de Compromisso, com o objetivo de garantir a interação adequada, defi-nição de metas de nível de serviço e de responsabilidades entre os proces-sos”, diz Carolina.

Ricardo Olechnovicius,Gerente de Controladoria


aRtigo

SuSTeNTabILIdade

Estamos vivenciando um período de transfor-mações sem precedentes em nossa civilização.

Começamos a entender em maior profundidade como de fato funcionam o ciclo de insumos advin-dos da natureza e neces-sários ao funcionamento das organizações.

o primeiro aprendizado e talvez o mais importan-te é que TUDo vem da na-tureza e tudo volta para a natureza.

os hospitais, como to-das as outras organiza-ções, precisam da natu-reza para abastecer seus processos, que certamen-te irão produzir resíduos.

Apenas para uma sim-ples reflexão sobre a se-riedade da gestão dos recursos naturais que podem ser renováveis ou não( não renováveis são recursos finitos):

• Elemento água que está presente direta ou in-diretamente em todos os produtos ou serviços;

• Energia, que no Brasil depende muito da água;

• Elementos mineriais como os metais para os

Por Márcia Mariani

Gestão biocêntrica em saúde, o futuro está chegando!

inúmeros equipamentos;• Algodão para teci-

dos e procedimentos; • Alimentos para co-

laboradores, pacientes e acompanhantes.

Estes recursos naturais que são comuns na roti-na das organizações em saúde são amplamente utilizados , ou melhor di-zendo, imprescíndiveis para que o hospital possa cumprir a sua missão de preservar e/ou recuperar a saúde.

Estamos em uma fase

transitória onde desde os primórdios da vida huma-na praticamos uma abor-dagem antropocêntrica, ou seja, o homem como a referência de análide, caminhando, hoje, para uma abordagem “biocên-trica”, onde o centro da referência passa a ser a VIDA, e vida em toda a sua complexidade e inte-gralidade.

Deste momento em diante o processo decisó-rio passa a incorporar as dimensões ambientais, so-ciais e financeiras conco-mitantemente, o que torna a tomada de decisões mui-to mais complexa.

A pergunta de hoje é :Faz bem para a VIDA? Se a resposta for sim,

está provavelmente, ade-quado!

Se a resposta for não, precisamos, provavel-mente, repensar!

Com a finalidade de nortear os gestores den-tro deste novo cenário, aqui no INDSH- Instituto Nacional de Desenvolvi-mento Social e Humano criamos nove princípios pertinentes à Gestão Bio-cêntrica:

Márcia Cristina Mariani é formada em administração hospitalar pelo Centro Universitário São Camilo, mestre em Liderança pela Unisa, especialista em gestão ambiental e desenvolvimento sustentável pela FAAP, Gerente ambiental e de projetos do INDSH- Instituto Nacional de Desenvolvimento Humano e Social e Membro do Projeto Nossa Terra (www.projetonossaterra.com.br)


OpINIÃO

1. Praticar sempre a abordagem sistêmica em nossas atividades

2. Promover o consumo racional dos recursos naturais renováveis e não renováveis

3. Incentivar o consumo consciente

4. Gerenciar todos os resíduos produzidos em nossas atividades

5. Gerenciar os impactos de nossas atividades no meio ambiente

6. Buscar sempre novos conhecimentos

7. Valorizar, conservar e preservar as riquezas regionais

8. Promover a liderança ambiental, incentivando sempre as reflexões

9. Ser agente de educação ambiental, incentivando sempre as reflexões


geRenCiamento Da SaúDe

SuSTeNTabILIdade

Qualificação profissional e melhores recursos ditam a dinâmica da sustentabilidade na gestão

Qualidade gera qualidade

Para obter sustentabili-dade do setor de saúde

deve-se, também, analisar o ciclo de geração de valor da governança corporativa. Equipe bem treinada e os melhores recursos acarre-tam em um maior grau de recuperação do paciente. Logo, com menores índices de reinternação há, tam-bém, uma menor demanda para tratar doenças, geran-do uma redução no custo total para o setor e mais recursos disponíveis para

reinvestir na contínua me-lhora dos serviços presta-dos pela prestadora.

“Assim, uma equipe mais bem preparada acarreta em menos custos, geran-do recursos para continuar operando com qualidade”, explica Pedro Paulo Basílio de Souza, Diretor de Co-municação e Marketing do Grupo Geriatrics.

Para tanto, o Grupo ado-ta uma série de medidas que visam a qualidade das ações. Dentre elas está a

construção de uma sede para treinamento de técni-cos, onde, além do exercí-cio prático especializado, há espaço próprio para reu-nião com familiares e trei-namento de cuidadores.

Há também o programa de qualidade ”Enfermagem, Profissão de Valor”, com trei-namentos, avaliações e bo-nificações por mérito; cons-tituição de comissão própria e permanente de curativos e infecção hospitalar/domi-ciliar e parceria com a pós-

“UMA EQUIPE MAIS BEM PREPARADA ENTREGA MENoS CUSToS, GERANDo RECURSoS PARA CoNTINUAR oPERANDo CoM QUALIDADE”

PEDRo PAULo BASíLIo DE SoUzA, DIREToR DE CoMUNICAção E MARKETING Do

GRUPo GERIATRICS


aTeNdImeNTO

-graduação em Geriatria da PUC-RJ, em que os médicos atuam com supervisão do corpo clínico do Grupo.

Também há a participa-ção do grupo de gestores no PAEX - Parceiro para Excelência, da Fundação Dom Cabral, que reúne em-presas de médio porte em busca da implementação de um modelo de gestão com foco em melhoria de resultados e aumento de competitividade.

“Nossa posição é inves-tir em qualificação de nos-

so atendimento, buscando evitar o quadro agudo dos nossos assistidos. Este ge-renciamento da saúde leva a uma qualidade de vida mais próxima da normali-dade aos assistidos e um custo menor para as fon-tes pagadoras que não tem gastos extras, além de evi-tar rehospitalizações suces-sivas”, ressalta Souza.

Ainda de acordo com o diretor, dados mostram que para cada internação ocorrida, o Grupo tem con-seguido evitar duas outras

por tratar a tempo quadros de infecção pulmonar e uri-nária ou mesmo úlceras de pressão que, em pacientes idosos, certamente levaria a uma internação séria e de alto custo.

Quanto aos desafios, Sou-za elenca o esforço em sen-sibilizar os contratantes de que um serviço de qualida-de tem um preço de serviço equivalente ao valor que en-trega. “Não adianta falar em preço de serviço se este não cobre o ônus de não estar à frente do problema.” HCM




aléM dOs

NeGÓcIOS

oRiginaLiDaDe

Notícias recentes de-monstram que, nos últi-mos cinco anos, houve uma redução no número de leitos em hospitais bra-sileiros. Eles passaram de 454 mil para 449 mil, que-da de 1,1%. Tal diminuição ocorreu principalmente nos hospitais com fins lucra-tivos, que reduziram seus leitos em 11%, de 163 mil para 145 mil. Em contra-partida, os leitos em hos-pitais públicos cresceram 7,6%, passando de 151 mil para 163 mil. Considerando o crescimento médio dos convênios nos últimos cin-co anos – de 4,1% ao ano, a situação se agrava, aumen-tando a demanda para mais de 23 mil leitos.

Por esta razão, é fato que os hospitais brasileiros pas-sarão por mudanças estru-turais importantes. Para os próximos anos, existem projetos de mais de 100 novos hospitais a serem construídos pelo sistema de parceria público-privada (PPP), nos moldes do que ocorre com estradas rodo-viárias. Serão concessões que exigem muito capital para o investimento - o go-verno entra com o terreno e, às vezes, com a estrutura - e a empresa deve manter os equipamentos em ope-

alTERaÇõEs na EsTRUTURa HOsPiTalaR BRasilEiRa Por Evaristo Araujo

ração por, por exemplo, 30 anos. E, ao final, deve en-tregar o hospital funcionan-do ao Poder Público. Além disso, as empresas devem arcar com todos os custos de pessoal. Em contrapar-tida, os investidores pode-rão obter lucro sobre estes serviços pagos pelo gover-no, diferentemente do sis-tema de oS (organizações Sociais) que administram equipamentos públicos de saúde sem possibilidade de lucros, mas recebem todos os recursos do governo, tanto para custeio quanto para investimento.

o primeiro hospital deste modelo foi feito na Bahia. Nesse novo contexto, os fornecedores de equipa-mentos e produtos para a saúde devem aperfeiçoar

sua atuação comercial. Eles precisam estar mais próxi-mos desses novos agentes, pois os processos de com-pras serão alterados.

outras mudanças pre-cisam ser implementadas para melhorar o sistema hospitalar brasileiro. A pri-meira é a permissão de investimento estrangeiro, como vem sendo discu-tido no Congresso. Hoje, somente as operadoras de Planos de Saúde, que têm hospitais próprios, podem ter participação estrangeira no seu capital. Uma segun-da questão é a necessidade primordial de aumento de escala: no Brasil há 6.293 hospitais com 449 mil lei-tos. Nos Estados Unidos são 5.714 (9% a menos) com 924 mil leitos (106% a mais). Hospitais com me-nos de 150 leitos não têm produtividade e escala sufi-cientes para se manter eco-nomicamente. No Brasil, a média é de 71 leitos por hospital. E, por último, pre-cisamos de uma melhoria na gestão, na qual acredita-mos que teria maior impul-so com o ingresso do capi-tal estrangeiro.Evaristo Araujo, diretor administra-tivo da Associação Brasileira das Em-presas Certificadas em Saúde (Abec Saúde) e sócio do escritório Araujo Advogados Associados


aléM dOs

NeGÓcIOS

aDminiStRação

nova gestãoFabricante de instrumentos cirúrgicos ganha novo gestor e visa maior parcela de mercado

Fundada em 1957, a Erwin Guth, empresa espe-

cializada na fabricação de instrumentos cirúrgicos e odontológicos, sempre con-tou com gestão familiar, po-

rém, a partir de agora, passa a ser administrada por Mo-hammad Shakeel Mughal, empresário graduado em Comércio Exterior e Finan-ças que possui 20 anos de

experiência no mercado de fabricação e exportação de instrumentais cirúrgicos.

Segundo Mughal, o mer-cado brasileiro tem muita carência de instrumental


Plano de expaNSÃO

cirúrgico com qualidade de primeira linha e a Erwin Guth é uma das empresas que se preocupa em ofe-recer produtos com este padrão. “Para aproveitar esta situação do setor e os investimentos do governo na área de saúde, estamos investindo na fabricação de todas as linhas de instru-mental”, conta.

Atualmente, 85% do mer-cado brasileiro compra pelo preço e apenas 15% pela qualidade superior e a Erwin Guth concentra 30% deste mercado de quali-dade. Com os novos lan-çamentos deste ano – ins-trumentação para cirurgias

de coluna, cardiovascular, otorrino, ortopedia e oftal-mo – a intenção é ampliar ainda mais a presença em outros nichos de mercado.

Com a nova gestão, a em-presa passa por uma fase de reestruturação, desde instalações físicas até linhas de produtos, investindo em novos maquinários, qualifi-cação dos colaboradores. Além disso, uma nova fá-brica já está sendo instala-da na cidade de São Roque, interior do Estado de São Paulo. No processo de re-estruturação da empresa está havendo investimento em processos para análi-se da agilidade na entrega

do pedido para atender as demandas dos clientes no menor tempo possível.

“A expectativa da empresa é se tornar líder no mercado em instrumental de qualida-de. Neste sentido, devemos lançar um programa de ace-leramento de exportações para ter uma presença forte na América Latina e países árabes, mercados em pleno crescimento”, adianta Mu-ghal. Para isso, a Erwin Guth participa de feiras em Dubai, Alemanha e Estados Uni-dos. “Temos planos de par-ticipar de feiras, congressos e simpósios regionais na América Latina, específicas de cada setor”. HCM

“A EXPECTATIVA DA EMPRESA É SE ToRNAR LíDER No MERCADo EM INSTRUMENTAL DE QUALIDADE. NESTE SENTIDo, DEVEMoS LANçAR UM PRoGRAMA DE ACELERAMENTo DE EXPoRTAçõES PARA TER UMA PRESENçA FoRTE NA AMÉRICA LATINA E PAíSES áRABES, MERCADoS EM PLENo CRESCIMENTo.”

MoHAMMAD SHAKEEL MUGHAL, PRESIDENTE DA ERWIN GUTH


aléM dOs

NeGÓcIOS

ConSULtoRia

Em busca da acreditaçãoserviços especializados de consultoria podem auxiliar instituições de saúde a conquistarem acreditações

o serviço de consultoria dentro de uma insti-

tuição de saúde pode con-tribuir para que a mesma conquiste uma acreditação. Isso porque a análise fei-ta pelos consultores é uma oportunidade de aplicar de forma prática e sistematiza-da os conceitos de gestão da qualidade e consolidar cultura e segurança na insti-tuição. o principal papel de uma consultoria é direcio-nar os centros de saúde à excelência, com vistas à sua missão e visão de futuro. “Neste sentido, o trabalho é um facilitador para diag-nosticar eventuais inconsis-tências, fornecer pareceres acerca da área de sua espe-cialidade e apresentar solu-ções viáveis, alinhadas aos padrões da metodologia de acreditação escolhida”, ex-plica Tatiany Nemitz, direto-ra da Make Sure, empresa especializada no setor.

Para contratar os serviços de consultoria de uma em-presa como esta é necessá-rio que haja o envolvimento da alta administração e o comprometimento institu-

cional. os demais requisitos serão construídos no desen-volvimento das ações. “A Make Sure sempre sinaliza que o envolvimento da alta administração e o compro-metimento institucional são fundamentais para o su-cesso de qualquer projeto”. Segundo Allan Kern, Diretor da empresa, os demais atri-butos e competências são construídos no desenvolvi-mento das ações, através da disseminação dos conceitos de qualidade e segurança e seus benefícios refletidos nos resultados assistenciais.

Para as instituições que buscam acreditação, a em-presa oferece produtos e serviços focados em con-sultoria e treinamentos. Seus consultores possuem ampla experiência nos pro-cessos de acreditação na-cional (Sistema Brasileiro de Acreditação, oNA e ISSo 9001) e internacional (Joint Commission e Acreditação Canadense). “Nosso foco é qualidade e segurança, pre-sentes em todos os tipos de certificação. Os principais diferenciais que temos são:

a flexibilidade em adequar o perfil do cliente à metodolo-gia e recursos disponíveis, o know-how na gestão da qualidade e de riscos, de-senvolvimento e capacita-ção”, reforça Allan.

Segundo os diretores, o foco de cada projeto é sem-pre a eficiência, ou seja, al-cançar os melhores resul-tados otimizando recursos e tempo. E a procura por acreditações por institui-ções de saúde no País tem sido positiva, se asseme-lhando aos países desen-volvidos que buscam quali-dade e segurança na saúde há mais de cinquenta anos. “o processo de acreditação é um meio para melhorar o padrão de qualidade e segu-rança dos serviços de saúde e não um fim em si mesmo”.

Iniciativas como a Ins-trução Normativa no 52 da ANS e o Programa Nacio-nal de Segurança do Pa-ciente da ANVISA (RDC 36/2013) são pilares de sustentação para que as práticas de qualidade e se-gurança sejam implemen-tadas no País. HCM


auxílioeFIcIeNTe


aléM dOs

NeGÓcIOS

SegURança

Imunizaçãologística e armazenamento adequados de vacinas garantem a qualidade do produto

o Brasil é um País praticamente autossu-ficiente no que diz respeito à produção

de vacinas. De acordo com dados do Mi-nistério da Saúde, mais de 90% das 14 mil doses aplicadas em crianças de até cinco anos são produzidos em território nacio-nal. o Programa Nacional de Imunizações (PNI), que completou 40 anos neste mês de agosto, distribui, atualmente, 24 vaci-nas para o calendário adulto e infantil. o orçamento do Ministério para a compra de imunobiológicos em 2013 é de R$ 2,04 bilhões, valor oito vezes superior ao de 2003 (R$ 250 milhões).

Porém para que este produto tenha eficácia, alguns cuidados são necessá-rios durante o processo de transpor-

te, armazenamento e manutenção, sendo o principal deles o cumpri-

mento do sistema chamado de “cadeia de frio”, que precisa

ser completa e contem-plar os produtos des-

de a produção no fabricante até

o transporte e estocagem.



logística e maNuTeNçÃO

A cadeia consiste no ar-mazenamento das vacinas na temperatura ideal, que deve estar entre 2ºC e 8ºC, variando de acordo com o princípio ativo de cada pro-duto. “Algumas chegam a ser congeladas durante o processo de transporte. Além da temperatura, o recipiente adequado é es-sencial para preservar as características”, explica a Médica Imunologista e Di-retota da ASBAI (Associa-ção Brasileira de Alergia e Imunologia), Ana Paula Moschioni Castro.

outra exigência que deve ser verificada é a existência de um termô-metro, tanto quando o material está em proces-so de transporte, quanto quando está na geladeira de uma clínica ou hospi-tal. Ele garante que o ma-terial está sendo mantido em temperatura ideal. “É esse termômetro que irá garantir que a vacina está sendo mantida em condi-ções próprias para aplica-ção”, ressalta a Profª. Dra.

Maria Marluce dos Santos Vilela, da Faculdade de Ciências Médicas da Uni-camp e especialista em imunologia pediátrica.

No processo de arma-zenamento é importan-te que seja dedicado aos medicamentos imuniza-dores uma geladeira ex-clusiva, pois misturar as vacinas com amostras de sangue, por exemplo, não é permitido pelas normas que regulamentam o se-tor. “o ideal é que, para as vacinas, se tenha ao menos duas geladeiras, uma para o estoque e ou-tra para guardar os tubos que serão utilizados no dia, pois o abre e fecha da porta pode dificultar a manutenção da tempera-tura ideal”, ressalta Ana Paula.

Quanto ao controle rea-lizado pela Anvisa no País, a diretora da ASBAI acre-dita, no que se refere ao Estado de São Paulo, onde atua, que seja efetivo. “Sempre recebo fiscais da vigilância em minha clí-

“ALÉM DA TEMPERATURA IDEAL, ENTRE 2º E 8ºC, o RECIPIENTE ADEQUADo É ESSENCIAL PARA PRESERVAR AS CARACTERíSTICAS DoS IMUNoBIoLóGICoS PRESENTES NAS VACINAS.”

ANA PAULA MoSCHIoNI CASTRo, MÉDICA IMUNoLoGISTA E DIREToRA DA ASBAI

nica para verificarem as condições de armazena-mento. Mas o ideal é que a população fiscalize e exija armazenamento correto, assim como é preciso que os profissionais se cons-cientizem e preocupem--se, cada vez mais, com isso”. Marluce explica ainda que o Ministério da Saúde mantém um con-trole rigoroso quanto aos eventos adversos cau-sados pelas vacinas em cada município do País, o que garante sua eficácia e aprimoramento quando necessário.



Excelência em vacinação garante segurança aos pacientes

Há algum tempo atrás, em Campinas, uma vacina anti-meningocócica foi uti-lizada em uma campanha programada para imunizar cerca de 560 mil pessoas. Duas horas após o início da vacinação, um número significativo de pessoas, inclusive crianças, apre-sentou febre, hipotensão e cefaleia, sintomas causa-dos por uma endotoxina. Isso prova que um con-trole de qualidade inade-quado pode predispor a pessoa vacinada a efeitos colaterais sérios.

o Programa do Sistema Brasileiro de Acreditação da organização Nacio-nal de Acreditação (SBA -ONA) vem certificando instituições, desde 1999, em 3 níveis.

No Nível I, a instituição deve garantir a “Seguran-ça”, isto é, a efetividade do Gerenciamento de Ris-cos nas diversas seções. Em clínicas de vacinas são avaliados aspectos de controle de tempera-tura, qualificação técnica dos fornecedores de va-cinas, farmacovigilância, dentre vários outros itens de extrema importância para assegurar a qualida-

aléM dOs

NeGÓcIOS

SegURança

de e eficácia vacinal. No Nível II, deve-se assegu-rar a “Gestão Integrada”, através da implantação da Gestão de Processos ins-titucional, contemplando Mapeamento, Interações e Gerenciamento. Já no Nível III, a instituição deve demonstrar a “Excelência em Gestão”, através dos ciclos de melhoria e a ma-turidade na gestão dos In-dicadores.

A Clivan Vacinas, em São Paulo, é a única clíni-ca de vacinação acreditada no País pela oNA Nível III que traz a missão de rea-lizar um trabalho junto à sociedade de conscienti-zação da importância da vacinação e tornar o ato de vacinar-se um hábito cor-riqueiro e, acima de tudo, prático. Além da acredita-ção em excelência, a clíni-ca também possui como diferenciais o acompanha-mento direto de médico e enfermeira especializados em infectologia e controle de infecções, a supervisão pós-vacinal e a garantia de utilização apenas de va-cinas dos laboratórios de maior renome e confiança.

Várias instituições acre-ditadoras são homologa-

das pela oNA para realizar a avaliação de acreditação. Recentemente foi homo-logado o IBES – Instituto Brasileiro para Excelência em saúde que estrategi-camente objetiva atuar na melhoria da qualidade das clínicas de vacinação em todo o País.

outras informações so-bre critérios de seguran-ça em vacinação podem ser encontrados nos sites www.cdc.gov/nip e www.who.int/vaccines-diseases/safety/intro/intro.shtm HCM




aléM dOs

NeGÓcIOS

SegURança

investimento em expansão do GRaacc demonstra a importância da pareceria entre arquitetura e gestão

União de forças

o GRAACC (Grupo de Apoio ao Adolescente

e à Criança com Câncer) investiu mais de R$ 32 mi-lhões para a conclusão do novo anexo. o hospital dis-põe de todos os recursos humanos e tecnológicos necessários à assistên-cia integral de crianças e adolescentes com câncer. Desde o diagnóstico, as-sistência ambulatorial e hospitalar, atendimento de emergências oncológicas e cuidados paliativos. “Com a ampliação, nosso hospi-tal passará a contar com 8.400m2 que permitirão o aumento em 20% da capa-cidade de atendimento e também o fortalecimento de estudos clínicos, bioló-gicos e genéticos que bus-cam melhorias constantes no tratamento em onco-logia pediátrica, além de disseminar conhecimen-to”, conta Valdesir Galvan, Superintendente Adminis-trativo do hospital do GRA-ACC.

Com as novas instala-ções, a instituição será uma das únicas do País

especializada em onco-logia pediátrica contem-plado com um Centro de Tratamento Radioterápico Pediátrico, equipado com um aparelho de intensida-de modulada, que confere maior capacidade de pro-teção aos tecidos normais e melhor precisão no trata-mento das áreas tumorais, com redução de efeitos co-laterais tardios.

o novo espaço é para aumentar a capacidade de atendimento, já que hoje o hospital está atenden-do em seu limite técnico e também para inaugurar um serviço radioterápico especializado em pediatria, com tecnologia avançada e de ponta. No entanto, mais do que investir em tecnolo-gias, a instituição se preo-cupa prioritariamente com o paciente. o tratamento da doença começa com o diagnóstico correto e, para isso, o hospital conta com um moderno centro de diagnóstico por imagens e com equipe altamen-te especializada. Por sua complexidade, também há

uma equipe médica capa-citada para atender todos os tipos de tumores pedi-átricos, assim como com um grupo multidisciplinar (enfermeiros, assistentes sociais, nutricionistas, psi-cólogos, farmacêuticos, entre outros), que garan-tem o êxito do tratamento. “Atualmente, nosso hospi-tal alcança índices de cura de cerca de 70%. Também damos atenção aos aspec-tos sociais da doença, ofe-recendo atenção integral ao paciente e sua família”, conta Galvan.

Segundo o Superinten-dente, em 2012, foi iniciado o desenvolvimento de um plano estratégico, que for-nece as bases para a expan-são do GRAACC embasada em boas práticas de gover-nança corporativa, visando garantir a sustentabilidade financeira e o respeito aos valores da organização ao longo de seu crescimento futuro. “Nos preocupamos em adequar o espaço para atender demandas com a incorporação de tecnolo-gia, humanização, conforto



e bem-estar do paciente”.Este investimento é mui-

to importante, pois a bus-ca pela qualidade não é mais uma opção, mas sim uma exigência da socie-dade, que demanda cada vez mais a excelência dos serviços a ela prestados. Por isso, construir espa-ços destinados a abrigar serviços de atenção à saú-de envolve acessibilidade, acolhimento, logística dos pacientes e empregados que vão compartilhar o es-paço, a administração do local, entre outros. “Assim, a produção da arquitetura de serviços de saúde deve levar em conta as necessi-dades dos pacientes e dos profissionais, bem como as necessidades de am-pliação e modificações que acompanhem a evolução da tecnologia médica”, ar-gumenta Cláudio Afonso, Diretor da Afonso França Engenharia, responsável pela obra no GRAACC.

De acordo com Estevam França, também diretor da empresa, um hospital é uma obra aberta, para aceitar as mudanças ne-cessárias pela constante evolução da medicina e pela alteração do perfil dos usuários, mas que ao mes-mo tempo tenha vida longa e no futuro ainda seja uma obra atual, moderna e com

a garantia de sua funciona-lidade. “Esse é um concei-to que já está incorporado a maior parte dos grandes hospitais, e que a Afonso França vem sempre inse-rindo às suas metodologias de planejamento e constru-ção para somar conteúdo ao grupo que idealiza os projetos e retrofits hospita-lares”, conta.

Para atingir este objetivo é necessário um trabalho integrado envolvendo o hospital, o arquiteto res-ponsável pelo projeto e depois a construtora que deve estar atenta a todos os detalhes das instala-ções hospitalares que re-ceberão equipamentos al-tamente sofisticados que não permitem um milíme-tro de desnível no piso. Para que tudo funcione conforme o esperado é preciso uma atuação con-junta com a convergência de objetivos e ação.

“É muito gratificante sa-ber que estamos partici-pando da construção de um ambiente que servirá para atender crianças, com

uma doença tão difícil de ser enfrentada pelos pa-cientes e seus familiares, aumentando a esperança de um futuro em que pos-sam realizar seus sonhos”, diz França.

Além disso, outro pon-to de convergência entre a engenharia e adminis-tração do hospital é o de-partamento de Engenharia Clínica, que vem aplicar co-nhecimentos de engenha-ria e gestão às tecnologias de saúde, dispensando atenção cada vez melhor aos pacientes, segurança no uso dessa tecnologia, bem como reduzindo cus-tos de manutenção.

“Na Afonso França nos posicionamos como uma empresa de engenharia que está alinhada a esses avan-ços focada na gestão dos projetos, prazos e sistemas construtivos e, portanto com capacidade de entre-gar o que o setor necessita em termos de edificações de alta base tecnológica. Isso inclusive faz parte da nossa missão e visão”, fina-liza Afonso.

“NA AFoNSo FRANçA NoS PoSICIoNAMoS CoMo UMA EMPRESA DE ENGENHARIA QUE ESTá ALINHADA A ESSES AVANçoS FoCADA NA GESTão DoS PRoJEToS, PRAzoS E SISTEMAS CoNSTRUTIVoS E, PoRTANTo CoM CAPACIDADE DE ENTREGAR o QUE o SEToR NECESSITA EM TERMoS DE EDIFICAçõES DE ALTA BASE TECNoLóGICA. ISSo INCLUSIVE FAz PARTE DA NoSSA MISSão E VISão”

HCM


Espaço

médIcO

inoVação

Rumos e desafiosEniFarMed reúne setor de fármacos e medicamentos para debater gargalos do setor

A 7ª edição do Encontro Nacional de Inovação

em Fármacos e Medica-mentos (ENIFarMed), reali-zado pelo Instituto de Pes-quisa e Desenvolvimento em Fármacos e Medica-mentos (IPD-Farma) em conjunto com a Socieda-de Brasileira Pró-Inovação Tecnológica (Protec), reu-niu todos os agentes da

cadeia produtiva de fárma-cos e medicamentos a fim de debater sobre “Rumos e desafios para a década” do setor.

Empresas, universidades, instituições de P&D, bem como Ministério, agências e órgãos governamentais es-tiveram presentes no even-to em busca de soluções para fortalecer a inovação

no País e superar os desa-fios e entraves que afetam o setor.

Para Carlos Gadelha, da Secretaria de Ciência, Tec-nologia e Insumos Estraté-gicos (SCTIE) do Ministério da Saúde, como o setor da saúde é uma área de fron-teira, com muito interesse empresarial, a questão está em resolver a entrada do


custo x quaLIdade

País nesse mundo contem-porâneo da saúde. “o ins-trumento para isso é utilizar nosso mercado para esti-mular as empresas públi-cas e privadas, nacionais e estrangeiras. Vale ressaltar que não há nada contrário a empresas estrangeiras, aliás, queremos oferecer o mercado brasileiro para que essas produzam e fa-çam inovação aqui.”

Gadelha ressaltou ainda o financiamento de R$ 9 bilhões para o investimen-to de parcerias prioritárias, além das recentes mudan-ças da regulação que priori-za os projetos direcionados para produzir e inovar no

Brasil. Dirceu Barbano, Diretor-

-Presidente da ANVISA, ressaltou que há um con-junto de esforços do gover-no, setor privado e vários segmentos para fortalecer a indústria da saúde. “Temos um conjunto de empresas fazendo produtos inovado-res, seja inovação radical, incremental, a fim de trazer novas alternativas para o mercado. observa-se que o setor está construindo bases para um novo ciclo, como foi o caso dos gené-ricos há 13 anos”, ressalta.

Também esteve presen-te Noberto Rech, Diretor da Gerência Geral de Me-

dicamentos da ANVISA, que ressaltou o conjunto regulatório da Agência. “Acabamos de fechar com o Ministério da Sáude um novo contrato de gestão redefinindo as metas de ati-vidade da ANVISA, tendo como um dos parâmetros a redução do tempo para a análise dos processos de registro e pós-registro de medicamento. A Agência também tem trabalhado muito na internacionaliza-ção do arcabouço regulató-rio nas questões referentes à inovação.”

Já o médico italiano Mar-co Collovati afirma que o problema do Brasil não está

“TEMoS UNIVERSIDADES, MAS Não SE PoDE LIMITAR EM APENAS CRIAR PAPERS, TEMoS CRIAR DESENVoLVER PATENTES. Não ADIANTA A INDÚSTRIA PRIVADA BUSCAR IMPoRTAção E Só REALIzAR o PRoCESSo FINAL, CoMo ACoNTECE CoM AS MoNTADoRAS DE CARRoS. ALÉM DISSo, o GoVERNo TEM QUE PRIoRIzAR o QUE É PRoDUzIDo No BRASIL.”

MARCo CoLLoVATI, MÉDICo ITALIANo


na falta de dinheiro, mas sim no modo como tem se aproveitado os recursos. “Temos universidades, mas não se pode limitar em ape-nas criar papers, devemos desenvolver patentes. Não adianta a indústria privada sempre buscar importação e só realizar o processo fi-nal, como acontece com as montadoras de carros. Além disso, o governo tem que priorizar o que é produ-

Espaço

médIcO

inoVação

“TEMoS UM CoNJUNTo DE EMPRESAS FAzENDo PRoDUToS INoVADoRES, SEJA INoVAção RADICAL, INCREMENTAL, A FIM DE TRAzER NoVAS ALTERNATIVAS PARA o MERCADo. oBSERVA-SE QUE o SEToR ESTá CoNSTRUINDo BASES PARA UM NoVo CICLo, CoMo FoI o CASo DoS GENÉRICoS Há 13 ANoS”.”

DIRCEU BARBANo, DIREToR-PRESIDENTE DA

ANVISA

zido no Brasil.” João Batista Calixto, do

Centro de Inovação e En-saios Pré-Clínicos, também elencou alguns gargalos do setor. “Há uma grande escassez de profissionais especializados. A regula-mentação também é outro ponto que deve ser debati-do. Quando a indústria quer globalizar, o que é extrema-mente necessário, deve-se fazer o medicamento para o mundo inteiro. Se você não faz os estudos em con-formidade com o FDA, lá na frente, não se consegue vendê-los.”

Ainda quanto à indústria, Dante Alario Jr., da IPD-Far-ma, ressaltou a importância da melhoria na qualidade dos projetos que são apre-sentados aos vários órgãos financiadores. “Mais da metade dos projetos são barrados pelos órgãos fi-nanciadores devido à falta de qualidade. Por isso, a indústria deve se empenhar na qualidade das propostas apresentadas.”

Mesmo assim, Pedro Bandeira, do BNDES, acre-dita que o futuro do setor é promissor. “É possível que em dez anos tenhamos no Brasil, não só um grande mercado farmacêutico, como também uma grande indústria com papel impor-tante dentro do cenário in-

ternacional.”Por fim, Roberto Nicolsky,

da Protec, afirma que o en-contro é extremamente im-portante para a discussão a respeito dos entraves do setor. “Muito já foi debatido e conquistado, mas muito deve ser feito. Um diálo-go que envolva indústria, governo e universidades sempre é muito construtivo, afinal, ao enfatizar as defici-ências, é possível, após este olhar clínico, encontrar solu-ções para o futuro.”

“VALE RESSALTAR QUE Não Há NADA CoNTRáRIo A EMPRESAS ESTRANGEIRAS, ALIáS, QUEREMoS oFERECER o MERCADo BRASILEIRo PARA QUE ESSAS PRoDUzAM E FAçAM INoVAção AQUI.”

CARLoS GADELHA, DA SECRETARIA DE CIêNCIA,

TECNoLoGIA E INSUMoS ESTRATÉGICoS (SCTIE) Do

MINISTÉRIo DA SAÚDE.

HCM


custo x quaLIdade


inovando há mais de 50 anos

Espaço

médIcO

inoVação

A inovação tecnológi-ca é um alvo estratégico das principais econo-mias do sistema mundial moderno, que demanda alto grau de articulação econômica e política. Há 50 anos, quando a Abi-mo foi criada, nem se pensava em incluir o Bra-sil nesse tipo de discus-são, visto que somente “engatinhávamos” nos desafios de projetos de uma industrialização pe-

Por Franco Pallamolla

quena e pri-mária. As-sim como nossa enti-dade, o país amadureceu o suficien-te para en-tender, em especial os produtores de equipa-mentos para a saúde, que é essencial que a indús-tria interna-lize a cultura da inovação e fique aten-

ta aos novos regulamen-tos, para melhor planejar e desenvolver as ativida-des estratégicas.

o verdadeiro salto de competitividade e de soberania de nossa in-dústria reside em sua capacidade de utilizar todos os instrumentos da política industrial, a fim de ampliar seus investimentos em ino-vação e no desenvolvi-mento tecnológico.

Assim, no atual está-gio de competição e di-namismo do comércio mundial, não há dúvida em relação à força do paradoxo que circunda a inovação: Enfrentar seus desafios apresen-ta-se, cada vez mais, como o caminho mais seguro para garantir o desenvolvimento eco-nômico. Ainda que os instrumentos necessi-tem de constante aper-feiçoamento, investir em inovação já deixou de ser uma possibilida-de, e cada vez mais, tor-na-se nossa realidade.

o compromisso da ABIMo é trabalhar para que a indústria nacional obtenha cada vez mais condições para investir em inovação tecnoló-gica, proporcionando a capacidade de produzir-mos equipamentos de alta tecnologia em nos-so país.

Franco PallamollaPresidente - Associação Brasileira da Indústria de Artigos e Equipamentos Médicos, odontológicos, Hospital-ares e de Laboratório (ABIMo)

HCM

informe pubLIcITáRIO

O Hospital é reconhecido internacionalmente por trabalho intenso de mudança de cultura e conscientização para melhoria dos processos assistenciais

No mês em que celebra seu 14º aniversário, com uma rica programação de palestras e campa-

nhas de conscientização, o Hospital Regional Uni-med, em Fortaleza, comemora também os bons resultados das ações que a Instituição vem desen-volvendo, como parte da jornada que culminou com a certificação internacional canadense, oficializada no final de 2012. O Hospital, que já é certificado na-cionalmente, com Nível 3 (máximo) de Acreditação Hospitalar, é o único no Ceará com o título, dispo-nibiliza aos seus pacientes, também, uma estrutura cujos processos assistenciais são acreditados pela metodologia canadense. Para além de uma certifi-cação, o reconhecimento da instituição canadense é sinônimo de mudança de uma cultura nas práticas assistenciais que traz, acima de tudo, a segurança no atendimento.

A certificação internacional abre caminhos para que a Instituição possa buscar seu posicionamento conceitual com o restante do mundo. o processo recomendado pela instituição canadense é exigen-te, criterioso e foca, sobretudo, no atendimento de qualidade e com segurança para o paciente e tam-bém para o profissional. Todas essas conquistas são resultado de uma gestão que se preocupa com o investimento em tecnologia e na qualidade dos serviços. De acordo com a diretora-geral do HRU, Dra. Emair Borges, “o Hospital vive um momento de grande motivação, contando com a dedicação de inúmeros colaboradores que percebem como

cOMEMORaÇõEs

dO 14º

aniVERsÁRiO

dO HOsPiTal

REaFiRMaM O FOcO

na sEGURanÇa

dOs PROcEssOs

assisTEnciais

cada um tem sua importância na conquista e ma-nutenção da certificação internacional”.Ações e ferramentas para a Acreditação

Para o processo de acreditação, foram criados os times de excelência, todos formados por represen-tantes de diversas áreas estratégicas da Instituição de acordo com o objetivo de cada time. o intuito dessas equipes é criar melhorias nos diversos pro-cessos do HRU para garantir a segurança do pacien-te. Atualmente, o Hospital possui seis times, cada um deles com diretrizes próprias para melhor pla-nejamento e execução dos projetos, são eles: lide-rança, meio ambiente, comunicação, recursos hu-manos, paciente crítico e paciente cirúrgico. Todas as ações internas estão sendo direcionadas pelo slogan “Sou Fundamental!”, que tenta mostrar para cada um dos colaboradores do HRU, a sua impor-tância no cotidiano de cada área, em cada processo.

Dentre as ferramentas desenvolvidas, estão as RoPs, sigla inglesa de Required Organizational Practice, que corresponde à adoção de Práticas organizacionais Exigidas, e que estão sendo aplicadas em todas as unidades do hospital, são um exemplo dos instrumentos que foram utili-zados para alcançar a certificação internacional. “Vamos focar cada vez mais no registro seguro, na segurança de nossos pacientes. Voltaremos nossos esforços para continuar a oferecer o me-lhor serviço aos clientes”, resume Emair Borges, diretora-geral do HRU.

Hospital Regional Unimed (HRU)


solução inteligente para otimização de espaçoarmários deslizantes podem ser a solução ideal para instituições que precisam ganhar espaço de armazenamento e querem fugir das dores de cabeça de uma reforma

otimiZação De eSPaço

EscOlHa

ceRTa


ORGanizaÇÃO e hIGIeNe

A necessidade de ganhar espaço em ambientes

que não podem ser amplia-dos é cada vez mais comum nos dias atuais. Isso não é diferente dentro das insti-tuições de saúde. Muitas vezes, a ampliação do nú-mero de leitos requer uma área maior, também, para comportar o aumento na demanda de produtos mé-dico-hospitalares, medica-mentos, enxovais, produtos alimentícios e diversos con-sumíveis, porém, não é fácil para o hospital realizar uma ampliação ou alteração de sua estrutura física. Custos elevados, tempo de execu-ção e os transtornos decor-rentes de uma obra, podem inviabilizar um projeto de ampliação de um hospital,

comprometendo seu cresci-mento e competitividade.

o Hospital Santa Paula foi uma destas instituições que passou por essa situação re-centemente. Segundo Eloisa Faleiros, Gerente de Atendi-mento e Hotelaria do Hospi-tal Santa Paula, após a am-pliação do número de leitos de 147 para 200 leitos houve uma necessidade de aumen-tar a quantidade de peças de rouparia e, assim, o espaço destinado à guarda do enxo-val tornou-se pequeno.

Além desta ampliação de leitos, o hospital teve a ne-cessidade de adequar os processos de logística de guarda e distribuição do en-xoval, não só aos padrões de qualidade preconizados pela legislação de saúde,

como também aos das acre-ditações, em especial à Joint Commission Internacional, que certificou o Hospital Santa Paula no ano passado.

A alternativa encontra-da para otimizar o espaço da rouparia no hospital foi a instalação de armários deslizantes. “Em parceria com o fornecedor, fizemos um projeto de redimensio-namento, onde apuramos um ganho de 10 metros li-neares de prateleiras para guarda de parte do enxoval na mesma área física”, des-taca Eloisa Faleiros.

Conforme ela, após a im-plantação dos armários em maio de 2012, várias melho-rias foram notadas além da ampliação da capacidade de guarda, como, por exem-

“EM PARCERIA CoM o FoRNECEDoR, FIzEMoS UM PRoJETo DE REDIMENSIoNAMENTo, oNDE APURAMoS UM GANHo DE 10 METRoS LINEARES DE PRATELEIRAS PARA GUARDA DE PARTE Do ENXoVAL NA MESMA áREA FíSICA”,

ELoISA FALEIRoS, GERENTE DE ATENDIMENTo E HoTELARIA Do HoSPITAL SANTA PAULA


tes podem economizar até 70% da área física, ante-riormente ocupada por es-tantes ou armários fixos, oferecendo ainda um ga-nho significativo da capa-cidade de armazenamento. Podendo ser ampliados e remanejados de acordo com as necessidades.

“Verificamos que con-tribuímos com a redução dos custos operacionais e aumento da eficiência dos hospitais, pela economia da escala e significativas melhorias obtidas através de um projeto bem elabora-do”, finaliza Patrícia.

“o IMPACTo DE NoSSoS SISTEMAS NA áREA DE SAÚDE É MAIoR QUE EM oUTRoS SEToRES, UMA VEz QUE, A áREA DE oCUPAção DE UM HoSPITAL REPRESENTA oS METRoS QUADRADoS MAIS CARoS, EM QUALQUER CIDADE QUE ESTEJA LoCALIzADo, ToRNANDo A oTIMIzAção DE ESPAço IMPRESCINDíVEL”

PATRíCIA RozANELLI, GERENTE DE MARKETING DA HUFFIX

HCM

otimiZação De eSPaço

EscOlHa

ceRTa

plo, a agilidade e precisão nos inventários, melhoria no controle de qualidade das peças, melhora na seguran-ça do trabalho dos colabora-dores e, consequentemen-te, na sua eficiência.

Além do Hospital Santa Paula, a Huffix, empresa especializada em Sistemas Deslizantes, também for-neceu suas soluções de armazenagem para diver-sos hospitais, dentre eles o Hospital Edmundo Vascon-celos e o Hospital do Rim e Hipertensão, ambos em São Paulo. “Dentro de um mesmo hospital podemos

otimizar espaço em áreas distintas, administrativas ou operacionais, como RH, Almoxarifado, Nutrição e Rouparia. Mas, antes disso, precisamos estudar as ne-cessidades e características de cada setor. Nosso intuito não é apenas resolver o pro-blema de armazenamento, mas também aprimorar a logística da instituição, proporcionando organiza-ção, praticidade e melho-rando o fluxo do trabalho dos funcionários”, explica Patrícia Rozanelli, Gerente de Marketing da empresa.

os Sistemas Deslizan-


estratégiasa garantia de sobrevivência e crescimento a longo prazo da instituição é reflexo da gestão de qualidade adotada pelo hospital

GestãoSuSTeNTáveL



QUaLiDaDe

EscOlHa

ceRTa

obter uma acreditação é reconhecer a excelência

da gestão da organização de saúde. A imagem institucio-nal, consequentemente, se fortalece perante o merca-do, uma vez que esta ação voluntária demonstra um es-forço contínuo da melhoria de todos os processos que permeiam o bom funciona-mento do hospital.

Diante do complexo cená-rio como o da saúde, Tania Grillo, Sócia-Fundadora do IAG Saúde, acredita que or-ganizações com lideranças, que visam o futuro e inves-tem na segurança de seus processos são aquelas que “se farão perenes, maiores e

melhores”. Segundo Tania, evidencia-

-se no setor uma procura cada vez maior para ado-tar modelos de gestão de qualidade devido a grande concorrência. “Somente or-ganizações com sistemas fortemente implantados conseguirão sobreviver e crescer a longo prazo.”

A instituição que não pre-zar por uma gestão susten-tável sentirá resultados ne-gativos, gerando prejuízos, como o tempo e dinheiro decorrentes do retrabalho, produtos/materiais que não podem ser recuperados, me-todologias ineficientes, cus-tos de eventuais processos

nos organismos de defesa do consumidor, comprome-timento da imagem da orga-nização na sociedade, perda de clientes e de mercado.

De encontro a esta ges-tão, Tania salienta a impor-tância dos colaboradores envolvidos no processo de acreditação. “Pessoas guia-das por uma liderança forte são motivadas a compreen-der seu importante papel e contribuir de forma muito positiva para o sucesso. A incorporação da filosofia da gestão da qualidade, perme-ada por toda a organização em que cada um sabe exa-tamente qual o seu papel naquele contexto, traz e um

“SoMenTe oRGAnIZAçÕeS CoM SISTeMAS FoRTeMenTe

IMPLAnTADoS ConSeGUIRÃo SoBReVIVeR e CReSCeR A

LonGo PRAZo.”

TAnIA GRILLo,

SóCIA-FUnDADoRA Do IAG SAúDe


GestãoSuSTeNTáveL

ambiente altamente favorá-vel ao alcance dos objetivos estratégicos.”

Com uma nova filosofia implantada na instituição, em que a qualidade norteia qualquer diretriz da gestão, o maior beneficiado será o paciente, uma vez que a ocorrência de falhas, erros e eventos indesejáveis se reduzem devido à excelên-cia adquirida. “Como conse-quência há uma expressiva redução dos custos relacio-nada à diminuição de per-das, retrabalho e passivos judiciais, ao mesmo tempo

em que a capacidade de oti-mizar a receita aumenta con-sistentemente. Estas são as principais diferenças.”

Entretanto, para obter quali-dade na gestão, Tania explica a metodologia denominada “8 Passos para a Certifica-ção”, criada pelo IAG Saúde com base no aprendizado e em resultados positivos. “Trata-se de um projeto de oito etapas que prepara as instituições de saúde – hos-pitais, operadoras e serviços especializados – para a certi-ficação integrada de normas de gestão e a reestruturação

gerencial. os ‘8 Passos’ con-templam o desenvolvimento de processos, indicadores, rotinas, análises críticas, pla-nos de ações, gestão de ris-co, planejamento estratégico e auditoria.”

Neste procedimento, cada passo pode durar no máxi-mo até três meses, sendo uma semana de consultoria presencial e o restante do tempo dedicado ao ensino à distância para os funcioná-rios. Também inclui em cada passo dois encontros que re-únem consultores, equipe da qualidade e gestores. HCM


POnTO

de vISTa

São cada vez mais re-correntes as discus-

sões sobre a incorporação de novas tecnologias rela-tivas aos cuidados com a saúde. A questão se torna ainda mais importante no Brasil devido aos ainda baixos investimentos de-dicados à Saúde, princi-palmente no setor públi-co, que não ultrapassam 4% do PIB.

os governos, em ge-ral, estão comprometidos em aumentar a qualidade do atendimento e prover maior acesso da popula-ção às novas tecnologias. o dilema com os quais se esbarra são os custos. Se, por um lado, as novas tec-nologias contribuem para diagnósticos mais preci-sos e intervenções menos invasivas, - com conse-quente redução do tempo de hospitalização - e pro-porcionam prevenção de doenças, por outro, não há uma avaliação clara do impacto que causam nas despesas no médio e lon-go prazos.

Some-se a esta ques-tão as rápidas mudanças econômicas e demográfi-cas que estão ocorrendo em nosso país, que levam

aRtigo

não só a uma alteração do perfil epidemiológi-co como também a uma demanda aumentada de saúde, impulsionada pe-los fortes índices de cres-cimento ocorridos nos últimos anos. Este é um desafio enfrentado por to-dos os países, que deba-tem e definem políticas de reembolso tanto no âmbi-to do atendimento público quanto no privado.

Como equilibrar o orça-mento restrito e os cus-tos crescentes do setor com a necessidade de atender adequadamente às demandas de saúde e

promover acesso a novas tecnologias?

Uma das alternativas adotadas em todo o mun-do para corroborar as políticas de acesso é um conceito conhecido inter-nacionalmente como Ava-liação de Tecnologias em Saúde – ATS (na sigla em inglês HTA – Health Tech-nology Assessment), que se aplica a medicamen-tos, produtos para saúde, procedimentos, rotinas e programas de saúde.

A maioria dos países desenvolvidos dispõe de agências e comissões na-cionais dedicadas especi-ficamente à avaliação de novas tecnologias. São frequentes também os cursos e especializações em Economia da Saúde, nos quais conceitos como QALY (Quality-adjusted life years) e Custo- Efetivi-dade são primordiais para a condução das políticas públicas.

o Brasil tem caminha-do na mesma direção, tanto na oferta de cursos quanto no fortalecimento das instituições e comis-sões de avaliação. No ano passado, a Lei 12.401 de 28/04/12 criou a CoNITEC

O acEssO a nOVas TEcnOlOGias dE saúdE Por Carlos Goulart

responsáveis. Devido à complexidade

e abrangência de discus-são, é importante que se promovam debates trans-parentes com envolvimen-to de todos os membros da cadeia da Saúde, bem como seminários abertos, nos moldes dos que já têm ocorrido em profusão nos últimos tempos.

nOVas

TécNIcaS

HCM

Carlos Goulart é Presidente Executivo da ABIMED – Associação Brasileira da Indústria de Alta Tecnologia de Equi-pamentos, Produtos e Suprimentos Médico-Hospitalares.

– Comissão Nacional de Incorporação de Tecnolo-gias no Sistema Único de Saúde, órgão do Governo responsável pela avalia-ção de novas tecnologias.

Além disso, o Ministério da Saúde conta com o De-partamento de Gestão e Incorporação de Tecnolo-gias (DGITS), ao qual está alocada a Secretaria Exe-cutiva da Comissão Na-cional de Incorporação de Tecnologias no SUS.

As indústrias também se movimentam e pos-

suem especialistas em Economia da Saúde em seus quadros, cientes da importância e da influên-cia da incorporação de tecnologias em suas pró-prias decisões estratégi-cas. A ABIMED - Associa-ção Brasileira da Indústria de Alta Tecnologia de Equipamentos, Produtos e Suprimentos Médico--Hospitalares, coordena reuniões periódicas com estes especialistas com o objetivo de contribuir e interagir com os órgãos


SoLUçõeS

na busca pela qualidadeavaliação para a acreditação proporciona à instituição um olhar educacional a fim de identificar oportunidade de melhoria nos processos

Com o objetivo de avaliar os processos da instituição frente

aos requisitos do Manual da oNA, o IBES, institui-ção acreditadora, realiza seus serviços de avaliação através de uma equipe de avaliadores. Para isso, a organização interessada encaminha, primeiramente, um questionário para a co-

alTa nOs

NeGÓcIOS

leta de dados e, logo após, é agendado as visitas e os dias de avaliação conforme o perfil e a complexidade.

Segundo Aléxia Man-dolesi Costa, Presiden-te do IBES, as atividades em busca da melhoria da qualidade proporcionam à instituição inovadores métodos e ferramentas na gestão. “Com isso diminui

o retrabalho, motivam-se as equipes que passam a compreender o impac-to de suas atividades em seus clientes e fornece-dores, além de trazer uma enorme visibilidade no mercado”, explica.

Para colocar essas ações inteligentes em prática, Aléxia salienta a impor-tância da capacitação dos


novaspeRSpecTIvaS

avaliadores. “Afinal, são essas equipes que verda-deiramente irão agregar valor às instituições ava-liadas, por meio da identi-ficação de fragilidades que poderão ser melhoradas para garantir a segurança do paciente e diminuir os custos da ‘não-qualida-de’”, ressalta. Alinhado a essa filosofia está a impor-tância da capacitação de profissionais de saúde de maneira geral, através dos cursos em gestão da qua-lidade e saúde.

Quanto aos grandes de-safios, a presidente res-salta a desmistificação do conceito errôneo criado por alguns profissionais de

que a acreditação significa um meio de fiscalização sanitária. “Na verdade, a avaliação para acreditação não possui o foco de audi-toria, mas sim o objetivo educacional de identificar oportunidades de melhoria para que a instituição con-siga demonstrar seguran-ça aos clientes atendidos, bem como aprimorar suas ferramentas de gestão, ob-jetivando maior controle e diminuição de retrabalho.”

Tamanha é a importância da acreditação que, con-forme salienta Aléxia, os clientes e seus familiares já buscam esse diferen-cial. “Algumas operado-ras de saúde já planejam

o pagamento diferenciado de serviços acreditados. Secretarias estaduais e municipais de saúde já buscam a qualificação de sua rede. A própria ANS (Agência Nacional de Saú-de Suplementar) estabe-leceu o Programa de Qua-lificação de Prestadores de Serviços para as ope-radoras com mais de 100 mil vidas.”

o IBES realiza seus ser-viços nos mais diversos estabelecimentos de saú-de, como hospitais, labo-ratórios de análises clíni-cas, bancos de sangue, serviços de hemodiálise, de pronto atendimento, dentre outros.

DIREToRAS Do IBES: VANICE CoSTA, ALÉXIA MANDoLESI CoSTA E VIVIAN GIUDICE

HCM


MOdElO

de aTeNdImeNTO

LogíStiCa

comercialização e transporte de medicamentos requer rigoroso sistema de logística na gestão

Eficácia na Saúde

Com um know-how em comercialização e distri-

buição de insumos e equi-pamentos médico-hospita-lares, a GJo contribui para a excelência do Hospital Monte Sinai. Esta parceria acontece desde a fundação da instituição, em 1994, e

até hoje traz bons resultados para todos os usuários.

“Com a adequação do es-toque, o trabalho é realizado em regime de consignação/comodato. Tudo isso apoia-do a um sistema de logística Just in Time para que, assim, haja a garantia e a certeza

de que os produtos estarão disponíveis na instituição”, explica Eric Corrêa, Gerente de Vendas da GJo.

Além de toda a preocupa-ção com a logística, Corrêa salienta também a importân-cia de realizar parcerias com fabricantes mundialmente


saúde docONFIabILIdade

reconhecidos pela excelên-cia. “Prima-se, também, para o completo cumprimento da Legislação Sanitária. Possuí-mos a acreditação da ANVI-SA de Boas Práticas de Dis-tribuição e Armazenamento. Vale ressaltar o rigoroso controle de rastreabilidade de todos os produtos comer-cializados”, comenta.

Quanto ao sistema de dis-tribuição, o Ministério da Saúde estabelece que haja uma logística que permita a fácil identificação do seu destino. Para tanto, os re-gistros de distribuição de-

vem conter a identificação do produto, seu número de lote, nome e endereço do destinatário, data e quan-tidade enviada e o número da nota fiscal, ou do docu-mento de despacho.

“Analiso a parceria com o Hospital Monte Sinai como um grande diferencial. Co-nhecendo as necessidades do cliente, podemos oferecer produtos de qualidade que venham otimizar os proces-sos da instituição e também proporcionar aos profissio-nais de saúde e pacientes a confiabilidade dos produtos

utilizados”, afirma Corrêa.

hISTóRIAFundada em 1992, a GJo

comercializa e distribui in-sumos e equipamentos médico-hospitalares, tendo como sua política de quali-dade o compromisso com a segurança no armazenamen-to, manuseio, distribuição e transporte de produtos e materiais. Além disso, traz também em sua gestão um rígido controle sanitário e ras-treabilidade, desde a entrada do estoque até a chegada dos produtos nos clientes.


MOdElO

de aTeNdImeNTO

QUaLiDaDe em PRátiCa

núcleo Especializado em Oncologia tem infraestrutura completa e profissionais capacitados para proporcionar as melhores práticas assistenciais

Parceria de sucesso

o Núcleo Especializado em oncologia (NEoN)

foi criado em 2002 para, em parceria com o Vitó-ria Apart Hospital (ES), tornar-se referência no tratamento de câncer. Segundo Wesley Vargas

Moura, um dos diretores do NEoN, a confiança dos dirigentes do hospital foi fundamental para o de-senvolvimento e para a consolidação da clínica.

“A relação que temos com a instituição vem se

fortalecendo ao longo desses 11 anos. o NEoN começou dentro do Vi-tória Apart e foi fundado para ser responsável pelo setor de oncologia do hospital. Temos orgulho de fazer parte desse gran-


MelhorespRáTIcaS

de centro de saúde”, afir-ma Vargas.

o NEoN atende, em mé-dia, 1.400 pessoas por mês com consultas am-bulatoriais e tratamentos quimioterápicos. Além da unidade no Vitória Apart, a clínica tem outros dois centros, com infraestru-tura completa e profis-sionais capacitados para proporcionar as melhores práticas assistenciais.

“Nosso objetivo é cuidar do paciente oncológico de maneira global. Para isso,

disponibilizamos tratamen-to de última geração, assim como suporte psicológico para as pessoas atendidas e familiares. o trabalho é focado na busca da melho-ria da qualidade de vida do indivíduo e do aprimora-mento técnico dos colabo-radores”, ressalta.

os funcionários colocam em prática uma política de qualidade que visa pro-porcionar o perfeito aco-lhimento do usuário, com elevado nível de seguran-ça. Em relação aos medi-

camentos, por exemplo, é feito um controle rigo-roso pelos farmacêuticos oncológicos, para evitar a ocorrência de qualquer efeito adverso.

Também há uma cons-tante preocupação quan-to à atualização do corpo clínico, que está sempre em busca de novos co-nhecimentos acerca de métodos inovadores de tratamento do câncer. “Promovemos eventos de discussão científica e mo-dernização técnica para


MOdElO

de aTeNdImeNTO

QUaLiDaDe em PRátiCa

apresentar as principais novidades na área. Nes-ses encontros, há uma im-portante troca de experi-ências entre profissionais do Espírito Santo e espe-cialistas renomados da oncologia nacional.”

o NEoN também desen-volve ações de responsa-bilidade social por meio de programas apoiados em valores, práticas e comportamentos éticos.

“Realizamos projetos que propiciam o bem-estar psicossocial, como o Con-viver, em que as pessoas trocam experiências por meio de palestras e ofici-nas, e o BelezaTerapia, que incentiva cuidados com a saúde e o corpo”, informa Wesley Vargas.

Dentre os desafios para garantir a excelência no atendimento, o diretor des-taca o fortalecimento das

formas de organização para privilegiar os vínculos dos profissionais com as pesso-as atendidas, assim como dos colaboradores com os funcionários do Vitória Apart Hospital. “outras me-tas são aumentar o número de leitos para internação, e melhorar e otimizar a estru-tura física a fim de atender a crescente demanda do mercado de saúde”, acres-centa Vargas.

“o TRABALho é FoCADo nA BUSCA DA MeLhoRIA DA QUALIDADe De VIDA

DAS PeSSoAS e Do APRIMoRAMenTo TéCnICo DoS CoLABoRADoReS”,

WeSLey VARGAS MoURA,

DIReToR Do núCLeo

HCM


MelhorespRáTIcaS


Todos que navegam pelo mundo da saúde sa-

bem que estão diante de uma das organizações mais complexas para se admi-nistrar do mundo. Por isso mesmo que, com grande frequência, ressoa nos cor-redores e escritórios dos líderes e gestores deste segmento que esta comple-xidade deriva do fato de ser várias empresas dentro de uma só. Este não só é um fato, mas também boa par-te do desafio.

É neste entremeio que uma consultoria pode apoiar a sua organização a desen-volver ou aprimorar uma visão de fora para dentro e do futuro para trás. Porém, semelhante à vasta diversi-dade de especialidades mé-dicas que se têm disponível, é a abrangência de consul-torias especializadas em as-suntos específicos.

Para não correr o risco de deixar ninguém de fora, compartilho aqui quatro ali-cerces ou pilares que você, enquanto líder ou gestor, não poderá ignorar: Estra-tégia, Execução, Excelên-cia e Espiritualidade. Aliás, esses pilares se aplicam tanto à organização, quan-to ao ser. Para as pessoas eles correspondem à parte

mental (nossas estratégias para lidar com a vida), ao corpo (nossa parte física e financeira), aos relaciona-mentos (nossa busca pela excelência pessoal e ser-viço contínuo para o bem comum) e, finalmente, a es-piritualidade (nossa eterna busca por significado).

A Estratégia é o caminho, a Execução é a disciplina, a Excelência é a paixão e a Espiritualidade é a des-coberta do amor como o significado da vida e dos negócios. Em um mundo de incertezas pessoais, em-presariais, políticas e natu-rais, palavras como disci-plina, paixão e foco, podem fazer uma grande diferença. Mas, seriam vazias se não viessem apoiadas nestes pilares para facilitar a iden-tificação e realização de planos bem-amarrados.

o domínio dos temas Es-tratégia, Execução, Exce-lência e Espiritualidade não deriva de uma aptidão natu-ral, mas pode ser adquirido pelo esforço e motivação contínuos, no entendimen-to desses atributos que, sem dúvida, representam os grandes pilares do ma-nagement moderno.

Talvez, o maior desafio de conectar estes temas, es-teja no fato de que muitos gestores simplesmente não conseguem se dedicar ple-namente aos seus planos, ou seja, excessiva parte do tempo está sendo aplicada às árvores e não à floresta em si, afinal, fazer o que é familiar é sempre mais fácil. Fazer algo novo não é!

Enfim, à medida que for se familiarizando com cada “E” da Gestão, você se pegará refletindo sobre o desen-volvimento de sua organi-zação, equipe ou profissão, que também o ajudará a en-tender e a construir um pro-cesso que o auxilie a gerar a transformação necessária à sua realidade.

MOdElO

de aTeNdImeNTO

aRtigo

Os Es da GEsTÃO Por Dobson Ferreira Borges

Dobson Ferreira Borges é CEo da Simeon Estratégia e Desenvolvimen-to. Autor dos livros ‘A Espiritualidade das organizações: a espiritualidade das pessoas e seu impacto nas or-ganizações’; ‘A Alma do negócio: integrando gestão e espiritualidade’ e ‘os Es da Gestão: Estratégia, Ex-ecução, Excelência e Espiritualidade’.

HCM

informepubLIcITáRIO

agora são três aeronaves King air e dois Helicópteros Esquilo para o transporte aeromédico e voos executivos da empresa

A Uniair Serviços Aéreos atua há mais de 15 anos na prestação dos servi-

ços de transporte aeromédico. o desem-penho acompanha a expansão do setor de aviação no Brasil. Atenta aos movi-mentos do mercado, a Uniair não se des-prende de sua missão como transporte aeromédico do Sistema Unimed, mas também expande sua atuação nos voos executivos.

A empresa trabalha com duas bases operacionais: Porto Alegre e Londrina. “A base de Londrina nos coloca mais próximos ao centro do País”, salienta o Diretor-Presidente Maurício Alberto Gol-dbaum, complementando que “o grande diferencial da Uniair é a segurança de voo de seus transportados, sabedores que quando entram em uma de nossas ae-ronaves estão a bordo do melhor e mais moderno equipamento no mundo, tripu-lado por equipe de comandantes e pilo-tos com muitos anos de empresa, além da companhia de médicos e enfermeiras que têm por missão cuidar de pessoas –

nOVO HElicÓPTERO REFORÇa FROTa da uNIaIR

em terra e no ar.”Disposta a empreender voos mais al-

tos nos céus do Brasil, a Uniair Serviços Aéreos está constantemente ampliando sua frota. Desde o mês de agosto está no hangar a mais nova estrela da empresa: o helicóptero Esquilo.

Com a nova aquisição, a Uniair conta agora com cinco aeronaves, sendo três aeronaves King Air e dois helicópteros Esquilo.

o novo helicóptero Esquilo AS350 B2 foi adquirido junto à Helibras. Este é o segundo Esquilo com configurações mé-dicas da empresa, sendo o primeiro ba-seado em Minas Gerais, a serviço da Fe-deração Unimed do Estado.


MOdElO

de aTeNdImeNTO

mUDançaS

consultoria especializada em gestão de saúde possibilita a estruturação de modelos focados no paciente, aliados a gestão racional de recursos e resultados de excelência

instituições prontas

para a excelência

As diversas instituições no ramo da saúde, se-

jam elas do setor público ou privado, sofrem, cada vez mais, exigências de gestores, agência regulado-ra, operadoras e do próprio mercado que visam, em úl-tima instância, a produção da saúde com garantias de qualidade da assistência, segurança e sustentabilida-de econômica. Atingir estes resultados não se trata de tarefa fácil e requer exce-lência das práticas de ges-tão, aspecto de baixa cultu-

ra em nosso País.Muitas vezes, não é claro

quais são os resultados que a instituição deseja con-quistar. “A ausência de um planejamento estratégico e clareza dos objetivos assis-tenciais a serem alcançados podem ser um retrocesso para a instituição que passa de acordo com os múltiplos interesses dos seus diver-sos atores”, afirmam Lucia-ne Picinato e Erika Bomer Cagliari, Sócias Diretoras da Soluciona Consultoria em Saúde.

Há ainda os casos em que os objetivos são claros, en-tretanto há uma dificulda-de dos colaboradores em diagnosticar as oportunida-des de melhoria e a refor-mulação de seus proces-sos. “Mesmo quando tem a percepção de tais necessi-dades, muitas vezes não há tempo suficiente para dedi-car à implantação e acom-panhamento das ações ne-cessárias, além da falta de instrumental metodológico para o mesmo.”

Por isso o importante pa-


inovação na GeSTÃO

pel da consultoria de pla-nejar, implantar e avaliar os melhores modelos as-sistenciais aliados à incor-poração de novas práticas de gestão através do uso racional de recursos. “Com isso há esforços para que todo trabalho gere profis-sionalização, ampliação da capacidade resolutiva, as-sertividade, foco no cliente, desenvolvimento de cultu-ra voltada para a melhoria contínua e comprometi-mento com resultados de excelência”, ressaltam.

A partir da compreensão das particularidades de cada instituição, sobretudo da

identificação das necessida-des e expectativas, estrutu-ra-se uma abordagem me-todológica com o objetivo de transferir conhecimentos e habilidades para os ges-tores, tornando-os agentes de mudança, com ganhos crescentes de autonomia na gestão de seus processos e foco em resultados.

“A principal estratégia da Soluciona está em enten-der as reais necessidades da instituição. Não acredita-mos em soluções mágicas, pré-moldadas, pois o que serve para um cliente não servirá para o outro, as pes-soas são diferentes, a cultu-

ra organizacional é diferen-te, as formas de trabalho são outras. Por isso temos que adaptar linguagem, método, abordagem, en-fim, personalizar soluções. Temos a preocupação de que a instituição se apro-prie ao máximo do conte-údo e método de trabalho por nós instituído, para que o processo não se esgote na consultoria, pelo contrá-rio, que todo o trabalho re-alizado seja seja apenas um impulsionador”, afirmam.

Quanto à valorização do trabalho de consultoria no mercado, as sócias consi-deram que este setor está

eRIKA CAGLIARI, SóCIA DIReToRA DA SoLUCIonA ConSULToRIA eM SAúDe


MOdElO

de aTeNdImeNTO

mUDançaS

crescendo, entretanto, no cenário atual com for-tes contenções de custos, “muitas instituições não co-gitam contratar um serviço de consultoria, pois o con-sideram caro. Esta visão geralmente está associada a uma análise econômica imediata da despesa, sem considerar os ganhos po-tenciais da consultoria, in-clusive financeiros”.

Quanto aos desafios da consultoria em instituições de saúde, Luciane Picinato e Erika Cagliari pontuam a necessidade em alinhar as expectativas do contratan-te as reais possibilidades

de resultados, para que se estabeleça uma relação de confiança e parceria “Enga-jar as pessoas para realiza-ção de um trabalho conjun-to e estruturado talvez seja o maior desafio.”

Além disso, vale desta-car também a alta comple-xidade dos processos re-lacionados à saúde, o que exige dos consultores uma visão sistêmica da organi-zação e da rede em que está inserida, capacidade de liderança para conduzir o processo de mudança, atualizações constantes e técnica apurada para ava-liar e recomendar os me-

lhores caminhos e capaci-dade de gestão do plano para o alcance dos resul-tados pretendidos.

“Percebemos ao longo destes anos que o traba-lho de consultoria propor-ciona um amadurecimento organizacional, com a pro-fissionalização da gestão, melhor estruturação e inte-gração dos processos, foco em resultados, melhoria da assistência, dos proces-sos de apoio e financeiros, dentre outros benefícios reconhecidos por meio de certificações, a exemplo da oNA, CQH, ANS, dentre outras”, finalizam.

LUCIAne PICInATo, SóCIA DIReToRA DA SoLUCIonA

ConSULToRIA eM SAúDe

HCM


inovação na GeSTÃO


MOdElO

de aTeNdImeNTO

teRaPia CeLULaR

centro de terapia celular realiza desde o acompanhamento da gestação até a eventual utilização das células-tronco para transplante

assistência completa

Primeiro centro de te-rapia celular do País a

ter a certificação em nível de excelência da oNA – organização Nacional de Acreditação, a Cordcell

trabalha com a coleta, criopreservação, armaze-namento e pesquisas das células-tronco do sangue do cordão umbilical. Foi ainda a primeira empresa

no Brasil a oferecer esses serviços, que seguem as mais rigorosas normas in-ternacionais de qualidade.

Para manter toda a in-fraestrutura tecnológica,


controle de quaLIdade

o centro conta com uma equipe de profissionais altamente qualificados. “Nossos colaboradores participam de grandes eventos e intercâmbios entre universidades de todo o mundo, a fim de buscar uma constante atualização. Essas medi-das permitem a incorpo-ração e o desenvolvimen-to tecnológico de ponta e, consequentemente, au-mentam a segurança do material congelado e dos procedimentos a serem realizados”, afirma Telma Ingrid Kuhn, Diretora Téc-nica da instituição, ressal-tando que o incentivo ao aperfeiçoamento profis-sional acaba por “interfe-rir diretamente na segu-rança do paciente, nossa principal missão”.

Enfermeiros, biólogos, farmacêuticos, médicos especialistas em oncolo-gia clínica, pediatria, he-matologia, hemoterapia e especialistas em trans-plante de células-tronco compõem a equipe de profissionais. o centro faz parte do São Lucas Cell Theraphy Group, que con-grega cinco empresas de saúde, por isso é a única do segmento no Brasil que integra um Centro de Terapia Celular capaz de oferecer uma assistência


completa, abrangendo desde o acompanhamen-to da gestação até a even-tual utilização das células--tronco para transplante.

As atividades da CordCell tiveram início em São Paulo, mas, hoje, pessoas de vários Esta-dos do País já se benefi-ciam do know-how da em-presa, graças à ampliação dos serviços e à operação

MOdElO

de aTeNdImeNTO

teRaPia CeLULaR

logística. Em Brasília, a instituição chegou há cer-ca de três anos, com sede própria e todo o aparato tecnológico oferecido em São Paulo. Rapidamente conquistou parceiros re-nomados, como o Hospi-tal Brasília. “Esse trabalho em conjunto mostra que as empresas têm a mes-ma vocação pela qualida-de”, acredita Telma Kuhn.

“ToDA A AVALIAçÃo Do MATeRIAL ARMAZenADo é 100% De ReSPonSABILIDADe DA CoRDCeLL. PARA TAnTo, é neCeSSáRIo ToDA A TeCnoLoGIA eM PReSeR-VAçÃo De CéLULAS e TAMBéM oS PRoCeDIMenToS De AnáLISe e ConTRoLe DA QUALIDADe. ALéM DISSo, há UMA CoMISSÃo CIenTíFICA QUe Dá ToDo o SUPoRTe AoS CLIenTeS e SeToReS PARA QUe oS TRATAMenToS SeJAM ReALI-ZADoS De FoRMA SeGURA, GARAnTInDo oS MeLhoReS ReSULTADoS”

TeLMA InGRID KUhn, DIReToRA TéCnICA DA CoRDCeLL

Não há terceirização de nenhuma etapa do proces-so, sendo toda a estrutura da instituição formada por laboratórios próprios de processamento celular, criopreservação e armaze-namento, sorologia, bio-logia molecular, imuno--hematologia avançada, cultivo e expansão celular, citogenética e citometria de fluxo. HCM


controle de quaLIdade


MOdElO

de aTeNdImeNTO

Confiança

Referência no País, Hemocentro traz o incentivo à melhoria contínua na gestão

Para cumprir sua missão de fazer do sangue um

fator de saúde, o Hemocen-tro São Lucas, que possui mais de 40 anos de exis-tência, foca suas atividades na qualidade, na segurança do paciente, em tecnolo-gia e pesquisas científicas. Prova disso é que foi o pri-

meiro hemocentro privado do País a obter a certifica-ção de qualidade da oNA – organização Nacional de Acreditação – em nível de excelência.

A união de empresas de saúde que também se preocupam com a quali-dade dos serviços tam-

bém tem sido estratégico para a gestão da institui-ção. Com forte atuação em São Paulo ao lado de parceiros reconhecidos, o Hemocentro iniciou suas atividades em Brasília há três anos. Na Capital fede-ral já conquistou parceiros sólidos, como o Hospital

segurança como premissa


Qualidade na aSSISTêNcIa

Brasília, de excelência re-conhecida.

Para poder oferecer to-das as soluções em he-matologia e hemoterapia aos pacientes, o Hemo-centro foi crescendo e in-corporando à sua rotina outras atividades. Des-de 1994 tem autorização do Ministério da Saúde para realizar transplantes de medula óssea. Hoje, a organização integra o

São Lucas Cell Theraphy Group, conglomerado que reúne cinco empresas de saúde que atuam nas áre-as da hematologia, hemo-terapia, oncologia, terapia celular, estudos, pesqui-sas e tecnologia celular.

A cultura da melhoria contínua sempre esteve enraizada na organização. “A qualidade na gestão é garantida através de pro-gramas de desenvolvi-

mento gerencial em todos os níveis. No operacio-nal, o comprometimento é mantido com pessoal treinado e qualificado, ga-rantindo sempre a manu-tenção do padrão de qua-lidade”, explica o Diretor Científico do Hemocentro, Elíseo Sekiya.

A prioridade, segundo Adelson Alves, Presidente da instituição, é manter os profissionais motivados

“TeMoS UMA eQUIPe CoM LARGA exPeRIênCIA, CURSoS De eSPe-CIALIZAçÃo no BRASIL e exTeRIoR, e ISSo TUDo eSTá à DISPo-SIçÃo DA PoPULAçÃo Do DISTRITo FeDeRAL. ALéM DISSo, noS-SoS PeSQUISADoReS SÃo ATUALIZADoS CoM oS MAIS ReCenTeS AVAnçoS no CAMPo DA heMoTeRAPIA e TeRAPIA CeLULAR”

eLíSeo SeKIyA, DIReToR CIenTíFICo Do heMoCenTRo


e comprometidos com os resultados em todas as áreas de atuação, garan-tindo a segurança dos pa-cientes e a harmonia dos processos com padrões internacionais. o inves-timento em qualificação profissional, aliás, é um dos diferenciais do São Lucas. “Temos uma equi-pe com larga experiência, cursos de especialização no Brasil e exterior, e isso tudo está à disposição da

MOdElO

de aTeNdImeNTO

Confiança

população do Distrito Fe-deral. Além disso, nossos pesquisadores são atuali-zados com os mais recen-tes avanços no campo da hemoterapia e terapia ce-lular”, garante Sekiya.

Essa capacitação vem acompanhada do investi-mento em tecnologia. o Hemocentro realiza mo-dernos testes de biologia molecular, coletas múlti-plas de hemocomponen-tes em sistema fechado,

utilizando equipamentos computadorizados (como a TRIMA), aféreses, trans-plantes de células-tron-co de diferentes fontes - como a medula óssea e o sangue de cordão um-bilical e todas as mais modernas técnicas e pro-cedimentos disponíveis hoje nas áreas da medici-na Transfusional, Criopre-servação, Terapia Celular e Transplante de Medula óssea. HCM

“A PRIoRIDADe é MAnTeR oS PRoFISSIonAIS MoTIVADoS e CoM-PRoMeTIDoS CoM oS ReSULTADoS eM ToDAS AS áReAS De ATUA-çÃo, GARAnTInDo A SeGURAnçA DoS PACIenTeS e A hARMonIA DoS PRoCeSSoS CoM PADRÕeS InTeRnACIonAIS”,

ADeLSon ALVeS,PReSIDenTe Do heMoCenTRo


Qualidade na aSSISTêNcIa


MOdElO

de aTeNdImeNTO

meDiCina nUCLeaR

segurança e tecnologia direcionam gestão da nuclear cintilografia no Vitória apart Hospital

Com média de 200 aten-dimentos por mês, a Nu-

clear Cintilografia do Vitória Apart Hospital realiza exa-mes que englobam diversas especialidades, através de equipamentos com tecno-logia avançada. Para tanto, a gestão busca conciliar agi-lidade dos serviços presta-dos com a qualidade na re-solução dos diagnósticos.

Atendendo demandas em qualquer atividade da área de Cintilografia, a Nucle-ar Cintilografia vem incor-porando novos métodos, como leucócitos marcados, o que acaba por aumentar ainda mais a sua eficiência como método diagnóstico e terapêutico.

Todos os procedimentos seguem normas e orienta-ções internacionais, o que é elemento fundamental para proporcionar a exatidão dos diagnósticos. Assim, são feitas monitorizações internas, rastreabilidade de

exatidão fármaco, reciclagem anual com físico nuclear, dentre outros métodos. Além dis-so, todos os exames lauda-dos são revisados por dois profissionais médicos, o que aumenta ainda mais a segurança.

“Também seguimos nor-mas para manter o controle de exposição do paciente ao ambiente radioativo, identi-ficando, assim, as salas de acordo com cada etapa de exame”, explica Aline Ribei-ro Nogueira de oliveira, Só-cia Diretora.

Além disso, são realiza-das reuniões mensais com gerência, coordenador e di-retores a fim de realizar um completo acompanhamento dos indicadores de qualida-de em todas as unidades da Nuclear Cintilografia.

Por isso são feitos encon-tros setoriais para identifi-car os principais pontos em busca da melhoria contínua. “Diante das incertezas e

constantes transformações do mercado, buscamos uma estruturação de nossa ges-tão através da identificação de pontos fortes e pontos negativos, e de fatores que possam colaborar, criar opor-tunidades, melhorando a ad-ministração e nos tornando mais competitivos”, comen-ta, Quitéria Soares de olivei-ra, Gerente Administrativa.

o desenvolvimento pes-soal, científico e tecnoló-gico também está entre as diretrizes que norteiam a gestão da instituição. “Há uma grande preocupação em manter internamente a capacitação e a motivação dos colaboradores para que os objetivos empre-sariais sejam alcançados. Nenhuma ação isolada será suficiente para o sucesso se a organização não inter-nalizar a cultura da busca pela excelência”, ressalta Aline Ribeiro Nogueira de oliveira, sócia Diretora.

“há UMA GRAnDe PReoCUPAçÃo eM MAnTeR InTeRnAMenTe A CAPACITAçÃo e A MoTIVAçÃo DoS CoLABoRADoReS PARA QUe oS oBJeTIVoS eMPReSARIAIS Se-JAM ALCAnçADoS. nenhUMA AçÃo ISoLADA SeRá SUFICIenTe PARA o SUCeSSo Se A oRGAnIZAçÃo nÃo InTeRnALIZAR A CULTURA DA BUSCA PeLA exCeLênCIA”

ALIne RIBeIRo noGUeIRA De oLIVeIRA, SóCIA DIReToRA


Qualidade TécNIca


Quanto aos medicamentos fitoterápicos, o decreto pre-vê a possibilidade de reco-nhecimento da efetividade e eficácia desses produtos por meio do uso tradicional, o que facilita o registro visan-do atender às políticas seto-riais de saúde.

Importante salientar que o documento mostra uma tentativa de manter o mo-nitoramento dos produtos no mercado e, ao mesmo tempo, dar mais incentivos às indústrias ao melhorar as condições na obtenção do registro. Ainda assim, faltam pontuações claras como os prazos de cumprimento das atividades, especificações de produtos, dentre outros. Vale ressaltar que qualquer ação relacionada à Agência traz reflexos diretos na saú-de do País, uma vez que o órgão atua diretamente na produção e, consequente-mente, no consumo de me-dicamentos.

POnTO FINaL

Em agosto, a regulamen-tação da Vigilância Sani-

tária passou por uma nova atualização a fim de ajustar as normas, os avanços e as mudanças, buscando uma harmonia em relação ao controle sanitário de produ-tos, bens e serviços. Com o Decreto nº 8.077, assinado pela presidente Dilma Rous-seff, remove-se parte do ex-cesso normativo e evolui-se no que se refere ao processo regulatório.

os 25 artigos do documen-to proporcionam uma maior flexibilidade para a atuação da ANVISA, frente a um ce-nário em que constantes mudanças tecnológicas e aperfeiçoamento de proce-dimentos são recorrentes.

Com isso, a Agência pas-sa a ter novas atribuições apoiadas em um novo pro-cesso regulatório o que, con-sequentemente, acaba por acarretar em uma série de benefícios como a otimiza-

Objetivo e enxuto, decreto impõe nova estrutura regulatória da anVisa

HCM

noVoS CaminHoS

ção dos procedimentos para o licenciamento de vacinas, medicamentos, insumos far-macêuticos, cosméticos e outros produtos.

Passam a valer certas prioridades para a obten-ção do registro, tudo isso alinhado às políticas no Mi-nistério da Saúde visando o fortalecimento do Siste-ma Único de Saúde (SUS), como também de todo o complexo industrial do se-tor. Assim, registros de produtos como genéricos e similares, por exemplo, passam primeiro na fila.

o decreto responde a par-te das queixas do setor de fármacos e medicamentos, principalmente quanto à re-dução de prazos para o re-gistro e às facilidades acerca da importação de produtos. Não raro, as instituições e universidades esbarram em dificuldades para importar insumos desenvolvidos por suas próprias pesquisas.

Mais flexibilidade

cOmO vOcê TEm sE ATuALIzADO uLTImAmEnTE?

Assine por 1 ano a RevistaHealthCare Managementpor R$ 243,00

Assine por 2 anos a RevistaHealthCare Managementpor R$ 405,00

10%de desconto

25%de desconto

Boleto Bancário (você recebe no seu endereço e quita em qualquer agência bancária)

Pagamento à vista - mais 5% de desconto. Pagamento em 2 vezes sem juros.

Empresa:

Nome:

Endereço:

Bairro: Cidade: UF: País:

Cep: CNPJ ou CPF:

Fone: ( ) Fax: ( )

Ramo de Atividade: e-mail:

Assinatura Data / /

Solicite pelo FAX (16) 3617-0331 ou e-mail [email protected] formulário para assinatura internacional

Ask by FAX +55-16- 3617-0331 or e-mail [email protected] for your international subscription form

Para outras opções de assinatura, entre em contato conosco pelo telefone (16) 3629-3010 ou e-mail [email protected]

Assine a revista HealthCare Management e receba também o Anuário HealthCare, Anuário e Informativo da Saúde! Lançamento em Maio de 2014

InfORmAçãO cERTA pARA O púBLIcO cERTO

carta-respostanão é necessário selar

O selo será pago porGM Comunicação e Participações Ltda

AC - Rua Antonio Manoel Moquenco Pardal, 102714096290 Ribeirão Preto/ SP

Dobre aqui

Cole aqui

Conheça outros produtos do Grupo Mídia para o mercado da saúde:


Dobre aqui


Documents

HealthCare Management 25a Edição