Heart to Change att driva frndringsarbete

Heart to Change att leda frndringsarbete

Lotta strand Karolinska Institutet UniversitetsbiblioteketElisabet Ahlqvist kungl. Biblioteket,1Om man sjlv fr knna

LOTTA

En av frndringsledarna pekar p tv viktiga punkter: vikten av att det finnas delaktighet, en gemensam vilja till frndring, som bygger p att varje individ ser och frstr behovet av frndring. Och att frndringsledaren invntar att medarbetarna kommit till den punkten att de sjlva vill driva ett frndringsarbete.

Hela den hr konferensen handlar om hur biblioteken gradvis frndrar sin verksamhet fr att anpassa den efter yttre och inre krav. Ett exempel r seminariet som pgr i en annan lokal samtidigt om Malm stadsbiblioteks uppmrksammade frndringsarbete som vi kunnat flja i biblioteksbladet. Det intryck vi har ftt genom biblioteksbladets bevakning r att all personal faktiskt inte, i alla fall inte inledningsvis, kunde se nyttan av de frndringar som genomfrts. Vid en frndring finns det flera orsaker till att man som enskild medarbetare kan knna oro, det kan knnas turbulent och vissa tycker till och med att de befinner sig i en kris och frnekar med all kraft frndringen. Maktfrhllandena frndras, nya konstellationer skapas, man mste lra om/ lra nytt, kanske fr man en ny chef, andra arbetstider, pltsligt r det jttelngt till skrivaren eller fikarummet. Men, det finns olika stt att skapa trygghet fr att reducera oskerhet.

Att som hr nmner hos den enskilde skapa en frstelse till VARFR man frndrar och ett engagemang fr frndringen r en nyckelfaktor och vi ska ta upp andra.2

Vi har ett projekt

LOTTA

Vi, Elisabet Ahlqvist frn KB och Lotta strand KIB har med projektmedel frn KB drivit ett projekt och skriver just nu det sista p en rapport om frndringsledning (ni behver inte anteckna, det kommer en rapport inom kort, finns ett paper frn Mtesplatskonferensen i hstas) .

Vrt projekt bestr av tre delar: en litteraturstudie dr vi framfr allt studerat Dag Ingvar Jacobsens teorier, och forskaren John P Kotter. En empirisk del dr vi genom intervjuer med frndringsledare och medarbetare vid fem bibliotek samlat material. Vi valde att koncentrera oss p att studera lyckade frndringar. Eftersom vi inte fann ngon bra utvrderingsmodell i litteraturen har vi sjlva satt samma en multifaktorell modell fr att kunna vlja ut lmpliga intervjubibliotek. Att skapa och testa modellen r projektets tredje del.

Varfr har vi just studerat frndringsledning? Frndringsarbete som drar ut p tiden eller misslyckas kostar ofta inte bara pengar och frsvrar fr nsta frndring, utan minskar ven frtroendet fr ledningen och bygger inte en arbetsplats som knnetecknas av tillit och engagemang. Vi har bda varit del av frndringsarbeten med varierande resultat och knde ett behov av att bttre frst processen och ville underska hur andra bibliotek, som lyckats, burit sig t. Vr frhoppning r att ni fr med er ider och impulser som kan underltta ert frndringsarbete och bibliotekens frndringsberedskap framver. 3

Stockholms UBUppsala stadsbibliotekArvika bibliotekMalm bibliotek och ITVxj UBLOTTA

Vi, Elisabet Ahlqvist frn KB och Lotta strand KIB har med projektmedel frn KB drivit ett projekt och skriver just nu det sista p en rapport om frndringsledning (ni behver inte anteckna, det kommer en rapport inom kort, finns ett paper frn Mtesplatskonferensen i hstas) .

Vrt projekt bestr av tre delar: en litteraturstudie dr vi framfr allt studerat Dag Ingvar Jacobsens teorier, och forskaren John P Kotter. En empirisk del dr vi genom intervjuer med frndringsledare och medarbetare vid fem bibliotek samlat material. Vi valde att koncentrera oss p att studera lyckade frndringar. Eftersom vi inte fann ngon bra utvrderingsmodell i litteraturen har vi sjlva satt samma en multifaktorell modell fr att kunna vlja ut lmpliga intervjubibliotek. Att skapa och testa modellen r projektets tredje del.

Varfr har vi just studerat frndringsledning? Frndringsarbete som drar ut p tiden eller misslyckas kostar ofta inte bara pengar och frsvrar fr nsta frndring, utan minskar ven frtroendet fr ledningen och bygger inte en arbetsplats som knnetecknas av tillit och engagemang. Vi har bda varit del av frndringsarbeten med varierande resultat och knde ett behov av att bttre frst processen och ville underska hur andra bibliotek, som lyckats, burit sig t. Vr frhoppning r att ni fr med er ider och impulser som kan underltta ert frndringsarbete och bibliotekens frndringsberedskap framver. 4Vad r frndrings-ledning?LOTTAVid frndring kar behovet av ledarskap, inte vilket ledarskap som helst utan frndringsledarskap som r bde en kompetens som frutstter vissa frmgor och frdigheter och en aktivitet som krver viss struktur och som bedrivs under ett antal olika faser. Frndringsledaren ska skapa frutsttningar som underlttar fr mnniskor att s smidigt som mjligt ta sig frn en punkt till en annan.

En av vra slutsatser r att frndringsledarskapet mste anpassas utifrn typ av frndring, t ex teknisk, strukturell eller kulturell, och utifrn typ av organisation. Det finns inte ett frndringsledarskap som r rtt fr alla typer av frndringar. Det finns inte bara en lsning. Sdant som organisationens historia ssom tidigare frndringar och de lokala frutsttningarna spelar roll.

Frndringsledaren behver inte vara en formell chef, men mste ha tillrckligt mandat att leda frndringen.Frndringsledarens roll r viktig i hela frndringsprocessen men allra viktigast i den inledande fasen, innan frndringen stts igng (allts tidigare n en projektledare vanligtvis kommer in) och under startfasen, d frndringsledaren behver skapa frutsttningarna fr frndringsarbetet och bdda fr frstelsen och mottagandet av tankarna om frndring. Under implementeringsfasen och bevarandefasen blir det viktigare fr frndringsledaren att hlla mlen vid liv fr att fortstta skapa energi och en vilja att genomfra hela frndringen.En frndringsledare tar med frdel hjlp av andra nyckelpersoner med frtroende i organisationen. De frndringsledare vi intervjuat har betonat vikten av att anvnda sig av dessa visionsbrare. Det kan vara fackliga representanter, skyddsombud, medarbetare med frankring och frtroende. 5- Det r viktigt att ha ngon som stttar, fr du har ju varit en sn person som har stttat, och du har liksom en vldigt bra frankring i hela personalgruppen, Det r viktigt att ha ngon som stttar, fr du har ju varit en sn person som har stttat, och du har liksom en vldigt bra frankring i hela personalgruppen

[KLICKA]

6som ju man som ny chef inte riktigt har, man blir ju ifrgasatt och s, men genom att man har support frn en som har frankring s betyder det faktiskt vldigt mycket i ett frndringsarbete.

som ju man som ny chef inte riktigt har, man blir ju ifrgasatt och s, men genom att man har support frn en som har frankring s betyder det faktiskt vldigt mycket i ett frndringsarbete.

Lotta: Identifiera viktiga visionsbrare i frankringsprocessen!

7Emotionella delenLOTTAFrndringsledaren r nd den som driver frndringsprocessen och som i den behver vara lyhrd fr mnniskorna som berrs och kunna knna nr det r dags att g vidare

8- Den emotionella delen [..] r inte fraktlig allts, fr att man knner nr det r rtt, man knner nr det stmmer, och man vet att nu r det frdig pratat, det hr kan vi kra p Den emotionella delen..., den r inte fraktlig allts, fr att man knner nr det r rtt, man knner nr det stmmer, och man vet att nu r det frdig pratat, det hr kan vi kra p

En medarbetarrepresentant uttrycker sig s hr:9- En del arbetsplatser som jag varit p dr det varit vldigt motstnd mot frndringar p alla niver skulle jag vilja sga, och det mrkte jag ju nr jag kom hit d i brjan: jag upplevde att det fanns enEn del arbetsplatser som jag varit p dr det varit vldigt motstnd mot frndringar p alla niver skulle jag vilja sga, och det mrkte jag ju nr jag kom hit d i brjanjag upplevde att det fanns en

KLICKA10bengenhet att frndra, det var inte farligt, det fanns en trygghet nd. Det r ett slags positivt tnkande, en arbetskultur. Den r viktig...

bengenhet att frndra, det var inte farligt, det fanns en trygghet nd. Det r ett slags positivt tnkande, en arbetskultur. Den r viktig

Frndringsledaren behver ha en frstelse fr medarbetarens emotionella beredskap att ta emot frndringen. Och hrifrn kommer titeln p vrt projekt; Heart to Change. Det r svrt Hard, men det behvs ett hjrta som brinner fr verksamheten och mnniskorna som ska genomfra frndringen.11Vad r en frndring? Strukturella elementOrganisationskulturNya premisserEvalueringEffektiviseringLISA

Vi talar hr hela tiden om planerade frndringar till skillnad frn ad hoc och lngsamma evolutionra frlopp. En planerad frndring har en brjan och ett slut, och det r mjligt att jmfra olika faktorer fre och efter frndringen. Frndringen speglas utifrn det statiska tillstndet - d nr verksamheten rullar enligt regler och rutiner som faststllts. Under frndringsprocessen bryts normer, regler och rutiner upp, och ska finna fram till sin nya form. En frndring har gt rum nr :

strukturella element, som t.ex. organisering, vision, belningssystem och motivationsfaktorer har reviderats eller frndrats.

Nr organisationskulturen har frndrats och de anstllda bedmer saker och ting p ett nytt stt.

Nr gruppenutgr frn de nya premisserna fr hur arbetet br utfras, vad som r rtt eller fel, bra eller dlig.

Nr evalueringssystemet, dvs. uppfattningen om lmpligt/olmpligt beteende genom feedback har frndrats.

Nr frndringar i effektivitet, nyttomaximering etc uppntts

Frn anvndarnas eller brukarnas perspektiv br frndringen terspeglas genom att t.ex. att nya tjnster tas i bruk, det sker frndringar inom kundnjdheten, man vill att det ska komma positiva kommentarer vid t.ex. brukarunderskningar och minskande klagomlsfrekvensen. Frndringar av anvndningsgrad, kad spridning och de klassiska biblioteksmtten t.ex. antalet ln, nedladdningar, besk etc. ger ocks indikationer p hur vl frndringen har tagits emot av anvndarna.

12

LISA

Vr teoretiska frstelse av frndringsarbete har vi hmtat frn Dag Ingvar Jacobsen som utgr frn den hr modellen med fyra central element och dess inbrdes samband och beroenden. Fr att kunna vlja vilket frndringsledarskap man ska tillmpa behver man frst en frndring p ett djupare plan.Frndrings drivkraft: VARFR ska man frndra, vilka r drivkrafterna? r det ett inre eller yttre tryck fr frndring? Hur starka r drivkrafterna respektive motkrafterna?Frndringens innehll och omfattning: VAD ska frndras? Innehllet och omfattningen, r det struktur eller kultur som ska ndras? Eller bda? r det en mindre eller mer genomgripande frndring, evolution eller revolution? Hela eller delar av organisationen?Frndringens kontext: Hur ser den yttre kontexten, dvs. fltet man verkar i? Vilken inre kontext? dvs. vad r det fr en organisation, organisationsform och vilka normativa strukturer finns det? Organisationens historia, tidigare frndringar, hur starkt eller svag r kopplingen mellan strukturer och beteenden?Frndringsprocessen: HUR r frndringsprocessen tnkt att ske? Den mste kunna beskrivas, hndelser, aktrer, tidsplan etc.I vra intervjuer har vi sett att framfr allt kontexten har varit viktig fr besluten i genomfrandet. Fr att driva p med rtt kraft och p rtt stt r det avgrande att kontexten kommuniceras till hela gruppen som ingr i frndringen. Missfrstnd uppstr ltt om personalen tror att det handlar om indragningar eller nedskrningar nr drivkraften r frbttrad effektivitet eller omfrdelning av resurser. Vi har ocks sett att det som brjar i en strukturell frndring vergr ofta till en kulturell i infrandefasen.

Nr alla, bde ledning och medarbetare, ser samma problem blir drivkraften stark och motkrafterna svaga. Viljan till frndring r utbredd och bddar fr ett snabbt och smidigt genomfrande och ett ltt arbete i bevarandefasen.Vid Stockholms universitetsbibliotek spelade tillkomsten av biblioteket stor roll eftersom den strukturen skulle brytas upp. En struktur som lg till grund fr var man knde att man hade sin kompetens. Nr ledning presenterade sina tankar om en processdriven verksamhet med team som organisering blev det en stor tankemssig omstllning fr personalen. Men det fanns skillnader mellan de delar av biblioteket som redan hade prvat att arbeta i processer, dr gick infrande lttare, och de som var helt nya infr processarbete, dr det behvdes mer insatser.Vi har ocks i ett annat sammanhang noterat att infrande av RFID har ett starkt beroende till sin kontext, om det blir en strukturell/teknisk frndring eller en kulturell frndring.13Ledarskap

LISAInte srskilt frvnande har vi sett att ledarskapet r en av de kritiska framgngsfaktorerna har det framkommit i alla vra intervjuer. Vi har ocks sett bde i den teoretiska och i den empiriska underskningen att ett bra ledarskap kan vara p olika stt, beroende p typen av frndring och kontexten.Hrdraget kan man beskriva tv ledarstrategier; E som i ekonomisk och O som i organisation. Bda r bra nr de anvnds i rtt kontext!

E strategin har ett uppifrn perspektiv, en liten grupp vanligen den formella ledningen identifierar och analyserar problemet och tar fram en lsning som implementeras i en top-down process som lgger stor vikt vid det formella planerandet av frndringen. E-strategin utgr frn en rationalitet och ett linjrt synstt, centrala begrepp r strategisk analys och verblick av mjlighetsrummet, allts mjligheter och begrnsningar. Anvnder grna konsulter eller experter. Vanliga tekniker r SWOT och PEST analyser. Man sker efter mtbara resultat, dr ekonomiska indikatorer blir viktiga och ger snabb feedback. I den offentliga sektorn anvnds nyttomaximering istllet fr vinst och marknadsandelar. Pekar grna p synliga frndringar i de formella strukturerna, organisering, arbetsordning, mandat, procedurer och praxis. Mlet r lngsiktiga vrden som organisationen skapar, grna enkla och tydliga ml som maximal nyttjandegrad, effektivitet osv. Drivkraften utgrs i huvudsak av mluppfyllnad, finansiella incitament vilket gr att belningssystemen blir viktiga. En single loop learning strategi.Ledarskapet: Den formella ledningen har den centrala rollen, r frndringens drivkraft, styr informationsfldet, bildar ett filter mellan organisationen och omvrlden, sitter p den symboliska makten, ger sitt std (commitment) till frndringen, har makten och kan kompromissa.Vad ledningen kan kontrollera: de formella elementen (exempel infra ett nytt tekniskt std, datasystem etc.), strukturer (dela upp eller sl samma enheter), omfrdela arbetsuppgifter/ansvar. Ledningen kan formulera visioner och strategier, har formella beslutsorgan och kan stta normativa mttstockar (nskade beteenden genom belning och straff). En E-frndring kan ocks vara en symbolisk frndring fr att skapa legitimitet!Vi hittade kraftiga inslag av E-strategin p Stockholms UB dr man infrde en processdriven organisationsstruktur och i Arvika dr man arbetade fram en mediaplan. E-strategin passar bst nr man vill frndra i det formella eller strukturella som t.ex arbeta i processer eller som i vissa fall infra RFID eller ett nytt bibliotekssystem. O strategin. ven om det nd r ledningens roll att formulera de centrala visionerna r det en mindre toppstyrd strategi. Genom delegering och delaktighet strvar O-strategin efter att deltagarna ska knna att de ger frndringen. Utgr frn att varaktiga frndringar mste komma inifrn.

O-strategin r en kontinuerlig iterativ process dvs. utveckling, eller inkrementell och utgr frn ett deltagarperspektiv. Beskrivs ocks som organisationsutveckling, OU. Vanligen stcker sig frndringar med O-strategin ver en lngre period, som en kontinuerlig lrprocess, i lrande cirklar av serier av sammanfltade delbeslut. Frndringen betraktas som en process snare n ett resultat. Man arbetar utan en fullstndig analys, med stor oskerhet och prvar sig fram genom experimenterande. O-strategin fokuserar p lrande, stndiga frndringar och frbttringar. Det ekonomiska perspektivet finns ven inom O, men till skillnad frn E r det processerna och hur resultaten skapas som r av intresse. Strategi O betonar individernas lrande, gruppens frmga till kollektivt lrande och kommunikation. Det betyder att de mnskliga egenskaperna blir viktiga. De informella elementen r i fokus, O-strategin handlar om att frndra mnniskors vrderingar, normer, uppfattningar, kulturen och knslor.

Ledarskapet: r stdjande och deltagande, bygger p delegering och ledningen tar ett steg tillbaka och lter mycket av drivkrafterna komma frn de anstllda. Genom en bredare bas fr analysen stds rationaliteten i analyser och beslut, de som har den praktiska erfarenheten kan bidra med synpunkter p den operativa delen och nr alla anstllda ges mjlighet att bidra kommer fler synpunkter fram. Legitimiteten fr besluten frbttras. Ledningen ger bort delar av makten i analys och genomfrande till gruppen och fr en coachande funktion och r viktiga som konfliktlsare.

Vad ledningen kan kontrollera: hur drivkrafterna presenteras, varfr behvs frndringen? Lgga ut grunder fr den inre motivationen, visioner och vergripande bilder av mlet, symboliska belningar och ekonomiska incitament. Vi har hittat exempel p O-strategin i bl.a. Uppsalas frndringsarbete med att bygga en ny kultur och frndra sin egen syn p biblioteket och i Vxj dr man lt anvndarna i hg grad styra den nya webbplatsens utformning.

Det vanligaste r dock att alla har ett inslag av ven den andra typen av ledarskap och frndringsstrategi, det r ovanligt med renodlade E eller O frndringar. 14 Motstnd

[Lisa lser citat ]15- Nr man bryter upp en organisation dr man, ja faktiskt tar ifrn ngra makten att bestmma, eller makt att gra rtt i frhllande till de andra som gr fel, d r det klart att d blir det ju komplikationer i det Nr man bryter upp en organisation dr man, ja faktiskt tar ifrn ngra makten att bestmma, eller makt att gra rtt i frhllande till de andra som gr fel, d r det klart att d blir det ju komplikationer i

[KLICKA] 16ocks d, och det blir diskussioner som man mste ta. Men till sist s knner jag att [..] man fr sga till dem: antingen s r du med eller s fr du st vid sidan om, men nu r det s hr i alla fall.

det ocks d, och det blir diskussioner som man mste ta. Men till sist s knner jag att [..] man fr sga till dem: antingen s r du med eller s fr du st vid sidan om, men nu r det s hr i alla fall

17 Motstnd

LOTTA

Allt motstnd r inte dlig, det finns positivt motstnd, t ex tyder det p att det finns ett engagemang. Ett stt att minska motstndet r att lyssna till det, lta det ta viss plats fr visst r det lttare att acceptera ett beslut som man inte hller med om ifall man ftt framfra sin sikt. Ibland kan motstnd eller ifrgasttande bidra till att slutresultatet blir bttre.

Nr man planerar fr en frndring r bra att knna till vad som kan orsakamotstnd. Vi kommer strax ocks bertta hur man kan frebygga motstndet eller hantera det.

S, VAD orsakar motstnd?:

1. Man kan ha olika syn p behovet av frndring verhuvudtaget.

2. Som vi precis hrde handlar frndringar ofta om ndrade maktfrhllanden och individer och grupper drabbas olika, ngon fr mer inflytande, ngon annan mindre, sociala relationer pverkas om man byter arbetsgrupp eller skrivbord fr den delen, mste kanske lra nytt arbeta p nytt stt - krver en insats, det tar tid och blir ofta smre innan det blir bttre.

3. Frndringar handlar om att lmna ngot tryggt fr ngot nytt och skapar nstan alltid emotionell reaktioner som en frsvarsmekanism.

Sen r det SJLVA frndringen och HUR den genomfrs pverkar hur stort motstndet blir:

1. Finns det tydlig id om behovet av frndring s att man frstr varfr.

2. Innehllet/vad som ska frndras har betydelse, oftast mindre motstnd vid en strukturell frndring n en kulturell t ex en ndrad sjlvbild

3. Omfattningen - en strre frndring innebr ett strre hot.

4. Tiden det gr alldeles fort eller - fr lngsamt, det hnder ju inget!

5. Strukturen, om man har en strategi eller plan, frdriktning fr genomfrandet eller inte.

Vi nmnde inledningsvis Malm stadsbibliotek som vi kunde lsa om i BBL frra ret dr man tyckte att idn, strategin The Darling libray var fr otydligt formulerad, kommunikationen, insynen och delaktigheten var fr dlig och att man gick fr fort fram. Ledningen fick bromsa, skjuta saker p framtiden och har kortat kommunikationsvgarna och kat delaktigheten, bl a infrde man dialogsamordnare.

Vilken ROLL kan motstndet spela under en frndring?

Motstnd kan ha olika intensitet, frn passivt som ointresse, till aktivt eller aggressivt och organiserat. Det har betydelse fr vilken roll motstndet spelar.

Kan innebra att det:Tar lngre tid, som t ex vid Malm stadsbibliotekI vissa fall lyckas man kanske inte med frndringen verhuvudtaget. 3. Dliga erfarenheter av tidigare frndringar leder ofta till negativa spiraler eller frndringsspr och motstnd. Det finns ett uttryck BOHICANer (Bend Over Here It Comes Again) om dom som duckar och vntar p att det ska blsa frbi. 4. Det kan ocks leda till minskat frtroende fr ledningen och svrigheter att anpassa verksamheten p g a bristande frndringsfrmga inom org.

18Redskap &verktyg

LOTTA

Redskap och tekniker lter som snickarens verktygslda, och p sitt stt kan man gra sig den bilden av de tekniker en frndringsledare kan anvnda sig av. Ett annat stt att uttrycka det r kanske frndringsledarens fokus, genom att studera, analysera och skapa strategier utifrn ett fokus kan olika omrden eller faser i ett frndringsprojekt frbttras. Vi har tidigare sagt att frndringsledning i huvudsak handlar om mnniskor, att bemta och frst mnniskorna fr att inte skapa ondig friktion och konflikt.

FL redskap r kunskap om och frstelse fr sina egna och andras reaktioner och knslor i samband med olika faser under en frndring! Det ger FL bttre frutsttningar fr att vara frberedd p, hantera, och ven frekomma reaktioner som frsvrar eller hindrar frndringen. De som knner starkt motstnd kan g igenom faser som innebr frnekelse, oro och till slut acceptans. Finns mycket skrivet om detta, t.ex. the change curve. Frndringen brjar med versttningsprocessen - den process som fortgr nr FL ska fra ver sin/organisationens bild av frndringen till de som kommer att berras av frndringen. versttningsprocessen underlttas genom att FL har god knnedom - s lngt det nu r mjligt - p den emotionella statusen i gruppen. Om motkrafterna r starka behver versttningsprocessen planeras efter det. Misslyckas versttningsprocessen r det bddat fr missfrstnd, frseningar och motstnd, drfr r vr rekommendation att arbeta omsorgsfullt med denna del.

Kommunikation, kommunikation, kommunikation! FL viktigaste redskap! Med en god kommunikation skapas transparens, delaktighet och frndringsvilja. Nr kommunikationen inte r tillrcklig bddar det fr tankar, det kanske finns en dold agenda? Ledningen har inte varit rlig med oss det blir en grogrund fr spekulationer, rykten och fantasier.

Lisa Skriv p tavlan: Reaktioner och knslorversttningKommunikationTid & tajmingPlanering (arbetsgrupp)

19S fort det r lngre avstnd i kommunikation s uppstr brist p kommunikation och den fylls alltid med spekulation, och nr information inte finns s tar fantasier vid.(LOTTA) S fort det r lngre avstnd i kommunikation s uppstr brist p kommunikation och den fylls alltid med spekulation och nr information inte finns s tar fantasier vid.

Flera av frndringsledarna nmner att det hade gtt nnu bttre om de haft en kommunikationsplan. Tid och tajming r nrliggande, men nd viktiga att skilja t, bda kraftfulla verktyg att anvnda. Tiden kan delas upp i kvantitativ tid och kvalitativ tid. Den kvalitativa tiden r starkt subjektiv och personberoende. Om FL inte uppmrksammar diskrepanser i uppfattningen av tiden mellan FL och gruppen, eller inom gruppen r det ltt att ramla i den tidsmssiga fallgropen.

20Och s fr man inte ha fr brttom, ven om man kanske har det ibland s och knner sig otlig, s tror jag att man mste nd lta det ta tid och repetera just som du brukar sga ibland s hr:S hr sger en av frndringsledarna: (LOTTA)

Och s fr man inte ha fr brttom, ven om man kanske har det ibland s och knner sig otlig s tror jag att man mste nd lta det ta tid och repetera just som du brukar sga ibland s hr:21- gud vad jag har tjatat om det hr igen, men det r, man mste fr varje planeringsdag n en gng ta det ett varv nr alla:- gud vad jag har tjatat om det hr igen, men det r, man mste fr varje planeringsdag n en gng ta det ett varv nr alla22-visst ja, det hr har vi gjort och hr r vi nu. Och inte glmma bort den biten, fr det tror jag r frdande om man tror att alla liksom r p banan precis som vi. visst ja det hr har vi gjort och hr r vi nu och inte glmma bort den biten, fr det tror jag r frdande om man tror att alla liksom r p banan precis som vi.

LISA

Tajmning handlar om de kritiska tidpunkterna fr olika milstolpar i ett frndringsprojekt; nr presenterar vi frndringen, nr r genomfrandefasen? Kan vi ta hjlp av naturliga tidsmssiga hllpunkter som terminsstart, storhelger, budget eller verksamhetsr osv.Det finns ocks tidsmssiga samband och frndringsspr, vi har utvecklat det i vrt paper frn Mtesplats framtiden och i den kommande rapporten.

Planering - en god planering av kommunikation, faser och innehll gr att FL hela tiden har rtt kurs och inte frlorar sig sjlv under processen, som ju faktiskt kan vara turbulent och kaotisk i vissa stycken. Men FL mste ocks vara adaptiv och kunna ta nya beslut lngs vgen. Planeringen innefattar ocks synkronisering med organisationens verksamhetsplanering fr att undvika problem med resursallokering, eller fr att inte flera olika frndringsarbeten ska skapa hinder fr varandra. I planeringen ska alla faser grovplaneras och beskrivas, frn versttningsfasen fram till bevarandefasen, dvs. tiden efter infrandet d allt det nya ska befstas och gras till en naturlig del i vardagen. Hur lnga faserna br vara beror p frndringens art, kontext, innehll och omfattning. Det handlar allts om en lngre planering jmfr med vanliga projektplaner. ven bevarandefasen kan dra resurser som mste vara planerade!

FL behver ha en bra arbetsgrupp som std, dr sammansttningen r genomtnkt och strategisk. Olika personlighetsegenskaper svl som kompetensomrden kommer att f betydelse fr hur effektivt gruppen arbetar.

23Redskap &verktyg

LOTTA

Redskap och tekniker lter som snickarens verktygslda, och p sitt stt kan man gra sig den bilden av de tekniker en frndringsledare kan anvnda sig av. Ett annat stt att uttrycka det r kanske frndringsledarens fokus, genom att studera, analysera och skapa strategier utifrn ett fokus kan olika omrden eller faser i ett frndringsprojekt frbttras. Vi har tidigare sagt att frndringsledning i huvudsak handlar om mnniskor, att bemta och frst mnniskorna fr att inte skapa ondig friktion och konflikt.

FL redskap r kunskap om och frstelse fr sina egna och andras reaktioner och knslor i samband med olika faser under en frndring! Det ger FL bttre frutsttningar fr att vara frberedd p, hantera, och ven frekomma reaktioner som frsvrar eller hindrar frndringen. De som knner starkt motstnd kan g igenom faser som innebr frnekelse, oro och till slut acceptans. Finns mycket skrivet om detta, t.ex. the change curve. Frndringen brjar med versttningsprocessen - den process som fortgr nr FL ska fra ver sin/organisationens bild av frndringen till de som kommer att berras av frndringen. versttningsprocessen underlttas genom att FL har god knnedom - s lngt det nu r mjligt - p den emotionella statusen i gruppen. Om motkrafterna r starka behver versttningsprocessen planeras efter det. Misslyckas versttningsprocessen r det bddat fr missfrstnd, frseningar och motstnd, drfr r vr rekommendation att arbeta omsorgsfullt med denna del.

Kommunikation, kommunikation, kommunikation! FL viktigaste redskap! Med en god kommunikation skapas transparens, delaktighet och frndringsvilja. Nr kommunikationen inte r tillrcklig bddar det fr tankar, det kanske finns en dold agenda? Ledningen har inte varit rlig med oss det blir en grogrund fr spekulationer, rykten och fantasier.

Lisa Skriv p tavlan: Reaktioner och knslorversttningKommunikationTid & tajmingPlanering (arbetsgrupp)

24Frn episodisk till kontinuerlig

LISA

Hur mnga av er genomfrde ngon typ av frndring under 2011?Hur mng av er genomfr en frndring just nu?

Med kontinuerlig frndring menar vi organisationer som stndig har planerade frndringar p gng, som serier eller parallella olika lngt komna projekt. Det finns egentligen inga statiska perioder kvar, men alla delar av organisation frndras inte hela tiden, somliga kan ngot snr sl sig till ro under en period, men de r betydligt kortvarigare. S snart det finns anledning att g vidare och fortstta utveckla s startar en ny frndring. Frn ett organisationsperspektiv betyder det att organisationen kontinuerligt frndras. Det betyder ocks att organisationen mste vara rustad, bde genom sin organisering och genom ett ledarskap som r gynnsamt fr kontinuerlig planerad frndring. Vi ser att all personal behver ha en mental beredskap och en frstelse fr att de flesta organisationer inte lngre har episodisk frndring som utgngspunkt.Kunskap om och frdigheter i freningsledning kommer att behvas p mnga hll inom biblioteken, och inte kan stanna p ledningsniv. P sm enheter r det troligt att den verksamhetsansvarige tar flera roller, men fr att orka under en lng tid behvs hela gruppens engagemang och intresse fr frndring. P strre enheter kan ett antal frndringsledare bli en strategisk tillgng, dr de kan frdela sina krafter p ett s stt att serier och parallella projekt kan understdjas med den bsta kompetensen. Till det behvs ett antal tgrder; organisationen mste vara riggad fr kontinuerlig frndring. John P Kotter skiljer p leaders och managers. Managers leder det statiska, regelstyrda, normativa, medan leaders driver frndring och progress.Kotter talar i boken Leading Change om 21:a rhundradets vinnande koncept:

1 En ihllande eller bestndig knsla av angelgenhet

2 Teamwork i ledningen

3 Professionellt ledarskap personer som kan skapa och kommunicera en visionAllt fr rigida och regelstyrda organisationer riskerar att kvva kommande ledare. 21:a rhundradets organisationer br agera som inkubatorer fr framtidens ledare.

4 Utbrett bemyndigande (empowerment)

5 Delegera ner management till en lgre niv

6 Ta bort alla ondiga msesidiga beroenden

7 Ledare som utvecklas genom livslngt lrande!Modig, dmjuk och sjlvreflekterande

8 En adaptiv organisationskultur

**

To improve is to change; to be perfect is to change often. W Churchill25To improve is to change; to be perfect is to change often. W Churchill

LISA

Hur mnga av er genomfrde ngon typ av frndring under 2011?Hur mng av er genomfr en frndring just nu?

Med kontinuerlig frndring menar vi organisationer som stndig har planerade frndringar p gng, som serier eller parallella olika lngt komna projekt. Det finns egentligen inga statiska perioder kvar, men alla delar av organisation frndras inte hela tiden, somliga kan ngot snr sl sig till ro under en period, men de r betydligt kortvarigare. S snart det finns anledning att g vidare och fortstta utveckla s startar en ny frndring. Frn ett organisationsperspektiv betyder det att organisationen kontinuerligt frndras. Det betyder ocks att organisationen mste vara rustad, bde genom sin organisering och genom ett ledarskap som r gynnsamt fr kontinuerlig planerad frndring. Vi ser att all personal behver ha en mental beredskap och en frstelse fr att de flesta organisationer inte lngre har episodisk frndring som utgngspunkt.Kunskap om och frdigheter i freningsledning kommer att behvas p mnga hll inom biblioteken, och inte kan stanna p ledningsniv. P sm enheter r det troligt att den verksamhetsansvarige tar flera roller, men fr att orka under en lng tid behvs hela gruppens engagemang och intresse fr frndring. P strre enheter kan ett antal frndringsledare bli en strategisk tillgng, dr de kan frdela sina krafter p ett s stt att serier och parallella projekt kan understdjas med den bsta kompetensen. Till det behvs ett antal tgrder; organisationen mste vara riggad fr kontinuerlig frndring. John P Kotter skiljer p leaders och managers. Managers leder det statiska, regelstyrda, normativa, medan leaders driver frndring och progress.Kotter talar i boken Leading Change om 21:a rhundradets vinnande koncept:

1 En ihllande eller bestndig knsla av angelgenhet

2 Teamwork i ledningen

3 Professionellt ledarskap personer som kan skapa och kommunicera en visionAllt fr rigida och regelstyrda organisationer riskerar att kvva kommande ledare. 21:a rhundradets organisationer br agera som inkubatorer fr framtidens ledare.

4 Utbrett bemyndigande (empowerment)

5 Delegera ner management till en lgre niv

6 Ta bort alla ondiga msesidiga beroenden

7 Ledare som utvecklas genom livslngt lrande!Modig, dmjuk och sjlvreflekterande

8 En adaptiv organisationskultur

**

To improve is to change; to be perfect is to change often. W Churchill26Kravprofil frndringsledare

EXTRA27En god frndringsledare r stabil och strategisk, och har frmga att fatta beslut i stunden, utanfr rutinerna. Kommunicerar p ett tydligt och vertygande stt, har frmga att skapa frtroende, engagemang och delaktighet, r lyhrd och kan hantera svl sina egna som andras knslor. Att kunna samordna grupper fr att n gemensamma ml och samtidigt se till individen och dem som frndringen drabbar eller gynnar, lsa konflikter och arbeta med komplexa frgor r andra centrala kompetenser. uppsala klipp inledningBlues11232.681