Herramientas Administrativas Para El Exito

8/20/2019 Herramientas Administrativas Para El Exito

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(Versión 2.16 de Febrero de 2014)


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Guía para la Excelencia Página

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DE ASTURIAS

© Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción total o parcial del documento y su distribución por cualquier medio impreso o electrónico sin

la autorización escrita de la Corporación Universitaria de Asturias.

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INTRODUCCIÓN

Este documento permite a las organizaciones clientes entrenar a los facilitadoresde la calidad en el manejo de las herramientas técnicas administrativas para poderrealizar en forma efectiva acciones correctivas y preventivas dentro de sussistemas de Gestión de la Calidad. Este curso puede ser reproducido por lasempresas cliente. El material debe emplearse como parte de los documentosoficiales de su sistema de gestión de la calidad entre la pagina 5 y 45 Debeconservar los derechos de autor de la firma Hernán Jiménez & Asociados y tieneque estar relacionado como documento externo dentro del listado maestro de

documentos de su sistema de gestión de la calidad.

Entrene al personal llevando a cabo breves charlas aplicadas, con ejemplos,material de su empresa, sobretodo modelos de los productos defectuosos y visitasa las áreas de trabajo con problemas. Cada herramienta presentada en estemanual solo puede ser aplicada por las personas si adquieren conocimiento ylogran vencer el miedo a aplicarla en forma práctica en su diario vivir. Es comoenseñar a sumar, solo se hace si se tiene la plena confianza de que puede llevar acabo la operación y por la otra parte, que se está en condiciones de llegar e unresultado práctico que resuelve el problema que se está presentando. Recuerde

que las personas tienen presión de trabajo y deben poder en forma casi reflexivaaplicar la herramienta para lograr un resultado en corto tiempo, en medio de lapresión del trabajo.

Entrene al personal en pocas herramientas, unas tres por año y deje que lasapliquen en el diario vivir por lo menos durante unos 6 meses antes de continuarcon el entrenamiento en calidad. No se puede entender todo este documento entan corto plazo, y menos convertirlo en herramientas del trabajo diario. Recuerdeque el trabajo de mejoramiento es algo nuevo en su institución. Llevar a cabomejoras en el proceso, el producto, servicio y sistema de calidad requiere detiempo, experiencia y empoderamiento para motivar a las personas.


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HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA ELÉXITO

OBJETIVOLas herramientas administrativas permiten manejar situaciones de trabajo en formaprofesional. Permite analizar realizar trabajos HSEQ (las siglas en inglés de medicina deltrabajo, seguridad industrial, medio ambiente y calidad). El análisis permite llegar asoluciones concretas de bajo costo y con incremento en la productividad del oficio. Setrata de hacer el trabajo más eficiente, sin exponer a nadie y minimizando el impactoambiental.

El uso de herramientas administrativas permite la mejora continua de los procesos,servicios y productos de las organizaciones.

INSTRUMENTOSEntrene a un grupo de facilitadores de su empresa como gestores de la calidad empleandoel documento suministrado en las siguientes hojas. Enseñe en forma pausada y con grancantidad de ejemplos aplicativos cada herramienta para que las personas la interioricen yla puedan aplicar en forma espontánea durante su trabajo diario en las reuniones decalidad.

Asista varios días a las reuniones de aplicación práctica, no intervenga en el trabajo del

supervisor o facilitador de calidad. Anote sus fallas y luego determinar la reunión aplicativacomente en privado sus errores y mal manejo del grupo para que aprenda aperfeccionarse como instructores.

Las herramientas presentadas sirven para todos tipos de organizaciones, privados opúblicos. Las herramientas permiten resolver problemas de calidad, medio ambiente,seguridad industrial y planeación estratégica. Son la base para la formación de loscinturones en Six Sigma y permite crear líderes proactivos a todos los niveles.

METODOLOG A DE TRABAJO METODOLOGÍA DETALLE

Seleccione las personas que tengan liderazgo ycapacidad de administrar procesos de mejora enla organización.

Las personas seleccionadas van a tener a parte de susfunciones normales, la labor de ser facilitador de calidad.

Haga una convocatoria para poder formar enherramientas de calidad a todo el personal.

Las personas seleccionadas son convocadas para realizaruna formación de 4 horas en herramientas de calidad.

Presente en forma breve el orden de la Las personas deben poder conocer referencias


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METODOLOG A DE TRABAJO METODOLOGÍA DETALLE

herramienta bibliográficas y métodos para poder perfeccionarse en elfuturo.

Presente la teoría de la herramienta La explicación debe estar muy orientada a las ventajas de

la herramienta y la forma de aplicar en forma practicaHaga un ejemplo aplicativo grupal La forma de aplicarlo es fundamental y el ejemplo debeser totalmente claro y sencillo. Lo importante es enseñar elmétodo y no los resultados alcanzados

Haga un ejemplo aplicativo individual o engrupos pequeños

Prepare un taller aplicativo en grupos o individual para queel personal aplique los conocimientos en su área detrabajo.

Síntesis Las personas presentan los resultados y se lleva a cabouna síntesis para garantizar que las personas afiancen losconocimientos.

Preparación aplicación práctica. Prepare un cronograma de aplicación práctica del trabajoasegure que el personal pueda realizar la aplicación de lasherramientas en procesos y en los productos de la

empresa.Lleve a cabo un seguimiento que permitaconfirmar la aplicación práctica activa.

Lleve a cabo un detallado seguimiento del trabajorealizado por los facilitadores y la forma como ha logradoaplicar.

Declare calificados a los facilitadores Si los facilitadores logran aplicar con éxito las herramientasenseñadas, elabore un certificado que permita declararcomo calificados y competentes en labores de mejora deprocesos, producto y servicio.

TALLER APLICATIVO

El lector debe entrenar a un grupo de operarios y supervisores como gestores de lacalidad para que en las breves reuniones semanales en los cuales se busca resolver losproblemas logren intervenir como monitores, facilitadores que logren coordinar los

esfuerzos de cada grupo para lograr resultados eficaces en la mejora de sus procesos yproductos.NO entrene a todo su personal en el uso de todas las herramientas, pues es muy difícil ypoco probable que las logre aplicar en su totalidad en una reunión. Es más fácil entrenaral personal en un máximo de 3 herramientas, estimularlos a que las apliquen durante 6 a8 meses y luego nuevamente es posible que las personas tomen un curso de 2 horas enotras herramientas y aprendan a aplicarlas en su trabajo cotidiano de gestor de calidad.


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INTRODUCCIÓN A LA GUÍA DE LA EXCELENCIA

Recopilar todas las herramientas administrativas es una tarea bastante larga, que requieretiempo, afición por la investigación y sin lugar a dudas cientos de consultas a textos,especialistas, clubes, profesores y un sin número de entidades encargadas de divulgartécnicas administrativas y estadísticas para el éxito. Pero el trabajo resulta interesante nopara realizar la redacción de una enciclopedia, sino para lograr vivir en la empresa cadasemana, cada mes la aplicación de las herramientas aprendidas porque resulta unejercicio lleno de triunfos pues los resultados pueden llevar a ser potencial izados a niveles

nunca imaginados.Con herramientas como flujogramas o los gráficos de control aprendimos a ahorrar dineroa realizar un mejor control de las áreas productivas y a minimizar el desperdicio, pero esoera apenas una dimensión muy pobre si comentamos los resultados de las herramientasdenominadas espinas de pescado que nos permitieron llevar a cabo una relacióninterpersonal mejor entre compañeros de trabajo, lograr hablar de temas que solo setocaban tangencialmente y terminaban en grandes conflictos en el pasado. Gracias a estaherramienta nos volvimos objetivos, claros en nuestros manejos y aprendimos a teneruna conversación a nivel técnico y no emocional: basados en evidencias objetivas y no ensentimientos y percepciones. Con herramientas como Pareto aprendí a administrar eltiempo, a no perder horas en soluciones poco importantes, a apreciar mis trabajos como

Gerente General y tratar de ser eficaz dentro de mi grupo de trabajo al destinar mástiempo a los problemas frecuentes y convivir con los problemas menores.

Otras herramientas nos proyectaron por encima de nuestras fronteras como compañía ynos llevaron a los proveedores para iniciar con ellos un magnifico viaje por la calidad. ConSIPCO aprendimos a comunicarnos técnicamente y basados en evidencias objetivas connuestros proveedores, iniciamos una serie de acercamientos para convertirlos en socios enlas ganancias y hasta aprendimos a compartir el mercado con nuestros competidores.

Con herramientas como QFD (Quality Function Deployment) hemos logrado diseñarservicios que permiten a algunos clientes ser los mejores en el sector y lograr posicionarseen Latinoamérica como los líderes. La herramienta permite definir los factores críticos de

éxito de un producto o servicio y la manera de planificar los controles necesarios paragarantizar su control de calidad con el objeto de producir el producto o el servicio enforma homogénea.

Es imposible en estas líneas explicar toda la transformación que hemos vivido en miempresa gracias a la aplicación de todas estas herramientas recopiladas en este manual y


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sería todavía más difícil hacer un recuento de los logros en las empresas clientes que hanrecibido las copias de este manual y se han aventurado a aplicarlo, pues han llegado tanlejos hasta se han convertido en empresas de World Class que exportan a varias docenasde países en el mundo y son miradas hoy en día como ejemplos de la administración ymanejo dentro del país.

Espero con este manual contribuir en la realización de un bloque cada día mayor deempresas que sean más competitivas en la subregión y que sirva de ejemplo para quenuestra población logre un mejoramiento de su nivel de vida mediante el modelo dedesarrollo de empresas exportadoras de valor agregado.


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ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ......................................................................................... 3

HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA EL ÉXITO ............................... 4

OBJETIVO ................................................................................................ 4

INSTRUMENTOS ...................................................................................... 4

TALLER APLICATIVO................................................................................ 5

INTRODUCCIÓN A LA GUÍA DE LA EXCELENCIA ....................................... 7

ÍNDICE ....................................................................................................... 9

ANÁLISIS DE FUERZAS............................................................................. 13 ORIGEN: ................................................................................................... 13

OBJETIVO: ................................................................................................ 13

GRAFICO:.................................................................................................. 13 FORMATO DE RECOLECCIÓN INFORMACIÓN .............................................. 15 EJEMPLO: DE ANÁLISIS DE FUERZAS ......................................................... 15 RELACIÓN: ................................................................................................ 16 USOS MÁS FRECUENTES: ........................................................................... 16

ESPINA DE PESCADO ............................................................................... 17

ESPINA DE PESCADO POSITIVA ............................................................ 17 ORIGEN: ................................................................................................... 17 OBJETIVO: ................................................................................................ 17

GRAFICA: .................................................................................................. 17 DIAGRAMA 1 ............................................................................................ 17

EJEMPLO: .................................................................................................. 18

DIAGRAMA 2 ............................................................................................ 19 RELACIÓN CON OTRAS HERRAMIENTAS Y SUSTITUTOS: ............................ 20 USOS MÁS FRECUENTES: ........................................................................... 20

ESPINA DE PESCADO NEGATIVA ........................................................... 20 ORIGEN: ................................................................................................... 20 OBJETIVO: ................................................................................................ 20

GRAFICA: .................................................................................................. 20

DIAGRAMA 3 ............................................................................................ 21 EJEMPLO: .................................................................................................. 22

DIAGRAMA 4 ............................................................................................ 22 RELACIÓN CON OTRAS HERRAMIENTAS Y SUSTITUTOS: ............................ 23 USOS MÁS FRECUENTES: ........................................................................... 23


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GRAFICO DE CONTROL ............................................................................. 24 ORIGEN: ................................................................................................... 24 OBJETIVO: ................................................................................................ 24 GRAFICA ................................................................................................... 24 CONVENCIONES: ....................................................................................... 25

EJEMPLO ................................................................................................... 25 USOS MÁS FRECUENTES ............................................................................ 26

HISTOGRAMAS ......................................................................................... 27 ORIGEN: ................................................................................................... 27 OBJETIVO: ................................................................................................ 27 GRAFICA: .................................................................................................. 27 EJEMPLO: .................................................................................................. 29 RELACIÓN CON OTRAS HERRAMIENTAS ..................................................... 29 USOS MÁS FRECUENTES ............................................................................ 29

PARETO..................................................................................................... 30

ORIGEN: ................................................................................................... 30 OBJETIVO: ................................................................................................ 30 GRAFICO ................................................................................................... 30 EJEMPLO: .................................................................................................. 31 RELACIÓN CON OTRAS HERRAMIENTAS ..................................................... 32 USOS MÁS FRECUENTES ............................................................................ 32

ANÁLISIS SIPCO ...................................................................................... 33

SIPCO (Supplier, Input, Process, Customer, Output) ........................... 33 ORIGEN: ................................................................................................... 33 OBJETIVO: ................................................................................................ 33 GRAFICA: .................................................................................................. 34 EJEMPLO DE SIPCO: .................................................................................. 34 USOS MÁS FRECUENTES: ........................................................................... 35

MATRIZ DE PRIORIZACIÓN ..................................................................... 36 ORIGEN: ................................................................................................... 36 OBJETIVO: ................................................................................................ 36 GRAFICA: .................................................................................................. 36 EJEMPLO: .................................................................................................. 36 RELACIÓN CON OTRAS HERRAMIENTAS Y SUSTITUTOS: ............................ 37 USOS MÁS FRECUENTES: ........................................................................... 37

MATRIZ DOFA ........................................................................................... 38 ORIGEN: ................................................................................................... 38 OBJETIVO: ................................................................................................ 38 GRAFICA: .................................................................................................. 38 EJEMPLO: .................................................................................................. 38 RELACIÓN CON OTRAS HERRAMIENTAS Y SUSTITUTOS: ............................ 39


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USOS MÁS FRECUENTES: ........................................................................... 39

MATRIZ DE LAS CUATRO ESTACIONES .................................................... 40 ORIGEN: ................................................................................................... 40 OBJETIVO: ................................................................................................ 40 GRAFICA: .................................................................................................. 40

EJEMPLO: .................................................................................................. 40 RELACIÓN CON OTRAS HERRAMIENTAS Y SUSTITUTOS: ............................ 41 USOS MÁS FRECUENTES: ........................................................................... 41

TORMENTA DE IDEAS ............................................................................... 42 ORIGEN: ................................................................................................... 42 OBJETIVO: ................................................................................................ 42 GRAFICA: .................................................................................................. 42 EJEMPLO: .................................................................................................. 43 RELACIÓN CON OTRAS HERRAMIENTAS Y SUSTITUTOS: ............................ 43 USOS MÁS FRECUENTES: ........................................................................... 43

RADAR - ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD ............................................... 44 ORIGEN: ................................................................................................... 44 OBJETIVO: ................................................................................................ 44 GRAFICA: .................................................................................................. 45 EJEMPLO: .................................................................................................. 45

CADENA DEL VALOR ................................................................................. 47 ORIGEN: ................................................................................................... 47 OBJETIVO: ................................................................................................ 47 GRAFICA: .................................................................................................. 47 EJEMPLO: .................................................................................................. 48 RELACIÓN CON OTRAS HERRAMIENTAS: .................................................... 48 USOS MÁS FRECUENTES: .......................................................................... 49

QFD (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT) ............................................... 50 ORIGEN: ................................................................................................... 50 OBJETIVO: ................................................................................................ 50 GRAFICA: .................................................................................................. 50

QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT ......................................................... 50 EJEMPLO: .................................................................................................. 52

QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT ......................................................... 52

RELACIÓN CON OTRAS HERRAMIENTAS: .................................................... 53 USOS MÁS FRECUENTES: .......................................................................... 53

MAPA DE RUTA ......................................................................................... 54 ORIGEN: ................................................................................................... 54 OBJETIVO: ................................................................................................ 54 GRAFICO:.................................................................................................. 54


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EJEMPLO: MAPA DE RUTA .......................................................................... 55 RELACIÓN: ................................................................................................ 56 USOS MÁS FRECUENTES: ........................................................................... 56 USOS MÁS FRECUENTES: .......................................................................... 56

BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................... 57

LIBROS Y DOCUMENTOS ....................................................................... 57


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FORMATO DE RECOLECCIÓN INFORMACIÓN

ENCUESTA DE OPINIÓN

ÁREA: FECHA:

PREGUNTAS

EL PROGRAMA ME AGRADA,me parece que nos conviene.

ESTOY DISPUESTO APARTICIPAR EN EL PROGRAMA

Y APOYAR SU APLICACIÓN.

LA EMPRESA VA A MEJORARCON ESTE PROGRAMA. ES ALGO QUE NECESITAMOSMI DESARROLLOPROFESIONAL VA A MEJORARCON EL PROGRAMANOTA: Marque con una letra X la opción elegida por usted.

La respuesta es impersonal. No firme, solo coloque la fecha y el área en lacual labora.Esta encuesta es anónima y se espera que sus respuestas sean francas eindividuales. NO comente esta encuesta con ningún compañero de trabajoo con sus familiares. Las respuestas deben ser individuales y espontáneas.

EJEMPLO: DE ANÁLISIS DE FUERZAS Al llevar a cabo un proceso de rediseño de un proceso para una entidad que vende entodo el territorio nacional, la Gerencia General lleva a cabo la aplicación del análisis defuerzas cada dos meses para medir por áreas funcionales la actitud de su personal hacia elcambio que se está llevando a cabo, con el objeto de prestar un mejor servicio a losclientes mediante un servicio de CRM.


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ESPINA DE PESCADO

ESPINA DE PESCADO POSITIVA

ORIGEN:Definida por el Maestro de la Calidad Total, Ishikawa en 1953 para determinar losprincipales factores críticos de éxito de un proceso.

OBJETIVO:Entrenar con calidad a los nuevos colaboradores que llegan a un grupo natural de trabajopresentando los factores críticos de éxito del proceso que les va a ser confiado.Lograr realizar visitas de BENCHMARKING efectivas y sin cargos informes técnicos

GRAFICA:Se representa como un diagrama con diferentes flechas, cada una es un factor crítico deéxito que está siendo analizado. El objetivo de la espina está resumido en el recuadro dela izquierda y al lado hay una fecha para poder hacer el seguimiento del proceso deentrenamiento.

DIAGRAMA 1

METODO RECURSOS HUMANOS

EFECTOPOSITIVO

SISTEMA DE CALIDAD MANTENIMIENTO

FECHA:LUGAR:

ASISTENTES:

_______________ _______________

_______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________


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La espina de pescado se compone de una fecha para garantizar su registro comoevidencia objetiva:

Un registro de lugar para poder reconstruir en donde se encontraron esas buenasprácticas de industrial.

Asientes: que permite determinar quién recopilo la información. El efecto positivo: Resultado final detenido con las buenas prácticas de industria. método: Espina para clasificar la descripción de procesos Sistema de calidad: Espina para clasificar el tipo de documentos empleados para

tema de Sistemas de Gestión de la Calidad. Recursos Humanos: Espina para clasificar las buenas Practicas de industria

relacionadas con la gestión de recursos humanos. Mantenimiento: Espina para clasificar buenas prácticas de industria relacionada con

los equipos y su mantenimiento. En Blanco: Espina para relacionar otros factores críticos de éxito.

EJEMPLO:En un almacén especializado, se identificaron las principales causas del éxito con losclientes y se clasifican en forma de factores.Cabe destacar dentro del factor crítico método es esencial no decir “a la orden” o “en quepuedo servirle” tan pronto ingresa un cliente al establecimiento, pues pone al compradorpotencial en una situación comprometedora. Lo que busca el cliente es que lo dejenmirar, si tiene dudas o desea consultar algo, buscará a quién preguntar para que los guíey lo asesore. Vale la pena recordar que el pago es casi siempre a través de sistemaselectrónicos de red y no pagos en efectivo o con medios de cambio como el cheque.Finalmente, el cliente desea toda la mercancía en sus cajas, bien empacada y solo unamuestra destapada para poder observarla con más detenimiento, pero no desea llevarcosas abiertas.


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DIAGRAMA 2

FECHA: 27/04/2003

LUGAR: HOBBIES Y ALGO MAS

ASISTENTES:

__MARIA________ __JAIRO________ __ROBERTO_____

__MARGARITA___ _______________ _______________ _______________ _______________

METODO RECURSOS HUMANOS

EXCELENTESERVICIO


Libertad al Cliente Mirar

ID. Presupuesto

Enseña Complementos

Calificado

Competente

Motivado

Tiene Protocolo Escrito

Hay Control Documentos

Se realiza Lunes

Por Outsourcing


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RELACIÓN CON OTRAS HERRAMIENTAS Y SUSTITUTOS:COMPLEMENTARIAS SUSTITUTOS

FLUJOGRAMA PARETO ANÁLISIS DE FUERZAS MATRIZ PRIORIZACIÓN

USOS MÁS FRECUENTES:- Grupos operativos la emplean en su reunión de culturización semanal cuando operan contécnicas de Kaizen Operativo. Puede consultar el libro Gemba Kaizen de Imai Maasaki.(Ver Detalle en Bibliografía)- Muy empleado en la teoría de los Indicadores de Gestión Empresarial cómo loselementos cualitativos y como herramienta de entrenamiento semanal de personaloperativo.- Empleado por instructores de los procesos de inducción para mostrarle al grupo loscomponentes o causas deseables para poder tener éxito en un proceso.

ESPINA DE PESCADO NEGATIVA

ORIGEN:Definida por el Maestro de la Calidad Total, Ishikawa en 1953 para determinar lasprincipales fallas y errores de un proceso y poder iniciar un análisis sistémico de lasvariables a controlar para erradicar el problema o por lo menos atenuarlo.

OBJETIVO:Clasificar errores y fallas de un proceso o de un evento para poder definir posiblessoluciones de una manera metódica. Es una buna herramienta para en tiempo real logrardeterminar las posibles causas de un problema en el sitio de trabajo. Permite señalar a lapar con la conversación las posibles causas, lo cual sería perfectamente imposible dehacer con listas de palabras o con un acta de una reunión que resulta no eficaz.

GRAFICA:La siguiente gráfica permite usar la espina de pescado con personal poco entrenado y conpoco tiempo para poder determinar los problemas potenciales y reales de un Proceso.

Se aplica en un tablero en el sitio de trabajo.CONVERSIÓN EXPLICACIÓN

Restricción

Causa ProbableCausa Real

Causa Potencial


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Causa Potencial Comprobada

DIAGRAMA 3FECHA:

LUGAR:

ASISTENTES:

_______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________

METODO RH

PROBLEMA



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FECHA: Permite identificar el día de trabajo y hacer seguimiento. LUGAR: Permite identificar el problema es espacio y geografía PROBLEMA: Reporte del no conforme analizado ASISTENTE: Personal que identifica la verdadera causa. MÉTODO: Causas reales y potenciales originadas por el método SISTEMA DE CALIDAD: Causas reales y potenciales originadas por el sistema de gestión de

la calidad. Documentos y prácticas de aseguramiento de la calidad. RH: Causas reales y potenciales originadas por el recurso humano. MANTENIMIENTO: Causas reales y potenciales originadas por el mantenimiento. BLANCO: Otros factores, variables criticas de éxito a controlar y que originan las causas del

problema analizado.

EJEMPLO:En este ejemplo se recopila una serie de fallas y errores detectadas en los anterioresquince días laborales por el grupo de trabajo de una empresa manufacturera especializadaen confecciones. En algunas ocasiones dentro de paréntesis se pone el número de vecesque se presenta en un intervalo de tiempo el problema detectado.

DIAGRAMA 4

ASISTENTES:

__MARIA__________JAIRO__________ROBERTO___ ____MARGARITA

FECHA: 27/04/2003

LUGAR: LINEA 1

METODORECURSOS HUMANOS


No hay puntos control (18/40)

No hay Modelos

Llega Tarde (12/200)

No formados (44/200)

Trabajadores no motivados

Vocabulario ambivalente

Mal control versiones (4/38)

Troquel no ID (15/60)

Programa mantenimiento. No actualizDocumentos no actualizados

PERDIDASIMETRICA

ASISTENTES:

- Leonor- Jhon Jairo- Sandra- Pedro


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RELACIÓN CON OTRAS HERRAMIENTAS Y SUSTITUTOS:

HERRAMIENTAS COMPLEMENTARIAS GRAFICO DE CONTROL TORMENTA DE IDEAS HISTOGRAMA

HERRAMIENTAS SUSTITUTOS SIPCO CASA CALIDAD CADENA VALOR

USOS MÁS FRECUENTES: Empleado en los trabajos de Kaizen para detectar fallas o errores de las diversas áreas

responsables de un mismo proceso. Usado por los directores de proceso para detectar, clasificar y presentar posibles soluciones

al control de un proceso. Empleado por los grupos naturales de trabajo en los establecimientos de servicios como

detector de fallas y errores. Equipos responsables de asegurar mejoramiento continuo de productos y procesos

delegados por el comité de calidad dentro del marco de la norma ISO9001 y del sistema de

gestión de la calidad.


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GRAFICO DE CONTROL

ORIGEN:W.A. Shewhart de laboratorios Bell Telephone fué el primero en usar gráficos de controlen 1924. Se lograron perfeccionar durante la década de los años 80 por los autores Beer yRaul Espejo en Inglaterra.

OBJETIVO:- Asegurar la ejecución de un plan estratégico a través del seguimiento diario

semanal o mensual de la acción llevada a cabo y compararla con la acciónpropuesta. Realizar análisis de fallas, errores, omisiones y predecir y corregir esasfalencias para asegurar una mejor marcha del plan en el futuro y crear un grupoque opere con calidad, es decir acorde con unos parámetros y unas políticas claras.

- Control de Calidad de Productos y Servicios con registro de datos en intervalos

previamente establecidos.GRAFICA

INDIOPER.DRW

M

A

Q

C

R

F E C H A : S I N T O N I A : C O B E R T U R A :

7 8 9 1 0 1 1 1 2

0 9 / 1 0 0 8 / 1 0 0 9 / 1 0 1 0 / 1 0 0 7 / 1 0

2 0 4 0 4 2 4 1 4 2OPER

ASISTEN

MEJOR

MAXIMOPOSIBLEMETA SELECCIONADA

T MPO

A

Q

C

A

Q

C

MEJOR

V

A

RI

A

B

L

E

AUTOCONTROL

MINIMO

IP = R / Q IG = R / M IPON = R / MEJOR

MAS PROBABLE


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CONVENCIONES: Q = La meta en equivalente diario o semanal A = Máximo posible

B = Mínimo económicamente rentable Mejor = Resultados del Benchmarking M = Punto más probable estimado a partir de la proyección de los históricos AUTOCONTROL = Serie de datos promediados de los periodos inmediatamente

anteriores. No se incluye la semana o el mes analizado. Permite determinar lapotencialidad del grupo o individuo medido y su nivel de control del proceso expresadoen la varianza.

IG = Índice de gestión, expresado como la relación entre lo real y lo más probable. IP = Índice de planeación expresado como la relación entre lo real y lo planeado. IPON = Índice de potencialidad expresado como lo real sobre el resultado del

Benchmarking sectorial o mundial. La matriz superior contiene información complementaria de la variable seleccionada

como medidor de la actividad que se desea controlar.

La caja de la sección derecha se denomina “Caja de Autocontrol” y fue definida porSusuki: en la década de los años 70. Esta sección permite realizar un autocontrol. La barrarepresenta el promedio móvil de los periodos anteriores sin incluir el periodo representadoen la gráfica. Corresponde a la “Potencialidad” del grupo operativo.

EJEMPLOEl siguiente ejemplo fué empleado en el casino de una empresa petrolera para orientar atodo el personal sobre la dieta más conveniente para estar sano, con pilas para el trabajoy bien alimentado. Se trata de una aplicación poco frecuente, por lo cual la seleccionamoscomo modelo para aplicar la herramienta debido a lo original de la solución.


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RELACIÓN CON OTRAS HERRAMIENTASPARETO ANÁLISIS DE

VARIANZAHISTOGRAMAS

USOS MÁS FRECUENTESSistemas de información gerencial (SIG)Control diario o semanal de ejecución de los planes estratégicos.Sistemas de control estadístico a cargo del operador.Registros de calidad de los sistemas de gestión de la calidad exigidos por normas como porejemplo la ISO9001 en los requerimientos de medición.

Permite realizar las gráficas de producto, proceso, satisfacción del cliente, proveedores y eficaciadel sistema de Gestión.

500 600 700 800

900 1000 1100 1200 1300 1400

1500 LUN MAR MIE JUE VIE

PEDRO MARIA

PESADO

MUJERESEJECUTIVOS

LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES


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HISTOGRAMAS

ORIGEN:Técnicas estadísticas del Siglo XIX.

OBJETIVO:Permite el análisis de la distribución de los registros de datos recolectados de un eventoen un momento del tiempo muy bien definido.

La variable analizada se denomina exógena y se recolecta a través de una encuesta, unmuestreo, una observación directa o la recolección de datos históricos. Se tabula lafrecuencia de la ocurrencia para cada una de las franjas de la variable exógena. De estamanera se logran obtener dos valores muy claros:

Una medida de centralización como la moda, o la media. Una medida de dispersión como la varianza o la desviación estándar para lograr

definir la amplitud de la curva.

Cuándo una curva está muy centrada, es fácil adoptar una medida de estandarizacióncercana a la medida de centralización y se puede normativizar. Cuándo los datos estándispersos, es necesario primero limitar la varianza a través de sistemas de control,educación, sensibilización y control numérico, antes de poner estándares.

GRAFICA:La gráfica presentada en la página siguiente, se presenta la frecuencia de repetición deun evento mesurable en un lapso de tiempo establecido. Mide el nivel de amplitud y lamedida de centralización estimables a partir del promedio o la moda de la población

analizada. La medida de dispersión puede ser la varianza o la desviación estándar.

Realice los análisis de cifras que correspondan a eventos y tecnología similar,homogéneos. No mezcle resultados que provienen de eventos especiales como registrosde calidad de los días con marchas cívicas, huelgas, paro de transportes y eventossimilares que son muy comunes en nuestra operación diaria y distorsionan los resultadosestadísticos.


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La variable exógena es seleccionada por el jefe y su grupo durante la fase de detección delos problemas y se trata de cuantificar el número de veces que la variable exógena seránecesario repetirla durante un período de tiempo muy bien definido. Por ejemplo, en lagráfica anterior los números representan el número de veces que es necesario llevar acabo ajustes a un prototipo que está siendo diseñado hasta lograr la aprobación del

Comité de nuevos productos y quedar el producto listo para su producción industrial yventa.El eje vertical representa el número de veces que en un año se requiere hacer 5 ajustes aun prototipo, 8, 12 ajustes y sucesivamente. Es notorio que casi siempre se efectúan 12ajustes al prototipo durante su fase de diseño, antes de ser aprobado, pues en 23ocasiones sucedió durante el año que fue realizada la medición. Si las cifras al lado de lamoda son modestas, se concluye que no existe dispersión y el proceso está controlado. Sila amplitud es grande, como en el ejemplo, es muy difícil concluir que normalmente sellevan a cabo tan solo 12 revisiones al prototipo durante la fase de diseño, pues quincerevisiones se llevaron cabo casi 14 veces en el mismo año, cifra no despreciable al ladode las 22 que representa la moda. En este caso es necesario revisar los documentos delsistema de Gestión de la Calidad realizados con “Diseño” y volver a entrenar al personal,

para buscar una dispersión menor en el proceso.


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EJEMPLO:

La variable exógena es la duración de una llamada de acuerdo con los registrosdetectados en la línea 1800 de una empresa para intentar determinar un estándar de

dialogo con los clientes y por ende poder determinar en forma más técnica lasnecesidades de empleados.

RELACIÓN CON OTRAS HERRAMIENTAS

FRECUENCIAS SCHEMA COSTOS ACTIVIDAD PARETO ANTERIOR FORMA PARTE FORMA PARTE POSTERIOR

USOS MÁS FRECUENTESPermite completar los análisis numéricos con la distribución de datos.

Usado en los procesos Kaizen para comprender el problema y plantear solucionesconcretas.

Usado como parte del proceso de mejora continua en los sistemas de gestión basados en lanorma ISO9001


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PARETO

ORIGEN:La aplicación de las técnicas de Alfredo Pareto, economista del Siglo XIX fué llevada acabo por el gran teórico de la Calidad Total Joseph Juran durante la década de los añoscuarenta en control de inventarios militares y en análisis de causas de fallas. Se conoce enel lenguaje de la calidad como la regla del 80-20: 80% de los problemas los origina el 20de las fallas o errores. La técnica busca que se identifique ese 20% para poder ser eficazen las soluciones y la erradicación de fallas en los procesos.

OBJETIVO:El principio de Pareto consiste en detectar el 20% de las causas que originan el 80% delos errores y fallas de un proceso. Para llevar a cabo el análisis, reúna los datos en unaunidad común de medición y ordene en categorías los datos. Posteriormente, grafique losresultados procurando presentar la frecuencia de ocurrencia semanal o periódica en el eje

Y1. En el eje Y2 coloque el porcentaje de veces que representa con respecto al total de

fallas o errores detectados durante ese intervalo de tiempo. En el eje X van las causasagrupadas.

El eje Y1 mide el número de problemas semanales o periodos. El eje Y2 mide el número de ocurrencias en forma porcentual. El eje X clasifica de mayor a menor los problemas presentados por frecuencia (c1,

c2... son los problemas presentados) La línea del Centro representa el porcentaje acumulado de ocurrencias.

GRAFICOEl gráfico de la siguiente página resume las fallas presentadas en un periodo de tiempo

perfectamente definido: por ejemplo una semana o un mes. En el eje de las Y se localizael número de errores que se puedo detectar o medir durante ese tiempo. El eje de laizquierda tiene las frecuencias, es decir el número de veces que ocurre, mientras que eleje del lado derecho contiene el porcentaje.


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EJEMPLO:En el ejemplo tenemos varias causas de fallas y errores en una unidad de producción de

una empresa manufacturera. Los valores detectados en una semana para las fallas sonpor ejemplo de mayor a menor, la carencia de mantenimiento preventivo que llevó a 13errores, representando el 20% del total de problemas en la semana.Si estudia la segunda causa de fallas, se tiene que la carencia de entrenamiento estállevando a la entidad a cometer 22 fallas acumuladas entre la causa anterior y estasegunda. En porcentaje, el mantenimiento y el entrenamiento deficiente representan el20% acumulado. Cuando se llegue a 70% acumulativo, el responsable del proceso deberáintentar eliminar todas esas fallas acumuladas para ser eficaz el proceso. Esa es la esenciadel teorema de Pareto: eliminar el 70% de las fallas corrigiendo prioritariamente loserrores más frecuentes. Esta herramienta usa el análisis de frecuencia y luego lo clasificapor prioridades de izquierda a derecha.


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RELACIÓN CON OTRAS HERRAMIENTASCORRELACI N REGRESI N M LTIPLE FLUJOGRAMA TORMENTA DE IDEAS ANTERIOR ANTERIOR NO HAY ANTERIOR

USOS MÁS FRECUENTES Determinar las prioridades de erradicación de fallas y errores en los grupos de

trabajo tipo Kaizen Operativo o Kaizen Ampliado. Cálculo y priorización de acciones a seguir en la definición de planes estratégicos

cuando se cuenta con gran información numérica de tipo estadístico. Definir prioridades para realizar acciones correctivas y preventivas en sistemas de

gestión de la calidad basados en la norma ISO9001.


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ANÁLISIS SIPCO

SIPCO (Supplier, Input, Process, Customer, Output)

ORIGEN:Década de los años ochenta (1980) para poder construir modelos sistémicos o sistemas deinformación gerencial (SIG) en la empresa Price Waterhouse & Coopers.La sigla representa en inglés: suplier (oferente), input (entrada), process (proceso),customer (cliente), output (salida).

OBJETIVO: Determinar para un proceso las obligaciones y compromisos de entradas, salidas,

tareas y demás acuerdos entre las diferentes áreas funcionales para poder atendera un cliente con calidad. Es un modelo sistémico de entradas, salidas yprocesamientos requeridos que culmina con la firma de un acta de servicio o con la

denominado “revisión del contrato” en la literatura de ISO9001. Se emplea para determinar entre clientes internos sus respectivos compromisos

para poder operar con calidad y en forma técnica. Se emplea para determinar entre clientes y proveedores sus respectivos

compromisos para poder operar con calidad y en forma técnica. Permite realizar en forma técnica acuerdos de calidad entre dos partes. Permite

estudiar los compromisos de dos agentes económicos.


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GRAFICA:

ANÁLISIS SIPCO

EJEMPLO DE SIPCO:Una organización que lleva a cabo la explotación del petróleo de los llanos orientales enColombia, tenía serios conflictos entre sus clientes internos de las diversas áreas debido aque no estaban claros los compromisos de calidad entre procesos y departamentos. Unode los resultados alcanzados fue el siguiente:

QUIEN CUANDO COMO DONDE QUE ACUERDO DE CALIDAD1.11.2

1.3

2.12.22.3

3.13.2

Firma: Firma:3.3

ENTRADAS SALIDAS1.11.21.32.12.22.33.13.23.3


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ANÁLISIS SIPCO

NOTAS: (1) No se Admite solicitar medio frasco de salsa de tomate, 22 gramos de quesoetc...

(2) El F42 corresponde a la orden de requisición(3) Localiza requisición en un directorio del “Compras” si se aprueba o se

“Devuelve” al mail del jefe si no se aprueba.

USOS MÁS FRECUENTES: Se emplea dentro del ciclo de Reingeniería de Procesos para llevar a cabo el análisis

del mapa paraíso en vectores en los cuales predomina el cliente interno o paraprocesos de ventas de tipo profesional: implementos médicos por ejemplo.

Se emplea también en trabajos de Kaizen cómo instrumento para recuperarinformación de los requerimientos, expectativas y acuerdos entre áreas para poderatender con calidad. Total un proceso

Se emplea en capacitación para entrenar a lo subalternos sobre los papeles que debenllevar a cabo para atender a un cliente dentro de un proceso específico.

Se emplea en situaciones de conflicto entre dos clientes internos para definir losniveles de responsabilidad, el qué, quién, cuándo, cómo y dónde.

Se emplea en situaciones de conflicto entre un cliente interno y un cliente externo paradefinir los niveles de responsabilidad, el qué, quién, cuándo, cómo y dónde.

QUIEN CUANDO COMO DONDE QUE ACUERDO DECALIDAD

1.1 Todo Jefe 72 Horas

Antes

Requisición Computador F42(2) Se solicita material con

72 horas de antelación,en forma técnica y encantidades comprables

y transportables.

1.2 JefeContable

Al reciboMail

(3)

2.1 Todo Jefe Requisición Usa Catalogo Requisición ReferenciaFabricante

2.2 Todo Jefe Requisición Todos loscargos

Requisición F42 FirmaCompras:

Firma Jefeárea

3.1 Todo Jefe Requisición CampoCantidad

UnidadesFabricantes

UnidadessegúnCatalogo

ENTRADAS SALIDAS1.1 Solicita el Producto 72 horas antes1.2 El Producto solicitado tiene presupuesto2.1 El producto se solicita por referencia2.2 La remisión se diligencia en forma completa3.1La cantidad requerida esta expresada en unidades comprables ydespachadas (1)

1. Productocomprado atiempo

2. Productocompradotécnicamente

3. Producto en lascantidadessolicitadas


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MATRIZ DE PRIORIZACIÓN

ORIGEN:Conjunto de herramientas presentadas por las compañías de consultoría a las JuntasDirectivas y reuniones de Grupos Primarios durante la década de los años 50 para llevar acabo los planes estratégicos corporativos.

OBJETIVO:Llevar a cabo la selección de un conjunto de planes o programas cuándo se posee unpresupuesto limitado y por consiguiente es necesario posponer actividades. Pero se tratade llevar a cabo una selección que garantice la máxima efectividad global mediante laejecución de las actividades más relevantes.

GRAFICA:MATRIZ DE PRIORIZACIÓN

TEMPORAL FUNCIÓN PLAN VITALIN 16 15 8 7CI 14 13 6 5CE 12 11 4 3CF 10 9 2 1

EJEMPLO:En el siguiente ejemplo, el Grupo Primario de una empresa lleva a cabo la votación parapriorizar tres planes de la organización. El Plan A (crear oficina de reclamos a través de

una línea 1800) es reconocido como vital y se localiza en el primer cuadrante porquetiene relación directa con el cliente final.El segundo Plan B se localiza en el nivel estratégico por tratarse de una reconversión delpersonal hacia una gerencia del servicio. Se trata de un programa relacionado con losclientes internos.El tercer Plan C es la institucionalización de la función de capacitación y el reconocimientode que cada funcionario debe por lo menos recibir 16 horas anuales de entrenamiento.Para hacerlos se prefiere crear un nuevo departamento denominado CapacitaciónIndustrial y por ello se localiza en el cuadrante de función permanente y al nivel de clienteinterno.


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MATRIZ DE PRIORIZACIÓNTEMPORAL FUNCIÓN PLAN VITAL

IN 16 15 8 7CI 14 13

Sensibilización6Mantenimiento

preventivo

5

CE 12ISO9000PROVEEDORES

11 4 3

CF 10 9Jefe calidad

2 1Envase lata

RELACIÓN CON OTRAS HERRAMIENTAS Y SUSTITUTOS:SIPCO TORMENTA DE IDEAS ANÁLISIS

VALORESPINA DEPESCADO

ANTERIOR ANTERIOR ANTERIOR ANTERIOR

USOS MÁS FRECUENTES: Selección de estrategias en reuniones de aprobación de planes estratégicos. Selección de prioridades para llevar a cabo actividades de tipo Kaizen. Selección de procesos que ameritan Kayro. Asignación de trabajos de acuerdo con su nivel de importancia y de urgencia. Priorización de problemas para definir acciones a realizar en mejora de procesos,

productos y servicios en ISO9001.


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MATRIZ DOFA

ORIGEN:Herramienta desarrollada en la década de los años 1970 por los consultores del institutoMIT para permitir a los clientes realizar un análisis en forma ordenada para determinar susestrategias a seguir.

OBJETIVO:Permite clasificar en forma ordenada las ideas que permiten definir las estrategias de unaempresa dentro del proceso de planeación estratégica, el proceso de direccionamientoestratégico o una empresa que está desarrollando la sinergia administrativa (metodologíapara el cambio de cultura).

GRAFICA:La matriz DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) no tiene gráfico, es

un cuadro que permite organizar estrategias. La matriz es un organizador de estrategias ysituaciones que debe el coordinador saber clasificar durante la reunión dedireccionamiento estratégico de una empresa.

MATRIZ DE DEBILIDADES Y FORTALEZASFORTALEZAS DEBILIDADES

(1) (2)OPORTUNIDADES AMENAZAS

(3) (4)Notas:

(1) Permite registrar en esta sección del cuadro las acciones externas que benefician a la

empresa y su posición en el mercado.(2) Permite en este cuadrante localizar las acciones externas que no benefician a laempresa y que representan un peligro para su supervivencia.

(3) En esta sección del cuadrante se localizan las bondades internas de la empresa enmateria de tecnología, procesos y cultura organizacional. Se debe conservar esasactividades en lo posible, pues son la ventaja competitiva de la empresa como loexplica el autor Porter.

(4) En este cuadrante se localizan las debilidades de la empresa desde el punto de vistainterno. Por ejemplo un clima organizacional no favorable.

EJEMPLO:Una empresa asesorada por el autor en el año 2004 llevó a cabo el siguiente análisis para

poder elaborar el plan estratégico quinquenal.

MATRIZ DE DEBILIDADES Y FORTALEZASFORTALEZAS DEBILIDADES

El cuero no paga impuestos y aranceles dentrodel mercado de USA.

No se permite el ingreso de productos de cueroa la CEE. El cuero es tratado con taninos queson altamente tóxicos para los ríos y el medio


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FORTALEZAS DEBILIDADESambiente.

OPORTUNIDADES AMENAZASLa empresa posee un sistema de celdas detrabajo que facilita la productividad y posee undepartamento de diseño capaz de producir

modelos no copiables, manufacturables yexportables.

La empresa posee una lenta capacidad paratramitar compras.La empresa no posee proceso de selección de

personal.

Notas:- La organización optó por modificar el proceso de producción del cuero en las empresas de

los proveedores, promoviendo una reconversión empresarial, al mismo tiempo que buscamejorar sus procesos de compras y gestión de los recursos humanos.

- Se fortalece la exportación a USA y la búsqueda de almacenes directos en New York y en laciudad de Los Ángeles.

RELACIÓN CON OTRAS HERRAMIENTAS Y SUSTITUTOS:

SIPCO TORMENTA DE IDEAS ANÁLISIS VALOR ESPINA DEPESCADO ANTERIOR ANTERIOR ANTERIOR ANTERIOR

USOS MÁS FRECUENTES: Planeación estratégica Direccionamiento estratégico Sinergia Administrativa.


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MATRIZ DE LAS CUATRO ESTACIONES

ORIGEN:La matriz de las cuatro estaciones fue desarrollada en el año 2005 por Chan Kim y RenéeMauborgne para la escuela ENSEAD de Bruce Henderson del Boston Consulting Group.

OBJETIVO:Permite realizar un examen sistemático para determinar las oportunidades de venta ensegmentos diferenciados de un mercado para asegurar rentabilidad en la organización.

GRAFICA:La herramienta permite llevar a cabo un análisis sistemático siguiendo el orden de losnúmeros para determinar las mejores estrategias, asegurando que tenga foco, divergenciay mensaje central contundente para el cliente potencial.

MATRIZ DE LAS CUATRO ESTACIONESELIMINAR INCREMENTAR(1) (2)

REDUCIR CREAR(3) (4)Notas:

- Eliminar: Permite eliminar reglas del sector y paradigmas que hanprevalecido por años y que hacen que la competencia sea feroz. Por ejemplo las aerolíneasofrecen clase ejecutiva esperando que sea un servicio del agrado de los empresarios y altosejecutivos. Quitar ese paradigma dio ventajas a Southern en los vuelos internos de USA,creando una cabina con una sola clase, descomplicada y sin servicio de alimentación.

- Incrementar: Permite modificar reglas del negocio, fomentando nuevas reglasque son poco apreciadas en el sector en el cual se mueve la empresa o que la competenciaencuentra como poco importantes. Por ejemplo, permite determinar el precio que se va acobrar con relación a los otros productos de la competencia. Otra estrategia es determinarel canal de venta y el tipo de información que debe tener la persona que realiza la venta,procurando que sea un perfil muy sencillo con un vocabulario elemental.

- Crear: Permite crear nuevas reglas para el negocio y nuevas estrategias quelogren llegar a los clientes en forma muy clara y convincente.

- Reducir: Permite eliminar reglas y estrategias que no sean requeridas yapreciadas por los clientes. Por ejemplo la complejidad del vino conduce a que personascorrientes no compren el producto, pues se supone que lo consumen altos doctores muypreparados y conocedores. Sacar una marca que no atemorice al cliente y no la haga sentirmal por consumir el producto equivocado con la comida equivocada permite ampliar la

cobertura de demanda del cliente.

EJEMPLO:El siguiente ejemplo permite comprender la aplicación práctica de la matriz a un negocio ysector reducido, poco apreciado por los clientes, localizado en el mercado saliente: elcirco. En el ejemplo, el Circo del Sol (“Le Cirque du Soleil ”) es una empresa naciente,prospera, que gracias a su estrategia permite recuperar un mercado olvidado.


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MATRIZ DE DEBILIDADES Y FORTALEZASELIMINAR INCREMENTAR

Las estrellas poco apreciadas por losclientes

Realizar espectáculos con animalesnadie quiere ver

Nadie quiere ver y comprar en lasconcesiones de empresas vendiendo enlos pasillos.

Las pistas múltiples no son una buenaestrategia. Las personas no saben adónde mirar y aumentan los costos.

Un solo escenario. El circo debe poder atraer adultos con

temas cercanos al teatro.

REDUCIR CREAR La diversión y el humor de payasos que

se pegan no es deseable en el siglo 21. El suspenso y el peligro no son un tema

deseado por las generaciones actuales.

Un tema musical o un cuento que laspersonas tengan conocimiento. Todoslos eventos se hacen en torno a lahistoria.

Un ambiente refinado, casi de teatro Múltiples producciones para hacer

atractivo a diferentes sectores y parafacilitar que vuelvan a asistir los adultos.

Música y danza artística forma parte delprograma

Los payasos no son violentos y empleanhumor fino.

Notas:- La organización debe de aplicar las 4 estaciones en el orden en el cual se presentan en la

sección de teoría, buscando que quede un mensaje contundente:

RELACIÓN CON OTRAS HERRAMIENTAS Y SUSTITUTOS:SIPCO DOFA ANÁLISIS VALOR ESPINA DE PESCADO

ANTERIOR SUSTITUTO ANTERIOR ANTERIOR

USOS MÁS FRECUENTES: Planeación estratégica Direccionamiento estratégico Sinergia Administrativa.


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TORMENTA DE IDEAS

ORIGEN:La aplicó y la diseñó la organización Walt Disney en el año de 1950.

OBJETIVO:Permite definir derroteros o soluciones a un problema específico. Se reúne el gruponatural de trabajo y las personas que más conocen del tema en la empresa y guiados porun facilitador, se plantean todas las alternativas de solución. Se busca que las solucionessean deseables y posibles.

GRAFICA:


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EJEMPLO: A continuación se presenta un ejemplo de una reunión de tormenta de ideas en la cual seestá determinando la menor manera de comercializar y exportar el carbón colombiano.Cada participante está aportando una idea, a nadie se le crítica la idea o se hace ningún

tipo de comentario. Cada uno expone libremente lo que quiera, monitoreados por unfacilitador imparcial, neutral.

RELACIÓN CON OTRAS HERRAMIENTAS Y SUSTITUTOS:SIPCO ESPINA DE PESCADO NEGATIVA ANÁLISIS VALOR

SUSTITUTO SUSTITUTO COMPLEMENTO

USOS MÁS FRECUENTES: Reuniones de auto evaluación periódicas, detección de fallas y errores de procesos, inicio de los

nuevos ciclos de planeación, cambios bruscos en la especificación de un producto o servicioobligan a la empresa a iniciar un Kaizen de Rediseño .

Reuniones de revisión de metas para replantear los planes estratégicos. Búsqueda de causas potenciales reales y sus posibles soluciones dentro del proceso de

acciones correctivas y preventivas en ISO9001.


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RADAR - ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD

ORIGEN:El autor Imai Maasaki en 1992.

OBJETIVO:Permite evaluar el nivel de competitividad de una empresa en la fecha en la cual seefectúa una auditoría de calidad basada en listas especialmente diseñadas para cadasector. Este análisis tiene por objetivo determinar el nivel de competitividad que posee unaempresa de acuerdo con los parámetros fijados por las grandes corporacionesdenominadas World Class. Se trata de una auditoría en la cual se miran los siguientesfactores:

PREPARACIÓN: Capacidad de iniciar la jornada de trabajo sin necesidad deesperar las instrucciones del Jefe. Requiere conocer la manera de calibrarmaquinas e instalar troqueles en industria manufacturera. Iniciar el trabajo enlas oficinas gracias al pleno empoderamiento: el trabajador posee elconocimiento de las prioridades y metas. Por otra parte es poli funcional ypuede iniciar equipos de oficina como por ejemplo un servidor o una red decomunicaciones vía módem o satélite.

Mantenimiento : Los empleados poseen los repuestos de más frecuente cambio,tienen herramientas y entrenamiento para hacer las reparaciones menores acargo del operario directamente. El operario recibe una bonificación porproductividad y por aumento en el factor de servicio de la maquinaria que le esconfiada.

CEO (Control Estadístico a cargo del Operador): Permite llevar a cabo unestricto control del proceso a través de la medición empleando indicadores degestión empresarial producidos en tiempo real durante la producción industrial

o durante la prestación de un servicio. Se trata de información producida porlos operarios, interpretada y usada para realizar ajustes durante la operación ya través del proceso de culturización. 1

Ajuste a la demanda : El criterio de los grandes fabricantes es el de minimizarlos inventarios de producto terminado tanto del fabricante como de losdistribuidores, procurando acercar al máximo la producción al consumo. Sehabla incluso de llegar al sistema de venta virtual para asegurar primero latransacción y después realizar la producción lo más cerca posible de lasexpectativas de los clientes o superándolas si es del caso.

Movilidad : La movilidad permite reasignar recursos físicos y humanos endiversas dependencias dependiendo de la carga de trabajo exigida por la

demanda. Por ejemplo desplazar personal de contabilidad al área de ventas losdías de promociones, pasar personal no operativo al counter de servicios en lashoras de alto tráfico de check in y check out en los hoteles. (Lunes tarde yviernes en la mañana).

1 Ver detalle en el seminario de Indicadores de Gestión Empresarial de HernánJiménez Asociados.


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Empoderamiento: Permite poseer trabajadores facultados: multifuncionales,poli funcionales, autónomos, multidimensionales y multitarea.2

GRAFICA:

EJEMPLO: Una compañía Exportadora de rosas realiza una auditoría de calidad orientada a medir elnivel de competitividad de la firma en Abril de 2008. Se obtuvo en esa época lossiguientes resultados, que se presentan dentro de su sistema de Gestión de la Calidadcomo Indicadores de eficacia.

2 Ver curso de Hernán Jiménez Asociados: “Administración del Talento Humano”.

PREPARACION

M

O

V

I

L

I

D

A

D

EMPODERA

MANTENIMIENTO

AJUSTE

DEMANDA

CEO

2 3 4 5

5

4

3

2

1

1

2

3

4

5

5

4

3

2

1

5 4 3 2 1

1

2

3

4

5

RADAR

E M R


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CADENA DEL VALOR

ORIGEN:El autor Porter en la década de los años sesenta y la firma de consultores Coopers &Lybrad para sus manuales de mejores prácticas industriales.

OBJETIVO:Medir el costo económico y el número de agentes involucrados en la transformación totalde un producto o servicio, desde la extracción de una materia prima o la producciónagrícola hasta llegar al consumidor final en el supermercado o en la tienda del barrio.

GRAFICA:

El ejemplo empleado en la gráfica de teoría corresponde a la producción de cemento(Clinker) para exportación. Cada fase de la cadena de producción corresponde a un cubo ycada rectángulo en la parte superior que contiene los principales componentes del costounitario promedio de operación. Contiene costos de mano de obra, de capital(mantenimiento, depreciación y operación); costos de servicios industriales y las materias

$57.00$ 6 .6 7$ 1 .2 3$ 1 .4 5$ 3 .9 9G & A

$4.33Ventas yMarketing

$086Mantenimiento

$9.28$2.85Camiones

$6.43Conductores

FábricasServicios

$24.90

$9.34Arena yGravilla$10.89Cemento

Aportes$6.22

Logística deEntrada

Materialcomprado

Producción Logística deSalida

Mantenimiento Ventas yMarketing Administración

Costo total

po r y ar da


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primas más importantes (80%) de éstas últimas únicamente. La suma total aparece en lagran barra de la derecha. En ella se puede presentar con líneas horizontales lacomposición principal de los costos con el objeto de hacer una posible comparación através de la metodología del Benchmarking.

EJEMPLO:

LOGISTICA

COMPRASALMACENA PRODUCCION DISTRIBUCION

$78

$23

REG

MP

TRANS

IMPCOMP

$200

$17

$318

REP

En el ejemplo, la compañía productora de manuales técnicos requiere llevar a cabo unaserie de adquisiciones de papelería, tinta, cubiertas. Luego mantiene un alto nivel deinventario en al almacén para asegurar la oportunidad de la producción en horarios noconvencionales impuestos por los clientes que requieren “capacitación a la medida”. Laproducción se realiza empleando las metodologías internacionales y aplicando lasherramientas previamente almacenadas en las bases de datos y adaptándolas a los casosy sector del cliente. La distribución se hace a través de las empresas comercializadorasencargadas de llevar a cabo la operación de ventas, cobro de cartera y manejo de la

logística de los eventos.

RELACIÓN CON OTRAS HERRAMIENTAS:Permite iniciar los diagnósticos empresariales en compañía del Análisis del Valor y delRadar. También se emplea en la etapa de diseño de proyectos.


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OTRAS HERRAMIENTAS AN LISIS DEL VALOR IMAGEN CORPORATIVA RADAR

ANTERIOR ANTERIOR SUSTITUTO

USOS MÁS FRECUENTES:- Diagnóstico empresarial y diseño de productos y servicios nuevos.- Elaboración De Diagramas de Mapa de proceso para cumplir los requisito de la norma ISO9001


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QFD (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT)

ORIGEN:Funciones empeladas en la industria automotriz para lograr implementar las realesnecesidades de los clientes durante la fase de planificación de la calidad. Creadainicialmente por el maestro Jurán durante la década de los años 1950.

OBJETIVO:Implementar las expectativas de los clientes en forma operativa dentro del procesoproductivo y los procesos de apoyo. Permite que las especificaciones del producto seanexplícitas a todos los procesos de la empresa. Las expectativas son convertidas en realesespecificaciones de producto y se convierten en consignas comprensibles, de procesogracias a la aplicación de la matriz.

GRAFICA:Se emplea una matriz reproducida a continuación, en la cual las columnas representan laparticipación de los diferentes procesos de la organización para poder completar losrequerimientos de los clientes. Los requisitos de los clientes corresponden a las filas. Losrequerimientos de los clientes pueden ser legales, resultado de una encuesta o requisitossectoriales pactados en una agremiación.

QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT

R E Q U I S I T O S

V E R S U S

P R O C E S O S

C O M P R A S

P R O D U C C I Ó N

A L M A C E N A M I

E N T O

V E N T A S

G E S T I Ó N D E

R E C U R S O S

M A N T E N I M I E N T O

L O G Í S T I C A

M E D I C I Ó N

CROCANTE

H u m e d a d a l 1 0 %

P

l a n d e c a l i d a d

n u m e r o 3

I n s t r u c t i v o

n u m e r o 1 5

N o h a y

N o h a y

c a l i b r a c i ó n

N o h a y

N o h a y


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R E Q U I S I T O S V E R S U S

P R O C E S O S

C O M P R A

S

P R O D U C

C I Ó N

A L M A C E N A M I E N T O

V E N T A S

G E S T I Ó N D E

R E C U R S O S

M A N T E N

I M I E N T O

L O G Í S T I

C A

M E D I C I Ó

N

SALADO

C o n c e n t r a c i ó n d e l

1 2 % l

a v a d a

P l a n d e c a l i d a d

n u m e r o 3

N o h a y

D e b e c o n s u m i r s e

a n t e s d e 2 0 d í a s

N o h a y

N o h a y

D�

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