HERRAMIENTAS DE APOYO A LA TOMA DE DECISIONES
HERRAMIENTAS DE APOYO A LA TOMA DE DECISIONESEl proceso de toma
de decisiones se refiere a las actividades necesarias para
identificar un problema y solucionarlos, durante este proceso es
indispensable la calidad de la informacin, es decir, el grado de
confiabilidad de sta pues es el punto de partida para la toma de
decisiones.
Por lo tanto existen tcnicas para comprobar la veracidad de la
informacin ya que as la incertidumbre y el riesgo son menores. La
principal ventaja de estas tcnicas es que evita los sesgos que
pueden ocurrir con el mtodo inductivo (intuitivo).
Esta informacin se extrae de los tres niveles
administrativos:
Estratgico
Tctico y
Operacional
A medida que se desciende de nivel los datos son de origen
interno y son ms objetivos.
Tcnicas CualitativasLluvia de Ideas:Tcnica efectiva para generar
ideas nuevas detectando el problema en forma simple y especfica. Se
rene un grupo de personas con el fin de hallar posibles soluciones
y se procede de sta forma:
El problema se escribe en un tablero para que todos los
asistentes lo vean.
Se prohbe criticar las ideas, dando aceptacin a ideas
extravagantes.
Se lucha por generar la mayor cantidad de ideas.
Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos.
Posteriormente se procede a clasificar las ideas con posibilidad
de combinarlas y las otras son eliminadas.
Sinctica:Este mtodo es muy similar a la lluvia de ideas. Sin
embargo, la solucin al problema se obtiene con un mtodo ms
estructurado. La sinctica permite evaluar un problema muy complejo
pues este se estudia por segmentos.
Los pasos bsicos son:
Estudiar el problema a fondo.
El lder soluciona una parte clave del problema.
Los miembros aportan ideas sobre el segmento seleccionado.
Un experto debe evaluar las ideas y su viabilidad.
La parte negativa de este mtodo es que el grupo requiere
entrenamiento para utilizar medios como analogas simblicas.
Decisin por consenso:Este mtodo es utilizado cuando el
conocimiento sobre el problema est repartido entre varias personas,
no requiere el acuerdo de todos los miembros pero la decisin debe
ser unnime.
Una decisin por consenso se obtiene as:
Definir el problema especfica y razonablemente.
Todos los miembros deben aportar informacin acerca del
problema.
Se elabora un modelo para incluir la informacin aportada.
El grupo prueba el modelo aplicado al problema.
Tcnica Delphi:Esta herramienta tiene por objeto conocer la
opinin de un grupo de personas expertas o especialmente interesadas
sobre el diagnstico, la evaluacin o la planificacin de una situacin
o tema concreto. Han de ser, adems, personas motivadas, puesto que
la duracin de la tcnica puede oscilar entre los 45 y 70 das.
Su desarrollo consiste en hacer llegar a los expertos una serie
de cuestionarios, informndose en cada uno de ellos de los
resultados del precedente. De este modo se puede llegar a un
consenso sin necesidad de abrir un proceso de discusin y debate,
puesto que las personas consultadas no tienen un contacto directo
entre ellas.
Teniendo en cuenta que el nmero de personas que no contestan o
abandonan el proceso es elevado y que al menos se ha de contar con
15 personas para que los resultados sean consistentes, los
cuestionarios deben ser claros, concisos y con una presentacin
cuidada y agradable para facilitar su contestacin. El debido
diligenciamiento de los cuestionarios, adems, no debe suponer ms de
30 minutos para las personas contactadas.
El proceso a seguir consiste en enviar un primer cuestionario y
despus de recoger y analizar las respuestas, hacer llegar las
conclusiones acompaadas de un segundo cuestionario para matizar o
priorizar dichas respuestas. Tras analizar la informacin de este
segundo cuestionario se ha de enviar un tercero donde aparezcan las
conclusiones generales y la posibilidad de que se puedan hacer
valoraciones sobre las conclusiones.
Finalmente se elaborar un informe donde se resuma el objeto de
estudio, los pasos seguidos durante el proceso y los resultados
obtenidos. Este informe deber llegar a las personas que han
participado durante el proceso, acompaado de una carta de
agradecimiento.
No puede considerarse como una herramienta o tcnica grupal,
salvo que se lleve a cabo de forma simultanea con alguna reunin
presencial con el grupo de expertos contactados.
La Pecera:Consiste en formar un pequeo grupo de representantes
con conocimientos especializados en el rea del problema, quienes se
sentarn en crculo para proponer sus ideas y opiniones al respecto,
mientras que el resto del grupo escucha (no se permite hablar entre
s) posteriormente se ceder el puesto a otra persona y si hay
alguien que est de acuerdo con las sugerencias entonces alzar la
mano. Las decisiones son aceptadas por mayora.
Interaccin Didctica:Por lo regular esta tcnica se usa cuando la
decisin final es demasiado compleja y la investigacin amplia o las
decisiones estn divididas. Se procede a seleccionar dos grupos, uno
aportar las ventajas del problema y el otro las desventajas, despus
se intercambian temas para despus discutir sobre los resultados.
Algunas veces se pueden encontrar aportes en comn que conlleven a
tomar una decisin final.
La Negociacin Colectiva:Es el acercamiento de los trabajadores
de gerencia para una negociacin. Ambos bandos deben presentar una
estrategia a la mesa de reunin la cual debe incluir la lista de
beneficios y una posicin que sustente cada beneficio. Si las
posiciones no coinciden entonces se procede a formar acuerdos.
Hay un mtodo que tiene ms oportunidad de ayudar al xito en la
negociacin colectiva, es llamado la teora de las necesidades. Segn
esta teora, con un mes de anticipacin, cada parte define los
problemas que se discutirn en la mesa de negociaciones. Luego, para
el problema, cada parte efecta tres propuestas y explica como la
aceptacin de este punto satisface las necesidades de ambas partes.
Cuando pasa una semana de negociacin y no se ha llegado a un
acuerdo, la decisin final la manejar un arbitro imparcial.
Metodologa ZOPP:En la dcada de los ochenta, la GTZ desarroll e
introdujo un nuevo sistema de planificacin de proyectos orientada a
objetivos (ZOPP), un enfoque de planificacin derivado de la "gestin
por objetivos ("management by objectives"), Inicialmente comprenda
diversos mtodos de comunicacin (talleres, moderacin, visualizacin)
y de planificacin, de problemas y de objetivos, matriz de
planificacin del proyecto). En los noventa se flexibiliz el
conjunto de mtodos empleados.
Ziel
Orientierte
Projekt
Planning
Caractersticas:Es un procedimiento de planificacin por pasos
sucesivos, visualizacin y documentacin permanente de los pasos de
planificacin, debe existir un enfoque de equipo.
La metodologa ZOPP fue definida como forma de entender la
calidad de la planificacin, mantenindose los principios de
comunicacin. Se bas en la planificacin participativa, transparente
y orientada a las necesidades de grupos, as como en un enfoque del
proyecto o programa como proceso, segn el cual los elementos
principales del mismo son elaborados paso a paso y en equipo, junto
con los afectados, y documentados de forma fcil de reconstruir.
Espina de Pescado:Este mtodo es usado para analizar problemas
centrales y hallar sus causas, es muy similar al mtodo Zopp.
El Diagrama de causa y Efecto (Espina de Pescado) es una tcnica
grfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las
relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que
pueden estar contribuyendo para que l ocurra.
Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta
herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japn, por
el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para
sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fbrica, cuando
discutan problemas de calidad. Se usa para:
Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de
un problema.
Ampliar la visin de las posibles causas de un problema,
enriqueciendo su anlisis y la identificacin de soluciones.
Analizar procesos en bsqueda de mejoras.
Conduce a modificar procedimientos, mtodos, costumbres,
actitudes o hbitos, con soluciones muchas veces sencillas y
baratas.
Educa sobre la comprensin de un problema.
Sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva.
Muestra el nivel de conocimientos tcnicos que existe en la
empresa sobre un determinado problema.
Prev los problemas y ayuda a controlarlos, no slo al final, sino
durante cada etapa del proceso.
Hay que sealar pasos, y valorar las causas de los problemas.
Ordenarlas para poder tratarlas.
Pasos para construir el diagrama:a) Establezca claramente el
problema (efecto) que va a ser analizado
b) Disee una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba
el problema al interior de un rectngulo localizado en la punta de
la flecha.
c) Haga una lluvia de ideas para identificar el mayor nmero
posible de causas que pueda estar contribuyendo para generar el
problema, preguntando "Por qu est sucediendo?".
d) Agrupe las causas en categoras. Una forma muy utilizada de
agrupamiento es la 4M:mquina, mano de obra mtodo y materiales.
e) Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o
haga otros diagramas de causa y efecto para cada una de las causas
encontradas.
f) Escriba cada categora dentro de los rectngulos paralelos a la
flecha principal. Los rectngulos quedarn entonces, unidos por lneas
inclinadas que convergen hacia la flecha principal.
Se pueden aadir la causas y subcausas de cada categora a lo
largo de su lnea inclinada, si es necesario.
TCNICAS CUANTITATIVASEstas herramientas ayudan a aplicar el
pensamiento racional para que gue, ayude y automatice las
decisiones y sirvan al gerente a descubrir la solucin deseada al
problema de la mejor forma, mediante la divisin de problemas en
fragmentos menores, lo cual facilita el diagnstico.
Las tcnicas cuantitativas facilitan el diagnstico de problemas
pero no permite el anlisis de los aspectos cualitativos como los
aspectos humanos que no se pueden contar en trminos numricos.
La toma de decisiones no es fcil, pues se enfrenta a la
incertidumbre y muchas veces los gerentes ven la conducta pasada
como un indicador del futuro.
Algunos elementos de apoyo cuantitativos en la toma de
decisiones gerenciales son:
Matriz de resultados
rboles de decisiones
Modelos de tamaos de inventarios
Programacin lineal
Teora de colas
Teora de redes
La programacin entera
La simulacin
El anlisis de Markov
La matriz de resultados:Es un instrumento muy utilizado que
muestra los posibles resultados que se pueden conseguir, al seguir
estrategias en diferentes circunstancias.
Cuando una situacin est dada en 2 dimensiones, puede emplearse
una matriz de resultados. En los cuadros de interseccin de la
matriz se muestra el resultado de una combinacin de estados y
estrategias. En caso de que las condiciones sean aleatorias, a cada
estado puede asignrsele una probabilidad que sea decisiva para
determinar la posibilidad de cierto resultado.
rboles de Decisin:Este mtodo ha sido empleado desde los aos 50
por los administradores de organizaciones complejas, en todos sus
sistemas o funciones bsicas, en especial en las reas de
investigacin y desarrollo, en el anlisis del presupuesto de
inversin y en la investigacin de mercados.
Consiste en asignar probabilidades a eventos en condiciones de
riesgos o incertidumbre mediante la representacin grfica que
ilustra cada estrategia o alternativa a travs de una ramificacin,
parecidas a las ramas de un rbol. Los vrtices o nodos representan
los eventos de decisin utilizando para esto un cuadro. Los efectos
derivados de la decisin se denominan acontecimientos y se
representan por medio de un crculo en la siguiente forma:
La tcnica permite seleccionar la mejor alternativa mediante la
comparacin de los beneficios econmicos de cada rama a partir
de:
Los costos condicionales de cada decisin
El clculo o estimacin de probabilidad designada a cada
alternativa originada en cada decisin
El valor esperado de cada rama.
El Sistema de Inventarios:Estos ayudan a controlar los costos
totales de inventarios y tambin pueden reducir el costo total de
comprar para almacenar, de llevar el inventario y quedarse sin
el.
Lo que pretende bsicamente el sistema de inventarios es ayudar a
quien toma las decisiones a buscar el nivel ptimo al ordenar o
almacenar inventarios, pues es uno de los mayores problemas que
enfrentan los directivos.
Programa Lineal: El objetivo primordial de la Programacin Lineal
es maximizar o minimizar funciones lineales en distintas variables
reales con restricciones, tambin lineales. Los problemas en
Programacin Lineal corresponden a situaciones reales en las que se
pretende identificar y resolver dificultades para la mejor
utilizacin de recursos limitados y casi siempre costosos.
Es importante tener en cuenta algunos aspectos importantes
como:
1. Las corrientes de entrada.2. Proceso de conversin.3. Las
corrientes de salida.4. La comunicacin de retroalimentacin.
Un buen mtodo para plantear problemas de Programacin Lineal es
la aplicacin de un modelo de toma de decisiones y de los ms
apropiados es el mtodo cientfico:
DEFINIR EL PROBLEMABUSCAR ALTERNATIVASEVALUAR ALTERNATIVASELEGIR
ALTERNATIVASDETERMINAR EL PLAN DE ACCINCOMUNICAR LA
DECISINIMPLEMENTAR LA DECISINCONTROLAR Y EVALUARSe aplica en
situaciones como: elegir el trayecto ms corto para la distribucin
de un producto, elegir los elementos ms esenciales en la mezcla
para obtener un producto.
Teora de Colas:Se refiere a la forma de optimizar una
distribucin que se ve afectada por la aglomeracin y espera,
teniendo como focolos puntos donde hay congestin y las demoras que
hay en algn punto del servicio. Se utiliza gran variedad de tcnicas
matemticas. Los puntos de inters son:
El tiempo de espera de los clientes.
El nmero de clientes en la cola.
La razn entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacin del
servicio.
Y sus componentes son:
Los clientes o las operaciones.
Un pasaje o punto de servicio
Un proceso de entrada
Alguna disciplina sobra la cola
Alguna organizacin de servicio
La situacin se da cuando cada cliente llega al punto de
servicio, entonces hay un periodo de prestacin de servicio el cual
termina cuando el cliente se retira. Los otros clientes que llegan
mientras el primero esta siendo atendido, esperan su turno, es
decir forman una cola.
Esta tcnica se estudia, primero, usando varias formulas tiles en
la solucin de problemas de lnea de espera, y despus mediante el uso
de la tcnica de simulacin para generar una solucin. Los modelos le
permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las
lneas de espera, tiempo promedio gastado en la lnea por una persona
que espera servicio y adiciones necesarias de estaciones.
Esta tcnica se aplica para resolver problemas como:
Problemas de comunicacin telefnica.
Problemas de trfico.
Problemas de averas de maquinaria.
Teora de Redes:Permite a los gerentes confrontar aspectos
complejos en grandes proyectos. El uso de esta tcnica disminuye el
tiempo necesario para planear y producir productos complejos.
Las tcnicas incluyen Pert (tcnica de evaluacin de programas),
CPM (mtodo de la ruta critica) Pert / costo y programacin con
limitacin de recursos. Se tratan tanto las dimensiones de costo
como las de tiempo en la planeacin y control de proyectos grandes y
complejos. Son programas realizados mediante diagramas de flechas
que buscan identificar el camino crtico estableciendo una relacin
directa entre los factores de tiempo y costo.
Se aplican a proyectos que abarcan varias operaciones o etapas,
varios recursos y diferentes rganos involucrados, plazos y costos
mnimos. Es necesario que estos elementos estn debidamente
coordinados y sincronizados de la mejor manera.
La Simulacin:Es un procedimiento que estudia un problema al
crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despus,
mediante una serie de soluciones por tanteos organizados, intenta
determinar una mejor solucin a ese problema. La simulacin es una de
las tcnicas cuantitativas ms usadas hoy en da.
Programacin Entera:El mtodo de ramificar y limitar, la
programacin dinmica y la programacin de metas son mtodos para
escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas
deben hallarse en nmeros enteros, donde la decisin que confronta la
gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde
los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo ms que
simples trminos numricos. Todas estas tcnicas nos proveen con
flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisin.
El Anlisis de Markov:El anlisis de Markov, llamado as en honor
de un matemtico ruso que desarroll el mtodo en 1907, permite
encontrar la probabilidad de que un sistema se encuentre en un
estado en particular en un momento dado. Tambin permite encontrar
el promedio a la larga. Con esta informacin se puede predecir el
comportamiento del sistema a travs del tiempo. La tarea ms difcil
es reconocer cundo puede aplicarse.
La caracterstica ms importante que hay que buscar en la memoria
de un evento a otro.
Una cadena de Markov es una serie de eventos, en la cual la
probabilidad de que ocurra un evento depende del evento inmediato
anterior. Las cadenas de este tipo tienen memoria. "Recuerdan" el
ltimo evento y esto condiciona las futuras probabilidades.
En los negocios, las cadenas de Markov se han utilizado para
analizar los patrones de compra de los deudores morosos, para
planear las necesidades de personal y para analizar el reemplazo de
equipo.
Veamos un ejemplo de aplicacin:
El anlisis de transicin puede ser til al planear satisfacer las
necesidades de personal. Muchas organizaciones emplean trabajadores
de diferentes niveles de clasificacin dentro de la misma categora
de trabajo. Esto es comn para personal de confianza, oficinistas,
obreros calificados, no calificados y personal profesional. La
organizacin debe tener el nmero de empleados en cada nivel de
clasificacin para proporcionar la oportunidad de promocin adecuada,
cumplir con las habilidades necesarias para el trabajo y controlar
la nmina. Una planeacin de personal a largo plazo apropiada
requiere que se considere el movimiento de personas tanto hacia
arriba en el escalafn de clasificacin como hacia afuera de la
organizacin. El anlisis de Markov puede ayudar en este esfuerzo de
planeacin.
El movimiento de personal a otras clasificaciones puede
considerarse como una cadena de Markov.
Se supone que hay tres clasificaciones; el grado 1 es la ms
baja. Adems, los descensos se consideran raros y se omiten. El
estado "salen" es absorbente, el cual incluye renuncias, ceses,
despidos y muertes. Por supuesto, todos los empleados finalmente
alcanzan este estado.
Las transiciones del grado 1 al grado 2 y del grado 2 al grado 3
representan promociones. Como transiciones de probabilidad, estn
controladas por la firma, puede establecerse el nivel que la firma
determine que es necesario para cumplir sus objetivos. Como
ejemplo, supngase que la firma tiene en este momento 30 empleados
del 3, 90 empleados del grado 2 y 300 empleados del grado 1 y que
desea mantener este nivel de empleados durante el prximo ao. Por
experiencia, se espera que salgan el 30 % de los empleados de grado
1 al ao, el 20 % de los empleados de grado 2 y el 10 % de aquellos
que estn en el grado 3. Si la poltica es contratar slo en los
niveles de clasificacin ms bajos, cuntos se deben contratar y
cuntos se deben promover el siguiente ao para mantener estables los
niveles ?.
Este problema puede resolverse sin el anlisis de Markov, pero el
modelo es til para conceptualizar el problema. Como se trata slo de
un ciclo, se usa el anlisis de transicin. El anlisis comienza con
el grado ms alto. No se hacen promociones pero el 10 %, o sea, 3,
sale. Todos ellos deben de reemplazarse por promociones del grado
2. En el nivel de clasificacin, el 20 % sale y se deben promover 3,
con una prdida de 21. Esto se debe compensar por promocin del grado
1. Al pasar al grado 1, el 30 % sale y 21 deben promoverse, lo cual
una prdida total de 111. Por tanto, el siguiente ao se deben
contratar 111 empleados del nivel 1.
