Onderhoud draagt bij aan een belangrij-

ke besparing op de kosten en is alles

behalve een noodzakelijk kwaad. Met

deze woorden gaf P. Casteleijn van de

PDM Group in Maastricht in het kort zijn

visie op'het belang van onderhoud'.

Casteleijn is dagelijks actief betrokken bij

de uitvoering van adviesopdrachten, het

doorlichten en herstructureren van bedrij-

ven en installaties, alsmede het imple-

menteren van nieuwe onderhoudspro-

gramma's. Daarnaast geeft hij regelmatig

seminars en presentaties zodat andere

collega's en/of geïnteresseerden gebruik

kunnen maken van zijn jarenlange kennis

en kunde. De redactie sprak met hem.

Henriëtte van Norel

lke plant heeft onderhoudnodig. Stel dat er absoluut geen

onderhoud wordt uitgevoerddan zijn de stfutandkosten op termijnveel hoger dan de regelmatig terugke.rende kosten die noodzakelijk zijnvoor tussentijdse onderhoudactivitei-ten. De grootste uitdaging, voor zowelopdrachtgever als onderhoudsad-

viesbureau, is dan ook om de juiste

balans te vii"rden tussen opbrengstenen kosten en dit op een zodanige wijzedat het bedrijf hierin zelf een keuzekan maken.

'Het beste onderhoud is geen onder-houd', zo stelt Casteleijn. 'Als ik ditzeg bíj klanten dan wordt ik veelalvragend aangekeken en hoor ik

Ëlke plant heeft onderhoud nodig.

"Waarom danniet?" Het antwoord opdeze vraag is simpel. Toon namelijkeerst maar eens aan waarom onder-houd noodzakelijk is en of je er lastvan hebt. Maak voortdurend de afwe-ging of het onderhoud dat je uitvoertook daadwerkelijk noodzakelijk isen/of het toegevoegde waarde heeft.

Vaak blijkt dat een deel van de onder-houdsactiviteiten die nadien moetenworden uitgevoerd, voorkomen had-den kunnen worden. Bijvoorbeelddoordat reeds in het ontwerpstadiumvan een gebouw ofinstallatie voor een

andere materiaalsoort was gekozen,

die minder of geen onderhoud verg-de. Dit zijn dus de eerste verdiensten.'

Een viaag die wij, als onderhoudsad-viesbureau, regelmatig krijgen voor-gelegd is: 'Hoe kunnen wij de perfor-mance van onze installaties verbete-

ren ofwel de beschikbaarheid van de

installaties verhogen tegen lagere

kostery behoud en verbetering vanintegriteit en met een verbeterde effi-ciency en effectiviteit.' Om antwoordhierop te kunnen geven is het vanbelang om het storingsonderhoud,zoals dat momenteel wordt uitge-voerd, inzichtelijk te maken. Dit kanalleen maar door onderzoek te doen,

analyses uit te voeren en een plan vanaanpak op te stellen. Een traject datnormaal gesproken bij onze organisa-tie zo'n een tot anderhalfjaar in beslag

neemt. Om echter ook op korte ter-

mijn, biruren enkele dagen, de eerste

resultaten te kunnen presenteren aan

een opdrachtgevel, selecteren wedaamaast met behulp van de zoge-

naamde'Pareto'-methode de top-N-storingen. Dit zijn storingen die ener-

zijds leiden tot hoge kosten en ander-

zijds tot productiedervingen. Boven-

1::-a'-?:fr-t{.§-

* itnI

24

dod6cEÉ

èa

§

oÉ6aeÉd

dien kunnen dit soort storingen deintegriteit van de installatie aantasten.Het oplossen van deze punten vergtsoms wat meer tijd, maar dan is al welduidelijk welke richting er wordt uit-gegaan. Essen-tieel bij het toepassenvan deze methode is om niet alleenvanuit de techniek te kijken, maar metname ook vanuit de organisatie enwijze waarop de organisatie hiermeeomgaat.

'Maak derhalve eerst de onderhouds-omgeving van een organisatie trans-parant'/ zo legt Casteleijn uit. 'Ga nawelke keuzes er kunnen wordengemaakt, wat de kansen en bedreigin-gen zijn en relateer deze aan de poten-tiële mogelijkheden van de opdracht-gever. Daarnaast is het belangrijk omvooraf in kaart te brengen wat uitein-delijk kan worden bereikt met hetmaken van een bepaalde keuze, hoehet vervolgens kan worden ge'imple-

menteerd, alsmede geborgd zodat hetook op termijn zelfstandig kan voort-bestaan. Zorg ervoor dat bij hetmaken van al deze afwegingen men-sen uit het bedrijí zoals installatiebe-heerders, productiemanagers, tech-nisch managers en procestechnolo-gen, nauw bekokken worden.' Hetcreëren van draagvlak is bij dit soortprocessen immers cruciaal. Commit-tent op alle niveaus is namelijk eenvoorwaarde om een herstructureringin een organisatie te laten slagen. In depraktijk betekent dit onderlingeafstemming tussen de verschillendepartijen, alsmede het koppelen van devoorgenomen plannen aan de visie,missie en bedrijfsstrategie van een

ondememing op strategisctr, tactischen operationeel niveau.

.'Dit klinkt logisch, maar vereist in depraktijk veel slagkracht van een orga-nisatie en haar mensen. Zo komt hetregelmatig voor bij herskucturerings-processen dat bepaalde mensen in een

organisatie niet meer mee kunnen ofwillen. In zo'n situatie is het vanbelang dat de mensen door scholingen opleiding worden klaargestoomdvoor de op komst zijnde veranderin-gen of als ze echt niet meer mee kun-nen, dat er gezocht wordt naar een

andere oplossing. Om dit mogelijk temaken in een bestaande cultuur van

een organisatie is het van belang datde herstructurering projectmatigwordt vormgegeven. Bovendien moetbij dit soort processen, zoals hetinrichten van een bedrijfsproces, vaakgewerkt worden met sleutelpersonenmet andere karakters, dan diegene dienadien nodig zijn om in een regulieresituatie het vernieuwde bedrijfspro-ces voort te zetten. Die sieutelperso-nen kururen zowel van binnen als bui-ten de organisatie komen en wordengeselecteerd op basis van karakter enkwaliteit.

Op de vraag in hoeverre uitbestedeneen rol speeltbij de onderhoudsadvie-zen die PDM geeft, antwoordtCasteleijn: 'Veelal wordt het specia-listische werk uitbesteed of wordt tij-

delijk capaciteit van buitenaf inge-huurd. Mijn advies echter bij uitbeste-den is altijd, houd bij het uitbestedende kennis van de primaire processenin eigen huis, evenals het manage-

ment en de conholefunctie enbesteeduitsluitend de minder kritische werk-zaamheden uit. Hoe meer werk erwordt uitbesteed, hoe hoger de nood-zaak wordt om een kwalitatief goedeuitbesteder in dienst te hebben. Dezepersoon blijft immers altijd verant-woordelijk voor al het uitbestede

25

È

oI

G

oa

56€Noo}'J

De heer P. Casteleiin, werkzasm bij de PDM Group in Maastricht.

26

werk. Met name over dit laatstge-

noemde aspect wordt in de markt nog

wel eens anders gedacht. Vaak zie je inde praktijk dat uitbesteden een

manier is om van bepaalde verant-woordelijkheden af te komen. Dit isechter een foutieve gedachte. De ver-antwoordelijkheid blijft hoe dan ookaltijd bij de uitbesteder.

'Onderhoud blijft in veel bedrijvennog steeds een lastig onderwerp. Nogdagelijks maak ik mee datbedrijven teveel in de verdediging gaan als het

aankomt op onderhoud en ondanksdai zie ik ook een keelpunt, namelijkdat er steeds meer belang wordtgehecht aan onderhoud. Productie-afdelingen, technische diensten en

procesafdelingen groeien steeds

l,aker naar elkaar toe om op diemanier nog meer inhoud aan hetinstallatiebeheer te kunnen geven. Inmijnbeleving is dit absoluut een posi-

tieve ontwikkeling. Tot slot wil ikopmerken dat het toegevoegde

waardeconcept, zoals uiteengezet inhet bovenstaande, absoluut de toe-

komst heeft, mits niet vergeten wordtom het inhoud te geven. De inhoud en

de uitwerking blijven namelijk het

belangrijkste, evenals de implemen-tatie en de borging', zo betoo$Casteleijn.

Neem het aspect onderhoud reeds mee in het ontwerystadium ?)an eefl bedrijf oJ een

installatie.

d

éd6'oÈrÉ

É

èo§

oÉÉqÉd2