12 CCM - JAARGANG 20 - NR 3 2014

HET NIEUWE BUSINESSMODEL: IEDEREEN KLANTCONTACT

Vanaf de industriële revolutie is schaalvergroting de norm geweest. Daarbij ontstond ook de noodzaak

tot efficiënt werken. Het denken in gespecialiseerde afdelingen met eigen

toegespitste taken in een keten van grondstof tot eindgebruiker en de medewerker aan de lopende band die zich specialiseerde in die ene

handeling. Deze drive tot efficiëntie werd nog eens ondersteund door

de digitalisering. Ook de inrichting van het klantcontact, in kanalen

als internet, contactcenter en het fysieke distributiekanaal, is hier een voorbeeld van. Dit model gaat op de

schop. Er ontstaat een waardeweb waarin iedereen klantcontact heeft.

CCM - JAARGANG 20 - NR 3 2014 13

DOSSIER CUSTOMER SERVICE STRATEGIE

Traditioneel of historisch is een contactcenter qua aantallen het belangrijkst contact tussen de klant en een persoon van de organisatie. Het is een van de afdelingen die een rol speelt aan de lopende band van de bedrijfsvoering, naast inkoop, productie, verkoop, marketing, et cetera. In veel bedrijven wordt het gezien als een kostenpost omdat er vaak hoge perso­neelskosten gemoeid zijn met een klanten­service. Traditioneel wordt, of mogen we al zeggen werd, er gestuurd op efficiëntie. Een zo kort mogelijke behandeltijd die kwalitatief acceptabel is. Zo efficiënt mogelijk inzetten van de ‘human resources’ met behulp van forecasting, planning en trafficing.In de betere gevallen is het een kosten­neutrale afdeling waarbij de ‘cost of poor quality’ doorberekend wordt aan de ‘vervuiler’ die eerder in de keten steken laten vallen en daardoor klanten noodzaken tot het leggen van contact met de organisatie. De sturing vindt in het beste geval plaats vanuit een set van ‘enablers’ of anders gezegd vanuit de inrichting van de afdeling. Belang­rijke factoren zijn service levels, First Time Right, First Time Fix, maar zeker ook onder­steuning van tools voor contactregistratie, knowledge base en dialoogondersteuning, chat, Skype, et cetera.

STENEN TIJDPERKNatuurlijk wordt er veel aandacht besteed aan de belangrijkste grondstof in dit produc­tieproces: de Human Resources. Denk aan werving, selectie, opleiding, carrièrebege­leiding en kwaliteitsmonitoring en dat alles met het oog op medewerkertevredenheid. In eerste instantie om het verloop te minima­liseren, want dat is inefficiënt. Inmiddels vanuit de gedachte dat tevreden medewerkers cruciaal zijn voor tevreden klanten. Om te weten wat de klant daadwerkelijk vindt van het product dat van de lopende band afkomt, wordt er periodiek gemeten, veelal in een of ander vorm van een klanttevredenheidscijfer, NPS­ of CES­scores.Maar eigenlijk is dat allemaal zo jaren 90, zo uit een bijna stenen tijdperk. Die aandacht op de kanaalsturing zodat de kosten verlaagd kunnen worden, die multichannel aanpak zodat je altijd weet via welk kanaal de klant contact met je opneemt, dat inrichten van een webcareteam om de social media te monitoren, zijn dat nu de dingen waar we ons het komende decennium druk over moeten maken? Wij geloven er niks van want het blijft een vorm van lopende­bandwerk en misschien wel verkocht onder het mom van marketing en klanttevredenheid, maar in essentie nog steeds gericht op het zo efficiënt

mogelijk invullen van een schakel in de keten.

STUREN OP WAARDEDe klant adopteert de huidige ontwik­kelingen echter anders. Die ziet de nieuwe media niet alleen als communicatiekanaal maar als een hele nieuwe biotoop waarin hij leeft en zich kan verwonderen over de wereld om hem heen. Was de speelruimte beperkt tot het dorp en de mensen in dezelfde maat­schappelijke zuil, nu is die begrensd door de kracht van zoekmachines, associaties van anderen die wildvreemden in contact brengen via de tijdslijn van Twitter of Facebook. Zo komt kennis en inspiratie uit diverse hoeken en kan de klant op zoek naar die aanbieder die voor hem de hoogste toegevoegde waarde heeft.

VAN KETEN NAAR EEN NETWERK ROND DE KLANTDit netwerken is ook terug te vinden in het waardeweb van het bedrijf waarin de verschillende expertises zich groeperen rond de individuele klant. Van de eendimensionaal lopende band naar een tweedimensionale wereld met de klant als spil in elk organisatie. In de toekomst zijn inkoop, verkoop, marke­ting en klantcontact niet meer verschil­lende afdelingen maar worden ze vanuit één centrale afdeling als één geheel aangepakt. De medewerker van de inkoopafdeling die vandaag in China de nieuwste zonnepanelen inkoopt, gaat die in de toekomst via een medium als Twitter of Facebook nog voordat hij de inkoop moet bezegelen voorleggen aan zijn klanten. Is dit het juiste paneel, formaat, opbrengst, duurzaamheid, kleur et cetera? Zo ja, hoeveel koop je er nu en tegen welke prijs? De inkoper is marketingman en verkoper­in­een. En zodra de panelen in de haven van Rotterdam aangekomen zijn, is het dezelfde medewerker die via track and trace zijn klanten laat weten waar hun panelen zijn gebleven. De factuur heeft hij al aangemaakt, nog voordat hij uit China vetrokken is.

KLANTENEXPERTISE ALS UITGANGSPUNTHeeft iedere expertise binnen een bedrijf ook de capaciteiten voor een klantgerichte communicatie? Waarschijnlijk is dat te veel gevraagd. Als er één afdeling binnen elk bedrijf snapt hoe klanten denken dan is het klantenservice en daarom is deze afdeling bij uitstek geschikt om zich te ontwik­kelen tot die zojuist beschreven spil in de bedrijfsvoering. Andere afdelingen specialiseren zich rond

TEKST: JAN VAN

DER WEIJDEN

, BESTUU

RSLID STICHTING ITO EN W

ERKZAAM ALS ZELFSTANDIG PROJECT- EN INTERIM

MANAGER, EN H

ANS KARDOL, M

ANAGING CONSULTANT KSI ONDERZOEK &

ADVIES.

14 CCM - JAARGANG 20 - NR 3 2014

hun kerntaken en kennis en zijn hiermee primair ondersteunend van aard naar klan­tenservice. Denk aan finance dat input moet blijven leveren om de marge tussen in­ en verkoop gezond te houden. Of distributie dat er wel voor moet zorgen dat transport en opslag goed blijven verlopen. Echter, de cruciale verandering is dat ze dienstbaar worden aan de spil in het bedrijf, in plaats van een onafhankelijke, vaak klantonvrien­delijke houding in het bedrijf te kunnen vervullen omdat ze kennis hebben die andere nodig hebben. Die cruciale kennis moet nu bij klantenservice beschikbaar zijn.

UBER, EXPEDIA, BOOKING.COMNatuurlijk zullen er nog traditionele bedrijven zijn die deze veranderingen niet gaan doorvoeren en toch nog jaren succesvol blijven opereren. Toch zijn wij ervan overtuigd dat er voor alle markten uitein­delijk entrepreneurs zullen zijn die vanuit bovenstaand model de markt op zijn kop gaan zetten. En vaak zijn dit dan ondernemers die van buiten de sector komen. Dan gebeurt dit het eerst in branches waar persoonlijke interventie en achterliggende expertise

weinig toegevoegde waarde hebben. Denk aan de ontwikkelingen in de taxiwereld met Uber waar een schakel wordt weggeknipt, namelijk de taxicentrale. Of de hotelbranche waar sites als Expedia en Booking.com zich in korte tijd hebben ontwikkeld tot spelers van formaat en waarom? Niet vanwege hun grote kennis van de hotelbranche. De expertise van Booking.com ligt in het goed analyseren van klant­ en klikgedrag. Maar er zijn ook nog genoeg bedrijven waar de tussenhandel een relevante rol speelt, bijvoorbeeld omdat het een weinig transparante branche is, zoals de eerder genoemde zonnepanelen. Maar er zijn voorbeelden te over. Denk aan de bloementeler die voorheen zijn bloemen dagelijks aanbood aan de veiling. De nieuwe generatie kwekers bouwt steeds meer een eigen klantenkring op, en weet in te spelen op specifieke klantbehoeften. De expertise is er nu niet meer op gericht op de mooiste producten naar de veiling te brengen voor de hoogst mogelijke prijs. De expertise is er nu op gericht om de productie af te stemmen op de klantwens, daardoor meer toegevoegde waarde te leveren en op die manier een betere prijs en marge te krijgen. Wie in dit nieuwe

waardeweb dan de distributie op zich neemt, is dan de volgende vraag.

DE VOLGENDE UITDAGINGBovengeschetste ontwikkeling is al uitda­gend genoeg. Wat als we een derde dimensie daaraan toevoegen door in het waardeweb te gaan samenwerken met andere partijen, omdat we weten dat de klant nog een aanvul­lende behoefte heeft? Gaat de klantexpert dan op zoek naar de aanvullende expertise die nodig is om de klantwens in te vullen? Denk aan de bloemenkweker die ook de distributie naar de klant op zich neemt. Of neem een financieel expert die, niet vanuit de wettelijke zorgplicht, maar vanuit zijn klantenkennis toegevoegde waarde weet te bieden voor zijn klant. Niet alleen vandaag maar ook morgen, overmorgen en ook nog volgend jaar. En was volgens Einstein tijd niet de vierde dimensie? In Hollywood zeggen ze dan: “To boldly go where no man has gone before”. En dat vraagt om een hele nieuwe manier van denken om productie, de verschil­lende expertises en (human) resources op de juiste manier vorm te geven rond de spil van de klant en service.

ENTREPENEURS VAN BUITEN DE SECTOR

ZETTEN DE MARKT OP ZIJN KOP

Digitaal

Online

SocialMedia

Print

www.marketingtribune.nl

@MTribune

www.facebook.com/MarketingTribune

LinkedIn Group MarketingTribune

Blijf altijd als eerste op de hoogte van het laatste marketing nieuws via de 9 marketing platforms

MTadv_210x297_CCM03.indd 1 02-06-14 14:25