het platform voor de HR-professional - NR 1/2 ...webinar volgt. Het is dus een uit-gebreide training waarin je een ontwikkeling doormaakt. ’ 14,5 Eind 2015 hadden Nederlandse werk-nemers

14 TeamworkHR-team Walibi

33 HRtop100HR wil maatwerk

40 DossierDoorwerken na pensioen

jaargang 14 / februari 2016

NR 1/2 / PENOACTUEEL.NLTWITTER@penoactueel

FACEBOOKfacebook.com/penoactueel

NIEUWSBRIEFpenoactueel.nl/nieuwsbrief

LINKEDINLinkedIn-groep P&Oactueel

ARBEIDSOVEREENKOMST:uiterst onaantrekkelijk ding

siererken sioen

INCLUSIEF

Vita

liteit

Copyright © 2015, Oracle en/of aangesloten bedrijven. Alle rechten voorbehouden. Oracle en Java zijn gedeponeerde handelsmerken van Oracle en/of aangesloten bedrijven.

oracle.com/nl/simplytalentor call +31 020-2018020

Oplossingen voor alle essentiele HR vraagstukken

Talent management met social sourcing

Voorspellende analyses en inzichten uit big data

Op desktop, tablet en smartphone

Moderne HRin de cloud

#1 in Human Capital en Talent Management

/ JANUARI/FEBRUARI 2016 / NR 1/2 3

JANUARI/FEBRUARI 2016/NR 1/2

Inhoud

Verder

16

14

33

14 Teamwork

HR-team Walibi Holland

16 Coverstory

Arbeidsovereen-komst onaantrek-kelijk ding

22 Kapitaalvreters

Depressieve medewerker?

29 Kanteling van arbeid

Wilthagen over fl exibilisering

33 HRtop100

HR wil maatwerk

COLUMNS

Jaap PaauweZingeving 13Luk Smeyers‘Quantifi ed self’ nieuwe medewerkersfeedback? 25

RUBRIEKEN

Redactioneel 5@Reacties 7#HR-topics 7Drie vragen 9Het cijfer 9Werk in beeld 11De wereld van HR 27Het keuzemenu 39Strategie interview 42Xpertise 45Vakinformatie 49Eén jaar later 51

46 ThemaVitaliteit en

duurzame inzetbaarheid

“Mindfulness op de werkvloer

werkt.”

Search Inside Yourself wordt u aangeboden door:

Maak nu kennis met ‘Search Inside Yourself’: hét mindfulness programma dat binnen Google en Stanford University is ontwikkeld.

/ JANUARI/FEBRUARI 2016 / NR1-2 5

COMMENTAAR

Redactioneel✒

Lees het

interview met

Wilthagen

pag. 41

YOLANDA STIL, HOOFDREDACTEUR� In P&Oactueel lees je alles over human capital, development, strategie en weten regelgeving

� Ideeën, opmerkingen en aanvullingen worden zeer op prijs gesteld.

Bezoek onze website, Connect, Twitter, Facebook of mail ons: [email protected]

‘Zekerheid binnen arbeid ligt al lang niet meer primair besloten in het arbeidsrecht’

T wee hoogleraren in deze

P&Oactueel aan het

woord over onder andere

de arbeidsovereenkomst.

In november 2015 was de oratie van

Saskia Peters, hoogleraar Arbeidsrecht

in Groningen, gewijd aan wat er in

haar ogen mis is met de arbeidsover-

eenkomst: ‘Het is in de loop der tijd

een uiterst onaantrekkelijk ding gewor-

den.’ Volgens ‘Mister fl exicurity’ Ton

Wilthagen, hoogleraar Arbeidsmarkt

in Tilburg, heeft bijvoorbeeld de

WWZ het vaste contract vooral zwaar-

der en risicovoller gemaakt. Met als

gevolg juist een onbedoelde fl exibilise-

ring van arbeid, waarin wetgeving

wordt omzeild, jongeren na 23 maan-

den op zoek moeten naar ander werk,

ouderen nog steeds liever niet van plek

wisselen en Nederland achter blijft in

het creëren van banen omdat bedrijven

te veel risico’s zien. De overheid erkent

met nieuwe wetgeving dàt er iets moet

gebeuren, maar kennelijk ontbreekt de

grip op wàt er moet gebeuren.

Zekerheid binnen arbeid ligt al lang

niet meer primair besloten in het

arbeidsrecht, maar is in toenemende

mate afhankelijk van de wijze waarop

bedrijven, overheid en opleidingen

(in de regio) met elkaar samenwerken.

Houd die trend in de gaten. Strategi-

sche personeelsplanning, het binden

van personeel en het in ‘hun kracht

houden’ van medewerkers worden alle-

maal steeds meer bepaald door zaken

die zich buiten de eigen organisatie

afspelen. Met daarin een sterk verande-

rende rol voor HR. Om met Wiltha-

gen te spreken: ‘De personeelsmanager

is dood, leve de arbeidsmarktmanager.’

Over de muur

©D

iederik

van d

er L

aa

n

�

Zilveren Kruis feliciteert de winnaars van de HRtop100 Awards 2015!

Irene Vernie (Rituals) en Puck Bossert (MN Services) inspireren anderen met hun visie. Deze HR-professionals werden in het zonnetje gezet tijdens de uitreiking van de HRtop100 Awards 2015.

Zilveren Kruis was trotse sponsor van het HRtop100 Event 2015. Wij gingen met de aanwezigen in gesprek over Eigen Regie. Hoe laat je medewerkers vanuit hun eigen overtuiging en wilskracht gezonder werken? Want wie goed in zijn vel zit, presteert beter. En dat zorgt voor minder verzuim. Ook met ons in gesprek over gezonde en vitale medewerkers? Ga naar www.zilverenkruis.nl/zakelijk

Update

@reacties

Actueel

KORTE BERICHTEN MET REACTIES DIE VOOR ENIGE OPSCHUDDING OP LINKEDIN ZORGDEN

© P

ixa

bay

ring. De uitspraak is daarom

geheel logisch. Sterker nog, wat

denk je van de casus waarbij een

werkgever een ‘transitievergoe-

ding’ bij wederzijds goedvinden

afspreekt en na verloop van de

bedenktijd surseance aan-

vraagt?!

Glenn Azumillah

BEDENKTIJD Wij namen in het verleden regel-

matig afscheid met een vaststel-

lingsovereenkomst. Weliswaar nog

niet onder het nieuwe ontslag-

recht, maar ik heb nog nooit mee-

gemaakt dat de werknemer geen

juridisch advies inwon alvorens te

tekenen. Door de overeenkomst

voor te leggen aan een juridisch

loket of vakbond kun je de over-

eenkomst makkelijk laten chec-

ken. Daarbij zijn altijd twee weken

bedenktijd van toepassing waarin

de werknemer alsnog een en

ander kan laten nakijken.

John Hinten

De WWZ is al even een

feit, maar er wordt nog

steeds veel over

gesproken.

@HHouwers: Brief tij-

dens vakantie werkne-

mer dat arbeidsover-

eenkomst voor

bepaalde tijd niet wordt

voortgezet: rechtsgeldig

aangezegd. #wwz #jpr

@leobonefaas: Lode-

wijk de Waal benoemd

als verkenner voor

oplossing seizoenswer-

kers - #knelpunten

#WWZ

@PascalBesselink: Vers

van de pers: antwoorden

@LodewijkA op Kamer-

vragen over slapend

dienstverband. #wwz

#transitievergoeding

@WSAdvocaten: De

Asscher-escape: als de

werkgever koste wat

kost van de werknemer

af wil. #Wwz

Een werknemer ging akkoord met een beëindigingsover-

eenkomst zonder transitievergoeding, maar claimde die

later toch nog bij de rechter. Tevergeefs. Volgens de rech-

ter zijn werkgevers niet verplicht om werknemers te wijzen

op de regels rond de transitievergoeding. Onvoorstelbaar

dat een werknemer niet goed geïnformeerd is?

JURIDISCH ADVIES Bijna niet voor te stellen? Het

gebeurt aan werkgevers- én aan

werknemerskant

vaak dat men

niet, half of ver-

keerd geïnfor-

meerd is over het

(nieuwe) ontslag-

recht. Hoeft niet

onoverkomelijk te

zijn, als je maar

wel tijdig een

gespecialiseerd

jurist inschakelt die jou goed kan

adviseren.

Serge Hopstaken

TELEURSTELLEND Het is teleurstellend dat de werk-

gever dit mag verzwijgen.

Pascale Cuny

LOGISCH Bij een beëindiging met weder-

zijds goedvinden is de transitie-

vergoeding bewust een uitzonde-

kost van de werknemer

af wil. #Wwz

#HRtopicsVerantwoordelijkheid voor informeren werknemer over transitievergoeding

WWZ

/ JANUARI/FEBRUARI 2016 / NR1/2 7

Gedragsbeïnvloeding voor managersTopclass Meesterlijk Beïnvloeden

Als manager en leidinggevende moet u ‘dingen gedaan krijgen’. De tijden dat een simpele opdracht voldeed,zijn voorbij. U moet nu uw stem laten gelden zonder weerstand te wekken. Hoe krijgt u uw medewerkers meeen houdt u ze bovendien gemotiveerd?

Gedragsbeïnvloeding en motivatie zijn de sleutels voor een succesvol teamAls leidinggevende moet u de koers uitzetten en er vervolgens voor zorgen dat die koers wordt gevolgd en gehand-haafd. Hoe gaat u daarmee om en - heel belangrijk - hoe communiceert u daarover helder met uw medewerkers?

Topclass Meesterlijk BeïnvloedenIn de Topclass Meesterlijk beïnvloeden gaat u twee dagen intensief aan de slag met alle ins and outs van gedrags-beïnvloeding en met de vraag hoe u uw stem in de organisatie nog beter laat gelden. We bespreken de laatste bevindingen en talloze voorbeelden uit de praktijk.

Voor wie?Deze topclass is bestemd voor leidinggevenden die doelbewust, krachtig en positief willen beïnvloeden. Na het volgen van deze topclass Meesterlijk beïnvloeden draait u daar uw hand niet meer voor om.

TopsprekersVier experts op het gebied van gedragsbeïnvloeding en motivatie brengen u de fijne kneepjes van het meesterlijkbeïnvloeden bij: Manon Bongers, Roos Vonk, Ronald van Aggelen en Hans van der Loo.

Beperkt aantal plaatsenOm een goede interactie zeker te stellen, is het aantal plaatsen beperkt. Aan deze topclass kunnen maximaal veertig personen deelnemen. Schrijf u daarom snel in, zodat wij uw deelname kunnen garanderen.

Meer informatie en online inschrijven via:

www.academyleiderschap.nl/meesterlijk2De Topclass Meesterlijk Beïnvloeden wordt georganiseerd door de Leiderschap Academy.

2-daagse intensieve training • 18 en 19 mei 2016 • Kontakt der Kontinenten - Soesterberg

Inclusief:• tweedaagse

intensieve training• boekenpakket• één overnachting• alle maaltijden

en drankjes

2e editie


Iets te melden over het nieuws? Wil je reageren op een artikel of een discussie starten? [email protected] of www.penoactueel.nl/connect

Actueel3 vragenDOOR ASTRID SLOOTWEG

?©

He

ste

r D

oove

teit; de technieken brengen duur-

zame veranderingen in het brein

aan. Hierdoor raak je meer gefo-

cust, heb je meer concentratie en

leer je met meer aandacht te com-

municeren. Daardoor word je een

betere manager, met meer zelfver-

trouwen. Je EQ bepaalt het suc-

ces dat je hebt in deze functie en

dat is wat we aanpakken in deze

training.’

2Zijn Nederlanders hier niet te nuchter voor? ‘Dit heeft niets met nuchter-

heid te maken. Het is een evi-dence based programma, vol-

ledig onderbouwd met

hersenonderzoek. De ont-

dekking was dat mindful-

ness technieken heeft

waarmee je veel kunt

doen als het gaat om

duurzame verandering en

emotionele intelligentie, en

het is dus helemaal niet

zweverig. Het is echt een

training die gericht is op

organisaties en professionals.’

3Welke vaardigheden leer je als je het pro-gramma volgt op 31

maart en 1 april? ‘Het programma bestaat niet

alleen uit deze twee dagen. Op

deze dagen leer je de technieken

en leer je jezelf kennen. Wat zijn

jouw waarden, wat zijn jouw doe-

len, waar wil je naartoe, hoe leer je

jezelf op een andere manier

gebruiken? Je kunt je eigen EQ

verder ontwikkelen. Vervolgens ga

je gedurende een periode van

drie weken aan de slag met een

buddy, waarna je een afsluitende

webinar volgt. Het is dus een uit-

gebreide training waarin je een

ontwikkeling doormaakt. ’

14,5 Eind 2015 hadden Nederlandse werk-nemers gemiddeld 14,5 dag aan open-staande verlofuren opgebouwd. Dit resulteerde voor

bedrijven in een min van zo’n 17 miljard euro op de balans.

Met de open-staande uren gaan ook administratieve

kosten gepaard. Steeds meer bedrij-

ven beginnen te experimenteren met onbeperkte vakan-

tiedagen voor medewerkers.

Arbeidspsycholo-gen zijn positief

over deze ontwikke-ling, mits er goed wordt opgelet of mensen niet te weinig vakantie

opnemen . 1Wat voor baat heeft een HR-professional bij een mindfulnesstraining?

‘Dit is vooral een leiderschapstrai-

ning. Google ontdekte een link

tussen mindfulness en emotionele

intelligentie. Stanford University

onderbouwde deze link weten-

schappelijk. Samen ontwikkelden

ze een unieke training die gebruikt

wordt over de hele wereld in het

bedrijfsleven. Google, SAP, Linke-

dIn, Ford en meer multinationals

maken gebruik van de training.

Het is gebaseerd op neuroplastici-

Mindfulness is hot en al lang niet

meer uitsluitend voor zweverige

types. Google en Stanford University

ontwikkelden Search Inside Yourself,

een mindfulnesstraining voor

leidinggevenden die je komend

voorjaar in Nederland kunt volgen.

Trainer Robert Bridgeman vertelt.

LANDELIJKEVGWM DAG

DONDERDAG 31 MAART 2016 • MEDIA PLAZA JAARBEURS UTRECHTORGANISATIE ONDER DRUK: ZET VGWM WEER OP DE KAART!

Veel bedrijven en organisaties staan onder druk. Sommige strijden om te overleven, bij andere eisen

fusies en reorganisaties hun tol. Organisaties krimpen, expertise verdwijnt en het werk moet met minder

mensen gedaan worden. Zelfsturing, Het Nieuwe Werken en Thuiswerken zijn de modewoorden.

Organisaties worden hier niet transparanter van. Ook dit is een risico waardoor VGWM in de knel komt.

Aan de bak: zet VGWM weer op de kaart!

Tijd voor de OR en de VGWM-commissie om in actie te komen en de nek uit te steken. Meer dan ooit

moeten de arbo-belangen van de werknemer behartigd worden door een daadkrachtige partij. Wie

slagvaardig wil optreden, moet goed geïnformeerd zijn over de laatste ontwikkelingen.

Op de Landelijke VGWM dag verrijk je je kennis en oefen je je vaardigheden

Landelijke VGWM dag: in 1 dag weer helemaal bij!

Tijdens de VGWM dag praten we je in 1 dag helemaal bij over de laatste stand van zaken. In een aantrek-

kelijke mix van een centraal programma en twee rondes met een groot aantal keuzeworkshops verrijk

je je kennis en oefen je je vaardigheden. De keuzeworkshops behandelen de thema's organisatie,

veiligheid en gezondheid. Daarnaast heb je weer keuze uit een groot aantal VGWM-klassiekers, zoals

‘Nieuw in de VGWM: hoe pak je het aan?’, ‘Effectief werken met de RI&E’ en ‘Communicatie met de achterban’.

WWW.PORCONGRESSEN.NL/VGWM16Partners:

/ JANUARI/FRBRUARI 2016 / NR1/2 11

WERK IN BEELD TOONT EEN FOTO MET EEN ACTUELE GEBEURTENIS OF ONTWIKKELING OP HET GEBIED VAN ARBEID. Actueel

FNV Havens voert actie tegen

het management van

containerbedrijf DFDS. Die wil

dat het personeel alleen de

door het bedrijf geleverde

T-shirts met lange mouwen

draagt, ook met warm

zomerweer. Enkele dames

smeerden het personeel bij

binnenkomst in met een dikke

laag zonnebrandcrème.

© ANP / JERRY LAMPEN

01. HEADER RED

WERK IN BEELD

WERK IN BEELD TOONT EEN FOTO MET EEN ACTUELE GEBEURTENIS OF ONTWIKKELING OP HET GEBIED VAN ARBEID. Actueel

Al enkele maanden staken

werknemers in de Metalektro,

of grootmetaal, omdat zij een

betere cao willen. Op 5 januari

vond de nieuwjaarsstaking

plaats, waarvoor deze mannen

zich inschreven.

© ANP | ROBIN VAN LONKHUIJSEN

STAKING

nice to meet! U heeft behoefte aan een sfeervolle ruimte, een compleet product met diverse faciliteiten en een helder prijsbeleid. U wilt dan zeker zijn dat die ruimte vol-doet aan uw wensen en dat deze ook binnen uw budget past. Liever nog: een accommodatie die u verrast.

Woudschoten Hotel & Conferentiecentrum in Zeist is centraal gelegen op een bosrijk eigen landgoed van 45 hectare. Uitstekend geschikt voor één- en meerdaagse bijeenkomsten als trainingslocatie, om te vergaderen en voor Business Events.

Woudenbergseweg 54 T 0343-492 492 E [email protected] HX Zeist F 0343-492 444 I www.woudschoten.nl

Korting op onze arrangementen?

Kijk op www.woudschoten.nl

voor onze kortingskalender

meesterlijke gesprekkeneffectieve tactieken voor ieder gesprek

www.penocongressen.nl/gesprek

Hoe ga jij tijdens een gesprek om met emotiesals bewondering, afgunst, vreugde en verwijt?Met ieder gesprek wil je een goed resultaat behalen. Toch

loopt het elke keer anders als de trukendoos met emoties

en manipulatie op tafel komt. Hoe heeft het zo ver kunnen

komen? Had je dit anders kunnen aanpakken?

Met vaardigheden sta je sterkerLeer met Meesterlijke Gesprekken talloze, essentiële

technieken om het gesprek te buigen naar het resultaat

dat jij voor ogen hebt. Hierna beheers je ieder coach-,

selectie- of slecht nieuws gesprek.

Kies jouw beste dag!Theorie is leuk, maar doen is veel beter. Stroop je mouwen

op en grijp deze workshop met beide handen aan!

17 mei 2016Jaarbeurs Utrecht

9 juni 2016Van der Valk Zwolle


Column

Prof. dr. Jaap Paauwe,

Hoogleraar Organisatie en Personeel

Universiteit van Tilburg/

Erasmus Universiteit Rotterdam

HUMAN CAPITAL

Zingeving

C aissières bij de Albert

Heijn in Den Haag

die een rol vervullen

als mantelzorger. Een

enquête van mijn werkgever die mij

bevraagt of ik mijn zorgtaken kan

combineren met mijn reguliere

baan. Er is wat aan het veranderen.

Maakt de kille wereld van high per-formance work systems plaats voor

een ander soort zingeving?

Een ander voorbeeld. Jongeren die

bedrijven niet alleen maar selecteren

op basis van ontwikkelingskansen,

loopbaanmogelijkheden en salaris,

maar nadrukkelijk kijken naar zin-

geving: het realiseren van hun eigen

waarden door middel van hun baan.

Een dochter van goede vrienden

heeft haar goed betaalde baan als

consultant bij McKinsey opgegeven

voor een baan bij een bedrijf dat in

staat is met haar aanplant wereld-

wijd de oprukkende woestijn tegen

te gaan. Mijn eigen dochter, even-

eens werkzaam geweest als consul-

tant in Nederland, werkt nu in

Tanzania om te kijken of een groter

deel van de toegevoegde waarde van

de agrarische productie aan de Tan-

zanianen zelf ten goede kan komen,

in plaats van aan de grote multina-

tionals.

Gaan we toe naar een ander soort

economische orde, waar bedrijf,

markt en samenleving welhaast

moeiteloos in elkaar overlopen?

Denk in dit verband aan de Partici-

patiewet, bestemd om mensen met

een ziekte of handicap weer aan het

werk te helpen, waarbij er onder-

steuning beschikbaar is vanuit UWV

en/of gemeente. Maar denk ook aan

de werkloosheid onder jongeren en

ouderen boven de 50/55 jaar. En

aan de behoefte aan scholing en

werk onder vluchtelingen, migran-

ten. Keihard nodig omwille van hun

broodnodige integratie. Tot slot de

arbeidsmarkt die aan het veranderen

is in de richting van steeds minder

vaste banen, meer tijdelijke banen,

meer zzp’ers (gewild dan wel onge-

wild) en het internet als belangrijk-

ste ontmoetingsplaats voor het

afstemmingsproces tussen capaciteit

en talenten enerzijds en klussen en

projecten anderzijds, al dan niet

betaald. En dan ben ik nog voorbij

gegaan aan het belang van duur-

zaamheid. Kortom, een overweldi-

gende hoeveelheid uiteenlopende

doelen, waarvoor mensen/medewer-

kers zich kunnen én willen inzetten

in het samenspel tussen bedrijven,

markt en samenleving met rollen of

functies die meer en meer door

elkaar lopen.

Het bovenstaande maakt de enge

manier waarop we veelal gestalte

geven aan resultaat- en ontwikke-

lingsgesprekken als onderdeel van

ons performance management pijn-

lijk zichtbaar. Immers als we vanuit

het maatschappelijk en organisatie-

niveau inzoomen op het individuele

niveau, dan gaat het

om veel meer dan

alleen het presteren

gekoppeld aan functie-

inhoud. Het gaat ook

om prestaties op het

gebied van bijdragen

aan de samenleving,

aan duurzaamheid, aan

employability van

jezelf en anderen et

cetera.

Om met de woorden van de oude-

jaarsconference van Herman Finkers

te eindigen. ‘De wereld is niet per-

fect, dus heeft ons leven zin om met

kwetsbaarheid, zachtheid en schoon-

heid de wereld wel iets mooier te

maken dan ie is.’ En dat kan door

binnen en buiten organisaties

ruimte te geven aan zingeving in de

breedste zin van het woord. �

‘Het gaat om veel meer dan alleen het presteren gekoppeld aan functie-inhoud’

©P

ete

r A

rno

Bro

er

‘Onze

grootste zorg

is de WWZ die

lastig is in te

passen in een

seizoensbedrijf’

Liesbeth Lammerts van BuerenSalarisadministrateur, denkkracht

Gisella BergsmaBaliemedewerker, sociale kracht

Anne Femke de VriesMedewerker Personeelszaken,denkkracht

Marijke Beltman Manager Personeelszaken, stuur- en slagkracht

HUMAN CAPITAL

14 / JANUARI/FEBRUARI 2016 / NR1/2

/ JANUARI/FEBUARI 2016 / NR1/2 15

TEAMWORK

H et attractiepark Walibi is

gesloten voor bezoekers

als ik het HR-team ont-

moet. Er wordt hard

gewerkt aan onderhoud van bestaande

en de bouw van nieuwe attracties voor

het nieuwe seizoen. Bij Walibi werken

ruim honderd vaste medewerkers en

ruim duizend fl exibele medewerkers.

De focus van het HR-team is seizoens-

afhankelijk. Laura licht toe: ‘In het

begin van het jaar zijn we druk met

het werven van fl exkrachten. In maart

leiden we iedereen op. Na de opening

van het park zijn we vooral druk met

de advisering van het management

over allerlei personele kwesties die zich

voordoen en natuurlijk met de werving

van extra krachten. In oktober pakken

we groots uit met Halloween en heb-

ben we een tweede hoogseizoen. Als

het park dicht gaat in november

maken we de beleidsplannen voor het

volgende jaar en zorgen we dat we in

korte tijd klaar zijn voor het nieuwe

seizoen.’ Wat voor mensen werken

hier? Liesbeth: ‘We hebben een

enorme diversiteit aan personeel qua

leeftijd, opleidingsniveau en achter-

grond. De medewerkers hebben met

elkaar gemeen dat ze trots zijn om

voor Walibi te werken. De helft van de

fl exkrachten komt het jaar erop bij ons

terug.’ Marijke: ‘We kijken bij de wer-

ving vooral of mensen passen bij onze

kernwaarden. Je moet het leuk vinden

om op mensen af te stappen en iedere

dag met andere collega’s te werken.’

Laura: ‘Gastvrijheid is belangrijk, maar

de medewerker heeft veel vrijheid in

hoe hij die gastvrijheid invult. Het is

hard werken en als iemand laat zien

dat hij meer verantwoordelijkheid aan

kan, dan krijgt hij die ook.’

Wat is jullie grootste uitdaging op

HR-gebied? Marijke: ‘De huidige

arbeidsmarkt is gunstig voor ons.

Onze grootste zorg is de Wet werk en

zekerheid die lastig is in te passen in

een seizoensbedrijf.’ Laura vult aan:

‘We groeien en willen medewerkers

meer aan onze organisatie binden,

maar we moeten ook uitvoering geven

aan de wet. Dat wordt echt puzzelen.’

Wat willen jullie met dit team berei-

ken? Laura: ‘We willen meer richting

bepalen als HR, onze visie en beleid

echt krachtig neerzetten in het MT.’

We kijken bij de teamanalyse welke

krachten de teamleden inzetten in het

werk. Anne Femke is doelgericht en

leert snel. Zij brengt structuur in de

werkprocessen. Liesbeth is analytisch

sterk en oplossingsgericht, in staat om

met afstand naar zaken te kijken.

Gisella is heel vriendelijk en stressbe-

stendig. Ze heeft aandacht voor ieder-

een die aan de personeelsbalie komt

met een vraag. Marijke is enthousiast,

overtuigend bij de advisering over

nieuwe plannen en pakt problemen

meteen aan. Laura is degene die met

nieuwe voorstellen komt hoe het vol-

gend jaar weer anders kan. Ze weet

anderen snel te overtuigen van haar

ideeën. De teamleden vullen elkaar

goed aan met hun krachtvelden en

zien zichzelf als compleet. Anne

Femke: ‘We zijn alle vijf heel anders

maar als team past het goed.’ �

Laura Wolters Assistent Manager Personeelszaken, denkkracht

HR-team Walibi HollandIedere maand brengt consultant Inge van Nispen met behulp van e-portfolio’s de unieke talenten binnen een team in kaart. De krachtvelden van Meurs HRM staan hierbij centraal. Deze keer spreekt zij met het HR-team van Walibi Holland.

Inge van Nispen, consultant bij Meurs HRM, [email protected]

Denkkracht: analyses maken, je eigen oordeel

vormen en dit onderbouwen. Open staan voor

nieuwe invalshoeken. Stuurkracht: op door-

tastende en geloofwaardige wijze richting en

sturing geven aan personen en situaties. Een

mening of visie uitdragen en tot leven bren-

gen. Slagkracht: binnen de gestelde termijn

resultaten behalen die voldoen aan de gestelde

kwaliteitseisen. Een zichtbare bijdrage leveren

aan gestelde doelen. Kansen zien en benutten.

Sociale kracht: met verschillende mensen rela-

ties aanknopen en deze onderhouden. In uiteen-

lopende sociale situaties een passende rol op je

nemen, posities en belangen juist inschatten en

hier goed mee omgaan. Persoonlijke kracht: je in uiteenlopende omstandigheden staande

houden, je soepel aanpassen aan mensen en

situaties. Doen wat je wilt of moet doen. Kalm

blijven en goed met onzekerheid omgaan.

KRACHTVELDEN

MEEDOEN?Wil je met je HR-team

meedoen aan deze rubriek?

Stuur dan een mailtje naar

[email protected].

WET- EN REGELGEVING

16 / JANUARI/FEBRUARI 2016 / NR1-2

‘DE ARBEIDSOVEREENKOMST IS

VOOR WERKGEVERS EEN

UITERST ONAANTREKKELIJK

DING GEWORDEN’

© P

ete

r A

rno B

roer

COVERSTORY


Ze bereikt dit jaar de meer dan eerbied-

waardige leeftijd van

109 jaar. Maar volgens

sommigen gaat het

niet zo goed met haar gezondheid. Wie

deze grijze eminentie is? De arbeids-

overeenkomst. Want het was anno

1907 dat de Wet op de arbeidsovereen-

komst tot stand werd gebracht (overi-

gens trad deze pas in 1909 in

werking). Veel reden tot feliciteren en

feest vieren is er echter niet, volgens

Saskia Peters, hoogleraar Arbeidsrecht

aan de Rijksuniversiteit Groningen.

Haar oratie in november 2015 – geti-

teld Arbeidsrecht en ondernemersbe-

scherming – was helemaal gewijd aan

wat er in haar ogen mis is met de

arbeidsovereenkomst zoals wij die nu

kennen. Een korte samenvatting?

Peters: ‘De arbeidsovereenkomst is in

de loop van de tijd een uiterst onaan-

trekkelijk ding geworden.’

Graag legt Peters uit wat ze daarmee

bedoelt. ‘Het oorspronkelijke idee van

de arbeidsovereenkomst was en is

prachtig: werknemersbescherming, of

met een duurder woord: ongelijkheids-

compensatie. De zwakke werknemer

moest tegen de machtige werkgever

worden beschermd, zodat die niet

zomaar kon doen wat hij wilde, op het

gebied van werktijden, loon en

arbeidsomstandigheden bijvoorbeeld.

Dit prachtige vehikel voor werkne-

mersbescherming is met name de laat-

ste decennia enorm uitgebreid en

verworden tot een zware belasting voor

werkgevers. De Nederlandse arbeids-

overeenkomst brengt namelijk heel

veel lasten voor werkgevers met zich

mee. De ondernemersvrijheid komt

daarmee in het gedrang en in feite is

die constatering het vertrekpunt van

mijn oratie geweest. Ondernemersvrij-

heid is inmiddels zelfs een Europees

grondrecht (zie kader, red.) .’

Een vlucht van werkgevers

Het grote gevolg van de zwaarbelaste

arbeidsovereenkomst is volgens Peters

dat werkgevers huiverig zijn geworden

om werknemers in dienst te nemen,

zeker in vaste dienst. ‘Wat je ziet is dat

werkgevers ofwel kiezen voor tijdelijke

contracten, ofwel proberen om

arbeidskrachten voor zich te laten wer-

ken zonder een rechtstreeks dienstver-

band aan te gaan. Kijk maar naar de

toename van zzp’ers, payrollers, uit-

zendkrachten en andere fl exibele

arbeidsrelaties. Werkgevers vluchten

weg voor een vaste arbeidsovereen-

komst.’ Natuurlijk kiest een deel van

bijvoorbeeld de zzp’ers er bewust voor

om niet als werknemer, maar als zelf-

standige op opdrachtbasis aan de slag

te gaan, zonder de aan een arbeidsover-

eenkomst verbonden zekerheden. En

uiteraard heeft ook de economische

situatie van de afgelopen jaren een rol

gespeeld. Maar toch, Peters is ervan

overtuigd dat de belangrijkste reden

voor de opkomst van fl exibele arbeids-

relaties is dat werkgevers de verplich-

tingen van een arbeidsovereenkomst

willen ontvluchten. Dat is natuurlijk

in de eerste plaats vervelend voor de

werknemers, voor wie het steeds lasti-

ger wordt een vaste arbeidsovereen-

komst te bemachtigen. ‘Het wrange is

dat dit met name de laagopgeleiden

betreft. Terwijl dat juist de mensen zijn

die de bescherming van het arbeids-

recht nodig hebben! Dit zijn de der-

tien-in-een-dozijn-werknemers die

laaggekwalifi ceerd werk doen. Voor

hen geldt “voor jou tien anderen”.

Onder de nieuwe ketenregeling zal een

werkgever deze werknemers al na twee

jaar – dus niet meer zoals tot voor kort

na drie jaar – inruilen voor een nieuwe

werknemer. Inwerken kost niet veel

tijd, het werk aan bijvoorbeeld een

lopende band kan gemakkelijk door

iemand anders worden gedaan. Conse-

quentie: de arbeidskracht aan de

onderkant van de arbeidsmarkt staat

na twee jaar weer op straat. Of beter

gezegd: na twee jaar minus één dag,

want dan heeft de werknemer ook

geen recht op de transitievergoeding.’

Deze “vlucht in fl ex” heeft echter ook

nadelen voor werkgevers zelf. ‘De

meerderheid van de werkgevers werkt

De arbeidsovereenkomst is in principe prachtig, maar in praktijk problematisch. Dat is in het kort de mening van Saskia Peters, hoogleraar Arbeidsrecht in Groningen. Volgens haar moet het roer om: ‘Er zou een heel nieuw stelsel voor de sociale zekerheid moeten komen.’

�

Paul Poley, journalist, [email protected]

ONDERNEMERSVRIJHEID ALS GRONDRECHT

In het Handvest van de Grondrechten van de EU is de vrijheid van ondernemerschap erkend.

Ondernemers hebben de vrijheid om econo-

mische activiteiten uit te oefenen, contractsvrij-

heid en vrijheid van mededinging. Peters: ‘Dit

grondrecht stelt een bovengrens aan wetge-

vende activiteiten en geeft de ondernemer

een bepaald minimum aan handelingsvrijheid.’

Inspiratie voor haar oratie vond Peters in een

arrest van het Europese Hof van Justitie. ‘In

het vrij recente zogeheten Parkwood Leisure-arrest heeft het Hof dit grondrecht gebruikt om

een grens te stellen aan een te werknemers-

vriendelijke uitleg van een bepaling in een

arbeidsrechtelijke richtlijn, in dit geval was dat

de richtlijn overgang van onderneming. Het Hof

vond dat die richtlijnbepaling niet zó ruim kon

worden uitgelegd, dat daardoor de verkrij-

gende ondernemer geen invloed zou kunnen

uitoefenen op de toekomstige ontwikkeling van

de lonen van de overgenomen werknemers.

Het arrest laat zien dat het grondrecht van

ondernemersvrijheid een grens kan stellen aan

arbeidsrechtelijke verplichtingen, omdat anders

de belangen van ondernemers te zeer in het

gedrang komen.’

De huizenmarkt is in beweging; wat zijn uw mogelijkheden?

Bestel de Elsevier belastinguitgaven 2016via www.elsevier.nl/belastingvoordeel

In de loop van uw leven kan uw behoefte aan woonruim-te veranderen, door gezinsuitbreiding, een scheiding of doordat kinderen het huis uitgaan. Een huis kopen of verkopen brengt veel regelwerk mee. Vergeet u niets? Maakt u optimaal gebruik van alle voorzieningen? Betaalt u niet te veel belasting of premie?

De Elsevier belastinguitgaven 2016 geven antwoord op alle vragen en helpen u de koop of verkoop van uw huis goed te regelen. Zij zijn de onmisbare hulp.

ALTIJD ACTUELE INFORMATIE PARAATHebt u recent uw woning verkocht en hebt u daardoor een restschuld? De rente daarop is mogelijk aftrekbaar. Deze en andere actuele informatie vindt u in de Elsevier Belasting Almanak 2016 (inclusief gratis updates via internet).

STUUR DEZE BON IN EEN ONGEFRANKEERDE ENVELOP NAAR:Reed Business BV, Antwoordnummer 81, 8200 VB Lelystad

€ 49,95combipakket

exemplaren van de Elsevier Belasting Almanak 2016 voor € 33,50 per exemplaar (incl. verzendkosten)

exemplaren van het combipakket (Elsevier Belasting Almanak 2016 + Elsevier Belasting Aangifte 2016 op cd-rom) voor € 49,95 per pakket (incl. verzendkosten)

Voorletters: Dhr./Mevr.:

Postcode:

Woonplaats:

E-mailadres: Telefoon:

Ik machtig hierbij Reed Business BV om het verschuldigde bedrag af te schrijven van mijn bankrekening (IBAN)

Ik betaal per acceptgiro die mij wordt toegestuurd (€ 2,50 administratiekosten)

Datum: Handtekening:

Deze aanbieding is geldig t/m 30-04-2016 en alleen in Nederland. Reed Business BV, waarvan Elsevier Belasting onderdeel is, legt uw klantgegevens vast voor de uitvoering van de (abonnements)overeenkomst, of wanneer u in het kader van dienstverlening contact heeft met Reed Business BV. De gegevens worden tevens gebruikt om u te informeren over producten en diensten van Reed Business BV en zorgvuldig geselecteerde derden. De adresgegevens kunnen daarnaast aan zorgvuldig geselecteerde derden ter beschikking worden gesteld voor het verstrekken van informatie of aanbiedingen. Ook als u dat niet expliciet heeft aangegeven kunt u per e-mail over gelijksoortige producten en diensten van Reed Business BV worden geïnformeerd, tenzij u daartegen bezwaar maakt. Als u geen prijs stelt op informatie of aanbiedingen per mail of per post, dan kunt u dit doorgeven aan Reed Business BV, t.a.v. Adresregistratie, Postbus 808, 7000 AV Doetinchem, of aangeven bij [email protected]. Voor meer informatie verwijzen wij u naar het Privacystatement op www.reedbusiness.nl/privacy.

C5D-A6001

C5R-A6100

COVERSTORY


namelijk graag met een fl inke kern van

vaste werknemers. Die kennen immers

het reilen en zeilen van het bedrijf, de

interne mores. Ook loyaliteit en

betrokkenheid van het personeel is iets

wat veel werkgevers nog altijd waarde-

ren, en die kom je toch vooral tegen

bij vaste werknemers.’

Moord en brand

Het probleem is in grote lijnen wel

duidelijk, maar tot nu toe is Peters vrij

algemeen gebleven over wat er precies

mis is met de arbeidsovereenkomst.

Tijd voor wat meer detail. ‘Waar

ondernemers nu moord en brand over

schreeuwen, is over al die zaken die

vroeger collectief werden geregeld en

nu in de arbeidsovereenkomst zijn

geschoven. Wat eerst tot overheidsta-

ken behoorde, ligt nu op het bordje

van de werkgever. En dan doel ik met

name op dat wat met ziekte en

arbeidsongeschiktheid te maken heeft.

Neem loondoorbetaling bij ziekte door

de werkgever. Begin jaren negentig

constateerde men “Nederland is ziek”.

Er waren destijds ruim 870.000

arbeidsongeschiktheidsuitkeringen. De

betaalbaarheid van het hele collectieve

stelsel van Ziektewet en WAO kwam

onder grote druk te staan. Daarom

werd in 1994, met de Wet terugdrin-

ging ziekteverzuim, voor grotere werk-

gevers de verplichting ingevoerd om

gedurende de eerste zes ziekteweken

het loon van een zieke werknemer

door te betalen. Na die periode kreeg

de zieke een uitkering op grond van de

Ziektewet. Kleinere bedrijven hoefden

slechts twee weken het loon door te

betalen, voor hen zou een loondoorbe-

talingsplicht van zes weken onbetaal-

baar zijn. Langzaam maar zeker is die

loondoorbetalingsperiode vervolgens

verlengd. Dat ging via 52 weken, tot

nu maar liefst 104 weken. Voor alle

werkgevers, ook voor de kleintjes. Dus

stel: het ijzelt, ik glijd uit bij het hard-

lopen en kom zo ongelukkig ten val

dat ik mijn rug breek. Dan draait mijn

werkgever – zolang ik arbeidsonge-

schikt blijf en tot maximaal twee jaar

– voor mijn loon op. Ook als de oor-

zaak dus geheel buiten het werk ligt.

Een periode waar we Europees gezien

trouwens fl ink mee uit de pas lopen.

Zie Duitsland, dat nog steeds een

loondoorbetalingsperiode door de

werkgever kent van zes weken.’

Peters zucht nog net niet als ze vervolgt:

‘En als het nou daarbij zou blijven voor

een werkgever. Ik bedoel, die loondoor-

betalingsperiode is vervelend, maar je

kunt je daartegen verzekeren, al is het

ook niet leuk om die premie te betalen.

Zeker niet als die continu stijgt. Maar

daarbovenop krijgen werkgevers ook

nog eens te maken met bijvoorbeeld de

Wet verbetering poortwachter, waar-

door ze allerlei re-integratieverplichtin-

gen hebben. Dat is met name voor

kleine bedrijven heel belastend. Want

verzaken ze hun taken als poortwachter,

dan kan de loondoorbetalingsplicht

zelfs tot drie jaar worden uitgebreid. Zo

is de arbeidsovereenkomst opgetuigd

met talloze tijden geldrovende lasten.’

Wat wilde de wetgever met het door-

schuiven van het ziekterisico naar de

werkgever eigenlijk bereiken? Peters:

‘Hij wilde op die manier vooral preven-

tie- en re-integratieprikkels in het

systeem inbouwen en dus bepaald

gewenst gedrag stimuleren. Het idee

was: als de ondernemer het maar in zijn

portemonnee voelt, dan zorgt hij er wel

voor dat zijn zieke werknemers in no

time weer aan de slag gaan!’

Nog net zo ziek

Saillant is dat op de keper beschouwd

Nederland nu nog bijna net zo ziek is

als destijds. Peters: ‘Er is nauwelijks

iets veranderd. Nog steeds hebben

ruim 800.000 mensen een arbeidson-

geschiktheidsuitkering. Kijken we ook

naar de bijstands- en werkloosheidsuit-

keringen, dan staan ruim anderhalf

miljoen mensen aan de kant.’

Linksom, via publiek geld, of

rechtsom, via privaat geld, is het pro-

bleem van zieke werknemers dus niet

opgelost. En het probleem van de

zwaarbelaste arbeidsovereenkomst is

juist ontstaan. Overigens, goed voor de

nuance, Peters meent niet dat een

arbeidsovereenkomst de werknemer te

veel beschermt. ‘Het principe van

bescherming van werknemers is uitste-

kend. De bescherming die een arbeids-

overeenkomst aan de werknemer

tegenover de werkgever biedt, zoals

recht op minimumloon, ontslagrecht,

maximum arbeidstijden en dergelijke,

moeten er vooral in blijven staan. Die

regels zijn nog altijd nodig vanuit het

oogpunt van ongelijkheidscompensa-

tie, daar gaat het me niet om.’

Het is kraakhelder waar het Peters wél

om gaat, en volgens haar is het pro-

bleem inmiddels ook voor de overheid

duidelijk. ‘De wetgever ziet de zware

arbeidslastendruk van ondernemers

heus wel. Althans, anders kan ik niet

verklaren waarom in vrijwel elke

nieuwe arbeidswet kleinere onderne-

mers worden ontzien. Die kleine werk-

gever wordt duidelijk beschermd,

waarmee de wetgever impliciet het pro-

bleem erkent. Die bescherming van de

kleine ondernemer gebeurt op een vol-

strekt willekeurige manier. Illustratief is

het volgende voorbeeld. Twee werkne-

mers werken bij twee verschillende

organisaties en worden beiden per

1 mei 2016 ontslagen wegens bedrijfs-

economische redenen; beide werkge-

vers staan er fi nancieel slecht voor.

Werknemer A is 60 jaar op de datum

van het ontslag en is precies 30 jaar in

dienst van een werkgever met 25 werk-

nemers in dienst. Zijn maandloon

Saskia Peters: ‘De arbeidsovereenkomst is opgetuigd

met talloze tijden geldrovende lasten.’

© P

ete

r A

rno B

roer

�

‘De vlucht in fl ex heeft ook nadelen voor werkgevers zelf’

HR strategisch jaarcongresDe HR professional van morgen

21 april 2016, Jaarbeurs Utrecht

Word een gewaardeerd strategisch business partner Het 4e HR Strategisch Jaarcongres geeft u in één dag een overzicht van de hot topics in het strategische

HR landschap en verbindt u met de grootste spelers op dit gebied. Onderwerpen als de veranderende

rol van HR professionals, HR Analytics, vitaliteit en bevlogenheid, optimale personeelsplanning en

leiderschapsontwikkeling komen in één dag aan bod.

Vernieuwd programma en verlaagde prijs!Dit jaar bieden wij u een vernieuwd programma. Gedurende de dag wordt u meegenomen in de belang-

rijkste thema’s van HR op dit moment. Het programma bestaat uit vijf plenaire sessies gegeven door

goeroes op HR gebied (Ben Kuiken, Luk Smeyers, Kilian Wawoe, Hanneke Moonen en Joël Aerts). Voor

maar € 249,- (vroegboekprijs) bent u in één dag weer helemaal op de hoogte van de meest belangrijke

HR thema's op dit moment.

Wat kunt u verwachten?• Een kwalitatief hoogwaardig programma met topsprekers

• Een overzicht van de meest belangrijke HR thema’s van nu en de toekomst

• Inzicht in diverse HR strategieën en hoe deze direct toegepast kunnen worden

• De mogelijkheid om uitgebreid met vakgenoten te netwerken en ideeën uit te wisselen

Voor meer informatie en direct inschrijven via:

www.penocongressen.nl/strategisch2016

COVERSTORY


bedraagt 3.000 euro. Voor werknemer

B geldt precies hetzelfde, zij het dat hij

in dienst is van een werkgever met 24

werknemers in dienst. Werknemer A

krijgt bij dit ontslag een transitiever-

goeding van 55.000 euro mee. En

werknemer B? Die wordt, als gevolg

van twee uitzonderingen die zijn kleine

werkgever beschermen, afgescheept

met een schamele 3.000 euro. Deze

ongelijke behandeling van werknemers

is niet uit te leggen. En al helemaal niet

als je bedenkt dat de wetgever de gren-

zen om de beschermenswaardige van

de niet-beschermenswaardige MKB-

werkgevers te onderscheiden, volstrekt

willekeurig heeft getrokken. Alleen al

in de wettenoogst van 2014-2015 kom

ik grenzen tegen van 10 werknemers,

van 25, 50, en 100. Zowel werknemers

als werkgevers worden hierdoor onge-

lijk behandeld. Als jij als werknemer

voor een kleine werkgever werkt, wordt

je rechtspositie steeds verder uitge-

kleed. Maar ook het gelijke speelveld

van de ondernemers onderling wordt

verstoord.’

Lapmiddelen

In een poging het probleem op te los-

sen creëert de overheid juist nieuwe

problemen. ‘In mijn ogen is de wetge-

ver continu bezig om prikkels bij

werkgevers en werknemers neer te

leggen om haar eigen macro-econo-

mische doelstellingen te bereiken,

denk aan het terugdringen van uitke-

ringvolumes. Die transitievergoeding

bijvoorbeeld, bedoeld om de transitie

van de werknemer naar een andere

baan te faciliteren, is in feite het ver-

plaatsen van een deel van het werk-

loosheidsrisico naar de werkgever. En

zo kan ik door blijven gaan; er wordt

van alles bij de werkgever neergelegd.

Het vervelende is dat het gedragsef-

fect dat de overheid daarmee beoogt

niet gehaald wordt. Integendeel, er

ontstaat een vluchteff ect. Je ziet werk-

gevers die onder hun werkgeversver-

plichting proberen uit te komen door

middel van schijnconstructies. Als

lapmiddel bedenkt de overheid ver-

volgens weer een nieuwe wet, de Wet

aanpak schijnconstructies. Ik ben niet

tegen die wet, maar het is vooral

symptoombestrijding. De oorzaak van

de problemen die we nu zien wordt

niet aangepakt door de regering.

Werkgevers vluchten legaal in fl ex of

illegaal in schijnconstructies, om die

dure arbeidsovereenkomst te ontlo-

pen.’ Het lukt de overheid kennelijk

niet om die topzware arbeidsovereen-

komst te verlichten. Wat ziet Peters

zelf als oplossing? ‘Je moet ervoor zor-

gen dat de arbeidsovereenkomst aan-

trekkelijker wordt. Dit ooit prachtige

middel voor ongelijkheidscompensa-

tie is nu verworden tot instrument

om overheidsdoelstellingen mee te

behalen. Dat kan dus niet. De pure

werknemersbescherming moet je in

de arbeidsovereenkomst houden,

maar voor zaken als ziekte, arbeidson-

geschiktheid en werkloosheid moet je

iets anders verzinnen.’

Nieuw stelsel sociale zekerheid

Volgens Peters is het de hoogste tijd om

het roer om te gooien. ‘Gezien de aan-

staande belastingverlagingen beschikt

de overheid over geld. Dan denk ik: je

hebt nu geld om iets te doen aan deze

grote problemen die momenteel spelen

op de arbeidsmarkt. Dit is een mooie

kans om in te zetten op een heel nieuw

stelsel van sociale zekerheid. In mijn

visie zou je ziekte en arbeidsongeschikt-

heid moeten loskoppelen van de

arbeidsovereenkomst en niet moeten

laten fi nancieren door werkgevers en

werknemers alleen. Je zou meer mensen

onder de werkingssfeer moeten laten

vallen, zodat de nieuwe vormen van

bescherming ook gelden voor het sterk

gestegen aantal zelfstandigen. En verder

moet je op de een of andere manier een

prikkel verzinnen die ervoor zorgt dat

het noch voor werkgevers noch voor

werkenden loont om ziek te zijn.’ Waar

zouden de risico’s in dat nieuwe stelsel

dan moeten liggen? Peters: ‘Ik hoop

niet dat Den Haag ertoe neigt de risi-

co’s naar de werknemer te verschuiven,

onder het mom van het individualisti-

sche en zelfredzame tijdperk waarin we

leven. Kijk maar eens naar de zzp’ers

van nu voor wat er dan kan gebeuren;

een groot deel van hen verzekert zich

momenteel niet. Een mogelijke oplos-

sing voor een nieuw stelsel zou kunnen

zijn een relatief lage, publiek gefi nan-

cierde minimumvoorziening bij ziekte

en arbeidsongeschiktheid. Deze moet

toegankelijk zijn voor álle werkenden

en los staan van de arbeidsovereen-

komst. Boven op die voorziening zou-

den maatwerkarrangementen kunnen

komen, gefi nancierd door de betrok-

kenen zelf. Op deze manier ontstaat

balans. Het is niet óf de overheid óf de

werkgever óf de werknemer die iets

fi nanciert, maar het is een gezamenlijke

verantwoordelijkheid.’ Die gezamen-

lijke verantwoordelijkheid ziet Peters

ten slotte ook als het gaat om wie nu

het initiatief moet nemen. ‘Alle betrok-

ken partijen moeten met elkaar om

tafel: werkgevers, werknemers, belan-

genverenigingen van zelfstandigen, de

overheid, noem maar op. Er moet nu

iets gebeuren. Als het lukt om al die

socialezekerheidsrisico’s uit de arbeids-

overeenkomst te trekken en weer – in

een modern jasje – naar de overheid

terug te schuiven, dan zou dat geweldig

nieuws zijn voor werkend en onderne-

mend Nederland. Dan wordt het voor

ondernemers weer mogelijk en aantrek-

kelijk om hun activiteiten uit te oefe-

nen met inschakeling van...

werknemers.’ �

‘Dit is een mooie kans om in te zetten op een heel nieuw stelsel van sociale zekerheid’

BIO SASKIA PETERS

Een kleine rondreis door Nederland, zo mag je

de loopbaan van Saskia Peters wel omschrijven.

Na haar studie Nederlands Recht aan de Uni-

versiteit van Amsterdam is ze vrij snel vertrokken

naar de Radboud Universiteit Nijmegen. Daar

was ze universitair docent en heeft ze in 2006

haar proefschrift afgerond. Daarnaast werkte

ze in die periode als advocaat in Eindhoven en

Amsterdam. In 2009 werd ze universitair hoofd-

docent arbeidsrecht en sociale zekerheidsrecht

aan de Universiteit van Amsterdam. Sinds 2013

werkt ze aan de Rijksuniversiteit Groningen als

hoogleraar arbeidsrecht. Ze is woonachtig in

Drenthe. Ook is Peters bestuurslid van het Leven-

bachinstituut, een instituut waarin de Vakgroepen

Sociaal Recht van Nederlandse Universiteiten

samenwerken om onderwijs en onderzoek op het

terrein van het sociaal recht te bevorderen.

22 / JANUARI/FEBUARI 2016 / NR1/2

HUMAN CAPITAL Bob Janssen, journalist, [email protected]

DEPRESSIEVE MEDEWERKER? AANDACHT DOET VEEL GOEDS

Depressie staat al jaren in de top vijf van hoogste ziektelasten, hoogste ziektekosten en grootste veroorzakers van arbeidsverzuim. Hoe herken je een depressie en hoe moet je ermee omgaan? Drie deskundigen aan het woord.

I n Nederland krijgt 10 procent van de mannen en 50

procent van de vrouwen op

een bepaald moment in het

leven een depressie. Jaarlijks lijden er

500.000 Nederlanders aan een depres-

sie. Een depressie is een stemmings-

stoornis, vertelt Willem Fonteijn,

klinisch psycholoog GGZ Groep. ‘Het

meest opvallende kenmerk is de som-

bere stemming die iemand heeft. Dat

gaat samen met negatieve gedachten

over zichzelf en over de wereld.’

Verschijnselen

Iemand met een depressie is dus som-

ber en heeft een negatief beeld van

zichzelf en de wereld. Volgens Fonteijn

kun je dit merken doordat iemand bij-

voorbeeld de sombere kant benadrukt

of alleen maar negatieve opmerkingen

maakt. Ook kan iemand zich terug-

trekken; hij blijft dan ineens op de

achtergrond en pakt geen nieuwe klus-

sen meer aan. En er zijn meer ver-

schijnselen die kunnen duiden op een

depressie. Zo zegt Tanja van Aalst,

consultant/coach bij re-integratiebe-

drijf Eff ectyf: ‘Een depressie heeft veel

verschillende gezichten en gradaties.

Zo blijken lichamelijke klachten vaak

signalen van een onderliggende depres-

de werkgever respecteert zijn grenzen

niet.

Eff ect op het werk

Onderzoekers hebben aangetoond dat

in Nederland de helft van de werkne-

mers met een depressie gewoon aan

het werk is. Tanja van Aalst vertelt dat

bij een depressieve werknemer de kwa-

liteit van het werk achteruit gaat.

‘Concentratie is moeilijk op te bren-

gen, de competenties die iemand heeft

vlakken af. Iemand kan wekenlang

keurig achter zijn bureau zitten en

niets doen. Of iemand maakt zijn werk

half af, laat open eindjes liggen of is

juist met veel dingen tegelijk bezig. Hij

kan dan geen structuur meer aanbren-

gen en prioriteiten stellen, de snelheid

neemt af.’

Herkenning en erkenning

Er zijn zoals gezegd verschillende sig-

nalen die kunnen wijzen op een

depressie. Volgens Fonteijn hebben

sie. Een medewerker meldt zich ziek

met fysieke klachten zoals rugpijn, ver-

moeidheid, hoofdpijn of een fl inke

griep en wordt maar niet beter.’

Oorzaken

Een depressie kan verschillende oorza-

ken hebben. Uit onderzoek blijkt dat

bedrijfsartsen de oorzaak van een

depressie vaak zoeken in privéfactoren;

de werkgerelateerdheid van psychische

aandoeningen wordt door hen meestal

onderschat. Volgens Jaap van Splunter

van 2focus, heeft een depressie als

grootste oorzaak problemen in de

interactie en communicatie met ande-

ren in combinatie met een ontwikke-

lend laag zelfbeeld. ‘Op het werk kan

langdurig of intensief pesten leiden tot

een depressie. Bij depressie ligt de

nadruk dus zeer sterk op interpersoon-

lijke problemen.’ Wanneer een depres-

sie wordt veroorzaakt door het werk,

ligt hier niet altijd pesten aan ten

grondslag. Een andere oorzaak van

depressie door het werk is een gebrek

aan perspectief, vertelt Fonteijn. ‘Als

werknemers onvoldoende worden uit-

gedaagd om zichzelf te ontwikkelen in

het werk, kan dat een reden zijn om

depressief te worden. Onvoldoende

geprezen worden ook. Denk bijvoor-

beeld aan een leidinggevende die alleen

maar fouten benadrukt en niet de

goede resultaten. Dat is een risicofac-

tor.’ Van Aalst noemt nog twee andere

mogelijke werkgerelateerde oorzaken,

namelijk ernstige trauma’s en een lang-

durige overbelasting; als een medewer-

ker zijn grenzen niet aan kan geven of

Er zijn van die problemen op de

werkvloer die onzichtbaar lijken,

maar de organisatie wel veel geld

kosten. P&Oactueel start een

reeks artikelen over deze onzicht-

bare problemen. Deze maand het

tweede artikel over depressie bij

werknemers.

ONZICHTBARE KAPITAALVRETERS

TIPS

Psychosenet geeft in een fi lmpje tien tips over

de omgang met iemand die een depressie

heeft. Bekijk het fi lmpje via http://tinyurl.com/

depressief


ONZICHTBARE KAPITAALVRETERS

onder ogen te zien en open te bespre-

ken leidt tot een herstel dat plezieriger

en sneller is.’

Erkenning van de ziekte door de

werkomgeving is voor iemand die

depressief is heel belangrijk, vertelt

Van Aalst. ‘Als iemand zich frequent

ziekmeldt, komt het voor dat het

begrip bij collega’s verdwijnt. Als

iemand re-integreert dan zijn de

klachten van een depressie nog aanwe-

zig en het begrip van collega’s duurt

dan ongeveer drie maanden. Daarna

verdwijnt het begrip en kan er erger-

nis ontstaan. Leidinggevenden moeten

zich laten adviseren over hoe ze het

beste kunnen omgaan met een depres-

sieve medewerker en dit met hun

team bespreken. Aandacht doet veel

goeds bij alle betrokkenen. Een lei-

dinggevende kan helpen om structuur

aan te brengen, samen’s ochtends even

zitten en prioriteiten stellen. Maak

een werkschema waarin rust en

inspanning zich afwisselen.’

Fonteijn: ‘Houd er rekening mee dat je

het initiatief bij mensen zelf laat als je

ze wilt ontlasten. Vraag wat je daarin

kan betekenen. Doe je dat niet, dan

loop je het risico dat je het negatieve

zelfbeeld versterkt: zie je wel, ik kan

het normale werk niet meer aan. Zie je

wel dat ik het niet goed doe.’ �

met name leidinggevenden een sleutel-

rol in het herkennen van deze signalen.

Wanneer een medewerker de ver-

schijnselen van een depressie vertoont,

is het zaak voor de leidinggevende om

hierover in gesprek te gaan met de

medewerker. ‘Vragen als “Hoe gaat het

met je?”, “Heb je er nog wel zin in?”,

“Staat het werk je nog wel aan?”,

“Kunnen we misschien iets anders

voor je betekenen?”, “Hoe gaat het

thuis?” kunnen ervoor zorgen dat een

medewerker zijn gevoelens met je

deelt. Een functioneringsgesprek is een

moment om deze vragen te stellen.

Focus daarbij ook op vragen als: “Hoe

zie je jouw toekomst?”, “Welke plan-

nen heb je?” Als iemand daar geen ant-

woord op heeft en geen

toekomstplannen maakt, dan vind ik

dat wel een signaal. Bedenk wel dat

mensen niet gemakkelijk praten over

negatieve gedachten en een negatief

zelfbeeld. Als je signalen oppikt en

merkt dat iemand niet meer goed uit

de verf komt, zou ik hem doorverwij-

zen naar de bedrijfsarts, of naar profes-

sionele hulpverlening,’ aldus Fonteijn.

Volgens Van Aalst heeft HR met fre-

quente verzuimgesprekken een goed

middel in handen voor depressiepre-

ventie. ‘Ga vroegtijdig het gesprek aan

met de medewerker, stuur hem bij blij-

vende signalen door naar de bedrijfs-

arts en/of start een interventie op de

werkvloer. Vroegtijdige medicatie ver-

kort het verzuim.’ Van Splunter beves-

tigt dit: ‘Uit mijn ervaring als directeur

HRM weet ik hoe kansrijk vroegtijdige

signalering en het open bespreken van

je belemmeringen is. Lef om je situatie

KENMERKEN DEPRESSIE

- Sombere stemming gedurende het grootste

deel van de dag;

- Duidelijke vermindering van interesse of

plezier in (bijna) alle activiteiten gedurende

het grootste deel van de dag;

- Duidelijke gewichtsverandering, afgenomen

of toegenomen eetlust;

- Verstoord slaappatroon: slapeloosheid of juist

meer slapen dan normaal;

- Opwinding of remming;

- Moeheid of verlies van energie;

- Gevoelens van waardeloosheid of buitenspo-

rige of onterechte schuldgevoelens;

- Verminderd vermogen tot nadenken of con-

centratie;

- Besluiteloosheid;

- Terugkerende gedachten aan de dood, terug-

kerende gedachten over zelfmoord, of een

(specifi ek plan voor een) zelfmoordpoging.

Bron: GGZ

18,7% van alle Nederlanders krijgt in zijn of haar leven te maken met een depressie

1

2

7

8

3

4

9

5

10% van de mannen en 50% van de vrouwen krijgt ooit in zijn of haar

leven last van depressie

6

Feiten over

depressie

Jaarlijks krijgen ongeveer

500.000 Nederlanders een

depressie of ontwikkelen een depressieve stoornis

15 tot 20% ontwikkelt een chronische depressie (tot meer dan 20 jaar lang aanhoudend)

Depressie kost jaarlijks 3 miljard euro aan

directe en indirecte kosten. Hiermee is depressie een van

de duurdere ziekten

22% van de werknemers die thuis zitten vanwege psychische

problemen, is depressief

Ongeveer 7% van de

beroepsbevolking werkt ondanks een vermoedelijke depressie

Mannen die een erg hoge werkdruk ervaren

lopen 2x zoveel risico op een depressie als mannen die weinig werkdruk ervaren

De kans op een depressie is groter bij leidinggevende vrouwen dan bij mannen die leiding geven

© K

im R

aad

Advertorial

PersoneelsvoordeelwinkelGRATIS AANVULLING ARBEIDSVOORWAARDENPAKKET

Een webshop in de huisstijl van een organisatie, bedoeld voor de me-dewerkers die gemiddeld zo’n veertig tot zeventig procent besparen op een dagelijks wisselend aanbod. Dat is in een notendop het con-cept van Personeelsvoordeelwinkel.nl. Toch profiteren niet alleen de medewerkers. Aangezien het concept buiten de werkkostenregeling valt en alles rondom het platform wordt gefaciliteerd, is het voor de HR-professional een even simpel als doeltreffend middel om mede-werkers aan de organisatie te binden.

M et ruim honderd aan-gesloten organisaties is Personeelsvoordeelwinkel

`s lands grootste en meest vooraan-staande aanbieder van employee benefits ‘achter gesloten deuren’. Uitsluitend toegankelijk via een afgeschermde website, vinden medewerkers van de aangesloten organisaties iedere dag nieuwe aanbiedingen op het gebied van onder andere elektronica, wonen, merk-kleding, verzorging en speelgoed. Voor bedragen die fors lager liggen dan in de reguliere (online)winkels, weet Cathy Blekemolen, relatiebeheerder bij Perso-neelsvoordeelwinkel.nl. En dat doet het goed bij de medewerkers. “Als mensen geld kunnen besparen, waarderen ze dat altijd. Zeker als het gaat om kwaliteits-producten.”

Win-winsituatie

Het zijn dan ook niet de minste orga-nisaties die hun voordeel doen met de personeelsvoordeelwinkel. Telecom-aanbieders, chemiebedrijven, zorgver-zekeraars, internationale bouwbedrij-ven, onze nationale luchtvaarttrots en zelfs (semi-)overheden. “Waarom ook niet?”, vraagt Blekemolen zich af, om direct het antwoord te geven. “De personeelsvoordeelwinkel biedt een win-winsituatie. Zowel de medewer-kers als de aangesloten organisaties profiteren. Het is een mooie aanvul-ling op het arbeidsvoorwaardenpak-ket, bindt daarmee mensen aan de organisatie, en kost organisaties vanaf vijfhonderd medewerkers bovendien helemaal niets.”

Alles gefaciliteerd

Geen kosten dus voor belangstellende en aangesloten organisaties. Maar ook

geen gedoe; een minstens zo belangrijk uitgangspunt van Personeelsvoordeel-winkel.nl. “Alles wordt door ons gefaci-liteerd. Van de communicatiemiddelen om de winkel te introduceren, tot het uitleveren van de bestelde producten aan medewerkers en de daarbij horende service.” Het enige wat organisaties mogen doen, is het introduceren van de personeelsvoordeelwinkel via de gebruikelijke interne communicatie-middelen. Zodat iedereen weet hoe je toegang krijgt tot de winkel die geheel in de huisstijl van de bewuste organi-satie wordt ingericht. “Als medewerker van bijvoorbeeld KPN winkel je dus ook echt in de personeelsvoordeelwinkel van KPN”, vertelt Blekemolen.

Sterke partner

Gratis, zorgeloos: het klinkt bijna als te goed om waar te zijn. Dat erkent ook Cathy Blekemolen. “Regelmatig krijg ik de vraag van organisaties waar het addertje onder het gras zit. Maar dat is er niet. Voor onze klanten en hun medewerkers is de personeelsvoordeelwinkel een gratis en geheel vrijblijvende aanvulling op dearbeidsvoorwaarden. Wij verdienenons geld door kleine marges en een groot bereik.”

Achter Personeelsvoordeelwinkelstaat de Hermans Group, een handelshuis dat al meer dan veertig jaar bestaat. Zo’n sterke partner zal belangstellende organisaties vertrouwen inboezemen, meent Blekemolen. Maar er is ook een praktische kant. “Vanuit ons moederbedrijf hebben wij toegang tot zo’n beetje alle leveranciers en bekende merken in Nederland.”

Tamtam

Als er eenmaal een besluit genomen is, kan een gepersonaliseerde personeels-voordeelwinkel binnen een week live gaan, voorzien van de juiste introductie bij de medewerkers. Vervolgens concen-treren de inkoopcollega’s van Blekemo-len zich voornamelijk nog op het aanbod in de winkel. Dan moet de tamtam verder het werk doen. Geen betere reclame dan mond-tot-mondreclame. “Wij vinden echt dat wij het bezoek van medewerkers moeten verdienen met de aanbiedingen die wij verzorgen. De cijfers laten zien dat we daar heel goed in slagen.”

Meer weten?Cathy Blekemolen, relatiebeheerder Personeelsvoordeelwinkel.nlTel. 0229-577963E-mail c.blekemolen@ personeelsvoordeelwinkel.nl

Door Yvette Polman


ColumnHR-ANALYTICS

Luk Smeyers

HR-research & analytics expert

[email protected]

Vervangt de ‘quantified self’ de medewerkersfeedback?

Terwijl de jaarlijks terugkerende perso-neelsbeoordeling door HR nog steeds beschouwd wordt

als het sluitstuk van een belangrijk organisatieproces, kon je er de laat-ste tijd niet omheen: de klassieke beoordeling lijkt op de schop te gaan. De formulierenjacht van HR wordt intellectueel genegeerd door het management en legt een diepge-worteld pijnpunt bloot: het totaal gebrek aan een prestatiebeleid dat echt waarde toevoegt aan de organi-satie. Het is een nederlaag voor het vak, de ‘moral hazard’ van HR.Zal ik eens vertellen hoe de toekom-stige generatie hun beoordelingsge-sprek zal voeren? Met de data van hun wearables als bewijs! U gelooft me niet? Deze beweging is nu al niet meer te stoppen! Minuscule GPS-systemen worden gebruikt om de voortgang van postpakketbezorgers te begeleiden en te coachen. Zender-tjes dienen om de magazijnmede-werkers te ondersteunen bij hun complexe werkzaamheden. Ik kan nog pagina’s doorgaan, ik vind elke dag nieuwe voorbeelden. Volgens onderzoeksbureau Gartner hebben in 2014 meer dan 10.000 bedrijven fitness trackers aan hun medewer-kers overhandigd en voor 2015 ver-wachten ze een vertienvoudiging.En waarom zou je met je werkgever willen delen hoeveel beweging je hebt en hoe goed je slaapt? Nogal wiedes, prestaties op het werk wor-den hierdoor beïnvloed. Studies tonen aan dat er sterke correlaties bestaan tussen slaappatronen en concentratievermogen, tussen stress buiten het werk en prestaties op het werk. Vandaag meten fitness trackers verbruikte calorieën en gemaakte stappen, maar ik ben er zeker van dat managers en medewerkers straks

trackers gaan gebruiken om zich professioneel te kunnen verbeteren. Op het eerste gezicht lijkt het mis-schien spooky maar expert Michael Schrage stelt in Harvard Business Review dat de quantified self de toe-komst is van medewerkersfeedback. De mogelijkheden hoe we ons digi-taal zullen kunnen opvolgen en meten, zullen enorm zijn. De mede-werkersfeedback van de toekomst zal onderbouwd worden met gedocu-menteerde zelfmetingen met de hulp van trackers. De jonge generatie heeft daar geen enkele moeite mee, zolang ze er beter van worden en geen domme en subjectieve feedback meer hoeven te krijgen.Schrage lanceert een heerlijke zin: ‘De toekomst van feedback is self-quantification en de toekomst van self-quantification is de toekomst van medewerkersfeedback!’ Met veel overtuiging stelt hij dat trackingsoft-ware een steile ontwikkeling zal door-maken als hulpmiddel voor medewerkers die met zulke zelfverbe-teringsdata aan de slag willen gaan. Ik hoor de conserva-tieve disbelievers al roepen: een invasie van onze privacy! Inderdaad zal dit een nieuwe aanpak vra-gen, vooral van transparantie, iets wat ik met betrek-king tot HR analy-tics al jaren loop te prediken. Ik ben er zeker van, als je met de nieuwe generatie medewer-kers helemaal transparant bent over wat je hen aanbiedt en wat het voor hun eigen ontwikkeling kan beteke-nen, dat dan de meerderheid bereid zal zijn om trackingdata uit te wis-selen. Ben je niet transparant, dan mag je verder blijven boeren met je eindejaarsbeoordelings formuliertjes.

‘De toekomst van self-quantification is de toekomst van medewerkersfeedback’

In samenwerking met TNS Nipo vroegen we naar de mening van:

Bouw aan de toekomst met talentmanagement: veranderende marktomstandigheden

vragen om nieuwe competenties

-----

70%van de bestuurders maakt zich

zorgen of medewerkers in hun

organisatie over de juiste

competenties beschikken met het

oog op de toekomst.

Organisaties moeten verder vooruit kijken:

welk talent heb ik straks nodig om succesvol te blijven?

-----

68%van de HR-managers

vindt strategische

personeelsplanning

een randvoorwaarde

voor talentmanagement.

• De top HR-prioriteiten voor 2016 volgens

HR-managers.

• Wat bestuurders verwachten van HR-managers

en lijnmanagers.

• Hoe vakgenoten uit diverse branches invulling geven

aan HR (talentmanagement en e-HRM) in 2016.

• Hoe medewerkers en bestuurders aankijken tegen

belangrijke HR-thema’s.

Raet HR Benchmark 2016alle HR-trends voor 2016 op een rij

Wat zijn de HR-prioriteiten van managers voor 2016?

En wat verwachten bestuurders en medewerkers van HR?

Lees meer in de onderzoeksrapporten van de Raet HR Benchmark:-----

1.146medewerkers

117bestuurders

506HR-managers

Download de Raet HR Benchmark onderzoeksrapporten via raet.nl/hr-benchmark


Buitenland

De wereld van HR

NEDERLAND

Pensioenen‘Nederland heeft één van de sterkste

pensioenstelsels ter wereld. In de rang-

orde van de Melbourne Mercer Global

Pension Index belandt ons land steeds

in de top drie van sterkste pensioenlan-

den, onder meer vanwege de hoge

deelname, de lage armoede onder

gepensioneerden en de hoge uitkerin-

gen ten opzichte van het laatst ver-

diende inkomen. Tegelijkertijd groeit

het bewustzijn dat we wellicht wat aan

het pensioenstelsel zouden moeten

sleutelen, om het voor toekomstige

generaties ook interessant te houden.

De rijksoverheid startte daarom ruim

een jaar geleden de Nationale Pensi-

oendialoog. Bij het Centraal Planbu-

reau hebben we in dat kader gekeken

naar wat Nederland kan leren van vier

andere landen die het goed doen:

Australië, Chili, Denemarken en

Zweden. ‘Het eerste wat opvalt, is dat

sommige andere landen een spaarplicht

hebben rondom pensioenen. In Neder-

land kennen we dat niet: een op de

tien werknemers bouwt geen pensioen

op, wat ook geldt voor een fl ink deel

van de zelfstandigen. In Australië geldt

een wettelijke plicht tot pensioenop-

bouw voor alle werknemers, in Chili

voor werknemers én zelfstandigen. In

Engeland worden grote werkgevers nu

verplicht om voor hun werknemers een

pensioenregeling af te sluiten. In zekere

zin is dat ook een pensioenplicht, al

vallen zelfstandigen er nog steeds bui-

ten. In Engeland kiezen ze ervoor om

eerst de grote bedrijven te verplichten,

en dan de lat steeds een beetje te verla-

gen, zodat uiteindelijk ook de kleinste

werkgevers verplicht een pensioenrege-

ling opnemen in hun arbeidsvoorwaar-

den. Of we dat in Nederland ook

zouden moeten doen, laat ik aan de

politiek over. Linkse partijen zien het

meestal wel zitten, liberale partijen

minder. Op basis van onderzoek kan ik

alleen zeggen dat het in het buitenland

goed werkt.

‘Daarnaast zie je in andere landen veel

meer keuzevrijheid in het opnemen

van het pensioen. In Australië bijvoor-

beeld krijgen mensen op hun pensi-

oengerechtigde leeftijd een groot

pensioenbedrag ineens uitgekeerd, van

soms wel enkele tonnen. Die kunnen

ze dan zelf opsouperen in de daarop-

volgende decennia, of ze kunnen er bij

een verzekeraar een maandbedrag voor

kopen. Maar die vrijheid werkt eigen-

lijk niet, omdat alleen de gezonde

mensen dat doen, waardoor het veel te

duur wordt. In andere landen, zoals

Denemarken, kunnen mensen ervoor

kiezen om 10 of 20 procent van hun

pensioenbedrag in één keer op te

nemen. Dat kunnen ze dan bijvoor-

beeld in hun huis steken, wat ook een

soort garantie voor de toekomst is. Ik

geloof dat je mensen voor een deel

tegen zichzelf in bescherming moet

nemen. Het lijkt me niet verstandig

om mensen in één keer een heel groot

bedrag te geven en daarna niets meer.

Maar als je mensen de mogelijkheid

geeft om een klein deel ineens op te

nemen, mits het maandbedrag dan niet

onder een minimum uitkomt, dan is

dat best een interessante optie om over

na te denken.’ (BB)�Marcel Lever, programmaleider

Pensioenen bij het Centraal

Planbureau.

De balans tussen vast en flexDonderdag 26 mei 2016 • Naarderbos, Naarden

De wereld verandert en ontwikkelingen in de arbeidsmarkt volgen elkaar in hoog tempo op.

In de flexbranche is dit direct voelbaar. Voor flexbedrijven is het daarom essentieel om bij te

blijven, mee te bewegen en vooruit te lopen op de markt. Alleen dan kunnen zij het overleven

in deze flexibele omgeving. Zo zullen werkgevers vast en flex in de toekomst steeds meer inte-

greren, en het vinden van integrale vast/flex-oplossingen wordt daarom een belangrijke taak.

Neem plaats aan tafel met...

Dr. Wim Davidse

Oprichter/eigenaar Dzjeng

en hoofdredacteur Flexmarkt

Rob van Elburg

Eigenaar Rave-recruitment

en recruiter van het jaar 2014

Jan van Setten

Spreker, coach,

enter-trainer

Han Mesters

Sector Bankier

bij ABN AMRO

Hét Flexdiner geeft antwoorden op vragen als:

• Hoe ga je met de veranderende wereld om?

• Welke business models werken goed in de flexbranche?

• Hoe kan je nog meer worden gezien als adviseur en business partner?

• Hoe integreren klanten vast en flex en hoe kan jij daarop inspelen?

• Hoe blijf je aangesloten bij je klanten die ook continue bewegen?

• Hoe speel je in op de veranderingen in het werk?

• Hoe word je koploper in de flexbranche?

Tijdens hét Flexdiner word je op hoog niveau bijgepraat over de toekomst van flex.

Gedurende dit exclusieve diner schuiven de sprekers uiteraard ook aan. De ultieme

gelegenheid tot kennisdeling en netwerken met concullega’s en flexspecialisten.

Ga voor meer informatie en inschrijven naar:

www.flexdiner.nl

Hé

t F

lexd

ine

r

Hoofdsponsor: Initatief van:

#flexdiner16

KANTELING VAN ARBEID


Jan Willem Wensink, journalist, [email protected]

DE PERSONEELSMANAGER IS DOOD, LEVE DE ARBEIDSMARKTMANAGER

Meer dan in elk ander Europees land domineert fl exibilisering de Nederlandse arbeidsmarkt. Terwijl wetgeving en economische realiteit steeds verder uit elkaar lijken te groeien, ziet hoogleraar en ‘Mister fl exicurity’ Ton Wilthagen een antwoord in de opkomende kracht van samenwerking in regionale arbeidsmarkten. Met HR als spin in het web tussen werkgevers.

O ver ‘kanteling van

arbeid’ gesproken. Met

een heftig bekritiseerde

Wet werk en zekerheid

en een ongekend hard groeiend leger

fl exwerkers lijkt de fl exibilisering op

hol te zijn geslagen. Vaste contracten

zijn zo vast geworden dat ze en masse

vermeden worden en steeds meer men-

sen ondervinden de onzekerheden van

tijdelijke contracten. Intussen wacht

minister Asscher de eff ecten van zijn

wet af, studeert de SER op aanpassin-

gen en dringt de vakbeweging aan op

herstel van oude vertrouwde waarden.

Wie het weet mag het zeggen. Dat zou

in dit geval Ton Wilthagen kunnen

zijn, de Tilburgse hoogleraar arbeids-

markt, de man die onder de naam

‘fl exicurity’ zekerheden aan fl exibiliteit

wil koppelen. De man ook die zelf

vervolgens die periode om structurele

hervormingen door te voeren.’

Wilthagen doelt daarmee op noodza-

kelijke vernieuwingen van het vaste

arbeidscontract die volgens hem al vele

jaren geleden dringend nodig waren,

maar altijd zijn uitgebleven. ‘Wij zit-

ten in feite nog steeds met het oude

stelsel van de Duitse bezetter. Vervol-

gens hebben we zelf het vaste contract

nog zwaarder en risicovoller gemaakt.

Bij ziekte bijvoorbeeld moeten we twee

jaar lang loon doorbetalen, wat ner-

gens anders in de wereld voorkomt. In

Duitsland is die periode zes weken.

Wij kijken niet naar de oorzaak van

ziekte of arbeidsongeschiktheid. Als ik

bij het zaalvoetballen mijn been breek,

dan krijg ik dezelfde uitkering als

iemand die op zijn werk van de ladder

valt. Dat bestaat in Duitsland of België

niet.

‘Nederland is het enige land ter

wereld, op Sierra Leone na, waar je

eerst een vergunning moet vragen om

een contract te mogen beëindigen. Dat

is gewoon gebleven onder de Wet werk

en zekerheid. Nergens bestaat zo’n pre-

ventieve procedure bij een administra-

actief bijstuurt op de arbeidsmarkt en

het opneemt voor de zogenaamd

‘slechte werkgever’, die maar al te mak-

kelijk de wetgeving zou omzeilen.

Wilthagen vindt dat het tijd is om in

te grijpen. Hij pleit voor het snel

terugdraaien van een aantal regels in

de Wet werk en zekerheid. ‘Het

design van die wet is niet goed en we

moeten niet wachten tot de evaluatie

van de WWZ in 2020. Ik zou in ieder

geval nu de zes maanden wachttijd

tussen ketens weer terugbrengen naar

drie maanden en de looptijd van fl ex-

contracten herstellen naar drie jaar.

De transitievergoeding zou op maand-

basis kunnen worden opgespaard en

uitgekeerd, in plaats van pas na twee

jaar.

‘Ik denk dat we in elk geval op deze

punten een stap terug moeten zetten,

want we zien dat vooral jongeren nu

meer in problemen komen. Vaak zijn

zij het die na 23 maanden op zoek

moeten naar een andere baan en dan

kunnen ze bijvoorbeeld een hypotheek

wel vergeten. Mijn pleidooi is dus even

een pauze te nemen en een deel van de

oude wetgeving te herstellen. Gebruik

‘Er is denk ik veel meer behoefte aan HR tússen bedrijven’

Hoogleraar Ton Wilthagen over fl exibilisering


HUMAN CAPITAL

vergoedingen worden omzeild, het

ontslagrecht is vaststellingsovereen-

komstenrecht geworden; je gaat niet

naar de kantonrechter of het UWV. Je

zegt gewoon tegen de werknemer dat

het werk stopt en je beëindigt het con-

tract zo mogelijk met wederzijds goed-

vinden.’

Boter op het hoofd

De ironie is ook dat veel werkgevers

die op grote schaal fl exwerkers zijn

gaan inzetten publieke organisaties

zijn, zegt Wilthagen. ‘Onderwijs en

justitie bijvoorbeeld hebben payrollbe-

drijven in de arm genomen. De over-

heid heeft boter op het hoofd; nooit de

instituties aangepast, ruim baan gege-

ven aan fl exibilisering, er zelf net zo

hard aan meedoen en dan zeggen dat

het fl exwerken is doorgeschoten.

Goed, je kan vinden dat fl ex een beetje

minder mag, maar als je kijkt naar de

eff ecten van de Wet werk en zekerheid

dan zie je dat die wet juist fl exibilise-

ring aanwakkert en nog minder leidt

tot vaste contracten.

De problemen worden volgens Wiltha-

gen versterkt door een gebrek aan

werk-naar-werkvoorzieningen. ‘Men-

sen blijven zitten waar ze zitten, ook al

tief orgaan als het UWV. Volgens

Europese wetgeving mag dat zelfs ook

niet, want private geschillen mogen

niet door de overheid of semi-overheid

worden beslist.’

Extra druk op fl exibilisering

Zo zijn er in Nederland allerlei regelin-

gen aan het vaste contract toegevoegd

die extra druk hebben gezet op fl exibi-

lisering, zegt Wilthagen. ‘Nog steeds

weten we niet hoe we de belasting op

arbeid gaan verlagen, daar wordt nog

jaren op gestudeerd. En dan krijg je

dus een groei van tijdelijke contracten

waarvan iedereen nu net doet alsof die

uit de lucht is komen vallen, of door

slechte werkgevers wordt veroorzaakt.’

De arbeidsmarkt is een complex proces

van vraag en aanbod, gestuurd door de

grillen van de economie en technologi-

sche, demografi sche en culturele ont-

wikkelingen. Daarnaast zijn er de

instituties, zoals wetgeving, sociale

partners en cao’s, en al deze factoren

interacteren met elkaar. ‘Voor bedrijven

is de economische realiteit het meest

dwingend, zegt Wilthagen. ‘Ze reage-

ren op de ontwikkelingen door hun

strategieën aan te scherpen, zo mogelijk

proactief. Bedrijven moeten meer

wendbaar zijn, innoveren, productivi-

teit verhogen en kosten verlagen.

‘In al dit geweld is de traditionele pro-

ductie- en dienstverleningsstructuur

getransformeerd tot een netwerkeco-

nomie. Bedrijven leveren in hun net-

werk voornamelijk delen van processen

en producten, zegt Wilthagen. ‘Daar-

door zijn ze meer afhankelijk van

andere bedrijven in hun keten, maar

hebben ze zelf ook niet meer zulke

grote interne arbeidsmarkten als vroe-

ger. Als je bijvoorbeeld hier in Eindho-

ven kijkt, dan zie je dat die grote

interne arbeidsmarkt nu in feite tússen

die bedrijven zit. Zeker als je in sterke

ketenafhankelijkheid produceert of

diensten levert. Dat betekent ook dat

die hele keten agility moet hebben om

te kunnen concurreren.’

Werkgevers in de private en de

publieke sector hebben bovendien te

maken met structurele onzekerheid.

Dat komt in de publieke sectoren

vooral door de bezuinigingen, reorga-

nisaties en decentralisaties die het

kabinet zelf in het leven heeft geroe-

pen, zegt Wilthagen.

‘Flexibilisering komt voort uit het ope-

reren te midden van al deze mega-

invloeden en tendensen. En dat is

denk ik wat minister Asscher nog

steeds niet goed begrijpt. Bij veel wet-

geving, zoals bij de Participatiewet of

de Wet werk en zekerheid, merken we

dat er een politieke wens leeft om de

zaken weer te organiseren zoals dat

vroeger ging, maar waarbij miskend

wordt wat er intussen veranderd is.

Asscher probeert in feite te zeggen:

geen fl auwekul, bied mensen gewoon

een vast contract aan. Maar die zijn er

juist allemaal uitgegaan vanwege alle

nieuwe ontwikkelingen.

‘Natuurlijk hebben bedrijven hun ant-

woorden gevonden, door contracten te

bieden die samen optellen tot 23

maanden, door eventueel de mensen

die zes maanden weg moeten onder te

brengen bij een ander bedrijf en ze

daarna weer terug te halen. Transitie-

‘Het is tijd om in te grijpen in de Wet werk en zekerheid’

KANTELING VAN ARBEID


SERIE: DE KANTELING VAN ARBEID, DEEL 8

Terugkijkend op acht interviews met hoogleraren over hun visies op de

kanteling van arbeid en de HR-functie tekent zich een duidelijk beeld af: de

nieuwe rol van HR in de opkomende netwerkeconomie is die van verbinder.

Niet alleen die van verbinder binnen het menselijk kapitaal in de eigen orga-

nisatie, maar ook als verbinder in wat we nu nog de ‘externe’ arbeidsmarkt

noemen. Hoogleraar arbeidsmarkt Ton Wilthagen wijst in het laatste interview

van deze serie van P&Oactueel en kennisbank XpertHR op het grote belang

van het nieuwe werkveld van HR.

Dit zijn vormen van social innovation ,

met als doel met betrokkenen zelf

maatschappelijke processen en dien-

sten te verbeteren. Dat is wat we als

universiteit uitdragen en daarom wil-

len we ook een kennispartner zijn. Ik

vind het een deel van onze verant-

woordelijkheid om met onze kennis

meer te doen dan alleen wetenschap-

pelijke publicaties te leveren.’

Nu de vernieuwing uit politiek Den

Haag volgens Wilthagen eigenlijk een

veroudering is gebleken, noemt de

hoogleraar de opkomende samenwer-

kingsvormen in regio’s de meest boei-

ende ontwikkeling van dit moment op

de arbeidsmarkt. ‘Het is heel fi jn om te

zien dat de regio’s en de bedrijven in

de regio’s hun verantwoordelijkheid

nemen. Dat gebeurt natuurlijk ook uit

eigen belang en ook uit behoud van

het vestigingsklimaat. Je wilt niet dat

meer mensen in de bijstand komen en

jongeren wegtrekken. De toekomst is

aan sterke steden en regio’s met een

goed opgeleide bevolking, dat is je

belangrijkste asset in de globaliserende

economie.’

Een mooie taak voor HR

Wilthagen ziet hoe de interne en

externe arbeidsmarkten nu veel meer

op elkaar zijn aangewezen dan vroeger.

‘Die afgeschermde interne arbeids-

markt heb je bijna nergens meer, maar

als de enige interne arbeidsmarkt in

feite de markt is die tussen de bedrij-

ven in ligt, dan zul je daar zebrapaden

moeten aanleggen. Zodat mensen tus-

sen bedrijven net zo makkelijk kunnen

bewegen als vroeger binnen een bedrijf.

‘Daar ligt een heel mooie taak voor

HR. Er is denk ik veel meer behoefte

aan HR tussen bedrijven dan alleen

HR binnen elk bedrijf. Het is in mijn

ogen het HRM van de toekomst: de

HR-manager die over de bedrijfsmu-

ren heen kijkt en over die muren heen

werkt. Dat is wat mensen misschien

nog moeilijk vinden, want ze werken

immers bij dat ene bedrijf. Maar je

dient in deze netwerk-economie de

belangen van je eigen organisatie het

best als je ook de bredere belangen

dient. HR-mensen zouden idealiter

voor meerdere bedrijven moeten wer-

ken, mogelijk in een regiosetting. Ik

zeg: de personeelsmanager is dood,

lang leve de arbeidsmarktmanager.’ �

is de match en het werkplezier niet

meer wat het was. Werk-naar-werk-

voorzieningen ontstaan nu vaak pas

door een sociaal plan bij een groot

bedrijf. In Nederland praten we wel

over het belang van infrastructuur om

te kunnen oversteken naar ander werk,

maar er wordt echt te weinig ontwik-

keld. Als mensen kunnen en durven

over te steken naar ander werk, dan

wordt het allemaal veel eenvoudiger,

ook voor HR. Dan zal er immers meer

instroom, doorstroom en uitstroom

zijn, zonder dat je daar ingewikkeld

beleid voor hoeft te maken.

‘Bedrijven nemen nu liever jonge men-

sen aan dan dat ze oudere mensen

houden, dat is de realiteit in Neder-

land. Maar oudere mensen gaan niet

makkelijk weg en dat kan ik me goed

voorstellen. In dit type arbeidsmarkt is

het riskant om te vertrekken, je komt

mogelijk niet meer aan werk of moet

helemaal opnieuw beginnen, of je

komt in een fl exbaan.

‘Het mooiste zou zijn als je de jongeren

met de ouderen kunt verbinden, zegt

Wilthagen. ‘Jongeren hebben meer ict-

kennis dan oudere medewerkers, die

weer meer vakkennis hebben. Maar het

is cruciaal dat je goed opgeleide jongeren

in je organisatie krijgt en kan behouden.

De high-techbedrijven in Eindhoven

bijvoorbeeld, hebben een gezamenlijk

belang om vakmensen niet te verliezen.

Maar een bedrijf als ASML kan in een

krimpfase niet alle medewerkers in

dienst houden. Dus werkt het samen

met andere hightech-bedrijven met als

doel mensen met bepaalde competenties

van elkaar te kunnen overnemen. Zo

kun je in onderlinge samenhang werkze-

kerheid bieden en verdwijnen de talen-

ten niet uit het zicht.’

Wilthagen vermoedt dat de niet aan-

sluitende wetgeving ook een belang-

rijke reden is voor de traag herstellende

werkloosheid in Nederland. ‘In landen

als Denemarken en Duitsland is de

werkloosheid veel eerder gaan dalen.

Waarom gebeurt dat hier niet? Het

heeft denk ik toch te maken met de

risicoperceptie van bedrijven. We zijn

ook hard gaan bezuinigen waardoor de

publieke sector niemand meer aan-

nam. En de risico-aversie bij bedrijven

is fl ink aangewakkerd, waardoor ze

niet snel nieuwe banen aanbieden.’

Jeugdwerkloosheid

Uit onvrede over de groeiende werk-

loosheid onder jongeren heeft

Wilthagen in de regio Tilburg / Waal-

wijk een ‘jeugdwerkloosheidvrije

zone’ opgezet; een project waarbij

ondernemers, gemeenten, scholen en

reclassering gezamenlijk proberen

jeugdwerkloosheid preventief aan te

pakken. Er was eerst een onderzoek

van een half jaar nodig om duidelijk

te krijgen waar de problemen zaten.

De cijfers lagen niet bepaald voor het

oprapen, wat vooral met privacyregels

te maken heeft. Uiteindelijk is geble-

ken dat drieduizend jongeren in de

regio geheel buiten beeld zijn; ze heb-

ben geen werk, geen uitkering en vol-

gen geen opleiding. Het project

probeert deze jongeren ontwikke-

lingskansen te bieden. ‘We gaan nu

stappen zetten om datgene te hervor-

men wat we zelf in de regio kunnen

doen,’ zegt Wilthagen.

‘We hebben bereikt dat alle mbo-scho-

len in Brabant hun leerlingenbestan-

den aan elkaar hebben gekoppeld.

Daardoor is er een compleet beeld van

alle jongeren die zich aanmelden bij

het mbo, of ze nu starten of niet. Zo

kunnen we ook zien hoe groot de

groep jongeren is die stopt vanwege

het ontbreken van een stageplek.


HRTOP100 Basti Baroncini en Astrid Slootweg, [email protected]

HR WIL MAATWERK: REGELS EN PROCEDURES ZIJN PASSÉ

Wat gebeurt er als je honderd HR-topstukken – van KLM tot Natuurmonumenten – bij elkaar zet om een dag lang ideeën uit te wisselen? Een schatkamer aan nieuwe inzichten, die bij nader inzien (soms) best ouderwets zijn.

S tel dat je in de auto zit bij een vriend, en die vriend

rijdt een voetganger aan. Jij

bent de enige getuige, dus

jouw ooggetuigenverslag is doorslagge-

vend bij de rechter. Heeft jouw vriend:

A) alle recht, B)een beetje recht, of C)

geen enkel recht om van jou te vragen

dat je liegt om hem daarmee te helpen?

Die provocerende vraag stelde manage-

mentgoeroe Fons Trompenaars aan de

zaal tijdens de 2015-editie van de

HRtop100. Niemand gaf toe graag in

zo’n situatie te willen verkeren, maar

soms is een fi jn dilemma nodig om een

goed punt te kunnen maken. En dat

punt was dat iedereen zich allebei de

kanten - wel én niet liegen - kan voor-

stellen, maar dat het de cultuur is die

bepaalt wat we uiteindelijk doen. In

Zwitserland helpt 3 procent z’n vriend,

in Venezuela maar liefst 68 procent.

Volgens Trompenaars halen zowel de

jokkende als de eerlijke getuigen hun

gelijk uit de onderzoeksresultaten. ‘De

mensen met een protestantse manier

van kijken, zeggen tegen me: “Fons, ik

wíst wel dat die Russen en Venezola-

nen corrupt zijn. Je kunt ze niet ver-

trouwen, ze helpen altijd hun

vriendjes.” En in Zuid-Korea komen

Aan één van de tafels werd gesproken

over strategische personeelsplanning,

typisch zo‘n onderwerp dat iedereen

heel belangrijk vindt. Toch werden er

harde noten gekraakt. Iemand zei:

‘Vanuit de systemen die wij bedacht

hebben, denken we in carrièreroutes

en allerlei beperkingen. Maar de

wereld daarbuiten is een platform

geworden. Grenzen vervagen aan alle

kanten op de arbeidsmarkt. Dat

vraagt ook van HR om enorm veel los

te laten en aan de gang te gaan met

open sourcing. Daarom is het zo

belangrijk om jongeren aan te trek-

ken, want die snappen uit zichzelf al

mensen naar me toe met: “Ik wist wel

dat Amerikanen niet te vertrouwen

zijn. Als het erop aankomt, helpen ze

niet eens hun vrienden.” En zelfs bín-

nen Europa zijn er al levensgrote ver-

schillen. Zwitsers en Duitsers zeggen:

liegen mag nooit, Fransen laten hun

antwoord afhangen van wat er met de

voetganger is gebeurd, terwijl Italianen

vooral geïnteresseerd zijn in de staat

van de auto.’ Die laatste is natuurlijk

een grapje.

Zelfs een tamelijk helder begrip als

‘integriteit’ wordt kennelijk overal ter

wereld anders ingevuld. Dus wanneer je

als westers bedrijf één helder omkaderd

integriteitsbeleid wil voeren, dan kom

je per defi nitie bedrogen uit. Als zelfs

mannen en vrouwen binnen één land al

anders over een onderwerp denken,

dan kun je nagaan dat het ondoenlijk is

om meerdere culturen, generaties én

geslachten samen te brengen.

En de vraag is: in hoeverre moet dat?

Waar komt die wens tot beleidsmatige

eenheidsworst eigenlijk vandaan?

Probleem van vandaag

Vlak voordat Trompenaars begon, was

er een aantal rondetafelsessies. De

deelnemersgroep, die vooral bestond

uit HR-directeuren en HR–Business

Partners van grote organisaties, kon

aanschuiven bij tafels waar verschil-

lende onderwerpen werden besproken,

van vitaliteitsbeleid tot arbeidsrecht.

Wij konden niet aan alle tafels tegelijk

aanwezig zijn, maar het viel op dat het

woord ‘maatwerk’ regelmatig viel.

De HRtop100 is een podium

waarop HR-leiders in

Nederland zich laten zien. Het

doel is inspiratie en inzichten

delen. De HRtop100 is een initi-

atief van RaymakersvdBruggen,

HRcommunity en P&Oactueel.

Het HRtop100-event 2015 vond

plaats op 14 december 2015 in

de oude kruitfabriek in Muiden.

We hebben er bij uitzondering

voor gekozen om mensen in dit

artikel anoniem weer te geven,

zodat ze vrijuit konden praten

tijdens de discussies. Tijdens het

event werden ook de HRtop100

Awards voor beste HR-topman

of –topvrouw uitgereikt. Een inter-

view met de winnaars lees je op

pagina 36 en 37.

Waarom de wens voor beleidsmatige eenheidsworst?

HRtop100 2015

Ga naar www.elsevier.nl/helder voor een proefabonnement en krijg de Speciale Editie Ons Engeland t.w.v. € 8,95 cadeau!

Elsevierproeven?

WEKEN10 15 EUROVOOR MAAR

Stopt automatisch!


HRTOP100

het voorbeeld van het bedrijf waar het

personeelsbestand zo snel groeit dat

een persoonlijke aanpak niet haalbaar

is. En als een persoonlijke benadering

wel prioriteit heeft, heb je er dan al

over nagedacht dat maatwerk verder

gaat dan alleen het verzenden van een

gepersonaliseerde afwijzingsbrief? Het

wervingsproces van een hoogopgeleide

manager steekt immers heel anders in

elkaar dan dat van de lager opgeleide

postsorteerder binnen dezelfde organi-

satie. En de communicatie naar de sol-

licitanten van deze uiteenlopende

vacatures zul je toch op verschillende

manieren moeten aanpakken.

Wanneer de respons op een vacature te

hoog is en je hebt niet de mogelijkheid

om iedere aspirant medewerker met

een persoonlijke motivatie mede te

delen waarom je toch voor een andere

kandidaat hebt gekozen, is dat dan de

HR-versie van het verraden van je

vriend die iemand heeft aangereden?

Als je kijkt naar het beleid van Irene

Vernie, HR-directeur bij Rituals en de

grote winnaar van de avond, zou je

bijna denken van wel. Zij zorgt ervoor

dat iedere sollicitant, ook als hij of zij

de baan niet krijgt, een attentie ont-

vangt en daardoor een warm gevoel

overhoudt aan de sollicitatie. Dat zal

een universele uitwerking hebben. Hoe

oud de sollicitant ook is en waar hij

ook vandaan komt. Of hij nu voor zijn

vriend getuigt, of tegen. �

hoe de nieuwe economie voelt en

denkt.’

In een dergelijke open economie is het

haast logisch dat je niks hebt aan een

– verder goedbedoeld – instrument als

strategische personeelsplanning (SPP).

Weer een andere HR-topman zei: ‘Als

ik in de business kom, willen ze een

oplossing voor het probleem van

vandáág. Ook lijnmanagers willen

weten hoe ze hun mensen vandaag

breed inzetbaar kunnen maken, in de

lange termijn zijn ze niet meer geïnte-

resseerd.’ Sowieso werd alom gevoeld

dat vijf of tien jaar vooruit kijken veel

te ver is: de halfwaardetijd van kennis

is tegenwoordig zó kort, dat je al blij

mag zijn als je twee jaar vooruit kan

kijken. Eigenlijk, zo werd er gezegd,

zijn er geen goede voorbeelden te

geven van geslaagde SPP-trajecten.

De oplossing was haast net zo ont-

nuchterend als ouderwets, en werd

gegeven door een HR-topvrouw bij

een grote fi nanciële dienstverlener. ‘Als

HR bedenken we vaak van die helder

omlijnde instrumenten en prachtige

systemen. En ze werken bijna nooit,

omdat mensen er niet op zitten te

wachten, en omdat de wereld tóch te

complex is geworden voor één enkel

instrument. Wat we moeten doen is

het gesprek aangaan. Gewoon praten

met mensen, alle tools overboord en

de juiste vragen stellen: “Wat drijft

jou? En wat heb je van ons nodig om

in je kracht te kunnen staan?” Dáár

maak je het verschil.’

Maatwerk?

Ook in de rondetafeldiscussie over

Cadidate Experience ging het over

maatwerk. Want maatwerk, hoe lever

je dat als je bedrijf zo snel groeit dat je

noodgedwongen achter de feiten aan

loopt? ‘Als we per morgen dertig vaca-

tures moeten invullen, hebben we geen

tijd om over een goede, duurzame aan-

pak na te denken’, verklaart de HR-

directrice van een IT-dienstverlener het

dilemma binnen haar organisatie. Kies

je dan voor de ervaring van de sollici-

tant of zorg je ervoor dat de vacature

wordt opgevuld?

De HR-directeuren aan deze tafel

waren het er unaniem over eens dat het

niet wenselijk is om sollicitanten af te

schepen met een standaard antwoord

of zelfs helemaal niets meer te laten

horen. ‘Tenzij je een grootheid als

Google of Coca Cola bent misschien.’

Aan de andere kant is er begrip voor

Het woord ‘maatwerk’ viel regelmatig tijdens de discussies

© T

on K

aste

rmans F

oto

gra

fie

Managementgoeroe Fons Trompenaars tijdens het HRtop100-event eind 2015


HUMAN CAPITAL Basti Baroncini, journalist, [email protected]

HR: LIVING THE BRANDIrene Vernie wint HRtop100 Award 2015

‘Ze is heel goed in staat de essentie van haar bedrijf te vertalen naar HR-beleid.’ Dat zei de jury op maandag 14 december over Irene Vernie, HR-directeur bij cosmeticamerk Rituals.

E en dag later is Irene Vernie er nog beduusd

van. Haar collega’s hebben

niet alleen gouden slin-

gers opgehangen, om half tien ’s mor-

gens al wordt zelfs de champagne

ontkurkt. Het is dan ook niet niks:

naar huis gaan met de juryprijs van de

HRtop100. Een verkiezing van de

beste HR-topman of -topvrouw van

Nederland.

Volgens de jury is Vernie erin geslaagd

om de slogan van haar bedrijf ook écht

inhoud te geven in het personeelsbe-

leid. Iets wat ze wel herkent. ‘Bij Ritu-

als proberen we dagelijkse routines te

transformeren in rituelen. Je kunt

afwassen op de manier zoals veel men-

sen dat doen, of je koopt heerlijk geu-

rend afwasmiddel, wast je handen

daarna af met handzeep en smeert ze

daarna in met lotion. Zo kun je een

vervelend klusje veranderen in een ver-

wenmoment. Wij kiezen er bewust

voor om geen zeep te verkopen, maar

een luxemoment waar je een goed

gevoel bij krijgt.’

Die aandacht is helemaal verweven in

het HR-beleid. ‘ Living the brand noe-

men we dat. Er zijn HR-momenten

die voor ons misschien routineus

kunnen zijn, maar waar we als afde-

ling wel een ritueel van willen maken.

Laat me één voorbeeld geven om dat

te illustreren. Wanneer mensen bij

ons solliciteren, krijgen ze altijd een

persoonlijk antwoord per e-mail

terug. Of ze nou uitgenodigd worden

of niet: er is iemand die de brief leest

en een op maat gesneden antwoord

met motivatie schrijft. Vervolgens

voor zichzelf en een om weer door te

geven.’

Dat lijkt op het eerste gezicht wellicht

een hoop gedoe, maar het is een

bewuste keuze, zegt Vernie. ‘We krij-

gen zo ontzettend veel bedankjes van

sollicitanten: mensen die verbaasd zijn

een persoonlijke reactie te krijgen, ter-

wijl ze normaal überhaupt niks horen.

krijgen ze per oldschool brievenbus-

post een klein cadeautje toegestuurd

– een van onze producten – om ze te

bedanken voor hun interesse in ons

bedrijf. Wanneer ze zover doordrin-

gen in het selectieproces dat ze ook

op gesprek komen, dan geven we ze,

of ze de baan nou krijgen of niet,

twee producten mee in een tasje: een

Winnares Irene Vernie (l) met jurylid Aukje Nauta.

DE VAKJURY

De vakjury bestond uit Ton Wilthagen, hoogleraar Universiteit Tilburg; Aukje

Nauta, consultant Factor Vijf en kroonlid SER; Gerard van Vliet, directeur

Nederlandse vereniging van Commissarissen en Directeuren (NCD); Wim

Schimmel, CEO Arbo Unie en Pascal Verheugd, HR-directeur Hutten en

winnaar van de HRtop100 Award 2014.

© T

on

Ka

ste

rmans F

oto

gra

fie


HRTOP100

aangeboden bij een groot accountants-

kantoor, maar koos voor een bedrijf

waarbij ze meer het idee kreeg dat haar

werk ertoe doet. Mensen zullen steeds

vaker kiezen voor zingeving en beteke-

nis in hun werk, en bedrijven zullen

daarop moeten inspelen.’

Dat kan dus betekenen dat je geen

zeep verkoopt maar rituelen. ‘En als

bedrijf moet je tijd nemen om daar

aandacht aan te geven. Je moet vertel-

len wat jouw organisatie bijdraagt aan

de wereld, en je moet vertellen wat

ieder individu bijdraagt aan dat

bedrijf. Toen John F. Kennedy begin

jaren zestig de NASA bezocht, vroeg

hij aan een dweilende schoonmaker

wat zijn werk was. Het antwoord was:

“ To put a man on the moon. ” Dat kan

hier ook. Je baan is zoveel leuker als je

“zorgt voor glimlachen” in plaats van

alleen maar brieven dichtvouwt. Die

slag – naar werken vanuit hart en ziel

– moeten we als HR de komende jaren

gaan maken volgens mij.’ �

De return on investment is dus dat we

bakken positieve energie terugkrijgen!

Maar het is breder dan dat. Ik geloof

dat wanneer je je verbonden voelt met

een merk, en met de raison d’être

ervan, je productiever en gelukkiger

werkt. Betrokken mensen willen een

tandje dieper gaan. If you walk the

talk , dan zie je dat dat bijdraagt aan de

ontwikkeling van de hele organisatie.’

In de nabije toekomst wil Rituals

bovenstaand personeelsbeleid graag ver-

der uitbreiden. Naar alle landen waar

het bedrijf werkzaam is, dat is de hoofd-

prioriteit. ‘Daarnaast wil ik graag een

slag maken in de assessments en de per-

formance management cyclus. Nu kij-

ken we naar wat iemand kan en naar

zijn drijfveren. Ik zou daar graag de

component “Hoe gaat het met je?” aan

toe willen voegen. Dat kan op allerlei

manieren, momenteel denk ik daar over

na. Onze grootste hobbel daarbij is tijd:

als je zo hard groeit als wij, dan is het

belangrijk dat je tijd vrij blijft houden

voor het managen van je eigen energie.

Living the brand is mijn missie, maar als

de trein zo hard rijdt, dan ligt het gevaar

op de loer dat het op termijn gaat lek-

ken bij de loodgieter, om die beeld-

spraak maar weer eens te gebruiken.’

In de verre toekomst, over een jaar of

tien bijvoorbeeld, zal er van bedrijven

– en dus ook van Rituals – gevraagd

worden om meer bezig te zijn met zin-

geving. ‘Ik hoop dat bedrijven meer

met hart en ziel gaan werken. De zeit-

geist is er naar, zeker jongeren vragen

erom. Op het podium stond een stagi-

aire die vertelde dat ze een baan kreeg

WINNAAR PUBLIEKSPRIJS

Naast de juryprijs van de HRtop100 was er ook een publieks-

prijs. Deze ging naar Puck Bossert, HR-directeur bij pensioen-

uitvoerder en vermogensbeheerder MN. Zij haalde de meeste

online stemmen.

Tijdens het evenement werd ook weer – zoals vaker –ge-

sproken over HR in de boardroom. Voor u is dat vanzelf-

sprekend, toch?

‘Ik heb meer dan twintig jaar in de communicatie gewerkt, dus

met die achtergrond ben ik wel gewend om in een directieteam

te zitten. Ik vind het ook vanzelfsprekend dat HR een strategi-

sche functie heeft. Vooral in tijden van verandering kan HR een

belangrijke rol spelen, en eigenlijk is dat tegenwoordig continu.

HR kan en moet de rol van veranderregisseur naar zich toe

trekken.’

Hoe belangrijk is het hebben van een sociaal gezicht?

‘Ik denk dat het essentieel is dat HR het sociale gezicht van

het bedrijf vormgeeft. Dat aspect krijgt elders in de organisatie

soms wat minder aandacht. Werkgevers staan nu bijvoorbeeld

voor de collectieve opgave om ook mensen met een afstand tot

de arbeidsmarkt aan te nemen. Ik werk tot nu toe steeds voor

bedrijven waarvoor dat eigenlijk heel normaal is. Ik hoor ook

verhalen van bedrijven die die verplichting liever afkopen, dat

begrijp ik nooit zo goed. Maar het is ook mijn eigen keuze hoor,

om te werken bij bedrijven met een sociaal gezicht. En er moet

strategisch meegepraat kunnen worden, alleen maar uitvoeren

is niets voor mij, dan ben ik te veel ondersteunend bezig.’

Waaraan is op de HR-afdeling te zien dat u een

communicatie-achtergrond heeft?

‘Misschien springt wel het meest in het oog dat ik de HR-afde-

ling zichtbaar maak in het bedrijf. Onbekend maakt onbemind,

dus ben ik direct begonnen met laten zien wat we doen. Ik ben

bijvoorbeeld een nieuwsbrief begonnen met HR-nieuws voor

leidinggevenden, ik ben een HR-café gestart en ik heb een

intern diversiteitsnetwerk opgezet. We doen daarnaast ook

veel aan arbeidsmarktcommunicatie en vitaliteit, ook daarmee

maken we HR zichtbaar binnen MN. Kost allemaal niet zoveel

tijd: je moet het gewoon even doen. Als je vindt dat wat je doet

van toegevoegde waarde is voor het bedrijf, dan moet je dat ook

laten zien.’

© T

on K

aste

rmans F

oto

gra

fie

‘De return on investment is dat we bakken positieve energie terugkrijgen!’

Ga voor meer informatie en inschrijven naar:

www.academyleiderschap.nl/versimpelen2

Realiseer projecten zonder gedoeProjecten Versimpelen

Om te blijven innoveren zijn projecten nodig. Of u nu werkt bij de overheid, een stichting of in het onderwijs of bedrijfsleven, organisaties zitten vol met projecten. Voordat u het weet verzandt u in projecten die niets opleveren, dus hoe zorgt u ervoor dat het project een succes wordt? En hoe blijftu gestructureerd en doelgericht met het projectteam werken aan het project?

Wat is Versimpelen?Volg de 2-daagse topclass Projecten Versimpelen en u gaat terug naar de kern en het bestaansrechtvan een project. Wat maakt een project ingewikkeld en hoe buigt u het tot een simpele en efficiënteactiviteit? Door hoofd- en bijzaken scherp te onderscheiden, kunt u strakker plannen, focussen opprimaire taken en daardoor sneller en beter resultaat boeken. Blijf met uw projectteam op koers doordoelgericht en efficiënt te werken. We zorgen ervoor dat u naar huis gaat met praktisch toepasbareversimpeltools en oplossingen voor uw eigen praktijkcase.

Bij inschrijving het boek Versimpelen cadeauAls deelnemer krijgt u het boek Versimpelen - projecten realiseren zonder gedoe, van Jan-Peter Bogers cadeau. Om een goede interactie tijdens te kunnen garanderen is het aantal beschikbare plaatsen beperkt. Wacht daarom niet te lang en schrijf u snel in zodat wij uw deelname kunnen garanderen. U ontvangt het exclusieve Leiderschap Academy certificaat van deelname.

Wegens succes herhaald | 10 en 24 maart 2016 | Zuiver Utrecht

COLLEGA AAN HET WOORD

Het keuzemenu


Tip: HR

analytics laten

zien waar je als

bedrijf moet

ingrijpen

TIEN KEUZETHEMA’S: ARBEIDSVOORWAARDEN | KANTOORINRICHTING | HET NIEUWE WERKEN | FLEXIBELE SCHIL | ANALYTICS | VERGRIJZING | INNOVATIE | AANTREKKELIJK WERKGEVERSCHAP | CULTUUR | STRATEGIE |

UIT DE TIEN TOPICS KOOS JACK:� Aantrekkelijk werkgeverschap � Analytics �Arbeidsvoorwaarden

1 AANTREKKELIJK WERKGEVER-SCHAP ‘Sogeti is een mensbedrijf en wij doen volop mee

aan de War for Talent. Door onze arbeidsvoorwaarden,

maar vooral ook door hoe wij onze mensen benaderen.

Door de medewerkers de regie te laten houden over

hun carrière, hoe ze in het leven staan en hun gezond-

heid. Door de regie aan hen te geven en zelf transpa-

rant te zijn in wat wij bieden en verwachten, kan ieder

optimaal inspelen op zijn eigen behoeften en bestem-

ming in het leven. We zeggen niet: “Je moet deze oplei-

ding doen, want dat vinden we nodig.” Wij zeggen:

“We verwachten dit van je, hoe kun je daar beter in

worden? Dan kun je zelf bepalen welke opleiding je

wilt volgen.” De medewerker kiest. Die wordt daarmee

verantwoordelijk voor zijn eigen keuzes. Die bepaalt

zelf wat er met hem gebeurt en of hij daar nog in mee-

gaat of niet. En als we op een gegeven moment niet

meer bij elkaar passen, dan is dat voor beide partijen

duidelijk en dan gaan we uit elkaar.’

2 ANALYTICS 'Wij meten heel veel aan ons personeelsbe-

stand. We zijn een IT-bedrijf, dus alle technie-

ken en methoden van Business Information Analytics

proberen we steeds meer toe te passen op onze eigen

bedrijfsvoering. Wij proberen prognoses te maken

over welke capaciteiten we in de toekomst nodig

hebben en van daaruit bepalen we hoeveel mensen

we nu bijvoorbeeld moeten werven om op een

bepaald moment een bepaalde hoeveelheid mensen

beschikbaar te hebben.

HR analytics bieden een krachtig instrument om

goede keuzes te maken binnen de bedrijfsvoering,

maar ook om te zien waar je als bedrijf moet ingrij-

pen. Met onderbuikgevoel gaat het wel eens mis.

Denk aan een manager die denkt dat een medewer-

ker niet betrokken genoeg is, terwijl uit data blijkt

dat hij erg productief is of andersom.'

3 ARBEIDSVOORWAARDEN ‘Wij bieden een grote mate van keuzevrij-

heid. We hebben een ver doorgevoerd cafeta-

riasysteem. Werknemers kunnen – weliswaar

vanuit een standaard systeem – zelf kiezen of ze

uren vrij nemen of laten uitbetalen en in welke

leaseauto ze rijden. We hebben een persoonlijk

budget waarin je door ons gesubsidieerd uitgaven

kunt doen om je fi theid in stand te houden, een

onbeperkt opleidingsbudget mits de opleiding in

lijn is met wat wij kunnen gebruiken. De mede-

werker kan dit zelf online regelen en zien wat hij

heeft gekozen. Daar is een hele grote fl exibiliteit

in.’ (AS)�

Uit onderzoek van Glassdoor blijkt dat de

medewerkers van Sogeti heel tevreden zijn met

hun werkgever. Tijd om Jack ter Haar, Directeur

HR bij Sogeti Nederland, aan de tand te voelen

over het HR-beleid bij de IT-dienstverlener.HR-directeur Jack ter Haar: ‘We zeggen niet: “Je moet deze opleiding doen, want dat vinden we nodig.”’

De medewerker bepaalt zelf wat er met hem gebeurt

40 / JANUARI/FEBUARI 2016 / NR1/2

WET- EN REGELGEVING

XpertHR legt uit

Allereerst zijn de verplichtingen die een

werkgever heeft bij

ziekte van een werkne-

mer die de AOW-

gerechtigde leeftijd behaald heeft,

veranderd. Een werkgever heeft bij

ziekte van een pensioengerechtigde

werknemer minder (vergaande) ver-

plichtingen dan bij ziekte van andere

werknemers. De loondoorbetaling bij

ziekte is korter en ook de re-integratie-

verplichtingen en het opzegverbod bij

ziekte zijn verkort.

LOONDOORBETALING BIJ ZIEKTE MAXIMAAL DERTIEN WEKEN

Een werkgever moet normaal gespro-

ken aan een zieke werknemer gedu-

rende een periode van 104 weken

minimaal 70 procent van het loon

doorbetalen. De loondoorbetalingsver-

plichting bij ziekte voor AOW-gerech-

tigde werknemers is beperkt tot

maximaal dertien weken. Als een

werknemer ziek is voordat hij de

AOW-gerechtigde leeftijd heeft bereikt

en na het bereiken van die leeftijd in

dienst blijft, gaat de termijn van der-

tien weken pas lopen op het moment

waarop de werknemer de AOW-

gerechtigde leeftijd heeft bereikt (tot

maximaal 104 weken in totaal).

SOEPELER RE-INTEGRATIEREGELS

Ook geldt voor AOW-gerechtigde

werknemers een aantal re-integratie-

verplichtingen niet:

- De werkgever hoeft voor een zieke

AOW’er geen passend werk te zoe-

ken bij een andere werkgever (geen

tweede spoor re-integratie).

- De werkgever hoeft voor AOW’ers

geen plan van aanpak op te (laten)

stellen. Hij moet wel maatregelen

treff en die de werknemer in staat

stellen om zijn eigen of aangepaste

werkzaamheden te verrichten.

- Een zieke AOW-gerechtigde werk-

nemer hoeft – logischerwijs - ook

niet mee te werken aan het opstel-

len van een plan van aanpak voor

re-integratie of aan een tweede-

spoor traject. Wel wordt ook van

hem verwacht dat hij meewerkt aan

maatregelen die hem in staat stellen

om zijn eigen of passende werk-

zaamheden uit te voeren bij de

werkgever.

MINIMUMLOON

De Wet minimumloon en minimum-

vakantiebijslag (WML) geldt ook voor

AOW- of pensioengerechtigde werkne-

DOORWERKEN NA DE PENSIOENLEEFTIJD

Sommige werknemers die de pensioengerechtigde leeftijd hebben bereikt, zijn nog vitaal genoeg om door te werken en willen helemaal niet stoppen als zij AOW (of een andere vorm van pensioen) krijgen. De regels voor werken met AOW-gerechtigde werknemers zijn onlangs verruimd. Een overzicht.

Mr. Edith van Schie, arbeidsjurist, [email protected]

©A

NP

Xtr

a | L

ex v

an

Lie

sh

ou

t

DOSSIER VAN DE MAAND


mers. Tot 1 juli 2015 was dat niet het

geval.

BEËINDIGING DIENSTVERBAND NA PENSIOENLEEFTIJD

Het probleem van het voortzetten van

een dienstverband met een AOW-

gerechtigde werknemer was tot 1 juli

2015 met name dat het zo lastig was

om de werknemer weer te ontslaan.

Voor de beëindiging van het dienstver-

band van een AOW-gerechtigde werk-

nemer hoeven nu geen halsbrekende

toeren meer te worden uitgehaald.

Daardoor is het risico van het aangaan

van een dienstverband met een pensi-

oengerechtigde veel minder groot.

KETENREGELING

De ketenregeling houdt in dat een

beperkt aantal tijdelijke contracten

achtereen mogen worden aangegaan

met een werknemer. Het vierde tijde-

lijke contract is automatisch een con-

tract voor onbepaalde tijd en als de

totale duur van de tijdelijke contracten

in het tweede of derde contract de 24

maanden heeft gepasseerd, is ook auto-

matisch sprake van een contract voor

onbepaalde tijd.

Dat geldt niet voor AOW-gerechtigde

werknemers. Voor AOW-gerechtigde

werknemers ontstaat pas een vast con-

tract na maximaal zes tijdelijke con-

tracten en/of na vier jaar (48

maanden). Bovendien tellen alleen de

tijdelijke arbeidsovereenkomsten mee

die zijn aangegaan na het bereiken van

de AOW-gerechtigde leeftijd.

OPZEGVERBOD BIJ ZIEKTE

Een werkgever mag een zieke werkne-

mer pas ontslaan als de ziekte twee jaar

(104 weken) heeft geduurd. Zieke

AOW-gerechtigde werknemers mogen

al na dertien weken ziekte worden ont-

slagen.

ONTSLAG OP BEDRIJFS-ECONOMISCHE GRONDEN

Om verdringing van niet AOW-

gerechtigden te voorkomen, zijn werk-

gevers (ook werkgevers in de publieke

sector) verplicht om doorwerkende

AOW’ers als eerste te ontslaan bij een

reorganisatie.

OPZEGTERMIJN

Als een werkgever het dienstverband

van een werknemer wil opzeggen, dan

moet hij een opzegtermijn in acht

nemen. De wettelijke opzegtermijn is

afhankelijk van de duur van het dienst-

verband. Voor AOW-gerechtigde

werknemers geldt echter altijd – onge-

acht de duur van het dienstverband –

een wettelijke opzegtermijn van één

maand.

EINDE DIENSTVERBAND WEGENS BEREIKEN AOW-GERECHTIGDE LEEFTIJD

Bij ontslag van werknemers heeft de

werkgever (meestal) de instemming

van de werknemer, toestemming van

het UWV of de hulp van de kanton-

rechter nodig. Als een werkgever een

werknemer wil ontslaan omdat hij de

AOW-leeftijd (of een afwijkende pen-

sioenleeftijd) heeft bereikt, is dat alle-

maal niet nodig. De werkgever mag de

werknemer gewoon een brief sturen

waarin hij het dienstverband opzegt

per de datum waarop de werknemer de

AOW-leeftijd (of een afwijkende pen-

sioenleeftijd) bereikt.

EINDE DIENSTVERBAND NA BEREIKEN AOW-GERECHTIGDE LEEFTIJD

Ook als een werkgever een werknemer

wil ontslaan die de AOW-gerechtigde

leeftijd al heeft bereikt heeft hij de

werknemer, het UWV of de rechter

daar niet voor nodig. Hij kan gewoon

een opzegbrief sturen en laten weten

dat het dienstverband over een maand

(opzegtermijn) eindigt. Dit geldt ech-

ter alleen voor arbeidsovereenkomsten

die zijn aangegaan vóórdat de werkne-

mer de AOW-gerechtigde (of andere

pensioen-)leeftijd heeft bereikt.

Voor contracten die zijn aangegaan

nadat de werknemer de AOW-gerech-

tigde (of andere pensioen-)leeftijd

heeft bereikt, gelden dus wel de

gewone regels voor ontslag (instem-

ming door de werknemer, toestem-

ming van het UWV of met behulp van

de rechter).

PENSIOENONTSLAGBE-DING

Als in de arbeidsovereenkomst van een

werknemer staat dat het dienstver-

band eindigt als de werknemer de

pensioengerechtigde leeftijd bereikt

(een pensioenontslagbeding), dan

moet wel actie worden ondernomen

bij doorwerken na pensioen. Als nie-

mand iets doet en de werknemer

werkt gewoon door, dan kan het zo

zijn dat daardoor na het pensioen een

nieuwe arbeidsovereenkomst voor

onbepaalde tijd is ontstaan. Om die te

kunnen beëindigen zijn alle toeters en

bellen nodig; het nieuwe contract is

dan immers na de AOW-leeftijd aan-

gegaan, waardoor de uitzondering niet

geldt. In dat geval is het beter om de

werknemer een tijdelijk contract aan

te bieden dat automatisch eindigt op

de einddatum en daarna nog vijf keer

(of tot 48 maanden in totaal) kan

worden voortgezet.

Tip: haal het pensioenontslagbeding

uit uw modelcontracten. Door de

wetswijzigingen heeft u hier meer last

dan profi jt van bij doorwerken na de

AOW-leeftijd.

TRANSITIEVERGOEDING

Als een dienstverband vanwege of na

de pensioenleeftijd wordt beëindigd,

dan hoeft de werkgever geen transitie-

vergoeding aan de werknemer te

betalen. �

ONLINE ARTIKELEN

Op onze website

PENOACTUEEL.NL vind je aan-

vullende artikelen over doorwerken

na de AOW-leeftijd. Het dossier

van de maand wordt samengesteld

door de juristen van XpertHR. Zie

ook XPERTHR.NL


STRATEGIE Astrid Slootweg, redacteur, [email protected]

‘VROUWEN HEBBEN MEER EGOMACHT NODIG’

Elisa de Groot van In Touch women resource management is auteur van verschillende managementboeken, met name gericht op vrouwen. Ondanks het feit dat het 2016 is, zijn er volgens haar nog te weinig vrouwen aan de top. Daar wil ze verandering in brengen. Graag voor 2090.

Zijn er voldoende vrouwen aan de

top?

‘Nee. Als je kijkt naar het percentage

vrouwen in topposities, is het de afgelo-

pen decennia slechts mondjesmaat

vooruit gegaan. Er is onderzocht dat het

tot 2090 zal duren om 40 procent van

de topfuncties door vrouwen te laten

vervullen, tenzij we nu in actie komen.’

Wat is het eff ect van vrouwen aan de

top?

‘Ik denk dat vrouwen minder risico

nemen dan mannen, vrouwen zijn

Waarom lukt het vrouwen minder

goed dan mannen om carrière te

maken?

‘Ons eerste boek heet Stratego voor

vrouwen en gaat over de ongeschreven

regels van het spel van carrière maken

en eff ectief doelstellingen realiseren

binnen organisaties. Deze regels spelen

een grote rol en zijn veelal masculien

van aard. Dat komt doordat de meeste

organisaties door mannen zijn opge-

richt en mannen in de hoge posities

zitten. De regels zijn ongeschreven en

worden dus niet aan je verteld wanneer

je ergens gaat werken.

Veel vrouwen zijn gericht op inhoud:

ze willen hun werk inhoudelijk goed

doen en werken hard, en denken dat

het dan vanzelf goed komt met hun

carrière en salarisverhogingen. Op

school is dat inderdaad zo. Wie het

hardst werkt en de beste antwoorden

geeft, krijgt de hoogste cijfers. Maar in

het werkende leven maken ook men-

sen carrière die niet de beste antwoor-

den geven. Dit komt doordat zij de

ongeschreven regels van het spel het

best beheersen. Voor vrouwen is het

belangrijk dat zij zicht krijgen op de

ongeschreven regels van het spel en

voor zichzelf bepalen hoe zij daar stra-

tegisch mee om kunnen gaan, zonder

zichzelf te verliezen.’

daarin realistischer. Bovendien ver-

wacht ik dat er minder schandalen zul-

len zijn, zoals we die nu zien bij

bijvoorbeeld Vestia en Volkswagen. Ik

denk dat vrouwen daar eerder vragen

over zouden stellen. Als je refl ecteert

en inziet dat jij geen zonnekoning

bent, dat je weet dat je soms andere

mensen moet inschakelen, dan kom je

minder snel terecht in de valkuil van

"hoogmoed komt voor de val". Daar-

aan ligt narcisme ten grondslag van de

topman die denkt dat hij alles alleen

kan beheersen. Er zal ook meer inno-

vatie zijn, omdat er meer vanuit ver-

schillende invalshoeken wordt gewerkt

en mensen voelen zich meer gewaar-

deerd om hun inbreng, zowel mannen

als vrouwen. De besluitvorming zal

bovendien beter worden. Een gemengd

team zorgt voor een beter afgewogen

oordeel.’

Hebben vrouwen minder ambitie

dan mannen?

‘Nee, vrouwen hebben absoluut niet

minder ambitie. Wat blijkt uit

onderzoek is dat vrouwen niet bij

hun werkgever weggaan om thuis te

gaan zitten, maar omdat ze zich

onvoldoende gewaardeerd en gezien

voelen in wat zij meebrengen aan

kwaliteiten.’

EXCELLEREN IN VROUWELIJK LEIDERSCHAP

Van 22 maart tot en met 19 april

vindt de leiderschapsreeks Excel-

leren in vrouwelijk leiderschap

plaats, bedoeld voor vrouwelijke

professionals met een zakelijk

talent die actief aan de slag

willen met de ontwikkeling van

hun leiderschap. Elisa de Groot

spreekt op het derde college,

op 5 april. PENOACTUEEL.NL/

ACADEMY/VROUWELIJKLEI-

DERSCHAP2016


VROUWELIJK LEIDERSCHAP

aangaan. Zij doen dit zodat ze er zelf

iets aan hebben. Vrouwen kijken toch

meer naar wie ze aardig vinden.

Niveau 3 staat voor macht door pres-

taties en profi leren, ook wel egomacht

genoemd. Bijna alle ongeschreven

regels passen bij dit niveau van

macht. Je maakt je resultaten zicht-

baar, pakt het podium, bluft af en

toe, neemt risico, dat soort zaken.

Vrouwen doen dit minder dan man-

nen. Het vierde niveau is juist iets

waar vrouwen beter in zijn: macht

door refl ectie en zelfkennis. Vrouwen

refl ecteren vaak op hun werk, maar

letten hierbij ook op wat er minder

goed ging. Daarmee kun je jezelf ook

kleiner maken. Deze vrouwen hebben

meer egomacht nodig om te zorgen

dat ze zichzelf niet wegcijferen. Het

vijfde niveau gaat over dienend lei-

derschap, leiding geven vanuit een

persoonlijke visie. Wat vind jij

belangrijk, vanuit welke waarden

werk jij? Op die manier maak je ver-

binding met mensen. Je komt pas op

het niveau van dienend leiderschap

via het vierde machtsniveau. Kun je

niet refl ecteren, dan kan ik ook niet

dienend leiden. Je ziet dat mannen en

vrouwen verschillende leiderschapsni-

veaus goed beheersen.’

Heeft u een gouden tip voor vrou-

wen met leiderschapsambitie?

‘Krijg zicht op de ongeschreven regels,

relativeer en speel het spel met plezier.

Wij zien dat werk voor vrouwen vaak

serious business is, terwijl mannen het

meer als een spel zien. Vrouwen, het

wordt makkelijker als je het werk met

relativeringsvermogen en humor

bekijkt. Als je het spel speelt, krijg je er

vanzelf meer lol in. Het gaat vooral om

het spel en hoe je er zelf mee omgaat.’

Waarom moeten alle vrouwen met

leiderschapsambitie naar de reeks

komen?

‘Omdat ze met nieuwe energie hun

werk kunnen gaan doen. Dit krijgen

we ook vaak terug van vrouwen, ik

denk dat dat erg belangrijk is. Met

meer plezier werken en met meer ple-

zier je doelstellingen halen. We krijgen

veel mails van vrouwen die dingen

voor elkaar hebben gekregen omdat ze

het op een andere manier hebben aan-

gepakt.’ �

Als een bedrijf meer vrouwen aan de

top wil, wat moet het dan bieden?

‘Wij hebben een gendermodel ontwik-

keld dat vanuit vier invalshoeken kijkt.

Allereerst de verankering in de top. Als

jij directeur bent en je vindt vrouwen

in hoge posities belangrijk, moet je

zorgen dat je MT hiervan ook door-

drongen raakt. Ook kun je vanuit een

instrumentele invalshoek kijken. Hoe

zijn procedures ingericht? Werving en

selectie, beloningssystemen, welke

competenties vinden wij belangrijk?

Ten derde kan het empoweren van

vrouwen een agendapunt zijn. Zorg

dat zij inzicht krijgen in de ongeschre-

ven regels van het spel dat werk is. Als

je op korte termijn iets wilt bereiken,

is het namelijk heel belangrijk dat je

het spel kunt spelen. Als laatste is het

belangrijk om aan de cultuur binnen

de organisatie te werken. Op welke

manier werken we samen, hoe kunnen

we ongeschreven regels ter discussie

stellen om het ook voor vrouwen aan-

trekkelijk te maken, hoe voelen zij zich

meer gewaardeerd? Ons laatste boek

heet Vrouwen bluff en niet en 14 andere

onmisbare inzichten voor mannen . Dit

is geschreven om mannen beter inzicht

te geven in wat er in vrouwen omgaat,

zodat je mannen en vrouwen evenveel

gaat waarderen en ze bewust gaat

inzetten in het bedrijfsproces.’

Zijn vrouwen andere leiders dan

mannen?

‘Er zijn verschillende niveaus van

macht. Niveau 1 is macht door hulp

vragen, maar dit wordt door zowel

mannen als vrouwen weinig ingezet.

Niveau 2 is macht door bondgenoot-

schap en we zien dat mannen vaak

strategischer bondgenootschappen

GENERATIEMANAGEMENT

MEER PRODUCTIVITEIT,WERKPLEZIER EN RENDEMENT!

Nog nooit zijn er vier generaties tegelijkertijd aan het

werk geweest. Deze generaties lopen sterk uiteen als het

gaat om verwachtingen, competenties, drijfveren en

werkwijze. Zet met de generatie experts van Nederland

Aart Bontekoning, Kim Spinder en Mathieu Weggeman

de volgende stap naar generatiemanagement.

Krijg praktische handvatten om direct de krachten van

de vier generaties in goede banen te leiden. Laat ze elkaar

versterken in plaats van tegenwerken.

Meer informatie en direct inschrijven via

penocongressen.nl/generatiemanagement2

Meer informatie en direct inschrijven via

penocongressen.nl/verzuimmanagement

16 FEBRUARI 2016JAARBEURS UTRECHT

MASTERCLASS

Hoe kunt u verzuim op lange termijn binnen uw bedrijf

verlagen en productiviteit bevorderen?

In de praktijkgerichte masterclass ‘Verzuimmanagement’

laten we u zien hoe u in uw organisatie verzuim duur-

zaam kunt verlagen door de focus te (ver)leggen op het

optimaliseren van werkvermogen van uw medewerkers.

Uniek is dat zich deze masterclass niet alleen op ver-

zuimmanagement richt, maar vooral op de oorzaken

hiervan. Het bewezen en effectieve model ‘Huis van

werkvermogen’ dient hierbij als leidraad.

VERZUIMMANAGEMENT

VAN VERZUIMNAAR WERKVERMOGEN

22 MAART 2016JAARBEURS UTRECHT

MASTERCLASS

COMPETENTIES

gezondheid

werk

waarden

werkvermogen

Versterk uw kennispositie in uw organisatie door zowel demasterclass Generatiemanagement als Verzuimmanagement te volgen.

Schrijf u direct in voor beide masterclasses en bespaar € 299,-


Xpertise

In de rubriek Xpertise beantwoorden juristen van XpertHR vragen met betrekking tot vrijwel alle terreinen van HR.

Wat is overgang van onderneming en

wanneer is hier sprake van?

Overgang van onderneming is de verkoop

van een bedrijf, maar ook de overgang van

een bedrijfsonderdeel of -activiteit naar

een andere eigenaar. Het arbeidsrechte-

lijke begrip ‘overgang van onderneming’ is

ruimer dan de term doet vermoeden.

Van een overgang van onderneming is

sprake als een economische eenheid, als

gevolg van een overeenkomst, fusie of

splitsing overgaat van de ene partij op de

andere partij. Daarbij is wel vereist dat

de economische eenheid haar identiteit

behoudt. Onder onderneming wordt

een economische activiteit met een

eigen doelstelling en een eigen identiteit

verstaan. Het kan dus ook gaan om een

bedrijfsonderdeel, zoals de cateringafde-

ling van een advocatenkantoor of de

schoonmaakafdeling van een ziekenhuis.

‘Als gevolg van een overeenkomst’

wordt ook ruim uitgelegd. Een schrif-

telijke overeenkomst is sowieso niet

nodig. Soms is het helemaal niet nodig

dat tussen de verkrijger en de ver-

vreemder afspraken zijn gemaakt. Dat

was bijvoorbeeld het geval in een zaak

waarbij de eigenaar van een café de

overeenkomst met zijn pachter beëin-

digde en twee maanden later een

nieuwe overeenkomst met een nieuwe

pachter aanging. Hoewel beide pach-

ters elkaar nooit hadden gesproken,

was toch sprake van overgang van

onderneming (HvJ EG, 10 februari

1988, EUR-Lex 61986J0324).

Als sprake is van overgang van onder-

neming, dan heeft dat tot gevolg dat

alle werknemers die op het moment

van de overgang in het bedrijf (of in

het bedrijfsonderdeel) op basis van een

arbeidsovereenkomst werkzaam zijn,

met alle rechten en verplichtingen uit

hun arbeidsovereenkomst, automatisch

overgaan naar de verkrijger (koper) van

het bedrijf(sonderdeel). Dit geldt ook

voor payrollmedewerkers, want zij zijn

gelijkgesteld aan ‘gewone’ werknemers.

Wat is opvolgend werkgeverschap en

wanneer is hier sprake van?

Van opvolgend werkgeverschap is

sprake als de nieuwe arbeidsovereen-

komst wezenlijk dezelfde vaardigheden

en verantwoordelijkheden eist als de

vorige overeenkomst. Het is niet nood-

zakelijk dat de opvolgende werkgever

inzicht heeft in de hoedanigheid en

geschiktheid van de werknemer.

Van opvolgend werkgeverschap kan

alleen sprake zijn als de overgang van

de ene naar de andere werkgever het

gevolg is van een situatie die voortvloeit

uit het handelen van één of beide werk-

gevers. De aanleiding voor de overgang

van de ene naar de andere werkgever

moet dus liggen bij de werkgever(s).

Als een werknemer vrijwillig ontslag

neemt bij de ene werkgever en in dienst

treedt bij de ander, zonder dat er sprake

is van overgang van werkzaamheden,

dan is geen sprake van opvolgend

werkgeverschap, ook al is de aard van

de door de werknemer te verrichten

werkzaamheden niet anders dan bij zijn

vroegere werkgever.

Wanneer er sprake is van opvolgend

werkgeverschap loopt – kort gezegd –

het dienstverband van de werknemer in

feite door als hij bij de (op)volgende

werkgever in dienst treedt. Dus wanneer

werknemer A in dienst is bij bedrijf B

en vervolgens in dienst treedt bij bedrijf

C en bedrijf C wordt als opvolgend

werkgever beschouwd, dan telt het

dienstverband bij bedrijf B mee voor de

anciënniteit (het arbeidsverleden). Con-

creet: als werknemer A op basis van een

jaarcontract bij B heeft gewerkt, dan

geldt het jaarcontract dat hij bij bedrijf

C (als die als ‘opvolgend werkgever’

geldt) als tweede jaarcontract.

Opvolgend werkgeverschap is bijvoor-

beeld van belang bij de ketenregeling

en bij de transitievergoeding. �

WET- EN REGELGEVING

Q&A

CONTACT XPERTHRXpertHR biedt

arbeidsrechtelijke informatie,

betaalbaar juridisch advies,

praktische tools, praktijkcases,

checklists en meer.

Geïnteresseerd? Bekijk de

demonstratie op XPERTHR.NL,

bel met (0314) 358 356 of mail

naar: [email protected]

MEER WETEN?


HUMAN CAPITAL Ajlina Muric, journalist, [email protected]

‘MENSEN VROEGEN WANNEER ER WEER EEN CHALLENGE ZOU KOMEN’

Het Vitaliteit Centrum heeft samen met het Sociaal Fonds Taxi een pilotproject opgezet waarbij gekeken is hoe duurzame inzetbaarheid binnen de taxibranche en het openbaar vervoer op de kaart kan worden gezet. Het pilotproject was een groot succes en heeft van het Ministerie van Sociale Zaken een eervolle vermelding gekregen tijdens de uitreiking van de landelijke ESF-award 2015.

H et Vitaliteitsproject van het Sociaal Fonds

Taxi en het Vitaliteit

Centrum uit Deventer

is uitgevoerd onder achthonderd bus-

en taxichauff eurs. Het project bestaat

onder meer uit vitaliteitschecks, indi-

viduele coaching, workshops op het

gebied van slaap, voeding, bewegen

en stress én uit teamactiviteiten.

Daarbij gaat het in dit Vitaliteitspro-

ject om de werknemer zélf en zijn

eigen verantwoordelijkheid, motivatie

en inzet. De jury heeft dit pilotpro-

ject beloond met een eervolle vermel-

letterlijk en fi guurlijk iedereen in

beweging hebben gekregen.’

Het Vitaliteitsproject

Het Vitaliteitsproject is een programma

van een half jaar. Er wordt gestart met

een vitaliteitscheck waarmee onder

meer het BMI, het vochtpercentage, de

spiermassa en de metabolische leeftijd

worden gemeten. ‘Deze gegevens vul-

len de deelnemers in een persoonlijk

paspoort in, waarbij de uitslagen wor-

den afgezet tegen de normgroep. Hier-

door wordt het bewustwordingsproces

van waar je op dat moment met je vita-

liteit staat op gang gebracht’, aldus

directeur Spanjers. Vervolgens vinden

er in totaal drie workshops plaatst,

waarin achtereenvolgens slaap, voeding,

stress en bewegen centraal staan. Tij-

dens de workshops krijgen de deelne-

mers theoretische kennis en veel

praktische handvatten mee, waarmee ze

in het dagelijks leven direct aan de slag

kunnen. Tussentijds vinden er steeds

ding van de ESF-award. Met de

projectsubsidies van het ESF (Euro-

pees Sociaal Fonds) wordt in Neder-

land de re-integratie van mensen met

een afstand tot de arbeidsmarkt

bevorderd. Nederland zet daarnaast

met ESF ook in op het behouden,

verbeteren en versterken van de duur-

zame arbeidsinzet van werkenden.

Organisaties die een Europese subsi-

die verstrekt hebben gekregen vanuit

het ESF, maken kans op de ESF-

award. Het Vitaliteitsproject van het

Sociaal Fonds Taxi en het Vitaliteit

Centrum is zo’n project. Hans Span-

jers, directeur van het Vitaliteit Cen-

trum: ‘De jury vond het verrassend

dat ons pilotproject gericht was op

mensen die al aan het werk zijn en

niet op de kleine groep met afstand

tot de arbeidsmarkt die extra aan-

dacht nodig heeft. Tevens gaf de jury

aan dat ze onder de indruk waren van

de hele praktische invulling van ons

programma en van het feit dat we

‘We kijken of we ze kunnen verleiden om levensstijl-interventies te doen’


THEMA VITALITEIT

nemers geeft aan dat ze minimaal twee

interventies hebben gedaan, waarbij

over het algemeen de meeste interven-

ties betrekking hebben op de vlakken

slapen en voeding. Na het project heb-

ben werknemers geleerd hoe ze op een

leuke en productieve manier tot 67 jaar

mee kunnen, waarbij het de werknemer

zelf is die verantwoordelijkheid neemt

en zich gemotiveerd inzet. ‘Wij hebben

ons, naast onze aandacht voor de werk-

nemers, ook gericht op de organisaties

zelf. We krijgen natuurlijk veel mee van

het wel en wee van de organisatie en

vangen daarbij natuurlijk ook veel din-

gen op. We veralgemeniseren dat en

bespreken dit vervolgens met HR en de

directie. Zo proberen we begrip te kwe-

ken voor alle betrokkenen. Tijdens dit

pilotproject heeft dat bijvoorbeeld

geleid tot trainingen van leidinggeven-

den’, zegt Spanjers. Een ander opval-

lend gegeven is dat op de lange termijn

het ziekteverzuim afneemt.

Tips

Hoe doe je dat: vitaal en duurzaam

bedrijf voeren? Spanjers: ‘Kijk of je

meetinstrument kunt inbouwen. Denk

hierbij bijvoorbeeld aan de Duurzame

Inzetbaarheid Index (DIX) of aan de

vitaliteitscheck. Overigens vormt

meten maar een klein onderdeel. Het

is vooral belangrijk dat er strategisch

HR-beleid wordt geschreven over

duurzame inzetbaarheid. Vanuit HR

moet men bezig zijn met duurzame

inzetbaarheid in de volle breedte. Hoe

zorg je dat mensen zich blijven ont-

wikkelen? Hoe zorg je dat mensen

gemotiveerd en betrokken blijven en

hoe zorg je voor een goede werk-privé-

balans? Bij het schrijven van een strate-

gisch HR-beleid kan het verstandig

zijn om een extern bureau aan te stel-

len, waarbij het vooral belangrijk is om

te kijken naar waar de organisatie al

staat. Vaak hebben bedrijven namelijk

al veel en kunnen ze veel, maar is er

alleen nog een strategische en tactische

aanpak nodig. Dit kan bijvoorbeeld

door ambassadeurs aan te stellen. Dan

hoef je als HR of directie het beleid

niet top-down door te voeren, maar

komt de vraag van onderaf. Steek zo

hoog mogelijk in, want als mensen

zien dat je echt vertrouwen in ze hebt,

dan geeft dat enorm veel kracht en

energie.’ �

persoonlijke coachinggesprekken

plaats, waarin onder andere de voort-

gang wordt besproken. Volgens Span-

jers is hun werkwijze succesvol omdat

ze niet met het vingertje wijzen. ‘Als

het om levensstijlveranderingen gaat,

wordt vaak de Bravo-methode toege-

past. Met deze methode wordt vooral

gewezen op wat níet mag. Wij doen dat

niet. Wij maken mensen bewust van

hoe het ervoor staat, spreken ze aan op

de eigen verantwoordelijkheid en ver-

volgens stimuleren we ze door middel

van praktische tips om hierin stappen

te ondernemen. We kijken of we ze

kunnen verleiden om levensstijlinter-

venties te doen, die ze veel meer ener-

gie zullen geven. En meer energie

betekent lekkerder in je vel, waardoor

je plezieriger je werk doet en productie-

ver bent en waarbij je ook in de privé-

sfeer leuker bent.’

Teameff ort

Naast de vitaliteitscheck en verschil-

lende workshops bestaat het pro-

gramma ook uit teamactiviteiten. De

teams zijn steeds uitgedaagd om activi-

teiten te verzinnen waarbij vitaliteit

centraal staat en waarbij collega’s wor-

den betrokken bij de vitaliteitbewust-

wording. ‘Dit heeft zo ongeloofl ijk veel

activiteit en energie opgeleverd, dat

ook mensen die niet meededen zich

afvroegen wanneer er weer een chal-

lenge zou komen’, aldus Spanjers.

Door de activiteiten ontstaat er veel

initiatief bij de deelnemers, waarbij de

activiteiten die de teams bedenken,

zich uitspreiden over de hele breedte

van het vitaliteitprogramma. Zo wor-

den er sportactiviteiten bedacht, ont-

staan er kookclubs en wordt er

aandacht besteed aan ontspanning.

Spanjers: ‘Chauff eurs vinden mindful-

ness en yoga eerst maar een beetje soft

geklets, maar door de teamactiviteiten

gebeurt het toch regelmatig dat ze een

keer met iemand meegaan naar bij-

voorbeeld een yogales. Het initiatief

gebeurt op een speelse manier, maar er

zijn er genoeg die vervolgens enthousi-

ast terugkomen en er ook echt iets van

hebben opgestoken.’

Resultaten

Het programma is erg succesvol geble-

ken. Meer dan 90 procent van de deel-

Richting geven & loslaten Start: 31 maart 2016 | Zuiver, Utrecht

Masterclassreeks Modern Leiderschap

Oude waarden van leiderschap voldoen niet meer in de huidige maatschappij. Er zijn zoveel invloeden dat hetbijna niet meer in stijlen is te vatten. Deze trend zet zich steeds verder door.

Hoe zet u ‘oud’ leiderschap om naar nieuw leiderschap? Hoe zorgt u voor afstemming zonder overbodige sturing? Hoe zet u medewerkers in hun eigen kracht? Hoe geeft u leiding en sturing op afstand? Kortom: hoegeeft u moderne stijlen van leiderschap vorm?

4-daagse leiderschapsreeks: 4e editieVolg de 4-daagse leiderschapsreeks en leer wat u in huis moet hebben om grip te krijgen door los te laten. Leiderschap anno nu is jezelf durven te vernieuwen én ervoor kiezen te blijven leren. Elke manager heeft hierbaat bij. Het doel van de reeks is het doorgronden, doorleven en eigen maken van modern leiderschap en ditvervolgens uitdragen in de eigen organisatie.

Uitsluitend deskundige topsprekersOnze zeer deskundige sprekers Bas Blekkingh, Fredrike Bannink, dr. Gabriël Anthonio en prof. dr. Jeff Gasperszlaten een onuitwisbare indruk achter en u gaat met veel inspiratie aan de slag.

Vier bijeenkomsten filevrij!De reeks bestaat uit vier blokken die alle in de namiddag worden gehouden zodat u filevrij de reeks kunt volgen. We starten om 15.00 uur en we eindigen rond 19.30 uur. Tussendoor verzorgen wij hapjes & drankjes eneen lichte maaltijd.

Meer informatie en direct online inschrijven:

www.academyleiderschap.nl/leiderschap4De masterclassreeks Modern Leiderschap wordt georganiseerd door de Leiderschap Academy.

4e editie


VAKINFORMATIE

Resources

Een boek vol praktische en krachtige

instrumenten voor coaches en andere

professioneel begeleiders. De auteur is

naast psycholoog ook bedrijfseconoom.

Auteur: Bea Engelmann

Uitgever: Boom/Nelissen

ISBN: 9789024403837

Pagina’s: 188

Prijs: € 29,90

WEBSITE

Permanent Beta is een collectief men-

sen dat kennis deelt over technologie,

wetenschap en kunst. Mensen die creë-

ren door middel van creativiteit, niet

door middel van geld of macht. Perma-

nent Beta is ook een idee, namelijk dat

in de toekomst nooit iets af is, altijd

alleen maar in ontwikkeling. Er zijn

bijzonder inspirerende bijeenkomsten,

bijvoorbeeld over arbeid en onderwijs.

RAPPORT

Productiviteit in Nederland 2002–2014

De arbeidsproductiviteit nam tussen

2002 en 2014 veel sneller toe dan het

aantal gewerkte uren. Het grootste

gedeelte van de economische groei

komt hierdoor nog steeds voor rekening

van de arbeidsproductiviteit. De toe-

name van de arbeidsproductiviteit heeft

zich na 2009 echter niet vertaald in een

groei van de reële lonen. Dit komt

doordat de lonen onder druk stonden

door de oplopende werkloosheid en de

fl exibilisering van de arbeidsmarkt.

Kijk voor meer informatie op

HTTP://TINYURL.COM/JH4KSEV

BOEKEN

De windmolenmaffi a en andere

indianenverhalen

Overheid en bedrijfsleven zien vaak

zelf niet hoe onethisch zij handelen.

Enerzijds zijn de ingesleten gewoonten

van het departement, de branche, de

onderneming of de afdeling vaak ster-

ker dan hedendaagse waarden en nor-

men, met alle schade van dien,

anderzijds zit het ego van de leiding-

gevenden soms in de weg.

Bedrijfsethiek is niet een loodzware

last van het ondernemerschap. Het

hoort net als het winststreven, het per-

soneelsbeleid en de fi nanciën tot de

intrinsieke taken van het ondernemer-

schap. Als je onderneemt ben je per

defi nitie met bedrijfsethiek bezig. Een

klein bundeltje met diverse dagelijkse

aspecten van bedrijfsethiek.

Auteur: Koos Hoogland

Uitgever: Mijnmanagementboek.nl

ISBN: 9789463188777

Pagina’s: 95

Prijs: € 17,90

Werkboek veerkracht ontwikkelen

In onze dynamische wereld is het kun-

nen omgaan met verandering absolute

noodzaak geworden. Er is veerkracht

voor nodig om steeds opnieuw je draai

te vinden en ondanks tegenslag weer

door te gaan. Dit werkboek gaat uit van

zeven wegen naar het versterken van

veerkracht: zelfperceptie, levensvreugde,

zelfwerkzaamheid, zelfbeschikking,

optimisme, coping en empathie. Aan

de hand van uitleg van deze begrippen

en 105 werkbladen met een keur aan

oefeningen werkt de lezer aan het

opbouwen van een positieve levensin-

stelling en een sterke persoonlijkheid.

COLOFONRedactieadres

Radarweg 29, Postbus 152, 1000 AD Amsterdam

[email protected]

HoofdredacteurYolanda Stil

EindredactieAnouschka Vreugdenhil

(Web)redactie Arthur Lubbers, Sharon Schevers,

Astrid Slootweg, Anouschka Vreugdenhil, Jan Willem Wensink

Vaste medewerkersBasti Baroncini, Anouk Brinkman,

Peter-Arno Broer, Isolde Kolkhuis Tanke, Ajlina Muric, Inge van Nispen, Jaap Paauwe,

Luk Smeyers

MarketingLisette Nieuwenhuis, (020) 515 97 78,

Astrid Heystee, (020) 515 97 90

UitgeverWieneke Brandt

Ontwerp en VormgevingTwin Media bv

AdvertentieverkoopReed Business bv, Sales Amsterdam, Postbus 152, 1000 AD Amsterdam,

Marike Cloosterman, Tel. 06- 51 33 15 17, [email protected]

Eeva-Liisa Delatte, Tel. (020) 515 93 81, [email protected]

AbonnementenP&Oactueel verschijnt 10 keer per jaar als magazine. Bent u actief in het P&O-werkveld, dan ontvangt u P&Oactueel kosteloos naar keuze op uw bedrijfs- of

privéadres. Bent u niet werkzaam in het P&O-werkveld dan bedraagt de

abonnementsprijs op P&Oactueel €143,80 per jaar.

Abonnementen kunnen op elk gewenst tijdstip ingaan. Opgave via penoactueel.nl of via onze

klantenservice. Abonnementen lopen automatisch door, tenzij uiterlijk 30 dagen voor de vervaldatum bij

onze klantenservice wordt opgezegd via: (0314) 358 358 of via:

[email protected]

KlantenservicePostbus 808, 7000 AV Doetinchem,

Tel. (0314) 358 358 (op werkdagen tussen 8.30 en 17.00 uur), Fax: (0314) 349 048,

[email protected] Artikelen in P&Oactueel en op

www.penoactueel.nl vallen onder het auteursrecht. Niets uit

deze uitgaven mag worden overgenomen zonder uitdrukkelijke toestemming van de uitgever.

Ondanks de zorgvuldigheid die aan deze uitgave is besteed, kan de uitgever geen aansprakelijk heid

aanvaarden bij eventuele onjuistheden. Aan de inhoud van deze publicatie kunnen dus geen

rechten worden ontleend.

Reed Business bv legt gegevens vast voor de uitvoering van de (abonnements) overeenkomst. Deze

gegevens kunnen worden gebruikt om u te informeren over voor u relevante producten en

diensten van Reed Business bv, haar groepsmaatschappijen en zorgvuldig geselecteerde

derden. Uw e-mailadres wordt alleen gebruikt om u te informeren over gelijksoortige producten en

diensten van Reed Business bv en haar groepsmaatschappijen.

Als u geen prijs stelt op deze informatie dan kunt u dit schriftelijk doorgeven aan: Reed Business bv, t.a.v. Adresregistratie, Postbus 808, 7000 AV Doetinchem

of per e-mail: [email protected]. P&Oactueel is een uitgave van Reed Business,

onderdeel van Reed Elsevier.

Meer informatie via HTTP://WWW.PERMANENTBETA.NL/

WWW.VERANDERKUNDE.NL/ADVISEREN

30 maart 2016Postillion Hotel Bunnik

LEER DEZE DAG: • Hoe u als adviseur daadwerkelijk kunt bijdragen aan wezenlijke resultaten

voor uw klant/organisatie • Hoe u uw vak een nieuwe boost kunt geven • Welke nieuwe manieren van adviseren en welke 'best practices' aan het ontstaan zijn

DE CRISIS HEEFT DE ORGANISATIEADVIESBRANCHE OP SCHERP GEZETWat is eigenlijk de toegevoegde waarde van adviseurs? Hoe kunnen we als adviseur en opdrachtgever bouwen aanorganisaties van de toekomst? Het is tijd om kritisch te zoeken naar een nieuwe verhouding tussen managers en adviseurs. Vind het adviesvak en uzelf opnieuw uit tijdens deze dag. Word de ‘ondernemer’ die samen met de opdrachtgever werkt aan de organisatie van de toekomst.

SPREKERSShirine Moerkerken, Lennette Schuijt, Roel van der Heijde, Guido van de Wiel en Barry Koperberg leren u hoe iedervan ons kan bijdragen a.d.h.v. ontwikkelingen, praktijkcases én nieuwe manieren van adviseren.

MASTERCLASS

Shirine Moerkerken Lennete Schuijt Roel van der Heijde Guido van de Wiel Barry Koperberg

Vorige editie beoordeeld

met een

8,5!

NIEUW ADVISERENDe adviseur als co-creator, sparringpartner, inspirator en co-ondernemer

Kortom: leer anders denken en streef met uw opdrachtgever naar wezenlijk resultaat!


FINAL CHECK

Eén jaar later

VORIG JAAR HEBBEN JULLIE EN 29 ANDERE WERKGEVERS HET TAALAKKOORD GETEKEND. WAT IS HET TAALAKKOORD PRECIES? ‘Het Taalakkoord is een initiatief van de overheid waar-

bij verschillende werkgevers in het bijzijn van minister

Asscher van Sociale Zaken en Werkgelegenheid een

akkoord ter bevordering van taalvaardigheid op de

werkvloer hebben ondertekend. De ondertekenaars van

het Taalakkoord zien dat taalvaardige medewerkers

belangrijk zijn voor klantcontacten, voor veiligheid op

de werkvloer, voor doorgroeimogelijkheden en duur-

zame inzetbaarheid. Alle ondertekenaars van het Taalak-

koord zetten zich daarom enthousiast in om de

taalvaardigheid van werknemers een impuls te geven en

daarbij vervullen ze een ambassadeursrol door andere

werkgevers te stimuleren zich ook in te zetten voor taal-

ontwikkeling op de werkvloer.’

WAT ONDERNEMEN JULLIE ZOAL M.B.T. HET TAALAKKOORD? ‘Voor onze doelgroepen hebben we een Werkgroep Taal

opgericht. Deze werkgroep komt tweewekelijks bijeen

en brainstormt over het verbeteren van taalvaardighe-

den. Uit deze werkgroep is sinds een aantal maanden

het project Uitstroom laag taalvaardigen ontstaan. In dit

project richten we ons op taal op de werkvloer. Hierbij

werken de deelnemers vier dagen per week met behoud

van uitkering op een werkervaringsplaats. Daarnaast

krijgen ze aansluitend Nederlandse taalles, samen in een

klas of letterlijk op de werkvloer. Dat wordt gedaan

door een taaldocent die ondersteund wordt door een

jobcoach. We proberen met dit project de medewerkers

op een taalstage of aan een betaalde baan te helpen. Ver-

der zetten we veel in op e-learning, waarbij kandidaten

in het eigen tempo en op hun eigen niveau aan de slag

kunnen. Dit wordt begeleid door een ‘in house’

NT2docent. Verder bieden we standaard Nederlandse

taallessen aan op het ROC, waarbij kandidaten hun

taalniveau kun-

nen opkrikken.

Ook doen we als

gemeente iets aan

ons eigen taalge-

bruik. Zowel in

onze (schrifte-

lijke) communi-

catie naar onze

medewerkers, in

de nieuwsbrie-

ven, als naar buiten toe. Klare

taal is ons uitgangspunt. Als laatste zijn we in onze

ambassadeursrol gestart met een kennisgroep taal. Daar-

bij hebben we aansluiting gezocht bij andere koplopers

van het Taalakkoord. We delen kennis met elkaar en die

kennis en informatie willen we uiteindelijk bundelen en

als vliegwiel gebruiken om werkgevers binnen onze

regio uit te nodigen voor inspiratiesessies.’

DALEN DE TAALPROBLEMEN? ‘Het project Uitstroom laag taalvaardigen gaat heel aar-

dig. Vier van de medewerkers lopen inmiddels op een

taalstage bij bedrijven zoals Essent. Ook proberen we

medewerkers te detacheren bij werkgevers. Er zijn al

drie kandidaten gedetacheerd en een aantal kandidaten

zijn al gestart met een reguliere baan. We zijn hier erg

tevreden mee, want dit project loopt pas een paar maan-

den. Ook de e-learninggroepen doen het erg goed.

E-learning blijkt de drempel om met taal aan de slag te

gaan weg te nemen, doordat mensen op eigen tempo en

individueel – maar wel met een goede ondersteuning–

kunnen werken aan hun vaardigheden. We zien bij de

e-learninggroepen dat de opkomst uitstekend is, dat

mensen hun taalvaardigheden vergroten en dat ze erg

enthousiast zijn. Verder merken we dat ook het zelfver-

trouwen van de kandidaten toeneemt en dat zij toe zijn

om een volgende stap te zetten richting onderwijs of de

arbeidsmarkt.’ (AM) �

‘We willen dat het aantal mensen

met taalproblemen daalt.’

POLITICI, BELANGENBEHARTIGERS EN ONDERNEMERS GOOIEN REGELMATIG BALLETJES OP. EÉN JAAR NA DATO BELT P&OACTUEEL OM TE CHECKEN WAT ER VAN HUN UITSPRAKEN IS TERECHTGEKOMEN.

Uitspraak

GEDAAN DOOR: Het kabinet � WANNEER: januari 2015 �

BRON: Bram van der Veer, opleidingsadviseur bij Weener XL,

het werken ontwikkelbedrijf van de gemeente ’s-Hertogenbosch

© ANP | Sander Koning

Cedeo feliciteert alle HR-dienstverleners in deze advertentie met hun recent verkregen nieuwe of vernieuwde

Cedeo-erkenning. Dat betekent dat minimaal 80% van hun klanten tevreden is over de performance, klantgericht-

heid en de samenwerking. De erkenning wordt verleend op basis van regelmatig klanttevredenheidsonderzoek

onder inkopers en opdrachtgevers uit het bedrijfsleven, de overheid en de non-profitsector. Dat houdt de aanbie-

ders scherp, het aanbod op niveau en het keurmerk waardevol.

En het geeft u zekerheid, als u verantwoordelijk bent voor het

inkopen van opleidingen, trainingen of andere HR-diensten.

Ga voor meer informatie over de procedure om Cedeo-erkend

te worden naar www.onderscheiddoorerkenning.eu

Cedeo-erkend: laat uw klanten weten dat ze goed zitten.

K.P. van der Mandelelaan 41a, Rotterdam Postbus 701, 3000 AS Rotterdam T. 010 - 201 42 22 www.cedeo.eu [email protected]* Cedeo is de onafhankelijke certificerende instantie voor organisaties actief op het gebied van de human resources improvement. Cedeo verleent en registreert het keurmerk ‘Cedeo-erkend’.

Mevrouw E. Kalisvaart, Zwolle

A&O groep, Amsterdam

AAG Opleidingen bv,

‘s-Hertogenbosch

CBT Centrum Bedrijfs Trainingen

B.V., Arnhem

Da Vinci College, Dordrecht

Derks Training & Coaching,

Daarlerveen

Eurolangues, Leeuwarden

Feedback Training & Consulting BV,

Klundert

Global Project Performance,

Bilthoven

het Klantenbedrijf, Arkel

Stichting Het Kopland, Groningen

Media Academie, Hilversum

MKPC B.V., ‘s-Gravenhage

NIOW Advies en Opleiding, Zeist

NTI Zakelijk, Leiden

Performance Solutions, Hoofddorp

PostMDopleidingen, Rotterdam

Précon Food Management, Bunnik

RINO Groep, Utrecht

Taalcentrum-VU, Amsterdam

Veilig Thuis Drenthe, Assen

Vitree, Kampen

XL10 Training | Opleiding, Hengelo

BCO Onderwijsadvies, Venlo

Cedin educatieve dienstverlening,

Drachten

Driestar Educatief, Gouda

IJsselgroep, Educatieve

Dienstverlening, Apeldoorn

Timpaan Onderwijs, Gorredijk

AAG Opleidingen bv,

‘s-Hertogenbosch

Alba-academie bv, Veldhoven

Blankestijn & Partners,

Wageningen

CBT Centrum Bedrijfs Trainingen

B.V., Arnhem

CPS Onderwijsontwikkeling en

advies, Amersfoort

Da Vinci College, Dordrecht

DenkProducties, Amsterdam

Focus Conferences, Amsterdam

Global Project Performance,

Bilthoven

Jeugdbescherming Akademie,

Amsterdam

Juvent, Middelburg

Kenter Jeugdhulp, Santpoort-

Noord

Stichting Het Kopland, Groningen

Koraal Groep, Sittard

Lean Six Sigma Groep,

‘s-Gravenhage

Media Academie, Hilversum

Mediation Trainingsinstituut MTi,

Amersfoort

Moonen & Partners BV, Amsterdam

NCD, Driebergen-Rijsenburg

PostMDopleidingen, Rotterdam

Rijscholen Sanderus NV, Mechelen

RINO Groep, Utrecht

Security Academy, Woerden

TIJDwinst.com B.V., Buchten

Trainers Academie, Deventer

Précon Food Management, Bunnik

Durven & Doen, De Meern

H&S Adviesgroep B.V., Alkmaar

Deze HR-dienstverleners kregen hun Cedeo-erkenning van de strengste jury...

hun klanten

Documents

het platform voor de HR-professional - NR 1/2 ...webinar volgt. Het is dus een uit-gebreide training waarin je een ontwikkeling doormaakt. ’ 14,5 Eind 2015 hadden Nederlandse werk-nemers