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nuno-tasso-de-figueiredo
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Curso: Gestão de Marketing
Trabalho elaborado para a Unidade Curricular: Gestão das Pessoas
Data: Ano Lectivo 2009 / 2010
Docente: Mestre Pedro Ramos
“HIRING THE BEST”
TURMA G3NA – GRUPO 3
Sandra Sequeira nº 207025; Susana Alcântara nº 207041; Pedro Gonçalves nº 207039; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão
nº 207030
RESUMO: Este documento pretende, e utilizando o exemplo da GE,de uma forma resumida, aferir os objectivos que estão subjacentes à contratação ou ao recrutamento de recursos humanos assim como forma mais indicada de conduzir a entrevista também é abordada a gestão de carreira. Será também
efectuado o enquadramento das competências necessárias para lugares pré definidos.
IPAM LISBOA – 2009 / 2010
Grupo 3 - G3NA – Ipam 2009/2010
Sandra Sequeira nº 207025
926025875
Nuno Figueiredo nº 207056
934281820
Susana Alcântara nº 207041
965642253
Pedro Gonçalves nº 207039
918787533
Pedro Ratão nº 207030
962036714
Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030
2
Paulo Almeida nº 207031
934389461
Sandra Sequeira nº 207025; Pedro Gonçalves nº 207039; Susana Alcântara nº 207041; Paulo Almeida nº 207031; Nuno Figueiredo nº 207056; Pedro Ratão nº 207030
3
ÍNDICE:
1. ABSTRACT....................................................................................
.......................................5
2. METODOLOGIA...........................................................................
....................................5
Capítulo I – A Organização
3. A GE – General
Electric.........................................................................................
............5
3.1. A GE
Security...................................................................................
..............................6
3.2. A GE Security em
Portugal…………………………………………………...7
Capítulo II – O Processo de Recrutamento na GE
4. O PADRÃO DE
OURO..................................................................................................1
0
4.1. FACTORES
DETERMINANTES.................................................................................
10
4.2. MAPEAMENTO DO PROCESSO DE
RECRUTAMENTO.................................11
4.3. PERCURSO DAS FASES A
PERCORRER.................................................................12
4.4.. FACTORES CRÍTICOS DE
SUCESSO.......................................................................12
4.4.1.
COMPETÊNCIA.....................................................................................
..........................12
4.4.2.MODELO DE
COMPETÊNCIAS................................................................................1
2
4.4.3.MODELO DE COMPETÊNCIAS A
USAR...............................................................13
4.4.4. ENTREVISTA – BASEADA NO
COMPORTAMENTO......................................13
4.4.5.TRÂMITES LEGAIS PARA A
ENTREVISTA..........................................................14
5. AVALIAR E
SELECCIONAR......................................................................................
..15
6. A VERIFICAÇÃO DE DADOS É
RELEVANTE....................................................16
6.1. SE O CANDIDATO É UM ANTIGO
COLABORADOR......................................16
6.2. PROCESSO DA OFERTA DO
LUGAR.....................................................................17
6.2.1.. ANTES DE FAZER A
OFERTA..................................................................................17
6.2.2.FAÇA A
OFERTA.................................................................................................
............17
6.2.3.ASSIM QUE OFERTA É
ACEITE...............................................................................17
6.2.4
DICAS....................................................................................................
..............................18
Capítulo II – Gestão de Carreiras na GE
7. CARREIRAS NA
GE..........................................................................................................
.......19
Gestão das Pessoas5
Capítulo III – Perfil e Competências necessárias para
preencher funções na GE Security Portugal
8. FUNÇÕES VERSUS
COMPETÊNCIAS..............................................................................24
8.1.
FUNÇÕES..............................................................................................
...................................25
8.2. PERFIL E COMPETÊNCIAS DAS
FUNÇÕES..............................................................26
8.3. QUADRO RESUMO DO PERFIL DE
COMPETÊNCIAS..........................................34
8.4. Enquadramento do PERFIL E COMPETÊNCIAS DAS FUNÇÕES
na GE Security
Portugal.................................................................................................
.............................................34
8.5. Enquadramento dos PERFIS E COMPETÊNCIAS escolhidas
versus a carreira na GE Security
Portugal.................................................................................................
.............................35
9. BIBLIOGRAFIA &
NETGRAFIA.........................................................................................3
8
MAPA DE QUADROS:
QUADRO I – Divisões Globais e Sub-divisão de Receitas pelo Globo e
nº de
Colaboradores........................................................................................
.............................................6
QUADRO II – O Peso da GE Security dentro da
GE...............................................................7
Gestão das Pessoas6
QUADRO III – Carta Organizacional GE Security
Portugal.....................................................8
QUADRO IV – Recursos Humanos por Área GE Security
Portugal.......................................8
QUADRO V – Valores e Acção da
GE.........................................................................................9
QUADRO VI – Mapeamento do Processo de Recrutamento na
GE....................................11
QUADRO VII – Nº e Caracterização das Funções dos Colaboradores
da GE....................19
1. ABSTRACT
This paper aims, in short way, to see how a large multinational
like it is General Electric, addresses the issue of combining the
hiring process with the career management within the organization
and finally framing these issues to the question of competence
against defined roles.
Gestão das Pessoas7
2. METODOLOGIA
O método de pesquisa que foi adoptado englobou a consulta a
diversas páginas da internet e diversa documentação ligada ao tema
em análise, conseguiu-se obter uma visão clara acerca dos objectivos
que estão subjacentes à contratação, ou ao recrutamento de recursos
humanos e á gestão de carreiras na GE. Aferiu-se também qual a
melhor forma de conduzir a (s) entrevista (s).
Os dados primários e secundários foram recolhidos, e que
através dos quais se tentou ter uma visão abrangente do tema. O
trabalho desenvolveu-se após reflexão sobre os conteúdos da diversa
documentação obtida nas mais diversas pesquisas efectuadas.
Salientamos a importância de os investigadores estarem
familiarizados com a metodologia utilizada na GE (General Electric)
acerca destes temas, nomeadamente fazendo a mesma parte da
formação de Direcção Comercial da GE.
CAPÍTULO I – A ORGANIZAÇÃO
3. A GE – GENERAL ELECTRIC
A General Electric é uma empresa global de Infraestrutras,
Financeira e de Media. Foi fundada por Thomas Edison em 1878,
como Edison Electric Co. A única empresa cotada no índice industrial
Dow Jones tal como estava incluído no índice original de 1896. Um
logótipo reconhecido por todo o Mundo e praticamente inalterado
desde a sua fundação.
Gestão das Pessoas8
Quadro I - 13 Divisões globais a operar em mais de 100 países e
Sub-divisão das receitas pelo globo e nº de colaboradores
globais:
3.1. A GE SECURITY
A GE Security está integrada na Divisão “Infrastructure”
na Sub-Divisão “Tecnology”. Opera na Indústria da Segurança
Electrónica em B2B e a sua oferta diversificada passa por soluções
domésticas a indústriais ou segurança nacional, a tecnologia da GE
Se cobre todo o espectro dos sistemas de segurança e prevenção.
Presença global, em mais de 35 países
6.000 empregados em todo o mundo
1.7 MM$ de receitas (2008)
2A estratégia organizacional dos canais tem a seguinte
composição(B2B) :
Network Solutions (Escritórios Locais) - Venda apenas a
instaladores e integradores de segurança. Apoio a Clientes
Finais e profissionais da área (Projectistas).
1 Fonte: Elaboração própria a partir de dados de GE Security Marketing Portal, Janeiro 2008, facultados pelo Director Comercial em Portugal
(Nuno Tasso de Figueiredo)
2 Fonte: Elaboração própria a partir de dados de GE Security Marketing Portal, Janeiro 2008, facultados pelo Director Comercial em Portugal
(Nuno Tasso de Figueiredo)
Gestão das Pessoas9
Distribuição (controlado pelo HQ) - Venda a
distribuidores de equipamentos de segurança, nacionais e
internacionais.
Systems - Colabora com parceiros de negócio e
integradores de sistemas, de modo a providenciar soluções
completas e adaptadas a cada situação, para grandes clientes e
infra-estruturas públicas.
Nota: Em todos os canais estruturas de pré-sales e pós-sales.
Quadro II - 3O Peso da GE Security dentro da GE:
Dados GE
GE
Security GE %GE Security
% Dif.
Presença
Países 183 35
83,9
%
16,1
%
-
67,9%
Colaboradore
s
300.0
00
6.0
00
98,0
% 2,0%
-
96,1%
Receitas em
MM $ 183 1,7
99,1
% 0,9%
-
98,2%
Por estes dados poderemos aferir que a unidade de negócio GE
Security tem um peso reduzido no negócio global da GE (cerca
de 1% das receitas).
3 Elaboração própria a partir de dados de GE Security Marketing Portal, Janeiro 2008, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno
Tasso de Figueiredo)
Gestão das Pessoas10
3.2. GE SECURITY EM PORTUGAL
A Ge Security em Portugal como organização, é baseada em
objectivos pessoais que vão ao encontro dos objectivos gerais
da empresa. A gestão de recursos humanos assume um papel
central na racionalização de custos e definição das tarefas
assim como das responsabilidades. Salienta-se que nesta
organização, o Gestor (Country Manager) faz parte da força de
vendas que é denominada como SFE (Sales Force Effectiveness).
Quadro III - 4 Carta Organizacional GE Security Portugal
Quadro IV - 5 GE Security Portugal Recursos Humanos por área
4 Elaboração própria a partir de dados de GE Security Marketing Portal, Janeiro 2008, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno
Tasso de Figueiredo)
5 Elaboração própria a partir de dados de GE Security Marketing Portal, Janeiro 2008, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno
Tasso de Figueiredo)
Gestão das Pessoas11
O Departamento Comercial da GE Security em Portugal concentra
o maior volume de colaboradores, até porque a vocação da
estrutura é “VENDAS”.
Na nossa opinião a questão que se coloca ao gestor é tentar
compatibilizar e ao mesmo tempo optimizar a interacção entre
objectivos organizacionais e pessoais, nós consideramos que a GE
privilegia as relações interpessoais e a relação de cada
individuo com o seu cargo e as tarefas que o compõem. Desta
maneira satisfazendo os seus objectivos pessoais o colaborador
contribui eficiente e eficazmente para os objectivos definidos pela
empresa.
Por outro lado a estrutura em Portugal beneficia do facto da GE
ter estado sempre no “Top Ten” das marcas mais reconhecidas pelo
público em paralelo com os Jogos Olímpicos, os Rolling Stones, a
Sony, etc., ou seja, sempre com marcas distintas que já atingiram um
patamar diferente no mercado. A Estrutura em Portugal também
beneficia da dimensão e da gestão global e por ser das
empresas mais reconhecidas no Mundo.
A GE assim como a delegação em Portugal, é uma empresa
construída sobre princípios, movidos pela sua cultura e baseados na
Gestão das Pessoas12
integridade onde a aposta na liderança é notória. O que acima
está referido é notório nos valores e acções enraízados na empresa
assim como em todos os seus colaboradores e que podem ser
verificados de uma forma resumida nos quadros abaixo:
Quadro V - 6 GE Valores e Acções
Em toda a Ge, assim como em Portugal, existe grande motivação e liderança, e
cultiva-se a imaginação de todos ao serviço dos objectivos da empresa.
CAPÍTULO II – O PROCESSO DE RECRUTAMENTO
NA GE
4. O PADRÃO DE OURO
6 Elaboração própria a partir de dados de GE Security Marketing Portal, Janeiro 2008, facultados pelo Director Comercial em Portugal (Nuno
Tasso de Figueiredo)
Gestão das Pessoas13
O primeiro passo para a modernização da organização é o de
contratar os melhores! Pois o impacto de más decisões é tremendo, e
existem inúmeras histórias de “horror”.
Deste modo é determinante adoptar uma política de selecção
de recursos humanos que vá de encontro ás necessidades da
organização.
4.1. FACTORES DETERMINANTES
Alguns dos pontos fundamentais do recrutamento passam por:
Saber desenvolver um questionário com perguntas
baseadas nos comportamentos e que estão ligadas à
actividade, e ou, ás competências pretendidas com vista
à entrevista dos candidatos.
Saber conduzir de uma forma efectiva, uma entrevista
baseada nos comportamentos.
Saber descrever vários obstáculos jurídicos relacionados
com a selecção e contratação.
Saber que tipo de características envolvem a posição
para a qual necessitamos de efectuar o recrutamento.
Ter conhecimento dos factores chave de sucesso.
Consciência do papel que desempenha o recrutador.
Conhecer algumas “dicas” ou pistas para efectuar a
entrevista de forma célere e eficiente.
4.2. MAPEAMENTO DO PROCESSO DE
RECRUTAMENTO NA GE
Gestão das Pessoas14
QUADRO VI- Mapeamento do processo de recrutamento na GE
4.3. PERCURSO DAS FASES A PERCORRER
Gestão das Pessoas15
Desenvolver as características da
função
Desenvolver a estratégia / plano
do pessoal
Fonte & Análise de
candidatos
Preparar & Planear entrevistas
Entrevi
sta
Avaliar &
Seleccionar
Apresentar
proposta
Trazer para
bordoFechar o
negócio
Identificar as necessidades
DESENVOLVIMENTO DAS CARACTERÍSTICAS DA FUNÇÃO
Se desconhecermos o que se procura, o mais provável é não
encontrar o que se pretende!
Uma boa descrição das funções para as quais é necessário
recrutar, vai permitir uma maior compreensão das funções e do
candidato tipo mais indicado. Também faculta dados fundamentais
para a entrevista, selecção e os critérios necessários.
Factores chave:
Finalidade das funções ou posição; Responsabilidades das
funções; Medições e outras expectativas.
Qualificações dos Candidatos: Competências e
conhecimento; Habilidades e experiência; Valores e outros.
4.4. FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Factores críticos de sucesso são compostos de competências
que são definidas e que demonstraram através de
comportamentos observáveis e que os executantes superiores
fazem com frequência, em diversas situações, e com melhores
resultados mais do que a média dos executantes.
4.4.1. COMPETÊNCIA
Qualquer conhecimento, perfil, acção e/ou pensamento padrão,
que possa ser reconhecido de uma forma fiável pode servir de factor
diferenciador entre desempenho médio e superior num determinado
posto de trabalho.
4.4.2. MODELO DE COMPETÊNCIAS
Gestão das Pessoas16
Ajudará a identificar e descrever competências de modelos de
alto desempenho; Perfis e valores de liderança pertinentes para as
características das funções; Fornece o enquadramento para a
modernização organizacional.
4.4.3. O MODELO DE COMPETÊNCIAS A USAR
Desenvolver a entrevista, questões (avaliação dos pontos fortes
em cada perfil) valor; Método de avaliação dos candidatos para cada
perfil/valor; Formação e desenvolvimento; Gestão da performance.
4.4.4. ENTREVISTA – BASEADA NO
COMPORTAMENTO
QUADRO VII - Entrevista
Gestão das Pessoas17
O que é?Baseando a entrevista em questões de avaliação sobre o trabalho e comportamento relevante do passado dos candidatos.
Tomada de decisão contratual
(Comportamento do passado, em
particular se é recente, relevante e
sustentável, sendo esta a melhor forma
de prever comportamentos futuros)
Porque
Perguntas abertas sobre o Perguntas abertas sobre o comportamentocomportamento
Experiências Gerais
Experiências
Específicas
…… Provas
Situaçã
o
Clarificar
Obter mais
4.4.5. TRÂMITES LEGAIS PARA A
ENTREVISTA
Gestão das Pessoas18
Estrutura da Estrutura da EntrevistaEntrevista
Abertura
da
entrevista
Recolha
de
informaçã
o
Dar
informação
10%
Fechar a entrevista
5%
Conversa de
ocasião
Manter o
candidato
confortável
Apresentar-se
Estruturar a
entrevista
Utilizar
questões
abertas sobre
o
comportament
o
Testar
Avaliar
Informar
sobre a
posição
Vender a
oportunidade
Descrever os
próximos
passos e
“Timing”
Agradecer ao
candidato
A entrevista só deverá recolher informação que esteja relacionada
com a posição/função.
Idade
Raça
Sexo
Estado
Civil
Religião
Invalidez
Posição sobre direitos
civis ou Política
Cadastro criminal
Gravidez ou
planeamento familiar
Situação dos cuidados
infantis
Situação do crédito
Durante quanto
tempo planeia
trabalhar
5. AVALIAR E SELECCIONAR
1º Passo - Rever e corrigir notas
Imediatamente depois da entrevista.
Informação e contexto adicional de que se lembre.
2º Passo – Complete a avaliação
Logo que possível depois da entrevista
Avaliação comparada com os pontos-chave da função/posição
Sintetize os pontos fortes e os pontos fracos (faça a recomendação
de contratar ou não).
3º Passo – Participe no “de-briefing”
No final da entrevista
Discussão aberta acerca das qualificações do candidato
Ser objectivo e suportar a classificação e as conclusões
Tentar obter consenso em cada especificação/qualificação
Gestão das Pessoas19
Se não está relacionado com a posição/função ou na dúvida não pergunte!
Não dê a razão errada para a rejeição.
Não especule acerca da duração da posição/função.
Coloque questões que somente lhe permitam
avaliar se o candidato é ou não qualificado para a
posição/função.Consulte o Departamento de Recursos Humanos ou o
Aconselhamento Jurídico.
6. A VERIFICAÇÃO DOS DADOS É RELEVANTE?
Providencia informação adicional para decidir acerca de;
Más interpretações podem e acontecem com frequência;
Verifica-se a sinceridade do candidato;
Palavras esporádicas e ocasionais podem não ter sido bem
interpretadas e terem sido proferidas por outras razões;
Confiar na intuíção é, na melhor das hipóteses, acertar ou
falhar.
Candidatos externos devem completar e assinar os formulários
necessários;
Avisar o candidato de que sera efectuada uma revisa, e que é
uma prática da Companhia – Candidato deverá assinar que
tomou conhecimento.
Explicar que a informação é e manter-se-á confidencial
6.1. SE O CANDIDATO É UM ANTIGO
COLABORADOR
Contactar apenas referências mencionadas pelo candidato;
Minimizar impacto de uma única referência na decisão de
contratação;
Explicar que tudo é e manter-se-á confidencial;
Explicar que temos uma boa imagem do passado mas que
gostariamos de obter a sua perspectiva;
Arranjar uma lista de pontos fortes e necessidades de
desenvolvimento;
Gestão das Pessoas20
Teste as suas hipóteses acerca de tópicos relacionados com a
descrição das funções/cargo;
Perguntar acerca das circustâncias da saída e se voltam a
contratá-lo?
6.2. PROCESSO DA OFERTA DO LUGAR
6.2.1. ANTES DE FAZER A OFERTA
Estar Preparado:
Saiba o salário actual do candidato (incluíndo comissões);
Saber as expectativas do candidato (perguntando pessoalmente
de forma presencial ou por telefone) pois ajuda a moldar as
expectativas.
Obtenha as aprovações necessárias dos Recursos Humanos e saiba se tem autoridade para negociar.
Esteja familiarizado e siga o processo do seu negócio6.2.2. FAÇA A OFERTA
Prolongue a oferta verbalmente:
Título, localização e salário inícial;
Relações institucionais, a quem reporta;
Benefícios;
Pacote de transferência (verificar com Recursos Humanos
primeiro);
Explicar se oferta necessita de determinadas permissões;
Gestão das Pessoas21
Expresse contentamento ao candidato apresentando o pessoal
da empresa;
Dar um prazo limite para aceitar a oferta;
Entregar a oferta escrita como confirmação.
6.2.3. ASSIM QUE OFERTA É ACEITE
Estabelecer data de início;
Garantir uma transição suave e seguir as regras da sua
empresa.
6.2.4. DICAS
Não desqualificar outros candidatos, 2ª ou 3ª escolha, até o
contrato com a 1ª escolha estar assinado;
A Assinatura do contrato deve ocorrer o mais rápido possível
após determinar qual o candidato;
Se verbalmente desqualificar um candidato, não tente ter uma
conversa constructiva acerca da razão de o candidato não ter
sido escolhido;
Mantenha-se fiel em encontrar um candidato cujo “background”
seja a melhor opção para a posição;
Não mantenha discussões acerca de determinadas
qualificações, a não ser que o candidato seja fraco nessa área e
estando relacionada com a função;
Não fazer a qualificação (possibilidade de promoção) a base da
não selecção.
Gestão das Pessoas22
CAPÍTULO III – GESTÃO DE CARREIRAS NA GE
QUADRO VII - 7Nº e Caracterização das Funções dos Colaboradores
na GE
7. CARREIRAS NA GE
7 Fonte: Elaboração própria a partir de documentação facultada pela GE Security na pessoa
do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
Gestão das Pessoas23
Número Total de Colaboradores na
Companhia ~320,000
GE Desenvolvimento da Carreira e Liderança baseado
em:
Mudar o Mundo e a Companhia
Desenvolver a Liderança
Desenvolver a Carreira
Aprender com os Outros
a) Mudar o Mundo e a Companhia - O Mundo está a
mudar
Reequilíbrio da economia global volta para a China e
Índia:
China 12 Mil Milhões de estudantes nas Faculdades
( duas vezes mais Engenheiros do que nos E.U.A.).
India tem taxas de crescimento superiores a 2, 3 ou 4
Países em conjunto.
Europa população em declínio:
População baixará de 748 para 525 Mil Milhões nos
próximos 20 anos.
Imigrantes necessários para ter o trabalho feito.
Emergência do Médio Oriente e África
60% da população <25 anos.
A criação de riqueza em recursos naturais.
Reforço da América Latina:
População +40% até 2050.
Estabilização Região.
A GE está a mudar
Gestão das Pessoas24
2007 mais de 50% das receitas já não têm origem nos
E.U.A.
Mercados emergentes em aceleração, China já é a
segunda casa
Realinhamento do Portfólio “maiores margens”
Domínio perícia ... encontrar o melhor na sua área /
indústria
Maior responsabilidade social ... “ecomigination”
“O que você, como Líder, está a fazer para chegar à
frente da curva”
b) 8Desenvolver a Liderança:
8 Fonte: Elaboração própria a partir de documentação facultada pela GE Security na pessoa
do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
Gestão das Pessoas25
Gestão das Pessoas26
c) 9Desenvolver a Carreira:
Ou seja, a carreira depende do próprio e do empenho que
coloca no dia a dia e baseado num prícipio simples:
P – Performance, entrega acima e muito mais
I – Imagem, gere a tua marca pessoal
E- Exposição, trabalha nas coisas importantes
Sem alto desempenho e imagem correcta, nenhuma exposição
o vai tirar de onde está ou mantê-lo em uma posição superior.
d) Aprender com os outros:
Oportunidade de exposição precoce ... visibilidade mais cedo,
patrocinadores e grandes oportunidades.
Trabalho difícil ... o mais difícil, mais desenvolvimento e visível.
Global ... aprender sobre diferentes culturas ... maior a
oportunidade de visibilidade
9 Fonte: Citação de DRUCKER, Peter na documentação facultada pela GE Security na
pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
Gestão das Pessoas27
Profundidade ... função, produto, indústria ... constrói
credibilidade e confiança
Amplitude de crescimento, fix-it, start-up, operações
comerciais, ciclos
Falha ... trabalhado através de uma falha percebida e
recuperar
e) 10O que os bons líderes fazem:
Liderar colocando os outros primeiro. Procurar o melhor das
pessoas;
Simplificar Constantemente;
Compreender "largura + profundidade + Contexto"
Alinhamento das recompensas e da gestão do tempo
Aprender constantemente ... Saber como ensinar
Fiel a si próprio ... self-Aware; copiar ideias,
Saír do caminho ... permitir outros intervir
Disciplinado e detalhado... intervir pessoalmente
Oiça ... e deixe sempre algumas coisas por dizer
Saber "Justiça versus Igualdade"
Ter, e exigir Integridade
f) Lições para a construção da carreira:
Pensar a longo prazo ... maratona contra um sprint
Executar sua própria corrida ... não se preocupe com os outros
Reputação é crítico ... protegê-la. Integridade pessoal
Paixão pelo seu trabalho é importante ... necessário para a alta
realização
Quanto mais alto vais mais ênfase é dada à questão da
liderança... deve ser um bom comunicador e estimulante. Deve
colocar outros em primeiro lugar
10 Fonte: Elaboração própria a partir de documentação facultada pela GE Security na
pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
Gestão das Pessoas28
Ambição e correr riscos que são importantes ... muitas pessoas
aventuram-se fora da sua zona de conforto
Aprenda a superar decepções rápidamente ... Faça parte do
jogo
Deve manter o equilíbrio e não levar-se muito a sério ... não
deixe que o trabalho o defina.
CAPÍTULO III – PERFIL E COMPETÊNCIAS
NECESSÁRIAS PARA PREENCHER FUNÇÕES NA GE
SECURITY PORTUGAL
8. FUNÇÕES VERSUS COMPETÊNCIAS
No âmbito do trabalho desenvolvido e da organização
escolhida, onde foram observados os processos de recrutamento e
gestão de carreira, passamos ao aspecto prático deste trabalho. O
objectivo será traçar um perfil de competências fundamentais, e que
se enquadrem na organização descrita, com vista ao recrutamento
para quatro funções distintas.
O Perfil da função assentará nos seguintes factores:
Missão;
Actividades específicas;
Qualificações exigidas / Certificações;
Experiência Profissional relevante;
Condições ambientais / Físicas;
Clientes e fornecedores internos (e/ou externos);
Indicadores relevantes de medida;
Tempos / Durações e outros factores relevantes para a
função.
O perfil das competências, sub-divididas em níveis (4), assentará nos
seguintes factores:
Gestão das Pessoas29
Competências transversais
Competências específicas
Competências técnicas
Competências relacionais / Comportamentais
Depois será elaborada uma grelha resumo para analizar e
correlacionar todas as funções com o perfil das competências.
8.1. FUNÇÕES
Dado, como se viu (Cap. I; ponto 3.2.; pág. 8) a GE Security
Portugal está vocacionada para as vendas, por outro lado também
se observou que o negócio é muito específico e assente em
características tecnológicas. Sendo assim, os critérios terão em
conta os seguintes factores:
Quase 56% dos seus Recursos Humanos estão
direcionados para a função “VENDAS”;
O seu negócio assenta em equipamentos electrónicos de
segurança comercializados em B2B;
Existem dois canais de distribuíção controlados por
Portugal, e com caracteríiticas próprias ou com a sua
especificidade (Cap. I; ponto 3.1.; pág. 6);
44% dos Recursos Humanos estão vocacionados para o
apoio pós-venda ou seja, Serviços técnicos & Apoio
Administrativo.
Sendo assim as funções escolhidas são:
Sales Manager (Chefia / Coordenador);
Key Account Manager (Vendedor Sénior);
Gestão das Pessoas30
Sales Representative (Vendedor Junior);
Technical Support Engineer (Técnico qualificado).
8.2. PERFIL E COMPETÊNCIAS DAS FUNÇÕES
11...”conjunto de conhecimentos e capacidades que deve ser
detido por qualquer indivíduo para entrar e/ou manter-se no
mercado de trabalho, ou seja, para o exercício qualificado de
qualquer profissão, para enfrentar com sucesso uma
situação profissional, para gerir a carreira em contextos
turbulentos, flexíveis e evolutivos, ou para o auto-
emprego”...
Perfil da função Sales Manager:
Missão e Actividades Específicas;
Organizar, motivar e liderar a equipe de vendas. Responsável
pelo desempenho combinado da equipe para garantir que todos
cheguem os seus objectivos. Responsável por áreas geográficas
(gerentes de vendas da área) e tipos de clientes. Envolvido com a
identificação de novas oportunidades de negócio e o
desenvolvimento de estratégias de marketing. Responsável pelo
desempenho da equipe: Recrutamento e formação do pessoal de
vendas, supervisor, motivação e acompanhamento; orçamentos
Ambiente / metas (plano de operação); Garantir a ligação com outros
Managers do mesmo nível; Reporting a Managers seniores; Garantir
a ligação com os clientes (que pode incluir a venda real); detalhado
conhecimento dos produtos da empresa ou dos serviços; formações
comerciais aos clientes; Garantir a visibilidade da empresa no
mercado; saber o que os concorrentes estão a fazer.
11 SULEMAN, F (1999) – “Empregabilidade e Competências-chave: do Conceito de
Competências às Competências-chave”, in LOPES, H (coord), Estratégias Empresariais e
Competências- Chave. Lisboa, Observatório do Emprego e Formação Profissional
Gestão das Pessoas31
Qualificações Exigidas / Certificações;
Licenciatura em Gestão de Marketing; Comportamento do
Consumo ou Gestão de Serviço de Clientes (ou equivalente)
Experiência Profissional Relevante;
Experiência profissonal que garanta o conhecimento da cadeia
de valor das actividades e processos envolvidos na actividade
comercial e empresarial.
Condições Ambientais / Físicas;
Adaptação do posto de trabalho, instrumentos, máquinas,
horários e meio ambiente às exigências da função, facilitando o
desenvolvimento e o rendimento das actividades de trabalho.
Clientes e Fornecedores Internos e externos;
Conhecimentos na área de comportamento organizacional e
recursos humanos para, tendo em vista os interesses da organização,
saber relacionar-se com Managers da mesma linha e Managers
Seniores, assim como se envolver no processo de contratar os
melhores para as funções ligadas à actividade. Também de alguma
relevância alguns conhecimentos na àrea do Marketing tendo em
atenção as linhas de cooperação e de concorrência (clientes internos
e externos)
Indicadores relevantes de medida;
Performance face aos objectivos, e tratando-se de uma função
que tem por base o processo de vendas os indicadores relevantes de
medida prendem-se com o volume e a rentabilidade das mesmas.
Tempos / Durações e outros factores relevantes para a função.
Gestão das Pessoas32
Actividade a ser desenvolvida num periodo mínimo de 3 anos
tendo acesso a formações, e carreira dentro da organização
(Nacional e ou Internacional).
Perfil das competências de Sales Manager:
Competências profissionais (específicas): O conjunto de
características e conhecimentos relacionados com o posto de
trabalho em concreto. Neste caso o conhecimento profundo do
Portfólio de Produtos, Clientes e Mercado; capacidade de Gestão
para Planear, Organizar, Liderar e Controlar. Domínio de outra
língua; Conhecer e aplicar a tecnologia informática como utilizador
(navegação, processamento de textos...); Conhecer o contexto legal e
econômico onde se desempenha a tarefa produtiva (direitos,
obrigações,...).
Competências transversais: Características e conhecimentos não
relacionados especificamente com a atividade profissional. Têm mais
que ver com a forma em que se realiza o trabalho como a capacidade
de trabalhar em equipe, de resolver conflitos e de negociar.
Competências técnicas: Licenciatura em Gestão de Marketing;
Comportamento do Consumo ou Gestão de Serviço de Clientes (ou
equivalente)
Competências relacionais / Comportamentais: Conhecimentos
nas áreas de gestão da comunicação, comportamento organizacional
e recursos humanos.
NÍVEL 1 LIDERANÇA
NÍVEL 2 INFORMÁTICA
NÍVEL 3 GESTÃO
Gestão das Pessoas33
NÍVEL 4 INGLÊS
Perfil da função Key Account Manager:
Missão e Actividades específicas;
Desenvolvimento a longo prazo do negócio. Assegurar que as
necessidades dos clientes são satisfeitas e antecipar as necessidades
futuras. Desenvolver planos individuais de Conta que assegure
renovações e optimizar o potencial de crescimento de novos negócios
rentáveis. Comunicação e promoção da proposta da Companhia nas
contas acordadas e líder na gestão das relações com contas
atribuídas. Capacidade de estabelecer e manter relações comerciais
externas para identificar e gerir os principais influenciadores no seio
das organizações conta. Desenvolver e fomentar relações comerciais,
construção e implementação de planos de conta e identificar novos
negócios e oportunidades da conta.
Qualificações Exigidas / Certificações;
12º Ano ou equivalente; Curso técnico-profissional de Gestão
Vendas ou Key Account Management.
Experiência Profissional Relevante;
Experiência profissonal que garanta o conhecimento do
mercado da Segurança Electrónica e da gestão e fortalecimento de
uma carteira de clientes
Condições Ambientais / Físicas;
Adaptação a horários e meio ambiente (viagens) às exigências
da função, facilitando o desenvolvimento e o rendimento das
actividades de trabalho.
Gestão das Pessoas34
Clientes e Fornecedores Internos e externos;
Saber trabalhar em equipa, orientado e focado nos objectivos,
imaginação para ultrapassar obstáculos
Indicadores relevantes de medida;
Performance face aos objectivos, e tratando-se de uma função
que tem por base o processo de vendas os indicadores relevantes de
medida prendem-se com o volume e a rentabilidade das mesmas.
Tempos / Durações e outros factores relevantes para a função.
Actividade a ser desenvolvida num periodo mínimo de 3 anos
tendo acesso a formações, e carreira dentro da organização
(Nacional e ou Internacional).
Perfil das competências de Sales Manager:
Competências profissionais (específicas): O conjunto de
características e conhecimentos relacionados com o posto de
trabalho em concreto. Neste caso o conhecimento profundo do
Portfólio de Produtos, Clientes e Mercado. Conhecer e aplicar a
tecnologia informática como utilizador (navegação, processamento
de textos...); Conhecer o contexto legal e econômico onde se
desempenha a tarefa produtiva (direitos, obrigações,...).
Competências transversais: Características e conhecimentos não
relacionados especificamente com a atividade profissional. Têm mais
que ver com a forma em que se realiza o trabalho como a capacidade
de trabalhar em equipe, de resolver conflitos e de negociar.
Competências técnicas: 12º Ano ou equivalente; Curso técnico-
profissional de Gestão Vendas ou Key Account Management.
Gestão das Pessoas35
Competências relacionais / Comportamentais: Conhecimentos
nas áreas de comunicação e comportamento organizacional.
NÍVEL 1 INGLÊS
NÍVEL 2 ELECTRÓNICA
NÍVEL 3 CRM
NÍVEL 4 CANAIS DE DISTRIBUÍÇÃO
Perfil da função Sales Representative:
Missão e Actividades específicas;
Manter o contacto com os clientes existentes; marcação de
reuniões para atender os clientes novos e existentes; acorda vendas,
preços, contratos e pagamentos; objectivos de vendas por reunião;
promoção de novos produtos e negócios; aconselhar os clientes sobre
prazos de entrega e serviço pós-venda; apontamento de encomendas
e detalhes de envio para o escritório de vendas; entendimento das
necessidades dos clientes; relatórios de tendências de vendas.
Qualificações Exigidas / Certificações;
12º Ano ou equivalente.
Experiência Profissional Relevante;
Não requer experiência profissonal muitoi profunda ou
conhecimento do mercado da Segurança Electrónica dado que é uma
função com vista á aprendizagem e evolução. No entanto requer
alguns conhecimentos acerca de como se precessam as actividades
comerciais.
Condições Ambientais / Físicas;
Gestão das Pessoas36
Adaptação a horários e meio ambiente (viagens) às exigências
da função, facilitando o desenvolvimento e o rendimento das
actividades de trabalho.
Clientes e Fornecedores Internos e externos;
Saber trabalhar em equipa, orientado e focado nos objectivos,
imaginação para ultrapassar obstáculos.
Indicadores relevantes de medida;
Performance face aos objectivos, e tratando-se de uma função
que tem por base o processo de vendas os indicadores relevantes de
medida prendem-se com o volume e a rentabilidade das mesmas.
Tempos / Durações e outros factores relevantes para a função.
Actividade a ser desenvolvida num periodo mínimo de 3 anos
tendo acesso a formações, e carreira dentro da organização
(Nacional e ou Internacional).
Perfil das competências de Sales Representative:
Competências profissionais (específicas): O conjunto de
características e conhecimentos relacionados com o posto de
trabalho em concreto. Neste caso o conhecimento do Portfólio de
Produtos e Cliente. Conhecer e aplicar a tecnologia informática como
utilizador (navegação, processamento de textos...);
Competências transversais: Características e conhecimentos não
relacionados especificamente com a atividade profissional. Têm mais
que ver com a forma em que se realiza o trabalho como a capacidade
de trabalhar em equipe e de negociar.
Competências técnicas: 12º Ano ou equivalente.
Gestão das Pessoas37
Competências relacionais / Comportamentais: Conhecimentos
nas áreas de comunicação e comportamento organizacional.
NÍVEL 1 INGLÊS
NÍVEL 2 COMUNICAÇÃO
NÍVEL 3 CRM
NÍVEL 4 TÉCNICAS DE VENDA
Perfil da função Technical Support Engineer:
Missão e Actividades específicas;
A principal responsabilidade do serviço ao cliente é fornecer
suporte técnico directo às soluções / oferta. Neste papel exigirá o
indivíduo avaliar o fluxo de trabalho, avaliar qualidade dos produtos
entregues, coordenar a logística de peças de reposição quando
necessário, fornecer documentação de acompanhamento. Também
interagir com os representantes de vendas, engenharia, integradores
de sistemas e outros elementos de serviço para tratar de questões
para ajudar a unidade de negócio para o sucesso.
Qualificações exigidas / Certificações;
Curso Técnico-profissional de Electrónica e de preferência
também em Redes.
Experiência Profissional relevante;
Experiência profissonal que garanta o conhecimento das
especificidades do mercado da Segurança Electrónica.
Gestão das Pessoas38
Condições Ambientais / Físicas;
Adaptação a horários e meio ambiente (viagens) às exigências
da função, facilitando o desenvolvimento e o rendimento das
actividades de trabalho.
Clientes e Fornecedores Internos e externos;
Saber trabalhar em equipa, orientado e focado nos objectivos
da empresa, imaginação para ultrapassar obstáculos
Indicadores relevantes de medida;
Performance face aos objectivos, e tratando-se de uma função
que tem por base o apoio às vendas (pós-venda) os indicadores
relevantes de medida prendem-se com o volume de atendimentos e
soluções providenciadas e dados provenientes de inquéritos de
satisfação..
Tempos / Durações e outros factores relevantes para a função.
Actividade a ser desenvolvida num periodo mínimo de 3 anos
tendo acesso a formações, e carreira dentro da organização
(Nacional e ou Internacional).
Perfil das competências de Technical Support Engineer:
Competências profissionais (específicas): O conjunto de
características e conhecimentos relacionados com o posto de
trabalho em concreto. Neste caso o conhecimento do Portfólio de
Produtos. Conhecer e aplicar a tecnologia informática como
utilizador (navegação, processamento de textos...);
Gestão das Pessoas39
Competências transversais: Características e conhecimentos não
relacionados especificamente com a atividade profissional. Têm mais
que ver com a forma em que se realiza o trabalho como a capacidade
de trabalhar em equipe.
Competências técnicas: Curso Técnico-profissional de Electrónica
e de preferência também em Redes.
Competências relacionais / Comportamentais: Conhecimentos
nas áreas de comunicação e comportamento organizacional dado que
o serviço pós-venda lida directamente com os clientes internos e
externos contribuíndo decisivamente para a satisfação ou
insatisfação.
NÍVEL 1 ELECTRÓNICA
NÍVEL 2 GESTÃO DE CONFLICTOS
NÍVEL 3 INGLÊS
NÍVEL 4 SERVIÇO DE CLIENTES
8.3. QUADRO RESUMO DO PERFIL DE
COMPETÊNCIAS
Gestão das Pessoas40
8.4. ENQUADRAMENTO DO PERFIL E
COMPETÊNCIAS DAS FUNÇÕES NA GE SECURITY
PORTUGAL
As competências e o perfil têm muito a ver com as
características das actividades que os colaboradores vão
desenvolver ao longo da sua actividade profissional. Neste caso,
as competências escolhidas têm a ver com o tipo de actividades
“venda e pós-venda” e o perfil tem que se enquadrar naquilo que é a
cultura e os valores da empresa.
Na GE, tanto a nível global como num universo mais reduzido
(como o Sales Office da GE Security em Portugal) os príncipios e as
preocupações são as mesmas.
Gestão das Pessoas41
Existe a consciência que sem a existência de equipas os
resultados ficam aquém daquilo que se estipula nos planos
operacionais.
A construção e gestão das equipas está muito centrada
naquilo que são as responsabilidades e exemplos dos Líderes.
O líder faz parte e fomenta a cultura da empresa, tem
responsabilidades acrescidas na agregação das pessoas em torno
de objectivos comuns utilizando ferramentas que estimulem o
desempenho pessoal enquadrado nos objectivos colectivos.
A noção de alguns conceitos básicos acerca da envolvência
cultural e sociológica é importante mas nada terá valor se não existir
uma verdadeira cultura de “sucesso” enraízada na empresa e onde
as regras estejam bem definidas e ao serviço do bem comum.
Ao mesmo tempo poderemos constatar que as empresas são
feitas de pessoas que são receptivas e interagem face ás mais
diversas influências, internas e externas. Sabemos também que as
pessoas com elevados níveis de afectividade positiva são descritas
como entusiastas, activas, fortes e animadoras. Tendem a possuir um
sentido de bem-estar; vêem-se a si próprias como agradáveis e
comprometidas em termos de relações pessoais e êxito. Que a
afectividade positiva influencia a satisfação e também a
produtividade. Concluímos ainda que cabe às empresas definir a
cultura e comportamento organizacional que estimule estes factores
e com isso melhorar o desempenho, a produtividade e os seus
resultados, contudo são relevantes e indispensáveis aos lideres
algumas referências como por exemplo: -sentido de proporção;
criatividade; objectividade; inciativa e versatibilidade.
A aposta e o cultivo na comunicação, interpessoal e outras,
nas empresas é de fundamental importância para que os
Gestão das Pessoas42
colaboradores de uma determinada empresa possam criar uma
“consciência colectiva” que leva a poder sanar alguns dos problemas
do dia a dia de uma forma mais estável. Desta forma, a imagem da
própria empresa projectada para o exterior passa a ser uniforme.
8.5. ENQUADRAMENTO DOS PERFIS E
COMPETÊNCIAS ESCOLHIDAS VERSUS A CARREIRA
NA GE SECURITY PORTUGAL
A Ge Security em Portugal como organização, é baseada em
objectivos pessoais que vão ao encontro dos objectivos gerais
da empresa. A gestão de recursos humanos assume um papel
central na racionalização de custos e definição das tarefas,
competências assim como das responsabilidades.
Na nossa opinião a questão que se coloca ao gestor é tentar
compatibilizar e ao mesmo tempo optimizar a interacção entre
objectivos organizacionais e pessoais, nós consideramos que a
GE privilegia as relações interpessoais e a relação de cada
indivíduo com o seu cargo e as tarefas que o compõem. Desta
maneira satisfazendo os seus objectivos pessoais o colaborador
contribui eficiente e eficazmente para os objectivos definidos pela
empresa.
A GE Security ao exemplo da GE no seu todo, é uma empresa
construída sobre princípios, movidos pela sua cultura e
baseados na integridade.
As expectativas que os colaboradores têm em relação ao estilo de liderança,
resumem-se ao que se considera uma obrigação por parte de qualquer liderança;
melhoria da qualidade de vida. Naturalmente, que esta é de uma forma generalizada
dentro (melhores condições de trabalho) e fora (melhores salários e benefícios sociais)
Gestão das Pessoas43
da empresa. De uma forma particular, pois prende-se muito com as características de ser
uma empresa multinacional, sentirem que somos respeitados pelo Top Management.
Em termos de criação de uma equipa existem processos
muito claros e transversais a toda a organização:
a) Formação obrigatória de acordo com a cultura da
empresa (Violência no trabalho; Comunicação interna e
externa; Lavagem de Dinheiro, etc.)
b) Formação específica de acordo com as necessidades e
gestão da carreira indívidual.
c) Avaliação anual onde cada um transcreve as formações
que teve; qualificações; objectivos conseguidos; as suas
melhores caractrerísticas (Strengths); Necessidades de
desenvolvimento e Intereses de carreira. Depois há uma
discussão “one to one” com o responsável directo da qual
resulta o documento final “Manager Assessement” onde
ficarão registadas, entre outras, as contribuições,
desempenho e recomendações para a carreira..
d) Mecanismos de comunicação “transversais” através
de “provedores” e abertos, também faz parte da
responsabilidade e da competência dos líderes darem o
exemplo e criar um clima saudável, de acordo com os
valores e as acções que constam nas publicações que são
distribuídas a todos os colaboradores.
e) No caso da GE, e de acordo com a Hierarquia das
necessidades de Maslow, para além de ter atenção à
satisfação de nível inferior, poderemos dizer que satisfaz
e fomenta necessidades de nível superior, ou seja:
Planos de Reforma;
Seguros de Vida;
Seguros de saúde para os colaboradores e família;
Atenção aos níveis salariais praticados no mercado;
Gestão das Pessoas44
Convívios
Tudo intrínsecamente ligado à meritocracia, com avaliações
“bidirecionais” justas e participadas, assim como tendo em
atenção as questões éticas e os valores de integridade que fazem
parte da cultura da organização entre os quais:
“Coaching” – Ensinar a fazer com suporte pessoal.
“Team Building” – Actividades ligadas à interligação de
todos os elementos da equipa, conhecimento mais
aprofundado de cada um, e que potenciam o trabalho em
equipa.
9. BIBLIOGRAFIA & NETGRAFIA
BIBLIOGRAFIA
GE (General Electrric) – Sales Manager Course
SULEMAN, F (1999) – “Empregabilidade e Competências-
chave: do Conceito de Competências às Competências-chave”,
in LOPES, H (coord), Estratégias Empresariais e
Competências- Chave. Lisboa, Observatório do Emprego e
Formação Profissional
Gestão das Pessoas45
NETGRAFIA
General Electric –[em linha], 2010, www.ge.com;
www.gesecurity.net; www.gesecurity.com [consultado em 13-
03-2009]
Gestão das Pessoas46