HISTORIA DE LA COCA COLACoca-Cola fue creada el 5 deMayo de 1886. John Pemberton,su

inventor, empezó a trabajar enla fórmula a los 54 años de edad.

FUE INTRODUCIDA COMERCIALMENTECOMO?

Fue introducida comercialmente como "un tónico efectivo para elcerebro y los nervios". En 1938 fue declarada "Bebida por excelencia"en los Estados Unidos.

Para Asa Candler, segundo propietario de laCompañía Coca-Cola, parte del atractivo de la bebida era el hecho de quesuponía que aliviaba la digestión.

Coca-Cola fue el primer producto ampliamente accesible que era almismo

tiempo un remedio patentado y una bebida con gas.

De todos modos, Coca-Cola no fue la primera bebida medicinal que seconoce. En 1876, diez años antes de su creación, un cuáquero dePhiladelphia lanzó al

mercado su Hires Root Beer, una mezcla de bayas yraíces silvestres.

Según Mary Gah Humpreys (1894), el mayor mérito de Coca-Cola es sucarácter democrático: ".. un pobre bebe cerveza, un millonario bebe

champagne, pero seguramente los dos beben Coca-Cola."

QUIEN DIO EL NOMBRE DECOCA COLA

CUANTAS PERSONASTRABAJAN EN COCACOLA?

En la actualidad se calcula quetrabajan directa o indirectamente paraCoca-Cola un total aproximado de másde 8.000.000 de personas.

NUESTRA MISIONDefine el objetivo a largo plazo comoempresa y el criterio de peso de

lasactuaciones y decisiones para logrartres metas fundamentales:Refrescar al mundo.Inspirar momentos de optimismo

yfelicidad.Crear valor y marcar la diferenciaNUESTROS VALORES

Guían las acciones y el comportamiento de TheCoca-Cola Company en el mundo, y son:Liderazgo: Esforzarse en dar forma a un

futuromejor.Colaboración: Potenciar el talento colectivo.Integridad: Ser transparentes.Rendir cuentas: Ser responsables.Pasión: Estar

comprometidos con el corazón ycon la mente.Diversidad: Contar con un amplio abanico de

marcas.Calidad: Búsqueda de la excelencia.NUESTRA VISION

Es el marco del plan de trabajo y describe lo que se necesitalograr en función de conseguir la máxima sostenibilidad,calidad y crecimiento. Con ella, se pretenden lograr unosobjetivos adaptados a diferentes

ámbitos:Personas: Ser un buen lugar donde trabajar, que las personasse sientan inspiradas para dar cada día lo mejor de sí mismas.

Bebidas: Ofrecer una variada cartera de productos de calidadque se anticipen y satisfagan los deseos y necesidades de

losconsumidores.Socios: Desarrollar una red de trabajo para crear un valorcomún y duradero.Planeta: Ser un ciudadano responsable que

marque ladiferencia al ayudar a construir y apoyar comunidades

sostenibles.Beneficio: Maximizar el rendimiento para los accionistas altiempo quese tienen presentes las responsabilidades generales de laCompañía.Productividad: Ser una organización eficaz y dinámica.

VENTASLas ventas de Coca-Cola crecieron un 12,2%en 2011Industria. Embol vendió en

Bolivia 100,4millones de cajasOrgnigrama

DONDE ESTAMOS?

Coca-Cola es una bebida con gas. Es una de lasmarcas comerciales más identificable y vendida entodo el mundo, disponible en más de 200 países, y

esel refresco más vendido en todos menos tres de esospaíses y pedida en mas de 80 idiomas.

Las oficinas centrales de la compañía (The Coca-ColaCompany) están en Atlanta, Georgia, en los EstadosUnidos. Las acciones de The Coca-Cola

Company soncotizadas bajo el símbolo KO en la bolsa de NuevaYork. El mayor rival de Coca-Cola es Pepsi, quienesempezaron como sus imitadores a

principios del sigloXX.

Casa matriz de (The Coca-Cola Company)

Atlanta, GeorgiaATLANTA GEORGINA

PROCESO DE PRODUCCION

PROCESO DEFABRICACION

DIAGRAMA DE PROCESOS

DISENO DE PLANTA DEPRODUCCION DEPRODUCTOS COCA COLA

PROCESOS DE FABRICACIONCoca-Cola está hecha de 4 elementos Básicos: Agua, Jarabe oconcentrado,

Azúcar y Gas carbónico.Sin embargo cada uno de estos tres elementos tiene una historiapropia:En primer lugar el agua con que esta hecha Coca-Cola es muyespecial, debe ser no sólo potable y pura, sino también siempreigual. En otras palabras, no puede cambiar jamás y debe ser idéntica en los 200 países del mundo donde existe Coca-Cola.Por eso, en esta fábrica, el agua se saca de

dos pozos profundos.Un equipo de químicos la somete a un proceso que asegura que

esta agua sea exactamente igual. A esta agua le llamamos “aguatratada” y es primer elemento de lo que será una chispeante Coca

-Cola

El segundo elemento es el jarabe. A este jarabe lo llamamos“concentrado” y es proporcionado por Coca

-Cola de Chile. Elconcentrado llega a esta fábrica en tambores de acero inoxidable concapacidad para 200 litros. De aquí viene el sabor tan

característico deCoca-Cola.En una sala, nuevamente un equipo de químicos especializados es elencargado de mezclar el concentrado con azúcar y agua tratada. Paraproducir azúcar líquida, que es el tercer elemento, esta fábrica

tiene unaplanta que elabora con todo el cuidado y el rigor necesario para que sucomposición y pureza sean perfectas.En unos grandes estanques, la correcta

mezcla de agua tratada, azúcar

líquida y concentrado se transforma en lo que llamamos “jarabeterminado”.Estanque de jarabe terminado.

Este jarabeterminado esenviado mediantebombas y cañeríasa otras dedicadasmáquinas dondecontinúa el proceso.

Este jarabe terminado es enviadomediante bombas y

cañerías a otrasdedicadas máquinas donde continúael proceso.Sin embargo nos falta el último ymás

chispeante de los elementos“las burbujitas”. A estas las llamamos“gas carbónico” este gas pasa aunos equipos llamados“

carbonatadores”, estos se encargande traspasar, a muy bajatemperatura, el gas carbónico al jarabe terminado.

Dentro de cadabotella el gas carbónico estacomprimido, de modo que cuando sedestape el gas se libere produciendolas burbujas.

Estanque de

Co2Este

es el proceso

defabricación de

Coca-Cola ytambién

de Fanta, Sprite,Coc

a-Cola Light, Sprite

zero,Cuatr

o, Cuatro Light,

Fantamandarina, nordic,

Etc.

Desencajonad

ora línea 2

DescapsuladoraDescapsulado

ra: es la encargada de sacarle latapa a las

botellas que retornan con ella desdeel comercio.

Descapsuladora línea 2.

Luego llegan a la zona del "sincrojet" en donde reciben una determinadacantidad de carbonato de sodio que le

sirve para intensificar la señal (sitrae algún contaminante extraño ej: petroleo, bencina, aceites etc.)

queserá detectado por el equipo "alexus", cuya finalidad es de“oler”lasbotellas (detectar y

seleccionar según olor)y rechazar todas aquellasbotellas que presenten una concentración

de contaminantes superior asus patrones los que son constantemente chequeados por personal

decontrol de calidad, todas las botellas rechazadas por este equipo sonenviadas a destrucción, siguiendo el

recorrido el envase es sometido auna inspección visual antes de ingresar a la máquina lavadoraEquip

o de detección Alexus línea 2.

Lavadora de botellasLavadora: cuya función es la de lavar

envases y dejarlos estériles, las botellas ingresana una zona llamada pre enjuague que esta formado por chorros

abastecidos por agualimpia y tibia, exenta de detergente y a presión regular con el fin de eliminar toda lasuciedad de la botella para

evitar el exceso de consumo de detergente cuando pasen alprimer estanque, ahora en el primer estanque,

solamente contiene agua, segundoestanque contiene soda cáustica al 2% y una temperatura de 50º Celsius, tercerestanque, en donde se

lleva a cavo la sanitización del envase, la concentración aumentaa 3%, la temperatura aumenta a 58º Celsius y el tiempo de control mínimo

es de 15minutos, recibiendo la botella un baño de inmersión y otro a presión tanto por fueracomo por dentro, de la solución

cáustica. Siguiendo el desplazamiento llega a la zona deenjuague final, el cual se efectúa con agua limpia y estéril para no

contaminar lasbotellas que se han lavado y saneado en el proceso, la diferencia de temperatura entreun paso y otro no debe ser mayor de

25º Celsius, con la finalidad de evitar el choquetérmico.Entrada de la lavadora de la linea 3

Salida

lavador

a

línea 2

Sala de embotellado:

El envase

que sale de la máquina ingresa ala

sala de embotellado por medio de cintas

transportadoras que

lallevan a la estación

de:Inspección de

envases:

esta labor requiere de muchaconce

ntración, conocimiento y esfuerzo visual, por lo

tanto elpersonal escogido debe ser

entrenado y su trabajo

realizadomin

uciosamente. El

elemento humano es importante

en esta labor de

modo que los errores

que puedan cometerse

deben ser 

reducidos al

mínimo, no debe

convertirse en un

trabajo agotador par

a el

ejecutante, por lo que su

labor se realizará en periodoscort

os (15 minutos), su

labor especifica es

evitar que pasen a

lallenadora de botellas envases de

otras marcas,

quebradas, trizadascon

objetos extraños, tapadas,

sucias, manchadas

o cualquier elemento que

no corresponda

al envase.Seguidamente de

esta estación

pasan a un inspector

electrónico(ovnivición

900 en línea 2 y Miho en línea 3 y 4)

asegurándose quetodos

los envases no

presentan: objetos

extraños en el base de

labotella, el

las paredes laterales interior y exterior, liquido

residual,labio quebrado,

base quebrada, y botellas de

otras marcas.Equi

po de inspección

electronico Ovnivición 900 línea 2

Equipo

de insp

ecciónel

ectronic

o Mih

o/David

Line

3 vidrio

Sala de

llenado

(Vistalí

nea 1)

Sala de

llenado

(Vista

linea 2)

Llenador

a

línea 2.

Llenador

a

línea 1O

Jarabe terminado: se

necesita agua tratada, azúcar y concentrado obebida base; con agua y azúcar se prepara el

jarabe simple, luego juntamos el jarabe simple con el concentrado o bebida base y yatenemos

el jarabe terminado que debe ser aprobado por laboratoriocontrol de calidad, realizando

exhaustivos controles durante todo elproceso.

Estanqu

e de jara

be sim

plefi

ltrado.

El agua es la materia prima principal de

las bebidas carbonatadas. Constituye por lomenos el 85% del producto terminado. En efecto, se

podría decir que la diferenciaentre las distintas bebidas carbonatadas consiste en la forma de

cómo el agua esendulzada, acidificada y provista de un determinado sabor. El tratamiento

es de sumaimportancia puesto que el agua es el más importante residuo natural.La

óptima calidad del agua es sinónimo de la óptima calidad del producto que en todoel

mundo esperan los consumidores.Una vez que tenemos disponible jarabe terminado y

agua, estos elementos llegan a unequipo automático llamado proporcionado que mezcla

el jarabe terminado con el aguatratada en una relación estándar para cada sabor

esta mezcla es impulsada por unabomba hacia el carboenfrifiador donde el líquido se

enfría y se satura de gas carbónicoa presión. Este gas ha pasado previamente por un filtro

purificador, llegando finalmentea sus especificaciones de pureza y esta en

condiciones de ser utilizado.El líquido que se encuentra en el carbo enfriador es enviado por

diferencia de presiónhacia la llenadora que necesita aire con suficiente presión, puro sin aceite

nimicroorganismos, para ejercer una velocidad de hasta 400 botellas por minuto.

Equipo

proporci

onador(

carbonat

ador)

línea 2.Inmediatamente

saliendo de esta maquina las botellas ingresan ala corona o al capsulador

dependiendo del tipo de envase, aquí sele coloca la tapa para lograr un

sello hermético que asegure lacalidad del contenido

de la botella.

Capsula

dor de

la

line 1

Capsula

dor de

la

line 3

Cabezal de impresión -

codificación defecha ,ho

ra y línea de

producción.Continuando por la línea de

producción,tenemos la estación de inspecció

n visual de llenoque nos asegura una

buena apariencia, tantodel

envase como del líquido.

Inspecci

ón de

lleno

línea 1

Finalmente llegamos a la máquina encajonad

oraque coloca el producto final en las cajas, que

hansido revisadas, lavadas y aprobadas para su uso.

Encajonadora

de la línea 3O

Desde esta sección el producto terminado es enviado alas distintas

naves de almacenamiento, para luego ser enviadas a las sucursales

en donde comienza el procesode venta y entrega de productos

al comerciante paraque finalmente sean adquiridos por los

consumidores.

Nave

línea 3

Patio

de car

ga y

dist

ribución

POLITICA

S

DEL PRO

DUCTO

Y finalment

e la Distribució

nCamión de

coca cola

Perfil de la empresa

Información Basica

RFC:

CCE520101TC7

Nombre de la Empresa:

COCA-COLA DE MEXICO

Nombre de la Empresa:

COCA-COLA DE MEXICO

Tipo de Empresa:

Fisica

Sector:

Comercio de alimentos, bebidas y tabaco

Giro:

REFRESQUERO

Actividad Empresarial:

Comercio

Años Constituida:

0

Origen del Capital:

Nacional

Tamaño Empresa:

Micro

Exporta:

Si

Volumen de ventas anual:

Información de Contacto

Nombre de la Empresa:

COCA-COLA DE MEXICO

Nombre del Contacto:

MICHEL RUIZ

Calle:

RUBEN DARIO NO. 115

Colonia o Localidad:

Bosque de Chapultepec

Delegación o Municipio:

Miguel Hidalgo

Estado:

Distrito Federal

Télefono:

(55) 5262 2000

E-mail:

micruiz@la.ko.com

Codigo Postal:

11580

Políticas empresa

Declaración de la Política de CalidadLos consumidores en todo el mundo confían en que la Compañía Coca-Cola les ofrezca en todomomento productos refrescantes de seguridad incuestionable y de alta calidad.

La calidad se manifiesta en cada una de nuestras acciones y nos acompaña en todolo que hacemos. Cada persona dentro del sistema Coca-Cola toma esta misión con seriedady trabaja incansablemente para asegurar que nuestro sistema mantenga su promesa deofrecer productos y servicios de calidad.

Creemos que la calidad es la piedra angular de nuestro éxito porque es una parte integral denuestro legado; inherente a esta creencia es nuestra dedicación a nuestro estándar de oro:"Producto perfecto, de confianza en cualquier parte".

La naturaleza global de nuestro negocio requiere que el sistema Coca-Cola y su cadena de suministro cuenten con los estándares y los procesos más altos para lograr unos productos únicos y consistentes y una calidad en el servicio que va desde el diseño de nuestros productos y sus envases hasta la compra de nuestros ingredientes, pasando por nuestro embotellado, distribución y comercialización de productos. Mediante la implantación de sistemas de gestión de calidad, aseguramos el cumplimiento con las regulaciones aplicables, así como con los estándares reconocidos internacionalmente y los requisitos específicos de Coca-Cola a través de nuestra cadena de suministros, de principio a fin.

Nuestro compromiso de entregar productos de calidad,

incluye el enfoque en las siguientes áreas:

Gestión de los Proveedores:la fabricación de productos terminados de alta calidad utilizando las mejores materias primas disponibles.

Estándares Globales:ejecución consistente por parte de nuestra Compañía, nuestros proveedores y nuestros socios embotelladores.

Compromiso:asegurar que nuestros productos y servicios cumplan o excedan las expectativas de nuestros clientes, consumidores y otros socios.

Mejora Continua en todo nuestro sistema global:evaluación proactiva y atención a los temas que surjan y las tendencias que afecten a nuestros productos, clientes y consumidores.

Productividad:buscando siempre la optimización de los procesos industriales y logísticos manteniendo al mismo tiempo nuestra excelencia en la calidad.

Declaración de la Política de Inocuidad de los alimentosEn la Compañía Coca-Cola, nuestra responsabilidad fundamental es asegurar estrictos estándares de inocuidad para los productos que fabricamos y distribuimos.

Nos esforzamos en proteger nuestros productos y a nuestros consumidores a lo largo de toda la cadena de suministro, desde el principio hasta el final.El sistema Coca-Cola aspira a que la reputación de las marcas que producimos aumente y se mantenga la confianza del consumidor en nuestros productos.

Cada empleado que tenga un impacto directo en los ingredientes, envases, elaboración, almacenamiento o transporte de los productos, a través de la cadena de suministro, es responsable de la inocuidad de los alimentos.

Nuestro compromiso con la inocuidad de los alimentos,

tiene especial foco en las siguiente áreas:

Evaluación y Minimización de Riesgos:implantar programas de inocuidad de los alimentos en las instalaciones de elaboración, almacenamiento y distribución.

Proveedores:asegurar la inocuidad de las materias primas, ingredientes y envases.

Cumplimiento con las Regulaciones:garantizar la ejecución consistente de nuestras políticas, las de nuestros proveedores, co-packers, consumidores, socios embotelladores y distribución.

Mejora Continua a través de nuestro sistema global:proveer de una identificación proactiva y un manejo eficiente de los riesgos en materia de inocuidad de los alimentos asociados con los productos, procesos y tecnologías.

Cada nivel organizacional dentro del sistema Coca-Cola deberá adherirse a los siguientes objetivos, teniendo en mente que la visión y los detalles de cada elemento que se describe abajo deberán ser consistentes con las circunstancias específicas de las operaciones que tengan lugar en cada localidad.

Evaluación y Gestión de Riesgos:

Las condiciones que impactan a la inocuidad de los alimentos son manejadas y controladas a través de los siguientes programas:

Buenas Prácticas de Fabricación:Sistemas que se requiere que operen bajo los Buenas Prácticas de fabricación comunes, las cuales incluyen la limpieza y desinfección, la higiene personal, control de plagas y control del instalaciones.

APPCC:programas de Análisis de Riesgos y Puntos Críticos de Control que se implementan in situ para prevenir y acotar peligros físicos, químicos y biológicos.

Procesos de Evaluación:Se utilizan evaluaciones internas y externas para garantizar el cumplimiento de los requisitos tanto de la Compañía como legales que apliquen.

Sistemas de Gestión:Las operaciones de fabricación deberán implantar un cumplimiento formal del sistema de gestión de inocuidad de los alimentos conforme a ISO 22000:2005 más PAS 220. La Certificación de acuerdo a otro esquema de GFSI aprobado deberá hacerse si es requerida por los clientes.

Cumplimiento Legal:La Compañía mantiene su compromiso de seguir y respetar las leyes locales que apliquen en cada uno de nuestros mercados.

Manejo de Incidentes y Resolución de Crisis (IMCR):Los equipos IMCR manejan los incidentes de manera que se proteja a nuestros clientes y consumidores, así como también la imagen y las marcas comerciales de la Compañía.

Trazabilidad y Recuperación del Producto:Mantener una trazabilidad en dos direcciones a lo largo de la cadena de suministro. Probar al menos dos veces al año la capacidad del sistema para recuperar al producto a partir de su distribución en el punto de venta.

Integridad del Alimento:Sello de Seguridad (Tamper evidence): asegurar la presencia de precintos de seguridad (Tamper evidence) en los ingredientes, productos intermedios y productos finales a través de la cadena de suministro.

Seguridad de las Instalaciones:Controlar el acceso a las instalaciones.

Gestión de Proveedores:Comprar ingredientes, envases, materiales y equipos utilizados en la manufactura y distribución de los productos de la Compañía a partir de proveedores autorizados por la misma., Los ingredientes, envases y materiales deben cumplir con las especificaciones, previo a su uso.

Presidente

Máxima autoridad inmediata, se encarga de dirigir y controlar el

funcionamiento de la compañía, tanto la matriz como la sucursal.

Vicepresidente de producción

El interés principal del vicepresidente de producción es el de suministrar los

inputs (entradas). Los inputs incluyen varias cosas: materias primas,

maquinarias, materiales de operación, edificios, energía y mano de obra.

Vicepresidente de financiero

Es el ejecutivo a cargo del gestión financiera de la organización. Es responsable

de la planificación, ejecución e información financieras. Generalmente reporta

directamente al director ejecutivo de la empresa.

Gerente de contabilidad

supervisa al personal del departamento de contabilidad, cuentas por pagar,

cuentas por cobrar, nómina de sueldos y funciones y posiciones; realizar

conciliaciones de cuentas de contabilidad general, según sea necesario, la

preparación de previsiones, las diferencias de seguimiento; gestión de

registros, gestión de flujo de caja y presentación de informes, preparación de la

dirección de todos los informes internos y externos funciones , la revisión y

verificación de las entradas de diario, la revisión de estados financieros, que

actúa como enlace con los auditores externos e internos, y supervisar el

personal de oficina.

Gerente de tesorería

Realiza la desagregación de funciones y responsabilidades de cada persona

que trabaja en el área del manejo de efectivo, bancario y de pagos, adquiere,

verifica y hace seguimiento de las pólizas de manejo, almacena soportes de

todas las transacciones y realiza boletines diarios de los fondos de la empresa.

Gerente de ingeniería

Coordinar la realización de proyectos ejecutivos derivados de los planes de

desarrollo, relativos al mantenimiento, conservación y construcción de obras,

con el propósito de mantener, ampliar, modernizar y optimizar la

infraestructura del puerto.

Jefe de mantenimiento mecánico

Gerente de ventas

Encargado de preparar planes y presupuestos de ventas, de modo que debe

planificar sus acciones y las del departamento, tomando en cuenta los recursos

necesarios y disponibles para llevar a cabo dichos planes.

Gerente de publicidad

Coordina todas las actividades publicitarias de una empresa (comunicación con

el consumidor), así como la comunicación corporativa dirigida a empleados y

proveedores. Tiene bajo su responsabilidad el control de los recursos

destinados a difusión.

Vicepresidente de Marketing

Coca-Cola, es una gaseosa efervescente vendida en más de 200 países.

Es producido por The Coca-Cola Company. En un principio, cuando la inventó el

farmacéutico

John Pemberton, fue una medicina patentada, aunque fue adquirida

posteriormente por el empresario Asa Griggs Candler, cuyas tácticas de

marketing hicieron a la bebida una de las más consumidas del siglo XX. La

compañía produce realmente un concentrado de Coca-Cola, que vende a

empresas embotelladoras que mezclan el concentrado para luego vender la

bebida embotellada en los comercios.

Es el encargado de establecer las estrategias de marketing de la

empresa, realizando las actividades de marketing y promoción.

Gerente de segmentación de mercado

Desarrollan las estrategias que deben fundamentar la orientación que

deseamos darle a un producto o servicio con los objetivos de rentabilidad y de

asignación eficiente de los recursos.

Jefe de recursos e insumos

Supervisor de laboratorio

Gerente industrial

Se encarga del análisis, interpretación, comprensión, programación y control

de sistemas productivos con miras a gestionar, implementar y establecer

estrategias de optimización con el objetivo de lograr el máximo rendimiento de

los procesos de creación de bienes y/o la prestación de servicios.

Supervisor de procesos

Gerente de Control de Calidad

Debe asegurarse de que el servicio o el producto de una organización o el

producto de una organización o empresa cumple con los requisitos internos y

externos.

Supervisor de Calidad

Técnicos

Catadores

Vicepresidente General

Tiene como función prestar apoyo incondicional al presidente. Es su más fiel

escudero y que se postula como el futuro sustituto del presidente en caso de

que éste no pueda ejercer sus funciones de mando.

Aparte

Funda basic organi

Fundamentos de la organización y sus principales elementosEstructura organizacionalEstructura verticalJerarquía administrativaCentralización y descentralizaciónTipos de estructuras organizacionalesFuncionalProductos/medios MatricialBasados en equiposBasados en redes

Híbridos

Fundamento de la organización y sus principales elementosSegún los autores neoclásicos añadieron algunos elementos al concepto de organización formal y le definieron como un conjunto de posiciones funcionales y jerárquicas, orientadas a la producción de bienes y servicios. Los principios fundamentales de la organización formal son:- División del trabajo- Especialización- Jerarquía- Distribución de la autoridad y la responsabilidad.

División del trabajo.

El objetivo inmediato y fundamental de una organización es producir bienes o servicios. Para ser eficiente, la producción debe basarse en la división del trabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeñas tareas. Este proceso comenzó a aplicarse con mayor intensidad con la llegada de la Revolución Industrial, lo cual provocó un cambio radical en el concepto de la producción, al elaborar grandes cantidades de productos gracias al empleo de la máquina (que sustituyó al artesano) y a la aplicación de la especialización del trabajo en la línea de montaje. Era importante que cada persona pudiera producir la mayor cantidad posible de unidades dentro de un estándar aceptable de calidad, este objetivo solo podría lograrse mediante la automatización relativa de la actividad humana, basada en la repetición constante de la misma tarea.El principio de la división del trabajo en los obreros, iniciado por la administración científica, se amplió a las escalas jerárquicas más elevadas de la organización cuando apareció la teoría clásica. El método cartesiano de análisis – descomposición y síntesis – descomposición constituyó la base de esa lógica de la organización empresarial. La aceptación de la división del trabajo se debió a una serie de factores, a saber:a) Estandarización y simplificación de las actividades, de los obreros y, posteriormente, del personal de nivel más elevado.b) Mayor especialización y explicación detallada de las tareas.c) Mejor aprovechamiento del trabajo especializado, gracias a la departamentalización.Las consecuencias de la división del trabajo fueron:a) Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado.b) Mayor eficiencia de la organización, gracias al elemento anterior.c) Reducción de los costos de producción en especial la materias primas y fuerza laboral.La división del trabajo llevó a que la empresa se desdoblara en tres niveles administrativos que conforman el aparato administrativo necesario para dividir la ejecución de tareas y operaciones:a) Nivel Institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la organización.b) Nivel Intermedio, conformado por los gerentes.c) Nivel Operacional, formado por los supervisores que administran la ejecución de las tareas y operaciones de la empresa.

Especialización.

Es consecuencia de la división de trabajo: cada órgano o cargo tiene funciones y tareas específicas y especializadas.Los autores neoclásicos adoptan estos criterios y pasan a preocuparse por la especialización de los órganos que conforman la estructura organizacional.La especialización de trabajo propuesta por la administración científica fue una manera de disminuir los costos de producción y aumentar la eficiencia. La simplificación de las tareas y la

asignación de cada puesto de trabajo, de tareas sencillas y repetitivas, que requieren poca experiencia y pocos conocimientos previos, reducen los períodos de aprendizaje y facilitan la sustitución de unos individuos por otros, lo cual mejora los métodos incentivos en el trabajo y aumenta de modo decisivo el rendimiento de la producción. Las propuestas de Taylor para separar la planeación de la ejecución de trabajo, así como la separación de la ejecución y el control, son colorarios del principio de especialización.

Jerarquía.Es otra consecuencia de la división del trabajo y la diversificación funcional en la organización. La pluralidad de funciones impuestas por la especialización requiere el desdoblamiento de la función de mando, cuya misión es dirigir las actividades para que cumplan en armonía sus respectivas misiones. Esto significa que la organización necesita una estructura jerárquica además de una estructura de funciones especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles subordinados. De ahí surge el principio de jerarquía, también denominado principio escalar. En toda organización formal existe una jerarquía por escala, estratos o niveles de autoridad. A medida que se asciende en la escala jerárquica, aumenta la autoridad del administrador.La autoridad se distingue por tres características:a) La autoridad descansa en los cargos de la organización, no en las personas. La autoridad de los administradores se deriva de los cargos que ocupa. Los administradores que ocupan cargos iguales tienen igual autoridad.b) La autoridad es aceptada por los subordinados. Los subordinados aceptan la autoridad de los superiores porque creen que tienen derecho legítimo, concedido por la organización de dar órdenes que deben ser cumplidas.c) La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical. La autoridad va de la cúpula a la base de la organización; las posiciones de arriba tienen más autoridad que las posiciones de la base.

Responsabilidad.

Significa el deber de desempeñar la tarea o actividad para la que este asignada la persona. En general, el grado de autoridad es proporcional al grado de responsabilidad asumida por la persona. Según los autores neoclásicos, la responsabilidad proviene de la relación superior – subordinado y del hecho de que alguien tenga autoridad para exigir la ejecución de determinadas tareas a otras personas. Es la relación contractual por la cual el subordinado acepta prestar ciertos servicios a cambio de una recompensa o retribución monetaria. La autoridad fluye del superior hacia el subordinado, mientras que la responsabilidad es la obligación del subordinado de realizar esos 6deberes. Por consiguiente, se dice que la responsabilidad se delega a los subordinados, aunque en realidad se delega la autoridad, y no solo la responsabilidad.

Delegación.

Es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones inferiores de la jerarquía. Muchas organizaciones estimulan a sus gerentes a que deleguen autoridad en los niveles inferiores de la jerarquía para lograr el máximo de flexibilidad, satisfacer las necesidades del cliente y adaptarse al ambiente. Las técnicas de delegación de autoridad son las siguientes:a) Delegar la tarea completa: el gerente debe delegar una tarea entera a una persona, en vez de subdividirlas entre varias personas. Esto otorga responsabilidad total a cada individuo y le exige mayor iniciativa, y permite al gerente controlar mejor los resultados.b) Delegar en la persona adecuada: no todas las personas tienen las mismas capacidades ni motivaciones. El gerente debe adecuar el talento de la persona a la tarea para que la delegación resulte eficaz. Debe identificar a los subordinados que sean independientes en sus decisiones y muestren deseos de asumir responsabilidades.

c) Delegar responsabilidad y autoridad: asignar tarea no es delegar. El individuo debe responsabilizarse de la ejecución de la tarea y tener autoridad para llevarla a cabo como juzgue mejor.d) Proporcionar información adecuada: para que la delegación sea exitosa.e) Mantener retroalimentación: abrir líneas de comunicación con el subordinado para responder preguntas y proporcionar orientación, sin ejercer control.f) Evaluar y recompensar el desempeño: al terminar la tarea, el gerente no debe evaluar los métodos utilizados, sino los resultados. Cuando los resultados no son los esperados, el gerente debe analizar los errores y las consecuencias. Cuando se cumplen o sobrepasan las expectativas, el gerente debe recompensar el trabajo bien hecho con estímulos psicológicos, sociales, recompensas financieras y delegación de nuevas actividades.

Estructura organizacional

Según Reyes Ponce (1973) "organización es la estructuración técnicas de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados". (p.211).La organización se refiere "a estructurar" los elementos que corresponden a la mecánica administrativa como deben ser las funciones, jerarquías y actividades.La organización contribuye el dato final del aspecto estático o de mecánica. Señalando en concreto cómo y quién va hacer cada cosa, ya terminada la organización solo resta "actuar", integrar, dirigir y controlar.

Estructura vertical

La estructura vertical o conocida como la organización lineal, según Chiavenato (1.999), “constituye la estructura más simple y más antigua basada en la organización de los antiguos ejércitos y la organización eclesiástica medieval. Estas organizaciones poseen en común el principio de la autoridad lineal también denominado principio escalar: existe una jerarquización de la autoridad, en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos.La denominación lineal obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad y de responsabilidad. Es una forma de organización característica de las pequeñas empresas o las etapas iniciales de las organizaciones. (Ver anexo A fig. 1)Este tipo de organización se caracteriza por tener la autoridad única y absoluta del superior y el subordinado; las comunicaciones se efectúan entre los órganos o cargos únicamente a través de las líneas presentes en el organigrama, sólo existe una autoridad máxima que centraliza todas las decisiones y el control de la organización.La organización lineal presenta una conformación típicamente piramidal, a medida que se asciende en la escala jerárquica, disminuye el número de cargos u órganos.

Jerarquía administrativa

El principio de jerarquía, también denominado principio escalar, surge cuando la organización necesita una estructura jerárquica, además de una estructura de funciones especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles subordinados. Según Chiavenato (1.999). “en toda organización formal existe una jerarquía por escala, estratos o niveles de autoridad, los cuales los superiores tienen cierta autoridad sobre los inferiores, es decir, a medida que se asciende en la escala jerárquica, aumenta la autoridad de quien desempeña el cargo”. (p.212) (Ver anexo A fig. 2)Fayol decía que la “autoridad es el derecho de dar órdenes y exigir obediencia, entendiéndolo

como poder formal y poder legitimado.Según los autores neoclásicos, la autoridad es el derecho formal de tomar decisiones, dar órdenes y asignar recursos para conseguir los objetivos previstos por la organización.A medida que se asciende en la escala jerárquica, aumenta la autoridad de quien desempeña el cargo. Por tal motivo, la autoridad se distingue por tres características:1.- La autoridad descansa en los cargos de la organización, no en las personas.2.- La autoridad es aceptada por los subordinados.3.- La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical.Dentro de la jerarquía existe la responsabilidad que significa el deber de desempeñar la tarea o actividad para la que fue designada la persona. El grado de autoridad es proporcional al grado de responsabilidad asumida por la persona.Las técnicas de delegación de autoridad son las siguientes:a) Delegar la tarea completa. Se le da la responsabilidad completa a cada individuo y le exige mayor iniciativa, así el gerente puede controlar mejor los resultados.b) Delegar en la persona adecuada. El gerente debe adecuar el talento de la persona a la tarea para que la delegación resulte eficaz, debe identificar a los subordinados que sean independiente en sus decisiones y muestren sus deseos de asumir responsabilidades.c) Delegar responsabilidad y autoridad. El individuo debe responsabilizarse de la ejecución de la tarea y de la autoridad para llevarla a cabo de la mejor manera.d) Proporcionar información adecuada. Debe darse información acerca de qué, cómo, cuándo, donde, quién y por qué. El individuo debe comprender la tarea y los resultados esperados, disponer de las provisiones y los recursos necesarios y saber a quién y cuándo debe presentar los resultados.e) Mantener retroalimentación. Retroalimentación significa abrir líneas directas de comunicación con subordinados para responder preguntas y proporcionar orientación, sin ejercer control.f) Evaluar y recompensar el desempeño. Al finalizar la tarea el gerente no debe evaluar los métodos empleados, sino los resultados. Si no se cumplen los objetivos, el gerente debe analizar los errores y las consecuencias. Cuando se cumplan o sobrepasen las expectativas, el gerente debe recompensar el trabajo bien hecho con estimulo psicológicos y sociales, recompensas financieras y delegación de nuevas actividades.A medida que crece la organización aumenta sus niveles en la estructura jerárquica. Estos niveles de jerarquía representan la especialización de la dirección, es decir la distribución de la autoridad y la responsabilidad en cada uno de los niveles de la organización.

Centralización y descentralización

Se refieren al nivel jerárquico en que se toman las decisiones. Centralización significa que la facultad de tomar decisiones se localiza cerca de la cúpula de la organización; descentralización indica que la facultad de tomar decisiones se desplaza a los niveles inferiores de la organización. (p.219)La centralización hace énfasis en las relaciones jerárquicas; esta se diseña según la premisa de que el individuo situado en la cúpula posee el mayor grado de autoridad, y la autoridad de los demás individuos se halla escalonada hacia abajo según la posición que ocupen en el organigrama. La cadena jerárquica o de mando está íntimamente relacionada con la unidad de mandoAlgunas ventajas de la centralización son las siguientes:a) Las decisiones son tomadas por los administradores que poseen una visión global de la empresa.b) Quienes toman decisiones están generalmente preparados que quienes están en los niveles inferiores.c) Las decisiones tomadas son más coherentes con los objetivos empresariales globales.d) Se reducen los costos operacionales.La centralización también tiene algunas desventajas como son:a) Los administradores que toman las decisiones pertenecen a la cúpula y generalmente están

lejos de los hechos y las circunstancias.b) Quienes toman decisiones casi nunca tienen contacto con las personas y las situaciones involucradas.c) Las líneas de comunicación de la cadena jerárquica ocasiona demora y un mayor costo operacional, ya que involucra a muchas personas del nivel intermedio y es posible que haya distorsiones y errores personales en el proceso de comunicación de las decisiones. (p.220)La descentralización permite que los niveles inferiores de la organización analicen en detalle las decisiones. El principio que rige la descentralización se define así: la autoridad para emprender o iniciar una acción debe ser delegada lo más cerca posible del escenario de la acción. Esto proporciona un considerable aumento de la eficiencia. Las principales ventajas son las siguientes:a) Los jefes están más cercas del sitio de donde deben tomarse las decisiones. Las personas que viven los problemas son las más indicadas para resolverlos localmente, economizando tiempo y dinero.b) Permite aumentar la eficiencia y la motivación.c) Posibilita mejor la calidad de las decisiones a medida que su volumen y complejidad se reduce, y aliviar del exceso de tomas de decisiones de los jefes principales.d) Reduce el papeleo del personal de las oficinas centrales, así como los gastos de coordinación debido a la mayor autonomía para tomar decisiones.e) Permite la formación de ejecutivos locales o regionales más motivados y más conscientes de sus resultados operacionales.No obstante, la descentralización tiene limitaciones y puede acarrear algunas desventajas:a) Puede presentarse falta de información y coordinación entre los departamentos involucrados.b) Mayor costo por la exigencia de seleccionar y entrenar mejor a los administradores intermedio.c) Riesgo de subjetividad: los administradores pueden defender más los objetivos departamentales que los empresariales.d) Las políticas y los procedimientos pueden variar enormemente en los diversos departamentos.

Tipos de estructuras organizacionales

Organización funcional“Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones para cada tarea. En su investigación sobre las organizaciones, Mooney encontró que el principio funcional de la diferenciación entre los diversos tipos de actividades o funciones ya se aplicaba en organizaciones antiguas, en los jefes de la época de Homero – quienes aconsejaban a los antiguos reyes de Grecia – y en consejos de sabios de los reyes anglosajones. La estructura funcional fue consagrada por Taylor, quien, preocupado por las dificultades producidas por el excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a los jefes de producción en la estructura lineal de una siderúrgica estadounidense, opto por la supervisión funcional. Este tipo de organización se caracteriza por la autoridad funcional o dividida, es decir, la autoridad es relativa y se basa en la especialización. Es una autoridad sustentada en el conocimiento, y se extiende a toda la organización; cada subordinado reporta ante muchos superiores de manera simultánea, pero solo en los asuntos concernientes a su especialidad. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, solo parcial o relativa. (Ver anexo A fig. 3) La comunicación es directa en la organización, esto hace que tenga mayor rapidez entre los diferentes niveles. La jerarquía no es la que promueve las decisiones sino la especialidad, ya que son los órganos o cargos especializados los que poseen el conocimiento necesario para implementarla mejor.

Productos / medios

Según la teoría neoclásica, la división del trabajo es la base fundamental de la organización. A

medida que la organización crece, tiende a diferenciarse y a especializar cada vez más las unidades que componen su estructura organizacional. Los ingenieros de la administración científica se preocupaban por la especialización del trabajo del obrero, sus métodos y procesos de trabajo, los autores clásicos se orientaban hacia la estructuración de los órganos. La teoría neoclásica complementa estas dos posiciones con nuevos enfoques sobre departamentalización.La departamentalización por productos o servicios implica la diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con los fines de la organización, esto es, de acuerdo con el producto fabricado o el servicio prestado. Todas las actividades requerida para proveer un producto o servicio -así sean diferentes- deberán agruparse en el mismo departamento.La departamentalización por productos o servicios divide la estructura organizacional en unidades, de acuerdo con los productos, proyectos o programas desarrollados por la organización, que presenta un clico de vida largo, como es el caso de la industria automotriz. Cuando los ciclos de vidas son más cortos surge la departamentalización por proyecto.En las empresas que no son manufactureras, la departamentalización por productos se denomina departamentalización por servicios, por ejemplo, los hospitales acostumbran departamentalizar sus actividades por servicios como cirugía, radiología, pediatría, etc.La departamentalización por producto tiene como ventaja:a) Fija la responsabilidad de los departamentos en un producto o línea de producto o servicio. El departamento es evaluado por el éxito del producto o el servicio. El ejecutivo principal de cada departamento se orienta hacia todos los aspectos básicos de su producto, como la comercialización, desarrollo del producto, costo, rentabilidad y desempeño, etc.b) Facilita la coordinación interdepartamental puesto que la preocupación básica es el producto.c) Facilita la innovación, que requiere cooperación y comunicación de varios grupos que contribuyen en la fabricación del producto.d) Es apropiada en circunstancias externas inestables, pues exige la cooperación entre especialistas y la coordinación de sus esfuerzos para lograr un mejor desempeño en el producto.e) Permite flexibilidad puesto que las unidades de producción pueden ser mayores o menores – conforme al cambio de las 16condiciones – sin interferir en la estructura organizacional como un todo.La departamentalización por producto tiene como desventaja:a) En las empresas con pocos productos o líneas reducidas de productos no se recomienda la departamentalización por productos en circunstancias externas estables (estabilidad ambiental) pues en tales ocasiones genera un elevado costo de producción.b) Puede provocar temores y ansiedades cuando se presenta una situación de inestabilidad externa: los empleados tienden a sentirse más inseguros ante cualquier posibilidad de desempleo o atraso en su carrera profesional.c) Da primicia a la coordinación, detrimento de la especialización.

Departamentalización geográfica.

También denominada departamentalización territorial o regional o por localización geográfica. Requiere la diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con el área donde se ejecutará el trabajo o el área de mercado que cubrirá la empresa.La departamentalización territorial es utilizada por empresas que cubren grandes áreas geográficas y cuyos mercados son extensos. En especial se recomiendan a empresas de gran tamaño, cuyas actividades se hallan dispersas, físicas o geográficamente. Las empresas multinacionales utilizan esta estrategias para sus operaciones fueras del país.La departamentalización geográfica presenta las siguientes ventajas:a) Cuando las circunstancias externas indica que el éxito de la organización depende de su adaptación a las condiciones y necesidades locales o regionales, la estrategia territorial es imprescindible.b) Permite fijar la responsabilidad de las ganancias y el desempeño.c) Permite motivar a los ejecutivos a pensar en termino del éxito territorial, más que el termino del éxito de un departamento especializado.

d) Si cambian las condiciones y características locales, la organización basada en la departamentalización territorial puede adaptarse a ellas adecuadamente, sin grandes dificultades. Dado que cada división opera como un territorio como si fuera una compañía independiente.Algunas desventajas potenciales de la departamentalización geográfica son:a) El enfoque territorial de la organización puede dejar en segundo plano la coordinación de los aspectos de planeación, ejecución o control de la organización en conjunto debido al grado de libertad y autonomía dado a las regiones o filiares.b) La preocupación, estrictamente territorial, se concentra más en los aspectos de mercadeo y de producción, y casi no requiere especialización. Las otras áreas de la empresa, como finanzas, investigación y desarrollo, y recursos humanos, pasan a un segundo plano.

Departamentalización por clientela.

La organización basada en la clientela implica la diferenciación y la agrupación de las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las características de los clientes – edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor, etc. – constituyen la base para ese tipo de departamentalización.La departamentalización por clientela divide las unidades organizacionales de modo que cada una pueda servir a un cliente específico. Cuando distintos clientes exigen diferentes métodos y características de ventas, diferentes características de productos y, en ocasiones, diferentes servicios organizacionales, la estructura centrada en el cliente es la más indicada.Dentro de las ventajas tenemos las siguientes:a) Cuando la satisfacción del cliente es el aspecto más crítico de la organización.b) Cuando el negocio depende de los tamaños o característica de los productos o los servicios, que varían conforme al tipo o al tamaño de los clientes, estos son más importante que los productos o servicios, que deben ser adaptados para ellos.c) Motiva a los ejecutivos y a todos los participantes de la organización a satisfacer las necesidades y las exigencias de los clientes.d) Permite la organización concentrar sus conocimientos en las distintas necesidades y exigencias de los canales de mercadeo.

Organización Matricial

El origen de estas organizaciones matriciales, está ligado a las organizaciones de proyectos, las mismas poseen un doble flujo de autoridad (vertical desde el punto de vista jerárquico y horizontal desde el punto de vista técnico o de proyecto), este tipo de estructura es conformado mediante la formación de equipos con integrantes de varias áreas de la organización para llevar a cabo un proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo. (Ver anexo B fig. 4)Una organización matricial es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto.La estructura matricial crea una doble cadena de mando que explícitamente infringe el principio clásico de la unidad de comando. La departamentalización funcional se utiliza para mejorar en la economía de la especialización. Pero, paralelamente a los departamentos funcionales, está una serie de gerentes que son responsables de productos específicos, proyectos o programas dentro de la organización.A lo largo de la dimensión vertical, se agregan los diversos proyectos que la empresa está desarrollando. Cada proyecto está dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. La inclusión de esta dimensión vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales, entrelaza los elementos de la departamentalización funcional y de producto, de allí el término matricial o matriz.Los empleados en la matriz tienen dos jefes: el jefe del departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte

de ese equipo de proyecto. La autoridad es compartida entre los dos gerentes.Para trabajar de manera eficaz, los dos gerentes deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes.Ventajasa) Permite reunir varios expertos en un equipob) Mayor flexibilidad de la organizaciónc) Permite asignar los recursos a los proyectos de mayor importancia desde el punto de vista estratégico.d) Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas funcionales de la organización.e) Los miembros tienden a motivarse más.f) Sirve para el entrenamiento de cadena de jefes.g) Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos.Desventajas.a) El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflicto.b) Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a dos jefes.

Diseños de organización matricial

Cada forma de diseño organizacional tiene su propio conjunto de ventajas y desventajas. Si se adopta la estructura funcional, los proyectos se atrasan; si se elige la organización de proyecto, las tecnologías son menos desarrolladas. “El diseño matricial intenta lograr los beneficios de ambas".Al diseñar este tipo de organización matricial, uno se enfrenta al problema de elegir agrupar actividades que se refieren a un producto común, cliente común, área geográfica común, funciones comerciales comunes (comercialización, ingeniería, etc.) o procesos comunes cada uno tiene beneficios y costos.La estructura funcional facilita la adquisición de insumos especializados (contratación de especialistas específicos, y reunión de recursos y tiempos especializados). Ofrece además una carrera a los trabajadores; así la organización puede contratar, utilizar y retener especialistas.Las capacidades de este tipo de organización son necesarias para que siga desarrollando productos altamente tecnológicos. Sin embargo, las tareas que la organización debe desempeñar requieren diversas cantidades de recursos especializados aplicados en secuencias variables. Se crea el problema de que, para que se puedan completar simultáneamente todas las tareas a tiempo, requiere gran cantidades de información y de tiempo.La forma de producto o proyecto tiene el conjunto de beneficios exactamente opuesto. Facilita la coordinación entre las especialidades para lograr la terminación a tiempo y para ceñirse a las metas presupuestarias. Pero si se tiene dos proyectos y cada uno requiere, por ejemplo, de un ingeniero electrónico de media jornada y de un ingeniero electromecánico de media jornada, la organización de proyecto debe o contratar dos ingenieros eléctricos y reducir la especialización, o contratar a cuatro ingenieros (2 electrónicos Y 2 electromecánicos) e incurrir a duplicación de costosEn los '60, en plena carrera espacial, las firmas aeroespaciales se enfrentaban a una situación que tanto el desempeño técnico como la coordinación eran importantes: el resultado fue el diseño matricial.¿Cómo elegir un Diseño? Si bien no todas las empresas se beneficiarían con una forma matricial pura, sí muchas lo harían con formas funcionales transversales.Hay un amplio margen de alternativas entre una organización funcional pura y una organización de producto pura, estando la matricial en el medio. Existe un continuo de diseños de organización entre las formas funcionales y de productos. El diseño está especificado por la elección entre la estructura de autoridad; la integración de mecanismos como las fuerzas de tareas, equipos, etc. y por el sistema de información formal.Estas variables de diseño ayudan a regular la distribución relativa de influencia entre las consideraciones de productos y funcionales en las operaciones de la firma. Luego existe una elección de mecanismo de integración, estructura de autoridad, sistemas de información y

distribución de la influencia. Los factores que determinan la elección son la diversidad de la línea de producto, la tasa de cambio de la línea de producto, las interdependencias entre las unidades, nivel de tecnología, presencia de economías de escala y tamaño de la organización.

Líneas de Producto

A mayor diversidad entre líneas de producción y a mayor tasa de cambio de los productos en la línea, mayor es la presión para moverse hacia estructuras de productos, porque se hace difícil para administradores generales y funcionales mantener un conocimiento de todas las áreas.

Interdependencia

La división funcional de los trabajadores en las organizaciones crea interdependencias entre las subunidades especializadas. Es decir, un problema de acción en una unidad tiene impacto directo sobre el buen logro de las demás unidades. Si hay tiempo, entonces los problemas funcionales pueden resolver sus propios problemas. Pero cuando hay poco tiempo (en el caso de que haya que responder rápidamente a los cambios de mercado), no es bueno que una unidad afecte directamente a otra, porque retrasa todo el procesoLuego, mientras más justa la programación, mayor es la fuerza para moverse a la derecha.

Nivel de Tecnología

La utilización de nuevas tecnologías requiere de experiencia en varias especialidades técnicas, que muchas veces se puede adquirir solamente en la misma organización. Por esto, si la organización ha de hacer un uso más efectivo de la experiencia, la forma funcional de organizar es superior. Mientras mayor es la necesidad de experiencia, mayor es la fuerza para moverse a la izquierda

Economías de Escala y Tamaño

Otro factor que favorece la forma funcional es el grado en que se usan instalaciones. Generalmente es más caro adquirir instalaciones pequeñas para divisiones de producto que algunas grandes para departamentos funcionales. Mientras mayores son las economías a escala, mayor es la fuerza para moverse a la izquierda.Ahora bien, si el tamaño de la organización es grande, menores son los costos perdidos de especialización y economías de escalas cuando se adopta la forma de producto.

La elección.

Si la estructura de la organización es funcional, muchos de los síntomas de Standard indican necesidad de cambio. ¿Están siendo llevados los ejecutivos superiores a las decisiones cotidianas en detrimento del desarrollo de la estrategia? Si la respuesta indica sobrecarga, entonces es apropiada una movida hacia una matriz. La mejor estrategia para esto es una serie de movimientos hasta que desaparezcan los cuellos de botellas.Si la organización está organizada según producto, los movimientos hacia una matriz deben ser más sutiles: deben estar motivados por la monitoria de los medios tecnológicos respectivos

Basados en equipos

También denominada departamentalización por fases del proceso o por procesamiento o, incluso, por tipos de maquinarias; la utilizan con frecuencia en las empresas fabriles en los niveles inferiores de la estructura organizacional de las áreas productivas o de operaciones. Para la diferenciación y la agrupación, se establecen frecuencias en el proceso productivo u operacional o se hace una distribución y disposición racional del equipo utilizado.La departamentalización por proceso refleja en su estructura organizacional la influencia de la tecnología utilizada por la empresa. es lo que ocurre en los centros de procesamientos de datos, donde la distribución físicas de las maquinas y equipos determinan la distribución de las personas y de los materiales que se procesaran.Las ventajas de este tipo de departamentalización son las ganancias económicas derivadas de la propia naturaleza del equipo o de la tecnología. Esta última pasa a ser el foco y el punto de referencia para la agrupación de unidades y posiciones.

Basados en redes 

Un sistema según Stafford B. (1.969) “es cualquier conjunto de elementos dinámicamente relacionados”. (p.25). Según este autor, el sistema da la idea de conectividad: “El universo parece estar formado por conjuntos de sistemas, cada uno de los cuales está contenido a su vez en otro aun mayor, a la manera de un conjunto de ladrillos en una construcción”.Desde el punto de vista práctico un sistema puede definirse como un conjunto de elementos relacionados entre sí, que realizan una actividad para alcanzar un objetivo, operando sobre entradas (datos, energía o materia) y proveyendo salidas (información, energía o materia) procesada. Los elementos, las relaciones entre ellos y los objetivos constituyen los aspectos fundamentales en la definición de un sistema. La red que caracteriza las relaciones entre los elementos (red de comunicaciones entre los elementos) define el estado del sistema, esto es, si está llevando a cabo todas esas relaciones (estados dinámico o estable) o no. Las líneas que forman la red de relaciones constituyen las comunicaciones existentes en el sistema. Al mismo tiempo los recursos humanos se convierten en el pilar absoluto de la empresa. Son la clave para marcar la diferencia. Se concibe la empresa como una organización que aprende. Los empleados pasan de ser “trabajadores por y para la producción de bienes y servicios” a ser “trabajadores por y para la producción de conocimiento”. Se establecen mecanismos de información y de conocimiento que permitan a la organización crear una red interna de compartición y acceso a todas las fuentes de información posible. Asimismo, se integran los sistemas de información con los sistemas de inteligencia empresarial que permiten una alineación de la información que fluye en la compañía con la estrategia a seguir. La cuestión del control en la nueva organización es mucho más compleja que en la era de la organización industrial, donde la jerarquía vigilaba directamente el comportamiento y rendimiento de los trabajadores. De este modo, el rol de la dirección trabaja otras cualidades y competencias de liderazgo basadas en la delegación, gestión de equipos, gestión de redes y contactos (ya sean propios o de la organización) y tolerancia al cambio y la incertidumbre. Como un sistema de naturaleza compleja, las fronteras de la organización son orgánicas, se modifican continuamente, según cómo evolucionan las redes en que está incluida la empresa. Esto provoca la necesidad de crear mecanismo de cooperación externa, de modo que la empresa red es una estructura social vinculada a un territorio, caracterizada por una alta densidad de interacciones sociales. A raíz de todo esto ¿qué necesita una empresa en red? Un compromiso de la dirección, tomando conciencia de la necesidad de cambio de mentalidad empresarial y formal de la organización.Para que las empresas puedan comenzar a operar bajo los principios de las organizaciones en red, los directivos deben adoptar nuevas formas de dirección y gestión de las organizaciones. Han de desarrollar habilidades que les permitan afrontar los retos de dirigir organizaciones auto-organizadas.Otra palanca para el cambio es la introducción de nuevos procesos, organizativos o de servicio a través de la innovación. En este sentido debe entenderse la innovación como consecuencia del cambio y no viceversa; surge como proceso adaptativo constante al entorno en el que se encuentra

una organización y como necesidad de ésta de ser espejo de su entorno y mercado.

Híbridos

Las corporaciones o grupos empresariales se han organizado históricamente de forma centralizada o descentralizada, tratando de encontrar una fórmula perfecta, que les alejase ahora de los problemas de un modelo, y pasado un tiempo, del otro. La solución es encontrar un modelo híbrido.Los grupos centralizados consiguen economías de escala, pero pierden flexibilidad y cercanía al cliente, con lo que no se adaptan a las necesidades cambiantes de los mismos.Los descentralizados caen, por el contrario, en la duplicación de recursos y en la infrautilización de capacidades por un lado, y por otro en la no homogeneización de sus procesos y políticas. Ello genera agravios comparativos, y hace difícil la agregación de datos, entre otros problemas. El resultado puede ser el contrario de lo que se espera: confusión y más coste.Algunos grupos o corporaciones han conseguido encontrar una filosofía equilibrada entre la centralización y la descentralización, creando organizaciones híbridas, tomando lo mejor de ambos enfoques.Como resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas se crea la organización línea – staff (staff=personal), también denominada organización jerárquica – consultiva. Una organización híbrida puede surgir desde una centralizada o desde una descentralizada.La estructura híbrida descentraliza las decisiones en las unidades de negocio, y centraliza las funciones administrativas en el staff corporativo. Dicho de otro modo, las unidades de negocios actúan como empresas más pequeñas y ágiles en relación con el negocio y los clientes, pero permiten a la corporación maximizar las economías de escala que se deriven del tamaño global del grupo. Y también homogeneizar políticas, compartiendo una identidad corporativa externa o no, pero manteniendo una filosofía corporativa común y compartida.La organización híbrida reparte el staff entre una parte en las unidades de negocios, pero orientada a los procesos de negocio y al cliente, y otra en unidades de servicios compartidos al nivel corporativo, actuando como proveedores internos de servicios. El staff corporativo tiene claro que son clientes suyos las unidades de negocios tanto como la corporación.En la organización línea – staff existen órganos de líneas (órganos de ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y consultoría) que mantienen relaciones entre sí. Los órganos de líneas se caracterizan por la autoridad lineal y el principio jerárquico, mientras que los órganos de staff presentan asesoría y servicios especializados. (Ver anexo B fig. 5)Organizaciones virtuales La revolución de la información y el Internet han permitido que se lleven cambios en la forma en que las organizaciones e individuos se relacionan. Sin embargo muchas veces los medios o las herramientas se confunden con los objetivos. El Internet y todas la tecnología de la información son herramientas no son el objetivo en sí. Mucha gente envuelta en la fiebre de la Internet ha perdido de vista los cambios más grandes que están sucediendo a nuestro alrededor. La forma en que los individuos y las organizaciones se relacionan está cambiando. Esto cambios son forzados por fenómenos como la globalización, le economía del conocimiento y la competencia. A estos factores se les llama fenómenos estructurales. Los individuos y las organizaciones responden a estos fenómenos estructurales implementando estrategias que les permitan competir en el nuevo entorno. Las estrategias que se pueden implementar están limitadas a la tecnología disponible. Aquí es donde entra la tecnología de la información. Todas estas tecnologías nos permiten comunicarnos y relacionarnos de manera distinta lo que potencializa nuevas estrategias. El proceso de ser una organización multinacional consistía en establecer oficinas con personal de la empresa en distintos países. Esto usualmente requería trabajo legal, supervisión financiera y movilización de personal. Para poder administrar estas operaciones era necesario coordinar y consolidar información lo cual requería de personal calificado en las oficinas centrales y usualmente llevaba tiempo. Este costo representaba una barrera de entrada para nuevos participantes. El Internet y la comunicación electrónica permiten tener acceso a comunicaciones a bajo costo. Un portal de Internet puede recibir visitas de personas de todo el mundo y tomar pedidos directamente del consumidor. Se pueden hacer contactos globales y ser

multinacional en pocas semanas. Las tecnologías emergentes de comercio electrónico están democratizando las oportunidades de negocio. El entorno competitivo está forzando a que cada día más empresas dejen atrás el viejo paradigma de tratar de dominar todas las disciplinas necesarias para producir y mercadear bienes y servicios, en su lugar están contratando agentes externos que pueden realizar estas tareas de una manera mejor. Administrar esta intrincada red de socios, contratistas y trabajadores independientes o “freelancers” se está volviendo tan importante como administrar las operaciones internas. El viejo modelo de negocio que se apoyaba en activos fijos, capital financiero y economías de escala es vulnerable a organizaciones más pequeñas que utilizan nuevas tecnologías de coordinación para ser más ágiles, reducir costos y ser expertos en sus competencias principales. A este nuevo modelo de negocio, la organización del nuevo siglo se le llama organización virtual. Virtual se define como algo que no existe en la realidad. Así que una definición típica de organización virtual es “una red temporal de agentes independientes enlazados por tecnología para compartir conocimientos, costos y acceso a los mercados”. Otras definiciones se enfocan hacia organizaciones que no posee un lugar físico fijo, una organización distribuida geográficamente y cuyo trabajo es coordinado por medio de comunicación electrónica. Individuos y pequeñas organizaciones pueden operar internacionalmente por medio de una computadora personal desde su propia casa. Las nuevas organizaciones u organizaciones virtuales serán redes de individuos que se reúnan a realizar actividades con objetivos muy específicos y se comunicaran a través de medios electrónicos. Estas organizaciones se dedicaran a actividades específicas en las que su grado de conocimiento les permita diferenciarse de la competencia.

Publicado por Equipo 2 en 12:17